EMPRESAS - FGV - Estrategia rial

8/3/2019 EMPRESAS - FGV - Estrategia rial

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Estratgia

Empresarial

Prof.Marcelo Almeida Magalhes

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Normas Operacionais (001)


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Planejamento de Curso

Estudo de Caso Conceituaes

Ferramentas deanlise estratgica

Estudo de Caso

Ferramentas deanlise estratgica

Estudo de Caso

Modelo integrado dePlanejamentoEstratgico

Inteligncia

CompetitivaFerramentasCoordenadas

Estudo de Caso

1.a Parte 3.a Parte

2.a Parte 4.a Parte

4

O Conhecimento no se transmite. Ele criado peloreceptor a partir das informaes recebidas.

O Conhecimento s criado por quem necessitadele. Assim, nossa mente deve estar instigada pela

dvida para receber as informaes. Seno, ainformao no serve para nada.

Marcelo Magalhes,

Pensador do incio do Sec. XXI


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Exerccio

Leiam o Caso da Oficina Jomila e, em grupo,faam proposies para melhoria daempresa.

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Conceitos Bsicos

A Viso do Futuro (103)


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Sistema de Administrao

Estratgica Relao de atividades que conferem as empresas o

estabelecimento de um processo dinmico contnuoe permanente, formado pelos seguintes aspectos:

Coordenao Estratgica Planejamento Operacional da Atividade

Execuo Planejamento Estratgico

Controle Estratgico Inteligncia Competitiva

Inteligncia do Negcio Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria

GECOM, etc

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Modelo de PE a ser estudado Core Business Atual

Avaliao do Ambiente Externo Cenrios

Anlise da Indstria (Porter)

Ameaas e oportunidades

Avaliao do Ambiente Interno Pontos fortes e fracos

Anlise de Portiflio Anlise do Caos

Competncias e Capacidades Bsicas Atuais

Parmetros Estratgicos Core Business Futuro

Misso e Valores

Viso

Aes Estratgicas Competncias e Capacidades Bsicas Futuras

Consolidao das Estratgias

Detalhamento de Plano de Ao Estratgico


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Cenrios

Porter

SWOT

BCG

Competncias/Capacidades Atuais

Parmetros Estratgicos

Competncias/Capacidades Futuras

Estratgias

Plano de Ao

Estratgiase Tticas

Potenciais

Naturezas de Estratgia

Ambiente Externo

Core Business RevistoMisso, Viso e Valores

Ameas / Oport. / PF / Pf

Anlise da Indstria

Ambiente Interno Aes EstratgicasParmetros

Anlise do Caos

Core Business Atual

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Viso Estratgica

Fundamento Bsico:

A Viso do Futuro (103)


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Origens Histricas

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Origem nas mximas militares

Sun Tzu Aplicao prtica de Estratgias Militares baseado em

mximas genricas e truques. Nos anos 70, passaram aapoiar Anlises Estratgicas Empresariais.

Exemplos: Estratgias Genricas

No combater em terreno dispersivo, no parar em regiesfronteirias.

Em terreno estreito, alie-se aos estados vizinhos; em terrenoprofundo, saqueie.

Foras numricas Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda

seu inimigo est a vontade; quem chega depois cena e seapressa a lutar est cansado.

Sun Tzu (121)


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Foras numricas Em geral, quem ocupa primeiro o campo de batalha

e aguarda seu inimigo est a vontade; quem chegadepois cena e se apressa a lutar est cansado.

Anlise quantitativa de Posicionamento Os elementos da Arte da Guerra so: medio de

espaos, estimativa de quantidades,clculos,comparaes e, por fim, probabilidades devitria.

Com muitos clculos, pode se vencer; com poucosno.

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Von Clausewitz Princpios da Guerra

Objetivo: claro, decisivo e atingvel. Destruio do inimigo e da suavontade de lutar

Postura: ofensiva

Concentrao: em momentos e locais crticos para o propsito Economia de fora: realizao da misso com o dispndio mnimo derecursos.

Manobra: gerao de relativa desvantagem no inimigo Unidade de comando: obtm unidade de esforos Segurana: com base em medidas preventivas e negao de

informaes Surpresa: em lugar e maneira para os quais o inimigo no est

preparado Simplicidade: planos diretos, simples, claros e ordens concisas

Von Clausevitz (036)


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Evoluo do

Pensamento EstratgicoLivro Pgina 16

Anos 1990Anos 1980Anos 1970Anos 1960Anos 1950Predominncia

Falta dealinhamento coma filosofiaorganizacional

No desenvolver aabordagemsistmica

Falta de foco naimplementao

No preverdescontinuidades

Promover a miopiaProblemas

Buscar sintoniacom os ambientesinterno e externo

Determinar aatratividade daindstria

Definir a estratgiaProjetar o futuroCumprir ooramento

Sistema devalores

Pensamento

SistmicoIntegrao entreplanejamento econtrole

Coordenao detodos os recursospara o objetivo

OrganizaoEstratgica

Direoestratgica

Foco nos objetivosfinanceiros

Anlise da

estrutura daindstria

ContextoEconmico ecompetitivo

EstratgiasGenricas

Cadeia de valor

Foco na anlise eimplementao

Pesquisa deinformaes combase analtica

Pensamento

EstratgicoAnlise demudanas noambiente

Anlise derecursos internose competncias

Alocao deRecursos

Foco naFormulao

Projeo de

TendnciasAnlise de lacunasCurva deExperincia

Estudo deCenrios

Oramento Anual

ControleFinanceiro

Administrao porObjetivos

Caractersticas

Principais

GestoEstratgica

AdministraoEstratgica

PlanejamentoEstratgico

Planejamentoa longo prazo

PlanejamentoFinanceiro

Descrio

Escolas de Pensamento

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Matriz AnsoffLivro Pgina 74

4. Diversificao3. Desenvolvimentode produtoNovo

2. Desenvolvimentode mercado

1. Penetrao nomercadoExistente

NovoExistente

Mercado

Produto


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Definio de Estratgia

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Os Cegos e o Elefante


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Lado:Parede

Joelho:

rvore

Presa:Lana

Tromba:

Cobra

Orelha:Leque

Cauda:Corda

No viu:Curva

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Estratgia

Um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar ocomportamento de uma organizaco, ou melhor, um mix deproduto/mercado Ansoff

Criao de uma posio singular e valiosa, envolvendo um conjuntodiferente de atividades Porter

Pressuposto bsico Ambiente relativamente previsvel

Futura organizao pode ser traduzida em termos de objetivos

Michael Porter e o que Estratgia (114)


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Analogia Militar

Poltica

Estratgia

Ttica

Tcnica

Prxis Luta

Combate

Batalha

Campanha

Guerra

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Instrumentos de Aplicao

Poltica

Estratgia

Ttica

Tcnica

Prxis Atividade

Projeto

Programa ou Ao

Plano

Diretriz


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Vises de Estratgia

Estratgia como padro (realizada)

Estratgia como plano (pretendida)

Estratgia como posio

Estratgia como perspectiva

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Exemplos Comuns de Descrio de

Estratgia

Estratgia como padro (realizada)

Estratgia como plano (pretendida)

Estratgia como posio

Estratgia como perspectiva

Investir emAtendimento naWeb ...

Ser o lder domercado de ...

Encarar oCliente Atualcomo nossafonte de novosnegcios ....

Atender oCliente comQualidade ....

Estratgia Popular (111)


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Estratgia: Liderana em Custo

Ttica 2Vender artigos a preo pouco acima do atacado

Ttica 1

Lojas com pouco luxo / confusas

Ttica 3

Abrir aos Sbados / Domingos

Taco Bell (122)

Ttica 4

Trabalhar ate tarde

Estratgia: Atendimento no natal

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Definio de Estratgia a ser

utilizada

Direcionamento de natureza estruturante,direcionadora, responsvel ou oportunista,que define o caminho para a organizao dofuturo em seu mercado. Uma empresa deve ter poucas estratgias

(nenhuma, uma ou no mximo duas por natureza)que sero detalhadas por diversas tticas.

Uma estratgia no pode ter aspectosquantitativos que normalmente so metas aserem atingidas com a estratgia e suas tticas.


