Resenha Comunicao Empresarial de Roger Cahen
1. Introduo Segunda Edio
Na Introduo segunda edio, o autor Roger Cahen explica os motivos
que o levou a escrever um segundo livro para atualizar os
conceitos, uma vez que o primeiro obteve bastante sucesso e se
tornou um manual para inmeras faculdades das reas de Comunicao,
Administrao e Economia. Roger Cahen (2008) explana sobre as razes
de reeditar e diz que ele foi escrito nu momento histrico que j se
passou. Assim, certos conceitos deixaram de fazer sentido,
precisando ser revistos e/ou modificados. Na primeira edio foram
utilizadas expresses que pertencem ao jargo profissional da
Comunicao Empresarial e para iniciantes isso no apenas pareceu
pedante como alguns sentidos se perderam. Novas tcnicas e
tecnologias, algumas das quais incipientes quando este livro foi
escrito, surgiram ou se consolidaram. Leitores e amigos generosos
deram contribuies e fizeram crticas construtivas. Estas foram
incorporadas a esta Edio Revisada. Por fim, o autor afirma que ele
mesmo notou algumas falhas no seu primeiro livro sobre Comunicao
Empresarial e tentou consert-las e ainda fecha esse captulo com
ideia generosa de que continuar aceitando sugestes e criticas que
sero includas na prxima Edio Revisada.
2. Em Defesa do bvio, da Simplicidade e da Alegria
Ao comear o captulo dois, intitulado de Em defesa do bvio, da
simplicidade e da alegria, Cahen comenta que ns, seres humanos,
temos medo de parecer menos inteligentes quando expomos a nossas
ideias de forma clara, simples e objetiva e por esse motivo ns
fugimos do bvio e expressamos nossos pensamentos de forma empolada.
O autor Cahen (2008) acredita que a verdadeira beleza est na
simplicidade, pureza, nitidez e transparncia seja de formas, seja
de ideias. A fim de explicar como o livro est esquematizado, Cahen
afirma que o livro de uma leitura simples e pede para os leitores
tomarem cuidado ao analisar os conceitos, pois no se trata de uma
leitura encadeada com pensamentos de forma lgica e toda
arrumadinha, e ressalta que s vezes no haver concluses, pois ele a
deixou para os leitores. O autor enumera trs motivos pelos quais o
seu livro no segue as regras severas de outras matrias tais como
Medicina ou Engenharia:
Primeiro: minha forma de escrever igual de falar e at de pensar
construindo patamares gradativos para, por meio das partes, chegar
ao todo. Segundo: nunca escrevi um livro antes. E terceiro: em tudo
neste mundo reina um certo caos; nada completamente arrumadinho,
bonitinho e certinho. Cahen, 2008.
E o autor ainda brinca com a ideia da severidade no ambiente de
trabalho e acredita que uma dose de bom humor essencial a tudo
aquilo que se faz na vida, inclusive no trabalho, ele questiona
como algumas pessoas so diferentes no ambiente empresarial e na
vida real, como se elas vestissem uma mscara para cada tipo de
atividade, ou seja, no trabalho so dotadas de uma rigidez ou
sisudez que beira o mau humor e fora dele so pessoas mais alegres e
divertidas, tirando a mscara. Cahen finaliza o captulo pedindo mais
um cuidado aos leitores, pois a primeira edio foi acusado de no ser
srio e alguns crticos afirmaram que ele escreveu Comunicao
Empresarial sem embasamento, mas para isso, Cahen deixa dois avisos
importantssimos todos os leitores para que possam saborear e
compreender as suas palavras de uma forma simples: Primeiro: leia
esse captulo com ateno, reflita a respeito do que est escrito aqui.
Segundo: este livro no para ser livro aos pedaos. Precisa ser lido
do comeo para o fim, sem saltos sob o risco de algumas coisas
(muitas, na verdade) no fazerem sentido.
3. Besteiras, Conceitos e Jogatina
O incio do captulo trs, Besteiras, conceitos e jogatina, o autor
elenca vrias frases distorcidas que usam a comunicao como base,
porm, uma comunicao falha e cheia de problemas tais como o conceito
que algumas empresas tm de jornalistas, a comunicao empresarial
pautada no medo e na falsa propaganda da imagem de uma organizao.
