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Enviado por adeletellier, marco 2013 | 48 Páginas (11842 Palavras) | 51 Consultas| | |
Estrategia De Empresas - Livro Fgv Resumo(1)
Resumo do livro: ESTRATÉGIA DE EMPRESAS
1) Evolução do Pensamento Estratégico
As escolas de pensamento estratégico são desenvolvidas a partir de várias
concepções e aprofundamentos com base no desenvolvimento de
determinados paradigmas estratégicos.
O que é estratégia?
A palavra estratégia vem de strategós (de stratos, “exército”, e ago, “liderança”
ou “comando”, tendo significado inicialmente “a arte do general” e designava o
comandante militar. Por esta razão a literatura a relaciona com situações
politicas, guerras ou jogos e tem como característica alcançar um determinado
desempenho competitivo.
Para Ghetmawat, “a estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para
os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar”, isto é, ela
era focalizada nas organizações militares e a partir daí, passou a ser
apropriado pelo ambiente de negócios.
Mintzberg conceitua os chamados 5Ps da estratégia, que são 5 maneiras
diferentes de pensar o conceito estratégia. A estratégia é:
- Plano (plan), direção, guia ou curso de ação para o futuro, um caminho a ser
seguido para levar a organização de um estado atual para um estado
desejado.
As organizações criam planos para o futuro e criam estratégias pretendidas,
que nem sempre são realizadas.
- Padrão (pattern), consistência de comportamento ao longo do tempo.
- Posição (position), a localização de certos produtos em determinados
mercados. Ansolff utiliza o conceito na matriz produto versus mercado.
Porter reiterou que a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,
envolvendo um conjunto de diferentes atividades.
- Perspectiva (perspective), maneira fundamental de a organização fazer as
coisas. Como perspectiva a estratégia olha dentro da organização, tendo
como referencial o pensamento dos estrategistas e a grande visão da
empresa.
8 Páginas agosto de 2013
5 Páginas novembro de 2013
8 Páginas outubro de 2011
5 Páginas março de 2012
7 Páginas maio de 2012
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empresa.
- Estratagema (ploy), manobra específica para vencer com um ardil um
oponente ou concorrente.
De acordo com Mintzberg e Quinn existem três níveis de estratégia na
organização, ela não deve se restringir aos âmbitos gerenciais e diretivos,
mas distribuir-se por toda a organização.
- Estratégia corporativa: nível mais elevado da estratégia empresarial.
Abrange as questões relacionadas aos negócios nos quais de decide
competir, determinando a diversificação das unidades de negócio da
organização. “Onde competir”.
- Estratégia competitiva ou de negócio: escolha de uma estratégia na
competição para a unidade de negócio. “Como competir”.
- Estratégia funcional: forma de atuação de área funcional da empresa,
normalmente, relacionada ao nível tático da organização. Deve cobrir todos os
ângulos da organização.
Os três níveis da estratégia (corporativa, negócio e funcional) formam uma
hierarquia na qual a estratégia do negócio é uma parte do ambiente na qual as
estratégias funcionais operam, e a estratégia corporativa é um elemento
importante no qual a estratégia do negócio se encaixa.
Aspectos positivos e negativos associados à estratégia:
- Determina a direção, benefício, pois mapeia o curso de uma organização
para que ela navegue coesa em seu ambiente. Problema, tornar pouco flexível
ou perder capacidade de visualizar e apreciar novas oportunidades e
possibilidades.
- Focar esforços da organização, ou seja, promover a coordenação de
atividades, fazendo que os esforços tenham sinergia. Risco, esforço é
extremamente focalizado, os gerentes perdem a capacidade de aproveitar
oportunidades.
- Define a organização, propiciando às pessoas entendê-la e diferenciá-la das
outras. Vantagem, significado para o que faz a organização. Perigo, definir
com excesso de exatidão pode chegar ao excesso de simplicidade, perdendo
a complexidade do sistema.
- Consistência nas ações da organização, é preciso reduzir a ambiguidade e
oferecer ordem. Desafio, manter a criatividade.
* Toda estratégia é uma simplificação da realidade que facilita a ação.
As escolas do pensamento estratégico
Baseadas na interpretação desenvolvida por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand
e Joseph Lampel. São 10 escolas estratégicas dividas em 3 naturezas
básicas:
- Natureza prescritiva: enfatiza maior preocupação em como as estratégias
devem ser formuladas do que em como elas são formuladas. 3 escolas –
design (processo de concepção), planejamento (processo formal) e
posicionamento (processo analítico).
- Natureza descritiva: considera aspectos específicos do processo de
RELACIONAMENTO
formulação de estratégias e se preocupa mais com a descrição de como as
estratégias são formuladas e menos com a prescrição do pensamento
estratégico ideal. 6 escolas – empreendedora (processo visionário), cognitiva
(processo mental), aprendizado (processo emergente), do poder (processo de
negociação), cultural (processo coletivo) e ambiental (processo reativo).
- Natureza híbrida: combina as naturezas prescritiva e descritiva, buscando
integração do processo de formulação estratégica. 1 escola – configuração
(processo de transformação).
Nenhuma escola estratégica visualiza a estratégia como um todo, cada uma
apresenta suas soluções de acordo com as suas premissas.
Escolas de natureza prescritiva
Escola do Design
Umas das escolas mais influentes na formulação de estratégias empresariais.
Apresenta a elaboração estratégica como um processo formal de concepção,
pela análise e combinação do ambiente interno com o ambiente externo, ou
seja, é desenhada buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o
externo (capacidade e competências da organização x oportunidades e
ameaças presentes no ambiente de negócios).
Propõe um modelo de formulação que busca atingir uma adequação entre as
capacidades internas e as possibilidades externas. A matriz SWOT é a
principal ferramenta. Outros dois fatores relevantes para a construção das
estratégias são os valores gerenciais (crenças e preferências dos líderes
formais) e a responsabilidade social (ética da sociedade na qual a
organização está inserida).
Avaliação e escolha da estratégia
Avaliação e escolha da estratégia
Implementação da estratégia
Implementação da estratégia
Valores gerenciais
Valores gerenciais
Responsabilidade social
Responsabilidade social
Criação da estratégia
Criação da estratégia
Competências distintas
Competências distintas
Impactos na organização
Impactos na organização
Pontos fortes e fracos da organização
Pontos fortes e fracos da organização
Identificação das oportunidades e
ameaças
Identificação das oportunidades e
ameaças
Análise do ambiente externo
Análise do ambiente externo
Análise do ambiente externo
Análise do ambiente externo
Uma vez criadas às estratégias o próximo passo é avalia-las e escolher as
melhores. Rumelt elaborou uma estrutura para realizar a avaliação das
estratégias testando os seguintes pontos:
- consistência – não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente
inconsistentes;
- consonância – deve representar resposta adaptativa ao ambiente externo e
às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo;
- vantagem – deve criar ou manter vantagens competitivas na organização, nas
diferentes áreas de atividade;
- viabilidade – deve ser passível de implementação, sem gerar esforços
demasiados ou criar problemas insolúveis.
Após acordada, a estratégia é implementada. A sustentabilidade da escola de
design está estruturada em 7 premissas:
- deve ser formulada a partir de um processo racional, formalizado e
controlado, deliberado e não intuitivo;
- a responsabilidade pela formulação e controle da estratégia é do executivo
principal (estrategista);
- modelo da formulação da estratégia deve ser mantido simples e informal;
- as estratégias devem ser únicas, elaboradas de acordo com as situações
especificas da organização;
- o processo de design está completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectivas, prontas para ser implementadas;
- devem ser explicitas, mantidas simples. A simplicidade é essência da
estratégia;
- somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e
simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.
Críticas a escola de design – uma estratégia que coloca a organização em um
nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As principais críticas referem-se
aos pontos fracos de cada uma das suas características: a avaliação dos
pontos fortes e fracos passa ao largo do aprendizado, a centralização da
responsabilidade do processo na alta direção reforça o personalismo e pode
diminuir a participação e contribuição das diferentes áreas, e a separação
entre formulação e implementação nega a complexidade do ambiente de
negócios e simplifica em excesso o processo de criação da estratégia.
Escola do Planejamento
Preconiza a formação da estratégia como um processo formal, que segue o
conjunto específico de etapas, que devem ser observadas rigorosamente.
Análise da situação atual da empresa até o desenvolvimento e a exploração
de diferentes cenários alternativos.
de diferentes cenários alternativos.
Tem por objetivo a geração de um conjunto coordenado de planos, que guie a
organização até o alcance de seus objetivos.
Etapas:
- determinação de objetivos e metas – elaboração e quantificação dos
resultados que a organização pretende alcançar ao longo do tempo, nas suas
diversas áreas;
- auditoria do ambiente externo – elaboração de cenários alternativos para a
organização, pelo estudo detalhado das variáveis do ambiente externo;
- auditoria do ambiente interno – estudo dos pontos fortes e fracos (checklists
e tabelas de avaliação de cada área e função da organização);
- avaliação das estratégias – estratégias são delineadas, para posterior
avaliação e escolha;
- operacionalização das estratégias – as estratégias que foram delineadas
são detalhadas e decompostas por toda a organização. Criam-se estratégias
e subestratégias para cada nível hierárquico.
