Modelo para o TCC de produo
UNIVERSIDADE DE ITANA
FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE PRODUOAMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVAHODARLAN
GABRIEL ARAJO GONALVESRAQUEL DUARTE NOGUEIRATRABALHO DE
CURSOMelhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote
AutomotivoItana - MG
2015
UNIVERSIDADE DE ITANA
FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE PRODUOAMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVA
HODARLAN GABRIEL ARAJO GONALVESRAQUEL DUARTE NOGUEIRATRABALHO DE
CURSO
Melhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote
AutomotivoTrabalho de Curso apresentado como requisito parcial para
obteno do ttulo de Engenheiro de Produo no curso de Engenharia de
Produo da Faculdade de Engenharia da Universidade de
Itana.Orientador: Mestre Fernando Csar Franco.Itana - MG
2015UNIVERSIDADE DE ITANA
FACULDADE DE ENGENHARIA
ENGENHARIA DE PRODUOAMANDA CRISTINA PEREIRA DA SILVA
HODARLAN GABRIEL ARAJO GONALVESRAQUEL DUARTE NOGUEIRATRABALHO DE
CURSO
Melhoria no Processo Produtivo em uma Fbrica de Chicote
AutomotivoTrabalho de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de
Produo como requisito parcial para obteno do grau de Engenheiro de
Produo.
Este trabalho foi julgado adequado para obteno da aprovao na
disciplina Trabalho de Curso do Curso de Engenharia de Produo da
Faculdade de Engenharia da Universidade de Itana.
Banca
___________________________________________________________________
Professor orientador e membro da banca: Ttulo e nome por
extenso___________________________________________________________________
Professor examinador: Ttulo e nome por
extensoAluno(s)__________________________________________________________________
Amanda Cristina Pereira Da
Silva__________________________________________________________________
Hodarlan Gabriel Arajo
Gonalves__________________________________________________________________
Raquel Duarte NogueiraData____/______/____
TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIACurso: Engenharia de Produo
Turno: Noturno Perodo: 9
Declaramos que estamos cientes de que, nos termos da Lei de
Direitos Autorais 9.610/98, reproduzir integralmente um texto,
mesmo indicando a fonte, mas sem a autorizao do autor, pode
constituir crime de violao de direitos autorais. Da mesma forma
considerado utilizao indevida e/ou plgio, os seguintes casos:
1)Incluso de texto cuja autoria de terceiros no esteja
claramente identificada.
2)Texto supostamente produzido pelo aluno, mas que se trata de
texto adaptado em parte ou totalmente.
3)Texto produzido por terceiros sob encomenda do aluno mediante
pagamento (ou no) de honorrios profissionais, que no citem a
autoria e no tenham sido autorizados em casos especiais pelo
orientador;
4)Texto j previamente preparado sem que tenha havido participao
do professor orientador na sua produo durante o processo ou que no
tenha sido levado ao conhecimento do mesmo.
5)Texto supostamente produzido pelo aluno sem que ele consiga
responder perguntas acerca do tema, ou sem que ele consiga elucidar
seu contedo de forma sistemtica, seja em parte ou na sua
totalidade.
Dessa forma, declaramos ser de nossa inteira responsabilidade a
autoria do texto referente ao Trabalho de Curso e trabalho acadmico
realizado na disciplina Trabalho de Curso de Engenharia de Produo
da Universidade de Itana.
Itana, .........../................./......................
Ass.
...............................................................................
Nome do aluno: Amanda Cristina Pereira Da Silva CIU 59032Ass.
...............................................................................
Nome do aluno: Hodarlan Gabriel Arajo Gonalves CIU 61437Ass.
...............................................................................
Nome do aluno: Raquel Duarte Nogueira CIU 60238Dedicatria
(opcional)Xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx
xxxxxxxxxx
Agradecimentos (opcional)Xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx
xxxx
xxxxxxxxxxxx
Epgrafe (opcional)Xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxx
Autor
RESUMO (em Portugus)Xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx
(texto de 150 a 500 palavras no mximo)
Palavras Chave:
ABSTRACT (resumo em ingls)Xxxxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx
(texto de 150 a 500 palavras no mximo)
Keywords:
LISTAS DE ILUSTRAESFIGURA 1 Ciclo
PDCA........................................................................................................16FIGURA
2 Diagrama de causa e efeito
...............................................................................
24
FIGURA 3 Simbologia de fluxo
.............................................................................................27FIGURA
4 Exemplo de plano de ao
................................................................................
