RelatóRio de sustentabilidade 2012 - Embraco > Home de intercâmbio e vagas para que as pessoas trabalhem fora de seus países de origem. É um ambiente que valoriza as di-ferenças

RelatóRio de sustentabilidade2012

RelatóRio desustentabilidade2012

3MensaGeM

12GestÃo

18sustentabi- lidade

25inoVaÇÃo e eFiCiÊnCia eneRGÉtiCa

29Pessoas

37Cadeiade ValoR

41ConteÚdo GRi

68CRÉditos

4PeRFil

2MENSAGEM GESTÃO SUSTENTABI- LIDADE

INOVAÇÃO E EFICIÊNCIA ENERGÉTICA

PESSOAS CADEIADE VALOR

CONTEÚDO GRIPERFIL

aPResentaÇÃoPelas páginas deste relatório, o leitor é convidado a nos conhecer melhor, entender o que fazemos e, acima de tudo, como fazemos. esta publicação é uma ferramenta de comunicação muito impor-tante, que mostra a nossa visão de mundo e descreve como agimos para sermos protagonistas em questões relevantes, como redução do uso de recursos naturais e questões sociais.

Por isso, o relatório foi escrito para todos, sejam leigos ou técnicos. Para todos os nossos gestores, todos os nossos funcionários, todos os nossos parceiros, todos os nossos acionistas, todas as comunidades onde estamos inseridos e qualquer pessoa interessada em questões de sustentabilidade.

aqui, você entenderá como a inovação é capaz de construir e criar produtos com respeito ao meio ambiente. nossos com-pressores são formulados para consumir menos energia e utilizar o mínimo possí-vel de matérias-primas.

o Relatório de Sustentabilidade embraco 2011 também mostra nossas políti-cas internas para valorizar as pessoas. apresentamos diversas iniciativas para dar mais segurança aos funcionários e para reconhecermos o bom trabalho que executam, além de ações fora da empre-sa, como o apoio à educação ambiental. nossa estrutura de gestão e governança integra o relatório, assim como os com-promissos assumidos globalmente por meio de assinaturas de protocolos.

elaboramos o relatório com base na Global Reporting initiative (GRi), uma organização não governamental que desenvolve diretrizes globais para a elabo-ração de relatórios. ao adotarmos a GRi, nós nos comprometemos com conceitos internacionais, junto de outras grandes empresas, que compartilham as mesmas preocupações que nós. os indicadores GRi estão marcados com destaque neste relatório e podem ser facilmente consul-tados pelo leitor.

Com este relatório, estamos divulgando as nossas ações e aprimorando a nossa rela-ção de transparência com nosso público.

a embraco busca inovar para criar produtos que respeitem o meio ambiente




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MensageM do presidente

Futuro brilhanteestamos caminhando com passos fortes por uma trilha muito promissora. a embraco tem um futuro brilhante pela frente. nossos planos são bem claros, e sabemos aonde queremos chegar. Queremos ser uma em-presa cada dia mais global, mais inovadora e mais relevante para um planeta sustentável. Continuaremos focando nossa atenção no desenvolvimento de pessoas, de equipes que proporcionam um desenvolvimento tecnológico tão intenso como o vivenciado em nossa empresa.

oferecemos treinamentos, workshops, opor-tunidades de intercâmbio e vagas para que as pessoas trabalhem fora de seus países de origem. É um ambiente que valoriza as di-ferenças entre as pessoas, entre as culturas e entre as formações profissionais. aqui, as diferenças se completam. Somente equipes comprometidas e conscientes de sua impor-tância podem preparar a empresa para en-carar os desafios do mercado, em equilíbrio

com as demandas sociais e ambientais. eu também gostaria de enfatizar a relevância de termos pessoas que desenvolvem os funcionários e desafiam nossos parceiros. São líderes que fazem toda a diferença no dia a dia e nos nossos planos estratégicos. Completa o cenário de nosso compromisso com os temas socioambientais a nossa adesão ao Pacto Global, desde 2005.

em 2011, a embraco comemorou 40 anos de fundação. uma trajetória que continuará sendo reconhecida pela dedicação intensa à inovação. Particularmente, sou um apaixo-nado pela tecnologia, pela pesquisa e pelo desenvolvimento. a inovação é a razão da existência da embraco. É a nossa força. a inovação nos move, e é o fruto dela o que nos destaca dos concorrentes em todo o mundo: por exemplo, fizemos 69 pedidos de patentes em 2011, sendo 62 referentes a invenções. Seguiremos pesquisando muito para chegarmos a produtos cada vez mais

eficientes, com menor consumo de energia e menos uso de matéria-prima.

nós temos um plano de trabalho e de expansão em todas as regiões, com ênfase na Ásia, por causa do crescente número de oportunidades que surgirão nos próximos anos naquela região. Mas ressalto que também temos investimento em todas as fábricas. em 2011, iniciamos a operação da nossa nova fábrica no México e ampliamos a capacidade de produção na eslováquia, onde a embraco incluiu uma nova linha para a produção de compressores eM, de alta eficiência energética. assim, o eM passou a ser o único compressor fabricado em todas as nossas fábricas.

Fico feliz em participar dessa história. Falo isso não apenas por ser o presidente da empresa desde abril de 2012, mas com a experiência de quem entrou na embraco como estagiário, há 25 anos.

De lá para cá, passei por diversos cargos, participei de vários projetos e atuei em áreas distintas. Conheci muitas pessoas e posso afirmar que nossa cultura de buscar a excelência no que fazemos, os valores estabelecidos e os pilares que nos guiam estão arraigados em todos os cantos. nos-sa empresa possui uma governança muito sólida, preocupada em gerar valor para toda a cadeia envolvida. nosso trabalho tem um objetivo claro: impactar todos os nossos públicos de maneira positiva.

a embraco é uma empresa única, sólida e visionária. Somos líderes de mercado, mas, acima disso, queremos ser líderes de pessoas. Queremos inspirá-las e motivá-las a construir um futuro brilhante, um futuro inovador, um futuro sustentável.

roberto H. Campos presidente da embraco

Em 2011, a Embraco comemorou 40 anos de uma trajetória reconhecida pela dedicação intensa à pesquisa e ao desenvolvimento.

MensageM




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ela reconhece a tensão da rede e ajusta automaticamente a voltagem que alimen-ta o equipamento. de forma pioneira, a empresa desenvolveu uma solução com-pacta, completa e comercialmente viável.

o novo modelo agradou fabricantes, varejistas e consumidores. os consumido-res não precisam mais se preocupar em comprar eletrodomésticos que funcionam apenas com um tipo de tensão. Já os fabricantes e varejistas poderão dimen-sionar melhor os estoques e planejar com mais precisão a logística de distribuição (leia mais à página 20).

a embraco foi fundada em 1971, na cidade de Joinville, santa Catarina (brasil), onde mantém a sua sede. a empresa passou por uma reorganização societária em 2006 e se uniu à fabricante de eletrodomésticos Mul-tibrás, formando, no brasil, a Whirlpool s.a., controlada pela norte-americana Whirlpool Corporation, que até então era acionista de ambas as organizações. a embraco foca a produção em compressores, enquanto a Whirlpool fabrica eletrodomésticos. Por fornecer soluções de refrigeração a todo o mercado, a embraco mantém sua gestão de forma independente, com uma forte política de blindagem que garante o sigilo de informações, protegendo o seu negócio e o de seus clientes.

a tecnologia é o diferencial da embraco para garantir a liderança em seu setor

PeRFil

QueM soMosnós, da embraco, lideramos o mercado mundial na fabricação de compressores para refrigeração. os produtos são utiliza-dos em equipamentos domésticos, como geladeira, freezer e ar-condicionado, e tam-bém em máquinas industriais, como balcão de frigorífico. nosso maior diferencial é a tecnologia. o desenvolvimento tecnológi-co é o que nos possibilita lançar modelos competitivos, modernos e de alta eficiência energética – uma tendência de um merca-do no qual somos referência mundial.

em 2011, destacamos o lançamento do primeiro compressor bivolt do mundo, um imenso desafio do setor. Para produzir equipamentos de refrigeração em modelo bivolt, era necessário acoplar transforma-dores de tensão. só que esses transfor-madores são muito grandes, o que reduz o espaço livre dentro do produto final e também aumenta os custos de fabricação. nossa solução para driblar o problema foi desenvolver uma placa eletrônica especial.




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eMbRaCo Mais FoRte no MÉxiCoum dos eventos mais marcantes para a embraco em 2011 foi o início das opera-ções de nossa nova fábrica, em agosto, na cidade de apodaca, na Grande Monterrey (México). a fábrica emprega cerca de 500 pessoas e tem capacidade de produção de 2,5 milhões de compressores por ano. Mas esses números devem aumentar ainda mais com novos investimentos. a expectativa é que, a partir de 2013, a ca-pacidade chegue a 5 milhões de unidades por ano, com um total de mil funcionários, além dos 500 empregos indiretos gerados na cadeia local de fornecedores.

a fábrica no México nasceu dentro do conceito de sustentabilidade e de “edifício verde”. os elevadores, as rampas e os acessos foram construídos com dimen-sões maiores do que as usuais, para facilitar o acesso de pessoas com defici-ência. a embraco México conta também com sistemas de controle de temperatura de água e de consumo de energia. além

disso, usa equipamentos de alta eficiência energética e tem o gás natural como sua principal fonte de energia.

toda a construção foi projetada para valorizar o uso de luz natural e a venti-lação e adotou o uso de paredes com isolamento térmico. esse conjunto ajuda a fábrica a reduzir o consumo de energia para iluminação e para refrigeração das dependências internas.

Com a nova unidade, a embraco aumen-tará a produção do compressor eM, um compressor que atende ao nicho de alta eficiência energética. a fabricação atende-rá à demanda de consumidores do México e dos estados unidos.

A fábrica no México foi projetada como um “edifício verde”, para atender a vários critérios de sustentabilidade.




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alCanCe Globala embraco possui unidades interligadas e complementares em seis países, distribu-ídos em três continentes. além do brasil, onde iniciamos nossos trabalhos, fincamos bandeira na China, na eslováquia, na itália, nos estados unidos e no México. a fábrica mexicana, somada à expansão das insta-lações na eslováquia, aumentará a nossa capacidade de produção de 32 milhões de compressores/ano para quase 35 milhões de compressores/ano. no total, temos cinco fábricas de compressores, três fábricas de componentes para compresso-res e uma fundição. nossos produtos são vendidos em mais de 80 países.

Funcionários por país (dados de dezembro de 2011)

Brasil 6.901

Itália 624

Eslováquia 2.351

China 2.176

Estados Unidos 59

total 12.108

Missãooferecer soluções inovadoras para uma melhor qualidade de vida

Valoresdiversidade com inclusãoespírito de vitóriaintegridadeRespeitotrabalho em equipe

Pilares

Pessoas

Liderança tecnológica &

inovação

Excelência operacional

Crescimento de receita e geração

de valor Sustentabilidade

1 eMbRaCo estados unidossuwanne, Georgia

depósito e escritório comercial

2 eMbRaCo MÉxiCoapodaca, Monterrey, nuevo léon

Fábrica de compressores e escritório

3 eMbRaCo bRasilJoinville, santa Catarina

sede, escritório, fábrica de compressores, fábrica de componentes eletrônicos e fundição

itaiópolis, santa CatarinaFábrica de componentes e sistemas de refrigeração

4 eMbRaCo CHinabeijing

escritório e fábrica de compressores

QingdaoFábrica de componentes eletrônicos

5 eMbRaCo esloVáquiaspisská nová Ves


6 eMbRaCo itáliaRiva Presso Chieri


1

2

3

4

5

6




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a noVa MaRCa eMbRaCo

deliVeRinG intelliGent PeRFoRManCe (entReGa de PeRFoRManCe inteliGente)

a entrega de Performance inteligen-te implica entender o que os usuários dos nossos produtos consideram como inteligência e atender a essa expectativa. a cada dia devemos estar mais e mais conectados ao mercado, oferecendo solu-ções únicas e úteis.

CultiVatinG Passion (CultiVa o MelHoR das Pessoas)

Formar equipes talentosas é unir pesso-as apaixonadas pelo que fazem e com o desejo de buscar mais desafios. É formar profissionais inovadores, que sabem traba-lhar em meio à diversidade de pessoas e de culturas. Cultivar o melhor das pessoas é incentivar funcionários a reconhecer o seu papel de líder dentro da empresa e na sociedade.

sHaPinG tHe Global sCenaRio (diReCiona o CenáRio Global)

estamos em contato constante com diferentes regiões, países e culturas, o que nos oferece uma boa vantagem compe-titiva. ao mesmo tempo, lembra-nos de nossa responsabilidade de líderes que somos, trazendo a possibilidade de ajudar outras pessoas, outras companhias e nos-sos clientes, mostrando a eles o que está acontecendo ao redor do mundo.

tRansCendinG tHe FutuRe (Vai alÉM do FutuRo)

depois de 40 anos, continuamos sendo uma empresa muito moderna, graças aos movimentos e esforços em busca de inovação e tecnologia. ir além do futuro é olhar para o futuro, agir no futuro e ser o futuro, investindo em pesquisa e desen-volvimento, antecipando tendências e expandindo o conhecimento.

em 2011, renovamos nosso posicio-namento de marca, acompanhando a evolução do nosso negócio. o marco desse novo posicionamento foi a mudan-ça na logomarca, que traz os conceitos de movimento e renovação por meio de seu design ao mesmo tempo simples e moderno.

o novo posicionamento reflete nosso entendimento sobre como devem ser a liderança da embraco no mercado e o relacionamento com todos os nossos públicos. ele está expresso em quatro valores, que são a base de nossa atitude.

em cada um deles, encontra-se uma dupla ideia, que dialoga entre potencial e desafio, entre presente e futuro. neste relatório, os quatro valores permeiam todos os assuntos, e o leitor é convidado a entender melhor como a nova marca é in-trínseca a cada passo dado pela embraco, desde a rotina diária nas fábricas até as decisões estratégicas.

o design da nova marca prioriza movimento e renovação




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noVa lideRança

O ano de 2011 marcou o início de mudanças na gestão que foram consolidadas em 2012, intensificando a natureza global da companhia e fortalecendo sua diversidade cultural.

ao longo de 2011, nós nos preparamos para importantes mudanças em nossa gestão. Mudanças que começaram a ser implantadas no primeiro semestre de 2012 e que valorizam a troca de melhores práticas, intensificam a natureza global da empresa e aceleram o progresso da diversidade cultural.

o principal destaque da nova fase da embraco é a mudança da Presidência. João Carlos brega, que assumiu o cargo de presidente há cerca de três anos, re-cebeu outra missão. brega agora preside a Whirlpool latin america. em seu lugar entra Roberto Campos, vice-presidente de negócios e Marketing e da eeCon. Campos juntou-se à embraco em 1987. Passou por funções de gerências em di-versas áreas e também atuou como vice--presidente de P&d e Procurement. É um movimento que fortalece nossa estratégia de expansão de liderança tecnológica aliada às demandas de mercado, impul-sionando nossa expertise em inovação e

valorizando ainda mais o relacionamento com os clientes.

a Vice-presidência de negócios e Marke-ting foi assumida por Reinaldo Maykot. desde 2009 ele respondia pela diretoria de negócios para Refrigeração doméstica, por meio da qual participava da condução dos negócios globais para esse setor. Para essa posição, a embraco promoveu o italiano Pierluigi Zampese.

henrique haddad (que atuava como CFo e VP de Recursos humanos da embraco) foi para a Whirlpool latin america. no lu-gar de haddad, a embraco escalou arthur azevedo, na função de vice-presidente de Finanças, ti e Planejamento estratégico.

a estrutura ainda conta com uma novi-dade que fortalece a diversidade cultural

da embraco. ursula angeli é a primeira mulher a assumir uma posição de vice--presidente. ela assumiu a área de Recur-sos humanos, que antes era acumulada por henrique haddad (agora a direção é composta por cinco vice-presidências). ursula trabalha na área há mais de 16 anos e há sete anos atua na Whirlpool. na companhia, ocupava a função de diretora de desenvolvimento organizacional.

em relação à diversidade cultural, vale citar também que, mais uma vez, a uni-dade da embraco na itália será coman-dada por um italiano, Giuseppe daresta. ele assume o lugar do brasileiro emerson Zappone, destacado para ser o novo di-retor da embraco brasil. luis Felipe dau, antes diretor da fábrica brasileira, passou a atuar como diretor da embraco China em maio de 2012.

outra mudança na gestão foi o desmem-bramento de Procurement da Vice-Pre-sidência de P&d. a área de Procurement passou a se reportar diretamente ao presidente da embraco, sob a liderança de andré Vincent.

PresidenteRoberto Campos

Vice-presidente de P&dMarcio todescat

Vice-presidente de operações, Gestão e sustentabilidadelainor driessen

Vice-presidente de negócios, Marke-ting e eeConReinaldo Maykot

diretor Corporativo Jurídicobernardo Gallina

Vice-presidente de RHursula angeli

diretor Corporativo de Materiaisandre Vincent

Vice-presidente de Finanças, ti e Planejamentoarthur azevedo




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Casos registrados pelo Comitê de Ética

Hotline 4

Outros 9

Total 13

Concluídos 11

Pendentes 2 (brasil)

telefônica direta) ou um e-mail, caso per-cebam que conceitos éticos e de conduta não estão sendo seguidos de alguma forma na empresa. em 2011, a embraco concluiu 11 contatos, sendo sete no bra-sil, três na eslováquia e um na itália.

o diálogo com os funcionários ajuda a manter o bom relacionamento

aValiaÇões inteRnaso Comitê executivo, chamado na embraco de staff do Presidente, cuida do planejamento econômico, ambiental e social da embraco e supervisiona se a companhia segue corretamente os padrões internacionais adotados, além dos códigos e princípios internos de conduta. outra função do comitê é avaliar o desempenho da organização e dos executivos, por meio de avaliações trimestrais. anualmen-te, a empresa mapeia e acompanha os principais riscos do negócio usando o processo de enterprise Risk Manage-ment, assim como executa ações de mitigação.

