Revisão Avaliação de Desempenho 2012

Proposta do GT Avaliação de Desempenho

1

Histórico dos Trabalhos do GT

• O GT se reuniu em Novembro de 2011 para iniciar uma revisão da Metodologia da Avaliação de Desempenho, a partir das sugestões encaminhadas para a CRH por toda a Universidade.

• O trabalho do grupo teve como ponto de partida o documento apresentado à CRH pela DPD compilando todas as sugestões encaminhadas, incluindo as manifestações apresentadas pelo Fórum das CSAs.

• Alguns pontos críticos apontados no referido documento geraram reflexões e questionamentos, tais como: – Deve-se rever a questão da avaliação estar ligada diretamente à distribuição de recursos

financeiros. Como se faz isso? Este é o momento certo?; – Deve-se buscar alternativas para a subjetividade ainda presente na avaliação, e o conceito de

metas mostra-se o mais adequado para tal. Como deve ser introduzido esse conceito, a partir da metodologia atual?;

– Deve-se buscar alternativas para a idéia de ranking de classificação e entender os impactos do sistema de bonificação e da pontuação referente aos títulos no resultado final;

– Grande parte das sugestões encaminhadas são pertinentes e muitas se inter-relacionam, num mecanismo de cascata. Como adequar as melhorias necessárias a partir de um cronograma de avaliação já definido para ocorrer em Outubro de 2012?

2

Histórico dos Trabalhos do GT

• A partir dessas reflexões iniciais, o GT optou pela seguinte estratégia:

1. Como a metodologia atual ainda não fechou o seu ciclo com base nas regras que interferem diretamente no cálculo das notas e na classificação para distribuição dos recursos financeiros (a bonificação, que foi aplicada somente na avaliação de 2011, e a regra de exclusão para quem teve desempenho abaixo dos 75%), entendeu-se que essas regras não deveriam ser alteradas na avaliação de 2012, para garantir uma continuidade do que está em andamento.

2. A partir desse entendimento, o GT optou por promover melhorias graduais que preparassem os atores do processo avaliatório (avaliadores, avaliados, CSAs) para uma mudança mais consistente na metodologia a partir de 2013.

3

Histórico dos Trabalhos do GT 1. Dentre as melhorias apontadas como necessárias, o

GT identificou que, para o momento atual, seria viável estabelecer mudanças que trouxessem uma maior objetividade para o processo, sem interferir nas regras fundamentais da metodologia vigente.

2. Para tal, a introdução do conceito de METAS mostra-se um importante incremento à metodologia no que se refere ao excesso de subjetividade que predomina no processo atual, e também uma novidade na metodologia vigente que não afetaria as regras que impactam diretamente na distribuição dos recursos financeiros.

4

Histórico dos Trabalhos do GT 3. Entretanto, devido à complexidade do conceito de metas e de sua

operacionalização, o GT passou a direcionar suas reflexões da seguinte forma:

– O conceito de metas deve ser introduzido gradualmente; – Deve-se definir uma estratégia que permita que a Universidade vá se

familiarizando com o conceito e sua operacionalização desde já, para que em 2013 mudanças mais consistentes possam ser introduzidas na metodologia;

– A introdução do conceito de Metas permitiria criar uma nova dinâmica para o processo avaliatório, possibilitando o planejamento, o acompanhamento e a avaliação do desempenho do servidor capaz de evidenciar novos elementos para o desenvolvimento pessoal, profissional, de equipes e institucional;

– A introdução do conceito de metas ainda no processo de 2012 deve se dar a partir de um nível mais genérico das estruturas das Unidades/Órgãos, para servir de exercício para novas etapas, nos processos futuros, nos quais metas mais genéricas possam ser desdobradas em metas mais específicas e até individuais, a partir da perspectiva de um caminhar gradual dentro da metodologia.

