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RITA DE CÁSSIA SOUZA RIBEIRO TORRES
METODOLOGIA PARA DEFINIR UM SISTEMA DE
INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIOAMBIENTAL :
O estudo de caso Coelba
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia Industrial da
Universidade Federal da Bahia como requisito
para obtenção do título de Mestre em Engenharia
Industrial.
Orientador: Ednildo Andrade Torres, Dr.
Coorientador: Cláudio Osnei Garcia, Dr.
Salvador, BA, 2012.
METOLOGIA PARA DEFINIR UM SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO SOCIOAMBIENTAL: O ESTUDO DE CASO COELBA.
RITA DE CÁSSIA SOUZA RIBEIRO TORRES Dissertação submetida ao corpo docente do programa de pós-graduação em Engenharia Industrial da Universidade Federal da Bahia como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de mestre em Engenharia Industrial. Examinada por:
Prof. Ednildo Andrade Torres ______________________________________
Doutor em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas, UNICAMP, Brasil
Profª. Sonia Maria da Silva Gomes _________________________________
Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil
Prof. André Luiz C. Valente __________________________________________
Doutor em Engenharia Elétrica pela Universidade de São Paulo, USP, Brasil
Prof. Cláudio Osnei Garcia ________________________________________ Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC, Brasil
Salvador, BA - BRASIL Junho/2012
Dedico este trabalho aos meus pais, Guilherme e Sônia e a meu irmão Igor por me apoiar em todas as escolhas que já fiz em minha vida.
AGRADECIMENTOS
À Deus, por mais uma oportunidade de aprendizado e crescimento pessoal.
Aos meus pais, Guilherme e Sônia, por tudo que me ensinaram e pelo amor incondicional.
Ao meu irmão Igor, meu melhor amigo, pelo apoio e pelas horas dedicadas para compartilhar
os seus conhecimentos.
Ao meu marido, Victor, por ter compreendido a importância e as dificuldades do
desenvolvimento desse trabalho e principalmente por ter abdicado de vários finais de semana
para estar ao meu lado oferecendo sempre uma palavra de incentivo e conforto.
Aos meus amigos pelo carinho e compreensão com que aceitaram a minha “ausência” nos
últimos dois anos.
À Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) por permitir a participação em um
Projeto de Pesquisa que trouxe tão bons frutos.
Aos amigos Cláudio Osnei, Wellington Gomes e José Manoel Tito, principais responsáveis
por estar alcançando mais este objetivo de vida. Muito obrigada por tudo o que fizeram por
mim.
À UFBA, na figura do Prof. Doutor Ednildo Andrade, por ter confiado em minha capacidade
de conquistar a titulação de mestre por esta Instituição tão conceituada.
À Profª. Dra. Sônia Gomes pela disponibilidade e apoio.
Aos membros da banca examinadora, pelas contribuições imensuráveis que deram para o
desenvolvimento e enriquecimento deste trabalho.
Aos colegas de turma, em especial Maisa Paraguassu, pelos momentos que passamos juntos.
Agradeço a todos que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho, que me
enche de tanto orgulho.
“Nós devemos ser a mudança que queremos ver no mundo” (Mahatma Gandhi)
RESUMO
TORRES, Rita de Cássia Souza Ribeiro. Metodologia para definir um sistema de
indicadores de desempenho socioambientais: o estudo de caso Coelba. 2012. 114 p.
Dissertação (Mestrado Profissional em Engenharia Industrial) - Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Industrial, UFBA, Salvador, Brasil.
Em razão da pressão da sociedade civil, às medidas governamentais e o aumento da
conscientização do mercado consumidor que exige, cada vez mais, uma postura responsável e
transparente das empresas, o tema sustentabilidade vem sendo de fundamental importância
para as organizações. O desafio atual é como medir a sustentabilidade empresarial. Existem
algumas ferramentas para medir o desenvolvimento sustentável, mas um dos métodos mais
utilizados para induzir e fomentar decisões estratégicas é a utilização de indicadores. Nesse
contexto, este trabalho objetiva descrever a metodologia utilizada por uma distribuidora de
energia elétrica na definição do sistema de indicadores de desempenho socioambiental. Neste
estudo de caso utilizou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista e análise de
documentos. A pesquisa indicou que a metodologia para definir os indicadores
socioambientais é alinhada com o mapa estratégico da empresa e baseia-se na premissa de que
os impactos socioambientais ocorrem como consequência de suas atividades. Conclui-se que
a metodologia permite a priorização de indicadores de sustentabilidade, com o objetivo de
avaliar os impactos socioambientais de seus processos de negócio. Os indicadores foram
definidos de modo a estabelecer o equilíbrio entre as dimensões da sustentabilidade
(econômico, social e ambiental) e apoiar a tomada de decisão dos gestores quanto ao
planejamento, controle e avaliação das ações de sustentabilidade empresarial.
Palavras-chave: Indicadores de Sustentabilidade, Sustentabilidade Empresarial, Setor
Elétrico.
ABSTRACT
TORRES, Rita de Cássia Souza Ribeiro. Metodologia para definir um sistema de
indicadores de desempenho socioambientais: o estudo de caso Coelba. 2012. 114 p.
Dissertação (Mestrado Profissional em Engenharia Industrial) - Programa de Pós-Graduação
em Engenharia Industrial, UFBA, Salvador, Brasil.
Due to pressure from the civil society, government measures and the increase of the
consumer market awareness which demands an increasingly responsible and transparent
posture from companies, the social responsibility theme is becoming of fundamental
importance for organizations. The challenge now is how to measure corporate sustainability.
There are some tools to measure sustainable development, but one of the most widely used
methods to induce and encourage strategic decisions is the use of indicators. In this context,
this paper aims to describe the methodology used by an electricity distribution in defining the
social and environmental performance indicators. In this case study was used as a data
collection instrumentinter view and document analysis. The survey indicated that the
methodology to define the socio-environmental indicators is aligned with the strategic
roadmap of the company and is based on the premise that social and environmental impacts
occur as a result of their activities. It is concluded that the methodology allows prioritization
of sustainability indicators in order to assess the social and environmental impacts of their
business processes. The indicators were defined in order to establish the balance between the
dimensions of sustainability (economic, social and environmental) and support the decision
making of managers in planning, control and evaluation of actions for corporate
sustainability.
Key-words: Sustainability Indicators, Corporate Sustainability, Energetic Sector
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Elaboração de Relatórios modelo GRI por setores empresariais ............................ 58
Figura 2 – Evolução temporal de empresas de energia elétrica listadas pelo GRI ................... 59
Figura 3 – Mapa de Processos da Coelba ................................................................................. 74
Figura 4 - Detalhamento do Processo SM01 ........................................................................... 75
Figura 5 – Mapa de Estratégia .................................................................................................. 77
Figura 6 - Matriz de correlação: Mapa de Estratégias x Mapa de Processos .......................... 78
Figura 7 - Principais indicadores estratégicos .......................................................................... 78
Figura 8 - Amplitude do Programa de Responsabilidade Social – Energia para Crescer ....... 80
Figura 9 - Ficha de Descrição dos Indicadores........................................................................ 93
Figura 10 - Matriz de indicadores............................................................................................. 95
Figura 11 - Estrutura lógica da relação entre diferentes níveis de visualização da situação dos impactos sociais e ambientais. ............................................................................... 99
Figura 12 - Tela principal do SGI - Sistema de Gestão dos Impactos Sociais e Ambientais . 100
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo dos conceitos de indicadores .................................................................... 25
Quadro 2 - Estrutura dos Indicadores GRI ............................................................................... 33
Quadro 3- Estrutura dos Indicadores Ethos .............................................................................. 35
Quadro 4- Estrutura do Balanço Social – Ibase ........................................................................ 43
Quadro 5- Estrutura da NBC T15 ............................................................................................. 46
Quadro 6 – Quadro comparativo .............................................................................................. 48
Quadro 7 – Suplemento Setorial Setor Elétrico ....................................................................... 57
Quadro 8 – Critérios Prêmio Ethos-Abradee de Responsabilidade Social ............................... 60
Quadro 9 – Indicadores Ethos – Setor Elétrico ........................................................................ 61
Quadro 10 – Estrutura do Relatório de Responsabilidade Socioambiental da Aneel .............. 63
Quadro 11 - Requisitos dos processos e indicadores de desempenho ...................................... 74
Quadro 12 - Classificação dos impactos socioambientais avaliados pela Coelba .................... 83
Quadro 13 - Matriz de Indicadores ........................................................................................... 84
Quadro 14 - Critérios de Geração de Valor .............................................................................. 86
Quadro 15 - Critérios de Dificuldade Implantação .................................................................. 87
Quadro 16 - Planilha Geral de Indicadores .............................................................................. 88
Quadro 17 - Análise dos impactos socioambientais do Processo Atender Clientes – SM01 ... 90
Quadro 18 - Indicadores do Processo Atender Clientes – SM01 ............................................. 91
Quadro 19 - Resumo dos indicadores ....................................................................................... 94
Quadro 20 - Análise dos indicadores ........................................................................................ 95
Quadro 21 - Análise dos indicadores por tema ........................................................................ 96
Quadro 22 - Resumo dos indicadores por tema ........................................................................ 97
Quadro 23 - Resultado geral dos impactos socioambientais da Coelba ................................... 98
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRADEE Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica
ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BSC Balanced Scorecard
CCO Departamento de Clientes Corporativos
CEMIG Companhia Energética de Minas Gerais
CERES Coalition for Environmentally Responsible Economy
CFC Conselho Federal de Contabilidade
CHESF Companhia Hidro Elétrica do São Francisco
CNAE Conselho Nacional de Águas e Energia
COELBA Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia
COP Comunicação de Progresso
DNAE Departamento Nacional de Águas e Energia
DNAEE Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica
ELETROBRÁS Centrais Elétricas Brasileiras S/A
ESCELSA Espírito Santo Centrais Elétricas S.A
FNQ Fundação Nacional da Qualidade
GRI Global Reporting Initiative
IAC Índice de Atendimento a Clientes
IAR Índice de Reclamação
IBASE Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
IBES Índice de Bem-Estar Econômico Sustentável
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IDAR_ATEND Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee de Atendimento
IDAR_IMAGEM Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee de Imagem
ISC Índice de Satisfação de clientes
ISCA_WEB Índice de Satisfação do Canal de Atendimento – Web
ISEA Institute of Social and Ethical Accountability
KW Kilowatts
MME Ministério das Minas e Energia
MW Megawatts
NBC Norma Brasileira de Contabilidade
NTT Reduzir o Número de Trabalhadores Terceirizados
OAC Departamento de Atendimento ao Cliente
ODM Objetivos de Desenvolvimento do Milênio
OECD Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
ONU Organização das Nações Unidas
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PIB Produto Interno Bruto
PMI Project Management Institute
PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
PNUMA Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
RSE Responsabilidade Social Empresarial
RTE Recomposição Tarifária Extraordinária
SAP Sistema Integrado de Gestão Empresarial
SCM Superintendência Comercial e Mercado
SGI Sistema de Gestão dos Impactos Sociais e Ambientais
SISA Sistema de Indicadores Socioambientais
SUP. Superintendente
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14 1.1 Tema e especificação do problema ............................................................................... 15 1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 16
1.3 Justificativas ................................................................................................................. 16 1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................ 17 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 19
2.1 Indicadores de Desempenho Organizacional ................................................................ 19
2.2 Indicadores de Sustentabilidade ................................................................................... 25 2.3 Modelos de Indicadores ................................................................................................ 29 2.3.1 Global Reporting Initiative (GRI) ................................................................................ 31 2.3.2 Indicadores do Instituto Ethos ...................................................................................... 34 2.3.3 Pacto Global .................................................................................................................. 38 2.3.4 Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) ..................................................... 41
2.3.5 Balanço Social – IBASE ............................................................................................... 42 2.3.6 Norma Brasileira de Contabilidade - NBC T 15 .......................................................... 45
2.3.7 Análise Comparativa .................................................................................................... 47 2.4 Setor Elétrico ................................................................................................................ 50 2.4.1 Histórico do Setor Elétrico Brasileiro ........................................................................... 50 2.4.2 Revisão tarifária ............................................................................................................ 54 2.5 Indicadores de Sustentabilidade aplicados ao Setor Elétrico ....................................... 55
2.5.1 GRI – Suplemento Setorial ........................................................................................... 56 2.5.2 Indicadores Ethos-Abradee ........................................................................................... 59 2.5.3 Balanço Social .............................................................................................................. 61 2.5.4 Relatório Anual de Responsabilidade Socioambiental, modelo Aneel ........................ 62 3. METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................... 64
3.1 Classificação da pesquisa ............................................................................................. 64 3.2 Procedimentos metodológicos ...................................................................................... 65 3.3 Delimitação e escopo da pesquisa ................................................................................ 66 3.4 Coleta e análise de dados .............................................................................................. 67 3.5 Limitações da pesquisa ................................................................................................. 69 4. SISTEMA DE INDICADORES SOCIOAMBIENTAIS: O CASO COEL BA ..... 71 4.1 A Coelba ....................................................................................................................... 71 4.2 Modelo de Gestão por Processos .................................................................................. 73 4.3 Modelo de Gestão da Responsabilidade Social ............................................................ 79
4.4 Modelo de Gestão por Indicadores de Sustentabilidade ............................................... 82
4.5 Síntese ......................................................................................................................... 100 5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 107 5.1 Recomendações para trabalho futuros ........................................................................ 109 REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 110
14
1. INTRODUÇÃO
O conceito de desenvolvimento sustentável, adotado desde o Relatório de Brundtland
(1987), preconiza que o uso sustentável dos recursos naturais deve "suprir as necessidades da
geração presente sem afetar a possibilidade das gerações futuras de suprir as suas" e vem
sendo amplamente discutido nos dias atuais.
Apesar de haver diferentes pontos de vista quanto ao que é exatamente a
sustentabilidade, há uma convergência quanto à necessidade de reduzir a poluição ambiental,
eliminar os desperdícios e diminuir o índice de pobreza mundial (BARONI, 1992).
Diversos acordos e tratados internacionais foram definidos e a relação entre a
sociedade e o meio ambiente passou a ser observada de maneira mais crítica e a concepção do
problema passou a ser tratada de uma forma mais globalizada (BELLEN, 2002).
Devido às pressões da sociedade civil, às medidas governamentais e o aumento da
conscientização do mercado consumidor que exige, cada vez mais, uma postura responsável e
transparente das empresas, a discussão do tema sustentabilidade tornou-se fundamental nas
organizações. Para que uma empresa seja sustentável é necessário estabelecer um equilíbrio
entre as dimensões que compõem o Triple Bottom Line (social, ambiental e econômica),
todavia, ainda prevalece a incessante busca por melhores resultados financeiros.
Nos últimos anos, foram desenvolvidas iniciativas de abrangência nacional e
internacional com o objetivo de mensurar a sustentabilidade no contexto empresarial, ou seja,
avaliar os resultados das ações tomadas rumo à sustentabilidade. Entretanto, as propostas
existentes possuem focos diferentes, de criação de valor ao acionista ou aos grupos de
interesse. Além disso, nem sempre o mesmo peso é dado às três dimensões da
sustentabilidade, havendo uma tendência de sobrevalorização de uma em detrimento de outra
dimensão. Adicionalmente, a metodologia de avaliação tende a ser complexa e demorada, o
que dificulta a participação maciça de empresas em pesquisas com esta finalidade. De acordo
com Bellen (2002), a melhor opção para alcançar o equilíbrio do Triple Bottom Line é a
aplicação de sistemas de indicadores ou ferramentas de avaliação que procuram mensurar a
sustentabilidade.
As discussões científicas sobre indicadores de sustentabilidade foi desencadeada, na
opinião de Veiga (2010), há quase quarenta anos por um trabalho “seminal” de William D.
Nordhaus e James Tobin publicado em 1972. Embora o debate científico sobre esses
indicadores no mundo corporativo seja mais recente.
15
O desafio posto em relação aos indicadores de sustentabilidade empresarial é
estabelecer critérios de escolha para tais indicadores, pois não existem bases conceituais que
determinem quais os impactos gerados e como estes indicadores devem ser tratados (SIENA
2008). Muito embora se aceite a ideia de que a sustentabilidade exige mesmo uma trinca de
indicadores, haja vista que só poderá ser bem avaliada se houver medidas simultâneas da
dimensão ambiental, do desempenho econômico e da qualidade de vida das pessoas.
Nesse aspecto, várias pesquisas foram desenvolvidas. Pacheco (2001) demonstrou a
relevância da inserção de indicadores de desempenho relacionados aos objetivos estratégicos
para o alcance do sucesso do sistema de gestão socioambiental. Atkinson e Hamilton (1996),
Imd (1996), Ditz e Ranganathan (1997), Tyteca et al. (1997), Spangenberg e Bonniot (1998) e
Gasparini (2003) debateram os critérios para definição de indicadores de desempenho
socioambiental. A capacidade de uma empresa mensurar os seus impactos socioambientais
também tem sido apontada como um caminho para se obter vantagem competitiva frente aos
concorrentes e superar os desafios impostos pelo ambiente atual.
Para o setor elétrico esse desafio é ainda maior, pois na opinião de Streimikiene e
Sivickas (2008) a criação de indicadores de sustentabilidade para os futuros investimentos no
setor energético é uma necessidade real e de grande importância para a tomada de decisão. As
empresas do setor elétrico têm implementado iniciativas com o objetivo de adequar suas
estratégias às novas demandas da sociedade de adotar medidas sustentáveis em suas ações
operacionais, assim como também para atender as exigências de órgãos reguladores.
1.1 Tema e especificação do problema
A fundamentação teórica deste trabalho apresenta conceitos de indicadores
organizacionais e de sustentabilidade e categorias existentes de indicadores de
sustentabilidade que podem ser a aplicados em empresas de qualquer segmento e tamanho ou
especificamente em empresas do setor elétrico. O principal problema relativo aos conceitos
abordados é a falta de definição de metodologias de avaliação da sustentabilidade, apesar de
vários autores demonstrarem a necessidade de desenvolvimento de metodologias que façam
essa avaliação.
Diante do exposto, a pesquisa se propõe a responder ao seguinte problema de
pesquisa:
Quais os componentes de um sistema de indicadores de desempenho
socioambiental para uma empresa distribuidora de energia elétrica?
16
1.2 Objetivos
O objetivo geral desta pesquisa é descrever os componentes de um sistema de
indicadores de desempenho socioambiental para uma empresa distribuidora de energia
elétrica.
A pesquisa foi desenvolvida através da análise de materiais teóricos disponíveis sobre
os temas indicadores organizacionais, indicadores de sustentabilidade e da caracterização do
perfil do setor elétrico brasileiro. Para consolidar e validar o sistema de indicadores de
desempenho sociambiental para uma distribuidora de energia elétrica, foi realizado estudo de
caso na Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba).
Para responder ao problema da pesquisa foram definidos alguns objetivos específicos,
tais como:
1. Discutir sobre os indicadores de desempenho organizacional;
2. Caracterizar o setor elétrico brasileiro;
3. Caracterizar os indicadores de desempenho socioambiental;
4. Apresentar os componentes do sistema de indicadores de desempenho
socioambiental para uma distribuidora de energia elétrica;
5. Analisar o sistema de indicadores de desempenho socioambiental adotado pela
Coelba, a partir do modelo proposto.
1.3 Justificativas
O tema sustentabilidade tem tomado cada vez mais espaço no mundo globalizado,
refletindo em mudanças nos cenários político, social e econômico e impactando nas
estratégias empresariais. Neste contexto, as empresas têm um papel fundamental, uma vez que
a atividade produtiva possui grande impacto ambiental, social e econômico sobre a sociedade
como um todo.
Para avaliar os resultados das ações rumo à sustentabilidade faz-se necessária a
utilização de ferramentas de mensuração, sendo que os mais utilizados são os indicadores de
sustentabilidade corporativa. Os resultados da maioria dos trabalhos desenvolvidos sobre
ferramentas de mensuração apresentam um aspecto em comum: a necessidade das
organizações desenvolverem instrumentos de gestão que possibilitem um desenvolvimento
17
sustentável tem exigido novas competências de seus mecanismos de controle para que as
empresas traduzam suas estratégias no campo social em ações.
Empresas do setor elétrico têm implementado iniciativas com o objetivo de adequar
suas práticas às novas demandas da sociedade e consolidar sua sustentabilidade. Entretanto, a
complexidade que caracteriza esse tema transforma a integração dessas práticas e o
alinhamento dessas iniciativas com seu posicionamento estratégico em um grande desafio a
ser superado pelas empresas. Ainda não se observa no setor elétrico brasileiro soluções que
demonstrem resultados significativos e consistentes no alinhamento de práticas relacionadas
ao tema sustentabilidade. De forma geral, os programas e projetos relacionados a esse tema
não se encontram integrados dentro das empresas e algumas vezes, mostram-se desvinculados
do seu posicionamento estratégico.
Em função desse cenário, esta pesquisa propõe apresentar um sistema de indicadores
de desempenho socioambiental aplicado à uma distribuidora de energia elétrica que permita
integrar as práticas de sustentabilidade à estratégia de negócios. A partir da pesquisa,
pretende-se realizar uma análise profunda das práticas e mecanismos utilizados pela Coelba
para o tratamento do tema sustentabilidade.
A construção do sistema, além de representar uma contribuição teórica para os estudos
sobre o tema sustentabilidade, considerando a natureza sistêmica e adaptativa de uma
distribuidora de energia elétrica, permitirá à empresa identificar soluções para minimizar os
impactos gerados por suas atividades e direcionar os seus investimentos, considerando os
interesses de suas principais partes interessadas. Tal abordagem representa uma contribuição
importante e original para o avanço do tema na Coelba e do próprio setor.
1.4 Estrutura da dissertação
Para abordar o tema apresentado, esta pesquisa foi estruturada da seguinte forma:
O primeiro capítulo demonstra, de forma geral, o tema selecionado para a pesquisa,
apresentando o problema, o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa e a
estrutura da dissertação.
