REVISTA ELETRÔNICA DO MESTRADO EM …portal.unp.br/arquivos/pdf/institucional/edunp/raunp/a10...([email protected]) Rodrigo José Guerra Leone – Universidade Potiguar

v10, n1, jun./nov.2017 ISSN 1984-4204

REVISTA ELETRÔNICA DO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO


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R454 Revista Eletrônica do Mestrado Profissional em Administração da UnP: RaUnP / Mestrado Em Administração da Universidade Potiguar. – Ano 10, n.1 (jun./nov.2017). – Natal: Edunp, 2018.

Versão eletrônica. Semestral. ISSN: 1984-4204

1. Administração. 2. Qualidade de vida no trabalho. 3. Estratégia organizacional. 4. Vantagem competitiva. 5. Liderança.

RN/UnP/BCSF CDU 658

Profª. Sâmela Soraya Gomes de OliveiraPRESIDENTE

Prof. Gedson Bezerra NunesREITOR

Alípio R. VeigaDIRETOR DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU

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Profa. Dra. Luciana Gondim de Almeida GuimarãesProf. Dr. Rodrigo José Guerra LeoneProfa. Dra. Cristine Hermann Nodari

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Faça! Comunicação e DesignPROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

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RAUnP ISSN 1984-4204v. 10, n. 1, JUN-NOV. 2017

Nominata dos avaliadores

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Ismael de Mendonça Azevedo – Universidade Potiguar – UnP ([email protected])

Rodrigo José Guerra Leone – Universidade Potiguar – UnP ([email protected])

Vera Lúcia Cruz – Universidade Federal da Paraíba – UFPB ([email protected])


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Antônio Marcos Duarte Júnior Doutor em Matemática Aplicada pela Princeton University, Estados UnidosProfessor Adjunto IV do Faculdades Ibmec/RJ E-mail: [email protected]

Francisco Correia de Oliveira Doutor em Business Policy pela University of Warwick, Inglaterra Professor titular da Universidade de Fortaleza - UFC e Unifor E-mail: [email protected]

José Arimatés de Oliveira Doutor em Administração de Empresas pela Fundação GetulioVargas/SP. Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNE-mail: [email protected]; E-mail: [email protected]

José Carlos Assis Dornelas Doutor em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo, sócio do Empreende - FURBE-mail: [email protected]

Tereza de Souza Doutora em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas/SP, Professora titular da Universidade Potiguar - UnP E-mail: [email protected]

Walter Fernando Araújo de Moraes Doutor em Mangament Sciences pela University of Manchester Institute of Science and Technology, Grã-Bretanha, Professor Titular da Universidade Federal de Pernambuco - FBV E-mail: [email protected]

Leandro Callegari CoelhoDoutor em Administração pelo École des Hautes Études Commerciales de Montréal, Canadá, Professor da Université Laval, Canadá.

Conselho Consultivo

Alípio Ramos Veiga Neto Doutor em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas, Professor titular da Universidade Potiguar, Brasil E-mail: [email protected]

Antônio André Cunha Callado Doutor em Administração pela Universidade Federal da Paraíba, Professor Associado I da Universidade Federal Rural de Pernambuco - E-mail: [email protected]

Antônio Marcos Duarte Júnior Doutor em Matemática Aplicada pela Princeton University, Estados Unidos, Professor Adjunto IV do Faculdades Ibmec /RJ E-mail: [email protected]

Benny Kramer Costa Doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo, BrasilProfessor da Universidade Nove de Julho - UNINOVE e FEA/USP, Pós-Doutor em Administração (USP).

Carlos Alberto Freire Medeiros Doutor em Administração pela Universidade de São Paulo, Professor Adjunto II da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN - E-mail: [email protected]

Francisco Correia de Oliveira Doutor em Business Policy pela University of Warwick, Inglaterra Professor titular da Universidade de Fortaleza - UFC e Unifor E-mail: [email protected]

David Camino Universidad Carlos III de Madrid - Madri/Espanha E-mail: [email protected]

Domingos Fernandes Campos Doutor em Engenharia de Produção pelo Universidad Politécnica de Madrid, EspanhaProfessor titular da Universidade Potiguar - UnP

Eliseu Martins Doutor em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo, Professor titular da Universidade de São Paulo - USP E-mail: [email protected]

Fernanda Fernandes Gurgel Doutora em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Professora da Faculdade Natalense para o Desenvolvimento do Rio Grande do Norte e Universidade Potiguar - UnP E-mail: [email protected]

Fernando Dias Lopes Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Professor da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNE-mail: [email protected]

George Sebastião Guerra Leone Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro,Professor da Faculdade Vale do Salgado - UFPB Doutor em Contabilidade E-mail: [email protected]

Hubert Drouvot Doutor em Sciences en Gestion pelo Université Pierre Mendès France de Grenoble, FrançaProfessor Pesquisador da Universidade da Amazônia - Institut d’Administration des Entreprises (IAE) – Grenoble – França – E-mail: [email protected]

João Batista Turrioni Doutor em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo, Professor titular da Universidade Federal de Itajubá - UNIFEI E-mail: [email protected]; E-mail: [email protected]


José Arimatés de Oliveira Doutor em Administração de Empresas pela Fundação GetulioVargas/SP. Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNE-mail: [email protected]; E-mail: [email protected]

José Carlos Marion Doutor em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo, Professor titular da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo E-mail: [email protected]

José Carlos Assis Dornelas Doutor em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo, sócio do Empreende - FURBE-mail: [email protected]

Jose Edson Lara Doutor em Economia de l´Empresa pelo Universitat Autònoma de Barcelona, EspanhaAssociado I da Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG E-mail: [email protected]

Josir Simeone Gomes Doutor em Administração pela Universidade Federal do Rio de JaneiroProfessor Adjunto da Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ - E-mail:[email protected]

Kleber Cavalcanti Nobrega Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Professor titular da Universidade Potiguar - UnPE-mail: [email protected]

Lydia Maria Pinto BritoDoutora em Educação pela UFCProfessora titular da Universidade Potiguar – UnPE-mail: [email protected]

Maria Terezinha Angeloni Doutora em Administração pelo Université Pierre Mendes France, França, Professor da Universidade do Sul de Santa Catarina - UNISUL E-mail: Terezinha [email protected]

Marie Agnes Chauvel Doutora em Administração pela Universidade Federal do Rio de Janeiro,Professora Assistente da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio E-mail: [email protected]

Miguel Eduardo Moreno Añez Doutor em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas - SP,Professor Titular da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN E-mail: [email protected]

Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra Leone Doutora em Ciencias da Administração pelo Université de Grenoble II, França, Professora da Universidade Potiguar - UnP - Pós-Doutora em Administração – (Univesité de Savoie - França) E-mail: [email protected]

Patricia Amelia Tomei Doutora em doutorado sandwich pelo New School for Social Research, Estados Unidos, Professora associado da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-Rio E-mail: [email protected]

Patricia Whebber Souza de Oliveira Doutora em Educação pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Professora Titular da Universidade Potiguar – UnP E-mail: [email protected]

Paulino Graciano Francischini Doutor em Engenharia (Engenharia de Produção) pela Universidade de São Paulo, Professor Doutor da Universidade de São Paulo - POLI-USP E-mail: [email protected]

Paulo Roberto Oliveira Doutor em Matemática da Decisão pela Université de Paris IXProfessor titular da COPPE/UFRJE-mail: [email protected]

Reinaldo Guerreiro Doutor em Controladoria e Contabilidade pela Universidade de São Paulo, Professor titular da Universidade de São Paulo - USP E-mail: [email protected]

Sonia Maria Rodrigues Calado Dias Doutora em Comportamento Organizacional pela Georgia State University, Estados Unidos, Professora titular da Faculdade Boa Viagem - FBVE-mail: [email protected]

Tereza de Souza Doutora em Administração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – SP, Professora titular da Universidade Potiguar – UnP E-mail: [email protected]

Walter Fernando Araújo de Moraes Doutor em Mangament Sciences pela University of Manchester Institute of Science and Technology, Grã-Bretanha, Professor Titular da Universidade Federal de Pernambuco , FBV E-mail: [email protected]

Washington Jose de Souza Doutor em Educação pela Universidade Federal do Ceará, Professor Associado da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN E-mail: [email protected]


EDITORIALSUMÁRIO

EDITORIAL ................................................................................................................7

MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GLOBAL....................................................9Rolf Hermann ErdmannThiago Coelho Soares

EVIDENCIAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL NOS RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE EM EMPRESAS DO SETOR BANCÁRIO.......................................27Leonardo Fabris LugoboniFernanda Sousa de AndradeMarcus Vinicius Moreira ZitteiRina Xavier Pereira

A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA .......41Wanderson F. M. de OliveiraWalid Abbas El-AouarKléber Cavalcanti Nóbrega

INTERNACIONALIZAÇÃO E DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS: MODELO TEÓRICO-ANALÍTICO SOB CONTEXTO DA INTERNACIONALIZAÇÃO ...........................................59Nildo Ferreira Cassunde JuniorWalter Fernando Araújo Moraes

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UMA INVESTIGAÇÃO MULTIVARIADA ENTRE DOCENTES ..............................................................................................................77Carlos André Corrêa de MattosVânia Braga DamascnoMerabe Carvalho Ferreira da GamaCássio dos Santos SimãoNilson Luiz Costa

NORMAS DE PUBLICAÇÃO DA REVISTA RAUNP ........................................................92

7 Revista Raunp, v.10, n.1, jun-nov.2017 ISSN 1984-4204


EDITORIALEDITORIAL

Caros/as Leitores/as!

Com satisfação informamos a publicação do nú-mero 10, volume 1 da Revista Eletrônica do Mestra-do Profissional da Administração (RaUNP). Seguin-do os princípios de publicação das linhas editoriais, este número contempla cinco artigos. O primeiro artigo de autoria de Rolf Hermann Erdmann e Thia-go Coelho Soares teve por objetivo analisar como um modelo de avaliação global pode gerar práticas de gestão institucional. O segundo artigo, no âmbi-to da linha editorial de estratégia e competitividade, de autoria de Leonardo Fabris Lugoboni, Fernanda Sousa de Andrade, Marcus Vinicius Moreira Zittei e Rina Xavier Pereira teve por objetivo identificar o nível de evidenciação dos elementos do Capital In-telectual nos relatórios de Sustentabilidade no for-mato GRI dos bancos citados na Bolsa de Valores de São Paulo. Ainda na linha editorial de estraté-gia e competitividade, nosso terceiro artigo propõe uma reflexão acerca de como os temas “elaboração de cenários” e “vantagem competitiva” vêm sen-do trabalhados na literatura, buscando demonstrar evidências de como estão relacionados e fornecer proposição para pesquisas que investiguem a fundo essa relação. Os autores, Wanderson F. M. de Oli-veira, Walid Abbas El-Aouar, Kléber Cavalcanti Nó-brega, destacam como resultados encontrados que em um mercado de concorrência globalizada, em um ambiente de constantes mudanças e de incerte-

zas quanto ao presente e ao futuro, as organizações necessitam desenvolverem sua competitividade e que a elaboração de cenários estratégicos concede a empresa vantagem competitiva, já que lhe favorece a elaboração da estratégia robusta. Nosso quarto ar-tigo de autoria de Isabella Pimenta Rossi e Janaína Maria Bueno analisou as contribuições acadêmicas sobre a comunicação em ambientes multiculturais de trabalho, durante o período de 2000 a 2016, no Brasil. Como resultados, foram apresentados e dis-cutidos alguns elementos relacionados à comunica-ção intercultural, como as competências e os tra-ços de personalidade mais indicados para a gestão de equipes, os problemas identificados nas bases educacionais, o fluxo de expatriação nas empresas multinacionais, a necessidade de estudos sobre or-ganizações de menor porte, os principais proble-mas e desafios no desenvolvimento de profissionais diante de diferentes culturas. O quinto artigo desta edição de autoral Nildo Ferreira Cassunde Junior e Walter Fernando Araújo Moraes trata-se de um en-saio-teórico que teve por finalidade apresentar uma proposta de modelo teórico-analítico simulado sob o contexto da internacionalização. A investigação resulta em uma proposição conceitual de um mode-lo teórico-analítico integrativo que, alicerçado pelas Dimensões Organizacionais, é capaz de descrever a dinâmica existente na internacionalização.

Boa leitura!

8Revista Raunp, v.10, n.1, jun-nov.2017 ISSN 1984-4204


Artigos

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Revista Raunp, v.10, n.1, p. 9-26, jun./nov.2017 ISSN 1984-4204

MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO GLOBALGLOBAL PERFORMANCE EVALUATION MODEL

DOI: http://dx.doi.org/10.21714/raunp.v10i1.1513

Rolf Hermann ErdmannDoutor em Engenharia de Produção. Professor Titular da Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Thiago Coelho SoaresDoutor em Administração. Professor da Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul. E-mail: [email protected]

Envio em: Junho de 2016Aceite em: Fevereiro de 2018

RESUMOO objetivo deste artigo consiste em como um modelo de avaliação global pode gerar práticas de gestão institucional. Para isto utilizou-se como base quatro modelos de avaliação de desempenho: Avaliação institucional como sendo as avaliações realizadas pelo MEC (1) Avaliação institucional externa do MEC, (2) Avaliação de curso do MEC, (3) Avaliação de programa de pós-graduação CAPES, (4) Avaliação baseada em fatores de competitividade. Ao final, destes quatro modelos se elaborará um modelo de avaliação global. A análise foi feita comparando os quatro modelos apresentados na fundamentação teórica deste artigo. Para a comparação entre os indicadores do modelo utilizaram-se os princípios de análise da grounded theory. Assim, procedeu-se a codificação aberta, a codificação axial e a codificação seletiva. Desta forma, na codificação aberta se identificou os conceitos dos indicadores pertencentes aos quatro modelos. Na codificação axial se agrupou os indicadores em torno dos subsistemas produtivos de acordo com a sua semelhança conceitual. Por fim, na codificação seletiva, se atinge a categorização final e apresenta-se o agrupamento definitivo. Com o modelo gerado é possível avaliar com base em fatores de competitividade por meio de aplicação em sistemas de produção. Como o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade indica a geração de melhores práticas administrativas, conclui-se que este estudo promoveu reflexões e contribuições para a melhoria do desempenho das organizações educacionais e para o aprofundamento de estudos de novos modelos.

Palavras-chave: Avaliação Institucional. Avaliação de Desempenho. Fatores de Competitividade.

ABSTRACTThis paper aims to verify how the institutional review can generate management practices through a comprehensive evaluation model. Importantly, it is considered in this paper as institutional assessment and evaluations carried out by MEC (external institutional assessment and evaluation of progress) and CAPES (assessment of graduate program). The article was justified because it tries to improve the process of institutional review sought to generate a comprehensive evaluation model for HEI (Higher Education Institution), based on the assumption that a comprehensive evaluation model promotes advantages to the institution. The evaluation model, inspired by competitive factors, formed the basis for the other models, which have been incorporated by means of indicators. Thus, there is a generic model for the assessment of a production system, plus specific indicators of institutional evaluation, generating a global model for management of HEIs. As the model based on competitive factors evaluation indicates the generation of best management practices, it is expected that the results of this study bring reflections and contributions to the improvement of the performance of educational organizations and to further studies of new models.

Keywords: Institutional Assessment. Management. Competitiveness Factors.

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1 INTRODUÇÃO

As Instituições de Ensino Superior (IES) exigem dos seus gestores criatividade na formulação de mo-delos e abordagens gerenciais que lhes permitam atuar em um contexto complexo caracterizado por objetivos difusos, tecnologia múltipla, liberdade aca-dêmica, natureza qualitativa do trabalho e grande sensibilidade a fatores ambientais. Para cumprir o seu trabalho, o gestor universitário necessita reunir não só competências técnicas e políticas, mas tam-bém habilidades de um artesão ao lidar com as expec-tativas, intenções, angústias, frustrações e necessida-des das pessoas na organização (MEYER JUNIOR; MEYER; 2004). Da mesma forma que nos demais se-tores, os indicadores no ensino superior tendem a ser históricos e geralmente incapazes de alertar as insti-tuições para as mudanças de forma tempestiva. Além disso, a ênfase tem sido em medidas acadêmicas mais fáceis de serem obtidas (RUBEN, 1999).

Verifica-se de forma geral, nas organizações, uma tendência em relação aos sistemas de avaliação de desempenho ficarem reduzidos à dimensão financei-ra. No ensino superior existe também esta tendência, contudo, sua ênfase está voltada as medidas acadêmi-cas em virtude de estarem mais próximas ao seu core business.

Na história recente do Brasil, no que diz respeito à avaliação da educação superior - dos anos de 1960 até os dias atuais - as iniciativas, no seu âmago, fo-ram revestidas por questões ideológicas. Na concep-ção “tradicional” o conhecimento é entendido como um “produto” (DIAS SOBRINHO, 2004, p. 704-705). Portanto, devem ser orientadas pela eficiência e re-sultados lucrativos dos seus processos. E neste caso, o processo avaliativo, configura-se como forma de controle orientada pelo e para o mercado. No entanto, quando se entende que o conhecimento é um bem pú-blico de ordem social, a avaliação toma outro sentido. O processo avaliativo passa a buscar o melhoramento, a emancipação, a formação e a evolução de todos os agentes envolvidos, inclusive do próprio conhecimen-to como elemento singular do desenvolvimento social (LIMA et al, 2012).

Com um modelo de avaliação de desempenho glo-bal e único, as IES podem, conforme Conto, Britto Cyrne (2011) obter vantagens em custos, uma vez que evita a duplicidade de atividades e de estrutura admi-nistrativa; vantagens operacionais, pois a proposta de alinhamento organiza administrativamente a Institui-

ção de modo que as atividades e operações sejam rea-lizadas de maneira natural, sem a necessidade de im-plantação de novas estruturas; e vantagens legais, de modo que o modelo além de possibilitar melhoria na gestão da Instituição, também permite o cumprimen-to das exigências legais do Ministério da Educação.

Considerando o exposto, o objetivo deste ar-tigo consiste em como um modelo de avaliação global pode gerar práticas de gestão institucional. Para isto, utilizou-se como base quatro modelos de avaliação de desempenho: Avaliação institucional como sendo as avaliações realizadas pelo MEC (1) Avaliação insti-tucional externa do MEC, (2) Avaliação de curso do MEC, (3) Avaliação de programa de pós-graduação CAPES, (4) Avaliação baseada em fatores de compe-titividade.

O artigo se justifica porque tenta melhorar o pro-cesso de avaliação institucional procurando gerar um modelo de avaliação global para IES (Instituição de Ensino Superior), partindo do pressuposto de que um modelo de avaliação global promove vantagens para a instituição (GRZEBIELUCKAS et al, 2011; CONTO; BRITTO; CYRNE, 2011; GALVÃO; CORRÊA; AL-VES, 2011; ENSSLIN et al, 2012; CRISPIM; LUGO-BONI, 2012; LONGARAY; ENSSLIN, 2013).

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A implementação de uma ferramenta de avaliação de desempenho leva a mudança e o aprendizado. Em caso de sucesso, a organização estará mais desenvol-vida e em nível evolutivo superior, caracterizada pela aquisição de competências para lidar com a mudança (ROMAN et al, 2017). Assim, a fundamentação teó-rica deste capítulo abordará as avaliações legais apli-cadas as IES: avaliação institucional e avaliação de curso aplicada pelo MEC e avaliação da pós-gradua-ção aplicada pela CAPES. Além disto, será abordada a metodologia de avaliação de desempenho baseada em fatores de competitividade.

2.1 AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

De acordo com Peterson (2000), existe uma di-versidade conceitual e metodológica relacionada à avaliação institucional, que está envolta em um com-plexo cenário institucional, em que convivem diferen-tes abordagens e dinâmicas. Esta diversidade se ma-terializa em uma multiplicidade de definições, tipos ou níveis, finalidades, enfoques, apoiadores, modelos

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conceituais e padrões de desempenho. Para Dias So-brinho; Ristoff (2002, p.40), “a avaliação é plurirrefe-rencial, semanticamente plural, dotada, pois, de múl-tiplos sentidos e interesses distintos e contraditórios, como tudo que se realiza na esfera social e pública dos valores e ideologias”.

O SINAES pode ser considerado como uma ação integradora das iniciativas anteriormente desarticu-ladas – regulação e avaliação – em um Sistema que soma os esforços das instituições com os esforços go-vernamentais.

O SINAES é um programa de avaliação da educa-ção superior que tem por finalidade permitir o acom-panhamento da evolução da qualidade do ensino su-perior e permitir que o MEC conduza o processo de credenciamento ou renovação de credenciamento de instituições de educação superior e de autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento de cursos de graduação, em consonância com o Art. 9º, inciso IX, da Lei nº 9.394, de 1996. Sua coordena-ção se faz pela Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES), órgão do âmbito do Ministério da Educação, vinculada ao Gabinete do Ministro de Estado (BRASIL, 2004).

A Lei 10.861 assegura que a avaliação das insti-tuições deverá utilizar procedimentos e instrumentos diversificados, dentre os quais a auto-avaliação e a avaliação externa in loco. Terá por objetivo identificar perfil e o significado da atuação das instituições, por meio de suas atividades, cursos, programas, projetos e setores, considerando as suas diferentes dimensões, dentre elas obrigatoriamente as seguintes (BRASIL, 2004): (a) a missão e o plano de desenvolvimento institucional; (b) a política para o ensino, a pesquisa, a pós-gradu-

ação, a extensão e as respectivas formas de ope-racionalização, incluídos os procedimentos para estímulo à produção acadêmica, as bolsas de pes-quisa, de monitoria e demais modalidades;

(c) a responsabilidade social da instituição, conside-rada especialmente no que se refere à sua con-tribuição em relação à inclusão social, ao desen-volvimento econômico e social, à defesa do meio ambiente, da memória cultural, da produção artís-tica e do patrimônio cultural;

(d) a comunicação com a sociedade; (e) as políticas de pessoal, as carreiras do corpo do-

cente e do corpo técnico-administrativo, seu aper-feiçoamento, desenvolvimento profissional e suas condições de trabalho;

(f) organização e gestão da instituição, especialmen-

te o funcionamento e representatividade dos cole-giados, sua independência e autonomia na relação com a mantenedora, e a participação dos segmen-tos da comunidade universitária nos processos de-cisórios;

(g) infraestrutura física, especialmente a de ensino e de pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação;

(h) planejamento e avaliação, especialmente os pro-cessos, resultados e eficácia da auto-avaliação ins-titucional;

(i) políticas de atendimento aos estudantes; e (j) sustentabilidade financeira, tendo em vista o sig-

nificado social da continuidade dos compromissos na oferta da educação superiorApós apresentada a avaliação institucional, na se-

quência será apresentada a avaliação do curso.

2.2 AVALIAÇÃO DE CURSO

A avaliação dos cursos de graduação, conforme Polidoro, Marinho-Araújo e Barreyro (2006, p. 432), é

uma prática que já vinha sendo desenvolvida no sistema anterior; no entanto, para atender aos princípios do SINAES, adquiriu novas características, consistindo numa avaliação externa realizada por uma equipe multidisci-plinar de especialistas para avaliar cursos de áreas afins, aos quais junta-se um avaliador institucional. Esse eixo terá sua articulação com os processos de regulação por estar de-finido na lei que os seus resultados estão vin-culados com o reconhecimento e renovação (de reconhecimento) dos cursos.

O sistema de avaliação de cursos superiores no Brasil é conduzido pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). Este instituto produz indicadores e mantém um sistema de informações que subsidia tanto o processo de regu-lamentação, exercido pelo Ministério da Educação (MEC), como também visa garantir transparência dos dados sobre a qualidade da educação superior à sociedade.

No âmbito do Sinaes e da regulação dos cursos de graduação no País, prevê-se que os cursos sejam ava-liados periodicamente. Assim, os cursos de educação superior passam por três tipos de avaliação: para au-torização, para reconhecimento e para renovação de reconhecimento.

De acordo com o Ministério da Educação (2012), a avaliação para renovação de reconhecimento é feita

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de acordo com o “ciclo do Sinaes”, ou seja, a cada três anos. Nesta avaliação é calculado o Conceito Prelimi-nar do Curso (CPC), um indicador prévio da situação dos cursos de graduação no país, o qual varia de 1 a 5. Os cursos que obtiverem conceito preliminar 1 ou 2 serão avaliados in loco por dois avaliadores ao longo de dois dias. Os cursos com conceito 3 e 4 receberão visitas apenas se solicitarem. Os cursos que obtive-ram conceito 5 estão dispensados da avaliação in loco e terão os seus processos encaminhados à Secretaria Reguladora, para expedição da Portaria de renovação de reconhecimento.

Conforme Polidori, Marinho-Araújo e Barreyro (2006), outro aspecto importante é a capacitação dos especialistas, pois a intenção do sistema não é realizar ações de rastreamento, perseguição ou de punição, mas, sim, permitir que as Instituições de Ensino Su-perior possam, com o auxílio de especialistas, dina-mizar as suas atividades, resolver questões premen-tes e construir metas concisas e pontuais. Para tal, as orientações dispensadas aos especialistas, devem ser de outra ordem além daquela que orienta a utilização de formulários eletrônicos e evidencia cumprimento de prazos. Apesar de estes pontos serem importantes, eles não podem ser os pontos centrais de um processo avaliativo que busca a melhoria da qualidade da edu-cação superior oferecida no país.

O Sinaes é composto por três eixos que compreen-dem a avaliação das instituições, dos cursos e dos es-tudantes. De acordo com Polidori, Marinho-Araujo e Barreyro (2006), o primeiro eixo, que corresponde ao desenvolvimento da “avaliação das instituições”, tem como principal objetivo verificar como as IES estão constituídas e qual a sua capacidade de atendimento à comunidade acadêmica. Neste eixo está incluído o desenvolvimento do processo de auto-avaliação coor-denada pelas CPAs.

O segundo eixo compreende a avaliação dos “estudantes”, cujo principal instrumento chama-se Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes – ENADE. Em relação ao Provão, o ENADE permite uma coleta mais rica de informações, possibilitando às IES a realização de debates e modificações nas suas questões acadêmicas com base em informações mais consistentes.

Já o terceiro eixo do Sinaes, de acordo com Ris-toff e Giolo (2006) se refere à “avaliação dos cursos de graduação” consistido de uma avaliação externa realizada por uma equipe multidisciplinar de especia-listas para avaliar cursos de áreas afins, aos quais se junta um avaliador institucional. Avaliam-se, sobretu-

do, os conhecimentos e saberes necessários à forma-ção das competências estabelecidas a partir do perfil do egresso: a) a estrutura e conteúdo curricular; b) o ementário, as bibliografias básica e complementar; c) as estratégias de ensino; d) a titulação dos docentes; e) os recursos materiais; f) os serviços administrativos; g) os serviços de laboratórios; h) a infraestrutura de apoio ao pleno funcionamento do curso.

A avaliação dos cursos é realizada com base em aspectos que possibilitam uma visão ampla e impor-tante de diversos elementos que, conjuntamente, são referência para a qualidade dos cursos. A avaliação bem conduzida gera subsídios para o encaminhamen-to de ações para a manutenção ou melhorias em cada aspecto, convergindo para melhores níveis de perfor-mance dos cursos.

2.3 AVALIAÇÃO DA PÓS-GRADUAÇÃO

O Sistema de Avaliação da Pós-graduação foi im-plantado pela CAPES em 1976 e desde então vem cumprindo papel de fundamental importância para o desenvolvimento da pós-graduação e da pesquisa científica e tecnológica no Brasil, dando cumprimento aos seguintes objetivos, conforme a CAPES (2013):• Estabelecer o padrão de qualidade exigido dos

cursos de mestrado e de doutorado e identificar os cursos que atendem a tal padrão;

• Fundamentar, nos termos da legislação em vigor, os pareceres do Conselho Nacional de Educação sobre autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento dos cursos de mestrado e dou-torado brasileiros - exigência legal para que estes possam expedir diplomas com validade nacional reconhecida pelo Ministério da Educação, MEC;

• Impulsionar a evolução de todo o Sistema Nacio-nal de Pós-graduação, SNPG, e de cada programa em particular, antepondo-lhes metas e desafios que expressam os avanços da ciência e tecnologia na atualidade e o aumento da competência nacio-nal nesse campo;

• Contribuir para o aprimoramento de cada progra-ma de pós-graduação, assegurando-lhe o parecer criterioso de uma comissão de consultores sobre os pontos fracos e fortes de seu projeto e de seu desempenho e uma referência sobre o estágio de desenvolvimento em que se encontra;

• Contribuir para o aumento da eficiência dos pro-gramas no atendimento das necessidades nacio-nais e regionais de formação de recursos humanos de alto nível;

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• Dotar o país de um eficiente banco de dados sobre a situação e evolução da pós-graduação;

• Oferecer subsídios para a definição da política de desenvolvimento da pós-graduação e para a fun-damentação de decisões sobre as ações de fomen-to dos órgãos governamentais na pesquisa e pós--graduação. Maccari et al (2009) afirmam que o sistema de

avaliação tem grande influência no desenvolvimento dos programas e é o seu principal direcionador es-tratégico, bem como os critérios e itens de avaliação estão bem definidos e são conhecidos pela comuni-dade acadêmica avaliada. Enfatizam que o sistema demanda alta qualidade e produtividade e encoraja os programas a ampliarem sua inserção na comunidade.

