Relatório de sustentabilidade 2013ri.rumolog.com/ptb/5259/all_rs2013_pdf_20140710.pdf · Nossa visão Ser a melhor empresa de logística da América Latina. Nossos valores • Foco

Relatório de sustentabilidade 2013

Nossa visãoSer a melhor empresa de logística da América Latina.

Nossos valores• Foco no cliente• Gente faz a diferença e vale

pelo que faz• Integridade e transparência• Lucro para valorização

crescente• Simplicidade com

criatividade e austeridade• Metodologia e qualidade

para melhorar sempre• Trabalho em equipe com

alegria e segurança• Responsabilidade com

a comunidade e o meio ambiente• Visão de dono do negócio

ALL Relatório de Sustentabilidade 20132

4 Mensagem do CEO

7 Quem somos8 ALL Operações Ferroviárias17 Novos negócios

21 Governança corporativa22 Estrutura de governança25 Transparência e

comunicação29 ALL e Rumo: proposta

de fusão

30 Desempenho econômico31 Resultado positivo

34 Investimentos em infraestrutura

35 Duplicação da Malha Paulista

39 Complexo Intermodal Rondonópolis

SumáRio41 Públicos de

relacionamento42 Colaboradores48 Comunidades do entorno55 Clientes58 Órgãos governamentais

62 Segurança63 Segurança pessoal e

saúde ocupacional67 Segurança operacional

70 Gestão ambiental71 Redução de impactos

75 Instituto ALL76 Educação e cultura

79 Sobre o relatório79 Metodologia81 Índice remissivo GRI

85 Anexo


NOSSAS fErrOvIAS GErAM vALOr

Crescer junto com a economia brasileira, garantindo retorno aos nossos investidores e oferecendo cada vez mais eficiência aos clientes, é a meta que faz com que, na ALL, a gente nunca pare. Na busca por alcançar nossa visão – a de sermos a melhor empresa de logística da América Latina –, entendemos que, tão importantes quanto o bom desempenho econômico, são a nossa responsabi-lidade em relação à gestão dos impactos ambientais de nossas operações e a transparência com que nos relacionamos com os públicos estratégicos.

Para a ALL Operações Ferroviárias, o ano de 2013 foi marcado por grandes realizações. Com a inauguração do Complexo Intermodal Rondonópolis, em agosto, consolidamos a solução para um dos principais gargalos logísticos do país. Ao todo, foram investidos R$ 880 milhões na expansão da Malha Norte e na construção de um complexo intermodal. A estrutura amplia o potencial do modal ferroviário para o escoamento de cargas entre o Centro-Oeste do país e o Porto de Santos, principal corredor brasileiro para a exportação de grãos.

Outro destaque do período foi a abertura de novas linhas de crédi-to com o BNDES, no valor total de R$ 1,7 bilhão. Os recursos darão suporte ao crescimento orgânico da ALL Operações Ferroviárias no período 2013-2015, cobrindo cerca de 80% dos investimen-tos planejados para o desenvolvimento do negócio e a implementa-ção de projetos sociais nas áreas de influência da ferrovia.

menSagem do ceo

“Entendemos que, tão importantes quanto o bom desempenho econômico, são a nossa responsabilidade em relação à gestão dos impactos ambientais de nossas operações e a transparência com que nos relacionamos com os públicos estratégicos.”

Alexandre Santoro


No início de 2014, também obtivemos a Licença de Instalação necessária para realizar a duplicação da Malha Paulista, nos subtre-chos Embu-Guaçu a Evangelista de Souza e Paratinga a Perequê. Com investimento da ordem de R$ 600 milhões, a obra deve ser concluída no primeiro trimestre de 2015. Como resultado, permitirá à ALL mais do que dobrar sua capacidade de transporte nessa ferro-via, responsável pelo escoamento de quase 60% de todo o volume movimentado pela companhia. Além disso, em maio de 2014, a fu-são por incorporação da ALL à Rumo Logística, do Grupo Cosan, foi aprovada pelos acionistas de ambas as empresas. Com a efetivação do negócio, ainda sujeita à aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), os acionistas da ALL passarão a deter 63,5% da nova companhia e os acionistas da Rumo, 36,5%.

O ano também foi marcado por algumas dificuldades. O acidente ferroviário que sofremos em novembro, em São José do Rio Preto (SP), novamente nos remeteu a um grande desafio das operações ferroviárias no Brasil: a interação com o perímetro urbano. A ALL lamenta a ocorrência desse acidente e empenhou-se em buscar suas causas e em aprender com ele. A partir do laudo técnico, que apontou o encharcamento do solo como causa do acidente, a ALL mapeou todos os trechos da ferrovia que atravessam regiões urbanas com o mesmo potencial de risco e criou um plano de ação preventivo, envolvendo ações de drenagem a serem conduzidas em parceria com as prefeituras dos municípios em questão.

Embora a segurança na malha ferroviária tenha aumentado cerca de 80% desde que a ALL iniciou suas operações, em 1997, a compa-nhia atua ativamente na busca por soluções capazes de reduzir os riscos potenciais de sua operação para as comunidades lindeiras.

Além de promover campanhas de segurança para adultos e crian-ças, por meio do Instituto ALL de Educação e Cultura, a companhia apoia prefeituras e câmaras de vereadores de municípios vizinhos às suas operações, oferecendo suporte técnico e intermediando a solicitação de obras de segurança pública no governo federal. A ALL acredita que a construção de contornos ferroviários, que desviam a via férrea dos centros urbanos, é uma necessidade que beneficia a todos. Para as comunidades, traz mais segu-rança; para o transporte ferroviário, mais produtividade; para o país, mais divisas.

“O acidente ferroviário que sofremos em novembro, em São José do Rio Preto (SP), novamente nos remeteu a um grande desafio das operações ferroviárias no Brasil: a interação com o perímetro urbano.”

ALL Relatório de Sustentabilidade 2013 menSagem do ceo5

Em junho, a companhia passou a concentrar suas operações exclusivamente no Brasil. Principal mudança estrutural no período, a rescisão das concessões da companhia na Argentina veio ao encontro de uma decisão da própria companhia, de concentrar esforços nos mercados de maior potencial. O encerramento do contrato pelo go-verno argentino ocorreu em um momento em que a companhia já se encontrava em negociações avançadas com um grupo local interessado em dar continuidade às operações, que, para a ALL, deixaram de ser rentáveis nos últimos anos.

RESuLTADOS ECONôMICOS

Em 2013, a receita líquida da ALL Operações Ferroviárias foi 8,9% superior à de 2012. No mesmo período, o Ebitda cresceu 8,1% e o lucro líquido, 1,3%.* No consolidado do Grupo ALL, a receita líquida foi de R$ 3,6 bilhões, valor 9,2% superior ao alcançado em 2012. O Ebitda cres-ceu 8,4% e o lucro líquido, 3,5%.*

Para os novos negócios do Grupo ALL, os princi-pais destaques do ano foram a capitalização da Brado Logística, em R$ 400 milhões, pelo Fundo de Investimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FI-FGTS), e a obtenção da licença ambiental prévia referente ao Porto de Santos, emitida pelo Ibama para o escoamento do miné-rio de ferro do projeto Vetria. Outra boa notícia foi a reavaliação da estimativa de recursos ambientais da mina de 1 bilhão para 10 bilhões de toneladas, com um teor médio de ferro de 46%. Já a Ritmo teve um ano desafiador. Apesar do crescimento da receita líquida em 3,1% no comparativo entre 2012 e 2013, o Ebitda teve variação negativa de 4,1% no mesmo período. A perspectiva para os próximos anos, no entanto, é que a empresa se consolide como um importante

* Quando excluídos os efeitos do encerramento das operações na Argentina.

prestador de serviços rodoviários intermodais voltados para clientes cujos volumes têm origem ou destino nas ferrovias operadas pela ALL.

Para 2014, a meta é avançar no relacionamento com os órgãos governamentais, os organismos reguladores, os clientes e as comunidades. Neste relatório, você conhecerá um pouco do caminho que temos trilhado para inserir a sustentabilida-de de forma estratégica em nossas operações.

Boa leitura.

Alexandre SantoroCEO da ALL Logística

ALL Relatório de Sustentabilidade 2013 menSagem do ceo6

Quem SomoS

NEStE CAPÍtULO

8 ALL OPERAÇÕES FERROVIÁRIAS

17 NOVOS NEGÓCIOS

7 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

ALL OPErAçõES fErrOvIárIAS

A ALL Operações Ferroviárias integra a ALL Holding (América Latina Logística S.A.), a maior empresa independente de logísti-ca da América Latina. Criada em 1997 para atuar na Malha Sul do país, com a concessão da Rede Ferroviária Federal (RFFSA), a companhia vem expandindo sua atuação no setor de logística nacional. Atualmente, sua operação conecta regiões responsáveis por mais de 80% do PIB nacional e quatro portos, por onde é ex-portada a maior parte dos grãos produzidos no Brasil e destinados ao mercado externo.

Com sede em Curitiba (PR), opera no Brasil em quatro concessões (ALL Malha Sul S.A., ALL Malha Oeste S.A., ALL Malha Paulista S.A. e ALL Malha Norte S.A.), que totalizam aproximadamente 13 mil km de ferrovias, o equivalente a 45% de toda a malha ferrovi-ária do país. A estrutura operacional inclui ainda 12 unidades de produção com postos de manutenção de vagões e locomotivas e postos de abastecimento em seis estados – Paraná, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Entre os principais produtos transportados pela companhia estão commodities agrícolas (como milho, soja, farelo de soja e açúcar) e produtos industrializados. Esse segundo mercado é com-posto de dois segmentos:

• Produtos puramente ferroviários: combustíveis, óleo vegetal e materiais para a construção civil. Esses tipos de cargas são tra-dicionalmente transportados por ferrovia no Brasil, mesmo antes do processo de privatização. A grande participação da ALL nesse segmento faz com que os resultados alcançados pela empresa estejam atrelados ao desempenho do mercado.

• Produtos intermodais: incluem cargas que não têm histórico de utilização do transporte ferroviário no Brasil, mas que passaram a adotar o modal em função das melhorias realizadas nessas operações ao longo dos últimos anos. São elas: madeira, papel e celulose, produtos siderúrgicos, alimentos e contêineres.

Prêmios e reconhecimentos • Prêmio da revista Carta

Capital: Empresa Mais Admirada do Brasil no segmento Logística

• Prêmio Melhores e Maiores Exame: Melhor Empresa do Segmento Ferroviário de Carga

• Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente: Melhor Empresa na categoria Logística

• Prêmio Top Employers: reconhecimento às práticas de gestão de pessoas e desenvolvimento de carreira

• Prêmio Chico Mendes de Responsabilidade Socioambiental, outorgado pelo Instituto Chico Mendes

• IR Global Rankings: ALL foi destaque nas categorias Relatório Anual Online e Divulgação de Informações Financeiras

QUEM SOMOS8 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

AS FERROVIAS DA ALL NO BRASIL

― Malha Norte― Malha Paulista― Malha Oeste― Malha Sul


Ao fim de 2013, a ALL operava uma frota de cerca de mil locomo-tivas e 28 mil vagões e gerava 12 mil empregos, em 150 cidades brasileiras. Para garantir que o desenvolvimento profissional de seus colaboradores esteja em linha com os serviços de qualidade e alta tecnologia que oferece ao mercado, a própria companhia capa-cita seu público interno por meio de uma universidade corporativa, a uniALL. Desde que a uniALL foi criada, em 2010, mais de 15 mil colaboradores já passaram pelas capacitações técnicas desenvol-vidas pela instituição.

Entre as principais mudanças ocorridas na estrutura da companhia em 2013 está o encerramento das operações na Argentina (leia mais em Desempenho econômico, na página 33).

Além das operações ferroviárias, a ALL atua em outras três frentes de negócios: a Brado Logística, que atua no mercado de contêine-res; a Ritmo Logística, empresa dedicada ao transporte rodoviário; e a Vetria Mineração, projeto que pretende desenvolver uma solu-ção integrada para extração, logística e comercialização do minério de ferro da região de Corumbá (MS) com destino ao Porto de San-tos. Somadas, as operações do Grupo ALL geraram, em 2013, uma receita líquida de R$ 3,6 bilhões, valor 9,2% superior ao alcançado em 2012 (leia mais em Novos negócios, na página 17).

Processo de carregamento de grãos no Complexo Intermodal Rondonópolis, inaugurado pela ALL em 2013.


NOSSAS OPERAÇÕES

aLL em nÚmeRoS

1.000LOCOMOTIVAS

28 milVAGÕES

8TERMINAIS

13 milquilômetros de ferrovias – o equivalente a 45% de toda a malha brasileira

A área de cobertura engloba regiões que representam mais de 80% do PIB brasileiro

11POSTOS DE ABASTECIMENTO

A malha ferroviária operada pela ALL atende os quatro

principais portos brasileiros, responsáveis por cerca de 80% das exportações de grãos do país

Mais de r$ 12 bilhões em investimento em via permanente, vagões, locomotivas

e tecnologia ferroviária desde o início das operações (valores de hoje)12 MIL EMPREGOS GERADOS,

EM 150 CIDADES


EVOLuÇãO: DA PRIVATIzAÇãO AOS DIAS ATuAIS

Desde que iniciou as operações, a ALL já investiu R$ 12,5 bilhões em melhorias. No consolidado das malhas Sul, Oeste e Paulista, o volume de recursos destinados pela ALL foi 120% maior do que o projetado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) em 1997, nas análises que nortearam o valor de leilão das malhas.

Os investimentos se refletiram em aspectos como a ampliação da frota e o aumento da produtividade e da segurança ferrovi-ária. Os principais resultados alcançados nos últimos anos são destacados a seguir.

PrODUtIvIDADE DO MAtErIAL rODANtE (LOCOMOtIvAS E vAGõES)Na comparação com 1997, aumentou a produtividade dos vagões e das locomotivas medida pelo volume produzido por ativo em TKu.1 Os ganhos foram de 140% nos vagões e 49% nas locomotivas.

PrODUtIvIDADE DOS vAGõES (milhões de TKU)1

0,67 1997

20131,61

PrODUtIvIDADE DAS LOCOMOtIvAS (milhões de TKU)1

31 1997

201346,3

Acidentes/trem.km (MM)

77 1999

201316,8

SEGUrANçA fErrOvIárIAMelhora de 78% no nível de segurança da malha desde a concessão.*

1 Toneladas transportadas X distância percorrida em quilômetros.* O cálculo é feito pela razão entre o total de acidentes pela distância total percorrida pelos trens.


INvEStIMENtO (R$ bilhão)4

1997 2002 2007 2013

0,31,9

6,2

12,5

volume transportado: o total transportado pela companhia, medido em TKu,1 cresceu 228,7%, o que significa quase seis vezes mais que o crescimento registrado pela produção industrial2 e quatro vezes mais que o aumento do produto interno bruto (PIB)3 no mesmo período.

Consumo de combustível: redução média de 28% no consumo de combustível em relação ao volume transportado. O resultado foi possível por meio de investimentos nas vias, na modernização da frota de locomotivas e dos equipamentos e da melhoria na forma com que os trens são conduzidos.

CONSUMO DE COMbUStÍvEL (litros/mil TKB)5

11,8 1997

20138,5

2 A produção industrial aumentou 37,8% de 1997 a 2013, segundo Pesquisa Industrial Mensal – Produção Física, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE/PIM-PF).

3 O PIB cresceu 58,4% no período, segundo o Sistema de Contas Nacionais, Referência 2000, do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

4 Investimento em bens de capital acumulado e corrigido pelo IGP-DI (Índice Geral de Preços – Disponibilidade Interna).

5 Tonelada por quilômetro bruto.


Resultados econômicosApesar de marcado por diversas restrições ope-racionais nos portos em que a ALL Operações Ferroviárias atua, o ano de 2013 trouxe saldo positivo aos principais indicadores econômico--financeiros da companhia. A receita líquida foi 8,9% superior à de 2012; no mesmo período, o Ebitda cresceu 8,1%, e o lucro líquido, 1,3%.* No consolidado do Grupo ALL, a receita líquida foi de R$ 3,6 bilhões, valor 9,2% superior ao alcançado em 2012. O Ebitda cresceu 8,4%, e o lucro líquido, 3,5%* (leia mais na página 31).

PRinciPaiS acontecimentoS de 2013

ALL OPERAÇÕES FERROVIÁRIAS

* Quando excluídos os efeitos do encerramento das ope-rações na Argentina.

Duplicação da Malha Paulista (ferrovia Campinas-Santos)Durante o ano de 2013, a ALL manteve-se focada no avanço da duplicação do trecho Campinas-Santos (parte da Malha Paulista). Em março de 2014, o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais (Ibama) emitiu a Licença de Instalação para realizar as obras dos subtrechos Embu-Guaçu a Evangelista de Souza e Paratinga a Perequê. A duplicação é uma das prioridades no planejamento estratégico da empresa. Depois de concluída, ampliará estru-turalmente a capacidade do principal corredor de exportação de commodities agrícolas do país — por onde passa em torno de 60% de todo o


volume movimentado pela empresa. O corredor liga os estados do Mato Grosso e de São Paulo ao Porto de Santos, contribuindo de forma signi-ficativa para tornar a cadeia logística brasileira mais competitiva. O investimento permitirá à ALL aumentar a produtividade do seu trecho ferroviá-rio mais denso atualmente e mais do que duplicar a capacidade de transporte no trecho duplica-do. As obras nos subtrechos de Embu-Guaçu a Evangelista de Souza e de Paratinga a Perequê, nos quais a Licença de Instalação ainda era pen-dente antes de março de 2014, estão em curso e devem ser concluídas no primeiro trimestre de 2015 (leia mais na página 35).

Início da operação do Complexo de Rondonópolis Com um investimento próprio de R$ 880 milhões, a ALL inaugurou o maior complexo intermodal da América Latina, em setembro de 2013. um dos mais importantes empreendimentos ferroviários realizados por uma empresa privada no país, o projeto aproxima a ferrovia da fronteira agrícola do Brasil e amplia a capacidade de escoamento de produtos agrícolas do Centro-Oeste até o Porto de Santos, principal corredor brasileiro exportador de grãos. A obra, iniciada em 2009, contempla um complexo intermodal e uma ex-tensão de 260 quilômetros de trilhos na Malha Norte em direção à região produtora de commo-dities agrícolas no estado do Mato Grosso (leia mais na página 39).

Relacionamento com clientesMerece destaque o projeto realizado em parceria com a Eldorado Brasil para realizar a logística de saída da fábrica de celulose da empresa em

Três Lagoas (MS). A fábrica atingiu sua capaci-dade plena no final de 2013, e a previsão é que sejam transportadas anualmente cerca de 800 mil toneladas de celulose. O projeto absorveu investimentos da ordem de R$ 300 milhões em material rodante, melhoria da via e construção de terminais de transbordo em Aparecida do Taboa-do (MS) e Santos (SP) (leia mais na página 40).

Assinatura de contrato com o BNDES Em maio de 2013, a ALL celebrou contratos de financiamento com o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES), me-diante abertura de linhas de crédito em benefício da companhia. As linhas de crédito de todos os contratos somam R$ 1,7 bilhão, ao custo de TJLP + 1,4% ao ano e com prazo de pagamento de oito anos (com um ano de carência), e compre-enderão os investimentos realizados no período entre 2013 e 2015.

