Remuneração executiva e geração de valor · VEC como medida de geração de riqueza. Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra métrica

Remuneração executiva e geração de valor 4ª edição, 2017

Práticas e Resultados das Empresas do Índice IGC – Índice de Governança Corporativa – da Bovespa

João Lins – Prof. EAESP | Depto ADMOscar Malvessi – Prof. EAESP | Depto CFC

Conteúdo

Sobre a pesquisa1 Principais conclusões2 Recomendações3

Página 03 Página 05 Página 34

Sobre a pesquisa

1

1. Sobre a pesquisa

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das empresas apresentaram faturamento acima de R$ 3 bilhões em 2016

O objetivo do nosso estudo foi compreender as práticas de remuneração dos executivos das empresas de capital aberto

Metodologia e características da amostraSelecionamos uma amostra de 149 empresas que compõem o IGC -Índice de Governança Corporativa da BOVESPA.

Base para análise: Demonstrações financeiras e Formulários de Referência de 2010 a 2017.

41%

tem origem de capital nacional73%

setores estão representados na amostra, com exceção de Bancos.

Em destaque:• Produtos industriais• Produtos de consumo e varejo• Energia e serviços de utilidade pública• Engenharia e construção• Prestação de serviços• Entre outros

12

Remuneração executiva e geração de valor – 4ª edição, 2017

4

Principais conclusões

2

6

Apresentando sinais de melhora, as empresas que geram valor continuam a remunerar melhor seus executivos e acionistas

6

Apresentando melhora da rentabilidade no último ano, ogrupo de empresas que geram valor ainda se manteverelativamente estável. Elas correspondem a 19% da amostrae de forma apresentam um maior alinhamento entre aremuneração executiva e resultados da companhia.

2.1

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2. Principais conclusões

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6.213 6.595 6.597 8.760 6.718 1.618 2.254

100% 106% 106%

141%

108%

26%36%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VEC Total Empresas Crescimento VEC

2.1.1 Comportamento Histórico: VEC Empresas que geram valor

• Houve uma sensível retomada na criação de valor em 2016.

Base: 28 empresas

* Todos valores apresentados estão em moeda constante, considerando o IPCA médio.

Evolução do VEC nas empresas que geram valorPeríodo de 2010 a 2016 – em milhões de reais*


7


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758 727 693 763 767 776 707 487 471 423 482 465 476 398

100%

96% 92%

101% 101%102%

93%

100%97%

87%

99%96% 98%

82%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

Evolução da remuneração nas empresas que geram valorRemuneração total e variável no período de 2010 a 2016 – em milhões de reais

Base: 28 empresas


8

2.1.2 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que geram valor

• Mesmo com a retomada da criação de valor, a remuneração apresentou queda em 2016.


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Base: 121 empresas

• 81% das empresas apresenta evolução negativa do VEC no período. Enquanto a quedano VEC é expressiva, os executivos viram sua remuneração crescer, até 2015.

Evolução do VEC nas empresas que geram valorPeríodo de 2010 a 2016 – em milhões de reais


9

(66.385) (75.751) (105.030) (98.062) (105.968) (150.665) (118.334)

-100% -114%-158% -148% -160%

-227%-178%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

VEC Total Empresas Crescimento VEC

2.1.3 Comportamento Histórico: VEC Empresas que não geram valor


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1.637 1.802 1.782 1.967 1.944 1.857 1.577 950 1.032 1.000 1.153 1.080 1.027 828

100%

110% 109%

120%119%

113%

96%100%

109%105%

121%

114%

108%

87%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total

Evolução da remuneração nas empresas que não geram valorRemuneração total e variável no período de 2010 a 2016 – em milhões de reais

Base: 121 empresas


10

2.1.4 Comportamento Histórico: Remuneração nas empresas que não geram valor

• Em 2016, a remuneração nesse grupo de empresas apresentou redução nos valores.


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Mais uma vez, a análise deste ano indicaque os executivos tendem a ser melhorremunerados nas empresas que geramvalor. Nelas, não apenas a remuneração émais alinhada com os interesses dosacionistas, como a competitividade émaior em relação ao mercado.