Silva (2009) analisa as características da produ-ção docente submetida à avaliação dos Programas de Pós-Graduação e conclui que: a) o elemento cha-ve da avaliação é o docente, sobretudo o do quadro permanente; b) os critérios de avaliação destacam a produção intelectual (que se refere às publicações qualificadas) e valorizam as publicações internacio-nais qualificadas; c) cresceram as atividades docentes de formação e publicações, tendendo a centralizar-se na Pós- Graduação; d) a condição do trabalho docen-te, de modo geral, reflete a política de avaliação dos Programas.

2.4 AVALIÇÃO BASEADA EM FATORES DE COMPETITIVIDADE

O contexto contemporâneo pode ser caracterizado pela incerteza gerada pela velocidade e intensidade das mudanças nas variáveis ambientais. Nesse senti-do, a teoria da complexidade abordada por Luhmann (1997) e Morin (1982) tenta explicar essa nova reali-dade, que vai além da causalidade linear e da lógica formal, dominantes por um longo período, para um cenário de hipercomplexidade.

Ao utilizar a teoria da complexidade para o en-tendimento das organizações, é possível perceber as inter-relações existentes e, a partir desta percepção, pode-se atuar de maneira mais efetiva na obtenção de resultados (MOREIRA, 2011). Isto ocorre porque a organização é compreendida como um sistema inte-grado, sendo assim seu desempenho e nível de com-petitividade depende de diversas variáveis e da forma como elas se relacionam.

A análise dessas variáveis, de forma integrada, e a identificação de boas práticas é um caminho para ao compartilhar conhecimentos melhorar o desem-

penho de outras organizações similares. O foco das boas práticas empresariais está na redução de desper-dícios e no aumento da competitividade, por meio de uma resposta mais rápida e de menores custos (RO-MAN et al, 2012). A evolução das pesquisas sobre boas práticas de gestão em organizações complexas aponta para 13 categorias de análise: Controle da Pro-dução, Desempenho Operacional, Desenvolvimento de Novos Produtos, Fábrica/ Instalações, Gestão Am-biental, Investimentos, Organização e Cultura, Pla-nejamento da Produção, Programação da Produção, Qualidade, Saúde e Segurança, Tecnologia, e Tempo de Ciclo (SILVEIRA, 2010).

Entende-se por categorias de análise, o agrupa-mento de conceitos que representam os pontos em que a gestão tem centrado seus esforços de aperfei-çoamento, baseando-se nos conceitos trazidos pelas boas práticas da gestão da produção. Ao subdividir o sistema em categorias de análise tem-se o aumento da complexidade, o que permite que o sistema consiga absorver e responder a complexidade do ambiente em que está inserida. Essas categorias são de tal forma interligadas que, ao agir em uma, as outras conse-quentemente serão afetadas (SILVEIRA, 2010).

O controle da produção é a categoria de análise de organizações complexas que visa garantir que as or-dens de produção serão cumpridas. Assim, relata-se sobre o material em processamento, estado atual de cada ordem de produção, quantidades produzidas, uti-lização de equipamentos, etc. (MOREIRA, 2006). O controle da produção tem como objetivo acompanhar a produção, tomando informações para subsidiar cor-reções necessárias. O controle pode assumir diversas formas, como verificadores de quantidades fabricadas, de qualidade e de custos (ERDMANN, 2007).

O desempenho operacional é a categoria de aná-lise em organizações complexas que é o resultado da busca pelo aumento da produtividade, qualidade, ino-vação e lucratividade (SCHULZ, 2008).

O desenvolvimento de novos produtos é a cate-goria de análise em organizações complexas que é parte da estratégia empresarial. A estratégia pode ser product-out (desenvolve novos produtos com base na tecnologia que possui) ou market-in (desenvolvimen-to de novos produtos baseado em pesquisas de merca-do) (MARTINS; LAUGENI, 2006).

A gestão ambiental é a categoria de análise em organizações complexas que compreende as diretri-zes e princípios norteadores do planejamento e ge-renciamento ambiental (SCHULZ, 2008). Para Valle (2002), a gestão ambiental engloba a definição de um

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conjunto de medidas e procedimentos que permitem controlar e reduzir os impactos que a organização exerce sobre o meio ambiente.

Instalações é a categoria de boa prática de análise em organizações complexas que propõe uma adapta-ção para organizações de serviço da categoria fábrica. Schulz (2008) afirma que a organização e a acessibili-dade do ambiente de trabalho são aspectos fundamen-tais na gestão da produção, capazes de proporcionar desempenho mais ágil e eficaz por meio da sinergia criada entre as partes.

Schulz (2008) classifica a categoria de análise em organizações complexas: investimentos, como toda capitalização aplicada aos meios produtivos da orga-nização. Silveira (2010) ressalta que investimentos em recursos humanos, tecnologia, equipamentos e qua-lidade produzem resultados diretos no desempenho operacional.

Schulz (2008) caracteriza a categoria de análise em organizações complexas, organização e cultura, como a identidade da empresa. Rivera (1995) afirma que as organizações são reguladas sistematicamen-te por regras fáticas e legais que são construídas, disseminadas e vivenciadas por todos os atores en-volvidos. Essas regras determinam a influência dos atores, ou seja, o poder que cada um exerce dentro da organização.

O planejamento da produção é a categoria de aná-lise em organizações complexas que corresponde ao conjunto de procedimentos nos quais o gerenciamen-to da produção se apoia para definir seus parâmetros, preparar e organizar as informações que irão permi-tir a programação e o controle da produção (ERD-MANN, 2007).

A programação da produção é a categoria de aná-lise em organizações complexas que corresponde ao ato de estabelecer antecipadamente as atividades da produção. Partindo dos dados estabelecidos no plane-jamento, a programação projeta o produto, roteiriza a produção e orienta quanto às quantidades a serem produzidas (ERDMANN, 2007).

A qualidade é a categoria de análise em organiza-ções complexas que para Stevenson (2001) consiste na capacidade que determinado bem ou serviço tem de atender, ou mesmo superar as expectativas do cliente de maneira consistente.

Saúde e Segurança é a categoria de análise em organizações complexas que corresponde a um con-junto de ações organizacionais com objetivo de pro-piciar condições plenas de desenvolvimento humano no trabalho (SCHULZ, 2008). Esta categoria engloba

aspectos relacionados à qualidade de vida no trabalho e saúde ocupacional (SILVEIRA, 2010).

A tecnologia é a categoria de análise em organiza-ções complexas que está aliada à gestão das informa-ções e processos. As organizações utilizam a tecnolo-gia em processadores de texto ou equipamentos que facilitam ou automatizam algum processo (SLACK et al, 1999). Ao aliar-se à qualidade e melhorar o desem-penho operacional, a tecnologia pode oferecer vanta-gens competitivas (SCHULZ, 2008).

Tempo de ciclo é a categoria de análise em orga-nizações complexas que corresponde ao tempo total necessário para a conclusão de todo o processo produ-tivo. Slack et al (1999) afirmam que ao reduzir o tem-po entre o consumidor solicitar o produto e recebê-lo, atinge-se o objetivo rapidez, um dos cinco objetivos de desempenho do setor produtivo. Entretanto, esta redução não pode acarretar em prejuízo em outros ob-jetivos de desempenho, como redução de qualidade e confiabilidade, ou aumento excessivo de custos.

Para avaliar o desempenho organizacional a partir destas treze categorias é importante conhecer os prin-cipais fatores, observados nas boas práticas, que in-terferem no desempenho desta, ou seja, componentes críticos que afetam toda a cadeia da produção. Uma leitura a respeito de cada categoria (SILVEIRA, 2010; GONÇALVES; PIANA; ERDMANN, 2011) permitiu identificar pelo menos um componente variável que, de acordo com os preceitos do bom desempenho, da produtividade, do custo, da rapidez, da flexibilidade e da confiabilidade, inferem um melhor resultado para o sistema de produção, consequentemente, para a or-ganização.

Os fatores de resultado são características muito importantes e vitais para a organização ser bem-suce-dida no longo prazo e, portanto, altamente desejáveis (SLACK, et al, 1999). Ou ainda, são características capazes de proporcionar competitividade de forma direta à organização (GONÇALVES; PIANA; ERD-MANN, 2011). São eles: confiabilidade, custos, rapi-dez, flexibilidade e qualidade.

Confiabilidade significa produzir e entregar bens e/ou serviços, em tempo hábil e nos prazos prometi-dos, comunicar as datas com clareza ao cliente, fazer a entrega pontualmente. Este conceito se estende às relações entre clientes internos.

O fator custos está relacionado com a capacidade de produzir bens e serviços, a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar. Mesmo as em-presas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus custos baixos.

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Rapidez significa o tempo que o cliente deve espe-rar desde a emissão do pedido até o recebimento efe-tivo do produto. É o quão rápido a organização reage às demandas.

Flexibilidade está relacionada com a capacidade de atender a mudanças em bens e/ou serviços, pra-zos de entrega, volumes de produção, ampliação ou redução da variedade de bens ou serviços, aptidão a mudanças quando for necessário e com rapidez su-ficiente.

Qualidade significa fazer as coisas certas, entre-gar bens ou serviços conforme as especificações ou necessidades dos clientes, fazer produtos que real-mente os clientes desejam sem cometer erros e de boa qualidade.

Em síntese o modelo de Silveira (2010) propõe que a avaliação organizacional contemple treze categorias de análise e considera ainda os cinco fatores de re-sultado, modelo este utilizado como referência para a elaboração da análise dos dados. A seguir apresenta--se a metodologia utilizada para que a pesquisa pu-desse ser realizada.

3 METODOLOGIA

O objetivo deste artigo consiste em como um mo-delo de avaliação global pode gerar práticas de gestão institucional. Para isto utilizou-se como base quatro modelos de avaliação de desempenho: Avaliação ins-titucional como sendo as avaliações realizadas pelo MEC (1) Avaliação institucional externa do MEC, (2) Avaliação de curso do MEC, (3) Avaliação de progra-ma de pós-graduação CAPES, (4) Avaliação baseada em fatores de competitividade. Ao final destes quatro modelos se elaborará um modelo de avaliação global.

A pesquisa quanto aos fins pode ser considerada descritiva. É descritiva, pois descreve as informações obtidas por meio da pesquisa documental. Para Chur-chill (1987), pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade sem nela interferir para modi-ficá-la. A pesquisa descritiva expõe as características de determinada população ou de determinado fenô-meno, mas não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. O método descritivo delineia o que se pesquisa, abordando quatro aspectos: investigação, registro, análise e interpretação dos fatos ocorridos no passado, para, através de generalizações, compre-ender o presente e o compromisso com o futuro.

Quanto a estratégia de pesquisa se utilizou a pes-quisa bibliográfica e documental. Este tipo de pesqui-

sa explica um problema a partir de referenciais teóri-cos publicados e documentos institucionais de livre acesso. Assim, busca-se conhecer e analisar as con-tribuições científicas sobre avaliação de desempenho (TRIVIÑOS, 1994). Nesse sentido, trabalhou-se com dados secundários.

A análise foi feita comparando os quatro modelos apresentados na fundamentação teórica deste artigo. Para a comparação entre os indicadores do modelo utilizou-se os princípios de análise da grounded the-ory. Assim, procedeu-se a codificação aberta, a co-dificação axial e a codificação seletiva. Desta forma, na codificação aberta se identificou os conceitos dos indicadores pertencentes aos quatro modelos. Na co-dificação axial se agrupou os indicadores em tornos dos subsistemas produtivos de acordo com a sua se-melhança conceitual. Por fim, na codificação seletiva, se atinge a categorização final e apresenta-se o agru-pamento definitivo.

4 ANÁLISE DOS DADOS Na análise dos dados, as informações estão agru-

padas em quatro categorias: foco de aplicação; me-todologia de aplicação; resultados encontrados pelos métodos; e dimensões analisadas.

Ao comparar o foco da aplicação, é possível verifi-car que o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade é aplicado em sistemas de produção, enquanto os modelos do MEC e CAPES tem aplica-ção específica para IES, Cursos de graduação, Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu.

Ao comparar metodologia de aplicação o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade trabalha com grupo focal e observação. Tem caráter qualitativo e trabalha com cenários qualitativos. Já os modelos elaborados pelo MEC e CAPES utilizam-se de análise documental e entrevistas. Possuem cará-ter quantitativo e possui cenários predominantemente quantitativos.

Comparando os resultados encontrados, o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade verifica relações entre as categorias de análise com os fatores de prática e tem por objetivo analisar o siste-ma de produção e verificar pontos de melhoria. Já os modelos do MEC e CAPES verificam a existência ou não de fatores específicos dentro das dimensões.

O quadro 1 comprara categorias de análise do mo-delo de avaliação baseada em fatores de competitivi-dade com as dimensões da avaliação institucional, de curso e pós-graduação.

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Controle da Produção

Desempenho Operacional

Tecnologia

Instalações

Gestão Ambiental

Investimentos

Organização e Cultura

Planejamento da Produção

Programação da Produção

Planejamento e avaliação, especialmente em relação aos processos, resultados e eficácia da auto-avaliação institucional.

Sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado social da continuidade dos compromissos na oferta da educação superior.

Infra-estrutura física, especialmente a de ensino e de pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação.

Infra-estrutura física, especialmente a de ensino e de pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação.

A responsabilidade social da instituição, considerada especialmente no que se refere à sua contribuição em relação à inclusão social, ao desenvolvimento econômico e social, à defesa do meio ambiente, da memória cultural, da produção artística e do patrimônio cultural.

Sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado social da continuidade dos compromissos na oferta da educação superior.

A comunicação com a sociedade;As políticas de pessoal, de carreiras do corpo docente e corpo técnico administrativo, seu aperfeiçoamento, seu desenvolvimento profissional e suas condições de trabalho

A Missão e o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI);Organização e gestão da instituição, especialmente o funcionamento e representatividade dos colegiados, sua independência e autonomia na relação com a mantenedora, e a participação dos segmentos da comunidade universitária nos processos decisórios

A política para o ensino (graduação e pós-graduação), a pesquisa, a extensão e as respectivas normas de operacionalização, incluídos os procedimentos para estímulo à produção acadêmica, para as bolsas de pesquisa, de monitoria e demais modalidades.

Organização didático-pedagógica;

Infraestrutura.

Organização didático-pedagógica;

Corpo docente e tutorial

Organização didático-pedagógica

Infraestrutura

-

Infraestrutura

Organização didático-pedagógica;Corpo docente e tutorial

Produção intelectual

Corpo discente, publicações,teses e dissertações. Tempo de formação de mestres e doutores.

Informações disponíveis sobre o Programa.

Infra-estrutura

-

Corpo docente

Corpo docenteInserção e impacto do programa.

Transparência.

Corpo discente, teses e dissertações

MODELO DE AVALIAÇÃO BASEADA EM FATORES DE COMPETITIVIDADE

INSTITUIÇÃO (MEC) CURSO GRADUAÇÃO (MEC)

PÓS-GRADUAÇÃO (CAPES)

QUADRO 1: COMPARAÇÃO DAS DIMENSÕES DOS MODELOS.

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Saúde e Segurança

Qualidade

Tempo de Ciclo

Desenvolvimento de Novos Produtos

–

Organização e gestão da instituição, especialmente o funcionamento e representatividade dos colegiados, sua independência e autonomia na relação com a mantenedora, e a participação dos segmentos da comunidade universitária nos processos decisórios

Políticas de atendimento aos discentes.

–

Infraestrutura

Infraestrutura

Requisitos legais e normativos

–

–

Corpo discente, teses e dissertaçõesCorpo discente, teses e dissertaçõesQualidade das Teses e Dissertações.Publicações.

Teses e dissertações

Linhas de pesquisa, projetos em andamento.

MODELO DE AVALIAÇÃO BASEADA EM FATORES DE COMPETITIVIDADE

INSTITUIÇÃO (MEC) CURSO GRADUAÇÃO (MEC)

PÓS-GRADUAÇÃO (CAPES)

Fonte: Elaborado pelos autores, 2015.

O quadro comparativo foi elaborado analisando os indicadores constantes nos relatórios de avaliação institucional e do curso, do MEC, e da pós-graduação, da CAPES, frente aos indicadores constantes no mo-delo de avaliação baseada em fatores de competitivi-dade. Assim, quando existia congruência conceitual entre os indicadores, foi descrito que as perspectivas na qual elas pertencem teriam semelhança.

O resultado da comparação entre os modelos será apresentado a seguir. O modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade foi a base da junção para os demais modelos, que foram sendo incorporados, por meio de seus indicadores. Assim, tem-se como base um

modelo genérico de avaliação de um sistema produti-vo, acrescido de indicadores específicos de avaliação institucional, gerando um modelo global para gestão de IES. A base foi o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade porque este já indica para a geração de práticas administrativas.

Na sequência serão apresentadas as treze dimen-sões do modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade e os indicadores específicos de ava-liação institucional indexados a eles.

Assim, na dimensão controle da produção foram inseridos os indicadores ao modelo de avaliação ba-seada em fatores de competitividade.

1. 80% de adequação do NDP em relação à Proposta do Programa

1. Estrutura curricular prevista/ implantada contempla, de maneira excelente, em uma análise sistêmica e global;

2. Quando o sistema de controle de produção e distribuição de material didático previsto/implantado é excelente para atender à demanda real;

3. Quando os procedimentos de avaliação previstos/implantados utilizados nos processos de ensino-aprendizagem atendem, de maneira excelente, à concepção do curso.

1. Quando o planejamento e a avaliação, especialmente em relação aos processos, resultados e eficácia da auto-avaliação institucional da IES estão coerentes com o especificado no PDI;

2. Quando a Comissão Própria de Avaliação* está implantada e funciona adequadamente, há efetiva participação da comunidade interna.

CAPES CURSO INSTITUCIONAL


QUADRO 2: DIMENSÃO CONTROLE DA PRODUÇÃO.

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O controle da produção é a categoria de análise que visa garantir que as ordens de produção serão cumpridas, tem como objetivo acompanhar a produ-ção, tomando informações para subsidiar correções necessárias. O controle pode assumir diversas for-

mas, como verificadores de quantidades fabricadas, de qualidade e de custos.

Na dimensão desempenho operacional foram in-seridos os indicadores ao modelo de avaliação basea-da em fatores de competitividade.

1. Publicações qualificadas do Programa por docente permanente de 150 pontos Qualis;

2. 80% ou mais dos docentes com publicação de 150 pontos ou mais.

3. Tempo de formação de mestres e doutores

1. Quando as ações acadêmico-administrativas, em decorrência das autoavaliações e das avaliações externas (avaliação de curso, ENADE, CPC e outras), no âmbito do curso, estão previstas/ implantadas de maneira excelente;

2. Quando pelo menos 50% dos docentes têm mais de 9 produções nos últimos 3 anos.

1. Quando a sustentabilidade financeira da IES está coerente com a especificada no PDI.



QUADRO 3: DIMENSÃO DESEMPENHO OPERACIONAL.

O desempenho operacional é a categoria de análi-se em organizações complexas que identifica o resul-tado por meio da busca pelo aumento da produtivida-de, qualidade, inovação e lucratividade. Observa-se que nos três modelos adotados pelo MEC têm-se in-

dicadores que promovem o desempenho operacional enquanto fator de competitividade.

Na dimensão equipamentos e tecnologia foram inseridos os indicadores ao modelo de avaliação ba-seada em fatores de competitividade.

1. Acesso as dissertações e teses.

2 Informações disponíveis sobre o Programa.

1. Quando as tecnologias de informação e comunicação (TICs) previstas/implantadas no processo de ensino-aprendizagem permitem executar, de maneira excelente, o projeto pedagógico do curso.

1. Quando podem ser verificadas ações adequadas de atualização e ampliação do acervo bibliográfico e dos serviços da(s) biblioteca* (s).



QUADRO 4: DIMENSÃO EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA.

Essa categoria de análise em organizações comple-xas está aliada à gestão das informações e processos. As organizações utilizam a tecnologia em processadores de texto ou equipamentos que facilitam ou automatizam al-

gum processo, gerando melhorias de desempenho.Na dimensão instalações foram inseridos os indi-

cadores ao modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade.

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1. Infra-estrutura para ensino, pesquisa e extensão.

1. Quando os gabinetes de trabalho implantados para os docentes em tempo integral, os espaços as atividades de coordenação, sala de aula e sala dos professores são excelentes considerando, em uma análise sistêmica e global.

1. Quando a infra-estrutura física da IES, especialmente a de ensino e pesquisa, biblioteca, recursos de informação e comunicação, está coerente com a especificada no PDI.



QUADRO 5: DIMENSÃO INSTALAÇÃO.

Essa é a categoria de boa prática de análise que propõe uma adaptação para organizações de serviço da categoria ambiente interno. Está relacionada à in-fraestrutura física e operacional. Observa-se que nos três modelos adotados pelo MEC têm-se indicadores

que promovem a instalação física enquanto fator de competitividade.

Na dimensão gestão ambiental foram inseridos os indicadores ao modelo de avaliação baseada em fato-res de competitividade.

Nenhum Nenhum 1. Quando as ações da IES com vistas à defesa do meio ambiente, do patrimônio cultural e da produção artística resultam de diretrizes institucionais e estão adequadamente implantadas e acompanhadas.



QUADRO 6: DIMENSÃO GESTÃO AMBIENTAL.

A gestão ambiental compreende as diretrizes e princípios norteadores do planejamento e ge-renciamento ambiental, englobando a definição de um conjunto de medidas e procedimentos que permitem controlar e reduzir os impactos que a organização exerce sobre o meio ambiente. Ob-serva-se no quadro apresentado anteriormente

que a dimensão gestão ambiental apresenta um indicador de desempenho, indicando a falta da análise desta dimensão nos modelos adotados pelo MEC.

Na dimensão investimento foram inseridos os in-dicadores ao modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade.

1. 70% do NDP em relação ao total de docentes do Programa com distribuição correta da carga horária.

2. Formação dos docentes, cooperação com outros programas.

3. Carga letiva entre os docentes.

1. Quando o acervo da bibliografia básica, com no mínimo três títulos por unidade curricular

1. Quando se verifica a adequação entre a proposta de desenvolvimento da IES, incluindo-se a captação de recursos, e o orçamento previsto, a compatibilidade entre cursos oferecidos e as verbas e os recursos disponíveis, e existe controle entre as despesas efetivas e as referentes à despesa correntes, de capital e de investimento;

2. Quando existem políticas de aquisição de equipamentos e de expansão e/ou conservação do espaço físico necessárias à adequada implementação dos programas de ensino, pesquisa e extensão.



QUADRO 7: DIMENSÃO INVESTIMENTO.

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Corresponde a capitalização aplicada a institui-ção, os investimentos em recursos humanos, tecnolo-gia, equipamentos e qualidade produzem resultados diretos no desempenho operacional. Observa-se que nos três modelos adotados pelo MEC têm-se indica-

dores que promovem o investimento enquanto fator de competitividade.

Na dimensão organização e cultura foram inseri-dos os indicadores ao modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade.

1. Formação Docente diversificada.

2. Inserção e impacto.

3. Transparência.

1. Quando o perfil profissional expressa, de maneira excelente, as competências do egresso;

2. Quando o percentual dos docentes do curso com titulação obtida em programas de pós-graduação stricto sensu é maior ou igual a 75%.

3. Quando o percentual do corpo docente previsto/efetivo com regime de trabalho de tempo parcial ou integral é maior ou igual que 80%.

1. Quando os canais de comunicação e sistemas de informação para a interação interna e externa funcionam adequadamente, são acessíveis às comunidades interna e externa e possibilitam a divulgação das ações da IES*;

2. Formação docente e política de pessoal adequada ao PDI;

3. Capacitação docente.



QUADRO 8: DIMENSÃO ORGANIZAÇÃO E CULTURA.

1. máximo de oito orientandos por docente permanente.

1. PDI estão previstas/implantadas, de maneira excelente, no âmbito do curso;

2. Quando o número de vagas previstas/implantadas corresponde, de maneira excelente, à dimensão do corpo docente e às condições de infraestrutura da IES;

3. Quando a média entre o número de docentes do curso (equivalentes 40h) e o número de vagas previstas/implantadas é de 1 docente para 130.

1. Implementação do PDI e Articulação entre o PDI* e os processos de avaliação institucional (auto-avaliação e

avaliações externas);

2. Funcionamento dos Conselhos Superiores e Colegiados.



QUADRO 9: DIMENSÃO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO.

Corresponde a identidade da empresa, são regras fáticas e legais que são construídas, disseminadas e vivenciadas por todos os membros da organização. Essas regras determinam o poder que cada um exerce

dentro da organização.Na dimensão planejamento da produção foram in-

seridos os indicadores ao modelo de avaliação basea-da em fatores de competitividade.

O planejamento da produção é a categoria de aná-lise que corresponde ao conjunto de procedimentos nos quais o gerenciamento da produção se apoia para definir seus parâmetros, preparar e organizar as in-

formações.Na dimensão programação da produção foram in-

seridos os indicadores ao modelo de avaliação basea-da em fatores de competitividade.

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1. Percentual de titulados no ano-base considerando-se o número de discentes no final do ano-anterior: Proporção Mestrado 40% ou mais; Proporção Doutorado 25% ou mais.

1. PPC contempla, de maneira excelente, as demandas efetivas de natureza econômica e social.

2. Atuação do NDE e coordenador do curso.

1. Políticas institucionais para graduação, pós-graduação, pesquisa e extensão.



QUADRO 10: DIMENSÃO PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO.

Nenhum 1. Quando existe o comitê de ética funcionando de maneira excelente e homologado pela CONEP.

Nenhum



QUADRO 11: DIMENSÃO SAÚDE E SEGURANÇA.

É a categoria de análise que corresponde ao ato de estabelecer antecipadamente as atividades do curso. Partindo dos dados estabelecidos no planejamento, a programação projeta o curso. Observa-se que nos três modelos adotados pelo MEC têm-se indicadores

que promovem a programação da produção enquanto fator de competitividade.

Na dimensão saúde e segurança foram inseridos os indicadores ao modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade.

Saúde e Segurança é a categoria de análise que corresponde a um conjunto de ações organizacio-nais com objetivo de propiciar condições plenas de desenvolvimento humano no trabalho, relaciona-se à qualidade de vida no trabalho e saúde ocupacional. Observa-se no quadro apresentado anteriormente que

a dimensão saúde e segurança apresenta um indica-dor de desempenho, indicando a falta da análise desta dimensão nos modelos adotados pelo MEC.

Na dimensão qualidade foram inseridos os indica-dores ao modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade.

1. 80% ou mais das teses e 50% ou mais das dissertações gerarem publicações referenciadas no Qualis;

2. Relações internacionais com outras IES.

1. Quando os laboratórios especializados implantados com respectivas normas de funcionamento, utilização e segurança atendem, de maneira excelente, em uma análise sistêmica e global.

1. Quando a gestão institucional se pauta em princípios de qualidade, e resulta de diretrizes de ações.



QUADRO 12: DIMENSÃO QUALIDADE.

A qualidade é a categoria de análise em organi-zações complexas que mede a capacidade que de-terminado bem ou serviço tem de atender, ou mes-mo superar as expectativas do cliente de maneira

consistente.Na dimensão tempo de ciclo foram inseridos os

indicadores ao modelo de avaliação baseada em fa-tores de competitividade.

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1. Participação dos docentes em pesquisa e desenvolvimento de projetos superior a 70%.

Nenhum Nenhum



QUADRO 14: DIMENSÃO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS.

1. Tempo de formação de mestresem 24 meses e doutores em 48 meses.

1. Tempo mínimo e máximo para integralização do curso.

1. Quando se verifica a adequação das políticas de acesso, seleção e permanência de estudantes (critérios utilizados, acompanhamento pedagógico, espaço de participação e de convivência) praticadas pela IES e há adequada relação com as políticas públicas e com o contexto social.



QUADRO 13: DIMENSÃO TEMPO DE CICLO.

Tempo de ciclo é a categoria de análise em orga-nizações complexas que corresponde ao tempo total necessário para a conclusão de todo o processo produ-tivo. Observa-se que nos três modelos adotados pelo MEC têm-se indicadores que promovem a análise do tempo de ciclo enquanto fator de competitividade.

Observa-se que nos três modelos adotados pelo MEC têm-se indicadores que promovem o tempo de ciclo enquanto fator de competitividade.

Na dimensão desenvolvimento de novos produtos foram inseridos os indicadores ao modelo de avalia-ção baseada em fatores de competitividade.

Observa-se no quadro apresentado anteriormente que a dimensão de desenvolvimento de novos pro-dutos apresenta um indicador de desempenho, indi-cando a falta da análise desta dimensão nos modelos adotados pelo MEC.

