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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DAMIANE TITTON
RESULTADOS DO TREINAMENTO “GOSTO POR SERVIR” NOS
DESEMPENHOS INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL DA PERDIGAO
Balneário Camboriú
2008
DAMIANE TITTON
RESULTADOS DO TREINAMENTO “GOSTO POR SERVIR” NOS
DESEMPENHOS INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL DA PERDIGAO
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof. Lorena Schröder
DAMIANE TITTON
RESULTADOS DO TREINAMENTO “GOSTO POR SERVIR” NOS
DESEMPENHOS INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL DA PERDIGAO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Treinamento
Balneário Camboriú, 26 de Novembro de 2008.
__________________________________
Profª. Lorena Schröder.Msc.
Orientadora
___________________________________
Profª. Marilize Petkow.Msc.
Avaliadora
___________________________________
Profº. Flávio Ramos.Msc.
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Damiane Titton
Área de Estágio: Recursos Humanos - Treinamento
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Magna Terezinha Lemos
Professor(a) orientador(a): Lorena Schroder
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Perdigão Agroindustrial SA
Endereço: Rua Jorge Tzachel 275, Fazenda, Itajaí-SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Treinamento
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Magna Terezinha Lemos
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 26 de Novembro de 2008.
A Empresa Perdigão Agroindustrial SA, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo
acadêmico Damiane Titton.
___________________________________
Magna Terezinha Lemos
“A maior descoberta da minha geração é que qualquer ser humano pode mudar de vida, mudando de atitude”.
(William James)
AGRADECIMENTOS
A Deus por iluminar o meu caminho.
Aos meus pais pela compreensão nas horas de desespero, nas tensões, nas horas
de angustia, insegurança, pelo amor, carinho e apoio para que tudo isso se tornasse
possível.
Ao meu namorado pela ajuda, apoio e principalmente compreensão no projeto.
Aos meus colegas de curso pela amizade, carinho e pelos momentos de
companheirismo.
A Professora Lorena Schröder pela sua orientação e seu apoio e dedicação para a
elaboração desta Monografia.
A todos os meus professores que transmitiram belas contribuições ao longo da
passagem.
À Coordenação do curso pelos anos de apoio, principalmente ao coordenador do
curso que me auxilio muito no inicio da minha jornada na universidade, no qual
precisei me afastar por motivo profissional, foi tudo muito bem administrado, graças
a eles.
A Perdigão Agroindústria S/A e todos seus funcionários pela colaboração para a
concretização desta pesquisa.
RESUMO
A velocidade com que ocorrem as mudanças nas organizações faz com que o mercado se torne mais competitivo. Neste cenário as empresas investem mais em seus talentos, o que leva as organizações a reavaliar seus métodos de treinar e desenvolver seus funcionários de acordo com as suas necessidades e alinhar estas com os objetivos organizacionais através de um processo de aprendizado contínuo. Nesse sentido realizou-se um estudo de caso na Perdigão S.A. em que a Educação continuada tem a missão de treinar e desenvolver seus colaboradores. Este estudo teve por objetivo diagnosticar os resultados individuais, de equipe e organizacionais, de um programa de treinamento comportamental “gosto por servir” aplicado na unidade do Centro de Serviços Perdigão, a partir de pesquisa quantitativa e qualitativa com aplicação de questionários e dados secundários. Quanto ao relacionamento entre os níveis de avaliação, encontraram-se reações positivas relacionadas com a aprendizagem individual, porém fracamente com a aprendizagem organizacional. Palavras-chave: Educação Continuada, Treinamento e Desenvolvimento.
ABSTRACT The speed with which changes occur in organizations makes the market becomes more competitive. In this scenario companies are investing more in their talents, which leads organizations to reassess their methods of training and developing their employees according to their needs and align these with organizational objectives through a process of continuous learning. In that sense it was a case study in where Perdigao SA Continuing education mission is to train and develop its employees. This study aimed to diagnose the individual results of team and management, a behavioral training program "Gosto Por Servir" applied in the unit's Service Center Perdigão, from qualitative and quantitative research with application of questionnaires and data side. As for the relationship between the levels of evaluation, we found positive reactions related to individual learning, but weakly with the organizational learning.
Keywords: Continuing Education, Training and Development.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organização / Perdigão 62
Figura 2 Competências Adquiridas 64
Figura 3 Relacionamento com o Cliente Interno e Externo 66
Figura 4 Relacionamento com a Equipe 67
Figrua 5 Comunicação 68
Figura 6 Comunicação entre o Centro de Serviços Perdigão e a respectiva
área.
77
Figura 7 Nível de Satisfação em relação ao Centro de Serviços Perdigão. 78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Variáveis Dependentes do Comportamento Organizacional
22
Quadro 2 Variáveis Dependentes do Comportamento Organizacional
23
Quadro 3 Cinco Disciplinas Fundamentais para o Processo de Aprendizagem e Inovação
25
Quadro 4 Níveis de Aprendizagem Organizacional
33
Quadro 5 Princípios da Psicologia de Aprendizagem
36
Quadro 6 Quatro Etapas do Processo do Treinamento 38
Quadro 7 Critérios para geração de indicadores de Treinamento e Desenvolvimento
40
Quadro 8 Tipos de Treinamento
41
Quadro 9 Tipos de Treinamento Quanto a Forma de Execução e Publico Alvo.
45
Quadro 10 Pontos do Processo de Avaliação
46
Quadro 11 Elementos de Avaliação de Resultados de Treinamento 47
Quadro 12 Descrição dos módulos do programa 56
Quadro 13 Resultados da Avaliação de Reação realizada pela empresa após o treinamento (2007).
57
Quadro 14 Resultados da Avaliação de Reação realizada pela empresa após o treinamento (2008).
68
Quadro 15 Aprendizado individual, para o setor e para a Perdigão. 71
Quadro 16 Resultados dos comentários dos questionários aplicados.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 15
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 15
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 16
1.3 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 16
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 16
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 17
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................... ................................... 21
2.1 Comportamento organizacional............................................................... 21
2.2 Aprendizagem Organizacional................................................................. 23
2.2.1 Aprendizagem Continua......................................................................... 30
2.2.2 Aprendizagem Individual......................................................................... 31
2.3 Treinamento e Desenvolvimento nas organizações .............................. 34
2.3.1 Processos de T&D ................................................................................. 37
2.3.1.2 Indicadores de T&D................................................................................ 38
2.3.1.3 Programas de T&D................................................................................. 41
2.3.1.4 Resultados de T&D................................................................................. 44
2.4 Avaliação e Análise de um Programa de T&D....................................... 45
2.5 Desempenho Organizacional e Individual.............................................. 49
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................... ....................................... 53
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 53
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 53
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 54
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 55
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 55
4 RESULTADOS ...................................... .................................................. 56
4.1 Apresentação dos dados ......................................................................... 56
4.2 Avaliação de Reação do Treinamento “Gosto Por Servir”........................ 58
4.2 Resultados do Treinamento...................................................................... 61
4.3 Satisfações com o Cliente Interno em relação ao Centro de Serviços
Perdigão...................................................................................................
76
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ........................................ 79
REFERÊNCIAS........................................................................................ 81
APENDICE A – QUESTIONÁRIO......................... ................................... 84
15
1 INTRODUÇÃO
A globalização e o aumento gradativo da competitividade implicam na
necessidade de mudanças nas organizações. Estas mudanças refletem na
necessidade do desenvolvimento contínuo da empresa e conseqüentemente no
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários. Com essa preocupação
cada vez mais as organizações investem em aprendizagem continua, nas
modalidades de treinamentos técnicos e comportamentais.
Silva (2006) ressalta que por ser alto o volume do investimento em programas
de treinamento, torna-se vital o alinhamento aos objetivos de treinamento com os
objetivos estratégicos da organização.
Mesmo que as pessoas tenham sido sempre fundamentais no ambiente
organizacional, hoje elas desempenham um papel ainda mais importante para a
obtenção da vantagem competitiva de uma organização. Em função disso, é
necessário que as empresas invistam cada vez nos recursos humanos, em especial
no treinamento e desenvolvimento do ser humano.
Lacerda e Abbad (2003) complementam que as organizações têm
questionado a eficácia das ações de treinamento, buscando avaliar o retorno de
seus investimentos nessa área. No entanto, o uso de treinamento é uma importante
alternativa para a mudança de atitudes, conhecimento ou habilidades necessárias
ao desempenho adequado do capital humano da empresa.
Porém, os processos aplicados nem sempre atingem os resultados esperados
pelas organizações, por serem de difícil mensuração ou em função de pouca
preocupação em relação ao retorno das estratégias. Foi a partir dessa necessidade
que surgiu a idéia de analisar um caso dos resultados de um treinamento
comportamental.
1.1 Tema:
O trabalho aborda os resultados do treinamento na aprendizagem individual e
organizacional.
1.2 Problema:
16
Quais os resultados do treinamento “gosto por servir” da Perdigão podem ser
identificados na percepção dos funcionários participantes do programa?
1.3 Objetivo Geral:
Diagnosticar os resultados do programa de treinamento “gosto por servir”
aplicado na unidade do CSP Perdigão no desempenho individual e organizacional.
1.3.1 Objetivos Específicos:
Descrever o treinamento “gosto por servir” realizado na empresa.
Identificar os objetivos da empresa em relação aos resultados esperados dos
funcionários perante o programa de treinamento comportamental aplicado.
Identificar os resultados da avaliação de reação do treinamento realizado pela
Perdigão.
Analisar os resultados de aprendizagem decorrentes do treinamento na
percepção dos participantes.
1.4 Justificativa:
Este estudo é de grande interesse para a empresa, pois conhecer os
resultados do treinamento aplicado, principalmente os comportamentais, em que é
difícil uma mensuração dos resultados obtidos. É relevante para a empresa saber
se o investimento em desenvolvimento de pessoas teve o retorno esperado.
Os gestores da empresa demonstraram um envolvimento significativo com o
treinamento, que tem um custo elevado e foi planejado pelos gestores. Por essa
razão, os representantes da área de recursos humanos apoiaram a pesquisa e
proporcionaram a total disponibilidade e o acesso às informações, pois não existe
hoje avaliação mais profunda que é feita após esse treinamento.
Conhecer os resultados de um treinamento é a grande dificuldade das
organizações, as estratégias em buscar métodos para mensurá-los, pois necessita
analisar a eficácia e viabilidade do treinamento para a empresa e, principalmente a
implicação deste na aprendizagem e geração de mudança.
