FACULDADE DE TECNOLOGIA INTERNACIONAL

IZABEL CRISTINA DE MOURA SAMPAIO

ATIVIDADE AVALIATIVA DO CURSO DE MBA EM

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA E

GESTÃO DE TALENTOS E MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIA

LORENA

2009

INTRODUÇÃO

O contexto atual é resultado da aceleração das várias mudanças que

vivenciamos em todas as áreas de nossa vida. E acompanhar a evolução dos fatos

se torna uma tarefa difícil, já que o todo continua em mutação e com velocidade

sempre maior. Isso é resultado de uma globalização ainda em processo de

formação.

A história vive um momento de transição que exige quase um despir-se dos

paradigmas assumidos, para adequar-se aos novos que ainda estão em processo

de construção. Essa realidade gera um quadro conflitivo e contraditório causando

resistência, confusão e insegurança, pois rejeita o mecanicismo e nos incita a

reconstruir nossos conceitos com relação à humanização.

A área administrativa também sofre as influências das inovações e já é

possível conceber o trabalho em sua dimensão social e psicológica inversamente ao

que era concebido, ou seja, trocar capacidade por dinheiro. O trabalho na dimensão

social é visto como um instrumento de afirmação e ajustamento, e na dimensão

psicológica é visto como um instrumento que permite desenvolver o potencial e a

realização pessoal1.

Neste novo cenário o foco, com relação ao diferencial competitivo, muda para

a valorização do colaborador visando sua capacidade de transformar

conhecimentos, habilidades e atitudes em resultados, ou seja, o ser humano é o

ativo mais importante da empresa. Apostar nas pessoas é o meio de se manter nos

negócios, por isso é preciso que a empresa permita autonomia de pensamento e de

criatividade provocando o funcionário a desenvolver todo o seu potencial para que

esse se revele em talento. As novas maneiras de conceber o contexto

organizacional gerou a necessidade de considerar novos recursos para desenvolver

e gerar satisfação do potencial humano como: gestão de competência, gestão de

talentos e empregabilidade. E o profissional, por sua vez, percebe que deve estar

1 Livro: Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma.

antenado as inovações para se manter atualizado e corresponder às expectativas da

empresa.

Remuneração Estratégica e Desenvolvimento de Carreira e Gestão

de Talentos e Mapeamento de Competência

A necessidade de se implantar uma gestão baseada em competências surge

com a competitividade de um mercado globalizado, com a busca de melhores

resultados e de um diferencial para promover e manter o sucesso. Neste novo

cenário o grande desafio é identificar o que poderá ajudar a empresa a atingir os

resultados almejados e a oferecer ao seu cliente um produto que faça a diferença.

Diante deste desafio a empresa percebe que precisa investir em potenciais

humanos, pois só assim terá equipes mais criativas e comprometidas com a

organização.

A implantação da Gestão de Competências é um processo que precisa

envolver todos os setores da empresa partindo da direção e ir perpassando todos os

colaboradores, deve ser um processo participativo onde todos devem colaborar.

Se uma empresa ainda não possui nenhum tipo de preocupação com seus

colaboradores é necessário sensibilizá-la, pois certamente desconhece a

importância da formação de um capital intelectual como fator diferencial. Para essa

conscientização deve se interagir com todos os setores da empresa falando de uma

forma que eles entendam a mensagem. Explicar o que é competência, qual a

vantagem de valorizá-la, o que poderá ser conquistado com sua implantação. É um

trabalho árduo, mas necessário, pois sem essa ferramenta dificilmente a empresa

conseguirá sobreviver no mercado atual.

Para explanação do tema use de vários recursos audiovisuais argumentando

sobre as possibilidades de melhoramento do desempenho dos colaboradores; das

necessidades de identificar quais treinamentos são imprescindíveis para o

desenvolvimento e aprimoramento do colaborador, da equipe e consequentemente

da organização; por em acordo os objetivos e metas da organização e da equipe;

minimizar a subjetividade na seleção e avaliação de pessoas; analisar o perfil e

desenvolvimento do colaborador fornecendo suporte para potencializar seus

resultados procurando manter a motivação e o compromisso melhorando os

relacionamentos no ambiente organizacional.

