Rosa Peralta de Lencastre Leitão - Autenticação · Figura 3-4 – Pilares base do sistema JIT (adaptado de Porsche Consulting, 2012) ... Figura 4-2 - Exemplo de uma análise de

Desenvolvimento de um sistema de KPI’s de monitorização

e controlo da produção para ganhos de qualidade e

produtividade numa obra portuária – Utilização dos

princípios Lean Construction

Rosa Peralta de Lencastre Leitão

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil

Engenharia Civil

Orientador

Prof. Doutor Pedro Miguel Dias Vaz Paulo

Júri

Presidente: Prof. Doutora Ana Paula Patrício Teixeira Ferreira Pinto França de

Santana

Orientador: Prof. Doutor Pedro Miguel Dias Vaz Paulo

Vogal: Prof. Doutor Pedro Manuel Gameiro Henriques

Outubro 2014

https://fenix.tecnico.ulisboa.pt/publico/finalDegreeWorks.do?method=viewFinalDegreeWorkProposal&finalDegreeWorkProposalOID=565346545172878&_request_checksum_=e9df9fb9d18f8fc73b8483699e02fa9d1eb0df85




i

Agradecimento

Ao meu orientador Sr. Professor Engenheiro Pedro Miguel Dias Vaz Paulo pelo apoio dado que

tornou possível a realização desta dissertação.

Ao Grupo Andrade Gutierrez por me ter concedido a oportunidade de realizar um estágio numa obra

portuária, no Rio de Janeiro, e por ter disponibilizado todos os dados necessários à realização desta

dissertação.

A todos com quem tive a oportunidade de trabalhar ao longo do estágio, em especial ao Bryan Muller,

Glaúcia Alves, Pedro Monteiro e Vitor Carneiro pelo ótimo acolhimento e por acreditarem no meu

trabalho e proporcionarem a minha valorização profissional, através de todas as oportunidades que

me possibilitaram.

Aos meus pais e à minha irmã, que sempre me incentivaram e motivaram ao longo do curso e me

propocionaram a experiência de trabalho, estudo e vida no Rio de Janeiro.

Aos meus colegas e amigos que me acompanharam ao longo de todo o curso em especial aos que

realizaram intercâmbio comigo no Rio de Janeiro, por me acompanharem e serem um grande apoio,

principalmente nos momentos mais dificeis. Queria agradecer em especial, à Marta Carreira por ter

sido um apoio nos últimos seis meses e ao Pedro Esteves por ter acompanhado pacientemente todo

o processo de execução desta dissertação e acima de tudo por sempre me incentivar, a ser melhor e

a chegar mais longe.

iii

Resumo

Devido à crise existente no mercado de construção civil, as empresas tiveram que recorrer a novos

sistemas de gestão e controlo de produção de maneira a reduzir desperdícios e conseguir manter os

seus preços competitivos, num mercado que atualmente tem carência de obras face ao número de

empresas a atuar no mercado.

Os conceitos lean production são assim, utilizados nesta indústria como resposta à situação atual do

mercado com o intuito de desenvolver um ambiente mais produtivo que através do envolvimento de

todos torna possível otimizar processos, reduzir desperdicios, aumentar a qualidade do produto final e

consequentemente reduzir custos e aumentar satisfação e confiança do cliente.

Esta dissertação foi desenvolvida através de um estágio realizado na construtora Andrade Gutierrez

na cidade do Rio de Janeiro, Brasil, com a duração de um ano, decorrido entre Setembro 2013 e

Agosto 2014, no setor de excelência operacional de uma obra de infra-estrutura portuária. Tem como

objetivo, estudar os conceitos lean production e expor as adaptações realizadas aos seus conceitos

para a sua utilização como lean construction.

Ao longo do presente trabalho, foi realizada uma revisão sobre o estado de conhecimento da filosofia

lean production, designadamente os seus princípios, conceitos, ferramentas e indicadores, desde a

sua adoção na indústria automóvel até à atualidade. Foi posteriormente realizado um caso de estudo

em alguns setores da obra, onde foram implementados os conceitos lean construction, analisados os

resultados obtidos através de indicadores de desempenho desenvolvidos e foram tiradas conclusões

sobre as vantagens da sua utilização.

Palavras-chave: construção civil, sistemas de gestão, lean production, lean construction, indicadores

de desempenho, desperdícios, otimizar processos

v

Abstract

Due to the crisis in the construction market, companies had to resort to new production management

and control systems to reduce waste and maintain competitive prices in a market facing shortage of

works due to the number of companies operating in the field.

Lean production concepts are thus used in this industry in response to the current situation to create a

more productive environment which, by involving everyone, makes it possible to optimize processes,

reduce waste, improve the quality of the end product, reduce costs and increase customer satisfaction

and confidence.

This work was conducted at a one-year traineeship at Andrade Gutierrez Construction Company in

Rio de Janeiro between September 2013 and August 2014, in the field of operational excellence in

port infrastructure work. It aims to examine lean production concepts and describe the adjustments

made to enable them to be used as lean construction.

This work analyses lean production philosophy, including principles, concepts, tools, and indicators

since its adoption by the automobile industry to the present. A case study was conducted in some

sectors of the work and lean construction concepts were used. The results were analyzed using the

performance indicators that were developed, leading to conclusions about the benefits of using these

concepts.

Keywords: construction, production management, lean production, lean construction, performance

indicators, waste, optimize processes

vii

Índice

1. Introdução ...................................................................................................................................1

1.1 Enquadramento geral ..........................................................................................................1

1.2 Objetivos da dissertação ......................................................................................................3

1.3 Metodologia .........................................................................................................................4

1.4 Estrutura do trabalho ...........................................................................................................4

2. A indústria da construção ............................................................................................................7

2.1 Definição da indústria da construção....................................................................................7

2.2 Dados da obra utilizada como caso de estudo .....................................................................9

2.3 Especificações / Características do projeto da obra utilizada como caso de estudo ............ 10

3. Metodologia lean ....................................................................................................................... 13

3.1 Enquadramento histórico da origem do sistema TPS ......................................................... 17

3.2 Modelo TPS e seus princípios ............................................................................................ 21

3.3 Evolução do TPS até à filosofia lean production ................................................................. 22

3.4 Princípios da filosofia lean production ................................................................................ 24

3.5 Métodos e ferramentas lean production ............................................................................. 25

3.5.1 Métodos identificados ................................................................................................ 25

3.5.2 Ferramentas utilizadas ............................................................................................... 32

4. Aplicação da metodologia lean à construção ............................................................................. 41

4.1 Adaptação dos conceitos da filosofia lean production à construção civil ............................. 41

4.2 Os princípios lean na construção ....................................................................................... 42

4.3 Definição de lean construction ........................................................................................... 43

4.4 Implementação da filosofia lean construction a uma obra ................................................... 44

5. Caso de estudo ......................................................................................................................... 53

5.1 Análise operacional ........................................................................................................... 53

5.1.1 Análise da documentação .......................................................................................... 53

5.1.2 Análise em campo ..................................................................................................... 57

5.2 Implementação da filosofia lean construction na obra ........................................................ 65

5.2.2 Setores de implementação dos conceitos lean construction ....................................... 65

viii

5.2.3 Workshop de implementação da filosofia lean construction na fábrica das estacas pré-

fabricadas ................................................................................................................................. 66

5.2.4 Workshop de implementação da filosofia lean construction na fabricação de lajes pré-

fabricadas ................................................................................................................................. 77

5.2.5 Workshop de implementação da filosofia lean construction na logística de embarque de

materiais 85

5.2.6 Workshop de implementação da filosofia lean construction na logística de transporte de

trabalhadores (Terra – Mar) ....................................................................................................... 95

6. Conclusão ............................................................................................................................... 107

6.1 Dificuldades encontradas na implementação da filosofia lean thinking à obra ................... 108

6.2 Contribuições para o conhecimento científico e para a indústria ....................................... 108

6.3 Pesquisa futura ................................................................................................................ 108

Referências bibliográficas ............................................................................................................... 111

Anexo I – Descrição detalhada do Planeamento hoshin kanri ........................................................... I-1

Anexo II - Exemplo de uma checklist de verificação dos 5W2H ....................................................... II-1

Anexo III - Procedimento Operacional adotado na fábrica de estacas pré-fabricadas ..................... III-1

Anexo IV – Procedimento Operacional adotado na fábrica das lajes pré-fabricadas ....................... IV-1

ix

Índice de Figuras

Figura 2-1 - Representação do novo cais (zona 1) e da retroárea (zona 2) ..........................................9

Figura 2-2 - Desenho esquemático da sequência executiva da zona 1 .............................................. 10

Figura 2-3 - Desenho esquemático da localização do estaleiro e da obra .......................................... 11

Figura 2-4 - Layout do estaleiro no terreno alugado (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013) ............ 11

Figura 3-1 - Problemas com o dimensionamento de stock (adaptado de Porsche Consulting, 2012) 15

Figura 3-2 - Reduzir o desperdício sem incrementar o trabalho (adaptado de Porsche Consulting,

2012) ................................................................................................................................................ 16

Figura 3-3 – Modelo TPS (Adaptado de Liker & Meier, 2004) ............................................................ 18

Figura 3-4 – Pilares base do sistema JIT (adaptado de Porsche Consulting, 2012) .......................... 20

Figura 3-5 - Kaizen como base do JIT (adaptado de Porsche Consulting, 2012) ............................... 20

Figura 3-6 – Adaptação do modelo TPS ao novo modelo lean production (adaptado de CLT, 2008) .. 23

Figura 3-7 – Ciclo PDCA ................................................................................................................... 26

Figura 3-8 - A melhoria contínua baseada no ciclo PDCA (adaptado de Pinto, 2014) ........................ 27

Figura 3-9 - Exemplo da utilização prática de poka yokes (adaptado de Porsche Consulting, 2013) .. 30

Figura 3-10 - O procedimento TOPS/8D (adaptado de Pinto, 2014) .................................................. 31

Figura 3-11 - Os 6S (5+1) e a eliminação do desperdício (adaptado de Pinto, 2014) ......................... 33

Figura 3-12 - Exemplo da ferramenta FIFO ....................................................................................... 37

Figura 4-1 – Algumas ferramentas e metodologia utilizadas na análise operacional de uma obra

(adaptado de Porsche Consulting, 2013b) ......................................................................................... 44

Figura 4-2 - Exemplo de uma análise de utilização de área de uma obra (adaptado de Andrade

Gutierrez, 2014) ................................................................................................................................ 45

Figura 4-3 – Exemplo de uma análise handling steps numa fábrica de espaçadores (adaptado de

Porsche Consulting, 2013b) .............................................................................................................. 46

Figura 4-4 - Exemplo de um bom equilíbrio do conteúdo de trabalho (adaptado de Andrade Gutierrez,

2014) ................................................................................................................................................ 48

Figura 4-5 - Exemplo de um mapeamento da cadeia de valor (adaptado de Porsche Consulting,