Ao final do processo é elaborado um sistema de planos operacionais (plano
mestre). Sua intenção é de controle através da decomposição do sistema de
planos, planos de curto e médio prazos, de características operacionais.
Paralelamente, há uma hierarquia de objetivos, orçamentes, estratégias
(corporativas ou de negócios e funcionais) e os programas de ação.
As premissas são:
- as estratégias são o resultado de um processo de planejamento formal,
controlado, decomposto em vários passos, cada um delineado por checklists,
e apoiado por técnicas e análises;
- a responsabilidade pelo planejamento é do executivo-chefe, e a
responsabilidade pela implementação e execução são dos planejadores;
- as estratégias devem ser implantadas com a atenção detalhada a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais, para todos os níveis da
organização.
Crítica- são elaborados apresentado pouca conexão com a realidade,
promovendo a visão de que planejamento e execução não estão relacionados.
Escola do Posicionamento
A elaboração da estratégia é fruto de um processo analítico da organização
considerando-se o contexto na indústria na qual se encontra, e exploramos
maneiras com as quais a organização pode incrementar sua posição
competitiva dentro da indústria onde atua.
A premissa central é escolha de uma posição no mercado. A organização
deve escolher uma estratégia genérica de competição – diferenciação em
produto, liderança em custos ou enfoque – e defender sua posição no
produto, liderança em custos ou enfoque – e defender sua posição no
mercado contra seus concorrentes.
Ferramentas analíticas centrais:
- análise estrutural da indústria, por meio do modelo das 5 forças competitivas;
- escolha de uma estratégia genérica de competição;
- definição de um posicionamento estratégico no mercado;
- construção da cadeia de valor.
Não prescreve uma estratégia especifica para cada empresa. Busca
identificar uma estratégia especifica e não um conjunto de estratégias que
possam ser utilizadas (design) ou em um conjunto coordenado de planos
(planejamento).
Premissas:
- as estratégias são genéricas, comuns às organizações, e identificam
posições especificas no mercado;
- o mercado é competitivo e baseado na racionalidade econômica;
- o processo de formulação da estratégia busca selecionar uma estratégia
genérica de competição por meio de um processo analítico;
- os analistas são peças fundamentais do processo, alimentado os gestores
com recomendações baseadas em um processo analítico devidamente
quantificado;
- as estratégias são geradas por esse processo e então detalhadas,
articuladas e implantadas. A estrutura do mercado direciona a escolha do
posicionamento estratégico que, por sua vez, determina a estrutura
organizacional.
Críticas: foco estreito (econômico em oposição ao social e político), contexto
direciona para grandes empresas tradicionais, processo com excesso de
formalização pode impedir criatividade, aprendizado e envolvimento
emocional, e a própria estratégia que pode desencorajar a criação de novas
categorias.
Escola de natureza descritiva
Escola do Empreendedorismo
Estratégia como processo visionário, que surge dentro da mente do líder ou do
fundador da organização. Ela é elaborada a partir do julgamento, da
sabedoria, das experiências e da intuição do líder.
O conceito central é a visão, representação mental da estratégia, criada e
comunicada pelo líder, que oferece senso de direção, articulado em planos,
palavras ou números.
A estratégia torna-se flexível e o líder pode adaptá-la às circunstâncias do
ambiente externo.
Principais características:
- a elaboração da estratégia é caracterizada pela busca incessante de
oportunidades;
- o poder está centralizado nas mãos do executivo-chefe da organização;
- a elaboração da estratégia é marcada por saltos para frente num terreno
dominado por incertezas;
- o crescimento é a principal preocupação da organização.
Premissas:
- estratégia existe na cabeça do líder como uma perspectiva do que poderá vir
a ser, visão do futuro da organização;
- o processo de elaboração da estratégia contém muito da intuição e da
experiência do líder;
- líder promove a visão de forma decidida para ser partilhada pelos
colaboradores, mantendo o controle da implantação para que possa reformular
sempre que necessário;
- processo de formulação é maleável e as estratégias tendem a ser
deliberadas e emergentes;
- a organização é maleável, responde as orientações da liderança.
- a estratégia empreendedora tende a procurar um nicho de mercado,
protegido das forças da competição.
Críticas: dependência excessiva do líder visionário e as limitações que isso
pode gerar para o processo de geração de estratégias e falta de
embasamento cientifico da associação do sucesso empresarial à
personalidade empreendedora do líder.
Escola Cognitiva
Formulação da estratégia como um processo mental e analisa como as
pessoas percebem padrões e informações. Utiliza psicologia cognitiva para
entender os processos mentais dos gerentes e estrategistas.
Estuda como as crenças produzidas pelo senso comum são contempladas no
pensamento estratégico, associando processos individuais aos coletivos, do
individuo a organização.
Moldada pela experiência e dividia em 2 áreas:
- objetiva: orientada à estruturação do conhecimento, um processo que recria o
mundo;
- subjetiva: orientada à interpretação do mundo, um processo que cria o
mundo. Compreender a mente humana para a formação de estratégia.
Premissas:
- a formação da estratégia é um processo cognitivo que toma forma na mente
do estrategista;
- as estratégia emergem na forma de perspectivas que moldam como as
pessoas lidam com informações vindas do ambiente;
- as informações do ambiente podem ser interpretadas a partir de uma série
de filtros, e o mundo pode ser modelado, estruturado e construído a partir
dessas interpretações;
- as estratégias, como conceito abstrato, são difíceis de serem realizadas num
primeiro momento. Quando realizadas ficam muito abaixo do ponto ótimo e
são difíceis de modificar quando não são mais viáveis.
Crítica: ela é mais caracterizada por seu potencial do que por sua contribuição.
Escola do Aprendizado
Trata a estratégia como um processo emergente, no qual os gerentes da
organização prestam atenção especial ao que funciona ou não ao longo do
tempo e incorpora esse aprendizado ao plano de ação gerencial.
As organizações aprendem com o fracasso tanto quanto com o sucesso, ou
mais.
Premissas:
- a formulação da estratégia deve seguir um processo de aprendizado ao
longo do tempo, no qual, no limite, torna indissociável a formulação e
implantação da estratégia;
- a organização como um todo deve estar orientada ao aprendizado;
- o aprendizado procede de forma emergente. As iniciativas estratégicas são
tomadas por todos que tenha capacidade e recursos para aprender;
- o papel da liderança não é a formulação de estratégias deliberadas, mas sim
gerenciar o processo de aprendizado estratégico, para que novas estratégias
possam emergir continuamente;
- as estratégias surgem como padrões do passado, podem assumir a forma
de plano para o futuro, e finalmente, como perspectivas que guiam o
comportamento geral.
Críticas: inexistência de estratégia (o aprendizado demorado pode agravar as
crises da organização), estratégia perdida (um excesso de ênfase na
aprendizagem pode descartar uma estratégia coerente e viável) e estratégia
errada (pequenas tentativas que podem estimular estratégias indesejáveis).
Escola do Poder
Formação de estratégia é um processo de negociação e concessões entre
indivíduos, grupos de interesses (stakeholders) e coalizões. Ênfase no uso do
poder, influência e politica.
A concepção como eixo central pode ser abordada em 2 ramos:
- poder micro: lado politico da organização e sua influencia na administração
das organizações. Foco no conflito entre os stakeholders internos da
organização.
- poder macro: explora as relações da organização com o ambiente de
negócios. Stakeholders externos da organização.
Premissas:
Premissas:
- formulação de estratégica é determinada pelo poder e pela politica (interno
ou externo);
- as estratégias tendem a ser emergentes e tomam mais a forma de posições
e artifícios do que de perspectivas;
- poder micro aborda a formulação da estratégia pela interação entre
stakeholders internos, sem que haja uma dominância explicita de um grupo;
- poder macro aborda a organização buscando atingir seus interesses pelo
controle ou cooperação com outras organizações.
Crítica: exagero de suas colocações, envolve poder mas não apenas poder,
falta atenção nos padrões que se formam, existe pouca importância de forças
relevantes para a formação das estratégias (liderança e cultura).
Escola Cultural
Estratégia como um processo enraizado na força social da cultura, envolvendo
vários grupos e departamentos dentro da organização. Interesse é comum e
sistema é integrador.
Premissas:
- formulação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas
crenças e valores partilhados pelos colaboradores;
- as pessoas adquirem os valores através de um processo de aculturação ou
socialização, geralmente tático e não-verbal, que podem ser reforçados com
uma doutrinação formal;
- colaboradores podem descrever apenas parcialmente as crenças e valores
que caracterizam sua organização, enquanto as origens e explicações das
crenças são obscuras;
- estratégia deliberada;
- a cultura e a ideologia não encorajam a mudança estratégica, mas colaboram
para a perpetuação da estratégia existente.
Críticas: centrada na possibilidade de estagnação, pois pode desencorajar
mudanças necessária, e focada em explicar as estratégias e não em
recomendar o que deve ser feito.
Escola Ambiental
Formação da estratégia é um processo reativo (resposta aos desafios do
ambiente de negócios). Foco no ambiente, pois este, juntamente com
liderança e a organização, é a principal fonte de geração de estratégias.
Ambiente externo mais estável, mais formalizada a estrutura interna.
Premissas:
- ambiente é o elemento central na formação de estratégias:
- a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;
- a organização deve reagir ao ambiente ou será eliminada;
- a liderança é um elemento passivo no entendimento do ambiente,
promovendo adaptações adequadas;
- as organizações tendem a se organizar em nichos distintos.
