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Copyright © 2020, Lidel – Edições Técnicas, Lda.ISBN edição impressa: 978-989-752-421-91.ª edição impressa: fevereiro 2020

Paginação: Teresa Antunes Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – LousãDep. Legal: n.º 466991/20

Capa: José M. Ferrão — Look-AheadFigura 2.9.: © igor_kell

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© L

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Agradecimentos

13

O Autor

15

Prefácio Paulo Revés

17

Introdução

19

1. Restaurante: origem, evolução e conceito

23

2. O produto restauração

24

3. Restauração comercial

26

3.1. Setores de atividade

26

3.2. Tipos de estabelecimentos

27

4. Restauração social

29

4.1. Setores de atividade

29

4.2. Tipos de estabelecimentos

29

4.3. Prestadores de serviço

30

5. Estatísticas da restauração

31

5.1. Dinâmica e análise económica e financeira

31

5.2. Portugueses vão comer fora

32

índice

PLANEAMENTO

capítulo 1INTRODUÇÃO À RESTAURAÇÃO

I

6

Gestão da restauração

1. Distribuição do espaço

35

1.1. Áreas dos clientes

35

1.2. Áreas de serviço

37

1.3. Áreas de apoio ao serviço

38

1.4. Áreas destinadas ao pessoal

38

1.5. Fluxos de circulação

38

2. Circuito do restaurante

40

2.1. Ocupação de superfícies

41

3. Equipamento de restaurante

44

3.1. Mobiliário

44

3.2. Utensílios metálicos

46

3.3. Louça

48

3.4. Descartáveis

49

3.5. Copos

49

3.6. Material de corte utilizado na sala de restaurante

50

3.7. Roupas

51

3.8. Lista de utensílios de um estabelecimento de restauração

54

1. Aspetos formais

57

1.1. Organogramas

58

1.2. Descrição de funções

58

2. Duração do trabalho

60

2.1. Duração semanal

60

2.2. Afixação do horário

61

3. Organização do dia de trabalho

61

3.1. Afetar os dias de repouso

62

4. Planificação e repartição do trabalho

63

4.1. Divisão da sala em turnos

63

4.2. Distribuição dos turnos

64

4.3. Mapa de rotação de pessoal

65

5. Gestão administrativa de pessoal

65

capítulo 2LAYOUT E EQUIPAMENTOS

capítulo 3RECURSOS HUMANOS

7

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5.1. Aspetos legais

66

5.2. Documentos de registo

68

5.3. Gestão de equipas

77

6. Indicadores de gestão de pessoal

89

6.1. Massa salarial ou custos salariais

89

6.2. Produtividade horária

90

6.3. Custo médio por hora do pessoal

90

6.4. Rácio dos custos de pessoal

90

6.5. Produtividade comercial

91

6.6. Efetivo médio

91

6.7. Taxa de absentismo

91

6.8. Turnover

91

6.9. Dossier de pessoal

92

1. O que é o produto de restauração

97

1.1. As componentes do produto

97

2. Elaboração da lista de iguarias

97

2.1. Listas

97

2.2. Ementa das cafetarias

99

2.3. Ementa de preço fixo

99

2.4. Apresentação material da lista

102

3. Valor comercial da elaboração da lista

105

3.1. Estabelecer grupos de iguarias

105

3.2. Registar vendas

105

3.3. Análise das vendas

106

3.4. Calcular o índice de resposta dos clientes

107

3.5. Analisar resultados

108

ORGANIZAÇÃO

capítulo 4O PRODUTO EM RESTAURAÇÃO

II

8


1. Relações com os clientes

111

1.1. Função do serviço de restaurante

112

1.2. Metodologia na relação

114

2. Regras elementares de comportamento social

116

2.1. Comportamento geral

116

2.2. Comportamento de acordo com as circunstâncias

116

3. Precedência e ordem do serviço à mesa

117

3.1. Distribuição na mesa

117

3.2. Ordem de servir

120

4. Atitudes profissionais

122

4.1. Noção de serviço

122

4.2. O atendimento ao telefone

122

4.3. Acolhimento no restaurante

123

5. Principais elementos da comunicação profissional

126

5.1. O sorriso

126

5.2. Olhar

127

5.3. Gestos

127

5.4. Voz

127

5.5. Vocabulário

128

5.6. Aspeto da farda

129

6. O restaurador e os clientes

130

6.1. A trilogia

130

6.2. Os diferentes tipos de profissionais

130

6.3. Conhecer os clientes

132

6.4. Conhecer o produto

136

7. Técnicas de venda

137

7.1. Etapas da venda

137

8. Promoção das vendas em restauração

144

capítulo 5ATENDIMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS

9

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1. Estabelecer preços de venda