A comparação das medianas deremuneração nos dois grupos deempresas comprova esta relação, excetono primeiro ano do período analisado.

1.5 Mediana da remuneração total por executivo de empresas que geram valor em comparação com as que não geram.

2,09

2,632,43

2,632,81 2,82 2,72

1,94 1,93 1,922,18 2,13 2,22

2,02

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Criam VEC Não criam VEC

Base: 149 empresas


11

2.1.5 Comportamento Histórico: Remuneração total por executivo


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A remuneração dos CEOs também émaior nas empresas que geram valor,mas a diferença tende a ser menor nestecargo em comparação com o total dosexecutivos. No período analisado aremuneração dos CEO das empresas quenão criam valor ficou em média 18,9%abaixo dos CEOs das empresas que criamvalor. Enquanto que no total dosexecutivos essa diferença é de 26,6%.

A amostra é de apenas 100 empresas dototal de 149 empresas. Das 49 excluídas,34 não disponibilizam as informações doitem 13.11 do formulário de referênciacom base em liminar obtida pelo IBEF.As demais 15 excluídas, apresentaraminformações incompletas no período.

1.5.1 Mediana da remuneração total por CEO de empresas que geram valor em comparação com as que não geram.

Base: 100 empresas


12

2,48

2,99

2,64 2,81

2,61 2,58

2,16

2,96

3,51 3,65

3,20

2,71 2,62

2,99

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Destrói Valor Cria Valor

2.1.6 Comportamento Histórico: Remuneração total por CEO


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2.2.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza

Para complementar a análise dodesempenho das empresas,utilizamos também uma outramétrica de análise de geração devalor: o Retorno Total do Acionista,conhecido pela sigla do termo eminglês TSR (Total ShareholderReturn).

O objetivo do TSR é medir o quanto oacionista da empresa está tendo deresultado em cada período e,portanto, a eficiência daadministração da empresa temrelação direta com os resultados doTSR.

Desta forma, a TSR líquida querepresenta a geração de valor de uminvestimento, é o TSR que excede ocusto médio ponderado do capital daempresa (WACC-Weighted AverageCost of Capital), dado pela seguinteformula:

𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿𝐿 = TSR - WACC

Pela análise da TSR líquida chegamos aconclusões semelhantes às encontradasatravés da análise da geração de valor-VEC, ou seja, constatamos que, nasempresas que geram valor, a evoluçãoda remuneração dos executivosdemonstrou estar mais alinhada com osinteresses dos acionistas.


13

Em 2016, devido a posiçãomacroeconômica, as empresas deuma forma geral apresentarammelhora em seus valores demercado, com um terço da amostraapresentando inversão do TSR, dedesvalorização em 2015 para fortevalorização em 2016.

Sendo assim, o ano 2016 seráconsiderado um outlier para aavaliação do TSR, já devido aconjuntura descrita acima, tanto asempresas de criação de valor, comoas empresas de destruição,apresentaram forte valorização doTSR líquido perante 2015.


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Base: 28 empresas

196.151 245.935 242.302 346.223 344.699 333.343 275.205 281.056

100%125% 124%

177% 176% 170%

140% 143%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado

856.691 858.024 762.780 860.326 817.659 717.821 570.501 641.738

100% 100%89%

100%95%

84%

67%75%

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Soma Valor Mercado Crescimento Valor de Mercado

Base: 121 empresas

2.1.6 A conclusão sobre Remuneração Executiva é a mesma se usarmos o TSR ou o VEC como medida de geração de riqueza

Evolução do Valor de Mercado nas empresas que geram valor –em milhões de reais

• Nas 28 empresas que geram valor pela metodologia do VEC, encontramos o TSR com a taxa líquida de 3,7% ao ano, no período analisado. No ano anterior, o TSR líquido foi de 1,5% para esta mesma amostra.

Evolução do Valor de Mercado nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

• Já nas 121 empresas que não apresentam geração de valor no período analisado, encontramos o TSR líquido do custo de capital de 1,5% ao ano, no mesmo período. No ano anterior, o TSR líquido foi de -4,7% para esta mesma amostra.


