N esta edição de lançamento, gostaria de agradecer a todos que contribuíram para que o projeto da revista AGRO em Foco evoluísse e se tornasse realidade. Agradecimentos

especiais aos grandes profissionais que participam da equipe téc-nica, aos anunciantes e autores dos artigos desta primeira edição, que acreditaram e apostaram neste projeto.Com a revista AGRO em Foco, a Editora pretende ressaltar a

importância da Gestão do Agronegócio. Em um país que está sendo considerado “a bola da vez” no Agronegócio mundial, a gestão de toda a complexidade que envolve o tema ainda dei-xa a desejar. Sim, temos excelentes gestores do agronegócio, mas não na quantidade que necessitamos. É neste ponto que a revista AGRO em Foco pretende auxiliar. Publicando artigos sobre te-mas variados e necessários a um gestor do agronegócio, preten-demos auxiliar estes profissionais a se capacitarem e desta forma estarem mais preparados para a grande oportunidade que está sendo anunciada ao nosso país. Esperamos cumprir nossa missão!

Em nossa edição de lançamento, e não poderia ser diferente, o tema de capa é “Gestão da Empresa Rural”, no qual o autor dis-corre sobre a necessidade da profissionalização da Empresa Rural para enfrentar os novos rumos e desafios, e a nova visão empresa-rial necessária às organizações rurais.

Também tratamos de um tema fundamental para o Agronegó-cio: Logística. Nesta edição, dois artigos tratam deste tema. No primeiro, “Desafios de Infraestrutura e Logística para o Cresci-mento Sustentável do Agronegócio”, o autor fornece o cená-rio atual e futuro do que temos e precisamos para escoar nossas produções – e as informações não são nada animadoras, como todos já imaginam. No segundo, “A logística da soja no Brasil”, os autores discorrem sobre a logística na cadeia produtiva da soja, seus gargalos e possíveis medidas atenuantes.

A edição ainda conta com excelentes artigos sobre marketing, crise de gestão, cadeia de carne bovina, canais de distribuição de insumos, financiamento, gestão de risco, planejamento estratégi-co, gerenciamento de projetos, seguro rural e sustentabilidade.

Boa leitura!

Marco Antonio Guapo

Editor

guapo@agroemfoco.com.br

Editor E dirEtor-ExEcutivo/ Marco antonio Guapo EquipE técnica/ carlos Eduardo dE araújo, Ernani carvalho da costa nEto, EvErton Molina caMpos, josé alExandrE FaGundEs loyola, Marco conEjEro, Maria Flávia tava-rEs, priscilla BiancarElli colaboradorEs dEsta Edição/ adriano vEc-chiatti lupinacci, alicia callE, aMaury cézar MacEdo, carlos araújo, célio GoMEs Flori-ani, ElizEu vicEntE dos santos, Ernani carv-alho da costa nEto, FrEdErico doMinGuEs, jorGE duartE, josé alExandrE FaGundEs loyola, josé luiz tEjon , luiz FErnando aBus-saMra, MarcElo duartE MontEiro, paulo E F lourEiro, roGério Martins Maurício, vandEr-lEi daniEl sEBBEn FilhoprojEto E dEsEnvolvimEnto Gráfico/ adoro dEsiGn www.adorodesign.com.br jornalista rEsponsávEl/ déBora a. r. dias – drt 3793

artiGos/ sE dEsEja EscrEvEr para a rEvista aGro EM Foco, EnviE sua suGEstão para artiGos@aGroEMFoco.coM.Br

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a REvista aGRO Em FOCO é uma PubliCaçãO bi-mEstRal da EditORa muNdO issN: 2238-0523

O CONtEúdO dOs aRtiGOs é dE REsPONsabili-dadE dOs autOREs. Os sOFtwaREs distRibu-ídOs via Cd-ROm E ENCaRtEs COm a REvista sãO dE PROPRiEdadE E REsPONsabilidadE dE sEus FabRiCaNtEs, assim COmO O suPORtE E Os diREitOs autORais.

carta aos leitores

ambientalistas e agropecuaristas brasileiros. Por: Amaury Cézar Macedo, Rogério Martins Maurício e Alicia Calle

42. marketing e agronegócio, o verdadeiro negócio A quem pertence o maior de todos os desafi os de marketing das corporações e das suas cadeias produtivas no agronegócio? Por: José Luiz Tejon

50. seguro rural no brasil De polêmico a desejado.Conheça mais sobre o assunto. Por: Frederico Domingues

56. produtor rural ou gerente de projetos? A aplicabilidade da metodologia de gerenciamento de projetos no setor agrícola brasileiro. Por: Elizeu Vicente dos Santos

66. planejamento estratégico em fazendas: um alicerce para o futuro As propriedades agropecuárias brasileiras precisam ser administradas de forma efetivamente empresarial. Por: Jorge Duarte

72. a logística da soja no brasil O papel da logística no desenvolvimento da cadeia produtiva da soja no Brasil. Por: Marcelo Duarte Monteiro e Vanderlei Daniel Sebben Filho

80. gestão de risco no agronegócio Uma boa gestão dos riscos pode ajudar a eliminar a alternância de períodos de prosperidade e de fracasso, como também aumentar o resultado dos investimentos no agronegócio. Por: Luiz Fernando Abussamra

06. o próximo desafi o para a cadeia da carne bovina do brasil A Pecuária de Corte chama a atenção, e ainda pode crescer muito com a gestão de nossas empresas rurais. Por: Paulo E. F. Loureiro

14. financiamento do agronegócio Saiba mais sobre as fontes de fi nanciamento e principais tendências. Por: Ernani Carvalho da Costa Neto

20. estratégia e planejamento de canais de distribuição Estratégia e planejamento da rede de distribuição de empresas fabricantes de insumos agrícolas. Por: José Alexandre Fagundes Loyola

24. desafi os de infraestrutura e logística para o crescimento sustentável do agronegócio O pujante agronegócio brasileiro pode atingir a produção de 2,86 bilhões de tonelada em 2021 se não for impedido pelo apagão de infraestrutura e logística de transportes e portos. Por: Célio Gomes Floriani

33. a crise de gestão: a volta às origens A crise atual é consequência de uma crise de gestão que teve início principalmente em função dos erros estratégicos e operacionais. Por: Carlos Araújo

36. desafi os da produção agropecuária sustentável A agricultura climaticamente inteligente poderia ser uma ponte entre os

AGROAGROem focowww.agroemfoco.com.br

No 01 | fevereiro & março 2012

da empresa ruralda empresa rural

44. a completa profi ssionalização da empresa

rural no campo gerencial será um dos requisitos para a sobrevivência dessa

organização frente aos novos rumos e desafi os da humanidade.