O capítulo seguinte trata do referencial teórico que fundamenta toda a pesquisa. A
primeira parte deste capítulo procura evidenciar os conceitos adotados de indicadores
organizacionais no decorrer dos anos e a sua importância para o monitoramento dos
resultados alcançados pelas empresas e para a tomada de decisão. A segunda parte aborda os
conceitos adotados de indicadores de sustentabilidade e a importância da sua aplicação na
18
gestão empresarial para o alcance do equilíbrio entre as dimensões econômica, social e
ambiental. Aqui também são apresentadas e comparadas algumas diretrizes e ferramentas de
gestão utilizadas para a gestão da sustentabilidade, podendo ser citadas: GRI, Indicadores
Ethos, Pacto Global, Objetivos do Milênio, Ibase e NBC T15.
Ainda no referencial teórico, é feita a caracterização do setor elétrico brasileiro com a
finalidade de apresentar os indicadores de sustentabilidade aplicados às empresas deste
segmento. É a partir da observação e análise das iniciativas setoriais que foi construído o
sistema de indicadores de desempenho socioambiental para uma empresa distribuidora de
energia elétrica.
O capítulo três descreve a metodologia empregada nesta pesquisa, apresentando a
classificação da pesquisa, os procedimentos metodológicos adotados, a delimitação e o escopo
da pesquisa, as técnicas empregadas para coleta e análise de dados, além das limitações
identificadas.
O capítulo quatro apresenta o sistema de indicadores socioambientais e os resultados
de sua aplicação na Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia. Para contextualizar a
empresa são apresentadas as metodologias utilizadas para efetuar a gestão dos processos e a
gestão da responsabilidade social. Nesse capítulo são descritas as etapas existentes para a
aplicação do sistema, abrangendo desde as ferramentas utilizadas para a avaliação da
sustentabilidade, os métodos aplicados para priorizar os indicadores e os resultados
alcançados. Também procura discutir algumas considerações importantes que surgiram no
decorrer do estudo de caso que devem ser atentamente observadas a partir da realização de
novos estudos, teóricos ou práticos, que são sugeridos no final desta pesquisa.
No quinto capítulo são apresentadas as conclusões da pesquisa.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem como proposta atender a três objetivos específicos da pesquisa:
caracterizar os indicadores de desempenho organizacional e indicadores de desempenho
socioambiental, aqui chamados de indicadores de sustentabilidade, além de caracterizar o
setor elétrico brasileiro.
O conteúdo contempla a conceituação de indicadores organizacionais, suas
classificações quanto aos tipos existentes e aos critérios para a sua definição, além da
conceituação de indicadores de sustentabilidade e apresentação das respectivas categorias,
dando ênfase aos indicadores de sustentabilidade aplicados às empresas do setor elétrico.
2.1 Indicadores de Desempenho Organizacional
De acordo com publicações como as do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD/ONU) (2009), da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) (2009),
e do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (2012), há uma crescente tendência
à medição de desempenho organizacional por intermédio da utilização de indicadores.
Indicadores são dados ou informações numéricas que quantificam as entradas
(recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos da
organização como um todo. A forma de avaliar, isto é, de medir os resultados,
traduz-se em indicadores. (FNQ, 2009)
A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) afirma
que um indicador deve ser entendido como um parâmetro, ou valor derivado de
parâmetros que apontam e fornecem informações sobre o estado de um fenômeno,
com uma extensão significativa (OECD, 2008).
Driva, Pawar e Menon (2000) defendem que os indicadores são medidas internas que
focam na comparação de atividades e processos para prever as operações e o alcance das
metas estabelecidas. No mesmo sentido estão Drongelen, Nixon e Pearson (2000) que
classificam os indicadores de desempenho como variáveis que indicam a efetividade e
eficiência do processo, sistema, ou parte de um sistema, comparado a um valor de referência.
Os indicadores são instrumentos que permitem a obtenção de informações sobre uma
dada realidade, tendo como característica principal poder sintetizar diversas informações,
20
retendo apenas o significado essencial dos aspectos analisados (MITCHELL, 2012). A
utilização de indicadores é uma maneira intuitiva de monitorar complexos sistemas que a
sociedade considera importante e que sejam necessários controlar (MEADOWS, 1998).
Hammond et al. (1995) afirmam que os indicadores podem comunicar ou informar
sobre o progresso em direção a uma determinada meta, mas também podem ser entendidos
como um recurso que deixa mais perceptível uma tendência ou um fenômeno que não seja
imediatamente detectável.
Kaplan e Norton (1997) ratificam que se o desempenho não está sendo medido, ele
não está sendo gerenciado; e acrescentam que se a empresa quiser sobreviver e prosperar na
era da informação deve utilizar-se de um sistema de gestão e medição de desempenho
derivados de suas estratégias.
Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos para fornecer base para
tomada de decisão em todos os níveis (AGENDA 21, 1995). Se os resultados não forem
avaliados, não há como distinguir sucesso de insucesso (OSBORNE; GAEBLER, 1994).
Deming (1992) já afirmava que não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.
Para um gerenciamento eficaz, Rummler e Brache (1992) consideram a medição o
ingrediente chave, pois a sua ausência influencia tanto o desempenho das organizações, como
também afeta de maneira significativa o desempenho humano, e explicitam:
• “sem medição, o desempenho não está sendo gerenciado;
• sem medição, não se pode identificar adequadamente os problemas, nem
estabelecer um conjunto de prioridades;
• sem medição, as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas;
• sem medição, as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou
não;
• sem medição, não pode haver uma base objetiva e equitativa para recompensas
(como aumentos, bônus, promoções) ou punições (como ações disciplinares,
rebaixamento, demissão);
• sem medição, não há gatilho para as ações de aperfeiçoamento do desempenho;
• sem medição, o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas”.
Bellen (2004) alerta que, mesmo sendo um modelo da realidade, os indicadores não
podem ser considerados a própria realidade; portanto, devem ser analiticamente legítimos e
construídos dentro de uma metodologia coerente de mensuração.
21
Um dos grandes desafios é transformar os dados existentes em informações que
possibilitem a tomada de decisão, que gerem ações técnicas e gerenciais nos processos
controlados. Um sistema de medição não garante, por si só, um desempenho excelente. É
necessária a integração de várias partes, tais como coleta, armazenagem, tratamento dos dados
e análise sistemática dos dados existentes. O conjunto das partes que compõem um sistema de
medição é idealizado, desenvolvido, inspirado, influenciado e deve refletir a estratégia da
organização. (SINK e TUTTLE, 1993)
Uma ação que deve ser evitada é a de medir tudo o que for possível, importante ou
não, pois desta forma as medidas acabarão competindo entre si, e por fim, comprometendo a
efetividade das próprias medidas. Contudo, o importante não é identificar o que pode ser
medido, mas identificar, sem redundância, o que é necessário medir, para se concentrar
naquilo que é absolutamente vital (NEELY; POWELL, 2004).
Nesse sentido, na opinião de Kaplan e Norton (1997), os indicadores devem possuir
uma forte vinculação com a visão e com a estratégia da empresa e focalizar as medidas de
desempenho organizacional a partir de quatro dimensões:
• perspectiva financeira, segundo a visão dos acionistas;
• perspectiva do cliente, de acordo com satisfação e retenção de segmentos de
clientes;
• perspectiva dos processos, direcionados para satisfação dos acionistas e dos
clientes;
• perspectiva de aprendizado e crescimento, conforme a capacidade de mudar e
melhorar a partir das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos organizacionais.
Hronec (1993) advoga que a característica que deve ser considerada para a seleção de
um indicador é a sua associação com a atividade chave do processo ou da organização.
Para definir um indicador, muitas empresas utilizam a técnica conhecida como
SMART que resume recomendações internacionais. Ela surgiu como uma ferramenta para
auxílio na definição e avaliação da qualidade dos objetivos. A sigla inglesa SMART, que
representa os requisitos da técnica, significa:
• Specific (específico / seletivos): Os indicadores devem ser específicos para explicar
claramente o que deverá ser medido, para se atingir o resultado pretendido, além de
ser compreendidos por todos da empresa;
• Measurable (mensurável): Os indicadores devem ser quantificáveis, baseados em
dados que podem ser documentados, comparados e rastreados;
22
• Achievable (alcançável): Os indicadores devem estar alinhados às estratégias e
prioridades da organização, com recursos financeiros e humanos disponíveis;
• Realistic (realista): Os indicadores devem ser ambiciosos, mas devem ser possíveis de
alcançar;
• Time-bound (com prazo determinado): Cada indicador deve ter um tempo estabelecido
e viável para coleta de dados e medição.
A Organização das Nações Unidas (ONU) (2001) estabelece alguns princípios para a
implantação de um sistema de indicadores ambiental, todavia, pode ser utilizado para a
definição de indicadores com foco social e econômico, com as devidas particularidades.
• Relevância: Os indicadores devem refletir adequadamente os principais aspectos e
impactos ambientais da empresa e devem ser selecionados pelos responsáveis pelo
controle, monitoramento e estabelecimento dos objetivos. A informação só deve ser
recolhida se for utilizada;
• Clareza: Os indicadores devem ser claros e atender à necessidade de quem for utilizar
a informação. Se os indicadores se tornarem muito complexos, por exemplo,
agregando vários itens através de cálculos matemáticos complexos, perde-se a clareza
do seu significado;
• Orientação por objetivos: Os indicadores devem corresponder aos objetivos de
melhoria ambiental;
• Consistência: Os indicadores devem possuir método de cálculo consistente com o
sistema de informação e indicadores financeiros;
• Comparabilidade: Os indicadores devem permitir a comparação ao longo do tempo e
com outras unidades;
• Perspectiva completa: O conjunto de indicadores selecionado para a gestão da empresa
deve cobrir todas as áreas e impactos das atividades;
• Continuidade: Os indicadores tornam-se mais significativos se forem monitorizados
com o mesmo método no decorrer dos anos.
Já Tironi et al. (1991), defendem que um indicador deve atender aos seguintes
requisitos:
• Simplicidade – deve ser facilmente compreendido por todos os envolvidos;
• Baixo custo – a obtenção do indicador deve ter um custo baixo, inferior ao benefício
que produz;
23
• Seletividade – deve se referir às etapas, aspectos, atividades e resultados essenciais ou
críticos do processo, serviço ou produto;
• Representatividade – deve representar a atividade, processo ou resultado a que se
refere, inclusive em termos estatísticos;
• Rastreabilidade – a forma de obtenção do indicador e os dados coletados devem poder
ser verificados;
• Facilidade na obtenção – as informações que compõem o indicador devem ser
adquiridas facilmente;
• Estabilidade – deve ser gerado com base em procedimentos rotineiros, que perdurem
ao longo do tempo.
O autor complementa que conforme as necessidades de informação da empresa e a sua
estrutura de organização e decisão, as medidas de desempenho podem estar agregadas de
diferentes maneiras. Dessa forma, os indicadores são determinados em função do processo ou
do produto e dos níveis de controle e avaliação existentes.
Kaplan e Norton (1997) classificam os indicadores de desempenho em indicadores de
resultado e vetores de desempenho. Os indicadores de resultado são aqueles que, indicam se
os objetivos maiores da estratégia estão gerando os resultados desejados, enquanto que, os
vetores de desempenho, refletem a singularidade da estratégia e fornecem informações para as
empresas sobre previsões e tendências. Já Hronec (1993) e Lantelme et al. (2001) classificam
os indicadores em indicador de produto, que avalia se as características do produto atendem
aos requisitos do cliente e indicador de processo, que avalia se as características do processo
atendem as necessidades do cliente, ou seja, os requisitos. Por outro lado, Alárcon et al. (2001
apud COSTA, 2003) classificam como indicadores de processo, aqueles que possuem o
objetivo de medir o desempenho dos processos mais importantes da empresa, seja avaliando
atendimento aos requisitos do processo ou do produto gerado. Os indicadores também são
classificados por este autor como indicadores de resultados, que tentam medir o nível de
sucesso atingido pelo empreendimento e indicadores variáveis, que indicam as decisões
estratégicas e decisões que não são referentes aos processos, mas que afetam o desempenho
da empresa ou do empreendimento.
Juran (1995) defini processo como sendo uma série sistemática de ações direcionadas
para a consecução de uma meta. De forma similar, Paladini (1990) e Garvin (1998)
classificam processo como o conjunto de condições, ou causas que, agindo juntas, geram um
resultado. Já para Cruz (2003), processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo
24
transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens
ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes.
Gonçalves (2000) apresenta três categorias básicas de processos:
• Processos de negócios, que estão ligados ao funcionamento básico das empresas em
suas áreas de atuação e são suportados por outros processos internos, resultando em
um produto ou serviço a um cliente externo;
• Processos organizacionais, que são centralizados na organização. São imperceptíveis
ao cliente externo, mas são essenciais, garantindo o suporte adequado aos processos de
negócio;
• Processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as
ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
Para Almeida (2002), definir um processo é importante, mas não é suficiente, sendo
necessário gerenciá-lo. Para isso apresenta algumas fases para seu gerenciamento: escolha do
processo, seleção das equipes de melhoria, preparação do processo e operação do processo
• Escolha do processo - relacionar os processos que apresentem potencial de geração de
benefícios para a empresa;
• Seleção das equipes de melhoria – tem como objetivo trabalhar na melhoria contínua
dos processos;
• Preparação do processo – nesta etapa são definidas a missão da equipe de melhoria,
com orientação geral das ações que serão tomadas em todos os setores envolvidos; a
revisão do macrofluxo operacional do processo para demonstrar a visão global do
processo que está sendo executado; a análise das atividades, com o detalhamento de
cada atividade apresentada, com entradas, processamento e saídas e a definição dos
indicadores de desempenho utilizados para medir a efetividade do processo;
• Operação do processo, através da implementação das propostas apresentadas pela
equipe de melhoria;
Para facilitar o entendimento sobre os diversos conceitos de indicadores abordados
nesse capítulo, foi elaborado o Quadro 1, que apresenta um resumo de alguns autores com as
suas respectivas ideias.
25
Quadro 1 - Resumo dos conceitos de indicadores Autor Ano Principais Ideias
Hronec 1993 Demonstram os sinais vitais da organização através das atividades chave dos processos.
Hammond 1995 Informam sobre o progresso em direção a uma determinada meta.
Kaplan e Norton 1997 Medição de desempenho vinculada à visão e à estratégia da empresa.
Driva, Pawar e Menon 2000 Medidas internas que apoiam o alcance das metas estabelecidas.
Drongelen, Nixon e Pearson
2000 Indicam a efetividade e eficiência do processo.
OECD 2008 Fornecem informações sobre o estado de um fenômeno.
FNQ 2009 Forma de avaliar, isto é, de medir os resultados. Mitchell 2012 Instrumentos que demonstram o significado essencial
dos aspectos analisados.
Fonte: Desenvolvido pelo autor
Apesar do Quadro 1 demonstrar os conceitos através de uma evolução cronológica,
não são observadas diferenças significativas nas ideias centrais dos autores apresentados. Para
tanto, a metodologia que será apresentada nos próximos capítulos está mais relacionado aos
conceitos de indicadores adotados pelos autores Hronec (1993) e Kaplan e Norton (1997)
quando os mesmos abordam a necessidade de análise de processos chaves e alinhamento à
visão e estratégia da empresa.
2.2 Indicadores de Sustentabilidade
De acordo com Meadows (1998) os indicadores são parte de um sistema de
informação sobre o desenvolvimento sustentável, que deve coletar e gerenciar informações e
fornecê-las para a ferramenta de avaliação e tomada de decisão. No mesmo sentido, Gallopin
(1996) considera como função básica dos indicadores de desenvolvimento sustentável apoiar
e melhorar a política ambiental e o processo de tomada de decisão em diferentes níveis, sendo
o maior nível o global ou internacional. Neste contexto, as convenções internacionais
referentes a temas específicos como clima, biodiversidade, pobreza, educação podem ter o
auxílio de indicadores para o processo decisório, legitimando as próprias convenções.
Hardi e Barg (1997 apud BELLEN, 2002) afirmam que existem diversas razões para
medir o progresso em direção à sustentabilidade, desde a criação de um comprometimento
26
acerca da utilização de recursos naturais de uma maneira mais justa até o compromisso de um
governo mais eficiente no que se refere à relação sociedade e meio ambiente.
Segundo o relatório Sustainable Measures (2012), os indicadores de sustentabilidade
são diferentes dos indicadores tradicionais de progresso ambiental, social e econômico, pois
estes medem as mudanças de um aspecto como se fosse inteiramente independente dos
demais. A sustentabilidade requer uma visão integrada do mundo, com indicadores
multidimensionais que mostrem as inter-relações entre a economia, o meio ambiente e a
sociedade. Gallopin (1996) afirma que existe a necessidade de identificar as interligações
entre os diversos aspectos relacionados ao conceito do desenvolvimento sustentável. A partir
da identificação destas conexões deve-se procurar soluções integradas para problemas que
estão relacionados
Bellen (2004) entende como a melhor opção para alcançar o equilíbrio entre as
dimensões econômica, social e ambiental o desenvolvimento e aplicação de sistemas de
indicadores ou ferramentas de avaliação que procuram mensurar a sustentabilidade.
Entretanto, a complexidade do conceito de desenvolvimento sustentável, com suas múltiplas
dimensões e abordagens, e a dificuldade de estabelecer indicadores adequados, tem
dificultado a utilização mais consciente e adequada destas ferramentas.
Rutherford (1997 apud STROBEL, 2005)l e Kelly (1998) afirmam que um problema
preliminar na definição de indicadores de sustentabilidade é que diferentes culturas e
diferentes grupos tendem a definir sustentabilidade em termos de sua visão de mundo e de
seus propósitos e interesses.
Para Dahl (2002) existem dois desafios no processo de definição de indicadores para a
sustentabilidade. O primeiro é a necessidade de considerar a dinâmica da sustentabilidade por
meio dos indicadores e o segundo desafio é transmitir um conceito de desenvolvimento que
vá além do aspecto econômico. O principal objetivo na definição desses indicadores deve ser
a redução da distância entre o conceito abstrato e a tomada diária de decisões no processo de
desenvolvimento.
A sustentabilidade está relacionada com a qualidade de vida social, se os sistemas
econômico, social e ambiental estiverem provendo ambiente saudável, produtivo e pleno aos
residentes de uma comunidade, no presente e no futuro (SUSTAINABLE MEASURES,
2012).
Segundo Siena (2008) a materialização do desenvolvimento sustentável é dificultada
no momento de estabelecer os critérios de escolha dos indicadores de sustentabilidade
disponíveis no mercado, pois não existem bases conceituais que determinem quais os
27
impactos gerados e como estes indicadores devem ser tratados. Os principais modelos,
metodologias e experiências de construção de indicadores de sustentabilidade necessitam de
verificação e do estabelecimento de parâmetros e critérios em sua moldagem, pois se verifica
uma grande diversidade de abordagens, com diferentes ênfases. Os indicadores devem
cumprir o seu papel de municiar, induzir e fomentar políticas e decisões bem estruturadas e
fundamentadas. (Tayra e Ribeiro, 2006).
Também para Meadows (1998), um dos principais problemas relacionados aos
indicadores é a sua seleção. Um processo que leve à seleção de indicadores inadequados
conduz a um sistema com problemas. Os indicadores também podem levar a sociedade a uma
percepção falsamente positiva da realidade quando mal formulados ou baseados em modelos
não confiáveis. Os indicadores não são a realidade, não são completos, e não contêm todos os
elementos da realidade, com toda sua diversidade e possibilidades. A autora afirma que a
utilização de indicadores é uma maneira intuitiva de monitorar complexos sistemas que a
sociedade considera importante e que seja necessário controlar.
No mesmo contexto, Bossel (1999) argumenta que um dos limitantes de indicadores
de sustentabilidade é a perda de informação vital. Segundo ele, é necessário mais do que um
indicador para capturar os aspectos mais importantes de uma situação. O autor considera as
abordagens atuais inadequadas na medida em que não analisam o conjunto total de problemas
complexos.
Tomando como exemplo o indicador Produto Interno Bruto (PIB), que mede
especificamente o bem-estar econômico de um país. Este indicador pode estar excelente,
enquanto que a saúde está em condições precárias. Tentar guiar uma sociedade complexa
baseado apenas num indicador como o PIB é como pilotar um 747 somente por meio de um
instrumento no painel. Imagine se o seu médico, na hora do check up, não fizer mais do que
um exame de pressão (SUSTAINABLE MEASURES, 2010 apud FILHO, 2010).
Gallopin (1996) ressalta a importância da participação dos stakeholders. A
participação constitui elemento fundamental e requerido na utilização de sistemas de
indicadores, tanto em termos de políticas públicas como em termos da sociedade civil,
reforçando a legitimidade dos próprios sistemas, a construção do conhecimento e a tomada de
consciência acerca da realidade ambiental. Com a mesma linha Jesinghaus (1999) considera a
situação ótima, aquela em que a comunidade seleciona as questões prioritárias num processo
participativo, envolvendo vários atores, e incorpora estas questões num sistema desenvolvido
por especialistas.
28
Gallopin (1996) sugere que sistemas de indicadores de desenvolvimento sustentável
sigam alguns requisitos universais:
• Os valores dos indicadores devem ser mensuráveis (ou observáveis);
• Deve existir disponibilidade dos dados;
• A metodologia para a coleta e o processamento dos dados, bem como para a
construção dos indicadores, deve ser limpa, transparente e padronizada;
• Os meios para construir e monitorar os indicadores devem estar disponíveis,
incluindo capacidade financeira, humana e técnica;
• Os indicadores ou grupo de indicadores devem ser financeiramente viáveis e deve
existir aceitação política dos indicadores no nível adequado; indicadores não
legitimados pelos tomadores de decisão são incapazes de influenciar as decisões.