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X

EstruturanteDirecionadora

Responsveis

X Oportunistas Naturezas deEstratgia

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Estgios da Estratgia

EstratgiaPretendida

EstratgiaDeliberada

EstratgiaRealizada

EstratgiaNo realizada

EstratgiasEmergentes


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Taco Bell

Reestruturao Organizacional

Empowerment

Pesquisa de Opinio / Necessidades deClientes

Mudana de LOGO / Uniforme / Imagem

Equipes de Abertura/Fechamento de Lojas

Cozinha de alimentos pr-prontos

Investimento em TI

Desenvolvimento de novos modelos de loja

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Exerccio IndividualEstratgia Direcionadora:

Estratgia Estruturante:

Estratgia Responsvel:

Estratgia Oportunista:


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Tecnologia

Treinamento

Downsizing

Pesquisa

Agregar valor ao cliente

Gesto de Preo

Gesto de Custos

Empowerment

Gesto da Qualidade

Marketing

QuiosqueVan

Teaming

Investimento em novos canais

Investimento em Redesenho de Processos

Desenvolvimento de novas opes

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Aes Estratgicas

Formalizao de uma lista de definies e requisitos quedirecionem os esforos para o atingimento das estratgias Definio de:

Aspecto Observado

Estratgia associada

Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real aestratgia)

Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos)

Responsvel

Prazo

Recursos

Aes Precedentes

O Plano de Ao torna-se a ferramenta gerencial para aimplementao das estratgias


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es Estratgicas ou

Vetor Estratgico

SituaoAtual

SituaoPretendida

SituaoPossvel

a

c

bviso

Objetivo da arquitetura estratgica:Aproximar b de c.

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Metas

Objetivos quantitativos para as aes estratgicaspropostas. Pode ser relacionada a uma ou maisaes estratgicas.

Aes Estratgicas Fidelizao de Clientes Investimento em E-commerce

Meta Incremento de 30% no faturamento


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Aplicao do

Modelo de

Planejamento

Estratgico

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Definio do Core Business Atual

Necessria a focalizao da anlise decompetncias e capacidades. Busca responder aseguinte pergunta:

Qual o nosso negcio?(segundo o paradigma atual)

Depois de toda a anlise do ambiente externo einterno empresa, refaremos a pergunta da seguinteforma:

Qual ser o nosso negcio? ou Qual deveria ser o nosso negcio?


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Core Business Atual

38

Anlise do

Ambiente ExternoCenrios

Modelo Porter

Ameaas e Oportunidades


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Cenrios

Cenrio

Otimista

CenrioNormal

CenrioPessimista

Mudanas EconmicasMudanas no MercadoMudanas na SociedadeMudanas Polticas

40

Alguns Aspectos Estratgicos para

a Anlise de Cenrios

(Mudanas na) Economia Taxas de Juros

Taxas de Cmbio

Mudanas na renda pessoal real

(Mudanas na) Sociedade Tendncias Populacionais Mudana de preferncia dos clientes

(Mudanas no) Governo Novas regulaes

Novas prioridades


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Alguns Aspectos Estratgicos para

a Anlise de Cenrios

(Mudanas na) Competio Novas tecnologias

Novos concorrentes

Mudanas nos preos praticados

Novo produtos

(Mudanas nos) Fornecedores Mudanas nos custos de entrada

Mudanas em Suprimentos

Mudanas no n.o de fornecedores

(Mudanas no) Mercado Novos usos dos produtos

Novos mercados Obsolescncia de produtos

42

Rascunho de Estratgias / TticasAnlise de Cenrios

Descrio


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Anlise doAmbiente Externo

Cenrios

Modelo Porter


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Modelo PorterO desenvolvimento de proposies empricas

Premissas Bsica: A Estratgia de negcios deveria ser baseada na estrutura

do mercado no qual as empresas operam

Existem apenas 3 estratgias genricas possveis,simplificando o prognstico organizacional

Ferramentas: Anlise Competitiva de Indstrias (anlise voltada para fora

da organizao)

Cadeia de Valor (anlise voltada para dentro daorganizao)


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Foras que afetam a

lucratividade de uma empresa

Ameaas dos novos entrantes Entrada de novos concorrentes

Intensidade da rivalidade entre empresasconcorrentes Poder de barganha dos fornecedores da empresa

Fora de negociao dos provedores de insumos

Poder de barganha dos clientes da empresa Fora de negociao dos compradores com relao

empresa / indstria

Ameaa de produtos substitutos Presso das alternativas

Poder de interferncia de Governos Grau de regulao de rgos Pblicos

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Anlise Estrutural de IndstriasModelo Porter Bsico

Rivalidade entreCompetidores

NovosEntrantes

Fornecedores Compradores

ProdutosSubstitutos

AoGovernamental


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Indstria

Produtores de um nico bem ou servio

(ou bens e servios muito parecidos.

FabricantesFornecedores Compradores

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Sua Empresa

Indstria A

Indstria B

Indstria C


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Concorrncia

Empresas em uma indstria que competempor fatias de mercado dos mesmos produtos

ou servios.

Sua Empresa

50

SUAEMPRESA

Insumos Produtos

Receitas Despesas


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51

Qual a

meta de sua empresa?

52

Lucro

Meta de sua empresa


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27

53

Que aspectos da Indstriaafetam a lucratividade de sua

empresa?

Viso Externa

54

Rivalidade entre osConcorrentes

Fora N.o 1:

Rivalidade entre os concorrentes

Sua Empresa


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28

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Fora N.o 1:

Rivalidade entre os concorrentes

Rivalidade Lucratividade

Rivalidade Lucratividade

56

Barreiras a sada da

Competio

Ativos especializados

Custos fixos de sada

Barreiras emocionais

Restries governamentais e sociais


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Fora N.o 2:

Poder de Barganha dos Clientes

Compradores

58

Fora N.o 3:

Poder de Barganha dos Fornecedores

Fornecedores


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Fora N.o 4:

Ameaa dos Novos Entrantes

Novos Entrantes

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Barreiras a entrada na

Competio

Economias de escala

Diferenciao de produto

Necessidades de capital Acesso aos canais de distribuio

Poltica governamental


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Fora N.o 5:

Influncia dos Produtos Substitutos

ProdutosSubstitutos

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Fora N.o 6:

Influncia do Governo

AoGovernamental


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Novos EntrantesAo

Governamental

CompradoresFornecedores

ProdutosSubstitutos

Rivalidade entre osConcorrentes

Modelo Porter

Sua Empresa

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Tticas Porter G10

Diferenciao com enfoque MKT de relacionamento / manuteno preventiva / Pesquisa

/ Pr-venda

Atendimento 24 horas (segurana ????)

Redesenho de processos

Servios leva e traz


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Vdeo La Quinta

66

Vdeo Swatch

SWATCH (109)

Paradigmas do Relgio Suio (116)


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Anlise do Ambiente Externo 1Clientes Fornecedores Concorrncia

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Anlise do Ambiente Externo 2Novos Entrantes Produtos Substitutos Governo


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Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Modelo Porter

Descrio

70

RETORNOSALTOS EESTVEIS

RETORNOSALTOS E

ARRISCADOS

RETORNOSBAIXOS EESTVEIS

RETORNOSBAIXOS EARRISCADOS

ALTAS

BAIXAS

BARREIRAS A SADABARREIRASAENTRADA

BAIXAS ALTAS

Barreiras e Lucratividade


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Estratgias Competitivas

Genricas

Liderana em custo Diferenciao Enfoque

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Estratgias Competitivas

Genricas

ALVO

ESTRATGICO

VANTAGEM ESTRATGICA

DIFERENCIAOLIDERANA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No mbito deToda a Indstria

Apenas em umSegmento Particular

Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posio de Baixo Custo


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Preo Preo

CustoCusto

Liderana em Custo

Lder em Custo

MargemMargem$

74

Preo

Preo

CustoCusto

Diferenciao

Margem

Diferenciado

$ Margem


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Enfoque

MERCADO

Atuao focada em um segmento do mercado ougeogrfico seguindo a estratgia de liderana emcusto ou diferenciao.

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Rivalidade entreCompetidores

NovosEntrantes

Fornecedores Compradores

ProdutosSubstitutos

- Monoplio de fornecimentode petrleo no Brasil

- Possibilidade de quedado monoplio da Petrobrs

- Aumento da concorrncia coma entrada de novas empresasestrangeiras no mercado nacional

- Expectativa de reduo da ofertade petrleo a mdio-longo prazos

- Uso de novos tipos de combustvel(energia eltrica, gs, etc)

- Reduo do consumo emfuno da crise econmica(sensibilidade a preos)

- Exigncia de qualidade emprodutos e servios

- Fraca identidade e fidelidadea marcas

- Novos tipos de distribuiode combustveis alternativos(energia eltrica, gs, etc)

- Reduzidocrescimentodaindstria em funo dacrise econmica

- Necessidade de agregarvalor aos produtos e serviosoferecidos (mini-mercados,crdito eletrnico, aditivos, etc)

- Desregulamentao daimplantao de novos postos

Indstria de

Distribuio de

Combustveis

Derivados de

Petrleo


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Cuidado!