A concessão dessas linhas de crédito é destina-da ao financiamento de 80% dos investimentos da companhia em suas operações ferroviárias, incluindo via permanente, material rodante (lo-comotivas e vagões), tecnologia da informação, tecnologia operacional, terminais e investimentos de caráter social na área de influência da ferrovia.

Encerramento das operações na Argentina No dia 5 de junho de 2013, o governo argentino rescindiu as concessões da ALL no país. Confor-me previamente informado ao mercado pela ALL, a companhia estava planejando descontinuar suas operações na Argentina, tendo em vista o cenário político e econômico local. A ALL Argenti-na tornou-se, ao longo dos anos, pouco represen-


tativa nos resultados consolidados da companhia, demandando foco desproporcional por parte da sua administração (leia mais na página 33).

ALL e Rumo: proposta de fusãoNo dia 24 de fevereiro de 2014, a ALL recebeu uma proposta da Rumo Logística Operadora Multimodal S.A. com o objetivo de combinar suas atividades com as da ALL, mediante a incorpo-ração das ações de emissão da ALL pela Rumo. Com a consumação da incorporação, os acio-nistas da ALL passarão a deter 63,5% da nova companhia e os acionistas da Rumo passarão a deter 36,5% da nova companhia. Os acionistas de ambas as companhias aprovaram, no dia 8 de maio de 2014, a combinação das atividades da ALL e da Rumo. Para a consumação da proposta, ainda está prevista a necessidade de aprovação prévia por terceiros, como é o caso do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT). A combinação das atividades da ALL com a Rumo, atual cliente da companhia, trará importantes sinergias para a nova empresa por meio de ganhos de produtividade na integra-ção ferrovia e porto, disponibilidade de ativos e seleção das cargas transportadas mais rentáveis para a companhia (leia mais na página 29).

NOVOS NEGÓCIOS

Avanços da Vetria A Vetria avançou no desenvolvimento de seu projeto integrado de mina, ferrovia e porto. A primeira fase da certificação da mina foi conclu-ída no primeiro trimestre do ano e teve como um dos resultados a reavaliação da estimativa de recursos minerais da mina de 1 bilhão para 10 bilhões de toneladas, com um teor médio de ferro de 46%. Em paralelo, a empresa obteve também a licença ambiental prévia emitida pelo Institu-to Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais (Ibama) referente ao terminal de uso privativo (TuP), que tem capacidade estática de 2 milhões de toneladas para escoar o minério de ferro produzido pela Vetria. Esse é um importan-te passo para o desenvolvimento do projeto.

Capitalização da BradoEm julho de 2013, a capitalização da Brado foi oficialmente aprovada, sem restrições, pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Esse foi o último passo para a conclusão do acordo e para o aporte de capital de R$ 400 milhões pelo Fundo de Investimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FI-FGTS). Em consequência da capitalização, a ALL passou a deter 62,2% do capital da companhia, com-parado aos 80% anteriores. A Brado Logística desenvolve serviços de logística intermodal de contêineres, concentrando-se em transporte ferroviário, armazenagem, operação de terminais e outros serviços de logística.


NOvOS NEGóCIOS

BRADO LOGÍSTICA

Criada em dezembro de 2010, a Brado é resultado de uma as-sociação entre a ALL – que detém 62,22% de seu capital –, a Standard Logística e recursos do Fundo de Investimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FI-FGTS). É a primeira empresa brasileira totalmente dedicada a prestar serviços de logística inter-modal de contêineres, concentrando-se em transporte ferroviário, armazenagem e operação de terminais. Voltada ao setor varejis-ta, a Brado oferece ao mercado um novo modelo para a logística de contêineres: reúne a carga em terminais intermodais e faz o transporte por ferrovias, o que torna possível reduzir os custos e atender às necessidades específicas de cada cliente. Entre as principais vantagens competitivas do negócio estão:

• Transporte de longa distância por via férrea: a integração da flexibilidade do modal rodoviário ao menor custo de transporte do modal ferroviário é um diferencial oferecido ao cliente. Ele é garantido por meio de investimentos em terminais intermodais no interior e da expansão da capacidade ferroviária da ALL.

• Prestação de serviços e armazenagem no interior: a Brado ofe-rece uma alternativa à logística de contêineres no porto, onde os espaços são mais caros e escassos. Entre os serviços dispo-nibilizados pela empresa estão a armazenagem multitemperada (congelada, resfriada, climatizada e seca), a ova e desova de contêineres e o gerenciamento administrativo.

• Maior produtividade na utilização dos contêineres: com sua base de terminais no interior, a Brado garante mais eficiência à logística de contêineres. Mais próximos das regiões produtoras e consumidoras do que os portos, os terminais da Brado recebem e expedem contêineres carregados em ambos os sentidos, aumen-tando a produtividade dos contêineres.

As operações da Brado estão divididas entre as quatro regiões em que a empresa atua. São elas: ligação de Mato Grosso e São Paulo ao Porto de Santos; Mercosul (que conecta São Paulo ao

Em 2013, o volume transportado pela Brado Logística cresceu 23,7% em relação ao ano anterior. A empresa presta serviços de logística intermodal de contêineres.


sul do país e à Argentina por meio de um terminal intermodal em uruguaiana – RS); Paraná (que vai do interior desse estado aos portos de Paranaguá e São Francisco do Sul); e Rio Grande (regiões produtoras do Rio Grande do Sul ao Porto de Rio Grande).

Embora ainda seja pequeno no Brasil, o mercado de transporte de contêineres por ferrovia apresenta grande potencial. A Brado estima que mais de 2,6 milhões de contêineres por ano possam ser captados nas regiões de atuação da empresa.

Em 2013, o volume transportado pela companhia – medido em quantidade de contêineres transportados – cresceu 23,7% em relação ao ano anterior. A receita líquida da companhia aumentou 18,8% no ano e atingiu R$ 276,3 milhões. O Ebitda da empresa foi de R$ 55 milhões, registrando uma ampliação de 30,8% em relação ao ano anterior.

A Brado Logística aumentou seu volume de contêineres transporta-dos em 23,7% e seu Ebitda em 30,8%. O bom desempenho é re-sultado principalmente da adição de locomotivas e vagões durante o ano de 2013, de maneira a sustentar o crescimento da companhia.

No terceiro trimestre de 2013, a Brado realizou uma capitalização de R$ 400 milhões por meio do aporte de capital pelo Fundo de Investimento do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FI-FGTS). Em consequência da capitalização, a ALL passou a deter 62,2% do capital da Brado, ante prévios 80%. Os recursos resultantes da ca-pitalização estão sendo investidos principalmente em infraestrutura de transporte e ativos intermodais, como material rodante, terminais e via permanente, e está de acordo com o plano da Brado de investir R$ 1 bilhão nos primeiros cinco anos de operação.

RITMO LOGÍSTICA

A empresa presta serviços de transporte rodoviário, atuando em duas unidades de negócio: a unidade Intermodal e a unidade de Serviços Dedicados. A unidade Intermodal tem como estratégia atuar nos trechos rodoviários que ligam fábricas, portos e armazéns até os terminais de transbordo das ferrovias, atendendo um merca-do com volume estimado em mais de 40 milhões de toneladas anu-ais. Controlada pela ALL Logística, que detém 65% de seu capital, a empresa foi criada em julho de 2011 a partir da fusão da unidade

A Ritmo Logística atua no transporte rodoviário. Em 2013, o volume transportado aumentou 5,7% no comparativo com 2012.


de Serviços Rodoviários da ALL com as operações rodoviárias da Ouro Verde Transporte e Locação.

A unidade de Serviços Dedicados presta serviços customizados para três segmentos do mercado: setor automotivo (transporte de autopeças); segmento de cargas em geral (papel e celulose, produtos químicos e bens de consumo); e ativos especializados (como gases industriais, bebidas e vidros industriais). Já a uni-dade Intermodal atua principalmente no mercado agrícola e com outros clientes cujos produtos têm as ferrovias da ALL como origem ou destino.

Em 2013, o volume transportado pela Ritmo aumentou 5,7%, impulsionado pelos negócios da unidade Intermodal. O Ebitda da companhia caiu 4,1% no ano, principalmente em decorrência da queda de tarifa e de um desempenho prejudicado no último trimestre do ano.

VETRIA MINERAÇãO

A empresa Vetria foi criada a partir da parceria entre a ALL S.A. – com 50,4% de participação na sociedade –, a Triunfo e a Vetorial Mineração. Para iniciar as operações, depende ainda da conclu-são de algumas pesquisas e etapas. Seu objetivo é desenvolver uma solução integrada para extração, logística e comercialização do minério de ferro extraído do Maciço de urucum, na região de Corumbá (MS). A área tem grande potencial produtivo, mas carece de condições logísticas. A Vetria contará com um sistema integra-do com mina própria em Corumbá, logística ferroviária por meio de um contrato operacional de longo prazo com a ALL Operações Ferroviárias e um terminal portuário privado em Santos (SP) para exportação do minério.

A capacidade de produção e exportação anual prevista pela em-presa é de 27,5 milhões de toneladas de minério de ferro de alta qualidade. Os investimentos estimados para viabilizar a operação somam cerca de R$ 11,5 bilhões e preveem a expansão da mina, a recuperação e ampliação da capacidade da ferrovia e a construção do terminal portuário em Santos (SP). Essas obras estão sujeitas à captação de recursos no mercado financeiro ou por meio de algum parceiro estratégico, sem qualquer garantia ou obrigação de finan-ciamento por parte dos acionistas da empresa.

A Vetria foi criada para atuar na extração, logística e comercialização de minério de ferro extraído do Mato Grosso do Sul. A capacidade de produção anual é estimada em 27,5 milhões de toneladas.


Em 2013, a Vetria avançou no desenvolvimento de seu projeto integrado de mina, porto e ferro-via. A primeira fase da certificação da mina foi concluída no primeiro trimestre do ano e estimou que a Vetria possui cerca de 10 bilhões de tone-ladas de recursos minerais inferidos, corrigindo uma estimativa inicial de 1 bilhão, com um teor médio de ferro de 46%.

No mesmo ano, duas condições essenciais à efe-tividade do projeto da Vetria foram alcançadas: em fevereiro, o Conselho de Defesa Nacional autorizou a transferência dos direitos minerários

da Vetorial Mineração S.A. para a Vetria e, em novembro, o Instituto Brasileiro do Meio Am-biente e dos Recursos Naturais (Ibama) emitiu a licença ambiental prévia do terreno da Vetria no Porto de Santos. A companhia agora está envolvida no processo de requisição da Licença de Instalação no Ibama para construção e explo-ração de sua instalação portuária, na modalidade de terminal de uso privativo, cuja emissão está prevista para 2014.

Para mais informações sobre essa operação, consulte www.vetria.com.br.

ouRo veRde tRanSPoRte

e Locação

StandaRd LogíStica

62,2%

33,8%

65%

15,6%

15,8%

35%

22,2%

50,4%


goveRnança coRPoRativa

NEStE CAPÍtULO

22 ESTRuTuRA DE GOVERNANÇA

25 TRANSPARêNCIA E COMuNICAÇãO

29 ALL E RuMO: PROPOSTA DE FuSãO


EStrUtUrA DE GOvErNANçA

A América Latina Logística é uma compa-nhia de capital aberto com ações listadas na BM&FBovespa. Desde 2010, integra o Novo Mercado, mais elevado segmento de listagem da bolsa e do qual fazem parte as empresas com as melhores práticas de governança corporativa, o que se traduz em mais direitos e informações para os acionistas.

O Conselho de Administração (CA) é o mais alto órgão de governança. É composto de 15 mem-bros efetivos – dos quais três são independen-tes, segundo os critérios do Regulamento de Listagem no Novo Mercado da BM&FBovespa –, eleitos em Assembleia Geral, com man-dato de até dois anos. Entre suas principais responsabilidades estão eleger e destituir os diretores; estabelecer as diretrizes dos negó-cios da companhia; e implementar as políticas econômicas, sociais e ambientais da empresa. O conselho reúne-se bimestralmente de forma ordinária e extraordinária sempre que convo-cado pelo presidente do CA – que também é eleito pelo período de dois anos, em Assem-bleia Geral, e não pode ocupar cargo adminis-trativo na companhia.

Dois comitês, subordinados ao CA, apoiam a tomada de decisão dos conselheiros em temas específicos:

• Gente e Gestão: órgão sem função executiva nem número máximo ou mínimo de membros. É composto de pessoas físicas indicadas pelo Conselho de Administração. Sua atribuição é fornecer recomendações ao CA a respeito de

temas como orçamento, metas, remuneração variável, investimentos e grandes contratos.

• Plano de Opção de Compra de Ações da Companhia (Poca): formado por todos os membros do Conselho de Administração, tem como responsabilidade a administração do Poca. As reuniões desse comitê, assim como do Comitê de Gestão, ocorrem apenas de forma extraordinária, quando solicitadas pelo presidente do CA.

As decisões executivas ficam a cargo da dire-toria, composta de sete diretores (incluindo o CEO) eleitos pelo CA para mandato de até dois anos. Eles se reúnem a cada 15 dias e atuam como colegiado. Suas principais atribuições são definir as normas e os regulamentos para o bom funcionamento dos serviços da companhia, avaliar os resultados alcançados e elaborar e submeter à aprovação do Conselho de Admi-nistração os orçamentos anual e plurianual, os projetos de expansão e modernização e os planos de investimento.

A estrutura de governança inclui ainda o Conse-lho fiscal, estrutura permanente composta de três a cinco membros eleitos pela Assembleia Geral para mandato de até um ano. Reúne-se trimestralmente e tem como principais responsa-bilidades fiscalizar os atos dos administradores e analisar as demonstrações financeiras, relatando suas observações aos acionistas.

Os acionistas participam da estrutura decisória por meio da Assembleia Geral de Acionistas,

governança corporativa22 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

que se reúne ordinariamente todo primeiro quadrimestre para os fins previstos em lei e, extraordinariamente, sempre que con-vocada pelo Conselho de Administração e houver necessidade. Em suas deliberações, cada ação ordinária da companhia dá direito a um voto ao acionista que a detém, como estabelecem as melhores práticas do mercado. A Assembleia também é o ca-nal oficial por meio do qual os acionistas fazem recomendações ao Conselho de Administração.

Diretoria Comercial Eduardo

fares Dias

Diretoria Financeira e de Relações com Investidores

rodrigo b. M. Campos

Diretoria de Operações

Marcelo tappis Dias

Diretoria de Gestão e Tecnologia Henrique

Peterlongo Langon

Diretoria Jurídica e Relações

Institucionais Pedro roberto

Oliveira Almeida

Diretoria de Gente

Eduardo Pellegrina

CEOAlexandre de

Jesus Santoro

Comitê do Poca

Comitê de Gestão

Conselho Fiscal

Conselho de Administração

Composição acionária do Grupo ALL (em 31/3/2014)Mercado (free float) 62,83%BNDES Participações S.A. (BNDESPAR) 12,10%Julia Dora Antonia Koranyi Arduini 5,61%Global Markets Investments Limited Partnership (GMI) 4,94%Fundo de Investimento em Participações (BRz ALL) 4,79%Caixa de Previdência dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ) 3,95%Fundação dos Economiários Federais (Funcef) 3,88%Riccardo Arduini 0,78%Tesouraria 0,83%Administradores 0,28%Total 100%


GESTãO DE RISCOS

A ALL monitora riscos relacionados a diversas categorias, como operações, acionistas, fornecedores, clientes e regula-ção do setor de atuação. Seis delas merecem destaque:

• risco de juros no brasil: como grande parte da dívida da em-presa utiliza taxas de juros flutuantes, a ALL mantém-se atenta às variações nessas taxas e utiliza instrumentos de swap para proteção patrimonial.

• risco de safra: a companhia monitora regularmente o plantio e a colheita dos produtos agrícolas brasileiros que transporta, visan-do adequar seu plano de operação às variações desse mercado.

• risco de processos judiciais ou administrativos: a equipe jurídica e advogados externos acompanham o andamento de processos dos quais a ALL é parte.

• riscos operacionais: são monitorados os riscos de acidentes com cargas perigosas, de atos de vandalismo contra trens ou cargas e relacionados à movimentação de grandes equipamen-tos. O programa de gestão de riscos operacionais e ambientais da companhia compreende a análise e o gerenciamento dos ris-cos e o desenvolvimento de Planos de Atendimento Emergencial.

• riscos regulatórios: compreendem as possíveis mudanças nas normas para a prestação do serviço de transporte ferroviário que podem afetar diretamente a companhia. A ALL acompanha essas movimentações por meio de um relacionamento próximo com a Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), buscando estar preparada para se adequar no menor prazo possível.

• riscos ambientais: os impactos ambientais decorrentes das ati-vidades da companhia são periodicamente monitorados. Quando ocorrem acidentes com geração de passivo, a ALL atua na reme-diação e no posterior monitoramento da área afetada. Para me-lhorar a atuação preventiva, o Plano de Atendimento Emergencial e o Programa de Gerenciamento de Risco (PAE/PGR) da compa-nhia estão sendo remodelados. A metodologia para a construção do PAE/PGR foi desenvolvida em conjunto com o Ibama, sendo a ALL percursora na aplicação dessa metodologia.


trANSPArêNCIA E COMUNICAçãO

O Código de Ética da ALL define as diretrizes para uma conduta responsável, transparente e de respeito mútuo. O documento é divulgado junto com um Termo de Responsabilidade e Compromis-so de Adesão, que cada colaborador assina depois de participar de um treinamento específico. Os princípios éticos são revisados anualmente e pautam as relações dos profissionais da empresa com diversos públicos, como acionistas, investidores, órgãos governamentais e reguladores, clientes e fornecedores. Também serve de guia para assuntos relacionados a conflitos de interesses e segurança da informação.

O conteúdo, que fica à disposição no website www.all-logistica.com.br e na intranet da empresa, também é divulgado em materiais de comunicação interna, eventos mensais da empresa e reuniões entre cada gerência e sua área. A ALL também utiliza sua página no Facebook para divulgar informações relevantes.


O Comitê de Ética verifica a aplicação do código e analisa as denúncias feitas pelos colaboradores à Ouvidoria ALL, disponível por telefone (0800-701-2265) e pelo e-mail [email protected]. É formado por representantes da Ouvidoria e das gerências Jurídica, Trabalhista e de Gente.

Além da Ouvidoria, são utilizados outros me-canismos internos de combate a fraudes e à corrupção. Entre eles está o Conselho Fiscal, que tem poderes de comitê de auditoria. A ALL também investe em ferramentas para assegurar a transparência de seus negócios. A equipe de auditores independentes da PricewaterhouseCo-opers (PwC) audita as demonstrações financeiras da companhia e realiza também trabalhos rela-cionados aos controles internos, à observação de normas e procedimentos internos e ao ambiente de TI, que têm como objetivo assegurar a confia-bilidade das informações inseridas nos sistemas usados pela companhia. A atuação dos auditores segue as normas brasileiras e internacionais de contabilidade e as melhores práticas relativas a controles internos.

Embora atuem como parte de uma estrutura de gestão horizontalizada, que privilegia o acesso fácil e frequente às lideranças, os colaboradores da ALL contam também com canais formais para apresentar seus questionamentos ou recomen-dações à empresa. Nas reuniões trimestrais com todos os gerentes, superintendentes e diretores, são apresentados os projetos em andamento, os resultados de toda a companhia e a performance das diretorias. Além disso, a Ouvidoria interna, acessível a todos os colaboradores, tem prazo de sete dias úteis para responder a cada contato.

