Revelando a Margem de Lucro

Uma visão integrada da margem de lucro nas empresas brasileiras de bens de consumo

Revelando a margem de lucro

TMRio2016

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Sérgio Almeida Líder de Transações Corporativas +55 11 2573 3086 [email protected]

Waldyr Passetto Líder de Auditoria +55 11 2573 5641 [email protected]

Fiona Araújo Líder de Mercados Estratégicos +55 11 2573 3561 [email protected]

Cristiane Amaral Líder do Setor e de Consultoria +55 11 2573 3021 [email protected]

Jefferson Sanches Líder de Impostos +55 11 2573 3253 [email protected]

Uma visão integrada da margem de lucro nas empresas brasileiras de bens de consumo



Contatos do setor de bens de consumo para o Brasil

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As empresas de bens de consumo têm enfrentado tempos desafiadores no Brasil. Como a EY mostrou em seu estudo “Disrupt or be disrupted”, lançado em 2012, o setor inteiro se depara com uma nova ordem de mudanças contínuas, rápidas e de complexidade crescente, na qual formas testadas e comprovadas de capturar valor não são mais adequadas.

A gestão das margens não é exceção. No Brasil, ainda que as condições não sejam tão rígidas como nas economias desenvolvidas, há fatores regionais específicos que afetam fortemente a capacidade de crescimento e manutenção das margens das empresas locais de bens de consumo. Entre eles estão a pesada carga tributária local e os altos custos trabalhistas, além dos desafios relacionados à infraestrutura e logística, que variam muito do norte ao sul do País.

Para manter ou aumentar as margens, as empresas brasileiras precisam agir imediatamente para ir além de uma abordagem tática e reativa. Mudanças focadas em uma parte específica das demonstrações de resultados ou dentro de uma região, função ou categoria, só ajudarão a reduzir as margens. Neste momento, algumas descobertas importantes do nosso levantamento se destacam:

1. Três quartos dos executivos do setor de bens de consumo ouvidos na América Latina afirmaram que manter as margens operacionais ou fazer com que elas aumentem tornou-se mais difícil nos últimos três anos. Além disso, 52% desses executivos preveem que as condições serão ainda mais árduas ao longo dos próximos três anos.

2. Para os entrevistados da América Latina, os maiores obstáculos internos para a manutenção ou o crescimento das margens são a falta de uma conscientização em relação à margem na cultura organizacional e dificuldades relacionadas ao modelo operacional.

3. As empresas admitem a necessidade de mudanças em algumas áreas-chave para o alcance de uma abordagem mais integrada na gestão de margens. Os entrevistados da América Latina, principalmente, relatam uma nítida falta de efetividade para assegurar tomadas de decisões rápidas e, com isso, responder às oportunidades de aumento da margem.

4. Há, contudo, um pequeno número de empresas latino-americanas que conseguem concretizar um desempenho diferenciado – ou seja, que ultrapassa a média, que dispara à frente dos demais – em relação às margens. Esses líderes do setor possuem características comuns, como uma abordagem proativa, end-to-end, na gestão das margens, o que os ajuda a enxergar além da redução de custos e dos aumentos de preços para obter resultados mais sustentáveis

Muitas empresas brasileiras precisam, urgentemente, de uma nova abordagem de gestão de margens, que envolva toda a organização, contando com uma liderança experiente, permeando todo o negócio. Colocar isso em prática requer que as empresas definam três componentes, que deverão formar parte do DNA da organização. Juntos, esses blocos de construção formarão uma estrutura que a EY chama de gestão integrada da margem de lucro.

Sobre a pesquisaNo início de 2013, a EY colaborou com a Economist Intelligence Unit na elaboração de uma pesquisa global com 183 executivos de empresas de bens de consumo. Os entrevistados representavam diversos subsetores desse mercado, entre eles os de alimentos e bebidas, os de artigos para a casa e cuidados pessoais, e os de luxo, tabaco e vestuário. Do total, 17% dos entrevistados são da América Latina. Desses, 40% são do Brasil, 20% da Argentina, 16% do México, 12% do Chile e 12% da Colômbia. Aproximadamente metade dos entrevistados é formada por altos executivos e membros de conselhos.