Por: Adriano Vecchiatti Lupinacci

6

O próximo desafio para a

Cadeia da Carne Bovina do Brasil

pecuária

P rovavelmente se você for comprar carne bovi-na para o seu churrasco de fi nal de semana vai notar que os preços estão altos, mesmo assim vai

pensar “mas eu mereço” e vai comprar do mesmo jei-to. O cenário é igual para quem decide ir a uma

boa chur- rascaria do tipo rodízio, boa chur- rascaria do tipo rodízio,

chamado no exterior de Brazilian Barbecue ou a um restaurante especializado em carnes e cortes especiais. Haverá fi la, pois o brasileiro tem um tropismo por car-ne bovina por um motivo muito simples: porque é gostoso.

Não há um fator motivador para o consumidor comprar um alimento mais forte do que este e pouco o aproveitamos em nossas esparsas e ra-ras peças publicitárias sobre o tema. O fato é que carne bovina é nutritiva, é boa para a saúde, mas

principalmente é muito gostosa.

Nos últimos anos, tem sido assim: os preços da carne bovina em alta, especialmente para cortes mais conhecidos, como picanha e contrafi lé, e com a melhora da nossa economia, o churrasco está consolidado como sendo o prato preferido do brasileiro. Há uma grande demanda por carne, com tendência forte para produtos de qualida-de superior.

O detalhe é que pessoas do mundo todo também querem ter acesso a esta iguaria, mas nem todos poderão, pois carne bovina vai se tornar cada vez mais um produto de oferta limitada, pois produzir carne bovina não é simples.

É fundamental informar que por trás daque-la picanha especial que você pagou por volta de

R$ 60,00 o quilo, há um negócio gigantesco que mo-vimenta bllhões e é responsável, junto com a produ-ção de grãos e de etanol, pela boa saúde da economia

paulo E. f. loureiro | plvet@hotmail.comEspecialista em Agronegócio. Cresceu em uma fazenda de gado e de café no interior de São Paulo e está envolvido com Agronegócio desde então, tendo adquirido uma sólida formação técnica que inclui uma graduação em Medicina Veterinária, mestrado em Zootecnia e MBA em Gestão Empresarial. Co-meçou sua carreira em 1996 como chefe do Departamento de Pecuária do Grupo Rio Vermelho − pertencente à Família Quagliato, no Estado do Pará. Um dos maiores projetos de gado de corte do Brasil com mais de 150 mil animais, incluindo 40 mil vacas em reprodução. Tornou-se consultor em 1998, nas áreas de Estratégia, Mercado Agropecuário, Manejo de Rebanhos e Gestão. Com vasta experiência profi ssional e vivência internacional, supervisiona e aconselha vários projetos agropecuários em todo o Brasil, tendo como clientes grandes grupos de investimento, bancos, empresários individuais e algumas das grandes companhias no setor, como Nutron, Bayer, Merial, Intervet Schering e Brasil Foods, entre outras.

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nos dias de hoje, é comum lermos ou assistirmos a boas notícias sobre o desempenho do agronegócio Brasileiro. Quase todo mundo sabe que o Brasil é referência mundial no setor e que isso tem gerado empregos, divisas e progressos para todos. Esta situação favorável se deve a con-quistas acumuladas ao longo das últimas décadas devido ao alto investi-mento continuamente realizado por parte dos produtores. o segmento mostra saúde invejável e a cada ano consolida sua importância para o país. pode-se detectar progresso técnico em áreas fundamentais como agronomia, zootecnia e Medicina veterinária, somos vanguarda em todas elas. dentro dos vários ramos do agronegócio, a pecuária de cor-te chama a atenção, pois é a única atividade que é tradicional em todo o Brasil e teve papel fundamental na ocupação e no desenvolvimento econômico de todas as regiões. temos uma cabeça de gado para cada brasileiro, somos o país da carne bovina, somos o país do churrasco. podemos crescer ainda mais se olharmos com atenção para a gestão de nossas fazendas e empresas rurais. é disso que vamos tratar neste artigo.

brasileira. O agronegócio tem sustentado o superávit da nossa balança comercial, que segue em bom ritmo. Agronegócio gera empregos, leva progresso para todo o País e é o nosso ponto forte.

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Co-mércio Exterior (MDIC) apresentou dados que cor-roboram este fato, a balança comercial do agronegócio mostrou-se positiva em US$ 49,4 bilhões entre agosto e janeiro de 2011, com um saldo 22,8% superior ao mesmo perío-do de 2010. Este dado é altamente relevante, pois a balança comercial do Brasil ficou positiva em US$ 20 bilhões, significando que se não contássemos com o bom de-sempenho do agronegócio o País apresentaria um déficit de US$ 29,4 bilhões no período.

Será que alguém ainda duvida da força desse setor que cresce ano após ano, mesmo sendo dia-riamente prejudicado pelos nossos crônicos problemas de infraestru-tura que tanto emperram nosso crescimento a taxas mais robustas

Número de pessoas famintas no mundo segundo a FAO

e encarecem nossos produtos? Poucos devem ser os céticos nesse momento.

Vejamos o panorama mundial, segundo a ONU, até 2050 teremos mais 2,5 bilhões de pessoas, é o mesmo que incorporar ao mundo de hoje a população de mais uma China e uma Índia inteiras. Seremos mais de 9 bilhões. Tudo indica que ou mudamos as regras de pro-dução de alimentos adicionando maior quantidade de

developed countries | 19near east and north africa | 37

asia and the pacific | 578

latin america and the caribbean | 53

sub-saharan africa | 239

TOTAL:925 million

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devido à redução na idade média de abate e com o aumento na taxa de desfrute do rebanho. São caminhos óbvios para que o Brasil aumente a produção sem ter que aumentar muito as áreas de pastagem e, princi-palmente, sem ter que desmatar.

Vale saber como estão nossos con-correntes, qual a tendência de pro-dução nos demais países.

Quando analisamos dados interna-cionais de produção bovina e de es-toques de rebanho constatamos que

a tendência é que os preços da carne bovina tenham aumento durante os próximos anos. Há evidentemen-te um limite para isso, mas se continuar a melhoria de renda no Brasil e na China, para citar apenas dois países, esta parece ser a situação mais lógica.

Vejamos os estoques mundiais de gado começando pelo maior produtor em tonelagem de carne bovina do mundo que são os Estados Unidos (tabela 1).