O resultado da comparação entre os modelos será apresentado a seguir. A modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade foi a base da junção para os demais modelos, que foram sendo incorporados, por meio de seus indicadores. Assim, tem-se como base um modelo genérico de avaliação de um sistema produti-vo, acrescido de indicadores específicos de avaliação institucional, gerando um modelo global para gestão de IES. A base foi o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade porque este já indica para a geração de práticas administrativas.

O modelo de avaliação de desempenho baseado em fatores de competitividade, conforme apresenta-

do na fundamentação teórica deste artigo, apresenta a representatividade dos sistemas de produção dividida em treze categorias de análise (Quadros II ao XIV) e considera cinco fatores de resultado.

Duas informações de saídas são esperadas para este modelo global desenvolvido. Uma para os indica-dores e outra para as dimensões.

Na saída de dados espera-se que sejam apresenta-dos os indicadores destacados por cor. Assim, quando o indicador do modelo de avaliação baseada em fato-res de competitividade apresentar nota um destaca-se com a cor vermelha. O indicador com nota dois com a cor vermelha claro. A cor alaranjada corresponderá a um indicador nota três. A cor amarela será apresenta-da juntamente com um indicador quatro. O indicador cinco será apresentado com a cor verde.

A seguir é apresentado um exemplo de aplicação do modelo gerado.

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Para as treze dimensões espera-se como saída de informação um gráfico do tipo radar com o cruza-mento das informações das notas dos indicadores provenientes dos fatores de resultado.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste artigo consiste em como um modelo de avaliação global pode gerar práticas de gestão institu-cional. Após o exposto na análise dos dados considera-se que o objetivo do artigo foi alcançado. Isso porque utili-zou-se como base quatro modelos de avaliação de desem-penho: Avaliação institucional como sendo as avaliações realizadas pelo MEC: Avaliação institucional externa do MEC, Avaliação de curso do MEC, Avaliação de progra-ma de pós-graduação CAPES, e Avaliação baseada em fatores de competitividade. O modelo de avaliação ba-seado em fatores de competitividade desenvolvido para organizações complexas apresenta treze categorias de análise: Controle da Produção, Desempenho Operacio-nal, Desenvolvimento de Novos Produtos, Fábrica / Ins-talações, Gestão Ambiental, Investimentos, Organização e Cultura, Planejamento da Produção, Programação da Produção, Qualidade, Saúde e Segurança, Tecnologia, e Tempo de Ciclo.

O modelo de avaliação baseada em fatores de compe-titividade foi a base da junção para os demais modelos, que foram sendo incorporados, por meio de seus indica-dores. Assim, tem-se como base um modelo genérico de avaliação de um sistema produtivo, acrescido de indica-

dores específicos de avaliação institucional, gerando um modelo global para gestão de IES. A base foi o modelo de avaliação baseada em fatores de competitividade porque este já indica para a geração de práticas administrativas.

A construção do modelo de avaliação de desem-penho global tem como base os modelos inicialmente apresentados e, respectivamente, fundamentados. Es-pera-se que o modelo de avaliação desenvolvido neste estudo traga reflexões e contribuições para a melhoria do desempenho das organizações educacionais e para o aprofundamento de estudos de novos modelos.

O modelo de avaliação de desempenho global desenvolvido para as instituições complexas preten-de trazer a discussão uma forma de avaliar que in-tegre os fatores que geram competitividades para as IES e identificar que modelos utilizados atualmente pelo Ministério da Educação não comporta todos es-tes fatores. Observa-se que três dimensões não são contempladas de forma satisfatória pelos modelos, a saber, o desenvolvimento de novos produtos, saúde e segurança e gestão ambiental.

A adoção de um novo modelo avaliativo gera mu-dança organizacional e aprendizado, desta forma a or-ganização estará em nível evolutivo superior em termos de avaliação de desempenho organizacional, pois terá adquirido competências para lidar com estas mudanças.

Espera-se também que os resultados deste artigo sirvam como ponto inicial para o desenvolvimento de outras pesquisas. E, por fim, acredita-se que, com o aprofundamento dos estudos, será possível retroali-mentar o processo de desenvolvimento científico.


FIGURA 1– EXEMPLO DE APLICAÇÃO DO MODELO GERADO.

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REFERÊNCIAS

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EVIDENCIAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL NOS RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE EM EMPRESAS DO SETOR BANCÁRIO

EVIDENTIATION OF INTELLECTUAL CAPITAL IN SUSTAINABILITY REPORTS IN COMPANIES OF THE BANKING SECTOR


Leonardo Fabris LugoboniDoutor e Mestre em Administração. Professor na FECAP. E-mail: [email protected]

Fernanda Sousa de AndradeEspecialista em Controladoria. FECAP. E-mail: [email protected]

Marcus Vinicius Moreira ZitteiDoutor em Ciências Contábeis e Administração. Professor na FECAP. E-mail: [email protected]

Rina Xavier PereiraDoutoranda em Administração. Mestre em Ciências Contábeis. Professora na FECAP E-mail: [email protected]

Envio em: Setembro de 2017Aceite em: Fevereiro de 2018

RESUMOEste estudo buscou identificar o nível de evidenciação dos elementos do Capital Intelectual nos relatórios de Sustentabilidade no formato GRI dos bancos citados na Bolsa de Valores de São Paulo (B3). Utilizou-se o método descritivo, por meio de pesquisa documental em que foram utilizadas técnicas de analise de conteúdo com base em uma amostra de 6 instituições financeiras. Todas as empresas evidenciaram valorização dos funcionários; educação e treinamentos; marcas e patentes; cultura corporativa; clientes e colaborações comerciais/relacionamento com stakeholders. Com relação ao volume de evidenciações, os itens mais evidenciados foram “Colaborações comerciais/ Relacionamento com stakeholders” e “Clientes” no capital relacional, “Sistemas de informações” no capital estrutural e “Valorização do funcionário” e “Educação/ Treinamento” no capital humano.

Palavras-chave: Capital intelectual. Sustentabilidade. Relatório GRI.

ABSTRACTThis study sought to identify the level of disclosure of the elements of Intellectual Capital in the Sustainability reports in the GRI format of the banks listed on the São Paulo Stock Exchange (B3). The descriptive method was used, through documentary research in which content analysis techniques were used based on a sample of 6 financial institutions. All the companies showed appreciation of the employees; education and training; brands and patents; corporative culture; clients and business collaborations / relationships with stakeholders. With regard to the volume of evidences, the most evidenced items were "Business Collaborations / Relationship with stakeholders" and "Clients" in relational capital, "Information systems" in structural capital and "Employee valorization" and "Education / Training" in capital human.

Key-words: Intellectual capital. Sustainability. GRI.

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1 INTRODUÇÃO

No cenário atual, a competitividade tem impul-sionado as empresas cada vez mais, a buscarem um diferencial para se manterem no mercado. Como consequência da globalização recursos materiais, estruturais e tecnológicos são facilmente reproduzi-dos pela concorrência e já não representam um dos principais recursos das organizações, mas sim o co-nhecimento.

O conhecimento é um ativo intangível resultado da capacidade de raciocínio do ser humano, que di-ferente dos ativos tangíveis não se desgasta, não se deprecia e não perde seu valor quando utilizada, pelo contrário, é uma fonte inesgotável, que sendo apri-morada e bem gerenciada, pode valorizar qualquer ativo da organização, resultando em vantagens e ge-ração de valor para mesma. (MOREIRA; VIOLIN; SILVA, 2014, p.300).

Um dos principais objetivos das organizações é otimizar esta geração de valor, que serve tanto como instrumento de avaliação das empresas, como fer-ramenta na tomada de decisões. Para tal otimização não basta apenas o enfoque no desempenho finan-ceiro, mas também da performance nas vertentes social e ambiental (REZENDE; AVILA; MAIA, 2012, p.52). Segundo o Conselho Empresarial Brasi-leiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) (2014, p.12) “o ativo intangível ou capital intelectual representa em média 80% do valor de mercado de uma empresa de capital aberto", mostrando a impor-tância de sua evidenciação nas demonstrações e re-latórios ao mercado.

Barakat et al. (2016) afirma que de forma geral os investidores procuram por empresas socialmen-te responsáveis, sustentáveis e rentáveis para apli-car seus recursos, já que estas geram valor para seus acionistas no longo prazo, por estarem mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, so-ciais e ambientais.

Entre as ações que demonstram iniciativas das instituições em se adequar a essas premissas sociais encontra-se a publicação de relatórios de sustenta-bilidade, que é um documento onde se demonstra a sociedade, iniciativas socialmente responsáveis ado-tadas pelas empresas no intuito de reduzirem os im-pactos sociais, ambientais e econômicos gerados por suas operações, demonstrados também por indica-dores de sustentabilidade (SOUZA; LOPES, 2010).

Dentre os relatórios que servem de modelo para a

publicação no Brasil se destacam o do Instituto Ethos (2011) e o da Global Reporting Initiative (GRI), que apresentou um crescimento significativo na última década em número de empresas que utilizam essa metodologia (CORREA et al. 2012).

O artigo objetiva evidenciar o Capital Intelectual nos Relatórios de Sustentabilidade nas empresas do setor bancário de forma a responder o seguinte ques-tionamento: Como as instituições financeiras estão demonstrando em seus relatórios de sustentabilidade a preocupação com o Capital Intelectual?

Esta pesquisa se justifica, pois, ainda não há mui-tos estudos que demonstrem a relação entre a susten-tabilidade e capital intelectual e ainda, tem o intuito de contribuir para a literatura acerca da importância do capital intelectual como instrumento importan-te na geração de valor das organizações. Segundo Zanol et al., (2015) é importante ressaltar que as empresas para se manterem no mercado, altamen-te competitivo, estão constantemente em busca de um diferencial, além de medidas sustentáveis como a preocupação ambiental e social, de investimento em seu pessoal e também na sociedade em que está inserida, o capital intelectual passou a ser um inves-timento fundamental.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CAPITAL INTELECTUAL: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Atualmente as organizações estão cada vez mais, inseridas em um ambiente economicamente compe-titivo, e diante deste cenário, o capital intelectual, assim como a valorização do conhecimento como recurso econômico, são diferenciais para um melhor resultado lucrativo e recurso decisivo para as empre-sas se manterem competitivas (ANTUNES; 2005, p.9; MARQUES; GOMES, 2011, p. 72).

Segundo Stewart (1998) um dos principais es-tudiosos do tema, o capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos como: propriedade, fabricas, equipamentos e dinheiro, o capital intelectual é intangível e é cons-tituído pelo conhecimento, informação, propriedade intelectual, e experiência, que podem ser utilizados na geração de riqueza.

Já Edvinsson e Malone (1998), utilizam-se de uma metáfora ao conceituar o capital intelectual, através

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da comparação de uma empresa com uma arvore, sendo a parte visível, correspondente aos troncos, galhos e folhas, que seriam os recursos descritos nos organogramas, demonstrações contábeis e outros documentos. E abaixo da superfície estariam as raí-zes, representando o capital intelectual, que através de fatores dinâmicos e ocultos embasam e amparam a parte visível.

O capital intelectual é divido em três catego-rias: capital humano, estrutural e relacional ou de clientes.

2.1.1 CAPITAL HUMANO

De acordo com Edvinsson e Malone (1998, p.31) o capital humano pode ser conceituado como toda a capacidade, conhecimento, habilidade e experiência individuais dos funcionários adicionados aos valo-res, cultura e filosofia da empresa. Os autores ainda apontam a criatividade e a inovação organizacionais como características do capital humano, demons-trando a frequência com que novas ideias estão sen-do geradas e implementadas na organização, bem como a porcentagem de êxito destas.

Utilizando-se da metáfora de Edvinsson e Ma-lone, Stewart (1998, p.77) evidencia a importância do capital humano ao mencionar que, se a organi-zação é uma arvore, os funcionários são a seiva que a faz crescer. Nas palavras do mesmo autor o dinheiro pode até ter poder, porém não pensa, as maquinas operam, porém não inventam, já quan-to ao capital humano, este “é a fonte de inovação e renovação dentro da organização” (STEWART, 1998, p.68).

Stewart (1998, p.77) enfatiza que a principal ca-racterística do capital humano é a inovação, com foco na criação de novos produtos e serviços, ou em melhorias de processos nos negócios, que obje-tivam geração de vantagem competitiva e de valor. Sendo assim, não é considerado capital humano, no contexto de capital intelectual, o trabalho rotineiro, feito de forma manual que exija pouca habilidade, e cuja função poderia ser automatizada. O capital humano é formado e empregado quando os funcio-nários dedicam o seu tempo e talento em atividades que gerem inovação.

É através das pessoas que são produzidos todos os demais ativos da organização, sendo assim, é necessário investimento em treinamentos, recicla-

gens e politicas motivacionais como medidas para valorizar e estimular o trabalho e também para o aperfeiçoamento e a aquisição de novas habilidades. O Capital humano necessita estar em conjunto com o Capital Estrutural, sendo preciso uma boa estru-tura em termos de sistemas de informação, proces-sos, para que o capital humano tenha condições de atuar no desenvolvimento de suas atividades (MAR-QUES, GOMES, 2011).

2.1.2 CAPITAL ESTRUTURAL

O capital estrutural trata-se da infraestrutura organizacional existente na empresa que serve de apoio ao capital humano, envolvendo a capacida-de organizacional, constituída pelo planejamento administrativo, sistemas de controle; bem como a qualidade e o alcance destes processos, redes fun-cionais, politicas, pela imagem da empresa, e tam-bém pela cultura da organização (PACHECO, 2005; CARVALHO; SOUZA, 1999, p. 75).

De acordo com Marque e Gomes (2011, p.76), existe uma troca de benefícios entre o capital huma-no e o estrutural, já que enquanto o capital estrutural dá condições necessárias para o desenvolvimento do capital humano, este por sua vez edifica e consolida o capital estrutural.

Edvinsson e Malone (1998, p.32), dividem para melhor compreensão, o capital estrutural em 3 cate-gorias: organizacional, de inovação e de processos conforme exposto abaixo:

Capital Organizacional: engloba tudo aquilo que fornece suporte para o capital humano, abran-gendo o investimento da empresa em sistemas de informação, em instrumentos e filosofia operacio-nal, para melhor agilidade no fluxo de conhecimento pela organização e também para as áreas externas.

Capital de Inovação: é tudo aquilo que gera capacidade de inovação e renovação dentro da empresa sob a forma de direitos comerciais am-parados por lei, compreende a propriedade inte-lectual da empresa, como marcas, patentes e di-reitos autorias. Capital de processos é constituído por conjunto de técnicas, processo e programas direcionados aos colaboradores que propiciam o aumento da eficiência da produção ou prestação de serviço, como exemplo ISO 9000, manuais de procedimentos e normas e procedimentos inter-nos. (MARQUES; GOMES, 2011, p.77).

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2.1.3 CAPITAL RELACIONAL OU DE CLIENTE

Segundo Carvalho e Souza (1999, p. 75) o capital relacional ou de cliente diz respeito ao valor dado aos relacionamentos de uma empresa com as pes-soas com as quais faz negócio, ou seja, seus clientes e fornecedores, com quem são criadas parcerias es-tratégicas.

De acordo com Stewart (1998, p. 128) dentre as três categorias de ativos intelectuais - capitais hu-mano, estrutural e de cliente - os clientes são os mais valiosos, uma vez que são os que pagam as contas e possibilitam que a organização se mantenha ativa em suas atividades.

As relações entre organização e seus clientes e fornecedores agregam valor, através da fidelidade dos clientes, que gera vendas costumeiras e reduz os custos da busca por novos; através do cultivo de bons fornecedores aumentando a qualidade, em termos de produtos e serviços (acertando, já na pri-meira vez), o que também reforça a velocidade ne-cessária para atingir as metas de comercialização (PACHECO, 2005, p. 54).

2.2 SUSTENTABILIDADE E RELATÓRIO GRI

Num conceito geral a sustentabilidade se refere a capacidade de atender as necessidades da gera-ção atual sem interferir com a capacidade de suprir as necessidades das gerações futuras. Elkington (2012, p. 20) corrobora esta ideia definindo susten-tabilidade como o “princípio de assegurar que nos-sas ações de hoje não limitarão a gama de opções econômicas, sociais e ambientais disponíveis para as gerações futuras”.

Um dos modelos mais abordados de operacio-nalização de sustentabilidade ou desenvolvimento sustentável é o Triple Botton Line (TBL), conheci-do como Tripé da Sustentabilidade. (ELKINGTON, 2012). Tal expressão tornou-se consagrada e também ficou conhecida como os “Três Ps” (people, planet and profit) ou, em português, “PPL” (pessoas, plane-ta e lucro), segundo esse conceito, uma organização sustentável é aquele que deve ser financeiramente viável, socialmente justa e ambientalmente respon-sável (INSTITUTO FILANTROPIA, 2008).

O Triple Botton Line (TBL) é composto pela

integração de três frentes: econômica, social e am-biental; Social: Contempla o capital humano, a co-munidade, a sociedade de forma geral, definindo a necessidade de salários justos e adequados à legisla-ção trabalhista, como também o bem-estar dos fun-cionários; Ambiental: Refere-se ao capital natural de um empreendimento ou sociedade, indicando que é preciso amenizar o impacto ambiental negativo e compensar o que não é possível amenizar; e Econô-mica : Está relacionada a temas ligados à produção, distribuição e consumo de bens e serviços, devendo levar em conta outros aspectos que envolvem o setor em que a organização atua (ELKINGTON, 2012).

Há uma crescente valorização por parte da so-ciedade e Steakeholders, de empresas que aderem aos princípios de sustentabilidade, por evidenciar uma preocupação da organização com o futuro e também com relação a transparência de suas infor-mações. Nesse sentido, as empresas têm buscado cada vez mais aderirem a divulgação de relatórios de sustentabilidade, visando uma maior transpa-rência de suas informações e ações empresariais e também no que se refere a gestão sustentável das questões econômicas, sociais e ambientais (KNEI-PP et al, 2013).

Os Relatórios de Sustentabilidade ou Relatório Social se destina à publicação do desempenho de uma organização, considerando um equilíbrio entre os aspectos ambientais, econômicos e sociais (GRI, 2013). Sua elaboração e divulgação é opcional e voluntária, e muitos são os padrões existentes para orientar a construção destes relatórios. (KNEIPP et al., 2013).

A Global Reporting Initiative – GRI é uma ins-tituição não governamental, sem fins lucrativos, que trabalha por uma economia global sustentável através da divulgação de diretrizes para elaboração dos relatórios de sustentabilidade (GRI, 2013). O modelo de relatório GRI representa um dos escopos mais abrangentes, utilizado mundialmente para fins de elaboração de relatórios de sustentabilidade pelas empresas (KNEIPP et al., 2013).

2.3 ESTUDOS CORRELATOS

Foram identificados dois estudos correlatos ao tema abordado. Sousa, et al., (2008), tinham como objetivo analisar a evidenciação do CI das 15 maio-res companhias de Energia Elétrica listadas na Bolsa de Valores de São Paulo (B3) através da analise dos

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Relatórios da Administração, mostrando quais em-presas mais o evidenciam, com que frequência, bem como fazer um comparativo entre as companhias da amostra nos anos de 2006 e 2007. E concluíram que os resultados foram positivos e demonstram uma tendência de crescimento, já que, no ano de 2007, houve uma evolução, ainda que pequena, em relação a algumas empresas, sobre 2006.

Os itens mais evidenciados na pesquisa de Sou-sa, et al., (2008) foram Clientes, Filosofia Gerencial, Educação e Sistemas de Informação, já os menos evidenciados foram Patente, Direitos autorais, Mar-cas registradas e Acordo de franchising. E conclui--se que a categoria mais evidenciada também foi a de Capital externo e/ou Capital de clientes.

Zanol, et al., (2015) objetivou verificar a evidencia-ção do Capital Intelectual nos relatórios de sustenta-bilidade de um grupo de empresas de energia elétrica listadas na B3. E verificou-se que mesmo as empresas não utilizando os termos Capital Intelectual, bem como seus componentes: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital do Cliente, por falta de normatização refe-rente a divulgação deste tema, foi possível identificar evidenciação dos elementos do Capital Intelectual nos relatórios de sustentabilidade analisados.

3 METODOLOGIA

Segundo Gil (2002), a pesquisa é um procedi-mento que objetiva proporcionar respostas aos pro-blemas que são levantados. O presente estudo ca-racteriza-se como uma pesquisa descritiva, que nas palavras do mesmo autor, tem a finalidade de des-crever características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis.

Quanto aos procedimentos técnicos trata-se pes-quisa documental através da coleta dos dados, que se refere ao uso de materiais que receberam algum ou nenhum tratamento analítico (GIL,2002, p. 46).

3.1 COLETA DE DADOS

Inicialmente foi utilizada uma amostra as 23 instituições bancárias mencionadas na lista da B3. Porém das empresas listadas no site da instituição, foram analisadas somente aquelas que possuíam Re-latório de Sustentabilidade no modelo GRI referente ao período de 2015, o que restringiu a amostra a 6 empresas.

1 BCO AMAZONIA S.A. BOLSA 4.101 249 Milhões

2 BCO BRADESCO S.A. NIVEL 1 93.000 17,8 Bilhões

3 BCO BRASIL S.A. Novo Mercado 109.191 14,4 Bilhões

4 BCO DAYCOVAL S.A. NIVEL 2 1.533 432 Milhões

5 BCO SANTANDER (BRASIL) S.A. BOLSA 193.863 6,62 Bilhoes

6 ITAU UNIBANCO HOLDING S.A. NIVEL 1 90.320 25,7 Bilhões

BANCO TIPO DE MERCADO

NUMERO DE FUNCIONARIOS

LUCRO LIQUIDO

TABELA 1: AMOSTRA - EMPRESAS SETOR BANCÁRIO COM RELATÓRIO DE SUSTENTABILIDADE NO MODELO GRI 2015.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Para identificação dos tópicos a serem examinados para identificação do CI nas informações de Susten-tabilidade, partiu-se do desenvolvimento da Tabela 2, onde foi consolidado os principais aspectos de capital

intelectual identificados através da leitura de 7 artigos que abordaram o tema. A coleta de dados foi realiza-da através da leitura dos Relatórios de Sustentabilida-de das empresas da amostra.

32



A.1 Conhecimento e Competências X X X X X 5

A.2 Empreendedorismo e Inovação X X X X X 5

A.3 Liderança X X X X X X 7

A.4 Qualificação vocacional/ Experiência X X X X X 5

A.5 Valorização do funcionário X 1

A.6 Educação/ Treinamento X X X X X 5

A.7 Colaboração X 1

A.8 Satisfação e motivação X X X X 4

A.9 Estabilidade e baixa rotatividade X 1

PROPRIEDADE INTELECTUAL

B.1 Marcas e Patentes X X X X X 5

B.2 Know how X X X X 4

B.3 Direitos autorais X X 2

B.4 Produtividade processo pesquisa e desenvolvimento

X X 2

ATIVOS DE INFRAESTRUTURA

B.5 Adequação estrutural X X 2

B.6 Filosofia gerencial X X X X 4

B.7 Cultura corporativa X X X X X X 6

B.8 Processos gerenciais X X X X X 5

B.9 Sistemas de informações X X X X X X X 7

C.1 Clientes X X X X X X X 7

C.2 Marketing X 1

C.3 Contratos favoráveis X X X X X 5

C.4 Colaborações comerciais/ Relacionamento com stakeholders

X X X X X X X 7

C.5 Acordos / Alianças X X 2

C.6 Canais de distribuição X X X 3

C.7 Canais de atendimento/ Pós vendas X X 2

TOTAL 12 13 10 20 13 16 16 100

CLASSIFICAÇÃO

CAPITAL INTELECTUAL AUTORES

A B C D E F G H

CA

PITA

L R

ELAC

ION

AL

C

API

TAL

ESTR

UTU

RA

L

C

API

TAL

HU

MA

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TABELA 2: ELEMENTOS DO CAPITAL INTELECTUAL EM ARTIGOS SOBRE O TEMA – CHECK LIST1.

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33



3.2 ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados foi segregada em duas tabelas, na Tabela 3 foi demonstrado se o item foi evidenciado, para isso ao identificar o item no relatório, atribuiu-se o código 1; e quando não havia menção do item no relatório atribuiu-se o código 0.

Após as atribuições dos códigos (0 e 1) na Tabela 3, foi feito um somatório, no eixo vertical, dos elemen-tos presentes na divulgação dos relatórios das empre-sas, demostrando qual a quantidade de elementos do capital intelectual mencionados por empresa (no caso do Banco Bradesco, foram citados 22 dos 26 elemen-tos de CI). Posteriormente foi feito um somatório no eixo horizontal, para verificar quais itens do CI foram citados por em empresa (itens como valorização dos funcionários, cultura corporativa e clientes foram ci-tados pelas 6 empresas analisadas).

Simultaneamente a coleta de dados da Tabela 3, foi demonstrado na Tabela 4 o volume de citações por item, através do leitura e apontamento da quantidade de vezes que o item foi mencionado nos relatórios. Realizou-se um somatório do eixo horizontal em que foi possível identificar por exemplo que o item quali-ficação profissional/ experiência foi citado apenas 7 vezes enquanto o item canais de atendimento/ pós--vendas foi mencionado 16 vezes.

Posteriormente aos somatórios, foi possível ana-lisar a frequência de divulgação em cada uma das categorias de CI (Capital Interno, Capital Externo e Capital Humano).

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Na Tabela 3 verificamos que os elementos mais evidenciados em relação ao componente Capital Hu-mano foram a Valorização do funcionário e Educa-ção/ Treinamento, sendo abordados nas 6 empresas analisadas. Os dois itens se complementam e demons-tram o entendimento das organizações da amostra da importância do desenvolvimento de seus funcionários

bem como a preocupação com sua qualidade de vida, pois ambos os aspectos impactam direta ou indire-tamente em resultados positivos para as empresas, que produzem profissionais capacitados a gerar novas ideias e motivados a trabalhar e contribuir com a ala-vancagem da organização.

Os dois itens menos citados dentro deste gru-po foram Colaboração e Qualificação vocacional/ Experiência, ambos citados em apenas 2 relatórios. Acredita-se que a colaboração, apesar de ser uma das menos citadas esteja relacionada e representada de forma implícita pelos itens motivação e satisfação dos funcionários, citados em 4 das 6 empresas, que gera por partes desses, um maior empenho e desejo de colaboração. Já em relação a baixa evidenciação do item Experiência, vai em contrapartida ao item Edu-cação e Treinamento, mostrando que ser importante as qualificações e experienciais profissionais, porém não essenciais, visto que as organizações prezam pelo desenvolvimento do funcionário através de treina-mentos internos.

No componente Capital Estrutural, cultura cor-porativa e marcas e patentes foram os mais citados. Sendo a cultura corporativa uma ferramenta impor-tante de alinhamento de estratégia entre organização e funcionários o que resulta em maior eficiência para a organização. Já a importância da marca e reflexo do valor da organização diante da sociedade.

Corroborando com os resultados de Sousa, et al (2008), Direitos Autorais esta entre os menos citados, sendo que na amostra desta pesquisa não foi citado nenhuma vez, junto com o item Pesquisa e Desenvol-vimento que foi citado em apenas duas empresas.

No componente Capital Relacional os itens mais mencionados foram Clientes e relacionamento com Stakeholders citados por todas as empresas da amos-tra. Os dois elementos se complementam já que clien-tes compõe o item relacionamento com Stakehol-ders, sendo um dos mais importantes, visto que são os que mantem a organização em funcionamento (STEWART, 1998).

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A.1 Conhecimento e Competências 1 1 1 1 0 0 4

A.2 Empreendedorismo e Inovação 1 0 1 1 0 0 3

A.3 Liderança 1 1 1 0 0 0 3

A.4 Qualificação vocacional/ Experiência 0 0 0 1 1 0 2

A.5 Valorização do funcionário 1 1 1 1 1 1 6

A.6 Educação/ Treinamento 1 1 1 1 1 1 6

A.7 Colaboração 1 0 0 0 1 0 2

A.8 Satisfação e motivação 1 1 1 1 0 0 4

A.9 Estabilidade e baixa rotatividade 0 1 1 1 0 1 4


B.1 Marcas e Patentes 1 1 1 1 1 1 6

B.2 Know how 0 1 1 1 0 0 3

B.3 Direitos autorais 0 0 0 0 0 0 0

B.4 Produtividade processo pesquisa e desenvolvimento 0 0 1 0 0 1 2


B.5 Adequação estrutural 0 1 1 1 0 0 3

B.6 Filosofia gerencial 1 1 1 0 0 1 4

B.7 Cultura corporativa 1 1 1 1 1 1 6

B.8 Processos gerenciais 1 0 1 1 0 0 3

B.9 Sistemas de informações 1 1 1 1 0 1 5

C.1 Clientes 1 1 1 1 1 1 6

C.2 Marketing 0 1 1 1 1 1 5

C.3 Contratos favoráveis 0 1 1 0 0 1 3

C.4 Colaborações comerciais/ Relacionamento com stakeholders 1 1 1 1 1 1 6

C.5 Acordos / Alianças 1 1 1 1 0 0 4

C.6 Canais de distribuição 1 1 0 1 0 1 4

C.7 Canais de atendimento/ Pós vendas 1 1 1 1 0 1 5

TOTAL 17 19 21 19 9 14 99

IDENTIFICAÇÃO DOS TÓPICOS DE CI NOS RELATÓRIOS ANALISADOS


A B C D E F

CA

PITA

L R

ELAC

ION

AL

CA

PITA

L ES

TRU

TUR

AL

CA

PITA

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UM

AN

O


TABELA 3: IDENTIFICAÇÃO ELEMENTOS DO CAPITAL INTELECTUAL NOS RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE.