Cahen diz o fato que a Comunicao Empresarial de fato, tratada
seriamente como uma das mais eficientes e poderosas ferramentas de
estratgias, ainda , neste pas, privilgio de uns poucos empresrios
clarividentes, que aceitam essa atividade como investimento e no
como despesa. E que, como qualquer outro investimento, tem por
objetivo o lucro. Antes de explicar o que a Comunicao Empresarial,
o autor fala sobre o Marketing e diz que quando perguntaram a um
grande empresrio o que ele classificava como Marketing o empresrio
respondeu: thats the name of the game. O Marketing um jogo em que
todas as partes so importantes e quando uma deixada de lado ou
esquecida gera enormes problemas. Sim, Grande Jogo, pois o
Marketing o maior jogo da face da terra. Cahen, 2008. Para uma
organizao obter sucesso preciso que vrios departamentos de uma
organizao tais como finanas, produo, pesquisa e desenvolvimento,
recursos humanos, organizao e mtodos e tantos outros estejam
alinhados com a Comunicao Empresarial. Assim, Cahen define
Comunicao Empresarial:
Comunicao empresarial uma atividade sistmica, de carter
estratgico, ligada aos mais altos escales da empresa e tem por
objetivo: criar onde ainda no existir ou for neutra manter onde j
existir ou, ainda, mudar para favorvel onde for negativa a imagem
da empresa junto a seus pblicos prioritrios. Cahen, 2008.
Essa comunicao est ligada a palavra Empresarial, sendo assim, o
autor explica que ela administrativa e quando acrescenta a palavra
sistmica, entende-se que uma ao constante, no serve apenas para
solucionar uma determinada situao momentnea, mas sim para ser um
processo. Quando o autor cita sistmico, ele nos mostra um
pensamento de que a Comunicao Empresarial deve depender menos da ao
individual e mais de sistemas implantados. Sistemas so um conjunto
de peas que funcionam harmoniosamente visando um nico objetivo,
alguns exemplos so o mailing list de uma empresa ou at mesmos os
arquivos e apesar de serem sistemas muitas vezes complexos todos
eles precisam de gente para manuse-los e faz-los funcionar. A
Comunicao Empresarial tem um carter, tem uma funo estratgica que
est ligada aos altos escales da organizao e atravs dessa funo que
as batalhas sero ganhas nesse jogo. Cahen afirma h portanto que:
ganhar no seu pedao e, eventualmente, abocanhar algum outro;
leia-se quinho ou share de mercado e sobreviver. apenas isso:
crescer, manter ou morrer. Sim, morrer existe. O fato que a funo da
Comunicao Empresarial se reside no alto escalo das empresas, pois
se fosse delegada aos baixos setores ela seria usada de forma
imediatista, logo, a alta administrao quem tem o poder de aprovar e
desaprovar, definir recursos tanto materiais como humanos para
atingir um objetivo global. Voltando a falar de imagem (seja
pessoal ou de uma organizao), como se deu no incio do captulo trs,
o autor explica que conquistar uma imagem positiva difcil, porm,
mant-la mais difcil ainda e que basta apenas um nico deslize para
que anos e anos de construo da mesma seja destrudo. Pblicos
prioritrios so um negcio mais complexo do que a mera listagem de
nomes e endereos em um mailinig list. Apenas uma pequena parte dos
pblicos prioritrios cabe no mailing list. O resto massa as pessoas
que vivem, trabalham, agem e influenciam o universo
scio-poltico-geogrfico-econmico-cultural-ambiental (ufa!), dentro
do qual vive uma empresa. H uma grande maioria (nem sempre
silenciosa) para a qual a emisso de mensagens deve ser constante,
ininterrupta e consistente. Isso porque a comunicao o faz para
algum (obrigado, Aldous Huxley), espera uma resposta
costumeiramente chamada de feedback. O autor finaliza brincando
dizendo que o comunicador deve se comportar como um eterno
apaixonado, sempre mandando bilhetinhos de amor, flores e bombons a
fim de conquistar a amada, esse o chamado pblicos prioritrios. E
ainda necessrio compreender que as relaes no so eternas, por isso
deve continuar mandando bilhetinhos, flores e bombons, mas sem
causar enjoo para manter essa preciosa relao.
4. A mentira de Duas Mos
Em A mentira de duas mos, captulo quatro, o autor vai falar da
mentira sobre a expresso comunicao uma vida de duas mos. Entende-se
que nessa frase a comunicao sempre ir levar uma mensagem e trar uma
resposta, um feedback. Cahen exemplifica a ideia de uma forma
ldica: tambm leva o incauto a pensar que a tal via uma espcie de
rua bem asfaltada, bem sinalizada, onde todos respeitam as leis de
trnsito, e que o fluxo de trfego constante e bem organizado.