Nos Estados Unidos, o número de cabeças de gado encolheu mais de três milhões em três anos, o Canadá perdeu 1,5 milhões de cabeças de gado desde 2007, sendo 580 mil nos últimos três anos e o México dimi-

Quando analisamos dados internacionais de

produção bovina e de estoques de rebanho

constatamos que a tendência é que os preços da carne bovina tenham

aumento durante os próximos anos.

muito boa, pois temos uma con-dição climática excepcional para a bovinocultura em todo o nosso território, possuímos mais de 200 milhões de cabeças de gado, temos diversidade em raças bovinas o que nos dá diversidade genética e a ca-pacidade de produzir diferentes ti-pos de carne atendendo a qualquer mercado mundial. Outros fatores não menos importantes ajudam a fortalecer nossa posição como a alta produtividade de nossas pastagens e a crescente expertise de nossos profissionais de nutri-ção animal. Não se pode deixar de mencionar nosso maior ativo que é constituído pelo volume enorme de gente que gosta de trabalhar com gado. Isso tem sido fundamental.

Em conjunto, temos ativos tangíveis e intangíveis que nos colocam à frente ou muito à frente no competitivo mercado mundial.

Nosso pool de produção é bastante forte e comple-mentar e por isso será muito difícil que percamos im-portância nesse segmento, pelo contrário, ganharemos destaque com a melhoria na qualidade de nossa carne

Estoques mundiais de gado de corte:

rebanho bovino 2009 2010 2011 2012Índia 309.900 316.400 320.800 324.300

Brasil 179.540 185.159 190.925 197.280

China 105.722 105.430 104.814 103.944

UE - 27 88.837 88.300 86.993 85.750

Argentina 54.260 49.057 48.156 48.856

Austrália 27.321 27.907 26.733 27.500

América do Norte 130.382 128.798 126.495 124.140

Demais países 127.804 100.180 107.169 105.949

*Mundo 1.023.766 1.001.231 1.012.085 1.017.719

*em 1.000 cabeças (-0,6%)

**Produção mundial 58.148 57.043 56.848 56.798

**(em milhões de toneladas métricas) (-0,1%)

Fonte: USDA-FAS, abril de 2011.

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Financiamento do Agronegócio I

FINANCIAMENTO ANTES DA PORTEIRA

para produzir, o agricultor ou pecuarista necessita de insumos. para adquirir os insumos, o produtor necessita de dinheiro. Quais fontes de financiamento o produtor tem tomado e com quais motivações? o que tem de mais atual no financiamento do agronegócio antes da porteira e quais as principais tendências? Este artigo quer dar uma perspectiva atual e de mercado para poder ajudar o produtor e investidores a en-tenderem melhor a dinâmica financeira do seu negócio e assim tomar melhores decisões.

O desenvolvimento da atividade agropecuária notadamente depende de recursos para cus-tear os investimentos e os insumos necessários

à produção. Ano após ano um novo plano agrícola é anunciado e tem seus desembolsos acompanhados pelo Ministério da Agricultura com a presente cober-tura dos veículos de comunicação. No campo, vemos a aplicação dos recursos oficiais e uma gama de fontes alternativas ocupando espaço.Este artigo pretende analisar o momento atu-

al deste tópico que é determinante no sucesso e sustentabilidade dos empreendimentos ao longo da cadeia do agronegócio. A análise conduz o leitor a entender as principais tendências e melhores práticas na obtenção de capital de giro dentro deste setor.

Inicialmente, o autor aborda as principais fontes e aplicações de recursos e avalia como é atendida a necessidade de capital de giro além de destacar peculiaridades do setor. Para aprofundar o entendimento, é anali-sada a propensão e atitude dos pro-dutores quanto ao finan-ciamento e sua relação com os bancos. Fi-

nalmente, as modalidades de financiamento são visita-das, notadamente, crédito rural, títulos do agronegócio e operações estruturadas (barter e trade finance), para concluir como uma avaliação das tendências do finan-ciamento de agronegócios.

crédito rural e produçãoAo longo da cadeia de valor do agronegócio

existe uma vasta gama de operações que atendem aos empreendimentos e que são oportunidades de investimento para quem fizer com os atores certos. Entretanto, para a atividade de produção agropecu-ária no Brasil, nenhuma outra modalidade tem o histórico e a onipresença do crédito rural.

Definido pelo Portal Brasil do Governo Fe-deral:

O crédito rural é um financiamento destina-do a produtores rurais e cooperativas ou asso-

ciações de produtores rurais. Seu objetivo é estimular os investimentos e ajudar no

custeio da produção e comerciali-zação de produtos agropecu-

ários. Para conseguir o crédito, o tomador

deve ser idô-

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Implantação de custo-padrão. O custo-padrão é o custo

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Estratégia e planejamento de canais de distribuiçãoDESAFIO EM FAZER AS ESCOLHAS CERTASconsiderando-se que o agronegócio brasileiro vem se tornando cada vez mais fortalecido e reconhecido mundo afora, apresentando bons índices em todos os setores (produtivo, financeiro, mercadológico e social) a demanda por insumos agrícolas nesta última safra 2011/2012 também acompanhou este crescimento do setor. no entanto, para que esta oportunidade de maior demanda seja atendida, as empresas fabricantes de insumos agrícolas precisam se conscientizar do desafio que têm pela frente, quando falamos em fazer as escolhas certas com relação à estratégia e planejamento de sua rede de distribuição. Este artigo traz alguns conceitos e reflexões sobre este tema a fim de que qualquer fabricante possa, ao longo do tempo, construir seu próprio dna, quando falamos em canais de distribuição.

a incessante procura por fontes de vantagem competitiva sustentável tem levado as empresas do Agronegócio a pensar em conceitos ino-

vadores na hora de se fazer negócio, utilizando-se de novas ferramentas de venda, do inesgotável arsenal de produtos de alta tecnologia disponível a custos cada vez mais acessíveis e de métodos de gestão mais efica-zes para lidar com os recursos da empresa e torná-los mais produtivos. Dentre todas as descobertas oriundas dessa busca, uma tem se provado como de importân-cia ímpar, não somente pela capacidade de gerar van-tagem competitiva em si mesma, como também para que as outras descobertas possam se tornar concretas para o cliente final: a capacidade de acessar o mercado com os produtos e serviços, rapidamente e eficiente-

mente, despertando o desejo de compra do cliente e permitindo que ele seja atendido com qualidade, onde mais lhe convém. Em última análise, ter uma estraté-gia de canais de distribuição capaz de gerar vantagem competitiva.Dada a quantidade de casos conhecidos de marcas

e empresas que sucumbiram, apesar da excelência de seus produtos, por problemas mercadológicos, é de se supor que a importância do tema de canais já seja uma lição aprendida pela maioria das organizações. Como, então, poderia haver espaço para vantagem competiti-va nesse campo?

