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JUCIMAR GOMES DE SOUSA
TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO
MOSSORÓ / RNAgosto / 2006
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERNFACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS - FACEM
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – DADCURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
JUCIMAR GOMES DE SOUSA
TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO
Monografia apresentada à Universidade do Estado do Rio Grande de Norte – UERN, Curso de Pós Graduação em Gestão de Recursos Humanos, como requisito à obtenção do título de Especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Orientadora: Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms
MOSSORÓ / RNAgosto / 2006
JUCIMAR GOMES DE SOUSA
TALENTO NAS ORGANIZAÇÕES:COMPREENDENDO OS PROCESSOS E AS ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO
TERMO DE APROVAÇÃO
Monografia aprovada em conformidade com os requisitos do Departamento de
Administração – DAD da Faculdade de Ciências Econômicas – FACEM,
Universidade do Estado do Rio Grande do Norte – UERN, para obtenção do título de
Especialista em Gestão de Recursos Humanos, pela banca examinadora formada
pelos seguintes professores:
Data de aprovação: 31 de agosto de 2006.
BANCA EXAMINADORA
Professora Ana Augusta da Silva Campos, MsOrientadora e Presidente da Banca
Professora Francisca Otília Neta, MsExaminador
Professor Vinicius Claudino de Sá, Ms Examinador
MOSSORÓ / RNAgosto / 2006
DEDICATÓRIA
A Andrea, Judson, Andressa e Ana Júlia, esposa
e filhos, pelo companheirismo, compreensão e incentivo ao
cumprimento deste meu ideal.
Aos meus pais, José Avelino e Ivanilda Gomes,
pelo exemplo de dignidade legado aos filhos.
AGRADECIMENTO
A Deus pela força e permissão para realização deste trabalho, pois segundo a
Bíblia, não se move uma folha no universo que não seja pela permissão d’Ele.
À Universidade do Estado do Rio Grande do Norte - UERN, aos professores e
funcionários do Programa de Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos
pela seriedade e competência que conduzem este programa de especialização.
Ao Departamento de Administração – DAD da Universidade do Estado do Rio
Grande do Norte - UERN.
A Professora Cacilda Alves de Souza, Ms, pela contribuição de inestimável valor
para a conclusão deste trabalho.
A Professora Ana Augusta da Silva Campos, Ms, pela orientação e incentivo no
desenvolvimento deste trabalho.
A Professora Francisca Otília Neta, Ms, e ao Professor Vinicius Claudino, Ms, que
gentilmente se prontificaram em avaliar o presente trabalho, compondo a banca
examinadora.
Aos colegas de turma, pela pronta disposição em incentivar-me nos momentos
decisivos.
A Companhia Energética do Rio Grande do Norte - COSERN, pelas contribuições e apoio na realização da pesquisa.
Bem como a todos não nominados, que direta ou indiretamente contribuíram à
obtenção deste resultado.
Meu reconhecimento e gratidão.
EPÍGRAFE
“Trate um homem como ele é, e ele continuará
sendo como é. Trate-o como ele pode e deve ser, e
ele torna-se-á o que pode e deve ser”.
Joaann Wolfgang GoethePoeta alemão
RESUMO
SOUSA, Jucimar Gomes. Talento nas Organizações: Compreendendo os
Processos e as Estratégias para Gestão. Mossoró-RN: FACEM / UERN, 2006.
77p. Monografia (Especialização em Gestão de Recursos Humanos).
Este estudo trata dos processos e estratégias para gestão de talentos, elaborado
através de um levantamento teórico que envolve a temática, contemplando o
contexto histórico, percepções variadas para talento - onde é elencado o perfil do
profissional buscado pelas empresas - identificadas às funções da gestão de
pessoas, orientada para uma gestão de talento com foco na retenção e estratificada
cada uma destas funções, o que possibilita uma melhor compreensão, bem como
mostra a importância da correlação entre elas para os processos e aspectos a
serem utilizadas para a gestão de talentos nas organizações. É parte integrante
ainda do referencial teórico, estratégias de gestão de talento, bem como os aspectos
que norteiam a forma de gerenciamento. Objetivando avaliar até que ponto a gestão
de talento, citada na literatura específica é praticada, foi realizada uma pesquisa de
campo, desenvolvida especificamente para este trabalho, em uma amostra
composta por um grupo de profissionais da área de gestão de pessoas da empresa,
mais especificamente do departamento de relações com pessoas e
desenvolvimento, que, tanto profissionalmente como em termos de representação
funcional, possuem relação direta com o objeto do estudo. Os resultados da
pesquisa empírica apontaram, que muito embora existam lacunas entre a prática e a
gestão citada na literatura, a empresa detém um sistema de gestão estratégico.
Palavras-Chaves: Talento, Gestão de talentos, Estratégia de gestão.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - HOMEM COMO RECURSOS PRODUTIVO X PARCEIRO ESTRATÉGICO.....................28
QUADRO 2 - PERCEPÇÃO PARA TALENTOS...............................................................................30
QUADRO 3 - QUESTÕES VOLTADAS PARA UM BOM PLANEJAMENTO........................................33
QUADRO 4 - BENEFÍCIOS X PREJUÍZOS PELA NÃO IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO........34
QUADRO 5 - FONTES DE RECRUTAMENTO................................................................................36
QUADRO 6 - GRANDES CORRENTES DE MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES...........................44
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Técnica de captação e seleção.................................................................................37
FIGURA 2 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW E TEORIA DE MOTIVAÇÃO-HIGIENE
DE HERZBERG....................................................................................................................42
FIGURA 3 - FOCO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE TALENTO........................................................52
FIGURA 4 - ESTRATÉGIA PARA GERIR TALENTO........................................................................53
FIGURA 5 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA................................................................................58
Figura 6 - Organograma da área de gestão de pessoas.............................................................59
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - PERFIL DOS RESPONDENTES........................................................................61
TABELA 2 - MISSÃO E VISÃO.........................................................................................62
TABELA 3 - POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS..............................................................62
TABELA 4 - PLANEJAMENTO DE PESSOAS......................................................................63
TABELA 5 - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO......................................................................64
TABELA 6 - PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO....................................................................65
TABELA 7 - ASPECTOS MOTIVADORES...........................................................................66
TABELA 8 - COMUNICAÇÃO NA EMPRESA......................................................................67
TABELA 9 - PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS..................................................................68
Tabela 10 - Programa de incentivo..................................................................................68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
a. C. - Antes de Cristo
ABRADEE - Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
CFLNB - Controforça e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB
CHESF - Companhia Hidroelétrica do São Francisco
CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
COELBA - Companhia de Eletricidade da Bahia
COMENSA - Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A
COSERN - Companhia Energética do Rio Grande do Norte
GREC - Unidade de educação corporativa
EPC - Equipamento de proteção coletiva
EPI - Equipamento de proteção individual
GRRC - Unidade de administração, remuneração e carreira
GRTB - Unidades de relações trabalhistas e benefícios
IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada
NST - Nível de Segurança do Trabalho
SUMÁRIO
RESUMO
LISTA DE QUADROS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
1. INTRODUÇÃO...............................................................................................................................18
2 GESTÃO DE TALENTOS...........................................................................................................25
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO..............................................................................25
2.2 TALENTO.......................................................................................................29
2.3 AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS.................................................31
2.3.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES......................................................32
2.3.1.1 Planejamento de pessoal.................................................................................32
2.3.1.2 Recrutamento e Seleção...................................................................................35
2.3.1.3 Capacitação................................................................................................................37
2.3.1.4 Motivação.....................................................................................................................40
2.3.1.5 Comunicação.............................................................................................................45
2.3.1.6 Plano de cargos e salários..............................................................................48
2.3.1.7 Remuneração............................................................................................................48
2.3.1.8 Relação de trabalho..............................................................................................49
2.4 ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS....................50
2.5 ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS......................................52
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS...............................................................56
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...........................................................56
3.1.1 Histórico.............................................................................................................................56
3.1.2 Missão da empresa...................................................................................................58
3.1.3 Visão da empresa.....................................................................................................58
3.1.4 Estrutura organizacional da empresa.........................................................58
3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA.........................................60
3.2.1 Procedimento de coleta de dados..................................................................60
3.2.2 Apresentação e discussão dos resultados...............................................60
18
4 CONCLUSÃO...................................................................................................................................70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................74
APÊNDICES..........................................................................................................................................76
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO77
20
INTRODUÇÃO
A rapidez nos avanços tecnológicos impôs a flexibilidade como pré-
requisitos às empresas que pretendem evoluir constantemente. A organização que
não se flexibiliza às atualizações constantes pode ficar de fora. Nesse processo
entende-se que pessoas que criam e recriam estratégias e desenvolvem produtos
novos são peculiares. É daí que Gubman (1999, p. 14), afirma que “gerir talento é a
habilidade que determina o sucesso ou o fracasso na atual sociedade da
informação”.
Não obstante, sobrevivência, crescimento e conseqüentemente o
sucesso das organizações estão firmados no tripé: preço, tecnologia e serviço. A
estratégia no preço exige melhoria na produtividade e, por conseguinte a
implementação de novas tecnologias com significativas mudanças nos processos,
refletindo em melhorias dos custos de produção e, portanto dos preços. Na
estratégia de tecnologia requer o constante desenvolvimento de novos produtos,
bem como a inovação dos existentes, antecipando-se aos concorrentes. O que leva
Gubman (1999, p. 13) a afirmar:
se o talento é escasso e valioso, as empresas ganham quando são mais espertas que a concorrência para criar um ambiente de trabalho atrativo, conseguir os elementos certos e obter o máximo deles.
A estratégia de serviço exige melhorias constantes no atendimento e
no pós-venda, exigindo também a personalização no atendimento aos clientes.
Segundo Araújo Filho (2003), os negócios centrados no bom
atendimento possuem um quociente de retorno de clientela estimado em 12%,
independentemente de cobrarem um preço mais elevado, ou não, em relação ao da
concorrência. Já os que possuem baixa qualidade de serviços, conseguem apenas
1% de retorno sobre as vendas.
Desta forma, o diferencial competitivo das organizações não está em
uma ou outra estratégia e sim, em inúmeras ações, assegurando que as
pormenoridades diferenciais estão nas pessoas, haja vista, serem delas a
responsabilidade de desenvolver, conduzir e gerenciar as mudanças.
Não é difícil perceber que onde quer que se busque explicações e/ou
soluções para os problemas de ordem gerenciais e operacionais, enfrentados pelas
organizações, a convergência sempre é para as pessoas, assegurando que a gestão
de talento está diretamente correlacionada.
21
Por assim ser, buscou-se saber: Quais as estratégias a serem
utilizadas pelas organizações para gestão de talentos?
Diante das mudanças radicais em todos os ramos de atividades, a
busca do sucesso exige a descoberta de novos caminhos a serem trilhados.
Segundo Araújo Filho (2003):
a única força disponível e capaz de fazer isso acontecer é o próprio homem. O homem intelectual, emocional, espiritual e tecnicamente capacitado, motivado, engajado e comprometido com os resultados esperados.
Neste contexto, as empresas precisam de forma continuada melhorar
seus índices de competitividade e para isso dependem quase que única e
exclusivamente dos seus recursos intangíveis, que para todo efeito se constituem
nos seres humanos, sobretudo motivados, felizes, com boa qualidade de vida e
orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.
É perceptível a explícita relação entre a boa utilização, isto é, a
utilização plena da capacidade do colaborador com o índice de satisfação. Estudos
do Instituto MVC (2005), afirmam que os trabalhadores chegam a utilizar apenas 8%
de sua capacidade de produção quando o grau de insatisfação é elevado. Por outro
lado, nas condições normais atingem 60%, sobrando ainda 40% de sua capacidade
a ser trabalhada, através de estratégias motivadoras.
Assim sendo, a condução de negócios de qualquer ordem, exige um
grande entendimento sobre as percepções e comportamento das pessoas
envolvidas, isto é, um sistema de gestão com estratégias impulsionadoras das
pessoas, sobre tudo, daquelas que possuem a capacidade de impelir um verdadeiro
crescimento nas organizações, ou seja, exige um sistema de gestão de talentos.
Dada a importância do tema gestão de talentos para as organizações,
já que a forma de gerenciar pessoas é diferente - ou tem que ser – da maneira que
as empresas gerenciam cargos, processos, produção e tecnologia, visto serem elas
as detentoras do conhecimento; é de fundamental importância que existam trabalhos
que enfoque e congregue informações resultantes de estudos, iniciativas e
informações correlatas, factuais e pertinentes à utilização dos talentos de forma
otimizadas.
Desta forma, este trabalho tem como objetivo geral, analisar os
processos, aspectos norteadores e as estratégias a serem utilizadas para gestão de
22
talento nas organizações com vistas a sua retenção, particularizando para um
estudo de caso.
Como objetivos específicos, guardando uma estreita correlação com o
objetivo geral, foram relacionados os seguintes:
Compreender os processos de gestão de talento;
Entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas
organizações;
Verificar as estratégias utilizadas pela empresa pesquisada para
gestão de talentos.
Em decorrência dos fatores que muito influenciam os segmentos
elencados no contexto deste trabalho, como: rapidez nos avanços tecnológicos,
mudanças radicais, necessidade de ações criativas, bem como necessidade de
melhores índices de competitividade, entre outros e, considerando a relevância do
tema em questão, é justificável e de imperiosa necessidade levar a feito tal
empreendimento.
Este estudo caracteriza-se como pesquisa qualitativa, delineado com
base numa orientação interpretativa, buscando compreender a dinâmica do
processo de gestão de talentos. Partiu-se de uma pesquisa bibliográfica que permitiu
identificar o que é gestão de talentos e culminou em um estudo de caso.
Para a pesquisa, utilizou-se o método de investigação qualitativa, com
enfoque exploratório e descritivo. Em virtude da complexidade e subjetividade do
tema em questão, optou-se por uma análise teórica em profundidade, analisando a
prática da Companhia Energética do Rio Grande do Norte - COSERN, uma
empresa, atuante na prestação de serviço de fornecimento de energia elétrica, um
relevante segmento para a economia do Estado e do País.