RelaCionaMento intenso

uma das ferramentas que nos auxiliam a manter uma boa relação com os funcio-nários é a rede de canais de comunicação que a embraco disponibiliza em suas unidades. Cada país possui uma política específica. no brasil, a empresa conta com a ferramenta Canal aberto, uma rede de computadores que permite às pessoas enviar perguntas e sugestões diretamente para a diretoria. na itália, o funcionário pode fazer sugestões e consultas de ma-neira direta, com a equipe de comunica-ção da fábrica. na eslováquia, a estratégia foi colocar caixas de sugestão e uma linha telefônica direta para receber relatos sobre qualquer problema ambiental que possa ter ocorrido em virtude das opera-ções da empresa.

os chineses optaram, além da caixa de sugestões, por um endereço de e-mail que chega diretamente ao gerente-geral. na américa do norte, a intranet também permite que os funcionários expressem suas opiniões.

outro canal de relacionamento é o Comitê de Ética. os funcionários podem entrar em contato com o comitê, com garantia de anonimato, por uma hotline (ligação




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1970a empresa brasileira de Compressores s.a. (embraco) é fundada no ano de 1971, em Joinville, no estado de santa Catarina, brasil. as operações começam em 1974, com a produção dos primeiros compres-sores. as exportações têm início pouco tempo depois. os compressores começam a ser vendidos para o Peru em 1977 e, em seguida, para os estados unidos e o Canadá. É o primeiro passo da empresa no caminho de se tornar global.

1980a década é marcada pelo desenvolvimen-to da cultura de tecnologia e inovação dentro da embraco. a empresa firma, em 1982, o primeiro convênio de cooperação técnica com a universidade Federal de santa Catarina. no ano seguinte, cria a área de Pesquisa & desenvolvimento. o resultado prático fica evidente em 1987, com a chegada ao mercado do primei-

ro compressor com tecnologia 100% embraco. no mesmo ano, a empresa demonstra sua preocupação com o meio ambiente ao participar do Protocolo de Montreal, da onu, e se comprometer a criar alternativas para eliminar o uso do gás CFC.

1990ao final da década, a embraco passa a fa-bricar 21,7 milhões de compressores por ano, número alcançado graças à expansão internacional. em 1994, adquire uma fá-brica na itália. em seguida, cria uma joint venture industrial na China (a primeira de uma empresa brasileira no país). em 1998, é a vez de a eslováquia receber as operações da embraco. a década também é rica nas questões de sustentabilidade. a empresa recebe a certificação iso 9001, começa a produzir compressores para gases alternativos ao CFC, lança o VCC, modelo de alta eficiência energética, e cria o Prêmio embraco de ecologia no brasil.

2000em 2006, começa a operar no brasil com a razão social Whirlpool s.a. e segue desenvolvendo-se dentro do conceito de sustentabilidade e melhoria contínua.

assina o Pacto Global da onu em 2005, e, no ano seguinte, as fábricas de brasil, itália e eslováquia recebem a certifica-ção pela QC 80000, que tem o objetivo de eliminar substâncias nocivas ao meio ambiente. em 2007, a embraco snowflake é certificada pela iso 14001. outro fato marcante é a inauguração, em 2003, da nossa unidade de eletrônicos, a embraco electronic Controls (eeCon), focada na fa-bricação de componentes eletrônicos dos compressores. hoje, a eeCon também possui uma fábrica na China.

2010em 2010, lança mais um produto revolu-cionário, o microcompressor, que permi-tirá o desenvolvimento do frio portátil. em 2011, inicia a operação da fábrica no México, dentro dos padrões mais exigentes de sustentabilidade e ecoefi-ciência, além da expansão da fábrica da eslováquia. também define a nova marca da embraco, com quatro valores. a nova identidade deixa mais evidente o nosso desejo e o desafio de sermos uma empre-sa mais e mais global.

linha do teMPo

tecnologia e inovação marcam a nossa atuação desde 1971




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2011 →China home appliances exposition

↳eMt (R290) series: low Carbon emis-sion Pioneer award ↳embraco VCC: technology innovation award ↳eMd series: Golden heart award

→embraco ficou entre as dez companhias mais inovadoras do brasil pela revista Época Negócios, em parceria com a atKearney Consulting → international exhibition and Conference for Power electronics, intelligent Motion and Power Quality (PCiM) – convite para participar do board →Guia Exame de Sustentabilidade: uma das 20 empresas-modelo em sustenta-bilidade do brasil →Prêmio nacional Via bona, da Fundação Pontis, da eslováquia:

↳Prêmio principal pela parceria de longo prazo com o hospital local ↳Menção honrosa pela responsabilida-de para com os empregados

PRêMios

Fomos uma das 20 empresas-modelo pelo Guia Exame de Sustentabilidade




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GestÃo

nosso Jeito de tRabalhaR

o eWM aumenta a sinergia necessária para oferecermos soluções inteligentes

Como podemos permanecer líderes em um mercado tão competitivo? Como podemos nos tornar cada dia mais conectados com as demandas de nossos clientes e consumido-res e de toda a sociedade? essas perguntas precisam ser feitas diariamente, por todos os nossos funcionários. a importância dessa reflexão é tanta que foi inserida na nova marca, sob a frase delivering intelligent Performance (entrega de Performance inteligente). É um valor que expressa nosso desejo de descobrir e oferecer soluções inte-ligentes e inovadoras para todos os nossos públicos. Mas como fazer isso?

o caminho que adotamos para colocar essa reflexão em prática é aplicando o embraco Way of Management (eWM), o Modelo de Gestão embraco. o eWM de-monstra o nosso jeito de gerir a empresa. É um conceito que direciona a empresa a tornar-se cada dia mais integrada, com diferentes áreas que dialogam entre si.

o objetivo é atuar de forma unida e coesa por meio da melhoria de processos e do uso de métodos e ferramentas de gestão. na prática, o eWM aumenta a sinergia in-terna e define como as áreas devem agir em conjunto, buscando aprimorar a efici-ência e melhorar o serviço aos clientes.

em 2011, vivemos uma experiência impor-tante para consolidar a gestão por proces-sos. um exemplo é o processo demand Management, implementado em 2011, que faz parte do macroprocesso supply Chain Management (veja lista de macroprocessos na página a seguir). o demand Manage-ment permite que a demanda de longo prazo (que varia de quatro a 18 meses) seja planejada com mais precisão, graças a um trabalho integrado entre áreas distintas. os setores de vendas, mercado e análises estatísticas fornecem informações que, analisadas de maneira interligada e contex-tualizada, compõem um planejamento mais adequado e eficiente.




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A identificação de oportunidades de melhoria, por meio das avaliações das unidades, ajuda a Embraco a tomar decisões para desenvolver o time de diretores e trabalhar focada em sua gestão de processos.

na avaliação de 2011, o setor corporativo destacou-se pelos seguintes itens:

→conscientização sobre gestão de riscos; →plano de sucessão; →gestão por processos e padronização; → refinamento e padronização da gestão de indicadores; → reposicionamento da marca embraco e aplicação dos valores; → relação de causa e efeito entre ações e resultados obtidos.

ao longo do ano, também realizamos trei-namentos como parte integrante do por-tfólio da ambientação em todas as nossas unidades. são treinamentos que consoli-dam ainda mais o conceito do eWM entre os nossos funcionários e gestores. outro destaque é o desenvolvimento da Gestão da Rotina na Manufatura (leia mais na página 34).

Para manter o eWM sempre vivo e dinâ-mico, é necessário avaliar, de tempos em tempos, como estamos evoluindo em relação às nossas práticas de gestão. essa reflexão acontece anualmente, sendo uma grande oportunidade de aprendiza-do. em 2011, a avaliação foi realizada em duas etapas e foi baseada nos critérios do Prêmio nacional de Qualidade (PnQ) e em requisitos internos, estabelecidos pela própria embraco. a primeira etapa avaliou os nossos “Processos”, para entender a evolução das práticas de gestão. Junto de um consultor externo, realizamos diversos workshops e entrevistas com vários fun-cionários, de diferentes áreas da empresa.

nas conversas, perguntamos a opinião deles sobre a aplicação prática de sete critérios (liderança, estratégias e pla-nos, clientes, sociedade, informações e conhecimentos, pessoas e processos). as respostas, junto com a análise de outras

fontes externas, como prêmios e reconhe-cimentos recebidos pela empresa, ajudam a compreender de que forma a gestão pode contribuir para melhorar o nosso dia a dia, quais os pontos fortes e onde estão as oportunidades de melhorias.

um dos destaques apontados pela ava-liação das unidades em 2011 é o social development, que evoluiu 25% em relação ao ano anterior. Por outro lado, a coopera-ção entre as áreas apareceu como um item a melhorar. a identificação dessa oportu-nidade de melhoria ajudou a embraco a tomar a decisão de desenvolver o time de diretores e trabalhar mais focada na gestão por processos. assim, disseminamos a cultura de que os profissionais trabalham para toda a empresa, não apenas para um departamento, e incentivamos as áreas a atuar e dialogar de maneira mais intensa.

a segunda etapa de avaliação é chamada de “Resultados”. nesse momento, analisa-mos o comportamento de indicadores que englobam toda a empresa. um exemplo são as informações financeiras, como faturamento, custos e fluxo de caixa. Com o levantamento em mãos, comparamos o resultado alcançado com as metas esti-puladas e com os resultados obtidos por outras companhias do mercado mundial.

em 2011, o resultado da avaliação nas duas etapas (Processos e Resultados) colocou a embraco no nível de maturi-dade 6. essa é a faixa de pontuação de empresas consideradas líderes no seu ramo de atuação. Para 2012, nossa meta é subir mais um degrau e chegar ao nível 7, estando no mesmo patamar de em-presas premiadas por prêmios nacionais como o PnQ.

o eWM é avaliado frequentemente para manter-se vivo e dinâmico




CONTEÚDO GRIPERFIL

eMPResa inteGRada

Para aprimorar ainda mais a nossa gestão e nos prepararmos para os desafios glo-bais, estamos desenvolvendo a gestão por processos através do projeto evolution. a ideia é identificar e redesenhar proces-sos internos, para nos proporcionarem mais agilidade e velocidade. Passamos a encarar a empresa como algo mais inte-grado, retirando as barreiras que dividem suas áreas.

dessa forma, a informação e o conheci-mento circulam mais rápido, aumentando em muito a nossa eficiência. um processo de marketing, por exemplo, conta com a participação e o trabalho de funcionários de diversos setores, unidades e países, como inovação, Recursos humanos e Cadeia de suprimentos. todos contribuem de alguma forma para ajudar o processo.

até 2011, os seguintes processos foram trabalhados:

→supply Chain Management; → innovation Management; →Marketing & Customer Management; →People Management; →Finance Management.

até 2011, foram desenhados e validados 249 modelos de processos. outros 498 estão na etapa de desenho ou de avalia-ção. os mapeamentos são desenvolvidos segundo as prioridades estratégicas da embraco. em 2012, temos cerca de 18 projetos em andamento para revisão e criação de processos.

lean thinKinGlean thinking é a filosofia que guia nossos esforços para sermos uma empresa cada vez mais eficiente. Lean significa leve, enxuto. nossa ideia é deixar a embraco exatamente assim: sem gordura, sem desperdícios. na prática, isso significa uma obsessão por detalhes, que, somados, resultam em grandes conquistas. Procu-ramos evitar transportes desnecessários, mantemos sempre a produção ajustada ao consumo e cuidamos dos equipa-mentos para que operem da melhor maneira possível.

Mas como podemos detectar esses pe-quenos detalhes que fazem a diferença? nossa resposta para essa pergunta está no Mapa de Fluxo de Valor, um planejamento semestral que descreve as oportunidades de melhorias nas unidades, priorizando a execução de cada uma delas. Com o mapa em mãos, os gestores convocam reuniões para cuidar de cada oportunidade.

são melhorias em diversas áreas: segu-rança, trabalho padronizado e sistema de abastecimento. essas reuniões ou grupos que lutam contra o desperdício são chamados de gemba kaizen (me-lhoria contínua, em japonês). os kaizens também precisam ser leves e enxutos. Recebem uma única missão e levam, em média, uma semana para achar a solução para a oportunidade levantada.

Kaizen eM nÚMeRosChina: 69 kaizens (34% relacionados a trabalho padronizado para aumento de produtividade) eslováquia: 79 kaizens itália: 63 kaizens (39% relacionados a tPM para aumento de eficiência dos equipamentos) brasil: 227 kaizens

na eeCon Qingdao, o time se reúne em kaizen para tratar de segurança no trabalho




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PadRoniZação das oPeRações

aumento da produtividade (compressores produzidos por hora)

Fábrica comparação de evolução em % – 2010 e 2011

Brasil 3,8%

China* 7,1%

Itália 10,7%

Eslováquia** 7,2%

*não consideramos o módulo da linha eM 3.4.**não consideramos a linha eM, implantada em 2011.

os kaizens tiveram um ano importante dentro da nossa estratégia de nos conso-lidarmos como uma empresa global. em 2011, foi realizado um extenso projeto, com o objetivo de padronizar os procedi-mentos operacionais em todas as linhas de produção. um exemplo é o checklist de inspeção de condições básicas (proce-dimento do operador para assegurar o trabalho correto).

ao seguir uma lista de ações preestabe-lecidas, os funcionários confirmam se o material correto está disponível e se o equipamento está funcionando adequa-damente. o resultado é mais segurança e precisão. além disso, a padronização

aperfeiçoou outros mecanismos, como os documentos das estações de trabalho, as ferramentas de gerenciamento dos supervisores e a formalização dos fóruns de processos de análise crítica.

Graças à estratégia da padronização, podemos otimizar o controle de inspeção preventiva, detectar problemas com an-tecedência e agir de maneira rápida para corrigir os desvios nos processos. a simpli-ficação dos padrões também aumenta a sinergia e o alinhamento entre as fábricas, tornando a nossa manufatura ainda mais eficiente. o projeto está em fase de certi-ficação das áreas piloto – que funcionam como modelos para expansão nas demais

os kaizens são parte fundamental para nossa estratégia global

áreas –, mas já percebemos grandes be-nefícios no dia a dia, como a redução de desperdício, o aumento de confiabilidade e o controle melhor de riscos.

os resultados das várias medidas que to-mamos ao longo do ano também podem ser expressos na melhoria da eficiência. Registramos aumento superior a 3,5% da nossa taxa de produtividade, se compara-da à de 2010.




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Rotina eFiCiente

equipe de operação na implantação e no uso correto dos padrões.

em 2011, conseguimos integrar a pa-dronização da gestão da rotina a outras iniciativas já existentes na embraco, como manutenção autônoma, help chain, certi-ficação de mão de obra e bbs (leia mais na página 34). outro exemplo importante é a integração da gestão da rotina ao nosso programa de controle de qualidade. desenvolvemos um checklist de inspeção de condições de 5s, segurança, qualida-de, produção e manutenção que indica as condições corretas para operação. Garantir essas condições nos traz maior eficiência e melhores resultados.

ao longo de 2011, iniciamos o processo de gestão da rotina de manufatura. É um processo que busca padronizar as atividades de gerenciamento da manu-fatura em todas as fábricas para reduzir o número de falhas durante a produção. assim, melhoramos nossa eficiência e ganhamos mais previsibilidade nos resultados. Pela gestão da rotina, reduzi-mos em até 30% a quantidade de falhas nos processos de produção. o projeto foi colocado em prática com a criação de comitês em cada uma das plantas. os comitês são interdisciplinares, formados por profissionais de diversas áreas, que mapeiam e identificam as oportunidades de melhorias e orientam e auxiliam as

CíRCulos de MelhoRiasa melhoria contínua dentro da embraco também conta com o apoio de voluntários que formam os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ). os grupos concentram--se em achar oportunidades para melhorar a rotina das fábricas e cortar desperdícios. Podem ser detalhes simples, como reduzir o consumo de água ao lavar as mãos, ou até mesmo desenvolver equipamentos que tornem o trabalho mais eficiente.

Para incentivar a participação dos fun-cionários, a embraco oferece brindes, prêmios, reconhecimentos e até mesmo viagens a eventos para a troca de in-formações e experiências com CCQs de outras cidades, estados e empresas. até a publicação deste relatório, foram criadas, no brasil, 427 equipes de CCQs, envolven-do 2.612 pessoas. Com bastante dedica-ção, os voluntários conseguiram desenvol-ver 3.862 projetos ao longo do ano.

um dos destaques entre os projetos desenvolvidos pelos CCQs no brasil, em

2011, foi o de redução do consumo de água no processo usado nas cabines de pintura dos compressores Midis. nesse processo, a cada 15 minutos inicia-se uma renovação da água utilizada, o que ocasio-na um consumo muito elevado do líquido.

3.862projetos de melhoria foram criados por meio dos Círculos de Controle de Qualidade, envolvendo 2.612 voluntários.




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a equipe percebeu que um dos motivos para o uso de tanta água eram os bicos de pressão de enxágue, a última etapa an-tes de o produto ir à estufa de secagem. então, a meta foi reduzir o número de bicos. depois de muitos testes, percebe-ram que o processo de pintura continua funcionando muito bem se forem utiliza-dos apenas dois bicos, e não seis, como originalmente.

além disso, a equipe instalou uma boia em um dos tanques do processo de pintura e alterou o sistema de dreno. a iniciativa fez o consumo de água cair de 326,69 metros cúbicos para 141,3 metros cúbicos por mês, uma economia de 57%.