No processo de construção de indicadores de Desenvolvimento Sustentável, Quiroga-
Martinez (2003) identificou três gerações:
a) Primeira geração: indicadores ambientais clássicos que não incorporam inter-
relações entre os componentes de um sistema.
b) Segunda geração: os indicadores são compostos por quatro dimensões: econômica,
social, institucional e ambiental, mas não estabelecem vinculações entre os temas.
c) Terceira geração: compreende os indicadores sinérgicos e transversais, que
incorporam simultaneamente vários atributos ou dimensões do Desenvolvimento
Sustentável.
O Índice de Bem-Estar Econômico Sustentável (IBES), desenvolvida por Daly e Cobb
(1989) possui similaridade conceitual com a terceira geração identificada por Quiroga-
Martinez.
Para Van Bellen (2008) e Tayra e Ribeiro (2006), os indicadores foram organizados
segundo quatro dimensões do desenvolvimento sustentável: a social, a econômica, a
ambiental e a institucional, entre as quais é possível incorporar uma quantidade imensa de
variáveis, sendo necessário definir pesos a eles conforme a importância que se pretender dar a
cada um e relacioná-los. Conforme Köckler (2008), os indicadores podem ser específicos a
um determinado local ou podem ter uma representação universal, podem ser destinados a um
usuário ou a diferentes usuários, podem ser condensados em um indicador ou pode-se
apresentar um conjunto deles.
29
Diversos métodos já foram criados objetivando a mensuração da sustentabilidade
através de indicadores que muitas vezes se complementam. Contudo, observa-se que existem
alguns problemas em comum que se baseiam na fragilidade da concepção conceitual,
fragilidade dos critérios de escolha das variáveis representativas, falta de critérios claros de
integração dos dados e baixa relevância dos dados utilizados.
O objetivo de se mensurar a sustentabilidade de uma sociedade, de uma comunidade
ou de uma organização não é simples nem estática. A definição de indicadores deve ser bem
estudada e flexível para que o conjunto de indicadores seja alterado na medida em que a
realidade necessite.
Várias proposições para definir conjuntos de indicadores de desenvolvimento
sustentável estão sendo desenvolvidas, testadas e aperfeiçoadas. No entanto, não existe
metodologia consolidada. Uma das lacunas diz respeito ao sistema de agregação de dados:
como escolher e priorizar ou ponderar dimensões e aspectos para, ao final, expressar o
resultado em índice de desenvolvimento sustentável.
Neste sentido a próxima seção procura apresentar algumas ferramentas existentes para
avaliação da sustentabilidade.
2.3 Modelos de Indicadores
As pesquisas e a prática organizacional demonstram que definir e classificar um
conjunto de indicadores, que permita a empresa medir e acompanhar o desempenho de suas
ações para proteger e recuperar o meio ambiente, e respeitar os direitos humanos, é uma tarefa
muito complexa. Por essa razão, muitas instituições relacionadas às questões sociais e
ambientais estão definindo princípios e diretrizes e ferramentas de gestão para orientar na
definição desses indicadores. Essa iniciativa também contribui para que as empresas trilhem o
caminho da responsabilidade social e do desenvolvimento sustentável, entendido este como
integrador das dimensões econômicas, sociais e ambientais que cercam as atividades
humanas. Outro desafio é mostrar para as empresas que estas ferramentas são compatíveis
com as várias instâncias da gestão e se aplicam individualmente a cada uma das dimensões da
sustentabilidade. Nesta pesquisa serão listadas apenas algumas diretrizes e ferramentas de
gestão, dando um foco maior nos que são adotados na gestão da empresa em que o estudo de
caso foi aplicado.
30
De acordo com a Global Reporting Initiative (GRI, 2006) os indicadores são
classificados com base nas diretrizes: aspectos sociais, econômicos e ambientais,
evidenciação de políticas, estratégias e sistemas de gestão, cujo objetivo é descrever os
impactos econômicos, ambientais e sociais (trippe boton line) de uma organização, incluindo
informações positivas e negativas.
O Instituo Ethos classifica os indicadores em sete temas: 1) valores, transparência e
governança; 2) público interno; 3) meio ambiente; 4) fornecedores; 5) consumidores e
clientes; 6) comunidade; e 7) governo e sociedade. Esses indicadores estão sendo utilizados
por um número cada vez maior de empresas brasileiras e vêm se destacando como a principal
ferramenta de diagnóstico, planejamento e monitoramento das práticas de sustentabilidade e
responsabilidade social das empresas e para o engajamento de suas partes interessadas.
Observa-se que algumas empresas têm definido um conjunto de indicadores para
atender tanto ao Global Compact, cujo propósito é respeitar e difundir os dez princípios
relacionados com: direitos humanos, direito do trabalho, proteção ambiental e contra a
corrupção, quanto aos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio que tem como principal
foco o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no mundo.
Enquanto que o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) agrupa
os indicadores em: indicadores sociais internos, indicadores sociais externos, indicadores
ambientais, indicadores do corpo funcional, informações relevantes quanto ao exercício da
cidadania empresarial e outras informações, a Norma Brasileira de Contabilidade – NBC T15
não estabelece diretrizes ou mesmo princípios para a definição de indicadores de desempenho
ambiental. A norma “estabelece procedimentos para a evidenciação de natureza social e
ambiental, com o objetivo de demonstrar à sociedade a participação e a responsabilidade
social da entidade”, definindo que a Demonstração de Informações de Natureza Social e
Ambiental deve ser apresentada com informações do exercício atual e anterior, para que seja
possível realizar uma comparação entre os exercícios. A Norma segmenta as informações nas
três dimensões da sustentabilidade: econômica, social (interno e externo) e meio ambiente.
Conforme demonstrado, existem muitas iniciativas de construção de indicadores de
sustentabilidade, sendo necessário o controle de inúmeras informações para controlá-los.
Além disso, em sua grande maioria, não se encontram integrados. Um dos grandes desafios,
para medir a sustentabilidade de uma empresa é identificar os indicadores mais adequados
para aplicação no segmento em que atua, no caso desta pesquisa, setor elétrico. Para isso, é
necessário conhecer mais profundamente as diretrizes e ferramentas utilizadas no modelo de
31
gestão através de indicadores de sustentabilidade que será proposto.
2.3.1 Global Reporting Initiative (GRI)
A GRI é a primeira iniciativa em escala mundial que visa chegar a um consenso a
respeito de uma série de diretrizes de comunicação sobre a responsabilidade social, ambiental
e econômica das empresas. Foi desenvolvida em 1997 a partir de uma parceria entre a
Coalition for Environmentally Responsible Economy (CERES), instituição não-
governamental americana composta por organizações ambientais, de trabalhadores, religiosos,
profissionais de investimento socialmente responsável e investidores institucionais e o
Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA). Seu objetivo é elevar a
qualidade dos relatórios de sustentabilidade a um nível passível de comparação, consistência e
utilidade. (GRI, 2006)
Segundo a Global Reporting Initiative (2006), o relatório deve ser usado de maneira
voluntária pelas organizações que desejam relatar indicadores das dimensões econômicas,
ambientais e sociais de suas atividades. Visa assessorar organizações e grupos de interesse
(stakeholders) na articulação e entendimento das contribuições das empresas ao
desenvolvimento sustentável. Pode ser utilizado tanto como uma referência informal, quanto
para ser comparado a outras empresas.
A Global Reporting Initiative (2006) descreve os princípios e diretrizes que asseguram
qualidade das informações relatadas:
• Materialidade: a materialidade é o limite a partir do qual um tema ou indicador se
torna suficientemente expressivo para ser relatado. Os temas e indicadores
relevantes são os que podem ser considerados importantes por refletir os impactos
econômicos, ambientais e sociais da organização ou por influenciar as decisões dos
stakeholders, devendo, portanto, ser incluídos no relatório;
• Inclusão dos stakeholders: a organização deve identificar e engajar
sistematicamente os stakeholders para compreender seus interesses e expectativas
procedentes e explicar no relatório que medidas foram tomadas em resposta às
mesmas;
• Contexto de sustentabilidade: a organização deve relatar o seu desempenho no
contexto da sustentabilidade (ambiental, social e econômica);
32
• Equilíbrio: a organização deve relatar aspectos positivos e negativos relacionados
ao seu desempenho;
• Comparabilidade: as informações devem ser consistentes e devem permitir
comparabilidade ao longo dos tempos;
• Exatidão: as informações devem ser precisas e permitir que os stakeholders avaliem
o desempenho da organização;
• Periodicidade: a organização deve estabelecer um período para divulgação
sistêmica das informações;
• Clareza: a informação deve estar acessível de forma que atenda ao máximo número
de usuários e mantendo um nível de detalhamento adequado;
• Confiabilidade: a organização deve relatar as informações de forma que permita a
sua rastreabilidade.
As novas diretrizes da GRI incluem um sistema de Níveis de Aplicação cujo objetivo é
demonstrar um caminho para desenvolvimento, expansão e aprofundamento do relatório ao
longo de sucessivos ciclos de relatórios. Há três níveis de aplicação (A, B e C) que designam
de forma crescente a cobertura dos critérios de relatório, sendo A o nível mais alto e C o mais
baixo. Para que uma empresa obtenha algum nível de aplicação com o sinal “+”, como por
exemplo, A+, ela precisa participar de um processo de auditoria das informações relatadas,
comprovando a sua veracidade e adequação aos indicadores propostos pela GRI.
A GRI propõe um conjunto de indicadores organizados nas dimensões econômica,
ambiental e social, subdivididos em categorias, aspectos e em indicadores quantitativos ou
qualitativos, conforme demonstrado no Quadro 2:
33
Quadro 2 - Estrutura dos Indicadores GRI
Fonte: Adaptado de Diretrizes GRI, 2006
34
2.3.2 Indicadores do Instituto Ethos
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social é uma instituição sem fins
lucrativos, não governamental, fundada em 1998. Seu objetivo é mobilizar, sensibilizar e
ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as
parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.
O Instituto possui centenas de empresas associadas, muitas de grande relevância
nacional e que empregam milhões de pessoas. As linhas de atuação do Instituto Ethos visam
ampliar o movimento de responsabilidade social, influenciar o mercado e seus atores mais
importantes quanto a prática da responsabilidade social, articular movimentos de
responsabilidade social empresarial com políticas públicas e a produção de informações sobre
este tema.
Seguindo estas linhas de atuação a instituição definiu princípios a serem respeitados
dos quais podem ser destacados a primazia pela ética, diálogo entre as partes interessadas,
transparência, marketing responsável, comunidade de aprendizagem, entre outros. O princípio
do marketing responsável busca o respeito à veracidade das informações, à consistência e a
integralidade das afirmações refletindo valores e estimulando o comportamento ético. Outro
princípio do instituto é a comunidade de aprendizagem, onde se entende que todos são parte
de uma comunidade em processo de aprendizagem e evolução baseada no contínuo
aperfeiçoamento das práticas e processos de gestão das empresas. O diálogo entre as partes
interessadas busca identificar os interesses das partes interessadas de maneira transparente
garantindo a veracidade e objetividade nas informações.
O Instituto Ethos desenvolveu os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social
Empresarial em 2000 para servir de ferramenta de autodiagnóstico cuja principal finalidade é
auxiliar as empresas a gerenciarem os impactos sociais e ambientais decorrentes de suas
atividades. Estes indicadores foram elaborados com base na estrutura e conteúdo de relatórios
sociais propostos pela Global Reporting Initiative, pelo Institute of Social and Ethical
Accountability (ISEA) e pelo Modelo de Balanço Social do Instituto Brasileiro de Análises
Sociais e Econômicas.
Os indicadores possuem como principais características:
• Auto-avaliação;
• Utilização essencialmente interna;
35
• Estrutura com foco didático para a reflexão, o aprendizado e a criatividade;
• Fácil compreensão e integração aos processos de gestão da empresa;
• Gerenciamento dos impactos sociais e ambientais;
• Planejamento: parâmetros de políticas e ações.
Através de questões qualitativas e quantitativas, o questionário Ethos está organizado
da seguinte maneira, conforme apresentado no Quadro 3.
Quadro 3- Estrutura dos Indicadores Ethos
Fonte: Adaptado do Sistema dos Indicadores Ethos, 2011
36
As questões são organizadas em sete temas que se baseiam nos conceitos estabelecidos
pelo Ethos (2011):
• Valores, Transparência e Governança - Os valores e princípios éticos orientam a
conduta organizacional. A adoção de uma postura clara e transparente fortalece a
legitimidade social das atividades, refletindo positivamente no conjunto de suas
relações com todas as partes interessadas;
• Público Interno - A empresa socialmente responsável além de investir no
desenvolvimento pessoal e profissional de seus empregados, na melhoria das
condições de trabalho e no estreitamento de suas relações com os empregados,
também respeita às culturas locais e as minorias existentes;
• Meio Ambiente - A empresa deve criar um sistema de gestão que assegure que ela
não contribui com a exploração predatória e ilegal das florestas;
• Fornecedores - A empresa socialmente responsável relaciona-se com seus
fornecedores e parceiros, cumprindo os contratos estabelecidos e sendo responsável
pelos atos praticados por toda cadeia de valor para a produção dos seus produtos ou
prestação de serviços;
• Consumidores e Clientes - A responsabilidade social em relação aos clientes e
consumidores exige da empresa o investimento permanente no desenvolvimento de
produtos e serviços confiáveis, que minimizem os riscos de danos à saúde dos
usuários e das pessoas em geral;
• Comunidade – A empresa deve investir na comunidade que está inserida,
respeitando os costumes e culturas locais;
• Governo e Sociedade – A empresa possui papel de formadora de cidadãos e por
isso deve promover programas de conscientização para a cidadania e importância
do voto para seu público interno e comunidade de entorno.
Distribuídos entre esses temas estão quarenta indicadores que permitem fazer a análise
das ações éticas e sociais desenvolvidas por uma organização. Estes indicadores são
desenvolvidos através de questionários aplicados pela própria empresa, que o encaminhará
para o instituto.
A avaliação ocorre de duas formas:
a) O grupo de benchmark/referência - Caracterizado pela definição de empresas que
servirão de referência para comparação dos questionários aplicados. As dez empresas
37
com as maiores notas em performance final dos indicadores farão parte deste grupo,
que pode mudar a cada formulário preenchido.
b) Empresa focalizada – Análise de cada empresa individualmente, comparando
apenas com o máximo de pontos que podem ser obtidos.
Qualquer empresa pode preencher o questionário, independente de seu porte ou ramo
de atuação, sem que haja a necessidade de ser associada ao Instituto. Cada indicador é
formado por uma questão de profundidade e questões binárias ou quantitativas.
Para o Instituto Ethos (2011) o questionário serve também como ferramenta de gestão
e planejamento, permitindo a empresa programar políticas e ações voltadas para o
aprofundamento de seus compromissos sociais.
A criação desses Indicadores Ethos faz parte do esforço do Instituto Ethos na
disseminação da responsabilidade social empresarial no Brasil. Os Indicadores Ethos, ao
mesmo tempo em que servem de instrumento de avaliação para as empresas, reforçam a
tomada de consciência dos empresários e da sociedade brasileira sobre o tema (Ethos, 2011).
O Instituto Ethos desenvolveu análises comparativas entre outras ferramentas e/ou
iniciativas em responsabilidade social empresarial para facilitar a gestão interna das empresas
em relação ao tema, tais como GRI, Norma ABNT NBR ISO 26000, Objetivos do Milênio,
Pacto Global e a Norma SA8000.
Em 2011, o Instituto Ethos apresentou uma proposta de mudança do Questionário dos
Indicadores Ethos para que seja dividido nos seguintes temas:
• Incorporação dos Princípios de Responsabilidade Social
• Práticas de Gestão
• Relacionamento com Partes Interessadas
• Governança
• Direitos Humanos
• Público Interno
• Meio Ambiente
• Cadeia de Valor
• Comunidade e Sociedade
• Governo
• Mercado
38
Para a aplicação-piloto da versão intermediária será formado um grupo piloto de
empresas que irá aplicar o questionário em 2012.
2.3.3 Pacto Global
É uma iniciativa proposta pela Organização das Nações Unidas para encorajar
empresas a adotar políticas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade. Ela tem
como objetivo promover um diálogo entre empresas, organizações das Nações Unidas,
sindicatos, organizações não-governamentais e demais parceiros, para o desenvolvimento de
um mercado global mais inclusivo e sustentável.
Para que esse objetivo seja atendido, busca-se a mobilização da comunidade
empresarial internacional por meio da adoção de dez princípios relacionados a direitos
humanos, trabalho, meio ambiente e corrupção, que constam da Declaração Universal de
Direitos Humanos, da Declaração da Organização Internacional do Trabalho sobre Princípios
e Direitos Fundamentais no Trabalho, da Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento e de Copenhague.
A adesão ao pacto pode ser feita por empresas, sindicatos e organizações da sociedade
civil. Ocorre com o preenchimento de uma carta de adesão que deve ser assinada pelo
principal executivo da organização e enviada ao secretário-geral das Nações Unidas. Ao
aderir ao pacto, a entidade assume voluntariamente o compromisso de implantar os dez
princípios em suas atividades e prestar contas à sociedade das ações que estão sendo
realizadas para a implantação dos princípios mediante Comunicações de Progresso (COP).
Após a carta de adesão, o signatário tem dois anos para publicar sua primeira COP, que
depois se torna um compromisso anual.
Os principais objetivos da COP é assegurar o comprometimento dos participantes do
Pacto Global e criar um banco de práticas corporativas que sirvam de base para melhoria
contínua de desempenho.
A fim de encorajar as empresas a desenvolver relatórios de progresso de alta qualidade
o Pacto Global criou uma categoria chamada de Notável para COPs. Uma COP pode ser
designado Notável se seguir os requisitos da política da COP e também fornecer informações
sólidas sobre as ações da empresa no sentido de implementar os princípios. As empresas serão
consideradas Campeãs depois de suas COPs serem classificadas Notáveis por três anos
consecutivos.
39
Princípios do Pacto Global:
I. Princípios de Direitos Humanos
Princípio 1 - Respeitar e proteger os direitos humanos
Os governos são responsáveis pelos direitos humanos de toda a população, todavia, os
indivíduos e as organizações também possuem papéis a desempenhar para apoiar e respeitar
os direitos humanos, ou seja, não violá-los, mesmo considerando o cenário empresarial, que
representa muitos riscos e facilidades de ocorrer situações que vão de encontro a este
princípio.
Princípio 2 - Impedir violações de direitos humanos
O risco de violação dos direitos humanos é reduzido se uma empresa se torna
consciente e adota uma abordagem de gestão sistemática, não sendo cúmplice em ações
identificadas, nem se omitindo.
II. Princípios de Direitos do Trabalho
Princípio 3 - Apoiar a liberdade de associação no trabalho
Liberdade de associação implica o respeito pelo direito de todos os empregadores e os
trabalhadores em estabelecer e participar de organizações de sua própria escolha. Os
empregadores não devem interferir na decisão de um empregado em associar-se à um
sindicato, ou discriminar o empregado ou seu representante.
Princípio 4 - Abolir o trabalho forçado
Trabalho forçado é qualquer trabalho ou serviço que é realizado sob a ameaça de
qualquer natureza. O pagamento de salários ou outras compensações a um trabalhador não
indica necessariamente que o trabalho não é forçado ou obrigado.
Princípio 5 - Abolir o trabalho infantil
O trabalho infantil é uma forma de exploração que é uma violação de um direito
humano. É reconhecida e definida por instrumentos internacionais.
Princípio 6 - Eliminar a discriminação no ambiente de trabalho
Discriminação no emprego e na ocupação significa tratar as pessoas de maneira
diferente ou menos favorável por causa de características que não estão relacionadas ao seu
mérito ou a requisitos inerentes ao trabalho. Na legislação nacional, estas características
geralmente incluem: raça, cor, sexo, religião, opinião política, ascendência nacional ou
origem social, idade, deficiência, HIV, a filiação sindical, e orientação sexual.
40
III. Princípios de Proteção Ambiental
Princípio 7 - Apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais
Prevenção envolve a avaliação, gestão e comunicação dos riscos. Decidir sobre o nível
aceitável do risco envolve não apenas a avaliação científico-tecnológica e análise custo-
benefício econômico, mas também considerações políticas. Os riscos que devem ser
considerados são identificados em normas de meio ambiente, saúde e segurança.
Princípio 8 - Promover a responsabilidade ambiental
O comércio e a indústria devem aumentar a auto-regulamentação, orientados por
códigos adequados e iniciativas integradas em todos os elementos dos negócios e fomentar o
diálogo com as partes interessadas.
Princípio 9 - Encorajar tecnologias que não agridem o meio ambiente
Tecnologias ambientalmente saudáveis devem proteger o meio ambiente, são menos
poluentes, usam todos os recursos de uma forma mais sustentável, reciclam mais seus
resíduos e produtos e tratam os dejetos residuais de uma maneira mais aceitável do que as
tecnologias que foram substituídas. Elas incluem uma variedade de processos de produção
mais limpa e tecnologias de prevenção da poluição.
IV. Princípio contra a Corrupção
Princípio 10 - Lutar contra toda forma de corrupção.
A corrupção pode assumir diversas formas. A definição internacional de corrupção é o
abuso do poder para ganhos privados.
A GRI e o Pacto Global desenvolveram um guia prático que tem como objetivo
orientar como pode ser feita a integração da COP com um relatório de sustentabilidade
baseado na GRI. Ressalta-se que não existe uma estrutura única para preparar um relatório de
sustentabilidade ou uma COP.
Tanto o Pacto Global quanto a GRI baseiam-se no conceito de encorajar progresso
contínuo há um alinhamento significativo na abordagem da qualidade e escopo do relatório.
Para isso, desenvolveram sistemas - Níveis de Aplicação da GRI e as COPs Notáveis do Pacto
Global - que avaliam o grau de aplicação das diretrizes, sem julgar a qualidade.
41
2.3.4 Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM)
É um conjunto de objetivos para o desenvolvimento e a erradicação da pobreza no
mundo que devem ser adotados pelos estados membros das Nações Unidas para alcançá-los
até 2015. O estabelecimento destes objetivos representa uma grande realização da
comunidade internacional, visto que são mensuráveis e temporalmente delimitados.
