Resumo do livroO Monge e o Executivo

Uma História sobre a Essência da LiderançaJames C. Hunter

Prólogo

No livro “O Monge e o Executivo”, John Daily narra uma história vivenciada por ele mesmo, passada em um mosteiro beneditino durante um retiro espiritual de uma semana, no qual tem várias experiências durante as palestras e momentos de reflexão que o fazem repensar na sua maneira de liderar seus comandados, na empresa na qual trabalha e é um conceituado executivo.

Acontecimentos anteriores a esse retiro é que o levam a se enclausurar no mosteiro.

Tudo se inicia em função de sonhos recorrentes com uma pessoa chamada “Simeão” e nesses sonhos uma segunda pessoa o orienta “Ache Simeão. Ache Simeão e ouça-o.

Este nome “Simeão” está em sua vida, por meio destes sonhos, desde sua infância e, com o passar do tempo, os sonhos tem sua frequência aumentada.

Ele compartilha estes sonhos com sua esposa e ela prontamente diz que isso é seu destino. Mas que destino?

Em uma época de sua vida, final dos anos 90, está no auge de sua carreira profissional, com boas condições financeiras e grande autonomia de trabalho na empresa onde atuava.

Ele e sua esposa decidem ter um filho, mas face às dificuldades para engravidar, partem para a adoção de uma criança. Conseguem adotar um menino, ao qual o chamam de John e, alguns anos depois, Rachel, sua esposa, consegue engravidar e dá a luz a uma menina – Sara.

Com o passar do tempo, John Daily começa a ver suas estruturas se deteriorarem. O casamento inicia uma crise, seus dois filhos começam a ter alterações de comportamento familiar e seu trabalho passa por dificuldades.

Torna-se uma pessoa melancólica e retraída, se irritando e aborrecendo facilmente com qualquer situação.

Angustiada, sua esposa sugere que ele vá conversar com o pastor de sua igreja, mas não sendo muito religioso, fica relutante com essa proposta. Mesmo assim ela insiste e ele acaba aceitando.

O pastor sugere que ele tire uns dias de folga e que participe de um pequeno retiro em um mosteiro localizado ao lado do lago Michigan, da Ordem de São Bento.

Também nesse encontro, seu pastor menciona que um dos frades que lá trabalha chama-se Leonard Hoffman, que para surpresa de John Daily, era o mesmo executivo brilhante que havia desaparecido anos atrás, deixando sua empresa e isolando-se neste mosteiro.

Voltando para casa, John conta a sua esposa o que o pastor havia dito e ela fica toda esperançosa, pedindo ao marido que aceite participar deste retiro.

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Ainda reticente John aceita ir, mas de contragosto.

A esposa o leva até o mosteiro e ele é recebido pelo Padre Peter, o qual providencia suas acomodações, visto que já era noite quando chegou ao seu destino. Ele compartilha um dos quartos de hóspedes do mosteiro com um ministro batista da cidade de Pewaukee (Wisconsin), chamado Lee Buhr, que já se encontrava dormindo àquela hora.

Recebe suas orientações em relação ao dia seguinte e é informado que terá cinco cerimônias religiosas e aulas em dois períodos durante os sete dias de retiro.

Aproveitando a presença do Padre Peter, John Daily pergunta por Leonard Hoffman, a quem Padre Peter se refere com sendo “irmão Simeão”.

Grande surpresa para John Daily! Todos aqueles sonhos faziam referência a uma pessoa chamada Simeão!

Será que o seu “destino” estava ali?

Após esta conversa com Padre Peter, John sobe as escadas e encaminha-se para seu quarto. Já bastante cansado, adormece e apenas ouve um barulho: o despertador tocando às cinco horas da manhã seguinte.

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Capítulo 1

As definições

Acordando com o despertador, John Daily é cumprimentado pelo pastor Lee. Apresentam-se e conversam por alguns instantes.

Lee desce para o campanário, onde serão feitas as orações daquela manhã, às cinco e meia, enquanto John Daily fica mais um pouco em seu quarto.

Logo em seguida, John também desce e se depara com o campanário, uma construção antiga, mas muito bem conservada, com seus adornos de parede e vitrais enfeitados.

Pontualmente às cinco e meia, todos os trinte e nove lugares daquele campanário estavam ocupados pelos frades e pelos outros participantes do retiro (no total, seis pessoas incluindo John Daily). Nesse momento, os frades se levantam e iniciam suas liturgias, cantando hinos religiosos por cerca de vinte minutos.