14

15

As políticas descritas indicam alto grau de padronização nos modelos de remuneração

15

Embora a teoria sobre remuneração e recompensas enfatize a importância de adaptar as políticas às condições específicas da empresa, os resultados da pesquisa indicam um que as empresas da amostra adotam modelos muito semelhantes. A diferença de resultado entre as empresas que geram valor e as demais pode estar relacionada, portanto, com a maneira como elas aplicam tais políticas

2.2


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41,9% 42,7% 43,9% 41,4% 44,5% 44,7% 47,5%

37,2% 35,2% 36,4%34,8%

34,7% 34,5% 31,4%

20,8% 22,0% 19,7% 23,8% 20,8% 20,7% 21,1%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo

36,4% 36,2% 40,0% 37,1% 39,6% 39,2%

49,4% 44,3% 39,7% 45,3% 43,4% 43,0%

14,2% 19,4% 20,4% 17,5% 16,9% 17,8%

2010 2011 2012 2013 2014 2015Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo

2.2.1 O mix de remuneração dos executivos nas empresas que geram valor é semelhante ao dos executivos das empresas que não geram

Empresas que geram valor Empresas que não geram valor

Base: 121 empresasBase: 28 empresas


16

35,8% 35,2% 39,1% 36,8% 39,4% 38,7% 43,7%

49,4%44,8% 40,8% 46,0% 44,1% 44,2%

39,3%

14,9% 20,0% 20,2% 17,2% 16,6% 17,2% 17,0%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Fixa Remuneração Variável de curto prazo Remuneração Variável de longo prazo


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Base: 28 empresas

64%55%

39%18%

15%12%12%

8%7%

6%5%

4%2%

0%1%

4%2%

Avaliação DesempenhoEBITDA

Lucro LíquidoFluxo de caixa

Receita LíquidaLucro Operacional

Capital EmpregadoCustos

Volume de VendasROIC

VEC / EVASatisfação dos ClientesRetorno s/ investimento

WACCDesempenho das Ações

TSROutros

57%

46%

43%

29%

29%

18%

18%

14%

11%

11%

0%

7%

7%

7%

0%

7%

4%

4%

Avaliação Desempenho

Lucro Líquido

EBITDA

Receita Líquida

ROIC

Satisfação dos Clientes

Volume de Vendas

Capital Empregado

Lucro Operacional

VEC / EVA

WACC

Custos

Fluxo de caixa

Retorno s/ investimento

NOPAT

Desempenho das Ações

TSR

Outros

Base: 121 empresas

2.2.2 Os indicadores utilizados nos dois grupos também continuam a não apresentar diferenças significativas

Indicadores utilizados pelas empresas que geram valor Indicadores utilizados pelas empresas que não geram valor


17


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Base: 28 empresas

Base: 121 empresas

2.2.3 Além do mix de remuneração e indicadores, analisamos também os objetivos dos modelos de remuneração


18

77%

61%

45%

26%

23%

13%

13%

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas

Atrair, Motivar e Reter os Executivos

Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia

Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos

Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado

Outros

Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia

Não Divulgado

69%

61%

34%

21%

18%

16%

3%

2%

0% 20% 40% 60% 80%

Alinhar os interesses dos executivos/cia aos dos acionistas

Atrair, Motivar e Reter os Executivos

Reconhecer o desempenho individual nos resultados da Companhia

Promover o alcance dos objetivos, metas e desenvolvimento dos executivos

Fornecer níveis de remuneração competitivos em relação ao mercado

Outros

Reforçar os princípios, valores e cultura da Cia

Não Divulgado

Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que geram valor

Objetivos do modelo de remuneração nas empresas que não geram valor


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2.2.4 Empresas que geram valor se diferenciam pela integração da remuneração com outros aspectos da gestão

Após o estudo de 7 anos dos resultados dasempresas e da remuneração dos seusexecutivos, combinando análisequantitativas, qualitativas e entrevistas emalgumas das empresas da amostra, foipossível perceber alguns elementos comodiferenciadores das empresas que geramvalor das que não geram:

A vinculação da remuneração com a estratégia de negócios, descrita de maneira clara e com razoável detalhamento.