Críticas: visão restrita de opção estratégica diante do fator ambiental; as
organizações devem considerar não a existência opções, mas as condições
que aumentam ou restringem a amplitude das opções; e necessidade do
ambiente ser sondado com precisão para descrição rica.
Escola de natureza híbrida
Escola de Configuração
Possibilidade de integração de ideias apresentadas das outras escolas. A
estratégia é entendida como um processo de transformação da organização,
descrevendo a organização e o contexto que cerca como configurações.
As premissas incluem as das outras escolas, mas existem características que
diferem essa escola, são elas:
- a organização pode ser descrita como uma configuração estável num
determinado período de tempo;
- os períodos de estabilidade, as vezes, são interrompidos por transformações
que geram mudança radical;
- os estudos sucessivos de configuração e períodos de transformação podem
descrever ciclos de vida da organização;
- o ponto fundamental é manter a estabilidade ou sustentar mudanças
estratégicas viáveis;
- o processo de formação de estratégia é realizado conforme os estudos das
outras escolas, mas cada processo a seu tempo e adequado à configuração
da organização e as transformações;
- as estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões, ou
posições, ou perspectivas ou de artifícios, mas cada uma a seu tempo e
adequada à configuração da organização e as transformações.
Crítica: as configurações representam uma abordagem falha à teorização,
simplificam entendimento das organizações e não levam em conta muitas
singularidades.
2) A Gestão Estratégica Competitiva
A Escola da Gestão Estratégica Competitiva
Caracterizada pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento
estratégico.
Em razão dos novos cenários, a definição de estratégias precisa assumir a
forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
Suas principais características são:
- atuação global;
- proatividade e foco participativo;
- incentivo à criatividades;
- controle pelo BSC;
- organização em UEN;
- ênfase em alianças;
- sustentabilidade;
- aprendizagem contínua.
Atuação Global
Característica-chave da escola da gestão estratégica competitiva para o novo
ambiente mundial de negócios.
A globalização produz um risco sistêmico para os países e organizações,
onde crises financeiras e conflitos ideológicos possam impactar
negativamente a economia de vários países, simultânea e rapidamente.
Globalização é sinérgica. Sobrevivência dos mais fortes.
Proatividade e Foco Participativo
O aprendizado deve ser de forma emergente e sistêmica, através do
autodesenvolvimento e do comportamento proativo que estimule o
pensamento estratégico, para que se possa compreender a ação integrada da
gestão.
Os objetivos tem mais chance de darem certos se a organização incentiva a
postura empreendedora de seus colaboradores, processo com foco
participativo na elaboração e na implementação.
Incentivo à Criatividade
O objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador para acompanhar a
velocidade da transformação de capitais, de culturas organizacionais e de
mecanismos de concepção de trabalho e emprego. Os estrategistas devem
ser mais criativos.
A organização, para criar um ambiente que incentive a criatividade, deve
buscar um comprometimento intelectual e emocional de todos, reconhecendo
e recompensando o desenvolvimento de ideias inovadoras dos seus
colaboradores.
Vários fatores determinantes para o incentivo à criatividade empresarial:
- a atual tecnologia da informação;
- estarmos na era do conhecimento, valorizado pela criatividade;
- as exigências crescentes dos clientes;
- o mundo com concorrência global.
Controle pelo Balanced Scorecard (BSC)
Representação equilibrada das medidas financeiras e não-financeiras
organizadas com base em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento.
Sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizar o
desdobramento da estratégia para fazer seu planejamento. Gestão baseada
em indicadores que impulsionam o desenvolvimento, proporcionando à
organização visão atual e futura do negocio, de forma abrangente e com um
controle proativo dos objetivos planejados.
Organizada em Unidades Estratégicas de Negócios (UENs)
Resultado de subdivisões da realidade de negócios da organização.
Grandes empresas várias UENs, pequenas empresas geralmente possuem
apenas uma única UNE.
A estruturação em UENs é descentralizada e possui em cada um de seus
setores uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte, o todo
organizacional. A organização se torna um conjunto de pequenas
organizações administradas com o máximo de interdependência. O todo está
nas partes e as partes estão no todo.
As UNEs estão subordinadas a uma gestão estratégica competitiva que define
estratégias corporativas da organização como um todo e para cada unidade
de negócio buscando o resultado final no qual a eficácia do todo seja maior do
que o somatório da eficiência das partes. Facilita a coordenação estratégica.
Ênfase em Alianças
Aliança estratégica – as organizações individuais partilham a autoridade
administrativa, formando elos sociais e aceitando propriedade conjunta,
deixam menos nítidas as fronteiras nacionais e culturais que as separam.
As melhores alianças são verdadeiras parcerias, nas quais tanto a
competência quanto a interdependência de objetivos são fundamentais.
Sintonia estratégica e compatibilidade de cultura dão essenciais para o
sucesso da aliança estratégica.
Sustentabilidade
As organizações devem participar ativa e responsavelmente do
desenvolvimento sustentável ou sustentabilidade.
Atualmente as empresas perceberam que a responsabilidade social pode ser
algo positivo e que vale a pena ser proativo, e que serve para a construção de
uma imagem.
ONU – desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento capaz de suprir as
necessidades da geração atual e não comprometer a capacidade de atender
as necessidades das gerações futuras. Desenvolvimento que não esgota os
recursos para o futuro.
A sustentabilidade pode ter vários significados:
- sustentabilidade social: equidade na distribuição de renda para os habitantes
do planeta;
- sustentabilidade ambiental: utilizar recursos naturais que são renováveis e
limitar os não-renováveis;
- sustentabilidade econômica: reduzir os custos sociais ambientais;
- sustentabilidade espacial: atingir uma configuração de equilíbrio entre a
população urbana e rural;
- sustentabilidade cultural: garantir a continuidade de tradições e pluralidade
dos povos.
Aprendizagem Contínua
O aprendizado contínuo é um caminho vital para uma vantagem competitiva
renovável, para isso a empresa precisa de um senso de propósito claro e
estratégico, voltado para adquirir novas capacidades e comprometimento real
com a experimentação contínua.
Enfatizar a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização.
Os 5 componentes para eficiência e eficácia no aprendizado são: raciocínio
sistêmico, domínio pessoal, conscientização dos modelos mentais, definição
de um objetivo comum e aprendizado em grupo.
O processo de aprendizado deve ser tanto individual quanto coletivo.
Metodologia Base da Gestão Estratégica Competitiva
1 – Definição do negócio;
2 – Declaração da visão, missão e valores;
3 – Análise do ambiente externo: tendências, cenários, oportunidade e
ameaças. Análise das cinco forças competitivas;
4 – Análise do ambiente interno. Elaboração da matriz Swot;
4 – Análise do ambiente interno. Elaboração da matriz Swot;
5 – Formulação da estratégia competitiva e definição da cadeia de valor;
6 – Implantação e controle: balanced scorecard e planos de ação.
3) As Diretrizes Estratégicas
Processo de definição do negócio, elaboração da visão e determinação da
missão e valores fundamentais da organização.
A Definição do Negócio da Organização
A definição do negócio foca o entendimento das necessidades dos nossos
clientes e dos benefícios que eles buscam para atender às suas necessidades
e desejos, ou seja, tem que estar orientada aos benefícios que vamos gerar
aos clientes.
Os benefícios advindos da definição do negócio estão relacionados à
determinação do seu âmbito de atuação. Assim, ela pode ajustar seu foco no
mercado e desenvolver seu diferencial competitivo.
Questões relevantes para a dinâmica da definição do negócio:
- O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?
- O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
- O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos
nosso futuro?
- O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso
no futuro?
A definição do negócio é conduzida através de 3 questões básicas:
identificação do negócio atual, criação do modelo de negócios da organização
e adequação às tendências do ambiente de negócios.
Identificação de negócio atual
Perguntas para gerar reflexões do estrategista:
- Quem é mesmo o seu cliente?
- Quais são os benefícios procurados pelo cliente?
- Por que o cliente faz negócios contigo?
As respostas ajudarão a entender a natureza básica, a essência do negócio, e
a partir daí desenvolver o modelo de negócio da organização.
Criação do modelo de negócios da organização
A criação está relacionada à definição da estratégia competitiva e da estrutura
que gerará os benefícios aos clientes, fundamentada nas pessoas e nos
processos de trabalho, que são orientados aos clientes e visam à geração de
valor para os stakeholders, e levam em consideração o modelo de negócios
dos nossos concorrentes.
dos nossos concorrentes.
O foco em segmentos de clientes, o posicionamento estratégico e a escolha
da estratégia de competição podem ser diferentes, mas as estruturas são
semelhantes ou mesmo iguais, porque a geração de benefícios direciona a
estratégia e a estrutura.
Uma das características principais da competição nos dias atuais é a geração
de modelos de negócios que superam os concorrentes na geração de
benefícios para os clientes.
Adequação às tendências do ambiente de negócios
A definição do negócio da organização permite que sejamos flexíveis na
adoção de estratégias. Podemos nos aproveitar das mudanças para
maximizarmos, a todo momento, a geração de benefícios para os clientes.