2013b) .............................................................................................................................................. 48

Figura 5-1 - Exemplificação da análise realizada à eficiência de alguns equipamentos da obra

(adaptado de Andrade Gutierrez, 2013) ............................................................................................ 54

Figura 5-2 – Parte do cronograma referente à execução da retroárea (Zona 2) definido para a obra

em estudo (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013) .......................................................................... 55

Figura 5-3 - Análise de utilização de área do estaleiro da obra (adaptado de Porsche Consulting,

2013b) .............................................................................................................................................. 55

Figura 5-4 - Variação entre a produção planeada e a real ao longo da semana (adaptado de Porsche

Consulting, 2013b) ............................................................................................................................ 56

Figura 5-5 - Handling steps do aço da fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche

Consulting, 2013b) ............................................................................................................................ 57

x

Figura 5-6 - Análise do posicionamento da cofragem interna e do plástico protetor na fábrica de

estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b) ..................................................... 58

Figura 5-7 - Análise do processo de soldagem na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de


Figura 5-8 - Processo de fecho da cofragem da fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de


Figura 5-9 - Processo de içamento da estaca na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de


Figura 5-10 - Densidade da mão-de-obra no estaleiro da fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado

de Porsche Consulting, 2013b) ......................................................................................................... 60

Figura 5-11 - Fluxo de materiais no estaleiro da fábrica das estacas pré-fabricadas (adaptado de


Figura 5-12 - Análise 5S realizada na fábrica de armação das estacas pré-fabricadas (adaptado de


Figura 5-13 - Mapeamento da cadeia de valor do processo de fabricação das estacas pré-fabricadas


Figura 5-14 - Pátio de fabricação de estacas (Andrade Gutierrez, 2013) .......................................... 66

Figura 5-15- Pátio de fabricação dos pré-fabricados (Andrade Gutierrez, 2013) ............................... 66

Figura 5-16 - Embarque de materiais (Andrade Gutierrez, 2013) ...................................................... 66

Figura 5-17 - Ponte de embarque dos trabalhadores (Andrade Gutierrez, 2013) ................................ 66

Figura 5-18 - Ciclo de fabricação de uma estaca pré-fabricada ......................................................... 67

Figura 5-19 - Análises da cadeia de valor de todos os processos pertencentes à execução de estacas

pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c) .................................................................. 68

Figura 5-20 - Fluxo de equipamentos no estaleiro da fábrica das estacas pré-fabricadas (adaptado de


Figura 5-21 - Sequência de betonagem das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting,

2013c) .............................................................................................................................................. 73

Figura 5-22 - Quadro de gestão à vista (Kanban) na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de

Porsche Consulting, 2013c) .............................................................................................................. 75

Figura 5-23 – Medidas aplicadas para eliminação de desperdícios na fábrica de estacas pré-

fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c) ....................................................................... 76

Figura 5-24 - Análises da cadeia de valor dos processos à execução das lajes pré-fabricadas

(adaptado de Porsche Consulting, 2013d) ......................................................................................... 77

Figura 5-25 - Diagrama de spaghetti dos processos pertencentes à execução das lajes pré-fabricadas


Figura 5-26 - Sequência de betonagem da fábrica das lajes pré-fabricadas (Porsche Consulting,

2013) ................................................................................................................................................ 81

Figura 5-27 - Berços de betão utilizados na execução de lajes pré-fabricadas (Andrade Gutierrez,

2014) ................................................................................................................................................ 82

xi

Figura 5-28- Otimização da cofragem das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting,

2013d) .............................................................................................................................................. 82

Figura 5-29 - Otimização do processo de armação das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche

Consulting, 2013d) ............................................................................................................................ 83

Figura 5-30 - Medidas simples para eliminação de desperdícios na fábrica de lajes pré-fabricadas


Figura 5-31 - Desenho esquemático das rotas que os materiais executam do estaleiro até à obra

(adaptado de Andrade Gutierrez, 2013) ............................................................................................ 85

Figura 5-32 - Fluxo de paver na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014) ................................. 86

Figura 5-33 - Fluxo dos varões de aço na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014) .................. 87

Figura 5-34 - Fluxo de areia e BGS na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014) ....................... 87

Figura 5-35 - Fluxo de pré-fabricados na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014).................... 87

Figura 5-36 – Movimentação execissiva de BGS devido a falta de planeamento (Porsche Consulting,

2014) ................................................................................................................................................ 88

Figura 5-37 - Análise da cadeia de valor dos principais equipamentos da ponte de embarque

(adaptado de Porsche Consulting, 2014) ........................................................................................... 88

Figura 5-38 - Etapas de implementação da logística na obra de acordo com os conceitos lean

construction (adaptado de Porsche Consulting, 2014) ...................................................................... 91

Figura 5-39 - Handling steps do paver e da areia/BGS (Porsche Consulting, 2014) ........................... 93

Figura 5-40 - Organização de stock no estaleiro (adaptado de Porsche Consulting , 2014) .............. 93

Figura 5-41 - Sistema de identificação visual para controlo de nível do stock (adaptado de Porsche

Consulting, 2014) .............................................................................................................................. 94

Figura 5-42 - Ponde de embarque é inexistente (Andrade Gutierrez, 2013) ....................................... 97

Figura 5-43 - Fluxo do dia de trabalho de um funcionário (Porsche Consulting, 2014) ....................... 98

Figura 5-44 - Horários de saída das embarcações (Andrade Gutierrez, 2013) ................................. 100

Figura 5-45 – Quadro de gestão à vista com os horários das embarcações na ponte de embarque

(Andrade Gutierrez, 2013) ............................................................................................................... 101

Figura 5-46 - Definição da prioridade de embarque (Andrade Gutierrez, 2013) ................................ 101

Figura 5-47 - Nova ponte de embarque (Andrade Gutierrez, 2013) .................................................. 102

Figura 5-48 - Documento padrão para controlo do consumo de combustível (Andrade Gutierrez, 2013)

....................................................................................................................................................... 103

xiii

Índice de Tabelas

Tabela 2-1- Divisão de pré-fabricados da obra .................................................................................. 10

Tabela 3-1 - Tabela resumo dos sistema de produção tradicional, em massa e TPS ......................... 21

Tabela 3-2 – Partes e etapas do ciclo PDCA (adaptado de Pinto, 2014) ............................................ 27

Tabela 3-3 - Tabela resumo dos métodos lean aplicados na obra em estudo .................................... 32

Tabela 3-4 - Tabela resumo das ferramentas lean aplicadas na obra em estudo ............................... 39

Tabela 4-1 – Tabela resumo da metodologia utilizada aquando a realização de uma análise

operacional e de workshops .............................................................................................................. 51

Tabela 5-1 – Metodologia utilizada para a implementação dos conceitos lean construction na obra em

estudo............................................................................................................................................... 53

Tabela 5-2 - Acompanhamento de indicadores de desempenho da obra ........................................... 54

Tabela 5-3 - Avaliação dos desperdícios na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche

Consulting, 2013b) ............................................................................................................................ 62

Tabela 5-4 - Análise PCS para as estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

......................................................................................................................................................... 71

Tabela 5-5 - Dimensionamento do tempo de ciclo de um camião entre a empresa distribuidora e a

obra (adaptado de Porsche Consulting, 2013c) ................................................................................ 74

Tabela 5-6 - Análise PCS para a logística de materiais (Porsche Consulting, 2014) .......................... 90

Tabela 5-7 - Análise PCS realizada à logística de transporte de trabalhadores (adaptado de Porsche

Consulting, 2014) .............................................................................................................................. 99

Tabela 5-8 –Tabela resumo de todos os ganhos quantitativos obtidos em todos os workshops

estudados ....................................................................................................................................... 105

xv

Índice de Gráficos

Gráfico 3-1 - Tempos de ciclo vs tempo takt ...................................................................................... 13

Gráfico 3-2 – Desdobramento do processo de trabalho ..................................................................... 16

Gráfico 5-1 - Detalhamento dos custos da obra (adaptado de Porsche Consulting, 2013b) ............... 56

Gráfico 5-2 - Níveis de stock de diferentes materiais (adaptado de Porsche Consulting, 2013b) ....... 61

Gráfico 5-3 - Equilibrio dos processos pertencentes à execução de uma estaca pré-fabricada


Gráfico 5-4 - Média de todas as análises da cadeia de valor realizadas aos processos pertencentes à

execução de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c) ................................ 68

Gráfico 5-5 - Análise do equilíbrio dos processos pertencentes à execução de estacas pré-fabricadas

(adaptado de Porsche Consulting, 2013c) ......................................................................................... 70

Gráfico 5-6 – Novo equilíbrio dos processos pertencentes à execução das estacas pré-fabricadas

(adaptado de Porsche Consulting, 2013c) ......................................................................................... 72

Gráfico 5-7 – Diminuição do tempo takt e da mão-de-obra através das melhorias implementadas ao

longo do workshop na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c) . 73

Gráfico 5-8 - Análise do equilíbrio dos processos pertencentes à execução das lajes pré-fabricadas


Gráfico 5-9 - Novo equilíbrio dos processos pertencentes à execução das lajes pré-fabricadas


Gráfico 5-10 – Diminuição da mão-de-obra (DMO) através das melhorias implementadas ao longo do

workshop na fábrica de lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d).................... 81

Gráfico 5-11 - Redução do tempo takt através das melhorias implementadas ao longo do workshop na

fábrica de lajes pré-fabricas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d) ............................................. 83

Gráfico 5-12 - Análise da cadeia de valor de um dia de um trabalhador (adaptado de Porsche

Consulting, 2013e) ............................................................................................................................ 96

Gráfico 5-13 - Análise da cadeia de valor antes e depois da implementação dos conceitos lean

construction (adaptado de Porsche Consulting, 2013e) ................................................................. 104

xvii

Abreviaturas

BGS – Brita Graduada Simples

DFX – Design For X

Eq. – Equação

FIFO – First In First Out

IMI – Imposto Municipal sobre Imóveis

IMT - Imposto Municipal sobre as Transmissões Onerosas

IVA - Imposto sobre o Valor Acrescentado

JIT – Just In Time

KPI – Key Performance Indicator

MTBF – Mean Time Between Failures

MTTR – Mean Time To Repair

OEE – Overall Equipment Efecrtiveness

PCE – Process Cycle Efficiency

PCS – Problema Causa Solução

PDCA – Plan Do Check Act

PIB – Produto Interno Bruto

QFD – Quality Function Deployment

SCM – Supply Chain Management

SMED – Singe Minute Exchange of Die

TOPS/8D – Tem Oriented Problem Solving/8 Disciplines

TPM – Total Process Management

TPS – Toyota Production System

TQM – Total Quality Management

VSM – Value Stream Mapping

WIP – Work in Progress

WS- Workshop

1

1. Introdução

1.1 Enquadramento geral

Esta dissertação foi desenvolvida através de um estágio1 realizado na construtora Andrade Gutierrez

S.A. (um dos maiores conglomerados empresariais privados da América Latina) na cidade do Rio de

Janeiro, Brasil e teve a duração de um ano (Setembro 2013 a Agosto de 2014). A empresa definiu

como parte dos seus objetivos anuais a implementação da filosofia lean production nas suas obras,

como forma de aumentar a produtividade e criar melhores práticas contou para tal, com o auxílo de

uma equipa de consultores da empresa Porsche Consulting. O estágio foi realizado no setor de

Excelência Operacional (setor responsável pela implementação da filosofia lean production na obra)

de uma obra de infra-estrutura portuária para a empresa privada Libra Terminais.