Acreditamos que a resposta a essa pergunta deriva do seguinte pensamento: quando por um lado existem várias e atraentes oportunidades para se fazer algu-

distribuição

josé alexandre fagundes loyola | jose.loyola@primeaction.comFormado em Agronomia, com 15 anos de experiência em gestão, vendas e marketing em Agronegócio. Possui MBA em Agronegócios pela FGV e em Marketing pela FIA/USP. Atuou como gestor em propriedades rurais e em cargos de liderança em empresas como Alkagro do Brasil, Monsanto, BASF e Timac Agro, ministrando cursos e palestras sobre vendas e precificação. Atualmente é diretor de Negócios na Prime Action Consulting (www.primeaction.com ), sendo responsável pela Divisão de Agronegócios.

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ma coisa, como meios de distribuir os produtos, por exemplo, do outro lado existe uma limitação de recur-sos a serem empregados, então ha-verá a necessidade de fazer escolhas. As escolhas feitas nesse campo defi-nem quem terá sucesso, quem ficará aquém das aspirações e até quem fra-cassará totalmente.

A estratégia a cerca de canais de distribuição precisa, antes de qual-quer coisa, atender os anseios mais profundos das demandas por serviços de seus clientes e, ao mesmo tempo, estar alinhada com a sua cultura organizacio-nal, com os produtos a serem escoados e com a for-ma com que a empresa assimila o seu macroambiente de negócios. Por exemplo: a empresa pode pensar em estruturar uma força de vendas própria contratando Representantes Técnicos de Vendas (RTVs) para aten-der, de forma direta, um determinado perfil de clientes finais (clientes de alto potencial, agroindústrias etc.), com a expectativa de possuir máximo controle sobre a experiência de compra do cliente, sendo ideal para produtos de alto valor agregado e venda mais comple-xa. Em contrapartida, estaria aceitando um alto custo operacional com essa decisão, o qual poderia impac-tar na capacidade de investimento em outras áreas e comprometer o crescimento como um todo ao longo do tempo. Poderia pensar em aumentar e fortalecer as vendas com os distribuidores potenciais mais prepa-rados para acessar o mercado, através da implementa-ção de uma política comercial confiável e transparente que proporcione ganhos para ambos lados. Podemos pensar em diversificar e considerar a venda realizada pela internet, dispondo de um canal barato e ágil para atender às demandas de alguns clientes que, ao com-prar certos tipos de produtos/serviços, não necessitam da pronta entrega e do contato visual, durante a nego-ciação. Será que o tamanho desta parcela justificaria economicamente o investimento e a substituição de outros canais? E quanto aos demais canais (parceiros de negócio), haveria insatisfação e prejuízo do relacionamento com essa deci-são? Se sim, o quanto isso poderia afetar os clientes e as vendas totais? Com efeito, não seria exagero dizer que as decisões tomadas nesse campo afetam profundamente toda a es-tratégia mercadológica e de negócios de qual-quer empresa.

a essência do papel do canal Para auxiliar na compreensão dos

fatores que afetam a estratégia de canais e no desafio em fazer as es-colhas certas, é importante observar a essência do papel do canal de co-mercialização dentro de um siste-ma formado pelo fabricante, canal (dealer) e consumidor (figura 1). De modo geral, o fabricante deve

preocupar-se com as atividades de disponibilização de um portfólio de produtos e serviços atraentes ao mer-cado, com a definição, construção e manutenção de uma rede de canais eficiente e eficaz, capaz de entregar uma correta experiência de compra ao consumidor, preocupando-se com a gestão ampla da comunicação da marca e com a definição e gestão de políticas de relacionamento para retenção e fidelização de clientes, considerando as particularidades de cada região (cos-tumes, preferências e hábitos de compra) de sua área de atuação.

Ao canal cabe fundamentalmente a missão de colocar em prática as políticas de distribuição e de relaciona-mento, acordadas com o fabricante e voltadas a garan-tir a consistência da mensagem, proposta de valor da marca e da experiência de compra a ser entregue ao consumidor. Devem cuidar também da manutenção de uma força de vendas e serviços bem recrutada, trei-nada e alinhada com os preceitos da marca (ou marcas) que representa, e responsabilizar-se pela implantação de ações comerciais eficazes nos planos operacionais e táticos no campo, junto aos agricultores. Para tan-to, o canal necessita de competências gerenciais e, no

ter um produto ou serviço excelente é condição

necessária, porém não suficiente, para o sucesso. tão importante quanto ter

o que vender é dominar os processos de como

esse produto chegará ao mercado.

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o pujante agronegócio brasileiro produziu 1,55 bilhões de toneladas/ano, em 2011, gerando a maior quantidade de cargas no país, podendo atingir a produção de 2,86 bilhões de tonelada em 2021 se não for impedido pelo apagão de infraestrutura e logística de transportes (rodoviário, ferroviário, hidroviário) e portos. a esperança é o pac 2, novo marco regulatório de ferrovias, portarias de licenciamento ambiental e porto sem papel, se saírem do papel, podem ser a solução para o grande dilema da infraestrutura e logística.

O grande desafio do Brasil é adequar a sua infra-estrutura e logística à competitividade inter-nacional e, para isso, tem que reduzir custos.

O agronegócio brasileiro tem demonstrado seu dina-mismo e sua competência da porteira da fazenda para dentro.

A produção dos produtos agrícolas e silvícolas no Brasil cresceu de 673 milhões de toneladas na safra 1999/00, para 1,24 bilhões de toneladas em 2010/11 e previsão de atingir 2,30 bilhões de toneladas em 2020/21.

A produção de carnes cresceu de 15,2 milhões de toneladas em 2000, para 27 milhões de toneladas em 2011 e estimativa de 47 milhões de toneladas em 2021.

A produção de leite passou de 19,8 bilhões de litros em 2000, para 30,7 bilhões de litros em 2010 e proje-ção de 43,0 bilhões de litros em 2021.

Quando se considera os produtos agrícolas, silvícolas,

pecuários e seus derivados, o agronegócio brasileiro atinge a produção de 1,55 bilhões de toneladas por ano, gerando a maior quantidade de cargas no Brasil, podendo atingir produção de 2,86 bilhões toneladas, em 2021.