5

Metas e Equipes

• Para a introdução do conceito de metas na metodologia ainda em 2012, deveria ocorrer uma modificação importante em relação a conceituação de EQUIPE, já que esse é o elemento mais genérico da estrutura da Avaliação, que permitiria um exercício baseado no conceito de metas.

• A DPD analisou a estrutura das EQUIPES no processo avaliatório de 2011 e alguns indicadores revelaram a necessidade premente de um alinhamento mais consistente desse conceito, entendendo-o como um pré-requisito para a introdução adequada do conceito de metas.

6

Plano de Ação do GT

1. Definir o conceito de metas

2. Analisar a estrutura de equipes da AD 2011

3. Propor reformulações do conceito de Equipe para a AD 2012 de forma a viabilizar a introdução da “Definição de Metas por Equipes”

4. Apresentar exemplos de estruturas de equipe mais adequadas a esse novo conceito e de metas definidas para essas equipes.

7

O CONCEITO DE AVALIAÇÃO E DE METAS

8

Ciclo Avaliativo

Planejamento – Contrato/Empenho

Acompanhamento – Check-Point

Formalização - Avaliação

Definição do Plano de

Desenvolvimento Individual

9

Avaliar o que?

• Empenho 1. Ato de dar a palavra em penhor; obrigação.

2. Grande interesse.

• Desempenho 1. Resgatar (o que dera como penhor);

2. Livrar de dívidas.

3. Cumprir (aquilo a que se estava obrigado).

4. Executar.

10

Avaliar o que?

• Resultado 1. Ato ou efeito de resultar (que significa “ser

conseqüência ou efeito” ou ainda “nascer, proceder”).

2. Produto de uma operação matemática. 3. Termo, fim. 4. Lucro, proveito.

• Avaliação 1. Ato ou efeito de avaliar. 2. Valor determinado pelos avaliadores.

11

Avaliar o que? • Não é possível implantar uma gestão do desempenho dos servidores

iniciando-se pela avaliação propriamente dita.

• Para que se avalie o desempenho de uma pessoa é necessário identificar como se deu o EMPENHO.

• O empenho acontece quando somos expostos a um desafio e o aceitamos. Nesse momento damos nossa palavra de que faremos o melhor papel para alcançar o resultado desejado – CONTRATO.

• O desempenho é o resgate por meio da avaliação para saber se os resultados foram alcançados, de forma a saber se ficaremos ou não, ainda, com alguma dívida (no sentido do dicionário: “livrar-se de dívidas”).

• Portanto, empenho não é desempenho e, ao avaliarmos o desempenho de um colaborador, precisamos ter claro “o que foi prometido” ao dar o empenho de nossa palavra, ou seja, qual o resultado combinado.

12

Condições básicas para Construir uma Avaliação de Desempenho

1. É necessário que haja um período razoável entre a implantação do processo de avaliação (o empenho) e o momento da Avaliação de Desempenho – esse período deve ser suficiente para que possam ser gerados resultados – de no mínimo 6 meses e, mais comum, de um ano.

2. É preciso deixar claro qual o resultado esperado e como acontecerá a avaliação – participação de todos na construção dos objetivos ou metas.

3. O avaliador precisa estar preparado para avaliar – com base em critérios claros, objetivos e mensuráveis e conhecidos por todos.

4. É necessário apresentar o resultado ao avaliado – o avaliado precisa ter acesso ao resultado, com a finalidade de saber se a “dívida” empenhada foi “quitada” ou não, gerando espaço para possibilidades de desenvolvimento e de realinhamento com questões estratégicas da organização.

5. Não assumir o que não é possível ser cumprido – os objetivos definidos devem ser alcançáveis e reais.

13

Conceito de Metas

• Metas representam um fim específico, expresso de forma quantitativa, mensurável, com foco no curto prazo (no máximo 12 meses).

• Em geral, devem ser definidas para cada

Unidade, Departamento, Setor ou Indivíduo tendo como referência os objetivos estratégicos definidos pela alta administração.