A Elaboração da Visão de Futuro
A visão é a explicação do que se idealiza para a organização, ela expressa a
maneira pela qual a organização deseja ser reconhecida no futuro, uma
espécie de sonho que deve ser viável na implementação e ter um conteúdo
altamente inspirador e positivo, que motive toda a organização em torno da
construção de um futuro almejado.
Ao definir sua visão a organização deve realizar as seguintes reflexões:
- como queremos ser reconhecidos no futuro?
- qual o desafio que será apresentado pera os nossos colaboradores?
- o que queremos ouvir dos nossos stakeholders?
- onde estamos atuando com os nossos clientes?
- quais são as principais oportunidades que podem surgir?
A visão deve ser discutida por todos da organização, porque a percepção do
futuro da organização não é igual para todos e cada um tem o seu sonho e
objetivos individuais.
A organização deve buscar construir a visão de forma participativa começando
do nível estratégico, do topo da organização.
As características fundamentais para a implementação da visão são:
- a visão deve deixar claro se já conseguimos atingi-la ou não, estabelecendo
direção e foco;
- a visão é idealizada pelo líder, mas deve ser compartilhada, reconhecida e
apoiada pelos colaboradores e pela organização;
- a visão deve ser definida de forma positiva e alentadora.
Missão: o Propósito de Existência da Organização
A missão é a expressão da razão de existência da organização, e a função
que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar
seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua.
A missão é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que
individualiza e distingue a organização. Deve ser sintética e de fácil
compreensão, mas precisa conter as referências principais que nortearão as
definições estratégicas da organização.
Na formulação da missão devemos responder 5 perguntas:
- qual o negócio da organização?
- quem é o seu cliente?
- qual o escopo da organização?
- qual a sua vantagem competitiva?
- qual a sua contribuição social?
A definição da missão envolve aspectos mais amplos que o lucro da
organização. Na elaboração da missão iremos trabalhar com a diretriz de que
o lucro não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e
comportamentos da organização e sim seu teste de validade.
Os Valores da Organização
Os valores da organização são:
- as crenças básicas para a tomada de decisão na empresa;
- princípios de orientação perenes e essenciais;
- intrínsecos e importantes somente para os componentes da organização;
- decididos pela empresa e não devem mudar para reagir a efeitos externos.
Os líderes são os principais patrocinadores pela prática cotidiana dos valores
das organizações, pois os valores precisam ser transformados em
comportamentos específicos e atitudes.
Os valores devem ser consistentes com a história e a cultura da organização.
4) Análise do Ambiente Externo
Mapear as prováveis evoluções do ambiente externo, buscando antecipar
oportunidades e ameaças ao desempenho desejado e almejado pela visão,
missão e objetivos empresariais.
Entender os cenários alternativos desafia a organização a ir além das simples
projeção futura dos acontecimentos passados e da análise dos fatos e dados
que são visíveis, antecipando o que é relevante para a construção do futuro da
organização.
Ambiente Geral
O ambiente geral é constituído dos elementos que formam a própria vida da
sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações.
De maneira genérica, existem 4 ambientes gerais: ambiente demográfico,
sociopolítico, tecnológico e econômico.
A definição do escopo da análise de ambiente geral depende da abrangência
que você quer dar ao trabalho que esteja sendo desenvolvido.
Segmento | Elementos |
Demográfico | Tamanho e taxa de crescimento da população Pirâmide
populacional (faixas etárias da população) Compostos étnico e principais
grupos linguísticos Distribuição de renda |
Econômico | Evolução dos índices de preços e quantidades Taxas de juros e
de poupança Evolução do PIB e investimentos em capacidade de produção
Balanço dos pagamentos Níveis de emprego e renda do país
Internacionalização da economia |
Sociopolítico | Principais traços culturais da população Atitudes, hábitos e
diversidade cultural Leis de defesa da concorrência, leis trabalhistas e
tributarias. |
Tecnológico | Investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) Incentivos
à pesquisa e ao desenvolvimento Geração de inovações e aplicação de
conhecimento |
Desenvolvendo Cenários
Cenários – configurações de um sistema ou situação que se deseja conhecer,
sempre vinculado a um período de tempo. Descrições sistêmicas realizadas
sempre vinculado a um período de tempo. Descrições sistêmicas realizadas
para futuros qualitativamente distintos.
A descrição dos caminhos que o ambiente de negócios pode seguir é o ponto
de partida.
Os cenários são desenhados a partir dos estudos das tendências que
impactam o ambiente geral e o setorial.
Elaborar cenários é construir elos coerentes de hipóteses. O objetivo não é
acertar exatamente o que vai acontecer, mas identificar as possíveis diferentes
situações que podem ocorrer, para que a organização possa estar preparada,
ou seja, não é eliminar a incerteza é saber lidar com ela.
As organizações geralmente elaboram 3 cenários: otimista, intermediário e
pessimista. Que podem ser simples (evolução das principais variáveis) ou
sofisticadas (utiliza técnicas avançadas de prospecção).
O desenvolvimento de cenários deve ser constante para que a organização
perceba o mais rápido possível o surgimento de novos fatores importantes
para o futuro.
Ao estudar cenários estudam-se tendências e seus impactos, de forma
sistêmica.
A construção de cenários é, basicamente, uma ferramenta para discussão de
ideias, que estimula a criação de um sistema estruturado para monitorar
tendências e eventos importantes.
Processo de construção de cenários 1- Definição dos propósitos dos cenários
e organização da equipe de desenvolvimento 2- Levantamento de dados para
a montagem dos cenários 3- Listagem dos fatores relevantes 4- Seleção dos
fatores mais influentes 5- Escolha dos assuntos específicos a serem
abordados 6- Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e
assuntos escolhidos 7- Definição da situação atual em termos dos fatores
escolhidos 8- Desenvolvimento do cenário mais provável 9- Alteração dos
fatores básicos para gerar cenários alternativos 10- Preparação dos cenários
alternativos 11- Verificação da consistência, transparência e amplitude dos
cenários 12- Modificação dos cenários, caso detecte falhas, e preparo da
versão final |
Você deve responder às perguntas sobre tendências, oportunidades e
ameaças relacionas a cada cenário, com um horizonte (ex. 5 anos).
O passo seguinte é a identificação das oportunidades e ameaças que estão
contidas em cada tendência. Sendo que as oportunidades são situações ou
acontecimentos externos à organização, que podem contribuir positivamente
para o exercício da sua missão e alcance da sua visão, e as ameaças são
situações ou acontecimentos externos à organização, que podem prejudica o
exercício da sua missão e o alcance da sua visão.
exercício da sua missão e o alcance da sua visão.
Uma vez analisadas as tendências, oportunidades e ameaças a organização
pode agir. Pode-se utilizar a técnica de cenários não como realização de
prognósticos, mas como ferramenta que auxilia a aumentar a compreensão
das consequências de potenciais eventos no ambiente de negócios.
O estudo de cenários não busca acertar o que vai acontecer no futuro, mas sim
entender qual é o caminho que está se tomando.
O Ambiente Setorial
Análise setorial do ambiente que de negócios onde a organização está
inserida. Uma das ferramentas é análise da indústria de Porter (modelo das
cinco forças competitivas).
A Análise da Indústria
Objetivo central é a predição do nível médio de lucratividade no longo prazo
dos competidores em uma indústria em particular. Existem diferenças
substanciais e sustentáveis na lucratividade de longo prazo entre as indústrias.
Conhecer as forças competitivas que determinam as diferenças intersetoriais
de desempenho auxilia o estrategista a elaborar estratégias eficazes para
concorrer em ambientes de negócio com maior ou menor grau de competição.
Uma segunda utilização objetiva a compreensão sobre as diferenças de
rentabilidade entre competidores dentro da mesma indústria.
O entendimento das diferenças de rentabilidade dentro da me indústria tem
duas utilizações fundamentais: indicador do escopo e tipo de estratégias que
podem superar a média da indústria, e auxilia as empresas a desenvolver um
ajuste eficaz entre seus recursos internos, competências e capacidades e o
ambiente da indústria que elas enfrentam.
As 5 Forças Competitivas
A dimensão horizontal da estrutura das 5 forças competitivas é composta por 3
forças, explicitamente competitivas:
- o grau de rivalidade entre as empresas;
- a ameaça dos novos entrantes potenciais;
- a ameaça dos produtos substitutos.
A dimensão vertical envolve 2 forças que possuem elementos cooperativos e
competitivos:
- o poder de barganha dos compradores;
- o poder de barganha dos fornecedores.
Entrantes potenciais
Entrantes potenciais
Fornecedores
Fornecedores
Substitutos
Substitutos
Concorrentes da industria
Rivalidade entre as empreas existentes
Concorrentes da industria
Rivalidade entre as empreas existentes
Compradores
Compradores
Grau de rivalidade entre as empresas
Esta força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria
será dissipado na luta das empresas pelo mercado
O grau de rivalidade é alto quando se encontram as seguintes características
na indústria:
- crescimento lento;
- concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
- custos fixos ou de armazenamento altos;
- excesso crônico de capacidade;
- ausência de custas de mudança;
- existência de concorrentes divergentes;
- existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
- ausência de diferenciação de produtos;
- barreiras de saída elevadas: existência de ativos especializados, altos custos
fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras
emocionais dos controladores e restrições de ordem governamental ou social.
Ameaça de novos entrantes
A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes
existentes e pelos concorrentes em potencial.