Diferenciado: Procura diversificao para

se diferenciar daconcorrncia.

Controla custos mas seufoco agregao de valorao cliente.

Investe pesadamente emMarketing e P&D.

Lder em Custo: Mantm o foco no controle

de custos e no diversifica.

Requer grandepadronizao.

No investe pesadamenteem propaganda e P&D.

No d para ser Diferenciado e Lder em Custosimultaneamente na mesma indstria!

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Vdeo Sabonete Ivory


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Anlise do

Ambiente Externo

Cenrios

Modelo Porter


Anlise do

Ambiente Interno

Pontos fortes e fracos

Anlise de PortiflioAvaliao do Caos


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Modelo SWOT completo

Ameaas eOportunidades

Foras eFraquezas

da organizao

Criaode

Estratgia

Implementao

da Estratgia

AvaliaoExterna

AvaliaoInterna

Avaliao eescolha daestratgia

Se... Ento...


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Anlise do Ambiente Externo

A indstria de servios automotivos deve entrarnuma fase de crise em funo da recesso

econmica (ameaas swot) e o consequenteaumento da concorrncia (cenrios).

A rivalidade do futuro estar baseada em tecnologia,especialmente de diagnstico e controlescomputacionais (cenrios). O mercado exigequalidade de servio e atendimento personalizado oque estimula o investimento em MKT deRelacionamento...

82

Checklist de Pontos Fortes e

Fracos Marketing

Qualidade do Produto

Nmero de linhas de produto

Diferenciao de produto

Participao de mercado

Polticas de determinao depreo

Canais de distribuio

Programas promocionais

Servios ao cliente

Pesquisa de marketing

Propaganda

Fora de vendas

Pesquisa e desenvolvimento Capacidade de P&D de

produto Capacidade de P&D de

processo Capacidade de prototipao

Sistemas de InformaesGerenciais Velocidade e resposta Qualidade das informaes

correntes Capacidade de expanso Sistema orientado ao

usurio


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Checklist de Pontos Fortes e

Fracos Operaes

Controle de matrias-primas

Capacidade de produo

Estrutura de custos deproduo

Instalaes e equipamentos

Controle de estoque

Eficincia Energtica

Logstica de Distribuio

Finanas Alavancagem financeira Alavancagem operacional Situao do Balano

Relaes com acionistas Situao Fiscal

Recursos Humanos Capacidade dos funcionrios Sistemas de pessoal Turnover de pessoal Moral dos Funcionrios Desenvolvimento de

funcionrios

Time Gerencial Habilidades Congruncia de valores

Esprito de Equipe Experincia Coordenao de esforos

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Vdeo JVC


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Modelo SWOT - JVCAmeaas Oportunidades

Muitos consrciosdesenvolvendo padres.Produtos Substitutos(super8 autorevelvel).Crise econmica.

Parcerias e padresabertos.Simplificao deprocesso produtivo paraviabilizar OEM.Feiras internacionaisagendadas.

N.o N.o

1.

2.

3.

1.

2.

3.

86

Modelo SWOT - JVCPontos Fortes Pontos Fracos

Competncia tcnica.Coordenao eficiente.Direcionamento.

Tecnologias no dominadas.Pouca experincia emacordos internacionais.Capital de risco limitado.Grande exigncia por parteda direo.

N.o N.o

1.2.3.

1.

2.

3.


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87

Situaes Identificveis no

SWOT Alavanca. Quando uma oportunidade do ambiente encontra

um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajud-la atirar o mximo proveito da situao;

Problema. Quando uma ameaa do ambiente torna a empresaainda mais vulnervel, devido aos seus pontos fracos;

Restrio. Quando uma oportunidade no pode seraproveitada pela empresa, devido aos seus pontos fracos;

Vulnerabilidade. Quando existe uma ameaa vista, mas aempresa possui pontos fortes que possam ameniz-la.

88

Ameaas Oportunidades

Foras Fraquezas

Problema Vulnerabilidade AlavancaRestrio


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Discusses tendem a ser dispersivas (aplicaodificultada)

Resultado em Tticas diretamente relacionadas aPontos Fracos e Oportunidades.

No trata diretamente de produtos e concorrncia.

No normalmente ampliada a uma anlise desensibilidade do ambiente (cenrios).

No pressupe metas antecipadas.

Prtica do Modelo SWOT

90

Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Modelo SWOT

DescrioA/O F/f


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Fatores Crticos de SucessoLivro Pgina 66

Sistemas deinformao:importante para

companhias areas,varejo bancrio,cartes de crdito,seguradoras e aluguelde automveis

Facilidade depassar da etapa deP&D para a deproduo para omercado: reduo dociclo dedesenvolvimento deprodutos

Habilidade emagregar valor marca,tornando-areconhecida no

mundo inteiro, commelhorposicionamento dosetor

Maior experincia eknow-how gerenciais

Fora de vendasbem treinada eeficiente, com grande

habilidade denegociao

Servios eassistncia tcnicadisponveis econfiveis

Linha de produtovariada e produtosbem-selecionados

Ps-venda eficaz,com garantias para ocliente

Ampla rede deatacadistas erevendedores

Baixo custo dedistribuio ecapacidade pararealizar entregasrpidas

Eficincia naproduo a baixocusto: economias de

escala e curva deexperincia

Acesso afornecedores dequalidade e arecursos humanoscapacitados

Alta produtividadeda mo-de-obra:extremamenterelevante paraorganizaesintensivas emconhecimento ecapital intelectual

Qualidade defabricao: menor

taxa de rejeitos e dereparos

Percia na pesquisacientfica (produtosfarmacuticos,

medicina, exploraoespacial,organizaes de altatecnologia)

Inovao emprocesso ou produto

CapacidadeOrganizacional

ComercializaoDistribuioFabricaoTecnologia

92

I.2 - Anlise do Ambiente Externo


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Aula 3

94

Pontos fortes e fracos

Anlise de Portiflio (BCG)

Avaliao do Caos


Anlise do

Ambiente Interno


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nlise de PortiflioA busca pelos imperativos de consultoria

Butiques de Estratgia: consultorias especializadas em anlisee proposio de estratgias

BCG: As margens e o caixa gerado so funes da participao de

mercado.

O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais.

Alta participao precisa ser conquistada ou comprada.

Nenhum produto e/ou mercado cresce indefinidamente. O retornodo crescimento deve vir quando o crescimento estiver mais lento.

96

Vendas eLucros ($)

Desenvolvimentodo produto

Curva do ciclo de vida do

produto

Introduo

Crescimento Maturidade Declnio

Vendas

Lucros

Despesas eInvestimentos ($)

Livro Pgina 77


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49

97

Matriz de crescimento-

participao do BCG

Alto

Baixo

Alta Baixa

Potencial deCrescimentodo Negcio

Participao de Mercado Atual do Negcio

Estrela Criana-Problema

Vaca Leiteira Co

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Movimento Ideal

Alto

Baixo

Alta Baixa




Vaca Leiteira Co

* ?

$


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99

Tticas BCG

Investimento em especializao da oficina Funilaria e pintura, manuteno mecnica ou eltrica

Investimento em funilaria especfica Oficina de diagnstico

Investimento em novos servios Converso de motores

100

BCG

Alto

Baixo

Alta Baixa




Vaca Leiteira Co


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101

Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Modelo BCG

Descrio

102

Matriz de atratividade da indstria x

fora do negcioLivro Pgina 80

332

321

211

Alta Mdia Baixa

Baixa

Mdia

Alta

Potencialidade do negcio / empresa

Atratividadedosetor/mer

cado


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52

103

Aula 4

104

Anlise do

Ambiente InternoPontos fortes e fracos

Anlise de Portiflio

Anlise do Caos



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53

105

Infraestrutura da Empresa

Gerncia de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras

LogsticaInterna Operaes

LogsticaExterna Marketing

e VendasServio

ATIVIDADES PRIMRIAS

ATIVIDADES DE SUPORTE

Margem

Margem

A Cadeia de ValorLivro Pgina 70

106

Organizaes como o Caos

Organizaes como hologramas (Volvismo) Fazer o todo em cada parte

Criar conectividade e redundncia

Gerar simultaneamente especializao e generalizao

Criar capacidade de auto-organizao Empresas Auto-Organizantes

Tecnologias de Virtualizao


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107

BarcoCompras

Comercial

Financeiro

Produo

Logstica

Direcionamento para a Meta

108

BarcoComercial

Compras

Financeiro

Produo

Logstica

AmbienteAmbiente


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55

109

es Prticas para adaptao

ao Caos

A organizao cultiva a redundncia em suaoperao:

As pessoas tem seu encargo operacional baixo e utiliza seexcesso de capacidade na ociosidade criativa ou naanlise de suas atividades.

