RESULTADO DA AVALIAÇÃO - fieb.org.br · 113participantes 73 responderam a pesquisa de avaliação do evento 72%acharam excelente a Palestra: Gestão por Processos relevância de

RESULTADO DA AVALIAÇÃOTEMA DO ENCONTRO - PROCESSOS

113 participantes

73 responderam a pesquisa de avaliação do evento

72% acharam excelente a Palestra: Gestão por Processos

relevância de 66% na elaboração da Dinâmica

69% acharam excelente as apresentações de Boas Práticas

o encontro atingiu o objetivo em 54%

Pesquisa de Avaliação

Palestra – Gestão por processo

Excelente Bom Regular Fraco

54%

37%

10%0%

37% 41%

21%

1%

72%

25%

1% 1%

Clareza/Objetividade Método de apresentação Relevância do Tema

Itens/ Conceito Excelente Bom Regular Fraco Total

Clareza/Objetividade 54% 37% 10% 0% 100%

Método de apresentação 37% 41% 21% 1% 100%

Relevância do Tema 72% 25% 1% 1% 100%


Dinâmica – Samba de roda


79%

18%

3% 0%

75%

21%

3% 1%

66%

31%

3% 0%







Cases I, II e III - Boas Práticas de Gestão


57%

40%

3% 0%

59%

39%

3% 0%

69%

27%

4%0%







Em sua opinião o evento atendeu os objetivos propostos?

Qual tema você sugere para os próximos encontros?

Plenamente Atendeu Razoavelmente MinimamenteNão

atendeu

Não

respondeu

31% 54% 10% 1% 0% 4%

Relações com

o MercadoInovação

Clima

OrganizacionalOutros

23 11 39 5

Comentários:

1. "Muito boa a prática do SESI."

2. "A apresentação do coco verde “fantástico”."

3. "Ótima apresentação da escola, acredito que temos outras experiências no Sistema

que desconhecemos, como sugestão, em cada encontro apresentar uma experiência."

4. "Incluir um módulo de avaliação do desempenho resultado." (Aroldo Valente Barbosa

– SESI)

5. "Excelente manter as práticas de gestão!"

6. "Muito oportuna à apresentação da ‘prática do coco’ no que tange à sintonia e foco no

processo e no resultado."

7. "Parabéns ao SESI Piatã pelo case de sucesso."

8. "O case do SESI foi excelente!" (Edisiene Correia)

9. "O evento foi muito bom! Promoveu interação e troca de experiências." (Arlinda

Coelho)

Comentários:

10. "Dinâmica bastante inovadora. A analogia com os aspectos da gestão organizacional é

direta. Muito bom! Parabéns à prática da escola do SESI, mostra que é possível chegar

a qualquer resultado se tivermos o apoio necessário e a equipe motivada."

11. "O que mais se destacou nesta tarde foi a explanação do diretor executivo."

12. "A dinâmica foi uma grande sacada para despertar o espírito de mobilização e de

equipe na perspectiva de gestão por processo." (Henrique Costa)

13. "Muita coisa apresentada não trouxe novidade."

14. "A palestra gestão por processo não trouxe nada de novo. Excelente a dinâmica."

15. "Apesar da relevância do tema a exposição foi óbvia e sem novidades fluxos de

processos dinâmicos são uma experiência da instituição SESI através da implantação da

ISO. Aproveitar o que já existe para implantar em todo o Sistema. Pensei que já

havíamos avançado nisso estamos em outro patamar na área finalística. BPM – Vamos

juntos! Muito boa a dinâmica. Parabéns. (Rosa Villas – Boas)"

Comentários:

16. "O consultor apresentou de maneira óbvia sobre o tema sem conseguir maior impacto

ou encantamento sobre suas abordagens."

17. "Mudar o horário p/ turno matutino"

18. "Nesse momento de reprocessos a inovação precisa ser "despertada" e "estimulada"

para poder fazermos diferente."

Temas sugeridos p/ os próximos encontros:

1. “Meritocracia”;

2. “Focar em pesquisa de mercado”;

3. “Resultados do Projeto de Meritocracia”;

4. “Empresas Criativas - Novos módulos de gestão”;

5. “Esclarecimento sobre Gestão de Desempenho”;

6. “Sustentabilidade”;

7. “Meritocracia - O que vai acontecer a partir de agora? Descontinuará? A

equipe está questionando.”