• Devem ser negociadas entre avaliadores e

avaliados.

14

Como Definir Metas?

• É necessário buscar indicadores que sinalizarão o nível desejado do fato a que se refere (seja ele técnico ou comportamental).

• Esses indicadores estão presentes no Planejamento Estratégico, na análise de problemas, na descrição de cargos/funções.

• As metas deverão, preferencialmente, estar alinhadas com o objetivo maior da Organização (Planejamento Estratégico) ou com Objetivos Específicos, conhecidos por todos.

15

Exemplo

• Objetivo estratégico – Nível da Organização – Alcançar padrões internacionais de segurança do

trabalho até 2013.

• Meta da Equipe de Segurança do Trabalho nesta Organização – Treinar em análise de risco 100% do efetivo da

Gerência de Manutenção industrial, no período de 30/01 a 30/04 de 2012.

16

Perguntas orientadoras

• Qual o papel que a área/órgão/unidade representa na implementação dos assuntos estratégicos e na obtenção dos resultados do negócio?

• Quais ações são esperadas de cada um em termos de contribuição

para os resultados?

• Como os indicadores estratégicos são afetados pelo desempenho de cada área?

• Em quais objetivos cada nível gerencial deveria se concentrar?

• Como se espera que determinado órgão/área contribua para que a organização cumpra os seus objetivos prioritários?

17

Parâmetros Básicos da Meta?

• A meta deve ser escrita com um verbo no infinitivo, que determina uma ação, e seus indicadores de desempenho ou itens de verificação (quantidade, qualidade, prazo), os critérios e as condições em que os resultados devem ser apresentados.

• Componentes da Descrição da Meta

1. Objeto ou Meta 2. Data Inicial e Data Limite 3. Estratégia 4. Fornecedores e Estrutura – identificar envolvidos 5. Pontos de Checagem – Check-Point – verificar a evolução da meta 6. Limite da Meta 7. Patrocinadores 8. Orientador ou “Padrinho” 9. Monitoramento e Histórico

18

Exemplo 1. Objeto ou Meta – “Quero emagrecer 10 Kg”

2. Data Inicial e Data Limite – “Duração de 12 meses, iniciando na próxima 2ª. Feira”

3. Estratégia – “Praticar atividade física 2 vezes por semana e reeducação alimentar”

4. Fornecedores e Estrutura – “Vou procurar uma academia para ter orientações sobre os exercícios, consultar um médico para uma avaliação médica e uma nutricionista para ter orientações sobre uma alimentação saudável”.

5. Pontos de Checagem – Check Point – “Até o 6º mês deverei ter perdido 7 Kg e subirei na balança 1 vez a cada 15 dias”.

6. Limite da Meta – “Se eu emagrecer ao menos 8 kg, o resultado será considerado”.

7. Patrocinadores – “Contar com a ajuda do marido, para evitar os abusos na comidinha; ter o apoio dos amigos na academia”

8. Orientador ou “Padrinho” – “O espelho é um bom padrinho; o marido e a professora da academia, por incentivarem”.

9. Monitoramento e Histórico – “Estava controlando bem a perda de peso, mas nas férias abusei, a balança reagiu com mais 2 kg. Vou controlar nas próximas semanas e verificar novamente.

19

Exemplo UNICAMP 1. Objeto ou Meta – “Melhoria do Atendimento ao Público na Unidade X”

2. Data Inicial e Data Limite – “Duração de 12 meses, iniciando em 01/01/2012”

3. Estratégia – “Treinar os profissionais que realizam o atendimento ao público e aplicar um questionário de satisfação em relação ao atendimento aos clientes”

4. Fornecedores e Estrutura – “Procurar a DPD e a AFPU para estabelecer as parcerias para a realização do treinamento e desenvolver um questionário para a avaliação da satisfação com o atendimento, de forma a compor um indicador para avaliar as necessidades de melhoria do atendimento realizado”.