Para a coleta de dados, foram utilizadas técnicas quanti-qualitativa,
através de pesquisa documental e aplicação de questionários a uma amostra
representativa da gerência de pessoas da COSERN. A análise dos dados esteve
baseada na estratégia de proposições teóricas de Yin (2005).
Optou-se pela COSERN, por sua notável ascensão na última década,
bem como pela imagem que tem perante a sociedade no tocante a gestão de seus
funcionários.
23
O estudo delimitou-se nas estratégias utilizadas pela empresa para
implementação de uma política de recursos humanos, com vistas à retenção dos
talentos, através do planejamento de pessoal, recrutamento e seleção, capacitação,
motivação, gestão de desempenho, estrutura organizacional e cultura
organizacional, além de outros aspectos relevantes para o tema em questão.
A pesquisa se deu com a revisão bibliográfica e definição dos
procedimentos metodológicos a serem observados, visando obter os dados
necessários à consecução de uma base de informações. Assim, foi possível a
elaboração de um questionário estruturado, com 19 questões fechadas e abertas,
cujas perguntas tinham por fim responder aos objetivos específicos definidos neste
trabalho.
Demo (1995), afirma que este tipo de pesquisa não se refere
diretamente à realidade, mas aos instrumentos de captação e manipulação desta.
Destaca-se, ainda, que os dados referentes a este tipo de pesquisa são coletados
com base em um segmento de determinada população do universo que se deseja
conhecer. Dessa forma, optou-se pela realização da pesquisa junto à empresa já
caracterizada anteriormente.
As variáveis estudadas emglobam: as políticas adotadas sobre gestão
de talentos, práticas de captação e identificação de talentos, as técnicas utilizadas
na captação e seleção de talentos, além de dados complementares, como: nível
hierárquico da área de gestão de pessoas, cargo ocupado pelo respondente, tempo
de trabalho na empresa, sexo e faixa etária.
A amostra foi composta por um grupo de profissionais da área de
gestão de pessoas da empresa, mais específicamente do departamento de relações
com pessoas e desenvolvimento, que, tanto profissionalmente como em termos de
representação funcional, possuem relação direta com o objeto do estudo.
Desta forma, trata-se de uma amostra intencional, pois para os efeitos
desta pesquisa, mostra-se mais importante detectar tendências a partir de uma
população qualitativamente adequada do que apenas mensurar opiniões.
O tipo de pesquisa ideal para este caso, segundo Beuren (2003), em
que há impossibilidade de se estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno de
modo específico, é a pesquisa bibliográfica apoiada por um levantamento de dados
e informações que possam suprir aspectos empíricos relativos ao objeto
considerado. Destaca, ainda, que os dados referentes a este tipo de pesquisa são
24
coletados com base em uma amostra retirada de determinada população do
universo que se deseja conhecer; neste caso, a amostra contempla um segmento de
agentes que, por suas condições particulares, pode ser qualitativamente
representativo do todo composto pelos demais colaboradores da empresa.
Como limitações do estudo pode-se apontar aquelas inerentes à
utilização de uma abordagem essencialmente qualitativa. Não foi objetivo da
pesquisa quantificar o impacto da gestão de talentos para a instituição e para as
pessoas. O que se buscou foi evidenciar os fatores relevantes da gestão de talentos
que impactam qualitativamente.
Apesar da crescente utilização e aceitação dos métodos qualitativos
nas pesquisas em ciências sociais, muitas restrições continuam existindo por meio
da comunidade científica em relação a esta abordagem. Muitos cientistas sociais
acusam a pesquisa qualitativa de não apresentar padrões de objetividade, rigor e
controle científico, já que não possui testes adequados de validade e fidedignidade,
assim como não produz generalizações que visem à construção de um conjunto de
leis do comportamento humano. Outra crítica diz respeito à falta de regras de
procedimento rigorosas para guiar as atividades de coleta de dados, o que pode dar
margem para que o pesquisador venha a modelar os dados que coleta, os quais,
portanto, não poderiam ser usados como evidência científica (GOLDENBERG,
1997).
Embora haja uma tendência dos pesquisadores contemporâneos
resistirem aos métodos qualitativos pela sua pouca “cientificidade”, muitos
pesquisadores sociais insistem em utilizá-los. Segundo Becker (1994, p. 20-21):
as pessoas que fazem pesquisa sociológica muitas vezes aceitam e até mesmo defendem a tendência geral dos metodólogos de demandarem métodos mais ‘rigorosos’. Porém, elas não aceitam a recomendação implícita de não fazer o que não pode ser feito desse modo rigoroso.
Esta visão é reforçada quando Minayo (1994, p. 10), afirma:
a ciência, em seu enfoque tradicional, positivista, é apenas uma expressão da busca do ser humano pela verdade, e não é exclusiva, nem conclusiva, nem definitiva.
À medida que a “tradição de pesquisa” (KNELLER, 1980) da pesquisa
qualitativa no campo das ciências sociais tem se consolidado, seu valor científico
também tem se afirmado nas mais diversas comunidades científicas.
Segundo Godoy (1995, p. 21):
25
hoje em dia a pesquisa qualitativa ocupa um reconhecido lugar entre as várias possibilidades de se estudar os fenômenos que envolvem os seres humanos e suas intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos ambientes.
Apesar de suas limitações e necessidade de refinamento, o método
qualitativo de pesquisa apresenta possibilidades concretas para o desenvolvimento
do conhecimento científico no ramo das ciências sociais. Para a pesquisa das
organizações, é uma alternativa importante, pois é apropriada para responder a
questões fundamentais que preocupam os investigadores desta área.
Critérios cuidadosos de validade interna, validade externa,
confiabilidade e ética devem ser adotados para garantir o rigor na pesquisa
qualitativa.
Em relação à utilização do método do estudo de caso, algumas
limitações devem ser apontadas. A primeira delas diz respeito à dificuldade de
generalização.
tais estudos têm, por si mesmos, um caráter ‘particularizante’ e seu poder de generalização é limitado na medida em que a validade de suas conclusões permanece contingente. Essas conclusões não se revelam necessariamente corretas em outros casos, mesmo semelhantes, e fontes de diferenças distintas das contidas no caso escapam inteiramente à análise. [...] Entretanto, apesar destas limitações evidentes, esse gênero de caso visa ultrapassar o particular e autoriza certas generalizações empíricas, fundadas numa ‘indução amplificadora’ [...]. Mas a generalização de um caso para uma classe de outros ou para todos os outros possíveis permanece submetida ao princípio da ‘validade transitória até novas informações’ (BRUYNE, 1991, p. 227).
Nesta mesma linha, Yin (2005, p. 29-30) afirma que:
os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações e universos. Nesse sentido, o estudo de caso, como o experimento, não representa uma ‘amostragem’, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística).
Cabe salientar que o objetivo, na abordagem qualitativa, não é a
mensuração nem a generalização estatística, mas a compreensão profunda dos
significados existentes nos fenômenos sociais. Assim, as considerações
apresentadas sobre a gestão de talentos e sua retenção nas organizações são
passíveis apenas de generalização naturalística, isto é, padrões que possam ser
aplicados em contextos similares (MERRIAM, 1998). Caberá, portanto, aos leitores
ou usuários da pesquisa identificarem os aspectos de aplicabilidade para sua
situação particular.
26
Finalmente, é preciso ressaltar que, como em qualquer
trabalho científico, os resultados obtidos através da análise dos dados nas
pesquisas qualitativas possuem um caráter histórico. Conforme Gomes (1994, p.
79), “o produto final da análise de uma pesquisa, por mais brilhante que seja, deve
ser sempre encarado de forma provisória e aproximativa. (...) Em se tratando de
ciência, as afirmações podem superar conclusões prévias a elas e podem ser
superadas por outras afirmações futuras”.
27
2 GESTÃO DE TALENTOS
2.1 CONTEXTO HISTÓRICO
A palavra talento remonta à antiguidade, (Séc. IX a VII a.C). Para os
antigos hebreus, gregos e romanos, na prática do escambo – troca de mercadoria
por mercadoria, sem equivalência de valor - significava uma unidade de peso. Por
meio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidade
monetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significa
fonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos, (CHITERO, 2005).
Mesmo com o processo evolutivo, o talento continua a ser a moeda de
predominância, uma vez que a transposição dos desafios e a obtenção do sucesso
pelas empresas em todos os aspectos e, conseqüentemente a permanência no
mercado está diretamente ligado aos talentos humanos.
No contexto evolutivo de desenvolvimento da humanidade, que
permeou várias fases, iniciando na Revolução Urbana - que consistiu na saída do
estágio rural para a evolução das organizações urbanas - com o surgimento das
cidades, dos estados e, conseqüentemente as primeiras práticas de gestão (3000
a.C. e 500 a.C.), passando pela revolução industrial, que se constituiu numa
concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto, bens
mecânicos e trabalho humano, gerando as teorias mecanicistas, que formaram as
bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento
econômico e, visavam apenas às operações técnicas de concepção do produto e do
mercado de atuação, chegando à revolução tecnológica e a era da informação.
Devido à passagem da era industrial para a era da informação, as
organizações buscam fornecedores de serviços cerebrais; necessitam das
habilidades com as mãos, mas a habilidade do cérebro é mais valorizada. Procura-
se pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa,
capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas de competências
duráveis. As organizações não estão buscando apenas competências técnicas;
estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos das pessoas; cada vez mais
no futuro a variedade de estilos, comportamentos e qualificações serão almejadas
pelas empresas.
28
As pessoas são elementos-chave para o sucesso organizacional.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.2), “no passado, os observadores
temiam que um dia as máquinas eliminassem a necessidade do trabalho humano”.
Chegou-se a utilizar de forma cômica, super valorizando o avanço
tecnológico e subestimando a importância do homem, a frase intitulada: “Empresa
do futuro” – “na empresa do futuro teremos apenas um homem e um cachorro. O
cachorro para olhar as máquinas e o homem para alimentar o cachorro”.
Na realidade, está ocorrendo exatamente o oposto. “Nunca as pessoas
foram tão importantes nas empresas quanto hoje”. Na visão de Orlickas (2001, p.
37-38):
sem as pessoas não seria possível à criação de empresas. Por isso o ser humano constitui o elemento comum a todas elas. Se entendermos a organização como um conjunto de indivíduos que, anexado aos demais recursos financeiros e materiais, persegue objetivos comuns, constataremos que são os seres humanos que têm em suas mãos a sua direção e o seu destino. Por isso as pessoas são preciosas dentro das organizações e devem ser tratadas como tais.
Desde os primórdios da Revolução Industrial os administradores
depararam-se com o constante desafio de encontrar os melhores caminhos para
gerenciar as pessoas, sobretudo as possuidoras de habilidade e competências, de
modo que os objetivos organizacionais sejam alcançados com sucesso.
Conforme já visto, durante as primeiras décadas da Revolução
Industrial prevaleceu o movimento da Administração Científica, cujos defensores
acreditavam em fatores econômicos para a motivação dos trabalhadores e
conseqüente aumento de produtividade. Segundo Marras (2000, p. 22), “o que
importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação
possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias”.
Neste período, surgiu a figura do chefe de pessoal nas organizações, cujo papel era
de contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales, os descontos e as
faltas; [...] ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos”
(MARRAS, 2000, p. 22).
A escola de relações humanas surgida a partir das experiências de
Elton Mayo em Hawthorne, Estados Unidos, em 1924, caracterizou-se pela
valorização dos fatores psicológicos e sociais para a motivação dos trabalhadores e
incremento de produtividade. Para Marras (2000, p. 23), naquele instante passou-se
a “preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as
29
quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado”. Assim, “temas
como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser
também considerados nos processos de administração de pessoal” (GIL, 2001, p.
19).
A partir da década de cinqüenta do século XX, com o fortalecimento
dos sindicatos, passou a existir uma nova relação de forças entre capital e trabalho,
surgindo o movimento das relações industriais, que se caracterizou pela concessão
de benefícios e melhores condições de trabalho aos empregados. Como
conseqüência, “alteraram-se as estruturas voltadas à administração de pessoal. A
seção de pessoal deu origem ao departamento de relações industriais e alterou o
perfil requerido de seus dirigentes” (GIL, 2001, p. 20).
A partir da década de sessenta surgiu a Administração de Recursos
Humanos nas organizações, baseada em uma abordagem sistêmica e na premissa
de que a produtividade resulta da aplicação dos conhecimentos, habilidades e
atitudes dos indivíduos, cujas necessidades pessoais devem ser atendidas (GIL,
2001; MEGGINSON e SANFORD, 1969). Para Fischer (2002, p. 22),
“diferentemente da administração de pessoal, a gestão de recursos humanos estaria
voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a
adaptabilidade e a qualidade”.
A partir da década de oitenta surgiu uma nova abordagem para a
administração dos indivíduos nas organizações, conhecida como Gestão de
Pessoas.
gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos”. (GIL, 2001, p. 17).
A expressão - Gestão de Pessoas - aparece no final do século XX e,
em função das novas técnicas e estratégias utilizados na implementação dos
processos de gerenciamento, vem recebendo título com maior expressividade ao
contexto, tais como: Gestão do Capital Humano, Gestão de Parceiros e com maior
foco na atualidade, Gestão de Talentos.
A gestão de talentos surge como uma arma de enfrentamento aos
desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo, a
saber: globalização, avanços tecnológicos, mudanças constantes, concorrência
30
acirrada, contenção de custos, reestruturações internas. Tem como principal
característica um novo enfoque no papel dos indivíduos nas organizações, uma vez
que os empregados passam a ser reconhecidos como parceiros estratégicos e não
mais como simples recursos produtivos, conforme ilustra o quadro 1.
O HOMEM COMO:
RECURSO PRODUTIVO PARCEIROS ESTRATÉGICOS
Postura reativa. Postura pró-ativa.
Fornece à empresa sua mão-de-obra.Fornece à empresa seu talento, inteligência,
intuição, criatividade.
Visão de suas metas individuais e
operacionaisVisão sistêmica e orientação estratégica.
