Relatório Final eMBA ISEC_José Pastor 2008

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Aeronautics Executive MBA – Instituto Superior de Educação e Ciências

ISEC / INDEG

A Gestão das Pessoas e os impactos na Operacionalidade do Aeroporto de Lisboa Aeronautics Executive MBA

Instituto Superior de Educação e Ciências

Trabalho efectuado por José Dias Pastor

sob orientação de Dra. Isabel Cysneiros e

Dr. Ribeiro Mendes Outubro de 2008


1

Índice

○ Introdução

○ Enquadramento

o Aeroporto de Lisboa – Problemáticas

o Aeroporto de Lisboa – Perspectivas e Oportunidades

o Desempenho vs Gestão de Pessoas

○ Pré-Diagnóstico (Finais de 2007)

○ Estudo do Caso

o Diagnóstico Operacional - Metodologia

o Conclusões do Diagnóstico Operacional (Sumário)

o Resumo dos Pontos Críticos

� Análise das Iniciativas e do Modelo de Gestão

� Análise ao conteúdo das iniciativas e da Operação em Geral

� Fluxo de Passageiros no Controlo de Fronteiras – Coordenação das Operações

� Embarque de Passageiros (Check-In) – Coordenação das Operações

� TBT – Terminal de Transferência de Bagagens - Coordenação das Operações

� Rotação de Aeronaves na Placa

� Infra-estruturas – Constrangimentos e Problemas

o Recomendações e Planos de Acção

� Entregáveis do Plano de Implementação das Iniciativas

� Eixos de trabalho

○ Conclusões do Autor

○ Referências


2

Introdução

O tema abordado deste trabalho, insere-se na temática de promover a maximização da capacidade do Aeroporto de Lisboa, com base na melhoria da gestão e execução operacional.

Aborda a influência dos recurso humanos, como factor que concorre para a eficácia e eficiência operacional do actual Aeroporto de Lisboa, num contexto de mudança e incerteza.

O tema do trabalho, pretende avaliar com base no estudo de um caso realizado em Janeiro e Fevereiro de 2008. O impacto que Organização e a gestão dos recursos humanos podem induzir no desempenho global dos sistemas e subsistemas mais críticos da operação Aeroportuária da Portela.

O trabalho apresentado visa sobretudo, caracterizar os aspectos mais relevantes do impacto do desempenho das Pessoas, no plano da gestão, supervisão, e operação, nos processos críticos:

○ Fluxo de bagagens

○ Fluxo de Passageiros

○ Transferências de bagagens e Passageiros

○ Gestão e Supervisão dos Recursos Humanos

Assim, propõe-se uma abordagem sequencial que partiu de um pré-diagnóstico realizado em 2007 pela ANA e os principias operadores (TAP, Groudforce e SEF – Serviço de Estrangeiros e Fronteiras), que constituíram um Grupo de trabalho com vista á melhoria do desempenho do Aeroporto.

O pré-diagnóstico serviu de base para a elaboração de um diagnóstico das causas, que assentou em metodologias de observação, relativamente aos métodos e comportamentos na Gestão, Supervisão execução.

Do diagnóstico, evolui-se para um conjunto de propostas de acção com vista à sua implementação no período que antecede o Verão IATA 2008.

O tema proposto, insere-se no âmbito e dá continuidade ao trabalho final da pós-graduação do ISEC em 2007 (do autor), devendo igualmente ter como referência as matérias abordadas no curso Management for Aeronautics.

Pretende-se também que a componente específica dos “caso” apresentado, sejam específicos e ilustrativos da importância das competências e comportamentos no ponto de execução e de que forma estes determinam o desempenho global dos Sistemas.


3

Importa também referir que o trabalho propõe estabelecer uma forte ligação entre a realidade concreta e as problemáticas genéricas do Aeroporto de Lisboa.

Por outro lado, dar um enquadramento da realidade com os conceitos abordados na gestão dos recursos Humanos, tema abordado em alguns dos módulos do curso de Management Aeronautics, de forma directa ou indirecta, assim como a aplicabilidade dos conceitos de Project Management.

A realização do presente trabalho, obedeceu á ideia de que independentemente do conhecimento que hoje existe relativamente às carências operacionais, importa entender que o aprofundamento dos problemas, exige a compreensão das causas, e as acções correctivas a implementar.

Este trabalho não aborda as questões referentes á promoção de novas infra-estruturas ou equipamentos.

Não foi também objecto de trabalho, a avaliação de questões predominantemente técnicas.

Importa também referir que ficou excluído deste trabalho, as opções estratégicas dos diversos intervenientes.

O trabalho foca numa perspectiva de resolução de curto-prazo e na capacidade de com os meios hoje existentes, promover melhores desempenhos nas operações mais críticas e que tipicamente têm maior visibilidade e impacto.

Porém, as conclusões do diagnóstico apresentado neste Case Study, reforçaram em grande medida a necessidade de outras acções e investimentos, que verdadeiramente podem impactar a expansão do Aeroporto.

Refira-se que os pressupostos para a elaboração deste trabalho, produzam conhecimento para que no futuro, independentemente do plano de expansão em curso, as acções preconizadas sejam contributivas para maximizar a eficiência e produtividade, bem como um factor que proteja os investimentos em curso.


4

Enquadramento

Aeroporto de Lisboa – Problemáticas

A oportunidade do trabalho e apresentação do “Caso”, insere-se na recorrente discussão sobre o Aeroporto de Lisboa e seu futuro, no que diz respeito à sua capacidade e utilização, bem como aos níveis de serviço adequados e desejáveis.

No entanto, a disponibilidade e visibilidade de muitos dos estudos e pareceres, não abordam a correlação entre as problemáticas da “capacidade” com os constrangimentos da operacionalidade e eficiência do “actual” Aeroporto de Lisboa.

Não deixa porém de ser inquestionável a concordância geral de que os níveis de desempenho do Aeroporto estão longe de cumprir em alguns casos com os padrões apropriados, no que diz respeito aos níveis de serviço e à qualidade.

Na análise efectuada em trabalho realizado para a pós-graduação de 2006/07 no ISEC1 do autor, concluía-se que:

A utilização da capacidade do Aeroporto de Lisboa, está “tomada” em determinados períodos do dia, reflectindo forte sazonalidade da operação, em contrapartida com significativos períodos de ociosidade dos recursos.

As previsões de procura2 (Ver Gráfico), mantêm (historicamente e na tendência), um perfil idêntico de utilização do aeroporto, reforçando a necessidade de aumentar a capacidade em períodos mais críticos e melhorar a eficiência e utilização dos meios disponíveis.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

milhões

1 Atribuição e Gestão da Capacidade Existente Aeroporto de Lisboa / Portela - Relatório do trabalho final de José Pastor 2 Estudo de Procura da Rolland Brger


5

A constatação de que um só Grupo Operador (TAP), pelo peso que representa na utilização do aeroporto, determina positivamente ou negativamente o desempenho global, assim como também sofre os impactos desse desempenho.

O universo da rede de relações institucionais, formais e informais entre os diversos operadores (quando se observa um peso significativo de um operador aéreo na ordem dos 60%), acresce de maior importância a coordenação entre ANA, TAP, Groundforce, SEF e demais “Actores”.

Esta análise é maioritariamente sustentada em estudos e análises de especialistas, aliás mencionados na bibliografia do trabalho mencionado anteriormente.

Já em 2006 um estudo requerido pela ANA, suscitava vários dos constrangimentos operacionais da Portela3.

Sendo o subsistema mais restritivo o que determina a capacidade limite, não é por aumentar ou determinar a capacidade global com base na capacidade dos outros subsistemas que se aumentará a capacidade global de processamento do aeroporto ou a sua utilização

Assim sendo o aproveitamento (utilização) dos subsistemas mais restritivos e nos períodos mais críticos, determina a eficácia na distribuição da Capacidade. Desde logo ganha especial relevância o papel do coordenador, na medida em que a alocação e distribuição dos slots é crítica para a expansão da utilização do aeroporto.

Assim colocam-se duas variáveis distintas:

○ Deslocar a procura para períodos de disponibilidade de capacidade (fora dos picos)

○ Utilização com eficiência da capacidade (nos períodos de picos), que nos remete para a eficiência operacional de todos os processos e sistemas.

Da observação dos dados referentes de 2005 a 2007, do conjunto dos 226 Operadores a utilizar o Aeroporto de Lisboa:

○ 1 Companhia – (TAP) é responsável pela alocação de 51% da utilização (movimentos), sendo um operador determinante na operação do Aeroporto, influenciando a eficácia do Planeamento bem como a Operação.