Maria Rita Gramigna em seu artigo: Gestão por competências – Uma opção

para tornar as empresas mais competitivas, descreve de forma minuciosa as

vantagens do modelo de gestão por competências como:

A possibilidade de definir profissionais que favorecerão a produtividade.

O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias

aos diversos postos de trabalho.

A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de

retorno garantido para a organização.

O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e

passiveis de observação direta.

O aumento da produtividade e a maximização de resultados.

A conscientização das equipes para assumirem a co-responsabilidade pelo

seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto a

organização quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas.

Quando a gerência por competências se instala, evita-se que gerentes e

colaboradores percam seu tempo em programas de treinamentos e

desenvolvimento que nada têm a ver com as necessidades da organização.

Outro dado que pode favorecer na hora de conscientizar a empresa dos

benefícios da Gestão de Competência é enfatizar como ela auxilia no processo de

remuneração estratégica. A empresa precisa perceber que, neste novo cenário de

mercado cada vez mais competitivo, é necessário valorizar o conhecimento humano,

ou seja, o colaborador é seu maior bem e sua satisfação é fundamental para que a

organização alcance eficiência e eficácia no novo cenário mundial.

A Remuneração Estratégica é uma forma de motivação, pois foca o indivíduo

e não o cargo provocando no colaborador um sentimento de valorização pelo que

realiza dentro da organização. Quando a empresa olha para seu colaborador como

“ser único” e passa a incentivar sua criatividade e aprendizagem e o faz se sentir

valorizado dentro da organização ganha muito mais, pois este se sentirá motivado a

vencer todos os desafios para cumprir metas e alcançar resultados. E a

Remuneração Estratégica é considerada um forte incentivo para promover maior

competitividade obtendo-se mais qualidade e produtividade nos processos.

Chiavenato (1999 apud CONGRESSO INTERNACIONAL DE

ADMINISTRAÇÃO, 2008), enfoca que a recompensa é elemento fundamental na

condução das pessoas em termos de retribuição ou reconhecimento do seu

desempenho na organização.

A Remuneração estratégica é entendida como um conjunto de várias formas

distintas de remuneração visando à satisfação e motivação do colaborador é

também um fator decisivo no grau de comprometimento do mesmo com os objetivos

da empresa. Ela faz com que o colaborador busque executar suas atividades com

maior grau de qualidade e por conseqüência buscar um aprendizado contínuo, pois

percebe que além do conhecimento técnico deve desenvolver habilidades e

competências que o torne mais qualificado e generalista.

Sabe-se que com a Remuneração estratégica os resultados são positivos,

pois incentiva o colaborador a se comprometer com os objetivos e metas da

empresa aumentando sua competitividade e alavancando sua lucratividade. Mas

para que se alcance os resultados esperados é necessário fazer uma análise de

alguns pontos antes de fazer a implantação adequada à realidade da organização.

Esses pontos são2:

Cultura da empresa, em relação à aceitação e disposição para correr riscos,

Filosofia de gestão da empresa nas áreas de negócios e de recursos

humanos,

Situação econômico-financeira,

Estágio de desenvolvimento ou idade organizacional da empresa,

Perfil dos principais executivos,

A Remuneração Estratégica visa não só o colaborador, mas também os objetivos

da empresa com relação ao futuro. Um sistema de remuneração estratégica é

composto, segundo WOOD Jr. (2004 apud DANKER 2008, p. 4) por:

Alternativas criativas, incluindo prêmios, gratificações, etc;

2 Artigo: A Remuneração Estratégica como um Diferencial Competitivo nas Organizações.

Participação acionária, atendendo objetivos de lucratividade da empresa;

Remuneração funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado;

Remuneração por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos

funcionários;

Remuneração variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da

equipe ou da organização;

Salário indireto, compreendendo benefícios e outras vantagens.

Segundo DANKER (2008, p. 9) implantar um sistema de Remuneração

Estratégica não é tarefa simples e os principais passos que devem ser observados

são:

Primeiro é necessário realizar um diagnóstico da organização, considerando-

se o ambiente interno e o posicionamento estratégico;

Segundo, é preciso conhecer profundamente as várias formas e alternativas

de remuneração e saber quando e como aplicá-las.

