Relatório de ATIVIDADES 2017 · Em nossos projetos, identificamos e valorizamos as potencialidades regionais, sem-pre de olho nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS),

Relatório de ATIVIDADES 2017O INSTITUTO

O Instituto completou 15 anos de uma atuação marcada por um processo ativo de amadurecimento nos âmbitos de governança, gestão e operação. A publicação reúne os principais desafios e realizações recentes.

03 O INSTITUTO 04 Quem somos05 Mensagem do Presidente06 Educação, caminho para o futuro

07 ESTRATÉGIA E GESTÃO08 Trajetória de avanços10 Compromisso com o resultado social13 Atuação social em pauta na Votorantim16 Agenda social

20 PROGRAMAS E PROJETOS21 Fortalecendo a educação Pública27 Apoio à Gestão Pública30 Negócios inclusivos33 Doações do imposto de renda36 Promover a inclusão39 Voluntariado corporativo

43 ATUAÇÃO EM NÚMEROS44 Investimentos realizados

Sumário

O Instituto

RELATÓRIO DE ATIVIDADES 20173

INSTITUTO VOTORANTIM

O Instituto Votorantim coloca a serviço das empresas investidas da Votorantim profissionais especializados e uma série de metodologias e ferramentas que confer-em mais qualidade e efetividade à gestão social e ao investimento social realizados pelos negócios. O trabalho se orienta pelo compromisso com a construção de re-sultados consistentes e duradouros para as comunidades e para as empresas e con-sidera os desafios e oportunidades identificados nas diferentes etapas da operação.

As soluções sociais desenvolvidas pelo Instituto Votorantim se organizam da seguinte maneira:

• Comunidade: qualificação do relacionamento com stakeholders, promoção de desenvolvimento local e monitoramento e gestão de impactos sociais das operações.

• Cadeia de valor: geração de valor social a partir da operação das empresas, fornecedores e clientes.

• Mercado e produtos: apoio no desenvolvimento de produtos e estratégias de mercado com foco em geração de impacto social.

Toda a atuação segue ciclos de planejamento estratégico [Consulte Agenda Social] e conta com o suporte de ferramentas objetivos para o monitoramento de resultados.

Para saber mais, consulte o site do Instituto Votorantim.

O Instituto Votorantim é o núcleo de soluções sociais da Votorantim e oferece apoio técnico às empresas investidas para potencializar a geração de valor compartilhado

Quem somos

O ano de 2017 foi marcado por uma evolução no processo de governança do Instituto Votorantim, com o estabelecimento de um Conselho Deliberativo com alguns Comitês (Estratégia, Finanças e Parceria BNDES). Como inhamento entre as empresas da Votorantim, o acompanhamento“

Álvaro Lorenz Diretor Técnico Global da Votorantim Cimentos Membro do Conselho Deliberativo do Instituto Votorantim



Há um século, em 1918, nascia a Votorantim. A capacidade de empreender, a visão estratégica para capturar oportuni-dades, os ideais inovadores e o compromisso com o longo prazo, que impulsionaram o início das atividades no setor têxtil, se mantêm até hoje.

Eles representam importantes diferenciais da empresa e orientam, por exemplo, a condução dos negócios nos difer-entes setores econômicos em que a empresa está presente – cimento, mineração, metalurgia, siderurgia, celulose e papel, suco concentrado de laranja, geração de energia e financeiro. Também direcionam o modelo de gestão e governança adotado entre a gestora de portfólio, Votorantim S.A., e as empresas investidas. No que se refere à atuação social, são a base das dinâmicas de relacionamento com os diversos stakeholders e dos processos de geração de valor compartil-hado apoiados pelo Instituto Votorantim.

Essa coerência e integração entre as diversas facetas das ativi-dades das empresas é um elemento fundamental da solidez da nossa trajetória. É sob essa ótica – da coerência e da inte-gração – que apresentamos nossa “prestação anual de contas” por meio do Relatório de Atividades do Instituto Votorantim. Algumas perguntas norteiam essa análise. Estamos alinhados às necessidades e tendências dos negócios e da sociedade? Co-laboramos para identificar desafios e oportunidades para gerar valor compartilhado? Proporcionamos resultados consistentes que fortalecem a comunidade local e o ambiente de negócios? A resposta para essas três perguntas é “sim, mas queremos mais”. Ao longo, dessa publicação é possível entender melhor o contexto dessa resposta e o que estamos fazendo para avançar. Destaco algumas dessas informações.

Em 2017, reportamos R$ 127,1 milhões de investimentos sociais realizados pelas empresas em cerca de 230 projetos no Brasil e nas operações internacionais. Destes, 156 foram implemen-tados com a participação direta do Instituto e a aplicação de tecnologias sociais próprias. Cada um deles foi monitorado conforme metas de desempenho estabelecidas em acordos de nível de serviço (Service Level Agreement). Na média geral, foi possível atingir 95% das metas acordadas. Para nós,

isso é um resultado a ser comemorado, mas é também um chamado para identificar oportunidades de melhoria.

Além de evoluirmos no acompanhamento objetivo dos pro-jetos, também registramos resultados positivos nas linhas de atuação e programas, como o Parceria Votorantim pela Educação (PVE), o Apoio à Gestão Pública (AGP), o progra-ma ReDes e as ações de voluntariado corporativo. Em cada um deles, houve ganhos de qualidade e abrangência, que nos levam a projetar desafios ainda maiores para o futuro. No PVE, por exemplo, isso é muito palpável: de 2016 para 2017, triplicamos o total de municípios atendidos e chega-mos a 51. A meta para 2018 é alcançar 100, uma ação de impacto definida no marco das comemorações do primeiro centenário da Votorantim no Brasil.

No que se refere à governança, esse foi um ano de con-solidação da rotina de participação dos executivos das empresas nas principais instâncias de tomada de decisão do Instituto, como o Conselho Deliberativo e os comitês de Estratégia e Finanças. O próximo passo é a participação de membros independentes e já estamos discutindo como colocar isso em prática em 2018.

Outra frente abordada pelo Instituto em 2017 foi o forta-lecimento da gestão dos riscos sociais nos negócios. Em conjunto com executivos das áreas de Sustentabilidade, Operações, Riscos, Logística, Jurídico, entre outras, nossos consultores se dedicaram a analisar a matriz de risco das empresas e os processos de gestão e mitigação com foco nos aspectos sociais inerentes a cada risco. Essa iniciativa, conduzida com a Votorantim Cimentos, Votorantim Energia, Companhia Brasileira de Alumínio e Votorantim Siderurgia é um exemplo do nosso esforço para aproximar cada vez mais as perspectivas social e de negócios.

Esse é um tema que permeia todo o nosso trabalho e, consequentemente, este Relatório. Espero que a publicação ofereça informações úteis aos que queiram acompanhar os destaques mais recentes da nossa trajetória. Boa leitura!

José Ermírio de Moraes Neto Presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Votorantim

Mensagem do presidente



Educação, caminho para o futuro

Em 2017, o Instituto Votorantim completou 15 anos de atividade. Ao longo desse tempo, construímos um histórico de conquistas que nos impulsiona a seguir em frente e perseguir metas mais ambiciosas no que se refere à qualidade, à efetivi-dade, à abrangência e ao significado estratégico das ações. Ao longo do ano, co-laboramos para direcionar cerca de R$ 127,1 milhões de investimentos em projetos de atuação que beneficiam direta e indiretamente mais de 860 mil pessoas em 144 municípios do Brasil, da Colômbia, da Argentina e do Peru.

Criado a partir da crença de que o desempenho de uma empresa não pode ser medido apenas por indicadores financeiros, o Instituto promove o desenvolvimento social inte-grado aos benefícios econômicos. Atuamos principalmente nos municípios da área de influência das unidades de operação das empresas investidas. Muitos deles de pequeno porte e com demandas de infraestrutura, nos quais a Votorantim desempenha um papel importante para a economia local. Entendemos que a comunidade que ajuda a movi-mentar a engrenagem econômica não pode ficar à margem do processo de crescimen-to, e que em uma sociedade mais justa e sustentável todos ganham.

Em nossos projetos, identificamos e valorizamos as potencialidades regionais, sem-pre de olho nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), definidos pela Organização das Nações Unidas (ONU). De acordo com as especificidades de cada iniciativa, trabalhamos de perto com os diversos segmentos da sociedade – gestão pública, organizações sociais, entidades comunitárias, voluntariado, cadeias produti-vas formais ou informais – visando a consolidação das vocações locais.

Mas, sem dúvida, um dos programas de maior significado do Instituto é o Parceria Votorantim pela Educação (PVE), porque sabemos que a melhoria no sistema edu-cacional é a semente para a prosperidade de futuras gerações. O programa funcio-na como apoio às redes municipais de ensino, incentivando a mobilização social (trazendo a comunidade para dentro da escola) e estimulando o desenvolvimento de competências para o fortalecimento da gestão educacional e escolar.

Iniciado em 2008, o PVE foi reconhecido como uma tecnologia social pela Fundação Banco do Brasil e vem crescendo ano a ano, o que é motivo de orgul-ho para a Votorantim. Em 2017, deu um salto, ampliando sua ação, passando de 17 municípios assistidos para 51, em 16 Estados da Federação. Em 2017, atuou-se em 707 escolas e mobilizou-se 47,9 mil pessoas, entre alunos, pais, professores, gestores e outros membros da comunidade escolar.

O programa foi escolhido como referência na área social para as comemorações dos cem anos de existência da Votorantim, que serão completados em 2018. E para mar-car essa comemoração queremos chegar ao ano do centenário com cem municípios participantes, praticamente o dobro de tamanho em relação ao ano anterior.

É uma meta ousada, mas, para nós, factível. Afinal, quando há comprometimento social não importa a dimensão dos desafios. E não existe nada mais inspirador que a educação e seu poder transformador.

Ana Helena de Moraes Vicintin, Vice-presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Votorantim



Estratégia e gestão



Trajetória de avanços

Diretor-presidente do Instituto faz um balanço do trabalho realizado em 2017

Em 2017, o Instituto Votorantim completou 15 anos de atuação. A passagem do tempo na organização vem sendo marcada por um processo ativo e constante de amadureci-mento, que envolve o aperfeiçoamento dos modelos de governança, gestão e oper-ação, o alinhamento ao planejamento estratégico das empresas investidas e a evolução ajustada às mudanças no contexto dos negócios da Votorantim.