Lean thinking é uma filosofia composta por conceitos que já existem há mais de 50 anos, no entanto

só recentemente começaram a ser conhecidos. Este aumento de popularidade resulta do

abrandamento da economia mundial, que tem deixado várias empresas com dificuldades em

sobreviverem.

Esta filosofia surge na indústria como uma forma de liderança e de gestão auto-evolutiva que procura

a melhoria contínua enquanto encoraja as pessoas a pensar e a encontrar soluções para resolver os

problemas. Através de um conjunto de métodos e ferramentas orientados para a simplificação e

otimização de processos, remoção de atividades e recursos que não acrescentam valor2 e ao

envolvimento de todos, este modelo de gestão procura criar mais-valias para todas as partes

interessadas.

O setor da construção civil tanto em Portugal como no Brasil emprega um elevado número de

pessoas e é responsável por parte significativa do produto interno bruto (PIB), devido a todos os

meios que mobiliza ao longo de todo o processo de construção em si. No entanto, apesar da sua

importância, este setor inclui um conjunto de fragilidades que são a causa da falta de competitividade

nesta indústria, como a falta de qualificação da mão-de-obra, incumprimento de prazos,

orçamentação inicial errada, qualidade insuficiente, problemas com segurança dos trabalhadores,

excesso de desperdício no processo produtivo. Estas fragilidades são muitas vezes atenuadas pelas

particularidades que compõem o setor, como a natureza específica de cada projeto em que a

produção está afeta a um local, sendo desta maneira cada projeto uma iniciativa única.

A aplicação ao setor da construção civil desta filosofia através do paradigma lean construction é

justificada pelos resultados positivos obtidos noutras indústrias. Desta forma, tendo este setor as

1A autora do presente trabalho foi selecionada entre vários candidatos para realizar um estágio

curricular com um ano de duração (Setembro 2013 – Agosto 2014) numa obra de infra-estrutura portuária na cidade do Rio de Janeiro, Brasil, através do Programa Internacional de Jovens Talentos da Empresa Andrade Gutierrez.

2 Aquilo que é entregue (sob a forma de produto ou serviço) ao cliente e que este considera como

importante.

2

fragilidades acima mencionadas e sendo uma área que ao longo dos tempos sofreu muito poucas

alterações na forma como é gerida, criam-se grandes oportunidades de, através da aplicação dos

conceitos lean, conseguir significativas melhorias na redução de custos, aumento da qualidade dos

produtos e satisfação do cliente (interno e externo).

Em Portugal, de maneira a combater a situação económica dos últimos anos têm sido criados vários

incentivos à construção civil como:

Incentivos à reabilitação urbana através de vários benefícios fiscais (isenção de IMI por

determinado período; isenção de IMT na aquisição de prédios urbanos destinados a

reabilitação urbana; IVA sujeito a uma taxa reduzida para empreitadas com objetivo de

reabilitação, entre outros) (Portal da Habitação, s.d.);

O programa Polis para as cidades, criado em 2000, procurou fazer uma requalificação urbana

e valorização ambiental, permitiu levar a cabo 40 intervenções em 39 cidades do continente e

ilhas que envolveram um investimento total direto de cerca de 1.173 mil milhões de euros

(Direção Geral do Território, s.d.);

Programa Golden Visa criado em Agosto de 2002, permite que através de um investimento

imobiliário, de pelo menos 500.000 euros, os investidores tenham um visto para o espaço

Schengen por um período de 5 anos, possam pedir cidadania portuguesa para eles e para as

suas famílias (Portugal Property, s.d.);

A realização do Campeonato Europeu de futebol em 2004 impulsionou várias obras (estádios,

habitações, requalificação urbana, entre outras).

O Brasil tem também incentivado a indústria da construção civil através de variados programas

propostos como (Medeiros, 2012):

Programa de Aceleração do Crescimento lançado em 2007, que libertou 180 milhares de

milhão de euros3

(559,6 milhares de milhão de reais) em recursos do Banco Nacional de

Desenvolvimento Económico e Social e incentivou o investimento privado e público em obras

de infraestrutura (transporte, energia, saneamento, habitação e recursos hídricos);

Programas imobiliários que facilitam a obtenção do crédito para aquisição de casa própria

(“Minha Casa Minha Vida” lançado em 2009);

Redução de impostos sobre alguns materiais de construção;

Programa de Aceleração do Crescimento 2, que libertou investimentos na ordem dos 500

milhares de milhão de euros (1590 milhares de milhão de reais) em obras entre 2011 e 2014;

Realização do Campeonato Mundial de futebol em 2014 e os futuros Jogos Olímpicos no Rio

de Janeiro em 2016.

3 Todas as conversões efetuadas ao longo deste trabalho foram realizadas através de uma média das

cotações semanais entre Agosto 2013 e Setembro 2014; 1 euro = 3,1 reais (Yahoo finanças, s.d.).

3

A indústria de contrução brasileira tem tido uma preocupação crescente em cumprir os prazos de

entrega das obras uma vez que, muitas das obras têm uma margem reduzida para a sua data de

conclusão, por serem necessárias para os grandes eventos que o Brasil tem vindo a receber nos

últimos anos, e o seu não cumprimento pode gerar multas elevadas.

Como consequência destes factos, em ambos os países pode surgir uma diminuição da qualidade

dos trabalhos realizados e uma diminuição da segurança das obras, numa tentativa de gastar menos

e terminar as obras dentro do prazo ou mesmo antecipando-o.

Uma boa gestão dos recursos e dos financiamentos obtidos torna-se cada vez mais necessária de

maneira a, garantir a conclusão da obra com a qualidade pretendida, no tempo acordado e com

satisfação por parte do cliente. Tem-se observado assim uma evolução na gestão e controlo de

produção dos empreendimentos dentro do setor da construção, de forma a reduzir os desperdícios e

assim conseguir manter preços competitivos num mercado que atualmente tem carência de obras

face ao número de empresas a atuar em concorrência.

Foi neste âmbito que se aplicou a alguns setores de uma obra de infra-estrutura portuária no Rio de

Janeiro estes conceitos. Procuraram-se identificar problemas e apresentar soluções estimando e

avaliando o seu impacto enquanto se obtinham ganhos em relação a prazo, custos e qualidade.

1.2 Objetivos da dissertação

O principal objetivo desta dissertação foi abordar as diretrizes dos conceitos lean thinking e a sua

adaptação à indústria da construção civil, mais precisamente a sua aplicação a alguns setores de

uma obra de infra-estrutura portuária procurando obter ganhos de produtividade, redução de tempo e

custo, com aumento da qualidade e da satisfação do cliente. Assim, para atingir estes objetivos ao

longo da implementação foram:

Identificados e reduzidos desperdícios – foram observados diversos desperdícios e foram

implementadas medidas simples com a intenção de os reduzir;

Otimizados os processos – foram analisados os vários processos que compõem os setores

estudados com a ajuda dos métodos e ferramentas lean thinking e foram otimizados de

acordo com os objetivos pretendidos;

Otimizada a gestão de informação – foram analisados todos os meios de comunicação

utilizados e através dos métodos e ferramentas lean thinking foram otimizados de acordo com

os objetivos pretendidos;

Aplicados KPI’s (Key Performance Indicatores – Indicadores de desempenho) – foram

aplicados KPI’s de maneira a identificar possíveis problemas e foram feitas as devidas

correções com o intuito de melhorar o desempenho das atividades que lhes correspondem

atingindo as metas estabelecidas no planeamento.

4

1.3 Metodologia

O trabalho foi estruturado com vista a alcançar os objetivos propostos à luz do conhecimento

disponível e investigação já desenvolvida (nacional e internacional). Pretende-se que todas as fases

tenham uma sequência lógica com o intuito de analisar as metodologias e os conceitos teóricos e

aplicá-los num caso de estudo.

Tendo em vista os objetivos propostos, foram percorridas as seguintes fases:

Pesquisa bibliográfica – consultados artigos relevantes, livros, páginas web, na recolha e

consolidação dos conceitos teóricos mais importantes sobre o tema;

Diagnóstico – identificados/definidos os problemas através de análises feitas a certas

atividades utilizando ferramentas da filosofia lean thinking adequadas;

Planear ações – preparadas as possíveis ações a implementar para resolver os problemas

diagnosticados através do uso de ferramentas da filosofia lean thinking;

Atuar – implementadas as ações planeadas;

Avaliar – avaliados e discutidos os resultados obtidos;

Especificar aprendizagem – identificados os principais resultados, verificado se os problemas

foram resolvidos, ou não e caso não o tenham sido, preparar trabalho futuro a ser realizado

para os solucionar ou procurar outros inconvenientes aplicando a perspetiva de melhoria

contínua.

1.4 Estrutura do trabalho

A Dissertação está organizada em seis capítulos distintos:

1º Capítulo – Introdução ao documento e trabalho de investigação realizado;

2º Capítulo – Definição da indústria da construção e suas principais particularidades e

descrição e caracterização do caso de estudo. A análise dos processos de construção e os

seus factores críticos é essencial para a correta implementação da filosofia lean thinking na

construção;

3º Capítulo – Revisão sobre o estado de conhecimento do Sistema de Gestão Lean,

designadamente nos seus princípios, conceitos, métodos e ferramentas, desde a sua adoção

na indústria automóvel até à atualidade;

4º Capítulo – Aplicação da metodologia lean à construção, designadamente conceitos,

princípios e metodologia;

5º Capítulo – Implementação da filosofia lean construction ao caso de estudo. Foram

aplicadas as metodologias anteriormente definidas e através dos métodos e ferramentas lean

production foram encontrados problemas, definidas e implementadas soluções e finalmente

5

medidos e analisados os ganhos obtidos através da utilização do sistema de KPI’s

desenvolvido;

6º Capítulo – Avaliação do grau de cumprimento dos objetivos delineados para a investigação

e exposição das principais conclusões. Apresentam-se as limitações encontradas na

execução do presente trabalho bem como contribuições ao conhecimento e aspetos

inovadores, tanto do ponto de vista académico, como para a indústria da construção.

7

2. A indústria da construção

2.1 Definição da indústria da construção

Como já foi referido, o sector da construção civil em Portugal tem passado por diversas dificuldades

na adjudicação de obras e na sua execução a preços competitivos devido ao panorama económico

presente, que incentiva que as empresas procurem a redução sistemática dos seus custos.