As exportações do agronegócio cresceram de 44,6 milhões de toneladas em 2000, para 114 milhões de toneladas em 2010 e projeções que podem atingir 250 milhões de toneladas em 2020, também destacada ge-radora de cargas.

As regiões brasileiras de maior dinamismo do agro-negócio estão localizadas em distâncias médias supe-riores a 1.000 km dos melhores mercados e portos.

Em razão deste cenário, cresce o risco de apagão em modais de transportes e portos para atender a evolução do agronegócio brasileiro.

O Brasil precisa investir e avançar em todos os setores de infraestrutura e logística, porém, este material sob

logística

célio Gomes floriani Engenheiro Agrônomo. Analista Técnico – Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de Minas Gerais – SECTES. Já atuou como chefe de Gabinete da Secretaria Executiva do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento – MAPA, diretor-presidente da Companhia de Armazéns e Silos do Estado de Minas Gerais – CASEMG, diretor geral do Instituto Mineiro de Agropecuária – IMA – Belo Horizonte-MG, diretor do Departamento de Infraestrutura e coordenador da Assessoria Especial do Ministro da Agricultura Senador Arlindo Porto – Brasília-DF, diretor-técnico comercial da Ribeiral Sementes – Patos de Minas-MG. Chefe de Gabinete da Secretaria de Estado de Agricultura, Pecuária e Abastecimento de Minas Gerais – Belo Horizonte-MG

Desafios de Infraestrutura e Logística para o Crescimento Sustentável do Agronegócio

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o título: “Desafios de infraestrutura e logística para o crescimento sustentável do agronegócio” aborda ape-nas os seguintes temas:

» Evolução da produção e exportação do agrone-gócio brasileiro.

» Infraestrutura e logística: rodovias, ferrovias, hi-drovias e portos.

» Esperança que representam: PAC 2, Novo Marco Regulatório de ferrovias, Portarias de Licencia-mento Ambiental e Porto sem Papel.

» Conclusões.

evolução da produção e exportação do agronegócio brasileiroEvoluçõEs da Produção dE Produtos agrícolas E silvícolas no Brasil

A produção de produtos agrícolas e silvícolas no Bra-sil cresceu 84,3% no período de 1999/00 a 2010/11, passando de 0,67 para 1,24 bilhões de toneladas e pro-jeção de atingir 2,30 bilhões de toneladas em 2021,

mantendo praticamente o mesmo índice de cresci-mento dos últimos 11 anos, conforme evidenciado no quadro 1.

Verificamos neste quadro um incremento de 567 mi-lhões de toneladas em 11 safras – 1999/00 a 2010/11– média de 51,6 milhões de toneladas por ano.

A previsão é de continuar crescendo, atingindo a pro-dução de 2,30 bilhões de toneladas de produtos agrí-colas e silvícolas em 2021, representando incremento médio de 106 milhões de toneladas por ano.

O que significa o incremento de 51,6 milhões de toneladas, em transporte rodoviário/ano?

Considerando um caminhão com capacidade de 30 toneladas e 20 metros de comprimento, representa 1,72 milhões de cargas e uma fila de 34,4 mil km.

Fila maior que toda a malha de São Paulo primeiro Estado no ranking de rodovias asfaltadas (33,45 mil km) no Brasil.

Esse é um exemplo hipotético dos pujantes desafios de infraestrutura e logística apenas para o agronegócio Agrícola e Silvícola, sem considerar sua produção de produtos derivados.

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A Crise de Gestão a volta às origens

OS IMPACTOS DA CRISE DE GESTÃO NO AGRONEGÓCIO

a crise atual, não somente no agronegócio, mas generalizada é consequência de uma crise de gestão que teve início principalmente em função dos erros estratégicos e operacionais. para tanto, nossa proposta é o investimento em um modelo de excelência de gestão, voltado para essência da origem do básico da gestão: o planejamento e controle das operações.

N a ultima década, empresas, como HP, Xerox, GM e Lehman Brothers, entre outras, atraves-saram ou sucumbiram em função de profundas

crises essencialmente por erros de gestão, quer no di-recionamento de seu planejamento estratégico, como o caso da HP ou Xerox, ou na operacionalização

mais básica lei de finanças como a Lehnman Broth-ers colocando todos “os ovos na mesma cesta” como o “subprime” (títulos hipotecários com elevado risco de crédito e taxas de retorno acima da média de mer-cado).No governo, o ex-presidente espanhol José Luís Ro-

gestão

carlos araujo | carlos.araujo@proxima.agr.brEconomista com experiência em gestão em empresas nacionais e multinacionais nas áreas: Gestão Empresarial, Finanças e Controladoria. MBA − Finanças − IBMEC − São Paulo, pós-graduado em Economia de Empresas e cursos de especialização na New York University e Harvard Business School. Atua no setor bioenergético na gestão de custos, planejamento e custo padrão. Consultor de Planejamento e Custos da Próxima e CFO da Mackensie Agribusiness.

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proposta: os caminhos para obtenção do lucroA gestão empresarial é a espinha dorsal de uma em-

presa forte. Investidores avaliam não somente os ativos das empresas, seu market-share, Ebitda; mas principal-mente sua equipe de gestão.

Assim sendo é necessário determinar uma gestão com foco principalmente no processo de tomada de decisão e nas ferramentas necessárias para uma efetiva gestão que é o Planejamento, Execução e Controle das operações. No caso do setor agrícola, em função dos produtos serem commotidies, ou seja, produtos co-mercializados em grande escala, homogêneos, de baixo valor agregado inseridos em um mercado de competi-ção perfeita no qual o lucro tende a zero.

O lucro se dá em função de uma redução de custos e aumento de produtividade. O foco da gestão deve ser direcionada conforme figura 1.

Entende-se como modelo de gestão um conjunto de princípios e metas de como a empresa deve ser admi-nistrada, assegurando que os objetivos serão alcançados e os riscos minimizados; tendo em vista sua eficácia (fazer a tarefa certa) e eficiência (fazer certo a tarefa).

A partir do modelo de gestão, o direcionamento é:

Planejamento agrícola e industrial: o planejamento da produção agrícola tem como meta garantir o abas-tecimento de matéria-prima de boa qualidade e custos viáveis para a produção de açúcar, etanol e energia elé-

trica. O planejamento industrial visa maximizar o uso da matéria-prima, estabelecendo um fluxo constante de produção e a busca elevada de produtividade. É fun-damental a gestão de cada fase do processo (extração do caldo, fermentação, destilação etc.), principalmente a busca de elevados índices de produtividade por pro-cesso.