17
Segundo Abbad, Gama e Andrade (2000, p.28) tem-se elevado o interesse
pela pesquisa sobre a avaliação de treinamento “a área esta ativa e vem
caracterizando pela busca incessante de melhores modelos conceituais, teóricos e
metodológicos, para estudar as variáveis de interesse”.
1.5 Contexto do ambiente de estágio:
Fundada em 1934 por imigrantes italianos em Videira (SC), a empresa
emprega hoje mais de 55 mil funcionários a Perdigão é uma das maiores
empregadoras do país. As unidades da empresa funcionam no Rio Grande do Sul,
Santa Catarina, Paraná, Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso, além das unidades
administrativas em São Paulo (SP), Itajaí (SC) e Porto Alegre (RS) e opera unidades
industriais em oito Estados brasileiros, além da Argentina, Inglaterra, Holanda e
Romênia. Escritórios comerciais da empresa estão instalados na Inglaterra, Holanda,
Hungria, Espanha, Áustria, Itália, França, Rússia, Emirados Árabes Unidos (Dubai),
Cingapura, Japão e Ilha da Madeira (Portugal), além de centro de distribuição na
Holanda.
A Perdigão é uma das maiores empresas de alimentos da América Latina.
Ocupa o terceiro lugar em abate de aves e está entre as 10 maiores em abates de
suínos no mundo, sendo também uma das principais companhias brasileiras na
captação de leite. É uma empresa de escala internacional; seus produtos chegam a
mais de 110 países.
Com receita bruta de R$ 7,8 bilhões, registrada em 2007, atua nas áreas de
carnes e de lácteos, além dos segmentos de massas prontas, tortas, pizzas,
folhados e vegetais congelados. A empresa, que se originou de um pequeno
armazém de secos e molhados, iniciou as atividades industriais com um abatedouro
de suínos em 1939. A partir daí, inovação tornou-se seu lema. E é esta
determinação que reflete o seu portfólio de mais de 1.500 itens, destinados para os
mercados interno e externo, com diversas marcas, entre as quais se destacam
Perdigão, Batavo, Elegê, Perdix, Chester® e Cotochés.
Desde 2006, a Perdigão integra o Novo Mercado da Bovespa, o que
consolidou sua posição de excelência em gestão, com controle difuso e pulverizado,
assegurando direitos igualitários aos acionistas e oferecendo um padrão ainda maior
18
de transparência às operações. Foi a primeira empresa brasileira de alimentos a
lançar ações (ADRs) na Bolsa de Nova York.
A empresa tem expressiva participação nos segmentos de congelados e
industrializados de carne, com marcas líderes, como é o caso de Chester®, que
designa toda uma linha de produtos originários de ave especial, que já se tornou
sinônimo de categoria de produto. Com as marcas Batavo e Elegê, destaca-se no
segmento de lácteos, com linha inovadoras.
A linha Ouro, de produtos premium, fabricados conforme as receitas originais,
com cuidado artesanal e os melhores ingredientes. A linha é composto por produtos
típicos de diversos países, como a Mortadela Ouro, produzida com base em receita
italiana tradicional e a Salsicha Frankfurt, que reproduz a receita original alemã.
A presença da Perdigão nos segmentos de massas prontas, tortas, pizzas,
folhados e vegetais congelados também é marcante. As principais características,
além do sabor inconfundível e o preço competitivo, é a praticidade. A empresa está
sempre na vanguarda das tendências mundiais e preocupada em contribuir para a
facilitar a vida do consumidor.
Seu portfólio, nestas categorias, abrange cortes variados frango e ave
especial Chester®, lingüiças, salsicha, hambúrgueres, empanados, pratos prontos –
desde étnicos e típicos até iguarias brasileiras --, pizzas e muito mais.
Nildemar Secches (Diretor-presidente) “a Perdigão acaba de atualizar
revitalizar sua missão, visão e os valores estratégicos da companhia. A missão
resume sua proposta. E ela quem vai dar o direcionamento rumo a novas
conquistas. A visão expressa o que ela quer ser. Os valores estratégicos definem a
forma da perdigão fazer negócios, as crenças que vão orientar a conduta dos
funcionários e elevar a qualidade do relacionamento com clientes internos e
externos. Para a perdigão, o trabalho de hora faz o mundo de amanha melhor.
Conto com o seu comprometimento, pos foi com ele que conseguimos chegar ate
aqui.”
A empresa tem como missão é “participar da vida das pessoas, oferecendo
alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do
mundo”.
A visão é crescer e expandir nossas operações de forma globalizada, ser a
melhor escola em qualquer lugar, tornando uma empresa de classe mundial. Seus
princípios e valores são 1. Confiabilidade: São confiáveis, éticos e transparentes.
19
Cumprem o que prometem e assim constroem relações de respeito mutuo com seus
clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas, 2. Qualidade: Tem
obsessão pela qualidade e segurança alimentar. Perseguem a inovação para estar
na vanguarda e contribuir para o bem estar de seus consumidores em todas as
partes do mundo, 3. Participação: Trabalham com paixão para serem uma das
melhores empresas globais de alimentos. São comprometidos como o que fazem e
fazem com garra, força e determinação, 4. Simplicidade: Acreditam na simplicidade
operacional e a praticam como estilo de trabalho, 5. Pessoas: São comprometidos,
desenvolvem e valorizam o espírito de equipe e assim constroem o futuro da
empresa, 6. Eficiência: Praticam uma gesta que valoriza a eficiência e a
lucratividade, evita o desperdício e assim respeita seus acionistas e 7.
Responsabilidade Sócio Ambiental: Tem e terão, cadê vez mis, um papel importante
como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuam.
1.6 Organização do trabalho:
O capítulo 1 apresenta a introdução, seguida do tema, do problema, os
objetivos da pesquisa, a justificativa e contextualização do ambiente de estágio.
O capitulo 2 é composto pela fundamentação teórica, inicia-se
Comportamento Organizacional e Aprendizagem Organizacional, seguindo pelos
tipos de aprendizagens continua e individual e também com os fundamentos teóricos
sobre treinamento e desenvolvimento, seus processos, indicadores, programas e
resultados. Finalizando com a avaliação e analise dos resultados de um programa
de Treinamento relacionado ao Desempenho Organizacional e Individual.
O terceiro capitulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para
elaborar a pesquisa, consta o tipo de pesquisa utilizado no projeto, sua área de
abrangência e a coleta de dados.
No capitulo 4 demonstram-se os dados fornecidos pela empresa, os
resultados obtidos com a aplicação da pesquisa e algumas propostas para a
empresa.
No capitulo 5 apresentam-se as considerações finais.
E, por ultimo, no capitulo 6 constam as referencias bibliográficas utilizadas
para esta pesquisa.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Comportamento Organizacional
O comportamento organizacional influi em variados sentidos na organização,
como os indivíduos se comportam como o grupo num geral age e até mesmo a
empresa como um todo.
No sentido do Comportamento Organizacional, Soto (2002, p.8) ressalta: “o
Comportamento organizacional se relaciona com um conjunto de conceitos
fundamentais que giram em torno da natureza das pessoas e das organizações”.
Para Davis e Newstron (2002) o estudo do Comportamento Organizacional
existe para o beneficio do homem, para entender como as pessoas agem nas
organizações.
Robbins (2008, p.6) apresenta seu conceito sobre comportamento
organizacional como sendo “um campo de organizações que investiga o impacto
que indivíduos, grupos e estrutura tem sobre o comportamento dentro das
organizações com o propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia
organizacional”.
Os autores Wagner e Hollenbeck (2002, p.6) conceituam comportamento
organizacional como sendo “um campo de estudo voltado a prever, explicar,
compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas”.
Os mesmos autores consideram importante observar três considerações a
partir do conceito: a) o comportamento organizacional enfoca comportamentos
observáveis, porém lida com ações internas (pensar, perceber e decidir);
b) comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de
unidades sociais maiores; c) eventos de unidades maiores devem ser entendidos em
termos de processos grupais ou organizacionais.
O comportamento do individuo dentro da organização e o foco principal a ser
estudado, pois e através dele que a empresa observa o comportamento, para aplicar
o devido treinamento quando necessário.
De acordo com Soto (2002, p.10) o “comportamento organizacional interessa-
se pelas pessoas, a filosofia ética, de um jeito ou de outro, relaciona-se com os atos
do individuo. As decisões humanas não põem nem devem ignorar os valores
individuais”.
21
Abrangendo um pouco mais o comportamento organizacional Wagner e
Hollenbeck (2002, p.8) destacam que:
o ponto mais forte do comportamento organizacional é a sua natureza interdisciplinar. Integra as ciências comportamentais e outras ciências sociais que podem contribuir para o campo. Ele tira dessas disciplinas quaisquer idéias que aprimorarão os relacionamentos entre as pessoas e organizações.
A interdisciplinaridade comentada pelo autor, mostra o como o
comportamento das organizações pode ser variado, integrado, com varias
contribuições.
Na visão de Robbins (2008, p.21) existem variáveis dependentes básicas no
comportamento organizacional que são enfatizadas pelos estudiosos que podem
afetar o comportamento organizacional:
Produtividade Uma organização é produtiva quando consegue
atingir seus objetivos, transformando matéria-
prima em produto ao mais baixo custo possível.
Absenteísmo É definido como o não-comparecimento do
funcionário ao trabalho. Essa questão se tornou
um grande ônus e dor-de-cabeça dos
empresários.
Rotatividade É a permanente saída e entrada de pessoal da
organização, de forma voluntária ou involuntária.
Cidadania Organizacional É um comportamento discricionário que não faz
parte das exigências funcionais de um cargo,
mas que ajuda a promover o funcionamento
eficaz da organização.
Satisfação no Trabalho Um conjunto de sentimentos que uma pessoa
possui com relação ao seu trabalho.
Quadro 1 : Variáveis Dependentes do Comportamento O rganizacional Fonte: Robbins (2008) adaptado Continuando suas reflexões Robbins (2008, p.23) apresenta também as
variáveis independentes que são as principais determinantes da produtividade,
rotatividade, absenteísmo, cidadania organizacional e da satisfação do trabalho:
22
Variáveis no Nível do Individuo As características mais obvias são as pessoais
ou biográficas, como idade, sexo e estado civil;
características de personalidade; as estrutura
emocional; seus valores e atitude; e seus níveis
básicos de capacitação.