28
GRFICO 1 Variao de produo ms de
maro..........................................................................31LISTAS
DE TABELASTABELA 1 Modelo de plano de
ao....................................................................................17LISTA
DE ABREVIATURAS E SIGLASSJV - So Jos da VaginhaPDCA -
Plan-Do-Study-ActA.S.M.E - American Societyo of Mechanical
Engineers
OPT - Optimized Production Tecnology
TOC - Theory Of Constraints FIAT -Fbrica Italiana de Automveis
de Turim.LISTA DE SMBOLOSSUMRIO
TERMO DE RESPONSABILIDADE DE AUTORIA
1
INTRODUO..................................................................................................................14
2 REVISO
BIBLIOGRFICA...........................................................................................15
2.1 O Ciclo
PDCA.................................................................................................................15
2.2 Plano de
ao...................................................................................................................16
2.3 Estudo de Tempos e
Mtodos.........................................................................................17
2.3.1
Cronoanlise.................................................................................................................18
2.3.2
Cronometragem............................................................................................................18
2.4 As Sete
Perdas.................................................................................................................20
2.4.1 Perdas por
superproduo.............................................................................................20
2.4.2 Perdas por tempo de
espera..........................................................................................21
2.4.3 Perdas por
transporte....................................................................................................21
2.4.4 Perdas por
processamento............................................................................................22
2.4.5 Perdas por movimentaes nas
operaes...................................................................22
2.4.6 Perdas por produtos defeituosos ou
retrabalho............................................................22
2.4.7 Perdas por
estoque.......................................................................................................23
2.5 Diagrama de causa e
efeito.............................................................................................23
2.6 Teoria das
restries.......................................................................................................24
2.6.1 Princpios da
OPT........................................................................................................25
2.7 Mapeamento do processo produtivo
..............................................................................26
3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E
JUSTIFICATIVA......................................29
3.1 Descrio do problema
...................................................................................................29
3.2 Proposta de soluo
........................................................................................................29
3.3
Objetivos..........................................................................................................................30
3.4 Justificativa
....................................................................................................................30
4
METODOLOGIA...............................................................................................................33
5
DESENVOLVIMENTO.....................................................................................................34
6
CONCLUSO....................................................................................................................35
REFERNCIAS....................................................................................................................36
APNDICES E
ANEXOS....................................................................................................37
1 INTRODUOO Mercado atual se destaca pela acirrada
competitividade entre as empresas, sendo assim de suma importncia
uma estratgia bem elaborada e alinhada com os demais setores para
garantir a maximizao dos lucros.
A competitividade empresarial sofre influncia dos diversos
fatores existentes, internos e externos a organizao. Diante disso,
a otimizao de custos e de processos surge no ambiente corporativo
como um diferencial s empresas que desbravam esse mercado.
Destacando a necessidade de determinar polticas de investimento, de
gesto financeira, de recursos humanos e de processos, alm de
controlar de forma direta a produo.
No entanto a indstria de fabricao de chicote automotivo SJV (So
Jos da Varginha) localizada no municpio de So Jos da Varginha - MG,
carece de melhorias no processo de quatro linhas de montagem de
chicote eltrico, onde metas no esto sendo alcanadas, havendo com
isto uma reduo dos lucros, alm de pagamento de multas a clientes
por no cumprir metas. E por a empresa possuir uma produo diria
instvel, surge a necessidade de levantamento desse estudo para
identificar e implantar as melhorias cabveis.
Referente ao projeto elaborado, ser relatado o cenrio em que a
empresa se encontra, analisadas as causas e a viabilidade da
alterao do processo, e, posteriormente sero apresentadas as aes de
melhoria cuja finalidade o aumento da produtividade garantindo uma
produo de 240 peas dia, que a meta atual com previso de ser
alcanada ate outubro de 2015Nesse relatrio ser abordado a
metodologia, o problema, a proposta e os objetivos do trabalho e
reviso biblliografica, utilizar as ferramentas; PDCA, plano de ao,
estudo de tempos e metodos, cronoanalise, cronometragem, as sete
perdas, as perdas por superproduao, perdas por tempo de espera,
perdas por transporte, perdas por processamento, perdas por
movimentaes nas operaes, Perdas por produtos defeituosos ou
retrabalho, perdas por estoque, diagrama de causa e efeito, teoria
das restries, principios da OPT, mapeamento do processo produtivo,2
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 O Ciclo PDCAO Ciclo PDCA um mtodo de gesto que descreve o
caminho a ser traado para que as metas estabelecidas possam ser
alcanadas (WERKEMA, 1995).Segundo Werkema (1995, p.24) O Ciclo PDCA
um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das
metas necessrias sobrevivncia de uma organizao. O controle de
processos, realizado por meio do Ciclo PDCA, conforme apresentado
na figura 1, que por sua vez composto das seguintes etapas:
Figura 1 Ciclo PDCA
Fonte: Campos (1996)
- Planejamento (P): Consiste em estabelecer metas e o mtodo para
alcanar as metas propostas.- Execuo (D): Realizar as tarefas
exatamente como foi previsto na fase de planejamento e coletar
dados que sero utilizados na prxima fase de verificao do processo.
So essenciais a educao e o treinamento no trabalho.- Verificao (C):
Baseado nos dados coletados na execuo, comparar o resultado obtido
com a meta planejada.- Atuao Corretiva (A): Consiste em atuar no
processo em funo dos resultados alcanados, adotando como padro o
plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou agindo sobre as
causas do no-atingimento da meta, caso o plano no tenha sido
eficiente (Werkema, 1995).2.2 Plano de ao
Quando se quer alcanar metas e resultados, importante planejar
algumas aes, pois elas sero o caminho para chegarmos ao que foi
pretendido. Este conjunto de aes chamado plano de ao, e se for bem
elaborado, as metas e os resultados sero atingidos (FRANCO,
2012).