Ban

co S

anta

nder

Itaú

Uni

banc

o H

oldi

ng

Ban

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aA

maz

ônia

Ban

co B

rade

sco

Ban

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o B

rasi

l

Ban

co D

ayco

val

RES

ULT

AD

OS

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Das 6 empresas analisadas a que mais evidenciou o capital intelectual em seus relatórios foi o Banco Brades-co, citando 21 dos 25 tópicos analisados, seguido do Ban-co do Brasil e Itaú Unibanco, ambos com 19 citações.

Através da análise da Tabela 4 é possível verificar que os resultados se repetem aos obtidos na análise da tabela 3, em relação aos itens mais evidenciados do componente capital humano. Valorização do funcio-nário foi citado 21 vezes enquanto que o item Educa-ção e Treinamento obtiveram 22 citações.

Pessoas são um ativo fundamental no pro-cesso de geração de valor do Bradesco. A Organização está atenta a questões como atração e retenção de talentos, qualidade de vida dos funcionários, desenvolvimento e crescimento dos profissionais e geração de emprego e renda. Tanto que estabelece como meta figurar nos principais rankings elaborados por consultorias conceituadas em relação ao tema clima organizacional. Em 2015, o Bradesco esteve presente nos princi-pais rankings de público interno do País: as 130 Melhores Empresas para Trabalhar, da revista Época; As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar, da revista Você S/A; As Melhores na Gestão de Pessoas – Valor Car-reira; e As Melhores Empresas para Começar a Carreira, também da Você S/A. (BANCO BRADESCO, 2015).

O que podemos inferir da analise dos relatórios quanto ao tópico do capital humano é que existe uma valorização por parte das organizações no que com-pete a este capital e, portanto, o desenvolvimento dos funcionários através de treinamentos é considerado um investimento e esta atrelado a geração de valor para as empresas.

Nossos indicadores de desempenho do ca-pital humano são monitorados para medir a execução da estratégia de desenvolvimento desse capital. Além de indicadores financei-ros, são observados dados como a quanti-dade de funcionários com, no mínimo, 34 horas de capacitação anuais; média de horas de treinamento presencial por funcionário; média de horas de treinamento à distância por funcionário; média de acessos diários ao Portal da Universidade Corporativa Ban-co do Brasil (UniBB); e percentual de ges-tores que realizaram a quantidade mínima de treinamentos gerenciais (BANCO DO BRASIL, 2015).

Com apenas 4 citações o item qualificação profis-sional/experiência foi o menos citados dos itens, sen-do citado 3 vezes pelo Banco do Brasil e 1 vez pelo Banco Daycoval.

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A.1 Conhecimento e Competências 2 2 3 3 0 0 10

A.2 Empreendedorismo e Inovação 2 0 1 2 0 0 5

A.3 Liderança 1 3 1 0 0 0 5

A.4 Qualificação vocacional/ Experiência 0 0 0 3 1 0 4

A.5 Valorização do funcionário 6 3 5 3 1 3 21

A.6 Educação/ Treinamento 2 4 6 6 2 2 22

A.7 Colaboração 5 0 0 o 1 0 6

A.8 Satisfação e motivação 5 2 4 4 0 0 15

A.9 Estabilidade e baixa rotatividade 0 1 2 2 0 2 7


B.1 Marcas e Patentes 3 3 2 4 1 4 17

B.2 Know how 0 1 3 1 0 0 5

B.3 Direitos autorais 0 0 0 0 0 0 0

B.4 Produtividade processo pesquisa e desenvolvimento

0 0 2 0 0 2 4


B.5 Adequação estrutural 0 1 4 3 0 0 8

B.6 Filosofia gerencial 1 3 1 0 0 1 6

B.7 Cultura corporativa 4 3 6 1 1 1 16

B.8 Processos gerenciais 4 0 2 1 0 0 7

B.9 Sistemas de informações 6 6 10 8 0 3 33

C.1 Clientes 8 6 7 3 2 6 32

C.2 Marketing 0 3 1 1 1 2 8

C.3 Contratos favoráveis 0 1 1 0 0 1 3

C.4 Colaborações comerciais/ Relacionamento com stakeholders 14 6 8 10 3 8 49

C.5 Acordos / Alianças 3 5 1 2 0 0 11

C.6 Canais de distribuição 4 3 2 1 0 2 12

C.7 Canais de atendimento/ Pós vendas 2 2 6 3 0 3 16

TOTAL 72 58 78 61 13 40 322

QUANTIDADE DE VEZES QUE CADA TÓPICO FOI MENCIONADO NO RELATÓRIO


A B C D E F

CA

PITA

L R

ELAC

ION

AL

CA

PITA

L ES

TRU

TUR

AL

CA

PITA

L H

UM

AN

O


TABELA 4: VOLUME ELEMENTOS DO CAPITAL INTELECTUAL NOS RELATÓRIOS DE SUSTENTABILIDADE.

Ban

co S

anta

nder

Itaú

Uni

banc

o H

oldi

ng

Ban

co d

aA

maz

ônia

Ban

co B

rade

sco

Ban

co d

o B

rasi

l

Ban

co D

ayco

val

RES

ULT

AD

OS

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No que tange a Capital estrutural os tópicos mais citados foram o da Cultura corporativa e de Siste-mas de Informação, obtendo 23 e 38 citações res-pectivamente.

No Relatório de sustentabilidade do Bradesco o item Sistemas de Informação, foi citado 10 vezes, e embora seja um tópico do capital estrutural sua evi-denciação esteve em vários momentos atrelada ao ca-pital de cliente devido ao uso massivo da tecnologia e inovação no sentido de facilitar o dia-a-dia do clien-te, e por consequência fideliza-lo. No ano de 2015 o investimento do Bradesco em infraestrutura, tecno-logia da informação e telecomunicações foi de R$ 5,720 bilhões. Entre os investimentos foi citado em seu relatório aquisição de um novo mainframe que ampliou para 40% a capacidade do computador cen-tral do Bradesco Seguros.

Os investimentos em TI reduzem custos, me-lhoram os controles e a segurança da informa-ção, liberam os funcionários para que atuem com os clientes e em projetos estratégicos e minimizam o impacto ambiental das ativida-des do Banco (BANCO DO BRASIL, 2015).

No relatório do Itaú Unibanco extraímos que o banco investe em tecnologia por acreditar que assim pode melhorar o mundo de seus colaboradores e clien-tes, neste sentido prioriza os esforços no desenvolvi-mento de plataformas e serviços que utilizam o melhor da tecnologia, com o objetivo de simplificar e facilitar a vida de todos que se relacionam com o banco.

Embora muito citado o item Sistemas de infor-mação diferente da teoria foi mais observado com as ações direcionadas ao público externo do que ao in-terno, embora tenha ações para este último também. Isso se deve a observação pelas organizações na iden-tificação de um público cada vez mais conectado com o uso da tecnologia e buscando mais praticidade em seu dia a dia.

Clientes e Relacionamento com Stakeholders fo-ram os tópicos mais abordados no que se refere a evi-denciação do Capital Relacional, e também de todos os tópicos de Capital Intelectual, corroborando com o que foi abordado na pesquisa de Sousa, et al (2008). O item clientes foi abordado 32 vezes em nosso estudo, sendo 8 vezes pelo Banco Santander, 7 pelo Bradesco e 6 pelo Itaú Unibanco.

O Banco Santander conta com uma carteira de aproximadamente 121 milhões de clientes, e de acor-do com o extraído de seu relatório uma de suas prio-ridades é impulsionar relações com os clientes com

foco na sua fidelização, pois um cliente satisfeito será mais leal e, portanto, será um cliente que irá utilizar o Banco por mais tempo.

O Capital Relacional não se limita apenas aos clientes, o tópico relacionamento com Stakeholders por exemplo obteve 49 citações nos relatórios, e foi o item mais abordado do CI. Os Stakeholders contem-plam os funcionários, os clientes, acionistas, fornece-dores, governos e sociedade como um todo.

Identificamos em quase todos os relatórios uma preocupação e responsabilidade na contratação de fornecedores.

Em setembro de 2015, com o início da im-plantação do novo sistema para homolo-gação de fornecedores, todas as empresas (100%) passaram a ser avaliadas sob aspec-tos socioambientais, cadastrais, comerciais e econômico-financeiros. Caso a empresa não atinja a nota mínima de 50%, são elaborados planos de oportunidades de melhoria, com o planejamento de ações de adequação e cum-primento da legislação (BANCO BRADES-CO, 2015).

Para o Banco do Brasil as relações com funcioná-rios, fornecedores, parceiros, clientes, credores, acio-nistas, concorrentes, comunidade, governo e entida-des ligadas ao meio ambiente são pautadas pela ética, pelo respeito e pela transparência.

O Itaú Unibanco possui processos de engajamento com Stakeholders que estão baseados em diretrizes internas, que definem a metodologia para conquistar o engajamento de seus Stakeholders com relação à es-tratégia de sustentabilidade. Tal metodologia começa com a priorização dos públicos (colaboradores, clien-tes, acionistas, sociedadee fornecedores) e a identi-ficação de questões fundamentais, selecionadas com base nos impactos social, ambiental e econômico para a organização e os Stakeholders envolvidos.

5 CONCLUSÃO

O objetivo desta pesquisa foi analisar a evidencia-ção do capital intelectual nos relatórios de sustenta-bilidade e foi possível concluir que, embora não haja citação direta do capital intelectual, bem como suas divisões em capital humano, estrutural e relacional, os relatórios de sustentabilidade das empresas ana-lisadas evidenciaram os elementos que constituem o Capital Intelectual.

Em relação ao capital humano, todas as empresas evidenciaram os aspectos: valorização dos funcioná-

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rios; educação e treinamentos; marcas e patentes; cul-tura corporativa; clientes e colaborações comerciais/relacionamento com stakeholders.

Com relação ao volume de evidenciações, os itens mais evidenciados foram “Colaborações comerciais/ Relacionamento com stakeholders” e “Clientes” no capital relacional, “Sistemas de informações” no capital estrutural e “Valorização do funcionário” e “Educação/ Treinamento” no capital humano.

Por fim, este trabalho contribuir com a teoria acer-ca do tema capital intelectual evidenciando a sua rela-ção com a sustentabilidade e que ambos estão muito relacionados pois refletem compromisso, transparên-cia, valorização da marca, e consequentemente gera-ção de valor para as organizações.

Do ponto de vista gerencial esta pesquisa permite com que os gestores de instituições financeiras me-lhorem seus relatórios de sustentabilidade e planejem melhor suas ações relacionadas à gestão do capital intelectual.

Quantos as limitações da pesquisa, por ser docu-mental, não se pode afirmar que os dados encontra-dos nos relatórios são realmente aplicados na prática e que a interpretação destes depende do autor.

Como sugestão para trabalhos futuros, fica a com-paração entre dois ou mais anos, a fim de se anali-sar a variação do nível de evidenciação, bem como a mensuração das informações referentes ao Capital Intelectual.

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A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS COMO VANTAGEM COMPETITIVA THE ELABORATION OF STRATEGIC SCENARIOS AS COMPETITIVE ADVANTAGE


Wanderson F. M. de OliveiraMestre em Administração. Professor da Universidade Potiguar. E-mail: [email protected]

Walid Abbas El-AouarDoutor em Administração. Professor da Universidade Potiguar. E-mail: [email protected]

Kléber Cavalcanti NóbregaDoutor em Engenharia de Produção. Professor da Universidade Potiguar. E-mail: [email protected]

Envio em: Novembro de 2017Aceite em: Dezembro de 2017

RESUMENEste estudio ha tenido, como objetivo, proponer una reflexión acerca de como los temas “elaboración de escenarios” y “ventaja competitiva” se plantean en la literatura, buscando demostrar evidencias de como están relacionados y dar proposición para investigaciones que averigüen a fondo esa relación. En cuanto al método, la investigación presenta el enfoque cualitativo, siendo la recolección de los datos de fuente secundaria, por medio de artículos obtenidos de las bases de investigación Ebsco Host, Emerald, ProQuest, Science Direct e Scopus, objetivando la realización de estudio bibliométrico y bibliográfico. Los resultados sugieren que, en un mercado de competencia globalizada, en un ambiente de constantes cambios y de incertidumbres en lo que concierne al presente y al futuro, las organizaciones necesitan desarrollar su competitividad y que la elaboración de escenarios estratégicos concede a la empresa ventaja competitiva, una vez que favorece la elaboración de la Estrategia Robusta. El resultado nos ha conducido a la conclusión de que la construcción de escenarios es un instrumento que posibilita a la empresa identificar oportunidades y amenazas en el ambiente externo, para planificar un mejor aprovechamiento de las oportunidades y minimizar las amenazas, siendo, por lo tanto, un instrumento potenciador de las estrategias para la sobrevivencia y desarrollo de la organización.

Palabras clave: Escenarios Estratégicos. Ventaja Competitiva. Planificación Estratégico. Competitividad. Estrategia Competitiva

ABSTRACTThis study had as objective to propose a reflection on the themes "elaboration of scenarios" and "competitive advantage" have been worked out in the literature, seeking to demonstrate evidence of how are related and provide research proposition to investigate thoroughly. As for the method, the search features of qualitative approach, being the secondary source data collection, through articles extracted from Ebsco Host research databases, Emerald, ProQuest, Science Direct and Scopus, aiming at the realization of bibliographic and bibliometric study. The results suggest that, in a globalized, competitive market in an environment of constant change and uncertainty about the present and the future, organizations need to develop their competitiveness and the development of strategic scenarios gives the company a competitive advantage, since it favours the elaboration of Robust Strategy. It was concluded that the construction of scenarios is an instrument that enables the company to identify opportunities and threats in the external environment, to plan better use of opportunities and minimize threats, being therefore a catalyzing instrument of strategies for survival and development of the organization.

Keywords: Strategic Scenarios. Competitive Advantage. Strategic Planning. Competitiveness. Competitive Strategy

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1 INTRODUÇÃO

Com a aceleração das mudanças em um mundo globalizado, torna-se cada vez mais perceptível para as organizações a necessidade de se adequarem a essas mudanças, por questão de manutenção e cres-cimento, considerando-se que as certezas acerca das tendências conjunturais do presente são ilusórias e os administradores necessitam buscar uma compreensão mais apurada da realidade e dos riscos (SCHWARTZ, 2004; WRIGHT; SPERS, 2006). Nessa perspectiva, o pensamento e a administração estratégica convertem--se importantes para a sobrevivência das empresas, conforme ocorre a evolução dos processos de descon-tinuidade do ambiente e da dificuldade de previsibi-lidade (FALLER; DE ALMEIDA, 2014; MÜLLER, 2003; PIZZINATTO et al., 2010; VICENTINE, 2009).

As empresas são sistemas abertos que recebem in-fluências externas do ambiente, que podem afetar seu funcionamento e seu desempenho (SERRA; TOR-RES; TORRES, 2004). Assim, a análise ambiental ajuda a identificar tendências e serve como base para diagnóstico de cenários futuros. Previsões bem elabo-radas auxiliam no planejamento e na tomada de deci-sões e favorecem os executivos a descobrir e a avaliar oportunidades e ameaças. Alinhado a essa perspecti-va, Schwartz (2004) afirma que os cenários auxiliam na organização das percepções dos gestores, e, iden-tificar um cenário não tem como objetivo escolher um futuro preferido e aguardar que ele se realize, nem tão pouco é encontrar o futuro mais provável e se adaptar a ele. Em vez disso, a elaboração de cenários objeti-va tomar decisões estratégicas que sejam plausíveis para todos os futuros possíveis. Conforme sublinha Fotr et al. (2014), a gestão estratégica nas empresas modernas tem de lidar com ambientes de negócios de forma dinâmica em mudança. Enquanto as empresas desejarem gerenciar com sucesso seu futuro, reforçar a sua competitividade e gerar valor para os acionistas, eles devem ser capazes de prever o aparecimento de fatores de risco que podem afetar o desempenho da empresa, o qual resulta de um plano estratégico.

Segundo Magalhães e Barp (2014), para desempe-nharem suas atribuições os governos, as empresas e até mesmo os indivíduos, necessitam utilizar instrumentos de diversas naturezas de forma eficaz, objetivando ma-ximizar os retornos sociais e econômicos que visam tanto o bem-estar da sociedade como de si próprios. Entretanto, para que isso ocorra, afirmam os autores, o processo de tomada de decisões deve ser coordenado

por meio de técnicas que permitam eleger e relacionar as melhores alternativas de ação tendo como referência a melhor relação entre custo e benefício. Entre essas técnicas, encontra-se a elaboração de cenários estraté-gicos (MAGALHÃES; BARP, 2014).

Desse modo, este ensaio objetiva propor uma re-flexão acerca de como os temas “elaboração de cená-rios” e “vantagem competitiva” vêm sendo sistemati-zados na literatura, buscando demonstrar evidências de como estão relacionados e fornecer proposição para pesquisas que investiguem a fundo essa relação.

A relevância deste trabalho pode ser considerada em função de que, por causa da concorrência globali-zada e diante das constantes mudanças da conjuntura presente e dos riscos e incertezas do futuro para que as organizações sobrevivam e cresçam, o desenvol-vimento da competência na elaboração de cenários estratégicos torna-se vantagem competitiva.

1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos adotados seguem os padrões da pesquisa teórica, a qual requer que seja construída de forma sistemática e rigorosa, condição in-dispensável para credibilidade dos resultados assinalados no trabalho, bem como para a formação de conhecimento em uma base sólida a partir do mesmo (ABREU; AL-CÂNTARA, 2014; TRANFIELD; DENYER; SMART, 2003; WEBSTER; WATSON, 2002).

Assim, optou-se por uma pesquisa qualitativa, a qual auxilia nas definições do problema da pesquisa, bem como justifica a necessidade da realização do estudo (SAMPIERI; COLLADO, LÚCIO, 2013; SNYDER, 2012) e demonstra a verdade não por meio de dados quan-titativos ou numéricos (como ocorre na pesquisa quantita-tiva), mas na forma de argumentação estruturada, lógica e bem fundamentada das ideias (MICHEL, 2015).

A coleta dos dados foi secundária, uma vez que os artigos foram extraídos das bases de pesquisa re-conhecidas como de referência no mundo acadêmico (HARZING; ALAKANGAS, 2015), apresentadas no Quadro 2, visando à realização de estudo bibliométri-co e bibliográfico, pois permitem examinar uma va-riedade de assuntos para ajudar a entender, organizar e explorar o que já foi feito ou pesquisado a partir das fontes bibliográficas (ALVES; OLIVEIRA, 2014; FERREIRA, 2011). A pesquisa nas fontes de dados foi realizada com os parâmetros listado no Quadro 1, os quais foram utilizados para ambos os estudos.

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Ebsco Host

Emerald

ProQuest

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Applied Social Sciences Index & Abstracts (ASSIA)

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Journals, books, review and article




BASE DE PESQUISA

GRANDE ÁREA

LINHA DE PESQUISA

MATERIAL PESQUISADO


QUADRO 1: PARÂMETROS DE PESQUISA.

Primeiramente foram pesquisados artigos publi-cados no período de 2000 a 2016, utilizando-se, para tanto, das palavras-chave relacionadas ao tema deste trabalho, sendo elas: strategic scenarios, competiti-ve advantage, strategic planning, competitiveness e competitive strategy. Para efetivar a triagem dos arti-gos, filtrou-se nas fontes de pesquisa que as publica-ções fossem organizadas por ordem de relevância ou de citação.

Posteriormente, foi realizada a triagem dos artigos para a pesquisa bibliográfica, os quais foram selecio-nados pelos critérios de: (1) maior convergência de conteúdo para com este estudo; (2) artigos terem sido bastante citados; e, (3) serem de relevância para a te-mática. Para a etapa bibliométrica, a contabilização dos trabalhos foi feita no período de 5 a 8 de junho de 2016 e, para a bibliográfica, ela ocorreu no período de junho a setembro de 2016. Os resultados dos dados coletados nas bases de pesquisa serão discutidos na Seção4.

2 CENÁRIOS: CONCEITOS E IMPORTÂNCIA

O termo “cenário” é rico de significados, variando

de sentido em função do campo de especialização, as-

sumindo conotações desde montagens de ambientes para filmagens, até combinações estatísticas sobre as tendências macroeconômicas (COSTA et al., 2007). Na literatura podem ser encontrados diversos concei-tos para cenários. Um exemplo é o de Schenatto et al. (2011), os quais afirmam que em termos conceitu-ais, cenários são utilizados como o estudo do futuro. Carlos et al. (2013) entendem que a visão do futuro avançou de uma abordagem profética e de ensaios de futurologia e assimilou a ciência, adotando técnicas numéricas de previsão.

Segundo Gugan (2008), cenários oferecem visões alternativas do futuro. Eles identificam algumas di-ferenças básicas e os principais intervenientes, bem como a sua motivação e oferta diferentes perspectivas sobre o desenvolvimento mundial futuro. A elabora-ção e a aplicação de cenários podem ajudar a encon-trar a maneira como enfrentar as incertezas futuras. Para Oliveira (2014, p. 330), “Cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa”. Já Porter (2004) afirma que ce-nário é uma visão internamente consistente do que o futuro pode ser, e tem como principais funções a ava-liação do que foi planejado, o apoio à elaboração de objetivos e de estratégias, a análise de alternativas, o estímulo à criatividade e a preparação para enfrentar

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descontinuidades.Porter (2004), Prahalad e Hamel (2005) e Ri-

beiro (2012), observam que, quando se utiliza o planejamento por cenários, é obtida uma vantagem em relação às tradicionais formas de planejamento, considerando-se que esse tipo de planejamento é in-tegrado às incertezas na construção do futuro, bem como à variedade de possibilidades, organizando-as em narrativas de simples entendimento. Ademais, Ribeiro (2012) faz alusão à utilização do planeja-mento por cenários para: (1) identificar possíveis oportunidades de atuação; (2) testar a estratégia em múltiplos cenários; (3) monitorar a execução da es-tratégia; (4) pesquisar mudanças no ambiente para determinar as estratégias que deverão ser adaptadas ou alteradas para a sobrevivência da organização; e (5) reduzir as incertezas com relação à capacidade da liderança em promover ajustes.

Os cenários são elaborados para auxiliar na for-mulação de uma estratégia e trazer qualidade de pre-visão para os principais indicadores de desempenho, relacionando-os com as percepções de causa e efeito (BUYTENDIJK; HATCH; MICHELI, 2010; POST-MA; LIEBL, 2005). Onkal, Sayim e Gönül (2013) apresentam como os cenários podem ser utilizados para auxiliar a avaliação quantitativa na previsão. Eles apontam os efeitos da elaboração de cenários como sendo importantes no planejamento e sugerem que os cenários alternativos podem embasar os deci-sores na consideração de resultados sobre os futuros alternativos. Ademais, como ressaltado a Central In-telligence Agency (2006), os cenários proporcionam uma visão mais dinâmica acerca das possibilidades futuras e chamam a atenção sobre as interações que podem ser significativas no estabelecimento das es-tratégias.

Assim, entende-se por cenário a elaboração das possibilidades do futuro, o qual auxilia o planejamen-to da estratégia para melhor enfrentá-lo, conferindo a empresa vantagem competitiva diante da concorrên-cia. Para tanto, na próxima Seção, serão expostas for-mas e os cuidados que se deve ter para a elaboração de cenários.

3 MONITORAMENTO AMBIENTAL E ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

Blois e Sousa (2008) e Wright e Spers (2006)

pontuam que a elaboração de cenários não é para “acertar” previsões do futuro, mas sim para melho-

rar a base de informações e a compreensão acerca das decisões que necessitam ser tomadas no presente para assegurar objetivos futuros. Por sua vez, James (2002) advoga que, ao se analisar o passado, constata--se a ocorrência de mudanças, rupturas e descontinui-dades nas estruturas sociais e econômicas e isso serve de alerta para que seja evitada a prática de projetar o futuro simplesmente como uma extrapolação de um período de tempo do presente.

Para que os cenários sejam elaborados, é neces-sário que seja considerado o conjunto de forças que atuam sobre o sistema em estudo (PALEO, 2006; DA SILVA; SPERS; WRIGHT, 2012; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2009). Já para Schoemaker (1995), ao contemplar o futuro, é útil considerar três classes de conhecimento: 1) Coisas que sabemos que sabemos; 2) Coisas que sabemos que não sabemos; e 3) Coisas que não sabemos que não sabemos.

Segundo Friedman (2009), geopolítica é uma for-ma de se pensar sobre o mundo de hoje e de prevê os cenários que ocorrerão mais adiante e o termo apli-ca o conceito de mão invisível (de Adam Smith) ao comportamento das nações e de outros atores inter-nacionais. O referido autor ressalta, ainda, que tanto a geopolítica como a economia partem do pressuposto que os jogadores (nações e atores internacionais) são racionais e que buscam o melhor para si, explicando, assim, pelo menos em grande parte, as mudanças ob-servadas na sociedade e as incertezas do futuro.

Por outro lado, Godet (2000) e Vianello e Tei-xeira (2012) sugerem que não há um único método para a elaboração de cenários, mas uma variedade de métodos para a construção, sendo alguns mais sim-ples, outros mais sofisticados. Complementando essa perspectiva, Coates (2000) sustenta que os cenários devem ser desenvolvidos a partir da identificação e definição do universo alvo, da definição das variáveis que serão importantes para projetar o futuro, da iden-tificação dos temas para os cenários e da criação dos cenários.

Para Brandalise et al. (2012) e Ribas (2008), a si-mulação de cenários é uma ferramenta que auxilia na ordenação da percepção em relação aos contextos futuros, nos quais as decisões tomadas no presente te-rão consequências adiante. Assim, os cenários pode-rão servir na arquitetura dos pilares estratégicos que facilitarão o alcance dos objetivos organizacionais. Em linha semelhante, Van der Heijden (2009) com-plementa, ao afirmar que a visualização de cenários múltiplos serviria como base de testes de políticas e de planos das empresas e o objetivo é desenvolver

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Evolução do PIB

Inflação

Taxa de juros

Renda per capita

Nível de emprego

Exportações

Evolução da indústria

Taxa de câmbio

Disponibilidade tecnológica

Tecnologia requerida

Direitos e patentes

Complexidade

Tecnologia substitutivas

Maturidade envolvida

Regulamento da concorrência

Leis ambientais

Incentivos à indústria

Regulação sobre a segurança

Proteção ao consumidor

Legislação sindical

Legislação sobre o câmbio

Estilos de vida

Moda

Nível socioeconômico

Acessos aos meios de comunicação

Questões ambientais

Mudanças de hábitos e de tradições

Crescimento da população

Migrações internas

Migrações externas

Estrutura familiar

Densidade populacional

ECONÔMICA TECNOLÓGICA POLÍTICO SOCIOCULTURAL DEMOGRÁFICA

QUADRO 4: VARIÁVEIS INTERDEPENDENTES

Fonte: adaptado de Leão et al. (2010)

projetos com probabilidades de retornos positivos sob qualquer um dos cenários.

Bontempo (2000) fez a comparação de diversas técnicas de elaboração de cenários e utilizou um qua-dro para comparar as etapas em cada uma das téc-nicas. As etapas descritas nos quadros são: 1) iden-tificar as decisões principais; 2) relacionar variáveis de impacto, 3) analisar as variáveis; 4) extrapolar tendências; 5) analisar impacto cruzado; 6) preparar cenários iniciais; 7) realizar a análise de sensibilida-de; 8) construir cenários detalhados; 9) analisar as

implicações dos cenários; e 10) monitorar o ambiente.De acordo com Rojo (2010), a simulação de cená-

rios se constitui em uma etapa importante que ante-cede ao planejamento estratégico. Leão et al. (2010) e Oliveira (2012) sugerem que na elaboração de cená-rios seja construída uma visão panorâmica do futuro, por meio da apresentação de sequências de eventos ou de cenas, desdobradas a partir do presente, até um ho-rizonte temporário definido, constando de interações entre variáveis interdependentes e dimensões estraté-gicas, conforme apresentadas no Quadro 4.