Carros-mensagens indo para l e para c em perfeita ordem. Na
atualidade, esse conceito de via de duas mos deixa de fazer sentido
perante a obsolescncia dos objetos e da competitividade dos
mercados. O autor nos pede para esquecer a via de mo dupla e pensar
na mensagem e suas possveis respostas como uma teia de aranha bem
grande, onde cada fio da teia ligado a tantos outros e cada mexida
nela provoca diversos choques na estrutura, assim que o autor
define novamente a Comunicao Empresarial. As empresas emitem
mensagens o tempo todo por essa teia e nem sempre todas so corretas
e existem milhares de coisas que afetam essas mensagens tais como
os interesses dentro da empresa, grupais e individuais, os
movimentos econmicos nacionais e internacionais, a concorrncia e
dentre outros. Cahen afima que em termos de Comunicao Empresarial a
verdadeira nunca se emite uma mensagem para um fio s, e muito menos
espera-se que a resposta venha de forma esperada e pelo mesmo fio
pelo qual a mensagem partiu. Na verdade, o que se faz emitir vrias
mensagens, para vrios fios, e ir atrs das respostas por quase toda
a teia. O autor conta uma histria de princesa e reino para
exemplificar como as coisas mudam no mundo atual, como as empresas
esto lidando com esse dinamismo e que se os profissionais (seja de
comunicao ou de outra rea) no estiverem bem preparados tero grandes
problemas ao lidar com essas constantes atualizaes dentro e fora
das organizaes.
5. Pirmide de Cristal
O captulo cinco Pirmide de cristal, Cahen enumera algumas
grandes falcias empresariais sobre Comunicao:
1. Depende Totalmente de Algum Talentoso. O autor no nega a
necessidade do talento aos profissionais da Comunicao Empresarial
porm, diz que dedicar um captulo especial a esse tema.2. Comunicao
Empresarial uma Via de Duas Mos. Aqui, o autor j explicou no
captulo quatro a sua opinio sobre essa expresso e ns tivemos a
oportunidade de acompanh-lo a respeito do exemplo da teia de aranha
e seus inmeros fios. 3. Comunicao Empresarial fundamentada em
Atividades. Cahen explica que atribuir atividade uma funo meramente
operacional extremamente perigoso. 4. Comunicao Empresarial a mais
descartvel das Atividades da empresa, podendo e devendo ser
suprimida ao primeiro sinal de queda de vendas, necessidade de
economizar, cortar despesas e outros fatos semelhantes. Afinal, um
luxo s para empresas ricas.
Cahen afirma que quem no se comunica perde, perde mercado, perde
visibilidade dentro dele, perde agilidade, criatividades,
oportunidades e somente perde. O autor comenta que um dos melhores
anncios que ele j teve a oportunidade de ver foi na revista
Business Week, onde o texto falava sobre a maneira mais rpida de
arquivar todos os problemas de mercado e nele continha uma imagem
de uma gaveta com trs pastas, uma delas sem nada dentro com a
etiqueta Planos de Comunicao, a outra com a etiqueta Planos de
Publicidade. Aqui se inicia a explicao do porqu esse captulo se
intitulado de Pirmide de Cristal, primeiro o autor comenta que
escolheu o cristal porque ele lmpido e transparente, seja de
qualquer ngulo que voc olhar, voc poder enxergar o outro lado, ou
seja de cima para baixo e vice-versa. A estrutura em forma de
pirmide porque ela estvel, a sua base sempre se mantm firmemente
apoiada, logo, quem estiver acima e nos partes mais baixas dela
sempre ficar solidamente apoiado. Comecemos pelo topo da pirmide.
Coloquemos l a palavra Atividades. Logo abaixo, a palavra Atitudes.
Mais em baixo, Polticas. Falta a base: escrevemos Filosofias. O
ovo, digo, a pirmide est completa. Cahen, 2008
FILOSOFIASPOLTICASATITUDESATIVIDA-DES
Atividades
So a ponta da pirmide, porm, se desligada das demais partes da
pirmide no fazem corretamente a sua funo. Atitudes
Esse segmento est entre Atividades e Polticas, e segundo o autor
o segmento mais difcil da pirmide da Comunicao, ele fora os
indivduos da organizao a ter atitudes que sejam coerentes com a
imagem que a empresa deseja demonstrar no mercado. Para Cahen, uma
empresa nada mais do que a expresso do comportamento e do
desempenho de seus funcionrios. Assim, Atitudes so o que os pblicos
percebem de forma quase subliminar as atividades eles podem ver.