5. Pontos de Checagem – Check Point – “Até o 4º meses deverei ter aplicado e analisado os questionários de satisfação, entre o 5º e o 7º mês os profissionais passarão por treinamento, e do 8º ao 12º mês, os questionários de satisfação serão reaplicados”.

6. Limite da Meta – “Se houver uma melhoria de 50% na satisfação do público após o treinamento, o resultado será considerado”.

7. Patrocinadores – “Contar com o apoio financeiro e logístico da direção da Unidade para a realização da meta”

8. Orientador ou “Padrinho” – “O direção da Unidade, o suporte técnico da DPD e da AFPU”.

9. Monitoramento e Histórico – “Por dificuldades de agenda para a realização do treinamento, a previsão inicial foi revista e os treinamentos irão ocorrer todos no 7º mês.”

20

Metas Gerenciais - Exemplos

• Objetivo estratégico da Organização

– Atingir padrões de excelência em meio ambiente até 2013.

• Meta estratégica do Gerente 1

– Atingir taxa de impacto ambiental igual ou inferior a 1,9 até 2013.

21

Metas Pessoais

• As metas pessoais podem unir o interesse particular do servidor junto aos objetivos da empresa, criando motivação.

• Exemplo: Iniciativa estratégica da Gerência de Meio Ambiente – Implementar os procedimentos de certificação da ISO 14001 de forma

que a empresa seja recertificada até dezembro de 2012.

• Perfil do servidor: participa de teatro amador, envolvendo-se na atuação e na montagem de espetáculos.

• Meta de desempenho negociada – Meta Pessoal do servidor – Montar uma peça teatral sobre a prevenção de impactos ambientais,

para encenação no período de 30/01 a 30/03 de 2012, com o objetivo de conscientizar o público interno para os procedimentos de recertificação da empresa na ISO 14001.

22

Metas Individuais

• As metas individuais são aquelas em que o resultado final depende exclusivamente da ação de uma única pessoa e podem ser operacionais, ou comportamentais.

• Exemplo de Meta Operacional – Engenheiro de Manutenção – Concluir, até 10/02/2012, análise crítica das ordens pendentes de calderaria,

priorizar serviços e atender a 50% das solicitações até 30 de junho de 2012, e as restantes 50% até dezembro de 2012.

• Exemplo de Meta Comportamental – deve tornar objetivo e operacional

um componente subjetivo do trabalho – Componente Subjetivo: Atender bem o cliente. – Meta operacionalizada: Visitar mensalmente 100% dos clientes preferenciais,

até o dia 15, listar as suas principais reivindicações, as ações propostas ou executadas para a melhoria do atendimento e divulgar na reunião mensal.

23

Metas Grupais

• São aquelas em que a realização da meta, operacional ou comportamental, depende da sinergia do trabalho de várias pessoas.

• Exemplo de Meta Grupal – Meta dos supervisores da área X – Propor, até 30 de março de 2012, um plano de ação, com base nas

sugestões apresentadas pelos usuários do serviço, para reduzir em 30% o índice de manutenções corretivas.

• OBS: Meta Grupal pode ser desdobrada em metas individuais, de

característica genérica, compartilhada por todos – Apresentar à Direção, até 30 de Janeiro de 2012, pelo menos uma

sugestão para reduzir o número de manutenções corretivas.

24

ESTRUTURAS E EQUIPES AD 2011

25

Estruturas de Equipe – AD 2011

Números Equipes Geral N

Total de Equipes 738

CSAs Geral 52

Média de Equipes por CSA 14,19

A partir do total de Equipes (N =738), observou-se que cerca de 40% delas (n = 295) possuem menos de 3 funcionários, sendo que 99 equipes possuem somente 1

funcionário.

As CSAs foram então agrupadas por área (Administração Central, Ensino, Centros e Núcleos e Saúde) para se observar as especificidades das estruturas que

representam.