APRESENTAÇÕES

Palestra – Gestão por processo

Case I – Avaliação do Sistema de GestãoAroldo Valente Barbosa – SESI

Case II - Projeto Jurídico ItineranteDanusa Costa Lima - Gerência Jurídica

Case III - Sustentabilidade do Côco VerdeFernando Moutinho – SESI Piatã

Superintendência de Planejamento e Monitoramento - SPMGerência de Planejamento - GP

Palestra: A Gestão por Processos como

Instrumento de Melhoria de Resultados

Danilo Oliveira Filho INDG

Salvador, 28/08/2012

A gestão por processos como instrumento de

melhoria de resultados

Agenda

O palestrante

Resultados

Fundamentos

Metodologia

Danilo Oliveira Filho

O palestrante

� Graduação em Engenharia Química (UFMG – 2001)

� Especialização em Logística Empresarial (FGV – 2004)

� Especialização em Finanças (Ibmec – 2012)

� Professor do pré-vestibular Sistema (1999 até Out/2000)

� Funcionário Banco do Brasil (Out/2000 a Ago/2001)

� Consultor FDG/INDG desde Ago/2001


O palestrante

Experiência Profissional INDG/FDG� Telemar / Oi / Contax� Arcelor Mittal Tubarão� Burger King� BRMalls� Carrefour� Ceagro LosGrobo� Grupo WTC� Encalso Damha� Hospital Albert Einstein� Iguatemi� Rede Globo� Química Amparo - Ypê� Sadia� Unibanco� Unidas� Governos dos Estados CE, SE, AL, PA, PE, RJ, RS e GO� TAM

Grandes focos de aplicação do método

� Resultados

� Faturamento

� Produtividade

� Gastos

� Capital Empregado

Resultados

Foco da organização

Definido o resultado desejado, é preciso estabelecer a relação de causa-e-efeito paraidentificar os processos que impactam no mesmo.

Causa-e-efeito

Resultados Financeiros

Resultados OperacionaisCausas (meios)

1

23

1

23

Resultados

ROP – Reestruturação Organizacional e de Processos

A ROP aborda os quatro elementos que compõem uma organização: processos, tecnologia,pessoas e estrutura. O foco do projeto na FIEB é em processos e tecnologia.

ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

Representa a cadeia de valor e o inter-relacionamento entre os processos.

Trata a sequência de valores agregados que resulta no produto/serviço final.

Processos

Dá suporte e proporciona melhorias/inovações na operação dos

processos, de modo a gerar maior agilidade, transparência, e

confiabilidade. Facilita a integração entre os demais elementos.

Tecnologia

Representa a forma de organização e divisão do trabalho, envolvendo assim responsabilidade, decisão, autoridade

e comunicação.

Estrutura

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes integradas e

coordenadas, necessárias para produzir uma atuação diferenciada.

Pessoas

Resultados

Motivos para reestruturação

Crescimento desordenado da organização

Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos

Estrutura funcional de alto custo e de baixa capacidade de realização

Unidades administrativas não integradas

Aquisição/ fusão de empresas

Formação de unidades de negócio

Resultados

Motivos para reestruturação

Não gerenciados com foco nos fins

Não documentados

Não entendidos da mesma forma por todos os envolvidos

Não aperfeiçoados de maneira sistêmica e contínua

Sem interfaces bem definidas

Sem “dono” e “gestor” (processo interdepartamental)

Sem alinhamento com os produtos/serviços entregues

Baixa produtividade da organização em função de processos:

Resultados

Patamar de resultado

A gestão por processos deve permitir que os processos alcancem patamares de resultadossuperiores aos atuais...

• Busca das causas que impossibilitam o atingimento

• Ideias de medidas / ações

Medidas de rompimento com a situação atual

Melhoria / Inovação dos produtos e processos

existentes

SituaçãoAtual

Nível de Resultado do Processo

Tempo

Melhoria rompedora

Melhoria incremental (orgânica)

Prazo

Gestão por Processos

Resultados

Agregação de valor

Baixo CustoAlto ValorAção:

Manter,Incrementar

Baixo CustoBaixo Valor

Ação:Agregar valor

Alto CustoBaixo Valor

Ação:Eliminar,

Terceirizar

Alto CustoAlto Valor

Ação:Simplificar,

Informatizar,Automatizar

...patamares que devem ser alcançados por meio de análise de agregação de valor.