Roger Cahen cita um exemplo bastante interessante de um banco que
coloca o cliente como o seu bem maior, mas quando o mesmo precisa
de um emprstimo se depara com um tratamento diferente e cheio de
problemas daquele que a propaganda transmitiu, ento, conclui-se que
a atitude real do banco no condiz com a sua atividade se tratando
de uma propaganda enganosa.
Polticas
O autor nos conta que existem as polticas escritas e aquelas no
escritas, uma delas so as leis que imperam dentro das organizaes.
Ao trabalhar em uma companhia telefnica, Cahen constatou que o
setor O&M um mal necessrio dentro da empresa e um forte
instrumento de administrao positiva, quando utilizado em benefcio
das pessoas que realmente fazem a organizao: os clientes.
Filosofias
As filosofias so a base da pirmide, pois sem ela, uma empresa no
pode se guiar no mercado e sofreria consequncias como caos,
confuso, pssima imagem e diversos problemas. Como vem sendo de
praxe, o autor nos d um exemplo de uma histria que envolve a perda
de uma carteira de um americano, um brasileiro chamado Pedro a
encontra e como honesto procura o dono da carteira e vai
entrega-la. Ao entregar, o autor nos d trs finais e pede para
escolhermos apenas um. Nesse caso, minha opinio que Pedro est
agindo de forma correta ao entregar a certeira sem esperar por uma
recompensa, pois o dinheiro que ele achou dentro da carteira de Mr.
Smith, por mais que 3.000 dlares pudesse resolver a situao econmica
desfavorvel em que Pedro se encontrava, se ele possui uma imagem e
atitudes honestas, ele precisa ser condizente com aquilo que ele
segue e chama de filosofia.
6. O que os Seus Gurus No lhe Contaram Sobre o Planejamento, ou
Porque Tiveram Preguia ou Porque No Sabiam Mesmo
Iniciamos o captulo 6 e ltimo dessa resenha, o que os seus gurus
no lhe contaram sobre o planejamento, ou porque tiveram preguia ou
porque no sabiam mesmo voltando ideia de imagem para dizer que
poucas empresas investem em suas imagens. O autor diz voc pode
enganar seus filhos, sua esposa, seus amigos, at a sua me. Seus
subordinados, voc no engana. Eles conhecem voc como a palma de suas
mos. Mas muito poucos tm coragem de ir at l e falar a verdade. E
quando isso acontece, o corajoso ou ingnuo vai ser confrontado com
o seguinte:
1. Os diretores despejam sobre o coitado uma torrente de
estatsticas para provar que as coisas no so bem assim e que na mdia
geral a imagem est tima. 2. Mal o atrevido sai, os diretores comeam
a pensar na melhor maneira de se livrar daquele enxerido s vezes o
prprio profissional da Comunicao isso porque ou no acreditam em
nenhuma palavra do que ele disse ou desconfiam de que ele fala a
verdade, e nada mais desagradvel do que a verdade. Cahen diz que
muitas empresas se esquecem de que o maior e o nico patrimnio que
uma empresa possui sua imagem, e como todo patrimnio ele tambm se
desgasta e precisa de uma reforma. Idiossincrasias, cultura e o
poder das secretriasCahen explana sobre a cultura interna das
empresas e alega que pouqussimas vezes ele viu uma cultura interna
em que as decises eram tomadas pela alta direo e que se voc,
leitor, encontrar uma empresa em que use as regras dessa cultura e
tenha em mente que o seu maior patrimnio a sua imagem, se agarre a
essa oportunidade, pois voc est diante de algo raro. O que
geralmente v dentro das organizaes uma cultura formada por
idiossincrasias de todos aqueles que passaram por elas (alta direo)
para manter ou dar-lhes dar mais poder. O autor explica que o
subttulo desse capitulo o poder da secretrias, uma vez que so elas
quem controlam quem fala ou no com gerentes e diretores. Cahen
(2008) diz afinal, a secretria a primeira pessoa que eles veem de
manh e a ltima, no fim da tarde. natural que entre o chefe e a
secretria acabe ocorrendo uma integrao que chega a transcender
palavras, um nvel de empatia altssimo, criado pela convivncia diria
e permanente. So as secretrias que detm um grande poder, elas esto
a par de todos os acontecimentos e por suas mos tramitam documentos
e informaes importantssimos. Informao e poder so um patrimnio
individual, Cahen da um conselho: trate as secretrias como gente,
primeiro porque esta a forma como voc mesmo quer ser tratado e,
segundo, porque extremamente isto que elas so (no sei se tive a
sorte, mas a grande maioria das secretrias que conheci e conheo no
apenas eram muito gente, mas tambm excelentes profissionais). O
autor ainda termina dizendo que no adianta tentar trat-las com
falsidade para obter informaes confidenciais sobre outros
diretores, sempre bom usar o bom senso. Planejamento ou: comeando
do incioA frase muito famosa conhecida no meio administrativo
aquela que diz que planejamento consiste em planejar, implantar,
controlar e rever e voltar a planejar. Mas como isso funciona
aplicada a Comunicao Empresarial? Cahen nos pede para que nos
lembramos da pirmide de cristal, dos conceitos de sistemas e da
importncia da imagem. A primeira pergunta planear o que? tem por
resposta: a criao e a implantao de sistemas e atividades voltados
para criar e manter a imagem positiva da empresa junto a seus
pblicos prioritrios, passando por filosofias, polticas e atitudes.