○ A TAP e Portugália representam quase 60% dos movimentos.

3 Desenvolvimento da capacidade do Aeroporto da Portela até ao seu encerramento - Matthew Mead 2005

Estratégia de Desenvolvimento da Capacidade do Aeroporto da Portela, Lisboa – 2004 FCG


6

○ 7 Companhias – 3,1% são responsáveis por mais 73% dos movimentos (Ver Gráfico -TOP 10 das Companhias Aéreas – Base 2005).

TOP 10 Companhias Aéreas

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pax 2005

Pax 2006

Pax 2007

TAP

Portugália

SATA

Iberia

Lufthansa

AirFrance

British

KLM

Varig

Outras

Face á base histórica (critério determinante para a atribuição de slots para a época seguinte), os pedidos iniciais dos operadores crescem 43%, sugerindo um potencial aumento de procura.

Face à base histórica a alocação é superior em 16%, concluindo-se por uma tendência de aumento de procura, nomeadamente para períodos horários já saturados

Este dados são já sintomáticos, desde 2005 em que Aeroporto da Portela não consegue acomodar toda a procura durante as horas de maior movimento (Gráfico II – IATA Summer 2005), transferindo-a parcialmente para outros períodos do dia. O agravamento desta situação traduzir-se-á numa limitação crescente em receber voos e eventual perda de passageiros.

Gráfico II

Slots disponiveis (Horas)

0

50

100

150

200

250

300

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Estes dados, consistentes com outros dados históricos, reflectem:


7

○ A eficiência do ponto de vista operacional, está fortemente dependente de um numero muito restrito de operadores:

○ Capacidade de “negociação” face aos operadores (exemplo: penalização de incumprimentos)

○ Ineficácia dos operadores para cumprirem com as previsões (slots) e o planeamento operacional

A tendência observada de aumento de movimentos e tráfego do Aeroporto de Lisboa, está também reflectida na alocação dos Slots aos operadores por parte da Entidade Coordenadora, sendo que e a manterem-se os parâmetros de capacidade do Aeroporto, resultam de:

○ Ganhos de produtividade e/ou eficiência operacional

○ Capacidade da Entidade Coordenadora / Aeroporto em capturar tráfego para horários de menor Tráfego

○ Aumento da capacidade estrutural (+7 lugares em 2007)

No entanto, a forma mais eficiente de medir a capacidade dos sistemas aeroportuários é através da determinação das capacidades diária e horária

Para o efeito, recorremos à análise da semana de 1 de Agosto (S07), como referência de uma semana de Pico de movimentos – Análise de Slots disponíveis (Hora9 –

Gráfico II

A análise anterior sugere que a disponibilidade por parte do operador para alocação de slots em períodos de picos, está no essencial esgotada.

A satisfação de procura é localizada em novos operadores (Low-Cost) e em períodos não saturados, mas adjacentes a estes.

O facto de em determinados dias e determinados períodos horários, existir uma potencial e real capacidade, mas sem procura... Não permite concluir que a capacidade existe e pronta para utilização.

Os dados existentes em termos de previsão e alocação da capacidade, demonstram que a capacidade está tomada para determinados períodos e dias e existe uma subutilização para outros períodos.

As evidências são também no sentido de que existe uma forte correlação no aumento utilização (movimentos e tráfego) e a degradação dos níveis de serviço.


8

Em 2007 regista-se4:

○ Crescimento de 8,8% no tráfego de passageiros, superior à média de crescimento dos 5 anos anteriores (7,4%)

○ Crescimento de 5,6% no numero de movimentos

Tráfego Passageiros 1988-2007

0

2

4

6

8

10

12

14

16

88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 7

milhões passageiros

-2%

2%

6%

10%

14%

18%

Passageiros Variação %

A constatação dos dados até 2007, é reforçada por outras dados mais recentes de 2008;

○ Crescimento da TAP no 1º semestre de 2008 (+20%) – reflectindo a integração da Portugália

○ Crescimento de Tráfego de Passageiros no 1º Trimestre de (2008) 4,4% no ALS

Sazonalidade

○ Da observação estatística dos Movimentos e Tráfegos de Passageiros, nos diferentes períodos (Anual, Mensalmente, Diário e Horário), Conclui-se o fenómeno da Sazonalidade é tanto mais significativo quanto menor o intervalo de tempo em análise.

○ De facto a análise reflecte maiores tráfegos no Verão IATA (consistentemente e ao longo dos anos em análise).

○

4 Dados do relatório anual da ANA, 05, 06 e 07


9

Sazonalidade (Passageiros e Movimentos) Mensal

0,000,200,400,600,801,001,201,40

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

2005 2006 2007

Sazonalidade Movimentos Sazonalidade Passageiros

○ Na mesma análise, ganha maior significado a análise de sazonalidade média ao longo do dia, (Análise por Horas Pax-Mov 2007), em que os picos correspondem à capacidade declarada para o Aeroporto de Lisboa.

Análise por Horas (Pax / Mov) 2007

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

Passageiros Movimentos

○ Numa observação mais atenta, de acordo com a análise das Horas Pico (1ª e 30ª hora), correspondem a um incremento nos últimos 3 anos, nos movimentos e tráfego de passageiros, em coerência com dados de Procura e alocação de Slots.

○ Estes dados permitem reforçar a conclusão de que a procura em determinados períodos do dia/semana/Mês e Ano, corresponde na realidade à utilização máxima da capacidade disponível. Sendo também verdade que a este desempenho global do Aeroporto, correspondem menores níveis de serviço.

○ Torna-se evidente a correlação inversa entre a produtividade dos Sistemas e a Qualidade oferecida.


10

Pico de Tráfego (Movimentos) - Standard Busy Rate

28

4438

4340

30

3743

0

10

20

30

40

50

1ª Hora 30ª Hora

2000 2005 2006 2007

Pico de Tráfego (Passageiros) Standard Busy Rate

4507

3698

5521

4110

29593655 3666

4586

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

1ª Hora 30ª Hora

2000 2005 2006 2007

Aeroporto de Lisboa – Perspectivas e Oportunidades

Face ás tendências na evolução da procura (arrefecida, ainda que com crescimento em 2008) a que acresce todos o tipo de constrangimentos na operacionalidade, segurança e ambiente no actual ALS, as oportunidades que favorecem e concorrem para a maior importância do Aeroporto de Lisboa, serão:

○ Novo Aeroporto de Lisboa – NAL – Campo de tiro de Alcochete 5

○ Plano de Expansão do Aeroporto da Portela6

○ Ganhos de Eficiência na Operação Actual

Desempenho vs Recursos Humanos

5 Estudo para análise técnica comparada das alternativas de localização do novo aeroporto de Lisboa na zona da Ota e na zona do campo de tiro de Alcochete 2ª Fase - Avaliação comparada das duas localizações

6 Plano de Expansão do Aeroporto de Lisboa – ANA Nov. 2006


11

Face aos dados disponíveis e da análise de enquadramento, ganha significado a importância os benefícios possíveis de obter, actuando nos ganhos de produtividade e qualidade.

Nesse contexto, sendo o objecto deste trabalho conhecer melhor a realidade no “ponto de execução” e das oportunidades que dai advêm para melhores desempenhos, ganha relevância o factor de desempenho das pessoas no plano da execução das tarefas operacionais, de supervisão e gestão.

No âmbito dos vários diagnósticos elaborados até à data e em particular no diagnóstico das causas realizada no início de 2007, promovido pela ANA conjuntamente com alguns dos principais Handlers, a dimensão “Pessoas” determina um factor de diferenciação para um bom desempenho.

Nesse sentido considerou-se que para o diagnóstico de identificação das “causas” – Ver Capítulo “Estudo do Caso” -, o mesmo seria focado na dimensão do desempenho e na capacidade das entidades promoverem as mudanças necessárias e em tempo útil (final do período IATA de Inverno).

Tal como esperado, as conclusões reflectem realidades distintas de desempenho, mas que concorrem para as problemáticas identificadas.

Por outro lado e face ao conjunto complexo das iniciativas já acordadas – decorrentes do pré-diagnóstico realizado em 2007, seria imperativo que as 4 entidades (integrantes do Grupo de trabalho conjunto) concertarem esforços e vontades para uma “mudança” sustentada e eficaz.

Ao longo do trabalho (centrado no Case Study), enunciam-se as conclusões mais relevantes e que maior impacto produzem na operação.