RELACIONAMENTO COM O MERCADO

O reconhecimento da ALL pelo IR Global Rankings como uma das cinco melhores em-

presas do mundo, em 2013, em práticas de comunicação com o investidor ressalta o esforço da companhia por manter-se próxima a esse público. um dos principais rankings internacio-nais da comunidade de investidores, o IR Global Rankings fez sua escolha após avaliar mais de 300 empresas nos cinco continentes, com base em uma metodologia suportada por instituições globais como Arnold & Porter, KPMG e Sodali. A ALL foi reconhecida nas categorias Financial Disclosure Procedures (Comunicação de Informa-ções Financeiras) e Online Annual Report (Relató-rio Anual Online).

No portal de Relações com Investidores (http://ri.all-logistica.com), a empresa divulga infor-mações financeiras e oferece aos acionistas serviços como um simulador de investimentos e o envio automático de e-mails sempre que uma nova informação é publicada. Os resultados divulgados trimestralmente são disponibilizados por meio de apresentações, webcasts (telecon-ferências), transcrições (arquivos de texto) e podcasts (arquivos de áudio). A ALL foi a primeira empresa brasileira a lançar, em 2012, um aplica-tivo de RI para iPad, iPhone e Android. O down-load, gratuito, pode ser feito a partir do próprio portal da companhia.

MODELO DE GESTãO

O planejamento estratégico da ALL segue ciclos de cinco anos, com planos de execução e mo-nitoramento anuais, alinhados ao orçamento. A revisão é realizada a cada dois anos, pelas princi-pais lideranças, com base nos resultados alcan-çados e na visão de longo prazo. Caso ocorra algum evento extraordinário que altere de forma estrutural a estratégia da companhia, a revisão é antecipada. Atualmente, o foco é conquistar ganhos de produtividade sobre os ativos com um nível de investimento controlado.


O Conselho de Administração reúne-se uma vez por ano para definir qual será o crescimen-to dos principais indicadores (volume, Ebitda, lucro líquido e fluxo de caixa) que a companhia deve atingir no próximo ano. Durante o processo orçamentário, esses indicadores são desdo-brados em metas operacionais, financeiras e de segurança para todos os colaboradores. O desempenho nesses indicadores é monitorado continuamente, e os resultados são comunicados ao mercado trimestralmente.

A avaliação de desempenho dos colaboradores é realizada por meio do Sistema Interno de Gestão, aplicado a todos os níveis (exceto o Conselho de Administração). Trata-se de um programa de avaliação e medição de desempenho baseado em dois grandes pilares: Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) e Gerenciamento pelas Rotinas (GPR). O GPD visa sustentar o crescimento da companhia e motivar os colaboradores por meio do sistema de metas e avaliação de desempenho. O GPR tem o objetivo de incorporar melhorias contínuas à rotina, ao ambiente de trabalho e à manutenção da infraestrutura.

A ALL mantém também programas que atrelam a remuneração ao desempenho da companhia como um todo e à performance de cada colabo-rador. São eles:

• Programa de remuneração variável (PRV): é um dos principais diferenciais da política de remuneração. Está atrelado ao alto desem-penho e aos resultados individuais. As regras e os resultados trimestrais são divulgados internamente para garantir a transparência do programa. Em 2011 e 2012, o valor de premiações distribuídas por meio do PRV foi de R$ 30 milhões por ano. Em 2013, R$ 53,9 milhões foram destinados a essas premiações. Desdobramentos do programa garantem que a iniciativa se estenda a todos os níveis hie-rárquicos por meio do Programa de Base – que alcança os níveis operacionais e alguns setores corporativos e paga um bônus de até R$ 2.500 – e do Pool de Bônus – para os colaboradores que trabalham com metas individuais. Até 2013, o Pool de Bônus distribuía pagamentos adicionais que poderiam chegar a 16 salários extras, dependendo do desempenho e do cargo

Trabalho de manutenção na Oficina de Locomotivas localizada em Curitiba (PR).


do colaborador. No entanto, apenas 20% dos colaboradores eram elegíveis para receber o teto da remuneração variável. Em 2014, a ini-ciativa passou a se chamar Programa de Bônus e foi estabelecido um pagamento máximo de 12 salários, que podem ser recebidos integral-mente por todos os colaboradores de acordo com o seu cargo e caso alcancem 100% da sua meta. O resultado também varia conforme o desempenho do seu líder e da diretoria a que está atrelado o profissional.

• Programa de Participação nos resultados (PPr): considera o desempenho individual e da equipe e resulta no pagamento de até um salário nominal. O valor é definido de acor-do com a geração de caixa da companhia no período. Todos os colaboradores, com exceção dos estagiários, enquadram-se como partici-pantes. O PPR tem como fator de multiplicação 1,1 salário.

• Olimpíada da Qualidade: técnicos e analistas participam anualmente de até 12 campeo-natos e/ou maratonas, que rendem prêmios trimestrais e anuais. Há competições especí-ficas para diferentes metas: na Copa Diesel, o foco é a redução do consumo de combustível; o Campeonato das uPs (unidades de produção) estimula a redução do transit time (tempo de deslocamento entre a origem e o destino da carga); e a Maratona dos Pátios visa diminuir o tempo de parada de trens e locomotivas. Os prêmios trimestrais são pagos em vale-com-pras com valor de até R$ 600. A premiação anual corresponde ao pagamento de R$ 1 mil ou de múltiplos de salários para os integrantes das equipes vencedoras.

CONFORMIDADE

Com a concessão, a ALL herdou processos judiciais trabalhistas dos funcionários da extinta Rede Ferroviária Federal. Esse fator, juntamente com a grande base de funcionários da empresa (aproximadamente 8.500 pessoas), fez com que, em 2013, a ALL fosse condenada em 945 processos por ações trabalhistas e 67 multas de procedimentos administrativos transitados, que somaram R$ 57 milhões e R$ 300 mil, respecti-vamente, além de algumas sanções monetárias. A companhia, no entanto, vem trabalhando para melhorar a qualidade do trabalho das pessoas envolvidas em sua operação. Em 2013, a ALL criou um sistema de originação de cargas, a fim de evitar filas de caminhões nos Terminais TAG e TOM e, dessa forma, melhorar a condição de espera no processo de descarga para os cami-nhoneiros que atendem o terminal. A companhia também tem contribuído continuamente para a reforma no corredor de exportação de Santos e de sua malha ferroviária como um todo, melho-rando o ambiente de trabalho dos colaboradores.

Para 2014, a ALL tem como meta a redução do passivo trabalhista em R$ 80 milhões e das ações trabalhistas em 3 mil, além do aumento na contratação de pessoas com deficiência para cumprir Termos de Ajuste de Conduta (TACs), liminares e acordos trabalhistas previstos e de manter contínuas negociações com o Ministério Público do Trabalho. No âmbito regulatório, a empresa foi condenada em 14 autos de infração e 15 autuações não monetárias (advertências) em 2013. O caso mais relevante, com valor de R$ 560 mil, envolveu o Armazém de Ijuí, no Rio Grande do Sul. Na esfera cível, a empresa efe-tuou, em 2013, o pagamento de R$ 500 mil em multas.


ALL E rUMO: PrOPOStA DE fUSãO

No dia 24 de fevereiro de 2014, a ALL recebeu uma proposta da Rumo Logística Operadora Multimodal S.A. com o objetivo de com-binar as atividades da ALL com a Rumo, mediante a incorporação das ações de emissão da ALL pela Rumo. A proposta avalia a ALL em aproximadamente R$ 7 bilhões (R$ 10,18/ação) e a Rumo em R$ 4 bilhões. Dessa forma, os acionistas da ALL passam a deter 63,5% da nova companhia e os acionistas da Rumo, 36,5%.

A consumação da proposta foi submetida primeiramente ao Conselho de Administração da ALL, sendo aprovada no dia 15 de abril de 2014. No dia 8 de maio de 2014, em suas respectivas Assembleias Gerais Extraordinárias, os acionistas de ambas as companhias aprovaram a combinação das atividades da ALL e da Rumo. Para a consumação da incorporação, ainda está pre-vista a necessidade de aprovação prévia por terceiros, como é o caso do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) e da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT).

A combinação das atividades da ALL com a Rumo – atual cliente da companhia – trará importantes sinergias para a nova empresa. Sen-do uma única empresa, a nova companhia terá maior integração e coordenação no processo de transporte e descarga, uma vez que a Rumo possui terminais no Porto de Santos, principal porto atendi-do pela ALL atualmente, além de flexibilizar a utilização e alocação de ativos nos diferentes produtos que passam pelos trilhos.

Os membros do Conselho de Administração da nova companhia serão eleitos na data em que a incorporação for consumada. O órgão será composto de até 17 membros, sendo até seis indicados pelos signatários do acordo de acionistas da ALL, um pela TPG, um pela Gávea e nove nomeados pela Cosan. Os conselheiros indicados por Funcef, Previ e BRz precisam cumprir os requisitos necessários para serem considerados conselheiros independentes para fins de Novo Mercado, o nível mais alto de governança corpo-rativa da BM&FBovespa.

A negociação a respeito da fusão está em andamento desde o início de 2014. Para ser efetivada, o processo depende ainda da aprovação do Cade e da ANTT.


deSemPenho econômico

NEStE CAPÍtULO

20 RESuLTADO POSITIVO


As operações ferroviárias da América Latina Logística encerraram o ano de 2013 com receita líquida de R$ 3,1 bilhões, uma variação positiva de 8,9% em relação a 2012. O Ebitda ajustado (lucro antes de impostos, taxas e depreciação, na sigla em inglês) cresceu 8,1%, alcançando R$ 1,75 bilhão. O lucro líquido teve crescimento de 1,3% e ficou em R$ 277,2 milhões, excluindo os efeitos do fim da concessão operada pela com-panhia na Argentina. No consolidado do Grupo ALL, a receita líquida foi de R$ 3,6 bilhões em 2013, enquanto o Ebitda aumentou 8,4% quan-do comparado a 2012.

Apesar dos resultados financeiros positivos, 2013 foi um ano difícil do ponto de vista opera-cional. Diversas restrições ao negócio nos portos em que a ALL atua levaram a uma redução de 1,2% no volume transportado, que ficou em 44,7 bilhões de TKu. No segmento de grãos, dois acidentes nos principais terminais de des-carga ferroviária – TGG (Terminal de Granéis do Guarujá) e Terminal 39 (margem direita) – limita-ram a operação durante a época de transporte da safra. Essas ocorrências obrigaram a companhia a direcionar a operação ferroviária para termi-nais menores e menos eficientes, reduzindo a produtividade média dos vagões e locomotivas, principalmente no segundo e terceiro trimestres do ano. Além disso, um incêndio que destruiu completamente o terminal de açúcar no Porto de Santos, em outubro, e as chuvas excessivas du-rante parte do inverno restringiram a capacidade de descarga dos terminais nos portos de Santos e Paranaguá, impactando diretamente a produti-vidade da ferrovia.

rESULtADO POSItIvO

O acidente ferroviário ocorrido em novembro, em São José do Rio Preto (SP) (leia mais no subcapí-tulo Segurança operacional, na página 69), inter-rompeu o corredor mais importante operado pela companhia por quase nove dias e também afetou a produtividade da ALL. A cadência dos trens nessa linha foi desequilibrada, criando uma longa fila de composições à espera do reestabeleci-mento da operação. O transporte ferroviário no trecho foi posteriormente restabelecido em fase de testes e sob regime assistido, mas continuou impondo restrições à produtividade e à capacida-de ao longo de dezembro.

O acidente, assim como as dificuldades nas ope-rações portuárias, reduziu o volume transportado no quarto trimestre (3,8% menor em relação ao mesmo período de 2012) e provocou aumento do consumo de diesel em 5,1% em 2013.

O total de investimentos realizados pela ALL, em 2013, foi de R$ 742,7 milhões, uma redução de 6,7% em relação a 2012, visto que as obras do Complexo Intermodal Rondonópolis encerraram no final de 2012.

desempenho econômico31 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

Geração do valor adicionado (R$ milhões) 2013

1. Receita bruta 4.303,1

2. Insumos adquiridos de terceiros 1.385,5

3. Valor adicionado bruto (1 - 2) 2.917,5

4. Depreciação e amortização 526,6

5. Valor adicionado líquido (3 - 4) 2.390,9

6. Valor adicionado recebido em transferência 84,2

7. Valor adicionado a distribuir (5 + 6) 2.475,1

EbItDA +8,4%

LUCrO LÍQUIDO* +3,5%

vaRiação doS PRinciPaiS indicadoReS financeiRoS (2012 x 2013)

rECEItA LÍQUIDA +9,2%

tArIfA fErrOvIárIA MéDIA +10,2%

* Desconsiderando o encerramento das operações na Argentina.

* Mais informações sobre geração e distribuição de valor adicionado no Anexo, na página 85.

DIStrIbUIçãO DO vALOr ADICIONADO (R$ milhões) 2013

― Acionistas― Colaboradores (remuneração, benefícios e encargos)― Governo (impostos, taxas e contribuições)― Lucro retido/prejuízo do exercício― Juros e aluguéis (remuneração de capital de terceiros)

64,5

1,1%

17,2%

17,1%

0,1%


CRESCIMENTO ORIENTADO

O ganho de produtividade, o foco nos resultados e a realização de novos investimentos fundamen-tam a estratégia de crescimento da empresa, baseada em cinco princípios:

Concentrar o crescimento onde a ALL tem uma clara vantagem competitiva. A empresa planeja atender mercados e corredores ferroviários/inter-modais específicos para aumentar a sua partici-pação de mercado em meio a clientes tradicionais de ferrovias. Também quer investir em clientes de produtos industriais, para os quais os serviços intermodais representam um meio de transporte mais eficiente do que o realizado por caminhões.

Manter rígidos controles de custos. A disciplina de custos deve ser conciliada com o crescimento da empresa em volume e receitas. As principais iniciativas incluem o controle do consumo de combustível e a identificação de fornecedores alternativos de produtos derivados de petróleo.

Cumprir os compromissos acordados com os clientes. A ALL reconhece que essa é uma das bases de seu crescimento e da confiança em sua operação. Seguindo esse princípio, desenvolveu, em parceria com os clientes, uma ampla infraes-trutura logística em torno da malha ferroviária e vem assinando contratos comerciais de longo prazo para disponibilização de vagões.

Maximizar o uso de ativos e o retorno sobre o capital empregado. Para aumentar a lucrativida-de, a ALL concentra os investimentos na elimi-nação de gargalos, buscando adequar as aquisi-ções de equipamentos à demanda esperada.

Alternativas estratégicas de investimento, alianças e aquisições. O objetivo é expandir o potencial da malha ferroviária sempre que a em-presa identificar uma oportunidade para aumen-tar a eficiência, criar sinergias operacionais ou aumentar o mercado a ser atendido.

ARGENTINA

Em junho de 2013, o governo argentino rescindiu os contratos de concessões ferroviárias sobre os quais a ALL detinha direitos econômicos e de operação no país. A ALL planejava descontinuar suas operações na Argentina desde 2012 – tendo em vista o cenário político e econômico local – e já estava em negociações avançadas com um grupo local interessado em adquirir esses direitos.

A malha ferroviária argentina foi comprada pela companhia em 1999. A expectativa era de que haveria melhoria dos ativos e ganhos de produ-tividade (assim como aconteceu no Brasil), que permitiriam o crescimento da operação naquele país, também grande produtor de commodities

agrícolas e caracterizado por uma condição geo-gráfica favorável às ferrovias.

Ao longo do tempo, porém, a situação político--econômica argentina tornou o negócio pouco rentável e representativo dentro das operações do grupo todo. Foram tomadas medidas pelo governo argentino que geraram desequilíbrio econômico-financeiro significativos nas con-cessões. Entre elas está a imposição da obriga-toriedade de transportar também passageiros, atividade que foge ao escopo de atuação da ALL. Além disso, questões de ordem trabalhista ampliaram significativamente os custos da ope-ração. Em 2012, os resultados das concessões na Argentina corresponderam a 6,5% da receita líquida do Grupo ALL.


inveStimentoS em infRaeStRutuRa

NEStE CAPÍtULO

24 DuPLICAÇãO DA MALHA PAuLISTA

29 COMPLEXO INTERMODAL RONDONÓPOLIS


DUPLICAçãO DA MALHA PAULIStA

O investimento na infraestrutura da ferrovia Campinas-Santos (SP) – parte da Malha Paulista da ALL – é uma das prioridades do planejamento estratégico da companhia. O trecho tem uma exten-são de 264 quilômetros e liga o interior de São Paulo ao Porto de Santos. Além disso, faz parte do mais importante corredor no Bra-sil para o escoamento de commodities agrícolas para exportação, representando aproximadamente 60% do volume transportado pela ALL (TKu – tonelada por quilômetro útil). A obra em andamen-to prevê investimentos de cerca de R$ 600 milhões na via perma-nente, que serão revertidos ao poder cedente ao fim da vigência do contrato de concessão.

Em março de 2014, um significativo passo foi dado para a con-cretização da obra. O Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) emitiu a Licença de Instalação necessária para a realização das obras nos subtre-chos Embu-Guaçu a Evangelista de Souza e Paratinga a Perequê, válida por quatro anos.

Construção de ponte em trecho da ferrovia da Malha Paulista da ALL.

35 investimentos em infraestrutura

ALL relatório de sustentabilidade 2013

A previsão da ALL é de que a intervenção nos dois subtrechos da ferrovia Campinas-Santos seja concluída no primeiro trimestre de 2015. uma vez finalizada, a obra dessas vias mais do que dupli-cará a capacidade de transporte no trecho (leia o quadro Impactos positivos, na página 37).

As obras na ferrovia Campinas-Santos iniciaram em 2011. Em 2013, foi entregue a via que liga Perequê a Valongo. Além de reali-zar a duplicação, com a instalação de dormentes e trilhos e a cons-trução de pontes, a ALL instalou um sistema de controle de tráfego de locomotivas pioneiro, que permite a troca de informações entre maquinista e centro de controle de forma automatizada, trazendo mais eficiência e segurança à operação.

Ainda em 2014, a ALL prevê finalizar também as obras de duplica-ção do trecho entre Boa Vista (no município de Campinas) e Embu--Guaçu. Os trilhos cortam 11 municípios: Campinas, Indaiatuba, Salto, Itu, Alumínio, Mairinque, São Roque, Cotia, Itapecerica da Serra, São Lourenço da Serra e Embu-Guaçu.

GANHOS AMBIENTAIS E SOCIAIS

A duplicação da ferrovia Campinas-Santos irá contribuir de forma significativa para tornar a cadeia logística brasileira mais competi-tiva. Além do ganho econômico, irá gerar impactos sociais e am-bientais nas comunidades envolvidas.

• Menos caminhões nas estradas – A melhoria da logística fer-roviária na região irá contribuir para aumentar o transporte de produtos agrícolas por via férrea. A estimativa é de que 30 mil caminhões deixem de circular nas estradas, economizando 100 milhões de litros de diesel por mês.