Esta foi fcil. Mas a segunda pergunta implantar como?. Cahen nos
conta uma situao hipottica de um funcionrio recm-contratado para
fazer o setor de Comunicao funcionar de uma empresa que foi
adquirida por uma multinacional. Por se tratar de uma empresa
fundada por brasileiros e h mais de vinte anos, haviam coisas que
precisam urgentemente serem mudadas. Esse novo empregado responsvel
pela Comunicao tem como seus dois colegas de trabalho uma secretria
no melhor estilo mulher fatal um jornalista que Cahen classifica
como mais deslumbrado do que propriamente eficiente. Bom, voc rene
todas as informaes, apresenta relatrios, mudanas que precisam ser
feitas e oramento para que o seu trabalho seja desempenhado visando
a excelncia, muda a sua sala, organiza os papeis e arquivos e nas
reunies fala o que pensa, mesmo os funcionrios mais velhos ficando
um pouco chocados com tamanha sinceridade. Cahen, vai voltar aos
pontos apresentados ao presidente para explicar melhor a
situao:ARRANCANDO O SANGUE
Necessidades Fsicas
Cahen diz que essa tarefa foi fcil, voc conseguiu os
equipamentos necessrios tais como uma caixa de luz para analisar
cromos, projetor de slides, mquina de xerox prpria e mquina de
fragmentar papeis por razes de confidencialidade. Conseguiu tambm
folhas especiais, uma cmera no profissional, porm, teve problemas
ao pedir um computador e uma impressora. Voc precisava mesmo de
dois computadores online para ter acesso a informaes e documentos
da empresa. Voc consegue o primeiro computador usando de todas as
informaes possveis para convencer o gerente da O&M e o
presidente.
Necessidades Humanas
Havia uma secretria no melhor estilo mulher fatal e o jornalista
deslumbrado que precisam ser substitudos, pois eles no se tratavam
do tipo de profissional que voc visava para o sucesso do seu setor.
Quando voc apresentou um oramento, pediu tambm a contratao de um
assistente para ser o seu segundo homem e alm de disso um
estagirio. A contratao do assistente tinha sido aprovada. Cahen
(2008) afirma que o segundo homem ensina ao gerente (de verdade) as
vantagens de dividir poderes, confiar nos outros e, principalmente
delegar, coisa que as pessoas tm tanta dificuldade em fazer. Eu no
sabia e sofri muito para aprender, fazendo outros sofrerem tambm.
Hoje eu sei e dou graas por isto. No algo que se nasce sabendo, com
nada, alis. uma coisa para gerentes, em qualquer nvel, aprendem. Em
suma, a funo de um segundo homem que ele possa representar o seu
superior quando esse precisar se ausentar da empresa. O estagirio
tambm foi aprovado entre terceiranistas, logo, seria mais uma fora
para a empresa, mas a sua real ideia era de efetivar o estagirio
nesses dois anos em que ele faria parte do treinamento e voc
apostava que depois desse tempo a empresa teria condies de efetuar
essa contratao. O setor de Comunicao ento estava completo possua
cinco pessoas, caso fosse necessrio a contratao de recursos humanos
para eventuais trabalhos, voc usaria mo de obra especializada
temporria sem que houvesse maiores danos a folha de pagamento.