Na entrevista a seguir, Cloves Carvalho, diretor-presidente do Instituto, analisa os marcos mais recentes e os desafios enfrentados nesse processo, além de abordar a visão de futuro que guia a equipe.

Qual a sua análise sobre o trabalho do Instituto em 2017 e que marca o ano deixou na história da organização?Eu vejo dois aspectos – ou dimensões – fundamentais que devem ser considerados na resposta a essa pergunta. Um é mais interno e se relaciona com o nosso posicion-amento estratégico e com a forma como executamos na prática o nosso papel como núcleo de inteligência social das empresas. O outro aspecto está ligado às tecnologias sociais em si, aos programas e projetos realizados e aos ganhos de assertividade e resultados conquistados. Os dois aspectos – interno e externo – estão fortemente conectados, mas às vezes pode ser mais didático falar de cada um deles em separado.

Comecemos pela dimensão interna. Quais os principais destaques?Um ponto importante foi a consolidação do modelo de governança que adotamos em 2016, com a participação de executivos das empresas e representantes dos acionistas no Conselho Deliberativo do Instituto. Além de integrarem o Conselho, as empresas também participaram dos comitês de Finanças e Estratégia, que dão suporte em temas específicos. É muito importante a rotina de alinhamento estratégi-co que essa estrutura de tomada de decisão proporciona.

Do ponto de vista da gestão interna, também tivemos avanços importantes. No Instituto temos uma área que apresenta o portfólio de soluções e oferece as inici-ativas para responder às necessidades identificadas nas empresas e outra área que faz a gestão dessas entregas, com uma medição objetiva para comparar as ações e resultados planejados efetivamente realizados.

Como isso acontece no dia a dia?Utilizamos uma ferramenta para apoiar essa gestão, o Service Level Agreement (SLA), um tipo de acordo comum em alguns setores de tecnologia e serviços, mas que ainda é novidade na área social. O documento reúne as informações gerais de tudo o que está planejado: as ações e projetos, os prazos de realização e os resultados espera-dos. Ele é muito objetivo. Começamos a adotar o SLA em 2016, em caráter piloto, e em 2017 estendemos para todas as entregas planejadas, totalizando 150 projetos.

Nós acompanhamos todo mês o que está sendo investido, quantas pessoas são beneficiadas e como estamos em relação aos objetivos e metas definidas. Fazemos

Cloves Carvalho, diretor-presidente do Instituto



a gestão por localidade e por empresa e, em reuniões mensais, compartilhamos com as empresas uma análise crítica do andamento das ações.

Como as mudanças citadas na governança e na gestão dos projetos e do relaciona-mento com as empresas se conectam com os planos de desenvolvimento do Instituto?As duas ações fazem parte do nosso planejamento estratégico e dão suporte ao nosso papel de qualificar o investimento social da Votorantim. Elas “dão o Norte” para as empresas e buscam sinergias no compromisso dessas com os aspectos soci-ais que suportam o negócio.

Como é esse processo?Como acontece nas empresas, o nosso planejamento segue ciclos de cinco anos com revisões anuais que incorporam novas informações do cenário e das tendências. Esse processo foi um pouco diferente em 2017, uma vez que incluiu uma reflexão mais profunda sobre os planos traçados em 2012. Nós revisitamos as recomendações da consultoria, identificamos o que foi executado ou não, priorizamos as ações planejadas e reavaliamos, a partir do contexto atual – cenário de atuação, direcion-amentos das empresas e até a abertura de capital de algumas –, o que continua valendo, e o que precisa ser modificado e renovado.

Foi um processo muito rico, desenvolvido no âmbito do Comitê de Estratégia e aprovado pelo Conselho Deliberativo. Em linhas gerais, revalidamos o planejamento e verificamos os avanços em tudo o que foi planejado. Como lição de casa e próxi-mos passos, ficaram o reforço ao processo de atuação internacional e a inclusão de membros independentes no Conselho do Instituto Votorantim.

Na dimensão, externa, quais os principais destaques nos programas e projetos?As iniciativas realizadas também evoluíram. No programa Parceria Votorantim pela Educação (PVE), por exemplo, triplicamos o número de municípios atendidos e tive-mos melhoria de competências em todos eles no que se refere à gestão educacional, gestão escolar ou mobilização. No ReDes, encerramos o ciclo de suporte à organ-ização e geração de renda de 11 grupos produtivos e aperfeiçoamos o Apoio à Gestão Pública (AGP), ampliamos a forma de atuar, por exemplo, com o suporte à elaboração de Planos Plurianuais – foram oito no total – e de Planos de Metas.

Também investimos em uma vertente de participação dos empregados, que só tende a crescer, seja em iniciativas como o Desafio Voluntário ou em campanhas de doação vinculadas ao Imposto de Renda de Pessoa Física, por exemplo, que teve um projeto piloto no final do ano de 2017.

Quais os planos para 2018?Existe um desafio bem concreto no qual estamos trabalhando, que é assegurar a execução do PVE em cem municípios, como um marco da comemoração do cen-tenário da Votorantim no Brasil. Estamos bastante focados nessa meta emblemática, ao mesmo tempo em que colocamos em prática os avanços planejados para todas as outras frentes de atuação.

Uma dessas frentes é o suporte que oferecemos às operações da Votorantim fora do Brasil. Temos algumas realizações nessa área, como a consultoria para a revisão da estratégia social da PazDelRío, controlada da Votorantim Siderurgia, ou a inte-gração das unidades internacionais ao Desafio Voluntário, este ano. Mas isso ainda é pouco e estamos trabalhando para avançar nessa área.

Outro foco de atenção se refere às avaliações de impacto das ações. Considero que as rotinas para monitorar e avaliar os resultados estão bem estabelecidas e já demos alguns passos na direção de contar com avaliações de impacto. Esse exercício já foi re-alizado para programas como o ReDes e o PVE, mas precisamos ampliar essa visão para outras tecnologias. O desafio da mensuração é comum a todas as organizações que atuam na área social. Sabemos que é difícil, mas queremos estruturar esse caminho.



Mês a mês, todos os projetos executados pelo Instituto Votorantim passam por uma análise de desempenho detalhada, que ajuda a responder questões como: As ações foram realizadas conforme planejado?; Os resultados estão dentro do esperado e permitirão o alcance das metas?; Há fatores internos ou externos in-terferindo no trabalho e que precisam ser gerenciados? A rotina de monitoramen-to considera critérios definidos previamente e metas acordadas com as empresas investidas da Votorantim a partir do diagnóstico da situação de partida, dos objetivos traçados e do tempo de execução. Seu propósito é oferecer um retrato objetivo do trabalho realizado.

O gerente geral do Instituto, Rafael Gioielli, destaca que essa não é uma tarefa simples. “As especificidades da atuação social tornam complexa a definição das formas de monitoramento e dos próprios indicadores, mas esse caminho vai se desenhando aos poucos entre as empresas e organizações”, relata. Essa per-cepção é corroborada pelo Benchmark do Investimento Social Corporativo (BISC) 2017, que aponta a definição de sistemas de mensuração de resultados da atu-ação social como um desafio compartilhado pela maioria das empresas no Brasil [Consulte O desafio da mensuração de resultados].

Rafael explica que o Instituto tem um compromisso com as empresas, re-sponsáveis pelo investimento, e com a comunidade, beneficiária dos programas.

Em 2017, foram monitorados 156 projetos. Das 189 metas contratadas, 95% foram alcançadas. Rafael considera esse um bom resultado, mas alerta: “Ainda não esta-mos satisfeitos e queremos avançar tanto nos resultados em si quanto no próprio sistema de indicadores, que ainda precisa ser ajustado”.

Sistema de informações mede de forma objetiva os resultados dos investimentos sociais e os avanços frente aos objetivos e metas

Compromisso com o resultado social

Queremos extrair cada vez mais valor das iniciativas e entregar mais resultados. Medir o desempenho frente às metas nos permite saber se estamos no caminho certo”.



80% das empresas, institutos e fundações avaliam seus projetos sociais ou parte deles

70%definiram indicadores e metodologias para tal propósito

60%estabeleceram objetivos ou metas

> 73%

O DESAFIO DA MENSURAÇÃO DE RESULTADOS

Entre as dificuldades para avaliar os projetos, as mais citadas são:

Definir os indicadores adequados para avaliar

os impactos

> 64%Definir os indicadores

adequados para medir a eficácia

> 63%Identificar parâmetros

externos de comparação

> 55%Isolar do restante do

contexto a parcela de resultados decorrentes

da atuação

Fonte: BISC 2017. A pesquisa englobou 268 empresas e 18 institutos ou fundações empresariais.

ROTINA DE ACOMPANHAMENTO

As análises ficam a cargo da equipe de Project Management Office (PMO), re-sponsável pelo gerenciamento dos projetos, e acontecem no âmbito de Acordos de Nível de Serviço (SLA, na sigla em inglês), que explicitam o tipo de entrega, os prazos e os resultados. Uma prática comum em alguns setores de serviços, os SLA são uma novidade na área social. Para as empresas da Votorantim, representam um avanço na trajetória de aprimoramento da gestão. [Consulte Visão do cliente]

Edson Souza Júnior, que atua na área de PMO, explica que o acompanhamento dos projetos já era feito de forma sistemática desde 2015 por meio da ferramenta de Gerenciamento de Projetos Sociais Votorantim (GPSV). “A contratação das metas foi um passo importante, iniciado em 2016 e que foi estendido a todas as tecnologias próprias em 2017”, explica.

O acompanhamento é mensal, mas a periodicidade de medição varia conforme a natureza dos indicadores. Segundo Edson, a composição entre o planejamento da atuação social, que acontece no ano anterior à execução dos projetos, a ferra-menta GPSV e as análises mensais dos avanços no âmbito dos SLA “constrói uma visão mais global e integrada da atuação social”. Com os resultados em mãos, a equipe do Instituto compartilha as informações com os gestores dos projetos em cada empresa. Os dados embasam a tomada de decisão sobre eventuais ajustes ou correções de rota.

Resumidamente, podemos dizer que pegamos tudo o que era consolidado e reportado e aplicamos para compor um processo de gestão mais robusto”



VISÃO DO CLIENTE

Nessa nova dinâmica, é possível acompanhar mês a mês a curva de desen-volvimento dos projetos, tanto o andamento das atividades quanto a gestão orçamentária. É tudo mais mensurável, objetivo e transparente. Como gerente, acredito que isso é fundamental para a tomada de decisão. As ações sociais estão conectadas aos compromissos da empresa; precisamos assegurar a correta alocação do investimento e os resultados na comunidade.

