O administrador Cledorvino Belini , presidente da Fiat

Automóveis para a América Latina é o

Administrador Emérito 2010

ConhECimEntoGestão de riscosEntenda como esse tipo de administração pode ajudar no desenvolvimento de uma empresa

nA PrátiCAUm novo mercadoApesar das barreiras, demanda por profissionais portadores de deficiências é crescente

Competência reconhecida

Novembro/2010 Ano 33 - nº 293

Adm. Walter SigolloPresidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP

Assim como não é necessário estar com sede para descobrir a importância da água à saúde, não é pre-ciso se aprofundar em teses acadêmicas para en-tender que nenhuma empresa alcança o sucesso se não for bem administrada. Porém, por melhor que sejam utilizadas as técnicas ensinadas nas escolas ou as advindas de modelos colocados em prática em todo o mundo, a garantia da sobrevivência das organizações está diretamente relacionada à forma como lida com o conhecimento e dele tira lições para a busca contínua da inovação.

Isso significa que há muito tempo a ordem é di-zer “não” ao comodismo. No entanto, para que o co-nhecimento não se torne obsoleto e contribua para o desenvolvimento dos negócios, é fundamental que dirigentes e colaboradores estejam preparados para essa realidade. Cabe ao administrador assumir a fi-gura de principal condutor desse processo, por ser um profissional de múltiplas competências e o responsá-vel pelo planejamento de estratégias e pelo gerencia-mento do dia a dia das organizações. E mais: pela sua habilidade de conduzir e administrar com pessoas.

lar, dirigir e ordenar-, e incentivá-las para a busca da inovação, como forma de ampliar a produtivi-dade e a lucratividade.

Gerir o conhecimento e a inteligência das pessoas, e com isso transformar a organização que dirige em moderna e inovadora, aliás, tem sido um dos maiores desafios do administrador. Sempre preocupado em trazer mais valor para a empresa, tem se caracteri-zado como um profissional multidisciplinar, ao bus-car competências diversas. Até por entender que são por meio de seus exemplos que conseguirá conscien-tizá-las a também serem destaques no que fazem.

É dentro desse espírito que o CRA-SP elege todos os anos, desde 1982, um profissional da área que mais se destaca pela excelência de sua atuação. Por meio do título “Administrador Emérito” reconhece publicamente os que se sobressaem no desempe-nho da Administração, por meio do aprimoramento das técnicas gerenciais que contribuem para o en-grandecimento das organizações e da sociedade, e que, por conseguinte, dignificam a profissão e le-vam à classe exemplos de elevada qualificação.

Nesse ano, coube ao Administrador Cledorvino Belini, presidente do Grupo Fiat para a América La-tina ser o eleito pelos administradores para receber a honraria. Sem dúvida, os desafios por ele enfren-tados para chegar ao posto mais cobiçado da em-presa representam uma lição de competência para todos os administradores.

Boa leitura!

Um prêmio à competência

“Gerir o conhecimento e a inteligência das pessoas e, com isso, transformar a organização que dirige tem sido um dos maiores desafios do administrador”

É importante lembrar que por estar em todos os campos de atividade, a Administração não pode ser compreendida como vital apenas às grandes organi-zações. Um dos principais pilares de sustentação da economia brasileira, as micro e pequenas empresas, que constituem a quase totalidade dos estabeleci-mentos formais existentes no País, também podem –e devem- fazer cada vez mais bom uso de suas prá-ticas. Dessa forma, compete aos administradores despertá-las para que ultrapassem as ações básicas que caracterizam a Administração -planejar, contro-

3

Carta ao Leitor

SumárioEditorConselho Regional de Administração de São Paulo

PresidenteAdministrador Walter Sigollo

DiretoresAdm. José Alfredo Machado de AssisVice-presidente AdministrativoAdm. Paulo Roberto Segatelli CâmaraVice-presidente de Relações ExternasAdm. Cid NardyVice-presidente de PlanejamentoAdm. Joaquim Carlos DiasVice-presidente para Assuntos Acadêmicos

Adm. Teresinha Covas Lisboa1º Secretário

Adm. Roberta de Carvalho Cardoso2º SecretárioAdm. Antonio Geraldo Wolff1º TesoureiroAdm. Idalberto Chiavenato2º Tesoureiro

ConselheirosMarcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos Antonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini; Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e Mauro Kreuz (suplente)

Conselho Editorial para RAP 2009/2010Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm. Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Vendramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso.

ProduçãoConselho Regional de Administração de São Paulo Departamento de Desenvolvimento Institucional e Relações com IESCoordenação Editorial e GráficaEntrelinhas Comunicação Ltda.Editor-responsávelLuiz Gallo (MTb 14.576)PublicidadePublicidade Nominal RepresentaçõesImpressãoPlural Editora e Gráfica Ltda.Tiragem50.000 exemplares

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SPCEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200atendimento@crasp.gov.br - www.crasp.gov.br

DelegaciasPara servir de apoio aos profissionais no interior e, em muitos casos, ser a extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio de delegacias, em oito regiões do Estado.:

• Região de BauruDelegado: Adm. Helson José B. FagundesRua Joaquim da Silva Martha, 23 Complemento 11 – 17012.225 - Bauru - SPTel: (14) 3226-5004

• Região de CampinasDelegado: Adm. João B. Pereira JúniorRua Barão de Paranapanema, nº146conj. 44 A – 13026-010 - Campinas - SPTel: (19) 3251-9688/3251-9660

• Região de JundiaíDelegado: Adm. Eric Jacques L. WinandyAvenida Dr. Sebastião Mendes Silva, 901 13208-090 - Jundiaí - SPTel: (11) 4586-7299

• Região de PiracicabaDelegado: Adm. Roberto TayarRua Alferes José Caetano, 720 - Sala 25 13400-120 - Piracicaba - SPTel: (19) 3402-4841

• Região de Ribeirão PretoDelegado: Adm. Marcos Silveira AguiarCoord. Regional: Adm. Marcelo TorresAvenida Braz Oláia Acosta, 727 – conj. 10914026-040 - Ribeirão Preto – SPTel: (16) 3621-1061 – Fax (16) 3621-3827 E-mail: delegacia.ribeiraopreto@crasp.gov.br

• Região de SantosDelegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Rua Leonardo Roitman, 27 – conj. 4311015-550 – Santos - SPTel: (13) 3223-2629

• Região de São José do Rio PretoDelegado: Adm. José Carlos SimõesRua Luiz Antônio da Silveira, 8915025-020 - São José do Rio Preto - SPTel: (17) 3234-1676

• Região de SorocabaDelegado: Adm. Gilberto Dilela FilhoRua Padre Luiz, 17 – 12º andar - sala 12818035-010 - Sorocaba - SPTel: (15) 3211-0987

A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

Administrador Emérito 2010

em Capa

Um trabalho especialem Na Prática

Sinônimo de oportunidades em Conhecimento

3 . Carta ao Leitor

6 . PanoramaEventos promovidos pelo CRA-SP e informações de interesse do administrador

10 . ConhecimentoGestão de riscosComo a administração das ameaças pode resultar em boas oportunidades de negócios

14 . na PráticaInclusão socialBarreiras ainda impedem crescimento maior da demanda para profissionais portadores de deficiências

18 . CapaAdministrador Cledorvino BeliniA competência na condução do Grupo Fiat para América Latina e da Anfavea, garantiu-lhe a láurea de Administrador Emérito 2010

28 . EstiloCelularSão tantos os recursos oferecidos que é praticamente impossível viver sem o aparelho

32 . Canal AbertoEleições no CRA-SP

34 . opiniãoAdm. Paulo Emilio Juliano Ferraro

por Luiz Gallo

Cursos Dtcom para dezembro

AD Autodesenvolvimento Excel I - Intermediário 3/5 Excel II - Intermediário 4/5 Excel – Tópicos sobre a versão 2007 5/5 Power Point – Tópicos sobre a versão 2007 5/5 O perfil do ser humano e sua realização 3/4 A organização produtiva e o compromisso ético 4/4 A estratégia do oceano azul Tabagismo nas empresas – Aula 1 Tabagismo nas empresas – Aula 2

GC Gestão Corporativa O gestor empreendedor – 2ª versão Série Profissional: Recrutamento e seleção (1/4) Série Profissional: Avaliação de desempenho (2/4) Entrevista: As inovações empresariais na Europa

e o que poderia ser aplicado no Brasil Trajetória – Gestão estratégica de pessoas

GP Gestão Pública Entrevista: A nova contabilidade pública

Alterações no perfil do contador NR10: Rotinas e procedimentos de trabalho (7/14) NR10: Segurança em instalações e serviços com eletricidade (8/14) NR10: Equipamentos de proteção coletiva e proteção individual (9/14) NR10: Acidentes de origem elétrica e responsabilidades (10/14) Responsabilidade civil dos prestadores de serviços públicos Qualidade e responsabilidade social aplicadas ao serviço público

Os cursos são transmitidos, por meio de uma TV Corporativa, na sede do Conselho, de segunda a sexta-feira, das 10h às 19h. Inscrições pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br ou pelo telefone (11) 3087.3200 – Departamento de Relações Externas. As reservas devem ser feitas com antecedência. A programação completa está em www.crasp.gov.br/dtcom

O Estado de São Paulo tem 43 milhões de habitantes, responde por 34% do Pro-duto Interno Bruto do País e possui 40% da frota nacional de veículos. Para a Polícia Mi-litar acompanhar essa gran-deza e garantir a segurança pública em seus 645 municí-pios, coloca à disposição da população 100 mil homens e mulheres, 15 mil viaturas, seis aviões, 21 helicópteros, 450 cavalos, 400 cães, 426 embarcações e até mesmo dois navios. “Todo esse apoio logístico, que no ano passado participou de 30,5 milhões de intervenções, pertence a uma estrutura operacional que abriga, entre outros, 105

batalhões territoriais, 20 gru-pamentos de bombeiros, seis bases de grupamento aéreo e um regimento de cavalaria, o que exige flexibilidade ope-racional e adaptação cons-tante”, explicou o coronel PM Álvaro Camilo (foto), coman-dante geral da Polícia Militar do Estado de São Paulo, em palestra no CRA-SP a convite do Grupo de Excelência em “Administração Pública”.