Conceito-chave na análise de novos entrantes são às barreiras à entrada, que
atuam no sentido de prevenir um influxo de empresas para dentro da indústria.
As ameaças de retaliação também podem deter os novos entrantes.
As forças resultantes do processo de retaliação dependerão muito dos
seguintes fatores:
- histórico de retaliações na indústria (anos anteriores);
- existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar
longas batalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que
lhes concedam vantagens competitivas com relação aos concorrentes:
- ocorrência de crescimento de moderado a lento na indústria (deprimindo da
lucratividade e necessidade de lutar por uma fatia cada vez mais restrita e
competitiva do mercado);
- empresas com alto comprometimento na indústria, qualquer ameaça é
tratada como uma ameaça à sobrevivência da empresa.
Forças das barreiras de entrada aos entrantes pode ser avaliadas através:
- existência de grandes economias de escala no setor;
- maior grau de diferenciação de produto;
- elevadas necessidades de capital;
- existência de altos custos de mudança de fornecedor;
- dificuldades nos acessos aos canais de distribuição;
- desvantagens de custos independentes de escala.
Ameaça dos produtos substitutos
A análise deve focar nas funções desempenhadas pelos clientes, não apenas
na similaridade física do produto.
Os produtos substitutos possuem ao menos uma das seguintes características:
- comprador, após comprar o produto ou lote do produto, passa a não mais
consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do
produto;
- produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de
reposição.
O grau de pressão dos produtos substitutos depende dos seguintes pontos:
- percepção relativa do valor dos produtos substitutos;
- altos custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos;
- os compradores estarem propensos à substituição de produtos.
A pressão dos produtos substitutos age no sentido de aumentar a intensidade
da concorrência de uma maneira global, pois pode afetar o poder de barganha
dos clientes, fornecedores e a própria rivalidade entre as empresas.
Poder de barganha dos compradores
O poder do comprador permite que os consumidores diminuam as margens
da indústria, pressionando os competidores a reduzir preços ou aumentar o
nível do serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.
Fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador:
- existência de poucos compradores;
- os compradores são muito importantes para a indústria;
- os compradores são muito importantes para a indústria;
- a indústria é pouco importante para os compradores;
- o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
- os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;
- existem substitutos para os produtos da indústria;
- impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
- o comprador tem total informação;
- existe a possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos
compradores.
Poder de barganha do fornecedor
Capacidade dos fornecedores em negociar e exercer seu poder sobre os
compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de seus
serviços.
Fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores:
- existem poucos fornecedores no mercado;
- os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria;
- a indústria é pouco importante para os fornecedores;
- existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;
- não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores:
- existem altos custos de mudança de fornecedores;
- existem condições favoráveis para a integração vertical para a frente de cada
uma das partes.
As críticas ao modelo
A estrutura das 5 forças está focada nos ambientes da indústria e não na
análise do macroambiente (social, política, tecnológica, cultural e outras), que é
um insumo importante para aplicação dessa ferramenta de planejamento.
Compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual.
Não leva em consideração a importância das empresas que complementam a
cadeia de valor da indústria e que podem ter importância crítica na
competitividade como um todo.
A estrutura básica da indústria também pode ser afetada por forças
econômicas transitórias, de curto prazo, e provenientes das flutuações dos
ciclos econômicos, picos de demanda, flutuação de preços de insumos,
acordos salariais ou alterações na politica econômica e fiscal em anos
eleitorais.
5) Análise do Ambiente Interno
Diagnóstico da situação da organização com relação às suas forças e
fraquezas, suas capacitações, competências e questões críticas para o
alcance do sucesso no negócio em que a organização se propõe atuar.
O Quadro Geral da Análise do Ambiente Interno
Desenvolver o diagnóstico do ambiente interno é responder às seguintes
perguntas:
- Quais são os recursos que a organização dispõe para desempenhar bem
sua missão e atingir seus objetivos?
- Quais são as capacidades e competências que a organização precisa
desenvolver?
- Que características internas a organização possui, principalmente do ponto
de vista estratégico, que podem ser identificadas como forças ou fraquezas
perante o cumprimento da missão?
- Quais são as principais causas das forças e fraquezas da organização?
- Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da
concorrência?
Recursos, capacidades e competências essenciais
O resource-based view (RBV) preconiza que a base para a vantagem
competitiva reside primeiramente no gerenciamento dos recursos e
capacidades que estão disponíveis para a organização.
capacidades que estão disponíveis para a organização.
Recursos são as entradas no processo de produção da organização, que
podem ser tangíveis (máquinas, equipamentos) ou intangíveis (marca,
patentes), e que no diagnóstico estratégico são a unidade básica de análise
da organização.
A estrutura básica de uma organização está nos recursos existentes e nas
capacidades desenvolvidas internamente para gerenciar esses recursos, que
deve ter por objetivo central a criação de uma posição competitiva sustentável
no mercado.
A verdadeira vantagem competitiva é gerada através da combinação dos
recursos disponíveis para a organização e habilidade de gerenciar esses
recursos é a capacidade, que se baseia nas informações e conhecimento
retido pelo capital humano da organização.
Para a gestão estratégica competitiva, deter os recursos é básico,
desenvolver a capacidade de gestão dos recursos é importante e desenvolver
as competências essenciais é a tarefa mandatória do gestor do século XXI.
Competências essenciais
Conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe
serve de base para a geração de benefícios para os clientes, não é apenas
uma capacidade bem desenvolvida e sim fontes de vantagens competitivas
sustentáveis.
Para que uma capacidade seja realmente uma competência essencial, ela
precisar ser: valiosa, rara, difícil de imitar e insubstituível.
As decisões tomadas pelos estrategistas, em termos de gerenciamento de
recursos, capacidades e competências essenciais, têm impacto determinante
na habilidade da organização em desenvolver vantagens competitivas
sustentáveis e atingir suas visão e cumprir sua missão.
Diagnóstico das forças e fraquezas
A força ou ponto forte é uma característica interna da organização que facilita o
exercício de sua missão e o alcance de seus objetivos.
A fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna, capaz de prejudicar o
exercício da missão e o alcance dos objetivos da organização.
Avaliar as forças e fraquezas da organização ajuda a entender que tipos de
estratégias podem ser realizadas pela organização.
É fundamental que a análise esteja amparada por um sistema de informação e
de monitoramento que, além de manter atualizadas as questões importantes
para a gestão estratégica competitiva, também forneça feedback aos
colaboradores sobre como o diagnóstico está sendo utilizado para a evolução
da organização e de seus stakeholders.
Fatores críticos de sucesso
As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos fatores
críticos de sucesso (FCSs) para a organização.
Ferramenta FCS – objetivo de priorizar as atividades-chave do negócio que
precisam ser bem-feitas para que a organização atinja seus objetivos.
Concentrar energia para que os FCSs sejam transformados em pontos fortes.
Os FCSs vão responder às perguntas relevantes a seguir.
- Por que os clientes fazem negócio conosco?
- Por que os clientes compraram os produtos e serviços da nossa organização
pela primeira vez?
- Quais são as vantagens que nós temos com relação aos nossos
competidores e que podemos explorar ao longo do tempo?
- Quais são as atividades que nós realizamos e que nossos competidores
dificilmente conseguirão imitar?
A Matriz SWOT e a Avaliação Estratégica
SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) – forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças.
Utiliza a matriz SWOT pra relacionar as oportunidades e ameaças presentes
no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno
da organização. Ao fazer essa inter-relação, estabelecem-se 4 regiões na
matriz SWOT, relacionadas a cada par de relacionamentos, sendo que cada
quadrante serve como sinalizador da situação da organização.
Oportunidades | Ameaças |
Forças | 1. Alavancagem da capacidade ofensiva | 2. Capacidades defensivas
|
Fraquezas | 3. Restrições ou debilidades | 4. Crise ou vulnerabilidade |
Concluída a análise estratégica, pode-se entender como as tendências,
oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem ser
relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí analisam-se as
estratégias passiveis de implementação para o negócio.
6) A Formulação da Estratégia Competitiva
A Matriz de Ansoff (matriz produto versus mercado)
Modelo de planejamento estratégico em várias etapas, sendo o foco principal
a busca de sinergia entre as funções da empresa. A partir de posições de
mercado existente ou novo, orientado às novidades mercadológicas
crescentes ou tecnológicas constantes, era possível compreender as
estratégias factíveis para cada organização ou unidade estratégica de negócio
(UEN).
Mercado Produto | Existente | Novo |
Existente | 1. Penetração de mercado | 2. Desenvolvimento de mercado |
Novo | 3. Desenvolvimento de produto | 4. Diversificação |
- Estratégias de penetração no mercado: obtenção de market share.
- Estratégia de desenvolvimento de produto: investimentos em pesquisa e
desenvolvimento para a geração de novos produtos, com atributos
diferenciados e ajudam as necessidades e desejos específicos dos mercados
já existentes.
- Estratégias de desenvolvimento de mercado: expansão via crescimento em
novos mercados ou com produtos já existentes.
novos mercados ou com produtos já existentes.
- Estratégias de diversificação: são as mais arriscadas, pois estão orientadas
a produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos.