O Brasil apesar de apresentar um panorama económico positivo e um número elevado de grandes

obras, impulsionadas muitas delas pelo campeonato mundial de futebol de 2014 e pelos futuros

Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro em 2016, apresenta uma preocupação crescente com os custos

das obras e cumprimento dos orçamentos estipulados e, acima de tudo, com o cumprimentos dos

prazos, uma vez que as empresas construtoras poderão estar sujeitas a elevadas multas caso estes

sejam ultrapassados.

Estas duas economias, apesar de se encontrarem atualmente em situações socioeconómicas muito

diferentes, apresentam os mesmos problemas devido às diversas particularidades que caracterizam

este sector a nível mundial. Tais particularidades são responsáveis pela perda de qualidade dos

empreendimentos.

Segundo Ruben Vrijhoef e Lauri Koskela (2005), a indústria da construção é composta por um

conjunto de particularidades que podem ser separadas em três grupos:

Produto – por outras palavras as obras são caracterizadas por ser imóveis, complexas,

terem um tempo de ciclo longo, serem bastante dispendiosas e causarem um grande

impacto. São muitas vezes únicas, com características muito específicas e construídas

segundo o contexto socioeconómico específico do País ou localidade onde se inserem;

Empresas (indústrias) - são caracterizadas pela diversidade de construtoras em dimensão e

especialidade e grau de formação dos seus trabalhadores;

Processo de produção - segundo Koskela (1992), pode ser subdividido em três grupos:

o Local de produção fixo - impõe uma incerteza quanto a todos os factores que variam

de local para local (tipo de solo, ação sísmica, clima do local, especificações legais);

o Produção única – resulta de cada projeto ser específico e adaptado aos requisitos do

cliente e também do local de produção, ambiente envolvente e situação económica;

o Organização temporária - Como cada obra tem um prazo pré-estipulado de início e

conclusão, obriga a que seja criada uma organização própria para lidar com os vários

intervenientes (fornecedores, trabalhadores, entre outros).

Para além destas particularidades, o setor da construção é ainda caracterizado por:

8

Mão-de-obra não qualificada com uma elevada rotatividade e remuneração bastante baixa

comparando com outras atividades;

Grau de sinistralidade elevado devido a deficientes condições de segurança no trabalho e

falta de formação dos trabalhadores;

Uma indústria simplista e isenta de tecnologia sendo necessário apostar na inovação e

adaptar as tecnologias às necessidades, inovar nos métodos de trabalho, apostar na

qualidade dos projetos, normalizar os produtos e alguns procedimentos de maneira a ajudar

este setor a evoluir;

Não cumprir prazos e orçamentos, o que cria problemas óbvios aos donos de obra. Estes

excessos são normalmente devido a fracos planeamentos que resultam de uma avaliação

imperfeita das atividades e de ações não previstas face a uma falta de pormenorização dos

projetos. Torna-se essencial investir mais no planeamento pois nesta fase torna-se mais fácil

corrigir erros com custos bastante menores do que em fases posteriores da obra;

Desperdícios elevados de materiais resultantes de trabalhos a mais associados a uma baixa

qualidade e mau planeamento;

Reduzir as preocupações apenas com a resolução do efeito de um determinado problema e

não com a sua causa-raiz. O que resulta muitas vezes num aumento de custos com mão-de-

obra, materiais e equipamentos, numa tentativa de não atrasar o projeto e cumprir o

planeado;

Devido às características acima mencionadas, o setor da construção é definido por ter vários

problemas que são motivo de grande preocupação por parte do dono de obra (Thomsen, Darrington,

& Dunne, 2009):

Entre 40 a 50% das construções não cumprem o planeamento feito na altura da adjudicação;

O maior custo na construção provém de uma gestão ineficiente dos projetos;

O controlo feito ao longo do projeto não é adequado, nomeadamente no que se refere à

gestão do projeto e acompanhamento e verificação de custos;

Falta de comunicação, coordenação e colaboração entre os diversos intervenientes devido à

falta de confiança entre estes;

Existência de falhas repetitivas resultado de fraca aprendizagem;

Ignorância na criação e entrega de valor.

Torna-se assim visível que este setor pelo tipo de problemas que o caraterizam possa beneficiar

bastante com as técnicas de gestão da produção da filosofia lean thinking. Esta filosofia vai permitir

que os custos, atrasos, incertezas e desperdícios diminuam, resultando uma melhor utilização de

todos os recursos (materiais, equipamentos e mão-de-obra) o que, por conseguinte, cria

9

empreendimentos mais eficientes, com maior qualidade e elevados níveis de segurança levando a

uma maior satisfação por parte do cliente, conforme será detalhado adiante.

2.2 Dados da obra utilizada como caso de estudo

Esta dissertação aplica os conceitos lean a uma obra de infra-estrutura portuária (como será

detalhado no capítulo 5) localizada no Rio de Janeiro (Brasil), mais precisamente no Bairro do Caju. A

obra foi adjudicada por um valor de 54.775 milhões de euros e com uma duração de 16 meses.

Esta consiste na construção de um cais de atracação (Zona 1) com 170 metros de comprimento por

70 metros de largura (11.900 m²). O cliente, a empresa privada Libra Terminais, pretendia construir

um cais que permitisse que dois navios super post panamax (5ª geração) operassem em simultâneo,

diminuindo desta maneira o tempo em que estes se encontravam atracados.

Foi também realizada uma estrutura de retroárea (Zona 2) com aproximadamente 39.000 m2 que

serve de apoio ao novo fluxo de contentores resultante da ampliação do cais existente. A

representação esquemática da obra pode ser observada na Figura 2-1.

Figura 2-1 - Representação do novo cais (zona 1) e da retroárea (zona 2) (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

Esta obra permitiria expandir a área do terminal de 136.272 m² para aproximadamente 187.130 m² e

aumentar o número de contentores a movimentar por ano para 428 mil, por parte da Libra Terminais,

respondendo à crescente procura do comércio externo nos últimos anos.

10

2.3 Especificações / Características do projeto da obra utilizada como caso

de estudo

Devido ao prazo reduzido para execução da obra, a metodologia de execução adotada baseou-se na

utilização de estacas e restantes peças pré-fabricadas que, depois de posicionadas, seriam

consolidadas in situ. A divisão de pré-fabricados da obra encontra-se representada na Tabela 2-1.

Tabela 2-1- Divisão de pré-fabricados da obra

Pré-fabricados Zona 1 Zona 2

Estacas (26 / 29 m) 479 unid. 1488 unid.

Placas de Apoio 446 unid. 1464 unid.

Vigas 376 unid. 2717 unid.

Lajes 1292 unid. 1435 unid.

De maneira a tornar mais claro o ciclo de construção da obra foi realizado um desenho esquemático

dos principais elementos da zona 1 na Figura 2-2.

Figura 2-2 - Desenho esquemático da sequência executiva da zona 1 (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

Um dos requisitos do cliente requeria que o terminal portuário existente continuasse em pleno

funcionamento ao longo de toda a obra. Desta forma, tornou-se impossível, devido à falta de espaço,

a colocação do estaleiro de obras no local, obrigando a construtora a arrendar um terreno próximo

(Figura 2-3).

11

O terreno teria que ter extensão suficiente para comportar a fabricação de todos os pré-fabricados e,

ao mesmo tempo, ser relativamente próximo do terminal, já que todos os trabalhadores, materiais e

pré-fabricados produzidos no estaleiro seriam transportados para o local da obra através de balsas e

rebocadores, evitando qualquer interferência com o funcionamento normal do terminal portuário.

Encontrar um terreno adequado foi um dos maiores problemas encontrados pela construtora ao

planear a obra uma vez que, a maior parte dos terrenos na área não tinha as dimensões necessárias.

Fica, desta maneira, evidenciada a importância de um estudo de logística de transporte dos materiais

e pré-fabricados.

Figura 2-3 - Desenho esquemático da localização do estaleiro e da obra (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

O terreno encontrado para alocar o estaleiro tinha apenas 20.880 m², não sendo muito extenso,

obrigando a um estudo minucioso do seu layout, assim como a definição da logística da fábrica dos

pré-fabricados (detalhado no capítulo 5), de maneira a conseguir rentabilizar da melhor forma o

espaço disponível.

Como se pode observar na Figura 2-4, o terreno foi dividido em escritório administrativo, fábricas de

pré-fabricados, ponte de embarque, refeitório e vestiário.

Figura 2-4 - Layout do estaleiro no terreno alugado (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

13

3. Metodologia lean

A designação de lean thinking como conceito de liderança e gestão é um termo mundialmente

aplicado para se referir à filosofia de liderança e gestão que tem por objetivo a sistemática eliminação

do desperdício e a criação de valor. Como será visto neste capítulo, desde o seu desenvolvimento

inicial até aos nossos dias este conceito tem vindo a evoluir, devido a todas as entidades que têm

partilhado a sua experiência com a implementação deste conceito nos mais variados setores.

Ainda neste capítulo serão detalhados alguns métodos e ferramentas que ajudam a implementação

deste conceito nas organizações, no entanto é preciso lembrar que estes são apenas meios de

suporte à execução e à manutenção deste conceito. A essência desta filosofia é a liderança, a gestão

de conhecimentos e a visão e envolvimento de todos no trabalho em equipa (Pinto, 2014).

Para a melhor compreensão do presente trabalho torna-se necessário clarificar os seguintes

conceitos (adaptado de Pinto (2014)):

Lean - é um termo de origem inglesa que significa magro, sem gordura. No entanto é muito

mais que uma condição física é um modo de vida em que apenas faz parte o que é

necessário e essencial;

Tempo takt - é o tempo de ciclo de um produto definido pela sua procura (Gráfico 3-1). Para

uma máquina, por exemplo, representa o tempo de saída de peças consecutivas de acordo

com a procura do cliente. Este tempo é definido pela mais longa das operações [Eq. 3.1];

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑡 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎[Eq. 3.1]

Gráfico 3-1 - Tempos de ciclo vs tempo takt

Lead time - é o tempo de produção total necessário para entregar o produto/serviço ao

cliente. O lead time não pode ser superior ao tempo takt uma vez que, se tal acontecer

14

geram-se atrasos nas entregas. Pelo contrário, também não pode ser muito inferior para não

criar desperdícios. Desta maneira, conclui-se que este deve ser ajustado ao tempo takt de

modo a satisfazer a procura, garantindo uma adequada taxa de ocupação dos recursos;

Valor - aquilo que é entregue (sob a forma de produto ou serviço) ao cliente e que este

considera como importante. Refere-se ao nível de satisfação que o cliente experimentou, em

resultado da entrega que lhe foi feita. Apenas o valor justifica o tempo, o esforço e o

investimento do cliente;

Desperdício (muda) – são todas as atividades, materiais ou não, que não são reconhecidas

pelo cliente como valor e que resultam no aumento de custo e tempo. Segundo Pinto (2014),

mais de 95% do tempo de uma organização é despendido na realização de atividades que

não acrescentam valor;