Administrador formado pelo Mackenzie, o coronel disse que a Administração está presente em todas as atividades da cor-poração. “Tudo o que se co-nhece sobre gestão estratégica é usado em três pilares bási-cos: policiamento comunitário

(experiência trazida do Japão em que o policial participa da comunidade); direitos humanos (trabalho sempre voltado para a defesa da vida); e gestão pela qualidade (com mais de 50 pre-miações externas, o Sistema de Qualidade da Polícia Militar é aplicado em diversas ações ad-ministrativas). “A criminalidade se combate com informação e quem a detém é o cidadão, daí a importância da integração com a comunidade”, ressaltou.

ModernizaçãoAs estratégias corporativas vi-sam o combate e o controle da criminalidade, como forma de aumentar a sensação de segu-rança a ser transmitida para a sociedade. Esse objetivo, ex-plicou o coronel Camilo, tem sido alcançado por meio da modernização da polícia e da valorização do policial. Con-tribui para essa construção uma depuração interna. Dos 2.500 homens que são des-ligados da corporação anu-almente, 300 são expulsos por atos de indisciplina.

A adoção de uma cultura de inovação tem explorado o co-nhecimento da corporação e contribuído para o desenvolvi-mento da inteligência policial e da construção de soluções tec-nológicas. A consequência, disse, é a diminuição da criminalidade em todos os setores nos últimos anos. “Isso é administração. De-senvolvemos a maior parte de nossas necessidades, como a de ajudar montadoras de automó-veis a buscar soluções para nos-sas viaturas”, enfatizou.

Além de diversos serviços e dispositivos informatizados, como o "Copom On Line", que possibita a visualização das ocorrências e a localização das viaturas em tempo real, o "Infocrim", que contribui para a inteligência policial por meio de mais de 330 mil dados e fotografias, a Polícia conta com o Plano de Policia-mento Inteligente, que coor-dena a distribuição do efetivo e dos recursos materiais em todo o Estado, de acordo com o mapeamento criminal (tipos de delito, concentração, pe-riodicidade etc) e até mesmo com as situações peculiares de cada município.

Para garantir a capacita-ção e o desenvolvimento dos policiais, uma Universidade Corporativa composta de seis escolas de graduação –todas certificadas pelas normas ISO– oferece cursos e programas de educação superior planejados e desenvolvidos em equiva-lência aos previstos na Lei de Diretrizes Básicas do ensino brasileiro. Um soldado, por exemplo, pode se tornar um técnico de Polícia Ostensiva e Preservação da Ordem Pú-blica, em curso com duração de 1.920 horas. No campo do mestrado e do doutorado, um capitão tem de investir 1.875 horas para se tornar um mes-tre em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública. Além disso, existem vários cursos específicos para aten-der necessidades de bombei-ros, policiamento rodoviário, logística e até de gestão.

Como administrar uma organização

com 100 mil integrantes

Comandante revela que a

Polícia Militar é gerida

como se fosse uma grande

empresa

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Panorama

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Pouca atenção aos direitos humanosÉ o que pensam os funcionários sobre o ambiente corporativo, diz estudo

Pesquisa "Direitos Humanos nas Empresas" | Fonte: Instituto Norberto Bobbio/Plano CDE

Pesquisa com mais de 800 funcionários de empresas de médio e grande portes do Rio de Janeiro e de São Paulo revela que o tema “direitos humanos” ainda não faz parte da lista de prioridades das organizações. Antes dele estão as ações nas áreas social e ambiental. O es-tudo, que foi realizado pelo Instituto Norberto Bobbio, enti-dade de promoção dos direitos humanos, e pela consultoria Plano CDE, foi apresentado em seminário na BMF&Bovespa. Os dados mostram que a indús-tria foi o setor que apresentou os melhores resultados. A área de serviços não financeiros teve a pior colocação.

Ainda segundo o estudo, nos últimos dez anos 31% dos en-

trevistados sofreram violações graves de seus direitos no tra-balho, como racismo, roubo e assédio sexual. Cerca de 20% dos consultados disseram ainda serem maltratados. “Os resultados mais preocupan-tes foram registrados com os profissionais que têm salários mais baixos, negros e mulhe-res”, afirmou o administrador Raymundo Magliano Filho, ex-presidente da Bovespa e presidente do instituto.

Ao manifestar surpresa em relação ao desconhecimento das pessoas sobre seus direi-tos, Magliano disse que o pro-blema é agravado pela falta de informação, muitas vezes negli-genciado pelas lideranças. Com base nisso, sugeriu o lança-

Retrata mudanças em empresas varejistas brasi-leiras nos últimos anos, como o estreitamento da relação com fornecedores e clientes, e os avanços da modernização do setor. Aborda temas como as estra-tégias de crescimento na busca pela adaptação ao mercado competitivo e pela garantia da sobrevivên-cia no varejo brasileiro. Repleto de casos reais e exem-plos práticos, é leitura indispensável a quem atua no varejo e busca ampliar o seu conhecimento.

Cases de Varejo O mercado de consumo brasileiro por meio de experiências reais

Cláudio Felisoni de Ângelo, Flávia Angeli Ghisi Nielsen e Nuno Manoel M. Dias FoutoSaint Paul Editora1.ª edição, 2010

Páginas: 216 | Preço: R$ 44,00

Na companhia em que você trabalha...

Comércio Serviços não financeiros

bancos e serv.financeiros

indústria

As opiniões dos funcionários são levadas em contaApenas os diretores e gerentes decidemTodos os funcionários são tratados com educaçãoAlguns funcionários são maltratadosA empresa cumpre apenas o que a lei obrigaDá mais direitos e benefícios para os funcionáriosNão cumpre o que a lei obriga

Trade MarketingEstratégias de execução e distribuição de vendas

Diversos autores – Coordenação de Matheus Alberto Cônsoli e Rafael D’AndreaEditora Atlas

Páginas: 304 | Preço: R$ 58,00

Apresenta de maneira estruturada, didática e de fácil entendimento, conceitos, ferramentas e ques-tões para que profissionais e acadêmicos da área de Marketing possam avaliar, planejar e implementar suas estratégias de trade marketing. Com nove capí-tulos obra é baseada no conhecimento acadêmico e na experiência no dia a dia dos autores em organiza-ções, varejistas, pesquisas e projetos de consultoria desenvolvidos nos últimos dez anos.

Indicações de leitura | indicações de leitura | Indicações de leitura

mento de um “Índice de Direitos Humanos” para mensurar como os empregadores se importam com o tema. O modelo toma-ria, por exemplo, o Índice de Sustentabilidade Empresarial, criado em 2005 pela Bovespa para classificar as empresas com práticas sustentáveis.

Para comprometer os lí-deres nessa empreitada, o instituto começou a promo-ver cursos sobre o tema para profissionais do mercado financeiro, lideranças e comu-nidades de trabalhadores. Ma-gliano entende que de nada adianta atender aos requisitos de governança no papel se os líderes não estiverem com-prometidos com os princípios do direito humano.

57,1 57,1 58,4 76,142,9 42,9 41,6 23,9

76,4 74,9 82,2 84,123,6 25,1 17,8 15,9

55,2 63,5 44,6 41,842,9 30,5 53,5 57,2

2 5,9 2 1

Administrador Raymundo Magliano Filho é registrado no

CRA-SP pelo nº 022445

Administrador Raymundo Magliano Filho é registrado no

CRA-SP pelo nº 022445

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Panorama

por Sarah Germano

Sinônimo de oportunidadesEntenda porque uma gestão de riscos deve ser alinhada aos negócios

Quando o assunto é riscos, as primeiras imagens são as de catástrofes e aciden-

tes que interferem no destino de uma empresa. No entanto, uma análise mais detalhada do termo –do latim “riscare”, que significa ousar– ganha a conotação de possibilidade. “Devem ser vistos como oportunidades e não ape-nas como a probabilidade de algo não dar certo”, afirma a adminis-tradora Cristina Martins, gestora de Qualidade da Key Associados, para quem seu conceito é bem mais abrangente: “envolve a quantificação e a qualificação da incerteza no que diz respeito às perdas e aos ganhos com relação ao rumo dos acontecimentos pla-nejados, tanto pelos indivíduos quanto pelas organizações”.

Além de identificar as ameaças aos negócios, a gestão de riscos avalia o prejuízo potencial e busca formas de resolvê-lo. “O problema é que são muitas e as empresas não têm recursos para controlar cada um delas, daí a importância de gerenciá-las”, explica Sidney Ito, sócio da consultoria KPMG, em São Paulo, e especialista no assunto. Apesar de o conceito ter

surgido há uma década no meio financeiro, ainda são poucas que o adotam de forma sistemática, estando basicamente restrito en-tre as que possuem boas práticas de governança corporativa, em função de terem lançados ações na Bolsa de Valores. Em síntese: uma forma de satisfazer os an-seios de acionistas e investidores institucionais, que passaram a exi-gir mais controles das operações dentro dos princípios da trans-parência, equidade, prestação de contas e aderência à legislação. No entanto, Ito que também é in-

tegrante do Grupo de Excelência de “Governança Corporativa”, do CRA-SP, entende que deveria ser item obrigatório em todas as orga-nizações. “Ninguém quer aplicar o dinheiro em empresas que arris-cam seu faturamento”, ressalta.