• redução de emissões – O uso do modal ferroviário ao longo de todo o percurso permite uma redução mensal de 71% nas emis-sões de gás carbônico (CO2) e de 82% nas de óxidos de nitrogê-nio (NOX), em comparação com o transporte rodoviário.

• Melhorias estruturais – A obra de duplicação corta o perímetro de 16 cidades e envolve 35 pontes, túneis, viadutos e demais intervenções que serão realizadas ao longo do trecho. Para a comunidade do entorno, a obra também trará ganhos de segu-

Antes e depois

A capacidade gerada pela duplicação do trecho Campinas-Santos irá proporcionar um aumento da participação da ferrovia na matriz brasileira de transportes.

PArES DE trEM/DIA

15

37

Pré-obra

Pós-obra

+147%

investimentos em infraestrutura


rança, já que prevê a construção de quatro passarelas no trecho Embu-Guaçu a Perequê e 15 eliminações de passagens em nível exigidas em licença que estão sendo discutidas com prefeituras e estão sendo tema de estudos específicos.

• Legado positivo – Para reduzir os impactos sociais causados pe-las obras, a ALL levou até as comunidades das cidades impacta-das o Vagão do Conhecimento e o Vagão Ambiental, projetos do Instituto ALL voltados à transmissão de conceitos relacionados à preservação do meio ambiente, à segurança e à divulgação de conhecimentos gerais à população.

• Programas ambientais – As Licenças de Instalação obtidas pela ALL preveem o cumprimento de condicionantes, como a execução dos planos e programas ambientais (saiba mais no blog do Projeto Rumo).

Impactos positivos da ferrovia Atualmente Linha duplicada

Caminhões retirados da rodovia — 1.500

Velocidade média 7 km/h 22 km/h

Tempo de trânsito 38 horas 12 horas

Vagões 5.920 1.920

Trem parado 28 horas 2 horas

comunidadeS indígenaS

Programas de fortalecimento das organizações indígenas fazem parte do projeto de duplicação da ferrovia Campinas-Santos. O objetivo é aten-der às solicitações das comunidades indígenas que habitam a região (leia mais em Comunidades tradicionais, na página 53).

A ferrovia Campinas-Santos está na área de influência de seis terras indígenas no estado de São Paulo. Conforme acordado com a Funai, a ALL realizou um estudo etnoambiental na região.

Para mitigar os impactos socioambientais do em-preendimento, a ALL elaborou e irá executar oito programas voltados a comunidades indígenas das etnias tupi e guarani. Entre as ações previs-tas estão incentivos à geração de renda, de-senvolvimento da cultura indígena, benfeitorias para as comunidades, instalação de sinalização ferroviária, apoio a serviços de saúde e capacita-ção indígena. Também foram projetados centros de cultura guarani voltados para a valorização da cultura indígena e o turismo.



Evolução das obras

A previsão da ALL é de que a intervenção nos dois subtrechos da ferrovia Campinas-Santos (Embu-Guaçu a Evangelista de Souza e Paratinga a Perequê) seja concluída em 2015.

Campinas › Canguera 107,3 kmEm duplicação. Entrega prevista para agosto de 2014.

Canguera › Embu-Guaçu 54,1 km Duplicado

Embu-Guaçu › Evangelista de Souza 23,1 kmEm duplicação. Trecho situado na área de influência de terras indígenas. Licença de Instalação obtida em 2014.

Evangelista de Souza › Paratinga 17,5 km Duplicação já existente.

Paratinga > Perequê 14,8 kmEm duplicação. Trecho situado na área de influência de

terras indígenas. Licença de Instalação obtida em 2014.

Perequê › Santos 14,8 km Duplicado. Entregue em 2013. ‹ PErEQUêSANtOS

PArAtINGA ›EvANGELIStA DE SOUzA ›

CAMPINAS ›

‹ CANGUErA‹ EMbU-GUAçU

fErrOvIA CAMPINAS-SANtOS

Indaiatuba

Itu

Alumínio

Mairinque

São Roque

Cotia

São Lourenço da Serra

Embu-Guaçu

São Paulo

Campinas

Itapecerica da Serra

Cubatão

Santos

Praia Grande

SP

Salto

São Vicente

Ferrovia Municípios

― São Paulo



A ALL concretizou um marco importante em sua estratégia de crescimento com a inauguração, em setembro de 2013, do Complexo Intermodal Rondonópolis (CIR), em Mato Grosso. A obra absorveu investimentos da ordem de R$ 730 mi-lhões na expansão de 260 quilômetros de trilhos que ligam os municípios de Alto Araguaia (MT) e Rondonópolis (MT), uma localização estratégica próxima à fronteira oeste do Brasil, na Malha Norte. Também foram investidos mais de R$ 150 milhões na construção do terminal de transbordo da ALL que compõe parte do complexo.

A obra integra o PAC 2 (Programa de Aceleração do Crescimento), do governo federal, e é um dos maiores projetos ferroviários desenvolvidos e fi-nanciados pela iniciativa privada no Brasil. O CIR expande o potencial da ferrovia como solução logística para o escoamento de cargas a partir do maior corredor brasileiro exportador de grãos – que vai do Centro-Oeste ao Porto de Santos.

O CIR ocupa uma área de 385,1 hectares – o equivalente a 900 campos de futebol. Com a

COMPLExO INtErMODAL rONDONóPOLIS

inauguração do complexo, o novo terminal da ALL também entrou em operação, com uma capacida-de de carregamento de 120 vagões graneleiros a cada 3,5 horas e mais de 2,6 bilhões de TKu (to-neladas por quilômetro útil, indicador de volume no transporte ferroviário) ao ano. A construção da infraestrutura ferroviária do complexo, englo-bando a implantação de trilhos e a construção de unidades de produção e oficinas, gerou cerca de 30 mil postos de trabalho na região. Com a entrada em operação, o terminal gerou 300 empregos diretos.

Outras 20 empresas também devem ins-talar terminais e indústrias no CIR, em um investimento adicional estimado em R$ 700 milhões nos próximos cinco anos, aumentan-do ainda mais o número de empregos gerados na região e a capacidade de armazenagem e transbordo de produtos no complexo. Entre elas está a Brado Logística, que já opera seu terminal no local, com capacidade anual de movimentação de 240 TEus (em português, tonelada equivalente a 20 pés).

Foram investidos mais de R$ 400 milhões na construção do Complexo Intermodal Rondonópolis, em Mato Grosso.



Alinhado às diretrizes de responsabilidade socioambiental da ALL, o projeto incluiu iniciativas de monitoramento da qualidade da água e da integridade do solo, da fauna e da flora, resgate de animais silvestres, programa de arqueologia e programas sociais, entre outros. Ao todo, R$ 25 milhões foram investidos na identificação e redução dos impactos da expansão da malha ferroviária sobre as comunidades de entorno e o meio ambiente.

A entrada em operação do complexo traz também ganhos ambien-tais para a região, já que sua capacidade de carregamento equivale à de cerca de mil carretas do tipo bitrem – que deixam de trafegar pelas estradas quando há a opção do transporte ferroviário.

Projeto Eldorado

Merece destaque o projeto realizado em parceria com a empresa Eldorado Brasil para realizar a logística de saída da fábrica de celulose da empresa em Três Lagoas (MS). A fábrica atingiu sua capacidade plena no final de 2013, e a previsão é de que seja produzido anualmente cerca de 1,5 milhão de toneladas de celulose, sendo 800 mil transportadas pela ALL. O projeto abrange investimentos em material rodante (vagões e locomotivas), melhoria da via e construção de terminais de transbordo em Aparecida do Taboado (MS) e Santos (SP).

RONDONóPOLIS

ALTO TAquARI

ITIquIRA

ALTO ARAGuAIA

— Malhas ferroviárias da ALL

LOCALIzAçãO DO COMPLExO DE rONDONóPOLIS



PÚbLicoS de ReLacionamento

NEStE CAPÍtULO

31 COLABORADORES36 COMuNIDADES DO ENTORNO39 CLIENTES42 ÓRGãOS GOVERNAMENTAIS


COLAbOrADOrES

A meritocracia e o desenvolvimento das pessoas são os dois prin-cipais pilares sobre os quais se apoia a gestão de pessoas na ALL. O modelo de gestão de pessoas da companhia prevê o crescimento interno com base no mérito, medido a partir de metas individuais e do histórico de cada colaborador dentro da empresa. O investimen-to constante em desenvolvimento, tanto por meio de programas específicos quanto de iniciativas como a universidade Corporativa ALL, é a ferramenta utilizada para a companhia suportar o cres-cimento de seus colaboradores e garantir um nível crescente de qualidade ao seu trabalho.

Ao todo, 8.534 profissionais compunham o quadro funcional da ALL ao fim de 2013. A presença feminina é pequena (3%) nas funções operacionais, mas nas funções administrativas as mulhe-res são maioria e ocupam 56% dos postos de trabalho. No total da empresa, representam 6% do quadro. Os colaboradores estão dis-tribuídos nos seis estados em que a ALL opera – Paraná, São Paulo, Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Santa Catarina –, com maior concentração na Malha Sul, onde trabalham 57,7% dos profissionais.

42 Públicos de relacionamento


As movimentações no corpo funcional durante o ano representaram uma taxa de rotatividade total de 28% (referente a 2.403 desligamentos). O número de contratações foi de 2.782, o que

NÍvEL fUNCIONAL (%) – 2013

DIStrIbUIçãO GEOGráfICA (%) – 2013

― Diretoria, superintendência e gerência

― Coordenação e supervisão― Administrativo e vendas

― Operacional, equipagem e pátio

― Trainees― Aprendizes e estagiários

― Malha Sul― Malha Norte

― Malha Oeste― Malha Paulista

― Portofer

57,8%

14,3%

8,8%

15,0%4,1%

0,1%

1,2% 1,0%8,9%

3,9%

84,9%

representa uma taxa de 33%. A maioria das substituições ocorreu entre homens abaixo de 30 anos que operam na Malha Sul (veja a tabela disponível no Anexo, na página 85).

DIStrIbUIçãO POr GêNErO (%) – 2013

100%

84%

77%

99%

44%

97%

92%

63%

16%

23%

1%

56%

3%

8%

37%

Diretoria

HOMENS MuLHERES

Superintendência e gerência

Coordenação

Supervisão

Administrativo e vendas

Operacional, equipagem e pátio

Trainees

Aprendizes e estagiários

PeRfiL doS coLaboRadoReS

Mais informações no Anexo, na página 85.



POLÍTICA DE REMuNERAÇãO

A ALL investe na capacitação de seus colaboradores e procura fazer com que esse desenvolvimento seja traduzido em novas oportunidades de carreira e reconhecimento. Além de oferecer re-muneração fixa compatível com a média de mercado, a companhia tem diversos programas baseados no pagamento de bônus e em premiações, que integram as ferramentas usadas para gerar, no público interno, uma “cultura de dono do negócio” e um alto nível de engajamento (saiba mais sobre os programas no capítulo Gover-nança corporativa, na página 27).

Não há diferença entre a remuneração básica, no mesmo cargo, para homens e mulheres, mas na prática se verificam diferenças nas médias salariais dentro das diferentes categorias funcionais. Isso acontece pela predominância masculina no setor, o que fa-vorece a esse público maior alcance a cargos e funções na com-panhia. Além disso, entre os aprendizes, apenas jovens do sexo masculino trabalham em áreas com periculosidade ou insalubres, recebendo a remuneração adicional correspondente.

Proporção salarial (mulheres/homens)¹Superintendência/gerência 84,8%Coordenação 91,1%Supervisão 65,9%Administrativo e vendas 60,8%Operacional, equipagem e pátio 85,7%Trainees 105%Aprendizes 72,9%Estagiários 100%

1 Remuneração média de mulheres/remuneração média de homens. Inclui valores de PPR e bônus, sem incidência de encargos.

A política de remuneração é vista pela empresa como um caminho para o crescimento profissional e o desenvolvimento interno e tem reflexos no alto índice de mobilidade interna. Hoje, quase todos os diretores e superintendentes, 92% dos gerentes e 75% dos coor-denadores da ALL, conquistaram o cargo internamente, por meio de promoção.

AVALIAÇãO DE DESEMPENHO

Para acompanhar o desempenho individual e direcionar o desenvol-vimento, os colaboradores passam por avaliações trimestrais que

recrutamento interno

Em 2013, mais de mil colaboradores da ALL foram promovidos, o que representa um acréscimo de 12% em relação ao período anterior.



cobrem aspectos como comprometimento, adesão aos padrões de segurança, foco no resultado e alinhamento aos valores institucio-nais da companhia (para conhecer os valores da ALL, consulte a página 2).

Os profissionais que ocupam cargos em diretoria, superintendên-cias, gerências e coordenações, além de supervisores, analistas e técnicos de segurança, são avaliados, ainda, conforme metas individuais de desempenho. O processo envolveu 1,5 mil colabora-dores em 2013, o que representa 18% do total da empresa. Como a participação das mulheres concentra-se, justamente, nos cargos cobertos pelo processo, é grande a diferença percentual da avalia-ção por metas individuais entre homens e mulheres.

Avaliação por metas individuais

2012 2013Homens Mulheres Homens Mulheres

Colaboradores (total) 1.190 212 1.279 236Colaboradores (%) 16 42 16 46

BENEFÍCIOS

O pacote de benefícios da companhia inclui vale-alimentação, vale--transporte, seguro de vida, plano de saúde, seguro para invalidez permanente ou parcial por acidente e licenças-maternidade e pa-ternidade. Está alinhado à legislação nacional e aos acordos coleti-vos firmados com as categorias profissionais que integram o corpo funcional. Não há diferenciações de benefícios entre funcionários de tempo integral e meio período entre as unidades de operação.

A ALL também disponibiliza aos colaboradores um número 0800 para assistência jurídica, social, psicológica e de orientação fi-nanceira. Os colaboradores com filhos entre 3 e 14 anos de idade recebem kits de material escolar.

Visando ao bem-estar dos profissionais, a companhia mantém con-vênio com academias de ginástica e clínicas de fisioterapia, além de oferecer o atendimento na sede. O manual de segurança, distribuído aos colaboradores, orienta para a prevenção de doenças ocupacio-nais, e todos os profissionais passam por exames periódicos para avaliar os aspectos auditivo e clínico geral. Também são realizadas palestras sobre doenças crônicas, e a companhia oferece aconse-lhamento médico aos colaboradores e, em alguns casos, familiares.

Saúde e segurança

A companhia investe de forma permanente em treinamentos voltados a garantir condições de trabalho mais seguras para seus colaboradores e, em 2013, lançou o Programa zero Acidente (saiba mais no capítulo Segurança pessoal, na página 63).



FORMAÇãO PARA O SETOR

A falta de profissionais capacitados para operar no setor ferroviário é um dos principais desafios da gestão de pessoas da ALL. Atual-mente, o conhecimento não é oferecido em nenhum curso regular no país. Na empresa, essa demanda é atendida por meio de programas oferecidos pela universidade Corporativa ALL. A uniALL foi criada no ano 2000 com foco na capacitação técnica – cursos de forma-ção para maquinistas; técnicos em eletromecânica, de pátios, de vagões e de via; e condutores de auto de linha. Desde 2012, a uni-versidade oferece também treinamentos nas frentes de negócios, processos, procedimentos e desenvolvimento profissional. Somente em 2013, o número de treinamentos oferecidos aumentou 45%.

A uniALL absorve anualmente investimentos da ordem de R$ 19 milhões. Desde que foi fundada, já capacitou 15 mil colaboradores. Em 2013, em resposta às lacunas identificadas pela avaliação de compe-tências realizada pela ALL no ano anterior, a uniALL lançou o programa ALL + Desenvolvimento. Ao longo do ano, 708 líderes, entre superin-tendentes, supervisores, gerentes e coordenadores, foram capacita-dos em temas como segurança, gestão de processos e liderança.

O Programa de Engenheiros, outro destaque entre as iniciativas da universidade, também abriu inscrições em 2013, para uma nova turma. Criado em 2005 para suprir a falta de cursos com ênfase no setor ferroviário, o curso seleciona jovens engenheiros de todo o país. Contratados pela ALL, eles terão a oportunidade de cursar a pós-graduação em Engenharia Ferroviária oferecida pela uniALL e reconhecida pelo Ministério da Educação.

Em 2013, passaram pelos cursos da uniALL 5,9 mil colaboradores (70% do total da companhia), com uma média de 41,36 horas de treinamento anual.

15 mil pessoas capacitadas pela universidade corporativa (uniALL) de 2000 a 2013.

r$ 10 milhões foram investidos em programas de treinamento e desenvolvimento de colaboradores (incluindo maquinistas e técnicos de pátio, via e mecânica), reciclagens e programas de liderança em 2013, somando-se ao investimento realizado por meio da uniALL.

UniALL (2013)Categoria Colaboradores Média (h/colaborador)Superintendente 8 16,75Gerência 67 33,58Chefia e coordenação 199 45,73Técnica e supervisão 275 68,71Administrativo 764 25,55Operacional 4.508 42,18Trainees 13 103,46Aprendizes 8 19,00Estagiários 66 42,85TOTAL 5.908 41,36



PESQuISA DE CLIMA

A ALL realiza anualmente uma pesquisa de clima para conhecer os anseios, as necessidades e as críticas do público interno. Em 2013, 3.546 pes-soas responderam à consulta, o que representa 50,9% do total do público-alvo. A avaliação geral da empresa recebeu nota 76,2, contra 79,2 no ano anterior. Os itens mais bem avaliados foram reconhecimento – quanto o líder direto e os cole-gas de equipe reconhecem o bom desempenho do profissional – e valores – sobre a atitude de exemplo do líder no que se refere ao “jeito ALL de ser e de fazer”, que ficaram com notas 80 e 79,1, respectivamente. A satisfação do colaborador em trabalhar na ALL e sua autoavaliação em relação ao conhecimento e à aderência à visão e aos valores da companhia também ficaram entre os melhores resultados. Entre as oportunidades de melhoria estão as condições de trabalho e segu-rança (71,5).

Pela primeira vez, a pesquisa teve versões espe-ciais para os maquinistas e os colaboradores da área de via permanente – que somam mais de 3 mil pessoas –, com perguntas específicas para esse público. A mudança tornou a consulta mais asser-tiva, garantindo à companhia identificar as neces-sidades dos diferentes grupos de colaboradores.

A partir dos resultados, a ALL promove workshops para gerentes e coordenadores das áreas com maior criticidade e planos de ação locais e coor-porativos. Também foram implementadas diversas ações como resposta à pesquisa de clima reali-zada no ano anterior, como plano de treinamento desenhado para cada uma das unidades, elabora-ção das Trilhas de Carreira para os colaboradores das áreas de manutenção, foco nas condições de trabalho, melhoria da comunicação interna voltada para o público operacional e reformulação dos Comitês de Gente, que atuam nos programas voltados para a satisfação. Outra melhoria foi a modificação do sistema de remuneração variável para os colaboradores elegíveis a bônus. O peso do trabalho em equipe aumentou, como forma de estimular o comprometimento com os bons resul-tados alcançados pelos colegas.

RELAÇÕES DE TRABALHO

A ALL celebra acordos coletivos de trabalho com o Sindicato dos Ferroviários e incentiva as empresas prestadoras de serviço a fazerem o mesmo. Todos os colaboradores são livres para decidir se querem se associar ou não, e o direito é assegurado, inclusive, nos contratos coletivos em todas as operações. Atualmente, 28% dos colaboradores (2.429) são sindicalizados.