Schwartz (2004) articula as seguintes etapas su-cessivas para a elaboração de cenários: 1ª) identificar a questão central; 2ª) listar as forças-chave que in-fluenciam o sucesso ou fracasso no ambiente local; 3ª) identificação das forças motrizes no macro am-biente que influenciam as forças-chave; 4ª) hierar-quizar as forças-chave e forças motrizes por grau de importância e de incerteza, identificando os dois ou três fatores mais importantes e os mais incertos; 5ª) selecionar a lógica dos cenários, apontando as for-ças que os conduzem; 6ª) encorpar os esqueletos dos cenários com os fatores-chave e tendências listados nas etapas dois e três; 7ª) analisar as implicações dos cenários montados na etapa anterior, respondendo as seguintes questões: a) como está a decisão em cada cenário? b) quais vulnerabilidades serão reveladas? c) a decisão ou estratégia funciona em todos os cenários ou em qual? d) se o cenário desejado não acontecer,

essa estratégia poderá se adaptar? E, 8ª) selecionar os indicadores iniciais na elaboração dos cenários e observar os sinais de aviso no presente que revelarão as tendências que estarão mais próximas ou não dos cenários elaborados.

Schoemaker (1995) aponta o seguinte modelo para o desenvolvimento de cenários: 1) Definir o Escopo: O primeiro passo é definir o quadro da análise (em termos de produtos, marcadores, áreas geográficas e tecnologias). Quais têm sido fontes passadas de in-certezas e volatilidade? 2) Identificar os principais interessados: Quem vai ter interesse nestas questões? Quem será afetado por elas? Quem poderia influen-ciá-los? Interessados incluem clientes, fornecedores, concorrentes e assim por diante; 3) Identificar tendên-cias básicas: Qual o grau de certeza que as tendências políticas, econômicas, sociais, tecnológicas e jurídi-cas afetam as questões identificadas na primeira eta-

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pa? 4) Identificar principais incertezas: Que eventos, cujos resultados são incertos, irão afetar significati-vamente as questões com que se está preocupado? 5) Construir temas para o cenário inicial: Depois de identificar tendências e incertezas, têm-se os prin-cipais ingredientes para a construção de cenários. Identificam-se cenários extremos, colocando todos os elementos positivos em um e todos os negativos na outra (positivo ou negativo é definido em rela-ção à estratégia atual); 6) Verificar se há coerência e plausibilidade: Os cenários que foram elaborados provavelmente têm inconsistências internas; 7) De-senvolver cenários de aprendizagem: A partir deste processo de construção de cenários, alguns temas gerais devem surgir. O objetivo é identificar temas que têm importância estratégica e em seguida, orga-

nizar os possíveis resultados e tendências em torno deles; 8) Identificar necessidades de pesquisa: Neste ponto, pode ser preciso fazer mais pesquisas para concretizar a compreensão das incertezas e tendên-cias; 9) Desenvolver modelos quantitativos: Depois de ter completando a pesquisa adicional, deve-se reexaminar as consistências internas dos cenários e avaliar as interações através de um modelo quan-titativo; 10) Evoluir para decisão sobre quais cená-rios: Finalmente, numa processo interativo, deve-se convergir para cenários que onde serão testadas as estratégias e gerar novas ideias.

Ao pesquisarem na literatura acadêmica, Boaven-tura, Costa e Fischmann (2005) identificaram os mo-delos de elaboração de cenários mais citados, os quais estão expostos no Quadro 5.

SRI International (Stanford ResearchInstitute).

Global Business Network

Future Mapping

1. Definição das decisões estratégicas que os cenários deverão abordar; 2. Identificação dos fatores-chave de decisão; 3. Análise das forças ambientais; 4. Desenvolvimento dos cenários lógicos; 5. Descrição dos cenários; 6. Identificação das implicações estratégicas para a tomada de decisão.

1. Identificar a questão ou decisão central; 2. Identificação dos fatores-chave do ambiente local; 3. Identificação das forças motrizes do macro ambiente; 4. Hierarquização dos fatores chave por importância e incerteza; 5. Seleção da lógica dos cenários; 6. Redação dos cenários; 7. Análise das implicações; 8. Seleção dos indicadores iniciais e dos sinais de aviso para monitoramento do futuro.

Uso de workshops, com etapas bem definidas: 1. Antes – criação dos estados finais (quadro de uma indústria em um ponto particular do tempo, escritos tipicamente em conjuntos de quatro ou cinco) e dos eventos (uma tendência pode ser desagregada em uma série de eventos); 2. Explicitação do modelo mental vigente – cenários de sabedoria convencional; 3. Mapeamento dos estados finais; participantes são divididos em grupos; 4. Construção dos cenários a apresentação para o grupo; 5. Análise dos pontos comuns e divergentes para os cenários; 6. Escolha do estado final mais desejável; 7. Mapeamento da direção estratégica.

- Lógica Intuitiva;- Interatividade;- Workshops.

- Aproximação com o modelo SRI (Peter Schwartz, fundador da GBN era consultor da SRI International);- Lógica Intuitiva.

- O futuro é contingente e moldado pela ação de vários participantes;- Na maioria das indústrias, esforços para conseguir vantagens competitivas irão causar mudanças estruturais;- David Mason.

MÉTODOS ETAPAS CARACTERÍSTICAS

QUADRO 5: MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS IDENTIFICADOS NA LITERATURA ACADÊMICA

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Análise Prospectiva

Comprehensive Situation Mapping

1. Análise do problema e delimitação do sistema; 2. Diagnóstico da empresa; 3. Análise estrutural; 4. Dinâmica da empresa no ambiente; 5. Cenários ambientais; 6. Identificação das estratégias; 7. Avaliação das estratégias; 8. Seleção das estratégias; 9. Elaboração de planos de ação e monitoramento da estratégia.

Duas etapas: 1. Fase divergente: a visão individual de cada tomador de decisão sobre a natureza e estrutura da situação estratégica é diagramada separadamente, sem a influência da ideia dos outros participantes do processo; 2. Fase convergente: os participantes do processo interagem em um debate com apresentações dos diagramas desenvolvidos individualmente, análise das hipóteses mais e menos importantes e uma possível consolidação das ideias.

- Aproximação entre análise prospectiva e estratégia;- Michel Godet.

- Considera os impactos da ocorrência simultânea e recíproca das variáveis;- Não atribui probabilidades;- Mapeamento cognitivo com a integração com um sistema computadorizado.


Análise do Impacto de Tendências

Decision Strategies International

Três etapas: 1. Preparação: a) definição do foco – questões que precisam ser respondidas para definir os limites dos cenários a serem criados; b) mapeamento das forças motrizes que têm maior capacidade de moldar o futuro do setor. 2. Desenvolvimento: a) construção do espaço do cenário com a classificação dos vários estados futuros em função das forças motrizes; b) seleção dos cenários a serem detalhados; c) detalhamento dos cenários, relacionando as tendências e os eventos necessários para se chegar a cada um dos estados finais. 3. Documentação e utilização: a) documentação, compreendendo quadros e narrativas que descrevam a história representada em cada cenário; b) comprovação das implicações de cada cenário – quão diferentes serão as decisões sobre os negócios em função de cada tipo de cenário.

1. Definição do escopo: definição do horizonte de tempo ao qual os cenários se referem e definição do escopo de análise, as matérias sobre as quais os cenários serão elaborados. 2. Identificação dos principais interessados (stakeholders).3. Identificação de tendências básicas: quais tendências políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, legais e da indústria poderão afetar as matérias identificadas no passo 1? 4. Identificação de incertezas-chave: quais eventos, cujos resultados são incertos, afetarão significativamente os assuntos-tema dos cenários? 5. Construção de temas de cenários iniciais: isso pode ser feito identificando mundos extremos, relativamente à estratégia corrente. 6. Checagem da consistência e plausibilidade: análise da compatibilidade das tendências com o horizonte de tempo, combinação de resultados plausíveis e as reações dos principais interessados, em termos de mudanças em suas posições atuais. 7. Desenvolvimento de cenários de aprendizagem: a partir dos passos anteriores, alguns temas relevantes podem emergir. 8. Identificação de necessidades de pesquisas adicionais: neste ponto, pode ser preciso realizar pesquisas adicionais para aumentar o entendimento das incertezas e tendências. 9. Desenvolvimento de modelos quantitativos: quantificar as consequências dos vários cenários. 10. Desenvolver cenários de decisão: em um processo iterativo, os elaboradores devem convergir no sentido elaborar cenários que poderão ser usados para testar a estratégia e gerar novas ideias.

- Combina séries temporais e econometria com fatores qualitativos;- Força o usuário a identificar explicitamente os fatores de impacto e avaliar tanto sua probabilidade de ocorrência como sua importância.

- Lógica Intuitiva;- Paul Shoemaker.

Fonte: Da Silva, Spers e Wright (2012).

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Análise do Impacto de Tendências

Decision Strategies International

Três etapas: 1. Preparação: a) definição do foco – questões que precisam ser respondidas para definir os limites dos cenários a serem criados; b) mapeamento das forças motrizes que têm maior capacidade de moldar o futuro do setor. 2. Desenvolvimento: a) construção do espaço do cenário com a classificação dos vários estados futuros em função das forças motrizes; b) seleção dos cenários a serem detalhados; c) detalhamento dos cenários, relacionando as tendências e os eventos necessários para se chegar a cada um dos estados finais. 3. Documentação e utilização: a) documentação, compreendendo quadros e narrativas que descrevam a história representada em cada cenário; b) comprovação das implicações de cada cenário – quão diferentes serão as decisões sobre os negócios em função de cada tipo de cenário.

1. Definição do escopo: definição do horizonte de tempo ao qual os cenários se referem e definição do escopo de análise, as matérias sobre as quais os cenários serão elaborados. 2. Identificação dos principais interessados (stakeholders).3. Identificação de tendências básicas: quais tendências políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, legais e da indústria poderão afetar as matérias identificadas no passo 1? 4. Identificação de incertezas-chave: quais eventos, cujos resultados são incertos, afetarão significativamente os assuntos-tema dos cenários? 5. Construção de temas de cenários iniciais: isso pode ser feito identificando mundos extremos, relativamente à estratégia corrente. 6. Checagem da consistência e plausibilidade: análise da compatibilidade das tendências com o horizonte de tempo, combinação de resultados plausíveis e as reações dos principais interessados, em termos de mudanças em suas posições atuais. 7. Desenvolvimento de cenários de aprendizagem: a partir dos passos anteriores, alguns temas relevantes podem emergir. 8. Identificação de necessidades de pesquisas adicionais: neste ponto, pode ser preciso realizar pesquisas adicionais para aumentar o entendimento das incertezas e tendências. 9. Desenvolvimento de modelos quantitativos: quantificar as consequências dos vários cenários. 10. Desenvolver cenários de decisão: em um processo iterativo, os elaboradores devem convergir no sentido elaborar cenários que poderão ser usados para testar a estratégia e gerar novas ideias.

- Combina séries temporais e econometria com fatores qualitativos;- Força o usuário a identificar explicitamente os fatores de impacto e avaliar tanto sua probabilidade de ocorrência como sua importância.

- Lógica Intuitiva;- Paul Shoemaker.


Fonte: Da Silva, Spers e Wright (2012).

O trabalho objetivando a construção de cenários tem seu valor na medida em que as organizações puderem elaborar respostas a suas perguntas categóricas sobre o futuro apontado pelos cenários (DA SILVA; SPERS;

WRIGHT, 2012). Para cada cenário haverá a necessida-de de uma resposta apropriada, que será a Estratégia Ro-busta (SCHWARTZ, 2004). A Figura 1 ilustra a relação entre cenários múltiplos e a Estratégia Robusta.

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Fonte: Da Silva, Spers e Wright (2012)

FIGURA 1: RELAÇÃO ENTRE CENÁRIOS MÚLTIPLOS E ESTRATÉGIA ROBUSTA

Na Figura 1 percebe-se que, para a estratégia cor-rente, a organização baseia-se na análise das suas variáveis como Missão, Visão, Valores, Objetivos, Mercados¸ Posicionamento, Recursos, Capacidades, Competências, Planos e Projetos. Para a construção da estratégia futura é necessário aglutinar a decisão de como a organização objetiva se relacionar com o ambiente externo, considerando-se o aproveitamento das oportunidades e o enfrentamento das ameaças desse ambiente externo.

Portanto, faz-se necessário o diagnóstico exter-no e tem-se como pressuposto do planejamento que certas variáveis externas podem ser consideradas in-certas. Uma possibilidade é a organização focar em um cenário único (Cenário 1 ou Cenário 2 ou Cenário 3) e elaborar uma estratégia única (Estratégia A ou Estratégia B ou Estratégia C) para atuar neste cená-rio. Outra alternativa é a organização considerar a possibilidade de ocorrência dos diferentes cenários e desenvolver uma estratégia robusta, aquela que seja

capaz de funcionar nos diferentes cenários, seja no Cenário 1, no Cenário 2 e no Cenário 3 (DA SILVA; SPERS; WRIGHT, 2012).

3.1 MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

Bethlem (2009) articula que alguns métodos de criação de cenários possuem filosofia, etapas defi-nidas e base con¬ceitual, tais como os métodos des-critos por Porter (2004), Godet (2000) e Schwartz (2004). Em complemento a essa perspectiva, Wilson (2000) defende que ao serem analisados os diversos métodos na construção de cenários, quando se faz um detalhamento deles podem ser observadas a raciona-lidade e as características de cada um. Ribas (2008) catalogou uma relação de métodos por autor, técnica, estruturação, variáveis, probabilidades e horizonte na elaboração de cenários (Quadro 6).

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Asan e Asan (2007) Impactos Cruzados Exploratória Event+Tend Descritiva Simples

Amara e Lipinski (1983) Análise Morfológica Exploratória Eventos Consistente Multi

Becker (1989) Análise Estrutural Normativa Event+Tend Descritiva Contínuo

Forrester (1968) Dinâmica de

Sistemas Exploratória Event+Tend Quantificada Multi

Godet (2000) Análise Morfológica Exploratória Event+Tend Consistente Simples

Millett e Zelman (2005) Simulação Exploratória Event+Tend Consistente Simples

Sapio (1995) Impactos Cruzado Exploratória Event+Tend Consistente Simples

Scapolo e Miles (2006) Impactos Cruzados Normativa Event+Tend Descritiva Simples

Weimer-Jehle (2006) Impactos Cruzado Exploratória Event+Tend Consistente Simples

AUTOR TÉCNICA ESTRUTURAÇÃO VARIÁVEIS PROBABILIDADES HORIZONTE

QUADRO 6: MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

Fonte: Ribas (2008).

Pelo tipo de técnica utilizada na criação de ce-nários, Bradfield et al. (2005) as classificam como: brainstorm, clusters, dinâmica de sistemas, análise estrutural, análise dos atores, análise morfológica, Delphi, SMIC (sigla em francês para sistemas de im-pacto cruzado e matrizes), avaliação multicritério, impactos cruzados, impactos de tendências, Monte Carlo e simulação.

Para Godet (2000), o modo como os cenários são estruturados na sua elaboração, categorizam-se em exploratórias e normativas (ou antecipatórias). A primeira é um procedimento sequencial de causali-dade entre variáveis na qual gradativamente ocorre a absorção de algumas dessas variáveis. A segunda detalha um modelo de situações futuras, em que o objetivo maior consiste na consistência interna dos cenários propostos.

Quanto à natureza das variáveis, Mitchell, Tyde-man e Georgiades (1979) as consideram em eventos e tendências. Eventos são fenômenos categóricos que podem vir a ocorrer (ou não), em determinado mo-mento no futuro, inesperadamente, influenciando o funcionamento do sistema. Tendências são uma série de eventos que se modificam gradual e sequencial-mente ao longo do tempo e que causam mudanças contínuas no sistema.

As probabilidades são do tipo: a) consistentes: quando resultam de medição subjetiva e de aperfei-çoamento por meio de cálculos matemáticos ou simu-lação; b) quantificadas: quando estão relacionadas a uma escala subjetiva e não têm preocupação com a

consistência; e c) descritivas: quando qualitativas, de gênero narrativo ou nominal (GODET, 1976).

Quanto ao horizonte, Becker (1989) dispõe o pe-ríodo de tempo em três tipos: a) simples: quando se limita a um tempo específico de análise e de descri-ção das situações alternativas até alcançar o seu final; b) multiperíodo: quando decorre da segmentação do intervalo de tempo, contendo diferentes cenários para cada momento; e c) contínuo: quando o tempo é trata-do de maneira sem intervalos e os cenários se desen-volvem nesse período (RIBAS, 2008).

Como foi visto, há diversos métodos na elaboração de cenários, que diversificam de acordo com seus auto-res, técnica (Impactos Cruzados, Análise Morfológica, Análise Estrutural, citando alguns), estruturação (Ex-ploratória e Normativa), variáveis (Event+Tend e Even-tos), probabilidade (Descritiva, Consistente e Quantifi-cada) e horizonte (Simples, Multi e Contínuo).

4 DISCURSÃO DAS EVIDÊNCIAS TEÓRICO-CONCEITUAIS

Nas bases pesquisadas, no período de 2000 a 2016, dentre as cinco palavras-chave strategic planning foi a que mais se destacou (representando 40,11% do to-tal), seguida por Competitive strategy (20,64%) e Competitiveness (16,98%). Já no somatório das cinco palavras-chave, foi na base de pesquisa ProQuest onde foi encontrado um número mais expressivos de arti-gos (42.307), seguida pela Scopus (com 37.246 artigos). Tais informações podem ser observadas no Quadro 2.

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Strategic scenarios 63 40 3.353 420 57 3.933 3,90

Competitive advantage 1.905 806 10.728 3.312 385 17.136 16,98

Strategic planning 6.899 900 10.056 21.922 701 40.478 40,11

Competitiveness 4.813 1.939 1.654 9.234 893 18.533 18,37

Competitive strategy 619 1.107 16.516 2.358 228 20.828 20,64

Total 14.299 4.792 42.307 37.246 2.264 100.908 100,00

PALAVRAS CHAVE EBSCO HOST EMERALD PROQUEST SCOPUS SCIENCE DIRECT TOTAL %

QUADRO 2: PALAVRAS CHAVE NAS BASES DE PESQUISA

Fonte: Elaboração dos autores.

Strategic scenarios and Competitive advantage

Strategic scenarios, Competitive advantage,Strategic planning,Competitiveness andCompetitive strategy

108 847 ---- 3.988 314 5.257

954 296 10 996 ---- 2.256

PALAVRAS CHAVE EBSCO HOST EMERALD PROQUEST SCOPUS SCIENCE DIRECT TOTAL

QUADRO 3: PALAVRAS CHAVE AGRUPADAS

Fonte: Elaboração dos autores.

Esse volume de publicações na Scopus e na Pro-Quest (Quadro 2) deu-se em função de serem, entre as cinco bases pesquisadas, as que possuem, respec-tivamente, em sua base de dados, cerca de 64 milhões de registros (o que inclui mais 21.548 títulos) e mais de 4 milhões de registros (incluindo mais de 4.560 tí-tulos), conforme informações coletadas nos respecti-

vos sites: https://www.scopus.com/freelookup/form/author.uri; http://www.proquest.com/LATAM-PT/

Em contrapartida, quando foi realizada a pesquisa agrupando-se as palavras-chave strategic scenarios e com-petitive advantage, a quantidade de trabalhos que os rela-cionam foi de 5.257, enquanto que o número dos que asso-ciam as cinco palavras-chave juntas é de 2.256 (Quadro 3).

As relações envolvendo strategic scenarios com competitive advantage revelam um número 33,66% maior (Quadro 3) do que o conceito chave stretegic scenarios sozinho (3.933, Quadro 2).

4.1 CENÁRIOS E A VANTAGEM COMPETITIVA

De acordo com os dados coletados nas bases de

pesquisa, no período de 2000 a 2016, a associação das palavras chave: strategic scenarios com compe-titive advantage foram utilizadas em 5.257 artigos, enquanto que strategic scenarios foi encontrada em 3.933 artigos. Esses números sugerem que os autores dos artigos consideram que há uma relação entre a existência de cenários estratégicos como vantagem

competitiva. Convém ressaltar que, em razão da con-corrência globalizada, as organizações necessitam buscar a vantagem competitiva para agregar valor aos seus clientes e, ao mesmo tempo, crescerem e lucrarem (PORTER, 2004; PRAHALAD; HAMEL, 2005; VAN DER HEIJDEN, 2009; YEN-TSANG; CSILLAG; SIEGLER, 2012). A vantagem compe-titiva é a capacidade de criar mais valor do que os concorrentes e ocasionar retornos superiores sobre o investimento (KILLEN et al., 2012).

Por sua vez, enxergando a utilização de cenários como vantagem competitiva, Porter (2004), Praha-lad e Hamel (2005) e Ribeiro (2012) assinalaram que a elaboração de planejamento utilizando cenários concede a empresa vantagem competitiva, em com-paração com àquela que utiliza apenas o modo de

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planejamento tradicional, pois, no entender de Oli-veira (2014), a construção de cenários fornece situ-ações, critérios e medidas para que a empresa esteja mais bem preparada para enfrentar os desafios do futuro. Além do mais, a elaboração de cenários dei-xou de ser tratada como exercício de futurologia ou de mera previsão do futuro, já que, segundo Carlos et al. (2013), a formulação de cenários passou a se basear em métodos científicos, utilizando análises estatísticas de previsão.

No conceito de Oliveira (2014), cenários simulam realidades conjunturais que visam a preparação do futuro da empresa. No contexto de se organizar um planejamento usando cenários, Ribeiro (2012) obser-vou há existência de cinco objetivos. Para: (1) a iden-tificação de novas oportunidades no mercado; (2) o teste da estratégia em múltiplos cenários; (3) monito-rar a execução da estratégia; (4) a identificação de mu-danças no ambiente para selecionar as estratégias que deverão ser adaptadas ou alteradas; e, (5) a redução das incertezas com relação à capacidade da liderança em promover ajustes. Nessa perspectiva, Rojo (2010) sustentou que a elaboração de cenários constitui uma etapa importante que antecede ao planejamento es-tratégico e, de modo similar, Buytendijk, Hatch e Mi-cheli (2010) e Postma e Liebl (2005) defenderam que a elaboração de cenários pode contribuir no desenho da estratégia da empresa.

Já Porter (2004) afirmou que cenário é uma visão internamente consistente do que o futuro pode ser e tem como principais funções a avaliação do que foi planejado, o apoio à elaboração de objetivos e de estratégias, a análise de alternativas, o estímulo à criatividade e a preparação para enfrentar descon-tinuidades.

4.2 A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS E MONITORAMENTO AMBIENTAL

Na etapa inicial da elaboração de cenários, Paleo (2006) e da Silva, Spers e Wright (2012) destacaram a necessidade de que seja levado em consideração o conjunto de variáveis que atuam sobre o ambiente onde a organização está inserida. Porém, não há um modo único para a elaboração de cenários, como ar-ticularam Godet (2000) e Vianello e Teixeira (2012), mas diversos e que variam de acordo com o nível de complexidade.

Além de contribuir com a vantagem competitiva das empresas, Brandalise et al. (2012) e Ribas (2008) afirmaram que a criação de cenários é uma ferramen-

ta que auxilia os gestores a refletirem acerca das con-sequências futuras das suas decisões no presente.

Leão et al. (2010) e Oliveira (2012) propuseram um norte para a elaboração de cenários: por meio de uma sequência cronológica de eventos, do presente até um momento futuro definido, constando nesse arcabouço as interações entre variáveis interdependentes (lista-das no Quadro 4) e dimensões estratégicas relaciona-das à empresa objeto de estudo.

Bontempo (2000) formulou 10 etapas sucessivas para a elaboração de cenários, já Schwartz (2004) apresentou um processo contendo 8 fases e Shoe-maker (1995), expôs em sua pesquisa a existência de 10 etapas. Foi visto que no trabalho de Boaventura, Costa e Fischmann (2005) contém uma relação de 9 modelos de elaboração de cenários identificados na literatura (Quadro 5). Com efeito, pode ser observado nos estudos desses autores, pontos comuns em todos os modelos, os quais são: (i) analisar as variáveis ex-ternas do ambiente passado e presente; (ii) avaliar as variáveis internas da empresa: Missão, Visão, Valo-res, Objetivos, Mercados¸ Posicionamento, Recursos, Capacidades, Competências, Planos e Projetos; (iii) projetar tendências das variáveis ambientais, utilizan-do cálculos estatísticos e de probabilidade; (iv) plane-jar possíveis cenários, distinguindo-os em termos de probabilidade da ocorrência; e, (v) arquitetar estrate-gicamente as ações que a empresa adote para cada ce-nário, no contexto de ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos, pois, conforme postulou Da Silva, Spers e Wright (2012), independentemente do modelo de elaboração de cenários a ser escolhido, ele só terá seu valor na medida em que as organizações puderem preparar no presente respostas às suas per-guntas sobre o futuro apontadas pelos cenários. As-sim, à medida que os cenários são construídos, Da Silva, Spers e Wright (2012) indicaram para que a em-presa desenvolva a Estratégia Robusta, considerada como sendo aquela que é capaz de funcionar eficien-temente nos diferentes cenários: Cenário 1, Cenário 2 ou Cenário 3 (Figura 1).

4.3 MÉTODOS DE ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS ESTRATÉGICOS

Há diversos métodos na elaboração de cenários catalogados na literatura, os quais Wilson (2000) os diferenciou pelos critérios da racionalidade e das ca-racterísticas de cada, sendo que, alinhado com essa perspectiva, Ribas (2008) diversificou esses méto-dos de acordo com: (i) seus autores - Asan e Asan

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(2007), Amara e Lipinski (1983), Becker (1989), For-rester (1968), Godet (2000), Millett e Zelman (2005), Sapio (1995), Scapolo e Miles (2006) e Weimer-Jehle (2006); (ii) a técnica (Impactos Cruzados, Análise Morfológica, Análise Estrutural, citando alguns); (iii) o tipo de estruturação (Exploratória e Normati-va), variáveis (Event+Tend e Eventos), probabilidade (Descritiva, Consistente e Quantificada); e, (iv) o ho-rizonte (Simples, Multi e Contínuo).

Quanto à técnica utilizada para a concepção de cenários, ela pode ser classificada como: brainstorm, clusters, dinâmica de sistemas, análise estrutural, análise dos atores, análise morfológica, Delphi, SMIC (sigla em francês para sistemas de impacto cruzado e matrizes), avaliação multicritério, impactos cruza-dos, impactos de tendências, Monte Carlo e simula-ção (BRADFIELD et al., 2005). Godet (2000) defi-niu que o modo como os cenários são estruturados na sua elaboração, classificam-se em exploratórias e normativas (ou antecipatórias). No que tange à natu-reza das variáveis, Mitchell, Tydeman e Georgiades (1979) os qualificou em eventos e tendências. Godet (1976), especificou que as probabilidades são do tipo consistentes ou quantificadas. No que se refere ao ho-rizonte de tempo, Becker (1989) elencou em simples, multiperíodo e contínuo.


Este estudo objetivou pesquisar como o tema “cenários estratégicos” vem sendo trabalhado na li-teratura. O referencial teórico que discorre sobre o conceito, métodos para a elaboração de cenários e o desenvolvimento da vantagem competitiva para a or-ganização que utiliza estrategicamente a criação de cenários, mostra que o objetivo principal dos cenários não é o de se ter a certeza absoluta sobre o que pre-valecerá no futuro, uma vez que a conjuntura futura será moldada no transcorrer do tempo presente.

Na elaboração de cenários leva-se em considera-ção a análise das variáveis independentes (econômi-ca, tecnológica, política, sócio cultural e demográfi-ca), independentemente do modelo que venha a ser utilizado na sua criação: Schwartz (2004), Schoe-maker (1995), SRI International, Global Business Ne-twork, Future Mapping, Battelle Memorial Institute, Análise Prospectiva, Comprehensive Situation Ma-

pping, Análise do Impacto de Tendências, Decision Strategies International, Asan e Asan (2007), Amara e Lipinski (1983), Becker (1989), Forrester (1968) e Godet (2000), dentre outros expostos neste trabalho. No geral, esses modelos sugerem a criação de até três cenários (Otimista, Realista e Pessimista) para que a organização desenvolva uma Estratégia Robusta que seja capaz de funcionar eficientemente e obter os re-sultados esperados em qualquer um.

Da Silva, Spers e Wright (2012) e Huss (1988) sa-lientaram que conhecer de antemão possíveis futuros favorece aos gestores das empresas para estarem mais bem preparados para definir estratégias e lidar com as incertezas e riscos deste ambiente em mudança e a criação de cenários constitui uma etapa importante que antecede ao da elaboração do planejamento es-tratégico.

Assim, buscou-se investigar a pesquisa acadêmica que aborda a elaboração e o uso de cenários, demons-trando essa ferramenta como elemento potencializa-dor na formulação das estratégias. Para a construção da estratégia futura, é necessário a organização ali-nhar suas variáveis (Missão, Visão, Valores, Objeti-vos, Mercados¸ Posicionamento, Recursos, Capacida-des, Competências, Planos e Projetos) com a decisão de como objetiva se relacionar com o ambiente ex-terno.

Chegou-se ao entendimento que é obtida uma van-tagem competitiva em relação às tradicionais formas de planejamento, quando a organização utiliza o pla-nejamento por cenários, uma vez que os cenários são elaborados para auxiliar na formulação das estratégias.