Os Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) estimulam os profissionais a encontrarem soluções, desde as mais simples até as mais complexas, com o objetivo de melhorar a rotina das fábricas, aumentar a eficiência e cortar desperdícios.

a contribuição dos funcionários garante a qualidade em nossos processos

soluÇÃo está no detalHeem nossa fábrica na China, enfrentávamos um problema de vazamento de refrigerantes em uma de nossas máquinas. Cada vazamento representava mais de 14 litros do líquido, provocando custo ambiental e financeiro. a equipe de CCQ descobriu que o problema estava na fragilidade de uma das peças: um pequeno pino que se quebrava facilmente. então, o círculo redesenhou o pino para que a sua substituição seja mais rápida e ágil. a ideia é simples, mas com excelentes resultados. agora, o tempo de manutenção foi reduzido e os vazamentos foram eliminados, aumentando a eficiência da produção.




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SuStentabilidade

Nossa visão

a eficiência contribui para a redução no consumo de energia

Quando falamos em sustentabilidade na Embraco, logo pensamos nos nossos compressores de alta eficiência energéti-ca. Com tecnologia e inovação, desenvol-vemos produtos que ajudam a diminuir o consumo de energia. além da redução no valor da conta de luz, que pode ser perce-bida todos os meses, os nossos produtos apresentam impacto significativo em termos ambientais.

Hoje, um dos maiores desafios do planeta é encontrar novas fontes de energia para dar conta da demanda de uma popula-ção de 7 bilhões de pessoas. Em junho de 2012, por exemplo, a oNU lançou o pacto Energia sustentável para Todos, assinado pela Embraco, que visa garantir para todos, por meio de esforços de várias entidades, empresas e governos, acesso a energia de impacto reduzido. o mundo só terá sucesso nessa empreitada se con-seguir usar a energia de maneira racional e inteligente. É nessa hora que o trabalho

da Embraco é ainda mais valorizado. o setor de refrigeração é responsável por 15% do consumo total de energia no mundo. Compressores, geladeiras, freezers e balcões frigoríficos mais eficientes cola-boram para a saúde do planeta e evitam o uso desnecessário de energia. Eficiência essa que pode ser expressa em números: se todas as geladeiras do Brasil fossem equipadas com tecnologia Fullmotion, a economia de energia seria suficiente para abastecer todas as residências da cidade de são Paulo por quase seis meses.




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FábricaS verdeS

a sustentabilidade é um dos cinco pilares que moldam a nossa forma de atuação, pois ela é inerente aos nossos processos internos de fabricação. Dia a dia, busca-mos remodelar os procedimentos em nos-sas unidades para poupar água, energia e outras matérias-primas. Para combater qualquer gotinha desperdiçada, capaci-tamos e treinamos pessoas para identifi-carem essas pequenas oportunidades de melhoria e, rapidamente, encaminharem uma solução.

Em 2011, no entanto, não conseguimos alcançar a nossa meta de redução de água e energia, que estava estipulada em 10%. ao contrário, o índice aumentou 3%. Há alguns motivos que explicam essa performance. a primeira causa é ligada ao critério de medição. Na Embraco, o consumo de água e energia é medido por compressor fabricado. Com a crise de 2011, houve uma redução no ritmo da produção. o problema é que, para manter a fábrica em funcionamento, há um consumo mínimo de energia. Na prática, isso significa que, quanto mais produzimos, menor é o nosso consumo de energia por compressor. Porém, quando a produção cai, o consumo por unidade fabricada sobe.

outro motivo para não termos atingindo a meta é que nos primeiros anos de imple-mentação de processos para a redução no consumo de água e de energia consegui-mos muito sucesso com ações simples, como resolver pequenos vazamentos em mangueiras ou orientar os funcionários para o uso adequado de algum equipa-mento. Passada essa fase de pequenos ajustes, grandes resultados só são alcan-çados com grandes mudanças estruturais, como a troca de equipamentos das fábri-cas. Esses investimentos maiores deverão ser realizados somente nos próximos anos.

Por outro lado, podemos citar uma iniciati-va interessante. a nossa unidade na itália implementou um sistema de aquecimen-to de água com o uso de energia solar. a instalação permite o uso de água quente nos banheiros do novo refeitório e da área da administração. assim, reforçamos nos-so objetivo de desenvolver fontes renová-veis de energia.

consumo de energia por compressor

Brasil 9,4 kWh/compressor

China 7,4 kWh/compressor

Itália 12,4 kWh/compressor

Eslováquia 18,4 kWh/compressor

cadeia de valor e comunidadeS

Também avançamos bastante na missão de levar práticas de sustentabilidade para toda a nossa cadeia de valor. Realizamos oficinas, palestras e ações com caracte-rísticas pedagógicas para nossos funcio-nários, clientes e fornecedores. Em 2011, foram 2.028 pessoas participando de atividades educativas, sendo que 1.103 apenas na China.

outra frente da atuação da Embraco são os investimentos sociais – iniciativas em meio às comunidades para promover educação, saúde e meio ambiente. Um exemplo é o Dia de voluntariado Global da Embraco (leia mais à página 33). Em 2011, nossos investimentos sociais alcançaram mais de 28 mil pessoas em todo o mundo.

A redução no consumo de energia é um dos maiores desafios da humanidade. A Embraco atua nessa área oferecendo compressores com alta eficiência energética, resultando em menos emissões de CO2 e economia na conta de luz.




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TRaNsPaRêNCia soBRE EmissõEs DE GasEso combate ao efeito estufa vem ganhan-do relevância nos trabalhos da Embraco. Em 2011, realizamos o inventário das nossas emissões de gases relativas a 2010. as unidades do Brasil e da itália participaram do levantamento piloto. No Brasil, os estudos abrangeram o chamado escopo 1 (emissões diretas, como consu-mo de combustível e gases usados em ar-condicionado nas fábricas, por exem-plo) e o escopo 2 (emissões indiretas, que são a energia e o calor comprados de uma concessionária ou de outra empresa).

Na itália, o inventário foi além desses dois itens e abordou também o escopo 3. Esse campo refere-se às emissões de gases ocorridas durante os trabalhos de logís-

tica, como transporte de matéria-prima, viagens e distribuição dos produtos.

Em 2012, o inventário será realizado novamente. a grande novidade é que a Embraco já se comprometeu a divulgar os resultados em uma base de dados públi-ca, a GHG Protocol Brasil. assim, qualquer interessado poderá acessá-los facilmente.

valor montante inventariado (tco2e)

Brasil Itália

Escopo 1 13.305 3.784

Escopo 2 9.444 6.217

total 22.749 10.001

mElHoRias Em PRoCEssosNo final de 2011, estudamos a inclusão de critérios de sustentabilidade nas ações do lean manufacturing, um programa baseado no conceito de kaizens (ações que buscam a melhoria contínua nos processos internos da empresa). assim, despertamos a preocupação das equipes de trabalho para elementos importantes nas esferas ambiental e social. as equipes se reúnem para desenvolver melhorias

e, a partir dos novos critérios, passam a considerar e reportar com mais atenção aspectos como o reaproveitamento de água, a redução do consumo de energia, a racionalização do uso de matéria-prima ou mesmo a emissão de Co2.

o benefício às pessoas também integra o pensamento lean. Existem kaizens, por exemplo, que visam desenvolver me-lhorias nos processos de segurança no trabalho e analisar as possibilidades de pessoas com deficiência ocuparem postos de trabalho nas fábricas. o planejamento para incluir itens de sustentabilidade na planilha do lean ocorreu em 2011. a im-plementação começou logo em seguida, em fevereiro de 2012.

Os kaizens são ações desenvolvidas com o objetivo de melhorar continuamente os processos internos da Embraco. Aspectos como redução do consumo de água e energia, racionalização do uso de matérias-primas e emissões de CO2 passaram a ser observados por essas equipes em 2011.




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mENos DEsPERDíCio, mENos DEsCaRTE

nova matéria-primaEm 2011, aperfeiçoamos uma iniciativa muito importante, que nos ajuda a reduzir a dependência de metais raros ou com poucas reservas naturais. Estamos produzindo mais compressores utilizando fios de alumínio, em substituição ao cobre. Na China, por exemplo, as reservas de alumínio são estimadas em 3,75 bilhões de toneladas, enquanto as reservas de cobre são de apenas 0,08 bilhão.

o alumínio também é ideal para a reciclagem. Cerca de 75% desse material usado no mundo é reaproveitado em várias fases do ciclo produtivo. a reciclagem do alumínio, aliás, requer apenas 5% da energia consumida na primeira etapa da produção do metal. No caso do cobre, o índice é de 15%. Confira os percentuais de compressores com fio de alumínio que deverão ser vendidos em nossas fábricas em 2012:

Dentre as ações de sustentabilidade, podemos citar também a identificação de vazamentos de óleo em nossas fábricas. É comum que as máquinas, ao longo do tempo, apresentem pequenos problemas que resultem em vazamentos de óleo. até 2010, esse líquido era recolhido e descartado de maneira correta e ambien-talmente responsável. agora, estamos dando um passo a mais. Nossa ideia é evitar ao máximo esses vazamentos e, em consequência, o descarte.

Em 2011, começamos a treinar nossos operadores, transformando-os em identifi-cadores de vazamentos, para poderem re-portá-los rapidamente. Depois da identifi-cação, os próprios operadores estão aptos a realizar os consertos mais simples. Caso o problema persista ou seja tecnicamente complicado, o funcionário é orientado a comunicar a oportunidade de melhoria à equipe de manutenção especializada, por meio do sistema de etiquetas (veja mais na página 19).

operadores são treinados para identificar vazamentos

35%Consolidado

México

China

Brasil

Itália

Eslováquia

100%

45%

30%

40%

20%




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REúso DE EmBalaGENsUma iniciativa muito importante e que foi integrada ao nosso trabalho em 2011 é o reúso das embalagens (paletes de madeira) que protegem os compressores fabricados no Brasil. Desenvolvemos um projeto para que esse material não seja desperdiçado ou descartado de maneira equivocada. Para isso, trabalhamos em conjunto com três clientes brasileiros. Eles nos devolvem as embalagens, e ficamos responsáveis por aproveitá-las da melhor forma. Para a ideia ser colocada em prá-tica, criamos maneiras distintas para que cada cliente possa participar, conforme os esquemas a seguir.

1 Cliente compra compressores da Embraco – retira o produto da em-balagem – encaminha os paletes de madeira de volta à Embraco – Embraco seleciona o material para reúso.

2 Cliente compra compressores da Embraco – retira o produto da embala-gem – contata a Embraco, que vai até o cliente buscar os paletes – Embraco seleciona o material para reúso.

3 Cliente compra compressores da Embraco – retira o produto da em-balagem – encaminha os paletes de madeira a um de nossos fornecedores – o fornecedor seleciona o material e encaminha para o reúso.

Com essa iniciativa, conquistamos exce-lentes ganhos ambientais. Em três meses, diminuímos em 19% a necessidade de paletes novos.

TEmas PRioRiTáRios Na EECoNEm 2011, formulamos a matriz de Relevância na unidade de eletrônicos, a EECoN. É um estudo que identifica quais são os temas mais importantes para o negócio da unidade e quais são os temas essenciais para a sociedade. Com o cruza-mento dessas informações, conseguimos elencar quais os grandes temas prioritá-rios para a EECoN, ou seja, as questões relevantes tanto para o nosso negócio quanto para a sociedade. os temas esco-lhidos são ecoeficiência na manufatura, educação em sustentabilidade (interna), novos negócios com sustentabilidade e comunicação para sustentabilidade.

a matriz de Relevância foi elaborada durante um treinamento na EECoN, que contou com a participação de todos os gestores. Graças ao treinamento, pude-mos escalar algumas pessoas para cuidar de maneira especial de cada uma das

questões. Em outra etapa, os temas prio-ritários foram desdobrados em diversas ações pontuais, tendo em vista objetivos mais específicos. a expectativa é que, entre outros benefícios, o desenvolvimen-to da matriz de Relevância proporcione redução no consumo de energia elétrica e aumente o reaproveitamento de sucata (plástico, parafuso e cabo).

O estudo de temas relevantes identificou itens relacionados à sustentabilidade das operações como prioritários para a atuação da EECON.




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CRiaNças ComPRomETiDas Com a EColoGia

Quem levou o prêmio de maior desta-que foi a escola ZŠ Povýšenia sv. kríža, pelo projeto “Nosso jardim natural”. Com muita criatividade, as crianças criaram um jardim com trilhas, árvores e viveiro de plantas. sem falar no estábulo e no ecos-sistema, enriquecido com lago, riozinho, campo e arbustos.

No Brasil, o prêmio comemora 20 anos em 2012 e, nestas décadas, semeou e colheu excelentes resulta-dos. Confira a seguir o depoimento de alguns participantes.

centro de educação infantil Sonho de criança

“Desde 2009 implantamos o projeto horta orgânica. a ideia possibilitou o desenvolvimento de diversos outros projetos ambientais, como o minhocário, a compostagem, a captação de água da chuva, o jardim e o pomar, que envolveram toda a comunidade escolar. Podemos perce-ber a mudança de hábitos alimentares nas crianças e a participação e a valorização da comunidade escolar em relação aos projetos. além disso, destacamos as inúmeras oportunidades de participação em eventos envolvendo as crianças, os professores e a direção, que se sentem bem acolhidos pelo programa.”

escola de educação básica plácido olímpio de oliveira“acreditamos que toda motivação em relação à ecolo-gia, como a preservação do meio ambiente, é de suma importância na vida de nossos alunos e de nosso planeta. Com o prêmio, professores e alunos se envolveram efetivamente. Percebemos que já houve algumas mu-danças de postura e, principalmente, uma maior busca por informações, levando ao conhecimento científico e à conscientização ecológica.”

o Prêmio Embraco Ecologia chegou à sua 19ª edição no Brasil em 2011

Promovemos, todos os anos, o Prêmio Embraco Ecologia. Em 2011, o evento chegou a sua 19ª edição no Brasil, e hoje já conta com três edições realiza-das na Eslováquia. Na Europa, somente no último ano, foram beneficiadas mais de 2 mil crianças das escolas que rece-beram o prêmio.




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REFRiGERaNTEs NaTURaisa Embraco enxerga o uso de refrigerantes naturais como uma forma importante de reduzir as emissões de gases que impac-tam o efeito estufa. Para disseminar o uso desses refrigerantes, a empresa divulga os benefícios em grandes eventos, como fei-ras de negócios e conferências científicas, e nas visitas de clientes, tirando dúvidas e respondendo a questionamentos sobre o tema. a grande vantagem dos refri-gerantes naturais é o baixo Greenhouse Warming Potencial (GWP), medida para ex-pressar a contribuição para o aquecimento global de gases como o R600a (isobuta-no), nos equipamentos domésticos, e o R290 (propano), em sistemas comerciais.

Esses gases já são muito adotados na Europa e na China e, desde o final do ano passado, tiveram o seu uso regulamen-

tado também nos Estados Unidos. No entanto, a nova legislação norte-america-na impõe alguns desafios. Refrigeradores a isobutano, por exemplo, só poderão ter até 57 gramas do gás, pouco mais de um terço da quantidade máxima liberada na Europa. Em relação ao propano, os Esta-dos Unidos também limitaram a quan-tidade nas vending machines – uma das aplicações mais importantes no mercado de refrigeração comercial do país.

mesmo com as limitações, a Embraco já oferece soluções para atender às espe-cificidades do mercado norte-americano. antes mesmo de a lei ser aprovada, a empresa firmou parcerias com dois gran-des players do mercado e desenvolveu produtos com propano de acordo com as novas regras.

Um exemplo prático foi a adoção do pro-pano nas chamadas Glass Door merchan-diser de 26 pés cúbicos, o equivalente a cerca de 736 litros. os aparelhos são aquelas geladeiras com porta de vidro transparente, muito usadas em merca-dos e lojas de conveniência. Utilizamos o propano no lugar do R134a e obtivemos bons resultados. Reduzimos o gasto de energia em quase um quarto e diminu-ímos a emissão de Co2. Em dez anos, cada aparelho deixará de emitir 1.709 toneladas do gás na atmosfera. o mesmo conceito foi aplicado em outros equipa-mentos, como Glass Door merchandiser de 10 pés cúbicos, cerca de 283 litros, e ice Cream Chest Freezers. Em ambos os casos, conseguimos emitir menos Co2 e melhoramos a eficiência energética.

a Embraco, por ter sido uma das pioneiras no uso de refrigerantes naturais, e tam-bém uma das precursoras na eliminação do uso de CFCs, é uma referência mundial no setor e alinha essa estratégia à política de desenvolvimento de produtos de alta eficiência energética.

como a embraco busca colaborar para desacelerar o aquecimento global

→Usar menos gás no funcionamento dos compressores também colabora com o meio ambiente. a Embraco consegue reduzir a quantidade de refrigerantes ao inovar e desenvolver modelos sem óleo lubrificante. além de evitar o uso dos gases, o modelo sem óleo gera menos resíduos no meio ambiente.

→Desenvolvemos produtos de maior eficiência energética. Quanto mais eficientes forem os nossos produtos, haverá menos emissões indiretas de Co2 geradas pela produção de energia para operar os sistemas de refrigeração. segundo o índice Total Equivalent Warming impact (TEWi), 80% do impacto do setor sobre o aquecimento global vem da geração de energia usada no funcionamento dos equipamentos de refrigeração.




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inovação e eFiciência energética

Nossa voCação É iNovaR

Quando estampamos em nossa nova marca o valor shaping the Global scena-rio (Direciona o Cenário Global), estamos expressando que entendemos qual é a nossa missão como líderes no segmento de compressores herméticos para refri-geração e sabemos que influenciamos o desenvolvimento do mercado mundial. o grande diferencial para termos alcançado essa posição é a dedicação à tecnologia e à inovação, que, juntas, formam um dos pilares da Embraco. a cada ano, lançamos modelos de alta eficiência e com menor consumo energético.

a importância da inovação para a Em-braco tem reflexos diretos nos resultados econômicos. Em 2011, cerca de 50% do faturamento da empresa veio com a comercialização de produtos lançados a partir de 2007. o ciclo de inovação já de-monstra também que tem fôlego para os próximos anos. somente no ano passado, depositamos 69 pedidos de patentes,

entre eles 62 pedidos de invenção. são ideias que, em breve, serão convertidas em produtos ainda mais eficientes e sustentá-veis do que os oferecidos hoje.