26

Estruturas de Equipe – AD 2011 Números Equipes ADM CENTRAL (Grandes

Estruturas) N

Total de Equipes 73

CSAs ADM CENTRAL (Grandes Estruturas) 10

Média de Equipes por CSA 7,3

Números Equipes ADM CENTRAL (CSAs com vários

Órgãos) N

Total de Equipes 78

CSAs ADM CENTRAL (CSAs com vários Órgãos) 5

Média de Equipes por CSA 15,6

Equipes 2011 – Unidades de Ensino N

Total de Equipes 369

CSAs Ensino 20

Média de Equipes por CSA 18,45

27

Estruturas de Equipe – AD 2011 Números Equipes Centros e Núcleos N

Total de Equipes 57

CSAs Centros e Núcleos 4

Média de Equipes por CSA 14,25

Números Equipes Saúde N

Total de Equipes 140

CSAs Área da Saúde 8

Média de Equipes por CSA 17,5

- A Média de Equipes por CSA na Unicamp em geral foi 14,19; - Agrupando as CSAs por áreas (Administração Central, Ensino, Saúde e Centros e Núcleos), a média de equipes por CSAs nessas áreas foi: - Administração Central – Grandes Estruturas (DGA, DGRH, CEMEQ, DEDIC, BC, CCUEC, PFL, PREFEITURA)= 7,3. -Administração Central - CSAs com vários Órgãos (CSA 08, PRDU, CSA 25 e PREAC) = 15,6 - Unidades de Ensino = 18,45 - Centros e Núcleos = 14,25 - Saúde = 17,5

28

Observações referentes às Equipes • Em linhas gerais, identificamos os seguintes aspectos relacionados às CSAs

com Equipes pequenas, com uma única pessoa: – 99 equipes são compostas por 1 única pessoa (como entender que uma

equipe, que pressupõe um coletivo de pessoas, seja composta por uma única pessoa?);

– Em alguns casos, a equipe de 1 pessoa corresponde a um único órgão ou

centro/núcleo;

– Em outros casos, observa-se um desmembramento de estruturas maiores em equipes menores, com 1 ou 2 componentes (p.ex.: Depto. de Produção – Secretaria/Depto. de Produção – Químicos/Depto. de Produção – Biólogos/ Depto. de Produção – Técnicos).

– Perguntas: A estrutura maior do exemplo acima (Depto. de Produção) precisava ser desmembrada em 4 equipes? É possível encontrar um objetivo estratégico maior comum a todos que atuam no Depto. de Produção, independente da função em que atua? Se sim, o Depto de Produção poderia ser uma única equipe, com uma meta em comum.

29

Observações referentes às Equipes • Em linhas gerais, identificamos os seguintes aspectos relacionados às CSAs com um

número de Equipes acima da média da Universidade : – Existem CSAs com até 60 equipes cadastradas, sendo que sua estrutura é composta

por 100 servidores, o que corresponde a uma média de 1.6 servidor por equipe;

– Nesses casos, a estrutura de equipes é altamente específica, refletida “literalmente” na estrutura organizacional da Unidade(p.ex.; Equipe de Pós-Graduação I/Equipe de Pós-Graduação II/Equipe de Pós-Graduação III/ Equipe Secretaria de Pós/Equipe Secretaria de Graduação/Equipe RH/Equipe Finanças/Equipe Serviços Gerais);

– Em outros casos, observou-se a separação do gestor da equipe da própria equipe coordenada por ele, criando duas equipes distintas, sendo que a equipe em que situa-se o gestor é formada somente por 1 pessoa (p. ex.: Equipe Órgão 1/Equipe Órgão 2/Equipe Assessoria Órgão 1/Equipe Assessoria Órgão 2) – Não seria interessante que o gestor fosse avaliado dentro da própria equipe coordenada por ele?;

– Perguntas: CSAs com um grande número de equipes necessitam que todas as equipes sejam tratadas isoladamente, como estruturas únicas, com objetivos tão específicos que não possam ser compartilhados com outras? Como os objetivos estratégicos da Unidade são refletidos nessas equipes? Existiriam equipes que necessitariam ser destacadas das demais em função de questões estratégicas para a Unidade/órgão?