Preocupação com o cumprimento de
rotinas, políticas e regulamentos.
Preocupação com o atingimento de resultados
finais.
Necessidade de controle rígido. Autonomia.
Obediência. Participação e comprometimento.
Foco no chefe. Foco no cliente.
Foco no atingimento dos objetivos
organizacionais.Busca do equilíbrio no atingimento dos
objetivos organizacionais e individuais.
Fonte: Adaptado de Pontes (2005) Quadro 1 - homem como recursos produtivo x
parceiro estratégico
O desenvolvimento da economia da informação, somada a
globalização com a quebra dos limites fronteiriços geográficos, têm sido
impulsionadores na criação de um novo tempo no mundo dos negócios. No Brasil,
as aberturas comerciais que exigem das empresas reformas estruturais, se deu no
início da década de 1990. Está preparado para ser bem sucedido nessa nova era,
segundo Gubman (1999, p. 299), é “ter capacidade de atrair, administrar e reter os
talentos”.
Em um passado não tão distante, o bom controle dos recursos físicos,
era um dos principais fatores para obtenção do sucesso, atualmente sucesso nos
negócios tem outro nome, e se chama talento, sobretudo bem aproveitado, motivado
e conseqüentemente comprometido.
31
TALENTO
Ainda se confunde potencial – que se interpreta como a capacidade
de enxergar a diante e entender a complexidade das ações e os planos necessários
a sua implementação – com competência – que se traduz em saber fazer, saber
aplicar os conhecimentos e habilidades.
O potencial é um patrimônio intrínseco e diferencial das pessoas, não
podendo ser “aprendido”. Em contra partida, competência, faz parte do processo de
desenvolvimento das organizações, estando sob seu controle, bem como, das
pessoas.
Neste avassalador desordenamento, mistura idade com inteligência e
também com capacidade potencial; potenciais com estilos pessoais ou tipos
psicológicos. De acordo com o IPPA1, “pessoas com diferentes talentos podem ter
tipos psicológicos variados ou ainda serem extremamente flexíveis no uso de suas
funções psicológicas. Assegura ainda, com base em suas pesquisas, que ser mais
“pensamento” ou “sentimento” não torna a pessoa mais ou menos distintiva em
termos de potencial”
Por privilegiar o “dominante” em relação ao “adaptável”, as
organizações muitas vezes fracassam e assim, decepcionam-se quando não
conseguem obter aquilo que buscavam, além de correr o risco de agir de maneira
perigosamente preconceituosa.
Quando nos referimos ao termo talento, de forma não intencional
criamos em nossa mente um conceito abstrato de um “super-herói”. Como se sabe,
super-heróis, quais sejam: “super-homem”, “mulher maravilha”, “supergirl” “homem-
aranha”, dentre outros, só existem na ficção (PONTES, 2005).
Na realidade o talento a que nos referimos, são aquelas pessoas
possuidoras de um conjunto de atributos, traduzidos em habilidade e competências
que satisfaçam a perfis variáveis de cargos e empresas, o que nos remete a
compreensão da existência de níveis diferentes de talentos e, assim sendo, afirmar
que não existe uma definição específica, porém uma descrição para talentos,
variando em função das competências pretendidas e, sobretudo das diferentes
percepções.
Percepções diferentes para talentos, Pontes (2005, p.13):
1 IPPA - Instituto Pieron de Psicologia Aplicada
32
Percepção Autoria
Talento é uma pessoa que tem um dom
natural de fazer a sua tarefa. Faz bem o
seu trabalho além do esperado. Um
talento transforma sua capacidade em
resultados
Alberto Ferreira, Vice-presidente da
TELESP Celular
Talento sempre tem iniciativa,
criatividade e grande senso de
negociação e está sempre disposto a
abraçar novas oportunidades
Ernesto Ferreira, Diretor de RH da Bunge
Alimentos
Talento são pessoas empreendedoras,
com iniciativa, inovação e criatividade.
Sempre excedem na apresentação dos
resultados
Joaquim Correia, diretor de RH da
Embratel
Talento são pessoas que possuem um
dom natural ou objeto de muito
treinamento e dedicação, que fazem a
diferença nas organizações, criando,
inovando, empurrando, fazendo
acontecer.
Joaquim Correia, diretor de RH da
Embratel
Pessoas capazes de alcançar algo
verdadeiramente inédito possuem mais
do que simples talentos e inteligência.
Elas possuem mentes originais. Vêem
as coisas de forma diferente
Bennis e Biederman, 2002, p. 179
Fonte: Pontes (2005, p.13) Quadro 2 - Percepção para talentos
A luz das diferentes percepções apresentadas, percebe-se o que é
talento, no entanto não se constitui em tão simples empreitada unificar as diferentes
percepções e dar uma única definição. Frente a isto, surge a necessidade de
definições claras e objetivas das competências essenciais e necessárias às
organizações e aos cargos, para diante delas, recrutar, selecionar e, sobretudo
manter o talento com o perfil supridor das competências definidas.
Neste contexto, define-se talento como sendo a capacidade de
pessoas em projetar resultados e mobilizar ações para obtê-los, lidando com as
complexidades e incertezas que surgirem no caminho de busca, tomando por base
33
as competências traçadas para o negócio em foco. Resumidamente, pode-se definir
como sendo a pessoa capaz de fazer quando não sabe o que fazer.
AS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Marras (2000, p. 62), as atividades de gestão de pessoas a
serem desenvolvidas na organização, “refere-se a um sistema orgânico, composto
de um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das
funções da Administração de Recursos Humanos: recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, remuneração ou cargos e salários, higiene e
segurança no trabalho, operação de pessoal, relações trabalhistas, serviços gerais.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 4) relacionam as seguintes
funções da gestão de recursos humanos: “planejamento, recrutamento, seleção,
plano de cargos, treinamento/desenvolvimento, avaliação, comunicações,
remuneração, benefícios, relações de trabalho”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 136 -139) classificam a gestão
de pessoas em processos que englobam:
• decisões de nível estratégico – como política salarial, plano de carreira e avaliação do desempenho a serem utilizados pela organização;• decisões de nível operacional - como técnicas a usar no recrutamento, seleção, treinamento e demais procedimentos e;• um conjunto de operações que correspondem às atividades inerentes à gestão de pessoas, em termos de:
Suprimento de pessoas (recrutamento, seleção, integração inicial de recém-admitidos e colocação/recolocação interna de mão-de-obra).
Operacionalização (descrição/especificação de cargos e carreiras, avaliação de desempenho e potencial).
Preservação das pessoas (salários e pesquisas salariais, benefícios, prêmios de incentivo, higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas).
Desenvolvimento das pessoas (treinamento, capacitação e educação continuada).
Desenvolvimento organizacional (implementação de processos de mudança na organização, clima organizacional e colocação externa de mão-de-obra).
Registro e controle (apontamento e registro de freqüência, férias, processos de desligamentos e rescisões trabalhistas, obrigações legais, previdenciárias e trabalhistas, banco de dados de pessoas, folha de pagamento e prontuário de empregados, higiene e segurança no trabalho e negociações sindicais).
34
2.3.1 ESTRATIFICANDO AS FUNÇÕES
3.1.1 Planejamento de pessoal
Inicia-se este item com uma frase de Sêneca2, que diz: “Não existem
bons ventos para navios que não sabem onde aportar”. Há mais de dois mil anos
ele exortava ao planejamento, fazendo compreender que sem planejamento não se
chega a lugar nenhum e, se chegar, na maioria das vezes não é no lugar desejado.
Em toda e qualquer atividade, o planejamento tem valor preponderante
para as ações que se pretenda implementar. É elemento intrínseco dos sistemas de
gestão. No tocante ao processo de gestão de talento, não é diferente, pois para
Araújo (1999, p.11), “é através do planejamento de pessoal, que as organizações
estimam às necessidades futuras, as vagas que serão abertas e detectam em seu
ambiente interno, pessoas com potencial para ocupar essas vagas”.
Na visão de Werther e Davis (1983), através do planejamento de
Recursos Humanos, a administração se prepara para ter as pessoas certas, nos
lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos
organizacionais como os individuais.
Para Pontes, (2005, p.34). “a grande vantagem do planejamento é que
a empresa pode agir antes do fato”.
É fundamental que no planejamento seja considerado as competências
relevantes da organização e dos cargos nela existentes, de forma que as ações de
Recursos Humanos sejam pró-ativas e estratégicas.
Com unanimidade, os autores apontam como fator importante no
planejamento de pessoal, a interface com o planejamento estratégico da empresa,
permitindo assim um dimensionamento equilibrado em número, perfil das pessoas,
tempo, de que forma e como, se pode assegurar a continuidade da organização.
Em um planejamento de pessoal se faz necessário à busca de
respostas para questões tanto de ordem organizacionais como voltadas para as
competências, que sejam impactantes para o planejamento.
2 Lucius Annaeus Seneca, nascido em Córdoba (Espanha), aproximadamente quatro anos antes da era cristã. Era filho de Annaeus Seneca (55 a.C.-,39 a.D.)
35
Para Pontes (2005, p.34 e 35), estas questões são:
Questões organizacionais Questões voltadas para competências
Qual o estágio tecnológico da empresa?
Existem pessoas com as competências
necessárias no mercado de trabalho?
Qual a especialização e quais as
características específicas exigidas para
seu negócio?
Qual o tempo necessário para formar
pessoas para os cargos críticos da
empresa?
Qual o interesse da empresa:
desenvolver pessoas internamente ou
trazê-las do mercado de trabalho? Quais as mudanças organizacionais que vão
ocorrer e em que elas afetam o rol de
competências exigidas?
Caso o interesse da empresa seja
desenvolver pessoas internamente, qual
o tempo necessário para a preparação
desses profissionais?
Fonte: Pontes (2005, p.34 e 35) Quadro 3 - Questões voltadas para um bom
planejamento
As respostas a estas questões por si só não asseguram o sucesso do
plano. Faz-se necessário, uma análise da cultura da organização, observando quais
os fatores críticos de sucesso são necessários. A cultura da organização é um dos
fatores primordiais, haja vista, ela determinar aspectos relevantes, como o
comportamento das lideranças, as reações das pessoas que nela trabalham e a
forma como são gerenciadas.
Deal e Kennedy (1982), afirmam que:
quando as pessoas trabalham há vários anos em uma organização, a cultura desta molda suas reações, e pode fazê-las profissionais vagarosos ou rápidos, gerentes duros ou amáveis, membros de grupos ou individualistas.
Isto é corroborado por Pontes (2005, p.35), quando afirma que: as
pessoas podem estar tão condicionadas pela cultura da empresa, a ponto de se
desaperceberem das suas reações e práticas em desacordo com os sistemas
modernos.
Além das respostas aos questionamentos apresentados e a análise da
cultura organizacional, são necessárias para se ter um bom e completo
planejamento de pessoal, ações complementares como análise de cargos, plano de
36
cargos e carreira, avaliação de desempenho, avaliação de potencial e treinamento
de pessoal.
Implantar e, sobretudo implementar um planejamento de pessoal,
proporciona para a organização inúmeros benefícios, o que do contrário, em
especial para níveis de gerência e situações crítica para a empresa, pode traduzir-se
em sérios problemas.
O quadro 4 apresenta benefícios e prejuízos pela implementação ou
não do planejamento de pessoal para empresa.
Benefícios Prejuízos
Estruturar o processo seletivo com
antecedência, visualizando os resultados a
serem atingidos na contratação;
ter funcionário de baixo desempenho por
falta de substituto
Manter um banco de dados atualizado
sobre as principais posições, facilitando e
agilizando a captação quando há uma
necessidade emergente;
promoção inadequada
Traçar ações que permitam a tomada de
decisões adequada, no momento em que
se definir se será realizado o
aproveitamento interno ou se irá usar o
profissional no mercado;
desmotivação das pessoas internas por
falta de perspectiva de crescimento
Buscar o profissional com perfil compatível
ao desenvolvimento futuro da área ou com
vistas ao seu aproveitamento futuro na
empresa, o que significa que ele deve
apresentar potencial para ir além do que a
vaga em questão requer;
busca apressada no mercado por falta de
visão da necessidade futura
Realizar a previsão e controle dos
investimentos, podendo decidir alterar a
configuração dos cargos da área se for
encontrado um profissional diferenciado.
demora em preencher determinada posição
impacto na estrutura salarial da empresa
Fonte: Pontes (2005, p.34 e 35) Quadro 4 – Benefícios x prejuízos pela não
implementação do planejamento de pessoal
37
3.1.2 Recrutamento e Seleção
O recrutamento diz respeito ao “processo de localizar e incentivar
candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER,
SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76). Para tanto, o recrutamento envolve as atividades
de comunicar e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está
oferecendo, e atrair e trazer candidatos para serem selecionados.
Para que a organização consiga encontrar os talentos que necessita
ela precisa, antes de tudo, relacionar-se bem com o Mercado de Trabalho, “a área
da qual os candidatos devem ser recrutados” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN,
2003, p. 79), no intuito de atrair o maior número possível de candidatos com o perfil
adequado.
A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou externas.
Cada fonte de recrutamento possui certas vantagens, conforme apresenta o quadro
Nº 5.
FONTE CUSTO TEMPO VANTAGENS
Recomendação zero baixo Conhecimento sobre a organização propiciado pelo
funcionário atual.
Ex-funcionários zero médio Recontratados conhecem a organização; a organização
possui dados históricos sobre o grau de desempenho
prévio da pessoa.
Consultorias de
Replacement e
Outplacement
zero baixo Trabalham com pessoas físicas (Replacement) e
jurídicas (Outplacement); preparam os candidatos.
Cartazes internos e
externos
baixo médio Proporciona rapidamente um bom número de
candidatos.
Recrutamento em
universidades
baixo alto Conjunto amplo e centralizado de candidatos; ótima
fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes.
Associações
Profissionais
baixo médio Departamentos especializados em colocação de seus
profissionais.
Agências de emprego 80 a 120% do
salário
médio Contatos amplos; seleção cuidadosa; geralmente são
dadas garantias de curto prazo.