Terceiro, é necessário definir o próprio sistema; ou seja, determinar que

componentes devem ser adotados para garantir os melhores resultados, e;

Quarto, deve-se garantir que o sistema a ser implantado seja transparente e

funcional, para assegurar sua ampla aceitação e fácil operacionalização na

empresa. A remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de

gestão de salários.

Segundo GRAMIGNA (2007)3 a gestão por competências é um programa que se

instala através de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou

passo a passo.

O primeiro bloco se refere à sensibilização. A sensibilização das pessoas-

chave da administração e dos postos de trabalho no comprometimento e

envolvimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo.

A sensibilização  ocorre  de formas  variadas:

3 Artigo: Gestão por Competências – Metodologia de implantação.

Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para

prováveis adaptações à cultura da empresa

Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do

modelo vigente.

Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo

conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados

esperados.

Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o 

tema.

Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para

divulgar  de matérias e artigos  publicados  na mídia.

Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e  de estudo na

Internet.

Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-

vozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

O trabalho de sensibilização, quando  bem estruturado  facilita a venda da idéia à

direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido no

ambiente empresarial, passa a  merecer a atenção do grupo gestor. 

Partindo-se do pressuposto de que o projeto  mereceu a aprovação da diretoria e

das pessoas relacionadas com a chefia e liderança,  passa-se à fase de preparação

do terreno ou coleta de dados.

Algumas  ações são fundamentais neste momento:

Certificar-se das diretrizes e  missões setoriais e verificar se estão

compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários

ou reuniões de realinhamento.

Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades

descritas de forma objetiva.

Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis

insucessos,  reações, fatores restritivos.

Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou

eliminá-los.

Negociar responsabilidades, participação direta  e apoio da direção,

clareando o papel  da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como 

facilitador do processo.

O segundo bloco se refere à definição de perfil. Esse passo consiste  em definir

as  competências  essenciais e básicas necessárias a cada grupo de funções e

delinear os perfis.

Definidos os perfis de competências  é necessário  atribuir  pesos, de acordo

com as exigências de cada unidade de negócios. Este momento  exige alto

comprometimento  e participação  de profissionais internos, aqueles que detêm

informações  sobre a empresa. No caso do trabalho ser conduzido por consultoria

externa, sua atuação resume-se a  facilitar o processo através da disponibilização de

metodologia específica,  instrumentalizar  a equipe  e evitar direcionar ou influenciar

as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e não o da consultoria.

O terceiro bloco se refere à Avaliação de Potencial e Formação do Banco de

Talentos. Neste bloco, a  metodologia prevê entrevistas, diagnósticos  e seminários

de identificação de potenciais, os quais resultam no  BIT – Banco de Identificação de

Talentos.

O Banco de Talentos permite:

Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão

dentro da média, abaixo e acima das expectativas.

Informar o “gap” (o que a empresa espera e o que  a pessoa apresenta

naquele momento).

Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando

em considerável redução de custos.

Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record.

Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de

sucessão, aconselhamento,  remanejamentos.

Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.

O quarto bloco se refere à Montagem do Plano Individual de Capacitação por

Competências e Ações de Desenvolvimento. A filosofia do modelo de competências 

tem como âncora a  crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser

humano. Os dados obtidos na base de informações permitem  a distribuição das

pessoas em quatro grupos distintos:   alto potencial e desempenho correspondente

ao esperado, alto potencial e desempenho abaixo do esperado, potencial  abaixo do

esperado e bom desempenho, baixo potencial e mau desempenho.

A gestão por competências e a gestão de talentos são atualmente requisitos

importantíssimos para as organizações, são consideradas como fator diferencial na

competitividade. De acordo com Peter Drucker4, considerado o pai da administração

moderna, estamos no início da “Era dos Talentos”. Força física, dinheiro, tecnologia

e informação já ficaram obsoletas como fator decisivo para o sucesso de qualquer

empreendimento. Até mesmo o controle de qualidade e a atenção ao cliente já são

considerados requisitos “normais” para as empresas. O maior diferencial competitivo

atualmente (e nos próximos anos) é o talento humano e sua capacidade de inovar!