Para pesquisas futuras, sugere-se a criação de mo-delos de elaboração de cenários que incluam os in-tegrantes da cadeia de suprimentos, pois a gestão da cadeia de suprimentos tem sido considerada um dos principais fatores condicionantes da competitividade das organizações (GUERREIRO; BIO; MENDEL, 2011; MENTZER et al., 2001; PRAJOGO; SOHAL, 2013; TAYLOR, 2008). Ademais, em um ambiente globalizado, as empresas já constataram que a con-corrência já não dependente apenas das capacidades das empresas individuais, mas da capacidade de uma cadeia de suprimentos totalmente integrada entre seus membros (MIN; ZHOU, 2002; PRAJOGO; SO-HAL, 2013; SCAVARDA; SCAVARDA, 2004; CHO-ON TAN, LYMAN; WISNER, 2002).

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INTERNACIONALIZAÇÃO E DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS: MODELO TEÓRICO-ANALÍTICO SOB CONTEXTO DA INTERNACIONALIZAÇÃOINTERNATIONALIZATION AND ORGANIZATIONAL DIMENSIONS: THEORETICAL-ANALYTICAL MODEL IN THE CONTEXT OF INTERNATIONALIZATIONDOI: http://dx.doi.org/10.21714/raunp.v10i1.1778

Nildo Ferreira Cassunde JuniorDoutor em Administração. Professor da Universidade Federal do Vale do São Francisco. E-mail: [email protected]

Walter Fernando Araújo MoraesUniversidade Federal de Pernambuco. Professor da Universidade Federal de Pernambuco. E-mail: [email protected]

Envio em: Dezembro de 2017Aceite em: Janeiro de 2018

ABSTRACTEstudos em internacionalização evidenciam a associação com Dimensões Organizacionais, influenciando às competências e habilidades estratégicas da empresa ao longo do tempo. O domínio teórico-empírico que envolve os processos de internacionalização pode se apresentar valioso quando é preciso lançar-se em decisões de alocação de recursos e estimular a atividade internacional no país. Neste sentido, este artigo trata de um ensaio-teórico que teve por finalidade apresentar uma proposta de modelo teórico-analítico simulado sob o contexto da internacionalização. A investigação resulta em uma proposição conceitual de um modelo teórico-analítico integrativo que, alicerçado pelas Dimensões Organizacionais, é capaz de descrever a dinâmica existente na internacionalização. A priori, sete dimensões foram consideradas para análise, baseadas em trabalhos seminais e em bibliografia contemporânea prioritariamente internacional alinhando-se, neste particular, ao esforço de pesquisadores brasileiros atuantes na ciência administrativa de aprofundar o conhecimento sobre o fenômeno que é relativamente recente no meio empresarial, especialmente no que diz respeito a grupos empresariais. A partir da dinâmica dos fatos, na medida em que as estratégias internacionais são adotadas apoiadas em características de internacionalização apropriadas às particularidades de cada organização, as Dimensões Organizacionais passam a emergir ao longo de um recorte temporal. Esta análise retrospectiva revelou a presença destas dimensões ao longo do tempo sob o contexto da internacionalização.

Palavras-chave: Internacionalização. Estratégia. Dimensões Organizacionais. Ensaio Teórico.

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RESUMOInternationalization studies show the association with Organizational Dimensions, influencing the company's strategic skills and abilities over time. The theoretical-empirical domain that involves internationalization processes can be valuable when it is necessary to launch decisions on resource allocation and stimulate international activity in the country. In this sense, this article is about a theoretical essay whose purpose was to present a proposal of a theoretical-analytical model simulated under the context of internationalization. The research results in a conceptual proposition of an integrative theoretical-analytical model that, based on Organizational Dimensions, is capable of describing the dynamics of internationalization. A priori, seven dimensions were considered for analysis, based on seminal works and on a contemporary, internationally-based bibliography aligned, in this particular, with the effort of Brazilian researchers in administrative science to deepen knowledge about the phenomenon that is relatively recent in the business world , especially with regard to business groups. From the dynamics of the facts, to the extent that international strategies are adopted based on characteristics of internationalization appropriate to the particularities of each organization, Organizational Dimensions begin to emerge over a temporal cut. This retrospective analysis revealed the presence of these dimensions over time under the context of internationalization.

Keywords: Internationalization. Strategy. Organizational Dimensions. Theoretical Essay.

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INTRODUÇÃO

A partir de abordagens de natureza econômi-ca ou comportamental, considerando os seminais trabalhos de Vernon (1966, 1979), Johanson e Weindersheim-Paul (1975) e Dunning (1980, 1988), a internacionalização de empresas tem recebido atenção de pesquisadores acadêmicos.

A internacionalização, portanto, tem sido alvo de várias análises e sob diversas perspectivas. Jo-hanson e Vahlne (1977), por exemplo, discutem como um conceito dinâmico, destacando o cres-cente envolvimento das empresas em operações internacionais. A gestão de riscos nas diferentes fases do processo de internacionalização da em-presa, como a ausência de informações precisas sobre o mercado-alvo (JOHANSON; VAHLNE, 2009), pode explicar, segundo Figueira-de-Lemos, Johanson e Vahlne (2011), as alterações no padrão e ritmo do processo de internacionalização. Nes-se sentido, Singla e George (2013) revelam que, há três décadas, a literatura internacional tem concen-trado esforços para entender como desempenho e internacionalização estão relacionados; no entanto, um número limitado de estudos foca em economias emergentes.

As estratégias de internacionalização revelam aspectos diversos como as influências externas de mercado (PERKS, 2009), mas parecem negligen-ciar as demais influências da tomada de decisão internacional dos empresários frente aos modos de entrada (POSEBELLO; AMAL; HOELTGE-BAUM, 2013), por exemplo. Desse modo, a neces-sidade de verificar a associação entre as estraté-gias e os demais fatores influenciadores se torna relevante como forma de diagnosticar os impactos (prioritariamente os negativos) e, a partir disto, tra-balhar alternativas que permitam serem compensa-dos por outros fatores.

Neste sentido, estratégias de entrada em mer-cados internacionais (OSLAND; TAYLOR, ZOU, 2001; MOIZINHO et al, 2014; GARRIDO; LA-RENTIS, ROSSI, 2006; PERKS, 2009); o com-prometimento de recursos (OSLAND; TAYLOR; ZOU, 2001) como os custos de transação (FIANI, 2002) em joint ventures (WILLIAMSON, 1979; 1985; 2007); o fator risco (OSLAND; TAYLOR; ZOU, 2001), entre outros aspectos, podem determi-nar e favorecer a internacionalização.

Estudos envolvendo estratégia de internaciona-lização reúnem inúmeras perspectivas e, quando

agrupados, revelam que o fenômeno da internacio-nalização é ditado e marcado por muitas nuances organizacionais. As características da internacio-nalização, ao longo do tempo, estão englobadas em sete Dimensões Organizacionais, quais sejam: Governança corporativa, Processo de formação da estratégia de internacionalização, Conteúdo das es-tratégias, Contexto interno, Contexto externo, Ris-cos percebidos e Empreendedorismo.

Apesar de os estudos de Kovacs (2009) e Leite (2012) também proporem a elaboração de um Fra-mework a partir de determinadas características da internacionalização das empresas, do trabalho de Mota, Machado e Moraes (2014) terem traba-lhado fatores que inf luenciam a internacionaliza-ção, e do hexágono organizacional proposto por Moraes et al (2012) procurar analisar as caracte-rísticas da internacionalização ao longo do tempo, tais modelos não avançam na análise da associa-ção, ao longo do tempo, entre internacionalização e Dimensões Organizacionais de empresas nem tão pouco abordam o caráter dinâmico que envol-ver tais relações.

As teorias que dão suporte às características da internacionalização evidenciam que as Dimen-sões Organizacionais são incorporadas às com-petências e habilidades estratégicas da empresa, em especial com perspectiva internacional, ao longo do tempo; evidenciando, portanto, o caráter de dinâmico. É importante destacar que estas ca-racterísticas podem culminar em um modelo com nuances que revelem sua dinâmica de tal modo que se assume a possibilidade de sofrer transfor-mações ao longo das fases na medida em que se verifica a entrada de novas Dimensões Organiza-cionais antes não adotadas para o processo de in-ternacionalização.

Partindo-se das considerações teóricas entende--se que o desenvolvimento de estratégias de inter-nacionalização de empresas recebe influência, em diferentes níveis de intensidade, ao longo do tempo, de associações entre as dimensões organizacionais.

Portanto, por entender que a dinâmica entre as Dimensões Organizacionais e a internacionaliza-ção, a priori, não apresenta prevalência de causa e efeito, este estudo é orientado pela seguinte ques-tão que se coloca entre a declaração e o campo de investigação, o agronegócio: Como ocorrem, ao longo do tempo, as associações entre as Dimen-sões Organizacionais, sob o contexto da interna-cionalização?

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PRESSUPOSTOS TEÓRICOS

Estudos envolvendo estratégia de internaciona-lização reúnem inúmeras perspectivas e, quando agrupados, revelam que o fenômeno da internacio-nalização é ditado e marcado por muitas nuances organizacionais. Nesse sentido, as características da internacionalização, ao longo do tempo das em-presas com atuação no agronegócio, estão englo-badas em sete Dimensões Organizacionais. É re-levante dizer nesta etapa que, em função do limite máximo de palavras exigidas para o artigo, dada a importância de tais dimensões e o nível atual de discussão na academia sobre elas, optou-se, para este manuscrito, apresentá-las pontual e suscinta-mente tanto de obras seminais quanto de publica-ções recentes.

Neste sentido, pesquisas têm sido realizadas com o propósito de compreender o processo de internacionalização das empresas (AMAL et al, 2010; MORAES et al, 2012; PLATCHEK; FLO-RIANI, 2013; PETRY et al, 2014). Os resultados dos estudos têm mostrado contundentemente que, ao menos, sete Dimensões Organizacionais, ali-cerçadas nas Teorias de Negócios Internacionais, delineiam as características da internacionalização ao longo do tempo. Tais dimensões são apresenta-das condensadamente como se segue. Assim, tem--se que as dimensões organizacionais consideradas para o desenvolvimento da simulação gráfica das associações entre as dimensões organizacionais sob o contexto da internacionalização, quais sejam:

1. Governança corporativa: estruturas organiza-cionais, sistemas de controle e processos ad-ministrativos que permitem a dimensão ser retratada sob a ótica da estrutura de proprie-dade, da tendência de diversificação, do es-tilo do executivo e do ponto de vista do risco (JENSEN; MECKING, 1976; WILLIAMSON, 1998; FAMA, 1980; FAMA; JENSEN, 1983; BRICKLEY; COLES; JARRELL, 1997; CORE; HOLTHAUSEN; LARCKER, 1999; LA PORTA et al, 1999; KWEE; VAN DEN BOSCH; VOL-BERDA, 2011; FILATOTCHEV; WRIGHT, 2011; KLING; WEITZEL, 2011; BARROSO; VILLEGAS; PEREZ-CALERO, 2011; OLI-VEIRA; ALBUQUERQUE, PEREIRA, 2012; COLLIN et al, 2013; MAIA; VASCONCELOS; DE LUCA, 2013; MOIZINHO el al, 2014; MI-NETTI; MURRO; ZHU, 2015);

2. Processo de formação da estratégia de interna-cionalização: o processo de formação (delibera-da, emergente ou estratégia hibrida) e mudança estratégica, onde dado o modo de entrada, esta dimensão se propões a buscar respostas para perguntas como: De que maneira se chegou às estratégias? Quem participou destas estratégias? Foi deliberada, emergente? Houve um padrão de formação? Quais os fatores que foram conside-rados? (CHILD, 1972; JOHANSON; VAHLNE, 1977; MINTZBERG, 1978; REID, 1983; MINT-ZBERG; WATERS, 1985; PETTIGREW, 1987; OLIVEIRA et al, 2009; STRANGE et al 2009; ERDOĞMUŞ; BODUR; YILMAZ, 2010; CRO-WTHER; SEIFI, 2011; DE MACEDO OLIVEI-RA, 2011; OLIVEIRA et al, 2012; LIN, 2012; NUWAGABA; NTAYI; NGOMA, 2013; SIN-GLA; GEORGE, 2013);

3. Conteúdo das estratégias: a dimensão possui di-versas óticas e pode ser vista sob a perspectiva da diversificação, alianças, estratégias funcionais e genéricas, o elemento humano e, eventualmen-te, a renovação da própria estratégia, caracteri-zando as estratégias de negócio (CHANDLER, 1962; PENROSE, 1979; PORTER, 1986; BAR-TLETT; GHOSHAL, 1987; MELIN, 1992; HOSKISSON el al, 1993; SULLIVAN, 1994; HOSKISSON et al, 2009; KOVACS, 2009; KWEE; VAN DEN BOSCH; VOLBERDA, 2011; YORKS; NICOLAIDES, 2012; SZCZEPAŃSKI; ŚWIATOWIEC-SZCZEPAŃSKA, 2012; BOD-NARUK; MASSA; SIMONOV, 2013; LIEN; LI, 2013; ZILLI; VIEIRA; HEINZEN, 2015; VO-LONTÉ; GANTENBEIN, 2016);

4. Contexto interno: recursos tangíveis e intangí-veis, competência desenvolvidas, evidencia-se a influência no processo de internacionalização a partir dos recursos tangíveis e intangíveis, das competências desenvolvidas e inerentes às em-presas (WERNERFELT, 1984; PRAHALAD; HAMEL, 1990; PORTER, 1990; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993; FAHY, 1998; PENG, 2001; FAHY, 2002; OLIVEIRA; MORAES; KOVACS, 2009; BOENE; TONI, 2010; LU et al, 2010; LEITE, 2012; TORRENS; AMAL; TON-TINI, 2014; SILVA el al, 2015);

5. Contexto externo: governo, instituições, incen-tivos, câmbio e barreiras, tudo isso pode ser per-cebido a partir do ambiente internacional (as-pectos associados a políticas governamentais), redução das fronteiras, aspectos de valores e

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culturas, papel da nação- sede, ambiente insti-tucional e relações com o governo (órgão de go-verno e seus papéis), complexidade e ecleticis-mo (PIERCY, 1981; DEVIAGGIO; POWELL, 1983; PORTER, 1989; OLIVER, 1991; MEYER; ROWAN, 1992; NARAYANAN; FAHEY, 1999; FARINA, 1999; WILD; WILD; HAN, 2006; HENISZ; MANSFIELD, 2006; BURNQUIST et al, 2007; PARRA VILLANUEVA, 2009; JAVALGI et al, 2011; SANTOS; PINHO, 2012; MAGALHAES, RUPOLO; OLIVEIRA, 2014; DE SOUZA AGUIAR; CONSONI; BERNA-DES, 2014; MAIS; CARVALHO; AMAL, 2014);

6. Riscos percebidos: associam-se ou relacio-nam-se ao comprometimento de recursos, aos modos de entrada, à velocidade de internacio-nalizar, ao estilo de direção, à política de in-centivos à exportação, à situação política do país-alvo, ao tamanho da empresa, à forma-ção da(s) liderança(s), à percepção e formação dos lideres, experiências anteriores, dentre outros (SHARPE, 1964; MINTZBERG; WA-TERS, 1985; HARSHMAN; PAIVIO, 1987; LUMPKIN; DESS, 1996; MELIN, 1992; MC-CARTHY; LEAVY, 1999; LAM; WHITE, 1999; WELCH; WELCH, 2004; FREITAG FI-LHO; AMAL, 2008; JOHANSON; VAHLNE, 2009; MELLO; ROCHA; MACULAN, 2009; BUTLER; DOKTOR; LINS, 2010; SCHWEI-ZER; VAHLNE; JOHANSON, 2010; FER-TIS; BAES; LÜTHI, 2012; SZCZEPAŃSKI; ŚWIATOWIEC-SZCZEPAŃSKA, 2012; LEI-TE, 2012; MARTINCORENA et al; 2012; NUWAGABA; NTAYI; NGOMA, 2013; LU; YAN, 2013; LEITE; MORAES, 2014);

7. Empreendedorismo: é caracterizada por as-pectos como: oportunismo para criação de va-lor, propensão em assumir riscos, capacidade de inovar, habilidade em desenvolver recursos competitivos, extenso networking, feeling, lide-rança, pró-atividade, planejamento, dinamismo e determinação (BIRCH, 1979; VÉRIN, 1982; SHANE; VENKATARAMAN, 2000; JOHAN-SON; VAHLNE, 2006; AMAL; FREITAG FILHO; MIRANDA, 2008; LINDSTRAND, ERIKSSON, SHARMA, 2009; LANDSTRÖM; LOHRKE, 2010; SCHWEIZER; VAHLNE; JO-HANSON, 2010; NASSIF; GHOBRIL; SILVA, 2010; GIBBONS; HENDERSON, 2012; HONÓ-RIO, 2015; MAGACHO; PRESA; CARNEIRO, 2012; SILVA; CHAGAS; SIQUEIRA, 2012; GE;

WANG, 2013; LEITE; MORAES, 2014; VER-GA; SILVA, 2014; MACHADO; NASSIF, 2014; LEITE; DE MORAES; SALAZAR, 2016).

SIMULAÇÃO GRÁFICA DAS ASSOCIAÇÕES ENTRE AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS SOB O CONTEXTO DA INTERNACIONALIZAÇÃO

Considerando que:1. Da revisão de literatura extrai-se que a interna-

cionalização, ao longo do tempo, está associada a seis Dimensões Organizacionais;

2. Outras Dimensões Organizacionais poderão surgir ao longo do tempo e terão sua presen-ça marcada pelo grau relativo de intensidade. É possível que, em um momento seguinte, a “Dimensão A” que outrora fora tida como prin-cipal influenciadora passe em algum momento seguinte a ser menos representativa de impacto no contexto organizacional. Ou seja, as Dimen-sões Organizacionais podem possuir um valor relativo diferenciado ao longo do tempo;

3. É possível que exista associação entre as dimen-sões (como também, circunstancialmente, pode não haver) e essa associação possuir graus de re-lacionamentos específicos, ao longo do tempo;

4. O modelo inicial poderá surgir com mais de uma Dimensão a depender, dentre outros fatores, da carga de experiências acumuladas no momento em que antecedeu a internacionalização de suas atividades, ao longo do tempo;

5. Possa existir uma relação dinâmica das / e entre as Dimensões Organizacionais ao longo de toda estratégia de internacionalização. Essa proposi-ção leva em consideração que estudos anteriores desenvolvidos por Moraes et al (2012), Kovacs, Moraes e Oliveira, (2012), Oliveira et al. (2012), ao tratarem da relação tempo no desenvolvi-mento da estratégia de internacionalização, não revelaram dinâmica entre as dimensões;

6. As abordagens longitudinais, segundo Melin (1992), podem registrar quatro tipos de proces-sos. A exemplo do que se imagina capturar neste estudo, é possível que as diferentes abordagens longitudinais de Melin (1992) sejam encontra-das. O autor distingue quatro categorias: 1) o Tipo A ou Série Temporal de Eventos – resume--se ao registro de intercorrências, eventos, pon-

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tuais, como ocorrências criticas provocados por fatos históricos;

2) o Tipo B ou Episódios Relativamente Curtos – resume-se a ocorrências, episódios, com duração de curtas semanas ou anos; 3) o Tipo C ou Longas Épocas ou Temporadas – refere-se ao registro de um longo período de práticas gerencias sob o mes-mo fim; e, por fim, 4) o Tipo D ou Histórico Biblio-gráfico – trata-se de um compendio histórico onde se registra a vida ou um longo período histórico de uma determinada organização, por exemplo.

Nesta investigação, o eixo do tempo adotado segue a proposição de Melin (1992), considerando

apenas a Série Temporal de Eventos e os Episódios Relativamente Curtos para ilustração da linha de tempo na simulação gráfica da associação entre as dimensões organizacionais sob o contexto da inter-nacionalização.

A Figura 1 apresenta uma proposta de simula-ção gráfica das associações, ao longo do tempo, assumindo a relação dinâmica existente entre as Dimensões Organizacionais a partir do contexto da internacionalização. É importante salientar nes-te momento que não existe um modelo posto, tendo em vista a dinâmica com que podem se apresentar as Dimensões Organizacionais ao longo das fases e a sua relação de associação.

Fonte: os autores (2017)

FIGURA 1 – SIMULAÇÃO GRÁFICA DA ASSOCIAÇÃO, AO LONGO DO TEMPO (F) ENTRE AS DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS SOB O CONTEXTO DA INTERNACIONALIZAÇÃO

Tal simulação deve ser interpretada a partir dos seguintes apontamentos:1. A associação da internacionalização com as Di-

mensões Organizacionais é construída, ao longo do tempo, a partir da intensidade das Dimensões Organizacionais e, por esse motivo, resulta em uma figura plana constituída por vértices e ares-tas, especialmente quando houver mais de duas Dimensões envolvidas;

2. A escala temporal F (tempo em F1, F2, ..., Fn, Fn+1) apresenta uma variação a partir de fases ou episó-dios devidamente identificados na entrevista e da

pesquisa documental;3. O tempo F1 pode iniciar já com mais de uma Di-

mensão a depender do nível de vivência da empre-sa no momento em que for iniciada sua trajetória internacional;

4. O grau de inter-relação entre as Dimensões Orga-nizacionais está simbolizado por meio da espessu-ra das linhas que ligam cada uma das Dimensões Organizacionais entre si. Por exemplo: para o mo-mento F3 cujo grau de relacionamento entre D1 e D2 é menor que D1 e D3, e este menor que D2 e D3; a linha tracejada, no momento F4, implica inexistên-

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cia de associação; no momento Fn e Fn+1 é possível registrar que D5 não possui inter-relação direta com D1 e D4, implicando que D5 está relacionado em 1º grau com as n Dimensões com exceção de D1 e D4;

5. O Modelo formado em cada momento F não, ne-cessariamente, revelará uma figura de dimensões simétricas, a exemplo do Modelo no tempo F5, cuja distribuição a partir do grau de intensidade das Di-mensões Organizacionais revelou um Modelo com dimensões não proporcionais entre suas arestas;

6. A triangulação se mostrará presente a partir da presença de três ou mais Dimensões Organizacio-nais; e a evolução para o Modelo mais complexo não necessariamente é gradual, em que uma di-mensão é agregada ao Modelo por vez. É possível que mais de uma Dimensão incorpore ao Modelo em um único episódio, a exemplo do F6 ao Fn;

7. A Intensidade das Dimensões Organizacionais pode mudar entre F’s, ou seja, a Dimensão a partir do cenário internacional, pode: (i) mudar de in-tensidade com o passar do tempo, vide o compor-tamento da Dimensão 1; (ii) ocupar uma posição relativa diferenciada frente a outras Dimensões entrantes, vide D1 frente a D2 e D3; (iii) quando todas as Dimensões Organizacionais respondem com um grau de Intensidade mais elevada, o Mo-delo como um todo se desloca para cima, a exem-plo da passagem do momento F6 para o Fn ou para baixo, implicando que as Dimensões Organizacio-nais como um todo estão fortemente associadas às práticas de internacionalização;

8. Caso, a partir do momento Fn para o Fn+1, não haja surgimento de mais dimensões ao Modelo ainda é possível que: (i) as Dimensões Organizacionais passem a ocupar um posicionamento relativo dife-rente frente às outras Dimensões; (ii) exista altera-ção no grau de associação, de relacionamento, en-tre as Dimensões; (iii) e mantendo-se as posições relativas das Dimensões, o grau de intensidade de cada uma se alterar, é possível que o resulta-do seja a rotação do poliedro, como representado Fn+1 quando comparado à tn. Esta última hipótese a priori implicará que a Empresa, ao atingir seu pon-to de saturação de integração de Dimensões ao seu Modelo, por já ter alcançado um elevado grau de maturidade em suas práticas organizacionais fren-te à internacionalização, apenas necessite ajustar seu pool de Dimensões ao novo cenário que se apresente, pois a dinâmica dos cenários e a própria dinâmica da empresa são tão multáveis que essas

posições fatalmente se mostrarão variáveis decor-rentes de uma deliberada natureza em determina-do período e em outra ocasião ser diferente;

9. O terceiro plano, a internacionalização, trata-se justamente do contexto no qual as dimensões es-tão inseridas. Para fins de ilustração, optou-se em representa-lo ao máximo no plano bidimensional compreendido entre o tempo e o grau de intensi-dade das dimensões.As características organizacionais podem variar

com os tipos de mercados e a relação de mais intensi-dade pode alterar o posicionamento do poliedro.

A partir do estado atual em que se evidencia a te-oria sobre a internacionalização, as Dimensões Orga-nizacionais parecem emergir de uma soma de percep-ções onde o resultado parece dar forma a um modelo que, quando assistido do tempo, poderá, facilmente, materializar uma figura composta por ‘n’ vértices.

No tocante ao caráter de linearidade, é oportuno esclarecer que a identificação dos fatores capazes de responder o desempenho exportador da empresa avança na medida em que se expandam as variáveis a serem ponderadas (MAIS; CARVALHO; AMAL, 2012). O modelo (até o presente momento listando seis dimensões levantadas) poderá sofrer mutações ao longo da investigação ampliando ou mesmo redu-zindo o número de vértices a partir de entendimentos de que as dimensões precisam ser reorganizadas, na medida em que se verifique a presença de mais, ou menos, dimensões.

No tocante a restrições quanto a criação ou am-pliação de Dimensões Organizacionais, seguindo as premissas de cada uma das Teorias de Negócios In-ternacionais - TNI (AMATUCCI; AVRICHIR, 2008; AMAL et al, 2010; MAIS; CARVALHO; AMAL, 2012) e, segundo os estudos realizados (OLIVEIRA; MORAES; KOVACS, 2012; MOTA; MACHADO; MORAES, 2014; OLIVEIRA et al, 2015; LEITE; DE MORAES; SALAZAR, 2016), é importante destacar que a pesquisa visa esgotar os aspectos capazes de responder à formação das estratégias. E desse modo, espera-se que, em determinado momento, defronte--se com o limite onde as nuances ao longo do estudo não mais revelem características suficientemente ar-gumentativas para que estas possam por si constituir uma dimensão e/ou, até mesmo, que esta(s) nova(s) possível(is) dimensão(ões) não seja(m) capaz(es) de justificar ou influenciar o desenvolvimento de estra-tégias de internacionalização ao longo de sua história.

É importante registrar também que, como a inter-nacionalização é um processo composto por eventu-

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ais descontinuidades em suas operações (RABOCH; AMAL, 2008), o recorte temporal da pesquisa pode não ser capaz de registrar características relevantes para que estas possam compor uma nova dimensão.

Isso posto, é preciso considerar que a simulação originalmente apresentada poderá sofrer transforma-ções e até mutações ao longo de uma investigação ampliando, desse modo, a figura; ou diminuir o nú-mero de vértices a partir de entendimentos de que as Dimensões Organizacionais precisam ser reorganiza-das. Isso pode resultar em muitas implicações, como: (i) o fato de a empresa carecer de habilidades a partir da falta de percepção de Dimensões Organizacionais e, por esse motivo, não está conseguindo obter o de-sempenho desejado e, com essa constatação, alterar seu plano de práticas estratégicas com vista a poten-cializar suas ações empresariais; ou até (ii) verificar que, para se pretender obter desempenhos elevados, é preciso focar em determinadas Dimensões Orga-nizacionais que a própria literatura ainda não havia revelado.

A partir da leitura da teoria, as características passariam por um processo de mutação das habili-dades da empresa a partir das Dimensões Organi-zacionais, e algumas Dimensões Organizacionais podem deixar de ter importância em determinado momento, já que, com a apropriação de outras, a em-presa passaria a deixar à margem a dimensão n para valorizar a dimensão n+1. A partir de uma elastici-dade dos dados no processo, passa-se a incorporar todas as variáveis a partir do tempo; algumas podem deixar de ser as mais relevantes, sem deixarem de existir, pois a teia de relações, aparentemente, não permite que uma dimensão deixe de influenciar o processo mesmo que, essa em determinada circuns-tância, não surja em primeiro plano na triangulação (o que resultará em uma teia).

A pressuposição é que ela, provavelmente, não perderá conhecimentos. Assim, a empresa ficaria mais robusta e mais sólida em suas dimensões, nas suas decisões estratégicas internacionais, possuindo mais poder deliberativo. É possível entender, portan-to, que as Dimensões Organizacionais existentes se-riam incorporadas às características da internaciona-lização a partir da empresa.

Argumento de inter-relação parcial entre as Di-mensões Organizacionais subsidia a leitura do modelo para mais um outro entendimento: de que a interação se dê diretamente entre as Dimensões Organizacio-nais, e quanto mais triangulação existir mais ainda se sustenta a afirmativa de que as dimensões precisem

se fazer presentes mesmo que não configurem como ativas em primeiro plano para com as práticas orga-nizacionais de internacionalização. A princípio, sus-tentadas as características de cada Dimensão, a inter--relação secundária presente no Modelo é sim uma associação que per si já é capaz de manter presente determinada Dimensão que, eventualmente, se mos-tre menos importante na Fase em estudo.