Headhunters alto baixo Dirigido a executivos de alto nível.
Consultorias de R&S alto baixo Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto;
38
oferecem garantia e exclusividade.
Anúncios alto baixo Distribuição ampla; podem ser dirigidos a grupos
específicos.
Internet baixo alto Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego,
em qualquer lugar, para qualquer tipo de profissional.
Fonte: Adaptado de Marras (2000) Quadro 5 - fontes de recrutamento.
O esforço de recrutamento só será bem-sucedido se culminar numa
seleção bem-feita. De nada adianta atrair bons candidatos, se não houver uma
estrutura adequada para selecionar os que possuem a melhor correspondência ao
perfil desejado.
Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários, então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Independentemente de as empresas serem grandes ou pequenas, a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. [....] Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização, a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 102).
A partir do perfil delineado procura-se identificar as características
pessoais dos candidatos, utilizando-se para isso várias técnicas de seleção. A
técnica mais utilizada é a entrevista, que, em geral, está associada a outras, como
provas de conhecimento ou de capacidade, testes práticos, testes psicológicos,
técnicas de simulação, dinâmicas de grupo, entre outras (GIL, 2001; MARRAS,
2000).
Um aspecto crucial para o sucesso de uma seleção é a qualidade dos
entrevistadores. Na visão de Peck (apud, YUNES, 2005), “freqüentemente, uma
seleção fraca começa com entrevistadores sem ou com pouco treinamento [...].
Freqüentemente os entrevistadores não fazem as perguntas certas para determinar
se os entrevistados são ou não adequados ao trabalho e confiam muito mais no
feeling3 do que em uma avaliação objetiva”.
É importante salientar que a entrevista não é exclusivamente um papel
da área de recursos humanos, fazendo parte das atribuições dos gestores da
3 Sensibilidade, impressão, percepção, intuição, pressentimento, opinião – Dicionário UOL.
39
organização. A participação dos gestores nas entrevistas é uma contribuição
importante para o sucesso da seleção.
Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida
para uma eficaz gestão de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de
recrutamento, a utilização apropriada de técnicas de seleção, a condução criteriosa
das entrevistas, entre outros, são fundamentais para que a organização consiga
colocar as pessoas certas nos lugares certos, e desta forma constituir uma equipe
de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados.
Fonte: Almeida, (2004,p.33) Figura 1 - Técnica de captação e seleção
3.1.3 Capacitação
Capacitação é um termo abrangente que envolve as atividades de
treinamento, desenvolvimento, formação e educação nas organizações. Gil (2001)
apresenta a seguinte distinção entre estes termos:
40
• Treinamento: conjunto de experiências de aprendizagem centradas no
cargo que a pessoa ocupa, tratando-se de um processo educacional de
curto-prazo.
• Desenvolvimento: conjunto de experiências de aprendizagem que
proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento
profissional, focalizado nas competências que serão requeridas a longo-
prazo.
• Formação: visa a proporcionar a qualificação necessária para o
desempenho de determinada atividade profissional em diferentes níveis.
• Educação: processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual
e moral do ser humano visando à sua melhor integração individual e social.
Tradicionalmente, na literatura, os termos treinamento e
desenvolvimento são os mais usuais para distinguir as atividades de capacitação
nas organizações. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 134) enfatizam que:
o treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas
modernas [...]. Quase todos os funcionários precisam de algum tipo de
treinamento no trabalho para manter um bom desempenho ou ajustar-se a
novas formas de trabalho. O termo ‘treinamento’ muitas vezes é usado de
forma casual para descrever praticamente qualquer esforço da empresa
para estimular o aprendizado de seus membros. Muitos especialistas,
entretanto, distinguem entre treinamento, mais focalizado e orientado para
questões concernentes a desempenho no curto prazo, e desenvolvimento,
mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para futuras
responsabilidades. Os dois termos tendem a combinar-se numa única frase
– ‘treinamento e desenvolvimento’ – para indicar a combinação de
atividades nas empresas que aumentam a base de habilidades dos
funcionários.
Peck, op.cit., apresenta dois tipos básicos de capacitação: a
socialização informal e a formal. A primeira refere-se às informações que os
empregados recebem sobre a empresa de maneira informal, bem como ao que eles
vêem acontecendo ao redor. Através destas informações e observações, eles são
capazes de identificar o que é importante para a organização e o que deverão fazer
para sobreviver nela. Algumas empresas usam um sistema de monitoramento para
garantir que os novos contratados estejam absorvendo adequadamente os valores e
a visão da organização. Dessa forma, os novos contratados têm um sistema de
suporte para explicar de que forma a empresa opera, como os funcionários deverão
ser tratados, onde as coisas estão e demais informações relevantes. O segundo tipo
41
de capacitação é a socialização formal, que diz respeito à formação do trabalhador
nas competências necessárias ao trabalho.
Quanto aos métodos de treinamento é possível distinguir duas
categorias básicas: treinamento no trabalho e fora do trabalho (ROBBINS, 2000).
O rodízio de cargos e a orientação estão entre os métodos mais
populares de treinamento no trabalho. No primeiro, o funcionário tem a oportunidade
de conhecer uma ampla variedade de cargos e desenvolver uma melhor percepção
da interdependência entre os cargos e da própria organização. No caso da
orientação, os funcionários passam a conhecer seus cargos sob orientação de um
colega mais experiente.
Tratando-se de treinamento fora do trabalho, os métodos mais
populares são cursos, palestras, vídeos e exercícios de simulação. Segundo
Robbins (2000, p. 243), “o treinamento fora do trabalho pode recorrer a consultores
externos, faculdades ou pessoal interno”. Existem grandes empresas que possuem
universidades corporativas – unidades educativas dentro das organizações voltadas
ao aprendizado contínuo de funcionários, clientes e fornecedores (GIL, 2001). A
vantagem deste tipo de estrutura de treinamento própria é a garantia de que os
funcionários têm acesso não apenas ao conteúdo teórico necessário à sua
formação, mas também aos valores e cultura da organização.
Um programa de capacitação envolve as seguintes etapas (GIL, 2001):
1. Levantamento das Necessidades de Treinamento: ao desenvolver um
programa de capacitação, as empresas precisam ter bem claro quais competências
necessitam desenvolver, tais como habilidades de comunicação, aptidões para os
cargos, participação em tomadas de decisões, trabalho em equipe e polivalência
para flexibilidade nas atribuições dos cargos, dentre outras. As necessidades são
levantadas ao comparar as competências necessárias com as existentes. Para este
levantamento, utilizam-se, em geral, entrevistas com gerentes, questionários,
observação direta, solicitações da gerência, resultados da avaliação de
desempenho.
2. Planejamento das Atividades de Treinamento: elaboração do plano de
treinamento, envolvendo os objetivos, conteúdo, carga horária, método, estratégias
de ensino, recursos instrucionais, instrutores, entre outros.
42
3. Execução do Treinamento: implementação do plano de treinamento elaborado.
4. Avaliação do Treinamento: verificação do atingimento dos objetivos propostos.
A avaliação do treinamento pode ser feita através de avaliação de reação (ao final
do treinamento), avaliação da aprendizagem (testes, provas práticas, observação
de atitudes), avaliação de comportamento (observação, entrevistas, questionários),
avaliação do resultado.
No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às
tendências em capacitação, Gil (2001, p. 121) salienta:
Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da
concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas
capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar
serviços altamente competitivos. Para tanto requer-se muito mais do que
pessoas simplesmente treinadas. [...] O treinamento, de acordo com a
concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo,
com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se
necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas
pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir
com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os
processos relativos à capacitação, a tendência é a de falar
preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação
no trabalho.
A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de
talentos no ambiente dinâmico das organizações. O investimento no aprimoramento
constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às
organizações orientadas à excelência e à inovação.
3.1.4 Motivação
A motivação é um tema complexo, suscitando bastante discussão na
literatura (BERGAMINI, 1998). Na visão de Werther Jr. e Davis (1983, p. 300) a
motivação pode ser considerada como um:
impulso de uma pessoa para agir porque ela assim o deseja. Se as pessoas
forem empurradas, estão meramente reagindo à pressão. [...] Entretanto, se
estão motivadas, fazem a escolha positiva para realizar alguma coisa,
porque vêem esse ato como significante para elas.
43
Queiroz (1996, p. 8), também entende a motivação como uma “energia,
uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o
que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo, e leva-o a
agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo”.
Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que quando uma pessoa se
põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este
objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser
intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são
extrínsecos, há apenas movimento.
Bergamini (1998) aponta a existência de dois enfoques diferentes a
respeito do estudo do comportamento humano. O primeiro, conhecido como
behaviorismo, percebe o ser humano como sendo passível aos estímulos do meio
ambiente, à motivação externa ou extrínseca. O segundo considera o ser humano
como passível a uma energia motivacional baseada na satisfação de necessidades
internas. Bergamini (1998, p. 14) refere-se a esta segunda abordagem como
motivação intrínseca, ressaltando que:
somente a motivação intrínseca é compatível com certos procedimentos
administrativos valorizados na atualidade como os voltados à qualidade
total. O condicionamento, por outro lado, é incompatível com as propostas
da qualidade. Ele pode aumentar a velocidade produtiva das pessoas, como
no caso da premiação em vendas, mas compromete a qualidade do
atendimento, o que em médio e longo prazos faz enxugar a carteira de
clientes. A motivação extrínseca é eficaz somente em fazer com que as
pessoas não se envolvam no que estão fazendo.
Maslow, (apud, YUNES, 2005), tentou compreender o homem a partir
de uma concepção multidimensional, considerando a existência de uma hierarquia
de necessidades que influenciam o comportamento humano: necessidades
fisiológicas, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização. Segundo
este autor, a cada momento existe uma necessidade predominante nos indivíduos,
que motiva seu comportamento.
Herzberg (apud, YUNES, 2005), complementou a proposta de Maslow,
desenvolvendo a Teoria da Motivação-Higiene, através da qual procurou demonstrar
que a satisfação de necessidades básicas não é fonte de motivação, mas de
44
movimento. Passou a conceber a motivação apenas como fruto da satisfação dos
fatores motivadores, ou seja, fatores que satisfazem as necessidades de estima e
auto-realização, como reconhecimento, desafios, perspectiva de ascensão
profissional, percepção do sentido do trabalho.
Esse autor chamou os fatores que satisfazem as necessidades
fisiológicas, de segurança e sociais de fatores higiênicos, os quais serviriam apenas
para prevenir a insatisfação no trabalho, tais como salário, estabilidade no emprego,
condições de trabalho, relacionamento entre pessoas. A figura 2 ilustra a hierarquia
de Maslow e a divisão entre fatores higiênicos e motivadores realizada por Herzberg.
Fonte: Queiroz (1996) Figura 2 - Hierarquia das Necessidades de Maslow e Teoria de
Motivação-Higiene de Herzberg
Segundo a Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg, satisfazer
necessidades fisiológicas, de segurança e sociais serve apenas para prevenir a
insatisfação. A satisfação, e conseqüentemente a motivação, só acontecem quando
as necessidades de estima e auto-realização são atendidas. Entretanto, este autor
salienta que para buscar a satisfação é preciso antes de tudo prevenir a
insatisfação. Afinal, não se pode esperar que os indivíduos sintam-se
comprometidos e responsáveis pelo trabalho, se não lhes são fornecidas as
condições necessárias para a satisfação das necessidades básicas.
Tanto a teoria de Maslow quanto a de Herzberg estão baseadas na
hipótese de que sempre há uma melhor forma de as pessoas se sentirem
motivadas. Segundo estas teorias, os trabalhadores, em qualquer situação, podem
ser motivados da mesma forma se suas necessidades predominantes forem as
mesmas.
45
Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de
motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não
depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em
que o indivíduo está inserido. Para o autor, há três forças básicas que atuam dentro
do indivíduo e que influenciam seu nível de desempenho:
a) Expectação, que é a soma entre as expectativas do indivíduo, ou seja, seus
objetivos individuais, e a percepção que o indivíduo tem de si mesmo, de sua
capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os
esforços que cada um está pronto a fazer numa situação de trabalho.
b) Instrumentalidade, que é a soma das recompensas que o indivíduo pode conseguir em
troca de seu desempenho. Não se trata apenas da relação entre desempenho e
recompensas pecuniárias. Vroom, op.cit., ressalta que a instrumentalidade é um
fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a
autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.
c) Valência, que significa o valor real que o indivíduo dá à instrumentalidade
percebida. Não basta que o indivíduo perceba as recompensas que pode alcançar
através de seu desempenho. É preciso que estas recompensas tenham um valor
real para ele, que satisfaçam suas expectativas. O sistema de recompensas
vigente pode não ter nenhuma importância para uma pessoa, que não se sentirá
motivada, e, ao contrário, ter muita importância para outra pessoa, que terá uma
motivação forte.
Estes três aspectos influenciam, segundo Vroom, op.cit., a motivação
das pessoas no trabalho. Se um dos elementos está ausente, a motivação torna-se
fraca. Se todos eles estão presentes (alta expectação, alta instrumentalidade e alta
valência), a motivação é alta. A Teoria de Vroom leva a concluir que as
organizações obtêm de seus empregados o desempenho desejado não apenas
quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o
caminho para a satisfação dos objetivos individuais está no alcance do desempenho
desejado.
Ao longo da história, várias correntes surgiram sobre motivação de
pessoas nas organizações, conforme ilustra o quadro nº 6. A tradicional concepção
46
do homem como um recurso da empresa cedeu lugar aos poucos à percepção do
homem como uma pessoa com diversas necessidades, e que busca a auto-
realização no trabalho.
Fonte: Adaptado de Queiroz (1996, p.36) Quadro 6 - Grandes Correntes de motivação dos
trabalhadores
A partir de reflexões acerca das experiências históricas nas
organizações e das principais correntes que tratam da motivação no trabalho,
Queiroz (1996) teceu as seguintes conclusões:
• A motivação é um fator intrínseco e acontece apenas nos níveis mais
elevados da hierarquia de Maslow - estima e auto-realização. Salário,
condições de trabalho, recreações e lazer não geram motivação, apenas
servem para prevenir a insatisfação. É preciso, entretanto, primeiro prevenir
47
a insatisfação para depois gerar a motivação. Atender os fatores higiênicos
é, portanto, um aspecto necessário, porém não suficiente, à motivação.