VA

LOR

CUSTO

Resultados

Impacto em resultados financeiros

A gestão por processos pode auxiliar a melhorar resultados de várias linhas da DRE...

Resultados

� Baixa performance de vendas, devido a ineficiência de processos (Planejamento, Marketing, Venda e Pós-Venda) e estrutura comercial

� Baixa qualidade dos serviçosprestados

� Baixa captação de recursos

� Prazo médio depagamento

� Prazo médio derecebimento� Prazo médio deestocagem

� Redução do ciclo financeiro:

Impacto em resultados financeiros

A gestão por processos pode auxiliar a melhorar resultados de várias linhas da DRE...

Resultados

� Elevado custo de matéria-prima (processos aquisição, recebimento, armazenagem, movimentação, abastecimento)

� Elevado custo dos serviçosprestados

� Elevado custo com pessoalnão-operacional

� Elevado custo dos processosadministrativos

Impacto em resultados operacionais

Além dos impactos financeiros a solução pode trazer resultados operacionais:

Resultados

Atender no mínimo 95% das RC´s dentro do prazo acordado:

57,6%* (média dez/11 a mai/12) para 95%

Reduzir em 68% o tempo de aquisição por Dispensa de Valor:

31 dias (média dez/11 a mai/12) para 10 dias

Concluir o fechamento contábil e gerencial no 5º dia útil:

10°dia útil (média dez/11 a maio/12)

Disponibilizar 100% dos documentos (passivo/novos) solicitados em até 48h.

Aumentar a satisfação do cliente (pessoa jurídica) de 82% para 85% e posteriormente para 90%.

Reduzir o tempo médio de Contratação em mais de 50%: 107 dias (média Nov./11 a Abr./12) para 54 dias e posteriormente 30 dias

Visão tradicional

Normalmente, as empresas interpretam a organização conforme o agrupamento por“especialização do trabalho” ...

DESVANTAGENS:

Planeja-mento

e Monito-ramento

OperaçõesGestão

de Pessoas

Visão Tradicional

• Como um retrato do negócio,o organograma não mostra os clientes, tampouco os serviços e produtos que

são fornecidos. Não se tem também idéia do fluxo de trabalho por meio do qual são produzidos e entregues

estes produtos e serviços.

• Os objetivos são estabelecidos de forma independente para cada função.

Fundamentos

... tal visão do negócio gera disfunções de sistemas e pode ser associado ao fenômeno “silo”.

O “Silo”

Operações

O Fenômeno “Silo”

Tesou-raria

Contro-ladoria

Supri-mentos

Visão tradicional

Fundamentos

• Silos: estruturas altas, grossas e sem janelas em torno dos departamentos.

Eles impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos; os

problemas sobem e são tratados entre gerentes de silos.

• A cultura de silo força os gerentes a resolverem assuntos do nível mais

baixo e os empregados de nível mais baixo assumem menor

responsabilidade pelos resultados.

Definição

Fundamentos

Processo é a sequência de valores agregados (materiais/informações) que resultam no

produto/serviço final (interno ou externo).

1. Autorização de Serviço Analisada

2. Equipe dimensionada

3. Visita técnica

agendada

4. Vista Técnica

realizada

5. PPRA elaborado

6. Entrega final realizada

Dimensão Custo:

Reduzir em 20% o custo da prestação do serviço até dezembro de 20xx

POP –Dimensionamento

da Equipe

Flu

xo d

a O

pe

raçã

o

POP –Mapeamento

dos Riscos

Flu

xo d

a O

pe

raçã

o

POP –Apresentação

final

Flu

xo d

a O

pe

raçã

o

Processo interfuncional

Fundamentos

O processo interfuncional, que envolve mais de uma área, exige a integração dos “silos”...

Visão Tradicional x Visão Horizontal

Fundamentos

A partir da definição das funções, integram-se os processos...