Existem 8 formas de desperdício, segundo Taiichi Ohno (1988) e Shigeo Shingo (1981):

1. Espera – está relacionado com o tempo de espera por material, equipamento, ferramentas

que impossibilitam a execução das atividades no tempo previsto. As causas mais comuns de

espera são o fluxo obstruído (avarias, defeitos de qualidade ou acidentes), problemas no

layout (transporte excessivos), problemas e/ou atrasos com entregas de fornecedores,

capacidade não equilibrada ou sincronizada com a procura;

2. Sobreprodução – devido a uma produção realizada, antes de ser feito um pedido por parte

do cliente ou quando esta é superior ao solicitado. O desperdício é mensurado sob a forma

de stock e de recursos inutilizados, como a mão-de-obra e equipamentos que poderiam estar

alocados a outras actividades;

3. Transporte e movimento excessivo – é definido por movimentação excessiva de pessoas,

informações ou materiais que resulta em esforços e custos desnecessários. No entanto, vale

a pena relembrar que o transporte, tanto de materiais como de equipamentos, é muitas vezes

necessário, sendo impossível eliminar todas as transferências de materiais;

4. Desperdício do próprio processo – originado por atividades adicionais ao processo

produtivo como, por exemplo, atividades com necessidade de serem refeitas por terem sido

incorretamente executadas. O desperdício em causa pode ser originado como consequência

de operações ou processos incorretos e falta de treino e/ou uniformização. É necessário ter

em atenção que um produto refeito nem sempre fica com a mesma qualidade de um

originalmente perfeito. Outros exemplos deste tipo de desperdício consistem no

armazenamento, necessidade de inspecção dos produtos concluídos, na utilização de

equipamentos de capacidade superior à necessária;

5. Excesso de stock – é definido pela existência de uma quantidade acima da definida, como

necessidade do cliente, de stock. As principais causas para a existência de um elevado

volume de stock são a aceitação, por parte das organizações, que esta situação é algo

normal; o fraco layout de equipamentos que origina armazenamentos e transportes

15

excessivos; antecipação de produção; processos a trabalhar a diferentes velocidades/ritmos;

entre outros. As principais consequências são a ocupação de espaço de armazenamento;

ocultação de defeitos nos produtos atrasando a deteção destes; e a alocação de recursos

financeiros que poderiam estar a ser rentabilizados noutras áreas. É necessário, no entanto,

ter cuidado com a redução excessiva de stock para evitar pausas inesperadas na produção,

como exemplificado na Figura 3-1;

6. Defeitos – resultam de erros efetuados durante o processo e tornam necessário trabalhos a

mais de reparação, retoque e, por fim, inspeção dos produtos. As principais causas dos

defeitos estão relacionadas com o facto de se encarar com naturalidade o erro humano,

levando à ausência de padrões de autocontrolo e de inspecção, e de padrões nas operações

de fabrico e de montagem, transporte e movimentação de materiais. De notar ainda que os

defeitos originam um excesso de materiais consumidos e recursos como mão-de-obra

(Peneirol, 2007);

Figura 3-1 - Problemas com o dimensionamento de stock (adaptado de Porsche Consulting, 2012)

7. Potencial humano não utilizado – refere-se à subutilização mental, criativa e física das

capacidades e habilitações dos funcionários;

8. Making-do – está relacionado com situações em que uma atividade é iniciada sem todos os

inputs (materiais, ferramentas, mão-de-obra, condições externas, instruções, entre outros),

necessários para a sua conclusão (Koskela, 2004);

Desdobramento do processo de trabalho - as atividades que compõem um dado

produto/serviço podem ser divididas em actividades que agregam valor (aquilo que justifica a

atenção, o tempo e o esforço que dedicamos a algo) e em desperdício ou actividades que

não agregam valor (Gráfico 3-2).

16

Gráfico 3-2 – Desdobramento do processo de trabalho

O desperdício pode ser classificado como evidente (puro desperdício) e desperdício oculto

(necessário). As atividades que compõem o desperdício evidente são atividades totalmente

dispensáveis como, por exemplo, stocks, trabalhos a mais ou tempos de espera. Este tipo de

desperdício chega a representar 65% do desperdício nas organizações (Pinto, 2014). O

desperdício necessário ou oculto é composto por atividades que apesar de necessárias não

adicionam valor ao produto como tempo gasto em set-up ou em transporte. Este desperdício não

pode ser eliminado, porém pode ser reduzido.

O objetivo da filosofia lean é aumentar a proporção de valor agregado em relação ao desperdício.

Isso não é conseguido através de um incremento imediato de trabalho, mas sim através da

eliminação do desperdício (Figura 3-2).

Figura 3-2 - Reduzir o desperdício sem incrementar o trabalho (adaptado de Porsche Consulting, 2012)

Valor agregado

Desperdício Oculto

Desperdício evidente

Desdobramento do Processo de trabalho

17

3.1 Enquadramento histórico da origem do sistema TPS

Henry Ford, após a primeira guerra mundial, impulsionado pela situação socio-económica que se

vivia na altura e a crescente necessidade de produzir em maior quantidade associada a menores

custos, criou um novo sistema, mais eficiente que o anterior, que pretendia satisfazer as carências

mencionadas. Desta forma, converteu o modelo de produção tradicional num inovador sistema de

produção em massa que permitia reduzir drasticamente os custos aumentando, ao mesmo tempo, a

qualidade do produto.

Segundo Womack, Jones, & Roos (1990) a produção tradicional era definida pelos seguintes pontos:

Trabalhadores altamente qualificados em projeto, operação de máquinas, ajuste e

acabamentos;

Organizações extremamente descentralizadas (a maioria dos componentes provinham de

pequenas oficinas);

Utilizados equipamentos gerais para realizar atividades como perfuração e corte;

O volume de produção anual era baixo (mil automóveis por ano).

O inovador sistema de produção em massa tinha as seguintes características principais (Pascal,

2008):

Intercambiabilidade conseguida através da implementação de um sistema de medidas para

todas as etapas do processo tornando possível a padronização das peças e, por

conseguinte, reduzir os custos de montagem;

Eficiência da montagem conseguida através de uma melhoria na ergonomia do trabalhador

conseguida pela organização de uma linha de montagem que levasse as peças necessárias

ao serviço dos operários, evitando, desta maneira, que este se movimentasse

desnecessariamente;

Especialização de cada trabalhador num só processo, diminuindo o ciclo de montagem e

originando um aumento na produtividade.

Estas melhorias no ciclo de montagem permitiram que o stock de cada peça reduzisse

consideravelmente e que o esforço humano necessário à montagem de cada automóvel diminuísse

também. Tornou-se então possível baixar o preço de venda do automóvel, uma vez que o seu custo

reduziu bastante. Assim, num espaço de 10 anos, devido às melhorias que foram sendo

implementadas, a produção aumentou cem vezes originando lucros significativos para o fabricante

(Womack, Jones, & Roos, 1990).

Este sistema tinha, no entanto, uma falha: a falta de variedade do produto. O Modelo T, primeiro

produto que a Ford produziu em massa, era feito em 9 versões e, em 1923, no pico da sua produção,

foram produzidos 2,1 milhões de chassis para este modelo. Em 1927, último ano de produção deste

18

modelo, a Ford defrontou-se com uma queda nos pedidos e as vendas já não cobriam os custos de

produção (de notar que este modelo esteve em comercialização durante 19 anos). Tal facto deveu-se

ao desejo dos consumidores de estarem mais envolvidos no processo e quererem ter disponíveis

mais opções de escolha (Womack, Jones, & Roos, 1990). Outros construtores tornaram-se assim

mais competitivos ao começarem a oferecer maior variedade de modelos.

Ainda segundo Womack, Jones, & Roos (1990), após a segunda guerra mundial, o Japão estava

perante um cenário económico em que a procura por produtos era limitada, em que não lhe era

permitido realizar investimentos elevados no seu mercado interno, e onde existia muita concorrência

a querer operar no País. Desta maneira, o sistema da produção em massa não era adequado, tendo

sido necessário estudar novas ideias para ultrapassar as dificuldades vivenciadas na altura.

Um dos donos da Toyota, o engenheiro japonês Eiji Toyota visitou as fábricas da Ford nos Estados

Unidos da América com o intuito de procurar uma forma inovadora de produzir, que o ajudasse a

ultrapassar a crise deixada pela guerra nesta indústria. Eiji, depois de inspecionar minuciosamente os

métodos utilizados pela Ford, em conjunto com o seu principal engenheiro de produção, Taiichi Ohno,

chegou à conclusão que o sistema utilizado poderia ser melhorado e adaptado ao mercado Japonês.

Desta maneira, através da implementação de uma série de inovações simples, conseguiu assegurar

a continuidade do fluxo do processo produtivo e oferecer a variedade que os clientes desejavam.

Nasceu assim o conhecido Toyota Production System (TPS), que não é mais que a integração da

produção da Ford num novo contexto geográfico, económico e cultural. Este é usualmente

representado como um edifício, que encerra em si várias divisões e que, apesar de serem bem

definidas, acabam por estar intimamente ligadas entre si (Figura 3-3).

Figura 3-3 – Modelo TPS (Adaptado de Liker & Meier, 2004)

19

Como é possível observar na Figura 3-3, este modelo assenta em três conceitos fundamentais,

explicitados de seguida.

Melhoria contínua (Kaizen)

Este conceito é uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade nas

organizações. Só ocorre melhoria contínua se todas as pessoas forem envolvidas. Torna-se, assim,

necessário que estas percebam o porquê de o fazer, tenham vontade de o fazer e saibam como o

fazer.

As pessoas são encorajadas a errarem de maneira a que aprendam com os erros e não os repetiam.

É-lhes também pedido que identifiquem melhores formas de realizar as suas atividades, incentivando-

as a procurarem sempre melhor.

A melhoria continua não é uma solução rápida. Assenta numa evolução gradual, à medida que novas

soluções são implementadas, ajustadas e questionadas.

Jidoka (Autonomação)

Jidoka é definido como um controlo automático dos defeitos e tem como objetivo a melhoria da

qualidade e a independência do trabalhador face ao sistema. Este conceito utiliza ferramentas poka

yokes (sistemas automáticos à prova de erro), garantindo que o produto/processo sem qualidade não

seja transmitido para o passo seguinte. O referido sistema define então que (Pinto, 2014):

Qualquer defeito seja detetado, confinado e consertado no local e no momento onde ocorreu;

Os processos de fabrico sejam organizados de maneira a que os defeitos e erros nunca

passem para a fase seguinte.

Deste modo, as metas são alcançadas com qualidade garantida, enquanto os trabalhadores se

tornam mais produtivos e independentes, uma vez que se torna possível que estes operem várias

máquinas ao mesmo tempo dedicando mais tempo somente às que acusarem algum problema,

contribuindo para uma produção perfecionista.