Indicadores de performance: são índices de produti-vidade visando a maximização dos fatores de produ-ção – terra, capital, tecnologia, mão-de-obra, máquinas e equipamentos e insumos. No setor bioenergético é uma questão de sobrevivência a busca do desenvolvi-mento contínuo e aumento significativo da produtivi-dade agrícola e industrial.

Custo padrão: a determinação do custo de produ-ção tem importância especial para a tomada de decisão otimizada em função que este determina o resultado empresarial. O custo padrão é um custo predetermina-do que é calculado a partir de processos padronizados e deve focar o ambiente de produção da operação agrí-cola. Também é uma técnica utilizada para controle e análise de performance.

Programa de redução de custos: um projeto de re-dução de custos tem como objetivo um aumento da rentabilidade da empresa. No setor sucroalcooleiro, são raras as empresas que têm um acompanhamento deta-lhado de seus custos operacionais. Para realmente fazer uma gestão eficiente de custos e uma efetiva redução de custos é necessário conhecer profundamente sua estrutura de custos, seus processos e atividades agríco-las que utilizam os recursos para obtenção dos produ-tos e serviços.

considerações finais A crise de gestão pode ser revertida através da forma-

ção de um time gerencial com novas pessoas trazendo novos modelos gerencias, integrando novos conheci-mentos juntos aos funcionários mais experientes. Na busca de novas tecnologias e treinamento direcionado ao modelo acima proposto, as empresas poderiam no médio prazo reduzir seus custos e aumentar sua produ-tividade. As crescentes exigências do mercado reunidas às pressões exercidas dentro da cadeia sucroenergético exigirão a tomada de decisão com maior confiabilida-de, aumento da eficiência gerencial e uma verdadeira sincronia entre o planejamento e controle.

Modelo de gestão

Figura 1.

custo padrão

indicadores de

performance

modelo de gestão

planejamentoprograma

de redução de custos

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OPORtuNidadEs PaRa maximiZaR O REtORNO ECONÔmiCO

a completa profissionalização da empresa rural no campo gerencial será um dos requisitos para a sobrevivência dessa organização frente aos novos rumos e desafios da humanidade. a empresa deverá passar por uma revisão completa dos conceitos técnico-econômico-financeiros em que está alicerçada, visando a sobrevivência no longo prazo, de forma sustentável no tocante à questão ambiental e social e, em perfeita sintonia com as demandas, cada vez mais exigentes, dos mercados consumidores.

capa

adriano vecchiatti lupinacci | adriano.lupinacci@profissional.agr.brEngenheiro agrônomo e mestre em Produção Animal pela USP/ESALQ. Pós-graduando em Estratégia Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Consultor em Sistemas de Produção Animal há 8 anos. Consultor em Gestão Empresarial Rural há 2 anos.

da empresa ruralda empresa rural

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contextualização da empresa rural no mundo contemporâneo

O processo de globalização, entre outros fatores, vem redirecionando significativamente e de forma irreversível nos últimos anos o cenário

político-econômico mundial, de tal sorte que, nitida-mente, os países ditos “subdesenvolvidos”, de “terceiro mundo” ou mais recentemente “emergentes” vêm ganhando destaque neste contexto geopolítico. Com a crise econômica das grandes potências mundiais no final de 2008, a perspectiva de mudanças no contexto geopolítico e macroeconômico ganhou ainda mais força, mesmo que os rumos das finanças mundiais es-tejam completamente incertos neste momento.A escassez de terras agricultáveis,

de água doce para uso na agricultu-ra, o aumento do preço dos fatores de produção e insumos são uma realida-de. Segundo diversos especialistas, a exploração dos recursos naturais, in-clusive para a produção de alimentos, está começando a beirar o limite. Por outro lado, a sinalização de aumento do poder aquisitivo (renda) de populações até recente-mente tidas como miseráveis (China e Índia, principal-mente), associada ao emprego gradual de tecnologias nas áreas já exploradas com atividades agropecuárias em países emergentes e o aumento na eficiência dos processos agrícolas, poderá acabar compensando a es-cassez de fronteiras agrícolas para a produção de ali-mentos. O futuro, anteriormente tão longínquo, pare-ce que finalmente chegou.

Neste contexto, o Brasil – gigante pela própria na-tureza e, infelizmente, ainda deitado em berço esplên-dido – ratificaria sua aptidão natural e desempenharia um papel chave na produção e exportação de alimen-tos ainda se depara com problemas estruturais graves (infraestrutura, logística, falta de políticas públicas co-erentes e ajustadas ao potencial do País). Destaca-se que ainda assim, a soja e a carne bovina brasileiras de-verão atender no futuro cerca de 40% da população mundial. A cana-de-açúcar e outras fontes de energia verde (plantas forrageiras tropicais) também desem-penhariam papel fundamental na produção de com-bustíveis renováveis e ecologicamente corretos. E, por fim, não se poderia deixar de mencionar a relevância do Brasil no tocante as suas reservas naturais de água (15% da água doce disponível no planeta), fauna e flora

(espécies encontradas somente nos biomas cerrado e amazônico), ímpares em todo o mundo, que em breve ocuparão o lugar do petróleo na lista de interesses dos líderes políticos e econômicos mundiais.

No âmbito macroeconômico, pode-se considerar ainda que as pressões dos países emergentes contra os mecanismos de protecionismo e subsídios para a pro-dução agropecuária adotados pelos países desenvol-vidos vêm ganhando força, praticamente na mesma proporção em que cresce a produção agrícola e a po-pulação destes países.

Ao mesmo tempo em que esta nova conjuntura ma-croeconômica vai se estruturando, o estabelecimento

de um cenário bastante competi-tivo a partir da abertura de merca-dos globais, tem criado uma forte pressão sobre as empresas, inclusive as rurais, no tocante à busca pela eficiência sobre as etapas e pro-cessos empresariais (planejamento, produção, comercialização etc.), de modo que a capacidade de se adaptar a estas mudanças e as no-vas pressões externas por parte dos

empresários rurais passará a determinar a viabilidade, a competitividade e a longevidade dos negócios.

