Renato Vieira Ribeiro

Estratégias em Recursos Humanos

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2013

Edição revisada

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ ________________________________________________________________________________R372e Ribeiro, Renato Vieira Estratégias em recursos humanos / Renato Vieira Ribeiro. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2013. 92 p. : 28 cm ISBN 978-85-387-3087-3 1. Administração pessoal 2. Recursos humanos. I. Título. 12-8305. CDD: 658.4056 CDU: 005.95/.96

12.11.12 21.11.12 040683 ________________________________________________________________________________

Sumário

Recursos Humanos como negócio | 9Introdução | 9A empresa e seus recursos fundamentais | 11Enfoque Sistêmico em RH | 14

Planejamento de Recursos Humanos | 21Introdução | 21O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos | 22Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos | 24Etapas do planejamento de Recursos Humanos | 30

Gerenciamento Estratégico de Recursos Humanos | 39Introdução | 39O Processo de Gerenciamento Estratégico de Recursos Humanos | 42Etapas no Processo de Gerenciamento Estratégico | 44Endomarketing ou marketing interno | 46

A organização do trabalho | 57Introdução | 57As transformações do trabalho num mundo globalizado | 57O significado do trabalho | 58Comunicação, trabalho e aprendizagem nas organizações | 60A organização do trabalho | 64

Implantando a Gestão Estratégica de Recursos Humanos | 71Introdução | 71Resistência à implantação do Gerenciamento Estratégico | 76Tipos de resistência ao Gerenciamento Estratégico | 78

Referências | 87

Este é um momento muito importante e alegre para qualquer pessoa,

pois, apresentar um trabalho de construção do conhecimento é sempre

um orgulho para quem o faz. No meu caso, ao compor o mosaico

das forças internas e externas que nos impeliram a empreender neste

projeto está vinculado à experiência e intensa vivência, quer no meio

acadêmico, quer no mundo dos negócios, acreditando sempre que

o mundo pode ser melhor e mais justo, desde que as pessoas estejam

dispostas a modificar-se e a modificá-lo.

Lúcio Aneu Sêneca, um filósofo romano do primeiro século disse:

“Quando o homem não sabe para que porto esteja rumando, não importa

para que lado sopre o vento, pois nenhum deles lhe será favorável.”

Muitos em nossos dias têm ficado como ondas em um mar revolto, impe-

lidas pelo vento e lançadas de um lado para o outro. Não é o nosso caso

que ao contrário, nunca se conforma, nem se acomoda, luta e atinge

com galhardia o objetivo traçado. Esse é mais um passo em direção à

atitude política, administrativa e filosófica, responsável pela mudança,

mudança esta avidamente procurada por homens ilustres como Peter

Drucker, Tom Peters, Paulo Freire, e tantos outros, que contribuíram com

nossa formação.

As estratégias de Recursos Humanos, nos dias atuais, vêm sendo utili-

zadas de forma abrangente, referindo-se a ações inovadoras e dinâ-

micas em busca de resultados concretos nas organizações. O desafio

de buscar entender as razões que determinam, incentivam ou limitam

a ação gerencial é de extrema importância, por excelência para países

como o Brasil, que busca consolidar um processo de desenvolvimento

econômico e social sustentável, em uma ambiência de globalização.

Publicar um trabalho de natureza técnica relacionado a um campo tão

polêmico e jamais conclusivo como Estratégia de Recursos Humanos é

rico e muito intenso, porém desafiador.

Um dos fatores que gerou essa dificuldade é a visão unilateral do

trabalho, considerado apenas pelo seu objetivo econômico. Na verdade,

a dimensão econômica do trabalho e a dimensão existencial da vida

humana parecem irreconciliáveis em um mundo no qual o homem ainda

não é objeto da civilização. Se assim fosse não se assistiria a destruição

do homem sob todas as formas que essa destruição pode assumir. Por

que, então, acreditar que o homem seria o objetivo das organizações

e a sua função social a diretriz do empreendimento...? Pelo contrário,

o trabalhador é sempre o último componente da organização a ser

dimensionado, porque é considerado o único componente descartável e

facilmente substituível.

Então, duas interrogações nos surgem: Estratégias em Recursos humanos

– Utopia... ou desafio?

Se interpretarmos como utopia estaremos predestinados ao esvazia-

mento natural quanto à sua viabilidade. Assumindo-se como desafio,

será necessário enfrentar a histórica cultura organizacional brasileira,

descaracterizada de uma política de desenvolvimento empresarial e

construir a conscientização para o fato de que a qualidade dos Recursos

Humanos é que vai definir a qualidade da empresa.