O conteúdo das estratégias, enquanto dimensão organizacional, apresentou características diversas, destacando-se: alianças estratégicas com instituições públicas; inovações tecnológicas em especial no de-senvolvimento de variedades; transferência de conhe-cimento gerencial, por meio experiência pretérita ou mesmo por troca de experiências com outras empre-sas; e estabelecimento de acordos comerciais para ex-pansão de oportunidades no mercado internacional.

Em termos do contexto externo, as empresas são submetidas à padrão elevado de procedimentos de na-tureza sanitária o que acarreta a elevação dos custos de operação e eventuais procedimentos únicos para vencê-los. Demanda-se também das empresas bra-sileiras certa astúcia no proceder com alguns inter-mediários. Significativos gargalos de inadimplências tiveram que ser vencidos com a adoção de iniciativas creditícias próprias. A própria seleção dos mercados apresenta-se repleto de nuances. Políticas governa-mentais são consideradas de afeição e de aborreci-mento, em um processo concomitante, sendo o câm-bio a variável mais fundamental quando a questão está associada a internacionalização das operações empresariais.

O risco percebido é predominantemente associado aos fatores exógenos, em especial o fator climático e a política governamental do câmbio. Considerações igualmente são realizadas em relação à questão co-mercial, inclusive os referentes às denominadas ja-nelas de oportunidades, intencionadas pelos demais concorrentes internacionais. A dinâmica do risco percebido nos negócios desafia o dirigente de forma diuturna, fazendo com que se busque, de forma in-cessante, alternativas que garantam a sobrevivência do negócio.

O processo de formação da estratégia de interna-cionalização é ditado pelo aspecto comercial, onde este revela-se fator essencial para o progresso desta dimensão. Os achados evidenciam que o ritmo de in-

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ternacionalização e o escopo da dimensão do proces-so de formação das estratégias de internacionalização são marcados por características idiossincráticas de gestão. A necessidade de superação dos desafios tem marcado o modo como as estratégias de internaciona-lização precisam ser construídas de modo a projetar a empresa no mercado internacional. Neste sentido, as relações interpessoais surgem como um plus e auxiliam as empresas a suplantarem as experiências fracassadas, tendo em vista que o jogo de interesses se esforça para manter, sob domínio de poucos, às informações quanto aos potenciais canais comerciais internacionais. Cenário este que a venda em consig-nado é tido como uma forma ineficaz de alavancar os ganhos.

Os recursos tangíveis e intangíveis, e capacidades próprias estão presentes no contexto interno. Nesta dimensão, a marca, a tecnologia adotada e o know--how gerencial são tidos como fatores preponderantes e determinantes para a trajetória de sucesso das em-presas pesquisadas. Escolhido como dimensão para alavancar a inserção de mercado, o contexto interno instrumentaliza as empresas para operar concomitan-temente múltiplas ações, levando-as a desempenhar um papel tanto focado no sistema operacional, como tático quanto estratégico.

A governança corporativa apresenta-se sob a for-ma que suas orientações têm sido historicamente im-portantes para perpetuar tanto a cultura institucional quanto promover a manutenção das práticas geren-ciais e renovação estratégica, assim como têm se re-velado uma extraordinária forma de cunhar a habili-dade de gerenciar conflitos dentro das hierarquias. A partir do reconhecimento em quanto importante esta dimensão pode ser dentro das empresas, a política de recompensas tem evoluído e vem ajustando-se no sentido de instituir uma equação de prêmios compa-tível com o reconhecimento que o alto escalão tem diante do papel do funcionário com a atividade fim da empresa.

Em se tratando do empreendedorismo enquan-to dimensão organizacional, este se caracteriza por aspectos como: dinamismo e determinação, oportu-nismo para criação de valor, propensão em assumir riscos, capacidade de inovar e de planejar, habilidade em desenvolver recursos competitivos, extenso ne-tworking, feeling, liderança e pró-atividade. Os exi-tosos projetos de agronegócio do Vale são marcados pelo pioneirismo da dimensão empreendedora que, munida de suas características organizacionais, é res-ponsável em criar projetos sustentados no binômio:

recursos competitivos e oportunidades internacio-nais. O arrojado empreendedorismo tem surtido gene-rosos resultados, tendo em vista que as experiências têm seguido no sentido de multiplicar habilidades co-merciais entendendo que é possível especializar-se ao mesmo tempo que se busca diversificar sua carteira de produtos e mercados. Neste sentido, o fator empre-endedorismo tem se mostrado essencial para consoli-dar as oportunidades em projetos virtuosos.

É possível entender que a empresa ao buscar in-ternacionalizar suas atividades ainda não possui ha-bilidades e domínio pleno de suas competências. E assim que tais fatores tão logo sejam absorvidos via um intenso processo de experiências, transformar-se--ão em novos diferenciais competitivos. Neste sen-tido, o polígono, que na primeira fase poderá surgir com mais de uma dimensão decorrente, dentre outros fatores, da carga de vivência acumulada no momento em que antecedeu a internacionalização de suas ativi-dades, devido a dinâmica de forças pré-existente, in-dubitavelmente, com o passar do tempo, incorporará novas dimensões a partir do momento que a empresa busque sair da zona de conforto ou até deseje elevar a eficiência do seu custo de oportunidades.

O resultado esperado é que, ao atingir um deter-minado nível de satisfação entre as dimensões, o po-lígono, agora completo pelas sete dimensões, passe a girar e/ou até mudar de forma revelando deste modo os ajustes que a empresa precisou passar a fim superar determinados desafios ou até ajustar-se a determina-das condições. É importante registrar que, na busca em se contabilizar ganhos, a relação entre as dimen-sões organizacionais, eventualmente revelarão forças antagônicas, onde uma relação negativa de associação precisa ser antevista com o propósito de se evitar que determinadas dimensões, quando individualmente analisadas, revelem um jogo contrário de interesses a ponto de anular, neutralizar, ou até prejudicar os planos empresariais com vista a auferir o máximo de divisas possível do empreendimento.

Diante do que foi apresentado, é possível afirmar que este ensaio teórico contribui com um novo signi-ficado para o tema internacionalização. Superada a inércia do processo de internacionalização, a simu-lação expõe o processo decisório pode culminar em ajustes de suas respectivas dimensões organizacio-nais ao contexto internacional em que a empresa se propôs em atuar. Estas dimensões organizacionais possuem uma dinâmica própria tanto de participa-ção na trajetória de internacionalização das empresas quanto de associação entre elas. E ainda merecem ser

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REFERÊNCIAS

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AMATUCCI, M.; AVRICHIR, I. . Teorias de Negócios Internacionais e a entrada de multinacionais no Brasil de 1850 A 2007. Revista Brasileira de Gestão de Negócios (São Paulo. Impresso), v. 10, p. 234- 248, 2008.

BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99 -120, 1991.

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avaliadas a fim de se identificarem as fragilidades e potencialidades encontradas em cada fase.

Em suma, a associação entre as dimensões iden-tificadas em cada Fase, a partir de distintos graus de intensidade, espelham o sucesso, a estagnação ou fracasso empresarial e merecem ser estudadas com atenção, tendo em vista que a sustentabilidade de seus projetos se faz por meio de uma complexa teia de inter-relações entre as dimensões aqui reveladas. O exitoso processo de gestão, como um todo, é erguido e se estabelece a partir da habilidade em conciliar o planejar, o organizar, o liderar-executar e o controlar, e, portanto, deve munir-se do máximo de ferramentas a fim de tornar, no particular desta tese, o processo de internacionalização o mais exitoso possível. Neste sentido, a proposta de um modelo Teórico- Analítico simulado sob o contexto da internacionalização tem por desígnio instrumentalizar o processo decisório por meio de nuances contidas nas características das dimensões organizacionais de cada empresa, em es-pecial daquelas com atuação no agronegócio, instru-mentalizando os tomadores de decisão a agir inspira-do em um modelo com polígonos tanto construídos por fatos pretéritos como o por metas futuras.

Importante destacar que a proposta de um mode-lo Teórico-Analítico simulado sob o contexto da in-

ternacionalização visa instrumentalizar estudos para que se faça possível desenvolver propostas de fra-meworks teórico-dinâmicos para cada estudo de caso que venha a existir. Onde, espera-se que surja para cada estudo empírico um framework exclusivo tendo em vista a gama de idiossincrasias que perpassa cada empresa.

Dentre as sugestões, propõe-se desenvolver um tra-balho quantitativo que possa mensurar os gaps entre o esperado e o realizado entre as Dimensões de cada Fase; e um trabalho qualitativo a fim de que se pos-sa avaliar o comportamento das dimensões, estudar o grau de intensidade e a dinâmica vivenciada ao longo do tempo entre as dimensões; a este método, sugere-se que se faça uma investigação via estudo de multicasos para que se faça uma análise cruzada dos achados.

Propõe-se que se desenvolva um estudo que identi-fique as zonas de conflito de interesse entre as Dimen-sões, objetivando reduzir os ruídos e tornar a “má-quina empresarial” convergindo esforços em prol do mesmo objetivo. O fato é que onde estejam ocorrendo relações com forças antagônicas, tipo “cabo-de-guer-ra”, ou conflitos de agência os quais costumam fun-cionar como “freio de mão” na linha do desenvolvi-mento de planos estratégicos deveriam canalizar para fortalecer ações em busca de novos ou mais ganhos.

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: UMA INVESTIGAÇÃO MULTIVARIADA ENTRE DOCENTESLIFE QUALITY AT WORK: A MULTIVARIATE RESEARCH AMONG TEACHERSDOI: http://dx.doi.org/10.21714/raunp.v10i1.1782

Carlos André Corrêa de MattosDoutor em Ciências Agrárias. Professor da Faculdade de Administração (FAAD) da Universidade Federal do Pará (UFPa). E-mail: [email protected]

Vânia Braga DamascnoGraduada no Bacharelado em Administração. Universidade Federal do Pará. E-mail: [email protected]

Merabe Carvalho Ferreira da GamaMestre em Gestão Pública. Bibliotecária-documentalista da Universidade Federal Rural da Amazônia. E-mail: [email protected]

Cássio dos Santos SimãoMestrando do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade da Amazônia. E-mail: [email protected]

Nilson Luiz CostaDoutor em Ciências Agrárias. Professor da Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: [email protected]

Envio em: Dezembro de 2017Aceite em: Janeiro de 2018

RESUMOA Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma temática fortemente relacionada com a humanização e o bem-estar no ambiente laboral. Compreendê-la desperta interesse científico e organizacional desde a década de 1950. Desta forma, o objetivo deste artigo é analisar a QVT de docentes de uma Instituição Federal de Ensino Superior e assim criar uma taxonomia capaz de possibilitar planos de melhoria. A metodologia foi exploratória e descritiva com levantamento de corte transversal e amostra não probabilística de 100 entrevistados selecionados por acessibilidade. O tratamento dos dados foi quantitativo. Os resultados revelaram cinco fatores, que foram denominados como Relações Interpessoais (17,90%), Jornada de trabalho (16,46%), Reconhecimento (13,98%), Independência (12,24%) e Carreira (6,86%). Os docentes foram classificados em dois grupos, um com 48% dos entrevistados levemente insatisfeitos com a QVT e outro com 52% levemente satisfeitos. Realização pessoal, autonomia e segurança profissional foram os melhores elementos da relação laboral, já os salários e as instalações físicas, os piores. Os resultados recomendam aprimorar aspectos da relação laboral como forma de melhorar a avaliação e fortalecer aspectos positivos do ambiente de trabalho.

Palavras-chave: Trabalho docente. Ambiente de trabalho. Gestão de pessoas. Análise multivariada.

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ABSTRACTLife Quality at Work (LQW) is a theme strongly related to humanization and well-being at the working environment. Understanding it has aroused scientific and organizational interest since the 1950s. In this way, the objective of this paper is to analyze the LQW of teachers of some Federal Institution of Higher Education and thus to create a taxonomy capable to design plans for improvement. The methodology was exploratory and descriptive with a cross-sectional survey and non-probabilistic sample of 100 interviewees selected by accessibility. Data treatment was quantitative. Results showed five factors, namely Interpersonal Relations (17.90%), Working Day (16.46%), Recognition (13.98%), Independence (12.24%), and Career (6.86 %). Teachers were classified into two groups, one with 48% respondents slightly dissatisfied with the LQW and another with 52% slightly satisfied. Personal fulfillment, autonomy, and professional security were the best elements of the labor relationship, while wages and physical facilities were the worst. Results suggest improving aspects of the employment relationship as a way to improve the evaluation and strengthen positive aspects of the working environment.

Keywords: Teaching work. Working environment. People management. Multivariate analysis.

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1 INTRODUÇÃO A profissão docente é reconhecida desde a déca-

da de 1980 como uma atividade com elevado risco à saúde (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 1981). Na perspectiva organizacional, o adoecimento do docente agrava problemas como absenteísmo, produtividade, eleva o turnover, preju-dica a qualidade do ensino, entre outros. Os efeitos dessas situações são evidentes, havendo necessidade de substituir os docentes, seja por contratações ou remanejamentos. Nesse contexto, o adoecimento do-cente, em muitos casos, é reflexo de problemas orga-nizacionais sistêmicos que repercutem tanto na ges-tão das instituições de ensino, quanto na vida pessoal desses profissionais. Assim, seja pelas características da profissão, seja pela complexidade das organiza-ções educacionais e sua importância para a sociedade moderna, diversos estudos têm se concentrado em compreender melhor as condições de trabalho desses profissionais.

Diehl e Marin (2016) reforçam o interesse cien-tífico sobre a saúde e as condições de trabalho dos docentes e complementam que as investigações sobre a temática assumiram características multidisciplina-res. Desta forma, em face das diferentes perspectivas dos estudos sobre a profissão, destacam-se aqueles com foco na Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Pizio e Klein (2015), ao estudarem a temática sob a perspectiva de uma universidade federal brasileira, colocaram em evidência as mudanças ocorridas na profissão especialmente a partir do início desse sécu-lo, quando foram observados aumentos expressivos nos investimentos na educação superior no Brasil e ocorreu a reestruturação produtiva da atividade do-cente. Assim, apesar de muito pesquisada, a QVT continua em evidência em estudos contemporâneos (ALFENAS; RUIZ, 2015; PIZIO; KLEIN, 2015; HI-PÓLITO et al., 2017). Contudo, mesmo considerando o interesse científico, não há uma conceituação pací-fica entre pesquisadores para o que vem a ser QVT, a não ser sua relação com a humanização no ambiente de trabalho (ALFENAS; RUIZ, 2015) e suas carac-terísticas de multidimensionalidade (SERINKAN; KAYMAKÇI, 2013).

Tongo (2015), ao referir-se à conceituação de QVT, destaca que existem muitas transposições da QVT com outros construtos de gestão de pessoas, como satisfação no trabalho e qualidade no trabalho. Para o autor, a falta de uma delimitação clara para a expres-são é prejudicial para a compreensão do que represen-

ta a QVT atualmente. Assim, eventuais incorreções, ou até mesmo, a utilização equivocada dos conceitos, muitos deles úteis para outros estudos, limitam o en-tendimento do que seja a QVT de fato. Isso se justifi-ca porque muitos conceitos relacionados ao trabalho são, em grande parte, consequência da QVT, que, por sua vez, tem um espectro amplo e deve ser entendi-da em uma dimensão socioeconômica maior. Tongo (2015) argumenta que a QVT não pode ser extraída da concepção mais geral de qualidade de vida por ser um dos aspectos que formam da qualidade de vida. Assim, ambas fazem parte de um mesmo constructo, sendo a dimensão profissional inserida na perspectiva mais geral.

Desta forma, considerando as condições de traba-lho dos docentes de universidades federais brasileiras e a relevância dessas instituições para o desenvolvi-mento econômico nacional, esse estudo assumiu como objetivo analisar as características da QVT, segundo as avaliações dos docentes da Universidade Federal do Pará (UFPA), concentrando-se, para tal, em res-ponder ao questionamento: quais fatores influenciam na qualidade de vida no trabalho dos docentes e como esses profissionais podem ser classificados com rela-ção a esses fatores? A UFPA é uma universidade da Região Norte do Brasil, formada por 14 institutos, 12 campi, 33 bibliotecas, 6 núcleos, 52 polos, uma es-cola de aplicação e dois hospitais universitários, foi criada em 1957 e reúne no campus da capital 40.275 estudantes e 2.254 docentes (UNIVERSIDADE FE-DERAL DO PARÁ, 2016), estando posicionada entre as maiores universidades federais do país, mostrou-se como um local privilegiado para a investigação pro-posta neste estudo.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 QUALIDADE DE VIDA: CONCEITUAÇÃO, ORIGEM E EVOLUÇÃO

Qualidade de Vida (QV) pode ser conceituada sob diferentes perspectivas teóricas segundo a área do conhecimento que se dedica a compreendê-la, sendo possível encontrar conceituações relacionadas à saú-de (SCHMIDT et al., 2005), felicidade e satisfação pessoal (SRIVASTAVA; KANPUR, 2014), estilo de vida (NAHAS, 2003), entre outras. Entretanto, in-dependentemente da abordagem teórica e conceitual escolhida, existem alguns aspectos comuns e mais gerais como a renda e a satisfação com aspectos valo-

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rizados na vida. Nesse contexto, a QV é uma temática abstrata com elevada complexidade e que exige deli-mitação para sua análise e compreensão (SOUZA et al., 2015).

Kluthcovsky e Takayamagui (2007) destacam que a expressão QV foi utilizada pela primeira vez por Pigou (1920), na obra “The economics of wel-fare”. Contudo, ela somente ganhou repercussão ao ser utilizada pelo presidente dos Estados Unidos Lyndom Johnson, em 1964, ao afirmar que os ob-jetivos dos bancos deveriam ser medidos não pelos balanços, mas pela qualidade de vida que proporcio-navam às pessoas. Ao longo dos anos, a expressão QV foi intensamente utilizada por diversas áreas do conhecimento, aspecto que contribuiu para torná-la ainda mais subjetiva e com contornos pouco defini-dos. O tema despertou a atenção de diferentes pes-quisadores, como sociólogos, filósofos, psicólogos, políticos, entre outros, em áreas como a saúde, ur-banismo, padrões e condições de vida, entre outras, que foram investigadas com as mais variadas abor-dagens possíveis (REIS JUNIOR, 2008).

As pesquisas seminais sobre QV ocorreram nos Estados Unidos, inicialmente apenas com aspectos econômicos. Contudo, as mudanças na economia norte-americana, que progressivamente aumentou em complexidade e revelou graves problemas sociais, como a violência e criminalidade, fizeram com que aspectos sociais fossem inseridos na mensuração da QV (DAY; JANKEY, 1996). A diversidade de estu-dos e a necessidade de estabelecer delimitações para representar o construto, promoveram tamanha diver-sidade de conceituações que a QV não pode mais ser compreendida apenas sob umas poucas perspecti-vas teóricas (WHOQOL GROUP, 1998; LIMONGI--FRANÇA, 2004).

Mattos e Santana (2014), ao discorrerem sobre o tema, destacam que, a partir da década de 1990, as in-vestigações fundamentadas na QV receberam aportes que contribuíram para seu amadurecimento teórico e metodológico, que passou a se pautar essencialmente na perceptiva da subjetividade e da multidimensiona-lidade. Na década de 1990, sintetizando diversas con-cepções sobre QV da época, a Organização Mundial da Saúde (ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚ-DE, 1998) passou a conceituar QV como a percepção que os indivíduos têm da própria vida, segundo um contexto cultural e um sistema de valores que resul-tam de seus objetivos, expectativas, padrões e preo-cupações com a vida.

Pereira (2006) já reforçava a subjetividade da QV

ao afirmar que ela é essencialmente individual, uma vez que denota o bem-estar físico, emocional e a per-cepção de vida de cada um, aspectos diretamente influenciados por fatores externos ao indivíduo, es-pecialmente aos fatores relativos a condições econô-micas, sociais, culturais, ambientais, éticas e de estilo de vida. Assim, a QV assume uma dimensão pessoal e, portanto, variada, sendo subordinada às expectati-vas, projetos de vida e oportunidades percebidas no âmbito pessoal.

Para Minayo, Hartz e Buss (2000), a QV deve ser analisada em uma perspectiva ampla ao ser compre-endida sob duas dimensões: uma delas, a representa-ção social, construída com base em parâmetros sub-jetivos do ser humano como bem-estar, felicidade, amor, prazer e realização pessoal, e outra dimensão de características objetivas, pautadas na forma como o indivíduo satisfaz suas necessidades, sejam elas bá-sicas ou secundárias, em conformidade com seu po-der econômico e as características do local onde vive. Compreender a QV nessas perspectivas assume um conceito amplo que ultrapassa aspectos médicos e de saúde, apesar de esses elementos serem naturalmente indissociáveis da QV (TABELEÃO; TOMASI; NE-VES, 2011).

2.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: ASPECTOS CONCEITUAIS E EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

Notoriamente o homem sempre buscou melhorar

suas condições de trabalho a fim de lutar pela sobre-vivência (WALTON, 1973). A origem dessa busca é remota. Rodrigues (2008) destaca que os estudos de geometria de Euclides, 287 anos a.C., possibilitaram que os agricultores das margens do Rio Nilo melho-rassem as práticas agrícolas. Da mesma forma, os estudos de Arquimedes sobre alavancas, ao facilitar mover objetos pesados com menor esforço, alivia-ram os esforços dos trabalhadores e melhoraram sua produtividade. Logicamente, mesmo que a intenção desses matemáticos não fosse melhorar as condições de trabalho, seus estudos propiciaram avanços nessa área.

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deriva da compreensão mais geral de QV (SOUZA et al., 2015; TONGO, 2015). Estudos sistemáticos sobre a temática tiveram início nos primórdios da década de 1950, motivados pela preocupação com o bem-estar e a satisfação dos trabalhadores. Nesse contexto, preo-cupados em melhorar a produtividade, um grupo de

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pesquisadores investigou evidências dos efeitos do bem-estar e da satisfação com o trabalho na produ-tividade. Assim, movidos pelo interesse de integrar os indivíduos ao trabalho e, mais que isso, encontrar um alinhamento com os interesses dos trabalhadores e das organizações, uma equipe de pesquisadores londrinos, no Tavistock Institute, iniciaram estudos pautados na abordagem sociotécnica do trabalho. Essa abordagem compreende que a organização e a maneira como as tarefas são realizadas exercem in-fluência nos trabalhadores, mais precisamente em seus sentimentos de responsabilidade, realização, reconhecimento, entre outros, materializando-se na satisfação com o trabalho (BIAZZI JR, 1994). Ao longo dos estudos, os pesquisadores londrinos utili-zaram a expressão Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), replicada por diversas pesquisas nos anos que se seguiram (FERNANDES; GUTIERREZ, 1998). No Brasil, os estudos de QVT foram iniciados apro-ximadamente 40 anos mais tarde, na década de 1990 (ZWIELEWSKI; TOLFO, 2016).

Limongi-França (2004), ao referir-se à QVT, a conceitua como uma prática baseada em um conjun-to de ações desenvolvidas pelas organizações, com a finalidade de proporcionar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, que contribu-am para o aperfeiçoamento do ambiente de trabalho. As ações de QVT culminariam com a negação dos métodos tayloristas de produção, pois têm como ca-racterísticas principais a humanização do trabalho e a crença de que o rendimento dos trabalhadores au-menta na medida em que melhoram o bem-estar e a integração ao ambiente organizacional em uma di-mensão biopsicosocial.

As preocupações com a QVT se justificam pela abrangência do tema tanto sob a perspectiva profis-sional, quanto organizacional e social, uma vez que seus reflexos se estendem amplamente ao ambiente de trabalho (FERNANDES; GUTIERREZ, 1998) in-cluindo insatisfação com o trabalho, aumento de con-flitos internos, mau atendimento dos clientes, entre outros. Desta forma, as ações que se concentram na QVT são de interesse tanto dos trabalhadores, quanto de organizações, de pesquisadores (VELOSO; BOS-QUETTI; LIMONGI-FRANÇA, 2005) e da socieda-de em geral, pois, como destaca Guest (2002), a evo-lução do trabalho acabou por dominar a vida pessoal dos trabalhadores.

A QVT de docentes em instituições de ensino também desperta forte interesse dos estudos organi-

zacionais, tanto de pesquisadores nacionais (KOETZ; REMPEL; PÉRICO, 2013: PIZZIO; KLEIN, 2015; SOUZA et al., 2015; LIMA; LIMA-FILHO, 2009), quanto internacionais (HART, 1994; JI-YOUNG AN; YOUNG-HEE YON; RUGGIERO, 2010; JAIN; THOMAS, 2016). Hart (1994), já pesquisava as ex-periências de QVT em instituições de ensino e em investigação com 1539 docentes australianos, consta-tou que o sofrimento psíquico e o moral contribuem igualmente para a QVT. Essa descoberta aumentou ainda mais os desafios de programas de QVT, por en-volver aspectos complexos e ao considerar as limi-tações na capacidade de intervenção organizacional.

Complementarmente, ao investigar um hospital universitário na Coera, Ji-Youg An, Young-Hee e Ruggiero (2011) encontraram evidências de correla-ções significativas entre cultura organizacional, QVT e eficácia organizacional. Assim, ao colocarem em perspectiva esses aspectos, os autores constataram que a cultura organizacional exercia forte influên-cia na QVT, que, por sua vez, se refletia na eficácia organizacional. Desta forma, para que ocorressem melhorias nos serviços prestados aos pacientes, ha-via necessidade de uma intervenção mais profunda na forma de gestão do hospital onde foi desenvolvido o estudo.

Nayeem e Triphathy (2012) investigaram docentes de cursos técnicos na Índia para procurar evidências que caracterizassem conflitos na relação entre a vida particular e o trabalho docente. Seus achados ratifica-ram a correlação positiva entre as condições de traba-lho e a satisfação profissional, constatação indiferente para homens e mulheres. As conclusões da pesquisa confirmaram estatisticamente que havia necessidade de equilíbrio na relação entre a vida pessoal dos do-centes e suas relações profissionais, uma vez que lon-gas jornadas de trabalho estão entre os principais pre-ditores de conflitos na relação família e trabalho. No Brasil, Koetz, Rempel e Périco (2013) alertam para a extensão e a elevada intensidade na jornada de traba-lho de docentes, aspectos que limitam tanto o convívio social, quanto as atividades de interesses pessoais dos docentes. Os mesmos autores alertam para a necessi-dade de equilibrar os vários interesses que envolvem a profissão para reduzir as frustrações e a fadiga entre docentes. O estudo relata que a maior jornada de traba-lho reduz fortemente os índices de QV.

Os aspectos de investigação da QVT são amplos nas instituições de ensino e na rotina dos docentes. Souza et al. (2015) destacam que a QVT de docentes

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é influenciada por grande número de aspectos como número de estudantes por turma, tarefas repetitivas, valorização do trabalho, feedback de superiores hie-rárquicos, autonomia na tomada de decisões, possi-bilidade de acesso a oportunidades profissionais de forma justa e igualitária, remuneração adequada ao trabalho realizado, possibilidades de integração so-cial no ambiente de trabalho e uma relação de equi-líbrio entre o trabalho e outros aspectos da vida pes-soal. Os autores concluem que melhorar a percepção da QVT se reflete positivamente na qualidade dos serviços prestados e na produtividade dos docentes, proporcionando ganhos organizacionais expressivos.

Contudo, mesmo ao considerar a necessidade de as organizações promoverem ações que melhorem a QVT, as pesquisas (LIMA; LIMA-FILHO, 2009; PIOVEZAN; DAL RI, 2016) revelam um processo de precarização das condições de trabalho docente, aspecto que vem comprometendo a saúde e a relação ensino-aprendizagem, já que os docentes são os prin-cipais mediadores da construção do conhecimento e, com sua prática pedagógica, devem superar o ensino exclusivamente técnico e, sustentado na ética, incen-tivar uma prática crítica e transformadora nos estu-dantes (FREITAS et al., 2016).

3 METODOLOGIA

O método utilizado neste estudo classifica-se, segundo Creswell (2010), como exploratório e des-critivo, com levantamento de corte transversal. A investigação foi feita na Universidade Federal do Pará (UFPA), no campus de Belém do Pará, Brasil. O local da investigação foi selecionado por sua ca-pacidade para fornecer informações sobre a qualida-de de vida no trabalho de docentes em instituições públicas federais de ensino superior (IFES) e, assim, atender ao objetivo da investigação. A amostra foi não probabilística por acessibilidade. Nessa técnica, os entrevistados são escolhidos pela disponibilidade em participar do levantamento (CRESWELL, 2010; GIL, 2014). As amostras não probabilísticas limitam os resultados à amostra estudada, não podendo seus resultados ser estendidos à população. Neste estudo, os elos que uniram a população e, assim, possibilita-ram identificar os integrantes da amostra foram: (1) ser docente e (2) trabalhar Universidade Federal do Pará e (3) estar lotado no campus de Belém do Pará. A amostra ocorreu em fase única, portanto, sem ne-cessidade de etapas anteriores para sua identificação (CRESWELL, 2014).