Variáveis no Nível do Grupo O comportamento de um grupo é mais do que a
soma das ações dos indivíduos que fazem parte
dele. A complexidade de nosso modelo aumenta
quando compreendemos que o comportamento
das pessoas e diferente quando elas estão
sozinhas e quando elas estão em grupo.
Variáveis no Nível do Sistema Organizacional O comportamento organizacional alcança seu
mais alto nível de sofisticação quando soma-se a
estrutura formal ao conhecimento prévio sobre o
comportamento dos indivíduos e dos grupos.
Quadro 2 : Variáveis Dependentes do Comportamento O rganizacional Fonte: Robbins (2008) adaptado
Conclui Robbins (2008, p.25) que o
comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar executivos a enfrentar a escassez crônica de trabalho. Em tempos de mudanças rápidas e constantes – como o enfrentado hoje pela maioria dos executivos -, o estudo do comportamento organizacional pode ajuda-los a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação. Finalmente o entendimento do comportamento organizacional oferece a eles orientação para a criação de um ambiente de trabalho eticamente saudável.
Para influir e melhorar o comportamento organizacional, que abrange
indivíduos, grupos e a própria organização precisa de diversos fatores inclusive da
aprendizagem e seus diversos campos.
2.2 Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem organizacional assume na atualidade crescente relevância e
novo formato nas organizações, decorrente especialmente diante das rápidas e
constantes mudanças no cenário organizacional, mudanças nas sociedades e no
comportamento do individuo (FLEURY; FLEURY, 1997).
De acordo com Prange (2001 p.41) “as organizações estão oscilando, tendo
em vista as descontinuidades criadas por um nível crescente de globalização,
23
volatilidade elevada, hipercompetição, mudanças demográficas e explosão do
conhecimento”.
Fleury e Fleury (2004, p.50 (b)) fazem sua contribuição considerando que:
não foi apenas o contexto que mudou, mas as próprias empresas também mudaram. Isso ocorreu apenas como uma reação as mudanças externas, mas também porque cada empresa, no contexto de crescente competitividade, passou a construir sua vantagem competitiva em relação às concorrentes. E, com isso, a forma de jogar o jogo esta sendo sistematicamente repensada e redefinida.
Na mesma linha de pensamento Garvin (2002 p.4) aborda que “hoje, as
empresas enfrentam necessidades similares. Elas também estão em meio à
profundas transformações que requerem renovação e crescimento; por essa razão,
muitas aderiram à onda da aprendizagem”.
Mundin e Ricardo (2004, p.45) contribuem com a seguinte afirmação: “as
organizações vivem hoje em um cenário de crescentes mudanças, que decorrem
das transformações ocorridas tanto no ambiente externo como no ambiente interno”.
Assim a aprendizagem é um componente fundamental para a mudança e é
importante considerar que a aprendizagem envolve um processo complexo,.
Essa complexidade é também abordada por Fleury e Fleury (1997 p.20) :
o processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que esta ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a afetividade do aprendizado.
Entretanto, Boog (2001 p.4) alerta que “ainda estão em vigor os formatos
tradicionais onde alguém assume a responsabilidade de ensinar os outros de forma
circunstancial e eventual”.
Nessas situações, administradores não habituados a pensar em termos de
ambiente não conseguem entender que quanto mais treinamento fora do contexto
atual menos aprendizado.
Para Garvin (2002 p.12) “uma organização que aprende é uma organização
hábil na criação, aquisição, interpretação, transferência e retenção de conhecimento,
e também na modificação deliberada de seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e insights”.
Nesse sentido, vale destacar os autores Fleury e Fleury (1997 p. 20), que
apontam que “duas vertentes teóricas sustentam os principais modelos de
aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivo”. O modelo behaviorista
24
é mensurável é observável; é diretamente ligado ao comportamento, estudam
estímulos, respostas, conseqüências. O segundo modelo, o cognitivo é focado em
conceitos, as crenças, percepções dos indivíduos que influenciam seu processo são
levadas em consideração (FLEURY; FLEURY,1997).
Segundo Senge (2003) para o processo de aprendizagem e inovação, as
organizações devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais: Domínio Pessoal;
Modelos Mentais; Visões Partilhadas; Aprendizagem em equipe; Aprendizagem em
Grupo; Pensamento Sistêmico, conforme sintetizados a seguir:
Domínio pessoal Ocorre através do auto conhecimento e em ver a
realidade de forma objetiva. O domínio pessoal
esclarece e aprofunda a visão pessoal,
concentra as energias, desenvolve paciência e
possibilita ver a realidade objetivamente.
Modelos mentais São idéias que influenciam o modo como as
pessoas vêem o mundo e suas atitudes. São
pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou mesmo imagens que
influenciam nossa forma de ver o mundo e agir.
Visões partilhadas Desenvolvem-se quando um objetivo é
percebido como concreto e legitimo, as pessoas
dedicam-se e aprendem não como uma
obrigação, mas por vontade própria, construindo
visões partilhadas. Se existe uma idéia sobre
liderança que tenha inspirado as organizações
durante milhares de anos foi a capacidade de ter
uma imagem compartilhada do futuro que se
buscou criar.
Aprendizagem em grupo Ocorre com o grupo em que as habilidades
individuais são menos que as habilidades
coletivas, assim desenvolvendo a capacidade
por ação coordenada. Quando as equipes
realmente estão aprendendo, não só produzem
resultados extraordinários como também seus
integrantes crescem com maior rapidez do que
ocorreria de outra forma.
Pensamento sistêmico Aponta futuras direções para aperfeiçoamento e
25
constitui um modelo conceitual. É quando todos
os eventos estão distantes no tempo e no
espaço, mas estão conectados em um mesmo
padrão.
Quadro 3 : Cinco Disciplinas Fundamentais para o Pr ocesso de Aprendizagem e Inovação Fonte: Senge (2003) adaptado
Assim, sob o ponto de vista da teoria das organizações, a aprendizagem e a
competitividade se relacionam, conforme se pode interpretar a partir da discussão de
Fleury e Fleury (2000a p.50) “é por meio do processo de aprendizagem e de gestão
do conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências
necessárias para a realização de sua estratégia competitiva”.
Percebem-se que os grandes desafios existentes nas grandes empresas
estão diretamente ligados com a aprendizagem, e as pessoas estão motivadas a
aprender quando comprometidas com a missão (SENGE, 1998).
Por outro lado Garvin (2002, p.31) alerta que “infelizmente, várias deficiências
de aprendizagem atrapalham o processo”. O autor apresenta as três deficiências:
1) Informações tendenciosas - ao adquirir informações às organizações falham nas deficiências, na hora de passar as informações os gerentes falham em suas restrições, acabam também dados relevantes sendo ignorados, gerando acumulo de informações e falta de compartilhamento por parte deles. 2) Interpretação falha - a interpretação envolve julgamento da informação recebida; as informações acabam saindo distorcidas para o receptor e a mensagem e interpretações se tornam falhas. 3) Inação e a incapacidade ou falta de propensão a agir sobre novas interpretações - não existe iniciativa de aprendizagem sobre novas informações.
Senge (1998) ressalta também, que existem deficiências de aprendizagem
que podem ocorrer no processo quando as pessoas que ocupam os cargos não
vêem como suas ações afetam as outras posições, quando aparecem os problemas
as pessoas culpam umas às outras, quando se tornam pró-ativos, excesso de
pedidos, desgaste ao culpar os outros pelos seus problemas, eliminando as
oportunidades de aprender com a experiência uns dos outros.
Senge (1998, p.51) conclui :
não é por acaso que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem. Essas ocorrem independentemente dos grandes esforços de profissionais brilhantes e comprometidos. Geralmente, quanto mais tentam resolver problemas, piores os resultados. No entanto, alguma aprendizagem desenvolve-se a despeito dessas deficiências, visto que ela permeia, em maior ou menor grau, todas as organizações.
26
Segundo Garvin (2002) o ambiente também encoraja riscos. Para os
funcionários contribuírem eles devem sentir que as novas abordagens buscadas
superam custos. Os ambientes são chamados de “psicologicamente seguros”. Eles
se distinguem por cinco características: oportunidades de treinamento e prática;
apoio e encorajamento para superar os temores e a vergonha associados ao erro;
coaching a ocorrência de erros; normas que legitimem a ocorrência de erros; normas
que recompensem o pensamento inovador e a experimentação.
Em relação a esta abordagem pode-se ressaltar Garvin (2002 p.37) “as
empresas podem tomar diversas providências para minimizar as deficiências e
cultivar uma aprendizagem mais precisa e eficiente”.
Dessa perspectiva ainda para Garvin (2002 p.37):
para começar, elas precisam criar ambientes encorajadores e estimulantes. Para a aprendizagem florescer, quatro condições são necessárias: reconhecer e aceitar as diferenças; proporcionar feedback oportuno e imparcial; buscar novas formas de pensar e novas fontes de informações; e aceitar os erros, enganos e ocasionais fracassos como o preço da melhoria.
É fundamental considerar que o feedback é essencial para encorajar o
aprendizado. “Tal feedback é poderoso, mas tem uma importante limitação. Ele é
primordialmente corretivo, uma forma de restabelecer um rumo, ao invés de gerar
novos insights” (GARVIN, 2002 p.41).
Complementando esta idéia para Mariotti (1996 p.40) “feedback é uma
técnica utilizada no controle de processos. Trata-se de comparar constantemente os
resultados de um processo em curso com um modelo pré-estabelecido”. O autor
complementa que ao ocorrer erros ou desvios o sistema regulador intervém para que
o padrão desejado seja mantido.
Assim, o feedback é importante para encorajar o aprendizado (GARVIN,
2002).
Uma importante consideração é apresentada por Senge (2003 p. 51) “a forma
como é projetada e gerenciada, a maneira como os cargos são definidos e mais
importantes, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir, tudo isso cria
deficiências cruciais de aprendizagem”.
Uma organização nada mais é do que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma comunidade viva; portanto, o verdadeiro aprendizado organizacional é o aprendizado das comunidades. Por isso e tão importante se concentrar no aprendizado em equipe (SENGE 1998, p.86).
27
Senge (2003) conclui que uma organização que aprende é uma organização
que esta continuamente expandindo a capacidade de criar seu futuro.