O Modelo Porter das Estratégias Genéricas de Competição
Para Porter, a essência da formulação de uma estratégia competitiva é
relacionar uma empresa ao seu ambiente, ou seja, encontrar uma posição no
setor que a empresa possa melhor se defender das forças competitivas ou
influenciá-las a seu favor.
Modelo de Porter apresenta uma metodologia analítica visando auxiliar a
organização a:
- analisar o setor como um todo e prever sua evolução;
- compreender a concorrência e a sua própria posição no setor (onde
competir);
- formar uma estratégia competitiva para os ramos de negócio (como
competir).
Saber onde e como competir são as questões-chave para a formulação da
estratégia competitiva.
2 tipos de vantagem competitiva: liderança em custo ou diferenciação.
Estratégias de liderança no custo total
Baixo custo em relação aos concorrentes torna-se tema central de toda a
estratégia, exigindo algumas medidas:
- construção de instalações em escala eficiente, geralmente alta escala;
- busca vigorosa de redução de custo e das despesas gerais;
- minimização do custo de áreas como P&D, assistência técnica, publicidade
e vendas;
- projeto de produto visando à fabricação a baixo custo, orientada à
padronização;
- foco em engenharia de processo e eficiência das operações (otimizar);
- intensa aplicação de tecnologia para gerenciamento dos processos
operacionais e de atendimento ao cliente;
- sistema estruturado de informações e controle;
- excelente sistema de distribuição.
Posições de baixo custo proporcionam para a organização retornos acima da
média do setor, mesmo com a presença de intensa rivalidade de competição.
Estratégias de diferenciação
Organização pode se destacar de seus concorrentes diferenciando seus
produtos/serviços ou a maneira como são entregues aos clientes (valor
agregado).
Formas dos métodos utilizados:
- projeto ou imagem da marca de alto valor agregado;
- tecnologia embutida nos produtos;
- peculiaridades e serviços sob encomenda;
- tradição no mercado onde atua;
- rede de fornecedores;
- capacidade de marketing e vendas;
- excelência na engenharia de produto;
- coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de produto e marketing;
- incentivo à inovação.
Quando a diferenciação é alcançada a empresa pode criar uma posição
defensável para enfrentar as 5 forças competitivas. Essas defesas podem
ocorrer: na rivalidade dos concorrentes, com compradores mais fortes, com
fornecedores poderosos (parceiro na criação de valor), com os novos
entrantes (barreira de entrada) e na ameaça dos produtos substitutos
(barreiras à propensão para a mudança).
Estratégia de enfoque
Enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos
ou um mercado geográfico.
Essa estratégia baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de
atender seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla, tanto na liderança no custo total
quanto na diferenciação.
As estratégias de enfoque estão focadas apenas em um segmento.
A estratégia de customização é o caso limite da segmentação: desagregar o
mercado até onde cada cliente constitui um único segmento. Elas podem ser
de vários tipos:
- customização pura alcança a cadeia de valor como um todo: o produto é
entregue de uma forma personalizada ou fabricado sem uma ordem especifica
e é desenhado para o cliente individual em primeiro lugar (ex.: oficina de
motocicleta como American Chopper);
- customização direcionada para um tipo de cliente: um desenho básico é
modificado, geralmente no estágio da fabricação, visando atender às
necessidades e especificações do cliente (ex.: alfaiate);
- customização padronizada: o produto final é montado de acordo com as
requisições individuais de partes padronizadas (ex.: automóvel que cliente
escolhe cor e acessórios).
A Cadeia de Valor
O conceito de agregação de valor pela realização das atividades primárias e
secundárias completa a escolha da estratégia genérica de competição
proposta por Porter.
Porter apresenta o conceito de cadeia de valor como uma maneira sistêmica
de examinar as atividades que uma empresa desempenha e como elas
interagem, buscando analisar as fontes das vantagens competitivas.
A cadeia de valor e o desempenho das atividades individuais refletem a
história da empresa, a estratégia perseguida, a abordagem para a
implementação de sua estratégia e os fundamentos econômicos de sua
atividade como um todo.
A análise da cadeia de valor busca compreender a empresa como um grande
processo de atividades inter-relacionadas que buscam adicionar um valor
específico ao cliente. Essas atividades estão separadas em atividades
primárias (ex.: logística de entrada), secundárias (ex.: infraestrutura) ou de
apoio.
O Posicionamento Estratégico
Grupos estratégicos
Conjunto de empresas em um setor que segue estratégias idênticas ou
semelhantes, relativamente a determinadas dimensões das estratégicas.
Mapas estratégicos
Compreensão dos diferentes grupos estratégicos que existem no mercado.
Análise dos grupos estratégicos é composta por 6 etapas:
- definição dos concorrentes;
- definição de uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuação no
setor;
- seleção, da lista anterior, das dimensões estratégicas que afetam mais
fortemente a posição competitiva das empresas na indústria;
- plotagem de um mapa estratégico com duas dimensões (qualitativa e
quantitativa);
- definição de quais são os grupos estratégicos no setor;
- interpretação do mapa estratégico.
Através do mapa estratégico pode-se buscar a escolha de uma posição
estratégica que garanta a geração de vantagens competitivas sustentáveis ao
longo do tempo.
A Abordagem da Disciplina dos Líderes de Mercado
Treacy e Wiersema - a abordagem para a construção de estratégias
competitivas envolve 3 conceitos que a organizações devem considerar ao se
posicionar estrategicamente no mercado.
1) Proposição de valor: promessa implícita aos clientes. São combinações de
valores que envolvem preço, qualidade, desempenho, assistência técnica,
acesso, conveniência, rapidez, entre outros critérios.
2) Modelo operacional: estrutura que representa o arranjo dos processos de
trabalho, sistemas gerenciais e de informação, modelo de gestão e cultura
organizacional. Modelo pelo qual entregará a promessa.
3) Disciplina de valor: maneira pela qual as organizações combinam a
proposição de valor e o modelo operacional. São 3 disciplinas de valor
fundamentais:
- excelência operacional: empresas focadas em processos, que buscam ser
operacionalmente excelentes (ex. Gol, Wal-Mart);
- liderança em produto: prioriza a inovação, buscando produtos de alto
desempenho, imagem diferenciada e com alto valor agregado. Novidades
tecnológicas, design e estilo (ex.: Nike, Apple);
- intimidade com o cliente: construção de relacionamentos pela satisfação de
necessidades únicas, em função do profundo conhecimento que o cliente
deseja. Soluções específicas para clientes específicos (ex. Oracle).
Deve priorizar uma das disciplinas e buscar ter um desempenho adequado
nas outras.
A Estratégia do Oceano Azul
Método para tornar a competição irrelevante, através de estratégias que
podem ser identificadas com a escola de posicionamento.
Ideia central é criar um diferencial de valor para a organização e seus clientes
com a quebra de paradigma da escolha entre a diferenciação e baixo custo e
do alinhamento da proposta de valor e proposta de lucro dos produtos e
serviços.
Inovação de valor
A inovação de valor é a pedra angular da estratégia do oceano azul.
Um oceano azul é criado quando uma organização alcança a inovação de
valor que cria, simultaneamente, valor para o cliente e para a organização.
Abordagem da integração diferenciação e baixo custo.
Oceanos azuis e oceanos vermelhos
Oceanos vermelhos são as indústrias que existem hoje, os espaços de
mercado conhecidos e repletos de concorrentes. As fronteiras da indústria são
conhecidas, bem definidas e aceitas pelos concorrentes, assim como as
regras da competição. As empresas tentam bater seus concorrentes,
buscando uma fatia cada vez maior do mercado, e os produtos se tornam
buscando uma fatia cada vez maior do mercado, e os produtos se tornam
commodities ou parte para posicionamento em nichos de mercado.
Oceanos azuis são as indústrias que não existem hoje, os espaços de
mercado ainda não conhecidos, não atendidos e que ainda não têm
competição. A demanda é criada mais rapidamente do que a competição,
sendo esta irrelevante. Há ampla oportunidade para crescimento rápido e
lucrativo.
Aprofundando a estratégia do oceano azul
A estratégia do oceano azul é baseada na visão de que as fronteiras do
mercado e a estrutura da indústria não estão dadas e podem ser reconstruídas
pelas ações, crenças das organizações que estão presentes na indústria,
“ponto de vista da reconstrução”.
A demanda está pronta para ser desenvolvida e a questão crucial é descobrir
como criá-la. Deve haver uma mudança de foco, da oferta para a demanda, na
competição para a inovação de valor (novas maneiras de atender uma
demanda que ainda não está sendo suprida). Solução alcançada por
perseguir diferenciação e baixo custo.
Possibilidades de agregação de valor e novos patamares de lucratividade e
rentabilidade.
Exemplos de empresas oceano azul: Cirque du Soleil, Southwest Airlines,
Curves, Nintendo (Wii e DS).
Sistemas de Atividades
Porter afirmou a necessidade de adotar uma estratégia competitiva calcada
no posicionamento, que é reforçado pelo ajuste de um sistema de atividades,
entendido como atividades de escala de valor que são realizadas de maneira
única, conferido vantagens competitivas sustentáveis as empresas que
conseguissem montar esse modelo à prova de imitações. Ou seja, a vantagem
competitiva sustentável derivará de um posicionamento estratégico que seja
único.