Amparadas pela preocupação de se tornarem organizações bem geridas e transparentes, as empresas que se lançam no mer-cado de capitais brasileiro têm de seguir ainda o que determina a Instrução 480 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), de dezembro de 2009, que atu-

alizou as regras para o registro de companhias abertas e tornou públicas e padronizadas mais in-formações relevantes aos investi-dores. Essa instrução, de acordo com Diogo Dias, também sócio da KPMG Risk & Compliance, é se-melhante à norma 20-F da Secu-rities and Exchange Commission (SEC). Destinada às companhias que se lançam na Bolsa de Valo-res de Nova Iorque, explica como devem ser definidos os riscos que podem abalar a reputação, como os estratégicos, de imagem, de câmbio, de mercado e até mesmo os relacionados à pirataria.

Estudar os riscos em todos os seus âmbitos levou Cristina a entender que uma das primeiras ações da governança corporativa é a criação de um grupo com essa finalidade. Ela lembra que a natureza dos riscos é bastante variável, passando por elemen-tos como estratégico, de imagem, operacional, financeiro, segu-rança da informação, regulatório, de projetos, ambientais, legais e de processos, entre outros. “Por-tanto, é preciso estar preparado

para lidar com as mudanças”, jus-tifica, ao lembrar que o chamado “risco zero” não existe.

Autor de vários artigos sobre o tema, Francesco De Cicco, diretor executivo do QSP – Centro da Qua-lidade, Segurança e Produtividade, diz seguir a linha que classifica os riscos corporativos em especulati-vos ou dinâmicos –envolvem uma possibilidade de ganho ou uma chance de perda– e puros ou estáti-cos –somente uma chance de perda. Segundo ele, os especulativos são divididos em administrativos (in-timamente ligados ao processo de tomada de decisões), políticos

A cultura do gerenciamento de riscos ganhou força no mundo corporativo na última década, especialmente

Uma nova CULTURA

ção do fornecimento de um insumo ou de um desastre natural, passaram a lidar com fatos inesperados. Outra ameaça é imposta pela globalização econômica, que dificulta prever de onde vem a concorrência, muitas vezes predatória. Nesse caso, não são barreiras restritivas ao comércio internacional que garantirão a saúde dos negócios, e sim reduzir as proba-bilidades dos sinistros que ele impõe.

depois dos escândalos contábeis promovidos pelas norte-america-nas Enron e Arthur Andersen e dos acontecimentos de 11 de setembro. Nesse período, apesar do surgi-mento de várias metodologias para mitigar as ameaças, os avanços são considerados modestos, já que o le-que de perigos que ronda as empre-sas nunca foi tão amplo. Além dos riscos tradicionais como a interrup-

“O problema é que são muitas ameaças e as empresas não têm recursos para controlar cada uma delas, daí a importância de gerenciá-las”Sidney Ito, sócio da consultoria KPMG

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Conhecimento

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“Os riscos devem ser vistos como oportunidades e não apenas como a probabilidade de algo não dar certo”

(derivam-se de leis, portarias, decre-tos, resoluções etc, que podem ame-açar os interesses e os objetivos da organização) e de inovação (ligados às incertezas de lançamentos de produtos ou serviços e da aceitação dos consumidores). Também são subdivididos em: de mercado (fato-res que tornam incerta a venda de produtos ou serviços); financeiros (incertezas em relação às decisões tomadas sobre a política econômico-financeira da organização); e de produção (materiais, equipamentos, mão de obra, tecnologia etc).

Probabilidade e impactoO início do processo de gerencia-mento se dá com a identificação dos riscos (causas, conseqüên-cias positivas e negativas e pro-

babilidade de acontecerem) e sua classificação de acordo com a probabilidade e o impacto. “A combinação desses fatores determina o nível do risco”, en-fatiza Cristina. Após avaliado, o próximo passo é determinar o tipo de decisão a ser tomada: aceitação, redução, transferência ou prevenção. No entanto, os es-pecialistas alertam que o sucesso da gestão não depende somente de metodologias que mensuram

perdas e ganhos proporcionadas pelas ameaças associadas à ativi-dade ou processo, mas, principal-mente, de sua incorporação na cultura da empresa.

Seja qual for o caminho, assu-mir riscos diferencia as empre-sas líderes, tanto para o sucesso como para estrondosos fracas-sos. No âmbito mundial, a crise econômica de 1998 serve como exemplo para elucidar até que ponto a crença em operações de altíssimo risco pode chegar. Para sair de uma recessão que já du-rava dois anos, após o estouro da bolha das empresas da chamada Nova Economia (ponto com), o governo dos Estados Unidos bai-xou os juros para 1% em 2003. A consequência foi o reaqueci-

mento da economia, o que gerou o boom no mercado imobiliário naquele país. Aproveitando-se da valorização dos imóveis, as ins-tituições financeiras passaram a refinanciar as hipotecas dos ci-dadãos, que ainda recebiam em troca uma quantia em dinheiro, numa operação denominada de subprime. Esses clientes re-presentavam um risco maior de não pagamento, mas traziam ta-xas de retorno mais altas. Num passo seguinte, os bancos que criaram essas hipotecas lança-ram derivativos negociáveis no mercado financeiro, que passa-ram a ser vendidos para outros bancos, instituições financeiras, companhias de seguros e fundos de pensão. Com a alta dos juros, em função do crescimento da in-flação, os donos dos imóveis não conseguiram honrar as parcelas da hipoteca. O resultado foi a de-sestruturação de todo o sistema bancário envolvido e, por conse-guinte, a da economia mundial.

A legislação brasileira obriga somente as instituições finan-ceiras a implementarem esse tipo de gestão e tornar público os valores em risco. O setor que, além da inadimplência de clien-tes sofre com os ataques dos hackers ao sistema eletrônico, variação cambial e até fraudes, prega a filosofia de que quanto maior o controle, menos efica-zes são as chances de o negócio dar errado, o que poderá fomen-tar a desconfiança de acionistas e correntistas. O maior risco, se-gundo especialistas, é a conces-são de empréstimos bancários. Uma informação cadastrada erroneamente pode favorecer um cliente que não tem como honrar o compromisso.

Adesão voluntáriaNos últimos anos, com o objetivo de buscar um entendimento co-mum sobre o tema, diversas ten-tativas foram levadas adiante na busca de uma padronização. Em 1995, surgiu a australiana e ne-ozelandesa AS/NZS 4360 (cuja revisão em 2004 serviu de base para a ISO 31.000) para propor um processo estruturado para o gerenciamento dos mais diver-sos tipos de riscos. Em 2002, foi a vez do Guia ISO/IEC 73 (Risk Management - Vocabulary - Gui-

delines for use in Standards), publicado pela International Organization for Standardization e International Electrotechnical Commision (IEC), ambos com sede na Suíça, para definir 29 termos da gestão de riscos, entre eles os de segurança, financei-ros e os relacionados a seguros e a políticas públicas.

Finalmente, em outubro de 2009, a ISO 31000 (Princípios e Diretrizes para Gestão de Risco) veio com a finalidade de orien-tar na implementação dos prin-

cípios da gestão de risco, bem como enfatizar o alinhamento entre os principais objetivos e es-tratégias a serem desenvolvidas pelas empresas. Considerada a melhor referência para o tema, a norma ajuda na definição dos contextos externo (conhecimento do ambiente em que a empresa está inserida, como social, polí-tico, regulatório, econômico) e interno (conhecimento de sua estrutura, como políticas, estra-tégias, capacidade e cultura). Ao permitir que a adesão seja voluntária, explica Cristina, a in-tenção dos elaboradores foi a de não prejudicar a credibilidade. Bom para as empresas que não querem enfrentar imprevistos. Ótimo para os consumidores e investidores que passam a contar com companhias mais sérias.

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Adm. Cristina Martins, gestora de Qualidade da Key Associados (foto)

Ninguém quer aplicar o dinheiro em empresas que arriscam seu faturamento,

afirma Sidney Ito, sócio da KPMG

O sucesso da gestão de riscos não depende somente de metodologias que mensuram perdas e ganhos, mas, principalmente, de sua incorporação na cultura da empresa

Ninguém quer aplicar o dinheiro em empresas que arriscam seu faturamento,

afirma Sidney Ito, sócio da KPMG

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Conhecimento

por Sarah Germano

Um trabalho especialCresce a demanda para profissionais portadores de deficiências, mas as barreiras ainda são grandes

Se os formulários a serem pre-enchidos pelos candidatos a empregos os questionam se

possuem algum tipo de deficiên-cia e até mesmo os classificados de jornais trazem várias oportu-nidades a essa parcela da popu-lação, é bom lembrar que essa preocupação passou a existir, de fato, em 1991 com a aprovação da Lei 8.213, a chamada Lei de Inclusão Social ou de Cotas. Por meio dela, as empresas com 100 ou mais empregados passaram a ser obrigadas a preencher seus quadros com portadores de de-ficiência, na seguinte proporção: até 200 funcionários, 2%; de 201 a 500, 3%; de 501 a 1.000, 4%; e de 1.001 em diante, 5%.

Apesar do avanço da sistemá-tica de fiscalização, que tem con-tribuído para a inclusão dessas pessoas, a referida lei ainda está longe de ser cumprida. O secretá-rio municipal da Pessoa com De-ficiência e Mobilidade Reduzida de São Paulo (Semdet), Marcos Belizário, lembra que o objetivo da legislação era contribuir para

a abertura de 1 milhão de vagas no mercado de trabalho em todo o País. “Existem, porém, pouco mais de 320 mil portadores de deficiência empregados”, afirma. Ele lembra que dados do Cen-tro de Apoio ao trabalho (CAT), unidade vinculada à Secretaria do Trabalho da cidade de São Paulo e criada para facilitar o contato entre os trabalhadores desempregados e as empresas que tenham vagas disponíveis, apontam para uma realidade di-ferente das justificadas pelos em-pregadores, que alegam a falta de capacitação como motivo para a baixa admissão. “Só para ter ideia, dos cerca de 10 mil candi-datos cadastrados, menos de 1% é analfabeto, 7% têm nível supe-rior e cerca de 50% completaram o ensino médio”.