Para atingirmos nossos objetivos em inovação, investimos, todos os anos, cerca de 3% do faturamento líquido da empresa no custeio de pesquisa e de-senvolvimento. além disso, contamos com uma equipe de 500 profissionais, em diferentes países, integrando a área de Pesquisa & Desenvolvimento. outra forma de estimular a inovação na empresa é a chamada carreira Y. Nesse mo-delo de carreira, a empresa oferece opor-tunidades de salários diferenciados para os pesquisadores – remuneração comparada com os cargos de gestão. o objetivo, nes-ses casos, é incentivar que o bom pesqui-sador siga atuando dentro de sua expertise, em vez de optar pela carreira administrati-va, em busca de melhor remuneração.

nossa equipe de p&d está distribuída em cinco países

Brasil 290

Eslováquia 95

China 77

México 10

Itália 28

total 500

a Embraco investe, anualmente, 3% de seu faturamento em pesquisas




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REvolUção No mERCaDo DE ComPREssoREsEm 2011, lançamos um produto revolucio-nário e capaz de resolver um problema que até então parecia sem solução. É o compres-sor Bivolt, o primeiro compressor hermético do mundo para refrigeração doméstica com motor monofásico de indução para aplica-ção em 127 v ou 220 v, sem a necessida-de de aplicação de um transformador de tensão. Embora o mercado esteja repleto de produtos que funcionam em mais de uma voltagem, como aparelhos de som e televi-sores, não havia nada parecido na indústria da refrigeração. a dificuldade ocorria porque era preciso acoplar grandes transformadores nas geladeiras e freezers. só que as tentati-vas esbarravam no aumento de custos de fabricação e no espaço que o transformador ocupava no produto final, inviabilizando o negócio. mas a Embraco pesquisou, inovou e encontrou uma solução bem prática.

Desenvolvemos um compressor conten-do uma placa eletrônica que reconhece a tensão que alimenta o produto e ajusta a voltagem automaticamente, sem riscos para o sistema. os primeiros Bivolt chegaram ao mercado brasileiro em dezembro de 2011. No Brasil, a rede de energia possui duas tensões: 127 v e 220 v.

a novidade traz grandes benefícios a usuá-rios, fabricantes e vendedores. os usuários poderão escolher os equipamentos sem se preocupar em checar o uso da tensão. E o novo modelo permite a fabricantes e varejistas administrar com mais facilidade os estoques e a logística de distribuição para regiões com diferentes tensões.

a novidade traz benefícios a usuários, vendedores e fabricantes

O compressor Bivolt lançado pela Embraco é o primeiro do mundo a trabalhar com duas tensões diferentes, eliminando a necessidade do transformador.




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alÉm Do Nosso mERCaDoa liderança no mercado de compressores herméticos para refrigeração nos traz um desafio enorme: como podemos expandir ainda mais o nosso negócio, se já pos-suímos um market share importante em todo o mundo? a pergunta nos estimulou a reforçar a equipe e os processos da área de New Profit Pools (NPP) em 2011. a missão dessa área é descobrir por quais caminhos a Embraco poderá usar a sua expertise (fazer frio) e ampliar ainda mais o mercado de atuação, com oportunida-des diferenciadas de negócios. Em linhas gerais, significa desbravar novos nichos, que vão além do tradicional. Para isso, a NPP trabalha com as dimensões chama-das extend the core, beyond the core e expand beyond the core.

são conceitos que nos levam a expandir o conhecimento e a desenvolver segmentos de atuação ainda inexistentes – uma ini-

ciativa expressa com vigor na nossa nova marca: é o valor Transcending the Future (vai além do Futuro). apesar de repre-sentada pela área de NPP, essa iniciativa conta com a participação e o envolvimen-to de todos os colaboradores da Embraco, na concepção e/ou na implementação de novas fontes de geração de valor para o negócio.

o caso prático e mais emblemático para explicar a ideia foi o microcompressor. Um modelo pequeno e portátil, que tem po-tencial para ser usado em diversas aplica-ções, como na refrigeração de roupas para pilotos de corrida de automóveis ou para bombeiros. o produto leva nossa experti-se para além do mercado de geladeiras, freezers e balcões frigoríficos. o objetivo da NPP é identificar outras oportunidades para produtos e serviços, com aplicações diferentes das que já conhecemos.

a nova área fica sob o guarda-chuva da vice-presidência de Negócios e marketing. Dessa forma, está em contato com as demandas do mercado, ao mesmo tempo em que atua em grande parceria com o pessoal de P&D. afinal, tecnologia e inova-ção são as grandes aliadas para o sucesso desse processo.

oil FREEUm dos projetos mais inovadores da Embraco entra em fase de finalização e está prestes a chegar ao mercado consu-midor. Em 2011, iniciamos no Brasil a fa-bricação piloto do linear oil Free, primeiro compressor no mundo a dispensar o uso de óleo lubrificante. Essa novidade traz benefícios diretos aos clientes. a ausência do óleo, aliada ao tamanho compacto do modelo, permite que o compressor ocupe menos espaço nos refrigeradores e free-zers e que possa, ainda, ser colocado em qualquer posição, seja horizontal ou verti-cal. Hoje, para evitar vazamento do óleo, os compressores precisam ser colocados sempre na posição vertical. a novidade permitirá aos nossos clientes aproveitar melhor o espaço dos equipamentos e criar novas funcionalidades, além, é claro, de um menor consumo de energia.

Desenvolvido em parceria com a Fisher & Paykel, da Nova Zelândia, e a norte-ame-ricana Whirlpool Corporation, o projeto totaliza cinco anos de pesquisa, com 82 patentes registradas e investimentos de R$ 20 milhões.

o linear oil Free é um dos projetos mais inovadores da Embraco




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embraco Fullmotion

Para aproximar a Embraco dos nossos consumidores finais, lançamos nossa nova marca para a tecnologia de velocidade variável. a partir de agora, o Embraco vCC passa a se chamar Embraco Fullmotion. a tecnologia foi lançada em 1998 e perma-nece como a principal linha de produtos de eficiência energética da empresa. Em média, o consumo de energia do siste-ma pode cair até 40%, se comparado aos equipamentos com compressores tradicionais. o diferencial dessa tecnologia é que o compressor permanece ligado o tempo todo, evitando o gasto de ener-gia da hora de religar. a ideia é criar um sistema inteligente, em que o compres-sor aumenta e reduz automaticamente a intensidade do trabalho, conforme a necessidade. a tecnologia Embraco Full-motion ainda permite melhor conservação dos alimentos, em função da mínima variação da temperatura no gabinete. sua utilização também reduz ruído e vibração do compressor em 30%.

plataForma emos modelos desenvolvidos na plataforma Embraco mini (Em) são silenciosos, compactos e eficientes. É a linha da empresa mais vendida no mundo e a única presente em todas as unidades de produção (Brasil, itália, Eslováquia, China e méxico). sua mais nova versão, a família Em3, lançada em 2011, permite o desenvolvimento de mo-delos até 5% mais eficientes que seus antecessores. a plataforma Em chegou ao mercado em 1987, sendo um marco na nossa história. Foi a primeira com tecnologia 100% Embraco, representando a conquista da autonomia tecnológica da empresa.

microcompreSSorDepois de seis anos de pesquisa, a Embraco iniciou, em 2011, a produção piloto do microcompressor. são dois modelos, de 2,7 cm e 5 cm de diâmetro. o tamanho compacto e a ausência de óleo criaram um novo mercado, ainda a ser explorado e desenvolvido. o microcompressor poderá ser utilizado, por exemplo, em refrigeração de equipamentos portáteis, como uniformes especiais de bombeiros, quando submetidos a altas temperaturas, geladeiras pequenas, compartimentos refrigerados para a área médica (como no transporte de órgãos) e automóveis.

40%é a redução no consumo de energia com o uso do Compressor Embraco Fullmotion, em comparação aos produtos tradicionais.




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peSSoaS

valoREs GloBaisEstamos nos consolidando como uma empresa global. Não apenas por estarmos presentes em seis países ou por nossos produtos serem comercializados em mais de 80 países. Também queremos ser uma empresa com cultura global. Um lugar onde pessoas de várias nacionalidades trabalham lado a lado, onde as diferenças culturais são respeitadas e valorizadas. Em nossa marca, esboçamos o valor Cultivating Passion (Cultiva o melhor das Pessoas) para deixar claro o quanto as pessoas são importantes para nós e expor nossa ênfase em formar equipes talento-sas e apaixonadas pelo que fazem.

Estamos construindo um amplo conceito sobre a diversidade. Traçamos estratégias e ações para que essa ideia crie raízes em nossas salas, corredores e laboratórios. Na prática, isso significa ser uma empresa inclusiva, que acolhe pessoas com algum tipo de deficiência, seja física ou intelectu-al, para participar de nossa rotina. significa

incentivar brasileiros a trabalhar na China, trazer italianos para o Brasil ou levar eslo-vacos para o méxico. significa ver pessoas de origens distintas enriquecendo o nosso dia a dia com comportamentos e conheci-mentos peculiares.

Uma das ferramentas para aprofundar-mos o nosso DNa global é o Programa de Trainee. Em 2011, tivemos no Brasil quase 13 mil inscrições para o programa de 2012, o dobro da meta prevista. Foram selecionados oito trainees. Quem é esco-lhido recebe a missão de liderar projetos estratégicos e é acompanhado de perto pelos gestores. veja entrevista com uma de nossas trainees na página 35.

melhoriaS naS iniciativaS SociaiS

Em 2011, finalizamos a pesquisa avalia-ção das iniciativas sociais da Embraco na Comunidade. o estudo foi realizado nos cinco países e nas seis cidades onde promovemos ações sociais. o objetivo era descobrir a opinião das comunidades e dos funcionários sobre nossas iniciativas. as observações foram muito positivas e nos ajudaram a melhorar ainda mais a nossa política de investimento social. Na China, por exemplo, a doação de geladei-ras mais eficientes para hospitais não foi

a Embraco se consolida, cada vez mais, como uma empresa global




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TalENTos Da DivERsiDaDE

tão valorizada pela comunidade. a prio-ridade é o acolhimento e a qualificação das pessoas que chegam do campo para trabalhar na indústria, e, por isso, prioriza-mos a escola de migrantes Dandelion na mobilização do Dia de voluntariado Global da Embraco (veja mais na página 33).

Na pesquisa, também ficou clara a crescente demanda por questões am-bientais, o que nos motivou a fazer alguns ajustes nos nossos programas. a ideia é lançar novos projetos e reforçar outros já existentes. É o caso do Ecologia na Rede, uma iniciativa, no Brasil, por meio da qual adolescentes são estimulados a criar blogs para debater e trocar informações sobre meio ambiente. Depois da pesquisa, estamos intensificando a realização de ofi-cinas e cursos para ensinar os participan-tes a utilizar as ferramentas de publicação de blogs e também a como escrever e abordar temas relativos ao meio ambien-te, além de ampliar o número de jovens participantes.

a inclusão de pessoas com deficiência é um trabalho importante (e muito gratifi-cante) na Embraco. Criamos, no Brasil, o programa Talentos da Diversidade. É uma excelente oportunidade de emprego para as pessoas com deficiência que ainda não possuem qualificação profissional ade-quada. Todos os anos, disponibilizamos 30 vagas. Em 2011, 25 pessoas foram beneficiadas pelo programa.

Cada participante é contratado pela em-presa por um período de 12 meses, em uma jornada diária de oito horas. Porém, trabalham apenas durante quatro horas. Nas restantes, frequentam um curso de aprimoramento da carreira. Desde que o programa foi implantado, seleciona-mos 108 pessoas. Cerca de 68% delas foram efetivadas.

our city project Na Eslováquia, participamos de um projeto de voluntariado chamado our City Project. Foram 60 pessoas da Embraco dedicadas a trabalhar nas comunidades por dois dias, junto de outras empresas e organizações locais. Durante esses dias, limpamos o zoológico local, plantamos árvores, promovemos atividades para as crianças, oferecemos workshops para pessoas com deficiências e realizamos uma campanha de doação de sangue.

mulhereS valorizadaS

Em 2011, realizamos, na Embraco Brasil, duas Rodas de Conversa sobre Gêneros. Esses eventos são encontros com lideran-ças femininas e masculinas que procuram debater o papel do homem e da mulher na sociedade, refletindo sobre como as diferenças entre eles poderiam ser mais bem abordadas no ambiente de trabalho. os participantes das rodas tiveram a oportunidade de entender melhor as pe-culiaridades dos gêneros e deixar velhos preconceitos de lado. Pudemos compre-ender as especificidades dos homens e das mulheres e também perceber que há muito em comum entre os dois.

o programa Talentos da Diversidade valoriza pessoas com deficiência




CONTEÚDO GRIPERFIL

CUiDaDo ExTRa Com as mamãEsPara cuidar melhor das nossas colabora-doras, firmamos, em 2011, uma parceria com a secretaria municipal de saúde de itaiópolis, em santa Catarina. o objetivo foi realizar uma campanha de dissemina-ção de boas práticas para contribuir com a saúde da mulher. Durante alguns dias, a empresa promoveu palestras com pro-fissionais da área para esclarecer dúvidas entre as participantes.

outra forma de colaborar com a saúde feminina é oferecendo alguns benefícios voltados à maternidade. antes do nasci-mento do bebê, as futuras mamães têm acesso ao nosso grupo de gestantes, em que podem conversar e expressar o que sentem sobre a maternidade.

Quando a criança nasce, a mãe continua tendo atenção especial. Ela pode ficar em casa, sem trabalhar, por até seis meses. isso porque a Embraco aderiu ao progra-ma do governo federal brasileiro Empresa Cidadã. o programa oferece incentivos fiscais às companhias que ampliarem o

período da licença-maternidade de 120 para 180 dias. Depois desse período, ainda há mais vantagens a serem aprovei-tadas. Em Joinville, têm à disposição um berçário dentro da fábrica e, em itaiópolis, ganham o auxílio-creche. além disso, as mães recebem atenção especial do moto-rista do ônibus da empresa. a linha passa a seguir uma rota especial, passando em frente ao berçário. isso dá mais conforto à rotina das famílias.

Em Joinville, as profissionais têm à disposição um berçário na fábrica

A Embraco oferece cuidados especiais às mães, por meio de parcerias com órgãos públicos locais, a adesão ao programa federal Empresa Cidadã e a concessão de benefícios como auxílio-creche.




CONTEÚDO GRIPERFIL

TRaNsFoRmaNDo soNHos Em REaliDaDE

Em 2011, realizamos, pela primeira vez, o Dia de voluntariado Global da Embraco. É uma data na qual funcionários das uni-dades de Brasil, Estados Unidos, Eslová-quia e China trabalham, junto com seus familiares, líderes comunitários, oNGs e professores escolares, para melhorar algum aspecto da comunidade em que vivem. No total, contabilizamos mais de 4,2 mil horas de trabalho voluntário.

Nos Estados Unidos, houve a doação de mais de 500 itens de alimentação e higie-ne. Na Eslováquia, os funcionários parti-ciparam da limpeza do Podlesok slovak Paradise (um parque nacional), recolhendo o lixo da região.

Em Joinville, 120 voluntários arregaçaram as mangas durante quase 2 mil horas de trabalho comunitário intenso. a localidade escolhida foi o Jardim Paraíso. Eles entre-garam para os moradores do loteamento los angeles duas novas opções de lazer: uma quadra de areia para futebol e outra para vôlei. o Centro de Educação infantil Paraíso da Criança também passou por melhorias: recebeu uma bela pintura nos muros e mudanças no bicicletário. os voluntários ainda revitalizaram os muros e os canteiros da praça e do posto de polícia e deram cara nova aos muros do cemité-rio, localizado na entrada do bairro.

Na unidade de itaiópolis, 70 pessoas atuaram em cinco escolas. lá, eles construíram um sistema de aquecimento solar e uma casa de bonecas, prepara-ram uma horta para plantar morangos e elaboraram um sistema de drenagem para reduzir a umidade no jardim. os voluntários também criaram coberturas para as caixas de areia e pintaram muros, calçadas e praças.

o Dia de voluntariado Global da Embraco foi realizado pela primeira vez em 2011

4,2 milhoras foram investidas em trabalhos voluntários executados pelos funcionários da empresa.




CONTEÚDO GRIPERFIL

mEToDoloGia No volUNTaRiaDoo Dia de voluntariado Global da Embraco adotou a metodologia oásis para desen-volver o projeto. Em 2010, a oásis entrou como proposta piloto em Joinville, e em 2011 a ideia foi levada às demais uni-dades. a metodologia é consolidada em vários países e prevê todas as condições para que a comunidade faça a interven-ção de acordo com suas necessidades. De acordo com a metodologia oásis, os participantes percorrem sete passos, que englobam todas as etapas do trabalho, desde a criação até o início de um novo ciclo. veja, a seguir, os sete passos.

1 olhar: observar a comunidade, as pessoas e as características do local. Conhecer bem a situação e o que pode ser melhorado.

2 afeto: conviver com as pessoas, ouvir, debater e estabelecer uma relação de confiança e afeto com a comunidade.

3 sonho: construir a imagem do que se quer ter ou fazer. ir além de simples-mente identificar problemas, mas conec-tar os sonhos individuais das pessoas.

4 Cuidado: organizar, planejar e buscar recursos para transformar o sonho em realidade. É o início da mobilização e das mudanças na prática.

5 milagre: é o momento do trabalho, de unir as forças, agir de maneira coletiva e explorar o que há de melhor na comuni-dade em prol de um sonho comum.