De acordo com o plano de ao 5W2H dever ser apresentado que ao
ser executada (what), quem ir executar (who), onde ser executada
(where), quando ser executada (when), por que ser executada (why),
como ser executada ( how) e quanto custar para executar a ao (how
much) (FRANCO, 2012).
A tabela 1 apresenta um exemplo de plano de ao.
Tabela 1 Modelo de plano de ao
Fonte: Marchall Junior el al. (2006)
2.3 Estudo de Tempos e MtodosSegundo Barnes (1977), os
principais impulsos para o desenvolvimento dos sistemas de tempos
predeterminados partiram de Frederick W. Taylor e de Frank B.
Gilbreth. O estudo de tempos teve seu incio em 1881 na usina da
Midvale Steel Company e Taylor foi o seu principal introdutor.Ainda
segundo Barnes (1977), Frank e Lilian Gilbreth so conhecidos como
pais do estudo do movimento, o casal acompanhou Taylor no seu
interesse pelo esforo humano como meio de aumentar a produtividade.
Aplicaram inicialmente os mtodos de Taylor passando a desenvolver
as prprias tcnicas no estudo do trabalho.O estudo de tempos
introduzido por Taylor, foi usado principalmente na determinao do
tempo padro, e o estudo de movimentos desenvolvido pelos Gilbreth
foi empregado na melhoria de mtodos de trabalho. Porm, estes
estudos no foram usados juntos de imediato. A partir de 1930 os
termos estudos de tempos e de movimentos comearam a ser usados
conjuntamente, ambos se complementando, objetivando a melhoria dos
mtodos de trabalho existentes. Com o passar dos anos, novos
conceitos e ideias foram sendo incorporadas, de forma a no mais
querer melhorar um mtodo existente, mas determinar o mtodo ideal ou
o mais prximo do ideal para ser usado. O estudo de tempos e
movimentos pode ser definido como um estudo sistemtico dos mtodos
de trabalho, com os objetivos de desenvolver o mtodo preferido e
padroniz-lo, determinando o tempo padro e treinando os operadores
(BARNES, 1977).
2.3.1 CronoanliseMiranda (2009) descreve que a cronoanlise
analisa os mtodos, materiais, ferramentas e instalaes utilizadas
para a execuo de um trabalho com o objetivo de encontrar uma forma
mais econmica de se fazer um trabalho, normalizar os mtodos,
materiais, ferramentas e instalaes e determinar de forma exata e
confivel o tempo necessrio para um empregado realizar um trabalho
em ritmo normal (tempo padro).
O principal objetivo da cronoanlise de acordo com Marchini
(2011) analisar os tempos padres dos produtos fabricados e executar
o balanceamento do fluxo produtivo, o que permite determinar qual a
proporo de mquinas e pessoas necessrias para atender as
necessidades comerciais da empresa.
Atravs da cronoanlise possvel definir o fluxo produtivo mais
adequado para cada empresa, de forma a otimizar o tempo til
disponvel de seu dia de trabalho, reduzir o deslocamento interno
das peas dentro da produo e assim agilizar o trabalho interno
diminuindo o custo operacional da pea( MARCHINI, 2011).
Na prtica significa eliminar operaes desnecessrias, reduzir
elementos de fadiga, aprimorar o layout, determinar a real
capacidade produtiva das operaes, determinar carga homem-mquina,
otimizar o balanceamento da linha, facilitar a administrao da
produo, melhorar as condies ergonmicas de trabalho, reduzir o setup
e projetar novos dispositivos (MIRANDA, 2009).
2.3.2 CronometragemA Cronometragem a tcnica de obter os tempos
de processos que, numa anlise mais completa se tornar a prpria
cronoanlise. Como qualquer outra tcnica ou cincia, a cronometragem
possui uma terminologia especial, portanto alguns dos termos
especiais empregados na cronometragem ou estudo de tempos devem ser
definidos para propiciar a melhor compreenso dos resultados. Toledo
(2004) apresenta vrias definies traduzidas da padronizao A.S.M.E.