A qualificação profissional des-sas pessoas, explica Kelli Santos Tavares, coordenadora do site www.deficienteonline.com.br, co-meçou a melhorar a partir da to-mada de consciência de que para serem bem aceitas no mercado era

necessário avançar nos estudos. Nessa fase, foi importante o papel desempenhado por organizações não-governamentais (ONGs) e as-sociações, com a realização de cur-sos profissionalizantes, motivadas também pela entrada em vigor da Lei 10.098/2000, que estabelece normas e critérios para a promo-

ção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida. “Diferente-mente de dez anos atrás em que poucos se aventuravam para con-cluir ou aprimorar estudos e, com isso, ampliar o relacionamento com a sociedade –muitas vezes im-pedido pelos próprios familiares–hoje, o número de portadores de deficiência que procuram uma for-mação acadêmica aumentou consi-deravelmente, criando um novo e promissor mercado”, enfatiza Kelli.

Considerado referência na área, o site, que está há dois anos no mercado, busca a conexão entre essas pessoas e empresas. Um dos sócios do projeto é Cláu-dio Tavares, 33 anos, profissional nessa condição. Nos 14 anos em que trabalha, dez foram dedica-dos à criação e resolução de ro-tinas referentes à administração e informatização das áreas de Re-cursos Humanos e social.

Fundada em 1982 por um grupo de pessoas que tinham pa-rentes com deficiência, a Associa-ção para Valorização de Pessoas com Deficiência (Avape), além de centros de convivência de reabili-tação clínica coloca à disposição dos interessados programas de capacitação profissional, o que possibilitou a inclusão de mais de 15 mil profissionais no mercado de trabalho. No ano passado, mais de 22 mil pessoas foram capacitadas pelos mais de 50 cursos oferecidos. “A pessoa com

Deficientes no Brasil

Censo Demográfico - 2000Fonte: IBGE

Tipo de deficiência Visual Motora Auditiva Mental Física Total de

deficiências

Homem 7.259.074 3.295.071 3.018.218 1.545.462 861.196 15.979.021

Mulher 9.385.768 4.644.713 2.716.881 1.299.474 554.864 18.601.700

Total 16.644.842 7.939.784 5.735.099 2.844.936 1.416.060 34.580.721

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na Prática

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“Com a sensibilização do quadro de

funcionários e a eliminação de

barreiras, o capital institucional da

empresa tende a aumentar”

Marcos Belizário, secretário da Pessoa com Mobilidade Reduzida

do município de São Paulo (foto ao lado)

“A pessoa com deficiência quer construir sua própria família, trabalhar e ser o único a testar seus limites”

Flávio Gonzales, gerente de inclusão da Avape (foto à esquerda)

deficiência, seja física, sensorial, intelectual ou múltipla, interage com o mercado como qualquer outro profissional, produzindo e gerando resultados, desde que a empresa dê condições, propor-cionando-lhe acessibilidade e, sobretudo, uma cultura inclusiva que favoreça o desenvolvimento das potencialidades de que se faz portadora”, explica Flávio Gonza-les, gerente de Inclusão da Avape.

Na sua visão, os direitos das pessoas com deficiência vêm evo-luindo graças ao esforço de ins-tituições, como a que gerencia, e também pelo avanço da legislação. “Em 1989, a Lei 7.853 assegurava o pleno exercício dos direitos indi-viduais e sociais das pessoas porta-doras de deficiências e sua efetiva integração social, e, mais tarde, a Lei 8.213 estabelecia cotas obriga-tórias. Em 1999, o Decreto 3.298 reuniu as duas legislações, esta-belecendo uma nova sistemática de fiscalização, o que tem trazido imensos benefícios de inclusão no País”, afirma Gonzales.

Prova desse avanço, diz o gerente da Avape, é que, em 2001, havia apenas 601 pessoas com deficiên-cia no mercado de trabalho. “Hoje, passados quase dez anos, são mais de 130 mil. Apesar disso, menos de 1% dos empregos é destinado a essa parcela da população, esti-mada em 14,5%. Temos, portanto, muito para caminhar, mas estamos diminuindo a exclusão, o que me-rece ser comemorado”, exemplifica.

Questão social e FiscalizaçãoSe não bastasse as barreiras ar-quitetônicas das empresas para receber esses profissionais, outro entrave é a acessibilidade entre a residência e o trabalho, principal-

os princípios da responsabilidade social. É o caso de Gonzales, da Avape. “Não devemos criar uma dicotomia, ‘problematizando’ a questão da inclusão pelo prisma da moralidade. As empresas são instituições eminentemente prá-ticas e apenas colocam em sua agenda aquilo que poderá tra-zer benefícios sem comprometer seus interesses. O aprendizado da inclusão exige a ação da lei, mas em breve essas empresas deixarão de fazer distinção entre pessoas, ao tratar com cuidado as variáveis do ser humano, que é ter ou não algum tipo de defici-ência objetiva”, enfatizou.

Há nove anos na Micropower, que oferece soluções corporati-vas, localizada em São Caetano do Sul (Grande São Paulo), o analista de suporte Anderson Farias não precisou da lei para ser contratado, já que a empresa tem um número reduzido de empregados. Ele desenvolve a ferramenta Virtual Vision, que auxilia o trabalho de pessoas com deficiência visual. Deta-lhe: ele mesmo a utiliza, por ser cego. “Em vários lugares, a con-tratação se dá por meio da lei de cotas e ter conquistado um emprego sem esse motivo me alegra”, comenta. Como ponto positivo, ressalta a importância de poder contribuir para o cres-cimento da sociedade. “Quando você consegue entrar no mer-cado de trabalho, passa a se sen-tir mais valorizado”, orgulha-se.

Apesar de fazer o percurso en-tre sua casa e a empresa de trem –mora no centro de São Paulo- não o considera como um obstáculo. “Sei que não é fácil, mas não chega a ser um problema por fazê-lo há tanto tempo”, concluiu.

mente em grandes cidades, caso de São Paulo. Ainda são poucas as linhas de transporte público pre-paradas para essa finalidade, sem contar os obstáculos urbanos, que são muitos. Dessa forma, o teletra-balho surge como uma opção inte-ressante, ao permitir que exerçam suas tarefas sem sair de casa.

Também não pode ser deixado de lado a preocupação com o futuro desses trabalhadores. “O ideal para beneficiar os dois lados é a mescla de funções e análise de cargos e salários porque temos iniciantes, que estão em processo de qualificação, e superqualifica-dos, prontos para serem grandes

líderes e profissionais de sucesso. A pessoa com deficiência quer construir sua própria família, pro-duzir, ser o único a testar seus li-mites, trabalhar e aproveitar suas conquistas” diz Gonzales.

Na ânsia de mostrar preocu-pação com o tema –ou então atender o que determina a legis-

lação– muitas empresas invertem o processo. Contratam sem qual-quer critério, deixando para pen-sar depois –se é que o fazem– em seu futuro. “Não estão preocupa-das em promover a diversidade e a equiparação de oportunida-des. Se esse processo é feito de forma estruturada, ou seja, ma-

peando as vagas, sensibilizando todo o quadro de funcionários e tomando providências no que tange à eliminação de barreiras arquitetônicas e atitudinais, na-turalmente o capital institucional da empresa tende a aumentar”, afirma o secretário Belizário.

Mas há quem pense que con-tratar apenas para estar de acordo com a lei não inviabiliza

“A formação acadêmica aumentou, criando um novo e promissor mercado”Kelli Santos Tavares e Cláudio Tavares, coordenadores do site www.deficienteonline.com.br (foto)

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na Prática

por Luiz Gallo | Fotos: Marcelo Marques

Administrador Cledorvino Belini

é o “Administrador Emérito” de 2010

Presidente do Grupo Fiat para América Latina e da Anfavea é a

29ª personalidade a receber a honraria

Instituída pelo Conselho Regional de Ad-ministração de São Paulo, em 1982, para reconhecer publicamente os adminis-

tradores que sobressaem no desempenho de suas atividades e, dessa forma, contri-buem para a dignificação da profissão com exemplos de elevada qualificação, a láurea “Administrador Emérito”, em sua 29ª edi-ção, homenageou o administrador Cledor-vino Belini (registrado no CRA-SP pelo n.º 012681-0), presidente do Grupo Fiat para a América Latina e da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Na cerimônia, que reuniu mais de 300 convidados, entre administrado-res, conselheiros, ex-agraciados com o tí-tulo –entre eles, Adm. Benjamin Steinbruch (1997), Adm. Elcio Anibal de Lucca (2004) e Adm. Plínio Assmann (1985)-, represen-tantes do setor automobilístico e autorida-des, dia 28 de outubro no Buffet França, em São Paulo, Belini foi condecorado com a “Grã Cruz da Administração”. A distinção

premia sua contribuição na defesa do pro-fissional e da profissão, bem como os servi-ços prestados no campo administrativo.

Realizada anualmente, a indicação ao título de emérito acontece depois que milhares de administradores registrados no Conse-lho são consultados para sugerir nomes de destaque no cenário administrativo nacio-nal. Em seguida, uma comissão formada especialmente para essa finalidade elabora uma lista tríplice, que é encaminhada para o plenário do órgão, responsável pela decisão de quem será o contemplado.

Formado em Administração pela Uni-versidade Mackenzie, com pós-graduação em Finanças no curso de mestrado da Uni-versidade de São Paulo e MBA pelo FDC/Insead, o homenageado também integra o Conselho Executivo do Fiat Group (GEC), a mais elevada instância mundial de co-mando executivo do grupo. Preside ainda a Fiat Finanças Brasil e o Conselho de Ad-ministração do Banco Fidis, além de ser

membro do Conselho Superior Estratégico da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) e do International Advi-sory Board, da Fundação Dom Cabral.