O desdobramento da estratégia em metas e indicadores de desempenho para os executivos e demais níveis hierárquicos na organização.

O uso da estratégia vinculada aos princípios de geração de valor.

A valorização da meritocracia na distribuição de recompensas.

19


20

Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção

20

Embora o crescimento seja um componente importante daestratégia de muitas empresas, ele não garante prosperidadeeconômica. Uma quantidade significativa de empresas apresentacrescimento no período, mas não gera valor historicamente.

2.3


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2.3.1 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que geram valorEncontramos correlação positiva entre crescimento das empresas e a remuneração dos executivos nos dois grupos de empresas.

Base: 28 empresas

154.461 166.716 180.136 193.297 203.198 206.031

100% 108% 117% 125% 132% 133%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Soma Receitas Líquidas Crescimento Receitas Líquidas

Evolução da Receita Líquida nas empresas que geram valor –em milhões de reais

Evolução da Remuneração nas empresas que geram valor –em milhões de reais

21


153.661 164.448 177.369 192.372 201.842 206.941 197.880

100% 107% 115%125% 131% 135% 129%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


758 727 693 763 767 776 707 487 471 423 482 465 476 398

100%

96% 92%

101% 101%102%

93%

100%

97%

87%

99%96% 98%

82%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável Total


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2.3.1 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção nas empresas que não geram valor

768.706 853.188 855.286 889.453 944.939 928.540 834.834

100%111% 111% 116%

123% 121%109%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


1.637 1.802 1.782 1.967 1.944 1.857 1.577 950 1.032 1.000 1.153 1.080 1.027 828

100%

110% 109%120%

119%113%

96%100% 109% 105%

121%

114%

108%

87%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Remuneração Total Remuneração Variável Total

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Variável TotalBase: 121 empresas

Evolução da Receita Líquida nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

Evolução da Remuneração nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

22


Entretanto, a correlação entre o comportamento da receita e das remunerações se demonstrou maior no grupo das empresas que não geram valor.


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2.3.3 Remuneração e crescimento das empresas caminham na mesma direção em ambos os grupos, mas mais alinhados nas empresas que não geram valor

Base: 121 empresas

Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que geram valor – em milhões de reais

Evolução da Receita Líquida X Remunerações nas empresas que não geram valor – em milhões de reais

23


As variações das receitas são mais alinhadas com as variações das remunerações no grupo das empresas que não geram valor.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa

Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa

Cresc. Rem. Variável Total Crescimento Receitas Líquidas

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Remuneração e lucratividade apresentam maior alinhamento nas empresas que geram valor

A remuneração e a lucratividade têm crescimento nas empresas que geram valor, enquanto tiveram comportamentos opostos nas empresas que não geram valor.

2.4

24


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2.4.2 Remuneração e lucratividade apresentam alinhamento nas empresas que geram valor...

Base: 28 empresas

26.039 27.458 29.522 33.290 33.566 34.921 32.857

100% 105% 113%128% 129% 134% 126%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

EBITDA Total Empresas Crescimento EBITDA

A lucratividade das empresas que geram valorno período acompanhou o crescimento nas receitas e apresentou evolução positiva nos três indicadores analisados: O EBITDA, o LOLIR e o Lucro Líquido, embora no último ano os reflexos da crise ainda tenham afetado negativamente o desempenho das empresas.

14.918 14.835 15.886 18.477 18.204 16.633

100% 99% 106%124% 122%

111%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Lucro Líquido Total Empresas Crescimento Lucro Líquido

16.377 16.993 18.092 20.641 20.832 20.624

100% 104% 110%126% 127% 126%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

LOLIR Total Empresas Crescimento LOLIR

Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

25


16.207 17.028 18.102 21.098 21.207 22.031 20.470

100% 105% 112%130% 131% 136% 126%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


15.274 15.160 16.372 19.173 18.954 17.926 16.393

100% 99% 107%126% 124% 117% 107%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016



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2.4.3 ...ao contrário do que ocorreu nas empresas que não geram valor

26

Base: 121 empresas

138.668 131.348 117.304 127.704 135.448 128.317

100%95% 85% 92% 98% 93%

2010 2011 2012 2013 2014 2015


Evolução do EBITDA de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

Evolução do lucro líquido de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

Evolução do LOLIR de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor –em milhões de reais

Já nas empresas que não geram valor este comportamento foi inverso.Apresentam queda na sua lucratividade, modesta no que se refere ao EBITDA, mas expressiva no que se refere ao LOLIR e Lucro Líquido.