147

1.1. Aplicação das leis de Omnes

148

2. Elementos do marketing mix

152

2.1. Construção da oferta

153

2.2. Imagem de marca

153

2.3. Comercializar

154

3. Estudo de mercado

155

3.1. Etapas de um estudo de mercado em restauração

155

3.2. Exigências económicas

156

3.3. Elaboração de uma lista de vinhos

159

3.4. Exigências de exploração

163

4. Comunicar e promover

164

4.1. Abertura de um restaurante

164

4.2. Ações de fidelização de promoções

168

4.3. Plano comercial

169

1. O meio informático

177

2. Equipamento (hardware)

177

2.1. Unidades de medida: bit e byte

177

2.2. Unidade central

177

2.3. Periféricos

179

2.4. Outros periféricos

179

2.5. Soluções informáticas para os restaurantes

180

2.6. Terminais de registo de pedidos no restaurante

182

2.7. As gravações

183

2.8. Conselhos de utilização

183

3. Softwares, programas ou aplicações

184

3.1. Sistema de exploração

184

capítulo 6COMERCIALIZAÇÃO EM RESTAURAÇÃO

GESTÃO

capítulo 7A INFORMÁTICA EM RESTAURAÇÃO

III

10


3.2. Aplicações de trabalho

184

4. Metodologia para informatizar um restaurante

185

4.1. O que é um caderno de encargos?

185

4.2. Objetivos da informatização

187

4.3. Aplicações a informatizar

187

4.4. Definição dos volumes de informação

188

4.5. Sistema informático a implementar

189

4.6. Descrição das aplicações

190

4.7. Como se servir do caderno de encargos?

190

5. A decisão de compra

190

5.1. Consulta aos fornecedores

190

5.2. Escolha do sistema informático

191

6. Instalar no restaurante

191

1. Introdução

195

2. As grandes rubricas do orçamento previsional

195

2.1. Previsão de vendas

195

2.2. Custo das matérias-primas

196

2.3. Margem de contribuição

197

2.4. Custos de pessoal

198

2.5. Prime cost

199

2.6. Fornecimentos e serviços externos (FSE)

199

2.7. Total de custos

200

2.8. Resultado bruto operacional ou lucro bruto

200

2.9. Resultado financeiro

200

2.10. Resultado antes dos impostos

200

2.11. IRC

201

2.12. Resultado líquido ou lucro líquido

201

3. Exercício de orçamentação

201

3.1. Enunciado

201

3.2. Resolução do exercício

202

capítulo 8A ORÇAMENTAÇÃO EM RESTAURAÇÃO

27

Gestão da restauração Introdução à restauração©

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3.2. tipos de estabelecimentos

A exploração de restaurantes de vocação comercial é, na sua maioria, independente,

ou seja, os proprietários são inteiramente responsáveis pela gestão e comercialização do

seu negócio, ainda que podendo aderir a cadeias voluntárias ou filiar-se em cadeias inte-

gradas. No início dos anos 70 do século xx, algumas sociedades comerciais criaram cadeias

integradas de restauração, sobretudo para as fórmulas de restauração rápida, cafetarias

e restaurantes temáticos. O princípio consistia em elaborar um tipo de restaurante cuja

conceção do produto fosse objeto de um estudo de mercado. Este estudo prévio permitia

estabelecer as tendências económicas e sociais que serviam de base à realização do proje-

to, com o objetivo que este respondesse às necessidades e desejos da potencial clientela.