Após este tempo, a cerimônia termina e os frades saem do local seguindo seu reitor. John Daily tenta identificar Leonard Hoffman mas não consegue.

Assim que terminou a cerimônia religiosa, John dirige-se à biblioteca do campanário e encontra inúmeros artigos relacionados a Leonard Hoffman, desde quando serviu o exército até os momentos de trabalho como executivo.

Depois de ter visto todas estas informações sobre ele, Daily sobe ao seu quarto, antes da missa das sete e meia para buscar um agasalho e depara-se com uma pessoa fazendo manutenção em seu banheiro e, para surpresa dele, é Leonard Hoffman quem está lá, que apresenta-se como Simeão.

Apresentam-se e iniciam uma breve conversa, oportunidade que Daily aproveita para pedir a Simeão que possa recebê-lo para conversar durante aqueles dias em que estaria ali no mosteiro.

Como os frades não eram permitidos almoçar ou tomar café da manhã fora do recinto de reclusão, situação que Daily havia pedido, Simeão sugere conversarem antes das orações das cinco e meia da manhã, o que é prontamente aceito por Daily.

Era domingo pela manhã e todos se preparavam para a primeira aula dada por Simeão. Ele iniciou sua aula apresentando-se e pedindo que todos se apresentassem.

Um a um todos os participantes se iniciaram. A última pessoa a se apresentar antes de Daily foi Kim, mas Daily estava tão preocupado com outras coisas que mal ouviu o que ela disse. Percebendo isso, antes da apresentação de Daily, Simeão solicitou a ele que repetisse as informações dadas por Kim.

Daily ficou chocado e constrangido com a situação, visto que não havia prestado atenção a sequer uma palavra dela e teve que confessar isso aos participantes, fato que gerou um agradecimento por parte de Simeão, reforçando que ouvir é umas das principais habilidades de um bom Líder.

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Iniciando sua explanação, Simeão informa que os participantes irão receber valiosas informações nos sete dias seguintes sobre como se tornar um bom líder e que a aplicação destes conceitos no dia-a-dia ficará por livre e espontânea vontade dos participantes.

E inicia com um conceito básico: um líder gerencia coisas e lidera pessoas e define liderança como sendo uma habilidade – capacidade adquirida. Também associa o conceito de Liderança com Influência, ou seja, como fazer com que as pessoas façam determinada tarefa de forma que todos sejam beneficiados por ela?

Neste ponto, Leonard Hoffman expõe a diferença entre ter poder e ter autoridade.

O Líder que tem poder faz com que seus comandados realizem as tarefas usando a pressão e a coação sobre os outros como forma de punição: “se você não fizer isto, será advertido”, por exemplo.

O Líder que tem autoridade faz com que seus comandados realizem a atividade de boa vontade porque você simplesmente pediu.

Outra diferença que Leonard Hoffman coloca em relação a estes dois conceitos é que poder pode ser dado, comprado ou vendido e a autoridade não. Ela diz respeito a quem você é como pessoa, como é seu caráter e de que forma estabelece uma influência sobre os outros.

Expõe que o poder corrói os relacionamentos, sejam eles profissionais ou não.

Afirma que, quando precisarem usar o poder, o líder deve refletir as razões que o levaram a isso, podendo concluir que foi devido à quebra de sua autoridade, ou pior ainda, talvez nem houvesse autoridade.

Durante os dias de retiro, John Daily tinha a oportunidade de conversar com seu mestre nos momentos das palestras, em dois períodos e, nos intervalos podia refletir sobre todos os conceitos que eram abordados. Além disso, buscava outras oportunidades e momentos de adquirir mais conhecimento e experiência de vida, que pudessem auxiliá-lo quando voltasse ao seu dia-a-dia normal.

Voltando aos momentos de das palestras, Len Hoffman solicitou que os participantes relacionassem as principais qualidades de um líder e, para surpresa de todos, as listas foram bem parecidas e continham características simples, que todos nós possuímos mas, que em determinado momento deixamos algumas se perderem.

São elas: honestidade, bom exemplo, cuidado, compromisso, saber ouvir (nos esquecemos principalmente dessa qualidade), conquistar a confiança das pessoas, tratar os outros com respeito, encorajar os outros, ter atitude positiva e entusiástica e gostar das pessoas (amor, mas não no sentido sentimental da palavra).