A estrutura da organizao emerge da necessidade,em vez de fruto do planejamento. As pessoas participam de diversos processos (formais ou

temporrios) conforme a necessidade de resposta daorganizao ao mercado (organizao em rede).

110


ao Caos Os times auto-gerenciveis se apresentam como o bloco

construtivo mais eficiente para a organizao Redesenho de Processos

A informao fundamentalmente livre, em vez decontrolada

Os controles passam a ser subprodutos dos processos. A auditoria passa a ter um papel ativo: voc tem liberdade masestamos sempre auditando tudo atravs de sistemas

A organizao desenvolve, armazena e trabalha seuconhecimento Learning Organizations


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56

111


ao Caos

O empowerment do funcionrio Maior autonomia e liberdade de deciso e ao, com maior

iniciativa e criatividade.

O controle se d pela auditagem e coero da equipe. Identificao das relaes entre os elementos do

sistema catico e aes com foco nos gargalos Teoria das Restries

Os valores so compartilhados Qualidade Total

112

Rascunho de Estratgias / TticasAnlise do Caos

Descrio


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57

113

Anlise do Caos Exemplo Softwarehouse

Comercial

Modelagem

Treinamento

Desenvolvimento Implantao

Situao Atual

Comercial Modelagem Desenvolvimento

Implantao

Situao Proposta

114

Anlise do

Ambiente InternoPontos fortes e fracos

Anlise de Portiflio

Avaliao do Caos


Vdeo EDS

Liderana


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58

115

Novo Paradigma:

Competncias e

Capacidades Bsicas

"Quais so os conhecimentos e know-how quedispomos hoje e que podero servir de fundao paraos negcios futuros?"

"Que habilidades possuimos ou que deveremosenfatizar de modo a nos diferenciar da concorrnciana percepo do consumidor?"

Conhecimentos como resultados de esforos deadaptao feitos pela empresa em resposta ademandas de clientes e desafios da concorrncia

116

Competncias

Conhecimento, Know-how, qualidades que aempresa domina e que so aplicadas na geraodos produtos e servios valorizados pelo ambienteinterno e externo.

Recursos fsicos / financeiros, atributos deperformance existentes na empresa, onde soaplicadas as competncias para a gerao dosresultados esperados pelo ambiente interno /externo.

Capacidades


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59

117

Tipos de Competncias e

Capacidades Bsicas

TIPO PAPEL

1 - Central (Core) Capacidades comuns maioria da empresasde um determinado setor

2 - Crtica Aquela que responsvel pela atualvantagem competitiva da empresa

3 - Vanguarda Fontes de vantagem competitiva futura daempresa

4 - Complementar Servios de apoio, exemplos de uma empresa

fazendo negcios consigo prpria

118

Recofarma (Coca Cola)Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais

Vanguarda

Crtica

Central (Core)

Complementar

Produo de xarope Fbricas

Desenvolvimento de

novos produtos

Marketing InstitucionalAdministrao deLogstica

MarcaMilhes de consumidoresleais

Centros de Pesquisa

Suporte a engarrafadoras/ distribuidorasTecnologia Gerencial

Sistemas TransacionaisEquipe de suporte tcnico


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60

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Anlise do Ambiente Interno 1Tipo Competncias Atuais Capacidades Atuais

Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

120

I.3-Anlise do Ambiente Interno


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121


Core Business FuturoMissoValoresViso

122

PARADIGMA

=

Modelo, Padro


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62

123

Conjuntos de regras e regulamentos que fazem duas

coisas: Estabelecem limites.

Fornecem regras para se ter sucesso dentro destes limites.

Definio de Paradigma

124

Exemplos de Paradigmas

A inflao controlvel atravs de juros altose de estabilizao do cmbio (PolticaEconmica FHC).

Qualquer pagamento deve ser aprovado por

um procurador da empresa. Nosso negcio hardware (IBM no

passado).


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63

125

Definio do Core Business Futuro

Agora, aps toda anlise do ambiente externo einterno a empresa, devemos nos perguntar:

Qual ser o nosso negcio? ou

Qual deveria ser o nosso negcio?

As respostas a estas questes devem ser relacionadas nosparmetros estratgicos.

126

Diferenas de percepo

Empresa Viso Restrita Viso AmplaATLAS Elevadores TransporteARISCO Tempero AlimentosABRIL Publicaes Informao, Cultura e

EntretenimentoCITIBANK Servios Financeiros Solues FinanceirasESSO Combustvel EnergiaESTRELA Brinquedos AlegriaHONDA Motos / Automveis TransportesIBM Computadores Solues na rea de

InformticaFERROVIAS AMERICANAS Trens de ferro TransportesKOPENHAGEN Chocolate PresentesLOCALIZA Aluguel de carros Solues em TransportesPRODUTORASAMERICANAS

Filmes Diverso de cultura

TELERJ Telefonia Transporte de InformaoREVLON Cosmticos Esperana de Beleza


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127

Core Business Atual

Core Business Futuro

128

Misso

Afirmativa positiva sobre o objetivo operacional daorganizao, que serve para descrever o que aempresa deveria ser hoje e o que elaobrigatoriamente ser quando atingirmos a viso.

Exemplo: Desenvolver Bancos de Dados Confiveis e Eficientesvoltados ao ambiente corporativo (Oracle Ontem)

Atender ao mercado de XXXXXXXX de modo diferenciadoe YYYYYYY


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65

129

Valores Organizacionais

Metas superiores que so compartilhadas pelosmembros da organizao. Juntamente com a misso

(ou dentro da misso), criam a ndole da organizao Exemplos: Qualidade

Atendimento

Cooperao

tica

130

Misso

Valores

Nossa misso auxiliar cliente em tudo oque tange a mudana empresarial baseadaem tecnologia de informao.

Qualidade.Problemas so oportunidades.Orientao honesta.

Valorizao do ser humano.

Exemplo Softwarehouse


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Misso

Valores

132

Definio de Viso

Enunciado de uma visualizao positiva einspiradora da empresa no futuro sustentada pelolder


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67

133

Obs. 1: No deve conter parmetros dedesempenho

Obs. 2: No confundir valores da organizaocom a misso da organizao

Identificao da Viso

Empresarial

Definida pela liderana e/ou funcionrios

Compartilhada e apoiada pela organizao

Patrocinada pela liderana

Focalizada e detalhada

Positiva e inspiradora

134

Exemplos de Viso

Seremos a melhor empresa do mercado doRio de Janeiro na consultoria emPlanejamento de Tecnologia e nodesenvolvimento rpido de aplicativos,garantindo a implementao nos prazos ecustos acordados e cuidando da mudanada cultura das organizaes em prol da TI.


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68

135

Exemplos de Viso

John Kennedy -- at o final desta dcada levaremoso homem lua e o traremos de volta, a salvo

Empresa de Servios Ser reconhecida como umaempresa inovadora, a melhor fornecedora deservios que atendam, ou excedam, as expectativasdos clientes e, principalmente, a mentora de umarevoluo tcnica, operacional e administrativa, nossegmentos de Mdias e Pequenas Empresas.

136

Exemplos de Viso

Cia XXXXXXX ser, em 2.005, lder em seu mercado deatuao, tanto nos Servios de Consultoria como com Serviosde Desenvolvimento de Projetos, Treinamento, Auditoria,Contabilidade e Reviso Administrativa, com investimento emcapacitao de pessoal, novas tecnologias, e prestando umservio de destacada e notria qualidade. Ser reconhecidapor todos os seus clientes, dos quais ser parceira, sendo

consultada em todas as suas decises importantes, e ter umquadro tcnico de elevadssimo padro, visto que teoria eprtica estaro definitivamente unidas.

O papel de nossos clientes ser desenvolver uma mentalidadeprodutiva, ao invs de uma mentalidade especulativa.Devero investir seu potencial criativo, e esforo pessoal, emnovos negcios e na criao de novas oportunidades para ofuturo.


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137

Viso

138


Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar


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139

Metodologia para

Desenvolvimento de Estratgia

de Negcios

Segurem-se! Vamos Conhecer a Fera Inteira!