A Declaração do Milênio foi criada em setembro de 2000, como resultado da
Assembléia do Milênio, promovida pela Organização das Nações Unidas e com a participação
de 191 delegações. A Declaração reconhece que o mundo já possui a tecnologia e o
conhecimento para resolver a maioria dos problemas enfrentados pelos países pobres.
Objetivos do Milênio:
Objetivo 1 - Erradicar a extrema pobreza e a fome - Cerca de 1,2 bilhão de pessoas
sobrevivem com menos do que o equivalente a 1 dólar por dia.
Objetivo 2 - Atingir o ensino básico universal. – Aproximadamente 113 milhões de
crianças no mundo estão fora das escolas.
Objetivo 3 - Promover a igualdade de gênero e a autonomia das mulheres - Dois terços
dos analfabetos do mundo são mulheres, e 80% dos refugiados são mulheres e crianças.
Objetivo 4 - Reduzir a mortalidade infantil - Todos os anos, 11 milhões de bebês
morrem de causas diversas.
Objetivo 5 - Melhorar a saúde materna - Nos países pobres e em desenvolvimento, as
carências no campo da saúde reprodutiva levam à morte de uma mãe a cada 48 partos.
Objetivo 6 - Combater o HIV /AIDS, a malária e outras doenças - Em grandes regiões
do mundo, epidemias mortais vêm destruindo gerações.
Objetivo 7 - Garantir a sustentabilidade ambiental - Cerca de 1 bilhão de pessoas no
planeta ainda não têm acesso à água potável.
Objetivo 8 - Estabelecer uma parceria mundial para o desenvolvimento - Muitos países
pobres gastam mais com os juros de suas dívidas do que para superar seus problemas sociais.
Em 2006, a ONU estipulou um nono objetivo para o Brasil: garantir que as melhorias
obtidas na luta pelo cumprimento dos objetivos do milênio promovam igualdade de condições
para brancos e negros. Tal meta foi batizada de “Os objetivos do milênio sem o racismo”, e
será levada em conta na análise dos resultados finais da campanha.
O acompanhamento dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio considera
especificidades nacionais. Assim, cada país deve valer-se de suas capacidades para monitorá-
los.
42
2.3.5 Balanço Social – IBASE
O balanço social é um demonstrativo publicado pela empresa que reúne um conjunto
de informações sobre os planos, projetos, benefícios e ações sociais dirigidas aos stakeholders
da organização, ou seja, empregados, investidores, analistas de mercado, acionistas clientes,
fornecedores, empresas parceiras, terceiros e demais envolvidos que direta ou indiretamente
se favorecem dos processos desenvolvidos pela instituição. Sua função principal é tornar
pública a responsabilidade social empresarial, construindo maiores vínculos entre a empresa,
a sociedade e o meio ambiente. (Torres e Mansur, 2008). No mesmo sentido, Iudícibus et al.
(2007), consideram que Balanço Social tem como objetivo demonstrar o grau de
responsabilidade social assumido pela empresa e assim prestar contas à sociedade pelo uso do
patrimônio público, constituído dos recursos naturais, humanos e o direito de conviver e
usufruir dos benefícios da sociedade em que atua.
Já para Tinoco (2001), “Balanço Social é um instrumento de gestão e de informação
que visa evidenciar, da forma mais transparente possível, informações econômicas e sociais,
do desempenho das entidades, aos mais diferenciados usuários, entre estes os funcionários”.
O modelo de balanço social do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
(Ibase), apresentado no Quadro 4 foi criado em 1997, pelo sociólogo Herbert de Souza,
Betinho, na época presidente do Instituto, para incentivar a divulgação voluntária do balanço
social.
43
Quadro 4- Estrutura do Balanço Social – Ibase
Fonte: Modelo adaptado Balanço Social, 2011
44
Quadro 4- Estrutura do Balanço Social - Ibase
Fonte: Modelo adaptado Balanço Social, 2011
O Ibase é uma instituição sem fins lucrativos criada em 1981 e um dos principais
incentivadores e divulgadores do Balanço Social no Brasil. Um dos estímulos à divulgação
propostos pelo Instituto foi a criação, em 1998, do Selo Balanço Social/Ibase, que era
conferido anualmente a todas as empresas que publicavam o balanço social no modelo
sugerido.
O modelo Ibase é dividido em vários critérios, a saber:
1. Base de Cálculo - é divido em Receita Líquida, Resultado Operacional e Folha de
Pagamento.
2. Indicadores Sociais Internos - apresenta os gastos relacionados à alimentação,
encargos sociais compulsórios, previdência privada, saúde, segurança e medicina no trabalho,
educação, cultura, capacitação e desenvolvimento profissional, creches ou auxílio creche,
participação nos lucros ou resultados e outros. Este critério evidencia informações
relacionadas aos funcionários e suas famílias.
3. Indicadores Sociais Externos - trata de investimentos em educação, cultura, saúde e
saneamento, habitação, esporte, lazer e diversão, creches, alimentação, combate à fome e
segurança alimentar e outros além dos Tributos arrecadados aos cofres públicos. Os
investimentos deste estão vinculados à comunidade, por isso são considerados externos.
4. Indicadores Ambientais - indica os investimentos sobre meio ambiente e separa os
investimentos relacionados às atividades da empresa dos programas ou projetos externos.
45
5. Indicadores do Corpo Funcional - descreve os números de empregados ao final do
período, de admissões durante o período, de empregados terceirizados, de estagiários, de
empregados acima de 45 anos, de mulheres, de negros e de portadores de deficiência ou
necessidades especiais que trabalham na empresa, além do percentual de cargos de chefia
ocupados por mulheres e por negros.
6. Informações relevantes quanto ao exercício da cidadania empresarial – tem por
finalidade evidenciar outras informações relevantes quanto ao exercício da cidadania
empresarial.
Importante destacar que os quatro primeiros critérios são evidenciados em valores
monetários absolutos e em percentuais relativos à Folha de Pagamento Bruta e sobre a Receita
Líquida.
2.3.6 Norma Brasileira de Contabilidade - NBC T 15
A Norma Brasileira de Contabilidade NBC T 15 foi aprovada pela Resolução do
Conselho Federal de Contabilidade (CFC) nº. 1.003/04 e estabelece procedimentos para a
elaboração da Demonstração de Informações de Natureza Social e Ambiental, também
conhecido como Balanço Social. Seu objetivo é evidenciar informações de natureza social e
ambiental, para demonstrar à sociedade a participação e a responsabilidade social da entidade.
Apesar de não ser uma demonstração obrigatória, para que o Balanço Social seja
apresentado, juntamente com as demais Demonstrações Contábeis, deve seguir o modelo
Ibase e atender aos requisitos dessa Norma. Assim, como as demais demonstrações, ela pode
fazer parte do escopo da auditoria contábil realizada anualmente nas empresas.
O Quadro 5 demonstra as informações que devem ser inseridas nessa demonstração
com base na NBC T 15.
46
Quadro 5- Estrutura da NBC T15
Fonte: Modelo adaptado NBC T15, 2011
47
Quadro 5- Estrutura da NBC T15
Fonte: Modelo adaptado NBC T15, 2011
2.3.7 Análise Comparativa
Para um melhor entendimento dos princípios, diretrizes e ferramentas de gestão
apresentados foi realizada uma análise comparativa considerando conteúdo, classificação e
objetivos, o que gerou a criação do Quadro 6 que contempla todas as principais informações.
São elas:
• Público de interesse: a quem se destina as informações levantadas;
• Objetivo: foco principal de cada diretriz ou ferramenta de gestão;
• Dimensões da sustentabilidade: quais as dimensões são consideradas;
• Classificação: como são segmentados e organizados os indicadores;
• Auditoria: informação se a metodologia prevê auditoria externa;
• Número de indicadores: quantidade de informações que a empresa deve levantar.
48
Quadro 6 – Quadro comparativo
Q
Fonte: Desenvolvido pelo autor
49
Todas as metodologias são direcionadas aos Stakeholders (partes interessadas),
entretanto, possuem objetivos diferentes. Enquanto que o GRI, Pacto Global e
Objetivos do Milênio têm como foco apoiar na tomada de decisões através da inclusão
de práticas relacionadas à Sustentabilidade Empresarial, o Ethos é utilizado mais
comumente pelas empresas como ferramenta de gestão e o Balanço Social, através do
modelo Ibase e NBC T15, demonstram os investimentos sociais e ambientais
relacionando com a riqueza da empresa.
As dimensões da sustentabilidade consideradas também são diferenciadas. O
GRI considera as dimensões que compõem o Triple Bottom Line – o tripé da
sustentabilidade: Social, Ambiental e Econômica. Por sua vez, o Ethos, o Pacto Global
e os ODM têm um foco muito maior no cunho social e um pouco no ambiental. As
questões referentes à parte econômica da empresa estão inseridas num contexto social
e ambiental. O modelo do Instituto Ethos tem como objetivo avaliar a
Responsabilidade Social Empresarial, e não a sustentabilidade como um todo. Já o
Ibase e a NBC T15 possuem mais informações econômicas voltadas para todos os
aspectos (social e ambiental). Observa-se que nem todas as metodologias pesquisadas
são completas sob o enfoque da sustentabilidade, uma vez que não evidenciam a inter-
relação entre os indicadores sociais, ambientais e econômicos, ou, simplesmente, não
incluem todas as três dimensões em sua avaliação.
No que tange à classificação, cada metodologia segmenta os seus indicadores
de uma forma específica, não permitindo uma comparação. Em relação à auditoria,
apesar da obrigatoriedade de elaborar a Comunicação de Progresso e enviar
anualmente, as práticas relatadas pelas empresas para o desenvolvimento dos
princípios do Pacto Global não são auditadas, assim como as práticas relacionadas aos
Objetivos do Milênio e ao Questionário Ethos. Já o Balanço Social, tanto modelo
Ibase ou seguindo a NBC T 15, não são obrigatórias, mas podem ser auditadas em
conjunto com as demais demonstrações contábeis da empresa.
Tanto o Ibase, quanto a NBC T 15 possuem aproximadamente 50 itens. O
questionário Ethos, apesar de ter 40 questões, possui diversos indicadores binários e
indicadores quantitativos derivados de cada item. Para atender ao GRI a empresa
precisa levantar mais de 140 informações. Já o Pacto Global e os ODM não possuem
quantidade definida de indicadores, visto que a empresa pode ter uma ou mais práticas
relacionadas aos princípios e metas.
50
Nota-se que é muito complexo o controle de tantos indicadores. Por isso, é
necessário que a empresa possua um sistema de controle interno bem estruturado, que
as áreas sejam bastante integradas e que os profissionais dominem os indicadores para
saber exatamente o que deve ser medido e informado.
Quando a abordagem for direcionada a um segmento específico do mercado, é
fundamental que se conheça as suas especificidades, além das diretrizes e ferramentas
que podem ser direcionadas e adaptadas ao mesmo. Os próximos itens abordarão
informações sobre o setor elétrico e metodologias de avaliação de desempenho
socioambiental aplicadas a esse setor.
2.4 Setor Elétrico
Em função dos objetivos desta pesquisa, torna-se importante abordar o tema
setor elétrico para contextualizar o segmento em que o estudo de caso será aplicado,
além de permitir um melhor entendimento sobre os indicadores aplicados
especificamente neste setor.
2.4.1 Histórico do Setor Elétrico Brasileiro
No Brasil, a implantação da indústria da eletricidade deu-se de maneira
bastante limitada. As principais utilizações da energia elétrica no Brasil foram nos
meios de transporte e na iluminação pública, ou seja, nos bens de consumo.
(COUTINHO, 2008)
O marco da energia elétrica no Brasil ocorreu em 1879 com a inauguração da
iluminação elétrica da Estação Central da Estrada de Ferro D. Pedro II, na cidade do
Rio de Janeiro. A primeira usina do Brasil foi uma termoelétrica a vapor, com 52
Kilowatts (kW) de potência instalada, construída no Rio de Janeiro, na cidade de
Campos, sendo pioneiro na utilização de iluminação pública.
Em 1883, entrou em operação a primeira usina hidrelétrica do Brasil, com 500
kW de capacidade, e a primeira linha de transmissão, com dois quilômetros de
extensão, na cidade de Diamantina, em Minas Gerais. Todavia, apenas em 1889 entrou
em operação a primeira usina hidrelétrica do país e da América Latina destinada ao
abastecimento público de energia elétrica, com 4 Megawatts (MW) de potência -
Marmelos-Zero, construída em Juiz de Fora, Minas Gerais.
51
Em 1903, no período da Primeira República (1889 a 1930), foi aprovado pelo
Congresso Nacional o primeiro documento para disciplinar o uso de energia elétrica.
Em 1920, a capacidade instalada de energia já era de 360 MW, aumentando
rapidamente para 780 MW em 1929 através de 891 usinas, sendo 541 hidrelétricas,
337 térmicas e 13 mistas.
O Código de Águas, instituído pelo Decreto nº 24.643 de 10 de julho de 1934,
atribuiu ao Estado o poder de conceder o direito ao uso dos aproveitamentos
hidrelétricos e à exploração da concessão de serviços de transmissão e distribuição de
energia elétrica, limitada exclusivamente a brasileiros ou empresas organizadas no
país. Em 1939, foi criado o Conselho Nacional de Águas e Energia (CNAE) com o
objetivo de resolver problemas de abastecimento, regulamentação e tarifa referentes ao
setor.
Com a finalidade de gerar e transmitir energia para a região Nordeste do país,
no final da Era Vargas, em 1945, foi criada a Companhia Hidro Elétrica do São
Francisco (Chesf), através do Decreto-Lei nº 8.031, de 3 de outubro. Neste período, o
Brasil atingiu a capacidade instalada de 1.250 MW.
Em 1952, quando o Brasil atingiu 1.900 MW de potência, foram criadas as
Centrais Elétricas de Minas Gerais, hoje conhecida como Companhia Energética de
Minas Gerais (Cemig).
Devido à seca e ao crescimento da industrialização e da urbanização em São
Paulo e Rio de Janeiro, entre os anos de 1951 a 1956, o Brasil vivenciou a primeira
crise de energia, que resultou em racionamento.
Em 1957, foi construída a Hidrelétrica de Furnas, em Minas Gerais, primeira
usina geradora de grande porte do país, através de uma determinação do presidente
Juscelino Kubsticheck.
Em 1960, foi criado o Ministério das Minas e Energia (MME), quando o Brasil
já tinha uma capacidade instalada de 4.800 MW. Em 1962, foi criada a Centrais
Elétricas Brasileiras S/A (Eletrobrás) para coordenar o setor de energia.
Em 1965, foi criado o Departamento Nacional de Águas e Energia (DNAE),
substituído pelo Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica (DNAEE), para
regulamentar os serviços de energia do País. Em 1969 este departamento assumiu a
outorga de concessões de aproveitamentos hidrelétricos, além de normatizar e
fiscalizar o setor.
52
O Brasil e o Paraguai assinaram o Tratado de Itaipu em 1973 para a construção
da Usina Hidrelétrica Itaipu, incluindo a Argentina em 1979. A usina foi inaugurada
em 1984 com capacidade de geração de 12.600 MW.
A Carta Magna de 1988 incumbiu ao Poder Público, na forma da lei,
diretamente ou sob regime de concessão ou permissão, sempre por meio de licitação, a
prestação de serviços públicos.
Durante o período de 1973 a 1993, a tarifa de energia elétrica assegurava
retorno financeiro das concessionárias sem esforço por eficiência operacional e
econômica, pois era única no país. Fatores como a inadimplência e a ineficiência
operacional das concessionárias públicas, a utilização das tarifas como mecanismo de
controle inflacionário, a incapacidade do Estado-investidor na expansão da produção
diante do crescimento da demanda foram determinantes para a reestruturação do setor
elétrico. Assim, em 1993, a Lei Elizeu Resende pôs fim à equalização tarifária e à
remuneração garantida das empresas.
Em 1995, diante da gravidade deste cenário, o Governo Federal iniciou a
privatização do setor. A Espírito Santo Centrais Elétricas S.A (Escelsa) foi a primeira
a ser privatizada, quatro dias após a aprovação da Lei 9.074, que regulamenta a Lei
das Concessões. Esta Lei também abriu possibilidades para a ocorrência de cisões,
fusões, incorporações ou transformações societárias de concessionárias, facilitando o
desmembramento e a venda parcial das empresas. A promulgação da Lei 9.074 veio
auxiliar o processo de privatização das concessionárias de energia elétrica incluídas no
Programa Nacional de Desestatização. Essa mesma Lei ainda confere reconhecimento
legal a consórcios na área de geração, oficializando, assim, os consórcios entre
concessionárias estatais e a iniciativa privada. (GARCIA, 2005).
Ainda segundo Garcia (2005), a implementação do processo de privatização no
setor elétrico nacional encontrou justificativas na profunda crise institucional do setor
e na incapacidade de investimento em expansão e novas tecnologias por parte do
Estado. O mecanismo de privatização de empresas estatais foi acompanhado de um
conjunto de outras intervenções no sentido de reestruturar radicalmente o modelo
institucional do setor elétrico. A proposta para a reestruturação do setor elétrico se
caracterizou por uma estratégia gradativa de redução da dívida pública e um pretenso
aumento da eficiência de suas empresas. As regras do novo modelo introduziram a
geração competitiva, com o valor da energia definido pelo mercado.
53
Em 1996, a Lei nº 9.427, de 26 de dezembro de 1996 criou a Agência Nacional
de Energia Elétrica (Aneel) com a missão de proporcionar condições favoráveis para
que o mercado de energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em
benefício da sociedade. Entre suas atribuições, estão as de regular e fiscalizar a
geração, a transmissão, a distribuição e a comercialização da energia elétrica,
atendendo reclamações de agentes e consumidores com equilíbrio entre as partes e em
beneficio da sociedade; mediar os conflitos de interesses entre os agentes do setor
elétrico e entre estes e os consumidores; conceder, permitir e autorizar instalações e
serviços de energia; garantir tarifas justas; zelar pela qualidade do serviço; exigir
investimentos; estimular a competição entre os operadores; e assegurar a
universalização dos serviços.
O principal desafio da Aneel consiste em manter o equilíbrio entre os interesses
dos três segmentos diretamente afetados pela evolução do setor elétrico: os
consumidores, que almejam bons preços e confiabilidade dos serviços; as empresas
que querem decisões claras e garantia de tarifas necessárias para cobertura dos custos
operacionais e remuneração adequada dos investimentos e o Governo que espera que a
Agência proceda à correspondente implementação da política setorial.
Em 1998, ocorreram os primeiros leilões para novos empreendimentos
(geração) do setor elétrico, contribuindo para que em 2000 a capacidade de geração do
Brasil atingisse 72. 000 MW. Entretanto, não foi suficiente para evitar a crise de
energia que ocorreu em 2001, devido a um período de seca. O Governo Federal
decretou racionamento de energia elétrica com o corte no consumo em 25%.
Neste mesmo ano, o Governo e as empresas assinaram o Acordo Geral do
Setor Elétrico. Os agentes obtiveram financiamento do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) para repor as perdas com o
racionamento e foram autorizados a cobrar do consumidor uma taxa extra na conta de
luz, chamada de Recomposição Tarifária Extraordinária (RTE). Em consequência da
crise, as geradoras e distribuidoras endividaram-se. Iniciou-se um período de queda de
novos investimentos no País. Em 2003, teve início o primeiro ciclo de revisão tarifária.
Em 2005, a Aneel promoveu os primeiros leilões de novos empreendimentos
de geração de energia elétrica no âmbito do novo modelo do setor e concluiu o
primeiro ciclo de revisão tarifária periódica das concessionárias de distribuição de
energia elétrica.
54
2.4.2 Revisão tarifária
Os contratos de concessão estabeleceram que as tarifas de fornecimento
pudessem ser atualizadas por uma metodologia que compreende três mecanismos:
reajuste tarifário anual, revisão tarifária periódica e revisão tarifária extraordinária.
a) Reajuste tarifário anual: é aplicado pela Aneel, em cumprimento ao contrato
de concessão, nos anos compreendidos entre as revisões tarifárias periódicas e tem por
objetivo garantir a manutenção anual do nível tarifário pactuado entre as partes,
concessionário e poder concedente, no momento da celebração do contrato.
b) Revisão periódica: tem como principal objetivo analisar, após um período
previamente definido no contrato de concessão (geralmente de quatro anos), o
equilíbrio econômico-financeiro da concessionária. A Aneel redefine a tarifa cobrada
dos consumidores para mais ou para menos, dependendo das mudanças ocorridas na
estrutura de custos e de mercado das empresas e dos níveis de tarifas observados em
empresas similares no país. Está prevista na legislação e nos contratos de concessão.
Essa revisão garante os direitos dos clientes que não tem a oportunidade de
escolher o fornecedor: receber o serviço com a qualidade estabelecida no contrato de
concessão e pagar uma tarifa justa; garantir os direitos dos prestadores do serviço que
atuam com eficiência e prudência: obter um adequado retorno sobre o capital
investido, dadas as características do negócio regulado.
O cálculo considera três pontos principais:
• Empresa de Referência: empresa fictícia responsável pelo fornecimento do
serviço de distribuição e comercialização que estabelece custos operacionais eficientes
na área geográfica onde a concessionária em análise presta esse serviço;
• Base de Remuneração: apura os investimentos prudentes efetuados na
concessão; estrutura ótima de capital, que minimiza o custo do capital; remuneração
do capital investido;
• Fator X: mecanismo que permite o repasse para os consumidores, por meio
das tarifas, das projeções de ganhos de produtividade das distribuidoras de energia
elétrica bem como traduz, financeiramente, o grau de satisfação dos clientes
c) Revisão tarifária extraordinária: segue o mesmo processo da revisão
periódica, porém é aplicada somente quando é observado o significativo desequilíbrio
econômico-financeiro da empresa.