Fatores Críticos de Sucesso

Fundamentos

Para o alcance dos patamares de resultados desafiadores, é necessário conjugar os três fatorescríticos de sucesso...

Liderança – o que é?

Fundamentos

Liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos estimulando-os e

motivando-os para levá-los a desempenhos superiores.

Liderar é bater metas constantemente, com o time e fazendo certo.

Prof. Vicente Falconi

Liderança – Agenda do Líder

Fundamentos

Liderança

Alcançar metas

Com o time

1. Atribuir metas baseadas em lacunas2. Promover o domínio do método pela equipe3. Promover a aquisição de conhecimento técnico doprocesso pela equipe

1. Recrutar2. Treinar3. Inspirar 4. Fazer coaching

5. Promover a meritocracia6. Tirar as pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam7. Fazer uma avaliação de desempenho honesta e construtiva8. Demitir quando preciso9. Ter um sistema de incentivos alinhados com metas

1. Cultura única2. Cultura de alto desempenho3. Cultura de fatos e dados4. Cultura de honestidade intelectual5. Cultura de enfrentamento dos fatos6. Alinhamento com valores da organização

Fazendo certo

Fonte: O verdadeiro poder, Vicente Falconi, 2009.

Liderança - Processo

Fundamentos

Dono do processo:

� Responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da organização,

estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos envolvidos;

� O processo interfuncional surge quando o Dono tem autoridade sobre todos os

recursos: sobre alguns ele terá autoridade hierárquica e sobre outros autoridade

funcional (delegada pela cúpula da empresa em assuntos relativos ao processo).

Gestor do processo:

� Pessoa designada pelo Dono do Processo para implementação e melhoria contínua do

processo, desdobrando as metas em itens de controle e propondo ações de melhoria.

Gestão da mudança

Fundamentos

Estágio Atual

Descongelar

Implantação

Configuração Desejada

Congelar Congelar

TRANSIÇÃO

O alcance do novo patamar de resultados exige que a situação atual seja descongeladadurante a implantação do processo para posterior estabilização do resultado.

Etapas básicas

Metodologia

Visão sistêmica

Metodologia

Sistema FIEB

SESI

IEL

SENAI

CIEB

FIEB

Missão: Representar a indústria da Bahia, promover e apoiar ações para melhoria da sua competitividade e responsabilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do Estado.

Cadeia de valor

Metodologia

Para auxiliar a priorização dos processos é necessário entender a cadeia de agregação de valor responsável pelos resultados...

Atividades Finalísticas

Defesa de Interesses da

Indústria

Produção de Estudos e Pesquisas

de Interesse da Indústria

Disponibilização de Serviços de Apoio à

Indústria

Comunicação InstitucionalComunicação Institucional

Planejamento e MonitoramentoPlanejamento e Monitoramento

JurídicoJurídico

Gestão de Eventos (Cerimonial)Gestão de Eventos (Cerimonial)

Gestão de PessoasGestão de Pessoas

Gestão FinanceiraGestão Financeira

Segurança, Saúde e Meio AmbienteSegurança, Saúde e Meio Ambiente

Tecnologia da InformaçãoTecnologia da Informação

Atividades de Suporte

SuprimentosSuprimentos

Serviços AdministrativosServiços Administrativos

EngenhariaEngenharia

MarketingMarketing

Capacitação Empresarial

Atividades diretamente ligadas ao negócio da organização.

Atividades que não estão ligadas diretamente ao negócio da organização, mas servem de suporte às atividades finalísticas.

São fundamentais e estratégicas!

Cadeia de valor e mapeamento de processos

Metodologia

... e desdobrá-la nos macroprocessos e processos, priorizá-los e mapear a situação atual.