140

Premissas do Planejamento

Estratgico

O Planejamento Estratgico um processo dinmico,permanente mas com picos cclicos

A estratgia deve ser fomentada pela liderana masconsolidada, detalhada e implementada pela organizao

A anlise do ambiente externo deve ser feita por toda

organizao mas com um ponto de referncia na empresacentralizando as observaes

A definio de Misso, Valores coletiva e cultural mas focadaa garantia de uma organizao dinmica


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71

141

Premissas do Planejamento

Estratgico

As estratgias detalhadas em aes devem serexplicitadas e coordenadas pela direo

A organizao est imersa em um meio catico ecompetitivo e por isto deve promover certacapacidade ociosa, possibilitando assim o trabalhode monitorao e desenvolvimento estratgico

A estratgia deve determinar a mudana decompetncias e capacidades na organizao

142

Modelo de PE a ser estudado Core Business Atual

Avaliao do Ambiente Externo Cenrios

Anlise da Indstria (Porter)

Ameaas e oportunidades

Avaliao do Ambiente Interno Pontos fortes e fracos

Anlise de Portiflio Anlise do Caos


Parmetros Estratgicos Core Business Futuro

Misso e Valores

Viso

Aes Estratgicas Competncias e Capacidades Bsicas Futuras

Consolidao das Estratgias

Detalhamento de Plano de Ao Estratgico


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72

143

Cenrios

Porter

SWOT

BCG

Competncias/Capacidades Atuais


Competncias/Capacidades Futuras

Estratgias

Plano de Ao

Estratgiase Tticas

Potenciais


Ambiente Externo

Core Business RevistoMisso, Viso e Valores

Ameas / Oport. / PF / Pf

Anlise da Indstria

Ambiente Interno Aes EstratgicasParmetros

Anlise do Caos

Core Business Atual

144

Anlise do Ambiente Interno 2Tipo Competncias Futuras Capacidades Futuras

Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

DiagnsticoDesenvolvimento de Parcerias

Desenvolvimento denegcios automotivos

Planejamento Estratgico

Sistema de informaesintegradas

Equipamento

Equipe

Certificao de Qualidade Auditores e consultores


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145

Tticas de

Competncias e Capacidades

Investimento em equipamentos de diagnstico Capacitao de colaboradores em novas

competncias Desenvolvimento de Sistema Integrado de GestoAutomotiva

Desinvestimento em maquinrio obsoleto Implementao de MKT de Relacionamento Desenvolvimento de Business Plan Desenvolvimento de Sistema de Certificao de

Qualidade

146

Rascunho de Estratgias / TticasComparativo de Competncias e Capacidades Atuais x Futuras

Descrio


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Aes Estratgicas

Estratgias

Plano de Ao

148

Naturezas de Ao Possveis para

o Navio Pirata

Preparar a embarcao para a grande viagem

Orientar o banco em direo ao destino almejado

Possibilitar a obteno de recursos ao longo daviagem para sustentar o navio em sua empreitada

Aproveitar oportunidades para chegar mais rpido oumais abastecido ao destino ou mesmo direcionar obarco a um destino ainda mais promissor


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Estruturantes Estratgias que preparem a empresa para realizar a busca pela

Viso

Direcionadoras Estratgias que orientem a empresa em direo a viso

Responsveis Estratgias que promovam segurana e recursos no caminho entre

a situao atual e a viso

Oportunistas Estratgias que aproveitem oportunidades para alcanar mais

rpido a viso ou que sinalizem uma viso nova e mais adequada

150

Exemplos aplicveis s



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Estratgias Estruturantes

Investimento na melhoria da organizao Tticas: atravs de Qualidade Total, Redesenho de

Processos, ERP, Inteligncia Competitiva, Capacitao(migrao de competncias), etc.

Investimento em Capacidade: Tticas: atravs de Aquisies, Fuses, Expanses, etc.

Desinvestimento Tticas: atravs de venda de ativos, parada de linha de

produo, fechamento de unidades, etc.

152

Estratgias Estruturantes

(cont.)

Integrao Horizontal:

Tticas: atravs de formao de Sindicato do Setor, Desenvolvimento deParcerias, etc.

Integrao Vertical:

Tticas: atravs de aquisio de fornecedores, fbricas de beneficiamento,distribuidores, etc.

Concentrao em um nico negcio:

Tticas: atravs de venda de negcios no prioritrios, reorganizaoorganizacional para focalizao, etc.


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Estratgia Direcionadoras

Intento: objetivo motivador de ampla aplicao Exemplo:

Coca-Cola: ficar ao alcance das mos de todos os habitantesda terra Tticas: atravs de Campanha Mundial de Marketing

Direcionado ao pblico jovem; Segmentao de Mercado paraPromoo, etc.

Canon: alcanar a Xerox em reprografia Ttica: atravs deInvestimento em Pesquisa e

Desenvolvimento,Montagem de Rede de Distribuio Mundial,etc.

154

Estratgias Responsveis

Liderana em Custo: Tticas: atravs de implementao de programa de

controle de custos, campanha promocional voltada aopblico de baixa renda, etc

Diferenciao: Tticas: atravs de Pesquisa e Desenvolvimento de novos

produtos, aquisio de tecnologia inovadora no exterior, etc. Enfoque com Custo

Idem com atuao regional

Enfoque com Diferenciao Idem com atuao regional


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(cont.) Autoproteo:

Tticas: atravs de constituio de um escritrio lobista emBraslia, contratao de assessoria de imprensa, elaborao

de projeto de lei, etc. Reao:

Tticas: atravs de lanamento de promoo retaliadora aconcorrncia, divulgao de nota oficial, etc.

Despistamento: Tticas: atravs de divulgao de mega projeto para inibir

a concorrncia, contra informao, etc.

156


(cont.) Evoluo para seguir a concorrncia ou presso do

mercado: Tticas: atravs de contratao de um call center para

atendimento mais eficiente, lanamento de carto defidelidade sem inovao, etc.

Cooperao:(Responsabilidade Social e Marketing Institucional)

Tticas: atravs de lanamento de campanha social,transferncia de tecnologia obsoleta para concorrentesregionais, etc.


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157

Pseudo Estratgias

Responsveis Adaptao:

Ttica: atravs de manter tudo como est...

Agresso: (antitica e irresponsvel) Tticas: atravs de lanamento de boatos,

fomento a manifestaes pblicas artificiais, etc.

158

Estratgias Oportunistas

Diferenciao de produto / mercado: Tticas: atravs de associao temporria de produto a

marca de entretenimento (Guaran Pokemon), alteraosimples na composio de sandwich e lanamento como umnovo produto, etc.

Investimento em Capacidade (temporria) Tticas: atravs de fuso parcial com concorrente para

aproveitar um nicho temporrio de mercado, aluguel/comprade capacidade de produo de parceiro ou concorrente, etc.


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Estratgias Oportunistas

(cont.)

Evoluo por Monitorao do Ambiente Empresarial

Tticas: atravs de lanamento de campanha temporriaassociado seu produto/servio a uma necessidadecontingencial do mercado, divulgao em nichos de curtadurao (eventos, feiras, encontros), etc.

160

EstratgiasDescrioNo

Estruturante(s)

Direcionadora(s)

Responsvel(eis)

Oportunista(s)


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Aes Estratgicas

Formalizao de uma lista de definies e requisitos quedirecionem os esforos para o atingimento das estratgias Definio de:

Aspecto Observado

Estratgia associada

Ttica (descrio de que esforo ser feito para tornar real aestratgia)

Metas da Ao (benefcios esperados quantitativos)

Responsvel

Prazo

Recursos

Aes Precedentes

O Plano de Ao torna-se a ferramenta gerencial para aimplementao das estratgias

162

es Estratgicas ou

Vetor Estratgico

SituaoAtual

SituaoPretendida

SituaoPossvel

a

c

b

viso

Objetivo da arquitetura estratgica:Aproximar b de c.


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Metas

Objetivos quantitativos para as aes estratgicaspropostas. Pode ser relacionada a uma ou mais

aes estratgicas.