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Pré-Diagnóstico (Finais de 2007)

Resultou do pré-diagnóstico realizado pelas 4 entidades (2007), um conjunto de 43 iniciativas a implementar que se poderiam agrupar da seguinte forma:

○ Mudanças estruturais do Aeroporto no Médio prazo (verão de 2008/2009) – Infra-estrutura e Equipamentos

○ Melhoria da Operação Interna do Aeroporto (Passageiros)

○ Melhoria do Processamento de Bagagem

○ Apoio ao Passageiro

○ Acções “Quick Wins”

No plano de iniciativas propostas, requeria-se um conjunto de competências específicas que garantissem a mudança efectiva e os resultados pretendidos.

Entre outros aspectos, tornou-se imperativo dotar as Equipas de Gestão de um Modelo de Gestão de Projecto (Project Management), que assegure a efectiva implementação das acções técnicas, combinadas por acções tácticas, num contexto de culturas organizacionais diferentes.

Era convicção do Grupo de trabalho, de que a adopção de novas metodologias, seriam um factor critico de sucesso para a implementação das iniciativas, pelas seguintes razões:

○ Prazos de implementação muitos curtos – Pretendia o Grupo de trabalho antecipar o significativo aumento de tráfego no período de Verão – não sendo recomendável manter um processo de implementação em pleno pico da operação.

○ Várias das iniciativas envolviam diferentes operadores do Aeroporto, exigindo maiores esforços de coordenação e execução

○ A percepção de que algumas das iniciativas seriam potencialmente conflituosas dos interesses “próprios” das empresas.

○ A consciência de que o envolvimento e comprometimento das pessoas com a mudança seria uma factor crítico de sucesso.

Uma parte significativa das iniciativas propostas, passavam por alterações estruturais, processos, métodos, tecnologias e comportamentos, nestas circunstâncias a resiliência para a mudança, seria uma factor importante a considerar na fase de implementação com vista ao sucesso.


13

Foi assim entendido que o diagnóstico deveria ser especialmente eficaz na vertente do “Project Management”, até porque as práticas de gestão colaborativa entre as diferentes empresas, nem sempre concorrentes para os mesmos objectivos e seguramente não obedecendo aos mesmos interesses e objectivos da Gestão.

Nesta fase e após o desenho das iniciativas, o conjunto das empresas participantes no projecto, constatavam a premente necessidade de aprofundar quais os confrangimentos e barreiras que deveriam ser endereçados, de forma a garantir o sucesso da implementação, para isso o diagnóstico operacional no plano dos processos, sistemas e pessoas, deveria ser credível e fortemente orientado para as reais causas concorrentes para a problemática enunciado no enquadramento.


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Estudo do Caso7

Diagnóstico Operacional - Metodologia

Para esta fase do aprofundamento do pré-diagnóstico, a ANA, TAP, GroundForce e SEF haviam formado em Setembro de 2007 um comité de direcção e um “Task force" a fim de resolver inúmeros problemas identificados no aeroporto. Com base nestes problemas foram formuladas 43 iniciativas correctivas e incrementais, cuja a ideia era a de encontrar soluções que envolvem todas as 4 entidades.

Entretanto, o Comité Director (constituído pelas respectivas Administrações e Direcção do SEF) reconhecia que a velocidade e a dinâmica da execução que era previsível acabou por não acontecer.

Um dos objectivos traçados para o diagnóstico, foi o de avaliar a eficácia do programa, a adequação da estrutura e os processos de gestão das iniciativas.

Além disso, fazer um diagnóstico das oportunidades dentro do aeroporto para alavancar ainda mais o programa de Set. 07, que necessariamente poderiam influenciar a abordagem em cada uma das iniciativas, desde logo no conteúdo e na forma de implementação.

Finalmente resultaria do diagnóstico, o desenho de uma abordagem para aumentar a eficiência do programa e alavancar oportunidades adicionais.

Os objectivos operacionais do Diagnóstico, são:

○ Uma análise detalhada da eficácia do programa de 07 Setembro, a fim de determinar em que grau eles efectivamente resolveriam os problemas identificados

○ Avaliação da organização do conhecimento das oportunidades, assim como da disponibilidade para a mudança

○ As ferramentas e técnicas para executar eficazmente o programa

○ O progresso / status de acordo com prazos acordados

○ Análise das 4 operações dentro do aeroporto, a fim de identificar novas oportunidades

○ Desenvolvimento de uma metodologia e abordagem para melhorar a execução do programa e de a de capturar melhorias adicionais

7 Estudo executado conjuntamente com a Consultora Internacional Tracy&Proudfoot em Janeiro e Fevereiro de

2008


15

A abordagem proposta seguiu o princípio de fundamentar as iniciativas de forma a cumprir com benefícios quantificáveis e sustentáveis, para o efeito exigia-se que fosse adaptado às necessidades específicas, com trabalhos de análise em três áreas;

○ Melhoria de Processos,

○ Melhoria dos sistemas operacionais de gestão

○ Melhoria da formação de gestão com vista a aplicar os instrumentos de gestão

Os estudos realizados nas 4 operações, foram;

○ Entrevistas estruturadas nas 4 operações e nos diversos processos

○ Inquérito sobre as percepções em torno de iniciativas

○ Avaliação pormenorizada das iniciativas individuais

○ Comparação com as "melhores práticas" de gestão de projectos

○ Estudos específicos de observação nas mais diversas actividades operacionais das 4 operações

○ Estudos detalhados de Controlo e produtividade

Na realização dos estudos foram consideradas os vários elementos que concorrem para a eficaz gestão dos recursos e especificamente para a instalação de um filosofia de “project management”.

Para o efeito foi feita uma avaliação critica dos processos de gestão de Recursos Humanos em cada um das 4 Empresas (ver Gráfico - Análise dos Elementos de Gestão RH / Sumário) e também com base no Project Management Check-List ao conjunto das iniciativas – Ver Anexos

Nos 3 gráficos seguintes, avalia-se três dimensões com base em entrevistas com responsáveis das 4 empresas, também envolvidos na gestão das 43 iniciativas.

○ Gestão da Operação

Check List aplicado, com vista à avaliação do Sistemas Operacional de Gestão de cada uma das empresas (Planeamento, Execução, Reporte e Avaliação)


16

8

Gestão da Operação (Sumário)

53% 57%

20% 22%

42% 38%

69%72%

5% 5%11%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ANA TAP GROUNDFORCE SEF

Apropriado Susceptivel de melhorias Inapropriado

○ Gestão das Iniciativas

Avaliação da Gestão das Iniciativas, segundo os príncipios de Gestão e Projectos (Ver em Anexo a Matriz de Check-List)

Gestão das Iniciativas (Sumário)

35% 35%

13% 13%

47% 47%

69%

44%

18% 18% 19%

44%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ANA TAP GROUNDFORCE SEF

Apropriado Melhorias a fazer Inapropriado

○ Gestão de Recursos Humanos ((Ver em Anexo a Matriz de Check-List)

8 Project Management Check list – Ferramenta de orientação no levantamento do Processo de Gestão das

iniciativas – Ver Anexos


17

Análise dos Elementos de Gestão RH /Sumário

0% 20% 40% 60% 80% 100%

ANA

TAP

GROUNDFORCE

SEF

ANA

TAP

GROUNDFORCE

SEF

ANA

TAP

GROUNDFORCE

SEF

ANA

TAP

GROUNDFORCE

SEF

ANA

TAP

GROUNDFORCE

SEF

ANA

TAP

GROUNDFORCE

SEF

Processo de

gestão de RH

Processo de

Recrutamento

/ Contratação

Orientação

Form

ação

Progressão

de Carreira

Turnover /

Retenção

Apropriado Ajustes necessários Não apropriado

As primeiras entrevistas baseadas suportadas em Check-List estruturados, promoveram um entendimento geral de algumas das problemáticas enunciadas, que promoveram o aprofundamento dos impactos no desempenho das diferentes Operações.


18

Conclusões do Diagnóstico 2008 (Sumário)

Na avaliação do programa de Setembro 07 (que resulta do diagnóstico interno das 4 operações e também da identificação dos constrangimentos operacionais do Aeroporto de Lisboa), conclui-se que a organização para o programa não era a mais adequada e eficaz para a gestão das iniciativas. Constatou-se não existir coerência nas ferramentas utilizadas para gerir e controlar a execução das melhorias identificadas.

Na avaliação de algumas das iniciativas não eram utilizadas ferramentas de controlo e monitorização, noutros casos os responsáveis transferiram as responsabilidades para níveis mais operacionais da organização até ao ponto em que as pessoas não podem articular finalidade e progresso dos trabalhos.