No campus local da pesquisa, trabalham 2.254 (UFPA, 2016) docentes, que formaram o universo de pesquisa. Ao final do levantamento, foram obti-das 100 entrevistas válidas, que formaram o total da amostra estudada. As entrevistas foram feitas com a utilização de um questionário formado por duas se-ções. A primeira reuniu informações sociodemográ-ficas e incluiu perguntas como idade, escolaridade, renda, tempo de serviço, motivos para escolher a car-reira, satisfação com o trabalho, entre outras. As per-guntas utilizadas nessa seção foram formuladas com respostas categóricas. A segunda seção foi adaptada de Pereira (2006) e contou com 19 variáveis, todas formuladas na forma afirmativa e com respostas em escala de Lickert. Essas variáveis foram relacionadas ao cotidiano do trabalho docente e tiveram a finali-dade de contribuir para a compreensão dos aspectos relacionados com a QVT. A escala de Likert teve sete opções de respostas, que variaram de 1 para comple-tamente insatisfeito, até 7 para completamente satis-feito. Os questionários foram antecedidos do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), con-forme padrões de ética em pesquisas com seres hu-manos.

O tratamento de dados foi quantitativo e utilizou estatística descritiva, multivariada e inferencial. As técnicas de estatística descritivas contribuíram para a compreensão ampla e inicial do fenômeno e incluí-ram a distribuição de frequência e o cálculo da média, mediana moda e desvio padrão. As técnicas multiva-riadas foram selecionadas entre as técnicas de inter-dependência, sendo escolhidas a análise fatorial ex-ploratória (AFE) e a análise de agrupamentos (AA), por sua adequação ao objetivo da investigação.

A análise fatorial exploratória (AFE) é uma técni-ca multivariada, que tem como principal caracterís-tica sua especial capacidade para sumarizar grande volume de dados em reduzido número de dimensões latentes, denominadas fatores. Os fatores que resul-tam da aplicação da técnica dificilmente seriam iden-tificados com a utilização de outros procedimentos de análise de dados e podem substituir as variáveis originais, com a menor perda de informação possível (HAIR et al., 2009; FÁVERO et al., 2009).

Na pesquisa, tanto os fatores, como o questionário tiveram a confiabilidade verificada pelo coeficiente alpha de Cronbach. Após a etapa da análise fatorial exploratória (AFE) e verificada a consistência interna dos fatores, foi aplicada a análise de agrupamentos (AA). Esse procedimento se concentrou nas obser-vações e teve por finalidade criar uma classificação,

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com base em um conjunto de médias de similaridade e de um algoritmo de aglomeração, que permitisse reunir os entrevistados em grupos com elevada simi-laridade entre seus integrantes e, ao mesmo tempo, mostrasse a maior diferença possível entre os grupos formados (HAIR et al., 2009; FÁVERO, 2009). Neste estudo, foi utilizada análise de agrupamentos hierár-quica na forma aglomerativa, selecionada para reunir os docentes e assim identificar como eles avaliavam os aspectos da QVT. Esse procedimento, além de pos-sibilitar quantificar os grupos, permitiu caracterizá--los criando uma taxonomia. Depois de formados os grupos, foram testados com o Teste T para amostras independentes para identificar: (1) os fatores que exerceram maior influência na formação dos grupos e (2) auferir se os grupos estavam corretamente clas-sificados.

4 ANÁLISE DE RESULTADOS

Os docentes que participaram da pesquisa foram na maioria homens (60%), casados (60%), pais de até dois filhos (47%), com idades entre 31 e 50 anos (66%). Eles mostram escolaridade elevada, formada predominantemente por doutores (48%), que conclu-íram o curso de graduação há mais de 16 anos (61%) e tinham mais de 10 anos (62%) de experiência do-cente. Trabalhando em regime de dedicação exclusiva (84%), os entrevistados eram lotados em nove unida-des administrativas da instituição, com maior con-centração no Instituto de Ciências Sociais Aplicadas (54%). A maior parte dos docentes escolheu a carreira docente depois de formados (59%), seja por percebe-rem uma oportunidade promissora (33%), seja pela vocação para ensinar (33%). Destaca-se que a maio-ria (80%) dos docentes entrevistados reconhece que a carreira atendeu a suas expectativas.

A análise descritiva dos aspectos da QVT, feita com base na média e no desvio padrão, possibilitou identificar que os docentes consideram entre os as-pectos que contribuem favoravelmente para a QVT, a realização pessoal com o trabalho que realizam (5,28±1,10), aspecto gratificante da carreira docente. Em seguida, ainda entre os aspectos favoráveis do local de trabalho, posicionaram-se a segurança e a estabilidade no emprego (5,28±1,13). Nesse sentido, a estabilidade tem se destacado com frequência entre os principais atrativos da carreira pública, com evi-dencias confirmatórias em diversos estudos (ALMEI-DA; MEIRELES, 2015; MATTOS et al., 2017).

Os docentes expressaram também de forma po-

sitiva a autonomia com a qual realizam o trabalho (5,23±1,13), o respeito à privacidade da vida pessoal (5,09±1,16), a liberdade de expressão na instituição, tanto para discordar, quanto para sugerir (5,23±1,13), a diversidade de relacionamentos profissionais no ambiente universitário (4,91±1,17) e o tratamento sem preconceitos (4,91±1,40) esses aspectos benefi-ciam a QVT.

Intermediariamente, com avaliação mais próxima da mediana da escala (4,00), posicionaram-se questões relativas aos fluxos de informações nos processos de trabalho, que poderiam ser aperfeiçoados (4,61±1,18), além da maior possibilidade de crescimento profissio-nal (4,61±1,24) e mais incentivos para a capacitação profissional (4,33±1,41). Já com relação à jornada de trabalho (4,16±1,42), destacaram-se o tempo disponí-vel com familiares e amigos (4,05±1,47) e o equilíbrio entre o tempo destinado ao trabalho e as necessida-des pessoais e familiares (3,95±1,49). Apesar de es-sas alternativas ainda estarem próximas da mediana da escala, sua proximidade dos estratos mais baixos, revelam aspectos que podem facilmente tornarem-se prejudiciais a QVT, recomendando atenção da insti-tuição.

Quanto as condições declaradamente prejudi-ciais, observou-se a elevada quantidade de trabalho (3,79±1,29), necessidade de jornadas complementa-res fora da instituição (3,76±1,48), condições físicas do ambiente de trabalho, consideradas inadequadas (3,72±1,45), e quantidade e adequação dos equipa-mentos necessários ao trabalho (3,45±1,37). Esse con-junto de elementos deve ser observado pela institui-ção de forma prioritária, para proporcionar melhores condições de trabalho aos docentes, uma vez que, mostra aspectos considerados prejudiciais à QVT.

4.1 ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA

Os testes de adequação à análise fatorial mos-traram bom ajustamento, recomendando de forma satisfatória a utilização da técnica (Tabela 1). Desta forma, foram extraídos cinco fatores, que explicaram 70,44% da variância dos dados. A comunalidade foi adequada, posicionando-se acima de 0,537 para to-das as variáveis, e as cargas fatoriais possibilitaram associar claramente as variáveis a um único fator. O coeficiente alpha de Cronbach revelou a elevada con-sistência interna, evidenciando resultados fidedignos, que ocorreram tanto para as variáveis em conjunto (α=0,900), quanto para os fatores individualmente

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(Fator 1=0,865, Fator 2=0,843, Fator 3=0,801, Fator 4=0,784 e Fator 5=0,795).

Os cinco fatores reuniram 19 variáveis. Ao Fator 1, agregaram-se as variáveis V14, V15, V12, V19 e V16, esse fator foi denominado como Relações In-terpessoais, pois captou as formas como os docentes se relacionam na organização. Ao Fator 2, associa-ram-se as variáveis V03, V05, V18, V17, V06, essa formação foi denominada de Jornada de Trabalho, uma vez que captou aspectos que exprimem a quanti-dade de tarefas em relação ao tempo necessário para realizá-las. Ao Fator 3, agregaram-se as variáveis

V01, V02, V07 e V03, esse conjunto foi identificado como Reconhecimento, pois reuniu as formas como o trabalho é recompensado e valorizado pela oferta de equipamentos necessários e de um ambiente de trabalho adequado. Ao Fator 4, reuniram-se as variá-veis V08, V09 e V13, sendo o fator denominado como Independência, pois exprimiu a liberdade de ação e a segurança no exercício das tarefas cotidianas ao tra-balho. Ao Fator 5, associaram-se as variáveis V10 e V11, esse fator foi denominado como Carreira, pelo fato da composição captar as possibilidades de pro-gressão funcional e de qualificação profissional.

Relacionamento com os diversos profissionais da instituição.

Respeito à privacidade na vida pessoal.

Tratamento ausente de preconceitos.

Realização pessoal pelo trabalho desenvolvido.

Liberdade de manifestação, discordância e sugestão.

Quantidade de atividades sob sua responsabilidade.

Jornada de trabalho dentro da instituição.

Tempo para lazer com a família e com os amigos.

Equilíbrio entre os horários de trabalho e as exigências pessoais e familiares.

Jornada de trabalho fora da instituição.

Salário justo quando comparado com as funções e atividades que desempenha.

Salário justo quando comparado ao de outras instituições.

Disponibilidade de equipamentos adequados para desenvolver suas atividades.

Condições ambientais de trabalho.

Autonomia em relação ao trabalho desempenhado.

Informações sobre o processo total de trabalho.

Segurança e estabilidade no emprego.

Possibilidade de crescimento profissional.

Incentivos e investimentos da instituição na capacitação profissional

Autovalores

Variância Explicada (%)

Alpha de Cronbach

KMO=0,834, Teste de esfericidade de Bartllet (χ2) = 1.030,30, significante a 1%.Determinação do número de fatores pelo critério dos autovalores.Extração dos fatores por ACP com rotação ortogonal pelo método Varimax.

V14 0,836 0,040 0,180 0,081 -0,021 0,740

V15 0,717 0,198 0,138 0,401 0,216 0,780

V12 0,715 0,034 0,185 0,214 0,191 0,630

V19 0,690 0,185 0,152 0,078 0,193 0,577

V16 0,623 0,072 0,194 0,434 0,283 0,699

V03 -0,014 0,793 0,219 0,097 -0,089 0,694

V05 -0,076 0,790 0,222 0,250 -0,049 0,744

V18 0,360 0,734 0,124 -0,119 0,311 0,794

V17 0,392 0,730 -0,026 0,099 0,174 0,727

V06 0,072 0,650 0,182 0,141 0,236 0,537

V01 0,171 0,231 0,772 0,097 0,092 0,696

V02 0,194 0,314 0,738 0,121 -0,134 0,714

V07 0,219 0,065 0,716 0,060 0,342 0,685

V03 0,099 0,091 0,699 0,162 0,165 0,694

V08 0,259 0,133 0,183 0,762 0,084 0,706

V09 0,088 0,233 0,309 0,747 0,144 0,737

V13 0,427 0,063 -0,089 0,700 0,270 0,757

V10 0,207 0,065 0,262 0,304 0,796 0,842

V11 0,306 0,236 0,120 0,167 0,758 0,766

3,40 3,13 2,65 2,32 1,84 13,34

17,90 16,46 13,98 12,24 6,86 70,44

0,865 0,843 0,801 0,784 0,795 0,900

VARIÁVEISFATORES

1 2 3 4 5h2

TABELA 1: RESULTADOS DA ANÁLISE FATORIAL.

Fonte: Pesquisa de campo (2017).

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O fator Relações Interpessoais, Fator 1, explicou 17,90% da variância e captou a valorização dos re-lacionamentos entre os diferentes profissionais que compartilham o ambiente de trabalho universitário. Fundamentado na realização pessoal, proporcionada pelo trabalho docente e pelo respeito às diferenças, à privacidade e à livre expressão, o fator refletiu a va-lorização dos relacionamentos livres de preconceitos, com participação e integração entre os servidores. Nesse contexto, o fator relacionou a necessidade de respeito, tanto com relação às diferenças individuais, quanto com relação à privacidade.

Aquino e Fernandes (2013) destacam que bons relacionamentos na organização são uma forma de atrair e manter os melhores profissionais. Salles e Frederight (2006) ampliam essa compreensão ao afir-marem que, quando as relações sociais melhoram na organização, melhora também a QVT. Em outra pers-pectiva, Morin (2001) identificou que, entre as princi-pais razões que levam o ser humano ao trabalho, estão a necessidade de relacionamento com outras pessoas, a necessidade de construir e manter vínculos, a busca por uma ocupação, a necessidade de ter um objetivo na vida e para evitar a monotonia.

O fator Jornada de Trabalho, Fator 2, explicou 16,46% da variância e exprimiu a necessidade de promover um equilíbrio entre as diversas atividades realizadas pelos docentes. O fator sintetizou a relação entre a quantidade de tarefas e o tempo disponível e, mais que isso, o fator colocou em perspectiva a busca por uma harmonia entre as atividades profissionais e familiares. Sing (2010) destaca que o desequilíbrio na relação entre o trabalho e a vida privada leva a graves problemas de saúde, além da progressiva deterioração do desempenho profissional. Guest (2002) e Nayeem e Tripath (2012) alertam que, nas últimas décadas, ocorreu intensificação na quantidade e na complexi-dade no trabalho, situação que levou ao agravamento das relações trabalhistas, que passaram a ser vistas como desafios para o século XXI, tanto para a atua-ção dos departamentos de recursos humanos, quanto nas estratégias de organizações bem-sucedidas.

Ao concentrarem-se ao tema, Oliveira, Benatti e Alexandre (2006), em pesquisa com 91 médicos, encontraram riscos para a saúde física e psicológica entre aqueles que trabalhavam por mais de 40 horas semanais. Resultados semelhantes foram obtidos por Rocha e Sarriera (2006) ao estudarem a carreira do-cente, uma vez que os docentes são exigidos em dupla jornada de trabalho pela impossibilidade de realizar todas as tarefas no ambiente universitário. Os estudos

de Rocha e Sarriera (2006) encontraram resultados significativos entre o aumento do número de horas de trabalho e a redução da saúde dos docentes. Assim, buscar um equilíbrio entre as diversas atividades re-alizadas pelos docentes é uma estratégia necessária para a manutenção e aprimoramento na QVT nas ins-tituições de ensino.

O fator Reconhecimento, Fator 3, explicou 13,98% da variância e captou as condições financeiras, mate-riais e físicas do ambiente de trabalho na instituição. Diversos estudos mostram os riscos da precarização do trabalho docente (LIMA; LIMA-FILHO, 2009; PIOVEZAN; DAL RI, 2016), especialmente quando investigam salários recebidos, exposição a agentes de risco, limitações de recursos materiais e huma-nos, que acabam por resultar em maior sobrecarga de trabalho para os docentes. Em comum, esses estudos percebem a perda de diretos conquistados ao longo dos anos, que colocam a carreira e as condições de trabalho em uma dimensão secundária perante as po-líticas públicas em geral.

Nesse sentido, ao investigar as condições físicas do local de trabalho na Universidade Federal do Mato Grosso do Sul (UFMS), Lima e Lima-Filho (2009) identificaram que, de maneira geral, havia falta de pessoal, materiais de consumo e equipamentos, to-dos considerados insuficientes para a realização das tarefas, situação agravada pela falta de apoio admi-nistrativo. Assim, as condições do local de trabalho e a remuneração recebida pelos docentes influenciam diretamente na QVT e, como tal, foram captadas nes-se fator.

O fator Independência, Fator 4, explicou 12,24% da variância e captou a liberdade de atuação docente ao reunir três elementos necessários ao exercício da profissão: (1) a autonomia no trabalho; (2) o acesso a informações; e (3) a segurança e estabilidade no em-prego. Biroli (2016, p. 41), ao discorrer sobre o tema, alerta para a amplitude da expressão autonomia e suas diversas aplicações. Contudo, ele propõe uma con-ceituação no âmbito do indivíduo “[...] como aquele em que consciência e vontade atendem a motivações “próprias”. Não se trata da suspensão do contexto das interações, mas da delimitação de um âmbito que de-veria ser preservado para que a liberdade individual seja garantida”.

Complementaram o fator a segurança e a estabili-dade no emprego. Esses elementos, apesar de critica-dos no serviço público, por colocar todos os estáveis no mesmo nível, não distinguindo aqueles que se de-dicam ao trabalho dos que não o fazem (BRESSER-

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-PEREIRA, 1996), evidenciam-se entre os aspectos que mais contribuem para a satisfação com o trabalho e para atrair profissionais para as carreiras públicas (MATTOS et al., 2017).

O fator Carreira, Fator 5, explicou 6,68% da va-riância dos dados e captou elementos que estimulam a qualificação profissional e a possibilidade de pro-gressão na hierarquia organizacional, possibilitando, com isso, além de realização pessoal, maiores ganhos financeiros. O fator foi caracterizado essencialmente pelo desenvolvimento profissional e o aproveitamen-to da qualificação, seja na docência, seja na gestão universitária. O fator colocou em evidência a necessi-dade de fornecer estímulos que motivem a formação continuada especialmente pelo reconhecimento de mérito.

4.2 ANÁLISE DE AGRUPAMENTOS

A análise de agrupamento foi feita com base nos escores fatoriais calculados pelo método da regres-são. Esse procedimento resultou em dois agrupamen-tos, um formado por 48 (48%) docentes e outro por 52 (52%). Os escores fatoriais, para toda a amostra, têm média zero (0,00) e desvio padrão um (1,00). Desta forma, para interpretá-los nos grupos, quanto mais os escores calculados para os agrupamentos de afas-

tarem dos valores de referência (0,00 e 1,00), maior será a contribuição do fator para a QVT se o sinal for positivo, ou prejudicial se o sinal for negativo. Com-pletam a interpretação os valores dos desvios padrão, que mostram se os resultados dos grupos são mais ou menos dispersos do que a média geral.

A formação dos agrupamentos foi precedida da escolha de dois parâmetros. O primeiro é a forma de cálculo da distância geométrica entre as observa-ções e o segundo, a forma como as observações serão reunidas. Assim, foram utilizados, respectivamente, a distância Euclidiana ao quadrado e o algoritmo de Ward. Ao término do processo de aglomeração, os grupos resultantes foram testados com o Teste T para amostra independente (Tabela 2). A escolha desse tes-te teve como finalidade verificar se os agrupamentos eram significativamente diferentes entre si e identi-ficar os fatores que mais diferenciavam os grupos. Os resultados mostraram que o único fator que não apresentou diferenças significativas entre os grupos foi o Fator 1 (Relacionamento Pessoal) e que o Fa-tor 3 (Reconhecimento) foi o que mais diferenciou os agrupamentos (T=-7,271, p-valor=0,000). Os resulta-dos gerais do teste permitem afirmar, com 95% de certeza, que os grupos eram diferentes para quatro dos cinco fatores identificados, estando corretamente classificados com relação a esses fatores.

F1 – Relacionamento Interpessoal 11,195 0,001 -0,526 0,601***

F2 – Jornada de Trabalho 1,442 0,233 -2,056 0,042**

F3 – Reconhecimento 2,268 0,135 -7,271 0,000*

F4 – Independência 5,172 0,025 3,321 0,001*

F5 – Carreira 11,972 0,001 -2,647 0,010*

FATORESTESTE F TESTE T

VALOR P-VALOR VALOR P-VALOR

TABELA 2: TESTE T PARA AMOSTRAS INDEPENDENTES DOS AGRUPAMENTOS.

Notas: * Significativo a 1%; ** Significativo a 5%; *** Não significativo. Fonte: Pesquisa de campo (2017).

O agrupamento 1 (Figura 1), foi formado por 48 (48%) docentes, que percebem a maioria dos fatores como insatisfatórios na universidade. Eles manifesta-ram indiferença quanto aos Relacionamentos Inter-pessoais (-0,056±1,28) e avaliaram como levemente prejudiciais a Jornada de Trabalho (-0,211±1,03) e a

Carreira (-0,272±1,16). A pior avaliação para o gru-po ocorreu no Reconhecimento (-0,613±0,94), con-siderado moderadamente prejudicial. O único fator avaliado como benéfico para a QVT na instituição se-gundo esse grupo foi o Independência (0,334±1,12), considerado levemente satisfatório.

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FIGURA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS AGRUPAMENTOS.

Notas: Pesquisa de campo (2017).

O agrupamento 2 foi formado por 52 (52%) docen-tes e apresentou avaliação bem diferente do agrupa-mento 1 quanto à QVT, pois considerou favorável a maioria dos fatores investigados. A única semelhan-ça entre os dois agrupamentos ocorreu no Relacio-namento Interpessoal (0,052±0,65), considerado indiferente por ambos e revelando um aspecto que merece a atenção da gestão da universidade. O agru-pamento 2 percebe como levemente favoráveis para a QVT a Jornada de Trabalho (0,194±0,94) e a Car-reira (0,251±0,75). Esse mesmo agrupamento avaliou o Reconhecimento (0,566±0,67) como o fator que mais contribui para a QVT, mesmo considerando que ele tem intensidade moderada. A única avaliação levemente prejudicial foi quanto à Independência (-0,308±0,77), insatisfatória, na opinião desse grupo.

Assim, de maneira geral, as avaliações dos do-centes se dividiram. Destaca-se que os menores valores dos desvios padrão no agrupamento 2 mos-tram que as respostas estão mais concentradas em torno da média, o que lhe melhora a qualidade da avaliação e indica que esse grupo é mais conclusi-vo por ser mais coeso. Contudo, mesmo assim, os resultados recomendam o aprofundamento da in-vestigação, especialmente pela limitação decorren-te do processo de amostragem e reforçam a neces-

sidade de ações voltadas para a QVT para melhorar a avaliação dos docentes.

5 CONCLUSÃO Os docentes entrevistados eram, em sua maioria

homens casados, com filhos, entre 31 e 50 anos, dou-tores e com mais de 10 anos de experiência na área docente. Observou-se que em relação à QVT no que se refere à realização com o trabalho desenvolvido, trabalho gratificante, segurança e estabilidade no emprego, foram obtidas as respostas mais favoráveis. As respostas intermediárias ocorreram em relação ao crescimento na carreira, incentivo à capacitação e até mesmo ao tempo despendido na Instituição, que não favorece a relação com a família, pontos estes que merecem ajustes por parte da Instituição.

Quanto aos aspectos que mostraram insatis-fação por parte dos docentes, posicionaram-se a infraestrutura da universidade, o excesso de tra-balho tanto internamente quanto fora da institui-ção, que, por serem os aspectos mais prejudiciais, devem ser objeto de maior interesse institucional e ajustes a fim de aumentar o nível de QVT dos docentes. A análise fatorial captou cinco fatores

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- Relação interpessoal, Jornada de trabalho, Re-conhecimento, Independência e Carreira - e a aná-lise de agrupamentos identificou dois grupos de docentes, praticamente com o mesmo quantitativo de integrantes, sendo um com avaliação levemen-

te negativa da QVT e outro que manifestou ava-liação contrária levemente positiva, ambos com baixa intensidade em suas avaliações, revelando um ambiente mediano em matéria de QVT na ins-tituição pesquisada.

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3 – Caso os revisores apresentem questionamentos, o texto será devolvido para que os autores, através de uma carta resposta, possam pontuar cada item levantado por cada revisor, aceitando ou refutando as sugestões. Em caso de aceitação destas sugestões provenientes do processo revisional do artigo, fica a cargo dos autores a adequação do texto utilizando a ferramenta de revisão do word (ou similar).



Os editores e avaliadores se reservam o direito de propor alterações nos originais, buscando manter a qualidade da publicação. Definições, conceitos, afirmações e opiniões expressados nos textos são de inteira responsabilida-de dos autores. Ao submeterem o texto para a Revista RaUnP, o (s) autor (es) está (ão) aceitando as normas aqui expressas, bem como na autorização da publicação dos textos.

DIREITOS AUTORAIS E PATRIMONIAISNão haverá pagamento a título de direitos autorais ou qualquer outra remuneração em espécie pela publicação de trabalhos na Revista. O(s) autor(es) cede(m) total, definitiva, exclusiva, irretratável e irrevogavelmente os direitos patrimoniais do texto/obra aceito para publicação na Revista RaUnP à APEC – Sociedade Potiguar de Educação e Cultura Ltda., inscrita no CNPJ/MF sob o nº 08.480.071/0001-40, com sede social na Avenida Flo-riano Peixoto, 295, Petrópolis, CEP 59.072-520, Natal/RN, mantenedora da Universidade Potiguar – UnP, assim como à Rede Internacional de Universidades Laureate Ltda., e respectivas afiliadas, inscrita no CNPJ/MF sob o nº 07.728.655/0001-20, com sede na cidade de São Paulo/SP, na Rua Bela Cintra, 1.200,0 Conjuntos 51,52, 53 e 54, 5ª andar, Consolação, CEP 01415-001, conferindo-lhes o direito de reprodução, a partir da referida Revista, e em quaisquer de suas edições, no Repositório Científico da Universidade Potiguar - UnP ou em quaisquer outras plataformas, base de dados e/ou meios de divulgação/disseminação do conteúdo, existentes ou que venham a ser inventados, nacionais ou estrangeiros, a título gratuito ou oneroso, nos quais venha a Revista a ser disponibiliza-da, cabendo-lhes, para tanto, as faculdades de edição, adaptação, revisão, publicação, transmissão ou retransmis-são, comunicação ao público e distribuição, impressa e ou digitalmente, e licença ou relicenciamento, podendo, ainda, ceder e ou substabelecer, com ou sem reservas, e a que título for, os direitos ora cedidos, sem prejuízos de eventuais outras outorgas.

Ao submeterem seus textos, o (s) autor (es) concede (m) a todos os usuários do Repositório Científico da Univer-sidade Potiguar o acesso livre a sua obra.

NORMAS TÉCNICASARTIGOS E CASOSDevem ser apresentados observando-se as seguintes características técnicas:g A ordem de apresentação dos itens deverá observar a NBR 6022 de 2003 (titulo, resumo, palavras-chave,

texto, referências, apêndice, anexo, tradução do resumo).g Formatação:

Papel: A-4 (21,0 cm x 29,7 cm); Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior; Margens: superior e esquerda de 3 cm, inferior e direita de 2 cm; Fonte: Times New Roman; Tamanho: 12; Parágrafo: espaçamento anterior: 0, posterior: 0 pontos, entre linhas: 1,5, justificado; Tamanho total do artigo: 16 páginas incluindo texto, ilustrações e referências;

g Título do artigo com até 10 palavras, centralizado, em letras maiúsculas e negrito, nos idiomas português e inglês;

g Resumo e abstract: Entre 100 e 250 palavras. Deverá ressaltar o objetivo, a metodologia, os resultados e as conclusões.

g Palavras-chave em português e inglês: de três a cinco;g Citações: seguir NBR 10520 de 2002 da ABNT e adotar o sistema autor/data;g Diagramas, quadros e tabelas devem ser apresentados com títulos e fontes completas;g Referências: apenas aquelas citadas no corpo do trabalho e deverão ser apresentadas no final do texto, em

ordem alfabética, observando-se a NBR 6023 de 2002 da ABNT;g Notas de rodapé devem ser de natureza explicativa e reduzidas ao máximo.

RESENHA BIBLIOGRÁFICATem como objetivo apresentar aos leitores lançamentos de obras recentes nas áreas da revista. Trata-se de uma



apreciação crítica sobre livros e publicações científicas nacionais ou estrangeiras que apresentem conteúdo con-sistente e inovador, de interesse do público da RAUnP. O autor da resenha deverá indicar a área a qual a obra pertence, introduzir a obra, e apresentar uma análise crítica da mesma. Deverá destacar seus pontos fortes e fracos, bem como sua contribuição para a gestão das organizações.As resenhas devem ser apresentadas observando-se as seguintes características técnicas:g Papel: A-4 (21,0 cm x 29,7 cm); g Editor de texto: Word for Windows 6.0 ou posterior; g Margens: superior e esquerda de 3 cm, inferior e direita de 2 cm; g Fonte: Times New Roman; g Tamanho 12; g Espaçamento entre linhas: 1,5; g Tamanho: até 2 páginas.g Referências completas de acordo com a NBR 6023 de 2002 da ABNT (título, dados editoriais da obra comen-

tada - local, editora, ano de publicação, total de páginas e ISBN).g Deverá acompanhar: nome completo do autor, breve curriculum vitae informando titulação máxima, local de

obtenção do título, instituição que trabalha, cargo e e-mail. ENDEREÇO DA REVISTAO e-mail para contato é [email protected], não sendo este o endereço de submissão de textos para a revista.

RECOMENDAÇÕESSolicitamos que o (s) autor (res) faça (m) uma verificação quanto às normas solicitadas, verifique (m) se todos os autores citados constam na lista de referências ao fim do trabalho e zele (m) para que seja encaminhado o Termo de Autorização de Reprodução/Publicação de Obra e Cessão de Direitos Patrimoniais.

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REVISTA ELETRÔNICA DO MESTRADO EM …portal.unp.br/arquivos/pdf/institucional/edunp/raunp/a10...([email protected]) Rodrigo José Guerra Leone – Universidade Potiguar