(American SocietyofMechanicalEngineers), dentre as quais
destacam-se: elemento, ciclo, ritmo normal, avaliao de ritmo, tempo
normal, tempo padro e tolerncia ou suplemento.Elemento a subdiviso
do ciclo de trabalho composta de uma sequncia de um ou mais
movimentos. Numa operao verificam-se, geralmente, trs elementos
principais: a) Preparar (ou carregar); b) Fazer (ou processar); c)
Descarregar.H vrias razes para se proceder a subdiviso do ciclo de
trabalho em elementos, dentre as quais a obteno da descrio
detalhada e sistemtica do mtodo cronometrado, a possibilidade de
uma reconstituio precisa do mtodo, a verificao da regularidade dos
tempos de cada elemento de ciclo para ciclo, a avaliao do ritmo do
operrio em cada elemento individual, o balanceamento e a padronizao
dos tempos numa mesma sequncia de movimentos. A decomposio da
operao em elementos e a descrio dos elementos devem ser feitas com
clareza e preciso de detalhes, de modo a permitir a utilizao rpida
e fcil por outras pessoas, bem como a sua incorporao num sistema de
padronizao de elementos, sempre que possvel.(TOLEDO, 2004).Toledo
(2004) define tambm ciclo como a realizao completa pelo operrio de
todos os elementos de uma operao, com incio e fim definido e ritmo
normal como o ritmo de trabalho geralmente empregado pelos operrios
trabalhando sob superviso capacitada. A avaliao de ritmo um mtodo
que compara a rapidez e a preciso com que o operrio realiza os
movimentos necessrios para executar uma operao com o conceito que o
observador tem de tempo normal.Ainda segundo o mesmo autor, tempo
normal o tempo requerido por um operrio qualificado, trabalhando no
ritmo normal dos operrios em geral sob superviso hbil, para
completar um elemento, ciclo ou operao, seguindo um mtodo
preestabelecido. tambm a soma de todos os tempos elementares
normais que constituem um ciclo ou uma operao. Tempo padro o tempo
determinado necessrio para um operrio qualificado trabalhando num
ritmo normal e sujeito a demoras e a fadigas normais, para executar
uma quantidade definida de trabalho, seguindo um mtodo
preestabelecido. o tempo normalizado acrescido das tolerncias para
fadigas e demoras. J tolerncias ou suplementos so acrscimos de
tempos includos no tempo normalizado de uma operao, a fim de
compensar o operrio pela produo partida por causa de fadiga e das
interrupes normalmente previstas, tais como as paradas
pessoais.Toledo (2004) esclarece que ao se propor cronometrar uma
operao deve-se antecipadamente determinar os pontos de destaque,
dividindo os principais elementos das operaes, analisando-os e a
seguir cronometr-los em quantidade que oscile entre 10 a 40
observaes de acordo com o seguinte critrio:10 a 20 observaes para
produo de pequena srie; 20 a 30 observaes para produo em srie; 30 a
40 observaes para produo em massa.
2.4 As Sete PerdasLean basicamente uma filosofia de gesto focada
na reduo dos sete desperdcios, (superproduo, tempo de espera,
transporte, excesso de processamento, inventrio, movimento e
defeitos). A Produo Enxuta o resultado da eliminao dos sete tipos
de desperdcios, tambm chamados de perdas, existentes dentro de uma
empresa, eliminando estes desperdcios poderemos notar que a
qualidade aumenta e os tempos de produo e seus custos diminuem. A
ideia bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na
quantidade requerida OHNO (1997).2.4.1 Perdas por superproduoAs
perdas por superproduo so crticas, por esconderem outras perdas,
como por exemplo, as perdas por produo de produtos defeituosos e
perdas decorrentes da espera do processo e espera do lote (OHNO,
1997).
Conforme Shingo (1996), estas perdas podem ser divididas em
superproduo quantitativa (produo superior a quantidade necessria) e
por antecipao (produo finalizada antes do perodo de entrega).Bornia
(1995) afirma que para eliminar este tipo de perda necessrio
promover melhorias nos processos, de modo a conseguir um fluxo
contnuo de materiais e reduo nos tempos de preparao de equipamentos
para permitir a produo de lotes menores.2.4.2 Perdas por tempo de
esperaAs perdas por espera esto relacionadas como o nivelamento e a
sincronizao do fluxo de produo devido a espera/ociosidade dos
operadores e a baixa taxa de utilizao das mquinas (OHNO, 1997).No
que tange s esperas relacionadas com a estocagem, Shingo (1996)
relata a ocorrncia de dois tipos de esperas: espera de processo e
espera do lote. A espera de processo refere-se aos lotes de itens
no processados aguardando pelo recurso produtivo. J a espera do
lote refere-se ao lote em que o processamento j foi iniciado.
Enquanto o sistema processa um determinado valor de itens do lote
por unidade de tempo, o restante dos itens permanece em
estoque.Para minimizar as esperas nos processos, necessrio reduzir
tempos de preparao de mquinas, balancear a produo e melhorar a
confiabilidade do sistema para reduzir falhas no previstas (BORNIA,
1995).
2.4.3 Perdas por transporteO transporte ou movimentao de
materiais um custo que no agrega valor ao produto. Para tanto, a
maioria das organizaes implantam melhorias na funo transporte,
utilizando empilhadeiras, correias transportadoras, entre outros, o
que, na real condio, melhora apenas a atividade de transporte,
sendo consideradas 'melhorias reais' somente aquelas que eliminam
por completo a necessidade da funo transporte do sistema (SHINGO,
1996).A reduo da perda com transporte depende da reorganizao do
espao fsico da fbrica. Deve-se buscar minimizar ou eliminar
necessidades de movimentao de materiais atravs de modificaes no
layout. Quando esgotadas as possibilidades de melhoria do processo
a ateno pode voltar-se para a melhoria das operaes, como aplicao de
esteiras rolantes, braos mecnicos, etc. (BORNIA, 1995).