Na prática a delegação de responsabilidades provocou um vazio de decisão, limitou a capacidade de acção, bem como uma comunicação deficiente, que retirou visibilidade global dos objectivos e meios de os alcançar.

Face a esta observação era questionável se as iniciativas seriam implementadas de forma eficaz e atempada, face aos curtos prazos estabelecidos, por força da urgência e necessidades de assegurar padrões de operacionalidade no pico da operação do Verão IATA.

Na avaliação preliminar de todas as acções, constatou-se da existência de oportunidades de melhoria, reconhecendo que investimentos adicionais seriam indispensáveis para aumentar a capacidade, assim como promover melhorias incrementais na operação que trariam significativas ganhos operacionais e que estes deviam ser implementados.

Numa forma mais estruturada as conclusões foram:

○ Iniciativas; A organização e a estrutura não é a mais apropriada para a implementação efectiva das iniciativas identificadas.

Apesar de o Comité Director e o Task force estar definido ao nível adequado, não existiam equipas a trabalhar eficazmente sobre a análise detalhada, definição e implementação de soluções, associadas ás iniciativas.

Sem equipas alocadas ás iniciativas, é questionável se será criado o sentimento de apropiração, e em que medida as soluções ficam plasmadas nas organizações.

As iniciativas têm como responsáveis as empresas, o que torna a monitorização dificil.


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No nivel a que as inicitaivas estão a ser acompanhadas, as pessoas reflectem algum desconhecimento sobre o conteudo especifico das mesmas e dos resultados que se pretendem.

○ Não existe de facto um Modelo de gestão de Projecto associado ás iniciativas

A coordenação do Comité de Direcção e do Grupo de Trabalho, quando reunidos não obedece a um planemanto pré-determinado, sendo esse facto uma barreira à eficácia na análise e progresso das iniciativas.

Não existe um processo de revisão formal das iniciativas, baseado na missão, objetivos e entregaveis.

O modelo adoptado de coordenação tranversal por função, cria ineficiências no projeto e promove soluções impulsionadas principalmente por uma das 4 operações de forma isolada - enquanto há uma necessidade de encontrar soluções transversais ás 4 operações.

○ O sistema de gestão não é ainda o eficaz para auxiliar na gestão das iniciativas

As diferentes iniciativas poderiam ser muito melhor definidas no conteudo e na sua programação, nenhuma iniciativa estava devidamente articulada na definição do problema, na missão, objetivos e atividades principais. Isto torna difícil para as pessoas trabalharem numa iniciativa. Torna-se difícil para o grupo de trabalho ter a adequada compreensão do trabalho e fornecer orientação de forma eficaz.

As iniciativas não têm planos ou calendários. É difícil trabalhar eficazmente no âmbito das iniciativas, sem planos / horários articulando actividades / tarefas e tempo. As pessoas de uma forma geral não sabem o que se espera ou o é que preciso ser feito.

O seguimento do progresso das acções é pouco eficaz e sem reporte estruturado e sistemático para o Comité de Direcção.

○ O projecto / programa 07 não é parte integrada das organizações envolvidas (a 4) e não está totalmente alinhada entre estas.

O programa, tal como está a acontecer, embora possa ser difícil de integrar plenamente, devido à natureza e ao meio ambiente, existe a consciência de que tem de ser criado uma atitude mais implicada para que as melhorias possam ser totalmente eficazes.

Apesar de o Comité de Direcção estar fortemente alinhado, as entrevistas e questionários indicam que a task force não está totalmente alinhada e, em particular, a níveis inferiores nas organizações sofrem de uma falta de alinhamento, em parte por desconhecimento.


20

As pessoas não estão convencidos de que existe um problema, ou em que medida estão implicados.

Os Papéis e Responsabilidades não estão bem definidas, tecnicamente ou tacticamente

O “CAPEX” têm um plano bem preparado, mas não bem executado. O planeamento original "perdeu capacidade" por vários motivos, devido a uma coordenação pouco efectiva dos recursos e a uma ineficiente comunicação entre as 4 empresas.

Este é um factor de extrema importância. Além disso, conclui-se da fraca organização do trabalho e de recursos. A quase total falta de fiscalização dos progressos, resultam da falta de utilização de indicadores operacionais que permitiriam monitorizar os progressos feitos (ou não).

Alguns processos de trabalho estão fragmentados ou são burocráticos, não estão suportados em ferramentas de apoio ao processo (ex: calendarização e programação, relatórios de progresso, etc.)

A organização na condução das iniciativas estão quase numa constante atitude de "combate a incêndios", num modo centrado no dia de “hoje”. Não existe a preocupação de transformar informação operacional em conhecimento, a fim de gerir eficazmente o negócio e tomar medidas correctivas.

○ A alocação de pessoas de acordo com a programação e a volumes de trabalho, revela-se um problema em todas as iniciativas.

Observaram-se nos estudos de observação em funções operacionais (Check-in e Controlo de Fronteiras) a encerrarem em períodos de pico.

O check-in na parte da manhã não corresponde ao fluxo de Passageiros. Não só criando longas filas, mas também criando um problema no processamento de bagagem, acumulando grandes volumes.

Os vôos que chegam tardiamente induzem problemas acrescidos no planeamento e na programação. Agravada pela insuficiente coordenação entre os 4 operadores, que agrava em complicações adicionais.

Em quase todos os fluxos e processos estudados, observou-se perdas de tempo ou tempo ocioso, motivado pela fraca coordenação do trabalho.

○ A coordenação e a cooperação entre as empresas poderiam ser melhorados, existindo vontade, os Sistemas de gestão (integrados) são escassos.

O conhecimento dentro de uma empresa não é de partilhado de forma eficaz e oportuna, nem sempre comunicado a outras partes no processo, retirando capacidade a que todos os que participam na optimização do processo total.


21

As reuniões operacionais (com participação adequada da ANA, TAP e Groundforce) realizadas diariamente ás 17 horas (que resulta de uma das iniciativas implementadas) visam discutir as últimas 24 horas e as próximas 24 horas. Este é um bom começo, mas não é suficiente para o Aeroporto de Lisboa que está a sofrer em várias frentes. Existe a necessidades de um maior alinhamento em torno dos processos principais e trabalhar em conjunto (mais perto) e em menores intervalos de tempo – “Tempo Real”.

A informação operacional disponivel é vasta e “rica”, no entanto não existem indicios de que esteja disponivel para dar total apoio nos processo de gestão e decisão.

○ A estrutura organizacional e, em particular, a gestão e supervisão dos operadores poderiam ser muito melhor. Nas observações efectuadas quase nunca se observou comportamentos de supervisão activa dos recursos e das tarefas (independentemente dos processos observados).

Em várias observações, os operadores são deixados a trabalhar, não recebendo orientações específicas ou de direção. Em muitos casos foram observadas situações em que os operadores tomaram decisões operacionais com impacto sobre o serviço e a produtividade, sem qualquer supervisão.

Os trabalhos em curso são efectuados com fraca supervisão das chefias intermédias, induzindo à perda de produtividade, atrasos e erros.

A existência de relatórios de actividade, nem sempre são utilizados de uma forma a gerir eficazmente o “negócio”, no que concerne à identificação de problemas e à resolução das suas causas.

A atitude de “sempre foi assim...” induz comportamentos inadequados e não promove príncipios de melhoria contínua.

○ A infra-estrutura aeroportuária é um elemento fortemente restritivo sobre os operadores que trabalham no aeroporto. No entanto foram identificados um conjunto de pequenas melhorias "simples" que podem ser introduzidas sem grande investimento.

Ferramentas simples como programações e sinais de apoiar as operações são escassos. Simples e pequenas mudanças no layout e introduzindo sinaléticas são possíveis para permitir que os operadores sejam mais eficientes e eficazes.

As limitações de capacidade criada pelo desenvolvimento histórico do aeroporto, incluindo layout, OTC e terminais, são barreiras á eficácia. A


22

urgência de investimentos, que devem ser antecipadas, a fim antecipar o previsivel aumento de Volumes.

Uma série de mudanças infra-estruturais tem sido identificados, e deve continuar a ser investigado, avaliados e planeadas para implementação.