Além disso, poder monitorar os resultados colabora muito para que cada projeto alcance as suas metas. Em 2017, por exemplo, tínhamos o objetivo de implantar o programa Parceria Votorantim pela Educação (PVE) em 20 municípios. A tarefa era desafiadora e exigiu um acompanhamento minucioso. No meio do ano, com as informações do monitoramento, ficou claro que o ritmo de avanço em algu-mas localidades estava abaixo do necessário. Identificado o risco, conseguimos corrigir a rota a partir de um reforço nas atividades e capacitações, e no final do ano atingimos a marca de 129% da meta planejada para o ano.

Alexsandro Cota, gerente de sustentabilidade da Votorantim Energia

NO MAPA: GEOVOX – VISÃO INTEGRADA DO TERRITÓRIO

A partir de 2018, as empresas da Votorantim contarão com uma nova ferramenta de apoio à gestão da atuação social. É a GeoVox, uma plataforma online que reúne informações georreferenciadas sobre os projetos realizados, contexto local, incluindo aspectos sociais e econômicos, e detalhes das operações. A iniciativa é apoiada pela parceria da startup Muove Brasil, que tem expertise na identificação e cruzamento de dados secundários, como bancos de informação de organismos multilaterais, instâncias de governo e organizações não governa-mentais.

O projeto está sendo realizado em etapas. Na primeira fase, o foco foram as operações no Brasil no período de 2012 a 2017, e as informações podem ser acessadas segundo diferentes recortes. Edson Souza Júnior, da equipe de PMO, destaca algumas das funcionalidades já disponíveis aos gestores locais dos pro-jetos. “Com um clique, é possível enxergar o que a Votorantim faz socialmente em cada operação, a evolução anual dos investimentos, algumas informações sobre o relacionamento com a comunidade local e dados da própria operação, como o montante de impostos pagos localmente”, informa.

A plataforma começou a ser criada no segundo semestre de 2017 e deve evoluir em paralelo com a atuação social. Para 2018, estão previstas a ampliação do es-copo para englobar toda a América do Sul, e uma interação com outros sistemas de monitoramento e trocas de informação do Instituto. “Esta será a maior base de dados sociais georreferenciados do Brasil e vai permitir uma visão integrada de cada localidade onde a Votorantim está presente”, afirma Edson.



A primeira edição do Encontro da Atuação Social Votorantim, ocorrida em julho de 2017, foi um marco na missão do Instituto de proporcionar mais qualidade e resultados aos investimentos sociais da Votorantim. O evento mobilizou mais de cem pessoas de todas as empresas investidas, entre CEOs, diretores, gerentes de unidades operacionais, profissionais de Suprimentos, Logística, Tesouraria, De-senvolvimento Humano e Organizacional, Comercial, Tecnologia da Informação, Riscos e Compliance, Gestão Ambiental, Relações Institucionais, Responsabilidade Social e gestores locais, responsáveis pela condução dos projetos sociais.

Na base da proposta de envolver áreas tão diferentes está a abordagem es-tratégica proposta pelo Instituto. “Acreditamos que a gestão social é mais efetiva e colabora com a competitividade quando todas as áreas conseguem identificar os aspectos sociais relacionados com os seus desafios na empresa”, explica Wilian Lourenço, gerente de Relacionamento Corporativo do Instituto Votorantim.

Evento do Instituto Votorantim reúne todas as empresas investidas da Votorantim na discussão estratégica de desafios e oportunidades sociais para os negócios

Atuação social em pauta na Votorantim

Com mais profissionais cientes dos desafios e oportunidades sociais para o negócio, acredito ser possível gerar valor compartilhado entre empresa e sociedade.”



O SOCIAL E O NEGÓCIO

Wilian observa que a correlação entre os aspectos sociais e o ambiente de negócios é algo concreto, ainda que em alguns casos não pareça tão visível, de-pendendo do tipo de abordagem da gestão. Na instalação ou ampliação de uma planta industrial, por exemplo, os novos negócios multiplicam as oportunidades para os fornecedores, movimentam os setores de comércio e serviços com novas demandas e impulsionam a economia local, mas também podem provocar a movimentação de milhares de trabalhadores sazonais. “É preciso reconhecer adequadamente os impactos positivos e negativos e gerir os riscos e oportuni-dades”, afirma.

No campo das oportunidades, Wilian destaca o aproveitamento da mão de obra e dos fornecedores locais. “O potencial de engajamento com a empresa é maior e os negócios também se beneficiam por melhores preços e maior velocidade de atendimento”. Entre os riscos a serem administrados, há questões relacionadas a demandas da população flutuante por alimentação, moradia, lazer e serviços, além da necessidade de resguardar a comunidade de possíveis impactos nega-tivos, como a exploração sexual de crianças e adolescentes.

Também faz parte da conexão do social com o negócio definir questões de logística e abastecimento, tendo como foco a possibilidade de ocorrência de greves ou outros eventos relacionados às comunidades nas quais as empresas estão inseridas. “Quando os aspectos sociais são considerados na estratégia, as chances de sucesso nos negócios são sempre maiores”, resume Wilian.

AGENDA DO ENCONTRONo total, foram cinco dias de programação intensa. O primeiro dia focou nas discussões estratégicas. A plenária de abertura teve como tema “A atuação social e os negócios” e contou com a participação de especialistas externos como Jorge Soto, da Braskem, Sonia Favaretto, da B3, e Luiz Daniel de Campos, do Interna-tional Financial Corporation (IFC). Na sequência, diretores e CEOs da Votorantim integraram o debate “Desafios e perspectivas da atuação social na Votorantim”. Depois, os participantes das diversas áreas se dividiram em grupos de trabalho fo-cados em temas específicos, como comunicação, engajamento de fornecedores, demandas sociais em projetos greenfield – como são chamadas as novas uni-dades implantadas do zero – financiamento, oportunidades de negócio, relação com o mercado financeiro, gestão de riscos e diversidade, por exemplo.

Ao longo da semana, também houve espaço para a apresentação de casos concre-tos e a troca de informações sobre boas práticas e debates sobre o planejamento da atuação social. Os gestores locais participaram de oficinas de capacitação e construção conjunta para a melhoria na execução das tecnologias próprias do Instituto, como os programas Parceria Votorantim pela Educação (PVE), ReDes, Votorantim pela Infância e Adolescência (VIA) e Apoio à Gestão Pública (AGP).

A resposta dos participantes ao evento foi positiva [Consulte Visão dos partic-ipantes], tanto que o evento entrará para o calendário anual do Instituto com o propósito de consolidar o viés social no modelo de governança do grupo. “Na atualidade, não é possível fazer negócio sem considerar uma relação orgânica e equilibrada com a sociedade; essa é uma exigência dos novos tempos e até uma expectativa dos clientes, e o propósito do Instituto é apoiar as empresas da Voto-rantim nesta jornada”, salientou Wilian.

Na atualidade, não é possível fazer negócio sem considerar uma relação orgânica e equilibrada com a sociedade; essa é uma exigência dos novos tempos e até uma expectativa dos clientes, e o propósito do Instituto é apoiar as empresas da Votorantim nesta jornada.”



VISÃO DOS PARTICIPANTES

Para mim, o grande aprendizado foi tratar a atuação de forma estratégica, integrada”.

Carlos Rotella, diretor-presidente da Votorantim Siderurgia

“O Instituto Votorantim vem nos auxiliando no diagnóstico das comunidades para entender a vocação de cada uma, trazendo tendências e melhores práticas, nos ajudando no desenvolvimento da estratégia social”.Ricardo Carvalho, CEO da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA)

“Niquelândia é um bom exemplo de como a atuação social nas localidades é importante, especialmente em casos de finalização das atividades. Interrompemos a operação, mas fomos reduzindo gradativamente a dependência da comunidade em relação à unidade e tivemos pouco impacto negativo com o anúncio da interrupção da produção”.Tito Martins, CEO da Nexa Resources

“A empresa é o que ela extrai de valor para a sociedade. Governos, empresas e sociedade civil são essenciais para a construção de uma sociedade mais justa. Por isso, é importante atrair pessoas comprometidas com o propósito social da companhia”.

Marcelo Castelli, CEO da Fibria



Agenda social nos territórios de atuação

Diálogo com empregados, lideranças da comunidade, organizações sociais, poder público, empresas locais e moradores confere assertividade e legitimidade ao planejamento social em cada localidade

Com o apoio do Instituto Votorantim, a Nexa Resources colocou em prática, em 2017, um trabalho estruturado para envolver diferentes stakeholders no processo de definição das Agendas Sociais das unidades da empresa. Empregados, lideranças da comunidade, organizações sociais, poder público, empresas locais e moradores dis-cutiram questões sociais relevantes para a comunidade e estabeleceram de forma objetiva as prioridades de atuação conjunta.

A definição da Agenda Social é uma das etapas de construção da estratégia de atuação social [Consulte Construção da estratégia de atuação social] previstas na metodologia criada do Instituto para qualificar a atuação social das empresas investidas. Normalmente, ela se desenvolve em ciclos anuais. No trabalho realiza-do pela Nexa, as ações integraram o planejamento estratégico da empresa, que aspira tornar-se líder em mineração nas Américas e tem, no desenvolvimento das comunidades, um ponto-chave para isso.

Em relação aos ciclos de planejamento sociais aplicados anteriormente, a metod-ologia aplicada apresentou alguns diferenciais, como:

• estímulo à participação da comunidade não apenas na fase dos diagnósticos, mas também na de planejamento das ações;

• ampliação do universo de stakeholders a serem engajados, com a inclusão no diálogo de grupos vulneráveis dos municípios, como jovens, trabalhadores rurais e mulheres;

• articulação dos segmentos público, privado e do terceiro setor em um mesmo debate focado nas necessidades do município e propostas de soluções;

• envolvimento de diversos níveis hierárquicos e áreas operacionais da empresa em todas as etapas do processo, principalmente o engajamento da liderança nas unidades operacionais.



O planejamento estratégico do negócio passou por uma revisão profunda, que incluiu um maior foco à questão da sustentabilidade”

SOBRE A NEXA

A Nexa Resources integra o portfólio da Votorantim S.A. e detém a liderança em mineração de zinco na América Latina, além de operar com outros metais não ferrosos, como cobre, chumbo, ouro e prata. A empresa é o resultado da união da brasileira Votorantim Metais com a peruana Milpo, que já era controlada da Votorantim desde 2010. A consolidação de uma marca única, em 2017, com ações negociadas nas bolsas de Nova York e de Toronto, faz parte da estratégia do Grupo para alçar a companhia ao mercado global.