6 Celebração: momento em que os parti-cipantes se reúnem para observar os re-sultados e comemorar o bom trabalho.

7 Re-evolução: é a hora de pensar no futuro, de colher os aprendizados e incentivar a comunidade a participar de novos projetos.

pessoas beneficiadas por nossos investimentos sociais

país pessoas beneficiadas

Brasil 18.345

China 1.360

Itália 2.300

Eslováquia 6.568

América do Norte 300

total 28.873

migranteS na china

Na China, 130 milhões de pessoas, cerca de 10% de toda a população do país, são imigrantes ou filhos de imigrantes. É um imenso problema social, ainda mais considerando que, entre elas, 20% estão na idade escolar. Essas crianças enfrentam dificuldades de adaptação e costumam receber educação de baixa qualidade. muitos de nossos funcioná-rios na Embraco são imigrantes de outras regiões. Por isso, 50 voluntários se mobilizaram para trabalhar em melhorias na escola de ensino médio Dandelion, que fica próxima à fábrica. assim, damos uma pequena contribuição relacio-nada a esse problema social.

o guarda-chuva da Segurança

Como chegar a Joinville? siga pela estrada e pegue a primeira chuva à direita. a orientação bem-humorada e divertida reflete a fama de Joinville no Brasil. a cidade é conhecida pelo clima úmido e pela chuva que não arreda pé. a meteorologia, porém, pode trazer alguns riscos à se-gurança quando certos cuidados são negligenciados. Para fugir da chuva, muitas pessoas costumam correr em busca de abrigo. Uma prática que quebra a nossa Regra de ouro de segurança número 4. Essa regra alerta para o perigo da “corridinha” dentro das instalações da Embraco. a pressa aumenta o risco de contusões e fraturas, além de expor a pessoa a acidentes com empilhadeiras e outros veículos de carga que transitam nas unidades.




CONTEÚDO GRIPERFIL

sEGURaNça Em PRimEiRo lUGaRPara garantir a segurança e a saúde dos funcionários no ambiente de trabalho, em 2011 a Embraco teve como focos a continuidade na implantação das Regras de ouro de segurança e a mudança de comportamento.

Nossas fábricas têm a certificação oHsas 18001 – padrão internacional de gestão de saúde e segurança ocupacional –, e a implantação das Regras de ouro faz parte do processo de melhoria contínua dos nossos procedimentos internos. Essas regras são um conjunto de procedimentos e padrões básicos que visam orientar o comportamento no dia a dia e em todas as atividades executadas por funcionários, prestadores de serviço e visitantes.

Dentre as oito regras, a de número 7 trata do Bloqueio e identificação de Energias

Perigosas e tem como foco a prevenção em todas as atividades de intervenção (preparação, manutenção e limpeza). Em 2011, as fábricas de Brasil, méxico e Eslováquia implantaram essa regra em 100% das atividades. as demais unidades concluirão o projeto em 2012.

vamoS cuidar um do outro

Em 2011, implantamos o projeto global Behavior-Based safety (BBs – em portu-guês, segurança Baseada em Comporta-mento), que tem como objetivo ajudar as pessoas a escolher um comportamento seguro, em vez de um de risco, durante a execução das suas atividades diárias. a ideia, aqui, não é repreender. É ape-nas orientar. o BBs prevê conversas de estímulo, ressaltando aspectos positivos do trabalho, elogios ao que está sendo

executado de maneira correta e explica-ções sobre os benefícios das medidas de segurança para todo mundo.

o programa tem três elementos básicos: realização de observações e feedbacks sobre segurança, planos de ação para re-moção de barreiras e reconhecimento dos bons resultados. Em 2011, 1,6 mil pesso-as foram treinadas como observadores, as quais deram 140 mil feedbacks positivos sobre segurança, totalizando 19.180 horas de conversas, além de outras 5.870 horas investidas na formação das equipes de observadores.

o programa começa por identificar quais são os comportamentos mais presentes nas rotinas das pessoas em cada área. Por meio de observações contínuas dos funcionários sobre seus colegas, o próximo passo consiste em reconhecer e parabeni-zar as pessoas pelos comportamentos que estão sendo feitos de forma segura e con-versar com elas sobre aqueles que podem ser melhorados, a fim de evitar um aciden-te. a ideia é que os funcionários tomem conta dos colegas, em uma relação que alie amizade, respeito e profissionalismo.

De maio a dezembro de 2011, foram reali-zadas 76.728 observações em todas as unidades da Embraco.

o bbS viSto por noSSoS FuncionárioS“Nós acreditamos que esse programa nos ajudará a detectar problemas de segurança e, ao mesmo tempo, melhorar o comportamento em relação à segurança de todas as pessoas dentro da empresa. Nosso objetivo é que todos nós retornemos para casa saudáveis e sem qualquer ferimento após o dia de trabalho.” Renata Regešová, EHs leader, Eslováquia

“Nós permitimos que as pessoas falem livremente, falem dos seus medos e de todas as coisas que têm em mente. Nós ouvimos e alteramos qualquer obstrução à segurança ou quaisquer problemas que ocorram durante o trabalho. Eu acredito que teremos muito mais histórias positivas sobre o BBs nos próximos anos.” Juliano Tonon, quality specialist




CONTEÚDO GRIPERFIL

Quais são seus objetivos na empresa? Ficou surpresa ao receber o reconheci-mento da Embraco?

Pretendo me aperfeiçoar cada vez mais na minha função, tornar-me uma referên-cia em recursos humanos. assim, vou me preparando para ocupar uma posição de liderança na Embraco. vi o reconhecimen-to que recebi como uma oportunidade de conhecer realidades bem diferentes da nossa, colocando em prática muito do conhecimento adquirido durante o Programa de Trainee.

experiência rica

anne Gomes Jacobson, 24 anos, foi uma das oito participantes do Programa de Trainee 2010 da Embraco e foi escolhi-da como líder de um projeto de âmbito global, o que a levou a conhecer nossas unidades, além da Whirlpool Corporation. anne viajou, conheceu várias fábricas e conviveu com pessoas de diversas cultu-ras, como parte de um projeto de treina-mento e alinhamento de ferramentas de RH. Na entrevista a seguir, anne detalha sua experiência.

Por que você escolheu a Embraco para tentar uma vaga como trainee?

a partir do momento em que conheci a estrutura do programa da Embraco e os projetos a serem realizados pelos trainees, que foram apresentados pelos próprios gestores da organização, decidi que a Embraco era uma empresa na qual defini-tivamente gostaria de trabalhar.

Em quais unidades você já atuou durante o Programa de Trainee?

Durante o programa, fui para a China, a Eslováquia, a itália, a ENa (unidade da Embraco nos Estados Unidos) e também para a Whirpool, em Benton Harbor, Estados Unidos. Conduzi treinamentos relacionados ao desdobramento de metas e à realização de planos de desenvolvimento, trabalhei no processo de alinhamento de ferramentas corporativas. Também atuei com o Progra-ma de Trainee e o Programa de intercâm-bio da aiesec, fazendo um diagnóstico e buscando oportunidades de melhoria.

Como você vivenciou o conceito de em-presa global?

Foi uma experiência única. Percebemos que, de fato, indivíduos de um certo grupo tendem a demonstrar características e comportamentos muito similares entre si, dependendo da cultura e do ambiente em que estão inseridos. achei interessante e desafiador adaptar linguagem verbal e não verbal para todos os públicos. outro ponto curioso é observar as diferentes formas de relacionamento.

O Programa de Trainees da Embraco valoriza o profissional e o estimula a se aperfeiçoar em sua função e a visar à liderança dentro da empresa.

anne: “Pretendo me aperfeiçoar e me tornar uma referência”




CONTEÚDO GRIPERFIL

diverSidade cultural

a história de Johari Gregorio expressa bem o jeito da Embraco de aprimorar a cultura global. aos 28 anos, ele é um dos participantes do intercâmbio promovido por uma parceria entre a empresa e a organização aiesec, mas sua veia interna-cional é ainda mais antiga. Johari é um italiano que nasceu na malásia. Formou--se em engenharia mecânica e já atuou profissionalmente na Etiópia e na itália. agora, está no Brasil, fazendo um estágio na área de vendas na sede da Embraco, em Joinville. Ele chegou ao país em junho de 2011 e ficou aqui por doze meses. Nesta entrevista, ele conta um pouco da sua rotina e como a experiência interna-cional ajuda na sua formação profissional.

Como era a sua rotina durante o programa?

Faço parte do time de vendas asia Pacific, africa e middle East (apame) para o mercado doméstico. Nos primeiros seis meses do programa, pela manhã, ajuda-va o time de vendas e aprendia sobre as ferramentas usadas na empresa e como me relacionar com os clientes e colegas. À tarde, ia aos treinamentos em diferentes áreas com as quais o setor de vendas se relaciona, como logística e os laboratórios de pesquisa. Nos meses seguintes, cuidei dos ensaios nos laboratórios – testes para medir a performance dos compressores – e, em paralelo, foquei as negociações com os clientes.

você considera que a diversidade cultu-ral na Embraco é um ponto positivo da empresa?

Diversidade significa entendimento de outras realidades, significa melhorar a co-

municação, procurar soluções variadas para problemas parecidos. Essa proximidade é muito útil e ajuda a melhorar a nossa per-formance no trabalho. Por exemplo: traba-lho com uma colega chinesa no escritório. Com ela, aprendi coisas interessantes da cultura corporativa chinesa, como respon-der a e-mails em menos de três minutos e me comunicar de maneira mais simples, clara e eficaz, focando os resultados.

Quais são os seus principais objetivos profissionais a partir de agora?

minha ideia é seguir desenvolvendo as competências em vendas e negociação e também na área de pesquisa e desen-volvimento pelos próximos três anos. Pretendo, ainda, conhecer mais o mer-cado e a realidade da China, que sempre será relevante para o futuro da empresa. Depois, vou me dedicar a aprofundar o meu conhecimento na área financeira. Quero fazer um mBa e me preparar para assumir novas responsabilidades.

intercâmbios entre funcionários é uma maneira de aprimorar a cultura global da empresa




CONTEÚDO GRIPERFIL

cadeia de valor

FoRNECEDoREs ComPRomETiDosNo processo de nos consolidarmos como uma empresa que busca a inserção da sustentabilidade nos negócios e alinhada às preocupações ambientais, precisamos usar nossa liderança de mercado para que toda a nossa cadeia de fornecedores também desenvolva esses valores globais. a Embraco trabalha há alguns anos para difundir a consciência de sustentabilidade em meio aos seus parceiros por meio de diversas ações. são iniciativas que aprimo-ram as relações trabalhistas, as políticas de reciclagem, o reúso dos materiais e a gestão ambiental. Tudo isso, executado de maneira coordenada, constrói um futuro melhor para o nosso planeta.

Estamos evoluindo bastante na nossa estratégia, e a maioria dos nossos par-ceiros já se comprometeu a aprofundar as diretrizes de sustentabilidade. mais de 90% dos fornecedores diretos, dis-tribuídos em américas, Europa e ásia, assinaram o Código de Conduta, um

documento com orientações sobre a postura correta das empresas em relação às questões socioambientais.

Um dos mecanismos para estimular a vocação sustentável na cadeia é a auto-avaliação. Enviamos periodicamente um questionário aos parceiros. as perguntas abordam uma variedade de temas bem abrangente. ao serem respondidas, temos um raio x da situação da empresa. assim, nossos fornecedores conseguem mensu-rar com clareza se estão agindo de acordo com nosso Código de Conduta. ao mesmo tempo, a Embraco também pode analisar caso a caso. Com os dados em mãos, orientamos cada fornecedor de maneira distinta e individualizada, para que cada um aprimore o conceito de sustentabilida-de de acordo com sua própria realidade.

a autoavaliação também é um instrumen-to importante de reconhecimento. Na Chi-na, desenvolvemos uma premiação anual

mais de 90% dos fornecedores assinaram nosso Código de Conduta




CONTEÚDO GRIPERFIL

avaliação Dos PaRCEiRos Da FUNDiçãoEm 2011, aprimoramos ainda mais a nossa política de avaliação dos forne-cedores. Pela primeira vez, aplicamos o questionário aos parceiros da fundição. as perguntas foram enviadas aos forne-cedores de materiais diretos, como óleo e ferro, e aos fornecedores de materiais in-termediários, aqueles que não compõem o produto final, apenas participam do processo de fabricação, como a areia. o resultado foi muito bom. mais de 95% dos

parceiros responderam ao questionário (representando cerca de 70% das com-pras realizadas pela fundição nas cate-gorias materiais diretos, intermediários e serviços diretos). o índice demonstra uma grande preocupação de nossa cadeia com o tema sustentabilidade. Com base nas informações levantadas pelo questionário, traçaremos um plano de orientação junto com aqueles que mais precisam de supor-te, que são considerados os mais críticos.

dos fornecedores que se destacaram no ano. É uma forma importante de nos aproximarmos dos parceiros, interagirmos e incentivarmos boas práticas. Entre as premiações está o quesito de sustentabili-dade. Em 2011, para decidirmos quais fo-ram os destaques nesse item, recorremos aos resultados da autoavaliação, analisan-do as empresas que estão mais adianta-das nesse processo. E foram premiados os seguintes fornecedores: Roshow Techno-logy, Zhejiang sunho science & Technolo-gy e Hangzhou Qianjiang spring.

a avaliação permite à Embraco orientar seus parceiros da fundição




CONTEÚDO GRIPERFIL

PRoDUTos vERDEsNossa preocupação com a sustentabi-lidade acompanha toda a vida útil dos produtos, até mesmo na hora em que estão sendo desativados por nossos clientes – cerca de 95% dos resíduos dos compressores são reciclados. o grande desafio é recolher os produtos usados para podermos reciclar a matéria-prima e descartá-los de maneira adequada. Por isso, criamos o Top verde. o programa conta com uma participação muito gran-de de diferentes públicos da Embraco. Colaboram clientes, fornecedores e funcionários. somente em 2011, 601.600 compressores inutilizados retornaram à empresa por meio do programa, cerca de 45% a mais do que no ano anterior.

Quando um compressor usado chega às mãos da equipe do Top verde, além de evi-tarmos o descarte inadequado, ajudamos o meio ambiente ao reciclar as matérias--primas não renováveis, como aço, cobre e

alumínio. o aço e o ferro fundido são usa-dos diretamente pela Fundição Embraco. o cobre e o alumínio são vendidos para serem reprocessados. Nem o óleo escapa aos nossos olhos.

In locoNa China, realizamos um projeto piloto para dar um importante passo no proces-so de gestão de risco socioambiental. a equipe de qualidade foi além da análise da autoavaliação e visitou in loco cinco dos nossos fornecedores. a percepção da auditoria é de que há uma boa aderência dos fornecedores em relação aos temas socioambientais e de que não há resistên-cia ao acesso às informações. Com base nesse piloto, a Embraco estuda ampliar o trabalho, que poderá chegar a mais for-necedores e a mais países. vale ressaltar que a iniciativa é pioneira na Embraco e partiu da própria equipe de qualidade da China, que buscou qualificar-se para desenvolver e efetuar o projeto.

evolução 2010 carcaças recolhidas (entrada): 415.574

2011 carcaças recolhidas (entrada): 601.600

Cerca de 95% dos resíduos dos compressores são reciclados. O grande desafio da Embraco é recolher os produtos usados, razão pela qual foi criado o programa Top Verde, que conta com a participação de diversos públicos.

45% Foi o aumento no volume de carcaças retiradas do mercado entre 2010 e 2011.




CONTEÚDO GRIPERFIL

BUsiNEss lEaDER FoRUmNa Eslováquia, temos um bom exemplo de ação em meio aos fornecedores. a Embraco participa do Business leader Fo-rum (uma iniciativa que reúne 25 compa-nhias, com o objetivo de disseminar boas práticas de gestão). o fórum tem diferen-tes grupos de trabalho, e a Embraco parti-cipa de vários deles, incluindo o que atua em meio a fornecedores em termos de sustentabilidade. indicamos um de nossos parceiros para participar do programa.

o Business leader Forum, então, condu-ziu uma auditoria para verificar a situação desse nosso fornecedor seguindo a meto-dologia EFQm, que avalia os critérios: fun-

cionários, mercado, clientes, comunidade e meio ambiente. após a auditoria, o Busi-ness leader Forum entregou um relatório ao fornecedor, com algumas recomenda-ções e com uma estratégia para conduzir os negócios de maneira sustentável.

outro objetivo do fórum é estimular que as empresas e os seus fornecedores desenvolvam em conjunto um projeto para atender a alguma necessidade da comunidade. Decidimos criar uma hotline para dar suporte em questões psicológi-cas, como a depressão. Um serviço muito relevante, já que o desemprego está em crescimento na região.

a Embraco busca, em meio aos fornecedores, soluções em gestão




PERFIL CONTEÚDO GRI

Perfil do relatório

Período coberto pelo relatório Buscamos focar o relato no período de 1º de janeiro a 31 de dezembro de 2011, tanto nos indicadores de desempenho da Global Reporting Initiative (GRI) quanto em outras ações relevantes para a empresa. No entanto, o relatório também abordou algumas informações ou acontecimentos de 2012, para proporcionarmos ao leitor uma abordagem mais contextualizada.

Data do relatório anterior mais recente 2010

Ciclo de emissão de relatórios Anual

Dados para contato em caso de perguntas sobre o conteúdo do relatório Se você tem dúvidas, sugestões ou co-mentários, envie para: [email protected] Diretoria Corporativa de Comunicação e Sustentabilidade Rua Rui Barbosa, 1.020 Caixa Postal 91 CEP 89219-901 – Joinville-SC – Brasil

Escopo e limite do relatório O conteúdo deste relatório abrange as atividades das unidades da Embraco nos seis países onde possui operações. As mu-danças na apresentação dos dados foram apresentadas junto com o texto, quando necessário e oportuno.

Nível de aplicação Este relatório é baseado nas diretrizes da GRI, metodologia em que a publica-ção se insere no nível de aplicação B, autodeclarado. Esse nível de aplicação determina o reporte de todos os itens de perfil, informações sobre a forma de gestão e pelo menos 20 indicadores de desempenho, incluindo, no mínimo, um indicador das seguintes áreas: econômi-ca, ambiental, direitos humanos, práticas trabalhistas, sociedade e responsabilidade pelo produto. A empresa reporta, aqui, 26 indicadores.