São 3 os posicionamentos fundamentais dos sistemas de atividades:
1) Baseado em variedade:
- escolha de uma variedade de produto/serviço, e não em segmentos de
clientes;
- clientes dessas empresas estão procurando por uma cadeia de valor
superior para um tipo particular de produto/serviço;
- posicionamento baseado na variedade de um produto/serviço pode atender
muitos clientes, mas apenas uma parte de suas necessidades.
2) Baseado em necessidades:
- busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo
- busca atender a maior parte ou todas as necessidades de um grupo
particular de clientes;
- seu pensamento é tradicional (segmento-alvo);
- existem clientes sem necessidades diferentes e um conjunto “feito sob
medida” de atividades pode servir aos clientes de maneira superior;
- focado numa ocasião de compra distinta.
3) Baseado em acesso:
- as necessidades dos clientes são similares, mas a configuração das
atividades para satisfazê-las é diferente;
- o tipo de acesso pode ser em função da escala do cliente ou do seu
posicionamento geográfico;
- requer maneiras diferentes de configurar as atividade de marketing,
processamento de pedidos, logística e atendimento pós-venda para
necessidades semelhantes.
Atualmente o modelo para gerar uma posição competitiva única na indústria
está fundamentado nos seguintes conceitos:
- atividades direcionadas para a estratégia;
- escolhas claras de como desempenhar as atividades;
- vantagens competitivas surgem do ajuste ideal entre as atividades;
- a sustentabilidade está em todo o sistema de atividades, e não apenas em
uma parte específica;
- a eficácia operacional pode ser alcançada por todos os concorrentes.
7) Desenvolvimento de Estratégias Funcionais
É importante que o estrategista, antes de fazer a primeira reunião, tenha
percorrido as seguintes etapas:
- contextualização da organização (adequar metodologia de trabalho a
características e especificidades da organização);
- identificação do negócio da organização;
- definição das diretrizes estratégicas (visão, missão e valores);
- desenvolvimento da análise ambiental (cenários, ambientes interno e externo)
para identificação das oportunidades e ameaças;
- formulação de estratégias corporativas, de negócios ou de unidades de
negócio, e funcionais.
Visão de Futuro
Visão é o ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias
corporativas, pois só se pode desenvolvê-las quando sabe onde se quer
chegar. Ao formular a visão de futuro, o estrategista deve conciliar motivações,
vontade, valores e desafios com o sonho.
Formulando Estratégias
As estratégias devem fluir do conjunto de atividades como um todo.
Estratégias de marketing
As estratégias de marketing, consubstanciadas no mix de marketing (preço,
praça, produto e promoção), representam um importante elo que vai criar e
reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. Tem que
contemplar o público e o mercado-alvo.
Estratégias de recursos humanos
Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio,
desenvolvendo as habilidades e competências dos colaboradores, é um dos
principais caminhos para assegurar que a organização está no caminho do
alcance da visão.
Estratégias de tecnologia da informação (TI)
A TI permeia as ações das organizações, ao desenvolver suas estratégias
deve-se alinhar processos, pessoas estruturas com as estratégias globais da
organização.
Estratégia de integração vertical
Essa estratégia pressupõe entrar ou sair nos elos posteriores ou anteriores da
cadeia de valor. As verticalizadas, para garantir valor agregado a organização,
atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor, enquanto as
desverticalizadas focam sua atenção em apenas um elo
Estratégias de logística
A logística, sob a ótica da gestão da cadeia de suprimentos, representa uma
das mais importantes dimensões estratégicas, pois recompensa certas
qualidades da organização, especialmente flexibilidade e rapidez.
Estratégias financeiras
Garantir a otimização das decisões relacionadas à estrutura de capital,
orçamento de capital e gestão de caixa da organização.
Estratégias de sustentabilidade
Para assegurar o pensamento sustentável na gestão estratégica competitiva,
as empresas devem considerar na formulação de suas estratégias funcionais
os aspectos sociais e ambientais.
Ajuste no Processo de Gestão Estratégica Competitiva
Devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são
implantadas.
Estratégias emergentes – com o surgimento de novas oportunidades há a
necessidade de implantação de estratégias que não tinham sido formuladas.
Elas demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e
ajustes no processo e gestão estratégica competitiva.
8) O Balanced Scorecard (BSC)
Ferramenta que auxilia na implementação e controle das estratégias, dentro
dos enfoques financeiro e não-financeiro.
Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e controle estratégicos são
suportados pela ferramenta balanced scorecard, pela qual se elaboram
medidas financeiras e não-financeiras que possibilitam o desdobramento das
estratégias a serem implementadas.
Conceitos do Modelo
As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, da missão e da
estratégia da organização.
O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica a curto, médio e
longo prazos que visa ao aprendizado e ao crescimento organizacional.
Complementa as demais ferramentas existentes na organização e assegura a
implantação da estratégia, permitindo a correção dos rumos quando
necessário.
Razões para os estrategistas implementarem o BSC:
- obter clareza e consenso sobre a estratégia do negócio;
- proporcionar foco ao negócio;
- desenvolver a liderança da alta direção;
- educar a organização;
- alinhar programas e investimentos;
- tornar a estratégia clara para toda a organização;
- direcionar o processo de alocação de recursos e capital;
- promover o aperfeiçoamento.
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratégias em 4
perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado e
crescimento.
O BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores não-
financeiros, formando os do desempenho futuro (clientes externos, processos
internos e aprendizado e crescimento) em todos os níveis da organização.
Desdobramentos do processo de BSC Definição do negócio, visão, missão e
valores Formulação da estratégia corporativa BSC Corporativo BSC na
unidade estratégica do negócio A BSC na unidade estratégica do negócio B
BCS pessoal e da equipe |
O BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do
BSC. Os objetivos e indicadores desse BCS são impulsionadores para os
outros níveis da organização.
O próximo nível é o que irá conter as medidas individuais das UENs.
O próximo nível é o que irá conter as medidas individuais das UENs.
No terceiro nível de desdobramento há a especificação de departamentos e
equipes de desenvolvimento do BSC baseadas na linha de frente –
atendimento.
O último nível demonstra o BSC da equipe e de cada individuo.
Na implementação do BCS deve considerar a relação de causa e efeito,
partindo da estratégia para as quatro perspectivas, a partir da financeira. É um
sistema integrado.
As Perspectivas do Balanced Scorecard
A perspectiva financeira
Os objetivos e as medidas financeiras informam se a formulação e
implementação das estratégias estão contribuindo para a melhoria dos
resultados financeiros da organização. Sendo que eles devem fazer parte da
causa e efeito, e desempenham os papéis de definir o desempenho financeiro
esperado e servir de base para os objetivos e medidas das outras
perspectivas não-financeiras do BSC.
O objetivo escolhido será afetado pela estratégia a ser seguida e pelo ciclo de
vida do negócio (crescimento, sustentação ou colheita).
O BSC deve considerar para as estratégias de crescimento, sustentação e
colheita, 3 temas financeiros estratégicos para nortear essa perspectiva
financeira:
- crescimento e mix de receita (ampliação oferta, conquista de novos clientes e
mudança mix);
- redução dos custos e melhoria da produtividade;
- utilização dos ativos e estratégia de investimento (redução dos níveis de
capital de giro para sustentar volume e mix de negócios).
A perspectiva dos clientes
Os objetivos e medidas dos clientes identificam em qual mercado e
segmentos a organização deseja atuar para obter maior crescimento e
lucratividade. Essa perspectiva traz consigo componentes da receita
relacionados aos objetivos financeiros.
2 conjuntos de medidas essenciais para a perspectiva de clientes externos:
Medidas essenciais: participação de mercado, retenção de clientes, captação
de clientes, satisfação de clientes, e lucratividade de clientes.
Medidas impulsionadoras ou direcionadoras dos resultados fornecidos aos
clientes, ou seja, os indicadores para cada medida essencial.
As organizações devem ter como principio básico o oferecimento de valor ao
cliente, cabendo a elas identificar as medidas que proporcionam esse valor,
através do foco no segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o
relacionamento com seu cliente.
Embora as propostas variem de acordo com o setor de atividade e com os
diferentes segmentos do mercado, há um modelo genérico que permite a
ordenação do conjunto de atributos em todos os setores. Os atributos são
divididos nas seguintes categorias: atributos do produto ou serviço; imagem e
reputação (valores intangíveis); e relacionamento com o cliente.
A perspectiva dos processos internos
Monitora os processos existentes e também cria um ambiente propício para a
identificação dos novos processos que possam antecipar as necessidades
dos clientes.
Para a medição do desempenho, a perspectiva dos processos revela duas
diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do
BSC:
- abordagem tradicional: monitorar e melhorar processos existentes;
- abordagem do BSC: identificação de processos inteiramente novos, nos
quais a organização deve atingir a excelência para alcançar os objetivos
financeiros e dos clientes.
Outra diferença na abordagem do BSC e dos sistemas tradicionais é a
incorporação de processos de inovação à perspectiva de processos internos,
já que os sistemas tradicionais de medição de desempenho focalizam os
processos de entrega dos produtos e serviços atuais aos clientes atuais e
tentam controlar e melhorar as operações existentes, que representam a onda
curta de criação de valor (recebimento pedido até o pós-venda).
Os indicadores de sucesso podem exigir que a organização crie
produtos/serviços inteiramente novos, sendo esse processo de inovação
(onda longa de criação de valor) , para muitas organizações, um indicador de
processo com um futuro mais promissor do que o de curto prazo.