Além disso, a EY coordenou uma série de entrevistas detalhadas com executivos da alta liderança, de todo o setor de bens de consumo – muitos deles do Brasil –, para conhecer seus pontos de vista sobre as melhores práticas em gestão de margens. Agradecemos, aliás, a todos os executivos que participaram do levantamento pelo tempo e pelos insights que nos proporcionaram – especialmente aos que participaram das entrevistas qualitativas referentes ao mercado brasileiro:

Claudio Nessralla VP de Operações, Morena Rosa

Gilberto Meirelles Xandó Baptista Presidente, Vigor

Gino Didomenico CEO, Brasil Kirin

Jefferson Romanholi Presidente, Frigoríficos Marba

José Roberto Lettiere CFO e Diretor de RI, Alpargatas

Leonardo Senra Diretor Financeiro e de Relações com Investidores, Souza Cruz

Leopoldo Saboya Diretor Administrativo, Financeiro e de RI, BRF

Peter Rossbach CFO do Brasil, Faber-Castell

Para os fins deste levantamento, o termo “margem” refere-se à margem operacional, ou o lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda).


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As margens sob pressãoNa maior parte dos países, as margens das empresas de bens de consumo vêm sendo comprimidas de muitas direções. As empresas da América Latina não são uma exceção. Mais de três quartos das empresas da região declaram que, nos últimos três anos, ficou mais difícil sustentar ou aumentar as margens. A porcentagem é quase idêntica à dos entrevistados globais, que relatam a mesma tendência (ver gráfico 1). As empresas da região, inclusive as brasileiras, indicam que as margens sofrem pressões decorrentes dos salários crescentes, preços das commodities, impostos e custos de distribuição.

Gráfico 1:Para a sua empresa, está mais fácil ou mais difícil manter ou aumentar as margens operacionais?*

Gráfico 2: O desempenho da margem das 30 principais empresas latino-americanas de bens de consumo ao longo de dez anos1

16%

Mais fácil

76%

Mais difícil

A previsão para as margensAo olhar para o futuro, o que se vê são poucos sinais de que essas pressões irão se dissipar. Como resultado, as empresas de bens de consumo são incentivadas a pensar de forma diferente sobre como administrar as margens. No passado, as empresas adotavam uma abordagem prática, focada em efetuar melhorias específicas dentro de suas fronteiras geográficas ou funcionais. Muitas empresas, frequentemente levadas pela pressão do mercado, embarcaram numa série de iniciativas pontuais, que foram desenvolvidas para objetivos muito específicos. Pode ser, por exemplo, que elas tenham implantado um programa de redução de custos indiretos ou programas de precificação voltados para o consumidor.

Isoladamente, essas iniciativas podem ter atingido seus objetivos e concretizado melhorias modestas no desempenho das margens, mas contribuíram pouco para reverter a pressão geral sobre elas.

Ao avaliarmos o desempenho das margens das principais empresas de bens de consumo da América Latina ao longo da última década, fica evidente a relação entre as iniciativas adotadas e a pressão sobre as margens. A maioria alcançou um crescimento apenas modesto em suas margens, e a margem média geral das 30 maiores empresas de bens de consumo caiu 2 pontos percentuais num período de dez anos (ver gráfico 2).

1Fonte: Capital IQ. O gráfico mostra o desempenho não ponderado do Ebitda das 30 principais empresas de bens de consumo sediadas na América Latina (alimentos, bebidas, HPC – casa e cuidados pessoais – e tabaco) classificadas por receitas em 2012

* Apenas entrevistados da América Latina.

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•19,2% 18,9% 19% 18,8% 18,3% 17,1%

16,7%17,1% 17,2% 17,2%20%

15%

10%

5%

0%2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012


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No Brasil, algumas empresas já estão testando novas abordagens. Gino Didomenico, CEO da Brasil Kirin, terceira maior cervejaria do País, enfatiza a importância do foco na busca por uma rentabilidade consistente. “Nosso mantra é ter uma estratégia muito clara e prioridades definidas, com foco na rentabilidade”, explica. “Na Kirin, prioridades e tradeoffs são definidos claramente: quais categorias, marcas, localidades e projetos são essenciais para o desenvolvimento da marca e da equipe.”

Claudio Nessralla, VP de Operações da Morena Rosa, fabricante brasileira de peças de vestuário, destaca a importância de ter foco, mas enfatiza que isso não significa restringir a oferta da empresa. “Para nós, foco não quer dizer cortar alguma coisa e avaliar somente um aspecto”, explica ele. “É importante reinventar-se e ter uma direção. Devemos focar naquilo que é realmente importante sem nos isolar do contexto geral.”