A busca do equilíbrio entre resultados, motivação e inovação devem

estar presentes em todas as ações de Recursos Humanos e assim, todos

os gerentes das organizações serão vistos como gerentes de Recursos

Humanos. Como tal, eles deverão estar preparados para responder a

perguntas como:

Qual a imagem da empresa? Como estão funcionando as relações com

os sindicatos? Como reconhecer um bom funcionário? Como aumentar

a confiança dos funcionários? As políticas e programas de Recursos

Humanos estão sendo facilitadores da inovação, motivação e desen-

volvimento da empresa?

A empresa deverá estar preparada para responder a questionamentos

como esses. Deverá, sobretudo, aprender a buscar uma postura que enfa-

tize mais as atitudes e os valores humanos, o que implicará um ajuste de

sua cultura às determinações dos novos tempos.

O livro Estratégias de Recursos Humanos apresenta uma resposta a esses

desafios e mostra como a área de Recursos Humanos, abandonando

a postura do antigo “departamento de pessoal”, pode se afinar com o

negócio da empresa, atuando sistematicamente em toda a organização.

Para que isso ocorra, a área de recursos humanos deve ser gerenciada

estrategicamente, com um enfoque voltado para a aplicação prática

baseada na qualidade, produtividade e participação de todos na busca

de resultados significativos para os indivíduos e para a organização.

Charles Chaplin disse certa vez “Mais do que máquinas, necessitamos de

humanidade”.

Sim, nós necessitamos de humanidade. Talvez seja esta a única cura para

o mundo. Mundo esse que nos impõe uma realidade que não corresponde

aos nossos anseios!

Agradeço a todos que me incentivaram e se dispuseram à colaboração

e à troca de ideias para realização desta obra; a Sônia, minha esposa,

amiga e companheira de todas as horas pela inestimável ajuda, revisões

críticas, sugestões e ideias muito proveitosas, e a minhas filhas Mariana

e Juliana por me ajudarem a visualizar um novo caminho e motivar-me

a percorrê-lo.

Muito obrigado!

Recursos Humanos como negócio

Renato Vieira Ribeiro*

IntroduçãoA globalização e os constantes avanços tecnológicos fazem com que o mundo sofra grandes

transformações. A força dos trabalhadores nas organizações assume um papel fundamental, como res-ponsável direta pelo maior ou menor “sucesso” das empresas.

Nesse contexto, a administração está realmente empenhada em redesenhar o modelo do trabalho para ampliar as responsabilidades dos funcionários. Usa-se a palavra redesenhar pois, durante muitas décadas, o mundo corporativo conviveu com o conceito de cargo fundamentando o processo produtivo. Ou seja, a gestão organizacional e as atividades dos trabalhadores tinham alto grau de segmentação e especialização.

Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) torna-se fundamental à eficácia da empresa. Selecionar e procurar manter os funcionários mais qualificados é uma fonte sustentada de vantagem competitiva, uma vez que a competição entre as empresas assumiu proporções gigantescas e comple-xidade crescente com os seguintes fatores:

1 Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em Finanças pela Fae Business School (FAE). Graduado em Administração pela Fae Business School (FAE).

10 | Recursos Humanos como negócio

economia e mercados globalizados;::::

competição acirrada;::::

concorrência próxima, não importando a distância física entre concorrentes;::::

clientes exigentes e com cada vez mais opções de compra;::::

customização (diferenciação individual dos produtos) sobrepondo-se à padronização;::::

a rapidez dos avanços tecnológicos e de pesquisas, fazendo com que os produtos tornem-se ::::obsoletos, aumentando assim a necessidade de inovação de produtos e processos.

“Tudo isso vem alterando radicalmente o cenário de atuação das empresas que lutam ferrenha-mente para sobreviver, evoluir e garantir sua posição estratégica” (LUSTRI, 2007).

Independentemente do tamanho da empresa, ou o departamento de RH (nas grandes) ou os gerentes (em pequenas) precisam tomar decisões voltadas a esse setor, como por exemplo: fazer o recrutamento de candidatos, analisar as fichas de inscrição à vaga oferecida, realizar entrevistas e avaliar o candidato, apresentar os novos funcionários à equipe de trabalho, avaliar o desempenho, promover treinamentos etc.