Gestão de Pessoas

Processos:� Recrutamento e Seleção;

� Seleção Interna e Externa ;

� Gestão dos fornecedores (contratos e fila de fornecedores);

� Ambientação Organizacional (corporativa);

� Desenvolvimento de Pessoas;� Treinamento e Desenvolvimento

� Treinamentos corporativos

� Acompanhamento de PDEs

� PDL

� Gestão de Informação de Treinamento

� Gestão de Desempenho

� Desenvolvimento e Gestão de Projetos corporativos de

Gestão de Pessoas

� Carreira e Remuneração;� Análise das Movimentações internas e externas

� Pesquisa Salarial

� Revisão do PCCR

� Aplicação do Mérito

Reprojeto dos processos

Metodologia

Para o reprojeto dos processos, devem ser:

• definidas premissas

• definidas metas específicas

• convidados representantes do processose das interfaces

• realizadas sessões de reprojeto

• tratadas as interfaces problemáticas e desconexões

• elaborados os planos de implantação

• definidos os indicadores de desempenho e acordos de níveis de serviço

O segredo do sucesso

Metodologia

O acordos de níveis de serviço alinham expectativas e conciliam os interesses dos processos e de seus clientes, por meio da definição das responsabilidades de cada parte.

• O que o cliente espera : descrição dos produtos e serviços que serão fornecidos;

• O que a organização fornecerá: os requisitos dos serviços e as medidas de performance de acordo com o orçamento;

• Os princípios operacionais: a frequência de fornecimento e o fluxo do atendimento, desde a solicitação até a entrega do serviço; demanda excedente ao negociado; e ações de contingência em caso de falhas;

• Metas e objetivos de melhorias: custos e requisitos de qualidade;

• Acordo de nível de serviço reverso: as atribuições e condições que o cliente precisa cumprir.

Acompanhamento dos resultados e implantação

Metodologia

As metas específicas dos processos, o cumprimento dos níveis de serviço e as ações para implantação dos processos reprojetados devem ser acompanhados...

Bibliografia

• O Verdadeiro Poder - Vicente Falconi Campos

• Gerenciamento da Rotina - Vicente Falconi Campos

• Melhores Desempenhos das Empresas - Geary A. Rummler, Alan P. Brache

• Criando Organizações Eficazes – Henry Mintzberg

• Gestão de Processos – Pensar, Agir e Aprender – Rafael Paim, Vinícius Cardoso, Heitor Caulliraux, Rafael Clemente

Obrigado!


[email protected]

(31) 9208-5758

Boas Práticas de Gestão do

Sistema FIEB

I Case:

Avaliação do Sistema de Gestão

Aroldo Valente BarbosaServiço Social da Indústria - SESI

SUMÁRIO

� O que é a prática?

� Por que foi adotada?

� Vantagens/ Benefícios X Custos.

� Resultados.

� Principais Reconhecimentos e Premiações.

� Desafios da Implantação.

� Benefícios da Replicação no Sistema FIEB.

O QUE É A PRÁTICA?

Método nacionalmente consagrado pela FNQ, com uma

métrica testada capaz de quantificar (em nº de pontos) o

estágio da gestão.

Etapas:

� Elaboração de relatório de gestão pelas Unidade e SESI;

� Contratação de empresa especializada para avaliação;

� Avaliação dos relatórios de gestão e elaboração do

Relatório de Avaliação, pela Consultoria, contendo

pontuação, PF e OM, por critério de excelência;

� Elaboração do Plano de Melhoria da Gestão (PMG) pelas Unidades e SESI;

� Monitoramento mensal dos PMGs.

POR QUE FOI ADOTADA?

Reposicionamento Estratégico – Histórico no DR Bahia

Valor gerado para a indústria

Foco no trabalhador, dependente e comunidade

Até metade dos anos 90

Foco na Indústria

2010

Processo de Transição

2016

Tempo

Prestador de Serviços

Provedor de soluçõesCentro de Tecnologia Social

Serviços Assistenciais

Adoção da ISO e CE

POR QUE FOI ADOTADA?

Objetivo geral:

Melhorar a gestão, identificando a maturidade em relação a referenciais classe mundial.

Objetivo específico:

� Obter uma visão externa, qualificada e independente;

� Elaborar o Plano de Melhoria da Gestão com base nos pontos fortes e nas oportunidades de melhoria identificadas;

� Promover a troca de informações (benchmarking) entre as Unidades e outras Organizações;

� Adotar práticas de gestão de excelência.

Objetivos estratégicos vinculados:

“Fortalecer a cultura para resultados e excelência em gestão”.