• A busca da auto-realização passa pela construção da vida em torno de um
ideal, de um sentido. O trabalho, sendo uma parte importante para este
crescimento, precisa representar um caminho para o alcance deste ideal. O
homem sente-se realizado quando encontra sentido naquilo que faz. O
homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho um caminho para a
realização de seu sentido.
• O ser humano é multidimensional e para sentir-se motivado precisa
expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto, é preciso
que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade, a
autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do
enriquecimento do trabalho.
• Técnicas comportamentalistas, ao enfocar o homem como um recurso
organizacional dotado apenas da dimensão operacional, não servem para
motivar, mas apenas para corrigir o mau desempenho.
• É preciso que o ser humano sinta-se capaz de atingir seus objetivos e de
realizar o seu sentido, para que haja motivação. No contexto do trabalho,
isto significa promover a competência do trabalhador através da orientação,
educação e treinamento.
• Para a satisfação da necessidade de estima, dois aspectos destacam-se:
a correta comunicação entre líder e liderado e o reconhecimento das
conquistas.
• A organização é um sistema aberto, que reflete os valores sociais
vigentes. É, portanto, importante que haja adequação do ambiente de
trabalho e das relações inter-pessoais com os princípios e valores da
sociedade incorporados nos trabalhadores.
A motivação é um tema bastante complexo, porém fundamental à
gestão de talentos, uma vez que não basta que os trabalhadores estejam aptos à
realização de suas tarefas, mas é necessário que queiram realizar o trabalho e
comprometam-se com a excelência no cumprimento de seus objetivos. A
compreensão das teorias motivacionais auxilia os gestores na condução de uma
liderança que propicie um ambiente no qual as pessoas efetivamente cumpram seu
papel de parceiros estratégicos da organização.
48
3.1.5 Comunicação
Um fator fundamental à eficácia da dinâmica organizacional é a
comunicação. Por comunicação entende-se “o processo de remessa e recebimento
de mensagens com conteúdo significativo” (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN,
1999, p. 240). No âmbito empresarial, a comunicação “é o processo específico
segundo o qual a informação se movimenta e é trocada através da organização, e
entre a organização e seu ambiente” (SCHERMERHORN, HUNT e OSBORN, 1999,
p. 246).
A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. Além de
permitir a interação entre as pessoas e os grupos, ela é responsável pela
disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e
metas.
Na visão de Casado (2002, p. 273),
os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e
disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os
padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho, de resolução de
problemas e de relacionamento inter-pessoal. São também formas
pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade,
ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho, o que se organiza é o
fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao
cumprimento de seus objetivos.
Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) identificam três fluxos de
informação nas organizações, cada qual com objetivos específicos:
• Comunicação descendente: acontece do topo para a base, servindo
para informar estratégias, políticas e objetivos, fornecer orientações,
conceder poder às pessoas, reconhecer e reforçar a realização de tarefas,
proporcionar feedback4 dos resultados de desempenho.
• Comunicação ascendente: acontece da base para o topo, servindo para
manter os níveis superiores informados a respeito de problemas, resultados,
sugestões, questões e necessidades que partem dos funcionários.
• Comunicação lateral: acontece entre pares de um mesmo nível
hierárquico, proporcionando a tomada de decisão interfuncional e a solução
integrada de problemas em todos os pontos de responsabilidade.
4 Realimentação, resposta, retroalimentação: comentários e informações sobre algo que já foi feito
com o objetivo de avaliação – Dicionário UOL
49
A comunicação só cumpre o seu papel na eficácia das relações nas
organizações quando a mensagem é efetivamente captada pelo receptor. Uma
comunicação eficaz ocorre apenas “quando o significado pretendido da fonte e o
significado percebido pelo receptor são virtualmente o mesmo” (SCHERMERHORN,
HUNT e OSBORN, 1999, p. 241). Conforme Casado (2002, p. 272), “enquanto não
for transmitida e entendida por outros, uma grande idéia não passa de algo inútil”.
Várias barreiras interferem na comunicação eficaz e podem causar
distúrbios em todos os segmentos e níveis hierárquicos. Na busca do sucesso na
comunicação empresarial alguns aspectos devem ser levados em consideração,
dentre os quais, na visão de Casado (2002) e Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999)
destacam-se:
• Incentivar a troca constante de feedback entre os membros da organização.
• Evitar a sobrecarga de informação, pois o excesso de informação é tão prejudicial
quanto a falta dela.
• Treinar líderes em todos os níveis em saber ouvir, pois a escuta ativa incentiva um
fluxo de comunicação livre e completo do transmissor ao receptor.
• Evitar mensagens confusas que podem dar um sentido ambíguo ou conflitante à
comunicação.
• Além da comunicação informal, utilizar canais formais, como reuniões, jornais,
boletins, murais, entre outros.
• Utilizar a tecnologia da informação como aliada na disseminação rápida e eficaz de
informação em toda a organização.
No tocante aos desafios e tendências do processo de comunicação
empresarial, Casado (2002, p. 281) salienta que:
lidar com padrões de comunicação oriundos de culturas diversas, que cada
vez mais conviverão no interior das organizações; aprender novas formas
de comunicar-se em meio a tanta diversidade, que já é a marca das novas
formas organizacionais; descobrir novos e melhores usos para a tecnologia
disponível na transmissão de informações; adaptar-se à velocidade e às
características da comunicação formal e informal propiciada pelo arsenal da
informática; contribuir para a geração de redes de comunicação que
garantirão a apropriação de todo o conhecimento gerado nas organizações;
e dar fundamento sólido à tão proclamada e desejada gestão do
50
conhecimento – eis as principais tendências e desafios das pessoas que
interagem nas comunidades empresariais.
A comunicação eficaz é vital para as organizações, pois permite a
interação harmoniosa entre as pessoas, além da correta difusão da cultura
organizacional e do alinhamento entre os objetivos estratégicos, grupais e
individuais. Torna-se fundamental, pois, que tal atividade seja devidamente
planejada, orientada e sustentada pela tecnologia da informação, tornando-se uma
aliada no alcance dos resultados pretendidos.
3.1.6 Plano de cargos e salários
Consiste no levantamento, análise, avaliação e classificação de
cargos, funções e atividades principais e detalhadas, atualizados, com sua
pontuação e graduação, permitindo a estruturação de plano com faixas salariais,
perfis, atribuições e responsabilidades de cada cargo, para administração de
cargos e salários, base essencial não apenas para adequação, seleção,
treinamento e desenvolvimento de pessoal, mas também para otimizar quaisquer
resultados em uma organização (PROMÉRITO5, 2006)
Esta é uma das funções de Recursos Humanos que oferece grandes
vantagens para um sistema de gestão. Na visão da PROMÉRITO (2006), uma
Administração de cargos e salários saudável produz, entre outras, as seguintes
vantagens:
uma estrutura de cargos enxuta;
menores custos de pessoal;
melhor retorno de cada real despendido com salários;
3.1.7 Remuneração
A remuneração é a forma de recompensar ao colaborador pelo
desenvolvimento das tarefas organizacionais. De uma forma mais abrangente, é
um sistema de compensação estabelecido pela organização às pessoas pelo seu
trabalho dedicado, abrangendo todas as parcelas do salário direto e indireto.
Chiavenato, (2002, p.371), classifica a remuneração em:
5 PROMÉRITO - Consultoria em Recursos Humanos, MG
51
Compensação financeira direta: que consiste no pagamento que
cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões.
Destes o salário representa o elemento mais importante.
Compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de
cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e
serviço social oferecido pela organização. O salário indireto inclui: férias,
gratificações, gorjetas, adicionais de periculosidade, insalubridade, noturno,
dentre outros.
Recompensas não financeiras: Que se constitue em orgulho, auto-
estima, reconhecimento, segurança no emprego.
O sistema de remuneração, que consiste no incentivo e recompensa
que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos, é
provavelmente o principal aspecto pelo qual as pessoas buscam um emprego.
3.1.8 Relação de trabalho
Este subsistema de gestão, define o relacionamento entre a
organização, seu membros e suas instituições de representação. Para um convívio
em clima organizacional satisfatório, se faz necessário a implementação de políticas
de relações clara, objetiva e bem definida.
Na percepção de Chiavenato (2002, p.482), as relações trabalhistas
podem ser melhoradas com a adoção de algumas ações, a saber:
A organização deve definir claramente a sua política de recursos
humanos e divulgá-la aos seus colaboradores;
A organização deve desenvolver sistema de canais de comunicação
bidirecionais adequados para sentir e perceber as expectativas e
reivindicações de seus colaboradores, localizar as fontes de problemas e de
conflitos e identificar suas causas;
A organização deve manter diálogo permanente e aberto com as
lideranças das classes representativas de seus empregados;
A organização deve preparar e treinar todas as chefias,
principalmente as mais próximas aos operários (supervisão de primeiro
nível) para a nova realidade sindical e para a democracia que desponta,
pois nesta a habilidade de negociação é fundamental;
A organização não deve considerar declarações e posturas
“revolucionárias” de algumas lideranças sindicais como representativas de
52
uma tendência do operariado, mas cobrá-las no confronto direto e na
oportunidade devida;
A organização precisa entender que a época do paternalismo acabou
e precisa ser substituída por um tratamento respeitoso e igualitário, como
pressupõe uma sociedade democrática ao conferir a mesma
representatividade ao patrão e ao empregado nas relações de trabalho.
ASPECTOS NORTEADORES DA GESTÃO DE TALENTOS
Os autores na sua maioria asseguram que a grande riqueza das
organizações está nos talentos e que para mantê-los faz-se necessário aproveitar
seu potencial. Assim sendo, precisa que seja dado tratamento diferenciado, visto
que deste grupo pode sair os sucessores para cargos essenciais à continuidade do
negócio.
Gramigna (2002, p. 29), afirma “ser imprescindível que as empresas
mantenham um programa de desenvolvimento específico para seus talentos, a fim
de retê-los na organização”.
Partindo do pressuposto de que o recurso crítico no mundo competitivo
de hoje é gente talentosa, encontrar e manter estes talentos necessários para o
sucesso, é um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas.
Não obstante, maiores salários e incentivos, não são aspectos únicos
para vencer estes desafios. A solução consiste em transformar a organização inteira,
criando uma cultura adequada, isto é, um ambiente em que as pessoas queiram
entrar e permanecer.
Uma política sólida, clara e concisa de gestão de pessoas, sobretudo,
implementada e mantida, que contemple a atração, desenvolvimento, treinamento e
retenção, que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios, que
promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao
comprometimento de todos com as metas e da empresa, é o que se precisa para
criação desta cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura adequada”.
Criada esta cultura, por conseguinte cria-se aspectos vitais a gestão de
talentos com foco na atração e retenção, que em conformidade com a DIRECTION6
(2006), são:
Confiança na Administração:
6 DIRECTION – Consultoria de RH, SP. (Adaptado pelo autor)
53
Inspirada por sua visão e objetivos futuros e as
oportunidades da organização;
Associação clara do reconhecimento e recompensa com
a contribuição e desempenho;
Sendo modelo dos valores;
Criando maior significado.
Compromisso com os funcionários:
Promovendo desenvolvimento e crescimento dos
colaboradores;
Valorizando a lealdade e o compromisso.
Organização voltada ao desempenho:
Solicita opinião e faz avaliação consistente;
Enfatiza a excelência;
Mede e recompensa o desempenho.
Organização que dar suporte:
Confia e valoriza os funcionários;
Apóia o trabalho de equipe;
Enfrenta os conflitos;
Compartilha informações.
Empreendedorismo:
Valoriza o risco prudente;
Não é conformista, há liberdade de expressão;
Recompensa a inovação e a criatividade.
Remuneração:
Remuneração adequada e justa;
Remuneração com base no desempenho.
54
ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE TALENTOS
O foco estratégico dentro da gestão de talentos converge para
integração dos subsistemas de gestão de pessoas, com vista nas estratégias
organizacionais e nas competências.
Fonte: Almeida (2004, p.107) Figura 3 - Foco estratégico da gestão de talento
A integração dos subsistemas de gestão de pessoas, se constitue
numa das estratégias para a maximização dos resultados na área e,
consequetemente agregar valor à organização.
Almeida, (2004, p.107), enfatiza que:
a operacionalização da gestão de talentos, implica a identificação das estratégias da organização, a análise das necessidades e a definição dos perfis de competências, que serão utilizados para direcionar a captação dos talentos e os programas de motivação, desenvolvimento e conseqüentemente, retenção deles.
Nas demandas da área de gestão de pessoas, uma visão ampla e
integrada dos subsistemas não pode ser tirada de foco. Nesta operacionalização, a
complexa cadeia de conexões que associam às ações que se pretende desenvolver,
deve ter uma análise apurada que compreendam um círculo de causualidade, um
enlace de realimentação, em que todo elemento é tanto causa como efeito, evitando
os acontecimentos indesejados que podem ocorrer quando não se tem uma visão
sistêmica.
Para Gubman (1999, p.14):
raramente nas estratégias empresariais há menção aos colaboradores, como se as estratégias desenvolvidas pelas empresas para atender o
Talento individual e Organizacional
Est
raté
gia
Captação Retenção
Desenvolvimento
Criação de valor para os acionistas, clientes, empregados e sociedade.
ClienteMercadoAmbiente
55
interesse de clientes e acionistas nada tenha a ver com as pessoas que na verdade as executam. Lembra que qualquer melhoria na empresa repousa na decisão das pessoas de fazer algo de maneira diferente e melhor.
Para esse autor, começar a gerir talento com eficácia, se faz
necessário primeiro o reconhecimento de que, o que você precisa fazer para tornar a
empresa um sucesso [...] é o mesmo que eles precisam para se sentir bem-
sucedidos. [...] os funcionários têm um conjunto de necessidades e muitas delas
estão ligadas a fazer parte de uma empresa vitoriosa. Ajudá-los a atender a essas
necessidades se constitui em uma estratégia para captação e manutenção de
talentos. (GUBMAN.1999, p.18).