Estas empresas dedicavam-se não só aos elementos físicos do restaurante, mas também à

imagem da marca, ao serviço e à originalidade do produto, isto é, a evocação das circuns-

tâncias de consumo. O restaurante era de seguida implantado em localizações seleciona-

das, quer em território nacional quer no estrangeiro. Cada unidade era explorada por um

responsável, pago pela sociedade gestora, encarregada de aplicar as políticas definidas

pela sede. Os estabelecimentos de restauração comercial podem ser divididos em diversas

categorias, tais como:

` Restaurantes gastronómicos – Correspondem à fórmula de restauração tradicional. Apelam

à criatividade continuada na elaboração das iguarias, necessitam de um serviço de mesa cui-

dado e de excelente qualidade, além da oferta de vinhos de grande distinção;

` Cervejarias – São uma fórmula de restauração muito procurada, que propõe uma cozinha

simples, servida em grande amplitude horária. O serviço é feito à mesa com preocupação de

eficácia e rapidez;

` Cafetarias – São grandes superfícies de restauração, geralmente abertas ao público de manhã

até ao final da noite, com uma seleção completa de preparações quentes e frias e bebidas pro-

postas, acessíveis ao olhar do cliente;

figura 1.2.

Motivação das refeições nos estabelecimentos de restauração comercial.

NutricionaisLazer

NegóciosAmigáveis

28


` Snack-bares – Unidades de restauração que oferecem a todas as horas do dia uma lista de

prestações simples preparadas instantaneamente, por vezes à vista do cliente (combinados,

sanduíches, cachorros, tartes salgadas). O serviço é efetuado à mesa ou ao balcão;

` Restaurantes de fast-food – Os restaurantes de fast-food apresentam as seguintes caracte-

rísticas:

Ì O arranjo dos locais é concebido como uma microfábrica para produzir e distribuir indus-

trialmente as iguarias;

Ì A lista compõe-se por uma seleção estandardizada e limitada, normalmente baseada num

só tipo de produto (hambúrguer, piza, croissants, sanduíches, etc.);

Ì Os alimentos e as bebidas, servidos em louça de uma só utilização (descartável), podem ser

consumidos no local (sentado ou em pé) ou levar para consumir fora;

Ì A escolha da ementa faz-se ao balcão e o serviço é quase instantâneo.

` Restauração ferroviária – Oferece prestações muito diversas que fazem apelo a fórmulas

complementares de restauração. Com efeito, trata-se de responder o melhor possível às exi-

gências e necessidades dos diferentes tipos de clientes que utilizam o caminho de ferro, de

acordo com a hora, o dia, a estação e o motivo da viagem;

` Drive-in – Bem implantada nos Estados Unidos da América, esta fórmula ainda poderá vir a

desenvolver-se com mais força em Portugal. As localizações privilegiadas são os parques de

estacionamento dos grandes centros comerciais. A lista proposta e a organização do sistema

de fabrico-distribuição são idênticas aos da restauração rápida. A refeição é selecionada a

partir de um painel de apresentação da lista, depois avançam-se alguns metros para fazer o

pedido por interfone e preparar o dinheiro; a seguir, avançam-se mais alguns metros para pa-

gar e recolher a refeição. Esta pode ser consumida no carro ou fora dele;

` Vending de alimentos e bebidas – A razão de ser da restauração automática é permitir aos

clientes tomar as suas refeições sem a presença de pessoal de serviço. O cliente serve-se por

intermédio da introdução de moedas, notas ou fichas nas máquinas de distribuição automá-

tica. Nos diferentes compartimentos destes distribuidores estão armazenadas iguarias frias

ou quentes. A existir, a sala de refeições está equipada com o material necessário para que

o cliente aqueça, ele próprio, as iguarias (micro-ondas). Esta fórmula é utilizada, sobretudo,

nos estabelecimentos que tenham como clientes trabalhadores de turnos noturnos. Surgiu

nos anos 80 do século xx e a sua originalidade reside na implantação de um ou vários modelos

de dois lugares sentados; cada posto cliente está equipado com um grill, uma minifritadeira e

uma fonte semiautomática para as bebidas, o que permite a cada um preparar a sua refeição

e consumi-la quente ao seu próprio ritmo. Vários menus com base em grelhados (carne, peixe)

são propostos aos clientes;

` Wine bares – Nestes estabelecimentos, os clientes podem comer, ao balcão ou sentados, pe-

quenas iguarias à base de salgados e beber um copo de vinho. Os bares de vinho propõem

outro tipo de iguarias e um serviço de vinhos vendidos a copo, o que permite aos clientes efe-

tuar uma verdadeira prova sem se arruinarem. As garrafas de vinho abertas são colocadas

num armário climatizado e a sua conservação efetua-se graças à utilização de um gás inerte,

o azoto, que substitui o vinho à medida que é servido. A lista é simples e compreende iguarias

do dia, e todas as receitas são originais;

` Restaurantes temáticos – Definem-se por uma coerência absoluta entre os elementos do

produto que está na origem do tema do estabelecimento, desde a decoração, o convívio,

o ambiente, a lista e o preço. Os temas propostos podem ser regionais, nacionais ou outros.