2.4.4 Perdas por processamentoAntunes et al. (2008), relata que
as perdas no processamento em si consistem nas atividades de
fabricao que so desnecessrias para que o produto, servio ou sistema
adquira suas caractersticas bsicas de qualidade, tendo em vista a
gerao de valor para o cliente/usurio. Essa perda pode ser
localizada a partir de duas perguntas: por que esse tipo de produto
ou servio especfico deve ser produzido e por que esse mtodo deve
ser utilizado neste tipo de fabricao.Segundo Shingo (1996), o
primeiro estgio na melhoria de processo a Engenharia de Valor, ou
seja, a tentativa de redesenhar o produto mantendo a qualidade, mas
reduzindo custos. O segundo estgio a busca pela melhoria da
fabricao do produto atravs da avaliao e seleo de tecnologias,
ferramentas e procedimentos de fabricao. Bornia (1995) tambm
garante que os processos podem ser melhorados atravs da tcnica de
Anlise de Valor do produto e do processo.
2.4.5 Perdas por movimentaes nas operaesO desperdcio de
movimentos est relacionado aos movimentos desnecessrios realizados
pelos trabalhadores durante a execuo de atividades principais em
mquinas ou na linha de montagem. Este tipo de perda ocorre pela
desorganizao do ambiente de trabalho e pela falta de conhecimento
de padres de operao (SHINGO,1996).
2.4.6 Perdas por produtos defeituosos ou retrabalhoPara Shingo
(1996) as perdas for fabricao de produtos defeituosos consistem em
peas, subcomponentes e produtos acabados que no atendem s
especificaes de qualidade requeridas pelo projeto.
Segundo Bornia (1995), a minimizao desta perda depende da
confiabilidade do processo e da rpida deteco e soluo de problemas.
Shingo (1996) afirma que esta perda pode ser eliminada atravs da
inspeo para prevenir defeitos. Ele observa que as inspees devem ser
feitas de modo que, quando defeitos ocorrem, medidas sejam tomadas
para impedir a recorrncia. Por outro lado, a inspeo realizada no
final, que distingue produtos defeituosos de no-defeituosos no tem
efeito na reduo das no-conformidades.
2.4.7 Perdas por estoqueSegundo Bornia (2002), os estoques so
desperdcios, visto que no acrescentam valor ao produto e demandam
gastos. Os estoques de matria-prima, de material em processo e de
produtos acabados tambm deveriam ser reduzidos na empresa moderna,
que, trabalhando com pequenos lotes e baixos estoques, consegue
aproximar-se de um fluxo contnuo de materiais, chegando muito perto
da produo contnua.O Sistema Toyota de Produo considera os estoques
a origem de todos os problemas (SHINGO 1996b). Ohno (1997) afirma
que o estoque em excesso o maior desperdcio de todos. Segundo ele,
este desperdcio determina a necessidade de muitos recursos, como,
por exemplo, um depsito, pessoas para realizar a manuteno e
carrinhos de transporte. O estoque em excesso causa falta de
informaes, dificulta a manuteno e o armazenamento (SHINGO, 1996b).
Alm disso, o estoque gera custos financeiros para sua manuteno,
custos pela obsolescncia dos produtos e custos de oportunidade de
mercado perdidas para concorrncia que tiver menor lead time
(BORNIA, 1995). 2.5 Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de causa e efeito uma ferramenta utilizada para
apresentar a relao existente entre um resultado de um processo
(efeito) e os fatores (causa) do processo que, por razes tcnicas,
possam afetar o resultado considerado (WERKEMA, 1995, p. 101).Para
Werkema (1995), o resultado de interesse do processo constitui um
problema a ser resolvido e ento o diagrama utilizado para resumir e
apresentar as possveis causas do problema, funcionando como um guia
para identificar a causa principal e para definir medidas
corretivas a serem adotadas.
Figura 2: Diagrama de causa e efeito.
Fonte: CHIAVENATO, 2004.
2.6 Teoria das restriesConforme Marques (2010), a teoria das
restries TOC (theory of constraints), considerada uma tcnica de
administrao da produo e foi desenvolvida como o propsito de
fornecer informaes aos gerentes de maneira simples e lgica.Teve sua
origem nos anos 70, quando Eliyahu M. Goldratt, fsico israelense,
se envolveu com os problemas de logstica da produo. Mais tarde, ele
desenvolveu mtodos de otimizao de processos industriais, por meio
de um software chamado de OPT - optimized production tecnology (
tecnologia da produo otimizada). Com a aplicao deste software nas
empresas, ele foi passando por uma srie de adaptaes, surgindo assim
vrios princpios bsicos que acabaram constituindo o pensamento da
OPT.Com a implementao da logstica de produo de Goldratt, as
organizaes melhoraram tanto a produo que os problemas comearam a
migrar para outras reas e com isto Goldratt resolve ensinar as
pessoas o raciocnio lgico que ele usava para resolver os
problemas.