55
No caso de ocorrer uma alteração significativa nos custos do concessionário,
este, por meio desse mecanismo, poderá a qualquer tempo, e quando devidamente
comprovado, solicitar a Aneel proceder à revisão das tarifas, visando manter o
equilíbrio econômico-financeiro da concessão.
Cabe lembrar que o no segmento específico de distribuição de energia elétrica,
a atuação do agente regulador se torna ainda mais intensa e necessária por ser um
segmento com características de monopólio natural, no qual, livre da interferência do
poder concedente, as empresas buscariam minimizar os seus investimentos,
produzindo somente o necessário para a maximização do seu lucro (COUTINHO,
2008)
Para que uma concessionária seja submetida à revisão tarifária é necessário o
acompanhamento de todos os itens que compõem as parcelas e base de cálculo. No
próximo item serão apresentados alguns indicadores de sustentabilidade aplicados ao
setor elétrico que são utilizados com ferramenta para monitoramento e controle de
informações fundamentais para todo esse processo.
2.5 Indicadores de Sustentabilidade aplicados ao Setor Elétrico
O tema sustentabilidade vem ganhando importância na tomada de decisão no
processo de expansão do setor energético mundial. De acordo com Wang, Jing e
Zhang (2009), as análises de decisão de múltiplos critérios tornaram-se cada vez mais
populares nas tomadas de decisões para uma energia sustentável, devido à multi-
dimensionalidade da meta da sustentabilidade e da complexidade dos sistemas
socioeconômicos e biofísicos.
De acordo com Stremikiene e Sivickas (2008), a criação de indicadores de
controles de sustentabilidade para os futuros investimentos no setor energético é uma
necessidade real e de grande importância para a tomada de decisão.
Uma empresa do segmento de energia precisa avaliar as estratégias atuais de
energia sustentável e analisar os problemas dessas estratégias (LIMINGA et al, 2008).
Markovska, Taseska e Jordanov (2009) defendem que a perspectiva holística de várias
partes interessadas em matéria de energia (Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças - SWOTs) deve ser utilizada como base para diagnosticar o estado atual e
traçar linhas de ação futura para o desenvolvimento energético sustentável. Cabe a
criação de indicadores para estabelecer as principais metas energéticas e ambientais.
56
Alguns organismos desenvolveram, através de diretrizes e ferramentas de
gestão, indicadores específicos para o setor elétrico, respeitando as suas
particularidades, como resoluções, partes interessadas e dinâmica de atividades. Nos
próximos itens serão apresentados esses indicadores.
2.5.1 GRI – Suplemento Setorial
Com o objetivo de orientar alguns setores quanto à necessidade de acompanhar
indicadores específicos, de melhorar o desempenho sustentável da empresa e aumentar
o número e qualidade dos relatórios, a GRI criou os Suplementos Setoriais, uma
versão das Diretrizes para Relatórios de Sustentabilidade sob medida para setores,
como o setor elétrico.
O Suplemento do setor elétrico destina-se a organizações envolvidas na
geração, transmissão, distribuição ou comercialização de energia elétrica. O
conteúdo do Suplemento Setorial foi desenvolvido para ser utilizado em empresas de
energia elétrica independentemente do seu tamanho ou localidade em que atua.
De acordo com a GRI (2011), concessionárias de energia elétrica prestam
serviços essenciais e vitais para a sociedade, além de serem fundamentais para o
desenvolvimento de todos os países. O desenvolvimento econômico deve ser
alcançado de forma sustentável, a fim de garantir o futuro das gerações. Considerando
este contexto, as partes interessadas esperam que as concessionárias de energia
elétrica minimizem os seus impactos sobre o meio ambiente, pois estão entre os
maiores consumidores de combustíveis fósseis no mundo. Além disso, os clientes
querem ter a garantia de fornecimento de energia elétrica, independente da sua classe
social ou local onde mora. As concessionárias também possuem grande
responsabilidade com seus empregados, pois a exposição à energia elétrica é uma
atividade de grande periculosidade.
Todos esses pontos foram considerados para que a GRI decidisse pela criação
do Suplemento deste setor. Além de criar indicadores específicos, conforme Quadro 7,
o Suplemento solicita a inclusão de informações adicionais nos indicadores gerais.
57
Quadro 7 – Suplemento Setorial Setor Elétrico
Fonte: Adaptado Sustainability Reporting Guidelines & Electric Utilities Sector Supplement, 2011
Uma pesquisa realizada pela GRI, com informações de Relatórios de
Sustentabilidade de 2010 de todo o mundo, demonstrou que dentre todos os segmentos
de mercado, as empresas do setor elétrico ocupam a segunda posição quanto a
elaboração de relatórios de sustentabilidade. Para essa análise são consideradas as
empresas classificadas nos setores: energy e energy utilily, que englobam empresas
de petróleo, gás natural e energia elétrica.
A Figura 1 demonstra a representatividade de todos os setores relacionados à
elaboração de relatório de sustentabilidade. De acordo com a legenda, estão
58
demonstrados os setores se baseiam nas Diretrizes Gerais do GRI, os que possuem
Suplemento Setorial e os que possuem Suplemento Setorial em desenvolvimento.
Figura 1 –Elaboração de Relatórios modelo GRI por setores empresariais
Fonte: GRI Sustainability Reporting Statistics, 2010
Outra pesquisa desenvolvida com 2.471 empresas de 39 setores que durante o
período de 1999 a 2010 elaboraram relatórios de sustentabilidade com reconhecimento
do GRI, ratifica a representatividade do setor de energia, que desde 2001 integra esta
gama de organizações com relatórios reconhecidos, tendo representatividade de até
17% do total das empresas listadas, conforme Figura 2.
59
Figura 2 – Evolução temporal de empresas de energia elétrica listadas pelo GRI
Fonte: GRI: Survey em empresas de energia elétrica dos Estados Unidos, do Brasil e da Espanha no período De 1999 A 2010
Essa mesma pesquisa observou que os países com maior quantidade de
empresas listadas em todo o período analisado, foram: Estados Unidos, com 39
relatórios, Brasil com 33 e Espanha com 18.
Podem ser citados como fatores que influenciam a representatividade do Brasil
a existência de um Ponto Focal, representante especialmente alocado no país para
auxiliar as empresas na adoção da Estrutura GRI e a forte atuação da Associação
Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica (Abradee) com a criação de Grupos de
Benchmarking que possuem o objetivo de compartilhar as melhores práticas entre as
distribuidoras de energia.
2.5.2 Indicadores Ethos-Abradee
Com o objetivo de fornecer às empresas a possibilidade de um autodiagnóstico
mais preciso, o Instituto Ethos desenvolveu indicadores específicos para alguns setores
empresariais. Esses indicadores são complementares aos Indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial e possibilitam à empresa avaliar as
oportunidades e desafios típicos de seu setor de atuação. Para maior legitimidade e
engajamento das empresas nesse trabalho, o Instituto Ethos procura realizá-lo em
parceria com entidades que representam nacionalmente os setores.
60
Em 2002 foram criados indicadores específicos para o Setor Elétrico. Desde
então, o Instituto Ethos, em parceria com a Abradee, vem disseminando-os entre as
distribuidoras de energia, principalmente através do Prêmio Ethos-Abradee, que avalia
os associados considerando diversas categorias, dentre elas a Categoria de
Responsabilidade Social.
O Prêmio de Responsabilidade Social é apurado com base em três critérios de
excelência, conforme apresentado no Quadro 8.
Quadro 8 – Critérios Prêmio Ethos-Abradee de Responsabilidade Social
Fonte: Ethos 2011
O primeiro critério corresponde a 30% da pontuação do Prêmio e baseia-se no
Índice de Satisfação dos clientes que participaram da Pesquisa de Satisfação realizada
pela Abradee. Esta pesquisa considera a percepção dos clientes quanto a 11 atributos
da empresa relacionados à Responsabilidade Social, podendo ser citados a
contribuição para o desenvolvimento da região, a preocupação com a preservação do
meio ambiente, a promoção de ações culturais para a comunidade, entre outros.
A metade da pontuação desta categoria está relacionada ao desempenho do
Questionário Ethos. Quanto maior a pontuação alcançada pela empresa, melhor para a
avaliação do Prêmio. A outra parte fica por conta da avaliação de índices identificados
no Balanço Social, sendo que o maior foco é o investimento realizado nos
colaboradores da empresa.
61
A participação das distribuidoras no Prêmio aumentou consideravelmente no
decorrer dos anos. O primeiro ano contou com 22 empresas. Em 2011 foram 41, ou
seja, todas as associadas da Abradee.
Conforme Quadro 9, os indicadores desenvolvidos para atender as
necessidades do setor incorporam, além dos 40 já existentes do Instituto Ethos, mais
10 indicadores relacionados aos temas: Saúde e Segurança no Setor Elétrico, Manejo
de Resíduos do Setor Elétrico e Eficiência Energética.
Quadro 9 – Indicadores Ethos – Setor Elétrico
Fonte: Adaptado do Sistema dos Indicadores Ethos, 2011
Apesar do Questionário Ethos não prever auditoria, quando aplicado ao setor
elétrico, na composição do Prêmio Ethos-Abradee, as dez distribuidoras que obtiverem
maior pontuação recebem a visita de auditores independentes para comprovar a
veracidade das declarações.
2.5.3 Balanço Social
A elaboração do Balanço Social, modelo Ibase, é obrigatória para as
concessionárias e permissionárias, como determina o Manual de Contabilidade do
Serviço Público de Energia Elétrica em seu item 9.1.8 – Balanço Social. (MCSPEE,
2008). Além disso, é necessário seguir as orientações da NBC T 15, que estabelece
procedimentos para evidenciação de informações de natureza social e ambiental.
O modelo utilizado pelo setor elétrico não possui nenhuma particularidade em
relação ao modelo geral, já apresentado.
62
2.5.4 Relatório Anual de Responsabilidade Socioambiental, modelo Aneel
A principal premissa do Relatório de Responsabilidade Socioambiental,
modelo Aneel, é atender aos anseios das partes interessadas, fornecendo análises sobre
riscos sociais e ambientais que possam afetar a sobrevivência da empresa, bem como
os impactos econômico-financeiros relacionados.
O Relatório de Responsabilidade Socioambiental tem por objetivo principal ser
um instrumento de demonstração das políticas e ações específicas do setor de energia
elétrica, que evidencie sua contribuição para o desenvolvimento de uma sociedade
ambientalmente sustentável, socialmente justa e economicamente viável, mediante
incorporação do conceito de um serviço público socialmente responsável. (Aneel,
2006).
A elaboração deste documento é obrigatória para as concessionárias e
permissionárias do serviço público de energia elétrica.
A Aneel define um padrão mínimo, ficando a critério da empresa elaborar os
seus relatórios com base em padrões mais abrangentes, como por exemplo o modelo
GRI, desde que contemple as dimensões citadas no modelo da Aneel, bem como
aborde indicadores e informações com as especificidades do setor elétrico.
Os princípios mínimos exigidos pela Aneel para a elaboração do Relatório são:
transparência, relevância, integridade e clareza, precisão e regularidade. Além disso,
deve abordar os temas promoção da cidadania, continuidade e qualidade dos serviços
aos consumidores, preocupação com a qualidade de vida dos seus empregados,
otimização dos recursos naturais, e a adoção de melhores práticas de governança
corporativa. De acordo com a Aneel (2006), estas informações deverão estar
organizadas e sistematizadas pelas empresas, em controles internos, que permitam a
fiscalização pelo órgão regulador e verificação futura por auditores independentes,
quando determinada pela Aneel.
O Relatório de Responsabilidade Socioambiental da Aneel está estruturado em
cinco partes, conforme demonstrado no Quadro 10, denominadas dimensões, que
contemplam descrições de atividades e indicadores de desempenho (quantitativos e
qualitativos), inerentes à própria dimensão, de forma a fornecer uma visão ampla,
consistente e consolidada de questões relevantes e específicas do setor elétrico e
relacionadas à responsabilidade socioambiental.
63
Quadro 10 – Estrutura do Relatório de Responsabilidade Socioambiental da Aneel
Fonte: Adaptado de Manual de Elaboração do Relatório Anual de Responsabilidade Socioambiental das Empresas de Energia Elétrica, 2006
Os conceitos que compõem este referencial teórico são utilizados para a
definição do sistema de indicadores socioambientais para distribuidora de energia
elétrica Coelba. O desenvolvimento do estudo de casos ocorre adotando-se
procedimentos para a investigação de campo que assegurem o caráter científico da
pesquisa.
No próximo capítulo serão apresentadas informações necessárias para
classificar a pesquisa, os métodos de coleta e análise de dados adotados e as limitações
da pesquisa.
64
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
No capítulo anterior foram discutidos diferentes aspectos relacionados ao
conceito de indicadores de desempenho organizacional e indicadores de
sustentabilidade e foram apresentadas algumas categorias que permitem a avaliação da
sustentabilidade corporativa. O referencial teórico também apresentou o histórico do
setor elétrico e as iniciativas, nacionais e internacionais, existentes para a avaliação da
sustentabilidade em empresas do setor elétrico, como é o exemplo da Companhia de
Eletricidade do Estado da Bahia – Coelba, objeto desse estudo de caso.
Este capítulo tem como propósito descrever como foi desenvolvida a
investigação de campo relativa a esta pesquisa. Para tanto, são apresentados a
classificação da pesquisa e os procedimentos necessários para a sua realização, bem
como os métodos de coleta e análise de dados e as limitações da pesquisa.
3.1 Classificação da pesquisa
Este estudo de caso objetiva descrever a metodologia utilizada por uma
distribuidora de energia elétrica na definição de um sistema de indicadores de
desempenho socioambiental. Na opinião de Menga e Marli (1986) o estudo de caso é
um tipo de pesquisa que apresenta como características fundamentais: objetivar a
descoberta; enfatizar a interpretação em contexto; buscar retratar a realidade de forma
completa e profunda; e usar várias fontes de informação.
Para Yin (2001) uma das razões para a escolha de um estudo de caso é quando
o objeto da pesquisa é um caso revelador, dando ao pesquisador a chance de observar
e analisar uma situação que não tenha sido previamente investigada.
A unidade de caso escolhida foi a Coelba, empresa do Grupo Neoenergia. Essa
escolha deu-se por ser uma empresa associada ao Instituto Ethos, com programa
formal de responsabilidade social corporativa, possuindo quase dez anos de contato
com o tema e por permitir acessibilidade às informações e participação da autora no
processo de construção da metodologia do sistema de indicadores de desempenho
socioambiental.
Existem várias maneiras de classificar uma pesquisa científica. Um dos
critérios utilizados é quanto a sua natureza (pesquisa básica ou aplicada). Esta
pesquisa é classificada como uma pesquisa aplicada, pois existe o interesse prático em
65
que os resultados sejam aplicados imediatamente na solução de problemas que
ocorrem na realidade (ANDER-EGG, 1978 apud STROBEL, 2005). O objetivo é
solucionar o problema: “quais os componentes de um sistema de indicadores de
desempenho socioambiental para empresa distribuidora de energia elétrica?” e aplicar
esta solução em uma empresa do setor elétrico.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema trata-se de uma
pesquisa qualitativa, onde as informações não podem ser consideradas como dados
isolados. As atividades desenvolvidas por uma distribuidora de energia elétrica são
complexas e por isso a análise deve considerar uma abordagem sistêmica levando em
consideração o contexto social e a dinâmica do ambiente em que a Coelba
(organização estudada) está inserida.
Segundo Deslandes (1994 apud STROBEL, 2005), a abordagem qualitativa
possibilita descrever com profundidade determinado problema, analisando a interação
de suas variáveis, e respondendo a questões particulares. Esta abordagem foi utilizada
na identificação e análise das principais categorias de indicadores de sustentabilidade
corporativa, tendo como resultado a proposta apresentada nesta pesquisa.
Através deste estudo, foi criada uma estrutura de referência para a gestão de
uma distribuidora de energia elétrica através de indicadores de sustentabilidade que
terá sua aplicação inicial na Coelba. O resultado esperado foi a elaboração de um
diagnóstico sobre a situação atual e os potenciais de impactos socioambientais que
permitirá a tomada de decisões no sentido de implantar soluções para integrar as ações
da empresa.
3.2 Procedimentos metodológicos
Segundo Lakatos (2002 apud GARCIA, 2005) , para se melhor compreender o
papel que uma organização desempenha na sociedade, é necessário identificar as
transformações a que esta organização foi submetida ao longo de sua história. Para
tanto, esta pesquisa caracteriza o Setor Elétrico Brasileiro, onde a empresa analisada
encontra-se inserida.
O nível de análise adotado na pesquisa é o organizacional. Este tipo de
abordagem demanda, por parte do pesquisador, a utilização de técnicas de pesquisa
coerentes com sua proposta. Assim, são utilizadas como técnicas básicas para o
66
desenvolvimento da pesquisa, a análise documental e a realização de entrevistas com
profissionais pertencentes ao quadro de pessoal.
O sistema proposto no Capítulo 4 foi elaborado através das seguintes etapas:
• Revisão bibliográfica dos temas indicadores organizacionais, processos, e
indicadores de sustentabilidade;
• Elaboração de uma proposta de conjunto de indicadores e forma de
avaliação. A definição dos principais temas abordados pelas iniciativas, com
a conseqüente identificação das variáveis envolvidas em cada dimensão, que
foram inseridas no sistema proposto;
• Aplicação do sistema em uma empresa;
• Avaliação dos resultados apresentados pela empresa pesquisada.
3.3 Delimitação e escopo da pesquisa
Através desta pesquisa foi realizado um estudo teórico sobre metodologias
existentes para medir a sustentabilidade empresarial e propor um modelo de sistema de
indicadores para medir impactos socioambientais aplicados em uma distribuidora de
energia elétrica. O objetivo é realizar uma análise detalhada das etapas que compõem
a construção desse sistema. Não é escopo desta pesquisa a auditoria dos dados
fornecidos pela empresa objeto do estudo de caso, assim, todas as informações
utilizadas são consideradas verdadeiras.
A empresa objeto do estudo de caso tem como atividade principal a
distribuição de energia elétrica. A população objeto da investigação de campo é
constituída por empregados que atuam na empresa analisada. Para selecionar os
empregados entrevistados não foi considerado como critério o nível hierárquico. O
critério adotado foi participar ativamente da gestão da responsabilidade social,
podendo estar vinculado a apenas um tema de atuação (Valores, Transparência e
Governança; Público Interno; Consumidores e Clientes; Meio Ambiente;
Fornecedores; Comunidade e Governo e Sociedade). As informações fornecidas pelos
entrevistados são importantes para caracterizar o processo de gestão da
responsabilidade social existente na empresa, para conhecer as prioridades dadas e
67
para identificar o que é medido, dando subsídio suficiente na construção do sistema de
indicadores.
3.4 Coleta e análise de dados
Os dados utilizados nesta pesquisa foram de dois tipos principais: primários e
secundários. Os dados primários foram obtidos através de entrevistas com mais de 25
profissionais da organização analisada, enquanto que os dados secundários foram
coletados a partir de pesquisa bibliográfica e documental.
Os instrumentos de coleta de dados desta pesquisa foram baseados em algumas
técnicas:
• Observação
A observação utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade em que se examinam os fenômenos que se deseja estudar (MARCONI e
LAKATOS, 1999).
Neste estudo, o pesquisador é parte integrante da estrutura social e na relação
face a face com os sujeitos da pesquisa realizou a coleta de dados e informações.
Segundo Martins (2006), o pesquisador pode assumir uma variedade de funções dentro
de um estudo de caso e pode participar dos eventos que estão sendo estudados,
todavia, requer, ao mesmo tempo, desprendimento e envolvimento pessoal para
observar e obter dados e informações com imparcialidade, sem contaminá-los com
suas próprias opiniões e interpretações.
A observação foi realizada durante todo o processo de levantamento de
informações, através de visitas, entrevistas, reuniões e pesquisas bibliográfica e
documental.
• Entrevista
A entrevista pode ser estruturada, quando orientada por um roteiro previamente
definido e aplicado a todos os entrevistados, ou não estruturada, quando o
entrevistador busca obter informação, dados e opiniões por meio de uma conversação
livre, com pouca atenção a prévio roteiro de perguntas. O roteiro da entrevista deve ser
ancorado em referencial teórico que dá suporte ao estudo. (MARTINS, 2006).
68
Nesta pesquisa, foram utilizadas entrevistas não estruturadas. As entrevistas
presenciais foram realizadas com diversos profissionais da empresa, responsáveis pela
gestão de indicadores de sustentabilidade das áreas afins. A escolha dos participantes
das entrevista não foi baseada em nível hierárquico, pois a intenção era conversar com
os responsáveis diretos pelo controle, podendo ser analistas, gestores ou gerentes. As
entrevistas ocorreram durante o ano de 2010 e possibilitaram conhecer os controles
realizados pelas áreas executoras das atividades que compõem os processos mapeados
pela empresa.
• Focus Group
Trata-se de um tipo de entrevista em profundidade realizada em grupo. Tem
como objetivo a discussão de um tópico específico. A integração espontânea dos
participantes propicia riqueza e flexibilidade na coleta de dados. O Focus Group
subsidia comparações e análises com as observações registradas em entrevistas
realizadas pelo observador participante. (MARTINS, 2006).
Durante a fase de coleta de dados, foram realizadas reuniões com diversos
profissionais atuantes em mesma área da empresa, permitindo uma análise mais ampla
de aspectos específicos, como processos organizacionais, normativos, indicadores
operacionais e de sustentabilidade. Como exemplo, pode ser citada a reunião realizada
com profissionais que se relacionam com os fornecedores/parceiros da empresa,
podendo ser responsável pela contratação, desenvolvimento, avaliação, remuneração,
etc. Além da formação de grupos por área de atuação, foram realizadas reuniões com
os gerentes de todas as áreas envolvidas no processo com a finalidade de apresentar os
objetivos gerais na pesquisa desenvolvida e o papel de cada um para o sucesso e
continuidade do mesmo.