147.047 140.471 120.372 131.017 144.811 140.890 119.528

100% 96%82% 89% 98% 96%

81%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


79.734 74.249 59.660 67.055 73.259 66.049 53.981

100% 93%75% 84% 92% 83%

68%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


65.219 46.800 36.636 32.808 31.227 1.233 14.340

100%

72%56% 50% 48%

2% 22%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016



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2.4.4 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor

Base: 28 empresas

100% 89%

98% 99% 99%95%

98% 100%108%

106%96%

84%

97% 94%94%

83%

92%

115%

93%

24%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cresc. Rem. Total Cresc. Rem. Fixa Cresc. Rem. Variável Total Crescimento VEC

Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que geram valor

27


96%92%

101% 101% 102%93%

94%

100%104%

112%111%

114%

100%97%

87%

99% 96% 98%

82%

106% 106%

141%

108%

26%36%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016



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2.4.5 Existe um desalinhamento entre indicadores de remuneração e a geração de valor

110% 109%120% 119% 113%

96%

112% 114% 119%126%

121%109%

100%109% 105%

121%114%

108%

87%

86%

42%52%

40%

-27%

22%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016


Base: 121 empresas

Evolução da Remuneração vs VEC de 2010 a 2016 nas empresas que não geram valor

28


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Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva

29

O uso de comitês de remuneração e sua composição são exemplos de aspectos a serem melhorados nos modelos de governança.

2.5

29


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2.5.1 Modelos de governança corporativa precisam aprimorar o tratamento da remuneração executiva

• O uso de comitês de remuneração esua composição são exemplos deaspectos a serem melhorados nosmodelos de governança.

• A criação do comitê de remuneraçãovinculado ao conselho deadministração é um dos mecanismosmais efetivos para possibilitar asmelhores práticas de GovernançaCorporativa, para tratar aremuneração executiva.

57%das empresas que geram valor possuem comitê de remuneração

50%contra 50% das empresas que não geram valor

30



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2.5.2 Modelos de governança corporativa e a composição dos Comitês de Remuneração

Empresas que geram valor (%) Empresas que não geram valor (%)

Conselho de Administração 25% 13%

Conselho de Administração e Conselheiros Independentes 21% 17%

Somente Conselheiros Independentes 7% 2%

Conselho de Administração e Diretoria 4% 6%

O comitê existe, porém sua composição não é específica 4% 7%

Diretoria 0% 2%

Conselheiros Independentes e Diretoria 0% 2%

Base: 149 empresas

Composição dos comitês de remuneração

31



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2.5.3 A transparência é um aspecto importante para garantir a aplicação de boas práticas de governança corporativa na gestão da remuneração dos executivos

Base: 149 empresas

Itens divulgados nos formulários de referência - frequência de informações fornecidas pelas empresas

32


3%

37%

64%

69%

74%

89%

Níveis de premios para metas (pagas por atingir 100% das metas)

Mecanismos de compensação variável (% lucro, bonus, ações,opções de ações, etc.)