Materialidade A Embraco utiliza uma matriz de mate-rialidade para dar foco à sua estratégia de sustentabilidade. A matriz definiu, também, o conteúdo deste relatório.

Em 2012, realizamos um processo de consulta a alguns de nossos stakeholders com o objetivo de verificar se os temas levantados na matriz de materialidade anterior continuavam atuais para esses públicos. Como resultado, não houve grandes mudanças nos temas principais, mas, com a nova consulta, alguns itens se destacaram (veja a seguir).

Para esse processo, analisamos documen-tos e pesquisas internos e fizemos uma

CONtEúDO GRIconsulta online com nosso público interno (participação de 70 funcionários) e uma pesquisa com clientes (respondida por 26 empresas), além de realizarmos entrevis-tas com nosso ex-presidente João Carlos Brega, com especialistas e com represen-tantes da comunidade.

tema material Página

Ecoeficiência 18 a 22, 25

Soluções sustentáveis de energia

19, 20, 24 a 28, 50 e 51

Desenvolvimento e qualificação pessoal

29, 30, 35 e 36

Ética nos negócios8, 9, 37, 38, 44 e 45

Minimização de impacto ambiental

19 a 24, 52 a 57

Respeito e valorização da diversidade

30, 62 e 63

Qualidade do produto e índices de satisfação dos clientes

26, 27, 39, 65 e 66




CONTEÚDO GRIPERFIL

C C+ B B+ a a+

Con

teúd

o do

rel

atór

io

Perfil da G3 Responder aos itens:

1.1,

2.1 a 2.10,

3.1 a 3.8,

3.10 a 3.12,

4.1 a 4.4,

4.14 e 4.15

Com

Ver

ifica

ção

Exte

rna

Responder a todos os critérios

elencados para

o nível C, mais:

1.2,

3.9, 3.13,

4.5 a 4.13,

4.16 e 4.17

Com

Ver

ifica

ção

Exte

rna

O mesmo exigido para o nível B

Com

Ver

ifica

ção

Exte

rna

forma de gestão da G3

Não exigido Informações sobre a forma de

gestão para cada categoria de

Indicador

Forma de gestão divulgada para

cada categoria de indicador

indicadores de desempenho da G3 & indicadores de desempenho do suplemento setorial

Responder a um mínimo

de 10 indicadores de

desempenho, incluindo

pelo menos um de cada

uma das seguintes áreas:

social, econômica e

ambiental

Responder a um mínimo

de 20 indicadores de

desempenho, incluindo

pelo menos um de cada

uma das seguintes áreas:

econômica, ambiental, de

direitos humanos, práticas

trabalhistas, sociedade e

responsabilidade pelo produto

Responder a cada indicador

essencial da G3 e do suplemento

setorial (sempre que houver

uma versão final aprovada)

com a devida consideração ao

princípio da materialidade, de

uma das seguintes formas: (a)

respondendo ao indicador ou (b)

explicando o motivo da omissão

Níveis de aPliCação Gri




CONTEÚDO GRIPERFIL

CoNteúdo GriiteNs GriEstratégia e análise

1.1 Mensagem do presidente→ Consulte a página 3.

1.2 Descrição dos principais impactos, riscos e oportunidades→ Consulte as páginas 18 e 19.

Perfil organizacional

2.1 Nome da organização→ Consulte as páginas 18 e 19.

2.2 Principais marcas, produtos e/ou serviços→ Consulte a página 4.

2.3 Estrutura operacional da organização→ Consulte a página 6.

2.4 Localização da sede da organizaçãoJoinville, em Santa Catarina (Brasil).

2.5 Países em que a organização opera e em que suas principais operações estão localizadas→ Consulte a página 6.

2.6 Tipo e natureza jurídica da propriedade→ Consulte a página 4.

2.7 Mercados atendidos → Consulte a página 4.

2.8 Porte da organização→ Os dados sobre o total de funcionários estão na página 6. No Brasil, como somos uma unidade de negócios da Whirlpool S.A., nossas informações financeiras não são divulgadas em separado. Para conhecer os dados consolidados da Whirlpool S.A., consulte o endereço eletrônico http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx.

2.9 Principais mudanças durante o período coberto pelo relatório→ Consulte a página 5.

2.10 Prêmios recebidos no período coberto pelo relatório→ Consulte a página 11.

Completo

Parcial

44

Completo

Parcial

MENSAGEM GESTÃO SUSTENTABI- LIDADE



CONTEÚDO GRIPERFIL

Parâmetros para o relatório

3.1 Período coberto pelo relatório para as informações apresentadas→ Página 41.

3.2 Data do relatório anterior mais recente→ Página 41.

3.3 Ciclo de emissão de relatórios→ Página 41.

3.4 Dados para contato em caso de perguntas relativas ao relatório ou ao seu conteúdo→ Página 41.

3.5 Processo para definição do conteúdo do relatório→ Página 41.

3.6 Limite do relatório→ Página 41.

3.7 Declaração sobre quaisquer limitações específicas quanto ao escopo ou ao limite do relatório→ Página 41.

3.8 Base para a elaboração do relatório→ Página 41.

3.9 Técnicas de medição de dados e as bases de cálculos→ Descritas nas notas de rodapé de tabelas e gráficos.

3.10 Reformulações de informações fornecidas em relatórios anteriores→ Não houve.

3.11 Mudanças significativas de escopo, limite ou métodos de medição aplicados no relatório→ Não houve.

3.12 Tabela que identifica a localização das informações no relatório→ Página 43 em diante.

3.13 Política e prática atual relativa à busca de verificação externa para o relatório→ As informações divulgadas não contaram com auditoria.

Governança, compromissos e engajamento

4.1 Estrutura de governança da organização, incluindo comitês do mais alto órgão de governança→ Consulte a página 8.

4.2 Presidência do mais alto órgão de governança→ Consulte a página 8.

45

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

4.3 Membros independentes ou não executivos do mais alto órgão de governança→ Não há membros independentes ou não executivos.

4.4 Mecanismos para que acionistas e funcionários façam recomendações→ A Whirlpool S.A., que inclui o negócio de compressores da Embraco, realiza assembleia anual com acionistas e disponibiliza um canal telefônico e um endereço de e-mail para o recebimento de recomendações. Para mais informações, consulte o site http://www.whirlpool.com.br/investidor.aspx.Os funcionários também podem enviar sugestões por meio da ouvidoria, o Canal Aberto.também realizamos um grande encontro anual (Leadership Meeting), que reúne todas as lideranças corporativas e os gestores das unidades de operação em todo o mundo. Além disso, cada área da empresa realiza encontros de alinhamento, com periodicidades variadas.

4.5 Relação entre a remuneração e o desempenho da organização (incluindo social e ambiental)→ temos o Programa de Participação nos Resultados (PPR), que recompensa o desempenho diante das metas. A ideia é valorizar quem atua de acordo com os valores, a cultura e os pilares da empresa.Para explicitar ainda mais as responsabilidades individuais nos resultados da empresa, as lideranças realizam conversas periódicas com as equipes e discutem a aplicação das metas no dia a dia de trabalho.

4.6 Processos para assegurar que conflitos de interesse sejam evitados→ A Carta de Valores Organizacionais, o Código de Conduta e o Código de Ética são conhecidos e contam com o comprometimento de todos os profissionais da Embraco. Para assegurar o alinhamento de toda a companhia, recebemos, no âmbito dos Comitês de Ética, reclamações, dúvidas e denúncias de qualquer colaborador a respeito de irregularidades na Embraco. Diretores das fábricas, o setor jurídico, a área de Recursos Humanos e as vice-presidências também podem ser acionados diretamente, nesses casos.As denúncias podem ser feitas por correspondências eletrônicas ou mesmo por ligações para uma linha específica, garantindo o anonimato do funcionário.

4.7 Qualificações dos membros do mais alto órgão de governança → As competências avaliadas dos membros que compõem o mais alto órgão de governança estão associadas ao conhecimento que o executivo tem do negócio da Embraco e de sua área especifica de atuação.

4.8 Declarações de missão e valores, códigos de conduta e princípios internos relevantes→ Consulte a página 6.

4.9 Responsabilidades pela implementação das políticas econômicas, ambientais e sociais→ Monitoramento: a execução do planejamento econômico, ambiental e social da Embraco, bem como o desempenho dos executivos, é supervisionado pelo staff do presidente. As avaliações formais são realizadas trimestralmente, orientadas pelos nossos cinco pilares estratégicos: crescimento das receitas, liderança tecnológica, excelência operacional, sustentabilidade e pessoas.Riscos e oportunidades: para gerenciar e minimizar os possíveis riscos aos interesses da Embraco, revisamos semestralmente a planilha de riscos, de acordo com a metodologia Enterprise Risk Management. Essa planilha contém não só os possíveis impactos resultantes da concretização daquele risco, mas também as formas de combatê-lo.

4.10 Processos para a autoavaliação do desempenho do mais alto órgão de governança→ A execução do planejamento econômico, ambiental e social da Embraco, bem como o desempenho dos executivos, é supervisionada pelo Comitê Executivo.

4.11 Explicação de se e como a organização aplica o princípio da precaução→ Não adotamos integralmente o princípio da precaução, mas buscamos agir com responsabilidade ambiental, eliminando dos produtos e processos as substâncias comprovadamente nocivas ao meio ambiente.

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CONTEÚDO GRIPERFIL

4.12 Cartas, princípios ou outras iniciativas desenvolvidas externamente → Desde 2005, a Embraco Brasil é signatária do Pacto Global da Organizações das Nações Unidas. Em 2008, a Embraco Eslováquia também aderiu à iniciativa.

4.13 Participação em associações e/ou organismos nacionais/internacionais → Entre as principais entidades das quais participamos ou com as quais interagimos estão:

4.14 Relação de grupos de stakeholders engajados pela organização→ Nossos principais stakeholders são: clientes, fornecedores, funcionários e comunidades do entorno de nossas operações.

4.15 Base para a identificação e seleção de stakeholders com os quais se engajar→ A importância estratégica para nossos negócios é o principal critério de seleção de stakeholders.

4.16 Abordagens para o engajamento dos stakeholders→ Consulte a página 41.

4.17 Principais temas e preocupações levantados por meio do engajamento dos stakeholders→ Consulte a página 41.

American Chamber of Commerce in Slovakia;Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee);Associação Brasileira de Anunciantes (ABA)Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje);Associação Brasileira de Fundição (Abifa);Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH);Associação Brasileira de Refrigeração, Ar-Condicionado, Ventilação e Aquecimento

(Abrava);Associação Comercial e Industrial de Itaiópolis (ACII);Associação da Indústria de Equipamentos e Eletrotécnica – Eslováquia;Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB);Associação dos Profissionais de Segurança e Saúde Ocupacional de Joinville e

Região (APSSOJ);Associação Empresarial de Joinville (ACIJ);Associação Latino-Americana da Indústria Elétrica e Eletrônica (Alainee);Associação Nacional de Fabricantes de Produtos Eletroeletrônicos (Eletros);Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas

Inovadoras (Anpei);Associação para o Desenvolvimento de Recursos Humanos – Eslováquia;Business Leaders Forum – Eslováquia;Câmara Americana do Comércio – Eslováquia;Centrais Elétricas de Santa Catarina (Celesc);Centro das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Ciesc);

Centro de Engenheiros e Arquitetos de Joinville (Ceaj);Comitê Cidades Irmãs de Joinville – Spisská Nová Vês;Confederação Nacional da Indústria/Coalizão Empresarial Brasileira

(CNI/CEB);Conselho de Autoridade Portuária do Porto de São Francisco (CAP);Conselho Estadual de Articulação do Comércio Exterior (Ceacex);Consulado Honorário da República Eslovaca no Sul do Brasil;Corpo de Bombeiros Voluntários da Itaiópolis;Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Fiesc);Fórum de Líderes Empresariais;Fórum de Líderes Sociais;Fundação Certi – Centros de Referência em tecnologias Inovadoras;Global Compact – Slovakia Chapter;Instituto Ethos;Movimento Catarinense para Excelência (MCE);Pacto Global;Sindicato Intermunicipal dos trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas

e de Material Elétrico de Santa Catarina (Sintimesc);Sinditherme Patronal;Slovak Bussiness and Industrial Chamber (SOPK);Sociedade Corpo de Bombeiros Voluntários de Joinville;Sociedade de Usuários de Informática e telecomunicações (Sucesu/SC);Sociedade Educacional de Santa Catarina (Sociesc).

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CONTEÚDO GRIPERFIL

desemPeNho eCoNômiCoForma de gestão: consulte as páginas 3, 37 e 28.

Desempenho econômico

EC3 Cobertura das obrigações do plano de pensão→ tendo em vista as diferentes localidades onde a Embraco tem operações, há diferentes estruturas de planos de aposentadoria oferecidos. Na China, bem como na Eslováquia, não há plano privado de aposentadoria.No Brasil, há um plano com participação voluntária e aberta a todos os cargos. A Embraco contribui com valores que variam entre 1% e 5,5% do salário do colaborador, variando de acordo com sua faixa salarial. As contribuições também seguem uma tabela atrelada à idade do colaborador. No caso de menor proporção, a Embraco contribui com metade, subindo sua participação até o dobro. A participação sobe progressivamente com a idade.O plano prevê aposentadorias do tipo normal (aos 60 anos), antecipada (aos 55 anos) e por invalidez, além de pensão por morte, paga ao cônjuge e aos filhos.Na Itália, há um plano de aposentadoria previsto em acordo coletivo, mas a participação é voluntária. Para colaboradores, a participação mínima é de 1,2%, mesmo porcentual com o qual participa o empregador. Já para os executivos, a participação mínima é de 4%.Nos Estados Unidos, é oferecido um plano estruturado pelo governo, em que a participação é voluntária e o colaborador participa com a quantia que desejar, sendo optativa a participação da Embraco. A participação da empresa é de 50% do valor investido pelo colaborador, até o valor máximo de US$ 17 mil.

Presença de mercado

EC7 Procedimentos para contratação local e proporção dos membros de alta gerência recrutados na comunidade local em unidades operacionais importantes→ Não há políticas específicas voltadas à contratação local. Entretanto, sempre que possível, essa prática é adotada.

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Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

Presença de mercado

EC8 Desenvolvimento e impacto de investimentos em infraestrutura e serviços oferecidos para benefício público→ A Embraco desenvolve e investe em atividades voltadas para o benefício público em todos os países, principalmente via voluntariado de seus colaboradores. Em todas as localidades são realizadas pesquisas que buscam levantar as principais demandas das comunidades. O valor total investido nas comunidades chegou a US$ 170,5 mil, com programas de voluntariado e outros voltados a saúde, meio ambiente, esporte e educação, além da socialização nas comunidades.

↓ continua

Investimento Social Realizado pela Embraco em 2011

Programa de Voluntariado da EECON – Brasil 829 pessoas beneficiadas. Investimento de US$ 266

Prêmio Embraco Ecologia – Brasil 2.130 professores e estudantes beneficiados. Investimento de US$ 52.658

Programa de Voluntariado – Brasil 9.492 pessoas beneficiadas, 7.400 horas de serviço comunitário e 302 voluntários em 2011. Investimento de US$ 7.763

Espaço do Conhecimento Digital – Brasil Programa de inclusão digital voltado a empregados, familiares e comunidades. 671 beneficiários. Investimento de US$ 6.183

Escolas de Esporte – Brasil Inclusão de crianças e adolescentes por meio do esporte. 486 beneficiários. Investimento de US$ 13.974

Apoio ao Projeto Resgate – Brasil 240 beneficiários. Investimento de US$ 25.636

Grupo de Teatro Embraco – Brasil 1.030 beneficiários. 160 horas de serviços comunitários. 8 voluntários. Investimento de US$ 5.306

Jogos Ambientais de Itaiópolis – Brasil 3.290 beneficiários. Investimento de US$ 5.995

Coral Embraco – Brasil 750 beneficiários. 76 horas de serviços comunitários. 16 voluntários. Investimento de US$ 2.410

Programa de Voluntariado – Eslováquia Investimento de US$ 3.206

Prêmio Embraco Ecologia – Eslováquia Investimento de US$ 9.100

Pessoas com deficiências – Eslováquia Investimento de US$ 7.020

Unidade valor investido (Us$)

Estados Unidos 8.495

Brasil 120.192

Eslováquia 36.200

China 5.642

TOTAL 170.529

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CONTEÚDO GRIPERFIL

EC8continuação

desemPeNho amBieNtalForma de gestão: consulte as páginas 19, 23 e 24.

Energia

EN3 Consumo de energia direta→ Consulte a resposta do indicador EN4

Investimento Social Realizado pela Embraco em 2011

Apoio a berçários – Eslováquia Investimento de US$ 8.333

Desenvolvimento de fornecedores – Eslováquia Investimento de US$ 3.900

Investimento em saúde – Eslováquia Investimento de US$ 4.641

Programa de Voluntariado – EECON China Investimento de US$ 1.194

Dia Mundial do Voluntariado – China Investimento de US$ 746

Doações para ONGs – China Investimento de US$ 1.493

Ações e projetos voluntários – China Investimento de US$ 2.209

March of Dimes – Estados Unidos Destina recursos para programas voltados à saúde da gestante e dos bebês. Investimento de US$ 6.424

Dia Mundial do Voluntariado – Estados Unidos Investimento de US$ 1.420

Doações e patrocínio para a comunidade – Estados Unidos

Investimento de US$ 650

→ No total, as ações nos EUA beneficiaram 300 pessoas, com 239 horas de voluntariado. Na Eslováquia, foram 6.568 pessoas beneficiadas e 1.262 horas e, na China, 1.360 pessoas e 726 horas. No Brasil, fora,m 18.345 beneficiados, com 5.833 horas. EECON do Brasil e da China não possuem essas informações.