Todas essas qualidades foram enquadradas como sendo comportamento. E comportamento é escolha.

Liderar as pessoas é conseguir com que elas façam aquilo que você pede. Portanto, liderar envolve duas questões: a tarefa e o relacionamento.

Assim, para nos relacionarmos de forma que consigamos aquilo que se é proposto fazer, precisamos ter em primeiro lugar um comportamento que produza um ambiente de convivência bom. É saber escolhermos como iremos tratar o outro, conquistando sua confiança e compromisso na realização daquele trabalho. É saber nos colocarmos no lugar do outro (usar a

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empatia) para entendermos o que se passa quando o outro enfrenta alguma dificuldade, ouvindo suas falas e sentimentos.

Por outro lado, também há a questão da atividade a ser feita. O bom líder deve se preocupar com os relacionamentos sim, mas também com o que há de ser feito. Então, este líder deve realizar a tarefa enquanto os relacionamentos são construídos!

Para haver um negócio saudável e próspero, devem existir relacionamentos saudáveis entre os responsáveis pela organização. Qualquer sinal de agitação, baixo compromisso ou baixa confiança é indicador de que algo não vai bem e um problema de relacionamento está à vista.

Leonard Hoffman faz um paralelo entre o sucesso de uma empresa e o sucesso de um bom casamento.

Os casais alegam que seu fracasso no casamento deve-se a falta de dinheiro e problemas financeiros, como se os mais pobres fossem incapazes de terem bons casamentos.

E essa alegação é dada porque dinheiro é tangível e concreto, mas o problema principal está no relacionamento e a solução destes problemas está num conceito básico e comportamental: confiança.

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Capítulo dois

O velho paradigma

Outro ponto que ele associa aos problemas de relacionamento é a questão de saber ouvir, ou seja, quantos de nós já passou pela seguinte situação?

Você está conversando com outra pessoa, seja ela seu amigo ou não e, em determinado momento ela faz um comentário sobre certo tópico. Você prontamente “responde” a ela da seguinte forma: “Eu estive pensando sobre....”

Conclusão: “Você realmente ouviu aquilo que o outro estava dizendo?” Com certeza não ouviu nada, pois se você estava pensando sobre algo, tudo aquilo que o outro falou foi em vão.

Outra conclusão: ou aquilo que o outro disse não tem a menor importância para você ou o que você pensa é muito mais importante do que aquilo que ele pensa!

Mais algumas conclusões: será que você está mostrando o respeito pelo outro que ele merece receber? Será que você é um bom ouvinte? Será que você está tendo compromisso e sendo honesto com ela? Será que você está sendo um Líder de Verdade?

Com certeza não!

John Daily chegou a uma das conclusões: não sabia ouvir os outros e nunca deixava os outros terminarem uma frase. Ele começava a quebrar alguns de seus paradigmas, conceitos pessoais que ele acreditava devessem ser seguidos, mas que em muitas situações ó atrapalhavam seu relacionamento interpessoal.

Ele começava a ver que deveria pensar “fora da caixa”, ou seja, inovar, buscar melhorias e novidades, mudar seu jeito de ser, mudar seu comportamento, escolher.

Os participantes também começavam a ver que havia um novo paradigma na construção da estrutura humana de uma empresa. Até então eles acreditavam que o topo da pirâmide desta empresa era o presidente e a base os subordinados, ficando no meio os níveis hierárquicos intermediários (supervisores e gerentes).

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A nova pirâmide era exatamente ao contrário, ou seja, a base deveria ser o presidente e o topo os subordinados, pois quem estava em contato direto com os clientes da empresa eram eles e o restante estava lá para dar o suporte necessário, ou seja, servir os subordinados com aquilo que eles necessitavam para realizarem suas atividades de forma prazerosa e eficiente.

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Chegaram a mais uma conclusão: que o papel de um líder não era de dar ordens aos seus subordinados, mas de servir as pessoas.

Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades de seus liderados e remove as barreiras para que possam servir aos clientes.