Aes Estratgicas Fidelizao de Clientes

Investimento em E-commerce

Meta Incremento de 30% no faturamento

164

Plano de AoN.o Ponto Levantado Estratgia Tticas Metas Responsvel Prazo Recursos Status Preced


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165

Exemplos de Vetor Estratgico:

Plano de Ao: Estratgia:

Aumento da Integrao entre as Unidades de Negcio. Tticas:

Aquisio de um Sistema de Gesto Integrada para aempresa

Responsvel: CIO

Prazo: 6 meses

Recursos: equipe / verba

166

Coordenao

Estratgica


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167

Sistema de Administrao

Estratgica Relao de atividades que conferem as empresas o

estabelecimento de um processo dinmico contnuoe permanente, formado pelos seguintes aspectos:

Coordenao Estratgica Planejamento Operacional da Atividade

Execuo Planejamento Estratgico

Controle Estratgico Inteligncia Competitiva

Inteligncia do Negcio Exemplo de Metodologias: Balanced Scorecard, Controladoria

GECOM, etc

168

Planejamento Operacional da

Atividade Estratgica

Definio dos aspectos metodolgicos eoperacionais para a realizao do planejamentoestratgico contnuo e dinmico nas empresas,abrangendo: Seleo de ferramentas de anlise estratgica.

Estabelecimento de equipes e responsabilidades para aconduo da atividade estratgica. Definio do modelo de gesto do acompanhamento dos

pressupostos utilizados no Planejamento Estratgico. Definio de Cronograma de Atividades

Revises do Planejamento Estratgico (periodicidade de 6meses a 1 ano)

Reunies extraordinrias de discusso sobre mudanas noambiente.

Comunicao de resultados para a organizao


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85

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170

Controle

Estratgico


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86

171

Informao e a Estratgia

Empresarial

A estratgia empresarial deve determinar as

competncias e capacidades que a empresa deveter.

A informao serve como: Recurso para definio da estratgia empresarial

Recurso para acompanhamento da perseguio s metasestabelecidas

172

Gesto do Conhecimento

Conjunto de metodologias que conferem organizao a capacidade de utilizar as informaesnecessrias gesto da empresa com rapidez eeficcia, com o objetivo de prover insumos paraaes estratgicas. formado pelas seguintesvertentes: Inteligncia Competitiva (voltado para for a da

organizao)

Inteligncia na Gesto do Negcio ou Ferramentas deGesto Avanada ou Business Intelligence (voltado paradentro da organizao)


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Gesto do Conhecimento

IntelignciaCompetitiva

Intelignciado Negcio

174

InternetInternet

OutrasOutrasempresasempresas

ClientesClientes

ParceirosParceirosComerciaisComerciais

CorreioCorreio eletrnicoeletrnico

MultimediaMultimedia

FontesFontes externasexternas

CorreioCorreio dede vozvoz

FornecedoresFornecedores

PapisPapisColegasColegas

Opes para entrega do

Conhecimento


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175

Inteligncia Competitiva

Estabelecimento de rede de informaes(funcionrios, representantes, clientes, mdia, etc) eformalizao do registro e tratamento de informaes

obtidas sobre a concorrncia e sobre a prpriaempresa. O material coletado passa pelo crivo de mediadores

antes de ser registrado. Analistas utilizam continuamente ferramentas de

pesquisa, apresentao e tabulao para encontrar eapresentar resultados com os dados obtidos.

176



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89

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90

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180

Fatores crticos de sucesso da


Constncia na coleta da dados. Longevidade da coleta de dados. Envolvimento de todos os funcionrios. Identificar e utilizar os ativos ocultos de informao (revistas,

bancos de dados, etc).

Organizao das informaes. Comunicao das informaes. Alocao de equipe de mediadores, admistradores e analistas

do banco de dados de Inteligncia Competitiva.


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91

181

Fontes de dados utilizveis

Bancos de dados comerciais. Publicaes especializadas ou dirigidas. Clipping de notcias.

Anncios de oferta de emprego. Estudos publicados. Relatrios Societrios. Exposies e feiras e literatura sobre produtos. Arquivos pblicos. Anncios. Contatos pessoais.

182

Informaes Externas

Processo Output

Modelo I-P-O

Input Operacional

Input Estratgico

Extrato Bancrio

PedidosCotaes

EstudosPesquisa de MercadoRelatrios de Campo


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92

183

Banco

de DadosHiperTexto

No Estruturado

Tratamento Informatizado de

Informaes Externas

Processo Output

Input Operacional

Input Estratgico

Extrato BancrioPedidosCotaes

EstudosPesquisa de MercadoRelatrios de Campo

Bancode Dados

TransacionalEstruturado

Intelignciado Negcio

IntelignciaCompetitiva

184

Inteligncia na Gesto doNegcio(Ferramentas de Gesto Avanada ouBusiness Intelligence)

Recursos de Tecnologia de Informao destinados aoarmazenamento e disponibilizao de informaes

voltadas tomada de decises (estratgicas ou tticas). Como parte deste conceito, temos:

Datawarehouse Olap DSS / EIS Dataminning


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93

185

Painel de ControleComunicao

Funcionamento do Aparelho

Localizao

Apresentao BSC

186

Balanced Score Card


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94

187

Planejamento Estratgico e o BSC


Planode Ao

Estratgias

Objetivos (Metas)

BSCBSC

FinanceiraFinanceira

Dos ProcessosInternos


DoAprendizado

e

Crescimento

DoAprendizado

e

Crescimento

Dosclientes

Dosclientes

Medidas Financeiras

Medidas MKT

Medidas Operacionais

Medidas de

Gesto de Talentos

188

Desdobramento do Processo do

BSC Livro Pgina 108

Misso, valores e viso

Estratgia

BSC Corporativo

BSC da unidade estratgica de negcio A

BSC da unidade estratgica de negcio B

BSC pessoal e da equipe


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95

189

Razes para implementao do

BSC

Obter clareza e consenso no tocante estratgia donegcio;

Dar foco ao negcio; Desenvolver a liderana da alta direo,

Educar a organizao;

Alinhar programas e investimentos;

Direcionar o processo de alocao de recursos ecapital;

Promover o aperfeioamento.

Livro Pgina 106

190

Perspectivas do

Balanced Scorecard

BSCBSC

FinanceiraFinanceira



Do Aprendizado eCrescimento

Do Aprendizado eCrescimento Dos clientes

Dos clientes

Livro Pgina 107


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96

191

Perspectivas do

Balanced Scorecard Livro Pgina 107Para sermos bem-sucedidos financeiramente,como deveramos ser vistospelos acionistas

Para alcanarmosnossa viso, comodeveramos servistos pelosnossos clientes?

Para satisfazermos nossosacionistas e clientes, em que

processos de negcio deveramosalcanar a excelncia?

Para alcanarmos nossaviso, comosustentaramos nossacapacidade de mudar emelhorar

BSCBSC

192

Indicadores da Perspectiva

Financeira

Retorno sobre opatrimnio lquido

Custos unitriospor unidade deproduo

Lucratividade porclientes e linhas deprodutos

Colheita

ndices de capitalde giro

Taxa de utilizaode ativos

Custos versuscustos dosconcorrentes

Taxa de reduode custos

Percentual dereceita gerado pornovas aplicaes

Lucratividade porclientes e linhas deprodutos

Sustentao

Investimento

percentual devendas

Receita por

funcionrio

Aumento da taxa

de vendas porsegmento

Crescimento

Utilizao dosativos eestratgia deinvestimento

Reduo decustos e melhoriada produtividade

Crescimento emix de receita

Aspectos Estratgicos

Estratgia daUEN

Livro Pgina 111


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97

193

Medidas essenciais da perspectiva

do Cliente

Participaode Mercado

Participaode Mercado

N.o de ClientesCapital investidoe quantidade vendida

Retenode Clientes

Retenode Clientes

Quantidade declientesque compraram eretornaram

Satisfao deClientes

Satisfao deClientes

Nvel de satisfao dos clientes

Lucratividadedos Clientes

Lucratividadedos Clientes

Esforo da empresa x retonopor cliente

Captao deClientes

Captao deClientes

Quantidade deprodutos vendidosa novos clientes

Livro Pgina 113

Proposta de Valor

194

Modelo Genrico da Proposta de

Valor Livro Pgina 114

Valor Atributo doproduto / servio ImagemRelaciona

mento+ +=

Funcionalidade Qualidade Preo Tempo


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98

195

Perspectiva dos Processos

Internos

Identificao de processosnovos para atingir objetivosfinanceiros e de clientes

(Redesenho e Gesto deProcessos)

Monitorao e melhoria deprocessos existentes

(Gesto de Processos)