Just in time (JIT - no tempo certo)

Este conceito surgiu da necessidade de se produzir somente o que o cliente solicita, na quantidade e

no tempo por ele requerido. Com a criação deste sistema, a ordem do processo produtivo foi invertida

e os clientes passaram a controlar a produção.

Este sistema define que os outputs são realizados no momento certo, na quantidade pedida e no

local combinado, recorrendo aos conceitos fluxo continuo, pull system4, tempo takt para controlar o

fluxo de materiais, pessoas e informação, procurando sempre eliminar qualquer defeito (Figura 3-4).

4 Detalhado no subcapítulo dos métodos lean production

20

Figura 3-4 – Pilares base do sistema JIT (adaptado de Porsche Consulting, 2012)

O JIT tem como base o kaizen (Figura 3-5), ou seja, depende de um sistema estável e normalizado,

da motivação das pessoas envolvidas e de processos flexíveis (necessários para se obter

variabilidade de fabrico e prazos de entrega).

Ao aplicar este sistema de gestão simplificam-se e uniformizam-se os processos de produção,

implementando-se um fluxo contínuo. Gera-se ainda um aumento da qualidade, tanto do produto

como das condições de trabalho para os trabalhadores, eliminam-se defeitos, diminuem-se stocks,

reduzem-se desperdícios e, consequentemente, reduzem-se os tempos de entrega dos produtos e os

custos.

Figura 3-5 - Kaizen como base do JIT (adaptado de Porsche Consulting, 2012)

De maneira a deixar clara a evolução dos sistemas de produção mencionados neste subcapítulo e as

suas diferenças, é estabelecida uma breve comparação entre eles na Tabela 3-1.

21

Tabela 3-1 - Tabela resumo dos sistema de produção tradicional, em massa e TPS (adaptado de Womack, Jones, & Roos (1990), Melhorn (2005), Forbes & Ahmed (2011))

Objeto de análise

Produção tradicional

Produção em massa

TPS

Origem Era pré-industrial Henry Ford Toyota

Pessoas Profissionais especializados

Profissionais especializados no desenho dos processos. Trabalhadores sem formação na linha de produção

Equipas multiespecializadas de trabalhadores em todos os níveis da organização

Equipamento Simples e flexível. Oneroso com máquinas orientadas para um único objetivo

Sistemas manuais e automatizados que permitem a produção em pequena quantidade e grande variedade

Métodos de produção

Produção manual de um único produto de cada vez. Produtos onerosos

Grande quantidade de produtos padrão, de baixo preço unitário

Produção orientada para os requisitos exigidos pelo cliente

Filosofia organizacional

Organização pequena composta geralmente por um mestre e um aprendiz

Hierarquizada, onde a equipa de gestão assume toda a responsabilidade

Fluxos de valor ajustados a cada nível de decisão, havendo delegação de responsabilidades até níveis inferiores da hierarquia organizacional

Filosofia Perfeição Objetivo para ser bom, o suficiente

Busca da perfeição

3.2 Modelo TPS e seus princípios

Este sistema define que através de uma gestão de informação mais simples e precisa, torna-se

possível realizar um dimensionamento de equipamentos adequado para o volume real de produção.

Introduzem-se máquinas que garantam a qualidade, os equipamentos são alinhados em função da

sequência de etapas do processo produtivo e, assim, torna-se possível produzir pequenos volumes

de diferentes componentes a baixo custo, elevada qualidade, com diversidade e tempos de

processamento reduzidos permitindo por último, que os clientes sintam segurança e confiança. Ou

seja, através da implementação de simples melhorias é possível reduzir os desperdícios e,

consequentemente, os custos, e ainda aumentar a produtividade, produzindo o número de unidades

indispensáveis no tempo preciso e nas quantidades necessárias.

O segredo do sucesso deste modelo é o envolvimento das pessoas, apostando na capacidade para a

liderança, trabalho em equipa, cultura empresarial, desdobramento e o alinhamento da estratégia,

criação de fortes relações com os fornecedores e na manutenção de uma organização em

permanente aprendizagem. São as pessoas que operam, e mais do que as próprias metodologias,

elas são o agente principal da redução do desperdício.

22

Os 14 princípios de gestão da Toyota, segundo as obras de Liker & Meier (2004) e de Liker & Meier

(2005), são:

1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo prazo, mesmo à custa de baixos

resultados financeiros no curto prazo;

2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes;

3. Usar o pull system para evitar excessos de produção;

4. Nivelar a carga de trabalho;

5. Criar o hábito de interromper os processos para resolver os problemas;

6. Uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment5 das pessoas;

7. Usar controlos visuais para que os problemas se tornem visíveis;

8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que dê suporte às pessoas e aos processos;

9. Facilitar o desenvolvimento de líderes que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a

filosofia e ensinem outros;

10. Desenvolver pessoas e equipas excecionais que sigam a filosofia da empresa;

11. Respeitar e entender o sistema de gestão e passá-lo à rede de parceiros (incluindo

fornecedores), desafiando-os e apoiando-os a melhorar;

12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” (Genchi Genbuts, ditado japonês);

13. Tomar decisões consensuais considerando todas as opiniões; implementar as decisões

rapidamente;

14. Fomentar a criação de um learning organization6 através da reflexão segura (hansei) e da

melhoria contínua.

3.3 Evolução do TPS até à filosofia lean production

O sistema de gestão TPS evoluiu continuamente ao longo dos anos dentro da Toyota e dos seus

fornecedores diretos. Mais tarde, devido à crise do petróleo em 1973, foi acentuada a necessidade de

procura de melhores práticas na indústria automóvel, enquanto se ambicionava um desempenho

mais eficiente. Desta forma, devido às melhorias na produção resultantes dos elevados níveis de

eficiência, competitividade, flexibilidade e tempo de resposta, este modelo de gestão ficou conhecido

e popular a nível mundial, tendo sido implementado em muitas empresas de manufatura ocidentais

(Arantes, 2008).

A evolução do TPS para a filosofia lean é apresentada na Figura 3-6.

5 Maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de

decisão e responsabilidades. 6 Organização em constante aprendizagem

23

Figura 3-6 – Adaptação do modelo TPS ao novo modelo lean production (adaptado de CLT, 2008)

É possível identificar que as principais diferenças entre estes dois sistemas de gestão são o

acréscimo da gestão da cadeia de fornecimento (supply chain management – SCM) e do apoio ao

cliente (customer service). Segundo Pinto (2014), o SCM envolve todas as organizações que estão

empenhadas no fabrico ou prestação de serviços e, através delas, é criado valor que é depois

transferido para o cliente final. Deve-se ter o cuidado de envolver todas as partes integrantes para

que a maximização do valor seja atingida. O customer service define que o cliente final é a razão de

ser de cada organização. É para ele que toda a cadeia se deverá coordenar e criar valor.

O conceito de TPS foi chamado pela primeira vez de lean thinking ou lean production na década de

90 por James Womack e Daniel Jones. Desde então, o termo é aplicado mundialmente nos mais

diversos setores (logística, distribuição, serviços, construção, entre outros) para se referir à filosofia

de liderança e gestão que tem por objetivo a eliminação contínua do desperdício e a criação de valor.

As características principais da filosofia lean production são (Pinto, 2014):

Organização baseada em equipas envolvendo pessoas flexíveis, com múltipla formação,

elevada autonomia e responsabilidade nas suas áreas de trabalho;

Estruturas de resolução de problemas ao nível das áreas de trabalho, em sintonia com uma

cultura de melhoria contínua (kaizen);

Operações lean, o que leva os problemas a revelarem-se e a serem posteriormente

corrigidos;

Políticas de liderança de recursos humanos baseadas em valores, as quais encorajam

sentimentos de pertença, partilha e dignidade;

Relações de grande proximidade com fornecedores;

24

Equipas de desenvolvimento multifuncionais;

Grande proximidade e sintonia com o cliente.

3.4 Princípios da filosofia lean production

Quando primeiro surgiu a filosofia lean production foram definidos cinco princípios por Womack &

Jones (1996) que ao serem seguidos serviriam de “mapa” para a implementação da filosofia lean nas

organizações:

1. Criar valor;

2. Definir a cadeia de valor;

3. Otimizar o fluxo;

4. Pull system;

5. Perfeição.

No entanto, estes princípios tinham certas limitações (Pinto, 2014):

Consideravam apenas uma cadeia de valor esquecendo-se da existência de uma cadeia de

valor para cada stakeholder7;

Ao seguir estes princípios, uma organização poderia entrar num ciclo infindável de redução

de desperdícios, podendo perder o foco na sua principal atividade de criar valor através da

inovação de produtos, serviços e processos.

De maneira a tentar superar estas limitações, a CLT (2008) propôs a revisão dos princípios

anteriormente definidos e sugeriu a adoção de mais dois princípios:

1. Conhecer os stakeholders- devem conhecer-se bem todos os stakeholders do negócio de

maneira a saber a finalidade do produto, os factores associados à sua aquisição e em que

momentos são necessários, uma vez que todos os colaboradores exercem um papel vital na

criação do produto/serviço. A atenção deve estar focada também no cliente final e não

apenas no próximo cliente da cadeia de valor;

2. Definir o(s) valor(es) - os valores devem ser definidos pelo cliente final e por todos os

clientes que criam a cadeia de valor, de acordo com as suas necessidades. Deste modo,

algumas atividades que inicialmente seriam consideradas como desperdício necessário, são

agora classificadas como atividades que agregam valor por criarem valor para os

colaboradores;

3. Definir a(s) cadeia(s) de valor - todos os stakeholders devem ter a sua própria cadeia de

valor que não se deve sobrepor a nenhuma outra. As cadeias de valor são definidas pelo

conjunto de atividades necessárias para produzir um determinado produto/serviço. A sua

7 Pessoa ou grupo de pessoas que tem interesse numa empresa, negócio ou indústria.

25

análise torna possível identificar e reduzir ou substituir a parcela de atividades que não

agregam valor por novos moldes ou ferramentas. É necessário olhar para as diversas cadeias

de forma global uma vez que, uma melhoria localizada pode prejudicar a globalidade do

processo e criar conflitos de interesses;

4. Otimizar fluxos - um fluxo contínuo procura sincronizar os meios envolvidos na criação de

valor para todas as partes interessadas. Por vezes envolve redefinição de funções,

departamentos e até a própria empresa. Este princípio é uma das tarefas mais difíceis de

criar uma vez que vai contra a produção intuitiva de produzir stocks, ao trabalhar

continuamente no produto/serviço (Junqueira, 2008);

5. Implementar o pull system (sistema puxado) - a produção só é iniciada quando o cliente a

solicitar, evitando a criação de stocks excessivos e reduzindo drasticamente o tempo desde a

conceção e lançamento do produto/serviço até à sua venda e entrega. Este princípio só

funciona quando o cliente confia que a empresa produz e entrega o produto/serviço na data

acordada;

6. Perfeição - é necessário saber que os interesses, as necessidades e as expectativas das

diferentes partes interessadas estão em constante evolução. Para atingir este princípio a

transparência torna-se essencial em todos os processos, uma vez que se os stakeholders os

conhecerem, mais facilmente se identificam os caminhos que melhor valorizam o

produto/processo. Para assegurar uma melhoria contínua (kaizen) é necessário incentivá-la a

todos os níveis da organização, tendo sempre em conta a vontade do cliente;

7. Inovar sempre - deve-se procurar um aumento de valor constante através da criação de

novos produtos, serviços e processos.