Ao saber da outorga, Belini disse ter fi-cado bastante emocionado, já que o prêmio tem um simbolismo muito grande para o administrador. Exerço a profissão desde 1974 e a partir da premiação do primeiro emérito tinha o sonho de ser lembrado. Tra-cei como objetivo alcançar essa conquista. Parecia impossível pelos talentos dos ho-menageados, mas consegui. Confesso que a busca trouxe-me inspiração e refletiu na garra, na determinação, na ousadia e no desprendimento do meu trabalho”, disse.

A distinção “Grã Cruz da Administração” foi entregue pelo administrador Walter Si-gollo, presidente do CRA-SP. A láurea “Ad-ministrador Emérito”, pelo administrador Milton Luiz Milioni, conselheiro do CRA-SP e representante do Sindicato dos Adminis-tradores do Estado de São Paulo (Saesp).

Coube ao administrador Roberto Carvalho Cardoso, presidente do Conselho Federal de Administração, condecorar o homenageado com o emblema da profissão.

O desempenho de Belini frente ao Grupo Fiat foi ressaltado pelo administrador An-dréa Matarazzo, secretário da Cultura do Estado de São Paulo. “Você é um símbolo da empresa no Brasil e faz parte de um grupo que ajuda o País a crescer. A Fiat brasileira é exemplo do setor. É a primeira montadora do País e uma das empresas mais bem admi-nistradas”, destacou. Sua competência tam-bém foi elogiada por Luciano Santos Tavares de Almeida, secretário de Desenvolvimento do Estado de São Paulo, que representou o governador do Estado, Alberto Goldman.Lembrou que Belini é um dos responsáveis para que o Brasil ocupe a sexta posição entre os maiores produtores mundiais de veículos e o quarto maior consumidor. Ou-tra autoridade presente foi José Luiz Ricca, coordenador do Desenvolvimento Regional

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Capa

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“O papel do administrador é criar condições para que as melhores coisas aconteçam. Até porque se não sabemos como será o futuro, temos a certeza de que ele pode chegar todos os dias, e depende do que estamos fazendo hoje”

O administrador Walter Sigollo,

presidente do CRA-SP, fez a entrega da “Grã

Cruz da Administração” ao administrador Cledorvino Belini

Acima: O administrador Cledorvino Belini exibe o diploma “Administrador Emérito”, após recebê-lo do administrador Milton Milioni Abaixo: Belini é condecorado com o emblema da profissão pelo presidente do CFA, administrador Roberto Carvalho Cardoso

e Territorial do Estado de São Paulo. Em seu discurso de agradecimento, Be-

lini destacou a importância da família para a conquista. “Fui criado em um ambiente que valoriza o trabalho como fator de ex-pressão das potencialidades individuais no contexto da organização social. Agradeço aos meus pais por terem impregnado em mim tais valores que me tornaram homem, que se forjou e continua a se formar por meio do trabalho e da sua profissão”.

Orgulhoso pela homenagem, lembrou de todos os que passaram pela mesma emoção, em especial de Olavo Setúbal, um dos fun-dadores do Banco Itaú, primeiro emérito a ser contemplado, em 1982. “São biografias que dignificam a profissão. Assim, receber tamanha demonstração de generosidade, acolhimento de ilustres expoentes da Ad-ministração é extremamente significativo. O prêmio com o qual sou honrado foi entregue pela primeira vez a um homem de elevada estirpe, que permeou tanto nos negócios como na administração pública. Ele, que nos deixou em 2008, enfatizava a importância de lançarmos um olhar abrangente e profundo sobre a realidade nacional: a das empresas e das pessoas. Eram tempos difíceis da Eco-nomia, a inflação se acelerava em espiral e a maioria dos países da América Latina exibia

um altíssimo grau de endividamento externo. No plano político, começava a abertura lenta, gradual e segura em direção à restauração da democracia. Em seu discurso, Setúbal reconhecia que se não podemos prever o futuro, ao menos, podemos e devemos criar condições para a construção de uma nação moderna, politicamente aberta, economica-mente saudável e socialmente justa. Aí está, sintetizado, o papel do administrador, o de criar condições para que as melhores coi-sas aconteçam. Até porque se não sabemos como será o futuro, temos a certeza de que ele pode chegar todos os dias, e depende do que estamos fazendo hoje”.

DesafiosA essência da Administração e da missão do administrador, de acordo com o laureado, é compreender e analisar as situações e os desafios, de forma sistêmica, o que permite chegar à sustentabilidade dos negócios e das relações. “Tão importante quanto a conquista dos resultados econômicos é a forma como são alcançados. A perenidade dos negócios só é possível se os resultados forem sustentáveis ao longo do tempo, em uma perspectiva que considera também os objetivos sociais e ambientais. Ou seja, a empresa precisa ser eficiente em sua ati-vidade, contribuir para a comunidade onde está inserida, assegurar a integridade dos recursos naturais e também considerar as futuras gerações como stakeholders (par-tes interessadas). Isso significa que não podemos construir um modelo de negócio apenas para as empresas, pois é preciso transformar o mundo em um lugar melhor para as gerações que virão. Esse é o novo desafio que a realidade nos impõe”.

Nesse cenário, em que as exigências dos negócios são constantes e as ações da go-vernança corporativa evoluem de forma rápida, Belini entende que a formação e a valorização permanente dos administrado-res são cruciais para a sobrevivência das organizações. Em sua análise, os líderes necessários são os que demonstram co-ragem para desafiar o óbvio, para propor

caminhos ou para reinventar fórmulas de como se produzir, para construir o con-senso, mesmo em ambientes de incerteza.

Choque de competitividadeSobre o Brasil, o presidente da Fiat acredita que tem potencial para chegar mais longe. “É uma questão de estabelecimento de metas, estratégias, foco e método, enfim, de admi-nistração. O País tem a seu favor uma posi-ção privilegiada no cenário internacional, ao reunir um parque industrial diversificado e atualizado tecnologicamente, um sistema financeiro reconhecido globalmente por sua solidez e boas práticas, uma população adepta da inovação e um mercado interno pujante e invejável em suas dimensões e ju-ventude. Além disso, somos uma sociedade que busca tornar-se menos desigual e mais justa. Desse modo, o Brasil se credencia à aspiração de um papel cada vez mais desta-cado a entre as nações”.

Ainda segundo ele, o País precisa de um choque de competitividade, com políticas arrojadas de estímulo à inovação e ao de-

senvolvimento tecnológico, o que bene-ficiaria todo o setor produtivo. Lembrou que os esforços empresariais e governa-mentais compartilhados realizados nessa direção falam por si. Citou como exem-plos o etanol, a pesquisa agropecuária, o agronegócio, a indústria aeronáutica, a in-formática, a automação, as fibras óticas, a cadeia automotiva, a consolidação do sis-tema financeiro, entre outros programas que não só contribuiram para acelerar o desenvolvimento como também para atrair novos projetos globais para o Brasil.

“O objetivo é ambicioso”, ressaltou, ao lem-brar da necessidade de se potencializar as vocações nacionais para dar um salto tecno-lógico e, dessa forma, superar as melhores práticas mundiais, desenvolver a inteligên-cia e aumentar o valor agregado dos produ-

Administrador Cledorvino Belini

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1984Luiz Eulálio de B. Vidigal Filho

1985Plínio Oswaldo

Assmann

1986Guilherme Q. de Almeida

1982Olavo Egydio

Setubal

1983Abílio dos

Santos Diniz

1987Guilherme

Afif Domingos

1988Wolfgang

Sauer

1989Olacyr Francisco

de Morais

1990Abraham Kasinski

1991Eugênio

Emílio Staub

1992José

Mindlin

1993Lázaro de

Mello Brandão

1994Luis Fernando

Furlan

1995Hugo Miguel Etchenique

1996Henrique de

Campos Meirelles

1997Benjamin

Steinbruch

1998Alcides

Lopes Tápias

1999Antônio Ermírio

de Moraes

2000Senor

Abravanel

2001Maurício Botelho

2002Jorge Gerdau Johannpeter

2003Luiza H. Trajano

Ignácio Rodrigues

2004Elcio Anibal

de Lucca

2005Raymundo

Magliano Filho

2006Constantino de Oliveira Júnior

2007Alberto Weisser

2008Guilherme Peirão Leal

2009Alfredo Egydio

Setubal

2010Cledorvino

Belini

Administrador Emérito

Galeria de Premiados

COMISSãO RESPONSáVEL PELA ESCOLHA DO ADMINISTrADor EMérITo 2010Adm. Liliam Sanchez CarreteFaculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP)

Gilson de Lima GarófaloFederação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomércio)

Adm. Piero TedeschiEscola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (Eaesp/FGV)Adm. Milton Luiz MilioniSindicato dos Administradores do Estado de São Paulo (Saesp)

Marcela Pietruci DepsCentro Universitário Toledo (Unitoledo)

Fábio Gomes da SilvaUniversidade Paulista (Unip)Adm. Antônio Geraldo Wolff, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Roberta de Carvalho CardosoConselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP)

tos e serviços. “Esse foi o caminho trilhado por países que constituiram sua transição do subdesenvolvimento para a condição de player global de setores estratégicos. Devemos aproveitar os exemplos virtuosos e fortalecer a cooperação para o desenvol-vimento tecnológico, para a ampliação das cadeias produtivas e evolução dos nossos centros de geração de conhecimento”.