Abordagem BSCAbordagem Tradicional

Livro Pgina 115

196

Serviosaos

Clientes

Entregarprodutos

Prestarservios

Gerarprodutos/servios

Idealizaroferta deprodutos

/ servios

Cadeia de Valor Genrica

Identificaodas

necessida-des dosClientes

Identificaro

Mercado

Satisfaodas

Necessida-des do

Clientes

Inovao Operao Ps-venda

Livro Pgina 117


99/125


100/125

100

199

Exemplos de indicadores de

aprendizado e crescimento

(%) soluo imediata de

problemas(%) tquetes processadoscorretamente / total de tquetes

Minutos

(%) pessoa presentes/total deconvocaes

(%) contratao em at 30 dias

(%) pessoal selecionado commais de um ano de contratao

Soluo imediata

Qualidade no processamento,por exemplo, de tquetes

Tempo de espera atendimentopessoal

Freqncia em treinamento

Prazo de contratao depessoal staff

Qualidade na seleo depessoal permanncia aps umano

DefinioIndicador

Livro Pgina 120

200

TCC

TCC GE 10


101/125

101

201

Pr requisitos para fazer o TCC

Perseverana Amor ao trabalho

(513)(640)

202

Mensagem para o futuro (124)


102/125

102

203

O Professor

Marcelo Almeida Magalhes

PROVISION Consultoria Empresarial Ltda

Rua Ronald de Carvalho 55 / 1003

Copacabana

22021-020 - Rio de Janeiro - RJ

Tel.: (021) 2275.4980

E-mail: [email protected]

[email protected]

204

Exerccio IndividualEstratgia Direcionadora: AGREGAR VALOR AO CLIENT

Estratgia Estruturante: REDESENHO SISTMICO

Estratgia Responsvel: INVEST EM EFICINCIA OPER


Pesquisa de Satisfao de Cliente

Teaming

K-minus

TI

Atendimento a Parmetros de Qualidade

(Novos canais)

Gesto de Custos

Gesto de Preos

Empowerment

Mudana de Imagem

Desenvolvimento de Novos Produtos


103/125

103

205





AGREGAR VALOR AO CLIENTE

IMAGEM/MARCA

KMINUS

TEAMING

GESTAO DE CUSTOS

KIOSQUE / TRAILLERS

PESQUISA DE MERCADO

TI

CARDAPIO

CAPACITACAO

INVESTIMENTO EM EFICINCIA OPERACION

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL

MKT

MOTIVAO

DESENVOLVIMENTO OPERACIONAL

NOVOS CANAIS

206

Aspectos da Discusso de Cenrios

Complicado

Faltam dados informaes

Interessante

Conflito

Convergncias provisrias Instigante

Tempo escasso

Coordenao ineficiente

Discusses incuas


104/125

104

207

Maneiras de melhorar a discusso

de Cenrios

Pesquisa prvia de dados / informaes

Reavaliao das previses passadas

Anlises de especialistas Prtica de trabalho em equipe

Reunies preliminares

Divulgao dos resultados preliminares

Nivelamento de conceitos

208


O ambiente externo apresenta diversas condies favorveis tais como oenvelhecimento da frota e as dificuldades de renovao. Surgem asassociaes que desenvolvem parcerias sinergicas entre empresas do setor,especialmente na Tijuca. Mas o cenrio adverso, apresentando a tendncia a


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105

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O ambiente externo sinaliza um cenrio macroeconmico recessivo at 2004estimulando aes conservadoras aproveitando oportunidade de mercado(ex.: servios complementares). Devido a alta rivalidade nesta indstria, faz-senecessrio a captao de recursos e investimento em tecnologia automotiva.

O mercado apresenta a oportunidade de levantamento de recursos atravs descio capitalista, visto que o custo do dinheiro se manter elevado nas fontesde financiamento bancrios.

A mo de

210

Proposies para Oficina (G10) Redefinir o foco

???? Anlise de rentabilidade por produto/servio Benchmarking para as atividades Desinvestimento (venda de equipamentos, demitir funcionrios) Foco no investimento sobre rentveis (atualizao de equipamentos) Diferencial / diversificao (insulfim, som, alarmes, etc) Terceirizar funilaria e pintura Certificao de mecnicos ASE (MKT)

MKT de Relacionamento Pesquisa de satisfao de clientes Convnio com frotistas / seguradoras KITs de peas e servios Venda de sucata e resduos Reavaliao de quadro de funcionrios / equipamento Housekeeping Certificao para Plano de Renovao da Frota Nacional Otimizao de processo de manuteno Renegociar com fornecedores Reviso do Store Location Carros importados Mudar o nome Jomila


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211


de Cenrios GE 10

Convocar especialistas

Nivelamento de conceitos dos funcionrios

Discusses preliminares Consolidao preliminar

Distribuo o resultado da Consolidao

Metodologia de discusso

Pesquisa de informaes de mercadoPesquisaprvia de dados / informaes


Prtica de trabalho em equipe


212

Aspectos da Discusso de Cenrios

(GE10)

Muito subjetivo

Complexidade

Falta de consenso

Falta de convergncia (otimismo, pessimismo)

Falta de dados Falta de conhecimento do modelo econmico

Falta embasamento


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107

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de Cenrios GE 10

Convocar especialistas

Nivelamento de conceitos dos funcionrios

Discusses preliminares Consolidao preliminar

Distribuo o resultado da Consolidao

Metodologia de discusso

Pesquisa de informaes de mercadoPesquisaprvia de dados / informaes


Prtica de trabalho em equipe


214

Foras Fraquezas

1. Carteira de clientes

2. Credibilidade

3. Localizao

4. Atendimento personalizado

5. Experincia

6. Diversificao

7. Tradio

1. Tempo de reparo alto

2. Falta de infra

3. Falta de capital

4. Falta diferenciao

5. Defasagem tecnolgica

6. Mo de obra desatualizada

7. Limpeza/apresentao


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108

215


Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

Manuteno CorretivaInfra OficinaEquipe de mecnicosProprietrio

Atendimento personalizado

Gesto de Pessoal

Banco de DadosProprietrio

216

I.3-Anlise do Ambiente Interno

A organizao hoje apresenta demasiada centralizao decisria gerando aprincipal restrio ao crescimento da empresa no empenho do proprietrio.Diversos pontos positivos foram observados (tradio, localizao,atendimento, credibilidade, etc) tornando a empresa competitiva aos moldes domercado atual. Os novos entrantes geraro uma reverso neste quadroressaltando os pontos negativos da empresa (defasagem tecnolgica, falta decapacidade, produtos commodities, etc)


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217


A anlise feita aponta grande e crescente competitividade no setor demanuteno automotiva corretiva, principalmente por parte das concessionriase congneres. Novas tecnologias de diagnstico geraro novos entrantes (novosempresas) que alteraro o balanceamento de foras nesta indstria, privilegiando

as empresas intensivas em tecnologia. Para nossa oficina, o aproveitamentodesta renovao tecnolgica essencial. Podemos citar que o governo noapresenta ameaa de mudanas de regras a no ser pelo estmulo a renovao dafrota nacional.

Esta situao implicar certamente na capacitao da mo de obra e no acesso tecnologia de ponta.

218

Ttica BCG GE 34

Investimento em converso de motores para gs

Parcerias com servios complementares

Investimento em tecnologia de diagnstico

Especializao de servios


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110

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Misso

Somos uma empresa integradora de solues automotivas noRio de Janeiro oferecendo produtos e servios sinrgicos comuma ampla base de parcerias zelando pelo patrimnio dos

clientes

Qualidade

Honestidade

Pontualidade

Transparncia

Respeito ao meio ambiente

Preo

Valores

220

Viso

Seremos a referncia em gerao de soluesintegradas automotivas atravs de parcerias devalor, inovao tecnolgica privilegiando a satisfaodos clientes


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111

221

Anlise do Ambiente InternoTipo Competncias Futuras Capacidades Futuras

Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

DiagnsticoEquipamentosEquipe

Desenvolvimento desolues Consultores


Verba, Equipe

MKT Rel

Tecnologia Gerencial (TI)Modelo de Qualidade

Certificadores

222

Tticas

Investimento em equipamentos

Capacitao de colaboradores

Marketing de Relacionamento


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112

223

Porter

Diferenciao Lava-jato

Dignstico Business plan

224

Tticas do Modelo SWOT GE10

Negociao com autopeas

Flexibilizao de formas de pagamento

Aumento de preos deautopeas e experincia

Redesenho de processosVias mal conservadas,tempo de reparo elevado eacirramento daconcorrncia