Colaboradores na sede da companhia, em Curitiba (PR).



COMUNIDADES DO ENtOrNO

As instalações da ALL estão localizadas ao longo dos 13 mil quilômetros de via permanente, atravessando seis estados e mais de 500 municípios brasileiros. A atuação da companhia propor-ciona impactos positivos como o desenvolvimento econômico e a geração de empregos, a integração produtiva entre as diferentes regiões e a promoção da cultura e da educação por meio das ações do Instituto ALL, em todas as regiões onde a empresa opera (saiba mais no capítulo Instituto ALL, na página 75).

O convívio entre o trem e as populações urbanas, no entanto, gera desafios inerentes à operação ferroviária. O ruído, a interrupção de ruas, as normas de segurança e a necessidade de dar preferência à linha férrea nos cruzamentos fazem parte de uma operação ferro-viária e são os principais desafios enfrentados no relacionamento com a comunidade. Os problemas são potencializados pela presen-ça de moradias ilegalmente instaladas dentro da faixa de domínio da ferrovia após sua construção.

As ferrovias da ALL atravessam mais de 500 municípios. A ALL monitora de forma permanente a geração de ruídos, a

fim de mitigar o impacto negativo nas comunidades.



A companhia monitora esses impactos e atua ativamente na sua redução, buscando ir além das diretrizes definidas por contratos de concessão, de conservação de vias e da própria Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) e dos contratos de concessão sobre a conservação de vias.

Para assegurar a manutenção e a limpeza da faixa de domínio da linha férrea, a ALL segue um cronograma estabelecido pelas uni-dades de produção e atende, também, a demandas ocasionais por parte das prefeituras dos municípios lindeiros.

A ALL também mantém iniciativas com o objetivo de reduzir o con-gestionamento de caminhões em áreas próximas a seus terminais. Em Rondonópolis, o sistema viário de acesso em pista dupla pro-porciona fluidez à circulação dos caminhões e evita gargalos nas estradas. Os veículos chegam ao pátio antes de seguirem para a parte do terminal destinada à descarga, evitando filas e congestio-namento no local. A operação da área ainda depende da liberação da Prefeitura de Rondonópolis e, em 2014, poderá ter sua capaci-dade ampliada para 2 mil veículos. Além disso, nos municípios de Rondonópolis e Alto do Araguaia, um sistema de senhas permite somente a entrada dos caminhões agendados para a descarga, desestimulando a formação de filas.

A ALL tem procurado divulgar informações sobre o modelo de concessão por meio do qual opera. O objetivo é ampliar o conhecimento do público em geral sobre o tema, aprimorando a gestão do relacionamento da empresa com as comunidades de entorno. Na divisão de responsabilidades en-tre o concessionário e o governo federal, cabem à empresa exclusivamente as obras necessárias para a manutenção e operação das vias e, ao poder público, em suas diversas instâncias, as melhorias relacionadas à interface entre a malha ferroviária e as áreas que a circundam.

Para tentar reduzir esse impacto, a ALL pro-cura atuar de forma proativa, desenvolvendo ou apoiando projetos que gerem benefícios às populações dos municípios. Ao se aproximar dessas comunidades para ouvir suas demandas, a empresa pretende poder atendê-las com mais agilidade nas questões que dependam dela e, ainda, atuar como facilitadora em temas que são da alçada do governo federal, como a questão dos contornos ferroviários – normalmente, uma das mais frequentes queixas dos municípios cortados pela ferrovia.

modeLo de conceSSão



CONTROLE DE RuÍDOS

Em 2013, a ALL reestruturou o Programa de Monitoramento de Ruídos na Malha Sul e na Malha Oeste. A proposta foi unificar a metodologia usada para avaliar os níveis de ruído gerados pela passagem do trem e, com isso, detectar oportunidades de melho-ria e possíveis não conformidades em que a empresa deva atuar. A avaliação é feita durante o dia e, também, à noite, em pontos de monitoramento próximo de receptores potencialmente críticos, tais como aglomerações urbanas, escolas e postos de saúde. O objetivo principal é avaliar possíveis incômodos causados por ruídos gerados em unidades contempladas nas licenças de operação, tais como pátios de cruzamento, formação e oficinas, bem como o ruído de passagem de composições. Com respeito ao ruído promovido pela buzina, por se tratar de equipamento de segurança indispensável à operação ferroviária, é também medido em determinados pontos, mas com discussões diferenciadas.

Desde 2013, a metodologia aplicada para o monitoramento e a avaliação mescla requisitos do conjunto regulatório federal vigente que dispõe sobre a poluição sonora (até então utilizado, formado pela Resolução Conama no 001/90 e NBR 10.151) com a metodo-logia aprovada pelas Decisões de Diretoria Cetesb no 100/2009 e no 389/2010 – únicas regulamentações no país completamente aplicáveis para a avaliação de ruídos em sistemas lineares de trans-porte, cuja utilização é, inclusive, recomendada pelo Ibama.

As propostas têm sido discutidas por especialistas no tema em parceria com o Ibama desde 2012, tanto para licenciamento de novos empreendimentos quanto para o programa ambiental das malhas. O objetivo desse programa é mitigar os impactos na população por meio de medidas viáveis do ponto de vista técnico, econômico e ambiental.

Em paralelo, a ALL vem trabalhando, em conjunto com a Agência Na-cional dos Transportadores Ferroviários (ANTF) e outras entidades do setor ferroviário, no desenvolvimento de uma normatização específi-ca para avaliação do impacto sonoro em empreendimentos lineares.

Os resultados mostram que o nível de ruído causado pela passagem de composições está dentro dos limites estabelecidos pela regula-mentação, que é de 55 e 68 dB(A), com tolerância de 3 dB(A). Na

A ALL vem trabalhando, em conjunto com a ANTF e outras entidades do setor ferroviário, no desenvolvimento de uma normatização específica para avaliação do impacto sonoro em empreendimentos lineares.



Malha Sul, dos 52 resultados de pressão sonora medidos, apenas três (6,8%) foram superiores ao limite estabelecido pela Cetesb. Na Malha Oeste, todos os 16 resultados estão dentro do que prevê a regulamentação.

Além de embasar a elaboração de propostas de mitigação de ruídos, a avaliação irá orientar programas da ALL relacionados à comunidade para serem realizados no curto prazo – tais como esclarecimentos sobre a obrigatoriedade do uso da buzina e orientação para que a comunidade fique afastada dos locais próximos aos trilhos.

Entre as ações de mitigação em andamento estão manutenção da via e dos trens para evitar o ruído gerado pelo atrito, aquisição de locomotivas mais modernas (e, consequentemente, mais silen-ciosas) e fechamento das passagens em nível clandestinas (não autorizadas pela ALL nem regulamentadas pela ANTT), reduzindo a necessidade de acionamento da buzina.

Vale ressaltar que, em algumas condições, o acionamento da buzina é obrigatório e está alinhado a normas internacionais de segurança no transporte férreo. Deve acontecer a no máximo 200 metros de distância dos cruzamentos e serve de alerta da apro-ximação da composição, evitando colisões e atropelamentos. A preferência, nos cruzamentos, é sempre do trem, conforme normas regulamentadas pela ANTT e a norma 215 do Regulamento Geral de Operação Ferroviária.

Entre as ações de mitigação em andamento estão manutençãoda via e dos trens para evitar o ruído gerado pelo atrito.



COMuNICAÇãO

Com foco no diálogo aberto, a companhia vem ampliando os canais de atendimento às comuni-dades vizinhas às operações. Está presente nas principais redes sociais na internet e mantém o Canal Direto, número 0800 que ainda é o princi-pal canal de contato entre a comunidade e a em-presa. Todas as demandas feitas por meio desses canais são direcionadas à Central de Atendimen-to da ALL (CAALL) e devem ser respondidas em até 24 horas. A informação sobre o local da ocor-rência possibilita à companhia operar de acordo com as necessidades da comunidade.

Em 2013, a ALL recebeu 309 queixas por meio da central. A maioria delas está relacionada ao ruído causado pela buzina dos trens. Todas as re-clamações foram encaminhadas para os gerentes das unidades de produção e ao Centro de Contro-le Operacional da ALL, que verificam a adequa-ção no uso da buzina e orientam os maquinistas.

AÇÕES PREVENTIVAS

Durante as obras de implantação da ferrovia entre Alto Araguaia (MT) e Rondonópolis (MT), por

exemplo, foram realizadas ações de conscientiza-ção sobre segurança, saúde e meio ambiente com a comunidade do entorno e os colaboradores que atuaram na obra. Os temas eram tratados em reu-niões diárias (Treinamentos Diários de Excelência). Ao longo de todo o período da obra, de 2009 a 2013, os encontros atingiram 125,3 mil pessoas.

Nas atividades realizadas nos municípios de Itiquira, Ouro Branco e Rondonópolis, as ações de comunicação se concentraram em destinação correta de resíduos, preservação de recursos na-turais, cuidados com o meio ambiente, patrimô-nio histórico e conhecimentos sobre os animais silvestres da região.

Durante a duplicação da Malha Paulista, a compa-nhia divulgou campanhas de educação ambiental nas comunidades lindeiras dos municípios paulis-tas de Campinas, Indaiatuba, Salto, Itu, Alumínio, Mairinque, São Roque, Cotia e Embu-Guaçu. No período de abril a setembro, 4,5 mil alunos de escolas da região participaram das atividades.

Duas iniciativas levam informação sistemática aos colaboradores: o Diálogo Diário de Seguran-ça (DDS) e o Diálogo Diário de Meio Ambiente

Colaboradores participam de prática de treinamento.



(DDMA), realizados nos canteiros de obras, geralmente no primeiro horário da manhã ou logo após o horário de almoço, com duração máxima de 20 minutos. Foram 2,9 mil participações. Entre os temas tratados, destacam-se a vegetação característica da Mata Atlântica e as ações para sua proteção, tipos de poluição e resídu-os gerados pelas obras, recursos hídricos e prevenção à dengue.

COMuNIDADES TRADICIONAIS

Em 2014, a companhia pretende investir para avançar na cons-trução de um relacionamento mais próximo com as comunidades tradicionais que habitam áreas impactadas pela ferrovia. Ciente de que esses relacionamentos integram sua licença social para operar (aval da sociedade para sua atuação, sobretudo nas áreas de expansão da malha ferroviária), a ALL vem trabalhando de maneira especialmente próxima com as seis comunidades indígenas que vivem ao longo de dois subtrechos da ferrovia Campinas-Santos que serão duplicados, entre Embu-Guaçu e Evangelista de Souza e entre Paratinga e Perequê, da Malha Paulista.

A ALL trabalha com as comunidades indígenas que vivem nos subtrechos da ferrovia Campinas-Santos que serão duplicados.

Entre as iniciativas de mitigação dos impactos na biodiversidade está o plantio compensatório.



No início de 2014, a ALL obteve a Licença de Instalação das obras de duplicação desses dois subtrechos. Nos subtrechos em ques-tão, existem seis terras indígenas impactadas pela duplicação da ferrovia. Em função disso, a companhia acordou com a Fundação Nacional do Índio (Funai) a execução de oito programas sociais e ambientais e três subprogramas: Programa de Fortalecimento de Organizações Indígenas; Programa Yvy Rupa, de gestão territo-rial; Subprograma de Segurança nos Trilhos; Programa de Gestão Ambiental; Programa de Gestão Socioeconômica; Subprograma do Centro de Cultura Guarani Yvy Rupa; Programa de Comunicação Indígena; Programa de Saúde Indígena Diferenciada; Programa de Educação Indígena Diferenciada; Subprograma de Educação Ambiental Indígena; e Programa de Apoio à Relocação de Famílias Indígenas em áreas de uso tradicional.

As iniciativas foram construídas com participação das seis comuni-dades indígenas que vivem no subtrecho a ser duplicado, buscando prevenir, mitigar e compensar os riscos à segurança física e mental dos indígenas decorrentes dos impactos do empreendimento em questão. Os projetos serão executados pela ALL durante cinco anos. Depois desse período, a continuidade das ações será avaliada.

No Brasil, todo o relacionamento com os povos indígenas é inter-mediado pela Funai, e a ALL vem contando com o suporte dessa instituição em diversos projetos. A companhia também conta com a parceria da Funai nas negociações e na gestão de conflitos. No ano de 2013, o apoio da fundação foi fundamental para que a ALL chegasse a um acordo para restabelecer seu bom relacionamento com as comunidades indígenas na Terra Indígena Queimada, região de Ortigueira (PR).

Para o projeto de ampliação e construção de 85 pátios e duas alças ferroviárias na Malha Oeste, que tem como objetivo o escoamento do minério de ferro a ser explorado em Corumbá pela Vetria, a ALL já encaminhou à Funai o plano de trabalho elaborado para as seis terras indígenas afetadas pelo projeto, nos estados de Mato Grosso do Sul e São Paulo. Após aprovado esse plano de trabalho, a ALL elaborará, junto com as comunidades afetadas, o diagnóstico e o levantamento de impactos socioambientais causados pelo projeto. Como ocorre em todos os projetos que atravessam terras habitadas por comuni-dades tradicionais, o objetivo da ALL é mitigar e compensar esses impactos, buscando sempre promover o protagonismo indígena.

8 programas socioambientais voltados às comunidades indígenas vizinhas da duplicação serão executados nos próximos anos.



CLIENtES

A qualidade do atendimento ao cliente é, ao mesmo tempo, um compromisso e um desafio para a ALL. Em 2013, a companhia adotou ações sistemáticas para assegurar a relação de parceria, pautada por troca transparente de informações, definição clara dos papéis e princípio da corresponsabilidade.

uma das ações foi aprimorar o atendimento, com mecanismos que possibilitam o acompanhamento diário do trabalho e a correção, em prazo reduzido, de eventuais desvios operacionais que afetem o cumprimento integral do contrato por qualquer das partes. A área comercial implantou uma rotina de avaliação contínua para mapear oportunidades de melhoria em áreas como a qualidade do atendi-mento, a comunicação e a gestão do negócio. O cliente é convida-do a participar de reuniões mensais com uma pauta previamente definida que tem como principal objetivo analisar a produtividade do serviço de logística. O encontro é registrado em ata e gera pla-nos de ação, cujo status é acompanhado até a finalização.

Como resultado imediato dessa troca de informações, a ALL pro-gramou uma rotina diária para conciliar as responsabilidades entre as áreas da companhia e os clientes e compartilhar indicadores de desempenho. O entendimento de que soluções definidas em conjunto tendem a ser mais rápidas e eficientes ajudou a estabele-cer, em 2013, um novo patamar no relacionamento entre a ALL e diversos clientes da companhia.

O trabalho, que teve início com a revisão das responsabilidades da ALL e das empresas clientes, e de ambas as empresas em relação ao funcionamento ideal da operação logística, incluiu uma avalia-ção minuciosa das oportunidades de melhorias de infraestrutura nas instalações dos próprios clientes. Em um dos casos, o plano de ação definido levou a investimento de cerca de R$ 7,5 milhões, realizado em parceria, viabilizando a reforma de locomotivas, a construção de uma pequena oficina para reparo de vagões e até a ampliação de dois terminais ferroviários – que aumentaram sua capacidade de três para 20 vagões e de seis para 18 vagões e garantiram ao cliente ganhos no processo de carga e descarga –, entre outras melhorias.

CArtEIrA DE CLIENtES Por tipo de carga

PRODuTOS INDuSTRIALIzADOS (23%)― Contêineres― Setor florestal― Mineração e siderurgia― Construção civil― Biocombustíveis e

derivados de petróleo

CommoDITIeS AGRÍCOLAS (77%)― Grãos― Açúcar― Fertilizantes

61%

4%

2%3%

3%4%

11%12%



INFORMAÇãO EM TEMPO REAL

Diante da constatação de que 65% dos clien-tes faziam reclamações relacionadas à falta de informações sobre o posicionamento exato de cada vagão, a ALL passou a disponibilizar um sistema de rastreamento on time. Com o novo programa, em vez de receber dados da posição da mercadoria diariamente, pela manhã, os clien-tes da companhia podem acompanhar online, 24 horas por dia, todas as etapas do processo de logística de suas cargas e saber a quantidade de veículos programada para os carregamentos e possíveis ocorrências.

A informação pode ser acessada por meio do CAALL Online, portal da Central de Atendimento ALL, que também permite ao cliente acompanhar dados relativos a ocorrências, indenizações e seguros. Durante o horário comercial, o contato direto entre os clientes e a ALL é assegurado ainda por meio da central de atendimento telefô-nico do CAALL. Por meio de um número 0800, a central oferece informações e atende a deman-das e reclamações, que são registradas, protoco-ladas internamente e destinadas às áreas envol-vidas para tratamento e solução, com prazos de resposta predefinidos.

Outro avanço foi a integração entre o CAALL e uma ferramenta customizada de CRM (Customer Relationship Management), que registra toda a interação entre a central e os clientes da compa-nhia. Dessa forma, foi possível agilizar o atendi-mento e tornar mais transparente a gestão das demandas recebidas.

Na gestão do relacionamento, uma importante fonte de informações é a Pesquisa de Satis-fação de Clientes ALL, que avalia anualmente a percepção sobre temas como facilidade de comunicação, eficiência dos terminais, qualida-

de e adequação dos ativos, tempo de entrega e flexibilidade para atender a condições especiais. A partir das oportunidades de melhoria identifi-cadas, a companhia traça planos de ação para o ano seguinte.

Em 2013, foram executadas mais de 80 iniciati-vas, e as mudanças adotadas serviram para aper-feiçoar o serviço, com melhora na percepção final dos clientes. Para 2014, a ALL visa um cresci-mento de 7% em relação à nota ponderada entre os diferentes grupos de clientes no ano anterior.

O levantamento é realizado em parceria com o Instituto Ilos, por meio do contato telefônico com uma lista de clientes definida pela empresa. Em 2013, foram ouvidos 90 clientes.



Com a consolidação do trabalho da ALL no setor de commodities agrícolas – área tradicionalmen-te relacionada aos maiores volumes transporta-dos –, a companhia desenvolveu uma estratégia para aumentar seu market share também no segmento de produtos industrializados. O inves-timento da ALL no relacionamento com clientes desse segmento gerou a quebra de diversos recordes. Conheça alguns dos destaques do ano.

Celulose – De janeiro a outubro de 2013, o crescimento no volume transportado do produto, fabricado pela Eldorado Brasil e pela Fibria, cres-ceu de 55 mil para 160 mil toneladas mensais, uma variação de 189%. Para 2014, a previsão é de um aumento ainda mais expressivo, com o transporte de cerca de 1,5 milhão de toneladas do produto até o Porto de Santos. Esse cresci-mento é resultado da estabilização da produção da fábrica da Eldorado, inaugurada no final de 2012 em Três Lagoas (MS), somado à operação que a Fibria mantém, desde 2009, no mesmo município. A operação deve ganhar mais relevân-cia em 2015, quando começa a operar a nova fá-brica da Klabin, em Ortigueira (PR), com potencial de agregar 880 mil toneladas de celulose ao ano. Juntos, os projetos somam mais de 2,4 milhões de toneladas/ano, volume que, em 2015, deve representar 19% de toda a produção e 27% da exportação de celulose nacional.