As principais características de qualquer opção de plano de ação(ILP)

A descrição dos benefícios oferecidos

Indicadores/métricas de performance no programa decompensação variável

O potencial e o Mix pago (em porcentagem) do total dacompensação e quantidade de cada parte representada no total


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2.5.4 A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global

33


• Crise de Confiança nas Empresas: Existe uma crescente falta de confiança em corporações, governos e ONGs

• Ambiente político e distribuição de renda nos países: A remuneração de executivos é economicamente justificada porém politicamente inaceitável

• Comprometimento da força de trabalho e resultados empresariais: Existe um crescente reconhecimento que o bom tratamento de funcionários resulta em melhor desempenho a longo prazo

• Importância dos valores e da cultura: 86% da geração Y consideraria deixar um empregador cujos valores não atendessem mais suas expectativas

• Desafio da atração e retenção de talentos no Século XXI: A Geração Y é atraída por marcas que eles admiram como consumidores

Fatores que impulsionam esta tendência:


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2.5.4 A preocupação com a “Remuneração Justa” e os critérios distributivos tem se tornado uma preocupação global

34


• Existem requisitos de governança corporativa e requisites de divulgação obrigatória/relatórios requeridosrelacionados à equidade e justiça

• Na Grã Bretanha, a extensão da missão do Comitê de Remuneração deve resultar em requerimentos mais abrangentes sobre a divulgação de remuneração justa

• Isso irá requerer que conselhos divulguem seus princípios de remuneração justa e as ações tangíveis sendo implantadas para apoiá-los

Referendo de remuneração justa

(Suíça)

Limite máximo de remuneração (Itália)

Referendo de salário mínimo (Suíça)

Comissão de Alta Remuneração

Proporção de renumeração de CEOs (Estados

Unidos)

Divulgação de remuneração relativa

Crescente foco em justiça e equidade


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2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa” na visão dos executivos

35


DireitosTodas as transações voluntárias são justas

EficiênciaA distribuição de renda deve levar a uma alocação eficiente da mão de obra

JustiçaPessoas que fazem mais merecem mais

Igualdade de oportunidadesResultados são jutos desde que o ponto de partido seja justo

SuficiênciaGarantir um padrão mínimo de vida para todos

Máximo MínimoDistribuição de renda de forma a possibilitar o melhor cenário possível para os menos privilegiados

Pesquisa de remuneração justa

75% dos respondentes no Brasil, consideram que a estratégia de remuneração deve levar em consideração critérios de justiça distributiva

Em abril de 2017, em colaboração com a London School of Economics, a PwC realizou uma pesquisa com representantes da gerência sênior dentro de grandes organizações sobre sua visão dejustiça distributiva.

Nossa pesquisa forneceu aos participantes noções básicas sobre 6 teorias chave sobre justiça distributiva, e perguntou qual eles consideram que existe atualmente em sua sociedade ou empresa, qual eles gostariam que existisse em sua sociedade ou empresa, e qual eles preferiam em relação às outras.


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2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa” na visão dos executivos – Visão Geral dos Resultados

36


Todos os princípios obtiveram pelo menos algum nível de apoio de metade dos respondentes. Princípios moderados obtiveram um nível de apoio mais elevado em comparação àqueles considerados mais extremos.

46%

39%

40%

44%

29%

28%

29%

30%

43%

46%

32%

40%

37%

52%

32%

39%

23%

19%

20%

20%

25%

30%

55%

42%

-5%

-2%

-12%

-6%

-23%

-24%

-24%

-23%

-12%

-7%

-8%

-1%

-3%

-2%

-10%

-10%

-8%

-8%

-3%

-1%

-2%

-1%

-60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Society

Company

Society

Company

Society

Company

Society

Company

Society

Company

Society

Company

Just

des

ertS

uffic

ienc

yM

axim

inEn

title

men

tEf

ficie

ncy

Equa

lop

portu

nity

Proporção de respondentes concordando que um princípio é importante para sua empresa ou sociedade

Agree Strongly agree Disagree Strongly disagree

Direitos

Empresa Sociedade

Empresa Sociedade

Empresa Sociedade

Empresa Sociedade

Empresa Sociedade

Empresa Sociedade

Eficiência

Igualdade de oportunidades

Suficiência

Concordo Concordo Discordo Di d f t t

Justiça

Máximo mínimo

1. Sobre a pesquisa

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123456

Just Desert

Sufficiency

Maximin

Entitlement

Efficiency

Equalopportunity

Comunitários

123456

Just Desert

Sufficiency

Maximin

Entitlement

Efficiency

Equalopportunity

Meritocratas

123456

Just Desert

Sufficiency

Maximin

Entitlement

Efficiency

Equalopportunity

Comerciantes livres

123456

Just Desert

Sufficiency

Maximin

Entitlement

Efficiency

Equalopportunity

Idealistas

2.5.5. Pesquisa Global da PwC analisou a questão da “Remuneração Justa” na visão dos executivos – Visão Geral dos ResultadosFoi possível identificar 4 clusters na maneira de pensar dos respondentes. Questão crítica: qual deve ser a cultura remuneratória na minha organização?