FACILITAR O DIÁLOGOOs diálogos para a construção da Agenda Social aconteceram em 2017, mas a base desse processo começou a ser estabelecida em 2015, quando a Nexa Re-sources (ex-Votorantim Metais) começou a reestruturar sua estratégia de negóci-os. “O planejamento estratégico do negócio passou por uma revisão profunda, que incluiu um maior foco à questão da sustentabilidade”, conta Bruna da Silva Lima, coordenadora de Responsabilidade Social da Nexa. Com isso, “metas espe-cíficas do tema foram incorporadas ao trabalho da liderança e ganhou ainda mais importância a definição da Agenda Social”, complementa.

De 2015 a 2016, foi feita a caracterização dos cinco municípios que concentram as operações brasileiras da empresa – Paracatu, Fortaleza de Minas, Juiz de Fora, Três Marias e Vazante, em Minas Gerais. Os levantamentos possibilitaram a mel-hor compreensão dos desafios sociais locais e serviram de base para o início dos trabalhos da Agenda Social.

Bruna ressalta que uma das preocupações da empresa e do Instituto era atuar como facilitador do processo e não como protagonista. Esse cuidado foi bem recebido. “Ouvimos de alguns participantes que a nossa foi a primeira iniciativa a



reunir todos os setores em uma mesma mesa para dialogar de forma igualitária”, relata. Em Juiz de Fora, por exemplo, os moradores do bairro onde a Nexa está instalada já começaram a perceber as consequências positivas dessa reunião por meio da melhoria de programas e projetos do poder público, maior engajamento voluntário dos empregados e um redirecionamento dos investimentos sociais da empresa para as frentes de trabalho priorizadas coletivamente.

Vale ressaltar que os diálogos com stakeholders institucionais já eram rotina na empresa, assim como as consultas à comunidade. As principais diferenças foram a amplitude de vozes incluídas e o embasamento consistente do processo, que também foram alinhados aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas.

ALINHAMENTO ESTRATÉGICOOs diferenciais da iniciativa não se limitaram ao âmbito externo; houve avanços na empresa. Todas as áreas operacionais e não operacionais das unidades, os gerentes e as lideranças participaram da construção conjunta, etapa a etapa. Sueme Martins Matuzawa, consultora de Relacionamento Corporativo do Institu-to Votorantim, considera que esse envolvimento só foi possível “pela maturação do processo, que também impulsionou novos ciclos de amadurecimento entre os envolvidos”. Além da riqueza da contribuição das diferentes áreas, a participação de todos favoreceu a compreensão da abordagem social.

Ganhou visibilidade a conexão entre indicadores do contexto social local – como o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), por exemplo –, o ambi-ente de negócios e a estratégia de perenidade da empresa.

A iniciativa serviu para conectar, ainda mais, a responsabilidade social e a gestão da operação e reforçar o alinhamento estratégico entre as duas coisas.”

CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO SOCIAL

CONTINUA



RECONHECIMENTOSO processo participativo de construção da Agenda Social da Nexa foi es-colhido como case de sucesso para ser apresentado durante as Rodadas de Aprendizagem do Encontro Anual da RedEAmerica, a ser realizado em março de 2018, em Santo Domingo, República Dominicana. A organização reúne mais de 70 organizações de 13 países da América Latina e do Caribe e tem o objetivo de qualificar atuação empresarial para a promoção de comunidades sustentáveis.

O case também foi apresentado na terceira edição do evento Dialogando, pro-movido pelo Instituto Lina Galvani, e foi reconhecido no prêmio Liderança Femini-na do Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).



Programas e projetos



O ano de 2017 foi um marco para o programa Parceria Votorantim pela Educação (PVE), tecnologia social do Instituto focada na melhoria da educação pública. A iniciativa triplicou de tamanho – de 17 para 51 municípios – e impulsionou melhorias nas competências dos públicos envolvidos nos âmbitos da gestão escolar, gestão educacional e mobilização. Na escala de 1 a 4, que mede objetivamente o desempenho nesses aspectos, a nota média geral aumentou 9% (de 2,68 para 2,96), com evolução em 94% dos municípios.

Quando se analisam em separado as três dimensões, destaca-se a gestão escolar: aumento de 2,90 para 3,29 na média geral (crescimento de 13%) e evolução em 100% dos municípios. [Consulte Matriz de Competências]. Na comparação com as metas definidas para o ano, o desempenho também foi positivo: 26% dos municípios atingi-ram as metas de evolução acordadas, 45% tiveram desempenho superior ao planeja-do e 29% ficaram abaixo do planejado.

Os resultados são medidos a partir de uma matriz de competências que começou a ser utilizada em 2017 para a avaliação dos municípios participantes. A coordenadora do PVE no Instituto Votorantim, Anna Christina Nascimento, explica que a ferramenta é aplicada no início e no final de cada ano e, além de oferecer informações objetivas para o monitoramento dos avanços, também orienta o direcionamento dos esforços.

O PVE tem como estratégias a formação de gestores educacionais, o apoio e a instru-mentalização de gestores escolares e a mobilização das lideranças de diversos setores sociais, além de pais e alunos. O programa começou em 2008, é reconhecido como tecnologia social pela Fundação Banco do Brasil e já comprovou ter efeitos positivos ao acelerar a elevação do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb).

Para saber mais sobre o histórico e os impactos do PVE, consulte o site do Instituto Votorantim.

Sergio Malacrida Diretor de Finanças (Chief Financial Officer) da Votorantim S. A.

Membro do Conselho Deliberativo e do Comitê de Finanças do Instituto Votorantim

A escolha da educação como tema do centenário da Votorantim diz muito sobre a empresa. Não há país na história moderna que tenha conseguido grandes saltos de desenvolvimento sem um significativo avanço na qualidade da educação. Por ter um compromisso genuíno com o desenvolvimento do Brasil, é natural para a Votorantim estender esse compromisso para a educação, por meio do PVE. Em 2018, o programa estará em cem municípios, serão milhares de crianças impactadas, com acesso a uma educação de mais qualidade e a chance de serem base da construção de um Brasil melhor.”

Fortalecendo a educação pública

Parceria Votorantim pela Educação (PVE) ganha escala e registra evolução em competências essenciais em todos os municípios atendidos



AMPLIAÇÃO DA COBERTURA E DOS RESULTADOSO aumento na abrangência registrado em 2017 foi suportado por avanços na metodologia e a adoção de novas ferramentas complementares. Uma das es-tratégias adotadas foi a adoção do modelo de polos, no qual os municípios de uma mesma região trabalham de forma integrada. Exemplo disso foi o trabalho desenvolvido no Recôncavo Baiano, onde quatro municípios uniram esforços em torno do programa. [Consulte Engajamento Social]

Além dos ganhos de eficiência – em tempo e logística das equipes de suporte – o esforço conjunto estimula as trocas de informações, conhecimentos e experiên-cias, e potencializa o aprendizado. “Essa dinâmica traz maior escala para o pro-grama e, principalmente, estimula a busca de soluções para os municípios ao demonstrar desafios que são comuns a todos e mudanças adotadas, que servem de inspiração para a construção de novos projetos”, explica Anna Christina.

Para 2018, a meta é chegar a cem municípios, um número-marco para a comemo-ração do centenário da Votorantim no Brasil, que tem na educação seu tema prin-cipal. Avançar rumo a esse objetivo exigiu o compromisso de todas as empresas investidas da Votorantim: Banco Votorantim, Citrosuco, Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), Fibria, Nexa Resources, Reservas Votorantim, Votorantim Cimen-tos, Votorantim Energia e Votorantim Siderurgia adotaram diferentes estratégias para engajar suas operações no programa. Na Votorantim Energia, por exemplo, o alcance das metas do PVE nos municípios passou a integrar o cálculo da remuner-ação variável das equipes envolvidas.

A iniciativa triplicou de tamanho – de 17 para 51 municípios – e impulsionou melhorias nas competências dos públicos envolvidos nos âmbitos da gestão escolar, gestão educacional e mobilização.

A partir do diagnóstico inicial, podemos identificar as áreas de maior fragilidade nos municípios e reforçar o trabalho”.



MATRIZ DE COMPETÊNCIAS DO PVE

O que se analisa?Competências para gestores educacionais e gestores escolares• Processos de gestão• Registro e documentação• Acompanhamento de aprendizagens• Constituição de equipe colaborativa• Parcerias e mobilização social• Articulação das ações da escola e políticas da rede• Formação continuada• Gestão de recursos

Mobilização• Formação de lideranças da sociedade civil para mobilização pela educação• Atuação social: participação de estudantes, famílias e comunidade na educação• Existência e atuação de coletivos sociais organizados pela educação





DESAFIOSA ampliação veio acompanhada de diversos desafios. Além da questão mais óbvia – ganhar escala sem perder qualidade –, e para a qual o Instituto tinha se preparado previamente, também surgiram temas novos que exigiram adaptações no planeja-mento. Em dois municípios que integravam o plano inicial, por exemplo, o trabalho chegou a começar, mas foi interrompido a pedido das prefeituras, que considerar-am que não poderiam participar ativamente das ações conjuntas previstas.

“No universo de 53 municípios atendidos, consideramos um sucesso ter apenas dois municípios que, por questões bem particulares locais, não conseguiram concluir o programa conforme previsto”, analisa Anna Christina. Segundo ela, esse tipo de situação é inerente ao desafio de dar escala à iniciativa, e o Instituto de-verá reforçar, no diagnóstico inicial nos municípios, a identificação dos elementos do contexto local que podem gerar risco de descontinuidade. “Dessa forma, po-deremos identificar o problema e reagir com mais rapidez”, complementa. Para a coordenadora, a mobilização é um dos principais pontos para continuar avançan-do no PVE em 2018. “Por isso estamos investindo na formação dos profissionais que atuam como mobilizadores nos municípios”, explica.

No universo de 53 municípios atendidos, consideramos um sucesso ter apenas dois municípios que, por questões bem particulares locais, não conseguiram concluir o programa conforme previsto.”

Um dos maiores polos atendidos pelo PVE fica na Bahia e reúne 96 escolas munic-ipais de Cachoeira, Governador Mangabeira, Maragogipe e São Félix, localizadas na área de influência de uma unidade da Votorantim Energia. Incentivados pelo programa, quase 15 mil alunos participaram ativamente da elaboração de projetos adaptados às realidades locais.