As empresas com intuito de cada vez mais evoluir na aprendizagem
organizacional tem o desafio de se tornar cada vez mais atualizada com o passar
dos tempos, diminuindo, portanto, a flexibilidade, conforme argumenta Garvin (2002,
p.206):
Quando as organizações e sociedades jovens, são flexíveis, fluidas e ainda não paralisadas pela especialização rígida, dispostas a tentar de tudo pelo menos uma vez, à medida que a organização ou a sociedade envelhece, a vitalidade diminui, a flexibilidade dá lugar a rigidez, a criatividade esvanece e há uma perda da capacidade de enfrentar desafios de direções futuras.
Ainda vale ressaltar que para Garvin (2003), em longo prazo, a aprendizagem
é a chave da sobrevivência e do crescimento, a eficácia organizacional é tão
intimamente ligada à adaptabilidade e à flexibilidade dos funcionários dentro da
empresa.
Garvin (2003, p.208) ressalta:
a aprendizagem, afinal de contas, é simplesmente mais um processo organizacional, não muito diferente de formulação de estratégias, desenvolvimento de produtos ou preenchimento de pedidos. Como outros processos, desdobra-se com o tempo, tem entradas e saídas, envolve diversos departamentos e níveis, e consiste em atividades de passos interligados. E, como todos os demais processos, deve ser elaborado e liderado.
As práticas e mecanismos de aprendizagem também foram fatores que
exigiram inovação, conforme salientam Fleury e Fleury (1997 p.62) “para avançar
nessas questão é preciso a nosso ver, melhor entendimentos das praticas e
mecanismos que sustentam o processo de aprendizagem e capacitação”.
Segundo Fleury e Fleury (1997) existem algumas abordagens explicativas,
partindo da idéia de que é possível algumas maneiras de aprender:
A abordagem inicial seria aprender ao operar , através das atividades de
produção, houvesse processos de feedback em termos das próprias atividades de
produção. Em seguida é destacado o aprender ao mudar , que ocorre sempre que a
empresa muda as características operacionais de maneira sistemática. O aprender
pela análise de desempenho , depende da empresa possuir mecanismos que
mensurem desempenhos da produção dos funcionários. O aprender ao treinar , é a
mais utilizada, é o que faz pensar em aprendizagem. Ainda, aprender por
contratação é possibilitado ao contratar pessoas disponíveis de conhecimentos e
28
habilidades que já se encontram disponíveis no ambiente. E por último aprender
por busca de conhecimento que se trata de informações que precisam ser
decodificadas, em geral consideradas como transferência de tecnologia.
Partindo desta perspectiva, Garvin (2002, p.208), complementa que “a
aprendizagem é mais um processo organizacional”. A aprendizagem envolve
diversos departamentos e níveis, consiste em atividades interligadas.
A partir dessas abordagens, destaca-se que para Soto (2002, p.92):
“aprendizagem é o produto, o resultado da interação contínua do organismo com o
mundo físico e social. Nessa interação realiza-se o trânsito do inato ao aprendido”.
Conforme a reflexão de Senge (1998, p.46), “uma organização que aprende é
um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade. E
como podem mudá-la”.
Para Spector (2006, p.536)
o desejo da administração de introduzir mudanças não garante que ela será bem sucedida. Os funcionários que devem mudar seu comportamento ou utilizar novos equipamentos e técnicas eficazmente devem estar dispostos a aceitar a mudança em lugar de se opor a ela, dedicando-se a torna-la um sucesso.
Fleury e Fleury (2004b, p.42) conclui que “a mudança em processos,
estruturas ou comportamentos não seriam os únicos indicadores de que a
aprendizagem aconteceu, mas a possibilidade de esse conhecimento ser
recuperado pelos membros da organização”.
Por fim, a partir dos conceitos apresentadas, pode-se considerar que a
aprendizagem é um processo contínuo nas organizações, tanto à nível
organizacional quanto individual. É integrado à todas as áreas e níveis, vinculado às
estratégias da organização e em constante alinhamento com as alterações oriundas
das influências ambientais.
2.2.1 Aprendizagem Continua
A Educação Organizacional Continuada envolve uma abordagem mais ampla,
que vai além de um treinamento. Trata-se de algo contínuo, que não se interrompe
após iniciada, conforme expõe os autores Milkovich e Boudreau (2000, p.32) “cada
vez mais, os gastos com programas de treinamento tem sido encarados como
29
investimentos estratégicos, similares àqueles realizados com novas instalações e
equipamentos. O treinamento continuado é vital para obtenção de competitividade”.
Senge (1990, p.23) ressalta que as:
organizações de aprendizagem são onde os indivíduos expandem continuamente sua aptidão para criar os resultados que sejam, onde se criam novos e expansivos padrões de pensamento, onde a aspiração coletiva fica em liberdade e onde os indivíduos aprendem continuamente a aprender em conjunto.
Para Ruas, Antonello e Boff (2006, p.27) “aprendizagem é um processo
continuo de apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual,
grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem”.
A educação organizacional continuada para Mariotti (1996, p.50):
trata-se de uma abordagem muito mais ampla, em que o treinamento aparece como um componente, e mesmo assim bem diferente do que era antes. Ela estende a totalidade da empresa, que passa a ser vista como um sistema, que convive com os outros sistemas numa rede de conexões. O conhecimento e as praticas que dela derivam são incessantemente intercambiadas entre os componentes dessa teia.
Em relação a aprendizagem contínua Chiavenato (1999 p.299) afirma:
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade continua, constante e ininterupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada.
Segundo Mariotti (1996, p.52) “não se trata apenas de continuar treinando
pessoas na ilusão de estar fazendo Educação Organizacional Continuada, só
porque alguém deu este nome ao treinamento. O desafio é um profundo projeto de
mudança na cultura das organizações, que envolve todo o mercado”.
A educação organizacional continuada faz parte de um visão de negócios,
sistêmica, complexa e sustentada. Os efeitos são duradouros e em longo prazo
aparecem melhores resultados. Estes resultados não podem ser avaliados por
resultados somente numéricos (MARIOTTI,1996).
Mariotti (1996, p.51) complementa que “educação organizacional continuada
visa à competitividade. A competitividade gera pessoas competentes. A excelência
de seu trabalho produz benefícios que ultrapassam em muitos os objetivos e os
resultados dos simples treinamentos”.
O programa de educação continuada que visa a aprendizagem continua vem
sendo o ápice das organizações que buscam cada vez mais se desenvolver e
competir com as outras. Decorrente disso entra a Aprendizagem Individual que
30
depende desse e de outros processos que envolvem treinamento e
desenvolvimento.
2.2.2 Aprendizagem Individual
A aprendizagem começa pelo individuo partindo desse para que ocorra a
mudança no grupo e na organização como um todo.
Fleury e Fleury (2004b, p.38) coloca que o processo de aprendizagem
individual inicia com a questão:
a questão que se coloca é: como eu aprendo? Essa pergunta aparentemente simples implica uma viagem interior, recuperando momentos em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações positivas e situações tensas, angustiantes.
Para tentar explicar aprendizagem segundo Ruas, Antonello e Boff (2006,
p.18) “a dimensão individual é analisada por vários modelos, relativamente distintos,
que foram desenvolvidos ao longo do tempo para tentar explicar o processo de
aprendizagem”.
Aprender é um processo natural do ser humano. Com base na visão de
Garvin (2002) :
aprender é mais natural das atividades humanas. É uma parte essencial de nossa experiência e algo que, como individuo, fazemos durante toda a nossa vida. No entanto, nosso progresso na aprendizagem freqüentemente não e reconhecido ou percebido. Ele acontece como que num passe de mágica: num dia somos ignorantes, daí o tempo passa e, subitamente, possuímos um tesouro de novos conhecimentos.
Mariotti (1996, p.67) afirma que é “por intermédio da aprendizagem,
aperfeiçoamos nossa compreensão de mundo e, portanto, nossa imagem humana. A
auto compreensão só pode ser atingida por meio da convivência com o outro”. O
autor complementa que:
a experiência mostra que nós, seres humanos, somos assim: protestamos, mostramos rebeldia, lutamos de todas as formas contra tudo o que ameaça a tolher a liberdade. No entanto, quando nos é oferecida a oportunidade de desfrutar dessa mesma liberdade, sem direcionamento, resistimos da mesma forma. Amamos a liberdade quando não a temos; mas sempre que ela nos e proporcionada, passamos a temê-la, porque é uma coisa nova.
Uma nova oportunidade, para o autor, tem duas vertentes a resistência de
algo que é diferente e que não conhecemos; e o desejo de mudar para sair da
31
rotina, o ser humano é circundo de ambas, a questão apenas é optar por uma delas,
pois as duas tem o lado certo e o lado incerto.
Relacionando aprendizagem organizacional com aprendizagem individual, é
importante ressaltar que de acordo com Ruas, Antonello e Boff, (2006, p19):
a aprendizagem organizacional face a aprendizagem individual demonstra que a organização possui capacidade de aprender que lhe e própria, sendo passível de constituir fonte de influencia sobre os indivíduos que por ela passam a sofrer influencia de seus integrantes.
Segundo Fleury e Fleury (2004b) o processo de aprendizagem organizacional
pode ocorrer em vários níveis, conforme apresentado no quadro a seguir:
Nível do Individuo O processo de aprendizagem ocorre primeiro no
nível do indivíduo, carregado de emoções
positivas ou negativas, pode ser por meio de
caminhos diversos.
Nível do Grupo A aprendizagem pode vir a constituir-se em um
processo social e coletivo; para compreendê-lo,
é preciso observar como o grupo aprende como
combina os conhecimentos e as crenças
individuais, interpretando-as e integrando-as em
esquemas coletivos partilhados; estes, por sua
vez, podem constituir-se em orientações para
ações; o desejo de pertencer ao grupo pode
constituir um elemento motivacional ao processo
de aprendizagem.
Nível da Organização O processo de aprendizagem organizacional de
compreensão e interpretação partilhados pelo
grupo, torna-se institucionalizado e expresso em
diversos artefatos organizacionais: estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos;
as organizações desenvolvem memórias que
retêm e recuperam informações.
Quadro 4 : Níveis de Aprendizagem Organizacional Fonte: Fleury e Fleury (2004b p. 41 ).
Os autores mostram os diversos níveis de aprendizagem organizacional,
todos eles com a sua devida importância, pois todos podem ou não ocorrer sem o
outro. Primeiramente o indivíduo, após o grupo e por fim a organização como um
todo.