Por natureza o ser humano tem necessidades básicas a serem
atendidas pelo seu trabalho. Na visão de Gubman (1999, p. 30):
as pessoas querem do trabalho: respeito, confiança, controle sobre o que fazem, a oportunidade de fazerem um bom trabalho, interações agradáveis com os colegas e outras pessoas, tratamento justo, a oportunidade de levar uma vida razoável, orgulho com o que fazem e com as realizações que alcançam e a possibilidade de aprender. Querem também saber quais são suas orientações e como estas podem afetá-las e recompensá-las.
Para Gubman (1999, p.14), “fazer com que as pessoas se liguem por
completo no seu trabalho, isto é, nos níveis físico, emocional, social e intelectual,
consiste no atendimento dessas necessidades”.
Pelo exposto, as estratégias para gestão de talentos consistem em um
cíclo constante de atividades pró-ativas de resultados inter-relacionados
estabelecidos pela organização, com vistas ao atendimento de suas necessidade.
Desta forma, a criação de estratégias eficazes de gestão de talentos,
recai na instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da
organização.
Gubman (1999, p. 31), apresenta a seguinte estrutura como estratégia
para gerir talento de forma a obter resultados:
Figura 4 - Estratégia para gerir talento.
Figura 4 - Estratégia para gerir talento.
Fonte: Adaptado de Gubman (1999, p.32).
Estilo estratégico da organização
Avaliar
Engajar
Alinhar
56
Alinhar seu talento à sua estratégia empresarial.
o Assegure-se de que as pessoas saibam para onde você está indo
enquanto empresa, o que está fazendo para chegar lá, como elas
podem contribuir para o que você quer alcançar e o que eles ganharão
quando o fizerem. São esses fatores que as pessoas vivem lhe
dizendo que querem saber. São também as coisas que produzem a
maior produtividade.
Engajar as pessoas no que você está tentando alcançar.
o O alinhamento diz-lhes o que fazer e lhes permite conhecer as razões
por que devem fazê-los. O engajamento dá-lhes entusiasmo para fazê-
lo. Ele os auxilia a experimentar seus empregos ou suas tarefas com
mais compromisso e emoção. O entusiasmo dos empregados deve
ser um resultado empresarial que você deve tentar alcançar porque,
mesmo que o trabalho seja repetitivo, empregados entusiasmados
proporcionam um esforço extra e ajudam os clientes a se sentirem
como se estivessem comprando da empresa certa. Eles também criam
um grande ambiente de trabalho que constitui a chave para atrair e
manter outras pessoas talentosas.
Avaliar o que sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer-lhe
feedback sobre isso.
o Fazer algo sem saber como fazer só o deixa cansado. As pessoas
querem saber como estão se saindo. Do contrário, ficam frustradas,
desencorajadas e simplesmente não melhoram. A avaliação ajuda-as a
conhecer seu nível de contribuição e saber como melhorar. Elas
querem, em particular, ser capazes de acompanhar seu desempenho
porque isso lhes dá controle sobre suas situações e comportamentos.
Para o autor, muito embora seja apresentada em três etapas, não se
trata de um processo linear. Ao contrário, é um ciclo constante de resultados inter-
relacionados que as organizações devem trabalhar para conseguir. Esta estrutura,
permite observar o talento em qualquer ponto do tempo e saber se está sendo bem
utilizado.
57
Como é possível observar, não há ponto de partida nem pré-condição
para comerçar. Não é necessário que as pessoas estejam totalmente alinhada para
depois engajá-las. É possível engajá-las na tentativa de torná-las mais alinhadas. Do
mesmo modo, é possível iniciar a avaliação, mesmo que seus instrumentos de
medida não estejam perfeitos ou que as pessoas não estejam totalmente alinhadas
ou engajadas. A avaliação apropiada pode ajudá-las a se tornarem mais alinhadas
ou engajadas.
58
3 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
3.1.1 Histórico
A Companhia Energética do Rio Grande do Norte - COSERN, foi
criada pela Lei Estadual nº 2.721, de 14 de dezembro de 1961, regulamentada pelo
Decreto Estadual nº 3.878, de 08 de janeiro de 1962 e autorizada a funcionar como
empresa de energia elétrica pelo Decreto federal nº 1.302, de 03 de agosto de 1962,
(COSERN, 2006).
Com o objetivo de eletrificar todo o Estado, tendo a energia produzida
pela Companhia Hidroelétrica do São Francisco - CHESF, a COSERN com o apoio
da ELETROBRÁS, incorporou a seu patrimônio a Companhia Força e Luz Nordeste
do Brasil. O mesmo aconteceu com a Companhia de Melhoramentos Mossoró S/A -
COMENSA em 1972,op.cit.
A Empresa tornou-se a Controforça e Luz Nordeste do Brasil - CFLNB.
Diversas cidades do Estado passaram a contar com a energia de Paulo Afonso
(Taipu, Currais Novos, Acari, etc.), o que contribuiu muito para o desenvolvimento
industrial e agro-industrial do estado. Para se ter uma idéia do significado da obra
realizada, é suficiente dizer que em 1960, 14% da população se beneficiava dos
serviços elétricos, em 1965, 39% da população recebiam os benefícios da energia
elétrica, op.cit.
Já em 1968, com 47 municípios, era controlada pelo Governo do
Estado até 1997, quando foi privatizada na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro. A
Companhia Energética do Rio Grande do Norte foi adquirida pelo consórcio formado
pela Companhia de Eletricidade da Bahia - COELBA, Guaraniana S/A e UPTICK
Participações S/A,op.cit.
No primeiro ano como empresa privada foi implementada uma política
de investimento objetivando a ampliação e melhoria no sistema de transmissão e
distribuição. A expansão do consumo de energia da COSERN em 1998 foi de
11,3%, totalizando a venda de 2.518 GWh atingindo, ao final do ano, o atendimento
a um universo de 625.771 clientes. Desde então a COSERN manteve evolução
positiva em matéria de qualidade de serviço, buscando sempre aprimorar a relação
com seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Estado, op.cit.
59
Atualmente a COSERN vem alcançando níveis de eficiência que a
situam como uma das melhores distribuidoras do País, sendo responsável pelo
fornecimento de energia elétrica para 100% do território do Estado do Rio Grande do
Norte - 167 municípios - atendendo a mais de 800.000 clientes (COSERN, 2006).
Em 2005, a COSERN foi classificada como a melhor distribuidora da
região nordeste pela Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica -
ABRADEE, tendo sido ainda finalista e obtido a 2ª posição na categoria "Gestão
Econômico-financeira" e a 3ª posição na categoria "Responsabilidade social". Outra
importante conquista foi o "Prêmio SESI de Qualidade do Trabalho 2005", na
categoria Grandes Empresas. A COSERN obteve o 1º lugar, sendo reconhecida pela
adoção e implantação de políticas e medidas de responsabilidade social. Além
desses reconhecimentos, a COSERN também recebeu: o Troféu Cultura 2005; o
Prêmio Cultura Diário de Natal 2005; Prêmio Eletricidade 2005 e o Prêmio
Desempenho 2005, como a maior e melhor empresa do Rio Grande do Norte no
segmento Concessões Públicas, id.,2006.
Além do comprometimento com seus clientes, a COSERN também
desempenha seu papel na sociedade promovendo campanhas e ações sócio-
culturais que visam o bem-estar social. Dentre muitos projetos podemos citar o caso
do Circo da Luz, um espetáculo cultural, patrocinado pela COSERN, que leva às
cidades do interior atividades como teatro, música, dança, folclore e exposições,
promovendo a socialização da cultura. Mais cinco projetos culturais foram
viabilizados com recursos próprios id.,2006.
O sucesso da Empresa se deve também à contribuição e dedicação de
seus empregados e, por esta razão, a COSERN também investe no bem-estar
deles. Em 2005, a empresa realizou um programa de treinamento em consonância
com os objetivos corporativos, considerando as metas e planos de ação de cada
área, em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de
capacitação de cada empregado. Entre as ações desenvolvidas destacamos:
acompanhamento do Nível de Segurança do Trabalho - NST; treinamentos e
inspeções de segurança; distribuição de EPI (Equipamento de Proteção Individual) e
EPC (Equipamento de Proteção Coletivo); perfil de saúde dos empregados;
ginástica laboral; massagem shiatsu; acompanhamento às CIPA's e caminhada
coletiva de saúde - "Caminhando com Energia" id.,2006.
60
3.1.2 Missão da empresa
Fornecer energia elétrica a seus clientes, em condições de excelência
em qualidade, atendimento e segurança, a um preço competitivo, com rentabilidade
adequada e preservando o Meio Ambiente, (CÓDIGO DE ÉTICA DA COSERN,
2002).
3.1.3 Visão da empresa
Atingir nível de excelência que lhe permita vir a ser a melhor empresa
distribuidora de energia elétrica no Brasil, id.,2002.
3.1.4 Estrutura organizacional da empresa
A COSERN possui um estrutura organizacional enxuta, com apenas
três níveis hierárquicos, o que torna sua gestão mais moderna.
Presidência
Diretorias
Superitendências
Departamentos
A empresa tem um efetivo que totaliza 713 (setessentos e treze)
colaboradores, distribuídos em níveis hierárquicos, que se caracterizam pelas
funções que desempenham, conforme organograma figura 5.
Fonte COSERN, (2006). Figura 5, Organograma da empresa.
PRESIDÊNCIA
- P R -
SUPERINTENDÊNCIA FINANCEIRA E
DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES
- S F I -
SUPERINTENDÊNCIADE
ENGENHARIA
- S E N -
SUPERINTENDÊNCIA COMERCIAL E MERCADO
- S C M -
DEPARTAMENTO DEGESTÃO COMERCIAL
- C G C -
DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE MERCADO E
CLIENTES CORPORATIVOS
- C ME -
DEPARTAMENTO DEPLANEJAMENTO E
OPERAÇÃO DO SISTEMA
- E PO -
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE
MANUTENÇÃO DO SISTEMA ELÉTRICO- E M S -
DEPARTAMENTOFINANCEIRO E DE RELAÇÕES
COM INVESTIDORES
- F F I -
DEPTO. DE ARRECADAÇÃO ERECUPERAÇÃO DE
CRÉDITO
- F A R -
DEPARTAMENTO DESRVIÇOS DE REDE
- O S R -
DEPARTAMENTO DEEXPANSÃO DO SISTEMA
ELE´TRICO
- O E S -
DEPARTAMENTO DE ATENTIMENTO A CLIENTES
- O A C -
DEPARTAMENTO DEADMINISTRAÇÃO
- G D M -
DEPARTAMENTO DERELAÇÕES COM PESSOAS
E DESENVOLVIMENTO
- G R P -
DEPARTAMENTO DESAUDE E SEGURANÇA
- G S S -
SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
- S P C -
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE GESTÃO
- PCG -
SUPERINTENDÊNCIA DE REGULAÇÃO
- S R E -
SUPERINTENDÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS
- S G P -
SUPERINTENDÊNCIADE
OPERAÇÕES
- S O P -
DEPARTAMENTO DE AUTOMAÇÃO E
TELECOMUNICAÇÃO
- E A T -
DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS
- G P -
DIRETORIA FINANCEIRA E DE RELAÇÕES COM
INVESTIDORES
- F I -
DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
- P C -
DIRETORIA DE REGULAÇÃO
- R E -
DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO TÉCNICA E
COMERCIAL
- RTC -
DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO ECONÔMICA E
FINANCEIRA
- R EF -
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
- PCT -
DEPARTAMENTODE SUPRIMENTOS
- PRS -
DEPARTAMENTODE COMUNICAÇÃO
INSTITUCIONAL- PRC -
JURÍDICODEPARTAMENTO
- P R J -
DEPARTAMENTODE TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO
- PRI -
PRESIDÊNCIA
- P R -
SUPERINTENDÊNCIA FINANCEIRA E
DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES
- S F I -
SUPERINTENDÊNCIADE
ENGENHARIA
- S E N -
SUPERINTENDÊNCIA COMERCIAL E MERCADO
- S C M -
DEPARTAMENTO DEGESTÃO COMERCIAL
- C G C -
DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE MERCADO E
CLIENTES CORPORATIVOS
- C ME -
DEPARTAMENTO DEPLANEJAMENTO E
OPERAÇÃO DO SISTEMA
- E PO -
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE
MANUTENÇÃO DO SISTEMA ELÉTRICO- E M S -
DEPARTAMENTOFINANCEIRO E DE RELAÇÕES
COM INVESTIDORES
- F F I -
DEPTO. DE ARRECADAÇÃO ERECUPERAÇÃO DE
CRÉDITO
- F A R -
DEPARTAMENTO DESRVIÇOS DE REDE
- O S R -
DEPARTAMENTO DEEXPANSÃO DO SISTEMA
ELE´TRICO
- O E S -
DEPARTAMENTO DE ATENTIMENTO A CLIENTES
- O A C -
DEPARTAMENTO DEADMINISTRAÇÃO
- G D M -
DEPARTAMENTO DERELAÇÕES COM PESSOAS
E DESENVOLVIMENTO
- G R P -
DEPARTAMENTO DESAUDE E SEGURANÇA
- G S S -
SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
- S P C -
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DE GESTÃO
- PCG -
SUPERINTENDÊNCIA DE REGULAÇÃO
- S R E -
SUPERINTENDÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS
- S G P -
SUPERINTENDÊNCIADE
OPERAÇÕES
- S O P -
DEPARTAMENTO DE AUTOMAÇÃO E
TELECOMUNICAÇÃO
- E A T -
DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS
- G P -
DIRETORIA FINANCEIRA E DE RELAÇÕES COM
INVESTIDORES
- F I -
DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE
- P C -
DIRETORIA DE REGULAÇÃO
- R E -
DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO TÉCNICA E
COMERCIAL
- RTC -
DEPARTAMENTO DE REGULAÇÃO ECONÔMICA E
FINANCEIRA
- R EF -
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
- PCT -
DEPARTAMENTODE SUPRIMENTOS
- PRS -
DEPARTAMENTODE COMUNICAÇÃO
INSTITUCIONAL- PRC -
JURÍDICODEPARTAMENTO
- P R J -
DEPARTAMENTODE TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO
- PRI -
61
A área de gestão de pessoas na empresa, estrutura-se como diretoria,
estando desta forma em níveis estratégico e compreende três departamentos, que
são:
Departamento de relações com pessoas e desenvolvimento,
Departamento de administração e
Departamento de segurança e saúde
Com esta estrutura, a área de gestão de pessoas da COSERN, tem um
efetivo de 30 (trinta) colaboradores distribuídos entre os departamentos. O
departamento de relações com pessoas e desenvolvimento e o departamento de
administração por sua vez, divedem-se em unidades conforme estrutura abaixo.