39

Gestão da restauração Layout e equipamentos©

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A Figura 2.2. mostra, globalmente, os diferentes grupos de intervenientes que inter-

ferem no produto. A natureza de cada um deixa antever exigências e necessidades muito

específicas. Só uma organização bem pensada e um controlo sério permitirão atingir os

objetivos da empresa.

É preciso implementar um tipo de circuito que adote caminhos lógicos em função da

organização do trabalho, e é por isso muito útil ter um esquema de funcionamento (Figu-

ra 2.3.).

figura 2.2.

Diferentes grupos de intervenientes na restauração.

Administração

Clientes

Produtos

Fornecedores

Pessoal

figura 2.3.

Principais fluxos de circulação.

Produto restauração

Produção

Clientes

Aprovisionamento

Aprovisionamento

Copa/PlanchaSala de restaurante

Vestiários/WC

Restos

Telefone/WC

AD

MIN

IST

RA

ÇÃ

O

PE

SSOA

L

40


2. circuito do restaurante

As constantes relações que existem entre os serviços do restaurante e os da cozinha

serão facilitadas por uma disposição criteriosa dos locais. As implantações que a seguir

apresentamos são um exemplo da disposição possível dos locais anexos (Figuras 2.4. e 2.5.):

` Os circuitos de sentido único evitam demoras durante o serviço;

` As portas duplas impedem o barulho e a proliferação dos maus cheiros no circuito de passa-

gem (na gíria, chamam-se “portas de passe”);

` À saída do restaurante para as zonas de serviço, está situado o ofício, na proximidade dos

locais destinados à arrumação das louças e copos;

` Na copa, o local de armazenamento do material limpo deve ser oposto ao local onde se colo-

cam as louças e material sujo, para evitar sujidades acidentais;

` A localização da copa frente à cozinha permite a colocação rápida das travessas, legumeiras

e pratos;

` O conjunto dos serviços da produção, como cozinha, pastelaria ou garde-manger, possuem o

seu próprio balcão de distribuição;

` A pouca distância que separa a cafetaria da cozinha central permite acelerar o serviço das

refeições.

figura 2.4.

Planta do restaurante.

Balcão

Coz

inh

a

WC

Sala

figura 2.5.

Esboço de distribuição das áreas do restaurante.

BAR

SALA DE RESTAURANTE

WC DOS

CLIENTESBALCÃO

COPA

RODA

COZINHA

FRIACOZINHA QUENTE

DESPENSA

PRÉ-PREPARAÇÃO

COPA DA

COZINHAWC DO

PESSOAL

41

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da.

2. circuito do restaurante

As constantes relações que existem entre os serviços do restaurante e os da cozinha

serão facilitadas por uma disposição criteriosa dos locais. As implantações que a seguir

apresentamos são um exemplo da disposição possível dos locais anexos (Figuras 2.4. e 2.5.):

` Os circuitos de sentido único evitam demoras durante o serviço;

` As portas duplas impedem o barulho e a proliferação dos maus cheiros no circuito de passa-

gem (na gíria, chamam-se “portas de passe”);

` À saída do restaurante para as zonas de serviço, está situado o ofício, na proximidade dos

locais destinados à arrumação das louças e copos;

` Na copa, o local de armazenamento do material limpo deve ser oposto ao local onde se colo-

cam as louças e material sujo, para evitar sujidades acidentais;

` A localização da copa frente à cozinha permite a colocação rápida das travessas, legumeiras

e pratos;

` O conjunto dos serviços da produção, como cozinha, pastelaria ou garde-manger, possuem o

seu próprio balcão de distribuição;

` A pouca distância que separa a cafetaria da cozinha central permite acelerar o serviço das

refeições.

figura 2.4.

Planta do restaurante.

Balcão

Coz

inh

a

WC

Sala

figura 2.5.

Esboço de distribuição das áreas do restaurante.