Atividades
No relatrio que voc apresentou ao presidente havia uma proposta
para as atividades de comunicao que voc desempenharia nos prximos
seis meses e dentre elas estavam: implantar um sistema de mailing
list, implantar um sistema de arquivos com histria da empresa,
produtos, fornecedores, cartas, comunicados e fotografias para que
esse rico material no se perdesse, renovar o house organ,
planejamento e execuo de visitas que diversos executivos da matriz
fariam s empresas, planejamento e execuo de um evento que
homenagearia os veteranos, campanha de lanamento de um novo produto
em parceria com o pessoal do marketing, festa de natal para
empregados e familiares, lanamento de uma campanha motivacional
interna e outras atividades. Cahen (2008) conta que o presidente
ficou bem impressionado, pois voc j havia detalhado e orado as
atividades. O autor tambm d um conselho no tente ser o dono da
bola. Divida sucessos. Se voc tentar sempre ficar com as glrias,
todo mundo na empresa vai virar-lhe as costas e voc estar frito.
Uma, porque no da pra viver dentro da empresa e mesmo fora sem os
outros; outra, porque voc conquistar aliados.
Oramento
Cahen diz que um oramento no um bicho de sete cabeas e nem
precisa ser feito por especialistas em finanas. Para se fazer um
oramento necessrio elencar as aditividades por ordem de prioridade
que sero necessrias e estabelecer valores estimados paras as
mesmas. O autor diz que haver algumas atividades que geraro
despesas, por outro lado existem as despesas que ocorrem todo ms
como a publicidade institucional. O somatrio de todas essas
despesas ser o valor oramento. Cahen nos diz que ns complicamos
quando tentamos colocar atividades exageradas e/ou mal planejadas;
quando extrapolamos os objetivos ou somos ambiciosos demais. Os
outros complicam quando no aprovam as atividades (gnios so aqueles
que concordam conosco), quando exigem detalhamentos estapafrdios ou
dentro de uma preciso impossvel, e da pra frente. Cahen (2008)
afirma que naturalmente, planejar atividades e valores exige
relativa dose de prtica e coragem. Mas o administrador-gerente que
no assume riscos ou no gerente de fato ou nunca vai chegar a
s-lo.
PLANEJANDO O IMPLANEJVEL
Cahen nos mostra que todo planejamento est disposto a conviver
com imprevistos e ainda diz para planejar o implanejvel, existem
algumas ferramentas bastante teis. Vou usar s uma delas, de que
todo mundo j ouviu falar, mas geralmente tem preguia de usar (e por
causa disso se ferra). Chama-se Anlise de Problemas Potenciais e
espero que o pessoal que inventou esse brilhante conceito,
ensinando-o em um curso que todo executivo deveria fazer, no me
processe e sim se sinta linsojeado. Essa ferramenta nada mais do
que uma reunio onde todos analisam as possveis situaes que podem
dar errado em uma determinada atividade, faz-se uma lista de coisas
que podem no sair como o esperado e possveis solues. Essa uma
ferramenta que no se aplica somente a Comunicao Empresarial, mas a
qualquer situao, inclusive pessoal.
Disaster Sheets
O ator nos informa que existe um outro tipo de imprevisto que se
no for detectado em um planejamento do implanejvel capaz de
produzir dandos que so irreparveis as atividades. Alm de tudo,
essas empresas no fazem seguros para os seus bens, sejam eles
materiais ou humanos porque acreditam que esse tipo de desastre s
acontece com outras pessoas e/ou empresas. Sendo assim, muitas
empresas se esquecem de investir em um planejamento para situaes de
desastre, o chamado Disaster Sheets. Cahen (2008) diz para efeito
de definio, chamemos de desastre qualquer coisa que possa, sem
aviso prvio, afetar profundamente a vida de uma empresa de forma
momentnea ou permanente e que, por consequncia, possa abalar por um
certo de espao de tempo, ou para sempre sua imagem. Para
exemplificar, o autor cita o exemplo de uma instalao industrial que
sofre um incndio e alguns dos funcionrios perdem a vida ou so
feridos. Tudo o que possvel est sendo feito pela brigada de
incndio, porm, a mdia j est pronta para noticiar o ocorrido, alm de
jornalistas se encontram no porto da fbrica tambm os familiares que
esto nervosos e deixando os seguranas mais nervosos ainda com a
agitao l fora. A agitao de familiares e jornalistas continuam e a
histria termina com oito pessoas mortas e vrios feridos do lado de
fora da fbrica. Todos esses acontecimentos abalam a imagem da
organizao que sofre com a perda de clientes, queda nas vendas,
quedas em suas aes e a desmotivao dos funcionrios aps essa tragdia.