Combustíveis – No desenvolvimento de par-cerias estratégicas que colocassem a ferrovia como principal alternativa logística para movi-mentação de combustíveis importados, a ALL associou-se à Cattalini Terminais Marítimos para dar início à movimentação do produto a partir do

Porto de Paranaguá, com destino a Curitiba, Ma-ringá, Londrina e Guarapuava, no Paraná, e Passo Fundo (RS) e Ourinhos (SP).

As duas empresas passaram a operar, em par-ceria, um terminal com aproximadamente 400 mil m3 de capacidade de armazenamento. A área recebeu investimento de R$ 10 milhões e passa-rá a ter 18 pontos de carregamento de vagões, permitindo uma movimentação de 30 milhões de litros/mês. A operação, inédita no Brasil por dar início ao uso do modal ferroviário para distribui-ção de combustível importado, contempla uma frota dedicada de 260 vagões e possibilitará um aumento de 20% no volume transportado por ferrovia para essas regiões.

Como parte dessa estratégia, o biodiesel foi incorporado à carteira de cargas líquidas trans-portadas pela ALL, com um volume total de 67,1 mil m3 transportados em 2013. O foco inicial, no mercado nacional, foi ampliado a partir do ter-ceiro trimestre com a movimentação de cargas para exportação. A operação é resultado de uma parceria entre ALL, BsBios (produtora do biodie-sel) e BR Distribuidora e absorveu investimentos da ordem de R$ 1,3 milhão.

Outro trabalho conjunto está sendo desenvol-vido com a empresa Raízen, com a criação de um terminal de movimentação de etanol para exportação, o único localizado em São Paulo, principal estado exportador do combustível. Cerca de 300 vagões da ALL levam o produto até o Porto de Paranaguá (PR). A capacidade de movimentação é de mais de 60 milhões de litros de etanol por ano.

PaRceRiaS eStRatégicaS



órGãOS GOvErNAMENtAIS

O relacionamento da ALL com o governo está pau-tado na integridade e na transparência e, no dia a dia da operação, a companhia busca cumprir inte-gralmente suas obrigações legais e contratuais.

O relacionamento com os órgãos governamen-tais é de responsabilidade da Diretoria de Rela-ções Institucionais, que faz a gestão dos prazos para responder aos pedidos de informação e às demandas de adequação. As solicitações nor-malmente são registradas por escrito, mas a ALL esforça-se, sempre que possível, para fazer a gestão presencial do relacionamento.

Para apoiar esse esforço, além da estrutura de Relações Institucionais em Curitiba, a companhia conta com representantes em Brasília (DF), São Paulo (SP) e uruguaiana (RS). Para a ALL, investir no contato pessoal com os representantes dos órgãos governamentais com os quais se relacio-na traz ainda mais transparência, efetividade e

celeridade aos processos relacionados a cada uma dessas instituições.

A Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) é um dos principais órgãos governamen-tais com os quais a ALL se relaciona. Órgão fiscalizador do transporte ferroviário brasileiro, tem entre suas atribuições a administração dos contratos de concessão e arrendamento e a fiscalização do cumprimento dos contratos de prestação de serviços ferroviários.

Como administradora do contrato de concessão, a ANTT acompanha ainda o atendimento, por parte da ALL, das metas de segurança e volume definidas no contrato de concessão. Essas me-tas são levantadas pela empresa e informadas à agência mensalmente (veja as metas e os resul-tados relacionados a acidentes nas tabelas do capítulo Segurança operacional, página 68, e no Anexo, página 85).



Outros interlocutores importantes no poder público são: o Ministé-rio dos Transportes; o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT); o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama); o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES), principal entidade pública financiadora de obras ferroviárias no Brasil; o Ministério Público; as câmaras de vereadores; e as prefeituras dos municípios vizinhos às operações da companhia.

DISCuSSÕES SETORIAIS

A principal entidade de classe à qual a ALL está associada é a Associação Nacional dos Transportadores Ferroviários (ANTF). Apesar de não atuar de forma sistemática na discussão de políti-cas públicas, a ALL participa de debates de temas de interesse do setor por meio da ANTF e, muitas vezes, de forma independente. Em 2013, dois temas mobilizaram as discussões: o Plano de In-vestimento em Logística (PIL) e a revisão das Tabelas Tarifárias das Concessionárias de Serviço Público de Transporte de Cargas.

O PIL, lançado em 2012 pelo governo federal, prevê a expansão da malha ferroviária brasileira, incluindo a criação de trechos comuns a concessões já existentes, como no caso de Mairinque (SP) a Porto Alegre (RS) e do acesso ferroviário ao Porto de San-tos, ambos pertencentes a concessões da ALL. A companhia mostrou-se aberta a negociar o desenho dos trechos concessio-nados para atender ao interesse público, mantendo o equilíbrio econômico dos contratos.

A revisão das tarifas foi determinada por resoluções da ANTT em 2012, que reduziram os tetos tarifários das malhas Sul, Paulista e Oeste em 15%, 29% e 47% em média, respectivamente, além de atribuir um teto para as tarifas da Malha Norte. Para a ALL, a metodologia aplicada pela ANTT no processo de revisão dos tetos tarifários é falha e distorce os tetos propostos, comprometendo o equilíbrio econômico-financeiro dos contratos de concessão. Além disso, a companhia questiona o próprio processo de con-dução da revisão, que não foi condizente com os termos dos contratos de concessão, uma vez que estes permitem uma revi-são tarifária somente em casos específicos que justifiquem tais revisões. Por uma liminar na Justiça, a ALL continua praticando os antigos tetos tarifários.

A ANTT acompanha o atendimento, por parte da ALL, das metas de segurança e volume definidas no contrato de concessão. As informações são repassadas à agência mensalmente.



A ALL acredita na criação de uma metodologia para definição de tetos tarifários que reflita de forma justa os aspectos econômicos da operação ferroviária, de modo a beneficiar as concessio-nárias e os usuários do transporte ferroviário. A companhia participou ativamente da consulta pú-blica aberta pela ANTT nesse processo, na tenta-tiva de indicar inconsistências e sugerir correções.

FINANCIAMENTO PúBLICO

A principal fonte de financiamento das obras da ALL é o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que faz frente a até 90% dos itens financiáveis. Em maio de 2013, a ALL firmou uma nova linha de financia-mento com o banco, no total de R$ 1,7 bilhão, com carência de um ano, prazo de pagamento de oito anos e custo de TJLP (taxa de juros de longo prazo) mais 1,4% ao ano. O valor dará suporte ao crescimento orgânico da companhia no período 2013-2015. Os contratos cobrem aproximada-mente 80% dos investimentos planejados para a operação ferroviária da ALL, incluindo via perma-nente, material rodante, tecnologia da informa-ção, tecnologia operacional e terminais, além de projetos de caráter social nas áreas de influência. A companhia também firmou uma linha de finan-

ciamento específica para a elaboração do Projeto Rondonópolis, no valor de R$610 milhões.

Em 2013, de R$1,7 bilhão, a empresa captou R$537,8 milhões, enquanto, da linha de finan-ciamento para Rondonópolis, foram captados R$528 milhões, (77% do contrato). O projeto foi concluído em 2013 e envolveu a construção de 260 km de trilhos no trecho entre Alto Araguaia e Rondonópolis (MT).

Para 2014, a empresa planeja avançar em seu plano de investimento, captando aproximada-mente R$ 400 milhões, que devem ser utilizados no financiamento do CAPEX do período.

A ALL contou ainda com incentivos fiscais da Su-perintendência do Desenvolvimento da Amazônia (Sudam), no valor de R$ 59,4 milhões, referentes à redução de 75% do Imposto de Renda-Pessoa Jurídica (IRPJ) e adicionais, aprovada para o perí-odo de 2008 a 2023. O benefício foi obtido pelo papel da companhia como indutora do desenvol-vimento local na Amazônia Legal por meio dos investimentos em infraestrutura de transporte, da geração de emprego e dos impactos positivos na arrecadação de tributos nas esferas munici-pal, estadual e federal.

Ponte sobre o Rio São João, na Serra do Mar, no trecho Curitiba- Paranaguá (PR).



RESPONSABILIDADE PELAS OBRAS NAS FERROVIAS

Como uma empresa que opera quatro conces-sões do governo federal, a ALL tem entre suas principais obrigações atender bem seus clientes; interagir com todos os órgãos governamentais relacionados ao seu negócio; e ocupar-se da manutenção e da operação da malha ferroviária sob sua responsabilidade. Pelo contrato de con-cessão firmado, uma série de obras necessárias à melhoria das condições de interface entre os habitantes das áreas cortadas pela linha férrea e a operação ferroviária cabe ao poder público, ficando sujeita, portanto, à gestão dessa parte.

Apesar de não ser responsável nem poder interferir diretamente na realização de obras voltadas à se-gurança pública, a ALL procura apoiar prefeituras e câmaras de vereadores de municípios vizinhos às suas operações na intermediação da solicitação de obras dessa natureza no Ministério do Transpor-te. Entre as obras que tiveram início, com projeto de viabilidade realizado pela ALL, como forma de apoiar iniciativas realmente significativas para os habitantes dos municípios onde a Companhia ope-ra estão os contornos de Araraquara, Joinville, São Francisco e Três Lagoas, entre outras.

PASSAGENS EM NÍvELa construção de uma passagem superior, inferior ou em nível – quando seja o único caso possível – é solicitada pelos municípios à ALL. À companhia, cabe inspecionar o local para verificar a viabilidade técnica de abertura da passagem e, em caso de parecer técnico favorável, solicitar a autorização na ANTT para que o município a construa.

SINALIzAçãO DOS CrUzAMENtOSa implantação de cancelas ou qualquer tipo de sinalização nos cruzamentos entre a malha ferroviária e as vias urbanas (passagens em nível) cabe aos órgãos ou entidades de trânsito com circunscrição sobre a via, de acordo com o Código Brasileiro de Trânsito, artigo 90, § 1o, Lei 9.503/97.

LIMPEzAa retirada do lixo depositado no entorno da linha férrea cabe às prefeituras dos municípios cortados pela via.

rOçADAos serviços de roçada no entorno da linha férrea são de responsabilidade da ALL.

CONStrUçãO DE CONtOrNOSa construção de contornos ferroviários, viadutos, trincheiras e demais equipamentos urbanos é de responsabilidade do Departamento Nacional de Infraestrutura de transportes (DNIt), órgão federal ligado ao Ministério dos Transportes.



SeguRança

62 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013 NEStE CAPÍtULO

45 SEGuRANÇA PESSOAL E SAúDE OCuPACIONAL

47 SEGuRANÇA OPERACIONAL

A ALL dedica à segurança e à saúde ocupacional de seus cola-boradores e terceiros os mesmos cuidados e compromissos que norteiam a gestão da produtividade e do crescimento. O tema é tratado de forma objetiva e sistemática, com planos de ação, metas predefinidas e monitoramento dos desafios e avanços. Para alcan-çar seus objetivos, a companhia investe em diversas ferramentas que aumentam o conhecimento, a consciência e o comprometimen-to de todo o público interno em relação às normas de segurança. Cinco princípios orientam a gestão do tema (leia o quadro na pági-na 66). Abordados durante o programa de integração de cada novo colaborador, esses princípios são revistos em todas as reuniões de segurança ou produção e nos programas de treinamento.

Oficina de Locomotivas na sede da ALL, em Curitiba (PR).

SEGUrANçA PESSOAL E SAúDE OCUPACIONAL

segurança63 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

Em 2013, a gestão da segurança avançou com a adoção do Programa ALL + Segura, que estabe-leceu diretrizes e padrões a serem seguidos no dia a dia para elevar os índices de desempenho em segurança pessoal. A iniciativa ampliou de seis para nove o número de ferramentas de ges-tão de segurança, saúde ocupacional e preven-ção de acidentes:

• Gestão de EPIs: estimula o uso de todos os equipamentos de proteção individual necessá-rios a cada atividade pelo líder, como exemplo da conduta adequada para atenuar os riscos de acidentes. Prevê também o controle de entre-ga, utilização e devolução dos EPIs.

• Escolas de Segurança e Meio Ambiente: volta-das a garantir que cada colaborador receba o treinamento adequado nesses temas, evitando que venha a executar atividades para as quais não foi devidamente capacitado.

• Análise e Investigação de Acidentes: prevê a comunicação imediata e o registro de todo aci-dente, e sua análise pelo líder, gerando apren-dizado que ajude a evitar a reincidência.

• Integração de Segurança do Técnico e do Supervisor: visa capacitar todos os novos colaboradores e terceiros em relação ao tema, assegurando que nenhum profissio-nal seja exposto a riscos sem ter recebido o treinamento adequado.

• Comunicados de Risco: registram todo e qualquer desvio de conduta em relação aos padrões de segurança e servem de comunicado ao líder, buscando sua correção como forma de prevenir a ocorrência de acidentes.

• Permissão de Trabalho e Análise Preliminar de Risco: documento por meio do qual o supervi-

sor de cada área autoriza o início das ativida-des após ter avaliado os riscos do ambiente e das tarefas a serem executadas por colabora-dores ou por terceiros.

• Reunião de 5 Minutos: diálogo diário sobre segurança conduzido pelo líder. É realizado no início de cada turno e aborda os riscos relacio-nados às atividades diárias.

• Inspeção Semanal de Segurança: é realizada pelo supervisor, que deve registrar e tratar qual-quer condição insegura no ambiente de trabalho.

• Padrões de Segurança e Meio Ambiente: defi-nem as rotinas e os parâmetros de segurança e meio ambiente e estabelecem sua obrigatorie-dade para todas as situações.

Cada novo colaborador contratado pela ALL recebe capacitação sobre as ferramentas do pro-grama, seus fundamentos, sua utilização prática e informações sobre as responsabilidades de cada função em relação a cada uma delas. Todo o conteúdo é revisto em reciclagens periódicas. Além disso, nas reuniões semanais de segurança promovidas pela companhia nas unidades e no Comitê Corporativo de Segurança, que também se reúne semanalmente, a primeira pauta do dia é a análise dos indicadores relacionados a cada uma das ferramentas. Os dados dão origem a um ranking de segurança que compõe um campeo-nato interno de desempenho. Seu resultado – que também se reflete na remuneração variável de cada colaborador – é acompanhado mensalmente pela diretoria da companhia.

Entre os indicadores do sucesso do programa na melhoria da gestão da segurança pessoal na ALL estão o número de Comunicados de Risco, que subiu de 28 mil em 2012 para 35 mil em 2013 – com uma taxa de solução de 95% –, e o número


de Inspeções Semanais de Segurança realizadas, que passou de 18 mil para 26 mil no mesmo período.

A abordagem assertiva tem assegurado bons resultados: em 2013, o Índice de Frequência de Acidentes de Trabalho (Ifat) caiu 8% em relação a 2012; para 2014, a meta é uma redução de 15% em comparação ao ano anterior. A abordagem assertiva tem assegurado bons resultados: em 2013, o Ifat caiu 8%. O número de acidentes com afastamento reduziu de 126 (2012) para 112 (2013). Para 2014, a meta é uma diminuição de 15% do Ifat em comparação ao ano anterior. Esse índice é calculado a partir da taxa de frequência de acidentes de trabalho, utilizando apenas os acidentes que geraram dias perdidos – conforme prevê a legislação trabalhista brasileira.

A partir da metodologia da GRI (veja a tabela abaixo), foi calcula-da também a taxa com base no número total de acidentes (com e sem afastamento) entre colaboradores próprios e terceiros. O total de dias perdidos teve queda no período, indicando a redução no número de acidentes graves. Infelizmente, foi registrado um óbito de colaborador no ano; em 2012, haviam sido três.

2,75%

2,98%

8%

2013

ÍNDICE DE frEQUêNCIA DE ACIDENtES

2012

Indicadores de saúde ocupacional e segurança¹ 2012 2013

Colaboradores Homens Mulheres Homens MulheresAcidentes2 (total) 155 3 180 2Acidentes3 (taxa) 0,79 0,89Dias perdidos4 (total) 1.818 30 1.158 5Dias perdidos (taxa) 9,22 5,70Faltas5 (dias) – 27.536 1.515Absenteísmo (taxa) – 142,39TerceirosAcidentes (total) 34 1 39 1Acidentes (taxa) 0,17 0,20Dias perdidos (total) 319 0 685 3Dias perdidos (taxa) 1,59 3,37TotalAcidentes (total) 189 4 219 2Acidentes (taxa) 0,96 1,08Dias perdidos (total) 2.137 30 1.843 8Dias perdidos (taxa) 10,81 9,07

1 Considera as horas-homem trabalhadas de colaboradores e terceiros, excluindo-se as horas extras de terceiros.

2 Total de acidentes com ou sem afastamento, sem incluir trajeto.3 As taxas consideram a média de acidentes para cada 200 mil horas trabalhadas.4 Dias perdidos por afastamento.5 Faltas gerais.


COMPROMISSO COMPARTILHADO

Para garantir o comprometimento de todos os níveis da compa-nhia em relação ao tema, a ALL promoveu ações escalonadas de treinamento em segurança. A iniciativa teve início com a capaci-tação da alta liderança – prática pouco comum para a área, mas fundamental para a sustentação do programa no longo prazo. A primeira rodada de capacitação envolveu mais de 500 líderes da companhia, do presidente aos supervisores. Para os demais níveis hierárquicos, o treinamento foi ministrado pelo líder imediato e re-petido integralmente no intervalo de alguns meses, como forma de reforçar o conceito e potencializar os resultados, alcançando entre 12 mil e 13 mil colaboradores da ALL nos seis estados em que a empresa opera.

Para 2014, em paralelo com a meta formal de redução percentual gradativa do Ifat, a companhia vem reforçando a mentalidade de zero Acidente. Para embasar esse objetivo, já começou a inves-tir em programas voltados a atrelar as rotinas de segurança às capacitações para execução das diversas funções. Em paralelo, a área de Segurança Pessoal vem garantindo que, nas reuniões semanais de diretoria, assuntos operacionais que estejam rela-cionados a acidentes sejam relatados e recebam tratamento para evitar reincidências.

O uso obrigatório de EPIs (equipamentos de proteção individual) faz parte das diretrizes de segurança dos colaboradores. Princípios

de saúde e segurança

1 Segurança em primeiro lugar

2 Segurança e produção andam juntas

3 Líder, seja exemplo para o seu time

4 Cumprir 100% dos procedimentos em 100% do tempo

5 Segurança, responsabilidade de todos


SEGUrANçA OPErACIONAL

Os esforços da ALL em prevenir acidentes operacionais são formalizados em dois tipos de documentos: o Regulamento de Operações (RO) e os Procedimentos Operacionais (PO). A adesão dos colaboradores da ALL ao RO é realizada durante o processo de integração, promovido com 100% da força de trabalho logo após a contratação. Para os colaboradores da área operacional em postos de mais criticidade em relação à segurança, como os maquinistas, o conteúdo é revisto também em programas anuais de reciclagem, seguidos por provas formais de conhecimento. Eventuais modifica-ções nas normas vigentes são divulgadas a toda a equipe operacio-nal por meio de boletins de serviço e também geram iniciativas de treinamento especiais.

Os Procedimentos Operacionais, específicos para as diferentes áreas da companhia, também são trabalhados por meio de treina-mento com cada novo colaborador contratado e, em sua maioria, revistos pelas diferentes áreas em reciclagens anuais.