O princpio que se baseia a TOC de que h uma causa comum para
muitos efeitos, que os fenmenos que vemos so consequncia de causas
mais profundas, levando a ter uma viso sistmica da empresa. O
conceito chave da TOC refere-se restrio, fator que restringe a
atuao do sistema como um todo. A restrio qualquer coisa que limita
um melhor desempenho de um sistema, como o elo mais fraco de uma
corrente, ou, ainda, alguma coisa que a empresa no tem o
suficiente, podendo ser fsica (mercado, formecedor, mquinas,
materiais, pessoas) ou poltica (normas, procedimentos, prticas,
atitudes).Todo sistema tem pelos menos uma restrio, um gargalo,
pois se no tivesse algo que limitasse o desempenho do sistema, este
seria infinito, sem restrio o lucro seria infinito. Goldratt defini
um gargalo como um recurso cuja capacidade menor ou igual a demanda
colocada nele e no-gargalo quando a capacidade maior que a demanda
colocada nele.
Com isto foi criado o processo de otimizao contnua da TOC, que
conduz os esforos em direo meta de qualquer sistema. O processo
decisrio compreende as seguintes etapas:
1. Identificar as restries do sistema.2. Decidir como explorar
as restries do sistema, isto , como tirar o mximo proveito delas,
obtendo o melhor resultado possvel dentro dessa condio. 3.
Subordinar qualquer outro evento deciso anterior, significando
dizer que todos os demais recursos no restritivos devem ser
utilizados na medida exta demandada pela forma empregada da
explorao das restries.
4. Elevar as restries do sistema, caso as aes dos itens 2 e 3 no
sejam suficientes para se eliminar a restrio.5. Se nos passos
anteriores, uma restrio for quebrada, volte ao passo 1, mas no
deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema.
2.6.1 Princpios da OPT
Um conjunto de nove regras, foram definidas por Goldratt para se
ter vantagem competitiva a partir da verificao quanto a um recurso
produtivo ser ou no um gargalo e a forma de relacionamento entre os
recursos, definindo o fluxo (ndice pela qual o sistema gera
dinheiro atravs das vendas), o inventrio (todo o dinheiro que a
empresa empregou nos bens que pretende vender) e as despesas
operacionais (todo o dinheiro que o sistema gasta transformando
inventrio em ganho (fluxo). As regras so as seguintes:1 Regra -
Balancear o fluxo e no a capacidade, isto , a nfase deve ser dada
ao fluxo de materiais e no sobre a capacidade instalada dos
recursos. 2 Regra - O nvel de utilizao de um recurso no-restrio no
determinado por seu prprio potencial e sim por outra restrio do
sistema, caso contrrio, temos o aumento do inventrio.3 Regra - A
utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos. A utilizao
corresponde ao uso de um recurso no restrio de acordo com a
capacidade do recurso restrio. A ativao corresponde ao uso de um
recurso no restrio em volume superior capacidade do recurso
restrio.4 Regra - Uma hora perdida no gargalo uma hora perdida no
sistema inteiro.5 Regra - Uma hora economizada onde no gargalo
apenas uma iluso.
6 Regra - Os gargalos governam o ganho e o inventrio.7 Regra - O
lote de transferncia no pode e muitas vezes no deve ser igual ao
lote de processamento.8 Regra - O lote de processo deve ser varivel
e no fixo, otimizado para cada operao.9 Regra - Os programas devem
ser estabelecidos considerando todas as restries simultaneamente
(MARQUES,2010).2.7 Mapeamento do processo produtivoSegundo Marques
(2010), esta ferramenta utilizada para identificar lead time e
oportunidades de melhoria da produtividade e dos fluxos do produto
e informao, no somente na fbrica, mas em outras reas da cadeia de
suprimentos. Cada processo tem um nmero diferente de passos e
estgios. Dividindo o processo em cada estgio e fazendo o mapa de
processo passo a passo, podem-se priorizar partes do processo que
sero focos de aes de melhoria.A ideia desta tcnica mapear todas as
atividades que ocorrem durante o processo de produo. importante
lembrar que pode existir, tambm, desperdcio no fluxo de informao;
ento mapear o fluxo de informao to importante quanto o fluxo fsico
do produto conforme os passos a seguir (MARQUES,2010).Passo 1:
Preencher o corpo principal do mapa, exceto o fluxo;Observar o
processo e registrar todas as atividades, reas onde elas ocorrem,
mquinas utilizadas, distncias de movimentao, tempo, nmero de
pessoas envolvidas em cada etapa e comentrios relevantes. Em
seguida totalizam-se os dados relativos distncia, tempo e
pessoas.
Passo 2: Determinar o fluxo;O fluxo deve ser determinado
considerando-se as seguintes definies: Operao: atividade que agrega
valor. Mudana fsica no material ou na sua qualidade;
Transporte: a movimentao de materiais ou produtos; mudanas nas
suas posies; Inspeo: verificao da qualidade ou quantidade de
produto ou informao. Estoque: armazenamento de materiais, produtos
ou informaes; Espera: quando no ocorre operao, inspeo, estoque ou
transporte.A simbologia utilizada para designar estes fluxos est
indicada na Figura 3.