Fonte: COSERN, (2006) Figura 6 - Organograma da área de gestão de pessoas
Departamento de Relações com Pessoas e
Desenvolvimento- GRP -
Superintendência deGestão de Pessoas
- SGP -
Unidade de Relações Trabalhistas e
Benefícios- GRTB -
Unidade deEducação Corporativa
- GREC -
Unidade de Administ.,Remuneração e
Carreira- GRRC -
Unidade de Transporte, Segurança, Construção e Manutenção Predial
- GDCM -
Unidade de Serviços Gerais e Apoio Administrativo
- GDSG -
Departamento de Saúde e Segurança
- GSS -
Departamento de Administração
- GDM-
Departamento de Relações com Pessoas e
Desenvolvimento- GRP -
Superintendência deGestão de Pessoas
- SGP -
Unidade de Relações Trabalhistas e
Benefícios- GRTB -
Unidade deEducação Corporativa
- GREC -
Unidade de Administ.,Remuneração e
Carreira- GRRC -
Unidade de Transporte, Segurança, Construção e Manutenção Predial
- GDCM -
Unidade de Serviços Gerais e Apoio Administrativo
- GDSG -
Departamento de Saúde e Segurança
- GSS -
Departamento de Administração
- GDM-
62
3.2 PESQUISA DE CAMPO SOBRE A TEMÁTICA GESTÃO DE TALENTO
Esta pesquisa objetiva avaliar até que ponto a gestão de talento, citada
na literatura específica é praticada na empresa pesquisada.
Para Michael (2002), o ritmo frenético do mercado de talentos, nos
últimos anos, fez as empresas despertarem para as necessidades de reformular
suas estratégias de captação e, conseqüentemente gestão de talento, quais sejam:
atrair talento em todos os níveis;
caçar talento o tempo todo;
recorrer a fonte de talentos deiversas;
quebrar as regras de remuneração para conseguir os cadidatos
desejados;
desenvolver estratégia de recrutamento, seleção e gestão de
talento.
3.2.1 Procedimento de coleta de dados
Os dados para o estudo foram coletados junto aos colaboradores da
área de gestão de pessoas, sobretudo, das unidades de relações trabalhistas e
benefícios – GRTB, unidade de educação corporativa – GREC e unidade de
administração, remuneração e carreira – GRRC, componentes do departamento de
relações com pessoas e desenvolvimento, que possue relação direta com as
estratégia para gestão de talento.
3.2.2 Apresentação e discussão dos resultados
Para melhor compreensão da pesquisa, após a tabulação dos dados
coletados, os mesmos estão apresentados de forma sintetizada em tabelas que
compreendem a freqüência e o percentual das variáveis de cada resposta.
O estudo teve uma participação de 3 (três) profissionais da área de
gestão de pessoas, respondendo o questionário. O perfil da amostra está sintetizada
na Tabela 1.
63
Tabela 1 - Perfil dos respondentes
VariávelFrequência Percentual
Nível hierárquico
Gestor 1 33,33%
Assistente 2 66,33%
VariávelFrequência Percentual
Tempo de trabalho na empresa
Menos de 5 anos 1 33,33%
De 6 à 10 anos 1 33,33%
De 11 à 15 anos 1 33,33%
VariávelFrequência Percentual
Sexo
Feminino 2 66,33%
Masculino 1 33,33%
VariávelFrequência Percentual
Faixa etária
Entre 25 e 30 anos 1 33,33%
Entre 30 e 40 anos 1 33,33%
Entre 40 e 50 anos 1 33,33%
Fonte: Pesquisa de campo
O perfil dos profissionais de gestão de pessoas é uma variável de
fundamental importância, visto que poderá influenciar no que diz respeito aos
caminhos e decisões tomadas pelos profissionais. 33,33% destes assumem cargos
de gestão e, 66,66% assumem cargos ligados diretamente a gestão, 33,33% atua
entre 11 e 15 anos na empresa, o que já sinaliza que de alguma forma que a
empresa proporcina estabilidade e dar maior confiabilidade as respostas. 66,66%
são do sexo feminino, o que corrobora com os dados que afirmam que tem
aumentado a presença feminina nos locais de trabalho. Os respondentes, estão nas
principais faixas etárias das pessoas economicamente ativas.
64
Tabela 2 - Missão e visão
Variável
Frequência PercentualEstratégia para cumprir a missão e
atingir a visão
Tem estratégia estabelecida 3 100,00%
VariávelFrequência Percentual
Vantagens competitivas
Qualidade no atendimento 2 66,66%
Imagem da empresa 3 100,00%
Equipe de profissionais 1 33,33%
Criatividade 2 66,66%
Rapidez 1 33,33%
Fonte: Pesquisa de campo
Um percentual de 100% da amostra, assegura ter a empresa
estratégia para cumprir a missão e atingir sua visão. É considerado por 100% da
amostra como principal vantagem competitiva, a imagem da empresa, 66,66
considera a criatividade. No entanto percebe-se uma lacuna, quando apenas
33,33%, aponta como fator competitivo a equipe profissional, visto que a imagem da
empresa, criatividade e rapidez, são aspectos intrínsecos às pessoas. Como
instrumento para realização da missão da empresa, foi citado o Código de Ética que
serve de guia no contexto global, complexo e dinâmico para a atuação dos seus
profissionais e explicita sua postura social a todos com quem mantém relação.
Através de sua missão e visão, isto é, objetivos futuros estabelecidos,
a empresa inspira confiança para seus colaboradores dando-lhes maior significado,
o que se constitui em um dos aspectos norteadores da gestão de talento.
De acordo com Almeida (2004), ao não inspirar confiança aos
colaboradores e não lhe proporcionarem oportunidades, as empresas não agregam
valor à missão e aos objetivos organizacionais.
Tabela 3 - Política de gestão de pessoas
VariávelFrequência Percentual
Política de gestão de pessoas
Dispõe de uma política 3 100%
65
Variável
Forma como é mantida e implementada a política
Fatores apontados
Através de um processo de recrutamento e seleção
Programa de desenvolvimento, considerando as metas e planos de ação de cada
área.
Fonte: Pesquisa de campo
Apesar de 100% da amostra afirmar ter na empresa uma política de
gestão de pessoas, os fatores apresentados como forma de implementação são
insuficientes para atestar sua existência implementada e mantida.
A criação de estratégias eficazes de gestão de talentos, recai na
instituição e implementação de aspectos interrelacionados as estratégias da
organização.
Uma política sólida, clara e concisa de gestão de pessoas, sobretudo,
implementada e mantida, que contemple a atração, desenvolvimento, treinamento e
retenção, que assegure efetivos adequados aos objetivos dos negócios, que
promova práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho e ao
comprometimento de todos com as metas e da empresa, é fator preponderante para
criação de uma cultura empresarial humanizada – denominada de “cultura
adequada”.
Tabela 4 - Planejamento de pessoas
VariávelFrequência Percentual
Planejamento de pessoal
Não tem um planejamneto de pessoal 2 66,66%
Desconhece 1 33,33%
Fonte: Pesquisa de campo
Há um contra-senso quando é afirmado por 100% da amostra, existir
uma política de gestão de pessoas, enquanto 66,66% e 33,33%, informam não
existir e desconhecer respectivamente, um planejamento de pessoa.
A implantação e, sobretudo implementação de um planejamento de
pessoal, proporciona para a organização benefícios, o que do contrário, em especial
para níveis de gerência e situações críticas para a empresa, pode traduzir-se em
sérios problemas.
66
É através do planejamento de pessoal, que as organizações estimam as
necessidades futuras, as vagas que serão abertas e detectam em seu ambiente
interno ou não, pessoas com potencial para ocupar essas vagas.
Para Werther e Davis (1983):
através do planejamento de Recursos Humanos, a administração se prepara para ter as pessoas certas, nos lugares certos, nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos tanto os objetivos organizacionais como os individuais.
Para Pontes, (2005, p.34). “a grande vantagem do planejamento é que
a empresa pode agir antes do fato”.
Tabela 5 - Recrutamento e seleção
Variável
Frequência Percentual
Existência de um processo de
recrutamento e seleção alinhado com as
competências da organização e dos
cargos
Existe 3 100%
Como é realizado o processo de
recrutamento e seleção.Frequência Percentual
É delineado o perfil desejado, recrutado e selecionado, buscando identificar as
características pessoais dos candidatos através de entrevistas, a princípio com a
área de pessoas e em seguida com a gerência da área, onde existe a vaga.
Fontes e técnicas utilizada para
captação e seleção de talento Frequência Percentual
Fontes
Estágio 3 100%
Anúncios 3 100%
Instituições Acadêmicas 3 100%
Técnicas Frequência Percentual
Ficha cadastral 3 100%
Questionário 3 100%
Entrevista de pré-seleção 3 100%
67
O processo de busca de talentos Frequência Percentual
Quando surgem vagas 3 100%
Fonte: Pesquisa de campo
Nestas variáveis relacionadas ao processo de recrutamento e seleção,
há uma unanimidade dos respondentes no tocante a existência de um processo de
recrutamento e seleção alinhado com as competências da organização e dos
cargos, fontes e técnicas utilizadas para captação e seleção de talento, bem como
nos processos de busca.
O contra-senso da tabela 4 é reforçado, no tocante à existência de uma
política de gestão de pessoas, quando 100% da amostra, afirmam que o processo
de busca talento só acontece no surgimento de vagas.
Os processos de recrutamento e seleção constituem o ponto de partida
para uma eficaz gestão de talento nas empresas. A escolha adequada das fontes de
recrutamento, a utilização apropriada de técnicas de seleção, a condução criteriosa
das entrevistas, entre outros, são fundamentais para que a organização consiga
colocar as pessoas certas nos lugares certos, e desta forma constituir uma equipe
de colaboradores com o perfil necessário para o alcance dos resultados esperados.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 102).
Talvez não haja um tópico mais importante em gestão de talentos que a seleção. Se é verdade que as organizações têm sucesso ou falham com base nos talentos de seus funcionários, então os gerentes influenciam diretamente esse sucesso pelas pessoas que contratam. Independentemente das empresas serem grandes ou pequenas, a contratação dos melhores e mais brilhantes funcionários constitui base sólida para a excelência. [....] Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da organização, a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com qualificações relevantes.
Tabela 6 - Programa de capacitação
VariávelFrequência Percentual
Programa de capacitação
Dispõe de um programa 3 100%
Como é executado o programa
Através de um programa de treinamento e educação continuada, em consonância
com os objetivos corporativos, considerando as metas e planos de ação de cada
área, em busca de maior competitividade e dando oportunidade de ampliação de
68
capacitação de cada empregado.
Fonte: Pesquisa de campo
É corroborado por 100% da amostra existir na organização um
programa contemplando treinamento e desenvolvimento.
A capacitação contínua é um requisito fundamental à eficaz gestão de
talentos no ambiente dinâmico das organizações. O investimento no aprimoramento
constante das competências humanas tem sido uma exigência imposta às
organizações orientadas à excelência e à inovação.
No que diz respeito ao contexto atual das organizações e às
tendências em capacitação, Gil (2001, p. 121) salienta:
Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Para tanto requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. [...] O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos relativos à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho.
Tabela 7 - Aspectos motivadores
VariávelFrequência Percentual
Criatividade, autonomia e participação
É dado espaço 3 100%
Variável
Frequência Percentual
Recompensa a inovação, liberdade de
expressão, valorização o risco prudente,
solicita opinião, promove crescimento e
desenvolvimento, enfatiza a excelência,
mede e recompensa o desempenho
A empresa pratica apenas alguns 2 66,66%
A empresa pratica todos esse aspectos 1 33,33%
Fonte: Pesquisa de campo
Para 100% dos respondentes, a empresa proporciona espaço para a
criatividade, autonomia e participação. Esta percepção não tem suporte, quando
69
apenas 33,33% afirmam serem praticados pela empresa os aspectos de
sustentação dessas variáveis e 66,66% confirmam que são praticados apenas
alguns.
Herzberg (apud, YUNES, 2005), afirma que a satisfação e,
conseqüentemente a motivação, só acontecem quando as necessidades de estima e
auto-realização são atendidas.
Para Queiroz (1996), O homem sente-se realizado quando encontra
sentido naquilo que faz. O homem sente-se motivado quando enxerga no trabalho
um caminho para a realização de seu sentido.
Ressalta ainda, que o ser humano é multidimensional e para sentir-se
motivado precisa expandir suas dimensões operacional, social e política. Para tanto,
é preciso que a organização proporcione ao trabalhador espaço para a criatividade,
a autonomia e a participação. Este espaço pode ser construído através do
enriquecimento do trabalho.
Vroom (apud, YUNES, 2005), desenvolveu um modelo contingencial de
motivação, baseando-se na observação de que o processo motivacional não
depende apenas dos objetivos individuais, mas também do contexto de trabalho em
que o indivíduo está inserido. Este autor ressalta que a motivação não se trata
apenas da relação entre desempenho e recompensas pecuniárias, mas fatores
subjetivos que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a
autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expansão da criatividade.