Essas ações, na perspectiva de um gerente ou do Departamento de Recursos Humanos, po-dem ser vistas como respostas estratégicas às sete perguntas seguintes:

1. Que leis e regulamentações moldam as práticas da administração de Recursos Humanos? (ambiente legal).

2. Quais são nossas necessidades de administração de Recursos Humanos? (planejamento de Recursos Humanos)

3. Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (práticas de recrutamento).

4. Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (técnicas de seleção).

5. Como posso ter certeza de que as qualificações do funcionário estão atualizadas? (treina-mento)

6. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionário? (avaliação de desempenho).

7. Quais opções existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento) (COELHO, 2008).

Este capítulo apresenta algumas diretrizes para que os gestores das organizações possam clara-mente compreender a necessidade do RH “saltar de um patamar operacional para um patamar estraté-gico, pois, se antes a percepção de valor do cliente concentrava-se no produto, hoje ela se desloca para a qualidade do serviço” (LUSTRI, 2007).

Além disso, serão discutidas questões que demonstram que a gestão eficaz de recursos financeiros e dos processos produtivos são pré-requisitos para permanência da empresa no mercado, e como o conhecimento humano despontam como principal recursos de vantagem competitiva.

11|Recursos Humanos como negócio

A empresa e seus recursos fundamentaisAo observarmos a evolução do homem na sociedade, podemos verificar que ele, sozinho, tem

capacidade para realizar e atingir muitos objetivos. Porém, quando esse homem associa-se a outros, a sua capacidade de realizar coisas e atingir objetivos torna-se muitíssimo maior.

A origem desse pensamento pode ser atribuída à história da fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em sua obra A Riqueza das Nações (1979) onde descreve que para a melhoria do rendimento humano e, consequentemente, a redução de custos com o trabalho, o homem deveria partir para um modelo fracionado de atividades.

SMITH (1979) assim descreveu:

Um homem estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma operação pecu-liar, pratear os alfinetes é outra: inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente. [...] Essas pessoas, conjuntamente, eram capazes de produzir mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas, certamente não produziria vinte ou nem mesmo um alfinete por dia.

Assim surgiram as organizações sociais na história da humanidade. Com o passar do tempo, essas organizações foram se desenvolvendo até alcançarem o estágio moderno e desenvolvido.

As empresas são organizações que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Os objetivos, por sua vez, são os meios de que dispõem as empresas para poderem produzir. Existe uma variedade de recursos empresariais, porém os mais importantes são os seguintes:

Recursos materiais:::: – são os recursos físicos, como edifícios e instalações, máquinas e equipa-mentos, ferramentas, matérias-primas etc.

Recursos financeiros:::: – são os recursos monetários, como o capital de giro, o dinheiro em caixa ou em bancos, os créditos, as contas a receber etc.

Recursos humanos:::: – são os recursos vivos e providos de inteligência, isto é, os talentos (pessoas) que trabalham na organização e emprestam sua inteligência para a realização das atividades organizacionais, desde o presidente até o mais humilde dos operários.

A produção só ocorre quando três fatores de produção estão presentes: recursos naturais, trabalho e capital. Modernamente, podemos dizer que dois outros tipos de recursos passam a fazer parte da empresa: os recursos mercadológicos1 e os recursos administrativos2.

Todos esses recursos são importantes para que exista o processo produtivo nas organizações, porém, em nossa concepção, os recursos humanos, por serem dotados de inteligência, são os que movem o processo produtivo, realizando as tarefas e atividades pertinentes a atingir os objetivos organizacionais. Por esse motivo, são os mais importantes e proporcionam a ativação de todos os demais recursos organizacionais.

1 Recursos mercadológicos compreendem todos os métodos utilizados pelas organizações para análise de mercado (de consumidor e concorrente), planejamento de venda, execução e controle de qualidade, promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de novos produtos no mercado com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado de acordo com as exigências dos consumidores e assistência técnicas.2 Recursos Administrativos são as coordenações utilizadas pelas organizações, compreende as atividades de planejamento, organização e controle das tomadas de decisões é o setor responsável pela distribuição de informações entro e fora da organização.

12 | Recursos Humanos como negócio

O Conceito e o negócio de Recursos Humanos

Se perguntarmos:

Quais são os produtos que a área de Recursos Humanos oferece?

Que necessidades a área de Recursos Humanos atende?

Quem são seus clientes?

Como são oferecidos seus produtos? Com que recursos?

Com que tecnologias?

Quais são os resultados que alcança?

Sem dúvida teremos respostas para todas as questões, o que pode configurar RH como uma unidade de negócio. Assim, de forma semelhante à empresa, o negócio da área de Recursos Humanos pode ser visto como um composto de produtos e serviços.