Figura 3:Simbologia de fluxo.Passo 3: Analisar o
mapa;Utilizam-se grficos, para se fazer anlise da situao atual,
possibilitando a identificao de pontos que podem ser modificados e
que podem melhorar o produto / servio.Passo 4: Elaborar plano de ao
de melhorias;Com os dados levantados pode-se identificar qual o
problema principal, levantar as causas e planejar futuras alteraes,
conforme exemplo relacionado na Figura 4.
Figura 4-Exemplo de plano de ao3 PROBLEMA, PROPOSTA, OBJETIVOS E
JUSTIFICATIVA.Buscando alcanar os resultados almejados pela empresa
de maneira satisfatria, realizado o planejamento e execuo dos
projetos com base nos problemas encontrados. Alinhando de forma
direta e eficiente os conceitos adquiridos e os objetivos da
empresa a fim de obter uma proposta de soluo eficaz, viabilizando o
projeto.3.1 Descrio do problemaO problema foi identificado em uma
indstria automotiva no setor produtivo nas linhas de montagem e
consiste na baixa produtividade e na instabilidade das linhas de
produo. Tendo em vista o pagamento de multas a clientes por no
cumprir metas e a instabilidade da produo diria.
3.2 Proposta de soluo
Diante da percepo do no cumprimento das metas estabelecidas pela
empresa SJV, houve uma necessidade de levantar um estudo de campo,
com o intuito de melhorar a produtividade.
Para solucionar o problema do no cumprimento de metas da linha
de montagem do chicote dual-logic ser analisado toda a linha com a
cronoalise, e posteriormente aplicar ferramentas da qualidade,
tambm sero envolvidos os membros do setor estratgico, de qualidade
e produo para a realizao do projeto visando aumentar a
produtividade e faturamento da empresa e que a mesma no pague mais
multas em decorrncia aos atrasos na entrega de mercadorias.3.3
Objetivos
Este projeto tem como objetivo principal propor aes que visem
aumentar a eficcia do processo de fabricao, elevando a produo em
50% e estabilizando o processo e garantindo uma produo uniforme at
outubro/2015J aos objetivos secundrios, envolve a analise das
etapas e dos conjuntos de medidas adotadas para se atingir o ganho
na produtividade de 50%. Contudo Ser realizada as seguintes
etapas:
Mapear o processo produtivo; Medir o ciclo das operaes, tempo de
cada operador;
Mensurar a eficincia mxima das operaes atravs do IROG;
Identificar e diminuir a ociosidade provocada pelos
gargalos;
Implantar ferramentas do processo produtivo, a princpio na linha
de montagem do chicote automotivo dual-logic;
Implementar planos de melhoria;
Promover treinamentos dos lderes para motivao dos
operadores.
Diante disso fica claro o objetivo de utilizar um conjunto
tcnicas de gerenciamento de projeto para elevar e estabilizar a
produo de chicotes eltricos automotivos.3.4 Justificativa
O fato de existir uma demanda que no est sendo suprida de forma
adequada no atual contexto, justifica o assunto a ser abordado,
pois visa mapear todo o processo produtivo e identificar suas
falhas, sendo que resolvido resulta em lucros para a empresa e
estabilidade no processo, custos provenientes de pagamentos de
multas, e o no cumprimento de metas faz com que a empresa no
alcance os objetivos estipulados.
A produtividade de uma empresa mostra a forma com que esta
utiliza seus recursos para a gerao de seus produtos e/ou servios.
Tal indicador tambm pode fornecer parmetro da sua capacidade de
sobrevivncia no mercado. Se for levada em considerao a questo
tributria e a manuteno de empregos diretos e indiretos relacionados
a uma determinada empresa, sua produtividade pode tomar
significativa influncia sobre a economia de uma regio.
Alm de suas caractersticas de magnitude, outro fator evidencia a
importncia da avaliao da Produtividade para o setor de dual-logic e
chicote simples, o percentual de produo em relao a meta que 240
peas/dia ndices cotados no ms de maro como mostrado no grfico
1.
Grfico 1: Variao do ms de maro da produo de chicote simples,
dados da empresa SJV.
Contudo faz-se necessrio a implantao de ferramentas para
auxiliar no controle do processo, bem como aumentar a capacidade de
produo e suas estratgias. Visando um processo eficiente, eliminando
os custos com multas, multas estas que chega a custar a empresa 15
mil reais por minuto que da linha de produo da empresa cliente FIAT
(Fbrica Italiana de Automveis de Turim) fica parada por falta de
peas.Pretende-se diagnosticar o processo de produo dessas quatro
principais linhas, e posteriormente propor um plano de ao. Trata-se
de eficincia no s para o processo, mas para o futuro da empresa. J
na esfera acadmica, a oportunidade de aplicar os principais
conceitos estudados ao longo de todo o curso melhorando assim
habilidades.4 METODOLOGIA O mtodo de pesquisa aplicado ser o estudo
de caso. Esse mtodo visa o estudo profundo de maneira que se
permita o detalhado conhecimento, alm do mais est sendo realizado
na fbrica SJV. Portanto, a metodologia de pesquisa utilizada, de
natureza aplicada, pois tem o objetivo de gerar conhecimento para a
aplicao da prtica dirigido a soluo de problemas especficos, que da
referida fabrica o problema principal no atingir as metas. Quanto
ao objetivo exploratria, porque visa identificar os fatores que
determinam a ocorrncia do problema citado bem como o plano de ao e
utilizao das ferramentas citadas na Reviso Bibliogrfica. O projeto
classificado como quantitativo, podendo ser mensurado os dados,
dados que sero coletados na cronoanalise e na produo diria da
fbrica. A pesquisa ser feita em duas partes: levantamento
bibliogrfico e pesquisa de campo. O levantamento bibliogrfico
envolve medio de desempenho, indicadores, sistema produtivo, e
metodologia de avaliao da produtividade. Em relao s atividades da
organizao, sero levantados dados para identificao do gargalo, alm
da realizao de entrevistas com lderes e operadores. Os dados sero
analisados tero tratamento estatstico, correlaes, testes de
hipteses, interpretao do contedo.