32
Para Senge (2003) na aprendizagem, inicialmente o indivíduo focaliza seu
processo de auto-conhecimento, de classificação de seus objetivos e projetos
pessoais; em seguida, o foco desloca-se para o grupo e, finalmente, através do
raciocínio sistêmico, para organização.
Segundo Andrade, Seleme, Rodrigues e Souto (2006, p.37) o pensamento
sistêmico tem como explicação que:
num sentido amplo, o pensamento sistêmico pode ser entendido como uma nova estrutura de referência conceitual ou metalinguagem em desenvolvimento, alternativa à estrutura conceitual clássica ou pensamento analítico. O pensamento sistêmico tem por objetivo lidar com fenômenos e situações que requerem explicação baseada na inter-relação de múltiplas forças ou fatores.
Fleury e Fleury (2004b, p.39) contribuem sobre o processo de aprendizagem
do Individuo com o conceito: “aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando,
aprendo na prática, aprendo vivenciando a situação em minha cabeça, aprendo
observando os outros. Inúmeras são as formas de aprender, e cada pessoa se vê
única nesse processo”.
Segundo Ruas, Antonello e Boff (2006, p.18):
o processo de aprendizagem individual tem um impacto significativo no conceito e nas praticas de aprendizagem organizacional, pois essa inicia-se a partir dos indivíduos. A dimensão individual é analisada por vários modelos, relativamente distintos, que foram desenvolvidos ao longo do tempo para tentar explicar o processo de aprendizagem.
Para complementar, de acordo com Garvin (2002, p.235) “sem indivíduos que
aprendem não pode haver organizações que aprendem, são necessários para o
sucesso”.
O tradicional sistema de treinamento e desenvolvimento é responsável por
acompanhar as mudanças e preparar os indivíduos a melhorar o desempenho,
desenvolvimento e aprendizagem dos funcionários.
2.3 Treinamento e Desenvolvimento
As mudanças contínuas, a necessidade cada vez de maior capacidade da
aprendizagem nas organizações, a grande competitividade entre as empresas, faz
com que a busca das organizações pelo processo de treinar e desenvolver pessoas
seja mais constante.
Nesse sentido ressalta Gil, (2001, p.118) :
33
o ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas a constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com freqüência cada vez maior, as empresas vem desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimentos de pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas.
As organizações cada dia mais e mais buscam pessoas que querem se
desenvolver, pessoas motivadas a inovar e produzir. Baseado nesse conceito que
Lacombe (2005, p.311) complementa:
as empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.
Para Boog, (2001, p.2) “as organizações que estão investindo em
Treinamento e Desenvolvimento no Brasil vêm aumentando significativamente nos
últimos anos e criando novas perspectivas para a função”.
Também Boog (2001, p.5) complementa que:
Programas de treinamento, capacitação, ou quaisquer outros que proponham a resolver problemas estruturais ou conjunturais da empresa, de nada valerão enquanto não houver uma orientação maior no sentido de encaminhar as ações para um contexto pleno e permanente de desenvolvimento.
Mariotti (1996, p.49) destaca que: “a expressão treinamento refere-se quase
sempre ao fornecimento de conhecimentos, métodos e ou técnicas isolados, com
objetivos também isolados. Neste sentido, ele deve, supostamente, ser o mais breve
possível”.
Lacombe (2005, p. 311) define treinamento como:
qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou para prepara-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.
Na definição de Chiavenato (1999, p.295):
o treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.
34
Já, Desenvolvimento segundo Chiavenato (2007, p.29) “é a educação que
visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional
em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e
produtivo em seu cargo”.
Os autores Milkovich e Boudreau (2000, p.338) apresentam o conceito de
treinamento como “um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis
funcionais”.
As conceituações de treinamento apresentam significados diferentes.
Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para
adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da
organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar
o conceito, considerando o treinamento um meio para alavanca o desempenho no
cargo (CHIAVENATO, 1999).
Também vale ressaltar que para Chiavenato (2007, p.120):
as organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por força de oportunidade que surgem, enquanto outras são projetadas antecipadamente por meio de planejamento.
Lacombe (2005, p.322) complementa que:
as empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isto não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem, elas próprias serão prejudicadas.
É importante considerar a ênfase de Boog (2001, p.4). que “além dos
treinamentos destinados a resolver problemas e atender à necessidades, há aqueles
que seguem uma orientação mais estratégica que se pauta no mercado para
estabelecer desafios e metas de futuro”. E esse é entendido por desenvolvimento de
pessoas vinculado às estratégias da organização.
O último objetivo de qualquer treinamento de acordo com Gil (2001, p.135) é:
“Proporcionar o aprendizado dos treinados. Para facilitar esse processo, os
instrutores podem valer-se de alguns princípios da Psicologia da Aprendizagem”.
Conforme o autor, estes princípios são sintetizados no quadro a seguir:
35
Diferenças Individuais Sempre que possível oferecer um tratamento
individualizado aos treinados.
Motivação O treinado só estará realmente motivado ao perceber que o
conteúdo lhe será útil.
Atenção Poderá ser despertado somente pelo próprio instrutor.
Feedback O treinador cria situações que esclareçam aos treinados o
quanto estão aprendendo.
Retenção Ocorre quando o instrutor favorece a retenção por parte dos
treinados.
Transferência O instrutor cria situações para favorecê-la a transferência
de informações aprendidas
Quadro 5 : Princípios da Psicologia de Aprendizagem Fonte: Gil (2001) adaptado
O que é possível observar nos princípios apresentados é que há um papel
significativo do treinador na aprendizagem. Assim, pode-se complementar a
observação de Boog (2001 p.6): “ensinar e ensinar é uma máxima das empresas.
Sua crença básica é de que é absolutamente fundamental formar pessoas
diariamente, seja de maneira formal ou informal”.
Reafirmando estas abordagens Boog, (2001 p.4) discute:
Com base nas necessidades imediatas e futuras de negócios, tais organizações, através do treinamento, podem compartilhar novos conhecimentos com todos os funcionários. Tal filosofia, suportada por um gerenciamento mais proativo e mais empreendedor estimula maior participação dentro de requisitos de excelência e valores éticos.
Relacionado às abordagens apresentadas, Lacombe (2005) fala que existem
alguns riscos do investimento em treinamento como a saída das Pessoas
treinadas: existe um receio da perda do investimento umas que o beneficiário
poderá deixar da empresa em qualquer momento, dificuldade de calcular o
retorno: outra razão e a dificuldade de se calcular um investimento pelo fato de ser
sempre em longo prazo.
Lacombe (2005, p.321) apresenta medidas para amenizar os riscos: Para
evitar o risco da saída do pessoal, é procurar, na medida do possível não concentrar
o treinamento em poucas pessoas, de modo a diluir o beneficio do investimento e
diminuir os riscos da sua perda, além de procurar selecionar quando possível as
pessoas a serem desenvolvidas (grau de identificação com a empresa, tempo de
casa, etc), finalmente ele afirma que todo treinamento formal deve ser avaliado, com
36
a principal avaliação relacionada a sintonia com os demais programas de recursos
humanos e a melhoria nas atitudes, no desempenho e nos resultados obtidos pelas
pessoas que receberam o treinamento.
Após ter no geral verificado a amplitude que faz parte do Treinamento e
Desenvolvimento e necessário verificar processos, que fazem parte do mesmo.
2.3.1 Processos de Treinamento & Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (1999, p.297), “o treinamento é um processo cíclico e
continuo”. Esse processo é composto por quatro etapas:
Diagnostico É levantar as necessidades de treinamento
existentes, futuras, passadas ou presentes;
Desenho Consiste em elaborar um programa de
treinamento que atenda as necessidades
encontradas;
Implementação É a aplicação é condução do programa de
treinamento;
Avaliação Avaliação é verificar os resultados do
treinamento. Avaliação e controle ocorrem
através da Monitoração do processo, avaliação e
medição dos resultados, comparação da
situação atual com a situação anterior e analise
de custo/beneficio.
Quadro 6 : Quatro Etapas do Processo do Treinamento Fonte: Chiavenato (1999) adaptado
Ainda Chiavenato fala (1999, p.332): “o Desenvolvimento Organizacional
utiliza um processo composto de três fases distintas”, apresentadas a seguir:
1. Diagnóstico - é a percepção a respeito da necessidade da mudança na
organização ou em parte dela. É obtido através das entrevistas com as pessoas ou
grupos envolvidos.
2. Intervenção - algo que acorre para alterar a situação vivida, planejada através de
discussões entre grupos e pessoas envolvidos para determinar ações adequadas a
mudanças.
37
3. Reforço – um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de
retroação. Geralmente o reforço e obtido através de reuniões e avaliações periódicas
que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada.
2.3.1.2 Indicadores de Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento
A primeira etapa do treinamento é levantar as necessidades a partir da
análise de indicadores (CHIAVENATTO, 1999). Boog (2001 p. 12) apresenta
diversas formas de levantar as necessidades de treinamento e destacar seus
indicadores, visando a avaliação dos resultados evidencia:
seja por meio de formulários, entrevistas individuais, reuniões, observação local, diagnósticos específicos ou qualquer outro meio de análise, é fundamental que sejam identificados as causas, ou seus efeitos e as conseqüências dos problemas para, finalmente, destacar os indicadores de desempenho os quais serão mais tarde retomados com vista ao processo de avaliação dos resultados.
Gil (2001, p. 123) destaca que “costuma-se definir diagnóstico de
necessidades e treinamento como o processo que tem como objetivo identificar as
carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o
alcance dos objetivos da organização”.
Também para Carvalho (1998, p.29) o levantamento de necessidades de
treinamento é um diagnostico o mais amplo e completo possível de três áreas
decisivas da empresa, à saber:
análise da empresa (Indicação de segmentos organizacionais onde o treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável); analise do trabalho (Identificação de como deve ser feito o trabalho do funcionário a ser formado) e analise do Comportamento do Funcionário a ser Treinado (Caracterização dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado).
Para Chiavenato (1999 p.301) os métodos de levantamento de necessidades
requerem apontar “indicadores de necessidades futuras e passadas, a saber:
Indicadores a Priori: provoca futuras necessidades de treinamento e Indicadores a
Posteriori: são necessidades de treinamentos ainda não atendidas”.
O referido autor complementa que os indicadores das carências de
treinamento constituem-se na mais desafiante dificuldade para os gestores de
treinamento e desenvolvimento.