EducaçãoSem tirar os olhos da competitividade, Be-lini ressaltou ser fundamental atacar os impactos sobre os custos e a ineficiência nacionais que ainda persistem na infraes-trutura, na logística, na tributação do inves-timento e do consumo, na burocratização dos processos e em legislações que one-ram a produção e as atividades, ao evocar

a importância estratégica que a Educação exerce nesse objetivo. “Há avanços inegá-veis no tocante a acessibilidade do ensino superior por meio da ampliação de ofertas de vagas e a noções de mecanismos que incorporam a população universitária, jo-vens proeminentes de camadas sociais an-tes excluídas. Por esse ângulo, a Educação cumpre sua função democrática, ao abrir oportunidades para todos e por estar em sintonia com a inclusão social. Entretanto, apesar dos esforços, a qualidade não é compatível com o País que queremos cons-truir. É necessário avançar mais se quiser consolidar no futuro as potencialidades econômicas que desenha no presente”.

Ao reportar-se aos convidados, o Adminis-trador Emérito de 2010 disse que os valores que receberam de seus familiares foram la-pidados e ampliados por meio da Educação. “Esse é o nosso capital social. Em nome dele, temos de colocar em nossas prioridades pes-soais, empresariais e políticas, a mobilização pela qualidade do ensino no Brasil. Que essa seja também a do próximo governo. Ao colo-car o tema em evidência e contribuir para o encontro de soluções, estamos exercendo e honrando a cidadania e dando uma resposta ao desafio pelo qual nos defrontamos”. E con-cluiu: “Nosso futuro será obra de nossa inteli-gência coletiva, que nos assegura habilidade de compreender o lugar que devemos ocu-par na sociedade e na história. Dessa forma, nós que aprendemos a administrar a escas-sez, estaremos preparados para também ge-renciar a riqueza crescente de um país que se renconciliará com a sua história e se reen-contrará com suas infinitas possibilidades”.

Da esquerda para a direita:

Adm. Walter Sigollo, presidente do CRA-SP;

Adm. Cledorvino Belini (Administrador

Emérito 2010); Luciano Santos Tavares de

Almeida, secretário de Desenvolvimento do Estado de São Paulo; Adm.Milton Milioni,

conselheiro do CRA-SP e representante do

Saesp; Adm. Roberto Carvalho Cardoso,

presidente do CFA; e Adm. Andréa

Matarazzo, secretário da Cultura do Estado

de São Paulo

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“A Fiat resolveu procurar por um brasileiro que entendesse dos problemas do País. Assim, assumi como diretor de compras, em 1987”

Uma carreira, uma vida

Como o “Administrador Emérito” do CRA-SP, Adm. Cledorvino Belini,

chegou à presidência de uma das maiores montadoras de automóveis do mundo

Na foto da página ao lado, o Administrador Emérito de 2004, Elcio Anibal de Lucca, cumprimenta o homenageado de 2010

Pelo sétimo ano consecutivo, a Fiat lidera o mercado automobilístico no País, justamente em um período em

que a indústria registra o seu melhor mo-mento da história, com sucessivos recordes de produção e vendas. Para se ter ideia do que isso representa, a unidade brasileira, que produz diariamente cerca de 2.800 carros, corresponde com 28% do total de vendas de automóveis da Fiat Auto no mundo. Depois da Itália, o Brasil é o principal mercado da marca, além de sediar a maior fábrica do grupo fora de seu país natal. No comando da organização para toda a América Latina está o administrador Cledorvino Belini, re-cém-laureado “Administrador Emérito” pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo, cuja história com o grupo tem início em 1973, quando foi admitido como supervi-sor de Sistemas e Métodos pela Fiat Tratores (atual Case New Holland) para desenvolver todo o sistema de peças de reposição.

Um dia, já formado em Administração de Empresas pela Universidade Macken-zie, resolveu fazer mestrado na Universi-dade de São Paulo. Como as aulas eram no período diurno e a empresa não tinha flexibilidade de horário, decidiu arrumar outro emprego. Quando estava para sair, o diretor comercial o chamou e disse:

“Você implantou um sistema magnífico aqui. Agora temos visibilidade do fatu-ramento, do atendimento e tudo mais. Queremos que fique e responda pelo ge-renciamento de peças de reposição. As-sim, aos 27 anos de idade, me tornei um dos mais jovens gerentes da Fiat”, contou.

No novo cargo, respondia pela admi-nistração de 30 mil itens de peças e cui-dava da parte comercial e de compras. “Comecei a trabalhar no desenvolvi-mento de produtos e investir em outros mercados, por meio da rede de conces-sionárias. Fazia kits, inventava produtos. Foi aí que recebi da Fiat minha primeira carta de elogios, justamente pela grande redução de estoques que tinha obtido”, ressaltou. O próximo passo foi a promo-ção a diretor de vendas de tratores, onde ficou até 1979, quando assumiu a dire-toria de suprimentos, passando a cuidar de compras, logística, planejamento de produção, sempre na área de tratores.

Um dos desafios que enfrentou no pe-ríodo foi o “congelamento” de preços de-cretado pelo Plano Cruzado. Houve uma quebra de contratos nas relações com os mercados, mas Belini conseguiu adminis-trar bem a situação adversa, resolvendo todas as pendências que surgiram de um dia para o outro, graças a um sistema muito bem afinado entre planejamento, compras, demais áreas da empresa e os fornecedores. Paralelamente, a Fiat Au-tomóveis enfrentava dificuldades com o parque de abastecedores de matéria-prima. “O diretor era sempre italiano, até que resolveu procurar por um brasileiro que entendesse dos problemas do País. Antes de buscá-lo no mercado, procurou no próprio grupo quem poderia ocupar a função. Dessa forma, assumi como diretor de Compras, em 1987”, revelou.

MineirizaçãoFicou no cargo até 1993. Um de seus principais cases foi a racionalização do parque de fornecedores, com a criação de uma base local de suprimentos vizinha à fábrica, em um sistema de forte integra-ção com a implantação do just in time (sistema que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado an-tes da hora exata) e do kanban (sistema de controle de fluxo de materiais, usando cartões, que tem como meta a produti-vidade e qualidade). Esse projeto ficou conhecido como “mineirização” . “Enfren-távamos uma desvantagem competitiva por comprar materiais em São Paulo, produzir em Minas Gerais e ter a maioria das vendas justamente na capital paulista. Essa desvantagem somava cerca de US$ 200 por carro, só em logística”.

Para implantá-lo, fez dois estágios de 30 dias no Japão. Com um grupo de co-legas, visitou montadoras, fornecedores e subfornecedores, além de ir a casas de trabalhadores para ver como pro-duziam as peças. “Ninguém acreditava, mas a estratégia deu certo”, enfatizou, ao lembrar que, à época, a Fiat tinha 9% de participação no mercado, estava desen-volvendo novos carros, como o Tempra, e já trabalhava com um forte programa de qualidade. “Os fornecedores viram nossa participação crescer e foram ade-rindo. Com a mineirização fomos gra-dativamente liberando os estoques de fábrica e abrindo novas linhas de mon-tagem. Com a mesma área, ampliamos a capacidade produtiva e, em menos de três anos, zeramos a desvantagem lo-gística. Hoje, cerca de 70% das compras são feitas em Minas e a nossa partici-pação de mercado cresceu progressiva- mente, chegando a 24,6%, em 2008”.

Administrador Cledorvino Belini

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“São as pessoas que detêm o conhecimento da empresa e que são capazes de criar e introduzir

inovações, de promover melhorias contínuas, ganhos de qualidade

e competitividade, além de atender e encantar os clientes”

Mille on LineOutro projeto significante para a carreira de Belini foi a implantação do sistema de vendas “Mille On Line”. Em 1994, quando o Plano Real foi implantado, era o diretor comercial da Fiat. Com o boom no mer-cado promovido pela estabilização da economia, era quase impossível comprar um carro sem o pagamento de ágio. Por meio da modalidade, o comprador fazia o pedido na concessionária usando um sis-tema de linhas telefônicas Renpac (possi-bilitava a interligação entre terminais de dados, microcomputadores e computa-dores de grande porte) e a fábrica dizia quando iria entregar o veículo. “O cliente dava um sinal e recebia uma multa caso o prazo não fosse cumprido”, disse. “Lem-bro que os concorrentes diziam que não ia funcionar, mas vendemos quase 300 mil carros com esse sistema”, destacou.

Antes de iniciar uma nova experiência no Grupo, que o levou em 1997 para a Mag-neti Marelli, fabricante de componentes automotivos, Belini cuidou do lançamento do Palio no Brasil, o carro mundial da Fiat. A estratégia incluiu o envio de 200 enge-nheiros à Itália para trabalhar em conjunto na plataforma, absorver a tecnologia e adaptá-la à realidade brasileira, cujo com-bustível já tinha adição de álcool. “Foi o primeiro grande projeto, extremamente complexo, que mobilizou toda a empresa. Uma parte importante passei em compras, na fase final já estava em vendas e ainda participei de todo o programa de marke-ting de lançamento”, lembrou.

Na Magneti Marelli executou a reor-ganização societária, administrativa e operacional, tornando-se seu principal executivo em 1999. Depois de implantar o projeto de globalização da empresa, com a ampliação da base de produção e vendas no Brasil, Estados Unidos e Itália, retornou à Fiat Automóveis, em 2004, desta vez como presidente para a Amé-rica Latina –o primeiro brasileiro a assu-mir o cargo-, com um objetivo bastante claro: fazer a unidade brasileira parar de ter prejuízos e voltar rapidamente ao lu-cro, fato que aconteceu no ano seguinte e tem sido uma constante. “Saímos de uma estratégia de fazer volume de ven-das para a liderança de resultados, que se tornou o fio condutor da Fiat nos últi-mos seis anos. Para fazer isso, chegamos à conclusão de que tínhamos que tra-balhar muito forte em novos produtos, em tecnologias e em qualidade. Do outro

lado, ter competitividade. E, na terceira ponta, um forte relacionamento com os stakeholders, ou seja, com concessio-nários, fornecedores, público interno, clientes e acionistas, que têm de acredi-tar no retorno dos investimentos”.