Pesquisa feita na empresa JSV que tem 300 funcionrios que o
universo, a amostra uma linha de produo especifica de chicote
simples e dual-logic, o que representa nessa linha 14% dos
funcionrios e 25% do faturamento da empresa. Essa pesquisa ser
realizada entre o ms de maro at o ms de outubro de 2015.
Em seguida as anlises feitas sero apresentadas em forma
descritiva que tem por objetivo descrever as caractersticas da
amostra selecionada atravs da coleta de dados posteriormente
resultados que sero analisados por tabelas e grficos.
5 DESENVOLVIMENTO
(Lembre-se que em todos os captulos e divises importantes do TC
o primeiro pargrafo deve fornecer uma viso geral do contedo do
captulo. Dessa forma, no primeiro pargrafo de todo captulo faa um
texto introdutrio apresentando o contedo e organizao deste
captulo).Este tpico/captulo o principal do seu trabalho e deve
conter:
Nesta parte no pode haver citaes de referencial. Tudo que for
escrito aqui ser da lavra e da concluso do autor do TC. Lembre-se
de no usar a primeira pessoa do plural
Este captulo considera os seguintes itens ou temas:
Introduo relembrando os objetivos e os problemas a ser
resolvidos, metodologia, A forma de organizao do captulo.
Contextualizao (do problema e do locus do problema).
Descrio das atividades propostas e executadas, resultados das
pesquisas, resultados medidos, anlises, solues apresentadas e
implantadas, benficos e ganhos, etc.
(Lembre-se que para dar continuidade e coeso ao seu texto ao
final de cada captulo ou tpico importante preciso escrever um
pargrafo conclusivo, relembrando ao leitor o que foi visto neste
tpico e introduzindo o assunto do prximo tpico. Preferencialmente
nesta introduo voc deve explicar qual a relao deste assunto com o
assunto do prximo captulo ou tpico).6 CONCLUSO Este tpico/capitulo
deve conter:Uma muito breve retrospectiva (resumo) do trabalho
relembrando os objetivos.As principais concluses.As limitaes
encontradas na realizao do trabalho.Sugestes de temas, assuntos,
continuao para futuros pesquisadores.Sugestes para a
faculdade.REFERNCIASFAHOR. Disponvel em: . Acesso em: 18 abr.
2015.
SCIELO. Disponvel em:
<
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2011000400001>.
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BARNES, R.M. Estudo de tempos e movimentos: projeto e medida do
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Nova Lima: Falconi, 2011.
WERKEMA, C. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro:
Elsivier, 2012.APNDICES E ANEXOS Lessa et al. (2007, p.43) a partir
da norma ABNT NBR 14724 (2005) afirma que: apndices e anexos so
documentos complementares e/ou comprobatrios do texto, sendo o
apndice elaborado pelo prprio autor e o anexo de autoria diferente,
trazem informaes esclarecedoras, tabelas ou dados colocados parte,
para no quebrar a sequncia lgica da exposio. Tanto o apndice quanto
o anexo so identificados por letras maisculas sequenciais, travesso
e seguidos de seus respectivos ttulos.
Devem ser citados no texto seguidos da letra de ordem, sendo
apresentados entre parnteses quando vierem no final da frase. Se
inseridos na redao, os termos ANEXO ou APNDICE vm livre dos
parnteses.
Em relatrios outras informaes complementares podem ser includas
em apndices ou anexos, tais como anlises, resultados de ensaios,
memria de clculo, desenhos tcnicos (ABNT NBR 10719,
1989)._1492434687.xlsGrf1
160.55
170240
145240
180240
163240
155240
185240
160240
160240
180240
175240
155240
140240
135240
128240
160240
175240
140240
180240
175240
150240
produzido
meta
Variao do ms de maro da produo de chicotes simples
Plan1
dataproduzidometa
160.55
3/2/15170240
3/3/15145240
3/4/15180240
3/5/15163240
3/6/15155240
3/9/15185240
3/10/15160240
3/11/15160240
3/12/15180240
3/13/15175240
3/16/15155240
3/17/15140240
3/18/15135240
3/19/15128240
1/20/00160240
3/23/15175240
3/24/15140240
3/27/15180240
3/28/15175240
3/29/15150240
Total4960.55
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