Nessa concepção, devemos considerar as pessoas como o elemento mais comum em cada organização, pois elas criam os objetivos, as inovações e as realizações pelas quais as instituições são admiradas e louvadas.

Quando consideradas da perspectiva de uma organização, as pessoas são recursos. Não são recursos inanimados, tais como a terra e o capital; ao invés, são Recursos Humanos. Sem eles, as organizações não existem, pois é certo que a interdependência dos indivíduos, das organizações e da sociedade é inegável. À medida que os desafios da figura 1 se tornam mais complexos, nossa sociedade enfrentará exigências crescentes e outros desafios que nem podemos imaginar.

Desafio do crescimento da população

Desafio das necessidades de alimento

Desafio da necessidade de energia

Desafio médicosDesafio incógnitos

Desafio da inflação

Organizações

Organizações

Indivíduos sociedade

WER

THER

, 198

3, p

. 5. A

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o.

Figura 1 – O desafio central das organizações.

13|Recursos Humanos como negócio

Segundo Reis (2008), conceituar Recursos Humanos é “dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa”. Além disso, proporciona o entendimento do ser humano como parte fundamental do processo e do sucesso, principalmente no que diz respeito à qualidade. Uma empresa pode ter o melhor produto e as mais avançadas tecnologias, mas sem bons funcionários, inaptos para desenvolverem suas funções, e que não sejam comprometidos com a empresa, ela ira pecar pelo mau serviço.

A empresa como um todo (seus produtos, processos, estratégias) depende de seus funcionários. Leva-se em conta que planejamentos, ações de marketing, controle dos processos, gerenciamento de recursos, ideias, pesquisas etc. estão intimamente relacionadas com as pessoas, pois são elas que, por meio de suas aptidões e habilidades, desenvolvem e agregam esses fatores à empresa.

A expressão “recurso humano” leva-nos a olhar a pessoa como um elemento produtivo ou recurso da empresa, onde lhe é atribuída a função de executar tarefas ou funções preestabelecidas. Numa síntese extrema, conceituar recursos humanos significa a condição necessária para que, no complexo processo empresarial de transformação de insumos em resultados, a participação de seres humanos torne-se parte integrante da produção de bens e serviços.

Porém, com essa definição de recursos humanos, não seria possível que ele tornasse-se um real ativo para a empresa, pois está em falta o reconhecimento do conjunto de características psicoprofis-sionais, que o torna uma pessoa única na sua singularidade, e na importância das suas características e competências pessoais para a organização. Segundo Dinsmore (1999):

Esta preocupação tem origem no mercado, que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em função dessa pressão, os Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio e overhead3, agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da or-ganização. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de RH como centro de lucratividade.

De acordo com essa premissa, pode-se entender que, com relação à competitividade e sobrevi-vência no mercado, sair-se-á bem a empresa que conseguir menores custos. Porém sempre observando sua produtividade e sem perder o foco na qualidade.

A Gestão de Recursos Humanos (GRH): propósitos e objetivoA Gestão de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os

aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcio-nários da empresa.

O propósito da GRH é prover as organizações com uma forma efetiva de trabalho. Para conseguir esse propósito, os empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número certo e os tipos de trabalhadores.

Na prática, GRH realiza seu propósito alcançando objetivos.

Objetivos são alvos comparativos contra os quais se avaliam as ações da gestão de RH. Eles orientam, na prática, a função de gestão de RH. Para tanto, os objetivos de RH precisam reconhecer

3 Qualquer recurso que seja utilizado ou gasto para a realização de uma tarefa.

14 | Recursos Humanos como negócio

os desafios da sociedade, da organização, da função pessoal e das pessoas afetadas. Esses desafios conduzem a quatro objetivos comuns à Gestão de RH:

objetivo societário:::: – ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da sociedade, ao mesmo tempo em que é minimizado o impacto negativo de tais exigências sobre a organização;

objetivo organizacional:::: – fazer da Gestão de RH um instrumento da efetividade organiza- cional. A gestão de RH não é uma atividade com fim em si só, mas sim um meio de dar assis-tência à organização com seus objetivos principais;

objetivo funcional:::: – manter a contribuição da Gestão de RH em um nível apropriado às necessidades da organização;

objetivo pessoal:::: – dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, pelo menos nas metas que favoreçam o aumento da contribuição do indivíduo para com a organização.