3.5 Métodos e ferramentas lean production

A filosofia lean production utiliza um conjunto de métodos e ferramentas que tornam possível a

simplificação e otimização dos processos e da remoção de atividades e recursos que não

acrescentam valor.

Os métodos definem orientações no sentido da implementação e manutenção da filosofia lean

production. As ferramentas são definidas por serem um conjunto de instrumentos ou utensílios

utilizados no sentido de ajudar a implementar os métodos.

Existem inúmeros métodos e ferramentas utilizadas por esta filosofia. No entanto, apenas serão

desenvolvidas aquelas consideradas como as mais pertinentes para este trabalho.

3.5.1 Métodos identificados

Os métodos identificados como mais importantes para este trabalho são:

Ciclo PDCA (Plan-planear, Do-executar, Check-verificar, Act-agir);

26

Plan

Do

Check

Act

Método científico;

Análise da cadeia de valor (value stream analysis);

Pull system (sistema puxado);

Novo TPM (total process management);

Planeamento hoshin kanrin (desenvolvimento e desdobramento da política);

Método SMED (single minute exchange of die – mudança rápida entre o tempo de

preparação) /quick changeover (rápido tempo de mudança);

Métodos error proofing (prova de erro);

Metodologia TOPS (team oriented problem solving – resolução de problemas por equipas)

/8D (8 disciplines – 8 disciplinas).

3.5.1.1 Ciclo PDCA

Segundo Pinto (2014), o ciclo PDCA (Figura 3-7) é um elemento facilitador, que cria as condições

formais para a implementação das soluções lean.

O ciclo PDCA é um ciclo de melhoria contínua, caracterizado por orientar as pessoas na execução de

ações de maneira simples e sistemática. Não é mais que uma sequência simples, que serve de guia

não só à melhoria contínua como também à realização de mudanças ou mesmo à análise de

situações. O ciclo é dividido em 4 partes e 15 etapas tal como é demonstrado na Tabela 3-2.

Figura 3-7 – Ciclo PDCA

O PDCA é usado no incremento do desempenho. Cada vez que é realizado um ciclo PDCA deve-se

reter o conhecimento, registá-lo e uniformizar as boas práticas, possibilitando uma melhoria contínua

(Figura 3-8).

27

Tabela 3-2 – Partes e etapas do ciclo PDCA (adaptado de Pinto, 2014)

PLAN

1. Definir objetivamente o problema

2. Definir a informação de base e o contexto para que todos possam ter uma base de entendimento comum

3. Realizar a análise 5W2H8 para identificar as causas-raiz

4. Realizar um debate de ideias de contramedidas e criar hipóteses para as testar

DO

5. Aplicar o método científico para testar as hipóteses

6. Em vez de esperar pela solução perfeita, avançar com pequenas iniciativas que resultem em ganhos rápidos

7. Reunir factos/dados baseados na observação direta

CHECK

8. Comparar os resultados com o planeado

9. Determinar os desvios e perceber a sua origem

10. Procurar perceber o que correu bem e o que correu mal

11. Enfrentar os factos

ACT

12. Se as contramedidas forem eficazes, criar um padrão que possa ser auditado e mantido

13. Registar as lições aprendidas e partilhar as boas práticas

14. Se as contramedidas não forem eficazes, iniciar de novo o ciclo começando pelo Plan

15. Observar a atual condição e definir novos objetivos rumo à situação ideal. Recomeçar o ciclo com Plan

3.5.1.2 Método científico

O método científico é tal como o ciclo PDCA um elemento facilitador para a implementação das

soluções lean. Este método utiliza várias técnicas para investigar fenómenos, adquirir novos

conhecimentos ou corrigir e integrar conhecimentos prévios. Consiste na recolha de dados, através

da observação e experimentação, seguindo-se uma formulação de hipóteses e testes das mesmas.

Este método pode ser definido pelos seguintes passos:

8 Análise detalhada no subcapítulo das ferramentas lean production

Figura 3-8 - A melhoria contínua baseada no ciclo PDCA (adaptado de Pinto, 2014)

28

1. Uso da experiência – considerar o problema e tentar percebê-lo. Procurar explicações

anteriores. Caso o problema seja novo deve passar-se para o ponto seguinte;

2. Formular uma conjetura – quando não se conhece nada do problema procura-se formular

uma explicação;

3. Deduzir um cenário para essa explicação – avaliar as consequêcias da conjetura formulada

no ponto anterior, assumindo que é verdadeira;

4. Testar (experimentar) – procurar o oposto de cada consequência, de modo a negar a

conjetura formulada;

5. Análise de resultados e estabelecimento de uma tese – se as hipóteses forem comprovadas

são formadas teses e, a partir destas, torna-se possível a criação de modelos.

O método científico faculta a abordagem correta para resolver problemas, desafios ou realizar

oportunidades. Deve ser implementado antes do PDCA, de forma a permitir um estudo e

compreender o problema/oportunidade.

3.5.1.3 Análise da cadeia de valor

A cadeia de valor é um conjunto de atividades que cria valor ao cliente e aos colaboradores

envolvidos e, conforme foi mencionado anteriormente, é a sequência de processos que desenvolvem,

produzem e entregam os resultados desejados. É composta pelas seguintes atividades:

Resolução de problemas (desde a conceção até à entrega);

Gestão de informação (desde o acompanhamento das ordens até ao registo);

Transformação física (desde os materiais até aos produtos finais/serviços nas mãos do

cliente).

Através desta análise torna-se possível identificar as atividade que criam valor, o desperdício oculto e

o desperdício evidente.

3.5.1.4 Pull system

Como já mencionando anteriormente segundo Pinto (2014), num sistema de operações de acordo

com a filosofia lean production cada sequência de trabalho só é desencadeada quando a que está

imediatamente a seguir o permita, ou seja, cada estação “puxa os materiais” da estação anterior na

presença de um pedido da estação seguinte. Desta maneira, todas as operações são realizadas

segundo o conceito JIT, apenas quando são necessárias.

Ao contrário do pull system, o push system (processo convencional) tem como principal preocupação

a eficiência, ou seja, todos os recursos devem estar sempre ocupados independentemente da

existência de uma encomenda para os produtos/serviços que estão a ser fabricados. Gera-se, assim,

um aumento de stock, custo e tempo.

29

3.5.1.5 Novo TPM

O novo TPM (total process management) é a evolução do total productive maintenance desenvolvido

nos anos 1960/1970 para uma gestão total do processo.

O TPM procura converter os modelos tradicionais de gestão e eliminar continuamente os

desperdícios. Ao aperfeiçoar em simultâneo os processos, meios de produção e a qualidade dos

produtos e serviços, este novo método obtém uma evolução permanente da estrutura empresarial.

Os cinco pilares em que esta metodologia assenta são (Pinto, 2014):

Eliminar desperdícios (como paragens dos processos);

Instalar a manutenção planeada (realizada por técnicos de manutenção);

Instalar a manutenção autónoma (realizada por operadores);

Formar e treinar todas as pessoas;

Design TPM: repercutir na conceção das máquinas as melhorias realizadas nas instalações

existentes.

3.5.1.6 Planeamento hoshin kanri

É uma ferramenta de decisão estratégica utilizada para identificar as necessidades críticas do

negócio e desenvolver aptidões nos colaboradores, alcançando os resultados procurados. Devido à

sua abrangência, é uma excelente ferramenta para os sistemas globais de gestão. A sua descrição

mais detalhada é feita no Anexo I.

3.5.1.7 Método SMED/quick changeover

Este método é usado para reduzir os tempos de setup (como mudanças de ferramentas), ou seja,

reduzir os tempos das atividades de mudança através de um trabalho de equipa, com o objetivo de

maximizar a utilização dos meios e aumentar a flexibilidade dos processos. Desta maneira

conseguem-se reduzir custos e os lotes de fabrico.

Segundo Pinto (2014), esta redução de tempo é suportada pelos seguintes conceitos:

Separar as atividades de setup internas e externas envolvidas no processo de mudança de

ferramenta;

Converter as atividades de setup internas em externas onde for possível, de modo a

minimizar o tempo de paragem do equipamento ou processo;

Eliminar a necessidade de ajustes;

Uniformizar e melhorar as operações manuais;

Melhorar o equipamento através de alterações estruturais ou de modo de operação;

30

Criar um gráfico de melhorias e definir os objetivos a atingir.

3.5.1.8 Métodos error proofing

São formados por um conjunto de atividades de identificação e prevenção de causas prováveis de

erros e defeitos nos processos e têm como objetivo a melhoria dos produtos, serviços e processos.

Estas atividades são conhecidas por poka yokes (sistema à prova de erro). Quando aplicados a

produtos, podem ajudar na criação de artigos mais fáceis de fabricar, seguros e mais económicos

(Figura 3-9).

Figura 3-9 - Exemplo da utilização prática de poka yokes (adaptado de Porsche Consulting, 2013)

Quando aplicado a processos, este método permite a obtenção de tarefas mais eficientes,

económicas e seguras. Segundo Pinto (2014), estes procedimentos devem seguir os seguintes

passos:

1. Identificar o que pode correr mal (um erro, defeito);

2. Determinar os modos de prevenção do que pode correr mal;

3. Identificar as ações a tomar quando um erro ou defeito é detetado.

3.5.1.9 Metodologia TOPS/8D

Apesar dos inúmeros esforços para que a melhoria de qualidade seja conseguida antes de ocorrerem

os problemas, muitas vezes tal não acontece. É, por isso, necessária a existência de uma

metodologia que auxilie a resolução de problemas à medida que estes vão ocorrendo.

Este método deve ser utilizado quando a causa do problema é desconhecida e a sua resolução,

devido ao volume/complexidade de trabalho associada, não é adequada a uma só pessoa, sendo

então necessário uma equipa. A sequência de fases que o compõem pode ser observada na Figura

3-10.

31

Figura 3-10 - O procedimento TOPS/8D (adaptado de Pinto, 2014)

Ao longo deste subcapítulo foram mencionados vários métodos da filosofia lean. De maneira a tornar

mais claro a sua utilização no caso de estudo efetuado no presente trabalho, foi elaborada uma

tabela resumo (Tabela 3-3) com os métodos acima descritos e o objetivo da sua utilização.