Tabela 8 - Comunicação na empresa
VariávelFrequência Percentual
Comunicação na empresa
Acontece de maneira formal e informal 3 100%
Canais de comunicação formal utilizado
na empresaFrequência Percentual
Reunião 3 100%
Jornais 1 33,33%
Murais 2 66,66%
E_mail 3 100%
Outros (correspondência) 1 33,33%
Fonte: Pesquisa de campo
70
A comunicação cumpre vários papéis nas organizações. Além de
permitir a interação entre as pessoas e os grupos, ela é responsável pela
disseminação da cultura organizacional e pela correta transmissão de objetivos e
metas. Na percepção unânime dos respondentes a comunicação acontece a
contento na empresa e dar-se de maneira formal e informal. Para 100% da amostra
os processos se dão através de reunião e e_mail.
Na visão de Casado (2002, p. 273):
os processos de comunicação não são apenas maneiras de perpetuar e disseminar a cultura da empresa, repassando aos seus elementos os padrões aceitáveis e válidos de estruturação do trabalho, de resolução de problemas e de relacionamento inter-pessoal. São também formas pragmáticas de estabelecer e fazer cumprir objetivos e metas. Na realidade, ao proceder à estruturação de um grupo de trabalho, o que se organiza é o fluxo de informações relativas aos processos da empresa voltados ao cumprimento de seus objetivos.
Tabela 9 - Plano de cargos e salários
VariávelFrequência Percentual
Plano de cargos e salários
A empresa dispõe 3 100%
Fonte: Pesquisa de campo
Esta é uma das funções de recursos humanos que oferece grandes
vantagens para um sistema de gestão. Uma administração de cargos e salários
saudável produz, entre outras vantagens, uma estrutura de cargos enxuta,
menores custos de pessoal, melhor retorno de cada real despendido com salários.
Para 100% dos respondentes, existe na empresa um plano de cargos e salários.
Tabela 10 - programa de incentivo
VariávelFrequência Percentual
Programa de incentivo/recompensa
A empresa dispõe 3 100%
Variável
Benefícios oferecidos pela empresa
Plano de saúde, plano odontológico, educação continuada, transporte, auxílio
alimentação
Fonte: Pesquisa de campo
71
O sistema de remuneração, consiste nos incentivos e recompensas
que a organização estabelece para remunerar e compensar seus talentos,
incluindo aí recompensas não financeiras, que se constituem em orgulho, auto-
estima, reconhecimento e segurança no emprego. E é provavelmente o principal
aspecto, pelo qual as pessoas buscam um emprego. 100% da amostra admite a
existência de um programa de incentivo/recompensa na empresa, traduzido nos
benefícios listados na tabela 10.
72
4 CONCLUSÃO
Com base no conjunto de elementos teóricos apresentados, na análise
dos dados da pesquisa de campo e nas considerações feitas ao longo deste
trabalho, reitera o conceito de que o recurso crítico no mundo competitivo de hoje é
o talento humano. Desta forma, o diferencial competitivo das organizações não está
em uma ou outra estratégia e sim, em inúmeras ações que garantam sua
permanência na empresa, e assim, assegure o seu poder de competitividade, haja
vista, serem das pessoas a responsabilidade de desenvolver, conduzir e gerenciar
as mudanças.
É preciso corroborar a importância das pessoas, sobretudo, das
possuidoras de talento, isto porque, desde a geração de idéias, passando pela
cessão dos seus saberes individuais adquiridos ao longo de suas atividades
funcionais e em decorrência de suas experiências de vida, até, finalmente, a
proposição de tópicos de sobrevivência, crescimento e conseqüentemente o
sucesso das empresas, pouco ou nada pode-se pretender neste sentido se os
talentos não forem levados em conta.
Cabe então, destacar que pouco poderá ser obtido nessa direção se
não se conseguir implementar um sistema de gestão de talento com foco na atração
e retenção, que proporcione ao colaborador confiança na administração, demonstre
compromisso com os funcionários, assegure ser uma organização voltada ao
desempenho, dê suporte e enfatize a excelência, demonstre haver liberdade de
expressão, compartilhe informações, recompense a inovação e a criatividade e
tenha remuneração adequada e justa.
Uma maior probabilidade de se conseguir o engajamento entre as
pessoas e, um total compromisso destas com os objetivos organizacionais,
depende, portanto, de claro e relevante atendimento as suas necessidades, e isto
envolve desde o estabelecimento do dispositivo de gerenciamento em nível
hierárquico mais elevado até níveis menores da organização.
Com base no referencial teórico, foi possível o desenvolvimento do
primeiro e do segundo objetivo específico, que é compreender os processos de
gestão de talento e entender os aspectos que norteiam a gestão de talento nas
organizações. A teoria apresentada, apontou para a importância da gestão de
talento e, conforme salientado pelos autores, as pessoas atuam como fator crucial
73
para o sucesso das organizações e, por conseqüência para sua maior
competitividade.
Em resposta ao questionamento levantado para este estudo, foram
evidenciadas como relevantes estratégias para uma gestão de talento com foco na
sua retenção, a integração dos subsistemas de gestão de pessoas, com vista nas
competências organizacionais e individuais. Além do que, o alinhamento destes
subprocessos se constitui numa das estratégias para a maximização dos resultados
na área e, conseqüentemente agregar valor à organização.
Foi evidenciado ainda, que talentos é um conjunto de atributos,
traduzidos em habilidades e competências que satisfaçam a perfis variáveis de
cargos e empresas, o que nos remete a conclusão da existência de níveis diferentes
de talentos. Verificou-se, além disso, que existe uma relação entre o sucesso das
organizações e gestão de talento, e que assim sendo, as empresas estão em busca
de fornecedores de serviços cerebrais; elas necessitam das habilidades com as
mãos, mas a habilidade do cérebro é mais valorizada.
As tendências são que cada vez mais, pessoas criativas, íntegras,
autocríticas, flexíveis, que tenham iniciativa, capacidade de aprender continuamente,
isto é, que sejam dotadas de competências duráveis. Elas não estão buscando
apenas competências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos
qualitativos das pessoas; sendo almejado cada vez mais a variedade de estilos,
comportamentos e qualificações. Não mais querem profissionais com o perfil de
“recurso humano”, e sim de profissionais com o perfil de “parceiro estratégico”.
Profissionais dotados de comprometimento, competência e autonomia para
tornarem-se agentes de mudanças, buscando melhores resultados, através da
melhoria contínua, da inovação, enfim, do alcance dos objetivos estabelecidos pela
organização. Por assim ser, a retenção destes, talentos evidencia-se como
fundamental à construção de negócios duradouros e de excelência.
O terceiro objetivo específico, que é verificar as estratégias utilizadas
para gestão de talentos, a partir de um estudo de caso na COSERN, foi alcançado a
partir da elaboração de uma metodologia que buscasse preservar o rigor científico
da investigação e da escolha e caracterização de uma empresa que apresente uma
boa imagem perante a sociedade no tocante a gestão de seus funcionários.
Diante do ambiente competitivo das organizações, caracterizado pelos
desafios de natureza ambiental e organizacional que as empresas vêm sofrendo,
74
impulsionados pela globalização, avanços tecnológicos, mudanças constantes,
concorrência acirrada, contenção de custos, reestruturações internas, torna-se
imperativa a adoção de práticas adequadas tanto para a captação quanto para a
retenção dos talentos. Neste contexto, conclui-se que um sistema estratégico de
gestão apresenta-se como uma alternativa apropriada.
O estudo de caso realizado evidenciou que a Companhia Energética
do Rio Grande do Norte - COSERN, é uma empresa pautada em princípios e
valores, que representam, no seu conjunto, uma filosofia de atuação, servindo como
regras de relacionamento da empresa com seu público mais relevante, que
garantam seu compromisso na criação de valor para os seus acionistas.
Pelo exposto, conclui-se que as estratégias utilizadas pela COSERN
para gestão de talento, estão pautadas no reconhecimento de que o sucesso da
empresa depende de uma orientação voltada para o futuro e da disposição de
assumir compromissos com acionistas, clientes, sociedade e, sobretudo com os
empregados. A evidência deste compromisso está no Código de Ética da empresa,
elaborado por sua Diretoria Executiva.
Assim sendo, foi possível identificar que as estratégias utilizadas pela
COSERN, se constituem em dar um tratamento de respeito e dignidade aos seus
profissionais, traduzido em: igualdade de oportunidades, processo de recrutamento
e seleção, observando os méritos acadêmicos, pessoais e profissionais dos
candidatos e as necessidades da empresa, política de formação e desenvolvimento,
política de comunicação sobre as linhas mestras do plano estratégico e
desenvolvimento do desempenho da empresa, plano de cargos e salários e um
programa de incentivo e recompensa aos seu profissionais.
Avaliando a gestão de talento praticada na empresa pesquisada, com
a citada na literatura específica, é perceptível a existência de lacunas em algumas
variáveis, sobretudo na política de gestão de pessoas, visto serem os fatores
apresentados como forma de implementação, insuficientes para atestar sua
existência implementada e mantida. Há ainda um contra-senso, em não existir
planejamento de pessoal e a captação ser feita só por ocasião do surgimento de
vagas. Todavia em um contexto geral, conclui-se que mesmo merecendo alguns
ajustes e alinhamento nos processos, a empresa detém um sistema estratégico de
gestão.
75
Finalmente, visto que as pessoas talentosas serão cada vez mais
necessárias às estruturas empresariais na busca constante de melhorias dos
processos operacionais, entende-se que os sistemas de gestão, sobretudo aqueles
vinculados a talentos, devem acompanhar a evolução da realidade do mundo atual.
Isto posto, esperamos que este trabalho possa propiciar de alguma
forma, certa contribuição para a temática em questão, no sentido de demonstrar a
necessidade que as organizações têm, de dispor de estratégias que permitam gerir
seus talentos, de forma a satisfação recíproca e dentro dos preceitos ajustados à
realidade de um mercado globalizado.
Para tanto, torna-se imprescindível que a pesquisa aqui empreendida
possa, no futuro, sofrer desdobramentos que permitam verificar, com maior
profundidade e abrangência, as reais necessidades de estratégias para a gestão de
talento, e para isto é necessário que novas pesquisas dêem prosseguimento a este
estudo disponibilizando novas contribuições.
76
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79
APÊNDICES
80
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA PESQUISA DE CAMPO
I – Instruções de Preenchimento1. Não é preciso se identificar2. Use de toda a sinceridade ao responder às perguntas3. Faça um X na resposta que você escolher para as questões fechadas 4. Seja claro e objetivo nas respostas para as questões abertas
II - Perfil do respondente
1 – Nível hierárquico [ ] Diretor [ ] Gerente [ ] Gestor [ ] Assistente [ ] Outro ____________________
2 – Tempo de trabalho na empresa[ ] Menos de 5 anos [ ] de 6 à 10 anos [ ] de 11 à 15 anos [ ] de 16 à 20 anos [ ] Mais de 20 anos
3 – Sexo[ ] Feminino [ ] Masculino
4 – Faixa etária [ ] Entre 18 e 25 anos [ ] Entre 25 e 30 anos [ ] Entre 30 e 40 anos [ ] Entre 40 e 50 anos [ ] Mais de 50 anos
III – Objeto da pesquisa:
01. A empresa tem estratégia estabelecida para cumprir sua missão e atingir sua visão?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
02. Dos itens abaixo relacionados, marque as opções que você considera, hoje, como as principais vantagens competitivas de sua empresa frente ao mercado.( ) Preço ( ) Qualidade do atendimento ( ) Qualidade do serviço pós-venda ( ) Marketing ( ) Imagem da empresa ( ) Equipe de profissionais ( ) Criatividade ( ) Rapidez ( ) ____________________________________________
03. A empresa dispõe de uma política de gestão de pessoas?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
04. De que forma esta política é implementada e mantida na organização?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
05. A empresa tem um planejamento de pessoal considerando as competências relevantes da organização e dos cargos nela existente?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço 06. Este planejamento proporciona pró-atividade nas ações de gestão de pessoas? Como?______________________________________________________________________________________________________________________________________
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07. A empresa dispõe de um processo de recrutamento e seleção com vistas a construir uma equipe com perfil necessário ao alcance dos resultados esperados?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
08. Como é realizado o processo de recrutamento e seleção?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
09. Assinale as principais fontes e técnicas adotadas pela empresa para captação e seleção.
10. No tocante a captação de talentos, o processo de busca é:( ) Permanente ( ) Quando surgem vagas ( ) Desconheço
11. A empresa dispõe de um programa de capacitação contemplando treinamento e desenvolvimento para os talentos?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
12. Como é executado este programa de capacitação na organização?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. A empresa dá espaço para a criatividade, autonomia e a participação?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
14. Com base nos aspectos,1. Recompensa a inovação2. Há liberdade de expressão3. Valoriza o risco prudente4. Solicita opinião5. Promove crescimento e desenvolvimento
Fontes de captação( ) Indicação( ) Estágio( ) Internet( ) Networking( ) Headhanter( ) Consultoria( ) Anúncios( ) Instituições Acadêmicas( ) outras ________________
Técnicas de seleção( ) Ficha cadastral( ) Questionário( ) Teste de compatibilidade a cultura( ) Entrevistas de pré-seleção( ) Outras _____________________________________
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6. Enfatiza a excelência7. Mede e recompensa o desempenho
responda:
( ) A empresa não pratica nenhum desses aspectos( ) A empresa pratica apenas alguns. Enumere quais: _______________________ ( ) A empresa pratica todos apresentados
15. O processo de comunicação na empresa acontece com maior ênfase:( ) de maneira informal( ) de maneira formal( ) de maneira formal e informal
16. Assinale os principais canais de comunicação formal utilizado na empresa?( ) reunião ( ) jornais ( ) boletim ( ) murais ( ) e_mail ( ) boletim ( ) intranet ( ) outros ___________________________________________________________
17. A empresa dispõe de um plano de cargos e salários estruturado?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
18. A empresa dispõe de um programa de incentivo e/ou recompensa para seus colaboradores?( ) Sim ( ) Não ( ) Desconheço
19. Quais os benefícios oferecidos pela empresa aos seus colaboradores?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________