Enfoque Sistêmico em RHUma empresa é o seu corpo de funcionários. É a combinação de seus esforços e objetivos com os

esforços e objetivos dos demais e os recursos que a empresa oferece, visando um objetivo comum.

As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho delas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, e morrem dentro de organizações. Por outro lado, são as pessoas que formam as organizações, definem sua cultura, como são vistas pelos seus consumidores e parceiros e, enfim, seu sucesso. São, portanto, a principal vantagem competitiva das organizações.

A maneira com que as pessoas se comportam dentro delas depende, em grande parte, da forma como as organizações veem e lidam com os indivíduos e suas atividades. Essas relações são baseadas na cultura vigente do momento histórico, na evolução da ideia do trabalho e como ele é visto pelas pessoas e das relações empregatícias em si.

Conceito de sistemaA palavra sistema possui diversas conotações: um conjunto de elementos dependentes entre si;

unidades que formam um corpo organizado etc.

O ser humano, por exemplo, é um sistema com um número de órgãos e membros, e somente quando estes funcionam de modo coordenado o homem é eficaz. Similarmente, pode se pensar que a organização é um sistema que consiste em um número de partes integrantes.

Na realidade, sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionado cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo.

15|Recursos Humanos como negócio

Dessas concepções podemos concluir que:

Sistema é a reunião de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetua determinada função.

C. West Churchman (1972, p. 17-18) destaca cinco considerações básicas a respeito do conceito dos sistemas:

Objetivos :::: – significa aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende.

Ambiente :::: – constitui tudo que está do lado de fora do sistema.

Recursos :::: – são todos os meios disponíveis para o sistema, para execução das atividades necessárias para realização da meta.

Componentes :::: – são todas as atividades que contribuem para a realização do objetivo.

Administração :::: – inclui as funções básicas que são o planejamento e o controle do sistema.

Os parâmetros dos SistemasOs parâmetros do sistema são:

Entradas ou insumo :::: – é à força de arranque ou de partida de um sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema. São os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente, abrangem as informações, capital, mão de obra, equipamentos etc.

Processamento :::: – é o fenômeno que produz mudanças, converte entradas em saídas. Refere- -se à competência dos funcionários que compõem a empresa para transformar os recursos da entrada em bens e serviços.

Saídas, produtos ou resultados :::: – é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que são destinados ao usuário ou cliente final.

Retroalimentação ou retroinformação (:::: feedback) – tem por objetivo o controle, manter o padrão ou critério preestabelecido. Visa manter ou aperfeiçoar o processo, fazendo com que o resultado seja adequado.

Ambiente :::: – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente interagem e são interdependentes. O ambiente influencia o sistema por meio das entradas e o sistema influencia o ambiente por meio das saídas. Como o ambiente está em contínuo processo de mudança, o processo de adaptação do sistema é dinâmico e sensitivo.

Ambiente AmbienteEntrada

Retroação

Saída

Processamento

Figura 2 – Parâmetros do Sistema.

16 | Recursos Humanos como negócio

Os sistemas de Recursos Humanos como negócioO entendimento do negócio de RH, dado o volume, heterogeneidade e complexidade de suas

ações, torna-se mais fácil quando o enfocamos sistematicamente. Ao definirmos suas funções básicas, estaremos identificando os elementos desse grande sistema organizacional que é o RH.

Dessa forma estaremos imprimindo na gestão do negócio uma visão mais abrangente e duradoura das nossas ações e finalidades.

Podemos agrupar as ações da unidade de negócio RH em, pelo menos, cinco sistemas.

Planejamento e Controle de RHCompreende as ações requeridas para modificar a estrutura, relacionamentos e papéis organiza-

cionais e para planejar e implementar programas voltados para o aumento da efetividade4 da empresa frente à mudança. Nesse sistema podem ser agrupados produtos como:

estratégias e políticas de RH;::::

delineamento organizacional;::::

desenvolvimento organizacional;::::

sistemas de informação de RH;::::

auditoria de RH.::::

Suprimento de RHCompreende as ações requeridas para suprir a empresa de Recursos Humanos na quantidade e

qualidade definidas. Nesse sistema podem ser agrupados produtos, tais como:

previsão e demanda;::::

recrutamento;::::

seleção;::::

desligamento.::::

Desenvolvimento de RHCompreende as ações requeridas para garantir a capacidade e o desenvolvimento pessoal e

profissional dos recursos humanos da empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos, tais como:

treinamento;::::

avaliação de desempenho;::::

4 “fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita”; o conceito mais difícil de entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas.