38
É importante considerar que segundo Milioni (2004): “um indicador deve ser
gerado criteriosamente, de forma a assegurar a disponibilidade dos dados e os
resultados mais relevantes no menor tempo possível com o menor custo”:
Os critérios são sintetizados a seguir:
Critérios Descrição
•Seletividade ou importância: Capta uma característica-chave do produto ou
do processo.
•Simplicidade e clareza: Fácil compreensão e aplicação nos diversos
níveis da organização, possuindo linguagem
acessível.
•Abrangência: Suficientemente representativa, inclusive em
termos estatísticos, do produto ou do processo a
que se refere: deve priorizar indicadores
representativos de situação ou contexto global.
•Rastreabilidade e acessibilidade Permite o registro, adequada manutenção e
disponibilidade dos dados, resultados e
memórias de cálculo, incluindo os responsáveis
envolvidos. É essencial a pesquisa dos fatores
que afetam o indicador (os dados podem ser
armazenados em microfilme, meio
eletromagnético, relatórios etc)
•Comparabilidade Fácil de comparar com referenciais apropriados,
tais como: melhor concorrente, a média do ramo
e o referencial de excelência.
•Estabilidade e rapidez de disponibilidade Perene e gerado com base em procedimentos
padronizados, incorporados as atividades do
processador. Permite fazer uma previsão do
resultado quando o processo esta sob controle.
•Baixo custo de obtenção Gerado a baixo custo, utilizando unidades
adimensionais ou dimensionais simples, tais
como: percentagem, unidade de tempo, etc...
Quadro 7 : Critérios para geração de indicadores de Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Milioni (2004)
Para Chiavenato (1999) o levantamento de necessidades de treinamento
pode ser feito em quatro níveis de analise:
Análise Organizacional: diagnóstico de toda a organização, para verificação
dos aspectos da missão, visão e dos objetivos que o treinamento deve atender.
39
Analise dos Recursos Humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar
comportamentos, atitudes, conhecimentos, competências para que as pessoas
possam contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
Analise da estrutura de cargos: a partir das especificações do cargo,
determinar habilidades, destrezas e competências que as pessoas deverão
desenvolver para desempenhar adequadamente cargos.
E finalmente a Analise do treinamento a partir dos objetivos e metas que
deverão ser utilizados como critérios para avaliação de eficiência e eficácia do
programa de treinamento.
Os autores Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007, p.264) destacam que após
ter “sido identificado as necessidades de treinamento em função das estratégias do
negócio e estabelecidos os objetivos, torna-se necessário escolher como e onde
serão realizados os programas”.
Os indicadores de treinamento é um fator essencial para avaliar a
necessidade da empresa com seus funcionários, assim através do planejamento
buscando programas de acordo com a analise da organização.
2.3.1.3 Programas de Treinamento e Desenvolvimento A empresa de acordo com seus objetivos procura estratégias para seguir
suas missões, busca programas focados nas reais necessidades da organização,
variando tempo, tipos e principalmente necessidades.
Carvalho (1998, p. 20) conceitua: “o planejamento é a atividade gerencial que
seleciona os objetivos de uma determinada unidade ou de toda a empresa,
apontando as diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas
propostas”.
Em relação ao planejamento de treinamento e desenvolvimento Milkovich e
Boudreau (2000, p.347) indicam:
os objetivos precisam ser suficientemente específicos e mensuráveis para servirem de medição do sucesso. Os objetivos também mudam constantemente, na medida em que os programas de treinamentos são implementados e novas informações vêm à tona para serem usadas na etapa do levantamento de necessidades.
Carvalho (1998, p.24) aponta que a “programação de treinamento poderá ser
trimestral, semestral ou anual, dependendo de variáveis como: situações políticas e
40
econômica do país, posição da organização no mercado, novidades tecnológicas,
pressão dos consumidores, etc”.
No momento da programação que a gerência de formação da organização
deve levar em conta os tipos variados de capacitação profissional para os
funcionários (CARVALHO; 1998), que são sintetizados a seguir:
Tipos de Capacitação Caracterização
Treinamento Interno: Por formação profissional interna entende-se o
treinamento inicial e o aperfeiçoamento de funcionários
por conta e risco da organização, utilizando suas próprias
instalações ou em locais fora da empresa.
Treinamento para Aperfeiçoamento no
Cargo:
A capacitação com vistas à reciclagem profissional do
funcionário pode ser desenvolvida na própria organização
ou em agencia de treinamento e escolas.
Treinamento para Transferência: O treinamento interno para transferência não e uma
promoção, mas o deslocamento ou rodízio do treinando
de uma unidade de trabalho para outra, ou mesmo de tipo
de cargo para outro numa mesma unidade.
Treinamento para Promoção: A capacitação profissional com vistas a ascensão
funcional deve cercar-se de alguns cuidados. Assim é que
o supervisor imediato do funcionário promovido deve
procurar inteirar-se sobre o nível de conhecimentos,
habilidades e atitudes do novo empregado.
Quadro 8 : Tipos de Treinamento Fonte: Carvalho (1998)
Lacombe (2005) classifica os tipos de treinamento, quanto a forma de
execução e quanto ao público-alvo:
Tipos de Treinamento Quanto a Forma de Execução:
Treinamento no Trabalho: O treinamento e aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais
formas são: orientação da chefia; estabelecimento de metas e
avaliações; rotação de funções; substituições temporárias,
orientação por meio de mentores e incumbências especiais.
Treinamento Formal Interno: É programado e executado pela empresa exclusivamente
para seus executivos e empregados, mas realizado fora do
ambiente de trabalho. Ex: cursos, palestras, seminários, etc..
Treinamento Formal Externo: O treinamento e aberto ao publico – programado e executado
41
por universidades e demais instituições e educação, de
treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra
especializada.
Treinamento a Distancia: O uso do computador esta tornando cada vez mais comum o
treinamento a distancia com o uso de videoconferências, da
intranet e da internet, apoiado por textos que são distribuídos
a todos os participantes antes do inicio do programa.
Tipos de Treinamento Quanto ao Público-Alvo
Integração de Novos Empregados: Consiste em informar aos novos empregados os objetivos,
políticas, estratégias, produtos, benefícios, normas, praticas,
horários de trabalho da empresa.
Formação de Trainees: É preparar pessoas jovens, quase sempre de nível superior,
com pouco tempo de empresa para assumir posições de
responsabilidade na organização.
Capacitação Técnico-Profissional: Melhorar o desempenho de profissionais nas funções que já
exercem ou a capacita-la para outras funções, em geral, de
maior dificuldade.
Estágios: Alunos de instituições de ensino superior ou de formação de
mão-de-obra técnica reconhecida oficialmente pelo governo.
Não tem vinculo empregatício, não são empregados.
Desenvolvimento de Executivos: Destinado a formar futuros administradores de alto nível da
empresa, e que, muitas vezes, fica sob a responsabilidade de
executivos de alto gabarito que não cuidam dos demais
programas de treinamento.
Quadro 9 : Tipos de Treinamento Quanto a Forma de E xecução e Publico Alvo. Fonte: Lacombe (2005) adaptado
Carvalho(1998, p.28) contribui, em relação à necessidade de planejamento do
treinamento:
é grande o numero de empresas que enviam seus colaboradores para programas de formação que nada tem a ver com as reais necessidades de trabalho, funcionando mais como um mero “dialetismo profissional” ou para o participante dar uma “espiada” no que o mercado de agencias esta fazendo em determinadas áreas de atividade. Há, ainda, empresários que não tem noção alguma sobre o que e útil ou não ao seu colaborador em matéria de utilização profissional, seguindo os “modismo” do momento. Esses programas custam muito dinheiro e tempo. Por isso, cremos ser absolutamente necessário que qualquer programa externo de treinamento deve, primeiramente, atender as necessidades especificas da empresa.
42
Todos os treinamentos verificam resultados, atender obketivos é findamental
para que sejam constatados as necessidades de continuar ou experimentar um novo
treinamento.
2.3.1.4 Resultados de Treinamento e Desenvolvimento É importante além dos pontos já mencionados no tema Treinamento &
Desenvolvimento destacar os resultados para que possa ser feito a avaliação dos
treinamentos já aplicados e analise para que seja verificado a necessidade do
mesmo treinamento no futuro ou de novos métodos e técnicas.
Para Chiavenato (2007, p.61) “o treinamento não e um fim em si mesmo, mas
o meio para se alcançarem determinados objetivos. Ou melhor, alcançar resultados”.
Segundo Carvalho (1998) para que a intensidade do treinamento possa
melhor atingir seus objetivos, são necessários os seguintes cuidados: Clareza,
precisão e originalidade na apresentação do programa de treinamento; Recursos
instrucionais eficientes e adaptáveis ao treinado e Plena participação dos treinandos
no desenvolvimento dos temas do programa de formação.
Chiavenato (2007, p.61) destaca que “o treinamento somente se tornará
eficaz na medida em que alcançar seus objetivos: atender adequadamente as
necessidades diagnosticadas”.
Segundo Milioni (2004) existem oito tipos de indicadores das carências e
necessidades de Treinamento e Desenvolvimento: Indicadores Estratégicos dos
efeitos da educação empresarial; Indicadores da gestão da unidade de educação
empresarial; Indicadores dos efeitos das ações da educação empresarial;
Indicadores aplicáveis ao processo de treinamento na área comercial; indicadores
de resultados de eventos de treinamento focados nas estratégias de atendimento
aos clientes; Indicadores mais usuais nos processos de atração e seleção de
pessoal; Indicadores de analise financeira aplicáveis a gestão de treinamento e
desenvolvimento; Indicadores dos programas de natureza socials.
É de grande importância a analise e posteriormente a avaliação dos
resultados dos treinamentos aplicados na empresas, para que se verifique se é
necessário ser aplicado novamente e também se o investimento obteve resultados.
Os resultados existem para serem analisados e avaliados dentro do contexto
organizacional e para serem verificados através deles o desempenho individual e
organizacional nas empresas.
43
2.4 Avaliação e Analise de um Programa de Treinamen to e Desenvolvimento Na busca de resultados dos diversos tipos treinamento aplicados pelas
empresas nos funcionários, é necessário que os mesmos sejam avaliados e
analisados. Para que além disso verificar a viabilidade da aplicação do treinamento
no futuro.
Conforme Spector (2006, p.265) “a avaliação é parte de uma pesquisa que
tem como objetivo verificar se o programa alcançou seus objetivos ou não. A
avaliação é importante, porque muitos programas de treinamento são ineficientes”.