Os jovens partiram de um conceito de cidade educadora para repensar os es-paços de aprendizagem. Não faltou criatividade. Bibliotecas, praças e até hortas comunitárias tiveram identificado o seu potencial para promover a leitura e as trocas culturais. O trabalho de engajamento foi intenso e conquistou a partici-pação de pais e responsáveis pelos alunos e lideranças das comunidades.

Engajamento Social



POR QUE PLUG-IN?O termo vem da informática e é utilizado para designar módulos de extensão que adicionam novas funcionalidades a um software, de forma leve e atendendo a necessidades específicas. São “extras”, de fácil aplicação, que melhoram o progra-ma original.

PARCERIAS E PLUG-INSO PVE também incorpora outras ferramentas e metodologias desenvolvidas por parceiros e que apresentam sinergia com o programa. Um dos exemplos mais antigos, integrante das ações do PVE desde 2003, é o desafio Criativos da Esco-la, do Instituto Alana. O objetivo é incentivar o desenvolvimento, em todas as cidades, de projetos protagonizados por crianças e jovens de todo o país que, apoiados por seus educadores, estão transformando as escolas, os alunos e suas comunidades. Em 2017, dos 1.492 projetos enviados de todas as regiões do Brasil, 487 vieram por meio do PVE, o que representa 33% do total.

Em 2017, também foram incorporadas ao PVE diversas ferramentas apelidadas de plug-ins. Alguns exemplos são:

• Conviva: ambiente virtual que apoia a gestão das secretarias municipais de ed-ucação. Tem como objetivos contribuir para a aprendizagem dos alunos, facilitar o acesso e garantir a perenidade das informações para dar suporte à continui-dade dos projetos.

• Educare: plataforma de aulas on-line que oferece tutoria para educadores e materiais específicos para inspiração e consulta na hora do planejamento de conteúdos escolares.

• Plug+: ferramenta de voluntariado nas escolas que reúne e cruza de forma inteligente os bancos de dados das demandas das escolas e dos interesses e habilidades dos empregados dispostos que querem atuar como voluntários.



Com apenas 4 mil habitantes, Fortaleza de Minas, município localizado em meio a uma região montanhosa no Sul de Minas Gerais, teve fôlego para aprovar, em 2017, o seu Plano Plurianual (PPA) conjugado com um Plano de Metas, com projetos e ações para os próximos quatro anos (2018-2021). O PPA é um instrumento de planejamento e gestão exigido por lei (artigo 165 da Constituição Federal), mas grande parte dos municípios brasileiros tem dificuldades para cumpri-lo, principalmente os de peque-no porte, nos quais a complexidade técnica da tarefa e a pouca disponibilidade de recursos financeiros representam barreiras importantes. Para ultrapassá-las, a prefei-tura local contou com o programa de Apoio à Gestão Pública (AGP).

O AGP é uma parceria do Instituto Votorantim com o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES) e fornece assessoramento às prefeituras para elaboração de projetos que contribuam para a melhoria da gestão e para o desenvolvimento urbano. Preferencialmente, acontece em municípios de até 50 mil habitantes e com Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) abaixo da média nacional (0,75). O programa se desenvolve nas seguintes frentes:

• Modernização administrativa Eficiência orçamentária, planejamento governamental e transparência, e partici-pação e gestão.

• Ordenamento territorial Planos diretores ou setoriais, como os de habitação e mobilidade e projetos executivos de saneamento e drenagem, entre outros.

Para saber mais sobre o AGP, consulte o site do Instituto Votorantim.

José Luciano Penido, Presidente do Conselho de Administração da Fibria Membro do Conselho Deliberativo e do Comitê de Estratégia do Instituto Votorantim

O Programa de Apoio à Gestão Pública tem proporcionado muitos avanços na região de Três Lagoas. É muito relevante ver a sociedade local, universidades e organizações sociais envolvidas com o planejamento e o monitoramento da execução de políticas públicas. O foco tem sido a promoção da sustentabilidade socioeconômica e ambiental dos territórios, de forma que o crescimento seja acompanhado de desenvolvimento. O trabalho já gerou frutos importantes na aprovação de leis que projetam a evolução da ocupação dos municípios, no desenho de planos estratégicos e táticos que melhoram as condições econômicas e sociais e na construção de redes com a sociedade civil.”

Apoio à gestão pública

Tecnologia social desenvolvida pelo Instituto fortalece o poder local e colabora para que os municípios definam novos rumos de desenvolvimento



PROGRAMAR O FUTUROAlém de Fortaleza de Minas, outras seis cidades contaram com o impulso do AGP para elaborarem seu PPA: Alumínio (SP); Aripuanã (MT); Três Marias, Vazante e Paracatu (MG); Sobral (CE); e Três Lagoas (MS). Foi a primeira vez desde o início do programa, em 2012, que o AGP incentivou a elaboração dos PPA como instru-mento de controle gerencial. “O momento era propício”, explica Luís Henrique de Campos, coordenador do AGP.

Para atender à legislação, o processo de elaboração dos PPA contou com a par-ticipação da comunidade em audiências públicas nos municípios. Posteriormente, os documentos passaram pelo crivo das Câmaras de Vereadores. O processo de envolvimento da população se apoiou em diferentes ferramentas e canais. Em Vazante, por exemplo, os moradores acompanharam as reuniões pelo Facebook.

Além de apoiar as prefeituras na elaboração dos planos plurianuais, que são uma obrigação legal para todos os municípios, o Instituto também deu suporte à elaboração dos Planos de Metas. Luís explica que esses documentos sintetizam o planejamento geral e detalham os objetivos e ações a serem executados. “Esse foi um importante diferencial do trabalho, porque possibilitou aos municípios uma visão mais detalhada dos avanços necessários ano a ano”, completa.

ENGAJAMENTO DA COMUNIDADEO reforço à participação popular foi outro diferencial do AGP em 2017. Dois dos projetos patrocinados foram incluídos na modalidade Transparência, que até então não existia. Ela se propõe a auxiliar as prefeituras no cumprimento das diretrizes da Política Nacional de Participação Social (PNPS) – um conjunto de leis federais que visa dar visibilidade às ações de governo, aproximar a gestão pública dos cidadãos, criar mecanismos de controle social e incentivar a população a fazer parte do processo de decisões que impactam em seu cotidiano.

As experiências aconteceram em Três Lagoas e Brasilândia, dois municípios vizin-hos do Estado do Mato Grosso do Sul, na divisa com São Paulo, que estão na área de influência de um complexo para fabricação de celulose da Fibria. As prefei-turas locais receberam suporte para implantar portais de transparência em seus websites e instalar conselhos de políticas públicas e conferências temáticas, entre outras providências.

Com novos prefeitos assumindo ou sendo reeleitos para novos mandatos, 2017 era o ano para programar o futuro e orientar o desenvolvimento nos quatro anos seguintes”, afirma.

O reforço à participação popular foi outro diferencial do AGP em 2017”



CASE

Três Lagoas: índice de transparênciaEm Três Lagoas, com 113 mil habitantes, sede das duas fábricas de celulose da Fibria, o AGP não é uma novidade. Anteriormente, o município já havia recebido suporte do programa na elaboração do seu planejamento estratégi-co – um plano de desenvolvimento sustentável para as próximas décadas. O mesmo ocorria em Brasilândia, cidade vizinha com apenas 11 mil habitantes que abriga áreas de reflorestamento (matéria-prima para a fabricação de celulose) e, há dois anos, obteve apoio no processo de implantação de seu primeiro Plano Diretor.

Em 2017, os dois municípios participaram do AGP com projetos inovadores – na modalidade de Transparência e Participação Popular – e já colheram os primeiros frutos dessa iniciativa. Os portais criados para acesso a infor-mações das gestões fez que com os dois municípios subissem de posição no ranking da transparência que o Ministério Público Federal (MPF) divulga anualmente, após avaliar aspectos como linguagem clara, atualização periódica e formato dos arquivos. Isso resulta em um índice que, no caso de Três Lagoas, passou de 7,30 para 7,50 pontos (23ª colocação estadual). Em Brasilândia, o índice subiu de 8,50 para 9,30 pontos (6ª colocação estadual).

Além do incremento no índice, os projetos devem trazer outro resultado que, se espera, possa ser colhido em um prazo mais estendido, com as lições que o Manual de Boas Práticas pode trazer. Trata-se de uma publicação produzida pelas áreas técnicas do programa e distribuída aos moradores das duas cidades com orientações sobre os canais de participação popular e sobre o significado prático das informações divulgadas pelos municípios.

CASE

Paracatu: desmistificar os ODSEm Paracatu, município mineiro na divisa com o Estado de Goiás, polo de mineração distante 200 quilômetros de Brasília, o Plano Plurianual que surgiu em decorrência da atuação do AGP teve uma característica muito especial: as diretrizes de planejamento para os próximos quatro anos e o Plano de Metas foram relacionados com os Obje-tivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da Organização das Nações Unidas (ONU).

O PPA produzido em Paracatu, além de inserir o município na agenda internacional, tem o mérito de estabe-lecer a conexão entre a realidade local da população e os 17 objetivos e 169 metas definidas pela ONU. “É um documento muito didático”, diz o coordenador do programa AGP, Luís Henrique de Campos. Para tornar mais compreensíveis os ODS, foram produzidas fichas que relacionam cada objetivo com os itens correspondentes do PPA e do Plano de Metas, e que definem como as ações no município podem ajudar a transformar em realidade a Agenda 2030 da ONU.

A agenda reúne recomendações nas áreas social, ambiental, econômica e institucional, a fim de promover, entre outras coisas, segurança alimentar, erradicação da pobreza, redução das desigualdades, igualdade de gênero, crescimento inclusivo e padrões sustentáveis de produção e consumo.



Grupos de artesanato, corte e costura, agricultura familiar, panificação [Consulte Cooperativa de panificação], distribuição de alimentos, beneficiamento de castanhas e separação de materiais recicláveis [Consulte Catadores de materiais recicláveis] são exemplos de negócios inclusivos que o programa ReDes ajudou a semear e que já caminham com as próprias pernas desde 2017. Esses negócios beneficiam direta-mente 322 famílias e geraram mais de R$7,5 milhões de renda de 2015 a 2017.

Os dados se referem aos projetos “emancipados”, como é chamada tecnicamente a etapa de conclusão das ações. Em 2017, 11 projetos chegaram a essa fase. Antes disso, cada um foi acompanhado ao longo de cinco anos e contou com suporte técnico e financeiro para se estruturar e se fortalecer, conforme uma tecnologia social desenvolvida pelo Instituto Votorantim.