A funo do Disaster Sheet imaginar essas situaes, sempre de forma
muito negativa e pessimista a fim de prever possveis situaes
descritas acima e como agir rpido e minimizar os desastres, uma ou
mais pessoas ficam com a funo para por em prtica esse plano caso
for preciso. Alm de tudo ser preciso lidar com a impressa com
entrevistas, coletivas, documentos, relatrios e decises precisaram
ser tomadas em relao famlia das vtimas. Cahen (2008) nos conta que
tudo isso d um trabalho danado e custa caro, mas como aplices de
seguros, que so pagas rezando para no se precisar usar. No entanto,
quando surge a necessidade, um alvio t-las. Aqui foi respondida a
segunda pergunta que o autor nos props implantar como?, e a
terceira pergunta controlar o que e como?, ele nos diz que a
resposta muito simples: devemos controlar tudo e sempre.
CONTROLANDO O SUBJETIVO
Cahen (2008) inicia o texto da seguinte forma: quem no controla
perde o controle, nos diz que a frase parece idiota, mas ao fundo
ela tem um grande sentido dentro da Comunicao Empresarial, que uma
atividade com vrios pontos subjetivos. O autor diz que o Feeling
apensar de algo vago, extremamente importante, que existe e no pode
ser desprezado. Cahen (2008) pergunta o que fazer para tornar a
atividade menos subjetiva, ou mais objetiva? O gerente que fica
responsvel pela Comunicao Empresarial tem como funo a permanente e
eficaz administrao da rea que est sob o seu comando, se ele o
responsvel, ento cabe a ele controlar os sistemas e atividades
tambm. Assim, a atividade do gerente no difere muito daquela do
equilibrista de circo chins, que coloca pratos para girar em cima
de varetas de bambu e fica pulando para c e para l a fim de impedir
que os pratos caiam. Cada sistema implantado pode ser comparado a
um dos tais pratos: tem de estar girando o tempo todo para no cair,
e o conjunto todo se movendo harmoniosamente. Cahen, 2008. A
comparao com os pratos vale tanto para um equipamento, ou seja,
para um bem material quanto para um recurso humano. Um gerente de
Comunicao Empresarial tambm responsvel pelos custos gerados e
jamais deve ser descuidar deles, sempre tendo em mente que
oramentos podem estourar e por isso, o controle aqui se faz
necessrio. Cahen (2008) nos d a dica e diz que no fim, o registro
contbil tem de ser sempre compatvel com o registro analtico, um
dando consistncia ao outro. Apesar de ser chatice, isto tem a
vantagem de saber-se exatamente a quantas anda cada pedao do
oramento geral do setor, ms a ms em relao ao ano, e mais a viso
imediata de quanto custou cada atividade.
REVENDO O PLANEJAMENTO
Aqui, ser respondido a quarta e ltima pergunta: revisar e
planejar por qu? Cahen inicia dizendo que esta parte um pouco
complicada pela impossibilidade de separar a Comunicao Empresarial
de suas partes e volta ao exemplo da casa que precisa de reformas
constantes para exemplificar que a reviso do planejamento como se
fosse uma dona de casa que est sempre redecorando a sua casa,
ajustando detalhes, limpando e fazendo suas tarefas rotineiras para
manter tudo em ordem. Se as empresas usassem esse mtodo, teriam
mais lucros e os funcionrios trabalhariam mais motivados. Cahen
(2008) comenta que mudar de fato exige coragem e viso estratgica.
Coragem para assumir riscos e viso estratgica para saber aonde se
quer chegar. No entanto, no possvel mudar sem modificar a cabea das
pessoas. Para isto necessrio equalizar a linguagem, pois, se as
pessoas tm vises e entendimentos diferentes, no possvel conseguir
harmonizao de linguagem. Sem isto no se chega ao estabelecimento de
objetivos realmente comuns e muito menos indispensvel sinergia
necessria para fazer mudanas de verdade. Portanto, necessrio estar
em constante mudana para no perder o que o autor chama de embalo e
assim no perder para a concorrncia ou mercado. preciso mudar para
acompanhar as tendncias, para se tornar competitivo e no se tornar
obsoleto no mercado, e a melhor forma para fazer com que todos
falem uma mesma lngua dentro das organizaes e atinjam os objetivos
propostos pela organizao a Comunicao. Cahen diz que o contrrio de
uma boa comunicao o apego a velhas frmulas, o enraizamento de
ideias ultrapassadas e o estancamento. No fundo, o que quer dizer
mudar? Quer dizer trocar o velho pelo novo, o ultrapassado pelo
atual, o ineficiente pelo eficaz. Quer dizer buscar novas frmulas,
agitar as velhas, espanar a poeira, colocar novos componentes.