Gil (2001, p.139) faz uma reflexão que:
a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegado a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.
Na visão de Chiavenato (1999, p.306) “a etapa final e a avaliação do
programa de treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para ser verificado se o
treinamento realmente atendeu as necessidades da organização, das pessoas e dos
cliente”.
De acordo com a interpretação de Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007,
p.267):
nessa etapa de avaliação de resultados, há a confrontação entre os resultados esperados do treinamento e o aproveitamento pelos participantes. Isso e necessário para que obtenha eficiência cada vez maior dos recursos utilizados. Na pratica, essa costuma ser a parte menos enfatizada. Não obstante a expectativa de se obter resultados bem acima dos investimentos e esforços realizados, a sua mensuração e complexa por ser impraticável considerar em uma única formula todos os elementos que ajudam ou prejudicam o desempenho das pessoas.
Para Carvalho (1998, p.116):
é sabido que a avaliação do treinamento não e tarefa simples, pois estamos lidando com a medição do comportamento humanos e seus resultados. Essa avaliação também procura determinar como as habilidades, conhecimentos e atitudes dos treinandos contribuem efetivamente para a consecução das metas da empresa.
Ainda Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007, p.268) complementam suas
afirmações de que “a avaliação tem que ser feita porque, mesmo imperfeita, é
possível revelar indícios que ajudam no julgamento dos fatores influenciadores dos
44
resultados”. Alguns pontos são importantes serem ressaltados no processo de
avaliação:
Percepção: Em relação ao conteúdo do treinamento,
metodologia e aplicação do conteúdo
programático por questionários apropriados.
Aprendizado: Representa por meio da aquisição de novos
conhecimentos, aprimoramento de habilidades e
atitudes – com testes objetivos e questionários
abertos e provas praticas, bem como a
disposição em agir, demonstrada a partir do
comportamento e fala dos treinandos.
Comportamento: Avaliado nos treinandos por meio do
desempenho demonstrando na transferência do
aprendizado para a situação do trabalho, no
decorrer do exercício das atividades dos cargos
pertinentes ao publico envolvido no treinamento
Mudança provocada na organização: Avaliando-se o impacto pela consideração da
relação custo X beneficio.
Quadro 10 : Pontos do Processo de Avaliação Fonte: Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007) adapt ado
Assim, a Avaliação dos resultados mostra se foi atingido ou não o
desempenho fixado antecipadamente após a execução do programa de treinamento.
Importante contribuição referente à avaliação do treinamento é assinalada por
Milkovich e Boudreau (2000, p.364)
a avaliação é uma parte vital do processo de treinamento, exatamente como é essencial para qualquer atividade de recursos humanos. É tentador pensar na avaliação como o passo final do processo de treinamento; mas não e verdade. Ela precisa ser planejada quando os objetivos são fixados, e precisa se tornar uma parte da subseqüente analise de necessidades dentro do planejamento dos programas futuros.
Gil (2001, p.139) complementa esta abordagem quando destaca que a
“avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento”.
Na visão de Chiavenato (1999) como elementos de avaliação dos resultados
de treinamento apresentam:
45
1. Dados Concretos: ● Economia de custo;
● Melhoria da qualidade;
● Economia de tempo;
● Satisfação dos funcionários;
2. Medidas de resultados: ● Clientes atendidos;
● Tarefas completadas;
● Produtividade;
● Processos completados;
● Dinheiro aplicado;
3. Exemplos de economias de custo: ● Custos variáveis;
● Custos fixos;
● Projetos de redução de custos;
● Custos operacionais;
● Custos administrativos;
4. Exemplos de dados sobre melhoria da
qualidade:
● Índice de erros e de refugos;
● Volume de retrabalho;
● Porcentagem de tarefas bem-sucedidas;
● Variância ao redor de padrões organizacionais
preestabelecidos;
5. Possibilidades de economias de tempo: ● Tempo para completar um projeto;
● Tempo de processamento;
● Tempo de supervisão;
● Tempo de equilíbrio para novos funcionários;
● Tempo de treinamento;
● Eficiência;
● Dias de tempo perdido.
Quadro 11 : Elementos de Avaliação de Resultados de Treinamento Fonte: Chiavenato (1999)
O mesmo autor apresenta diversos níveis de avaliação dos programas de
treinamento que podem ser utilizados: 1. Avaliação no nível organizacional: aumento
de eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhoria do clima
organizacional, melhor relacionamento entre a empresa e funcionários, melhor
atendimentos ao cliente, facilidade de mudanças e inovação, aumento de eficácia e
envolvimento dos gerentes nas praticas de treinamento. 2. Avaliação no nível de
recursos humanos: redução da rotatividade e de absenteísmo do pessoal, aumento
da eficácia individual e grupal dos empregados, elevação dos conhecimentos das
pessoas, mudanças de atitudes e comportamentos as pessoas, elevação dos
conhecimentos das pessoas, aumento das competências das pessoas e melhoria da
46
qualidade de vida no trabalho. 3. Avaliação no nível de cargos: adequação das
pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos, melhora do espírito de grupo e da
cooperação, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, redução do índice de
acidentes no trabalho e redução do índice de manutenção de maquinas e
equipamentos. 4. Avaliação no nível de treinamento: Alcance dos objetivos dos
treinamentos e retorno dos investimentos efetuados em treinamento (CHIAVENATO,
1999).
Para Milkovich e Boudreau (2000, p.366) “a eficácia do treinamento por ser
julgada usando praticamente qualquer resultado que a organização considere
relevante. A avaliação de apenas um critério, ou de uma parte dele, pode conduzir a
conclusões tendenciosas”.
Gil (2001, p.139) comenta que:
a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.
Segundo o mesmo autor existem alguns tipos de avaliações que podem ser
realizadas: a) avaliação de reações que se avalia a percepção do treinado em
relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor,
carga horária, material instrucional, aplicabilidade, etc. b) avaliação da aprendizagem
que avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento,
aprendeu o que foi proposto. c) comportamento no cargo que a avaliação neste nível
nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro, porque ela não ocorre logo
após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar a
atribuições e seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior
imediato, que muitas vezes não esta preparada para emitir um julgamento objetivo
acerca do comportamento do treinamento no cargo. E, finalmente, porque algumas
vezes a empresa não oferece condições para que os conhecimentos obtidos sejam
postos em pratica.
Existem algumas técnicas para avaliação de comportamento no cargo que
são: amostragem de atividades: registro da observação do comportamento do
treinando no trabalho em espaços de tempo, diário do observador: o observador fica
em companhia do treinado por determinado período de tempo e ano tudo quanto ele
faz nesse período, autodiário: preenchimento de autodiários e
47
entrevistas/questionários: são feitas aos treinados ou a seus superiores perguntas a
cerca de seu comportamento (GIL, 2001, p.139).
Chiavenato (2000, p.365) coloca que “todavia, um sistema eficaz e constante
de planejamento e avaliação do treinamento e essencial para assegurar o retorno
adequado do investimento realizado”.
Após os conceitos apresentados considera-se que a analise a avaliação do
programas de Treinamento e Desenvolvimento aplicado nas organizações é de
extrema importância para o desempenho individual e organizacional.
2.5 Desempenho Organizacional e Individual
O desempenho organizacional depende do processo com um todo, das
pessoas, dos processos, dos produtos e com certeza da empresa.
E importante colocar alguns conceitos sobre o que é o Desenvolvimento
Organizacional.
O desenvolvimento organizacional conforme Lacombe (2005, p.328)
trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega meios mais amplos possíveis de comportamento baseado na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio o vertiginoso de mudança.
Milkovich e Boudreau (200, p.338) conceituam o Desenvolvimento
Organizacional
é um processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras expectativas.
A partir destas coloca-se como funciona o processo de Desempenho
Organizacional.
De acordo com a reflexão Kanaane (1999, p.50):
todas as organizações devem passar por um processo de analise, em que serão avaliados seus objetivos e meios para concretiza-los, adequando seus valores a nova realidade cultural e ao processo dinâmico de mudança do meio no qual esta inserido. A estratégica de mudança deverá ser ancorada no processo de formação cultural, sendo conduzida por técnicas que possibilitem um rápido diagnostico e correção ou prevenção das rupturas estruturais ou culturais previstas pelos processos organizacionais.
48
O autor Lacombe (2005, p.370) faz uma contribuição no que se trata de
desempenho organizacional:
a autonomia do pessoal e a constituição de equipes autogerenciáveis, com remunerações e incentivo adequados, requerem pessoas não com delegação para agir, mas com qualificações para melhorar os produtos e processos. Consequentemente, uma parte integral desse conjunto de medidas e o treinamento e desenvolvimento de habilidades para capacitar as pessoas para exercer bem os processos que lhe cabem.
O desempenho das organizações decorre da aprendizagem dela, Lacombe
(2005, p.345) ainda esclarece: “são as organizações com capacidade de criar,
adquirir e transferir conhecimentos, bem como para modificar seu comportamento
para refletir novos conhecimentos e discernimentos”.
Kanaane (1999, p.83) contribui para estas considerações, referindo- se a
importância de considerar o comportamento organizacional. Para tanto destaca que:
normalmente atitudes e comportamentos são confundidos e ditos sinônimos, o que tende a acarretar discrepâncias fundamentais para a compreensão da conduta do trabalhador. E necessário que a chefia esteja atenta para captar o real significado das ações expressas no trabalho, o que implica comportamentos mais receptivos e sutis do nível de comando em face do trabalhador e do ambiente organizacional. A apreensão do clima organizacional em muito contribuirá para implementação de programas sociais, colaborando para a integração do trabalhador ao ambiente organizacional.
Com o desempenho organizacional colocam-se algumas reflexões
relacionadas ao desempenho individual do individuo dentro da organização.
Por muito tempo as organizações preocupavam-se com o desempenho das
máquinas esquecendo dos indivíduos que fazem parte do processo e fazem com
que as maquinas se desenvolvam, com o passar do tempo foi percebido que isso
não era suficiente para mensurado a produtividade das empresas. Foi percebido que
sem o homem não se alcançaria o ápice do processo, a partir daí veio a
necessidade de analise de desempenho individual.
Em relação ao Desempenho Chiavenato (1998, p.104) aborda que:
nas organizações mais democráticas, é o próprio indivíduo o responsável por seu desempenho e auto avaliação. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto ao seu desempenho, eficiência, eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.