50

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CONTEÚDO GRIPERFIL

EN4 Consumo de energia indireta→ Em 2011, houve a redução média de cerca de 5% no consumo de energia em cada fábrica. No consumo global, a redução foi de 3% (mesmo considerando a EECON, a partir de 2011).Apesar da redução nos valores absolutos, em relação à produção de compressores houve um aumento de aproximadamente 7% no consumo – com exceção da unidade da Itália, que registrou redução de 8%. No consumo global, houve um incremento de 4% na quantidade de energia consumida por compressor produzido (também considerando a EECON somente em 2011).

↓ continua

Brasil China eslováquia

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Energia direta (MJ) 189.878.442 242.392.744 245.107.876 65.072.470 71.215.002 66.609.331 86.505.392 111.551.302 105.029.836Gás natural 175.133.910 224.060.655 227.436.650 64.949.635 69.893.635 65.047.745 83.917.486 108.406.072 101.694.683Metanol 372.842 411.840 386.496 7.603 0 0 0 0 0Propano 3.716.471 3.032.424 2.554.042 0 0 0 0 0 0Querosene 0 0 0 115.232 0 0 0 0 0GLP 9.099.830 12.978.919 12.927.071 0 0 0 0 0 0Óleo diesel 1.477.594 1.786.200 1.702.397 0 205.442 237.666 1.210.519 1.974.861 2.005.964Gasolina 77.795 122.706 101.220 0 1.115.925 1.323.920 1.377.387 1.170.369 1.329.189Energia indireta (MJ) 568.752.462 666.968.951 644.202.396 91.260.000 107.927.640 107.682.840 98.256.294 119.348.590 110.256.444Eletricidade 568.752.462 666.968.951 644.202.396 91.260.000 107.927.640 107.682.840 98.256.294 119.348.590 110.256.444TOTAL DE ENERGIA 758.630.904 909.361.695 889.310.272 156.332.470 179.142.642 174.292.171 184.761.686 230.899.892 215.286.280

itália total embraco

2009 2010 2011 2009 2010 2011

Energia direta (MJ) 64.595.895 67.008.830 60.161.220 406.052.169 492.167.878 476.908.263Gás natural 64.595.895 67.008.830 60.161.220 388.596.896 469.369.192 454.340.298Metanol 0 0 0 380.445 411.840 386.496Propano 0 0 0 3.716.471 3.032.424 2.554.042Querosene 0 0 0 115.232 0GLP 0 0 0 9.099.830 12.978.919 12.927.071Óleo diesel 0 0 0 2.688.113 3.966.503 3.946.027Gasolina 0 0 0 1.455.182 2.409.000 2.754.329Energia indireta (MJ) 51.674.386 51.679.717 50.902.729 809.943.142 945.924.898 913.044.409Eletricidade 51.674.386 51.679.717 50.902.729 809.943.142 945.924.898 913.044.409TOTAL DE ENERGIA 116.270.281 118.688.547 111.063.949 1.215.995.311 1.438.092.776 1.389.952.6721Os dados de 2011 incluem a fabricação de componentes eletrônicos (EECON).

51

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CONTEÚDO GRIPERFIL

EN4continuação

EN5 Energia economizada por meio de melhorias em conservação e eficiência→ A Embraco implementou uma série de iniciativas voltadas à conservação de energia e ao aumento da eficiência, como redesenho de processos, controle de iluminação, instalação de compensadores de capacitância, redução de tempos de ciclo e eliminação de etapas de processos. também houve iniciativas relacionadas aos hábitos comportamentais dos colaboradores, como ajuste de climatização e iluminação dos ambientes. Em 2011, as unidades de fabricação de componentes eletrônicos (EECON) passaram a integrar este indicador.No total, essas iniciativas permitiram uma redução de 14.763.910 MJ.

Consumo de energia por unidade

2011 (mJ) itaiópolis – Br

Joinville – Br

fundição – Br

eeCoN – Br

Beijing – Ch

eeCoN – Ch

spisska Nova ves – sK

riva di Chieri – it total 2010

Energia direta 6.818.076 224.751.073 13.538.726 0 66.609.331 0 105.029.836 60.161.220 476.908.262 600.013

Gás natural - 217.655.620 9.781.030 - 65.047.745 - 101.694.683 60.161.220 454.340.298 1.612.128

Reciclagem ambiental1 80.236 128.891 0 0 1.381.570 1.840.796 55.986 381.022 1.517.792 2.350.709

Metanol 386.496 - - - - - - - 386.496 235.549

Propano 2.554.042 - - - - - - - 2.554.042 0

Querosene - - - - - - - - 0 4.798.399

GLP 3.877.539 5.291.836 3.757.696 - - - - - 12.927.071 35.330

Óleo diesel - 1.702.397 - - 237.666 - 2.005.964 - 3.946.027 19.094.598

Gasolina - 101.220 - - 1.323.920 - 1.329.189 - 2.754.329 35.330

Energia indireta 12.931.837 392.608.944 232.456.392 6.205.223 103.326.120 4.356.720 110.256.444 50.902.729 913.044.409 101.658.877

Eletricidade 12.931.837 392.608.944 232.456.392 6.205.223 103.326.120 4.356.720 110.256.444 50.902.729 913.044.409 140.110

TOTAL DE ENERGIA 19.749.914 617.360.017 245.995.118 6.205.223 169.935.451 4.356.720 215.286.280 111.063.949 1.389.952.672 125.727.314

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Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

Água

EN8 Total de água retirada por fonte (m³)

→ Apesar da alteração no escopo e da consideração das unidades de fabricação de componentes eletrônicos, o valor absoluto do consumo de água diminuiu 11%. Entretanto, se considerada a produção de compressores do ano, a redução foi de 5% em litros por compressor produzido.

↓ continua

Brasil China eslováquia itália total embraco

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Poços 205.210 264.925 255.140 0 0 0 0 0 0 125.786 78.062 37.443 330.996 342.987 292.583

Redes de abastecimento

98.820 89.586 70.854 127.855 136.482 133.571 75.209 90.796 88.027 15.519 18.675 16.784 317.403 335.539 309.236

TOTAL 304.030 354.511 325.993 127.855 136.482 133.571 75.209 90.796 88.027 141.305 96.737 54.227 648.399 678.526 601.818

1Os dados de 2011 incluem a fabricação de componentes eletrônicos (EECON).


Consumo de água por unidade

2011 (m³) itaiópolis – Br Joinville – Br fundição – Br eeCoN – Br Beijing – Ch eeCoN – Ch spisska Nova ves – sK riva di Chieri – it total

Poços 12.015 147.692 93.003 2.430 37.443 292.583

Redes de abastecimento

2.662 67.061 1.131 131.465 2.106 88.027 16.784 309.236

TOTAL 14.677 214.753 94.133 2.430 131.465 2.106 88.027 54.227 601.818

53

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

EN8continuação

Consumo de Água por fonte – 2011 (m3)

eeCoN – Ch

spisska Nova ves – sK

riva di Chieri – it

Beijing – Ch

eeCoN – Br

itaiópolis – Br

fundição – Br

Joinville – Br

Poços Redes de abastecimento

2.106

131.465

2.430

88.027

12.015 2.662

1.131

147.692 67.061

16.784

93.003

37.443

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Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

EN10 Porcentual e volume total de água reciclada

→ Similarmente aos resultados apresentados em 2010, somente as plantas de compressores da China e do Brasil, além da fundição, possuem sistemas de reciclagem de água. Os resultados referentes ao ano de 2011 indicam que houve uma redução do consumo absoluto de água reciclada nas plantas de compressores (aproximadamente 17%) e um incremento na ordem de 5% na fundição. Para os resultados de eficiência, ou seja, litros de água reciclada por compressor produzido, observam-se os mesmos resultados (redução de aproximadamente 10% para as plantas de compressores e aumento de 14% para a fundição). A meta de consumo para o ano de 2012 é manter os melhores resultados alcançados em 2011, respeitando as variações sazonais, considerando o consumo relativo de água (litros/compressor) – cada planta desenvolverá ações específicas para que os quantitativos de água reciclada sejam mantidos.

Água reciclada (m³) 2009 2010 2011

China 35.698 30.026 22.546

Compressores (Brasil) 137.323 128.443 118.007

Fundição (Brasil) 60.312 34.103 35.771

TOTAL 233.333 192.572 176.323

2009

(%)

2010 2010

Uso de água reciclada (%)

Fundição (Brasil)

Compressores Brasil

China

1Percentual de água reciclada em relação ao o total de água consumida na unidade.

70%

28%

61%

55%

22%

32%38%

55%

17%

55

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

Emissões, efluentes e resíduos

EN21 Descarte total de água por qualidade e destinação→ Em 2011, foi observada uma redução média de 14% na quantidade absoluta de água descartada pelas plantas, em relação ao ano de 2010. tal decréscimo deveu-se a projetos de melhoria de eficiência ou de reúso interno, tais como a maior utilização de água de reúso nos banheiros e nas torres de resfriamento e a otimização dos processos produtivos. também pode ser considerada a produção da Embraco comparando-se os anos de 2010 e 2011, a qual foi, em média, 6% menor. Outro ponto importante é que as unidades de eletrônicos (EECON) passam a incorporar este indicador em 2011.

Descarte de água (m³)Brasil China eslováquia

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Devolução ao ponto de coleta 115.550 136.114 125.734 89.243 103.726 69.854 0 69.325 82.964

Sistema público de esgoto 0 0 0 0 0 2.430 75.209 0 0

Evaporação 66.725 45.086 40.218 1.279 0 0 0 0 0

Irrigação 0 0 0 1.662 3.139 0 0 0 0

TOTAL 182.275 181.200 165.952 92.184 106.865 72.284 75.209 69.325 82.964

1Os dados de 2011 incluem a fabricação de componentes eletrônicos (EECON).2Foram excluídos os dados de “reciclagem”, pois a água retorna ao processo e, posteriormente, é descartada, sendo contabilizada duplamente.

Descarte de efluentes por unidade (m³)

2011 Itaiópolis – BR Joinville – BR Fundição – BR EECON – BR Beijing – CH EECON – CH

Devolução ao ponto de coleta

7.164 66.573 49.891 2.106 69.854 -

Sistema público de esgoto - - - - - 2.430

Evaporação 1.680 30.065 8.472 - - -

TOTAL 8.844 96.639 58.363 2.106 69.854 2.430

56

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

EN22 Peso total de resíduos, por tipo e métodos de disposição→ Entre os últimos dois anos, houve uma diminuição de 7% na geração de resíduos na Embraco, queda ligada à redução na produção de compressores no ano.→ A principal meta da Embraco para o ano de 2012 é o desenvolvimento de projetos focados na melhoria da gestão de resíduos, considerando aspectos técnicos e legais de cada país. Essa iniciativa busca melhorar a segregação, o acondicionamento, a destinação e o transporte, com o foco no aumento da destinação dos materiais para reciclagem, reduzindo, assim, o envio de resíduos para aterros.

↓ continua

Geração total de resíduos (t)

Brasil China eslováquia itália

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Resíduos perigosos 1.005.539 2.261.853 1.536.454 98.370 74.178 71.736 1.522.590 2.081.346 1.959.293 55.986 69.325 82.964

Aterro sanitário 200.464 400.863 433.644 0 0 0 141.020 199.150 147.400 0 0 0

Incineração 464.500 1.537.950 829.460 98.210 74.178 50.856 0 0 0 0 0 0

Reciclagem interna 80.236 128.891 70.904 0 0 0 1.381.570 1.840.796 1.780.233 55.986 0 0

Reciclagem externa 260.339 194.149 202.446 0 0 20.880 0 41.400 31.660 0 69.325 82.964

Outros 0 0 0 160 0 0 0 0 0 0 0 0

Resíduos não perigosos 57.218.189 81.508.718 79.649.370 11.324.598 13.264.077 10.900.778 13.197.440 19.891.550 17.240.670 5.608.828 0 0

Aterro sanitário 12.838.368 17.146.051 15.211.973 795.070 771.157 928.350 681.700 821.980 671.780 0 69.325 82.964

Reciclagem interna 26.550 24.910 16.140 1.080 0 0 0 0 0 5.608.828 0 0

Reciclagem externa 44.236.671 64.197.647 64.254.647 10.528.448 12.492.920 9.972.428 12.515.740 19.069.570 16.568.890 0 0 0

Remediação de resíduos de construção civil

116.600 140.110 166.610 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL 58.223.728 83.770.571 81.185.823 11.422.968 13.338.255 10.972.514 14.720.030 21.972.896 19.199.963 5.664.814 69.325 82.964


57

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

EN22continuação

Geração de resíduos (t) Itaiópolis – BR Joinville – BR Fundição – BR EECON – BR Beijing – CH EECON – CHSpisska Nova

Ves – SKRiva di Chieri – IT Total

Resíduos perigosos 16.293 1.464.771 53.348 2.042 71.016 720 1.959.293 133.465 3.700.947

Aterro sanitário 5.064 400.983 27.597 - - - 147.400 - 581.044

Incineração - 808.390 21.070 - 50.136 720 - - 880.316

Reciclagem interna 5.902 62.095 865 2.042 - - 1.780.233 133.465 1.984.601

Reciclagem externa 5.327 193.303 3.816 - 20.880 - 31.660 254.986

Resíduos não perigosos 569.380 64.719.488 14.282.594 77.908 10.871.478 29.300 17.240.670 6.057.828 113.848.646

Aterro sanitário 35.330 1.092.480 14.084.163 - 926.310 2.040 671.780 140.360 16.952.463

Reciclagem interna - - 15.854 286 - - - 60.660 76.800

Reciclagem externa 534.050 63.460.398 182.577 77.622 9.945.168 27.260 16.568.890 5.856.808 96.652.773


- 166.610 - - - - - - 166.610

TOTAL 585.673 66.184.259 14.335.942 79.949 10.942.494 30.020 19.199.963 6.191.293 117.549.592

Aterro sanitário

Incineração

Reciclagem interna

Reciclagem externa


82%

15%2%

1%

0%

58

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

desemPeNho soCial – PrátiCas traBalhistasForma de gestão: consulte as páginas 29, 30, 31 e 34.

Emprego

LA1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região

Brasil China eslováquia eUa itália total embraco

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Empregados por tempo indeterminado

4.820 5.735 5.427 1.303 1.588 1.915 1.685 1.617 1.933 59 59 58 621 617 599 8.494 9.622 9.932

Temporários 854 582 831 589 23 94 152 176 289 10 4 1 - 4 1 1.606 789 1.216

TOTAL 5.674 6.317 6.258 1.892 1.611 2.009 1.837 1.793 2.222 69 63 59 621 621 600 10.100 10.411 11.148

Terceiros 300 570 643 - 621 167 - 309 129 - - - - 28 24 300 1.528 960

TOTAL DE COLABORADORES 5.974 6.887 6.901 1.892 2.232 2.176 1.837 2.102 2.351 69 63 59 621 649 624 10.400 11.939 12.108

Empregados diretos

Empregados indiretos

92%

8%

Colaboradores por relação de trabalho Colaboradores por localidade

Brasil

China

Eslováquia

Itália

Estados Unidos

57%18%

19%

5%

1%

59

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

LA2 Número total e taxa de rotatividade de empregados, por faixa etária, gênero e região

Demitidos Brasil China eslováquia eUa itália total embraco

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Homens 818 1.883 1.078 696 1.281 399 123 161 58 9 4 6 50 15 21 1.696 3.344 1.562

Mulheres 206 551 253 81 140 91 72 83 26 6 7 2 24 7 3 389 788 375

Faixa etária

< 30 544 1.576 697 688 1.317 425 83 127 28 n/d 2 1 0 2 0 1.315 3.024 1.151

De 30 a 50 425 776 560 61 104 65 87 96 40 n/d 8 6 52 15 24 625 999 695

> 50 55 82 74 28 0 0 25 21 16 n/d 1 1 22 5 0 130 109 91

TOTAL 1.024 2.434 1.331 777 1.421 490 195 244 84 - 11 8 74 22 24 2.070 4.132 1.937

Admitidos em 2011 Brasil China Eslováquia EUA

Homens 939 334 150 2

Mulheres 334 113 71 -

Faixa etária

< 30 863 354 85 -

De 30 a 50 394 93 136 2

> 50 16 - - -

TOTAL 1.273 447 221 2

60

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

LA4 Percentual de empregados abrangidos por acordos de negociação coletiva→ Eslováquia: houve uma alteração na lei vigente, que será alterada novamente em 2013, com o novo governo.China: nos últimos 14 anos não houve acordos coletivos com os empregados. Atualmente, a maioria dos funcionários é membro de sindicatos.EUA: não possui esse tipo de acordo.

LA7 Taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho, por região→ A Embraco vem apresentando melhoras em seus índices, embora, em 2011, não tenha atingido a meta interna estabelecida para a taxa de frequência de acidentes com afastamento. Iniciativas de projetos globais referentes a comportamento seguro, Loto (bloqueio de energias perigosas) e gerenciamento da rotina na manufatura contribuíram para essa melhoria.Mantendo o programa de auditorias globais de saúde, segurança e meio ambiente, foram auditadas, no Brasil, as unidades de componentes, fundição e componentes eletrônicos (EECON) e a planta de compressores na Itália. As não conformidades identificadas são tratadas via plano de ação e monitoradas a cada trimestre. Com o objetivo de compartilhar informações, qualquer acidente com afastamento do trabalho ocorrido na organização é compartilhado entre todas as unidades, como forma de atenção e para a tomada de ações preventivas para evitar novas ocorrências. Prevenir acidentes dessa natureza continua sendo o desafio para a organização.O estabelecimento do Fórum de Saúde, Segurança e Meio Ambiente, iniciado em 2010, com a participação mensal dos líderes de Saúde, Segurança e Meio Ambiente de todas as plantas, coordenado pela Gestão Corporativa EHS, proporcionou, em 2011, melhora de comunicação, aumento de troca de boas práticas e informações, alinhamento das abordagens e análise critica dos resultados e projetos.Para 2012, está prevista a implementação global de um projeto referente à avaliação e à adequação de máquinas e equipamentos, bem como a fase de estabilização do projeto Comportamento Seguro e Gerenciamento da Rotina, de modo a manter e melhorar ainda mais os resultados. O projeto Certificação OHSAS 18001 e ISO 14001, na EECON China, e a Auditoria Global de EHS, na planta da Eslováquia, também fazem parte do plano para 2012.