Resumo dos Pontos críticos

Análise das Iniciativas e do Modelo de Gestão das Iniciativas

A compreensão das iniciativas formuladas assentou nos seguintes elementos do diagnóstico:

○ Compreender a estrutura de governação do conjunto de iniciativas

○ Quais os recursos disponíveis e de que forma é feito o “Governance” do Projecto

○ Qual o progresso das iniciativas e de que forma é “medido”

○ Quais os fluxos de informação e comunicação e como são geridos

Desenvolveu-se nesta fase do diagnóstico uma ferramenta de análise para cada uma das 43 iniciativas em curso, avaliando 4 parâmetros (Assessement à gestão das

Iniciativas):

○ Estrutura de acompanhamento ás iniciativas (organização e metodologias de trabalho);

○ Metodologia de acompanhamento das iniciativas e avaliação de impacto;

○ Avaliação e progresso dos objectivos (metas específicas);

○ Ferramentas de Gestão (Relatórios de execução, programação, recursos, etc.);


23

12% 12%

38% 36%

45% 50% 50% 52%

12% 12%

38%43%

Estrutura de Governação Acompanhamento Metas e Objectivos Reporte de Progresso

A análise aprofundou de forma mais detalhada algumas das iniciativas, particularmente aqueles em que o desempenho humano seria mais relevante, validando com as melhores práticas de gestão de projectos.

○ A actual estrutura organizacional de gestão das iniciativas não aborda de forma adequada os três níveis desejados para a gestão do projecto: estratégica e política, gestão, execução e desempenho

Organização e Project Management

11% 33% 56%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Apropriado A melhorar Inapropriado

Observaram-se vários "buracos negros" na estrutura existente e dentro das diferentes entidades, pessoas com funções-chave entrevistadas que não tinham consciência absoluta das 43 iniciativas lançadas.

Para além do Comité de Projecto (com os Presidentes dos 4 Operadores), constatou-se não existir um "patrocinar em cascata" em qualquer uma das organizações. Algumas das iniciativas eram geridas em “silos” ou numa perspectiva "Stand Alone".

O papel e as responsabilidades de cada “actor” não estavam identificados no nível técnico e táctico, para o conjunto das iniciativas.

Organização e Project Management

(ferramentas e práticas de Gestão)

Apropriado

A necessitar de melhorias

Inapropriado

Avaliação das práticas e

ferramentas de acordo com as

best practices (%)

Assessement à Gestão das Iniciativas

(ferramentas e práticas de Gestão)

Gestão adequada

A melhorar

Gestão inadequada


24

Confirmou-se que existia uma baixa disponibilidade para gerir as iniciativas por parte das Pessoas do Grupo de trabalho / Task Force.

○ Não existia uma perspectiva holística dos problemas no âmbito das iniciativas…

Não há indícios de uma gestão eficaz de prioridades, da execução e do pós-implementação

Algumas iniciativas não têm uma base sólida e fundamentada no Problema, ou pelo menos não é percebida, da mesma forma por todos os envolvidos.

As pessoas estão mais focadas no problema do que nas soluções

Sistemas de Processos na Gestão das Iniciativas

4% 60% 36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Apropriado A melhorar Inapropriado

Numa segunda fase do diagnóstico ás iniciativas, foi enviado um questionário a todos os membros Task Force, para compreender qual a percepção da Equipa relativamente à Organização e Gestão das Iniciativas.

○ No inquérito, avaliaram-se seis critérios:

Prioridade – Identificar quais as iniciativas prioritárias, importantes e menores

Impacto no desempenho – Identificar por grau de impacto no desempenho operacional (Custo, Produtividade, Tempos de execução) e em indicadores de serviço

Retorno do Investimento – Identificar o grau de impacto das iniciativas nas contas de exploração

Exequibilidade – Capacidade das Organizações e do Project Management implemntar efectivamente e nos prazos estabelecidos as iniciativas aprovadas.

Resiliência – Capacidade das pessoas aceitarem a mudança sem revelarem comportamentos disfuncionais

Sistemas de processos gestão das

Iniciativas)

Apropriado

A necessitar de melhorias

Inapropriado

Avaliação das práticas e

ferramentas de acordo com as

best practices (%)


25

Pressupostos – Avaliação dos Participantes quanto ao fundamentos e pressupostos que suportam as iniciativas

Os resultados apresentados nos gráficos seguintes, permitem concluir:

ANA GROUNDFORCE

SEF TAP

○ Com base nos resultados do tratamento do Inquérito, As pessoas inquiridas do Comité Directivo e Task Force concordam com as conclusões do Diagnóstico realizado em Janeiro de 2008. Com base no inquérito percepção, evidenciam:

Os resultados revelaram não existir indicios ou evidências claras de alinhamento relativamente às iniciativas.

As percepções existentes condicionam fortemente a maneira pela qual cada indivíduo encara cada uma das iniciativas ou do “projeto”. As percepções são muito diferentes entre os vários actores

A percepção era de que não existia um claro processo de execução do projecto, planeamento, bem como no reporte e progresso das iniciativas.

O Inquérito revela que a actual organização e gestão das iniciativas não inclui o nivel de "execução" - as equipes que trabalham as soluções e as implementam de facto, significando que as iniciativas não vão ser implementadas em tempo devido e com os entregaveis expectaveis.


26

Análise ao conteúdo das Iniciativas e da Operação em Geral

As metodologias usadas no diagnóstico, baseadas na observação e na análise de dados estatísticos, permitiu correlacionar problemáticas específicas com causas e seus impactos, mas fundamentalmente nos comportamentos observáveis.

Foram efectuadas várias observações em diferentes dias da semana e em diferentes períodos horários, cobrindo todas as horas de operação do Aeroporto. As observações foram efectuadas nos fluxos de chegada, trânsito e partida de passageiros e bagagem.

O objectivo das observações permitiu compreender algumas especificidades da operação (tipologia do tráfego e dos passageiros) bem como a gestão dos fluxos em diferentes períodos do dia.

A observação foi baseada em curtos intervalos de tempo, permitindo compreender e concluir sobre as capacidades e potencialidades, mas também na observação de constrangimentos operacionais.

Simultaneamente, foram observados ao longo do dia as actividades inerentes à supervisão destes processos / fluxos. Este tipo de estudos permitiu compreender não só o nível de execução, mas também a supervisão e gestão dos processos.

Fluxo de Passageiros no Controlo de Fronteiras – Coordenação das Operações

As conclusões foram:

○ A Programação e alocação dos recursos nos balcões SEF, revela insuficiências na gestão de fluxos de passageiros (hora a hora). Atrasos na operação lado AR, origem dos passageiros(Shengen e não Shegen) e alocação dos recursos SEF, são os factores que mais concorrem para as insuficiências observadas.

A atribuição dos recursos nos balcões não está balanceada com o fluxo de passageiros, em algumas observações pessoas alocadas nos balcões não estavam presentes ou estavam colocadas em outras actividades.

A variância nos fluxos não é gerida.

A supervisão é reactiva, em 80% das observções, o supervisor não estava na área.

Os procedimentos de inquirição dos passageiros (nas chegadas) retira recursos ao processo de controlo de fronteira (na linha), esta observação é muito significativa nos fluxos de passageiros com origem “não Shengen” (±30%).


27

○ Os passageiros necessitam de ajuda, de forma a assegurar uma eficiente gestão das filas.

Nas chegadas, foram observados (com maior significado em perídodos de pico), ambientes de grande confusão entre os passageiros. Frequentemente a organização das filas é asumida pelos próprios passageiros. Foram observadas filas longas em posições fechadas.

Raramente é feito o convite (< 3%) á utilização da Terminal electrónico de controlo de passaportes (passageiros Shengen). A proactividade em identificar passageiros, convidá-los e orientá-los na utilização do sistema electronico, tem um forte impacto percebido no nivel de serviço e manifestamente não protege os investimentos nestas tecnologias.

Impulsionar o fluxo de passageiros a passar o Controlo de Fronteiras até à porta de embarque deve ser supervisionada e orientada em tempo real. As observações revelam que o comportamento natural dos passageiros é o de manter-se na zona de Compras e restauração, com impactos no cumprimento de horários (Partidas).

○ A infra-estrutura e disposição dos layout de Balcões de controlo de passageiros à chegada (T1), é uma significativa barreira à fluidez de passageiros.

Novas posições podem ser necessários em períodos de pico.

Layout nas Chegadas em posição – “face a face” - não permite aumentar para mais posições.

As ajudas visuais para a promover a utilização dos meios de controlo electronico, são incipintes e nem sempre em posições de fácil visualização.

A montante do Controlo de Fronteiras, nem sempre são fornecidas informações que ajudem o Passageiros. Não foram observadas situações em que esta ajuda tenha sido prestada, se bem que algumas companhias o façam no desembarque.