9%

2009

NúMErO DE ACIDENtES1 Acidentes/trem.km2

17,86

2011

21,99

30%

um Comitê de Segurança, subordinado à Direto-ria de Gestão e Tecnologia da ALL, é responsável por acompanhar as metas estabelecidas pela companhia em relação à frequência e à gravidade dos acidentes e promover a divulgação interna desses resultados. Além dos demais diretores, todos os gerentes e supervisores da ALL acom-panham o tema.

Na ocorrência de um acidente, cabe ao Comitê de Segurança da ALL também auditar o local, identificar as causas prováveis, validar os laudos gerados e garantir que todas as informações obtidas pautem ações de melhoria voltadas a impedir que circunstâncias similares voltem a causar acidentes. Em 2013, uma fratura de sol-da na via operada pela empresa no Mato Grosso levou a ALL a desenvolver, em parceria com um fornecedor, um equipamento de ultrassom capaz de detectar defeitos internos que possam com-prometer a performance dos trilhos, permitindo à empresa substituí-los antes que ocasionem incidentes. Entre as demais ações de melhoria implementadas a partir desse aprendizado estão um plano para melhorar o nivelamento dos trens em curvas – contornando uma situação que era normal quando a via foi construída, para o trans-porte de passageiros, mas crítica hoje, no trans-porte de cargas – e sistemas de detecção de descarrilamento, monitoramento de temperatura das rodas e controle de temperatura dos trilhos.

Buscando atingir seus objetivos em relação a essa gestão, a companhia investe anualmente cerca de R$ 5 milhões em iniciativas voltadas a aumentar a segurança de suas operações. Em 2013, foi adquirido um simulador de condução. O equipamento, que deverá estar operando no segundo semestre de 2014, permitirá à compa-nhia aprimorar a capacitação hoje oferecida aos maquinistas, treinando esse colaborador para en-frentar situações de risco em um ambiente simi-

lar ao que ele encontrará na cabine da locomotiva e tornando-o mais apto a reagir da forma correta mesmo em condições que fogem do padrão.

METAS E RESuLTADOS

A Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) acompanha o resultado alcançado pela ALL em relação às metas de segurança e volume definidas no contrato de concessão.

19,08

2010

20,96

20,38

22%

18,28

2012

Desempenho acima da meta

8%

22,69

Meta ANTT

2013

5%

16,7

20,54

16,74

1 Dados consolidados da ALL Operações Ferroviárias (Malha Norte, Malha Oeste e Malha Sul).

2 A meta de segurança acordada com a ANTT é medida por meio de um índice calculado a partir da soma dos acidentes ocorridos, dividido pela soma das distâncias percorridas por todos os trens que trafega-ram na malha (distância em milhões de quilômetros).


Resultado ALL

Prestar socorro às famílias das vítimas e contro-lar qualquer possível impacto ambiental foram as principais preocupações e o foco das primeiras ações da ALL a partir das 16h42 do dia 24 de novembro de 2013 – três minutos após a ocor-rência do acidente ferroviário que envolveu dez vagões graneleiros de um de seus trens, atingin-do quatro residências no município de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo. Acionadas imediatamente após o aviso da ocorrência, as equipes de emergência de Segurança do Traba-lho e Meio Ambiente, Via Permanente, Mecânica e Tração da ALL trabalharam em paralelo a Corpo de Bombeiros, Samu, Polícia Militar e Ambiental e Guarda Municipal, cujo apoio foi solicitado pela companhia. Infelizmente, o acidente causou oito vítimas fatais e deixou quatro pessoas feridas.

Por meio do trabalho de suas assistentes so-ciais, a ALL priorizou o atendimento às famílias envolvidas no acidente, repondo suas perdas materiais e assumindo todos os custos relativos a atendimento médico e tratamentos de saúde em hospitais e clínicas particulares.

As equipes de Meio Ambiente e Operações, tão logo possível, efetuaram a remoção dos produ-tos, dos vagões e de outros materiais, de manei-ra a permitir a liberação da rua e das casas pró-ximas. O laudo resultante desse esforço mostrou que o acidente não provocou danos ao solo e aos recursos hídricos nem à fauna local.

Em paralelo, profissionais da própria ALL e de consultorias especializadas, contratadas pela companhia, deram início a um trabalho de análise

do acidente. Os estudos técnicos desenvolvidos demonstraram que a causa foi o encharcamento do solo pela chuva, com um nível de umidade superior à média para a região, que cedeu sob o peso do trem. O excesso de umidade teve origem em dois fatores associados. O primeiro, mais estrutural, está ligado ao aumento da ocupação urbana e da impermeabilização do entorno, o que levou à infiltração de água e esgoto no subsolo. O segundo foi climático: o grande volume de água da chuva que caiu sobre a região nos dias que antecederam o acidente.

A constatação compõe o laudo final do acidente, protocolado pela ALL na Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT) após meses de in-vestigação realizada pela companhia com o apoio de instituições como o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) e a Fundação Coordenação de Projetos, Pesquisas e Estudos Tecnológicos (Co-ppetec) e profissionais especializados em análise de acidentes de tráfego e geotecnia. Longe de ser um desfecho, o laudo representa o início de mais um capítulo na busca da ALL pelo aumento da segurança em suas operações.

Desde o início de 2014, a ALL trabalha no ma-peamento de todos os trechos que atravessam regiões urbanas com o mesmo potencial de risco descoberto em São José do Rio Preto. Terminada essa etapa do trabalho, ainda no segundo tri-mestre do ano, a companhia deve dividir com as prefeituras dos municípios em questão um plano de ação preventivo, envolvendo ações de drena-gem em áreas sujeitas a encharcamento.

acidente em São JoSé do Rio PReto


geStão ambientaL

NEStE CAPÍtULO

67 REDuÇãO DE IMPACTOS


rEDUçãO DE IMPACtOS

Por meio de ferramentas próprias, elaboradas a partir das especificidades do setor, a ALL busca prevenir, monitorar e reduzir os principais impac-tos da operação. A gestão ambiental cobre de forma intensa temas como emissões atmosféri-cas, resíduos, efluentes e riscos à biodiversida-de, mas também inclui programas de gerencia-mento de impactos gerais e ações de educação ambiental e engajamento.

Em uma operação ferroviária, as emissões atmosféricas geradas são proporcionalmen-te menores que as do modal rodoviário para o mesmo volume transportado. Movimentar uma carga de 2.310 toneladas, por exemplo, exige uma composição ferroviária com 30 vagões e tira das rodovias 68 caminhões bitrem. Ainda assim, as emissões representam o impacto ambiental mais significativo do setor, e a ALL trabalha para reduzi-las.

As principais emissões são material particulado e gases do efeito estufa (GEE), como CO2, SO2 e NOx, medidos anualmente no Inventário de Emis-sões de GEE. Como mostra o inventário de 2013, as emissões diretas (escopo 1) representaram mais de 95% do total de emissões da ALL, com destaque para aquelas provenientes do consumo de diesel ferroviário. As emissões do escopo 1 chegaram a 1.074,5 mil tCO2e, leve aumento se comparado ao registrado no ano anterior (1.070,2 mil tCO2e). O crescimento foi ocasionado pelo iní-cio da operação de 142 quilômetros da linha entre os municípios de Itiquira e Rondonópolis, no Mato Grosso, e pela maior movimentação de trens nos trechos já duplicados da Malha Paulista.

Entre as medidas adotadas para reduzir as emis-sões está a renovação periódica da frota. Atual-mente, 10,5% das locomotivas têm menos de cinco anos de uso. Além dos ganhos ambientais,

Programa de monitoramento e controle de emissões atmosféricas da ALL.

gestão ambiental71 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

com a diminuição das emissões e o aumento da eficiência energéti-ca, a medida tem reflexos positivos na produtividade.

Em 2013, a empresa consolidou o programa ALL + Sustentável, que formaliza o passo a passo da rotina de gestão de outros dois impactos ambientais significativos do setor: efluentes e resíduos. A preocupação em integrar a sustentabilidade aos projetos acompa-nha cada um deles desde a fase inicial. Na construção do Complexo Intermodal Rondonópolis, inaugurado em 2013, foram investidos R$ 25 milhões para esse fim.

Entre as ações implementadas em paralelo à realização da obra – que incluiu uma expansão de 260 km da malha ferroviária e a construção de um novo terminal – estão programas de monitoramento de fauna, flora e qualidade da água e dos sedimentos, de controle de erosão e assoreamento na implantação da plataforma e vias de acesso e de re-vegetação da faixa de domínio e plantio compensatório, entre outros.

Por tratar-se de um empreendimento que corta fragmentos flores-tais em diversos biomas brasileiros, Áreas de Preservação Perma-nente (APP) e unidades de Conservação (uC), há ações específicas voltadas à gestão de riscos à biodiversidade. A presença de ve-getação invasora é monitorada e controlada em todas as malhas com uso de herbicidas autorizados pelo Ibama e roçada manual em áreas protegidas. A iniciativa visa evitar a inserção de espécies exóticas provenientes dos grãos que caem durante a passagem dos

PLantio de mudaSNa medida em que ex-pande a via férrea, a ALL investe continuamente na recuperação ambiental das áreas modificadas com a chegada da ferrovia. Apenas em 2013, foram plantadas mais de 215 mil mudas de árvores nativas, sendo 96 mil nas malhas Norte e Oeste e 119 mil como compensação das obras de duplicação da Malha Paulista.

Entre outubro de 2013 e fevereiro de 2014, mais de 65 mil mudas de árvores nativas do Cerrado mato--grossense foram planta-das no trecho de ferrovia entre os municípios de Alto Araguaia e Rondonópolis, nas Áreas de Preserva-ção Permanentes (APP) e em outras áreas ao longo da ferrovia.

Além de promover a recuperação ambiental nos trechos atravessados pela ferrovia e nas APPs, a ação visa ao cortinamento vegetal e à arborização dos terminais ferroviários, compensando as emissões de carbono da operação ferroviárias.

A ALL realiza diversas ações de recuperação de áreas degradadas ao longo dos territórios próximos às ferrovias.


trens e também à extinção de gramíneas que afetam a operação (tração/frenagem).

A empresa também atua na recomposição das matas ciliares, recu-perando essas áreas de relevante interesse ecológico. Para evitar o atropelamento da fauna que circula nas zonas florestais cortadas pela ferrovia, no projeto de Rondonópolis foram construídas estru-turas específicas, os Passa Fauna.

Outros temas ambientais específicos do setor ferroviário aborda-dos pela ALL são identificação, controle e correção de passivos, processos erosivos e pontos críticos de drenagem; recomposição vegetal; e redução de vazamento de granéis.

A ALL guia-se pelas diretrizes do Ibama para mensurar os riscos e monitorar os impactos na fauna e na flora e controlar a geração de ruídos e emissões atmosféricas, e anualmente presta contas ao organismo federal sobre o cumprimento dos condicionantes acor-dados para cada operação.

As ações mensais de capacitação e intensificação da rotina de seus colaboradores nas diretrizes do Manual de Gestão Ambiental da ALL têm sido outra ferramenta para reduzir seu impacto ambiental. Em 2013, a empresa deu continuidade ao programa de auditoria inter-na, desenvolvido para monitorar seus principais indicadores ambien-tais e garantir a adesão do público interno a essas diretrizes. Esse monitoramento, realizado mensalmente, é reforçado a cada trimes-tre, quando a diretoria da ALL realiza o “circuito de produção” e mos-tra a cada unidade seus resultados, comparados aos das demais.

CONFORMIDADE AMBIENTAL

A companhia trabalha para cumprir e, sempre que possível, exceder as diretrizes definidas pelas mais de 1.500 legislações ambientais, entre leis, decretos e portarias de âmbito federal e estadual e licen-ças ambientais vigentes a que a empresa está sujeita, procurando adaptar uma malha ferroviária bastante antiga a necessidades de mercado sempre novas.

A adoção de um software de gestão de conformidade legal também trouxe mais agilidade à empresa na tarefa de adequar-se e procurar se antecipar aos requisitos legais aplicáveis.

r$ 12,4 milhões

foram investidos pela ALL em projetos ambientais. Do total, R$ 8,3 milhões (67%) foram aplicados em prevenção e gestão ambiental.


O ano de 2013 também permitiu à ALL conso-lidar um novo patamar em seu relacionamento com o Ibama. Em um trabalho conjunto com outras empresas do setor, a ALL vem contribuin-do para melhorar os procedimentos ambientais da entidade. Entre os principais resultados dessa parceria estão a criação de termos de referência padronizados (documentos que definem as dire-trizes para a obtenção de uma licença ambiental) e a melhoria das instruções normativas.

Apesar do esforço por seguir as normas, em 2013 a ALL recebeu 32 autuações (14 por aci-dentes e 18 por ocorrências nas operações), que resultaram em multas ambientais num total de R$ 61.192.448,23 (dos quais R$ 11,4 milhões foram pagos em 2013). A companhia também teve 128 sanções não monetárias, sobretudo por conta de descumprimento de procedimentos nas operações.

Ainda aguardam julgamento três processos oriundos de notificações do Instituto Brasilei-ro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama) e do Instituto de Meio Am-biente do Mato Grosso do Sul (Imasul). Dois deles referem-se a acidentes ocorridos em São Vicente (SP), em janeiro de 2013, e Inocência (MS), em abril, e totalizam R$ 54,5 milhões. O terceiro está relacionado à denúncia de contaminação por óleo diesel na operação em Catanduva (SP), com multa estimada em R$ 2,5 milhões.

FORNECEDORES

Para envolver a cadeia de fornecimento em seu esforço pela redução dos impactos, a compa-nhia vem implementando diversas iniciativas. Em 2013, lançou o Geverd, publicação que visa fomentar a sustentabilidade e as boas práticas trabalhistas entre os fornecedores de dormentes da ALL.

O guia reúne diretrizes para os temas gestão, gente, documentação e saúde, segurança e meio ambiente e orienta o processo de desenvolvi-mento das empresas parceiras. Seu uso integra um programa de acompanhamento, com uma auditoria diagnóstica no início do processo e três monitoramentos ao longo do ano.

A comparação dos resultados do diagnóstico inicial com a auditoria realizada ao fim do primei-ro ano de uso do guia apontou melhorias: a nota média das empresas subiu de 178 para 720 pontos, em uma escala que vai até mil. Entre as diretrizes definidas pelo material está a criação de rotinas para garantir e fiscalizar a correta observação da legislação trabalhista e ambiental, monitorando aspectos como a origem da madeira usada na confecção de dormentes e a não utiliza-ção de mão de obra infantil.

A exemplo do que já ocorre com o Guia de Ex-celência, conjunto de diretrizes que orienta os fornecedores de outros materiais em relação aos padrões exigidos pela ALL, o Geverd é reeditado anualmente, contemplando as eventuais mudan-ças legislatórias. Ao longo do ano, os fornecedo-res inserem toda a documentação que comprova o cumprimento de todas as suas obrigações trabalhistas no Banco Doc. Ao fim do ano, aqueles que disponibilizam 100% da documen-tação nesse sistema concorrem a um prêmio. Em 2013, como o foco do Geverd foi o eixo social, a empresa sorteada foi premiada com um curso de Gestão de Pessoas.

Em 2014, em parceria com a consultoria DNV--GL (Det Norske Veritas), a ALL deu início a um trabalho de diagnóstico de sua cadeia de for-necedores para aprimorar ainda mais a gestão desse público. Inicialmente voltada aos dormen-teiros, a ação será estendida também aos demais fornecedores da companhia.


inStituto aLL

NEStE CAPÍtULO

53 Educação e cultura

O Vagão Cultural leva oficinas teatrais e promove atividades com crianças de escolas de comunidades vizinhas às ferrovias da ALL.


EDUCAçãO E CULtUrA

Embora sejam a força motriz no transporte de alimentos dentro do Brasil e rumo a outros paí-ses, os trens impactam a vida dos moradores das cidades cortadas pelos trilhos. A interrupção de ruas, o som da buzina e o fechamento de cruza-mentos são algumas das situações às quais os habitantes dos municípios lindeiros precisam se adaptar. Da vontade de criar benefícios diretos para essas mesmas comunidades nasceu, em 2008, o Instituto ALL de Educação e Cultura. Por meio dele, a companhia reafirma seu compro-misso com a sociedade, seus colaboradores e o meio ambiente, desenvolvendo projetos educati-vos e culturais alinhados principalmente a duas das oito Metas do Milênio da ONu: a educação básica e a sustentabilidade.

Qualificado como uma Organização da Socieda-de Civil de Interesse Público (Oscip), o instituto também centraliza a ação social de seu público interno por meio de um programa de voluntaria-do. Anualmente, engaja cerca de 200 colabo-radores da ALL na promoção de ações sociais, campanhas educativas de segurança e iniciativas culturais e de educação ambiental.

Entre as ações culturais, o destaque foi o proje-to Viajando com Monteiro, que em 2013 levou as histórias do escritor a 24 cidades, em 192 apresentações, realizadas para 26 mil pessoas. O projeto é realizado sobre um palco itinerante, que viaja a bordo de um caminhão para garantir seu alcance a diferentes comunidades, com o objetivo de levar literatura e teatro para milhares de crianças.

Por meio do Vagão Cultural, um vagão de trem adaptado que percorre os trilhos e atende crian-ças de escolas das comunidades vizinhas à via, o instituto promove oficinas teatrais e culturais, trabalhando também a construção de narrativas e a dramatização. A iniciativa, que já foi premiada como Destaque de Marketing, na categoria Res-ponsabilidade Social, pela Associação Brasileira de Marketing e Negócios, atendeu 6 mil crianças em 2013.

Com o projeto itinerante Vagão Ambiental, também desenvolvido em vagões adaptados, o instituto leva às crianças das comunidades próximas à linha férrea noções de preservação ambiental e palestras sobre sustentabilidade. Em 2014, após as férias escolares, os vagões voltaram à ativa reformados e com novos roteiros para as apresentações.

Os três projetos são viabilizados com recursos da Lei Rouanet.

APOIO AO ESPORTE

Em 2014, um projeto de iniciação esportiva tam-bém passa a figurar entre as ações do instituto. Patrocinada por meio da Lei Federal de Incentivo ao Esporte, a iniciativa deverá atender cerca de 200 crianças e jovens, estudantes da rede pública de ensino da cidade de Cubatão (SP). O objetivo é fazer com que a prática esportiva seja usada como ferramenta para promover o aperfeiçoamento de competências ligadas ao trabalho em equipe, à confiança e ao relacio-namento interpessoal.

instituto all76 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

SEGuRANÇA

O instituto também coordena a Campanha de Melhoria de Segu-rança, desenvolvida pela ALL para reduzir os riscos de acidentes envolvendo veículos e seus trens. Desde que foi implementada, em 2001, a iniciativa já contribuiu para reduzir em mais de 50% os acidentes nas passagens de nível (cruzamentos entre a ferrovia e ruas ou estradas) nos seis estados em que a companhia atua. A iniciativa envolve três tipos de ação, realizadas por voluntários da ALL: as blitze educativas em passagens em nível (PN); as palestras em escolas, para alunos da 1a à 4a série do Ensino Fundamental; e a distribuição de material educativo nas comunidades atravessa-das pela linha férrea.

As palestras sobre segurança em escolas de municípios vizinhos à ferrovia acontecem duas vezes por mês e, só em 2013, levaram informação a mais de 12 mil crianças, nos seis estados em que a ALL atua. Ao longo do ano, a iniciativa ganhou o reforço de um jogo interativo, por meio do qual as crianças brincam sobre um tabuleiro gigante, pondo em prática os conhecimentos recebidos durante a palestra.