Sob esta ótica, a completa profissionalização da em-presa rural será um dos requisitos para a sobrevivência frente aos novos rumos e desafios da humanidade. Ou seja, enfim, chegou o momento da empresa passar por uma revisão completa dos conceitos técnico-econô-mico-financeiros em que está alicerçada. É hora de se fazer um diagnóstico do ambiente interno visando-se detectar pontos de estrangulamento e entraves à pro-dutividade e eficiência da empresa rural nos âmbitos técnico, mercadológico, econômico, social, legal e am-biental.

a empresa ruralcaractErísticas E ParticularidadEs da EMPrEsa rural

Conceitua-se como empresa rural o complexo famí-lia-fazenda, cujos recursos são dedicados à produção agropecuária, sem necessariamente assumir personali-dade jurídica. Ou ainda, empreendimento de pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que explore eco-nômica e racionalmente imóvel rural, dentro de con-dições de rendimento econômico da região em que se

a completa profissionalização da

empresa rural será um dos requisitos para a

sobrevivência frente aos novos rumos e desafios

da humanidade.

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Seguro Rural no BrasilA situação atual deste importante mecanismo de transferência de risco do setor agropecuário brasileiro

é uma obviedade comentar sobre a importância do agronegócio para a economia do nosso país. Todos os textos desta publicação certamente da-

rão ênfase a este fato e aos números que mostram que mais de um terço do nosso PIB advém destas ativi-dades; que o País se coloca sempre entre os primeiros no mundo em volumes de produção vegetal e animal; que o crescimento de nossa produção agropecuária bate recordes, ano a ano, de quantidade e eficiência. De todas as atividades econômicas no mundo, poucas têm demonstrado tal potencial como nosso agrone-gócio e, com isso, atraindo cada vez mais investidores para todos os ramos correlatos. Qualquer investidor, entretanto, ao pensar em apostar em um negócio, irá se perguntar: “Quais são os riscos?” “Existem mecanis-mos de proteção?”A produção agropecuária envolve um grande núme-

ro de riscos, diretos e indiretos, desde a aquisição de insumos até sua comercialização final (figura 1). Há também o risco para o governo, de queda de arrecada-ção e a necessidade de rolagem de dívidas dos recursos destinados à agricultura, quando o produtor tem sua safra frustrada. Dessa lista de riscos, um se destaca: a perda efetiva de produção, a expectativa não cumpri-da de obter um volume previsto de produto devido a fatores que diminuíram a produtividade final da cul-tura, ocasionando uma perda de receita. Eventos que podem causar essas perdas são, essencialmente, climá-ticos, e é claro para todos os profissionais envolvidos no mercado agrícola os graves impactos causados por secas prolongadas em períodos específicos do desen-volvimento da planta (floração, enchimento de grãos), chuvas intensas e excessivas (floração, colheita), geadas e tempestades de granizo.

seguro

frederico domingues | frederico@opusconsultoria.comDiretor da Opus Consultoria, MBA em Gestão de Finanças e Risco pela FEA-USP, engenheiro agrônomo pela ESALQ-USP, atuando no merca-do de seguro e resseguro rural desde 1998.

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Planejamento estratégico em fazendas: um alicerce para o futuro

planejamento

jorge duarte | jorge.duarte@altagenetics.comFormado em Medicina Veterinária pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM-RS); MBA Executivo Internacional pelo Centro de Desen-volvimento Gerencial da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (CEAD/UFRGS); mestrado em Administração pela UFRGS. Realizou cursos focados em Business na HEC/Paris e na EADA/Barcelona.Atuou como coordenador técnico na URCAMP – Universidade Região de Campanha, por 5 anos; na Fundação Bradesco, por 7 anos e meio e no NUPEEC – Núcleo de Pesquisa, Ensino e Extensão em Pecuária (UFPel/RS), por um ano. Atualmente ocupa o cargo de coordenador de Planejamento Estratégico da Alta Genetics, em Uberaba-MG.

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as propriedades agropecuárias brasileiras precisam ser administradas de forma efetivamente empresarial com estabelecimento de estratégias que, interligadas com os diferentes sistemas operacionais dos setores agrícola e/ou pecuário, favoreçam as mensurações mais eficazes dos re-sultados, organizando as ações gerenciais para que ocorra uma melhor comunicação interna, favorecendo o aumento da produção, da produ-tividade e da lucratividade. um estudo de caso em fazendas mostrou resultados do uso do Balanced scorecard como ferramenta de suporte para viabilizar essa forma de gerenciamento.

E m tempos de instabilidade econômica mundial como a que atualmente vivemos, vem à tona o planejamento estratégico como elemento-chave

na consistência e no processo de tomada de decisões em empresas de diferentes setores da economia. Os es-tudiosos da administração desenvolveram nas últimas décadas diversas ferramentas gerenciais, teorias e pes-quisas nesse sentido.Embora essa ampla gama de metodologias ou ferra-

mentas de gestão tenham sido concebidas para auxiliar as empresas no desenvolvimento e no gerenciamento de suas estratégias e operações, o que se observa em termos gerais é a carência de um conceito ou de um modelo para orientar sua efetiva integração.

Os gestores de hoje se defrontam com a questão de como conseguir que esses vários recursos de plane-jamento estratégico e de melhorias operacionais tra-balhem juntos como um sistema coerente. A imple-mentação de tais ferramentas é conduzida de forma isolada e com pouca integração e coordenação entre elas (KAPLAN; NORTON, 2008).

A incapacidade de equilibrar a tensão entre as estraté-gias e as operações é generalizada no meio empresarial. Diversos estudos realizados nos últimos 25 anos indi-cam que 60 a 80% das empresas não atingem o sucesso previsto por suas novas estratégias (HBR, 2008).

Nesse contexto, as propriedades agropecuárias brasileiras também precisam ser administradas de for-ma efetivamente empresarial com estabelecimento de estratégias que, interligadas com os diferentes sistemas operacionais dos setores agrícola e/ou pecuário, fa-

voreçam as mensurações mais eficazes dos resultados, organizando as ações gerenciais para que ocorra uma melhor comunicação interna, favorecendo o aumento da produção, da produtividade e da lucratividade.

o bscO Balanced Scorecard (BSC) foi indicado em 1997

pela Harvard Business Review (HBR) como uma das ferramentas de administração mais importantes criadas nos últimos 75 anos. Seus principais conceitos estão orientados pela necessidade de as empresas terem suas ações focadas nas estratégias do negócio e seus objeti-vos estratégicos balanceados entre as dimensões finan-ceira, clientes, processos internos, aprendizado e cres-cimento. Como o foco da ferramenta está relacionado com estratégia e sua execução, é esperado que uma boa utilização tenha impactos significativos nos resultados das empresas.