↓ continua

Acordos de negociação coletiva Brasil China Itália Eslováquia EECON China

Porcentagem de empregados filiados a sindicatos 100% 89% 33% 8% 100%

Porcentagem de empregados abrangidos por acordo de negociação coletiva 98% NA 100% 100% NA

Taxas de saúde e segurança Brasil China EECON China Itália Eslováquia EUA Global

TL: taxa de lesões 1,07 0,79 0,50 2,99 0,40 0,00 0,94

TDO: taxa de doenças ocupacionais 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03

TDP: total de dias perdidos 5,77 4,68 0,00 35,09 13,77 0,00 7,53

*As taxas são calculadas para cada cem colaboradores. Não estão incluídos nas taxas calculadas funcionários de empresas contratadas. Não estão incluídos primeiros socorros nem pequenas lesões que não gerem restrição temporária ao trabalho. Para os dias perdidos, são considerados dias cor-ridos iniciados a partir do dia seguinte ao acidente. Atendem-se às regras da OIT, bem como aos requisitos legais locais de cada país.

61

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

LA7continuação

Treinamento e educação

LA10 Média de horas de treinamento por ano, por funcionário, discriminadas por categoria funcional

taxa de absenteísmo

treinamento médio (h)

Brasil

2011

2010

2,13

1,31

China

2011

2010

0,66

0,63

eslováquia

2011

2010

2,24

1,88

itália

2011

2010

2,92

3,61

Brasil1

2009

18

2010

21

2011

10

itália

2009

38

2010

2

2011

11

eslováquia

2009

38

2010

40

2011

32

eUa

2009

2

2010

3

2011

8

China2

2009

89

2010

78

2011

65

1Os dados do Brasil abrangem fabricante de componentes, compressores, fundição e EECON.2Nos dados da China não estão incluídas as horas de treinamentos da EECON, que teve, em 2011, uma média de 24 horas por empregado.

62

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

Diversidade e igualdade de oportunidades

LA13 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região

Participação de mulheres no quadro de empregados (%)

Brasil China* eeCoN China itália eslováquia eUa

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Vice-presidência, diretoria e gestão 9,2 6 7 30 41 29 0 0 0 0 12 12 13 ND 1 0

Supervisão e lideranças 9,2 9 9 41 26 32 33 15 14 17 12 12 28 ND 9 0

Equipes 19,7 23 24 14 10 19 87 30 32 32 24 35 34 ND 36 43*Não estão incluídos os dados da EECON.

*Percentual refere-se apenas a pessoas que possuem um exame que comprove deficiência. Existem mais pessoas com deficiência trabalhando na Embraco China.

Participação de pessoas com deficiência no quadro de empregados (%)

Brasil China itália eslováquia eUa

2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011

Vice-presidência, diretoria e gestão 0 2 2,3 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Supervisão e lideranças 0 2 1,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Equipes 5 5 5,2 1 1 0,3* 0 2 2 1 1 1 0 0 0

distriBUição etária do QUadro de emPreGados (%)

Brasil1

2009

100

80

60

40

20

0

(%)

2010 2011

China

2009

100

80

60

40

20

0

(%)

2010 2011

itália

2009

100

80

60

40

20

0

(%)

2010 2011

eslováquia

2009

100

80

60

40

20

0

(%)

2010 2011

eUa

2009

100

80

60

40

20

0

(%)

2010 2011

eeCoN China

2009

100

80

60

40

20

0

(%)

2010 2011

Mais de 50 anos De 30 a 50 anos Até 30 anos

63

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

LA14 Proporção do salário-base entre homens e mulheres, por categoria funcional→ Na Embraco Brasil, a diferença total entre os salários de homens e de mulheres é de 51%. Na Eslováquia, a diferença é de 1%, mas a unidade ainda não possui os dados discriminados por categorias. Na Embraco China, a informação do salário é confidencial.

desemPeNho soCial – soCiedadeForma de gestão: consulte as páginas 9, 64 e 65.

Corrupção

SO2 Porcentual e número total de unidades de negócios submetidas a avaliações de riscos relacionadas à corrupção→ A Embraco, como subsidiária da Whirlpool Corporation, cumpre os requisitos da lei Sarbanes-Oxley (SOX), mantendo as documentações de todos os controles internos significativos sobre os relatórios financeiros. A companhia instituiu a Auditoria Interna, responsável por testar os controles internos da SOX quanto a desempenho e efetividade, que são validados por uma auditoria externa. Um total de 189 controles foram testados em 36% (4 unidades das 11) das plantas da Embraco. Além disso, 100% das unidades Embraco estão sujeitas a revisão periódica dos processos, através dos trabalhos de auditoria operacional.

Salário homens/mulheres (%) Brasil Itália EUA

Vice-presidência, diretoria e gestão 8% 25% NA*

Supervisão e lideranças 6% 17% 14%

Equipes 25% 8% 5%

*Na Embraco EUA não há mulheres entre os executivos.

Brasil eslováquia estados Unidos itália

Unidades 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011

Processo avaliados (número absoluto) 10 12 8 9 5 6 8 9

Processos avaliados (% sobre o total de processos vigentes na unidade) 32 33 26 25 16 25 26 17

64

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

SO3 Percentual de empregados treinados em políticas e procedimentos anticorrupção da organização

→ O posicionamento da Embraco em relação à corrupção, à lavagem de dinheiro e a ações antitruste pode ser encontrado no Código de Ética da empresa, distribuído a todos os empregados e abordado no treinamento de integração de novos funcionários, e em políticas internas globais específicas sobre o tema.Os cargos administrativos e gerenciais passam por treinamento em relação a esses temas. Em 2011, o treinamento envolveu 2.092 funcionários de todas as unidades, incluindo 1.305 do Brasil, chegando a abranger quase 100% dos funcionários desse grupo.

SO4 Medidas tomadas em resposta a casos de corrupção→ Não houve registro de casos de corrupção em 2010 e 2011 na organização. Para evitar esse tipo de conduta, fica disponível ao público interno o Código de Ética da empresa, bem como a diretriz de que todos podem denunciar qualquer tipo de violação aos princípios que constam no documento.Para que isso se concretize, os colaboradores podem fazer a denúncia diretamente ao seu supervisor ou por meio do Hotline, uma linha telefônica totalmente gratuita, com atendentes em português, inglês e espanhol. O denunciante é mantido em sigilo, e a verificação da denúncia ocorre de forma confidencial.

Políticas públicas

SO5 Posição quanto a políticas públicas e participação na elaboração de políticas públicas e lobbies→ Por considerar as politicas públicas um vetor direcionador fundamental na estratégia da empresa, a Embraco participa ativamente das movimentações que impactem direta ou indiretamente a companhia.Geralmente representada pela alta gerência, a manifestação dos objetivos estratégicos da empresa é realizada através de entidades de classe e representação formal, principalmente de entidades que possuem o foco em inovação, como Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras (Anpei) e Associação Brasileira de Indústrias Elétrica e Eletrônica (Abinee), entre outras.Com o intuito de manifestar-se publicamente e participar da construção de uma política pública nacional que vise à sustentabilidade e à eficiência energética através da inovação, a Embraco também se faz presente em associações como ABNt, IEC, Fiesc, Fiesp e CNPQ.Destaca-se, no cenário internacional, a realização, no ano de 2011, do Prêmio de Inovação da Embraco, na China, que teve como um de seus ensejos o interesse em sensibilizar personalidades públicas e formadores de opinião sobre a relevância e o impacto do segmento de refrigeração.A organização posicionou-se formalmente quanto a diversas políticas públicas, destacando-se os seguintes tópicos: inovação, tributação de produtos e matérias-primas, entre outros.

↓ continua

Brasil* China** Itália Eslováquia EUA TOTAL

20,96% 9,43% 26,05% 13,03% 80% 17%

Porcentual de empregados treinados em procedimentos contra corrupção em 2011

*Considerando todas as unidades de Embraco Brasil, incluindo EECON.**Considerando Beijing Embraco Snowflake Compressor Company Ltd. e EECON Qingdao.

65

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

Principais reivindicações da companhia

Temas Atuações

Ambiente de inovação Por meio da Anpei, a Embraco vem liderando um vasto grupo de empresas inovadoras para discutir e reivindicar um ambiente favorável à inovação, abordando questões como lei de incentivo à inovação e interação entre universidade e empresa.

Revisão da Lei do Bem Através da Anpei, a Embraco manifestou seu interesse em reduzir a insegurança jurídica ocasionada por inconsistências na lei. Esse objetivo foi parcialmente alcançado com o lançamento da revisão da Lei do Bem, que regulariza diversas questões obscuras.

Sistema de patentesParticipação da Embraco em discussões sobre o tema da inovação. O ciclo de debates sobre o sistema patentário, que contou com a presença do vice-presidente de Relações Institucionais e Sustentabilidade da Whirlpool S.A., Armando Ennes Valle, resultou em artigo que aborda algumas dificuldades encontradas pela companhia quanto ao depósito e à manutenção de patentes no Brasil e no mundo e será publicado em livro.

SO5continuação

→ Além dessas frentes de atuação, a empresa vem estabelecendo contatos com concessionárias de energia elétrica, com o intuito de desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento com foco em eficiência energética. Além desses projetos, iniciativas que primam pela eficiência energética do consumidor final estão sendo desenvolvidas em parceria com essas empresas, com o intuito de inserir produtos de alta eficiência no mercado. Ambas as ações são sustentadas pela Lei nº 9.991 da Aneel, sendo que suas alterações são acompanhadas pela equipe de relações institucionais.Em 2012, a Embraco pretende continuar participando das discussões acerca de assuntos de interesse por meio da atuação nas entidades de que já faz parte. Além disso, pretende iniciar ou aumentar sua participação em assuntos relacionados a pesquisa e desenvolvimento, formulação de política de resíduos sólidos, exigências técnicas de compressores, educação ambiental etc.

desemPeNho soCial – resPoNsaBilidade Pelo ProdUtoForma de gestão: consulte as páginas 66 e 67.

Saúde e segurança do cliente

PR1 Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os impactos na saúde e segurança são avaliados visando à melhoria, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a esses procedimentos→ No desenvolvimento de novos produtos, nós levamos em consideração a saúde e a segurança dos funcionários e dos consumidores. Nas fases que vão desde a idealização até a disponibilização para o consumidor, por exemplo, buscamos identificar e reduzir os riscos de toxicidade com base em uma lista de 546 substâncias nocivas, que devem ser evitadas nos nossos processos e produtos. Algumas já foram banidas, e outras estão em fase de eliminação progressiva. O processo é certificado pela norma QC 80000 e envolve testes realizados internamente e por parceiros externos, o que proporciona maior transparência e qualidade.Ao longo do projeto e da fabricação dos produtos, aplicamos ferramentas de simulação para testar o desempenho em situações extremas, com coeficientes de segurança que reproduzem o tempo de uso por mais de dez anos. O objetivo é eliminar o risco de falhas de segurança mesmo após o encerramento do ciclo de vida previsto para o produto.Esses procedimentos são complementados por um processo de detecção de falhas, que segue a ótica dos clientes e avalia os produtos de campo (aqueles que estavam no mercado e retornaram à empresa para avaliação). Os objetivos são identificar falhas e agir preventivamente, reduzindo impactos nos clientes. Essa avaliação é realizada em 100% das famílias de compressores produzidos pela Embraco, seguindo amostragem estatística representativa de cada modelo e família de compressores, e contribui com informações que aperfeiçoam o ciclo de desenvolvimento dos produtos.também criamos uma série de manuais e catálogos que orientam os clientes sobre como utilizar de modo correto e seguro os compressores e os gases refrigerantes. Com foco no descarte responsável, os manuais e as embalagens contêm informações sobre o procedimento ideal e a compatibilidade química dos resíduos.

66

Completo

Parcial




CONTEÚDO GRIPERFIL

Rotulagem de produtos e serviços

PR3 Tipo de informação sobre produtos e serviços exigido por procedimentos de rotulagem, e o percentual de produtos e serviços sujeitos a tais exigências→ todos os produtos vendidos pela Embraco seguem as leis internacionais que regulamentam a presença de substâncias nocivas à saúde e ao meio ambiente em produtos eletroeletrônicos. Para assegurar o cumprimento das legislações e o atendimento de requisitos de clientes em relação a produtos livres de substâncias que podem gerar impacto social ou ambiental, as unidades produtivas são anualmente auditadas e avaliadas segundo critérios da norma QC 80000.Pensando nos impactos que seus produtos podem causar ao final do ciclo de vida, a Embraco fornece aos seus clientes informações sobre o descarte correto e os materiais utilizados em seus produtos. Além disso, desde 2000 a empresa desenvolve o programa top Verde, que consiste na coleta dos compressores, que são desmontados em equipamentos especiais e têm seus componentes enviados para a reciclagem.O programa já retirou do mercado brasileiro mais de 1,35 milhão de compressores usados.Para garantir a melhoria contínua, a Embraco possui um grupo de trabalho focado no aumento da confiabilidade dos componentes elétricos. Existem também vários projetos em andamento na empresa para melhorar a identificação dos componentes quanto à reciclabilidade e ao descarte. O cuidado com substâncias nocivas, principalmente os trabalhos realizados para a identificação delas em toda a cadeia de suprimentos, também se faz presente nas ações.A Embraco também coloca, em seus manuais, referências à segurança na utilização de seus produtos e sobre o descarte dos produtos.

desemPeNho soCial – direitos hUmaNosForma de gestão: consulte as páginas 37 e 38.

Práticas de investimento e de processo de compra

HR1 Porcentual e número total de contratos de investimentos significativos que incluam cláusulas referentes a direitos humanos ou que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos→ A melhor maneira de avaliar os contratos de investimentos que consideram avaliações de direitos humanos é pelos departamentos. Para o Corporate Procurement Department, em 2011 estavam vigentes 19 contratos de investimento significativos – considerados os acordos acima de R$ 10 milhões –, sendo que 68% destes contavam com cláusulas de direitos humanos.No Departamento de Research and Development, nenhum dos 19 contratos de investimentos significativos – firmados entre a organização e universidades – conta com cláusulas de direitos humanos. EECON Brasil tem 17 fornecedores estratégicos (80% do total buy), sendo que dois têm cláusula de direitos humanos.O Departamento de Environment, Health and Safety tem um contrato de investimento significativo – de valor relevante e cobertura global –, o qual conta com cláusulas de direitos humanos.

HR2 Porcentual e número total de empresas contratadas e fornecedores críticos que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos e as medidas tomadas→ Entre outubro e novembro de 2011, foram avaliados 51 fornecedores da Fundição Embraco em questões do Código de Conduta, que contém aspectos de direitos humanos, dentre outros. Esses fornecedores são representantes de mais de 70% do volume de compras. Ações com o grupo mais crítico serão implementadas em 2012.As demais unidades da Embraco já haviam sido submetidas a essa avaliação em 2010, conforme já reportado.Não houve nenhum caso de recusa na contratação por parte da Embraco.

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CONTEÚDO GRIPERFIL

Trabalho infantil

HR6 Operações identificadas como de risco significativo de ocorrência de trabalho infantil e as medidas tomadas para contribuir para a abolição do trabalho infantil→ Não foi identificada nenhuma operação com risco significativo de ocorrência de trabalho infantil. No entanto, a Embraco entende que pode haver risco de ocorrência nas operações dos fornecedores de seus fornecedores.Assim, para evitar a ocorrência de trabalho infantil, a Embraco está atenta ao cumprimento das legislações locais, às exigências corporativas e a todos os procedimentos internos e, além disso, adota diversas medidas, como: assinatura de contratos com cláusulas referentes a direitos humanos e utilização de um checklist que engloba questões sociais e ambientais para certificar novos fornecedores, além de solicitação para que todos eles assinem seu Código de Conduta, que contém cláusulas referentes a trabalho infantil. Para assegurar o cumprimento do código, a Embraco realiza autoavaliações periódicas e visitas regulares a seus fornecedores.

Trabalho forçado ou análogo ao escravo

HR7 Operações identificadas como de risco significativo de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo e as medidas tomadas para contribuir para a erradicação do trabalho forçado ou análogo ao escravo→ Não foi identificada nenhuma operação com risco significativo de ocorrência de trabalho forçado ou análogo ao escravo nas operações da Embraco. No entanto, a Embraco entende que pode haver risco de ocorrência nas operações dos fornecedores de seus fornecedores.Para evitar esse risco, além de seguir todos os requisitos legais, a Embraco realiza uma seleção criteriosa dos seus fornecedores. todos eles devem assinar seu Código de Conduta, que possui cláusulas referentes a trabalho forçado ou escravo, e, para assegurar o seu cumprimento, a Embraco realiza autoavaliações periódicas e visitas regulares a seus fornecedores.




CONTEÚDO GRIPERFIL

Coordenação geral Embraco – Diretoria Corporativa de Comunicação e Sustentabilidade

Consultoria GRI, redação e edição Report Sustentabilidade

Revisão Assertiva Produções Editoriais

Versão em inglês Spin traduções

Projeto gráfico e diagramação Report Sustentabilidade

Família tipográficaEmbraco Beau Sans, Panos Vassiliou, 2006Minion Pro, Robert Slimbach, 1990

CRÉDItOS

Documents

RelatóRio de sustentabilidade 2012 - Embraco > Home de intercâmbio e vagas para que as pessoas trabalhem fora de seus países de origem. É um ambiente que valoriza as di-ferenças