A análise estatística nos possibilita identificar clusters a partir dos dados, onde grupos de respondentes com pensamentos parecidos possuem uma perspectiva similar sobre as diferentes dimensões de justiça mostrados abaixo. Os dados se agruparam em quarto clusters distintos com aproximadamente o mesmo tamanho.

Direitos

Eficiência

Igualdade deoportunidades

Suficiência

Justiça

Direitos

Eficiência


Suficiência

Justiça

Direitos

Eficiência


Suficiência

Justiça

Direitos

Eficiência


Suficiência

Justiça

Máximo mínimo

Máximo mínimoMáximo mínimo

Máximo mínimo

Recomendações

3

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3.1 Remuneração Integrada: um caminho para alinhar a remuneração executiva com a criação de valor

39

• A geração de valor não pode ser vista como a somatória de iniciativas isoladas.

• O montante, as políticas e os critérios para o tratamento dos principais componentes da remuneração total dos executivos devem estar integrados entre si.

• Deve existir sinergia com a estratégia, modelo de gestão e governança da empresa.

• Deve reconhecer e recompensar comportamentos coerentes com os interesses dos acionistas e valorização da empresa, ao mesmo tempo que se alinha com os requisitos impostos pelo ambiente externo e atende às expectativas dos executivos.

1

24

5

3


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3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC no nível estrátégico

40

• É importante desdobrar os princípiosde Criação de Valor-VEC para o nívelgerencial, sendo necessárioestabelecer indicadores (valuedrivers) e metas em todos os níveisvinculados às alavancas de geração devalor na empresa.

• Destacam-se os principaisdirecionadores de valor, itensessenciais que compõem asinformações para encontrar o retornodo capital investido (ROIC), o cálculodo custo de capital (WACC) e aCriação de Valor-VEC.


Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers

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3.2 A metodologia de Criação de Valor-VEC em nível gerencial

41


Diagrama dos Direcionadores de Valor - Value Drivers

Como minha área pode contribuir para a criação de valor?

É possível desdobrar os BSC’s dos gerentes de todas as áreas gerenciais respondendo uma simples pergunta:

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Elaboramos um self assessment para um rápido diagnóstico dos onde a integração pode ser aprimorada.

42


3.3 Como a sua empresa se posiciona em relação à esta integração?

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3.4 Self Assessment

Dimensão Nº Questão Discordo Totalmente Discordo Discordo

ParcialmenteConcordo

Parcialmente Concordo Concordo Totalmente

Estratégia e Estrutura

1 A composição do modelo de remuneração, isto é, a remuneração fixa e remuneração variável de curto e longo prazo está alinhada com o direcionamento estratégico da organização.

2 A composição do modelo de remuneração considera as características e o estágio de evolução do ciclo do negócio, ou seja, as fases em que a empresa se encontra: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

3 A remuneração variável está claramente vinculada aos objetivos de curto, médio e longo prazo da empresa.

4 A estratégia da empresa encontra-se desdobrada adequadamente em objetivos e metas para o time executivo e demais níveis da organização, de maneira a gerar integração e sinergia de esforços.

5 O desdobramento da estratégia em objetivos e metas contempla as principais alavancas de geração de valor*

Modelo de Gestão

6 Os indicadores de desempenho utilizados e sistemas de informações gerenciais permitem o planejamento e controle das ações que impactam a geração de valor no curto, médio e longo prazo.

7 Os indicadores econômicos e financeiros utilizados pela empresa permitem avaliar de forma adequada a geração de caixa, o retorno econômico dos ativos e a preservação do patrimônio dos acionistas.