17|Recursos Humanos como negócio

avaliação de potencial;::::

administração de carreiras;::::

planejamento de sucessão;::::

previsão de disponibilidade.::::

RemuneraçãoCompreende as ações requeridas para assegurar justa negociação de pagamentos, benefícios e

incentivos na empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos, tais como:

delineamento de cargos;::::

administração de salários;::::

administração de benefícios;::::

administração de incentivos.::::

Relações do TrabalhoCompreende ações requeridas para a empresa fazer frente às exigências dos sindicatos e às deter-

minações da legislação. Nesse sistema podem ser agrupados produtos, tais como:

rotinas de pessoal;::::

relações sindicais;::::

higiene, medicina e segurança no trabalho;::::

comunicações;::::

participação dos empregados.::::

Texto ComplementarSete Etapas para montar uma Estratégia de RH

(BOLGAR, 2007)

No último encontro mencionamos um processo de sete etapas para desenvolver uma estraté-gia de RH. Vamos comentar cada fase desse processo de planejamento que parece muito simples, mas que se torna muito efetivo quando bem conduzido:

Etapa 1 – Tenha uma visão abrangente e entenda a estratégia do negócio

Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles?

Ex.: tecnologia, distribuição, mercados.

18 | Recursos Humanos como negócio

O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas torna sua empresa única? Quais são as implicações desses direcionadores-chave para as pessoas? Que contribuição as pessoas tem que dar ao negócio para incrementar seu desempenho organizacional?

Etapa 2 – Desenvolva uma declaração de missão ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio

Não tenha medo de traçar uma missão idealizada – esse deve ser um processo real de pensamento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira explícita e verdadeira.

Etapa 3 – Conduza uma análise SWOT de sua organização

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridas pelo seu negócio e avalie sua situação atual. Tenha uma clara ideia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua empresa está inserida. Assegure-se de que todas as ameaças e oportuni-dades relacionadas aos recursos humanos da empresa foram consideradas: Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa? Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave. Que impactos terão por exemplo uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)?

A partir dessa análise SWOT você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH. Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH . Considere em detalhes suas capacidades, seus recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus profissionais.

Etapa 4 – Conduza uma análise detalhada de recursos humanos (pessoas) Concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).

Considere : Onde você está agora e aonde que chegar no futuro? Que “gaps” existem entre a realidade de onde você está e aonde quer chegar? Analise com profundidade os impactos nessas 4 áreas (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).

Etapa 5 – Determine quais são os problemas críticos relacionados às pessoas

Volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu COPS. Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais objetivos estra-tégicos para solucionar esses problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que têm um alto impacto no alcance da estratégia organizacional.

Importante: priorize os problemas por sua criticidade; pergunte: o que acontecerá se nós não fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

Etapa 6 – Desenvolva consequências e soluções

Para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da “mesmice” de fazer tudo igual como era antes – não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.

19|Recursos Humanos como negócio

E o mais importante, considere suas consequências e seus impactos. Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar esses problemas. Você precisa melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?

Uma vez trabalhado esse processo, deve ser possível a partir daqui traduzir tudo isso em um plano de ação para cada objetivo estratégico, não esqueça que esses planos devem conter datas, responsáveis, ações específicas e os recursos necessários.

Etapa 7 – Implemetação e avaliação do plano de ação

A última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos estabelecidos estejam integrados entre si; e que estejam amparados por um sistema de reconhecimento, treinamento e de plano de carreira.

Já utilizei esse processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somente uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH nesse processo.

Atividades1. O que é Gestão de Recursos Humanos?

2. Como podemos conceituar a importância dos recursos humanos em relação ao propósito da organização?

3. Explique o enfoque sistêmico de RH nas organizações.

20 | Recursos Humanos como negócio

Gabarito1. Gestão de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os

aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa.

2. Conceituar Recursos Humanos é dar a este um tratamento adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa. É entender o ser humano como parte integrante disso, como diferencial de sucesso, principalmente no que tange à qualidade dos serviços. Portanto, pode-se ter o melhor produto do mundo, mas sem pessoas boas, capazes, comprometidas, a empresa peca no serviço.

3. As organizações são grupos de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de recursos para alcançarem objetivos comuns. As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho delas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações. Por outro lado, são as pessoas que formam as organizações, definem sua cultura, como são vistas pelos seus consumidores e parceiros e, enfim, seu sucesso. São, portanto, a principal vantagem competitiva das organizações.