O ReDes é desenvolvido desde 2010 e tem foco nos municípios com fragilidades econômicas e sociais localizados na área de influência das empresas da Votoran-tim. As ações cobrem desde a fase de prospecção até a consolidação dos negóci-os, promovendo a capacitação dos beneficiários para atuar nas diversas etapas de implantação dos projetos e o seu funcionamento. O Instituto fornece apoio técnico e, junto com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), apoia financeiramente as iniciativas de geração de renda.

Para saber mais sobre o ReDes, consulte o site do Instituto Votorantim.

NEGÓCIOS INCLUSIVOS

No total, 16 grupos produtivos apoiados pelo programa ReDes já conquistaram autossuficiência no esforço de gerar trabalho e renda nas comunidades



APRENDIZADOSDos 28 projetos finalizados em 2016 e 2017, 16 foram considerados sustentáveis, um bom resultado conforme os padrões de referência para esse tipo de iniciativa. O processo de emancipação foi corroborado por um processo de avaliação, que se estendeu entre os meses de agosto a novembro e proporcionou um diag-nóstico detalhado do funcionamento do programa. Denise Ferreira, consultora de dinamismo econômico do Instituto Votorantim, conta que a análise consistiu na aplicação de um “checklist de sustentabilidade”, que avaliou quatro aspectos, cada um deles com vários indicadores como: governança; processo produtivo; comercialização; gestão do negócio e regularidade de documentos.

O trabalho possibilitou identificar fatores de sucesso e insucesso comuns aos vários projetos e definir melhorias. Entre os pontos positivos, foram listados: conhecimento das práticas produtivas; perfil empreendedor da organização; estratégias assertivas de comercialização; documentação regular; e qualidade do produto. Como desafios, destacam-se: gestão centralizada e pouco participativa; dificuldades de comercialização; ausência ou insuficiência de controles (sobretu-do financeiros); e falta de regularidade fiscal.

Como aprendizado, surgiram algumas diretrizes para serem observadas tanto nos projetos em andamento quanto naqueles que ainda vão ingressar no programa. Já estão previstas, por exemplo, ações para fortalecer as estratégias de escoamen-to da produção e aprimorar a gestão do negócio, incluindo o acompanhamento periódico e especializado na área de atuação do negócio.

MUDANÇASDesde 2016, o Instituto e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), parceiro do programa, vinham trabalhando no aprimoramento da metodologia do ReDes em um processo que considerou as experiências com os projetos apoiados, a expertise das duas instituições e iniciativas de referência na área de geração de renda. A partir disso, algumas mudanças foram implantadas.

Uma delas é a criação do papel do gestor interno residente na área dos projetos, em substituição ao consultor que acompanhava à distância o seu desenvolvi-mento, com visitas semanais ou quinzenais. O gestor interno será mais presente no empreendimento, cumprindo expediente de meio período no local, e deve possuir conhecimento do negócio.

Também está prevista a formação de um banco de especialistas para dar suporte a temas específicos, ligados ao setor de atuação, ou a dificuldades compartilhadas por diferentes negócios, como questões contábeis e fiscais.

Outra novidade foi a introdução da chamada régua da maturidade, um mecanis-mo de avaliação que considera três dimensões: interação (como o grupo inter-age); edificação (como se dá a construção coletiva); e organização (como é feita a gestão do negócio). A medição será anual e deve orientar eventuais ajustes de rota no esforço de fortalecimento dos negócios. “Queremos que os resultados produzidos pelo ReDes nas comunidades sejam cada vez mais efetivos e dura-douros”, afirma Denise.

Queremos que os resultados produzidos pelo ReDes nas comunidades sejam cada vez mais efetivos e duradouros”



CASE

Cooperativa de panificaçãoNiquelândia, em Goiás, tem 45 mil habitantes e é conhecido pelas reservas de níquel, que estão entre as maiores do mundo. Até 2016, a cidade abrigava uma unidade de extração e beneficiamento da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA), que chegou a ser a principal empregadora no município. Atualmente, a CBA possui apenas instalações administrativas no município, mas os frutos gerados pelo programa ReDes permanecem. Um projeto iniciado em 2013 deu a um grupo de 16 mulheres de famílias de pequenos agricultores renda e autoestima. Elas se organizaram em uma cooperativa para produzir pães, bolos, roscas, biscoitos e similares.

A pequena indústria, batizada de Sabores da Fazenda, produz ao menos 500 pães por semana, comercializados no próprio município, e tem hoje um catálogo de 33 itens. Para se estruturar, as mulheres receberam do programa uma verba de R$ 290 mil, investidos na construção de uma sede própria e na aquisição de equipamentos como forno e câmara fria, além de veículo para entrega.

Em meses de maior movimentação, as mulheres chegam a ganhar R$ 1.200, mas a média de rendimentos fica em torno de R$ 600 mensais. “Algumas integrantes não tinham nenhum trabalho mais estabelecido e dependiam totalmente dos maridos”, conta Eliene Ribeiro Spindola Pereira, uma das fundadoras da cooperativa e atual te-soureira. “Chegar no fim do mês podendo contribuir com o sustento da casa, dar conforto para a família e até ter o luxo de ir a um salão e beleza foi uma grande diferença”, afirma.

Totalmente gerenciado pelas cooperadas, o Sabores da Fazenda é um projeto já emancipado que se mantém por seus próprios meios. Todos os meses, as mulheres separam 10% de todos os ganhos para uma poupança do grupo – dinheiro que poderá servir para financiar a ampliação ou diversificação do negócio.

CASE

Catadores de materiais recicláveisEm Várzea Grande, município da Região Metropolitana de Cuiabá, Mato Grosso, está outra experiência do ReDes concluída e com resultados expressivos. A Associação de Catadores de Materiais Recicláveis, que até 2012 fun-cionava de forma muito precária com seis associados e apenas uma prensa emprestada como instrumento de trabalho, ganhou musculatura depois que passou a integrar o programa.

Localizada na área de influência da Votorantim Cimentos (VC) de Cuiabá, a Associação recebeu um aporte de R$ 700 mil para compra de equipamentos e orientação técnica para estruturação do negócio. Em cinco anos, multiplicou por dez o volume de material coletado e processado para comercialização, passando de 10 para 110 toneladas/mês. O número de associados subiu para 34 e os parceiros (grandes empresas que fornecem material para coleta) cresceu de 10 para 60. Com números tão favoráveis, o rendimento dos associados também aumen-tou, chegando a R$ 1.200 mensais (três vezes mais).

Para Izaías Pereira de Barros, que assinou a ata de fundação da Associação em 2009, hoje atual tesoureiro, essa expansão não seria possível se não houvesse o apoio do ReDes. “O programa nos fortaleceu em todos os senti-dos. Não foi só a renda dos associados que aumentou. Ganhamos capacidade para gerir nosso negócio e, agora, andar com as próprias pernas”, conta.



Com uma campanha lançada em 2017, o Instituto Votorantim começa a engajar de forma mais direta os empregados das empresas investidas da Votorantim nas ações de proteção e defesa de direitos de crianças e adolescente. A ideia é aproveitar o poder de mobilização desse público, que totaliza cerca de 40 mil pessoas em todo o Brasil. “Acreditamos que o potencial é muito grande”, conta Fernanda Serem, analista de programas sociais do Instituto Votorantim e coordenadora da iniciativa. No Banco Santander, com dez anos de experiência em iniciativas como essa e referência no tema, dois em cada três empregados contribuem anualmente e o total arrecadado entre 27 mil pessoas em 2016 foi de R$ 10 milhões.

No Instituto, as doações foram concentradas na plataforma online Abrace uma Causa, que reúne o passo a passo de como doar informações sobre o benefício fiscal da contribuição e dicas de iniciativas já apoiadas pelas empresas por meio do Programa Votorantim pela Infância e Adolescência (VIA). Na etapa de captação dos recursos, realizada de forma piloto em 21 de novembro e 22 de dezembro de 2017, os interessados também emitiam os boletos para realizar as doações a serem de-duzidas do imposto de renda a pagar em 2018. A campanha assegurou a captação de quase R$ 73,4 mil. “Nesta primeira experiência, mais importante que o montante arrecadado foi testar o modelo visando uma ampliação futura”, ressalta a analista.

Fernanda explica que as contribuições estão previstas no Estatuto da Criança e do Adolescente (ECA), de 1990, mas “ser doador individual ainda é pouco co-mum no Brasil”. A razão disso é que às vezes falta informação sobre como doar, a quem doar e como declarar. A proposta da plataforma é eliminar as dúvidas dos contribuintes e facilitar a participação. “Para isso, oferecemos orientação sobre escolha dos projetos – com a chancela técnica às iniciativas – e os procedimentos que viabilizam a doação”, afirma. “Queremos fortalecer a cultura da doação e o exercício da cidadania de forma simples e segura”, completa.

Os projetos apoiados pelo VIA são referendados pelos Conselhos e Fundos Munici-pais dos Direitos da Criança e do Adolescente. Todos passaram pela análise técnica do Instituto Votorantim, que avalia fatores como idoneidade da organização, regularidade institucional, capacidade técnica da equipe gestora e relevância do projeto para o município, a fim de buscar fortalecer a rede de proteção social e a garantia de direitos, e proporcionar a melhoria da qualidade de vida das crianças e adolescentes. Dessa forma, os projetos colaboram para que os municípios bene-ficiados mantenham esse público a salvo de ameaças como exploração ou abuso sexual, trabalho infantil e gravidez precoce e indesejada, entre outros.

Para saber mais sobre o VIA, consulte o site do Instituto Votorantim.

Doações do imposto de renda

Campanha do Instituto incentiva as contribuições aos Fundos Municipais dos Direitos da Criança e do Adolescente

Acreditamos que o potencial é muito grande”

Queremos fortalecer a cultura da doação e o exercício da cidadania de forma simples e segura”



COMO CONTRIBUIRA campanha do Instituto e a plataforma online estão direcionadas aos emprega-dos da Votorantim, mas qualquer pessoa pode fazer doações aos Fundos Munici-pais e Estaduais da Criança e do Adolescente. As doações podem ser abatidas do imposto de renda a pagar, no limite de até 6% do imposto devido, desde que a pessoa apresente a declaração de ajuste do IRPF no modelo completo.

Um simulador na plataforma da campanha ajuda os interessados a calcularem o limite a ser deduzido. Por meio de um cadastro, os empregados também puderam emitir o boleto de pagamento da doação. Mesmo quem não tinha imposto a pagar foi convidado a contribuir na opção doação direta a partir do valor mínimo de R$ 20. E todas as pessoas que contribuíram receberam os comprovantes por e-mail.