VANTAGENS /BENEFÍCIOS X CUSTOS

Vantagens:

� Trabalha todos os principais elementos da gestão;

� Comparabilidade com outras Organizações;

� Foco no resultado (O critério 08 referente aos resultados, representa 45% do total da pontuação);

Custos 2012: R$ 60.000,00

BENEFÍCIOS

Reconhecimentos externos das Práticas de

Gestão

Promove o aprendizado

organizacional

Pensamento sistêmico

Incentiva a cultura de Inovação

Foco na valorização de

pessoas

Orientação por processos e informações

Reforça o conhecimento sobre o cliente

e o mercado

Sistematiza e quantifica o desenvolvimento equilibrado da gestão

RESULTADOS

Unidade de Medida - Pontos

PRINCIPAIS RECONHECIMENTOS E PREMIAÇÕES

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2006 2008 2010 2011

Diploma PGQB

Certificação ISO 9001

Premiação máxima -

Troféu PGQB

10 melhores práticas de

apoio ao trabalhador

Best Practice Certificate (Prêmio

Internacional)

Finalista PNQ

Finalista PNQ

Top Social

Top Social Top Social

Prêmio Top Absolute Marca

Brasil - Ginástica na Empresa

Prêmio Destaque de

Boas Práticas de Gestão em

Saúde

Case de sucesso

DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO

� Sensibilizar os profissionais para adoção dos critérios de excelência;

� Treinar a força de trabalho nos critérios de excelência da Fundação

Nacional da Qualidade (FNQ);

� Implantar e disseminar as práticas de gestão de forma abrangente;

� Elaborar o relatório de gestão.

BENEFÍCIOS DA REPLICAÇÃO NO SISTEMA FIEB

� Envolvimento das áreas corporativas no

aprendizado organizacional das práticas

de gestão;

� Elaboração de Plano de Melhoria de

Gestão- PMG corporativo;

� Pode ser usada como elemento de

avaliação do desempenho dos líderes –

pontuação incluída no PA.

� O modelo se aplica a qualquer organização independente de porte e negócio;

� Avaliação externa independente com foco na gestão;

� Baixo custo;

� Melhorias nas práticas de gestão de forma corporativa;

II Case:

PROJETO JURÍDICO ITINERANTE

Danusa Costa LimaGerência Jurídica

PROJETO JURÍDICO ITINERANTE

OBJETIVO

Promover a capacitação da mão de obra do SISTEMA FIEBnas matérias jurídicas relacionadas às práticas rotineiras.

METODOLOGIA UTILIZADA

Realização de entrevistas com os líderes de cada UnidadeOperacional para detectar as reais necessidades da área,elaboração de relatórios diagnósticos, formatação e realizaçãodos treinamentos com a presença de profissionais do Jurídiconas Unidades.

ENTREVISTAS REALIZADAS

SESI SENAI IEL

1 Cléssia 1 BREDA 1 Edneide

2 Solange Novis 2 Daniel Mota 2 Fabiana

3 Amélio 3 Greta 3 André

4 Cláudia Libório 4 Alex Alisson 4 Maurício

5 Gersivaldo Bonfim 5 Alex Santigo 5 Tatiane Caribé

6 Cristina Andrade 6 Alessandro Acássio 6 Antônia

7 Dione Araújo 7 João Neto 7 Fernada

8 Denise Dib 8 Patricia Evangelista 8 Alfredo

9 Paulo Rego 9 Jair Santiago

10 Alan Matos 10 Adroaldo

11 Alexandre Regis - SUL 11 Jurandir

12 Cristiane Maciel 12 Thiago Pimenta

13 Fabricio

14 Maria Angélica

15 Luis Figueiredo

16 Vanessa

17 Cristina de Sá

17 Henrique

TREINAMENTOS INDICADOS PELOS LÍDERES

•Aquisição de Bens e Serviços;

•Contratos e Convênios;

•Credenciamento;

•Cursos Condensado para Líderes;

•Propriedade Intelectual;

•Direito Educacional.

Treinamento realizado no SENAI - FEIRA DE SANTANA

III Case:

Sustentabilidade do Côco VerdeFernando Moutinho

Serviço Social da Indústria - SESI

Para visualizar a apresentação, acesse o link: S:\GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO - GP\Encontro de Lideres 2012\28.08.2012\Apresentação Sustenatabilidade do Côco

Diretoria Executiva - DESuperintendência de Planejamento e Monitoramento - SPM

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