As organizações não precisam optar por apenas um processo, podendo
incorporar objetivos e medidas para o ciclo de inovação de onda longa quanto
para o ciclo de operações de onda curta.
Cada organização usa um conjunto especifico, mas há uma cadeia de valor
genérica com 3 processos principais:
- inovação – identificar o mercado e idealizar oferta de produtos/serviços;
- operação – gerar produtos/serviços e entregar produtos ou prestar serviços;
- pós-venda – serviço aos clientes e satisfação das necessidades dos clientes.
A perspectiva do aprendizado e do crescimento
São os objetivos e medidas da perspectiva de aprendizado e crescimento que
oferecem o suporte que possibilita a consecução dos objetivos ambicionados
nas outras três perspectivas e enfatizam a importância de investir, não apenas
em áreas tradicionais de investimento, como também no futuro.
A perspectiva de aprendizado e crescimento revela a existência de 3
características importantes :
- capacidade dos funcionários – formar e reter talentos, mapear e absorver
todo o potencial do funcionário e estabelecer metas e programas de
crescimento individuais alinhados com os objetivos da empresa;
- capacidade dos sistemas de informação;
- motivação e empowerment – diz respeito ao clima organizacional e à
motivação dos funcionários. Motivados, reconhecidos e recompensados.
A Construção do Balanced Scorecard
3 passos fundamentais: elaboração dos objetivos estratégicos, elaboração do
mapa estratégico e a construção de painéis estratégicos.
Elaboração dos objetivos estratégicos
Estabelecimento de objetivos estratégicos (objetivos-chave) que devem
reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da
organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho
desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de
resultados.
Escritos de forma sintética, sempre contendo verbo de ação, um ou mais
substantivos e, sempre que possível, adjetivos para facilitar a comunicação.
Elaboração do mapa estratégico
Representação gráfica da estratégia, que favorece a visualização de uma
relação tipo causa e efeito entre os objetivos selecionados, ou seja, é um
conjunto integrado que descreve a estratégia.
Sua construção é orientada pelas seguintes premissas:
- perspectiva financeira – para sermos bem-sucedidos financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
- perspectiva do cliente – para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos
ser vistos pelos nossos clientes?
- perspectiva de processos internos – para alcançarmos a nossa visão, como
sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar?
- perspectiva de aprendizado e crescimento – para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, como sustentaremos a habilidade de aperfeiçoamento e
mudança?
Construção dos painéis estratégicos
Os indicadores e correspondentes metas e monitoramento são descritos em
um painel de desempenho. Suas medidas servem para articular a estratégia
da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar as
da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar a alinhar as
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade
de alcançar uma meta comum.
Para construirmos os painéis é importante construir uma tabela que contenha
os objetivos, indicadores, alvo e as iniciativas.
9) Objetivos e Plano de Ação
Definição dos Objetivos
Baseada nos desafios atuais e naqueles já identificados para os próximos 5
ou 10 anos.
Objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que
a organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar
alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização: filosofia
estratégica, análise ambiental e estudo de cenários.
Podemos classificar os objetivos sobre 3 aspectos: natureza, prazo e forma.
Natureza dos objetivos
Podem ser gerais ou específicos. Gerais são relacionados a toda
organização, sendo estes de responsabilidade da alta administração. A partir
desses objetivos que cada nível intermediário identifica e define os objetivos
mais específicos para orientar a ação de suas áreas, alguns entendem esse
conceito por metas.
Prazo
Podem ser longo, médio ou curto.
Longo prazo é o de maior abrangência da organização, designado também
por objetivo geral.
Médio prazo são estabelecidos pelo desdobramento do objetivo a longo prazo
em objetivos de menor abrangência e em prazos intermediários.
Curto prazo, também designados por metas, corresponde à decomposição
dos objetivos de médio prazo em atividade a serem cumpridas num breve
espaço de tempo. Alcance no dia-a-dia operacional.
Forma
Podem ser expressos quantitativa e qualitativamente.
Quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passiveis de
quantificação, que é um atributo importante na definição do objetivo
(parâmetros mensuráveis).
Qualitativos, geralmente, são utilizados quando os alvos pretendidos estão
vinculados a fatores subjetivos e de difícil quantificação e mensuração.
Conteúdo dos Objetivos
Do ponto de vista da organização, dois tipos de conteúdos são encontrados:
financeiro e estratégico.
Financeiros – importantes porque um desempenho financeiro aceitável é
fundamental para manter a vitalidade e assegurar os recursos de que a
organização precisa para sobreviver.
Estratégicos – induzir os esforços gerenciais para reforçar o que a
organização deve fazer hoje para conquistar uma posição competitiva a longo
prazo.
Os objetivos devem ser claros, mensuráveis quantitativamente e
qualitativamente, realistas, porém desafiadores.
Implementação dos Objetivos
O comprometimento da alta administração e a congruência dos objetivos
organizacionais com os individuais são condições básicas para que a
organização encontre a menor resistência interna e maior chance de sucesso
na implementação dos objetivos.
São varias as atitudes possíveis dos colaboradores, detectáveis em relação a
um objetivo.
Negativas:
- obediência relutante: não enxergam os benefícios do objetivo. Fazem porque
tem que fazer, falta de interesse.
- desobediência: não percebem o beneficio e não fazem.
- apatia: não são contra nem a favor do objetivo, ficam acomodados e não tem
interesse em se esforçar.
Positivas:
- engajamento: querem realizá-lo e estão dispostos a correr riscos para atingi-
lo. Espirito empreendedor.
- participação: colaboradores fazem o necessário, dentro de uma postura
conservadora e menos empreendedora.
- obediência genuína – enxergam os benefícios, fazendo o que lhes compete
de forma disciplinada e seguindo à risca o regulamento.
A postura positiva é essencial para a implementação dos objetivos.
Desdobramento dos Objetivos
O desdobramento pode ser dar por diversos pontos de análise da gestão
estratégica competitiva. Alguns exemplos: na definição de diretrizes
estratégicas, na análise ambiental, no estudo de cenários.
O estabelecimento dos objetivos pode dar-se de cima para baixo (top-down),
pela alta administração e colaboradores ficam numa posição passiva, ou de
baixo para cima (bottom-up), onde os colaboradores têm participação ativa.
baixo para cima (bottom-up), onde os colaboradores têm participação ativa.
Na gestão estratégica competitiva atua-se das duas formas simultaneamente.
A Priorização de Objetivos e a Ferramenta GUT (gravidade, urgência e
tendência)
A definição dos objetivos deve ser seguida do estabelecimento de parâmetros
e indicadores para priorizar em quais objetivos a organização deve trabalhar.
A ferramenta GUT é utilizada para fixação da prioridade de fatores que
poderia ser adaptada e utilizada para priorizar os objetivos.
Gravidade é tudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organização.
Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode ser gerado em
caso de não alcançar o objetivo.
Urgência é o resultado da pressão do tempo que o sistema sofre. Sua
avaliação decorre do tempo que se dispõe para se tomar uma ação visando
atingir o objetivo considerado.
Tendência é o padrão de desenvolvimento da situação e sua avaliação está
relacionada ao estado que a situação apresentará, caso a organização não
possa alocar esforços e recursos para alcançar o objetivo analisado.
Para a gravidade, a urgência e a tendência são feitas algumas perguntas
relacionadas a uma escala de pontos (1 a 5) que devem ser multiplicados por ,
e a partir deste valor encontra o objetivo com maior prioridade.
Após priorizar os objetivos, eles precisam ser transformados em desafios
intermediários ou metas, a serem alcançados no curto prazo.
As metas devem ser:
- coerente com a missão, a visão do futuro e com os objetivos da organização;
- clara, amplamente divulgada, entendida e aceita;
- realística, porém desafiante, e estimuladora de ações concretas;
- priorizada e ter um sistema adequado de avaliação e controle do seu
alcance.
O Plano de Ação
O plano de ação propõe um caminho por onde a instituição deve iniciar a sua
jornada de implementação. Ele é formado por um conjunto de objetivos gerais,
estabelecidos em função da missão que, por sua vez, são desdobrados em
estratégias, que sinalizam como objetivo deve ser atingido, qual o prazo de
início e término, quem é o responsável pela execução e quais os recursos
necessários para implantação.
O processo de formulação do plano de ação visa:
- conscientizar, envolver e treinar as pessoas ligadas ao problema ou tarefa;
- estabelecer com clareza os novos padrões por meio de documentação que
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se torne base de avaliação confiável;
- definir com clareza autoridade e responsabilidade daqueles envolvidos no
processo;
- identificar a adequação dos equipamentos, dos materiais, do ambiente de
trabalho;
- monitorar os resultados.
Um plano de ação bem-sucedido deve possuir determinadas características:
- deve ser adaptado à sua organização (encaixa na cultura e no estilo
gerencial);
- é um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim em si mesmo (mapa
não destino);
- é orientado para resultados;
- é dinâmico e flexível e pode ser ajustado de acordo com mudanças e
condições;
- é mensurável e gerenciável.
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Citar Este Trabalho
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(2013, 03). Estrategia De Empresas - Livro Fgv Resumo. TrabalhosFeitos.com.
Retirado 03, 2013, de http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Estrategia-De-
Empresas-Livro-Fgv/634160.html
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