• Pesquisa bibliográfica e documental
Na pesquisa documental e bibliográfica a fonte principal de coleta dos dados
foi concentrada em documentos da própria empresa, ou seja, fontes primárias de
dados.
Marconi e Lakatos (2002) identificam como fonte de dados seis tipos básicos
de documentos escritos: documentos oficiais, publicações parlamentares, documentos
jurídicos, fontes estatísticas, publicações administrativas e documentos particulares.
69
Os documentos utilizados como fonte de dados nessa pesquisa se
caracterizaram, em sua maioria, como publicações administrativas da empresa
pesquisada. Foram examinados relatório de sustentabilidade e relatórios de
administração, publicações de demonstrações financeiras, Comunicados de Progresso
enviados ao Pacto Global, respostas aos questionários Ethos-Abradee,
acompanhamentos de informações referentes à GRI, acompanhamento de ações
vinculadas aos objetivos do milênio, além de resultados de trabalho internos
relacionados ao posicionamento estratégico definido anualmente.
• Análise dos dados
De acordo com Martins (2006), a confiabilidade de uma pesquisa orientada
pela estratégia de Estudo de Caso será reconhecida na medida em que o pesquisador
documentar, organizar e armazenar as informações completas, particularmente sobre a
coleta de dados, do estudo que empreendeu. Não há um roteiro para analisar os
resultados de um estudo dessa natureza. A maior parte da avaliação e análise de dados
é realizada paralelamente ao trabalho de coleta. A análise de dados consiste em
examinar e classificar dados, opiniões e informações coletadas e construir uma teoria
que ajude a explicar o fenômeno sob o estudo.
Esta técnica foi utilizada na análise comparativa dos diversos indicadores de
sustentabilidade utilizados e na construção de um sistema de indicadores de
desempenho socioambiental para uma distribuidora de energia elétrica, com aplicação
na organização, objeto de estudo.
A identificação dos principais aspectos observados na investigação, com
relação a cada um dos conceitos utilizados no sistema proposto, assegura que tal
análise se concentrou nos aspectos mais significativos para a obtenção das respostas
que motivaram a pesquisa.
3.5 Limitações da pesquisa
A pesquisa limita o seu campo de investigação ao setor de distribuição de
energia elétrica brasileiro. Dessa forma, o modelo conceitual proposto configura-se
como uma referência para a análise e avaliação do desempenho socioambiental apenas
de empresas que se encontrem dentro do escopo de investigação estabelecido para a
pesquisa.
70
Outra limitação está relacionada à seleção das categorias de indicadores de
sustentabilidade analisadas. Poderia ser realizada uma análise comparativa de
categorias, nacionais e internacionais, utilizadas em empresas do setor elétrico
mundial, entretanto, optou-se por uma comparação das metodologias já aplicadas na
empresa pesquisada.
Os resultados da aplicação do sistema proposto refletem um momento
estanque, sendo que uma análise da dinâmica da empresa no sentido da
sustentabilidade ao longo do tempo não foi medida devido ao pouco tempo de
implantação do modelo.
As limitações aqui apresentadas não invalidam ou reduzem a relevância ou
importância científica da pesquisa realizada. As referidas limitações devem ser
entendidas como oportunidades para a evolução do modelo e aplicação em outras
empresas do setor elétrico.
O próximo capítulo apresenta o sistema proposto para a análise de desempenho
socioambiental com aplicação em uma distribuidora de energia elétrica, no qual todos
os procedimentos metodológicos detalhados neste capítulo são aplicados na prática.
71
4. SISTEMA DE INDICADORES SOCIOAMBIENTAIS: O CASO COELBA
Este capítulo apresenta as etapas para estabelecer um sistema de indicadores
socioambientais para uma distribuidora de energia elétrica, utilizando a Coelba como
exemplo para demonstrar estas etapas e os mecanismos de controle utilizados pela
empresa. Com esta análise os últimos objetivos específicos da pesquisa são atendidos:
Apresentar os componentes do sistema de indicadores de desempenho socioambiental
para distribuidora de energia elétrica e analisar o sistema de indicadores de
desempenho socioambiental adotado pela Coelba, a partir do sistema proposto.
O Sistema de Indicadores Socioambientais (SISA) da Coelba foi construído
com base na Agenda de Responsabilidade Social do Instituto Ethos. Ele é estruturado
a partir do Balanced Scorecard e o Mapa de Processos. O SISA foi desenvolvido com
a premissa de que os impactos socioambientais da empresa ocorrem como
consequência de suas atividades, as quais estão relacionadas a um determinado
processo, podendo ser classificado como processo de negócio ou apoio. Para todo
impacto socioambiental identificado, são estabelecidos indicadores e ações para gestão
dos mesmos.
4.1 A Coelba
Fundada em março de 1960 e privatizada em 31 de julho de 1997, a Coelba foi
a primeira aquisição do Grupo Neoenergia, cuja participação atual no total de ações da
Companhia é de 87,8%.
A Coelba é a terceira maior distribuidora de energia elétrica do país em número
de clientes, a sétima em volume de energia fornecida e a maior entre as
concessionárias do Norte – Nordeste, considerando os mesmos critérios.
A Coelba atende a mais de 14 milhões de habitantes em uma área de concessão
de 563 mil km², atuando em 415 dos 417 municípios da Bahia. A empresa possui
mais de 4,9 milhões de clientes, sendo 87,9% destes, clientes residenciais. Dos clientes
residenciais, 57,7% são classificados como baixa renda.
Para o amplo atendimento à sua área de concessão, a Coelba conta com uma
força de trabalho formada por mais de 2,5 mil colaboradores e 12 mil parceiros, além
de 43 agências de atendimento, oito agências móveis e aproximadamente 1.100 postos
72
de atendimento da Rede Coelba Serviços. Todos os municípios abastecidos com
energia da Coelba contam com pelo menos um centro para receber reclamações,
sugestões e solicitações do público.
O Luz para Todos, Programa do Governo Federal, coordenado pelo Ministério
de Minas e Energia, com participação da Eletrobrás, Coelba e Governo do Estado, já
elevou o alcance da energia elétrica de 67,9% dos domicílios da Zona Rural no Estado,
em 2004, para os atuais 88,9%. A Coelba possui o maior programa de eletrificação
rural do Brasil, com mais de 500 mil ligações já realizadas. O empenho da
concessionária na implantação do programa foi reconhecido pelo Ministério de Minas
e Energia, que concedeu à distribuidora uma placa de agradecimento pela parceria no
programa de eletrificação rural, tornando–se a única concessionária no País a receber
esta homenagem.
É importante ressaltar que todo o trabalho vem sendo executado pela Coelba
de maneira totalmente responsável ambiental e socialmente. Das obras concluídas do
programa de eletrificação rural, 99% puderam ser construídas sem supressão da flora
local, através da correta escolha de traçados, beirando estradas e desviando da
vegetação nativa, garantindo assim um dos maiores desafios da distribuidora: uma
Produção Mais Limpa.
Alinhada aos objetivos da holding, a Coelba, através do seu programa de
responsabilidade social, o Energia para Crescer, reforça seu compromisso com a
sustentabilidade, norteando as ações e estratégias de negócio e vinculando-as aos
princípios de Responsabilidade Social Corporativa. As iniciativas da Coelba visam
promover o desenvolvimento sustentável e, para isso, envolvem os seus colaboradores,
acionistas, fornecedores, parceiros e comunidades numa relação pautada no respeito,
na atenção aos interesses das partes envolvidas, na preservação do meio ambiente e na
perspectiva de uma vida melhor.
Em 2006, com a adesão ao Pacto Global, a Coelba passou a integrar uma rede
mundial de empresas comprometidas com o desenvolvimento de políticas e
estratégias, e a implantação e monitoramento de ações que atendam aos princípios de
Direitos Humanos, Direitos do Trabalho, Proteção Ambiental e de Combate à
Corrupção contidos no documento das Nações Unidas.
É por intermédio do Energia para Crescer que a Coelba cumpre o seu papel de
agente de transformação da sociedade, fortalece a relação com os seus diversos
públicos e reafirma sua missão de ser a luz e a energia da Bahia.
73
4.2 Modelo de Gestão por Processos
Em 1998, a Coelba mapeou seus processos de negócio e gestão. Os processos
de negócio foram identificados e classificados em função de suas características
específicas e de sua relação com as dimensões. O mapa, Figura 3, demonstra essas
dimensões: Mercado, Serviço, Rede e Venda e tem como foco central de atuação o
Cliente. Os processos classificados em cada um dos quatro quadrantes são
estabelecidos através das relações existentes entre as dimensões. O conjunto de
processos organizacionais que se relacionam diretamente com a prestação de Serviços
para atender ao Mercado compõe o 2º quadrante - Relacionamento com o Cliente
(quadrante SM). Da mesma forma, o conjunto de processos que se relacionam com a
manutenção da estrutura física (Rede Elétrica) necessária para a prestação dos
Serviços pela empresa compõe o 1º quadrante - Desempenho da Rede (quadrante SR).
Cada processo é identificado com uma sigla composta de letras e números. As letras
representam as iniciais das dimensões que o processo se relaciona e os números são
seqüenciais, como por exemplo: o processo SM01 – Atender os clientes é o primeiro
processo que se encontra no 2º quadrante Relacionamento com o Cliente, derivado da
relação existente entre as dimensões Serviço (S) e Mercado (M).
Todos os processos incluídos aqui são considerados processos de negócio,
enquanto que os demais são classificados como processos de apoio/suporte,
identificados no mapa apresentado.
A Coelba possui 21 processos, sendo 13 de negócios e 8 de gestão.
74
Figura 3 – Mapa de Processos da Coelba
Fonte: Pesquisa
Os processos de apoio dão suporte à execução dos processos principais de
negócio. Esses processos encontram-se classificados como Gestão Estratégica (G) e
Serviços de Suporte (S), sendo identificados com as iniciais GS.
A Aneel estabelece requisitos de desempenho para os processos principais de
negócio da Coelba. Anualmente são realizadas fiscalizações e análises dos processos e
seus resultados. Em decorrência dessa fiscalização, as áreas envolvidas elaboram e
executam planos de correção e preventivos. O Quadro 11 apresenta um exemplo do
principal requisito do processo SM01 – Atender os Clientes, o seu objetivo e os
indicadores utilizados para avaliar o seu desempenho. Para cada processo existem
mecanismos para coletar as necessidades dos clientes internos e externos, que são
utilizadas para revisão dos processos de negócio e de apoio.
Quadro 11 - Requisitos dos processos e indicadores de desempenho
Fonte: Pesquisa
75
A Figura 4 apresenta o processo SM01 – Atender os Clientes para demonstrar a
metodologia utilizada pela Coelba para o projeto de seus processos. São definidas suas
Missões, Entradas (insumos) e Saídas (produtos e serviços), os responsáveis por cada
atividade e seus principais indicadores.
Figura 4 - Detalhamento do Processo SM01
Fonte: Pesquisa
Para cumprir a missão do processo SM01, de atender às solicitações do cliente
externo, informando-lhe satisfatoriamente, tramitando sua solicitação e acompanhando o
andamento do processo até a sua solução são consideradas como entradas as solicitações
dos clientes e o cumprimento da política de vendas e atendimento estabelecida pela
empresa e como produto do processo as atualizações sobre o estágio da solicitação e as
informações prestadas aos clientes.
Para que exista um resultado positivo do processo, com a geração de produto ou
serviço, é necessária a definição de responsáveis pelas atividades que compõem o
processo. A Figura 4 demonstra que o Departamento de Atendimento ao Cliente – OAC é
responsável pelas atividades de atendimento através do telefone, site, autoatendimento,
Legenda: OAC – Departamento de Atendimento ao Cliente CCO – Departamento de Clientes Corporativos SCM – Superintendência Comercial e Mercado IAC - Índice de atendimento a clientes IAR – Índice de Reclamação ISC - Índice de Satisfação de clientes
IAC IAR ISC
76
agências e Coelba Serviços, enquanto que o Departamento de Clientes Corporativos -
CCO possui atendimentos específicos para o Poder Público Federal, Estadual e Prefeitura
Municipal de Salvador, para clientes do Grupo A e Clientes Especiais e a
Superintendência Comercial e Mercado – SCM é responsável pelas demandas dos clientes
através do Conselho de Consumidores.
Todas as atividades dos processos possuem um conjunto de padrões de trabalho
(técnicos e administrativos) específicos, com responsáveis e orçamento de custeio
identificado. Os padrões encontram-se estabelecidos em três tipos de documentos:
Diretrizes, Normas e Procedimentos Operacionais, organizados por processos e
atividades. O custo alocado a cada uma das atividades dos processos (controle de custos
por atividades) é classificado de acordo com os grupos Pessoal, Material, Serviços de
Terceiros e Outras Despesas, permitindo o acompanhamento do orçamento necessário
para a execução de cada atividade. O atendimento aos requisitos dos processos
(resultados), bem como o valor agregado por cada uma das atividades dos processos é
controlado por meio de indicadores específicos. O processo SM01 tem como indicadores
de resultado o IAC - Índice de atendimento a clientes, o IAR – Índice de Reclamação e o
ISC - Índice de Satisfação de clientes. Apesar de existirem indicadores de atividades, a
Figura 4 não demonstra os mesmos.
Os indicadores dos processos são reavaliados anualmente, em reuniões com os
gerentes, no trabalho de identificação de objetivos e indicadores estratégicos – ciclo de
Planejamento Estratégico
A metodologia de Planejamento Estratégico adotada pela Coelba é alicerçada no
modelo do Balanced Scorecard - BSC, uma ferramenta de gestão que permite às
organizações traduzirem suas estratégias em quatro perspectivas básicas: Financeira,
Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. O objetivo é traduzir a Visão
da companhia para níveis operacionais, fazendo com que as estratégias aconteçam nos
processos. A Coelba foca o seu modelo de gestão em resultados.
A visão da empresa é definida a partir da construção da Matriz SWOT - Strengths,
Weaknesses, Opportunities,Threats - ferramenta utilizada para fazer análise de cenário.
No ambiente interno são analisados os principais aspectos, que diferencia a empresa dos
seus concorrentes, identificando as Forças (Strenghts) e Fraquezas (Weaknesses).
Considerando o ambiente externo, são mapeadas as perspectivas de evolução de mercado
e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa. Aqui são identificadas as
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Como forma de aprofundar as
77
análises realizadas, a Coelba adota a construção de uma matriz SWOT para cada
superintendência, que posteriormente, são utilizadas para a definição do posicionamento
estratégico da empresa.
Na revisão anual do Planejamento Estratégico, avalia-se o posicionamento
estratégico da empresa para os próximos 5 anos em função das necessidades das partes
interessadas, das análises do ambiente interno e externo e dos seus concorrentes. Após as
reuniões de caráter setorial, a alta administração reavalia Missão, Valores, Visão e
Posicionamento Estratégico. Como resultado dessas reflexões a Visão da empresa é
traduzida em objetivos mensuráveis. Uma vez validadas a Missão, os Valores e a Visão
são definidas as Macroestratégias, Estratégias e Objetivos Estratégicos, conforme o Mapa
de Estratégia da Coelba, Figura 5.
Figura 5 – Mapa de Estratégia Fonte: Pesquisa
A Coelba possui quatro macroestratégias: Satisfação dos Clientes, Remuneração
dos Acionistas, Sustentabilidade e Desenvolvimento Profissional. As 24 estratégias são
divididas da seguinte forma: três estratégias classificadas na perspectiva Financeira, três
na perspectiva Clientes, doze em Processos Internos e seis em Aprendizado e
Crescimento. Para cada uma das Estratégias das duas últimas perspectivas é nomeado
um Superintendente (SUP) como responsável. Para cada Estratégia são definidos
SUSTENTABILIDADE
SUP. 1 SUP. 2
SUP. 2 SUP. 2
SUP. 3 SUP. 4 SUP. 5 SUP. 6
SUP. 7 SUP. 7 SUP. 7 SUP. 7
SUP. 5 SUP. 5 SUP. 1 SUP. 1 SUP. 8 SUP. 9
Ind.Satisf. Fac. Pgto
78
objetivos estratégicos, agrupados segundo as perspectivas definidas no Balanced
Scorecard, de modo a refletir os interesses das várias partes interessadas.
A definição dos indicadores para avaliação das estratégias ocorre, anualmente, a
partir do Mapa de Processos da Empresa. Inicialmente, se elabora uma matriz de
correlação entre o Mapa de Estratégias da empresa e seu Mapa de Processos, com
objetivo de identificar os processos críticos para a implantação das estratégias. A Figura
6 demonstra a relação entre todos os processos de negócio e apoio da empresa e a
estratégia Melhorar o Relacionamento com os Clientes. A partir dos indicadores de
resultado dos processos considerados críticos, são definidos os objetivos a serem
utilizados para se avaliar a implantação das estratégias. A Figura 7 apresenta os
principais indicadores estratégicos da empresa relacionados à estratégia analisada,
demonstrando o histórico de resultados e as partes interessadas envolvidas.
Figura 6 - Matriz de correlação: Mapa de Estratégias x Mapa de Processos
Fonte: Pesquisa
Figura 7 - Principais indicadores estratégicos
Fonte: Pesquisa Analisando a estratégia Melhorar o Relacionamento com os Clientes na Figura 4,
observa-se que os objetivos adotados são o Índice de Reclamações e Índice de
Satisfação, refletindo alguns indicadores de resultado de um dos processos críticos dessa
estratégia, Atender os Clientes. Consideram-se objetivos, aqueles indicadores que
possuem metas estabelecidas.
A partir dos objetivos estratégicos definidos no BSC, anualmente, cada uma das
Superintendências da Coelba se reúne com suas equipes para definir as principais
iniciativas e planos de ação a serem desenvolvidos para o alcance das metas
estabelecidas, dentro do prazo previsto. A alocação de recursos para implantação dos
79
planos de ação é assegurada em função dos principais objetivos estratégicos e com
avaliação dos custos das respectivas iniciativas estratégicas.
4.3 Modelo de Gestão da Responsabilidade Social
A Coelba considera o tema Responsabilidade Social em seu planejamento
estratégico desde 2004. Inicialmente era tratado apenas como uma estratégia
relacionada à perspectiva Clientes, todavia, com a adoção de práticas mais
consistentes, em 2005 tornou-se uma das quatro macroestratégias corporativas,
caracterizando um dos principais focos para todas as ações realizadas pela empresa.
(Figura 5)
Desde 2005, a Coelba adota a política de responsabilidade social e de
sustentabilidade estabelecida pela sua controladora Neoenergia, que define diretrizes
para um modelo de gestão socialmente responsável em todas as atividades, visando à
criação de valor ao negócio e a contribuição para uma sociedade sustentável.
A Coelba também adota princípios e diretrizes internacionais, como o Pacto
Global e os Objetivos do Milênio, além de utilizar ferramentas de gestão para
desenvolver o tema, como a utilização do GRI na criação dos seus relatórios de
sustentabilidade e o questionário Ethos, principal norteador das ações da empresa.
O Programa de Responsabilidade Social da Coelba, Energia para Crescer, foi
criado com o objetivo de coordenar as ações da empresa, de forma a garantir a
vinculação aos princípios de Responsabilidade Social Corporativa e o alinhamento às
estratégias, diretrizes e focos de atuação adotados, contribuindo para fortalecer o
relacionamento com as partes interessadas. Ele segue a agenda de Responsabilidade
Social Empresarial - RSE do Instituto Ethos, que considera sete temas de atuação:
Valores, Transparência e Governança; Público Interno; Consumidores e Clientes;
Meio Ambiente; Fornecedores; Comunidade e Governo e Sociedade. (Figura 8)
80
Figura 8 - Amplitude do Programa de Responsabilidade Social – Energia para Crescer
Fonte: Coelba
Para implementar, em todas as áreas da empresa, o modelo de gestão social e
ambientalmente responsável, alinhando as melhores práticas já desenvolvidas e
estimulando novas ações com este compromisso, foi criado o Comitê de
Responsabilidade Social que segue a mesma estrutura da agenda de responsabilidade
social empresarial do Ethos, sendo representado por diversos colaboradores que
possuem atividades afins a cada tema. Além desse, existem diversos outros comitês
que tratam temas relacionados diretamente à responsabilidade social, como: Comitê de
Segurança, Comissão Técnica de Garantia Ambiental, Comitê de Gestão Ambiental e
Comitê de Ética.
As ações de responsabilidade socioambiental são desenvolvidas de forma
descentralizada. Podem ser citados alguns projetos de áreas envolvidas:
Área: Meio Ambiente
• Projeto de Educação Ambiental: para alunos da rede pública e particular,
instituições carentes e filhos de empregados;
• Projeto Nova Geladeira: substituição de refrigeradores de clientes em péssimo
estado de conservação por refrigeradores de baixo consumo;
• Projeto Energia Verde: promove a substituição de eletrodomésticos dos
clientes por equipamentos de menor consumo e colabora para a recuperação da
Mata Atlântica;
• Coleta seletiva: coleta seletiva de materiais para reciclagem, implantada em
todas as unidades da empresa
• Descarte de lâmpadas fluorescentes: descarte especializado de lâmpadas
permitindo reutilização pelos fabricantes.
81
Área: Saúde e Segurança
• Segurança de Terceiros: ações e campanhas educativas na comunidade para
prevenir acidentes com a rede elétrica;
• Campanhas de vacinação: vacinação dos colaboradores, seguindo agenda da
Secretaria de Saúde.
Área: Fornecedores
• Logisverde: reaproveitamento de bobinas, através da logística reversa;
• Programa de Capacitação de Parceiros: participação dos parceiros em cursos e
seminários que abordam temas relativos à saúde, segurança e ao meio
ambiente, contribuindo para a melhoria do desempenho profissional.
A Coelba conta com uma ampla rede de mecanismos para identificação das
necessidades das comunidades. Dentre eles, destacam-se:
• Agente Coelba: representante da Comunidade que exerce um papel de
intermediário entre a empresa e a comunidade;
• Eventos “Coelba ao seu Lado”, realizados em bairros periféricos dos grandes
centros urbanos e em pequenos municípios do interior do Estado.