Grandes varejistas que oferecem descontos aos consumidores pressionam tanto os fornecedores de bens de consumo que alguns são forçados a desenvolver estratégias completamente novas para os canais de distribuição, como passar a atender cinco ou dez vezes mais clientes menores para estabelecer e ganhar o controle sobre as margens. Mas, como explica Jefferson Romanholi, presidente

dos Frigoríficos Marba, empresa do ramo alimentício, a mudança traz novos problemas. “Quando passamos de um modelo maior e centralizado para outro descentralizado, houve impactos fortes sobre o transporte e a logística”, diz Romanholi. “Antes, conseguíamos entrar em São Paulo com caminhões grandes e um único caminhão fazia entregas a 30 clientes. Agora, podemos usar apenas caminhões pequenos e precisamos de dez caminhões, com dez motoristas e dez ajudantes, para fazer o mesmo trabalho.” Como nesse caso, embora novas estratégias sejam necessárias para a sobrevivência no longo prazo, elas nem sempre transformam as margens. É essencial também incorporar a excelência operacional a todas as atividades da empresa.

Outra estratégia, cada vez mais comum no Brasil, é o up-scaling, ou a “descomoditização” de produtos para buscar novas faixas de consumidores com renda maior. “Voltamos o foco a produtos de melhor qualidade para evitar produtos com baixas margens e baixo Ebitda”, conta o diretor de uma grande empresa de bens de consumo. “Como parte dessa estratégia, reduzimos 40% dos nossos SKUs com margens baixas. Acreditamos que fomos eficazes ao analisar a redução de custos e os custos dos SKUs, ao efetuar o benchmarking na fábrica e ao produzir relatórios de gestão de produtos.”

Gráfico 3:Distribuição das margens operacionais das principais empresas de bens de consumo da América Latina2

2Fonte: Capital IQ. O gráfico mostra o desempenho não ponderado do Ebitda de 30 empresas de produtos de consumo (alimentos, bebidas, na América Latina, HPC – casa e cuidados pessoais – e tabaco) classificadas por receitas em 2012. Exclui as empresas que não apresentaram dados em 2013

“Empresas que alcançam um desempenho diferenciado sustentável têm uma visão holística das margens e incorporam uma gestão integrada dos diversos componentes do seu resultado ao DNA da organização” Cristiane Amaral, Sócia-líder do Setor de Bens de Consumo para o Brasil

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Margem operacional em 2012

Crescimento da margem operacional x 2013

• Média ponderada da margem operacional em 2012

50%

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30%

25%

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15%

10%

5%

0%-50% -25% 25% 50% 75% 100%0%


operacional de 32%. O resultado não está apenas à frente de outros fabricantes globais de cerveja, como também de marcas de destilados premium. A ABI – com sua abordagem simples, direcionada e clara em relação ao seu negócio e às margens, altamente influenciada pela Ambev – alcançou um forte impacto, aumentando consistentemente as margens de seu Ebitda desde a sua constituição, em 2008. O modo ABI de ser engloba quatro linhas principais: uma estrutura de custos enxuta (incluindo o orçamento base zero), a presença nos mercados certos, o foco nas marcas certas e a busca da liderança em relação aos preços.

Desempenho diferenciadoApesar desses desafios, nosso levantamento fornece evidências encorajadoras de várias empresas brasileiras que conseguiram um desempenho diferenciado em relação às margens ao longo dos últimos dez anos. O gráfico 3 mapeia a margem operacional e as mudanças nas margens operacionais para as maiores empresas de bens de consumo. Os resultados são diversos, mas as empresas que estão posicionadas no canto superior direito – incluindo a Ambev, subsidiária da ABI (Anheuser-Busch InBev), e a Souza Cruz – estão obtendo um desempenho best-in-class em relação às margens. Não apenas as margens obtidas são as melhores do setor, mas, ao longo dos últimos cinco anos, essas empresas alcançaram aumentos consistentes nas margens.

Nosso levantamento e nossa experiência em trabalhar com empresas do setor de bens de consumo apontam diversas características comuns à forma como as empresas com desempenho diferenciado enxergam e administram as margens dentro de suas organizações.