A gestão das linhas e do fluxo de passageiros à Chegada deve ser especialmente supervisionada em periodos de pico ou nas situações de atrasos de voos.

Embarque Passageiros (Check-In) – Coordenação das Operações

A gestão do fluxo de embarque, desde a entrada no perímetro do aeroporto até à Porta de embarque é uma preocupação geral de todos os intervenientes.


28

60% das operações de embarque da TAP, são impactados com a deficiente gestão do fluxo de embarque. As observações na "rotação", indicam que a gestão de fluxos de embarque passageiros é o de maior criticidade para o cumprimento das rotações.

À semelhança de outras observações, a gestão e supervisão do processos de embarque impactam a eficiência dos processos críticos. Nomeadamente no Check-In.

○ O balanceamento do caudal de passageiros com as posições de check-in abertas não satisfaz os níveis de serviço acordados. Foram observadas longas filas, Posições abertas sem operadores, atrasos na abertura de posições, Posições a abrir com quebras de caudal de passageiros.

A alocação de posições abertas não está balanceada com o fluxo de passageiros em Check-in. Este facto contribui para a criação de longas filas, mas também em interrupções (desnecessário picos) no fluxo bagagem.

A abertura e o encerramento de posições de Check-In nem sempre são geridos de forma a minimizar o tempo de espera.

A supervisão geral não é a mais adequada para optimizar o processo, nem sempre actua de forma a alocar os recursos necessários no momento certo.

A abertura de posições de Check-in nem sempre são nos horários planeados (exemplos: TP 163 - Posição 84: Horário plano 12:20 - Real 12:33)


29

○ Observou-se uma fraca proactividade na assistência ao “Self Check-in”. os assistentes que apoiam a utilização dos terminais electrónicos de check-in, não actuam de forma a maximizar a utilização dos equipamentos, em especial na “captura do passageiro” e “convite” á utilização dos terminais (< 5%).

O investimento feito no “Self-Check-In” não está protegido pela própria operação; Os assistentes não revelam proactividade com os passageiros. A operação não promove novos e desejados tipos de comportamentos nos passageiros, não educa para utilizar este tipo de equipamento.

A abordagem aos passageiros é deficiente, devido ao comportamento dos assistentes. No entanto a observação verificou que os supervisores e chefias não actuam de forma a promover o contacto do assistente com o passageiro.

Gráfico de Check-In (60/70) Abertos vs

Passageiros

0

2

4

6

8

10

12

14

6:50

6:55

7:00

7:05

7:10

7:15

7:20

7:25

7:30

7:35

7:40

7:45

7:50

7:55

8:00

8:05

8:10

8:15

8:20

8:25

8:30

8:35

8:40

8:45

8:50

8:55

0

10

20

30

40

50

60

Nr Balcões Abertos Passageiros em Fila

Gráfico de Check-In (77/78) Abertos vs

Passageiros

0

1

2

3

9:00 9:05 9:10 9:15 9:20 9:25 9:30 9:35 9:40 9:45 9:50 9:55 10:00

0

10

20

30

40

50

Nr Balcões Abertos Passageiros em Fila


30

Análise da Actividade dos Supervisores

28%

34%

50%

28%

18%

20%

4%

18%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

TAP

ANA

Supervisão Activa Trabalho Administrativo

Supervisão Passiva Sem Valor acrescentado

TBT – transferência bagagem terminal e Coordenação das Operações

70% das causas para os problemas de extravio de bagagens ("Missing, Delay,

mishandled"), são devidos a STN - Erros de Transferência.

Erros Bagagens em transferência

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Sendo já uma das prioridades das iniciativas, decorrentes do diagnóstico interno, em face dos dados recolhidos, decidiu-se que o Terminal de transferência de bagagem (TBT) seria uma prioridade.

Gráfico de

incidentes no

ano de 2007 no

ALS, relativo a

erros de

transferência de

Bagagens


31

Perdas/Atrasos Bagagens por Passageiro, Total 2007

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000


0%

1%

1%

2%

2%

3%

3%

4%

4%

5%

Extravios e Atrasos de Bagagen, Total 2007

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

35.000

40.000


A fim de compreender toda a operação de “A Z”, os estudos foram orientados para a compreensão dos sistemas, processos e capacidades, que são os elementos fundamentais para a melhoria da operação no TBT.

Nestes estudos foram também observados os fluxos a montante e a jusante do terminal (de e para o avião), Capacidades, Competências, Gestão e Supervisão da operação.

Um dos problemas de maior impacto no processo de gestão de bagagens, em particular nos terminais de transferência, deve-se à etiquetagem, em particular a que têm origem na América do Sul e África.

Causas de extravio de Babagens, Total 2007

RL/20 Origin STN

Errors; 15,93%

RL/30 Loading

Errors; 3,75%

RL/40 Arrival STN

Errors; 1,43%

RL/50 Transfer STN

Errors; 68,77%

RL/60 Airport

congestion; 3,55%

RL/10 Tagging

Errors; 0,89%

RL/70 Other errors;

5,67%

Total de Bagagens extraviadas 224.637

Gráfico de incidentes com bagagens e Nr de Passageiros

Tipologia das causas de Extravio de Bagagens 2007


32

Os atrasos de chegadas (+ 60% das alterações ao planeamento) são o factor que mais contribui para degradação da operação no TBT, particularmente quando induz acréscimos de volumes para serem processados.

Razões das Alterações ao Plano

3% 10% 15% 63%9%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Atrasos (partidas e Chegadas) Cancelamentos e Antecipações

Outras Atrasos do Voo Anterior

Ajustes de Planemanto

O Perfil de chegadas (voos TAP intercontinentais com origens na América do Sul e África, com 30% a 40% de passageiros em transferência), são fortemente indutores de picos no TBT, que previsivelmente no Verão IATA, não terá capacidade de resposta adequada.

○ Os problemas induzidos pela Qualidade da rotulagem de bagagens e a irregularidade nos voos de chegada, exigem uma significativa coordenação dos meios e recursos.

Capacidade TBT não está optimizada para processar o máximo de bagagem p/h numa base sustentável. Se bem que a capacidade nominal instalada seja processar 900 bag /h, a capacidade máxima observada foi de 540 Bag / h.

Desempenho vs Nr. Colaboradores

540500

226,4 210,5

5,8

3,1

0

100

200

300

400

500

600

Posição A Posição B,C,D

Bagagens

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

Colaboradores

Melhor desempenho Média do desempenho

Nº Médio Colaboradores


33

È frequente o recursos a operações manuais de triagem da bagagem a fim de garantir a eficácia do processo, com elevados impactos no custo da operação.

A operação diária não está balanceada na linha, na medida em que a gestão à entrada da linha de processamento/triagem da bagagem e á saida da mesma, tem profundos desiquilibrios na velocidade da linha, nos recursos alocados e na coordenação das actividade “In / Out” na linha.

Operação de arranque no TBT no ínicio do dia é incipiente, sem procedimemtos claros e fraca visibilidade do plano diário.

Produtividade no TBT (Horas Produtivas vs Horas trabalhadas)

64% 2% 21% 13%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Trabalhar nos Standards Trabalhar abaixo dos Standards

Fora da Actividade Sem actividade

As observações efectuadas, mesmo nos picos de utilização, constata-se que existe espaço para aumentar a produtividade (64%) do TBT. Os factores limitadores são a infra-estrutura , equipamentos em sub-rendimento, comportamentos e competências dos operadores e chefias.

Não existem ajudas visuais para auxiliar os operadores na gestão da complexidade de bagagens in/out e nos estacionários. Frequentemente as bagagens são “arrumadas” em zonas de recolha para destinos diferentes do indicado na etiqueta, originando actividades de pesquisa e procura sem valor acrescentado para a operação.

○ A Supervisão directa da linha é inexistente, ambos os supervisores (na entrada e na saída da linha), são muito operacionais – “mão na massa”. Em nenhuma situação foi observado actividade de coordenação entre os supervisores.

Problemas na cadência da linha (seja á entrada ou na sáida), não são tranmitidos ou resolvidos de forma coordenada. Frequentemente se observam acumular de bagagens no início ou no no fim da linha.

Em face da existência de padrões para a operação (do fabricante), não se gere a variância, não se monitoriza o cumprimento dos padrões. Na verdade quando questionados qual a capacidade da linha, raramente os dados recolhidos foram coerentes.