• Estrutura de Atendimento espalhada em todo o Estado;
• Pesquisas de Satisfação: a Aneel e a Abradee elaboram pesquisas em todo o
Estado da Bahia para avaliar o grau de satisfação dos clientes e comunidade
com a empresa. Elas abordam vários aspectos relacionados à prestação dos
serviços.
Anualmente, os resultados dessa identificação são utilizados no processo de
revisão do planejamento estratégico da empresa (elaboração das matrizes SWOT) e
para elaboração do plano de ação para melhoria da satisfação da sociedade e
comunidades vizinhas. As ações são direcionadas para todos os processos e atividades
da empresa que envolvem relacionamento com seus clientes e a comunidade,
colaborando para a consolidação das estratégias “Melhorar o relacionamento com
Clientes“ e Sustentabilidade Empresarial” estabelecidas no Mapa de Estratégias.
82
4.4 Modelo de Gestão por Indicadores de Sustentabilidade
Em 2008, como resultado das reflexões realizadas no ciclo de planejamento
estratégico, foi definida a necessidade de se aperfeiçoar o diagnóstico dos impactos
socioambientais relativos às atividades dos processos da Coelba. Para atender a esses
requisitos foi constituído um grupo de trabalho, vinculado a um projeto de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), específico que mapeou todos os impactos socioambientais
gerados pelos processos e estabeleceu mecanismos para o seu controle.
O modelo evoluiu em 2009 através do desenvolvimento de um projeto
vinculado ao Programa de P&D, em parceria com a Universidade Federal da Bahia,
com o objetivo geral de criar uma “ferramenta para gerenciamento da redução de
impactos socioambientais das atividades operacionais de uma empresa distribuidora de
energia elétrica”. Como subproduto o projeto possibilitará a gestão dos impactos
socioambientais através de indicadores.
Esse modelo baseia-se na premissa de que os impactos socioambientais da
empresa ocorrem como consequência das suas atividades que estão diretamente
ligadas a um determinado processo. Inicialmente, o modelo identifica as atividades
dos processos com os maiores impactos socioambientais e, posteriormente, define
indicadores e ações para gestão desses impactos.
A gestão dos impactos socioambientais da Coelba é realizada através da
avaliação dos temas do Programa de Responsabilidade Social, baseados na Agenda de
Responsabilidade Social Empresarial do Instituto Ethos: Valores, Transparência e
Governança; Público Interno; Consumidores e Clientes; Meio Ambiente;
Fornecedores; Comunidade e Governo e Sociedade. A decisão de utilizar esta
classificação deu-se pela facilidade de obter informações, visto que a Coelba é
associada ao Ethos e responde ao Questionário realizado por este Instituto há muitos
anos, o que permitiu o estabelecimento de relação entre as ações desenvolvidas pela
empresa com os temas citados. Ressalta-se que como o Ethos não trata os aspectos
econômicos, a Coelba inseriu indicadores específicos relacionados a esta dimensão em
busca do equilíbrio e avaliação adequada da sustentabilidade.
83
Conforme apresentado no Quadro 12, a Coelba optou por não utilizar os sete
temas da Agenda de Responsabilidade Social Empresarial no desenvolvimento deste
modelo, adotando apenas cinco. Os temas Governo e Sociedade e Comunidade, devido
às suas similaridades, principalmente relacionadas às ações adotadas pela empresa
para desenvolver estes temas, são tratados como um único tema, aqui chamado de
Sociedade. Já o tema Valores e Transparência é classificado como um princípio que
deve nortear todas as relações da empresa, não devendo ser tratado como tema isolado,
mas um tema que deve estar presente em todos os outros. Assim, todo o sistema é
desenvolvido considerando: Público Interno, Fornecedores, Meio Ambiente,
Sociedade e Clientes. Todos os temas são desdobrados em aspectos específicos de
atuação, em conformidade com a natureza das perguntas do Questionário Ethos-
Abradee. O tema Sociedade considera os aspectos identificados nos temas Governo e
Sociedade e Consumidores e Clientes.
Quadro 12 - Classificação dos impactos socioambientais avaliados pela Coelba
Fonte: Pesquisa
Para determinar quais os indicadores responsáveis pela gestão dos impactos
socioambientais da Coelba são desenvolvidas seis etapas: 1) Estabelecer matriz de
sustentabilidade; 2) Definir lista de indicadores; 3) Definir critérios de seleção de
indicadores; 4) Definir os indicadores; 5) Criar as fichas dos indicadores; 6) Elaborar
84
lista resumo dos indicadores; 7) Priorizar os indicadores e 8) Gerenciar os Impactos
Socioambientais.
Etapa 1 - Estabelecer matriz de sustentabilidade: são listadas todas as
informações relacionadas ao tema sustentabilidade que a empresa acompanha ou
reporta periodicamente, devido a compromissos, adesões ou gestão do tema.
O objetivo principal desta etapa é identificar a quais indicadores uma mesma
informação atende ou quais as informações necessárias para atender a um indicador.
Dessa forma, devem ser selecionados os indicadores que a empresa deseja estabelecer
uma matriz e fazer as relações.
Quadro 13 - Matriz de Indicadores
Fonte: Pesquisa
O Quadro 13 demonstra a relação existente entre o GRI, Relatório
Socioambiental da Aneel, Questionário Ethos, Balanço Social Ibase, Norma Brasileira
de Contabilidade (NBC T15), Pacto Global e Objetivos de Desenvolvimento do
Milênio, utilizando como exemplo quatro informações acompanhadas pela Coelba.
Observa-se que a informação número de terceirizados por gênero atende:
• GRI, Indicador LA1 - Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato
de trabalho e região;
• ANEEL, Indicador 3.4.1 – Indicadores Sociais Internos;
• Questionário Ethos, Questão 14.5 – Total de trabalhadores (mulheres e
homens) terceirizados;
• Ibase – Indicadores do corpo funcional;
• NBC T15 – Recursos Humanos;
• Pacto Global – Não atende a nenhum princípio;
85
• Objetivo do Milênio, Objetivo 3 - Igualdade entre sexos e valorização da
mulher.
Para que a matriz seja desenvolvida com eficácia, os responsáveis por sua
criação devem conhecer profundamente os indicadores selecionados e seguir os
protocolos e orientações de cada organismo, como por exemplo o GRI que possui
como direcionador as diretrizes e protocolos de cada indicador.
Etapa 2 - Definir lista de indicadores: são selecionados indicadores
quantitativos de sustentabilidade já medidos pela empresa e que atendam às descrições
da matriz apresentada no Quadro 13. Assim, se uma empresa possui o indicador
Reduzir o Número de Trabalhadores Terceirizados - NTT e este possibilita o
acompanhamento da quantidade por gênero, o mesmo atenderá ao indicador LA1 da
GRI, o 3.4.1A da Aneel, ao Ibase e NBC T15, responderá à questão 14.5 do
Questionário Ethos, além de demonstrar apoio ao 3º objetivo do milênio.
Na Coelba, foram inicialmente considerados os indicadores definidos no Mapa
de Estratégia da empresa para posterior levantamento e análise dos indicadores
controlados internamente em diversas áreas. O objetivo principal foi selecionar
indicadores que possuem periodicidade definida e que dependem de informações já
acompanhadas.
Etapa 3 - Definir critérios de seleção de indicadores: para priorizar as
informações que serão utilizadas na gestão dos impactos socioambientais identificados
pela empresa, é necessário que a mesma defina critérios para selecionar os indicadores
que permitam um acompanhamento adequado e eficaz.
Utilizando os conceitos de materialidade, a Coelba estabeleceu critérios
relacionados à Geração de Valor e Dificuldade de Implantação para priorizar os
indicadores que devem ser acompanhados.
No Quadro 14 estão demonstrados os critérios adotados pela Coelba para
Geração de Valor. Cada critério foi subdividido em itens que permitem a análise
individual. Considera-se que o maior peso é a melhor opção.
86
Quadro 14 - Critérios de Geração de Valor
Fonte: Pesquisa
Critérios Geração de Valor da COELBA
1 – Impacto Econômico: Indicadores que possuem evidência de impacto
econômico da empresa. Como exemplo, pode ser citado o indicador Reduzir as
Despesas Operacionais que possui relação direta com o impacto econômico. Dessa
forma, este indicador recebe o Peso 2.
2 - Processo de Negócio: A Figura 3 demonstra todos os processos que a
Coelba possui. Um processo de negócio relacionado à atividade fim da empresa, como
o processo Atender Clientes (SM01) é classificado com o Peso 1, enquanto que
processos de gestão que dão apoio/suporte, como o processo de Efetuar Gestão
Estratégia (GS01) é classificado com o Peso 0.
3 - Indicador de Resultado: Como o trabalho é desenvolvido com base nos
processos mapeados da empresa, consideram-se mais relevante os indicadores de
resultado dos processos do que os indicadores de atividade. O Índice de Satisfação de
clientes – ISC é um indicador de resultados do processo SM01 – Atender Clientes,
recebendo o Peso 1.
4 – Tema legal (impacto na tarifa): Indicadores que refletem ações da
empresa que impactam na tarifa de energia elétrica, de acordo com os critérios
estabelecidos pela Aneel possuem Peso 1.
5 – Alinhamento estratégico: São aqueles indicadores estabelecidos
anualmente no mapa de estratégia da empresa, alinhados às perspectivas financeira,
clientes, processos internos ou aprendizado e crescimento.
87
6 – Atende a mais de um tema: Indicadores alinhados a mais de um tema
(Público Interno, Fornecedores, Meio Ambiente, Sociedade e Clientes) são
priorizados.
7 – Quantidade de processos afetados: Indicadores alinhados a uma
quantidade definida de processos, sendo de gestão ou apoio.
No Quadro 15 estão demonstrados os critérios adotados pela Coelba que
determinam a Dificuldade de Implantação de um determinado indicador. Cada critério
foi subdividido em itens que permitem a análise individual. Considera-se que o menor
peso é a melhor opção.
Quadro 15 - Critérios de Dificuldade Implantação
Fonte: Pesquisa
Critérios de Dificuldade Implantação na Coelba
1 - Periodicidade de Apuração: A Coelba considera mais prioritário àqueles
indicadores que são acompanhados com o prazo máximo de três meses.
2 - Indicador Apurado Atualmente: Possuem melhor classificação os
indicadores que já são apurados atualmente.
3 - Indicador está no SAP: São priorizados os indicadores que possuem
informações que podem ser extraídas do Sistema Integrado de Gestão Empresarial
(SAP).
Para efetuar uma análise global e criar um acompanhamento que permita a
realização de uma nova etapa de priorização, quando necessário, deve ser feita uma
planilha contendo os pesos que cada indicador alcançou após análise. Além disso, a
empresa precisa estabelecer pesos que definam as suas maiores prioridades, de acordo
com os objetivos e estratégias empresariais, conforme exemplificado no Quadro 16
que demonstra a análise feita pela Coelba e o resultado alcançado pelo indicador
IDAR_atend - Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee - Atendimento.
88
O cálculo do resultado de cada indicador é feito através do somatório dos
produtos dos pesos de cada critério, considerando a análise individual dos indicadores
e o peso geral definido pela empresa para cada critério.
Cálculo do IDAR_atend : (8,3)
• Critérios Geração de Valor: (3x0) + (2x0) + (1x1) + (2x1) + (2x1) + (1x1) +
(1x2) = 8
• Dificuldade de Implantação: (1x2) + (3x0) + (1x1) = 3
Quadro 16 - Planilha Geral de Indicadores
Fonte: Pesquisa
O método utilizado para priorizar os indicadores deve ser determinado por cada
empresa. Esta etapa pode ser realizada levando em consideração apenas a sua opinião
ou incluindo as principais partes interessadas, como indicado pela GRI para a
definição de uma matriz de materialidade. Os critérios e pesos definidos demonstram
as maiores preocupações e o foco que será dado em todo o processo.
Avaliando o exemplo da Coelba, o peso dado ao critério Impacto Econômico
evidencia maior preocupação com o aspecto econômico. No processo inicial apenas a
opinião da empresa foi analisada, mantendo exclusivamente suas prioridades.
A definição de critérios, os pesos e itens estabelecidos e a forma de avaliação
pode ser alterada a qualquer momento que a empresa desejar. Esse é um processo
dinâmico e deve retratar as estratégias e foco da empresa.
Etapa 4 - Definir os indicadores: Todas as atividades que compõem os
processos são analisadas no que tange aos impactos socioambientais. Quando as
mesmas possuem alto impacto, devem ser identificados os temas e os aspectos de
atuação mais envolvidos. Para cada impacto identificado, deve-se selecionar um
indicador, já definido na etapa 2, com a devida priorização da etapa 3, aqueles mais
adequados ao controle dos impactos em questão.
89
Caso não exista um indicador adequado já acompanhado pela empresa, podem
ser criados novos, observando todos os critérios da etapa 3. No final desta etapa,
obtêm-se uma relação dos indicadores a serem controlados em cada processo.
Para cada impacto, podem existir um ou mais indicadores de acompanhamento.
Além dos critérios de priorização, deve ser analisada a adequação dos indicadores já
utilizados em outros processos. Um mesmo indicador pode ser utilizado em mais de
um processo, mais de uma atividade, mais de um tema e mais de um aspecto de
atuação dos processos.
O Quadro 17 apresenta a análise feita no processo da Coelba Atender Clientes
– SM01 que possui nove atividades. A letra A foi utilizada para sinalizar os altos
impactos socioambientais identificados. Observa-se que todas as atividades possuem
alto impacto. Nas atividades 1 e 4 foram identificados impactos nos temas Público
Interno, nos aspectos Qualidade de Vida e Saúde e Segurança; Fornecedores no
aspecto Seleção e Contratação; Sociedade, no aspecto Imagem e Clientes, no aspecto
Atendimento. Já as atividades 2, 3, 5 e 7, os impactos identificados são relacionados
ao tema Sociedade, aspecto Imagem e ao tema Clientes, aspecto Atendimento. A
atividade 6 possui impacto nos temas Sociedade, aspectos Imagem e Relações com o
Governo e Clientes, aspecto Atendimento. Considerando as atividades 8 e 9, foram
identificados impactos no tema Sociedade, aspecto Imagem.
90
Quadro 17 - Análise dos impactos socioambientais do Processo Atender Clientes – SM01
Fonte: Pesquisa
Para cada impacto identificado, foram selecionados indicadores, conforme
apresentado no Quadro 18.
Exemplificando a segunda atividade, foi utilizado o indicador Idar_imagem –
Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee de Imagem para acompanhar os impactos
existentes no tema Sociedade e os indicadores Idar_Atend - Percentual da Coelba na
Pesquisa Abradee de Atendimento e o ISCA_Web – Índice de Satisfação do Canal de
Atendimento – Web para acompanhar o tema Clientes. Quanto maior o percentual
alcançado na pesquisa realizada pela Abradee e no índice de satisfação, melhor a
percepção do cliente quanto ao atendimento realizado pela empresa e melhor a
imagem da empresa perante a sociedade. Observa-se que nas atividades 1 e 4, no tema
Fornecedores, no aspecto de atuação Seleção e Contratação, não foram inseridos
nenhum indicador, pois a área responsável não tinha nenhum acompanhamento
específico. Dessa forma, foi sinalizado a inexistência de acompanhamento deste
impacto para que a área crie indicadores e mecanismos de controle.
91
Quadro 18 - Indicadores do Processo Atender Clientes – SM01
Fonte: Pesquisa
Etapa 5 - Criar as fichas dos indicadores: todos os indicadores de controle
definidos na etapa anterior são formatados em fichas específicas que disponibilizam
informações detalhadas sobre os mesmos e com base nas análises dos processos.
A Figura 9 é um exemplo de ficha utilizada na Coelba. Para maior
entendimento, será explicado cada item.
Itens da ficha:
• Indicador de Responsabilidade Social – Sigla e nome do indicador que será
acompanhado;
• Focos de atuação – Temas que o indicador está vinculado;
92
• Aspecto de atuação – Aspecto de atuação correspondente ao tema;
• Definição – Objetivo do indicador;
• Processos / Atividades – Identificação da sigla dos processos e o número
correspondente às atividades que o indicador foi selecionado para acompanhar;
• Áreas envolvidas nos processos /atividades – Sigla das áreas definidas em
cada processo para a execução da atividade em questão. No caso da ficha, são
consideradas todas as áreas responsáveis por cada atividade analisada na Etapa 4.
Essas informações são identificadas nas informações de cada processo (Figura 2);
• Área responsável pela informação – Área responsável pelo
acompanhamento e levantamento de informações que compõem o indicador;
• Periodicidade – Periodicidade definida para medição e acompanhamento;
• Unidade – Unidade de medida utilizada no resultado, podendo ser %,
número, R$, entre outros;
• Método de cálculo – Método utilizado para obtenção do resultado do
indicador;
• Realizado – Histórico do indicador nos últimos anos;
• Acompanhamento – Acompanhamento atual do indicador, de acordo com a
periodicidade definida;
• Meta – Meta estipulada para cada faixa de avaliação: Excelente, Muito
Bom, Bom, Suficiente e Insuficiente;
• Gráfico – Gráfico de acompanhamento que possibilita uma visão geral do
indicador, incluindo o histórico, a meta, o resultado atual e a interpretação da empresa
quanto a sua avaliação. Por exemplo, a avaliação feita pela empresa com relação ao
indicador IDAR_Atend – Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee de Atendimento
é que quanto maior o resultado alcançado, melhor para a empresa.
É importante que as áreas responsáveis pela medição dos indicadores sejam
envolvidas na elaboração das fichas.
93
Figura 9 - Ficha de Descrição dos Indicadores
Fonte: Pesquisa
Etapa 6 - Elaborar lista resumo dos indicadores: Nesta etapa é criado um
resumo com informações de todos os indicadores selecionados para acompanhamento
dos impactos. Este resumo permite uma visão geral da quantidade total de indicadores,
processos envolvidos, temas e aspectos de atuação relacionados, conforme Quadro 19
que apresenta como exemplo três indicadores e as informações correspondentes.
94
Quadro 19 - Resumo dos indicadores
Fonte: Pesquisa
Etapa 7 - Priorizar os indicadores: Após a realização da etapa 6, com a
criação da lista resumo, a empresa deve analisar se quantidade de indicadores
possibilita uma gestão adequada dos seus impactos socioambientais. Caso atenda, a
etapa 7 pode ser desconsiderada. Caso exista a necessidade de diminuir o escopo, uma
nova etapa de priorização é realizada.
O Quadro 20 é uma expansão do Quadro 16 e demonstra o método que a
Coelba adotou para estabelecer sua matriz de prioridade. Além do peso definido pela
empresa, foi inserida a informação do peso máximo de cada critério, classificado
através de análise específica do indicador, de acordo com as opções definidas. Como
por exemplo o critério Processo de Negócio possui peso 1 se tiver essa classificação de
processo de negócio ou peso 0 se for um processo de apoio. Sendo assim, o peso
máximo considerado na planilha foi o peso 1.
O resultado global de cada critério, independente da classificação individual
dos indicadores, é encontrado a partir do total dos produtos dos pesos estabelecidos
pela empresa e os pesos máximos específicos utilizados na análise de cada indicador.
Neste caso, os valores máximos obtidos são 16 pontos para Critérios Geração de Valor
e 6 pontos para Critérios Dificuldade Implantação.
Cálculo geral:
• Critérios Geração de Valor: (3x2) + (2x1) + (1x1) + (2x1) + (2x1) + (1x1) +
(1x2) = 16
• Dificuldade de Implantação: (1x2) + (3x1) + (1x1) = 6
O Quadro 20 demonstra o resultado geral e o resultado específico do indicador
IDAR_atend - Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee de Atendimento.
95
Quadro 20 - Análise dos indicadores
Fonte: Pesquisa
A Coelba priorizou todos os indicadores do 1º quadrante, considerando o limite
mínimo para os Critérios de Geração de Valor de 8 e limite máximo para os Critérios
Dificuldade Implantação de 4, conforme Figura 9. Estes quadros são complementares
e não podem ser analisados isoladamente.
Ressalta-se que os limites definidos para o 1º quadrante não foram
estabelecidos com base em nenhum critério.
Figura 10 - Matriz de indicadores Fonte: Pesquisa
O 1º quadrante representa os indicadores com melhor classificação, pois
possuem os indicadores com maior geração de valor e menor dificuldade de
implantação.
8
4
96
A realização desta etapa possibilitou que a Coelba reduzisse de 134 para 40
indicadores.
Após a definição dos indicadores, é necessário verificar se os mesmos estão
relacionados a todos os temas contemplados no sistema adotado (Público Interno,
Fornecedores, Meio Ambiente, Sociedade e Clientes.) para que haja equilíbrio na
avaliação geral da empresa. O Quadro 21 demonstra um exemplo de planilha com
apresentação de alguns indicadores e o total vinculado a cada tema. Apesar de
existirem apenas 40 indicadores, a planilha apresenta um total de 59 (8+4+5+23+19),
pois existem indicadores vinculados a mais de um tema.
Quadro 21 - Análise dos indicadores por tema
Fonte: Pesquisa
Etapa 8 - Gerenciar os Impactos Socioambientais: essa etapa tem como
objetivo sistematizar a gestão dos impactos socioambientais através dos indicadores de
controle definidos na etapa anterior. Os indicadores são agrupados por tema e
subdivididos nos aspectos de atuação relacionados, possibilitando uma rápida análise
dos indicadores que estão impactando positiva ou negativamente.
O Quadro 22 apresenta o formato de uma planilha de acompanhamento
realizado pela Coelba. Nela são apresentados o tema analisado, os aspectos de atuação
e os indicadores correspondentes. Em relação aos indicadores, existem informações
sobre o nome, a sigla, a unidade de medida, a área responsável pela informação, a
pontuação máxima, o resultado alcançado, as faixas de avaliação e a avaliação.