Com a reestruturação promovida pela Fiat em todas as suas unidades mundiais, a partir da metade desta década, que pre-viu uma racionalização na gestão, Belini passou a acumular a presidência do grupo Fiat no Brasil. “A nova função busca uma sinergia e integra, por exemplo, a área de compras na de relações governamentais, na jurídica, no RH. Com o apoio de um time de colaboradores da mais alta competên-cia, estamos colhendo bons resultados”.

Estilo de administrarBelini diz que a melhor resposta sobre o seu estilo de administrar é o trabalho em equipe. ‘Sempre procurei entender o má-

ximo das atividades dos nossos negócios, e para isso é preciso contar com as melhores pessoas, não só do ponto de vista da es-pecialização técnica, mas também na capa-cidade pessoal de transformar a realidade, de liderar pessoas, de fazer acontecer. Para que o trabalho em equipe realmente funcione, é preciso estar disponível ao re-lacionamento, saber delegar responsabili-dades e também cobrar, com humildade e respeito. Isso vale para todos os níveis de convivência, do chão de fábrica ao corpo de diretores. Enfatizo também a neces-sidade de uma comunicação clara, cons-tante e eficiente com os stakeholders e a sociedade com a qual nos relacionamos”.

Sobre a importância das pessoas em sua administração, entende ser os prin-cipais ativos da corporação moderna. “São elas que detêm o conhecimento da empresa e que são capazes de criar e introduzir inovações, de promover me-lhorias contínuas, ganhos de qualidade e competitividade, além de atender e encantar os clientes. São as pessoas que constroem o valor de uma organização. Por isso, o desafio do RH é identificar as competências que serão necessárias no futuro, diante das grandes e rápidas transformações tecnológicas, e dotar as empresas com essas competências, além de desenvolver a liderança para a me-lhor gestão da empresa à luz do mercado cada vez mais competitivo”, definiu.

E concluiu: “o líder não deve ser ne-cessariamente o comandante máximo de uma organização, mas sim todos os que sabem conduzir pessoas e mudanças. No mundo contemporâneo, os profissionais com essas características são os que contribuem para a inovação contínua e ajudam as equipes a se superarem. São também os que arregaçam as mangas, estimulam e reconheçam adequada-mente os times, ou, como costumo dizer, são os que conseguem aumentar a régua e, ao mesmo tempo, buscam alternativas para que as empresas em que estão in-seridos tenham grande desempenho”.

O administrador Cledorvino Belini (foto) está na Fiat desde 1973. Depois de passar por vários cargos de comando em empresas do grupo, assumiu a presidência da Fiat Automóveis em 2004Administrador Cledorvino Belini

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Não saia de casa sem eleA dependência do celular é tanta que chega a criar laços afetivos

Completamente integrado ao cotidiano das pessoas, o celular nem de longe lem-

bra o aparelho robusto, pesado e cinza-claro que existia há pouco mais de uma década. Hoje, ao bater a marca de 191,4 milhões de unidades e de constituir-se no utensílio mais vendido no País –número próximo da população, estimada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em 192 milhões de habitantes–, tornou-se um objeto atraente, acessível, com cores e modelos variados. E, ao abrigar uma in-finidade de recursos, ficou mais parecido com um computador de bolso do que com uma “máquina que fala”, sua função básica.

Mesmo assim, a maioria ainda o utiliza apenas como telefone. “É uma massa muito grande, que tem necessidade de marca, de consumo e de determinadas fun-

parte, a verdade é que “conta-se nos dedos” os que querem ficar de fora das inovações, quase que diárias. “Hoje é praticamente im-possível sair de casa sem o celu-lar. A dependência é tanta que acabamos criando um laço de vínculo afetivo. Além de tornar as pessoas acessíveis a qualquer hora e local, faz pagamentos, diz quais são os compromissos, lem-bra dos aniversários dos amigos, monitora as pessoas nas redes sociais”, enfatiza Valéria.

Essa incorporação ao cotidiano, explica o antropólogo Jonatas Dornelles, analista chefe da eC-Metrics, consultoria em pesquisa e mídia social, funciona como

uma “prótese” que potencializa a capacidade humana de comu-nicação. “Somos como ciborgues, dos filmes de ficção. Não vejo muita diferença entre carregar o celular no bolso ou tê-lo insta-lado no organismo”, justifica. No entanto, ressalta que fisiologica-mente o homem não precisa dele para viver, mas por ser dotado também de cultura, crenças e va-lores, fica difícil dizer o contrário. Para reforçar a afirmação, cita uma pesquisa com 882 internau-tas participantes da comunidade Meu eCGlobal, voltada para o debate e a troca de informações entre consumidores sobre pro-dutos e serviços, que apontou que o percentual dos que não viveriam sem o aparelho chega a 60%. “Esse número pode variar de acordo com o perfil sócio-eco-nômico e cultural dos envolvidos, bem como entre os jovens que o utilizam essencialmente com a finalidade societária”, acrescenta.

Um fato, no entanto, é incon-testi. Os aplicativos inseridos nos celulares nem sempre são utili-zados em sua totalidade. Pior: a maioria dos usuários não sabe para que servem. Mesmo assim, não hesita em adquirir os novos modelos. O que explica o fenô-meno, de acordo com Dornelles, é que as pessoas são levadas a

trocar de aparelho por motiva-ções práticas ou simbólicas. Ele diz que ter uma função no ce-lular, mesmo sem saber como funciona, representa em alguns casos a ostentação de um pro-duto de última geração e atual, que identifica seu proprietário da mesma forma perante sua rede de relacionamentos, que está apta a reconhecer esse novo produto. “Não podemos esque-cer que esse fator societário e de status de um produto passa, necessariamente, pelo reconhe-cimento do grupo. Não adianta, por exemplo, ostentar um Rolex se meus amigos não reconhecem esse relógio”, enfatiza Dornelles.

Elemento simbólico“Desprezar” parte das maravi-lhas oferecidas pelos celulares não significa a formação de uma “cultura de desperdício”. Radfaher cita que, ao contrário de um jor-nal diário, no qual as informações se perdem caso não sejam lidas, no celular, todo o conteúdo é di-gital, continua ali para ser consul-tado a qualquer momento. Nessa mesma linha, Dornelles compara as funcionalidades “adormecidas” a um automóvel projetado para andar a 200 km por hora, ape-sar de as estradas brasileiras não comportarem essa velocidade e de fazer limitações bem abaixo.

cionalidades, mas não sabe como tirar proveito disso. Ainda não o descobriu como ferramenta de inclusão social”, explica a admi-nistradora e ex-conselheira do CRA-SP Valéria Guerra, sócia da M2U Solutions, consultoria para desenvolvimento de soluções móveis, ao classificar esses usu-ários de offline (desconectado). “Existe também uma ala mais jo-vem, que já nasceu online. Tem como característica ficar o tempo todo “ligado”, usam e abusam das redes sociais e movimentam com mais ação os e-mails e o SMS (torpedo)”, esclareceu.

Pioneiro no trabalho com In-ternet no Brasil e fundador da Hipermedia, uma das principais agências de comunicação digital do País, Luli Radfahrer afirma que as pessoas precisam se des-pir do preconceito de que o ce-lular é uma ferramenta difícil de

ser manipulada. “É uma realidade típica das pessoas resistentes à tecnologia e, nesse caso, a idade e a profissão quase não fazem dife-rença. Um dentista, por exemplo, teoricamente tem a necessidade de acessar poucos recursos tec-nológicos, mas se souber tirar proveito de um banco com dados de seus pacientes poderá tornar sua atividade profissional mais proveitosa”, ressalta.

Mesmo tendo ciência de que a tecnologia é um caminho sem volta, há ainda os que questionam se a renovação constante é ne-cessária, baseada no argumento de que incentiva o consumo “desnecessário”. Indagações à

por Luiz Gallo

“A maioria ainda não o descobriu como ferramenta de inclusão social”Adm. Valéria Guerra, sócia da consultoria M2U Solutions

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“Mesmo o veículo não sendo utili-zado ao extremo, na prática trata-se de um elemento simbólico de distinção social. O mesmo pode-se dizer do valor de um importante jornal para o assinante. Ele pode não ler todas as matérias, mas aparecer no trabalho com a publi-cação debaixo dos braços e fazer comentários iniciando com “li no jornal de hoje”, o credencia a ser reconhecido como alguém bem informado e interessado nas notí-cias atuais”, justifica.

Dessa forma, prossegue Dor-nelles, possivelmente não são vis-tos como “desperdícios” quando o que se observa é o significado da posse dos bens e o seu efeito de distinção social, “pois o que não é usado na prática, o é de forma simbólica”. “Assim, ter um celular com muitas funções significa “poder mais”, uma noção

“Não vejo diferença entre carregar o celular no bolso ou tê-lo instalado no organismo”Jonatas Dornelles, antropólogo e analista chefe da eCMetrics (foto)

muito forte em nossa sociedade, em que as pessoas assimilam como sendo necessidade”.

Ferramenta de trabalhoNo mundo corporativo, o celular é uma ferramenta de trabalho. Mais do que reduzir o tempo do atendimento, os serviços móveis diminuem os erros e os custos operacionais. É o caso de um ven-

dedor que, em vez de anotar o pedido do cliente em um bloco, utiliza o aparelho para enviar as informações em tempo real aos de-partamentos competentes, como faturamento e expedição. Assim, a encomenda que demorava dias para ser entregue passou a chegar no dia seguinte. Outro exemplo é a monitoração de uma equipe de trabalho externo. Além da trans-missão de novas ordens de ser-viço, é possível saber onde está cada técnico, o que está fazendo e quando iniciou a tarefa.