30

Observações referentes às Equipes • Em linhas gerais, identificamos os seguintes aspectos relacionados às CSAs

com um número de Equipes abaixo da média da Universidade : – Existem CSAs com 4, com 2 e até com 1 única equipe, refletindo uma

capacidade de se enxergar de uma maneira bastante destacada da sua estrutura organizacional formal;

– Nesses casos, as equipes tendem a ser genéricas, definidas com base em grandes áreas da Unidade (p.ex., Equipe Administrativa/Equipe Acadêmica/Equipe de Informática/Equipe Operacional);

– É possível que essas CSAs tenham conseguido identificar objetivos estratégicos distintos para essas grandes equipes (macro-objetivos), agrupando, debaixo delas, estruturas menores que, apesar de suas especificidades, compartilham de uma forma mais ampla dos mesmos macro-objetivos;

– Perguntas: Será que essas CSAs fizeram a definição de suas estrutura de equipes com base no seu planejamento estratégico? Qual deverá ter sido a estratégia adotada pela CSA/Unidade/Órgão para propor essa forma mais genérica de definição de equipes? Como isso foi recebido pela comunidade interna?

31

Considerações referentes às Equipes • Com relação ao que foi observado na análise das

Equipes que compuseram a AD 2011, o GT destaca as seguintes considerações: 1. Para a utilização correta do conceito de METAS, as equipes devem

ser revistas a partir de uma nova conceituação; 2. Equipes compostas por 1 ou 2 pessoas não deveriam ser

constituídas como tal, pois contrariam a idéia de coletividade, de trabalho em grupo voltado para um mesmo fim;

3. A definição das equipes não deve estar atrelada à estrutura organizacional, obrigatoriamente;

4. A definição das equipes deve ser uma consequência da identificação de metas ou de objetivos estratégicos dentro da Unidade, podendo-se agrupar numa mesma equipe, sub equipes que estejam localizadas em departamentos ou setores distintos nessa estrutura organizacional da Undiade;

5. A definição das equipes e das suas metas deve ser feita conjuntamente com todos os atores do processo (Direção, Superiores Imediatos, servidores, CSAs).

32

EXEMPLO DE DESCRIÇÃO DE METAS A PARTIR DE EQUIPES MAIS GENÉRICAS

33

Exercício de Descrição de Metas

• Para introduzir o exercício de descrição de metas, buscou-se utilizar como exemplo uma estrutura de CSA de Unidade de Ensino que definiu equipes de forma bastante genérica.

• Utilizou-se o planejamento estratégico da Unidade em questão para exemplificar como os objetivos estratégicos podem ser traduzidos em metas para as equipes, colaborando também para sua melhor definição.

34

Exemplo UNICAMP 1

• Equipe Administrativa – Agrupou servidores de todos os setores administrativos-operacionais da Unidade;

• Objetivo Estratégico (PLANES)

– Criar condições para a revisão dos processos administrativos

• Descrição de Meta – Equipe Administrativa – Meta: Propor e implantar 1 ação de melhoria em um processo administrativo de sua área de

atuação. – Prazo: Duração de 6 meses (de Abril a Setembro de 2012) – Indicador: 1 ação de melhoria proposta e 100% implantada no prazo previsto

CSA XXX – Unidade de Ensino

Equipe Nº

Equipes Qtd func.