Pesquisas realizadas pela consultoria Brain & Com-pany (HSB, 2008) colocam o Balanced Scorecard (BSC) entre as 25 ferramentas mais populares nas empresas contemporâneas. O BSC, na verdade, revo-lucionou o meio empresarial nos últimos anos, sen-do adotado por empresas ligadas às áreas industrial e de serviços. Muitas empresas no mundo adotaram o BSC, dentre elas destacam-se a Pioneer Petroleum, Metrobank, FMC, North WesternMutual, Volvofinans. No Brasil, seu uso ainda é restrito a um grupo seleto de empresas dos setores metal-mecânico e industrial (Grupo Gerdau, Suzano, Oxiteno, Aracruz, Petrobras), evoluindo rapidamente para empresas de serviços (Vi-

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Gestão de risco no agronegócio

o agronegócio é um mundo de ris-cos grandes e pequenos. uma boa gestão dos riscos pode ajudar a eli-minar a alternância de períodos de prosperidade e de fracasso, como também aumentar o resultado dos investimentos no agronegócio ao melhorar a gestão dos possíveis impactos negativos no seu fluxo de caixa esperado e na redução do seu custo de capital.

O interesse na gestão de riscos do agronegócio tende a entrar em foco nos momentos de crise do setor e retroceder quando as condições vol-

tam à normalidade. Isto porque o risco é um elemento inerente ao mundo agro e o resultado esperado de um investimento no setor pode ter variações significativas a cada safra, devido ao clima, às condições de mer-cado, a mudanças no ambiente político-econômico, entre outros fatores, muitos deles exógenos à atividade

risco

luiz fernando abussamra | fernando@agrorisk.com.brProfundo conhecedor da Gestão de Riscos Financeiros, Operacionais e Estratégicos do Agronegócio, professor convidado de Gestão e Análise de Riscos na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor-executivo da AGRORISK. Graduado em Economia pela Universidade de São Paulo (USP), pós-graduado em Derivativos pela BMF/USP São Paulo, em Finanças pelo IBMEC/São Paulo e Agricultura pela Universidade de Minnesota, EUA.

Agregando valor ao agronegócio através da gestão dos riscos

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produtiva. A mensagem retumbante deste interesse recorrente é que o risco está sempre conosco, tanto para o bem como para o mal, e como os aconteci-mentos históricos têm demonstrado, é um grave erro − e uma oportunidade perdida − aguardar até que todos per-cebam o problema.No agronegócio brasileiro, até a década de 1970, ha-

via pouquíssimas inovações na agricultura, sendo ela baseada no baixo uso de fertilizantes, de defensivos e na parca mecanização. A partir de 1970, apresentou-se um cenário de acelerado processo de urbanização e, dessa maneira, o agronegócio viu-se obrigado a pro-duzir mais, desenvolvendo o potencial gerado pela grande biodiversidade e pela abundância de água, ma-téria-prima, mão-de-obra, terra e insolação, caracte-rísticas intrínsecas ao Brasil. Foi nesse mesmo período que surgiram as facilidades técnicas ensejadas pela cha-mada Revolução Verde, favorecendo tanto a produção e o manejo eficiente, quanto a expansão da fronteira agrícola nas regiões Norte e Centro-Oeste do País.

Atualmente, o Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio brasileiro deve crescer 6,2% e atingir R$ 822,9 bilhões, estimativa divulgada pela Confederação Nacional de Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), proporcionando o status de setor “respeitado e cobiça-do” por investidores do mundo inteiro, atentos a novas oportunidades. Assim, desprende-se o fato de que o agronegócio possibilita aos investidores aumentar as suas taxas de rentabilidade através de uma gestão mais eficiente, ancorada principalmente na gestão de riscos.

O espírito do empreendedor do agronegócio brasi-leiro é definido pela disposição em enfrentar os ris-cos de amplitude significativa, porém a capacidade de identificar, quantificar e administrar este universo de riscos é pequena e não representa o agronegócio atual, pós-Revolução Verde. Ao mesmo tempo em que são abundantes as armadilhas, são escassas as iniciativas para entendê-las e gerenciá-las de forma correta, inúmeras vezes por falta de capacidade de execução ou de in-centivos nesta direção.

As instituições financeiras no Brasil têm atuado na propagação do conceito, tornando-o requisito obriga-tório para se obter financiamentos, ter em mãos uma política de gestão contemplando as estratégias de ad-ministração do risco. Algumas delas, pioneiras no apoio ao agronegócio brasileiro, disponibilizam linhas de cré-dito para a cobertura de margens e ajustes de posições

em bolsa, atuando como fomentadoras do uso de derivativos na gestão do risco de mercado. O próprio Estado reconhe-ce como importante o papel de prover ao agricultor formas de mitigação de ris-cos quando subsidia parte dos prêmios pagos na obtenção do seguro agrícola, visando à transferência de alguns riscos

de produção.

Embora as iniciativas sejam para incentivar a deman-da e constituir a oferta de produtos de transferência de risco, a parcela do mercado atendido não é considerada significativa, explicitando o vasto potencial de ganhos de eficiência na gestão dos riscos disponíveis no agro-negócio e esclarecendo os ciclos de prosperidade e di-ficuldades do setor.

Diante do fato de que o próprio agronegócio deve ser responsável pelo entendimento e execução de suas políticas de gestão, contemplando as estratégias de ad-ministração do risco, o mesmo deve buscar a plena capacidade de entendimento dos três tipos básicos de categorização de risco, substituir práticas arcaicas de administração e quebrar paradigmas, como descritos a seguir.

(a) Riscos Estratégicos − relacionado às questões es-tratégicas, por exemplo, a alocação de investimentos de uma agroindústria em uma nova unidade de produção. Se pensarmos em relação à contribuição da gestão de riscos e suas técnicas para o aprimoramento da decisão estratégica, é fácil compreender que um futuro incer-to, devido a volatilidade de preços das commodities agrícolas, é melhor expresso por uma distribuição de probabilidade do que por um único ponto de previsão. Assim, calcular a probabilidade de distribuição de re-sultados para o risco da decisão estratégica do exemplo anterior contribui de forma mais eficaz para a tomada de decisão do que a análise pura e simples de apenas um cenário, geralmente otimista. O risco estratégico exige adotar uma perspectiva probabilística dos riscos--chave, principalmente quando analisamos investimen-tos de maturação de longo prazo e de grande impacto para o investidor, porém, o único ponto de previsão, o otimista, ainda é a regra no agronegócio.

(b) Riscos Operacionais − apontado como um dos principais responsáveis pelas variações de resultado. O seguro é um dos instrumentos mais adequados para o gerenciamento e transferência desse tipo de risco, po-rém nem sempre está disponível e acessível ao agrone-

uma boa gestão dos riscos pode ajudar a

eliminar a alternância de períodos de

prosperidade e de fracasso