Em particular, elas adotam uma abordagem ativa na eliminação de barreiras dentro da organização e aplicam um modo de pensar inovador e nada tradicional para aprimorar o desempenho em relação às margens. Ao administrar as margens de ponta a ponta, elas olham além da redução de custos e do aumento de preços, para encontrar uma maneira mais integrada de gerenciar os resultados gerais. Essa postura situa a empresa na melhor posição possível para obter melhorias nas margens em toda a organização.

A ABI (Anheuser-Busch InBev), controladora da Ambev, por exemplo, possui uma margem

Gráfico 4:O modo ABI de ser

ABI

32%

• A ABI possui uma margem operacional de notáveis 32%

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Uma abordagem integrada à gestão de margens, orientada pela alta liderançaAbordagens voltadas à manutenção ou ao aumento das margens que funcionaram bem no passado agora deixam a desejar. Acreditamos que as empresas de bens de consumo devam enxergar as margens de forma mais holística e considerar oportunidades de melhorar o desempenho em toda a demonstração de resultados (ver gráfico 5). Isso significa trabalhar de forma mais colaborativa com os stakeholders internos e externos, como uma única unidade da organização, em vez de uma coletânea de funções, parceiros e localidades.

A incorporação de uma cultura difundida de gestão de margens começa com a visão e a

Gráfico 5: Intervenções funcionais estão abrindo caminho para uma abordagem ponto a ponto

Insight aprimorado do desempenho em relação às margens para a obtenção de decisões melhores e mais rápidasUma abordagem de gestão integrada da margem de lucro requer que as empresas efetuem mudanças na transparência do desempenho do negócio e na velocidade com que conseguem usar as informações para tomar decisões. A obtenção de um desempenho diferenciado em relação às margens exige que as empresas “se tornem granulares” e mantenham o foco nos detalhes para conseguir acessar, monitorar e agir com base nas informações com confiança e no tempo adequado.

Essa é uma área em desenvolvimento no Brasil – e em todo o mundo –, e muitas empresas estão tentando encontrar o seu caminho. Mas, entre os entrevistados da América Latina, por exemplo, 20% afirmam que são eficazes para alavancar dados e análises para ajudar no processo decisório em relação às margens. Isso é uma boa marca em relação aos apenas 13% globais.

Como disse um diretor: “Nós não temos o nível ideal de inteligência de negócios que pode ser obtido com o nosso sistema SAP. Fazemos nossas análises por setor, números de vendas, pessoas, SKU, clientes etc. Não temos problemas de falta de dados. O nosso desafio é transformar os dados em informações utilizáveis”.

Na EY, trabalhamos com nossa abordagem de Gestão pelos Resultados, que utiliza análises de resultados para ligar as métricas resultantes às forças que governam as margens, entre outros indicadores de desempenho. Os tomadores de decisões podem priorizar ações focadas nos drivers de maior impacto. A recente publicação da EY, “Gestão por Resultados”, detalha ainda mais o caso da utilização dessa abordagem.

urgência de mudar, articulada pela alta liderança. Ao trabalhar a partir do topo, as empresas conseguem incorporar profundamente o seu novo ethos ao negócio e torná-lo parte do processo diário de tomada de decisões. “Uma cultura e métricas focadas nas margens devem permear a empresa”, diz Gilberto Meirelles Xandó Baptista, presidente da Vigor, empresa brasileira de laticínios e alimentos. “Iniciativas focadas em preços e incorporadas a toda a cadeia de valor devem estar bem conectadas às métricas da equipe de vendas, não apenas baseadas em volume, mas também nos resultados financeiros.”


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Um modelo operacional focado em margemPara assegurar que a gestão integrada da margem de lucro atinja os resultados desejados e seja sustentável, as empresas brasileiras devem romper algumas barreiras-chave para possibilitar uma forma totalmente nova de operar. Existem quatro prioridades que devem ser consideradas:

Transcender as barreiras tradicionais ao orquestrar as margensIncorporar uma cultura de gestão das margens exige que as empresas assegurem que as responsabilidades certas estejam definidas para a obtenção do comportamento correto. Ao responsabilizar uma pessoa ou uma equipe pela gestão das margens, as empresas obtêm melhores resultados na hora de priorizar as oportunidades e alocar recursos.