Em relação a avaliação de desempenho centrada no desenvolvimento, os
autores Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007, p.300):
com base nas competências, habilidades, conhecimentos e, ate mesmo, na motivação do funcionário, essa vertente de avaliação de desempenho
49
sugere que as metas devem ser planejadas e, a posteriori, considerado o que foi cumprido e o que necessita ser revisto ou superado. Esse processo e respaldado na percepção e no comprometimento do funcionário para com a empresa e nas perspectivas de carreira que visualiza dentro dela.
Ainda para estes autores, as perspectivas focalizadas na avaliação de
desempenho abrangem três pontos: 1) o desempenho individual conectado as
estratégias da organização e do grupo; 2) o desempenho passado e atual da pessoa
com as metas traçadas para o futuro; 3) as perspectivas de crescimento das
pessoas na empresa, tendo como parâmetro o próprio desempenho e do grupo de
trabalho.
Na visão dos autores Milkovich e Boudreau (2000, p.31) a equipe tem
atualmente uma importância significativa em relação ao indivíduo, no que refere a
desempenho:
atualmente, conceitos flexíveis de papéis estão surgindo para tomar o lugar do modelo original indivíduo-tarefa. Em vez de funções rígidas estabelecidas por especificações organizacionais, papeis são definidos com base na habilidade dos empregados. Além disso, a cooperação e o espírito de equipe tem sido enfatizados em lugar da competição para se sobressair aos companheiros. A equipe e não o individuo tem aparecido como o bloco básico da construção do desempenho da organização.
Kannane (1999. p.56) contribui com a conclusão relacionada ao processo de
desenvolvimento do indivíduo:
os condicionamentos e experiências sociais e profissionais determinam sobremaneira o comportamento assumido pelo individuo em contexto socioprofissional. Determinadas categorias profissionais possuem um poder de manobra maior que lhes possibilite interagir de maneira efetiva com os impactos gerados pela estrutura hierárquica, o que lhes assegura status e poder reconhecidos. Entretanto observam-se alterações quanto a essa questão originária das mudanças socioeconômico-culturais e a respectiva postura do profissional frente a essa nova demanda.
Wagner e Hollenbeck (2003, p.114) fazem a reflexão que “o desempenho
apenas será alto quando os indivíduos com as aptidões requisitadas e o
conhecimento das metas e estratégias desejadas investirem seu melhor esforço”.
O desempenho do Individuo e de Organização é mensurado de diversas
maneiras e para variados fatores, é importante para que as empresas mensurem
seus resultados e percebam como um todo o andamento da organização no qual
estão colocando em competitividade e na globalização.
50
3 METODOLOGIA
A metodologia a seguir refere-se e também esclarece os procedimentos
adotados para o desenvolvimento da pesquisa na empresa Perdigão Agroindustrial
S/A no qual foi aplicado o programa gosto por servir.
3.1 Tipologia de pesquisa:
A pesquisa foi de caráter descritivo que é fundamentado pelos autores Barros
e Lehfeld (2007, p.84) ressaltam que “nesse tipo de pesquisa não há a interferência
do pesquisador, isto é, ele descreve o objeto de pesquisa. Procuram descobrir a
freqüência com que um fenômeno ocorre, sua natureza, características, causas,
relações e conexões com outros fenômenos”. Também se trata de um estudo
exploratório que os autores Cervo e Bervian (1983, p.78) esta “fase do trabalho
destina-se ao levantamento do material necessário para a investigação. De acordo
com o tipo de pesquisa, terão que reunir instrumentos, materiais diversos ou
documentos”.
A abordagem da pesquisa foi quantitativa e qualitativa. Conforme Vieira e
Zouain (2006, p.15) a “pesquisa quantitativa garante a riqueza dos dados, permite
ver um fenômeno na sua totalidade, bem como facilita a exploração de contradições
e paradoxos”. Já a qualitativa, para os mesmos autores Vieira e Zouain (2006, p.15)
“garante a objetividade, a possibilidade de relações causais e possibilidade
generalização”
O tipo de pesquisa utilizado foi estudo de caso que segundo o autor Lima
(2004, p.31) “explicar um determinado fenômeno com a exploração
intensiva/exaustiva de uma única unidade de estudo (estudo de caso holístico) ou de
várias unidades de estudo (estudo de casos múltiplos), para possibilitar a elaboração
de exercícios de análise comparativa”.
3.2 Sujeito de estudo:
O estudo de caso foi aplicado com os funcionários da empresa Perdigão
Agroindustrial S/A que participaram do treinamento Gosto Por Servir realizado
durante o período de julho/2007 à dezembro/2007 e março/2008 à agosto/2008.
51
O treinamento foi realizado em duas turmas, no qual os participantes foram
escolhidos aleatoriamente nos setores, com cargos de nível de Auxiliar
Administrativo à Analista Administrativo.
Participaram do Programa de Educação Continuada realizado na empresa
149 funcionários da organização, no primeiro período (2007) e 163 funcionários no
segundo período (2008) do CSP (Centro de Serviços Perdigão) e Suply Chain
(Logística), dos diversos setores.
De 312 funcionários que completaram o programa de educação continuada
da empresa Perdigão, encaminhou-se o questionário para 280 treinandos, desse
total 65% devolveram o questionário respondido, 4% não devolveram e os outros
31% não se encontravam presente na empresa, por diversos motivos, afastamento
por auxilio doença, licença maternidade, férias ou desligamento da empresa.
Para uma população de 312 com uma margem de erro 5%, amostra
representaria 172, com o retorno foi de 183 respondentes tem-se a validade
estatística da pesquisa.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
Os dados primários utilizados para a realização da pesquisa foram coletados
através da aplicação de questionários que segundo Barros e Lehfeld (2007, p.106)
trata-se de “instrumento mais usado para o levantamento de informações” e também
“Um conjunto de perguntas cujas respostas são registradas pelos respondentes ou
entrevistadores” (HAIR, 2005, p.212).
Os dados secundários foram obtidos, através da própria avaliação de reação
feita pelos funcionários após vivenciar cada módulo do programa e também os
resultados da pesquisa de satisfação do cliente interno (2006/2007/2008).
Foi utilizada a pesquisa documental que o autor Roesch (1999, p.165) declara
que “é constituída por documentos como relatórios anuais da organização, materiais
utilizados em relações públicas, declarações sobre sua missão, políticas de
marketing e de recursos humanos, documentos legais, etc”.
A observação também utilizada no trabalho que segundo o autor Flick (2004,
p.147) “permite ao pesquisador descobrir como algo efetivamente funciona ou
ocorre. As apresentações em entrevistas, por outro lado, contem mistura de como
algo é e como deveria ser, a qual ainda precisa ser desemaranhada”.
52
3.4 Análise e apresentação:
Os resultados foram obtidos através da analise comparativa do conteúdo da
fundamentação teórica com os resultados fornecidos pelos participantes do
programa, a partir dos questionários aplicados pelo pesquisador. Estes dados são
apresentados através de quadros, gráficos no programa Excel, buscando atingir os
objetivos propostos no trabalho.
3.5 Limitações da pesquisa:
Cabe destacar que não foi possível acessar a resultados da pesquisa de
clima que é realizada pela área de Recursos Humanos da empresa a cada dois anos
para uma análise comparativa sobre o relacionamento entre as áreas, integração e
atendimento do cliente interno.
A avaliação de desempenho que seria um importante indicador para análise
à nível individual e organizacional é realizada apenas a nível gerencial, no qual as
informações também não são fornecidas pela organização.
Apesar da pesquisa quantitativa, as questões abertas que possibilitaram a
expressão sobre a aprendizagem foram divergentes entre os participantes e as
contradições dificultaram a análise.
53
REFERÊNCIAS
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56
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO
O objetivo deste questionário é colher informações dos participantes do programa Gosto Por Servir da Perdigão, para a realização do meu trabal ho de Conclusão de Curso. Por favor, leia as questões a seguir, assinalando c om um X abaixo da numeração de 1 à 4 de concordo plenamente a discordo totalmente, de acord o com o grau de concordância. Devera ser marcada somente uma resposta por questão . Meu nome é Damiane Titton sou acadêmica do curso de Administração com Habilitação em Recursos Humanos. 1- CONCORDO TOTALMENTE 2- CONCORDO PARCIALMENTE 3- DISCORDO PARCIALMENTE 4- DISCORDO TOTALMENTE
Participante da Turma _______ Setor de Trabalho _______________________
1 2 3 4 Minha visão e atitude frente ao negócio da Perdigão é mais ampla. Estou mais envolvido e participativo em relação aos objetivos da empresa. Percebo mudanças como um todo na organização. Contribuo para as mudanças e clima da empresa. Existe reconhecimento pelas atividades desenvolvidas. Eu reconheço e acolho as diferenças pessoais. Habitualmente alcanço as metas que tracei Percebo perspectivas de crescimento na empresa atualmente Eu me limito a fazer aquilo que as rotinas ou normas exigem. O treinamento permitiu ampliar meus conhecimentos. Conheço melhor os objetivos da organização e a minha participação para atingi-los.
Consigo contribuir com mais eficácia com os objetivos da organização Conheço melhor a organização após o treinamento Estou comprometido na busca dos resultados organizacionais Minha equipe está mais comprometida com os resultados organizacionais As pessoas trabalham em equipe ajudando uns aos outros Eu consigo desenvolver a Empatia (comunicação eficiente) com meus clientes internos e externos
Considero-me mais receptivo a mudanças. Ocorreram mudanças em meu comportamento. Desenvolvi mais pró- atividade Meus erros me ensinam a rever atitudes e novas formas de trabalho. A qualidade do meu atendimento melhorou. O cliente percebeu a mudança no atendimento. Os funcionários conseguem se colocar no lugar do cliente. A equipe consegue se relacionar com empatia com seu cliente. Considero que a equipe esta mais unida. O relacionamento com o grupo se tornou melhor. A equipe trabalha de forma equilibrada. Eu recebo feedback do meu superior sobre meu desempenho com freqüência. A informação para realização do trabalho chega a todos com a mesma intensidade.
A comunicação é um processo claro, consistente e continuo. Na sua opinião qual(is) o(s) principal(is) resultado(s) do Programa de Formação Continuada “Gosto por Servir” da Perdigão? Para o Participante:___________________________________________________________________
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Para seu setor (área): ___________________________________________________________________________________ Para a Perdigão : ___________________________________________________________________________________ Comentários:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