Uma das participantes também cita a teoria das necessidades de Maslow e que todos nós temos necessidades, sendo elas básicas ou não. Esse conceito é traduzido novamente em uma pirâmide, onde estas necessidades básicas são colocadas na base dela e, logo acima, novas necessidades e com prioridade diferente das anteriores. Maslow teoriza que toda vez que uma necessidade de nível abaixo é satisfeita, partimos para satisfazer necessidades no nível logo acima e assim sucessivamente até atingirmos o topo desta pirâmide, onde se encontra a necessidade de auto-realização.

É importante um líder incentivar e dar condições para que as pessoas se tornem melhores do que já são.

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Capítulo três

O modelo

Em mais um dia de palestras, terça-feira, John encontra-se novamente com Leonard Hoffman antes do início das orações da manhã e recebe novas lições sobre a liderança de pessoas.

Agora, Hoffman cita uma das suas passagens como jovem executivo de uma empresa fabricante de lâminas de metal e diz que seu primeiro mentor lhe havia ensinado uma difícil lição a respeito da opinião contrária.

Hoffman defendia a todo custo que todos deviam ter opiniões semelhantes dentro de uma organização e, por causa disso vivia em conflito com outros dois executivos desta companhia, que defendiam posições exatamente opostas, ocasionando sempre conflitos entre eles nas reuniões.

Ele achava que estes dois executivos iriam levar a empresa a dificuldades com aquelas “atitudes da idade da pedra”.

Em dado momento, Hoffman chegara até a perguntar por que seu mentor e executivo principal da empresa não demitia aqueles outros dois executivos, ao que foi respondido que essa atitude seria a pior possível para a companhia, pois eles ajudavam a manter o equilíbrio dela.

E ainda complementa com uma fala de seu mentor: "Em nossas reuniões de executivos, se dez concordarem com tudo, nove provavelmente são desnecessários".

Quando a aula das nove horas inicia-se, uma das participantes coloca um assunto em debate e pergunta a Simeão quem ele achava ter sido o maior líder da história e, prontamente, ele responde que tinha sido Jesus e justifica em seguida.

Ele tinha influenciado muitos milhões de pessoas ao longo da história e servia aos seus a todo o momento. Liderava não pelo poder, mas pela sua autoridade.

Reforçando essa idéia, o pastor Lee menciona que Jesus construiu sua influência e liderança sobre o serviço. Ele mudou o mundo sem exercer poder, somente influência.

Além do exemplo de Jesus, Hoffman também usou Ghandi como forma de explicar liderança como meio de servir. Ghandi disse a seus seguidores que teriam que se sacrificar para servir à causa da liberdade, mas através de seu sacrifício começariam a chamar a atenção de todas as partes do mundo. Por fim, em 1947, Londres não só deu a liberdade à Índia como o recebeu com uma parada de herói.

Outro modelo de liderança citado foi o de Martin Luther King que, na década de 50, lutou contra o racismo nos EUA, usando as idéias e conceitos de Ghandi. Foi o homem mais jovem a ganhar o Prêmio Nobel da Paz, considerado o homem do ano pela Revista Times e conseguiu que em 1964 fosse aprovado o Decreto dos Direitos Humanos dos EUA, lei que perdura até hoje.

Mas uma conclusão foi tirada desta discussão, agora já na reunião da tarde daquele dia: não é preciso ser personagem histórico para construir autoridade. Nós a construímos sempre que servimos aos outros e nos sacrificamos por eles. O papel da liderança é servir, isto é,

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identificar e satisfazer as necessidades legítimas. Nesse processo de satisfazer necessidades a quem servimos.

Mas afinal sobre o que se constroem serviço e sacrifício. Hoffman é direto na resposta: amor. Mas não o amor no sentido sentimental e sim comportamental. E o amor é baseado na vontade que, segundo ele é a junção das palavras Intenções + Ações.

A liderança começa com a vontade, que é a única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos.

Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e até mesmo a nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influência. E quando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.

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Capítulo quatro

O verbo

No dia seguinte, na reunião do período da manhã, Leonard Hoffman insere o conceito da palavra amor, mas o amor não caracterizado de forma sentimental e sim na forma comportamental, ou seja, você pode amar outra pessoa, mesmo que ela seja um desconhecido, um colega de trabalho, um cliente, comportando-se bem perante ele.

Nem sempre podemos controlar o que sentimos em relação a outra pessoa, mas podemos controlar como nos comportamos em relação a ela. Amor no sentido de comportamento e não de sentimento.

Este tipo de amor envolve os seguintes comportamentos: paciência, bondade, humildade, respeito, generosidade, perdão, honestidade e compromisso.

Ser paciente é mostrar ter autocontrole, ou seja, um time perde seu autocontrole se tiver um líder sem controle também, agindo de forma irresponsável. O líder tem o dever de fazer com que seus liderados se responsabilizem por suas tarefas, mostrando-lhes a distância entre seu desempenho e o desempenho esperado deles, de forma calma, respeitosa e firme.

Ter bondade é dar atenção, apreciação e incentivo. E dar atenção nos leva de volta ao saber ouvir, evitando que nos dispersemos com ruídos internos (distrações) e externos que possam nos atrapalhar no entendimento daquilo que o outro fala, permitindo que vejamos as coisas “com os olhos do outro”. Empatia. Mostrar que ela é importante para você. As pessoas buscam ser ouvidas!

Ter humildade é ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância. Aqueles que acham que sabem de tudo destroem seus relacionamentos e colocam barreiras entre si e seus liderados.

Ter respeito, tratando as pessoas com importância, porque elas são importantes!

Perdoar os outros. Desistir de ressentimento e ter um comportamento ativo frente a um problema ocorrido, sendo aberto, honesto e direto com as pessoas. Tratar o problema no momento em que ocorreu e desapegar-se após ter resolvido a situação. Não ficar remoendo o que ocorreu.

Ser honesto, livre de engano. Se um líder não tem a posição de exigir de seus liderados o cumprimento correto de determinada tarefa, ele está sendo desonesto porque está roubando os acionistas da empresa que paga seu salário para contratarem funcionários responsáveis e mentirosos, porque fingem que está tudo bem enquanto que nada está bem.

E finalmente o compromisso. Compromisso como líder, pois se você não estiver compromissado, provavelmente desistirá de exercer autoridade e voltará a uma posição de poder.

O verdadeiro compromisso envolve o crescimento do indivíduo e do grupo, juntamente com o aperfeiçoamento constante. O líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados.

Um líder ama realmente seu próximo quando se preocupa com seu bem estar da mesma maneira que se preocupa com o seu.

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Capítulo cinco

O ambiente

Você reconhece quais são as crianças que vêm de um ambiente hostil. Nossas prisões estão cheias de pessoas que cresceram em ambientes doentios. Uma criação adequada dos filhos e um ambiente doméstico saudável são essenciais para uma sociedade saudável. A resposta ao crime tem pouca relação com a cadeira elétrica e muito mais com o que acontece em casa e na escola.

Um ambiente saudável é muito importante para possibilitar o crescimento saudável, de modo especial para seres humanos.

Quando conhecemos uma pessoa, o saldo da conta de relacionamento com ela é neutro, porque vamos iniciar um conhecimento.

À medida que o relacionamento amadurece, porém, fazemos depósitos e retiradas nessas contas imaginárias, fazemos depósitos nessas contas sendo confiáveis e honestos, dando às pessoas consideração e reconhecimento, mantendo nossa palavra, sendo bons ouvintes, não falando de outras pessoas pelas costas, usando a simples cortesia de um olá, por favor, obrigado, desculpe, etc. Fazemos retiradas sendo agressivos, descorteses, quebrando promessas e compromissos, apunhalando os outros pelas costas, sendo maus ouvintes, cheios de empáfia, arrogância, etc.

Quando punimos uma pessoa publicamente, é óbvio que a envergonhamos na frente de seus amigos, o que é uma enorme retirada de nossa conta com essa pessoa, também fazemos uma retirada da nossa própria conta relacional com todos aqueles que presenciam.

O mesmo princípio é verdadeiro quando elogiamos, não apenas fazemos um depósito em nossa conta com a pessoa que elogiamos, mas também fazemos depósitos nas contas que temos com aqueles que observam e todos estão sempre observando o que o líder faz.

Hoffman afirma que para cada retirada que você faz em sua conta com uma pessoa são necessários quatro depósitos para voltar a ficar igual.

É que as pessoas de modo geral têm alta opinião sobre si mesmas. Isso significa que devemos ser muito cuidadosos ao fazer retiradas da conta dos outros porque o custo pode ser muito alto. Pense, por exemplo, na confiança, podemos passar anos nos esforçando para construí-la e ela pode ser perdida em um instante por uma simples indiscrição.

Hoffman também define motivação como qualquer comunicação que influencie as escolhas. Como líderes, podemos fornecer todas as condições, mas são as pessoas que devem fazer as próprias escolhas para mudar.

O melhor que podemos fazer é fornecer o ambiente certo e provocar um questionamento que leve as pessoas a se analisarem para poderem fazer suas escolhas, mudar e crescer.

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Capítulo seis

A escolha

Nossos pensamentos, sentimentos, crenças – nossos paradigmas – exercem de fato grande influência sobre nosso comportamento. A práxis ensina que o oposto também é verdadeiro. A PRÁXIS também trabalha na direção oposta, ensina que, se não gostamos de uma pessoa e a destratamos, vamos odiá-la ainda mais.

A PRÁXIS diz que, se me comprometo a amar uma pessoa e a me doar a quem sirvo, e sintonizo minhas ações e comportamentos com esse compromisso, com o tempo passarei a ter sentimentos positivos em relação a essa pessoa.

É mais comum representarmos um determinado sentimento do que agirmos de acordo com o sentimento.

Sobre a responsabilidade e as escolhas que fazemos, Hoffman acredita que a liderança começa com uma escolha. Algumas dessas escolhas incluem encarar as tremendas responsabilidades que nos dispomos a assumir e alinhar nossas ações com as boas intenções.

Mas muitas pessoas não querem assumir a responsabilidade adequada em suas vidas e preferem ignorar essa responsabilidade. Ainda há os que ficam no meio, às vezes assumindo responsabilidades demais – os neuróticos -, às vezes de menos – os que têm problema de caráter.

Hoffman também cita que fez um curso para executivos sobre ética nos negócios, em que a palavra responsabilidade foi partida em duas – resposta e habilidade. O curso ensinou que todos os tipos de estímulos vêm a nós: contas a pagar, maus chefes, problemas com vizinhos e o que mais houver. O estímulo sempre vem a nós, mas, como seres humanos, temos a habilidade de escolher nossa resposta.

Dissemos que o caminho para a autoridade e a liderança começa com vontade. A vontade são as escolhas que fazemos para aliar nossas ações às nossas intenções. Ao final, todos temos que fazer escolhas a respeito de nosso comportamento e aceitar a responsabilidade por essas escolhas.

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Capítulo sete

A recompensa

Ser apoiado por uma comunidade amorosa em nossa jornada é certamente benéfico, mas amar é muito mais importante. Um sábio cristão chamado Paulo escreveu há cerca de dois milênios que apenas três coisas importam: fé, esperança e amor. E acrescentou que a maior delas é o amor.

Há alguns anos, era comum as organizações definirem sua missão e registrarem o seu objetivo. Mas nunca nos demos conta de como é importante ter uma declaração de missão do que queremos e pretendemos como indivíduos.

Alguém uma vez disse que, se não tivermos um objetivo definido, nos dispersaremos em ações sem sentido. As pessoas aderem ao líder antes de aderirem a uma declaração de missão. Se aderirem ao líder, elas irão aderir a qualquer declaração de missão que o líder tiver.

Uma pesquisa com 100 pessoas de mais de 90 anos, sobre, se pudessem viver sua vida novamente, o que faria diferente? As três principais respostas foram que elas se arriscariam mais, refletiriam mais e realizariam mais coisas que permanecessem depois que elas se fossem.

“Nós não temos que gostar dos nossos colegas e sócios, mas como líderes, somos instados a amá-los e tratá-los como gostaríamos de ser tratados” e como quero ser tratado? Quero que meu líder seja paciente comigo, me dê atenção, me valorize, me incentive, seja autêntico comigo, me trate com respeito, satisfaça minhas necessidades quando surgirem, me perdoe quando eu errar, seja honesto comigo, me dê retorno, me dê condições para atingir os objetivos e por fim seja comprometido. Então, a Regra de Ouro diz como devo me comportar em relação aos meus liderados, exatamente como gostaria de ser tratado.

Amar os outros, doar-nos e liderar com autoridade nos forçam a quebrar nossos muros de egoísmo e ir ao encontro das pessoas. Quando negamos as nossas próprias necessidades e vontades e nos doamos aos outros, crescemos. Tornando-nos menos autocentrados e mais conscientes dos outros. A alegria é uma consequência dessa doação.

Há muito tempo, um homem chamado Syrus disse que nada vale aprender bem se você deixar de fazer bem.

Apenas um primeiro passo em uma nova jornada...

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