8 A cultura de gestão organizacional é direcionada para obtenção de resultados com foco em geração de valor no longo prazo, ou seja, na valorização e perenidade da empresa.

9 A definição e manutenção da remuneração executiva está relacionada à maximização de valor gerada para o acionista e às partes interessadas

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**Entende-se por alavancas de geração de valor, premissas e direcionadores de negócio que permitem gerar impacto negativo ou positivo no sucesso e valorização da empresa. OUAlavanca de valor é uma atividade ou capacidade que agrega valor a um produto, serviço ou marca. Mais especificamente, refere-se às atividades ou capacidades que aumentam a rentabilidade, reduzem o risco e promovem o crescimento de acordo com os objetivos estratégicos. Esses objetivos podem incluir aumento do valor para os acionistas, vantagem competitiva e apelo do cliente


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3.4 Self Assessment




Governança Corporativa

10 O modelo de remuneração segue os princípios da boa governança corporativa**

11 A empresa possui um comitê de remuneração vinculado ao conselho, que apoia e orienta o conselho na avaliação e melhoria do modelo de remuneração da empresa.

12 O comitê de remuneração vinculado ao conselho conta com a participação de membros independentes.

13 As práticas de remuneração garantem um balanceamento adequado de riscos, ou seja, não estimulam os executivos a adotar medidas de curto prazo sem sustentação ou que, ainda, prejudiquem a organização no longo prazo.

14 As práticas de remuneração estão orientadas para alinhar os interesses entre executivos e acionistas.

15 A empresa possui um procedimento formal e transparente de aprovação de suas políticas de remuneração aos executivos.

44

** Entende-se por princípios da boa governança corporativa: '-Remuneração vinculada a objetivos e metas relacionados à valorização da empresa e resultados perenes; -Existência de um procedimento formal e transparente de aprovação das políticas de remuneração; -Definição de política de remuneração que estimule os executivos a adotar medidas que beneficiem a organização no longo prazo;-Existência de sistema de freios e contrapesos do modelo de incentivos, que indique os limites de atuação dos envolvidos;-Divulgação da composição e valores de remuneração.


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3.4 Self Assessment




Executivos

16 A empresa possui proposta de valor definida e formalizada para os executivos.

17 A proposta de valor para os executivos abrange além da remuneração, variáveis não financeiras como, por exemplo, alinhamento de valores, desenvolvimento pessoal e profissional, clima organizacional, entre outros.

18 O sistema de recompensas direciona e reconhece as competências e comportamentos esperados do executivos.

19 A avaliação de desempenho e o pagamento de recompensas é orientado por princípios meritocráticos, ou seja, possui critérios de mensuração do desempenho e reconhece o atingimento das metas e resultados.

20 As características do modelo de remuneração contribuem para atrair e reter executivos que contribuam para o alto desempenho da empresa.

Ambiente Externo

21 O modelo de remuneração considera valores e práticas de mercado, mas estabelece uma estratégia específica, com base nas caraterísticas e filosofia de gestão da empresa.

22 A definição e atualização da estratégia de remuneração da empresa considera tendências de mercado, boas práticas, e mudanças nas expectativas dos agentes econômicos e na regulamentação.

23 A empresa promove sua marca empregadora influenciando positivamente a percepção dos públicos de interesse.

24 A empresa promove sua marca empregadora buscando melhorar sua atratividade junto aos executivos.


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Equipe de pesquisa

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Pesquisadores responsáveis

PwCRoberto Martins

Diretor da Consultoria em Capital [email protected]

Equipe técnica

Victor Lagrotta D. PereiraAnalista [email protected]

FGV-EAESPOscar Malvessi

Professor Doutor de FGV/EAESPCoordenador do Núcleo VBM-ValueBased Management no Instituto de Finanças da FGV-EAESP [email protected]@oscarmalvessi.com.br


João Lins

Professor da FGV/EAESPPesquisador do Núcleo de Estudos em Pessoas e Organizações – FGV/NEOPDiretor do FGV In [email protected]

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Remuneração executiva e geração de valor · VEC como medida de geração de riqueza. Para complementar a análise do desempenho das empresas, utilizamos também uma outra métrica