Acadêmicoa 1 11

Administrativa 1 15

Biblioteca 1 6

Informatica 1 7

TOTAL 4 39

35

Exemplo UNICAMP 2

• Equipe Acadêmica – Agrupou todos os servidores que atuavam no apoio às atividades acadêmicas da Unidade

(laboratórios de ensino, departamentos, Graduação, Pós-graduação)

• Objetivo Estratégico (PLANES)

– Aumento do número de formandos na Unidade

• Descrição de Meta – Equipe Acadêmica – Meta: Propor detalhadamente, em forma de plano de ação, 1 ação de melhoria, real e

exeqüível, que possa impactar positivamente no aumento do número de formandos na Unidade

– Prazo: Duração de 6 meses (de Abril a Setembro de 2012) – Indicador: 1 melhoria apresentada nos moldes propostos

CSA XXX – Unidade de Ensino

Equipe Nº

Equipes Qtd func.

Acadêmica 1 11

Administrativa 1 15

Biblioteca 1 6

Informatica 1 7

TOTAL 4 39

36

Modelos de Equipes

37

Unidades de Ensino – Ex. I

Unidade

Equipe Acadêmica

Equipe Administrativo

Equipe Serviços de

Apoio

Equipe Biblioteca

Equipe Informática

38

Unidades de Ensino – Ex. II

Unidade

ADM Serviços Estrutura

ADM Acadêmico Financeira

ADM Acadêmica

Apoio Científico

Apoio Acadêmico

Serviços

Apoio Infraestrutura

Apoio Informática

39

Órgãos Administração Central – Ex. I

Equipe Assessoria

Órgão ADM

Divisão I

Equipe A Equipe B

Divisão II

Equipe C Equipe D

40

Órgãos Administração Central – Ex. II

Equipe Assessoria

Equipe Informática

Órgão

ADM

Equipe I

Seção A Seção B

Equipe II

Seção C Seção D

41

Considerações Finais • A introdução do conceito de Metas a partir de uma reformulação do

conceito de Equipes pode começar a modificar a forma como se vê a Avaliação de Desempenho hoje, trazendo um novo componente para a avaliação;

• Os participantes do processo avaliatório iniciarão o contato com elementos mais objetivos de avaliação do desempenho , baseados em resultados observáveis e concretos;

• A introdução da definição de metas exige uma reformulação do ciclo avaliatório, que pressupõe o estabelecimento de um contrato no início do ciclo, com a participação e a ciência de todos;

• O ato de avaliar desempenho passa a ser baseado num acordo negociado num período específico de tempo, orientado pelos resultados esperados, e não só baseado em comportamentos esperados;

• A definição de metas pressupõe a obrigatoriedade do Feedback, já que o contrato estabelecido no início de um ciclo deve ter a avaliação do resultado formalizada, compartilhada e justificada para se iniciar um novo ciclo.

42

Considerações Finais • A introdução do conceito de metas não interfere nas regras

fundamentais da metodologia vigente;

• A familiarização com o conceito de metas deverá ser gradual e, na avaliação de 2012 será um “piloto” para que sua efetivação ocorra a partir de 2013;

• A consolidação da definição de metas e a plena operacionalização desse conceito permitirá que se avance na discussão do desmembramento da Avaliação de Desempenho como o único parâmetro para a distribuição de referências;

• Para garantir a operacionalização da proposta, a DPD irá desenvolver treinamentos para as CSAs e ATUs/ATDs das Unidades e disponibilizará profissionais que poderão orientar e monitorar os trabalhos desenvolvidos.

43

Cronograma para Implantação – AD 2012

DPD/DGRH

44

Treinamento CSAs/ATUs/ATDs

Maio 2012

Estruturação e Validação de Equipes

CSA + Direção

Maio 2012

Definição de Metas por Equipes

Direção + Superiores Imediato

Maio 2012

Definição de Metas por Equipes Superiores

Imediatos + Funcionários

Maio 2012

Definição do Contrato

Ciência de todos

Maio 2012

Acompanhamento do andamento – Check Point

Agosto 2012

Feedback intermediário e ajustes, se necessário

Agosto 2012

Realização da Avaliação de Desempenho

Outubro 2012

Feedback para as equipes – Estabelecimento de

parâmetros para novo ciclo

Outubro/Novembro 2012

Proposta de Cronograma

45