Na Alpargatas, gigante brasileira do setor de calçados e fabricante dos produtos da marca Havaianas, esse processo começa com a disseminação da responsabilidade e a prestação de contas em relação às margens nas áreas-chave da empresa. Todos os gerentes são treinados para manter o foco no mesmo plano geral de operações. “Um plano de operações geral indica que concentrar-se na margem de contribuição ajuda a manter o nosso foco”, declara José Roberto Lettiere, CFO do Brasil e diretor de Relações com os Investidores da Alpargatas. “Ao longo do plano, todos os gerentes da empresa recebem os mesmos dados, históricos, metas futuras e incentivos. O plano operacional funciona com clareza e mostra como cada área deve agir para alcançar a sua contribuição para a margem.”

Em organizações geograficamente alinhadas, a cadeia de valor é mais fragmentada e várias demonstrações de resultados são afetadas para que se atinja uma otimização da margem ponto a ponto. Isso dificulta a orquestração das margens. A Faber-Castell, multinacional alemã de artigos de escritório, cujo maior mercado global é o Brasil, tem uma forma proativa de solucionar esse aspecto. “Temos uma rede de diretores de insights globais e melhores práticas, com gerentes e especialistas”, conta o CFO da empresa para o Brasil, Peter Rossbach. “Existe uma troca contínua entre a Alemanha, o Brasil e a Indonésia. Tomamos os insights dos líderes de competência, alocados em determinadas áreas, por exemplo: de plásticos no Peru, de tecnologia madeireira no Brasil, de tecnologias premium de produção na Alemanha. Ao mesmo tempo, estamos sempre conscientes das especificidades de cada região e sabemos que nem todo o conhecimento ou todas as práticas são transferíveis.”


Aumento da conscientização, motivação e capacitação organizacional em todos os níveis da empresaEm última análise, a margem deve ser responsabilidade de todos dentro de uma organização.

A comunicação constante reforça a mensagem sobre a importância da gestão da margem – e a incorpora à cultura. “Constantemente, procuramos comunicar e explicar nossa estratégia e direcionamento”, declara Leonardo Senra, Diretor Financeiro e de Relações com Investidores da Souza Cruz, empresa brasileira do ramo de tabaco. “Isso exige muita disciplina funcional, gestão efetiva do orçamento e precisão e planos de ação sólidos para que se obtenha uma boa execução. Também incorporamos a cada departamento uma função de controller, para demonstrar a importância dos custos, gerar disciplina e desenvolver uma conscientização interna em relação a custos e margens. Portanto, as áreas funcionais esperam que os custos e as margens sejam revisados constantemente. Faz parte da cultura do nosso dia a dia.”

Gráfico 6: Gestão Integrada da Margem de Lucro

Planejamento estratégico

Inovação e gestão de portfólio

Planejamento e execução

• Planejamento estratégico de negócios

• Planejamento de categoria/marca

• Planejamento anual• Planejamento

de clientes

• Idealização• Desenvolvimento• Lançamento• Desativação

• Previsão de vendas• Gestão de inventário• Planejamento

de suprimentos• Planejamento

de materiais

Gestão integrada

da margem de lucro

11Revelando a margem de lucro

Criando a motivação para mudar e desenvolver novas capacitaçõesParte da passagem para uma abordagem de gestão de margens requer que as empresas incorporem as metas relativas às margens ao processo anual de definição das metas para o ano seguinte, bem como ao horizonte de planejamento estratégico. As metas deverão, então, ser divulgadas na organização e os incentivos alinhados para assegurar que a gestão integrada da margem de lucro adquira vida na execução cotidiana.

Algumas das empresas líderes do setor de bens de consumo estão respondendo à necessidade de maior conhecimento ao expandir o papel dos hubs comerciais e criar centros globais de excelência (CoEs) que consigam reunir as melhores práticas em gestão de margens e assegurar que sejam aplicadas com consistência em toda a empresa.

Tornar a gestão das margens sustentável ao incorporá-la também à rotinaDos processos estratégicos anuais até a execução no dia a dia, uma consideração sobre a margem deve ser inserida nos processos e políticas formais da organização.

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Sobre a EYA EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades.

No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

Em 2012, a EY Brasil tornou-se Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos Rio 2016 e fornecedora exclusiva de serviços de Consultoria para o Comitê Organizador. O alinhamento dos valores do Movimento Olímpico e da EY foi decisivo nessa iniciativa.

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