Mudana evoluo (Cahen, 2008). Segundo o livro, existem dois tipos de
mudana, aquela em que drstica que a presidncia de uma organizao
chega a concluso de tudo est obsoleto e que a empresa est perdendo
mercado; esse tipo de mudana ou planejamento da mesma precisa ser
feito com muito cuidado pois so investidos geralmente muito
dinheiro e o risco grande. J a segunda maneira aquela que aplicada
de forma devagar e quase imperceptvel, fruto de uma filosofia
administrativa e de uma presidncia com boa viso sobre o
funcionamento e atualizaes do mercado. Cahen (2008) afirma que
grande parte das atividades de um setor de Comunicao Empresarial
baseada em sistemas implantados, alguns dos quais eu j descrevi.
Ora, um sistema tambm pode ser comparado a uma casa anteriormente
mencionada: precisa de constante reviso e aperfeioamento. No estou
falando aqui de trocar o livro preto pelo microcomputador
intrinsecamente o sistema continua o mesmo. Estou falando de
espanar a poeira dos sistemas e permanentemente para aperfeio-los
de maneira que eles se tornem cada vez mais eficazes. preciso de os
gerentes ou responsveis pelo processo estejam sempre atentos s
mudanas que possam acompanh-las. Cahen explica que toda mudana
existe uma certa resistncia pois as pessoas tendem a se acostumar
com o conhecido, confortvel e seguro e tem medo do desconhecido e
diz planejar mudanas envolve riscos que ele no tem disposio de
assumir e, afinal, apenas planejar no o far brilhar tanto quando
encontrar solues imediatas para problemas que pipocam a toda hora
especialmente dentro do tipo de poltica e economia que o Brasil
vive. Com essa atitude, os gerentes e responsveis se esquecem da
criatividade e eficincia do planejamento, das vrias habilidades e
resolues que uma mente criativa pode ter em relao aos problemas que
podero surgir ao invs de usar recursos imediatistas para apagar
incndios como o autor nos contou nos primeiros captulos. Logo, a
chave para que a mudana tenha sucesso ou pelo menos tenha um bom
desempenho o planejamento e a Comunicao Empresarial a base de tudo.
Cahen (2008), afirma se a Comunicao Empresarial pode e deve ajudar
a empresa a planejar as trs primeiras camadas da Pirmide que so da
empresa e toda e no visam apenas suas comunicaes , por que to comum
vermos a funo exclusivamente relegada ltima fatia atividades? A
culpa da falta de viso estratgica dos empresrios que como so
despreparados fazem da funo uma mera executora de tarefas.
CONCLUSO
Conclui-se que essa resenha foi de extrema importncia para o
aprendizado da Comunicao Empresarial porque nela pode se ver um
pouco de como ela se d e funciona atravs do planejamento,
implantao, controle e replanejamento. Esses primeiro seis captulos
nos mostrou uma escrita simples e de fcil entendimento, o autor
obteve sucesso na sua principal ideia de que era passar a sua
mensagem de forma transparente e simples. A Comunicao Empresarial,
pautada nos conceitos de Roger Cahen, uma atividade sistmica
extremamente essencial de cunho estratgico dentro das organizaes
que visam a excelncia e que querem manter os seus bens mais
preciosos: o sua imagem e os seus clientes, sempre visando a
satisfao dos mesmos e os lucros. Uma imagem positiva entendida por
todos os pblicos da corporao e clientes, que os estimula a manter
uma relao amistosa com a empresa ou com os produtos e servios
oferecidos pela organizao, senso assim, neste sentido que a
comunicao tem a sua maior responsabilidade, funo dela o contato com
esses pblicos e que se efetuado com cuidado e assim o planejamento
estratgico obter sucesso e ainda ser fundamental para conquistar e
manter a organizao no grande jogo que o Marketing.
REFERNCIA BIBLIOGRFICA
CAHEN, Roger. Comunicao empresarial: a imagem como patrimnio da
empresa e ferramenta de marketing: tudo que seus gurus no lhe
contaram sobre / Roger Cahen; prefcio de Vera Giangrande. 12 Ed, -
Rio de Janeiro: BestSeller, 2008. 16