A gestão de talentos foca a humanidade do colaborador procurando criar um

ambiente organizacional que lhe permita desenvolver sua inteireza. As empresas

reconhecem que no presente cenário o grande diferencial é possuir conhecimento e

saber trabalhar o humano.

Dentro do assunto em questão percebemos que para melhorar os aspectos

relacionados à nossa empregabilidade temos que estar aprendendo e re-

aprendendo, ou seja, devemos estar buscando um desenvolvimento contínuo do

nosso conhecimento e habilidades. Através das pesquisas para detectar as

novidades do mercado notamos que o novo diferencial competitivo das empresas é

o capital humano e que para manter nossa empregabilidade devemos estar atentas

aos seguintes fatores: adaptação as mudanças, perfil adequado às funções em que

atuamos, rede de relacionamentos, educação continuada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

4Artigo: A Era dos Talentos.

Diante do tema discutido percebe-se que o mecanicismo perde campo para a

humanização dentro das organizações e as empresas passam a se preocupar com

ferramentas que possam auxiliar na mensuração de competências e talentos. E o

colaborador passa a ser visto como o diferencial competitivo e por isso não basta

mais possuir somente competências técnicas é necessário ser um multi-especialista.

Hoje no ambiente organizacional não há mais lugar para os “achismos” tudo

tem que ser medido com o máximo de exatidão, pois a competitividade é acirrada e

qualquer deslize pode comprometer o sucesso da organização. A empresa

consciente de que o suporte de sua existência é o colaborador verifica que quando

este está satisfeito cria-se uma relação de doação, prazer e comprometimento

gerando maior eficiência e eficácia na produtividade. Outro dado importante

observado pela organização além da valorização das relações humanas é que o

reconhecimento é um forte fator de motivação para o colaborador.

As empresas que ainda não implantaram a Gestão de Competência, a Gestão

de Talentos, a Remuneração Estratégica não estão dando atenção ao novo cenário

econômico e correm grande risco de não conseguirem vantagem competitiva ou até

mesmo não acompanharem as exigências de mercado.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA

MOURA, Paulo C. Construindo o Futuro: o impacto global do novo paradigma.

2ª ed. Rio de Janeiro: Manual de Consultoria, 1994.

SITES CONSULTADOS

RUFINO, Jovana; SILVA, Roberto Pereira da MSc. Análise da viabilidade de

implantação de uma gestão baseada nas competências: um estudo sobre este

novo modelo de gerenciamento de pessoas. Disponível em:

http://www.puccamp.br/centros/cea/sites/revista/conteudo/pdf/vol13_n1_analise_viab

ilidade.pdf. Acesso em 02/07/09.

GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por Competências: Uma Opção para Tornar as Empresas Mais Competitivas. Disponível em:

www.rhplus.com.br/.../ gestao ... competencias /gestporcompet.doc . Acesso em 02/07/09.

FERNÁNDEZ, Aurora Cristina Ramis; CÔGO, Janayna Coutinho; MARTINS, Suelem

Rosana. A relação entre a remuneração estratégica e a retenção dos talentos

na organização. Disponível em: http://www.webartigos.com/articles/19868/1/a-

relacao-entre-a-remuneracao-estrategica-e-a-retencao-dos-talentos-na-

organizacao/pagina1.html. Acesso em 02/07/09.

VELLOSO, Carine Cimarelli et al. A remuneração estratégica como um

diferencial competitivo nas organizações. Disponível em:

http://www.admpg.com.br/2008/cadastro/artigos/temp/44.pdf. Acesso em 13/07/09.

LOPES, Manuel C. Domingues. Remuneração por habilidades e competências:

“Uma abordagem estratégica na atração, retenção e gestão de talentos”

Disponível em: http://www.janelanaweb.com/digitais/lopes2.html. Acesso em

13/07/09.

DANKER, Carlos Roberto. Remuneração Estratégica. Disponível em:

http://www.scribd.com/doc/8161593/Danker-Paper-Remuneracao-Estrategica?

autodown=doc. Acesso em 13/07/09.

PRESS, Mauro. A Era dos Talentos. Disponível em:

http://www.guiarh.com.br/x41.htm. Acesso em 18/07/09.

GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por Competências – Metodologia de implantação.

Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/

Gestao_por_competencias_metodologia_de_implantacao.htm. Acesso em 18/07/09.