BAR

SALA DE RESTAURANTE

WC DOS

CLIENTESBALCÃO

COPA

RODA

COZINHA

FRIACOZINHA QUENTE

DESPENSA

PRÉ-PREPARAÇÃO

COPA DA

COZINHAWC DO

PESSOAL

2.1. ocupação de superfícies

A ocupação de superfícies nos restaurantes deve obedecer à seguinte ordem:

` Superfície global – As indicações que se seguem devem ser retidas com discernimento, pois

a utilização das superfícies é, por vezes, diferente, nomeadamente quando os imperativos

financeiros se sobrepõem aos critérios de implantação racional. As superfícies necessárias

para a exploração de um restaurante repartem-se em três setores:

Ì Setor da produção – Cozinha e suas dependências;

Ì Setor de armazenagem e serviços auxiliares;

Ì Setor da distribuição – Sala de restaurante e seus anexos. A repartição espacial deste setor

é de 50% para a sala de restaurante e de 50% para cozinha/armazéns.

` Superfície da sala de restaurante – Para determinar a superfície da sala de restaurante utiliza-

-se o rácio cliente/m2 que corresponde à ocupação média por cliente. Para a avaliação deste

rácio, tem-se em conta a superfície (Quadro 2.1. e Figura 2.6.):

Ì Dos assentos;

Ì Da mesa;

Ì Dos acessos às mesas;

Ì Dos corredores de circulação e de desembaraçamento.

82


tabela 3.8. Quadro de pessoal.

A B C D E F

Profissional N.º B × 1,5 Função SBM E × C

Rececionista 1 1,5 Receber os clientes 1000 1500

Mâitre de hotel 1 1,5 Gerir o restaurante 2000 3000

Chefe de mesa 1 1,5 Supervisionar o serviço 1500 2250

Empregado de mesa 3 4,5 Serviço de iguarias 1000 4500

Chefe de cozinha 1 1,5 Gerir a produção culinária 3000 4500

Cozinheiro 3 4,5 Confecionar iguarias 1000 4500

Pasteleiro 1 1,5 Produção de sobremesas 1000 1500

Copeiro 1 1,5 Lavagem dos utensílios 700 1050

Ecónomo 1 1,5 Realizar compras 800 1200

Total 14 19,5 16 000 24 000

Mâitre de hotel

Rececionista

Chefe de cozinha

Chefe de mesa

CozinheirosEmpregados

de mesa

PasteleiroEcónomo

Copeiro

figura 3.11.

Exemplo de equipa para restaurante buffet.

1. Elabore um organograma para o seu restaurante.

2. Descreva as funções de cada elemento da equipa do restaurante.

3. Elabore uma lista das tarefas diárias de mise en place.

4. Que tipos de contratos existem?

5. Em restauração, o que entende por outsourcing no campo dos recursos humanos?

6. Explique os seguintes conceitos: horário laboral, descanso semanal, férias, folgas, faltas, assidui-

dade.

7. Enumere os documentos de gestão de pessoal que apresentamos neste capítulo.

8. O que entende por salário-base, massa salarial, outros encargos de pessoal e total de encargos

anuais de pessoal?

9. Descreva o que entende por indicador de cobertura de folgas, explicitando qual a sua expressão

numérica.

10. Qual é a expressão numérica do multiplicador dos outros encargos de pessoal?

11. Como se calcula a percentagem do custo de pessoal face à receita e qual é a percentagem média

deste indicador de gestão?

12. Enumere os indicadores de gestão de pessoal.

Exercícios

Palavras-Chave

Ì Custos de pessoal

Ì Descanso diário

Ì Descrição de funções

Ì Dias de folga

Ì Duração do trabalho

Ì Equipas

Ì Ficha mensal de presenças

Ì Horas de trabalho diário

Ì Horas de trabalho mensal

Ì Horas de trabalho semanal

Ì Índice de outros custos de pessoal

Ì Intervalo entre dias de trabalho

Ì Intervalo entre turnos

Ì Legislação

Ì Organigramas

Ì Tarefas de mise en place Ì Tarefas diárias

Ì Turno da sala

Ì Turno de serviço

130


6. o restaurador e os clientes

6.1. a trilogia

Na sua relação com os clientes, o profissional tem três tipos de preocupações (Figura

5.11.):

` O interesse pelo produto ou serviço pode ir desde a referência bem estudada e conveniente

a um argumento muito técnico até um diálogo ativo com o objetivo de levar o consumidor a

comprar;

` O interesse pelo cliente pode ir do objetivo de satisfazer o cliente até ao simples clima de

confiança;

` O interesse pelo produto e pelo cliente é mais ou menos vincado por um empregado de mesa

à altura, mas estas devem ser preocupações de todos os empregados. Para determinar o estilo

de cada um é preciso saber se o interesse pelo produto é maior do que o interesse pelo cliente,

ou o contrário, ou de que forma estas duas preocupações se podem combinar.