ParceirasBusiness plan

Investimento em equipamentos

Converso de motores emaquinrio obsoleto

Kits promocionais sazonais com peas eservios

Sazonalidade eatendimento personalizado

Promoes + linha de crditoQueda do poder aquisitivoe carteira de cliente

TticaCombinao


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113

225


Investimento em MKT de Relacionamento

- Carto de fidelidade, etc

No renovao da frota eclientela fixa

Treinamento de mo de obraLegislao ambiental eprofissionais no

qualificados

TticaCombinao

226

Tticas BCG GE10

Desinvestimento total

Investimento em novos produtos e servios Especializao Leva e no traz Escola de treinamento (motoristas em geral, etc) Parceria com concessionrias / outras oficinas para servios

alta demanda Manuteno de frotas Fuso Manuteno preventiva / parceria


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114

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Estratgias e Ttica GE 10

Direcionador: Construo de referncia Mudana do nome

Marketing de Relacionamento Implementao de equipe de gerao de negcios

Estruturante: Investimento em Infraestrutura Investimento em equipamentos de diagnstico

Desinvestimento em maquinrio obsoleto

Business plan / scio capitalista

Capacitao de colaboradores / parceiros

228

Cenrio Provvel GE 34

PROVVEL Economia / Poltica

Taxa SELIC 24% at dez/2003 Cmbio R$ 3,00 a R$ 3,30 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou

Tributria (jan/2004) PIB Crescimento 1% (2003) Inflao 9% a 11%

Sociedade Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima

forada Tendncia a consumo de bens

essenciais de baixo custo Mercado

No h renovao da frota /aumento da manuteno

Aumento de converso Aumento de lcool Bi-combustvel Aumento da tecnologia embarcada Aumento da oferta de solues de

segurana

OTIMISTA Economia / Poltica

Taxa SELIC 18% at dez/2003 Cmbio R$ 2,70 3,00 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou


Sociedade Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima





segurana

PESSIMISTA Economia / Poltica

Taxa SELIC 26,5% at dez/2003 Cmbio R$ 3,30 a R$ 3,60 Banco central passa a intervir Desemprego diminui > 16% Reforma Previdenciria ou


Sociedade

Criminalidade estvel Distribuio de renda mnima





segurana


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115

229

Tticas Cenrios

Investimento em imagem Troca do nome

Qualificao da MO Investimento em equipamentos

Mudana de foco: carros fora de linha

Business plan / obteno de scio capitalista

Diferenciao: promoo

Cooperativa (cluster)

230

Cenrios Economia/Poltica

Reformas passam em 2003com alteraes (previdnciae fiscal)

Dficit cai muito Estabilidade poltica at

2006 mas apoio cai at2004

Taxa de juros 15% a 20%2004 Recesso americana at

2003

Tecnologia Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel /

gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias /

credenciadas

Economia/Poltica Reformas passam at 2004

com alteraes (previdnciae fiscal)

Dficit cai Estabilidade poltica at

2005 mas apoio cai at2004

Taxa de juros 20% a 22%2004 Recesso americana at

2004

Tecnologia Estabilizao da tec atual Motores bi-combustvel /

gs aumenta Diagnose EDI Concessionrias /

credenciadas


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116

231

Ameaas Oportunidades

1. Concessionrias /congneres

2. Melhora do transportecoletivo

3. Aumento da tecnologia4. Aumento da garantia

5. Oficinas de diagnstico

6. Aumento do preo de peas

7. Insegurana da sociedade

1. Reduo da taxa derenovao da frota

2. Especializao

3. Produtos agregados

4. Parceiras / convnios

5. Terceirizao

GE10

232

Foras Fraquezas

1. Carteira de clientes

2. Mo de obra experiente

3. Tradio

4. Personalizao do servio

5. Credibilidade

6. Preo competitivo xconcessionrias

7. Multi-marca

8. Localizao

1. Garantia menor

2. Falta de capital

3. Defasagem tecnolgica

4. Pouca escala

5. Preo pouco competitivo xcongneres

6. Pouco eficincia7. Pouca tecnologia de gesto

/ TI

8. Gesto familiar

GE10


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117

233

Tticas SWOT GE31

A1F1 A4F5 O1F1 Investimento em MKTRelacionamento

Mala direta, promoes Aumento da carteira de clientes por MKT Rede

A1 f1 A4F5 Servio de manuteno preventiva

O2f3 f2 - Investimento em novos equipamentos Leasing, comodato, business plan / scio capitalista /

SEBRAE

O5F5 Tercerizao de servios gerais(complementares ou capacidade temporria)

O3F1 Investimento em servios

234


Transporte de clientesLocalizao e segurana

Diversificao e aumentoda rivalidade daconcorrncia

Investimento em MKT Institucional /Relacionamento

Localizao eenvelhecimento

Parcerias com autopeas (eliminaoestoque)

Investimento em capacidade de atendimento

Tradio e envelhecimentoda frota

Investimento em capacitao decolaboradores

Tecnologia embarcada emo de obra

Desenvolvimento de business plan

Obteno de scio investidor

Aumento do custo doinvestimento e carteira declientes

TticaCombinao


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118

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TticaCombinao

236

BCG

Alto

Baixo

Alta Baixa




Vaca Leiteira Co

Mecnica

Funilaria e PinturaReparo eltrico


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119

237

Tticas do Caos

Treinamento para Diagnstico

Investimento em equipamentos de diagnstico

Investimento em sistema de oramento

238

Misso

Somos a empresa inovadora de gerao de soluesautomotivas no Rio de Janeiro para veculosseminovos buscando a melhor relao custobenefcio do mercado em rede de parceriasintegradas para pessoas fsicas e jurdicas.

Qualidade

nfase na segurana

Privacidade

Inovao/criatividade

Transparncia / Honestidade com o cliente

Valores


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120

239

Viso

Seremos a referncia em solues automotivasinovadoras atravs do uso estratgico de TI,

valorizao do colaborador, respeito ao meioambiente, lucratividade dos parceiros

240

Viso GE9

Seremos a referncia em solues automotivasintegradas do Rio de Janeiro atravs de tecnologiasde informao e mecnicas, agregando valor aosnossos clientes, parceiros e acionistas.


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121

241

Core business Ideal (GE 31)

Integrador de Solues

Automotivas

242

Misso (GE 31)

Prover solues de servios automotivosintegrados nos prazos e custos compatveis,oferecendo comodidade e visando asatisfao do cliente


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122

243

Valores (GE 31)

Honestidade

Qualidade

Segurana Comprometimento com Prazos, Qualidade, Preciso

Transparncia

Respeito pelo cliente

244

Viso (GE 31)

Seremos a referncia em integrao de solues deservios automotivos do Rio de Janeiro atravs deatendimento diferenciado, tecnologia da informao,parcerias e desenvolvendo relaes de lucratividadegeral.


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123

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Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

Manuteno AutomotivaOficinaEquipe

Atendimento PersonalizadoCarteira de ClientesDono

246

Anlise do Ambiente InternoTipo Competncias Futuras Capacidades Futuras

Crtica

Vanguarda

Central (Core)

Complementar

Diagnstico Equipamentos

Gesto de TI Recursos + parceiro

Desenvolvimento de novos servios

Desenvolvimento de parcerias


Equipe de desenvolvimento

Coordenao estratgica

Certificao de qualidade Equipe de auditores/certificadores

Gesto de Franquias


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124

247

Tticas Compet/Capac

Capacitao de equipe

Montagem de equipe de consultores

Investimento em diagnstico Desenvolvimento de parcerias

Desenvolvimento de sistemas de informao

Coordenao estratgica

Desenvolver business plan / investidor

Modelo de qualidade

248

Estratgia Estruturantes: REMODELAO EMPRESARIAL

Desenvolver Business Plan

Obter Investidor Risco

Desenvolver rede de parceiros


Investimento em Tecnologia de Diagnstico

Capacitao de colaboradores

Investimento em Tecnologia da Informao Direcionadoras: DESENVOLVIMENTO REFERENCIAL

Desenvolver Certificao de Qualidade

Equipe de Consultores / Auditores

Responsveis: DIFERENCIAO COM ENFOQUE Desenvolvimento de novas solues

Investimento em MKT Rel

Investimento de Mkt Institucional

Estruturao de Inteligncia Competitiva


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249

Estratgia

Direcionadora: CONSTRUO DE REFERNCIA Investimento em MKT Rel

Desenvolvimento de business plan

Captao de recursos

Estruturante: INOVAO Investimento em tecnologia de diagnstico

Desenvolvimento de sistemas de informao

Responsvel: GERAO DE VALOR Desenvolvimento de parcerias

Pesquisa de tecnologias

Desenvolvimento de solues automotivas

Investimento em capacitao

Estratgias

Documents

EMPRESAS - FGV - Estrategia rial