34

Actividades dos Supervisores no Terminal de Transferência

32% 10% 30% 24% 4%

Supervisão Activa Resolução de Problemas

Supervisão Passiva Administrativo

Trabalho Operacional Sem valor acrescentado

A coordenação entre os operadores (TAP e Groundforce) é fraca, na medida em que não é feita em curtos intervalos de tempo e particularmente nos períodos de maior carga de trabalho. Em parte esta insuficiência deve-se á falta de supervisão na execução, com impactos na eficácia e produtividade.

○ Ainda assim o início das reuniões diárias HCC – HUB Control Coordination (uma das 43 iniciativas), anteciparam vários potenciais problemas que tipicamente tinham visibilidade no TBT e em particular nos niveis de serviço (Passageiros não embarcados na transferência, perda de bagagens, etc).

As observações efectuadas, concluiram que a ausência de uma coordenação permanente entre os vários intervenientes (TAP, ANA e Groundforce), nãp produz informação em tempo real que permita atenuar os efeitos da incerteza, aumenta a incidência sobre tempos perdidos, produtividade e eficácia.

Alguns bagagem's foram deixados para trás por manifesta informação em tempo util ao operador - alteração de horários e/ou nas posições em que os aviões estacionam (TAP e ANA).

A simultaneidade das operações de chegada no mesmo horário são factores importantes e tem um grande impacto na operação

A atitude Colaborativa de todos deve ser reforçada.


35

Actividade dos Operadores no TBT

46% 12% 32% 10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

No Terminal Transportando bagagens

Na Placa Sem Actividade

Rotação de Aeronaves na Placa

Nas operações de Rotação de aeronaves, foram feitas várias observações em horários de Pico e em diferentes posições (com e sem manga).

○ As observações centraram-se em:

○ Actividade dos Handlers na Rotação

○ Confrontação das observações reais versus o Planeamento (Padrões Gantt)

○ Acompanhamento da actividade do HCC (Hub Control Coordination)

○ Análise da reprogramação versus real

○ Estes estudos permitiram compreender e concluir:

○ Quais as actividades críticas para o cumprimento dos padrões,

○ O que provoca a menor eficácia

○ De que forma a Coordenação (TAP, ANA, e Groundforce SEF):

○ actua no sentido de optimizar os tempos de rotação

○ orienta os “handlers” para uma execução efectiva de acordo com os padrões

○ Existe um Visibilidade em tempo real da operação

○ De que forma os comportamentos e os sistemas de apoio dão suporte à eficácia da rotação

○ As conclusões foram:

Operador (entre

posições recolha e

distribuição das

Bagagens em

transferência – TBT) %


36

Rotacção de Aviões (12 Obs)

53% 44% 3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Actividades de acordo com Padrões

Actividades Abaixo dos Padrões

Improdutivo

o Embarque de passageiros, carga e bagagem são as actividades com maior impacto no tempo de Rotação e que implicam em atrasos, seguido por atrasos nas operações de manutenção.

Observou-se que a alocação das equipas de Handlers nas plataformas nem sempre está balanceadas com o tipo e capacidade da aeronave e números de passageiros, embora a informação exista.

Não se observou nenhuma evidência de um “Master –Schedule” para cada tipo de operação, na verdade, aquilo que existe é uma atribuição diária sem qualquer base histórica, que nempre incluem as normas estabelecidas.

Nas várias observações efectuadas, a norma de cada actividade nem sempre é respeitada, criando, desta forma acumulação nas perdas de tempo e em rotações com atrasos.

A gestão do caminho crítico da rotacção pode implicar em atrasos. As bagagens e passageiros são normalmente os fluxos maioritariamente críticos, mas também a manutenção regular e não regular tem um grande impacto.


37

A implementação do HCC ainda não é eficaz na gestão das operações, carece da visibilidade e retorno de informação no ponto de execução em tempo real.

A função do HCC permite o controle em tempo real de algumas operações, fluxo passageiros, tripulantes etc, mas, no caso de operações na plataforma, depende da fiabilidade do feedback. As observações revelam que frequentemente erros na informação levam a erros na avaliação .

A coordenação deve ser alargada a uma equipe integrada (ANA, TAP e Groundforce)

Indicadores de desempenho do processo carecem de ser implementadas de modo à gestão eficaz do processo.

Aeroporto – Infra-estrutura – Constrangimentos e Problemas

Não estando no âmbito do diagnóstico mais profundo, até porque era uma matéria bastante estudada, foram identificados e reforçados alguns dos constrangimentos estruturais em todas as áreas do Aeroporto:

○ As pessoas chave no Aeroporto (entrevistadas) concordam que um dos maiores problemas do Aeroporto de Lisboa é a bagagem.

Na TBT, a triagem Bagagem é totalmente feitos à mão. Não são utilizados Scanners para a rastreabilidade da bagagen em todo o processo.

As instalações e equipamentos no TBT instalações não são os adequadas para o volume de bagagem a ser processado.

O agrupamento da bagagem em determinados Aeroportos na origem, criam a necessidade de agrupar as bagagens, enquanto é feita a triagem, com impactos na produtividade, atrasos no processo e consequente perdas de eficácia.

As bagagens perdidas nas partidas, são sujeitas a um processo ed recuperação nem sempre bem sucedido.

Processamento de bagagens no terminal de partidas (T1), não está optimizado - “tapetes” 14 e 20 /early baggages) retiram eficácia ao processo.

O Reduzido espaço entre bagagem causam um elevado número de rejeições "tapete" 20.


38

○ As instalações nas áreas de controlo de fronteiras necessitam de ser actualizados e ampliadas.

Não existem balcões suficiente para alocar todos os inpectores do SEF, nos períodos de “pico”, nas partidas e chegadas.

A sinalética nem sempre é visivel e nem a mais adequada para a compreensão por parte do passageiro.

Baixa utilização dos sistema electrónicos de controlo de passaportes.

O Layout dos balcões do SEF nas partidas não é o mais adequado, no fluxo de passageiros à partida, deveriam estar a montante da Zona comercial.

○ Os comportamentos e os Sistemas de Gestão não permitem um melhor desempenho dos sistemas aeroportuários.

A coordenação entre os diversos “actores” no aeroporto de Lisboa, é ainda um constrangimento para a a eficácia.

A mão-de-obra fornecida por empresas de “outsorcing”, caracterizada por baixos salários e elevada rotacção, não promove sustentabilidade na aperndizagem nem a apropriação dos processos e das funções para que são contratados.

Observa-se um baixo nível de qualificação, dado o reduzido investimento em formação, particularmente nas actividades de mão-de-obra intensiva.

Alterações com antecedência inferiores a 20 minutos na assisitência á rotacção, origina frequentemente atrasos irecuoperaveis.


39

Recomendações e Planos de Acção

Face ás conclusões do diagnóstico operacional e ás iniciativas em curso, conclui na apresentação de um conjunto de propostas com vista à efectiva implementação.

Para esse efeito, entendeu-se que os elementos prioritários para o sucesso do projecto de implementação das iniciativas:

○ Consolidar as iniciativas em curso em Eixos de Trabalho.

○ Actualizar o modelo de governação do projecto, de forma a garantir a maior participação de todos os interessados (ANA, TAP, GROUNDFORCE e SEF)

○ Definir uma metodologia que visa a implementação efectiva no plano operacional.

○ Dotar a estrutura de gestão das iniciativas de um modelo de gestão integrado até ao nível operacional de forma a garantir progressos e sustentabilidade para cada uma das iniciativas individualmente e no todo.

○ Fig.1

Definiu-se e propôs-se uma nova forma de organização (Fig 1)da Governação do projecto (entenda-se: o conjunto das iniciativas) com uma estrutura de Direcção, Gestão e Execução, tendo sido definidos para o efeito:

○ Nomeação das Equipas de gestão e execução com planos detalhados de execução – programação das actividades.


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○ Comité Executivo (constituído pelas diferentes equipas de Gestão dos 4 operadores) com a missão de Líder, definir as Estratégias e tácticas, bem como dar o Patrocínio ao Projecto. Este Comité reuniria quinzenalmente com agenda pré-definida.


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○ Comité de Gestão integrando primeiras e segundas linhas de direcção, como propósito de garantir a execução dos Planos de trabalho e alcançar os resultados previstos no plano global de projecto. Este grupo de trabalho deverá reunirá com frequência semanal..

○ Este Comité de Gestão seria constituído por Subgrupos de trabalho, responsáveis cada um deles por um conjunto de iniciativas (agrupadas em “Clusters”) que concorrem para os mesmos objectivos e resultados.