6.2. os diferentes tipos de profissionais

6.2.1. o chefe de mesa técnico

Para ele, o interesse dado ao produto/serviço é superior ao interesse pelo cliente (Figu-

ra 5.12.). Este empregado conhece bem o seu produto e respetivo envolvimento técnico,

a composição da lista e das iguarias que a compõem, assim como as características dos

vinhos armazenados na cave. É capaz de dar aos clientes uma informação detalhada e pre-

cisa, mas por vezes demasiado técnica no plano da linguagem, o que pode desinteressar o

CLIENTE

RESTAURADOR PRODUTO

figura 5.11.

Trilogia da restauração.

131

Gestão da restauração Atendimento e técnicas de vendas©

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interlocutor. Apresenta bem o produto ou serviço, mas esquece-se de responder às neces-

sidades dos clientes, pois apenas os conhece superficialmente.

"– Sugerimos-lhe um Madeira para acompanhar a sua carne guisada. É um

vinho proveniente das castas Verdelho e Sercial, que são plantadas em terre-

nos argilo-calcários, o que lhe dá bastante estrutura."

6.2.2. o chefe de mesa indiferente ou convencido

Este tipo de empregado interessa-se pouco pelo produto ou pelo cliente (Figura 5.12.).

Comporta-se de forma fria, um pouco distante, e nas relações com os clientes falta ca-

lor. Na realidade, ele propõe, mas não vende nada, isto é, o produto/serviço vende-se por

si próprio, o cliente consome ou compra sem a ajuda do empregado. Não investe no seu

trabalho e liga pouco às preocupações dos clientes. O melhor que pode fazer é entregar

a lista, um prospeto, uma brochura de banquetes ou seminários ou ler quase de cor uma

passagem da lista. Raramente orienta uma conversa sobre as características do produto

ou serviço.

6.2.3. o chefe de mesa relações públicas

O interesse pelos clientes domina sobre o interesse pelo produto (Figura 5.12.). Este

profissional dá, antes de mais, grande importância às relações com os clientes. Sabe escu-

tá-los, compreende-os e aconselha-os melhor nas suas necessidades e interesses. Procura

estabelecer um clima de confiança e simpatia. O estilo é muito profissional e clássico. Tra-

ta-se da imagem, um pouco caricatural, do chef de cozinha que vai à sala apreciar a satis-

fação dos clientes: através desta relação, ele vende-se a si próprio e reforça o seu talento

e reputação, dando informações culinárias aos clientes amigos. Os aspetos negativos não

estão ausentes neste tipo de comportamento. Este vendedor não se sabe afirmar e dei-

xa-se levar pelos clientes que exigem dele condições especiais, que geralmente não ousa

recusar. Desta forma, para conseguir uma reserva é capaz de fazer um preço especial, pro-

longar os prazos de pagamento ou reclamar mudanças nas preparações culinárias. A sua

amabilidade faz com que o cliente o possa facilmente manobrar. Antes de mais, procurará

o prazer de se sentir apreciado, mas este comportamento nem sempre é rentável e eficaz

para o estabelecimento.

"– Eu deixo-o escolher o seu vinho na lista."

6.2.4. o chefe de mesa manipulador ou mau vendedor

O interesse que ele dá ao cliente e ao produto é médio (Figura 5.12.). É individualis-

ta, oportunista e muito ambicioso. Pouco preocupado com as necessidades dos clientes,

experimenta vender qualquer coisa, só para vender: por exemplo, o chefe de mesa que

180


2.5. soluções informáticas para os restaurantes

De acordo com as aplicações (ver secção 4.2. deste capítulo) e as exigências de ex-

ploração e organização, podemos optar por um sistema monoposto ou por um sistema

multiposto.

2.5.1. instalação de um ou vários computadores em monoposto

Primeiro caso

Para uma pequena unidade de restauração, um só computador pode assegurar as fun-

ções de faturação e gestão (stocks, compras, resultados e estatísticas).