As blitze educativas em passagens em nível também acontecem duas vezes por mês. Os municípios onde a ação será realizada são escolhidos anualmente, a partir de listagem das PNs mais críticas em termos de visibilidade, histórico de “abalroamento”, circulação de veículos e proximidade a escolas. Durante as blitze, os voluntá-rios da ALL distribuem materiais educativos alertando motoristas e pedestres sobre os cuidados em relação à ferrovia, como nunca estacionar perto da linha férrea; estar atentos ao apito do trem, que indica sua proximidade; e parar antes de cruzar a linha, que é sempre preferencial. Em 2013, a ação alcançou 105 mil pessoas.

Outra frente de atuação é o combate à prática do “surfe ferroviá-rio”, ainda comum principalmente nos estados de Paraná e Santa Catarina, no interior de São Paulo e na região da Baixada Santista. Por meio da ação, voluntários da companhia distribuem material educativo nas comunidades próximas à linha férrea. Só em 2013, 4.600 moradores dessas áreas foram alertados quanto aos riscos dessa prática pela equipe da ALL.

resultados

Em 2013, o trabalho conduzido pelo Instituto ALL beneficiou 260 mil pessoas, em seis estados brasileiros. Metade delas por meio de campanhas educativas de segurança.

r$ 2,2 milhõesforam investidos nos programas relacionados às comunidades. Os recursos foram captados por meio de iniciativas como o Fundo para a Infância e Adolescência (FIA), a Lei de Incentivo ao Esporte e a Lei Rouanet.


aRte e cuLtuRa

Em 2013, a cidade de Sant’Ana do Livramento, no Rio Grande do Sul, fronteira com o uruguai, viu parte da história das ferrovias no Brasil voltar à vida. Por meio de um projeto que absorveu investimentos da ordem de R$ 1,7 milhão, a esta-ção de trem da cidade, com mais de 100 anos de existência, foi totalmente restaurada. Reinaugu-rada, voltou a fazer parte do dia a dia dos cerca de 80 mil habitantes do município. Não como um ponto de embarque e desembarque de passagei-ros, como no início de sua história, mas como o principal centro artístico e cultural da cidade.

Além do restauro arquitetônico do edifício, a obra, viabilizada por meio da Lei Rouanet, com patrocínio da ALL e do Banco Safra, permitiu a instalação de uma sala de projeção, o Cine Esta-ção Instituto ALL, e a montagem de uma exposi-ção fotográfica permanente, o Projeto Memória Ferroviária, que resgata a história da ferrovia na-quela região do país. O prédio, que hoje também abriga a sede da Secretaria Municipal de Cultura, tornou-se em poucos meses um dos principais pontos de encontro da cidade.

Foi investido R$ 1,7 milhão no restauro da centenária estação de trem de Sant´Ana do Livramento (RS). A obra foi viabilizada por meio da Lei Rouanet.


MEtODOLOGIA

Este é o segundo relatório de sustentabilidade publicado pela ALL. O documento reúne as in-formações mais relevantes a respeito do desem-penho econômico, ambiental e social das quatro concessões de ferrovias que compõem a ALL Operações Ferroviárias e a holding ALL entre 1o de janeiro de 2013 e 31 de dezembro de 2013. As informações que não pertencem a esse perío-do e as metas para 2014 estão claramente sina-lizadas no contexto em que são apresentadas. O escopo permanece o mesmo do relatório anterior: ALL Malha Sul S.A., ALL Malha Oeste S.A., ALL Malha Paulista S.A. e ALL Malha Norte S.A.

SobRe o ReLatóRio

Como no ano anterior, o documento segue a metodologia da Global Reporting Initiative (GRI). De acordo com os parâmetros estabelecidos pela GRI 3.1, este relatório contempla o nível de apli-cação B, conforme mostra a ilustração abaixo. O relato oferece um estrato amplo e transparente da companhia. Nesta edição, foram reportados 42 itens de perfil e governança, formas de ges-tão dos aspectos materiais e 23 indicadores de desempenho, incluindo dois setoriais.

Con

teúd

o do

rela

tório

Níveis de aplicação C C+ B B+ A A+

Perfil da G3.1

Responder aos itens de perfil: 1.1; 2.1 a 2.10; 3.1 a 3.8; 3.10 a 3.12; 4.1 a 4.4; 4.14 e 4.15

Com

ver

ifica

ção

exte

rna

Responder a todos os critérios para o nível C, mais: 1.2; 3.9; 3.13; 4.5 a 4.13; 4.16 e 4.17

Com

ver

ifica

ção

exte

rna

O mesmo exigido para o nível B

Com

ver

ifica

ção

exte

rna

Informações sobre a forma de gestão da G3.1

Não exigidoInformações sobre forma de gestão para cada categoria de indicador

Forma de gestão divulgada para cada categoria de indicador

Indicadores de desempenho da G3.1 & indicadores de desempenho do suplemento setorial

Mínimo de 10 indica-dores de desempenho, incluindo pelo menos um de cada uma das seguintes áreas: social, econômica e ambiental

Mínimo de 20 de cada uma das seguintes áreas de desempe-nho: econômica, ambiental, direitos humanos, práticas trabalhistas, sociedade e res-ponsabilidade pelo produto

Todos os indicado-res essenciais e do suplemento setorial,* considerando o princípio da materia-lidade

* Suplemento setorial em sua versão final.

NÍVEL DE APLICAÇãO


MAtrIz DE MAtErIALIDADE ALL

PROCESSO DE MATERIALIDADE

O Relatório de Sustentabilidade 2013 da ALL teve como principal avanço o início de um proces-so de materialidade. Os temas relevantes foram levantados a partir de entrevistas realizadas com executivos da companhia – incluindo alguns que participam do relacionamento com comunidades locais – e especialistas da área: representantes do Ibama, da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), da Associação Nacional dos Transportes Ferroviário (ANTF) e do Centro de Logística da Fundação Getulio Vargas.

Foram realizadas análises de documentos da em-presa e de clipping de mídia, além de consultas a clientes. Foram engajados alguns dos grupos de stakeholders que mais impactam ou são impac-tados pela ALL Operações Ferroviárias. Também foram analisados alguns dos documentos do setor e referências em sustentabilidade.

O processo teve como resultado a seguinte lista de temas materiais:

1. Relacionamento com comunidades de entorno 2. Investimentos em infraestrutura e redução

de gargalos logísticos do setor 3. Relacionamento com o governo 4. Gestão financeira5. Saúde e segurança dos

funcionários e de terceiros 6. Garantia de segurança nas linhas férreas 7. Adequação a legislações e regulamentações

do setor e relacionamento com entidades de classe e governo

8. Sistema de gestão ambiental e relacionamento com órgão ambiental

9. Relacionamento com clientes10. Práticas trabalhistas

Em 2014, o processo de análise da materialida-de será ampliado. Estão previstas consultas às comunidades impactadas pelas ferrovias da ALL e entrevistas com representantes dos municí-pios cortados pelas vias férreas, investidores e colaboradores. A partir dessas informações será construída uma matriz de materialidade mais completa. A última etapa consiste na validação dos temas prioritários com a alta liderança e na definição de objetivos estratégicos e metas.

PaRa SugeStõeS, comentáRioS ou cRíticaS a eSte ReLatóRio, contataR:Relações com Investidores [email protected] (41) 2141-7459 Rua Emilio Bertolini, 100. Vila Oficinas 82.920-030 Curitiba – PR

3

8

9

1

2

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5

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10

6

EIXO

EX

TER

NO

EIXO INTERNO

80 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013 SOBRE O RELATÓRIO

Estratégia e análise Página/resposta

1.1 Mensagem do CEO 4

1.2 Descrição dos principais impactos, riscos e oportunidades 4

Perfil organizacional Página/resposta

2.1 Nome da organização 8

2.2 Principais marcas, produtos e/ou serviços 8

2.3 Estrutura operacional da organização 8 e 9

2.4 Localização da sede da organização Rua Emilio Bertolini, 100. Curitiba (PR)

2.5 Países em que a organização opera e em que suas principais opera-ções estão localizadas Brasil

2.6 Tipo e natureza jurídica da propriedade 22

2.7 Mercados atendidos 8 a 12

2.8 Porte da organização 8 e 9

2.9 Principais mudanças durante o período coberto pelo relatório 10, 15, 29 e 33

2.10 Prêmios recebidos no período coberto pelo relatório 8

Parâmetros para o relatório Página/resposta

3.1 Período coberto pelo relatório para as informações apresentadas 79

3.2 Data do relatório anterior mais recente 2012

3.3 Ciclo de emissão de relatórios Anual

3.4 Dados para contato em caso de perguntas relativas ao relatório ou ao seu conteúdo 80

3.5 Processo para definição do conteúdo do relatório 80

3.6 Limite do relatório 79

3.7 Declaração sobre quaisquer limitações específicas quanto ao esco-po ou ao limite do relatório 79

3.8 Base para a elaboração do relatório 79 e 80

3.9 Técnicas de medição de dados e as bases de cálculosOs cálculos foram realizados de acordo com a metodologia GRI. Informações adicionais são apresentadas longo do relatório

3.10 Reformulações de informações fornecidas em relatórios anterioresNão houve reformulação de informações fornecidas nos dois relatórios anteriores (2007 e 2012)

3.11 Mudanças significativas de escopo, limite ou métodos de medição aplicados no relatório Não houve

3.12 Tabela que identifica a localização das informações no relatório 81

3.13 Política e prática atual relativa à busca de verificação externa para o relatório O conteúdo deste relatório não foi auditado

ÍNDICE rEMISSIvO GrI


Governança, compromissos e engajamento Página/resposta

4.1 Estrutura de governança da organização, incluindo comitês do mais alto órgão de governança 22 e 23

4.2 Presidência do mais alto órgão de governança Wilson Ferro de Lara

4.3 Membros independentes ou não executivos do mais alto órgão de governança 22

4.4 Mecanismos para que acionistas e empregados façam recomenda-ções 23

4.5 Relação entre a remuneração e o desempenho da organização (incluindo social e ambiental) 27 e 28

4.6 Processos para assegurar que conflitos de interesse sejam evitados 25

4.7 Qualificações dos membros do mais alto órgão de governança Informação disponível em www.all-logistica.com/ri

4.8 Declarações de missão e valores, códigos de conduta e princípios internos relevantes 2 e 25

4.9 Responsabilidades pela implementação das políticas econômicas, ambientais e sociais 26 e 27

4.10 Processos para a autoavaliação do desempenho do mais alto órgão de governança

A ALL não adota mecanismos de avaliação de desempenho do Conselho de Administração

4.11 Explicação de se e como a organização aplica o princípio da precaução

A ALL Logística não adota o princípio de pre-caução. No entanto, monitora e procura mitigar os principais riscos relacionados aos seus negócios. Informações no capítulo Governança corporativa, na página 24

4.12 Cartas, princípios e outras iniciativas desenvolvidas externamente A ALL não é signatária de documentos e com-promissos externos

4.13 Participação em associações e/ou organismos nacionais/internacio-nais

Associação Nacional dos Transportes Ferroviá-rios (ANTF)

4.14 Relação de grupos de stakeholders engajados pela organização 80

4.15 Base para identificação e seleção de stakeholders com os quais se engajar 80

4.16 Abordagens para o engajamento dos stakeholders 41 a 61

4.17 Principais temas e preocupações levantados por meio do engaja-mento dos stakeholders

Os temas presentes no relatório foram definidos com base nas consultas feitas aos stakeholders. As principais preocupações desses grupos são apresentadas ao longo de todo o texto

Índice remissivo Gri82 ALL Relatório de Sustentabilidade 2013

Indicadores de desempenho

Desempenho econômico Reportado Página/resposta

Desempenho econômico

Forma de gestão 84

EC1 Valor econômico direto gerado e distribuído ● 32 e 85

EC4 Ajuda financeira significativa recebida do governo ● 60

DESEMPENHO AMBIENTAL Reportado Página/resposta

Biodiversidade

Forma de gestão 71

EN12 Impactos significativos na biodiversidade de atividades, produtos e serviços ● 71 a 73

EN14 Estratégias para gestão de impactos na biodiversidade ● 72

Emissões, efluentes e resíduos

Forma de gestão 71 e72

EN16 Total de emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa ○ 71

Conformidade

Forma de gestão 73

EN28 Valor de multas e número total de sanções resultantes de não conformidade com leis ● 73 e 74

Desempenho social: práticas trabalhistas e trabalho decente Reportado Página/resposta

Emprego

Forma de gestão 42 a 45

LA1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região, discriminado por gênero ○ 42, 43 e 85

LA2Número total e taxa de novas contratações de funcio-nários e de rotatividade de empregos, por faixa etária, gênero e região

● 43 e 85

LA3

Benefícios oferecidos a empregados de tempo integral que não são oferecidos a empregados temporários ou em regime de meio período, discriminados por unidades operacionais significativas

● 45

Saúde e segurança no trabalho

Forma de gestão 63 a 68

LA7Taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho, por região e por gênero

○ 65

LA8 Programas de educação, prevenção e controle de risco ● 45

Treinamento e educação

Forma de gestão 45 e 46

LA10 Média de horas de treinamento por ano, por funcionário, por gênero, discriminada por categoria funcional ● 46. A ALL não faz o monitoramento das horas

de treinamento por gênero.

LA12Percentual de empregados que recebem regularmen-te análises de desempenho e de desenvolvimento de carreira, por gênero

● 45

● Indicador integralmente respondido ○ Indicador parcialmente respondido


Diversidade e igualdade de oportunidade

Forma de gestão 44

LA14Proporção de salário-base e remuneração entre mu-lheres e homens, por categoria funcional, por unidades operacionais significativas

● 44

Desempenho social: direitos humanos Reportado Página/resposta

Liberdade de associação

Forma de gestão 47

HR5

Operações e fornecedores significativos identificados em que o direito de exercer a liberdade de associação e nego-ciação coletiva pode ter sido violado ou colocado em risco significativo, e as medidas tomadas para apoiar esse direito

● 47

Direitos indígenas


HR9 Número total de casos de violação de direitos dos povos indígenas e as medidas tomadas ● 53 e 54

Desempenho social: sociedade Reportado Página/resposta

Comunidade


SO1Percentual de operações com programas implementa-dos nas comunidades locais de avaliação de impacto, desenvolvimento e engajamento

○ 48, 49, 53 e 54

Políticas públicas


SO5 Posições quanto a políticas públicas ● 59 e 60

Conformidade

Forma de gestão 28

SO8 Descrição de multas significativas e número total de sanções não monetárias ● 28

SO9 Operações com impactos potenciais significativos ou impactos negativos reais sobre as comunidades locais ● 48, 49, 53 e 54

SO10Medidas de prevenção e mitigação implementadas nas operações com significativo potencial ou impactos negativos reais sobre as comunidades locais

● 48, 49 e 52 a 54

Desempenho social: responsabilidade pelo produto Reportado Página/resposta

Rotulagem de produtos e serviços

Forma de gestão 55

PR5 Práticas relacionadas à satisfação do cliente, incluindo resultados de pesquisas ● 56

Indicadores setoriais – Logística e Transporte Reportado Página/resposta


LT6 Descrição de políticas e programas implementados para gerenciar os impactos de congestionamento de tráfego ● 49

LT7 Descrição de políticas e programas para a gestão/redu-ção do ruído ● 50 e 51


● Indicador integralmente respondido ○ Indicador parcialmente respondido

anexoPerfil dos colaboradores Homens MulheresPor nível funcionalDiretoria 7 0Superintendência/gerência 69 13Coordenação 163 48Supervisão 542 2Administrativo e vendas 146 186Operacional, equipagem e pátio 7.019 230Trainees 11 1Aprendizes 29 15Estagiários 32 21Por tipo de contratoTempo determinado 67 37Tempo indeterminado 7.951 479Por malha de operaçãoMalha Sul 4.532 396Malha Norte 1.170 55Malha Oeste 737 12Malha Paulista 1.235 44Portofer 344 9Total 8.018 516

Rotatividade (2013)

Contratações DesligamentosTaxa (%) Total Taxa (%) Total

Por gêneroHomens 29 2.442 24 2.071Mulheres 4 340 4 332Por faixa etáriaAbaixo de 30 anos 23 1.985 17 1.484De 30 a 50 anos 9 742 10 812Acima de 50 1 55 1 107Por malha de operaçãoMalha Sul 20 1.717 18 1.516Malha Norte 5 417 4 329Malha Oeste 2 159 2 189Malha Paulista 5 412 4 329Portofer 1 77 0 40Total 33 2.782 28 2.403

Demonstrações do valor adicionado (R$ milhões)Geração do valor adicionado 2011 2012 2013

1. Receitas 3.867,7 3.972,2 4.303,12. Insumos adquiridos de terceiros 1.314,2 1.287,1 1.385,5

3. Valor adicionado bruto (1 - 2) 2.553,5 2.685,1 2.917,5

4. Depreciação e amor-tização 453,2 469,4 526,6

5. Valor adicionado líqui-do (3 - 4) 2.100,3 2.215,7 2.390,9

6. Valor adicionado rece-bido em transferência 258,6 153,3 84,2

7. Valor adicionado a distribuir (5 + 6) 2.358,9 2.368,9 2.475,1

Distribuição do valor adicionado 2011 2012 2013

Acionistas 2,5% 2,4% 0,1%

Colaboradores (remu-neração, benefícios e encargos)

9,8% 15,0% 17,2%

Governo (impostos, taxas e contribuições) 20,7% 18,6% 17,1%

Lucro retido/prejuízo do exercício 8,6% 8,1% 1,1%

Juros e aluguéis (remu-neração de capital de terceiros)

58,3% 55,8% 64,5%


INFORMAÇÕES CORPORATIVASAlexandre de Jesus Santoro Diretor-presidente

Pedro Roberto Oliveira Almeida Diretor Jurídico e de Relações Institucionais

Eduardo PellegrinaDiretor de Gente

Marcelo Tappis DiasDiretor de Produção

Rodrigo Barros de Moura CamposDiretor Financeiro e de Relações com Investidores

Eduardo Fares DiasDiretor Comercial

COORDENAÇãO DO RELATÓRIO DE SuSTENTABILIDADEMeio Ambiente e Relações com Investidores

MATERIALIDADE, CONSuLTORIA GRI, COORDENAÇãO EDITORIAL E DeSIGNreport SustentabilidadeEquipe: Pamela Jabbour (gestão de projetos e relacionamento), Thaís Fantazia e Victor Netto (materialidade e consultoria GRI), Luciana zenti (edição), Lize Gevaerd (redação), Guilherme Falcão (projeto gráfico), Gustavo Inafuku (diagramação) e Juliana Kaminaga (assistente de arte)

REVISãOAssertiva Produções Editoriais

FOTOGRAFIAMeio Ambiente: Consultorias Cia Ambiental e Tr&M

FAMÍLIA TIPOGRÁFICAGalaxie Polaris, Chester Jenkins, 2008.

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Relatório de sustentabilidade 2013ri.rumolog.com/ptb/5259/all_rs2013_pdf_20140710.pdf · Nossa visão Ser a melhor empresa de logística da América Latina. Nossos valores • Foco