Os serviços de informação da plataforma continuam ativos, mas a funcionali-dade de geração do boleto somente será reativada em 2018. Já está em estudo a criação de uma opção de doação descontada em folha.

PROJETOS APOIADOSConfira algumas das ações de proteção e garantia de direitos de crianças e ado-lescentes que o VIA ajuda a financiar.

Projeto Virando o JogoÉ realizado no município de São Félix (BA) e consiste em oficinas espor-tivas e assistenciais. O projeto une canoagem, vôlei de areia e futebol com acompanhamento familiar e psicossocial. Tendo o esporte como ponto de partida, 80 crianças e adolescentes recebem apoio e incentivo para se manterem afastados do tráfico de drogas e da criminalidade.

Projeto ReviverIncentiva a formação e o desenvolvimento de 80 crianças e adoles-centes em situação de vulnerabilidade. Desenvolvido no município de São Gonçalo do Abaeté (MG), o projeto oferece oficinas esportivas, culturais, pedagógicas e atividades que integram pais e responsáveis e fortalecem o vínculo familiar.

É realizado no município de São Félix (BA) e consiste em oficinas espor-tivas e assistenciais. O projeto une canoagem, vôlei de areia e futebol com acompanhamento familiar e psicossocial. Tendo o esporte como ponto de partida, 80 crianças e adolescentes recebem apoio e incentivo para se manterem afastados do tráfico de drogas e da criminalidade.



Projeto EquoterapiaPor meio de terapia realizada com o auxílio de cavalos – a equoterapia –, crianças e adolescentes interagem com os animais, dentro de uma abord-agem interdisciplinar, nas áreas da saúde, educação e equitação. A iniciati-va acontece em Matão (SP) e promove o desenvolvimento biopsicossocial de pessoas com deficiência intelectual e transtorno do espectro autista.

Projeto Gerando CidadaniaDesenvolvida na cidade de Paracatu (MG), a ação estimula e prepara adolescentes de baixa renda para a inclusão no mercado de trabalho. Com formação cidadã, contatos profissionais em várias áreas de atu-ação e princípios de empreendedorismo, se propõe a mudar o futuro desses jovens.

Diagnóstico da Situação dos Direitos da Criança e do AdolescenteEsse projeto realizado em Votorantim (SP) é voltado à elaboração de estudo para revelar as principais violações de direitos da infância e adolescência no município, desde as causas até as consequências. Com base nesse diagnóstico são definidas estratégias de proteção dos direitos da criança e do adolescente de forma mais assertiva e efetiva.

Projeto InclusãoAcontece em Matão (SP) e conta com a parceria da Fundação Toque. Visa promover autonomia e melhoria da qualidade de vida de 35 crianças e adolescentes com deficiência intelectual e/ou múltipla, seus cuidadores e famílias, por meio de oficinas educativas, do fortaleci-mento da convivência familiar e comunitária e da ampliação do acesso a serviços socioassistenciais.



A inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho é um processo que envolve identificar potencialidades, capacitar equipes e lideranças, realizar, em alguns casos, adaptações físicas no ambiente de trabalho e, acima de tudo, promover a mudança cultural no enfoque dado à gestão de pessoas. Por meio de uma metodologia própria e projetos customizados, o Instituto busca apoiar tecni-camente o esforço das empresas da Votorantim nesse caminho.

Em 2017, um destaque desse tema foi o suporte ao programa Para Todos, da Cit-rosuco, empresa da Votorantim que atua na cadeia produtiva de suco de laranja. O programa visa transformar o ambiente corporativo em um lugar de oportuni-dades e valorização da diversidade. “Nossa proposta é incluir, desenvolver e reter as pessoas com deficiência em nosso quadro profissional”, afirma Renata Rocha, gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) da Citrosuco. O primeiro passo foi a formação de um grupo de trabalho multidisciplinar para apoiar a governança do processo de inclusão.

Um plano de ação corporativo orientou as ações e estabeleceu o objetivos e me-tas para aumentar gradativamente a participação de pessoas com deficiência nos quadros da empresa, até alcançar 5% em 2020. O patamar projetado para julho de 2017 (3%) foi superado e a empresa alcançou um total de 3,16%.

O trabalho envolveu o firme compromisso de toda a empresa com os resultados. O primeiro passo foi capacitar e fortalecer tecnicamente as equipes de Saúde e Segurança e DHO. A partir daí, começou o trabalho de engajamento de cerca de cem líderes de equipes e o seu preparo e informação para que pudessem propi-ciar as melhores condições de trabalho para as pessoas com deficiência.

A quarta iniciativa envolveu ações para identificar profissionais com deficiência dentro e fora da empresa. Internamente, foram entrevistados todos os emprega-dos da maior unidade da Citrosuco, em Matão (SP), e das fazendas Rio Pardo e Entre Rios, também no mesmo Estado, com o objetivo de mapear a real presença de pessoas com deficiência na equipe. A ação possibilitou identificar cerca de 50 profissionais que não estavam sendo considerados na gestão do tema.

Com o cadastramento externo, o objetivo foi formar um banco de candidatos po-tenciais para vagas futuras, em um processo que poderá aperfeiçoar as iniciativas de recrutamento e seleção. “Antes buscávamos adaptar a pessoa com deficiência ao posto de trabalho, mas percebemos que é preciso fazer o caminho inverso e pensar como ajustar o trabalho à pessoa”, conta Renata.

Promover a inclusão

Instituto Votorantim dá suporte a iniciativas das empresas para integrar o talento de pessoas com deficiência ao quadro de empregados

Nossa proposta é incluir, desenvolver e reter as pessoas com deficiência em nosso quadro profissional”

A deficiência é apenas mais uma característica, ao passo que o que define o profissional é o seu potencial.”



Programa para todos em resumo328 empregados da Citrosuco têm algum tipo de deficiência¹

Ações realizadas• 152 líderes de equipes capacitados• Censo interno• Cadastramento externo (inclusão de 138 profission-

ais no banco de currículos)• Capacitação técnica de 96 pessoas das equipes de

DHO e Saúde e Segurança• Semana de sensibilização sobre o tema em toda a

organização

Como funciona• Grupo multidisciplinar responsável pela governança

(Desenvolvimento Humano e Organizacional, Comuni-cação, Saúde e Segurança, Jurídico, Responsabilidade Social, Gerência Agrícola e Industrial e Controladoria)

• Plano de ação estruturado• Resultados vinculados a metas• Capacitação das equipes de DHO e Saúde e Segurança

¹ Dados de julho de 2017.

COMPARTILHAR EXPERIÊNCIASPara reforçar conceitos e construir uma cultura de igualdade, a empresa realizou um grande evento em comemoração ao Dia Nacional da Pessoa com Deficiência, celebrado em 21 de setembro de 2017. Ao longo de uma semana foram realizadas diversas ações envolvendo a sensibilização dos empregados.

Em diálogo com suas equipes, as lideranças abordaram o tema do acolhimento às pessoas com deficiência. Outro tipo de atividade foram os cafés sensoriais, nos quais os participantes eram estimulados a utilizar outros sentidos que não o da visão. A programação também incluiu palestras de representantes da Associação de Pais e Amigos do Excepcionais (Apae) local; a exibição de vídeos de atletas paraolímpicos, reforçando os conceitos de superação das dificuldades e respei-to à diversidade; a realização de oficinas de Língua Brasileira de Sinais (Libras); e apresentações musicais feitas por pessoas com deficiência.

DISSEMINAR A CULTURAEm outra frente, o Instituto apoiou a Votorantim Cimentos (VC) no Programa Incluir para Transformar, na formação de equipes das áreas de Gente, Saúde, Segurança e Meio Ambiente para atuarem como disseminadores e facilitadores da cultura de inclusão. O foco nessa etapa foram as unidades de Salto e Santa Helena (Complexo São Paulo), Itaú de Minas (MG), Edealina (GO) e Primavera (PA).

A iniciativa foi o desdobramento de um projeto-piloto, realizado na VC em 2016 nas unidades de Rio Branco do Sul e Centro Técnico de Curitiba. O trabalho marcou o início da aplicação de uma metodologia do Instituto dividida em três módulos: Recrutamento e Seleção; Acessibilidade, Saúde e Segurança; e Gestão e Clima Organizacional.

Para Aldo Rodríguez Frachia, da área de Captação, Treinamento e Desenvolvimen-to, a inclusão das pessoas com deficiência é um desafio e uma oportunidade.

Todo o evento foi permeado pela mensagem de que é preciso focar no talento e no potencial das pessoas – e não em suas deficiências físicas ou mentais.”



Segundo dados de setembro de 2017, cerca de 2,5% dos empregados da VC apre-sentam algum tipo de deficiência. A participação está alinhada à meta da empresa para o período e aos planos de ampliação visando alcançar 5% até 2018.

Como aconteceu na Citrosuco, as ações na VC envolveram um censo interno e a identificação dos empregados com deficiência, que forneceram informações importantes para a gestão desse público. Outro foco foi sensibilizar e preparar equipes e lideranças.

Para a próxima etapa estão previstas três frentes: cadastro externo para pessoas com deficiência que vivem na comunidade onde a fábrica está instalada; envolvi-mento dos próprios empregados na indicação de pessoas com deficiência para trabalhar na companhia; e implantação do programa Jovem Aprendiz com Defi-ciência. Para apoiar o trabalho, será criado um grupo de trabalho multidisciplinar. Responsável pela governança do programa, o grupo terá a missão de estruturar os planos de ação para 2018.

O processo é complexo, mas gera um círculo virtuoso dentro e fora da empresa, melhora o relacionamento com a comunidade e os parceiros de negócios e tem o potencial de tornar a empresa mais produtiva.”



Mutirões de limpeza ou pintura, reparo de mobiliário, montagem de salas de inclusão digital, revitalização de áreas verdes, instalação de equipamentos espor-tivos, criação de horta, arrecadação de doações e apresentações interativas nas áreas de dança, teatro, artesanato, mediação de leitura e contação de histórias foram algumas das realizações impulsionadas pelo Desafio Voluntário em 2017. Em sua terceira edição anual, a iniciativa mobilizou mais de 4,8 mil pessoas, um crescimento de 60% em relação a 2016.