A Figura 7.2. ilustra o exemplo de um pequeno restaurante, onde é usado um microcom-

putador com um só posto de trabalho que assegura alternativamente a caixa ou a gestão.

Segundo caso

É possível ter um microcomputador para cada função ou grupo de funções. Por exem-

plo, um para a faturação, um para a gestão (compras, stocks, resultados e estatísticas) e um

para a contabilidade/pagamentos. É possível trocar inovações entre microcomputadores

diferentes, através de transferências de pen drives ou cabos (Figura 7.3.).

COMPUTADOR

FUNÇÃO

CAIXA

FUNÇÃO

GESTÃO

figura 7.2.

Informatização de um restaurante de pequenas dimensões.

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Gestão da restauração A informática em restauração©

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2.5.2. instalação de computadores em rede

Uma rede é um conjunto de vários computadores ligados entre si e compreendem, no

mínimo, um servidor e um computador por cada posto de trabalho.

O interesse da rede é possibilitar:

` A gestão dos dados em comum, ou seja, trabalhar a partir de vários postos sobre os mesmos

ficheiros;

` A partilha na utilização de periféricos dispendiosos, como uma impressora laser;

` A circulação da informação no seio da empresa para expedição de mensagens na caixa de cor-

reio eletrónico.

A Figura 7.4. mostra um exemplo de dois postos de faturação distintos ligados local-

mente a um computador que assegura a gestão.

figura 7.3.

Informatização de back office e de front office.

A

Computador Computador

B

FATURAÇÃO

CONTAS

TICKETS

COMPRAS

STOCKS

RESULTADOS

ESTATÍSTICAS

figura 7.4.

Rede de microcomputadores.

computador

central

POS 1POS 2

POS 3

POS 4

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2.7. total de custos

É o somatório de todos os custos operacionais, e inclui o custo das matérias-primas, os

custos de pessoal e os FSE, que, no seu conjunto, não devem ultrapassar 80% da receita

para ser considerado um bom indicador de gestão na atividade comercial da restauração

ou do catering a bordo. Para tal, utiliza-se a seguinte fórmula:

Custos F&B + Custos de pessoal + FSE

2.8. resultado bruto operacional ou lucro bruto

É um indicador de gestão que resulta da diferença entre a receita e os custos totais,

que, segundo Davis (2008, p. 270), deverá situar-se nos 20%. Este diferencial de 20% des-

tina-se a duas obrigações empresariais: cobertura dos custos financeiros e pagamento dos

impostos. O restante será lucro líquido, que poderá ser destinado na distribuição de di-

videndos, no autofinanciamento ou colocado em aplicações financeiras. Seguindo estes

pressupostos de gestão, o lucro será, naturalmente, uma consequência racional da boa

gestão. Aplica-se a seguinte fórmula:

Receita - Total de custos

2.9. resultado financeiro

É o resultado entre custos e perdas e ganhos e proveitos, que se expressam nas amorti-

zações, serviço de dívida, provisões, etc., e rendimentos de imóveis ou de participações de

capital, segundo Neves (2004, p. 59). Considera-se que estamos perante um bom indicador

do resultado financeiro quando este tem uma expressão percentual pouco significativa,

isto é, a rondar 5%-10%, de acordo com Powers e Barrows (2003, p. 94), dependendo do

facto de se tratar, respetivamente, de serviços rápidos de restauração, serviços completos

de restauração abaixo dos 15 euros por refeição ou serviços completos de restauração

superiores a 15 euros por refeição.

2.10. resultado antes dos impostos

É o resultado da diferença entre a receita e o somatório dos custos totais com o resul-

tado financeiro e, de acordo com as percentagens anteriormente afetadas, este resultado

poderá ter uma expressão a rondar 10%-15% face à receita, o que pode ser considerado

uma excelente percentagem, antes dos impostos.

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Gestão da restauração A orçamentação em restauração©

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2.11. irc

O imposto sobre o rendimento de pessoas coletivas (IRC), é em média, em Portugal, de

25% sobre o resultado antes dos impostos, o que significa que um quarto deste valor será

para o Estado, enquanto três quartos ficarão na empresa na forma de lucro líquido.

2.12. resultado líquido ou lucro líquido

É o valor que fica na empresa após o cumprimento de todos os encargos e obrigações,

podendo servir para aplicações financeiras, para autofinanciar a empresa, para distribuir

dividendos ou para aumentos de capital social.