Para facilitar a visualização da avaliação do indicador foram criados
símbolos relacionados a cada faixa de avaliação. A pontuação máxima obtida por cada
tema é de 1.000 pontos, portanto, a quantidade de pontos de cada indicador depende
97
da quantidade total de indicadores. Os pontos realizados são computados com base na
avaliação. Se o indicador alcançar a faixa de Excelente, ele fica com 100% dos pontos,
se alcançar Muito bom fica com 75%, se estiver na faixa Bom permanece com 50%, se
Suficiente adquire apenas 25% e se insuficiente não registra nenhuma pontuação. No
exemplo abaixo, o indicador Percentual da Coelba na Pesquisa Abradee de
Atendimento - IDAR_atend foi classificado como Bom. Dessa forma, a pontuação
realizada foi a metade da planejada.
Como base nos pontos totais realizados e nas faixas de avaliação
demonstradas no Quadro 22, o tema é avaliado de forma geral. O seu resultado é
calculado com a soma dos pontos realizados por todos os indicadores.
Quadro 22 - Resumo dos indicadores por tema
Fonte: Pesquisa
98
O Quadro 23 demonstra o resultado de cada tema analisado pela Coelba e o seu
resultado geral em relação aos impactos socioambientais.
Quadro 23 - Resultado geral dos impactos socioambientais da Coelba
Fonte: Pesquisa
Após a definição das etapas de controle dos impactos socioambientais, a
Coelba criou um o Sistema de Gestão dos Impactos Sociais e Ambientais (SGI) com o
objetivo de alcançar maior credibilidade das informações sobre os impactos sociais e
ambientais das atividades da empresa, segurança da informação, qualidade dos
diagnósticos e possibilidade de realização de benchmarking entre as empresas do
Grupo Neoenergia. O sistema foi construído para simplificar e tornar ágil o processo
de obtenção das informações, além de propiciar integração entre os indicadores e as
atividades/processos, as áreas executoras das atividades e os respectivos normativos de
trabalho. Assim, o sistema promove uma visão integrada entre o modo de execução
das atividades da empresa e o resultado dessa pesquisa em termos de impactos sociais
e ambientais.
O software foi desenvolvido por uma empresa especializada, segundo os
requisitos definidos pela equipe de trabalho da Coelba:
• plataforma web;
• possibilidade de integração com outros sistemas (principalmente SAP);
• flexibilidade (sistema modular);
• possibilidade de utilização por várias empresas;
• possibilidade de priorização dos indicadores (através de pesos);
• facilidade de visualização e análise (medidores, gráficos, tabelas).
99
Seguindo a metodologia de controle demonstrada nos Quadros 22 e 23, o
sistema possibilita uma visão da situação geral ou segmentada, dos impactos sociais e
ambientais das atividades da empresa, conforme Figura 11.
Figura 11 – Estrutura lógica da relação entre diferentes níveis de visualização da situação dos impactos sociais e ambientais.
Fonte: Pesquisa
A figura 12 mostra a tela principal do sistema, detalhando a situação geral da
empresa e a situação por tema. A representação do velocímetro segue o modelo de
avaliação dos objetivos empresarias com faixas definidas para Excelente (E), Muito
Bom (MB), Bom (B), Suficiente (S) e Insuficiente (I). A faixa em que cada tema
encontra-se depende da pontuação alcançada pelo somatório dos pontos dos
indicadores relacionados. Aqui também são apresentados os custos por temas de
atuação e por grupos de processos (quadrantes do mapa de processos), através da
obtenção dos custos por atividade, já acompanhados pela empresa.
100
Figura 12 - Tela principal do SGI - Sistema de Gestão dos Impactos Sociais e Ambientais
Fonte: Pesquisa
O SGI também relaciona os documentos normativos relacionados a cada
atividade de cada processo. Desta forma, há a possibilidade, por exemplo, de se
verificar o procedimento de trabalho de uma atividade que possui alto impacto social
ou ambiental, orientando um movimento de melhoria do processo.
4.5 Síntese
O sistema de indicadores de desempenho socioambiental, construído e aplicado
na Coelba, foi baseado na metodologia de gestão de processos já utilizada na empresa.
Todos os processos encontravam-se mapeados e suas respectivas missões, entradas,
saídas, responsáveis por cada atividade e principais indicadores já estavam definidos.
Essa metodologia utilizada pela Coelba está suportada no posicionamento teórico de
Cruz (2003) que afirma que processo é o conjunto de atividades que tem por objetivo
transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos,
em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes.
A Coelba possui padrões de trabalho (Diretrizes, Normas e Procedimentos
Operacionais) para todas as atividades dos processos mapeados e controla o orçamento
101
necessário para a execução de cada atividade. Todos os processos também possuem
objetivos e indicadores vinculados. Essa condição tornou a utilização do mapa de
processos na identificação dos impactos socioambientais e definição de indicadores
um dos principais facilitadores na implantação do sistema. Essa decisão da Coelba
representa um avanço significativo no tratamento desse tema no setor elétrico. Ao
adotar tal prática de gestão, a empresa consolida um movimento no sentido de inserir o
tema sustentabilidade em sua cadeia de valor. Consequentemente, o pacote de valor
entregue pela Concessionária a seus Clientes ganha contornos diferenciados em
relação aos serviços prestados por outras empresas do setor, em função da
característica inovadora dessa prática. Destaca-se nesse contexto, também, a
preocupação da empresa em gerir, sob a mesma perspectiva da gestão de processos, os
custos relacionados às essas atividades.
Estudos realizados por autores como Kaplan e Cooper (1998) demonstram a
importância do método de custeio por atividade. Esse método tem como objetivo
suprir a necessidade de informações precisas sobre o custo da necessidade de recursos
de produtos, serviços, clientes e canais específicos. Geishecker (1997) afirma que o
maior benefício do gerenciamento e dos sistemas de custos baseados em atividades é a
capacidade de reunir todas as informações necessárias para a operação da empresa. A
iniciativa, na empresa objeto de estudo, de controlar os custos relativos às atividades
de processos que geram algum tipo de impacto socioambiental demonstra a
consciência dos gestores da empresa de que responsabilidade social e sustentabilidade
são temas que podem impactar os resultados do negócio. Essa postura gerencial é
coerente com a abordagem contemporânea adotada pra o tratamento desse tema por
empresas que possuem modelos de excelência em gestão.
Entretanto, os critérios utilizados pela empresa para o mapeamento dos
impactos socioambientais das atividades que compõem os seus processos são
subjetivos, ou seja, não foram estabelecidos a partir de regras específicas, e sim em
opiniões de colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente. Tal fato caracteriza-se
como uma oportunidade de melhoria para o refinamento das práticas utilizadas nessa
pesquisa. A definição de critérios específicos para a identificação do nível de impactos
social e ambiental gerado por suas atividades minimiza o risco de um diagnóstico
equivocado por parte dos gestores e, consequentemente, colabora para a otimização do
processo de decisão da organização. Destaca-se, entretanto, que, as análises realizadas
102
demonstram que as práticas desenvolvidas pela empresa deram embasamento
suficiente para que esta etapa não fosse prejudicada devido a sua subjetividade.
Ressalta-se, também, que as informações utilizadas para controle dos
processos, podendo ser citados os custos e dados que compõem os indicadores,
encontram-se no SAP, sistema de gestão integrado utilizado pela empresa, que permite
o acompanhamento de forma mais estruturada e confiável e possibilita a
rastreabilidade dos dados a qualquer momento.
A metodologia de Planejamento Estratégico adotada pela COELBA, alicerçada
no modelo do Balanced Scorecard, se constitui em outro ponto positivo do modelo de
gestão da Coelba e colabora para a consolidação da metodologia apresentada.
O ciclo de revisão do Planejamento Estratégico ocorre anualmente com a
participação de colaboradores de todas as áreas. Para identificar os processos críticos
para a implantação das estratégias é elaborada uma matriz de correlação entre o Mapa
de Estratégias e o Mapa de Processos. Após esta etapa, são definidos objetivos e
indicadores estratégicos. Ao adotar os objetivos estratégicos como referência para a
priorização dos indicadores socioambientais a metodologia utilizada pela empresa
assegura o alinhamento de suas decisões e iniciativas vinculadas ao tema
sustentabilidade, ao seu posicionamento estratégico.
Também pode ser citado como facilitador na implantação do sistema de
indicadores de desempenho socioambiental a existência de um Programa de
Responsabilidade Social. A sua importância é respaldada em Passos (2006) que afirma
que a Responsabilidade Social só existe em empresas que vão além das obrigações
impostas e absorvem conscientemente outras, e no Instituto Ethos (2011) que defini a
Responsabilidade Social Empresarial como forma de gestão baseada em relação ética
e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento
sustentável da sociedade.
Apesar do Programa de Responsabilidade Social da Coelba ter sido criado em
2005, desde 2002 a empresa responde ao Questionário Ethos-Abradee, demonstrando
uma preocupação com o tema. Por já existir uma metodologia interna de levantamento
de dados que compõem os indicadores, através da segmentação da empresa em grupos
responsáveis por temas específicos do questionário, o Programa de Responsabilidade
Social foi criado com a mesma estrutura. A amplitude do Programa considera sete
103
temas: Valores, Transparência e Governança; Público Interno; Consumidores e
Clientes; Meio Ambiente; Fornecedores; Comunidade e Governo e Sociedade.
A Coelba optou por seguir a mesma metodologia dos Indicadores Ethos na
definição do sistema de indicadores de desempenho socioambiental devido à estrutura
existente na empresa, entretanto suprimiu o tema Valores, Transparência e
Governança por ser classificado como um princípio que norteia todas as relações da
empresa e uniu os temas Comunidade e Governo e Sociedade devido às suas
similaridades.
Sobre essa decisão para a definição da metodologia que será empregada no
sistema de indicadores, vale destacar que podem ser utilizadas outras categorias de
indicadores além do Ethos. Uma empresa pode adotar a GRI, o Pacto Global, os
Indicadores da Aneel, o Ibase, entre outros.
Vale destacar que a escolha de uma categoria de indicadores como
embasamento para o sistema não descarta a utilização dos demais indicadores usados
na empresa no controle e gestão dos processos. Assim como na Coelba, é fundamental
a criação de uma matriz que concilie todas as informações reportadas permitindo uma
visão geral de tudo o que a empresa precisa controlar.
A etapa mais importante para a criação e implantação do sistema de
indicadores de desempenho socioambiental é a seleção dos indicadores, também
considerada a mais difícil. Siena (2008) afirma que o desafio posto em relação aos
indicadores de sustentabilidade empresarial é estabelecer critérios de escolha para tais
indicadores, pois não existem bases conceituais que determinem quais os impactos
gerados e como estes indicadores devem ser tratados.
A GRI (2006), por exemplo, estabelece a materialidade como princípio para
definição do conteúdo a ser divulgado e afirma que as informações relatadas devem
cobrir temas e indicadores que reflitam os impactos econômicos, ambientais e sociais
significativos da organização. Seguindo esse conceito e a metodologia para definição
de uma matriz de materialidade, a Coelba criou critérios com pesos estabelecidos
alicerçados em informações disponíveis na empresa e no posicionamento estratégico
da mesma.
Todas as informações definidas para priorizar os indicadores foram associadas
a dois grupos de critérios: Geração de Valor e Dificuldade de Implantação. Como não
existem modelos que determinem os critérios de seleção de indicadores, cabe a
empresa estabelecê-los, todavia, devem ser criados apenas dois grupos que serão
104
utilizados na criação da matriz de materialidade, caracterizando os eixos X e Y da
representação gráfica.
Para a Coelba os indicadores que mais geram valor são aqueles que medem os
resultados econômicos, são associados a processos de negócio, são classificados como
indicadores de resultados de processo, refletem resultados que impactam na tarifa,
possuem alinhamento estratégico, atendem a mais de um tema estabelecido no modelo
e estão relacionados a vários processos. A análise econômica foi inserida como um dos
principais subcritérios, pois os indicadores Ethos, metodologia utilizada para embasar
todo o sistema, contempla apenas aspectos sociais e ambientais. Para que seja possível
avaliar a sustentabilidade, é necessário a existência e equilíbrio dos três aspectos:
social, ambiental e econômico.
Para priorizar os indicadores que possuem menor dificuldade de implantação a
Coelba considerou como critérios a periodicidade de apuração, a aplicação atual do
indicador e a disponibilidade de informações no SAP.
Com o objetivo de criar a matriz de materialidade, que pode ser comparada a
um gráfico de dispersão utilizado na correlação de duas variáveis, além de ter definido
pesos para cada critério relacionados à avaliação individual do indicador, a Coelba
também estabeleceu pesos associados às prioridades da empresa. Evidencia-se, assim,
a predominância da opinião da empresa e a não inclusão de outras partes interessadas
/stakeholders. A participação dos Stakeholders nesse processo representaria um
refinamento dessa prática da empresa ao inserir em seu modelo de gestão de impactos
sociais e ambientais as expectativas e percepções de todas as partes interessadas em
seu negócio – distribuição de energia elétrica no estado da Bahia
Na definição de Jones e Wicks (1999), stakeholders são pessoas e/ou grupos
que podem afetar e são afetados pelos resultados estratégicos obtidos e que têm
reivindicações aplicáveis no tocante ao desempenho da empresa. O Project
Management Institute (PMI) complementa definindo partes interessadas como pessoas
e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser
afetados como resultado da execução ou do término do projeto, podendo exercer
influência sobre os objetivos e resultados do projeto (PMBOK, 2004). Também afirma
que a equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua
influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
105
A construção da matriz de materialidade possibilitou a identificação de
indicadores que agregam maior valor à empresa e que possuem menor dificuldade de
implantação, entretanto, a fixação dos limites de cada quadrante é questionável, pois
não seguiu nenhum critério específico.
De acordo com Escofier e Pages (1992), os métodos de análise de dados
multivariados têm comprovado amplamente sua eficácia no estudo de grandes massas
de informação complexas. A finalidade da aplicação da estatística multivariada pode
ser de reduzir dados ou de simplificação estrutural, de classificar e agrupar e de
investigar a dependência entre variáveis (JOHNSON; WICHERN, 1992). Análise
fatorial é uma técnica de estatística multivariada que é aplicada quando há um grande
número de variáveis correlacionadas entre si, com o objetivo de identificar um número
menor de novas variáveis alternativas, não correlacionadas e que, de algum modo,
sumarizem as informações principais das variáveis originais encontrando os fatores ou
variáveis latentes (MINGOTI, 2005). Ao resumir os dados, a análise fatorial capta as
dimensões latentes que representam o conjunto de dados em um número menor de
conceitos do que as variáveis individuais originais (HAIR et al., 2005).
A técnica análise fatorial, apresentada pelos autores acima, pode ser adotada
para a priorização de indicadores, proporcionando maior confiabilidade no processo e
abrangência de variáveis.
O sistema de indicadores socioambiental da Coelba foi desenvolvido sem
integração com outros sistemas da empresa, porém permite essa comunicação.
Existem diversos sistemas que contemplam informações importantes para o
acompanhamento dos impactos socioambientais. Para que esta metodologia seja
utilizada e possua perenidade é necessário que sejam aproveitadas as informações já
disponibilizadas. Mais do que adicionar uma atividade às áreas, estas precisam ter
consciência do seu papel no controle e na redução dos próprios impactos. O
comportamento atual dos colaboradores ainda não é compatível com o perfil esperado
a partir da implantação e utilização da metodologia.
Apesar do sistema ter sido aplicado em apenas uma empresa e não ter dados
suficientes para analisar um histórico de resultados, já que a análise contemplou apenas
um ciclo, é possível verificar que sistema de indicadores proposto auxilia a empresa na
mensuração dos seus impactos socioambientais e consequentemente do Grau de
Sustentabilidade Corporativa, fornecendo subsídios para a identificação dos pontos fortes
106
e fracos e indicando áreas para melhoria através da observação dos indicadores que não
atingiram a sua pontuação máxima.
Ao se replicar o sistema em outras empresas, deve ser considerado como um
método dinâmico que necessita de análises constantes. Todas as definições podem ser
alteradas, como os temas e aspectos de atuação adotados, os critérios definidos para
priorização e principalmente os indicadores selecionados. Cabe a empresa verificar se
o impacto socioambiental identificado está minimizando com a execução de ações
para alcançar bons resultados nos indicadores. Nem sempre um resultado apresentado
como bom, demonstra a realidade da empresa.
Com base na fundamentação teórica e na aplicação do sistema proposto, o
capítulo a seguir apresenta as conclusões desta pesquisa.
107
5. CONCLUSÃO
O tema sustentabilidade tem tomado cada vez mais espaço no mundo
globalizado, refletindo em mudanças nos cenários político, social e econômico e
impactando nas estratégias empresariais. Para avaliar os resultados das ações rumo à
sustentabilidade, as empresas precisam utilizar ferramentas de mensuração.
Empresas do setor elétrico têm implementado iniciativas com o objetivo de
adequar suas práticas às novas demandas da sociedade e consolidar sua
sustentabilidade, contudo, ainda não se observam soluções que demonstrem resultados
significativos e consistentes no alinhamento de práticas relacionadas ao tema
sustentabilidade.
Entre as diversas iniciativas desenvolvidas com o objetivo de medir a
sustentabilidade, os indicadores são os mais adotados e sugeridos pelos autores. O
desafio encontra-se na forma de definir quais os indicadores serão utilizados.
Considerando este cenário, o principal objetivo desta pesquisa foi descrever os
componentes de um sistema de indicadores de desempenho socioambiental para uma
empresa distribuidora de energia elétrica. Na direção deste objetivo geral alguns
objetivos específicos foram definidos.
O capítulo dois procura contextualizar os conceitos adotados de indicadores de
desempenho organizacional e desempenho socioambiental para uma melhor
compreensão da metodologia proposta. São apresentadas diversas categorias de
indicadores que possuem como objetivo comum a mensuração da sustentabilidade.
Observa-se que existe uma tendência na construção de correlações entre esses
indicadores, o que facilitará muito a sua aplicação nas empresas. Essa iniciativa
demonstra uma crescente preocupação na forma de gerir todos os indicadores
disponíveis.
O setor elétrico possui legislações específicas que são alteradas constantemente
para atender às demandas das suas partes interessadas. É um segmento que sofre
diversas transformações, sobretudo pelos impactos que gera na sociedade em que se
encontra inserida. Este setor da economia brasileira possui uma forte atuação com o
tema sustentabilidade, principalmente pelo papel desempenhado pela Abradee na
disseminação de práticas relacionadas ao tema e já adotadas em algumas empresas.
Neste contexto, várias iniciativas foram desenvolvidas para a criação de mecanismos
108
de avaliação de desempenho socioambiental que considerassem as especificidades
existentes. O capítulo dois atende a mais um objetivo específico, quando caracteriza o
setor elétrico e apresenta os indicadores de sustentabilidade aplicados à este setor.
A revisão bibliográfica permite concluir que não existe uma metodologia
definida para a avaliação da sustentabilidade, nem tão pouco uma metodologia que
possibilite a priorização de indicadores. Mesmo considerando as iniciativas existentes
de correlação, que já reduzem a quantidade de informações que devem ser levantadas,
essa etapa é fundamental para um adequado processo de controle e gestão dos
impactos socioambientais de uma empresa.
O capítulo quatro apresenta os componentes do sistema de indicadores de
desempenho socioambiental aplicados a uma distribuidora de energia elétrica, o que
atende ao objetivo geral desta pesquisa. A partir das necessidades levantadas, são
definidos métodos para criação de matriz de indicadores com as devidas correlações e
para priorização desses indicadores. A aderência e a validade do modelo conceitual
proposto são verificadas e confirmadas na pesquisa através do estudo de caso realizado
na Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia.
O estudo de caso demonstra todas as etapas propostas para a definição de um
sistema que permite a gestão do desempenho socioambiental. Com acompanhamento
da execução de todas as etapas observa-se que o modelo proposto encontra-se em fase
inicial, necessitando da aplicação de bases teóricas para fortalecer e dar mais
credibilidade ao sistema. Alguns conceitos, não citados nessa pesquisa, necessitam ser
adotados pelo sistema, a exemplo da análise fatorial. O critério adotado para a
priorização dos indicadores pode ser considerado como subjetivo e a aplicação da
análise fatorial mudaria esta condição. Além disso, verifica-se a necessidade de
avaliação em longo prazo, visto que a aplicação ocorreu em apenas um exercício.
Outras recomendações para a melhoria do sistema estão descridas no capítulo quatro,
no item recomendações para trabalhos futuros.
As avaliações realizadas, através das referências bibliográficas e do estudo de
caso, corroboram o modelo proposto, podendo ser classificado como um método
dinâmico que necessita de análises constantes e adequações ao contexto empresarial
que for aplicado.
Esta pesquisa não esgota o tema indicadores de sustentabilidade, contudo,
pretende contribuir para novos estudos e futuras aplicações em outras empresas,
principalmente distribuidoras de energia elétrica.
109
5.1 Recomendações para trabalho futuros
As reflexões desenvolvidas durante a aplicação do sistema de indicadores
proposto, descritas nas considerações finais desta pesquisa, permitem identificar
oportunidades para novos estudos, de forma que novas contribuições possam aprofundar
o tema sustentabilidade corporativa e difundi-las:
• Aprimorar o estudo a respeito da integração existente entre as categorias de
indicadores;
• Aplicar a análise fatorial no processo de priorização de indicadores para que
esta etapa não seja tão subjetiva;
• Analisar os resultados alcançados pela empresa objeto de estudo e propor
melhorias no processo de priorização de indicadores, caso seja necessário;
• Integrar a plataforma de informática utilizada no sistema com outros
sistemas utilizados na empresa, com o intuito de aproveitar dados existentes
em várias bases;
• Inserir o modelo do sistema no banco de melhores práticas da Abradee com
o intuito de disseminá-lo para todas as distribuidoras de energia do Brasil;
• Aplicar o sistema em outras distribuidoras de energia elétrica.
110
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