Entre os executivos, explica Va-léria, o uso de aparelhos como o BlackBerry, que possuem editores de textos e permitem navegação pela Internet em alta velocidade, garantem a comunicação por meio de e-mail de forma segura, preservando a confidencialidade

das informações. Mas existe tam-bém o lado ruim, ressalta a admi-nistradora. Os diretores perderem o tempo que tinham para ponde-rar e negociar pontos sobre ordens recebidas. Hoje, as decisões têm de ser rápidas. Como exemplo, Valé-ria cita o processo de demissão de funcionários de alto escalão, que chegava a demorar meses. “O tempo que levava o fax ou te-lex para chegar às mãos do presi-dente da companhia com a ordem de dispensa, permitia que abrisse uma negociação a respeito. Hoje, a mensagem “demita fulano” vem di-retamente para o seu celular, sem dar-lhe chance de pensar em que fazer, a não ser ter de tomar uma decisão rápida”, diz Valéria.

Nesse contexto, o grande de-safio do administrador, segundo ela, é entender quais são as limi-

tações e os benefícios oferecidos pelo celular. “Sem restrições ou neurose, simplesmente enten-dendo a nova ferramenta. Terá de saber, por exemplo, solucionar a questão que se apresenta como uma força de vendas e comuni-cação entre executivos, mas que pode se caracterizar como vín-culo empregatício, já que o celu-lar, em alguns casos, fica 24 horas por dia nas mãos dos principais funcionários”, finaliza Valéria.

“A ala mais jovem já nasceu on line”, ressalta a administradora Valéria Guerra

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“As pessoas precisam se despir do preconceito de que o celular é uma ferramenta difícil de ser manipulada”Luli radfahrer, Ph.D em Comunicação Digital e professor da ECA-USP (foto)

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por Luiz Gallo

CONSELHEIROS ELEITOS

Administradores elegem conselheiros

do CRA-SPCom posse marcada

para janeiro, escolhidos terão

mandato de quatro anos

Promover a fidelização dos administradores e das em-presas registradas com

ações diretas de orientação e interação. Incentivar a união e a valorização da categoria profis-sional. Dar maior visibilidade ao Conselho diante da sociedade e dos profissionais. Conferir credi-bilidade aos serviços prestados com um atendimento eficaz e pontual. Essas são algumas das propostas da chapa de conselhei-ros eleita em 20 de outubro, com a finalidade de preencher seis vagas de conselheiros efetivos e seis de suplentes no CRA-SP, além de uma para conselheiro federal efetivo, com o respectivo suplente no Conselho Federal de Administração. O mandato é de quatro anos –janeiro/2011 a dezembro/2014.

De acordo com o administrador e conselheiro José Alfredo Machado de Assis, coordenador da chapa, os futuros empossados deverão dar continuidade ao trabalho ini-ciado pela atual diretoria há dois anos, que vem alcançando bons re-

sultados. “Um dos objetivos é for-talecer a profissão. Exemplo disso é a homenagem que o Conselho faz mensalmente a profissionais da área empresarial, que muitos desconhecem que são administra-dores”, esclareceu. Apenas para citar a importância desse reconhe-cimento, basta dizer que a maioria dos agradeciados participou como conferencista do Coad (Congresso de Administração), evento reali-zado em setembro para debater o futuro da Administração.

Outro objetivo é a ampliação do papel da fiscalização, tanto de pessoas físicas quanto ju-rídicas. “A ideia é incentivar as empresas para que contra-tem somente administradores nas áreas que demandam a sua competência”, ressaltou.

“Queremos também propor-cionar ao administrador serviços que o traga ao nosso Centro de Conhecimento. A implantação de delegacias no interior deverá facilitar a relação com os pro-fissionais de diversas regiões do Estado, já que atuarão como

Para garantir a confiabilidade e a credibilidade, o programa tam-bém foi submetido a uma auditoria externa. O objetivo foi detectar e alertar sobre eventos classificados como fraudulentos, maliciosos ou suspeitos dentro das regras de negócio, de geração e envio de se-nhas dos cadastrados na base de dados do processo eleitoral 2010.

Segundo o laudo da auditora, realizada pela Security Labs Re-

uma filial do órgão. Essas dele-gacias também terão a função de aproximar o CRA-SP das Institui-ções de Ensino Superior (IES) e dos coordenadores de cursos de Administração. Outra função é promover a participação de seus representantes junto às IES na divulgação institucional da enti-dade e dos serviços que presta ao administrador”, destacou.

Exemplo dessa iniciativa já foi colocada em prática em Ribeirão Preto. Dotada de moderna infra-estrutura, o novo espaço não só busca a aproximação com as 16 Instituições de Ensino Supe-rior da região, como também trabalha para conscientizar as empresas sobre a importância do registro do administrador no CRA-SP. Os responsáveis de Re-cursos Humanos também estão sendo orientados sobre a obri-gatoriedade de manter nos car-gos de gestão os profissionais formados em Administração.

Modelo aprovadoEsse foi o segundo pleito via Internet realizado pelo sis-tema CFA/CRAs, tornando-se dessa maneira referência para diversos órgãos que desejam implementar o mesmo tipo de votação. Antes de a modalidade ser instalada, passou por vários testes para ter a certeza de que o processo é seguro e confiável. Por meio de uma senha forne-cida pelo Conselho Federal de Administração, após a definição do Colégio Eleitoral, os admi-nistradores adimplentes exer-ceram o direito de voto. Nesse tipo de eleição, a cédula eleito-ral é apresentada virtualmente, na tela do computador, com as informações do candidato.

search Inteligence, as eleições virtuais do sistema CFA/CRAs oferecem todas as garantias de segurança para a emissão de senhas e envio de correspon-dências para os eleitores, bem como garantias quanto ao si-gilo e confiabilidade de todo o processo de votação.

Conheça os currículos dos candidatos eleitos no endereço www.crasp.gov.br

ConSELhEiroS EFEtiVoS rESPECtiVoS SUPLEntESAdm. Antônio Geraldo Wolff Adm. Carlos Antônio Monteiro

Adm. Hamilton Luiz Corrêa Adm. Arlindo Vicente Junior

Adm. Homero Luís dos Santos Adm. álvaro Augusto Araújo Mello

Adm. Milton Luis Milioni Adm. Luiz Carlos Vendramini

Adm. José Alfredo Machado de Assis Adm. Nelson Reinaldo Pratti

Adm. Teresinha Covas Lisboa Adm. Edgar Kanemoto

Dar maior visibilidade ao Conselho e conferir credibilidade aos serviços prestados com atendimento eficaz e pontual são propostas dos novos conselheiros

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A importância das mudanças na gestão

das empresas

Transições podem gerar oportunidades de negócios

Há quase 2.400 anos, o filó-sofo Heráclito escreveu que não se pode mergulhar os dedos dos pés duas vezes no mesmo rio. Em outras palavras, os antigos já se deparavam com os desafios da transição e mudanças da mesma maneira que nos defrontamos hoje. De maneira geral, as pessoas têm sempre se confrontado com as repercussões das mudanças.

Então o que está diferente? Por que está mais complicado? A diferença é a magnitude, a abordagem requerida, a veloci-dade e a efetividade de nossas reações. O volume e a comple-xidade das mudanças a ritmos acelerados são mais altos agora do que em qualquer época da his-tória. Fatores como a rapidez nas comunicações, aquisição de com-petitividade, ideologias econômi-cas e políticas de globalização, transições constantes de poder e esgotamento ecológico contri-buem para o forte impacto das mudanças no sistema de negó-cios em que vivemos. As relações entre parceiros comerciais ficam cada vez mais rígidas e geram desconfianças mútuas.

E como enfrentar esse am-biente? Se não podemos fazer as folhas pararem de se multiplicar, devemos aprender a expandir a capacidade do lago de absorvê-las. O lago, diga-se, representa a flexibilidade humana e a habi-lidade de assimilar mudanças e

reciclar as ações. Assim, temos que aumentar nossa capacidade de aceitar, aprender e prosperar em constante transição. Temos que inovar, criar e ter desapego de fórmulas antigas.

O poder de flexibilidade, o jogo de cintura criativo do dirigente de vendas, é fundamental para transformar as constantes ondas de mudança em oportunidades de novos negócios e novos ni-chos de mercado. Porém, alguns aspectos precisam ser analisados com critério, pois têm grande im-portância no resultado de uma estratégia de vendas preparada para ambientes em transforma-ção. São eles: a cultura necessária (capacitação), o comprometi-mento com o cliente, a motivação e o entusiasmo da equipe de ven-das, o conhecimento do mercado e sua evolução, o rompimento das resistências e a coragem de inovar sempre. Citando como exemplo Bossi Laingen, um dos reféns americanos presos pelo Irã durante 444 dias: “Seres hu-manos são como saquinhos de chá. Você não conhece sua pró-pria força até que seja imerso em água quente”.

Se aumentarmos significativa-mente nosso poder de inovação e aceitarmos novas abordagens de venda, assim como apurar-mos e exercitarmos a arte de negociar, teremos mais chances de sucesso. Hoje, no mundo dos

negócios, não temos mais es-paço para acomodação da ges-tão comercial. O mais rápido e criativo ocupa importantes posi-ções de mercado. Quando a con-corrência encosta, está na hora do mercado mudar novamente e o mais flexível e ágil tem maio-res possibilidades de sucesso. A época de descansar e aproveitar a glória da vitória já passou, não existem mais vitórias definitivas. Após cada conquista, temos que planejar a próxima investida.

Sem a “água quente” de um pre-sente e provável futuro, repleto de mudanças e choques tecnoló-gicos e de gestão, não poderemos encontrar força e comprometi-mento para desafios maiores.

Adm. Paulo Emílio Juliano FerraroCRA-SP - 110191Especialista em Marketing e Finanças

Colaborações para esta seção podem ser enviadas para o e-mail institucional@crasp.gov.br Os textos devem conter no máximo 3.000 caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em alta resolução e o registro no CRA-SP. → Este artigo reflete, exclusiva-mente, a opinião de seu autor. O CRA-SP não se responsabiliza pelas ideias nele contidas.

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