Em restauração, o diretor de restauração ou de F&B, numa empresa dimensio-

nada, é responsável pela gestão de exploração do negócio, o que significa que a sua

área de influência vai até ao nível do lucro bruto, ficando a parte da gestão financeira

a cargo do responsável financeiro.

3. exercício de orçamentação

3.1. enunciado

O Resort Holiday é um hotel de 5 estrelas de excelente enquadramento, junto ao mar,

de construção e decoração em harmonia com o espaço envolvente, com diferentes espa-

ços de restauração para os clientes poderem usufruir.

Dados:

` Este hotel tem 350 quartos, uma taxa de ocupação média anual de 75%, índice de ocupação

média de quarto de 1,5 e funciona todo o ano;

` Tem uma coffee shop que funciona das 10h00 às 24h00, com refeições ligeiras e refeições prin-

cipais. Cada refeição é vendida em média a 30 euros e serve 150 clientes por dia;

` Tem um restaurante gourmet, que funciona aos almoços e jantares, servindo 40 almoços e 60

jantares, sendo cada refeição vendida, em média, a 60 euros;

` Tem uma sala de pequenos-almoços, que funciona das 7h00 às 11h00. O pequeno-almoço

custa 15 euros;

` Tem um cocktail bar, que funciona das 16h00 à 1h00, serve 90 clientes por dia, e o consumo

médio por cliente é de 20 euros;

` Tem um lounge bar, que funciona das 10h00 às 19h00, servindo 120 clientes por dia, sendo o

consumo médio por cliente de 10 euros.

Perguntas:1. Calcule a receita anual de cada secção e depois do departamento de F&B.

2. Construa uma equipa para cada secção.

3. Calcule os custos de pessoal desta equipa para o departamento de F&B.

4. Calcule os custos de pessoal face à receita, respeitando o indicador de gestão.

5. Calcule os custos de matéria-prima face à receita, respeitando o indicador de gestão.

214


tabela 9.1. Análise de perigos e medidas corretivas.

Etapa Perigos Causas Medidas preventivas

Receção da matéria-prima

Biológicos, químicos e físicos

Ì Desvio das temperaturas de conservação dos refrigerados, abuso de temperaturas nos congelados, deficiente matéria-prima de origem, data limite de consumo expirada, embalagem danificada, transporte conjunto de matérias-primas incompatíveis, contaminação de origem com corpos estranhos ou materiais inadequados nas embalagens primárias (p. ex.: agrafos ou clips)

Ì Controlo da temperatura dos produtos que dependem da cadeia de frio

Ì Inspeção visual das matérias- -primas, (características organoléticas)

Ì Condições de transporte, embalagem e rotulagem

Armazenamento da matéria-prima


Ì Abuso das temperaturas de conservação

Ì Indevida proteção das matérias-primas pela embalagem

Ì Contaminação exterior das embalagens

Ì Controlo das condições de armazenamento

Ì Conservação das matérias- -primas em embalagem, sempre que adequado, protegidas e sob condições de temperatura controladas

Ì Cumprimento do plano de higiene e de controlo de pragas

Ì Separação das diferentes matérias-primas

Descongelação/ /Preparação


Ì Não cumprimento do procedimento para descongelação

Ì Excessivo tempo de manipulação das matérias-primas fora dos limites considerados aceitáveis

Ì Contaminações cruzadas Ì Contaminações a partir dos

manipuladores Ì Utilização de equipamentos

deficientemente higienizados Ì Utilização de materiais proibidos

Ì Controlo do tempo e da temperatura de descongelação

Ì Limitação dos tempos de exposição

Ì Boas práticas de manipulação de alimentos

Ì Cumprimento do plano de higienização

Ì Não utilizar materiais de vidro, clips, agrafos, etc.

Desinfeção de legumes


Ì Contaminações cruzadas Ì Contaminações a partir dos

manipuladores Ì Não cumprimento do processo de

desinfeção Ì Utilização de equipamentos

deficientemente higienizados Ì Utilização de materiais proibidos

Ì Controlo dos tempos de desinfeção e da concentração de desinfetante

Ì Boas práticas de manipulação de alimentos

Ì Cumprimento do plano de higienização

Ì Não utilizar materiais de vidro, clips, agrafos, etc.

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