O Desafio Voluntário segue o formato de uma grande gincana, com elementos de gamificação, e envolve empregados de empresas investidas da Votorantim, ami-gos e familiares convidados. “A estrutura de jogo proporciona uma competição saudável entre as diferentes unidades e as empresas, e estimula as pessoas a dis-ponibilizarem seu talento, suas habilidades e sua boa vontade em favor da socie-dade e de seu próprio desenvolvimento como cidadão”, explica Raquel Cambaúva Leite, analista sênior de Capital Social e Institucional do Instituto Votorantim.

Raquel destaca que o evento já integra o calendário anual das empresas e conta com o apoio das lideranças. “Eles ‘compraram’ a ideia e têm participado cada vez mais”, diz. Em 2017, 226 gestores de equipes se envolveram diretamente nas ações, mais do que o dobro do ano anterior. No total de empregados voluntários, eles representam 11%.

Voluntariado corporativo

Competição lúdica entre as equipes das diversas empresas investidas alavancou doações e proporcionou mais de 15 mil horas de dedicação a iniciativas sociais

Gamificação (do inglês, gamefication) é a aplicação da lógica e das ferramentas dos jogos para estimular a participação e tornar as atividades mais atraentes e interativas.



DEPOIMENTOSCristóvão de Souza Oliveira e Erica Lima integraram as duas equipes mais ativas dos Desafio Voluntário e contam sua experiência com a iniciativa.

Entrevistado: Cristóvão, técnico eletricista na unidade Itaú de Minas (MG) da Votorantim

Equipe: Atitude VC

Por que você decidiu participar do desafio?Eu acho que tenho “sangue voluntário” nas veias. Já faço ações regulares e o Desafio era uma oportunidade de vivenciar isso na empresa em que eu trabalho.

A equipe de vocês foi segunda colocada, com mais de 70 mil pontos. Como foi o processo de mobilização para chegar a esse resultado?”Os pontos essenciais foram a clareza de onde gostaríamos de chegar e a abordagem colaborativa entre todos. Nós estudamos a fundo o Man-ual e nos dividimos em subgrupos, responsáveis por diferentes pilares. Também buscamos mostrar aos participantes que eles podiam escolher as atividades que dessem mais satisfação, com as quais eles se identifi-cassem. Deu certo.

Para você, como foi a experiência? O que você considera ter aprendido com ela?A experiência foi maravilhosa, realmente empoderadora. Sei que sou capaz de realizar muitas coisas. Também foi interessante perceber que não estou sozinho nesse desejo de contribuir como voluntário e perto de mim há muitas outras pessoas com a mesma convicção.

E ficou claro que no voluntariado não existe hierarquia ou classe social. Estamos todos no mesmo esforço. Gerente, lideranças, funcionários... estávamos todos com a “mão na massa”, pintando, lixando, trabalhando.

Na sua percepção, quais os resultados do Desafio?Os benefícios à comunidade são nítidos e não se limitam ao trabalho das equipes durante o Desafio. A partir da iniciativa, surgiram vários outros grupos de voluntários. Nas escolas em que atuamos, os alunos estão mais engajados e conscientes, e cuidam do patrimônio. A cidade, que tem pouco mais de 16 mil habitantes, virou referência em mobilização voluntária para os municípios vizinhos.

Entrevistada: Erica Lima, técnica em Química da unidade Três Marias da Nexa Resources

Equipe: Ubuntu

Como foi a sua experiência no Desafio?O Desafio foi a minha primeira experiência como voluntária. Eu participo desde o início, 2015. Considero a iniciativa excelente e uma grande opor-tunidade. Nós aprendemos com as instituições equipe de voluntários e in-stituições escolhidas. Eu mudei a minha percepção, a minha forma de ver “o outro”, e depois de terminado o Desafio, me propus a continuar como voluntária na Casa de Acolhida Bom Pastor, a primeira instituição em que a equipe atuou. Hoje casa, dou aula de pintura duas vezes por semana.



Como foi o trabalho com a equipe em 2017?Nós tivemos 52 participantes, entre funcionários, terceiros, amigos e familiares. Nos dividimos por ODS para organizar as demandas. Focamos bastante em melhorar a estrutura da instituição. Mudamos os reves-timentos de banheiros e da cozinha, construímos o muro, colocamos grade e nivelamos a calçada para que possa ser usada por cadeirantes. Também arrecadamos materiais, mantimentos e doações e fizemos pal-estras sobre os ODS. O feedback da instituição foi muito positivo.

O que mudou na empresa?Eu sinto que o desafio “contagiou” e todos queriam se engajar, ficavam felizes de participar. Nessa brincadeira, todo mundo ganha.

FOCOS DE ATUAÇÃODe acordo com a pesquisa mais recente do Conselho Brasileiro de Voluntariado Em-presarial (CBVE), a educação é um dos temas que mais atraem ações de voluntariado corporativo no Brasil. Essa também foi a tendência da última edição do Desafio Vol-untário. E para reforçar o alinhamento com a comemoração dos 100 anos da Votorantim em 2018, que tem a educação como tema principal, as ações educativas ou de apoio a escolas recebiam mais pontos. O estímulo extra deu resultados, e no total as equipes superaram a meta definida, de 300 ações em escolas. No total, foram 388. Treze equipes fizeram ações em escolas que integram o programa Parceria Votorantim pela Educação (PVE) e outras sete atuaram em instituições educacionais não contempladas pelo PVE.

Desde 2016, o Desafio tem como pano de fundo os Objetivos de Desenvolvimen-to Sustentável (ODS), uma agenda mundial definida em 2015 pela Organização das Nações Unidas (ONU) para mobilizar governos, instituições e empresas. A agenda é composta por 17 objetivos e 169 metas que devem ser atingidas até 2030. “O nosso objetivo, ao estimular as iniciativas relacionadas com os ODS, foi provocar nas equipes a reflexão sobre o potencial de participação de cada um no enfrentamento aos desafios globais”, explica Raquel. Nesta edição do Desafio, os ODS relacionados à energia limpa e acessível, erradicação da pobreza, fome zero e ação contra a mudança global do clima foram os mais adotados.

DESENVOLVIMENTO DE MÉTRICASDiversos estudos demonstram que não é apenas a comunidade beneficiada dire-tamente que ganha com o trabalho voluntário; quem participa também é rec-ompensado. Segundo uma pesquisa da Universidade de Exeter, no Reino Unido, publicada na revista BMC Public Health, quem pratica o voluntariado tem menos risco de sofrer depressão. No universo das empresas, o voluntariado também co-labora com o sentimento de pertencimento. Segundo a pesquisa “Além do Bem – um estudo sobre voluntariado e engajamento”, lançada em 2017 pela Santo Caos em parceria com o Bank of America Merrill Lync, os empregados que atuam como voluntários são em média 16% mais engajados.

Para levantar informações que colaborem com a gestão mais proativa do tema, foram criados alguns indicadores de acompanhamento, como o grau de participação da liderança e o índice de retenção de participantes ano a ano. De 2016 para 2017, o índice de retenção (empregados que participavam da iniciativa pela segunda vez) foi 18% do total. Os outros 82% experimentavam a atividade pela primeira vez, o que é consider-ado um bom resultado pois demonstra o potencial de atração de novos voluntários.

Raquel acredita que um dos fatores que impulsionou as novas participações foi a forte campanha de mobilização, focada nos benefícios que o trabalho voluntário gera, inclusive, no desenvolvimento profissional de quem o pratica, como com-petências para trabalhar melhor em equipe, gerenciar o tempo e aumentar a pro-dutividade. Também contribuíram para o aumento de voluntários a flexibilização



nos tamanhos das equipes participantes e mudança do calendário do projeto. Nas primeiras edições, o Desafio estava concentrado nos últimos meses do ano; em 2017 passou a ser realizado de maio a agosto.

INOVAÇÃOOutra novidade do voluntariado corporativo foi a experiência piloto com a ferramenta Plug+, uma plataforma online criada inicialmente para aproximar voluntários – em geral – e as escolas atendidas pelo PVE. A partir do mapeamento das necessidades das esco-las e dos interesses e habilidades dos voluntários da região, a ferramenta estabelece as conexões entre a escola que precisa de uma ação e a pessoa disposta a participar.

Em 2017, foi realizado um teste da ferramenta no universo dos empregados. Sem uma divulgação massiva ou um esforço específico de conexão entre as equipes e as escolas da região, o Plug+ teve baixa adesão. “Mas valeu o aprendizado e a experiência de usar a tecnologia para conectar os voluntários disponíveis e as demandas identificadas”, analisa Raquel, “e já planejamos melhorias para integrar o Plug+ ao Desafio Voluntário, de modo que um ajude a reforçar o outro possamos alcançar melhores resultados”.

As mudanças começam a ser implantadas no início de 2018, com a unificação dos bancos de dados das duas iniciativas. Além disso, a plataforma online do Desafio receberá novas funcionalidades para permitir o acompanhamento da participação voluntária dos empregados em diferentes iniciativas ao longo do ano.

Para saber mais sobre o Voluntariado Corporativo, consulte o site do Instituto Votorantim.



Atuação em números



Investimentos realizados

Instituto apoia a atuação social da Votorantim em 144 municípios do Brasil, da Argentina, do Peru e da Colômbia

(*Brasil: 132 + Argentina: 1 + Colômbia: 6 + Peru: 5)

¹ Mudança de escopo em relação a 2016: inclui investimentos da Votorantim Cimentos Europa, Ásia & África (VCEAA), da Votorantim Cimentos América do Norte (VCNA) e da Citrosuco.

Origem dos investimentos (2017)

35,4% Votorantim (voluntário) 11,6% Votorantim (obrigatório) 19,4% Instituto Votorantim 20,2% Recursos incentivados 6,9% Subcrédito BNDES 6,5% Captação externa

Em 2017, os investimentos sociais da Votorantim totalizaram R$ 127,1 milhões, um crescimento de 17,1% em relação a 2016.



Pessoas beneficiadas

Investimento médio por município

(*Brasil, Argentina, Colômbia, Peru)

¹ Com base nos investimentos realizados na América do Sul.





ExpedienteCoordenaçãoFlávia Bacar SiqueiraRafael Gioielli

EdiçãoJudith Mota

RedaçãoCélia Raquel GomesJudith MotaKarina FuscoMaria Celeste CorrêaRúbia Piancastelli

Revisão ortográficaJuliana Muscovick

FotografiaBanco de imagens do Instituto Votorantim



Documents

Relatório de ATIVIDADES 2017 · Em nossos projetos, identificamos e valorizamos as potencialidades regionais, sem-pre de olho nos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS),