Resumos do Manual Prático da Lidel (capitulo 5)

Resumos do manual prático da Lidel “Gestão de Recursos Humanos Métodos e Práticas

Capítulo 5

A Gestão do Desempenho Organizacional como sistema Global de Gestão

Conceber, implementar e desenvolver um sistema de avaliação e gestão de desempenho dos

colaboradores parece ser, nos dias que correm, algo elementar para a gestão das

organizações.

Onde quer que haja uma organização, com pessoas e com objetivos a cumprir, um processo

deste tipo faz sentido e é útil para melhorar o seu desempenho.

O Sistema de Avaliação de Desempenho Individual

Um sistema de avaliação e gestão de desempenho individual serve para operacionalizar uma

intenção estratégica.

Ao respondermos á pergunta “para quê?” importa colocarmo-nos na ótica do colaborador e

responder á pergunta “porquê?”: porque hei-de eu, colaborador, empenhar-me, mais

ativamente para o cumprimento dos objetivos?

Um sistema deste tipo tem sempre, antes de saber “como funciona”, de ser capaz de

responder a duas perguntas:

Para que é que eu quero avaliar e gerir (e em que direção) o desempenho dos meus

colaboradores? E que consequências é que o sistema terá?

Um sistema de avaliação e gestão de desempenho tem, sempre, de ter consequências. As mais

evidentes são as mais diversas recompensas, mas há outras que podem passar, por exemplo,

por inputs para o sistema de gestão de competências. O que não pode acontecer é a

implementação de um sistema de avaliação e gestão de desempenho sem que daí resultem

consequências e sem que essas consequências sejam claras e conhecidas por todos.

A avaliação de desempenho permite, por um lado, medir o contributo individual e da equipa

para a prossecução dos objetivos estratégicos da organização e, por outro, detetar lacunas de

competências ou antever possibilidades de desenvolvimento de competências latentes no

colaborador e que podem vir a contribuir para novas orientações estratégicas da empresa.

Os Objetivos da Avaliação de Desempenho

Estes são vários, podem auxiliar nas transferências, nas promoções, nas remunerações – estes

centrados em comparações interpares -, no retorno de informação ao colaborador sobre o seu

desempenho, na orientação profissional a dar ao colaborador, no desenho de estratégias de

desenvolvimento de competências – estes mais centrados no desempenho propriamente dito.

Os objetivos da Avaliação de Desempenho agrupam-se em 4 grandes domínios

Cumprimento dos

objetivos

Potenciar a inovação

e a promoção da

Superação dos

desempenhos

Melhoria da

comunicação interna.


estratégicos da

organização, onde os

objetivos individuais

decorrem

diretamente das

grandes metas

organizacionais.

adaptação à

mudança

organizacional

médios, para a

alteração de

comportamentos, na

senda da excelência.

Os Critérios

A avaliação de desempenho deve ser o menos subjetiva possível. Os critérios de avaliação

deverão, o mais possível, cumprir determinadas condições:

Serem quantificáveis;

Serem previamente negociados os recursos para atingir os objetivos

a quantificação dos objetivos verificáveis tende a eliminar a subjetividade e,

consequentemente, a desconfiança de que esta prática normalmente é alvo. Assim, a seleção

de critérios deve ser cuidadosa e a mais ajustada possível à atividade, a fim de facilitar o

processo de avaliação. Critérios demasiado complexos e de observação difícil não são

recomendáveis sob pena de não se conseguirem aferir ou obrigarem a um esforço

desnecessário para efeitos nem sempre muito úteis.

Por outro lado, o avaliado deverá conhecer e ter tido oportunidade de se pronunciar acerca

dos objetivos pelos quais se vai ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto

de um processo de negociação entre o avaliador e o avaliado.

Os critérios, devem estar ajustados á

atividade e os objetivos devem ser razoáveis

e, por exemplo, considerarem os exercícios

anteriores e/ou os recursos disponíveis para

a atividade;

Os critérios devem ser definidos por forma a

garantir a possibilidade de alcançar os

objetivos e não devem depender de

terceiros para o seu alcance. Isto é, não

devem ser definidos objetivos, com base em

critérios que poderão não ser

disponibilizados, por exemplo pela gestão.

Mas quanto aos critérios há mais uma questão que se coloca. O que é que vamos avaliar? Associada à avaliação e gestão de desempenho é frequente estar a análise e descrição de funções onde, a partir da descrição consolidada e expetativa de desempenho numa função, se pode tirar o comportamento esperado e, portanto, o referencial de avaliação de desempenho individual. Certo? Não totalmente, falta uma peça no puzzle, a avaliação de desempenho serve


para orientar os desempenhos num certo sentido de coerência estratégica e, portanto, orientado para objetivos.

Há duas formas de definir os critérios de avaliação. Uma centrada na descrição de funções e outra centrada em expetativas comportamentais pró ativas. Nesta linha a abordagem é centrada no desempenho funcional e de uma abordagem de gestão de desempenho por objetivos. Estas abordagens, apesar das lógicas distintas que lhes subjazem, não são incompatíveis e podem coexistir num sistema de avaliação de desempenho.

Os Avaliadores

A decisão sobre quem avalia, que normalmente é pouco relevada, na medida em que é, habitualmente, o chefe direto do colaborador que o faz, merce, contudo, também alguma reflexão que deverá estar intimamente ligada com os objetivos estratégicos da avaliação.

A avaliação pode ser realizada por um conjunto de pessoas, desde o próprio avaliado, passando pelos colegas e subordinados. A escolha da fonte de avaliação depende, dos objetivos a que se pretende chegar e, sobretudo, em função dos resultados que permite obter, a melhor relação entre os custos associados, os recursos afetos e o tempo disponível.

Avaliação pela chefia

diretaConsidera que a av, de desempenho é da responsabilidade primeira da chefia direta, podendo ser complementada através da intervenção do órgão de rh. Este tipo de avaliação, se for a única forma utilizada, pode implicar que a avaliação fique sujeita a muitos erros de cotação, apresentando níveis muito reduzidos de fidelidade e de validade.

A autoavaliaçãoQuando é realizada pelo próprio avaliado permite um autoexame para melhor definir quer os seus pontos fracos que os seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador ativo;Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o futuro e não sobre o passado;Uma das desvantagens passa pela avaliação ser inflacionada, surgindo sem o acordo da chefia.

Avaliação pelos colegas

A avaliação pode ser feita pelos colegas que trabalham diretamente com o avaliado (da mesma área e do mesmo nível hierárquico). Esta forma traz vantagens uma vez que sendo os colegas que mais interagem com o avaliado, serão estes os elementos que podem preferencialmente observar a interação do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus subordinados. As desvantagens é que esta interação pode trazer influências negativas das relações pessoais.

Avaliação pelos subordinados

Estas avaliações não são aplicáveis por causa do medo que a gestão tem de retirar poder às chefias. Ainda há a possibilidade dos subordinados poderem distorcer as avaliações por receio de represálias.

Avaliação por múltiplas fontes: a avaliação de “360

graus”O colaborador é avaliado pelo circulo de pessoas que afetam e são afetadas pelo seu desempenho na organização. Isto é pelos seus superiores hierárquicos, o próprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores. A vantagem é poder receber feedback a partir de várias perspetivas.


Periodicidade

Há que ter em consideração que, muito frequentemente, a avaliação de desempenho é realizada informalmente. A avaliação é realizada a qualquer momento, sem recurso a critérios nem métodos de avaliação.

Muitas PME mantêm voluntariamente uma avaliação informal devido aos custos e problemas administrativos que a avaliação formal pode acarretas.

A periodicidade da avaliação coloca-se quando tratamos da avaliação formal. Quando existe a formalização da avaliação, esta tem, normalmente, um caráter anual, para os níveis superiores da organização, sendo habitualmente realizada no decurso de uma entrevista. De notar que em funções muito operacionais não é incomum a aplicação de uma menor periodicidade na avaliação depende das preocupações que prevaleceram na altura da conceção do programa de avaliação, bem como do método de avaliação e do contexto da organização.

Os Métodos de Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho pode ser realizada recorrendo a vários métodos que podem variar de empresa para empresa, e mesmo dentro de uma mesma empresa. É relativamente comum existirem diferentes métodos dentro de uma empresa, dependendo do departamento e do nível hierárquico dos colaboradores.

Métodos tradicionais de avaliação de desempenhoMétodos da

Escala GráficaMétodo da

Escolha ForçadaMétodo de Pesquisa de

Campo

Método dos Incidentes

Críticos

Método de Comparação aos

ParesMétodo de

Frases Descritivas

Método da Autoavaliação

Método de Avaliação por

Resultados

Método de avaliação por

objetivos

Métodos mistos

Métodos contemporâneos de avaliação de desempenhoMétodo de

avaliação por competências

A premissa básica deste método é a de que o colaborador sabe – ou pode aprender a – identificar as suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metras. Assim, o colaborador é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos gestores de recursos humanos passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar o seu desempenho com as necessidades e a realidade da organização. No contexto atual é necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de desempenhos entre os vários colaboradores de uma organização, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Vantagens Consiste num meio de identificar as potencialidades dos colaboradores;Ajuda a melhorar o desempenho da equipa;Ajuda a melhorar a qualidade das relações entre os colaboradores;Estimula os colaboradores a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e da organização.


Erros (mais) Comuns na Avaliação de Desempenho

A aplicação de um ou vários dos métodos apresentados e, em especial, os métodos tradicionais podem apresentar um conjunto de “erros” de avaliação que podem comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

Assim é necessário ter consciência das distorções que involuntariamente se podem fazer ao avaliar as pessoas, pois este é um dos passos mais importantes para reduzir a subjetividade na avaliação.

Efeito de Halo/HornTendência para alargar, a todo o desempenho, aspetos positivos ou negativos desse desempenho. Assim quando o avaliador tem uma opinião favorável acerca de uma qualidade tem a tendência em considera-lo bom em todos os fatores (efeito Halo), e o mesmo se passa no oposto (efeito Horn)

Tendência CentralTendência para atribuir nota média. O avaliador adota normalmente duas posições: evita classificações baixas com receio de prejudicar os seus colaboradores ou evita classificações elevadas receando comprometer-se futuramente.

Efeito de Recenticidade

Tendência para dar relevo a situações recentes que marcaram a vida profissional do colaborador. O avaliador tende a lembrar preferencialmente as situações que aconteceram recentemente, acabando estas por ter um efeito desproporcional na avaliação.

Erro Constante (Complacência/ rigor

excessivo)Os avaliadores condescendentes estabelecem padrões de avaliação baixos, e os avaliadores muito exigentes, padrões de desempenho elevados difíceis de atingir.

Erro de “primeira impressão”

A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tem tendência a permanecer e sobrepor-se ao desempenho real. Assim se o avaliador formou uma ideia de que um colaborador é pouco responsável, essa impressão permanecerá, mesmo que o colaborador tenha conseguido tornar-se substancialmente responsável.

Erro de semelhança (projeção pessoal ou auto identificação)

Propensão a avaliar o colaborador á semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os colaboradores que se identificam consigo.

Erro de fadiga/rotinaPropensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação, quando se tem de avaliar muitos colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação pode distorcer consideravelmente a avaliação.

Incompreensão do significado dos

fatoresPor incompreensão ou distorção do sentido do fator, realizar uma apreciação errada das qualidades do colaborador.


Feedback sobre o Desempenho

As entrevistas de avaliação de desempenho são, a técnica de feedback mais utilizada. Porque satisfaz um conjunto vasto de objetivos (por exemplo, a estimulação da comunicação, o reforço positivo do desempenho e o alinhamento de perspetivas).

A Avaliação de Desempenho face à Gestão de Recursos Humanos

A avaliação de desempenho, não raras vezes, acaba por ser o motor de desenvolvimento de todas as outras práticas de gestão de recursos humanos. Sobretudo em PMEs. E tal acontece porque a sua estrutura de relações, com as outras práticas de grh é intensa e confere-lhes, muitas vezes, suporte e sentido.

O sistema de avaliação de desempenho poderá receber contributos de algumas

práticas (inputs):

Recrutamento e Seleção – a avaliação é efetuada, aquando da seleção do colaborador,

poderá auxiliar na aferição dos critérios de avaliação;

Análise e descrição de funções – a avaliação de desempenho tem como base uma

análise funcional, pois, teoricamente, não é possível encetar uma avaliação sem ter em

consideração a caraterização da função ocupada pelo avaliado;

Gestão de competências - a formação recebida pelo colaborador pode trazer

informação importante para o processo de avaliação;

Desenvolvimento de carreiras – definido um plano de carreiras, a avaliação de

desempenho pode constituir um passo no sentido da progressão profissional.

Recrutamento e Seleção

Análise Funcional

Desenvol. De Carreiras

Gestão de Competências

Análise Funcional

Recrutamento e Seleção

Desenvol. De Carreiras

Gestão de Competências

Avaliação de desempenho


Por sua vez, o sistema de avaliação de desempenho poderá dar contributos a vários

níveis (outputs):

Serve para validar os métodos de seleção usados pela empresa porque, se forem

recrutados indivíduos cujo desempenho seja avaliado como inferior ao esperado, pode pensar-

se que as metodologias utilizadas carecem de ser melhoradas (recrutamentos e seleção);

Gerir as recompensas de acordo com as performances, permitindo que o colaborador

progrida na escala salarial em que esta colocado, em função da avaliação que foi efetuada.

Para além disso, a avaliação pode premiar ou não os colaboradores (sistemas de

recompensas);

Identificar o potencial dos candidatos para a posterior construção de planos de

carreira e de sucessões (Desenvolvimento de Carreiras);

Diagnosticar as necessidades de formação para uma melhoria do desempenho do

colaborador (Gestão de competências).

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