○ O Comité de projecto “bebe” toda a informação de progresso dos responsáveis de cada um dos Clusters e reporta ao Comité Executivo, dados de progresso, propostas de instalação, iniciativas capturadas, custos, resultados, etc.

○ A estrutura do projecto passa a ser definida em três níveis com um Fluxo de comunicação nos dois sentidos e obedecendo a critérios pré-definidos e com um calendário aprovado.

Comité Executivo

Comité de Gestão (Task Force)

Equipas (Clusters de iniciativas)

.

Entregáveis do Plano de Implementação das Iniciativas

Os trabalhos são realizados por equipas constituídas e atribuídos a cada eixo de trabalho. Estas equipas são representadas por Colaboradores chave de cada uma das 4 empresas intervenientes, em regime de tempo-parcial, sendo apoiadas por entidades externas, sempre que necessário (formação e apoio com metodologias de Gestão de Projecto).

As equipas são organizadas para realizar as tarefas programadas conforme o calendário aprovado, no âmbito do projecto e da estrutura de governação.

Atendendo á urgência e complexidade de alguns dos Eixos de trabalho, recomendou-se a participação de algumas pessoas em regime de tempo inteiro. Estas pessoas serão especialmente preparadas para apropriar das metodologias de trabalho, das técnicas e ferramentas, com vista a garantir a sustentabilidade após instalação das iniciativas, especialmente naquelas em que se propõe mudanças de comportamentos.

Eixos de trabalho:


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Para assegurar a implementação das 43 iniciativas iniciais, mais as iniciativas capturadas e identificadas no diagnóstico, define-se a adopção de práticas metodológicas pragmáticas que garantam a sustentabilidade e os benefícios do trabalho técnico e táctico.

Todas as iniciativas são susceptíveis de serem medidas no seu progresso e nos resultados, orientadas para o cumprimento de metas e suportadas num plano de actividades.

Para todas as métricas, definir-se um período base que serve de referência para uma avaliação comparativa do “antes”, “durante” e o depois.

Desenvolver um programa de treino comportamental, em cascata a partir das posições de chefia intermédias, com o objectivo de desenvolver um modelo de comportamentos.

Um plano de formação baseado nas necessidades, que será desenvolvido para a funções de supervisão nas áreas operacionais identificadas. A formação baseia-se em técnicas ALS9 (Acelerated learning System) e em técnicas de Coaching no terreno.

A formação fornece o lastro necessário para as pessoas envolvidas no projecto, além de aumentar a supervisão onde as competências são necessárias.

O Alinhamento específico de topo e em cascata será realizado de forma a assegurar uma Liderança e Patrocínio do projecto.

Nestas medidas, os “Clusters” foram assim definidos:

○ Aeroporto - eficácia operacional

Procedimentos nas Chegadas, partidas e Transferências

Procedimentos de execução e controlo na rotacção de aeronaves

Instalação em tempo real da Sala de Controlo (HCC)

Matriz de comunicação entre as 4 entidades

Instalar mecanismos de “Short Interval Control” em todos os processos

Revisão dos papeis e responsablidades na execução e gestão dos processos transversais

Quadro de alocação de recursos vs necessidades / carga de trabalho

9 Accelerated Learning – Colin Rose & Accelerated Learning Handbook – Dave Meier McGraw-Hill


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○ “Baggage Handling”

Revisão dos procedimetos de movimentação e processamento de bagagens

Procedimentos de transferência de curta ligação

Alocação de recursos

Modelo de Supervisão (Comportamentos e ferramentas)

○ Apoio a Passageiros

Apoio aos passageiros nas áreas mais relevantes e identificadas no diagnóstico:

Check In

Imigração em T1

DLPE

Lost & Found

Quadro de alocação de recursos vs necessiadades /carga de trabalho

Instalar Modelo de Supervisão

Métricas e KPI´s

○ Acordo de nível de serviço para todas as entidades

Definição dos principais indicadores de desempenho

Instalação do Sistema de Gestão Operacional

Plano de acções correctivas

○ Programa de Formação e treino comportamental / “Coaching”

Público-alvo treinado (Task Force e Elementos das equipas)

Nível executivo alinhado

Formação no Modelo de Supervisão

Plano acordado para a comunicação do progresso das iniciativas / Projecto


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Conclusões do Autor

A Abordagem proposta no “Estudo do Caso”, confirmou as premissas de que ganhos de produtividade e eficiência, se traduzem em melhores desempenhos, qualidade e redução de custos.

No caso do Aeroporto de Lisboa, independentemente das discussões publicas que versam o NAL (Novo Aeroporto de Lisboa) e/ou a Expansão da Portela, está bem presente em todos os estudos que a optimização operacional pode assegurar ganhos incrementais significativos, associados custos mais baixos.

A problemática identificada e com grande visibilidade publica, no caso de Lisboa desvaloriza outras possíveis abordagens que não sendo alternativas, são seguramente complementares, mais ainda quando o Aeroporto de Lisboa terá que garantir níveis de serviço e satisfação da procura por mais uma década.

O encandeamento deste trabalho, sugere que de uma análise macro sobre um conjunto de problemáticas, pode ser susceptível de ser atenuado ou resolvido, através de abordagens específicas, desde que bem identificados os problemas e suas causas.

À semelhança de outras realidades, nem sempre estas +preocupações dominam as Equipas de Gestão, mais centradas no negócios na rotina das actividades.

Também neste caso, quando a “voz corrente” era a de que os recursos são escassos, uma avaliação mais detalhada, conclui o contrário – por vezes são abundante e mal utilizados.

Nem sempre as orientações e estratégias são devidamente comunicadas nas organizações, no caso a complexidade e a rede de relacionamento a vários níveis das Empresas, contribuíram para agravar “o fosso” entre a estratégia e a execução da mesma.

No caso, a implementação de novas filosofias de gestão, mesmo que não inovadoras, em determinados contextos e momentos é uma inovação em si mesmo.

A implementação do “Caso” decorre ainda, e não susceptível ainda de uma avaliação pós-implementação e apropriação.

Não deixa porém de ser relevante os ganhos possíveis através de maior responsabilização, comportamentos mais adequados, processos mais eficientes, Sistemas mais eficazes.

A ser assim, a possibilidade de cumprir com os níveis de serviço no que diz respeito a:

○ Tempos de espera e processamento de passageiros (Partidas e Chegadas)


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○ A Redução de erros no processamento de Bagagens

○ Aumentar a capacidade de processamento (unidades / «unidade de tempo)

○ Proteger os investimentos em tecnologias através da “educação do Passageiro” na utilização das mesmas.

Estes foram alguns dos objectivos a cumprir com a implementação do “caso”

A imagem desta página é a que melhor ilustra o caso em Estudo.


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Referências

○ Atribuição e Gestão da Capacidade Existente Aeroporto de Lisboa / Portela de José Pastor no âmbito da Pós-Graduação em Gestão Aeronáutica 2007

○ ACI-EUROPE study on the use of airport capacity 2004

○ AEA CONSUMER REPORT FOR 4th QUARTER AND ANNUAL 2007

○ MONITORIZAÇÃO DOS PARÂMETROS DE QUALIDADE DO SERVIÇO - DO AEROPORTO DE LISBOA - INVERNO IATA 2007 -

○ ADP’s Contribution to the new Airport issue - Lisbon 1998-1999 - “Portela’s inadequacy and the need to relocate to a single Airport” - NAER Seminar - 22 November 2005

○ IATA Lisbon Airport Traffic Forecast and Busy day analysis 1997

○ Presentations - Portela & Ota Studies Parsons – FCG

○ Desenvolvimento da capacidade do aeroporto da Portela até ao seu encerramento - Matthew Mead 2005

○ Estratégia de Desenvolvimento da Capacidade do Aeroporto da Portela, Lisboa – 2004 FCG

○ Verificação dos processos no ALS - ANA Aeroportos de Portugal 004

○ COMMISSION STAFF WORKING DOCUMENT Airport capacity, efficiency and safety in Europe, GENERAL COMMENTS BY ACI EUROPE, 23 November 2005

○ PCG / NAER – Análise Previsões de Procura Set 2002

○ ACI EUROPE position on the forthcoming European Commission Communication on airport capacity Abril 2004

○ Aeroportos de Portugal (ANA) www.ana-aeroportos.pt/

○ International Air Transport Association (IATA)

○ Novo Aeroporto de Lisboa – Estudo ACP 2007

○ Lisbon Aircraft Traffic Forecast 1998-2015

Documents

Relatório Final eMBA ISEC_José Pastor 2008