32

Tabela 3-3 - Tabela resumo dos métodos lean aplicados na obra em estudo

Métodos

lean production Objetivo da sua utilização na obra em estudo

PDCA Orientar as pessoas envolvidas na implementação de ações para solucionar os problemas encontrados

Método científico Ajudar a definir os problemas existentes nas atividades em estudo

Análise da cadeia de valor Analisar as atividades e identificar que processos agregam valor e que processos são desperdício

Pull system Permitir uma gestão mais eficiente de todo o processo evitando a utilização desnecessária de recursos

Novo TPM Permitir uma gestão mais eficiente dos recursos, principalmente dos equipamentos enquanto elimina desperdícios

Planeamento hoshin kanri Identificar as necessidades críticas da obra e desenvolver nos colaboradores aptidões para alcançar resultados procurados

Método SMED/quick changeover

Otimizar as atividades estudadas tornando os processos mais flexíveis

Método error proofing Diminuir a variabilidade das peças fabricadas

Metodologia TOPS/8D Orientar na resolução de problemas enquanto promove o trabalho em equipa e a comunicação na obra

3.5.2 Ferramentas utilizadas

Para a aplicação dos métodos mencionados acima foram criadas ferramentas de apoio. As mais

relevantes para este trabalho são:

A prática dos 5S (seiri – organização; seiton – arrumação, seiso – limpeza, seiketsu –

normalização, shitsuke – autodisciplina);

Value streaming mapping (VSM) (mapeamento da cadeia de valor);

Heijunka (programação nivelada);

Kanban (sistema de controlo);

Diagrama causa-efeito / análise PCS (problema – causa – solução);

A fórmula 5W2H (who – quem, what – o quê, where – onde, why – porquê, how – como, how

much – quanto);

Processos uniformizados;

Quality function deployment (QFD) (desdobramento da função qualidade);

Firt In First Out (FIFO) (primeiro a entrar primeiro a sair);

33

Andon (dispositivo de controlo visual);

Gestão visual;

Key Performance Indicators (KPI’s) (indicadores de desempenho).

3.5.2.1 A prática dos 5S

É definido pelo conjunto de práticas, que procuram reduzir o desperdício e melhorar o desempenho

das pessoas envolvidas em determinados processos, através de métodos simples de manutenção

das condições ótimas nos locais de trabalho (organização e padronização). Os cinco “S” são palavras

japonesas que compõem o sistema:

1. Seiri (organização) – separar o útil do inútil, identificando itens desnecessárias;

2. Seiton (arrumação) – organizar os itens de maneira que cada um tenha um local definido

(com a ajuda de sistemas visuais) e mantê-los organizados;

3. Seiso (limpeza) – definir que zona do posto do trabalho corresponde a cada elemento da

equipa de trabalho e definir, para cada zona, a norma de limpeza;

4. Seiketsu (normalização) – definir uma norma geral para a arrumação e limpeza mencionadas

nos pontos anteriores. Para isso devem ser definidos os procedimentos a utilizar e estes

devem ser normalizados, para todos os processos do mesmo tipo;

5. Shitsuke (autodisciplina) – servir de reforço aos pontos anteriores. Com persistência e

motivação todos os “S” anteriores devem tornar-se rotinas e, assim, melhorar a

intercomunicação no ambiente de trabalho e no aprimoramento pessoal e profissional dos

envolvidos.

Para além destes pontos, é comum encontrar muitas empresas que adotam um sexto “S” de

“segurança”, ficando associado diretamente a cada um dos “S” anteriores (Figura 3-11).

Figura 3-11 - Os 6S (5+1) e a eliminação do desperdício (adaptado de Pinto, 2014)

34

3.5.2.2 Value Streaming Mapping

Esta ferramenta permite visualizar, de maneira simples e intuitiva, o percurso de um produto/serviço

ao longo de toda a cadeia de valor (todas as atividades que ocorrem desde o pedido até à entrega do

produto/processo ao cliente).

O processo consiste no mapeamento físico de materiais, equipamentos e informação de todos os

departamentos envolvidos no produto (durações de cada processo, atividades que acrescentam

valor, desperdícios, partes envolvidas) para posterior análise dos problemas encontrados.

Após a resolução dos problemas é realizado um novo VSM utilizando os seguintes conceitos:

Produzir por encomenda ou para um “supermercado” - os stocks devem ser evitados ao

máximo, devido aos inúmeros factores de risco que deles advêm. Deve-se produzir apenas o

que foi encomendado, estabelecendo um fluxo contínuo entre o cliente e o fornecedor;

Fluxo contínuo - define que cada item é enviado para a fase seguinte assim que termina o

seu processamento, gerando um fluxo contínuo de materiais, pessoas e informação;

Aplicação do pull system com supermercado - sistema utilizado quando existem

equipamentos que produzem mais que um produto;

Diagrama de spaghetti - marca sobre a planta do processo em estudo o fluxo de pessoas,

equipamentos e informação, com o intuito de, tornar visíveis os desperdícios, deslocamentos

e esperas. Para fazer o cálculo da distância percorrida durante o dia por uma pessoa utiliza-

se a seguinte equação [Eq. 3.2]

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎çã𝑜 =

= 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑥 0,8 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 (1 𝑝𝑎𝑠𝑠𝑜) 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 [Eq. 3.2]

3.5.2.3 Heijunka

Heijunka significa programação nivelada, de um volume composto por um conjunto de produtos

variáveis. Possibilita que o sistema mantenha um nível de produção constante independentemente do

fluxo de encomendas dos clientes.

3.5.2.4 Kanban

Kanban é uma ferramenta visual (cartão ou sinal), utilizado para o controlo do fluxo de materiais,

pessoas e informação no local de trabalho. Através da sua utilização, garante-se o funcionamento do

pull system, uma vez que nenhum posto de trabalho produz sem que o cliente tenha dado

autorização.

Os kanbans são fundamentais para a implementação de um sistema JIT, uma vez que, permitem

uma substituição da programação diária do fabrico, assim como, todas as atividades de controlo e

acompanhamento do status da produção.

35

Existem dois tipos de Kanban:

Kanban de produção: especifica o tipo e a quantidade de produto que o processo fluxo

acima deve produzir;

Kanban de transporte: especifica o tipo e a quantidade de produto que o processo fluxo

abaixo (o cliente) pode retirar.

Para o bom funcionamento do kanban é necessário garantir:

Um bom layout do posto de trabalho;

Tempos de ciclo e setup reduzidos;

Eliminação de situações imprevistas, garantido que os processos estão estáveis;

Uma relação entre clientes e fornecedores durante todo o processo;

Polivalência das pessoas envolvidas através de formação e de treino;

Colaboradores capazes de executar operações de manutenção;

Processos uniformizados estáveis;

Produtos com design simples e sujeitos a uma procura estável e previsível;

3.5.2.5 Diagrama de causa-efeito / análise PCS (problema – causa – solução)

É uma ferramenta de análise, utilizada muitas vezes na fase de brainstorming9 que possibilita a

enumeração de todos os problemas assim como as suas causas e possíveis soluções.

3.5.2.6 A fórmula 5W2H

Composta por um conjunto de questões que servem de base ao estudo inicial de um processo.

As questões que compõem esta ferramenta são:

Quem (who);

O quê (what);

Onde (where);

Quando (when);

Porquê (why);

Como (how);

Quanto (how much).

No Anexo II apresentam-se alguns exemplos de possíveis questões aquando o estudo de um processo.

9 dinâmica de grupo que é utilizada para desenvolver novas ideias ou projetos, para juntar informação e

para estimular o pensamento criativo

36

3.5.2.7 Processos uniformizados

Um dos aspetos mais importantes na filosofia lean é a uniformização, normalização e criação de

processos padrão. Os processos uniformizados são compostos por três elementos básicos:

Tempo takt – definido como o tempo necessário para que cada etapa seja concluída;

Sequência de produção – ordem correta de realizar as diferentes atividades de maneira a

gerar um processo o mais produtivo possível;

Nível WIP (work in process – trabalho em produção) – é a quantidade máxima de stock que

flui num processo sem variabilidade.

A implementação de processos uniformizados traz os seguintes benefícios para as organizações:

Estabilidade de processos – possibilita a repetição;

Pontos de início e paragem claros para cada processo – este conhecimento aliado ao tempo

takt torna possível visualizar as condições de produção com facilidade;

Aprendizagem organizacional – mantém o know-how e a experiência. Se um funcionário sair

não se perde essa informação;

Envolvimento dos funcionários e uso de poka yokes – todos os funcionários são envolvidos

na criação de processos padrão e na criação de sistemas poka yokes;

Kaizen – ao criar processos uniformizados elimina-se parte do desperdício e cria-se a base

para atingir uma melhoria contínua;

Treino – depois de implementar os processos uniformizados é necessário treinar os

funcionários para que estes estejam familiarizados com o novo processo.

Concluindo, segundo Pascal (2008),o objetivo do trabalho uniformizado é identificar o desperdício

para que seja possível uma melhoria contínua (kaizen) com consequente aumento do valor agregado,

através do envolvimento dos membros da equipa.

3.5.2.8 Quality function deployment

Esta técnica procura definir as necessidades e expectativas do cliente quanto à conceção e entrega

de produtos/serviços, de maneira a garantir que o produto final corresponde ao esperado.

Existem cinco pontos que permitem o desenvolvimento de um produto/processo que em simultâneo

satisfaçam o cliente e garantam uma vantagem competitiva para a empresa:

1. Perceber as expectativas do cliente;

2. Desenvolvimento da qualidade, planeamento e comunicação entre os vários intervenientes;

3. A qualidade como factor criador de valor;

4. Sistema de qualidade orientado ao cliente;

37

5. Estratégia para manter a empresa na liderança do mercado.

3.5.2.9 Firt In First Out

Todas as atividades devem acontecer segundo a ordem de entrada no fluxo, ou seja, a primeira a

entrar em produção deve ser a primeira a sair (Figura 3-12).

Figura 3-12 - Exemplo da ferramenta FIFO

3.5.2.10 Andon

Sistema de controlo visual que tornal perceptível o estado atual da produção e alerta para problemas

que estejam a ocorrer num determinado ponto. Através da implementação deste sistema, os

problemas são imediatamente corrigidos, impedindo que sejam transferidos para a fase seguinte.

3.5.2.11 Gestão visual

A gestão visual permite um melhor controlo dos processos através da partilha de informação, metas e

métodos executivos. A informação é disponibilizada visualmente perto do local a que esta se refere,

sendo atualizada em tempo real.

Este sistema deve ser implementado em situações em que:

A comunicação diária é ineficiente;

Não existe um ponto central onde a informação pode ser obtida;

Existe tempo desperdiçado entre os intervenientes para tentar definir a situação atual;

Não são medidos indicadores de qualidade, custo e entrega;

Não estão documentados os problemas e a maneira como foram resolvidos.

3.5.2.12 Key Performance Indicators

A medição da performance é um processo de quantificar e qualificar o desempenho de um produto ou

processo na organização. O desempenho pode ser definido como o conjunto de todos os processos

que levam a que sejam tomadas determinadas ações no presente, que criarão uma organização mais

eficaz e eficiente no futuro. A eficácia refere-se a se as expectativas do cliente são satisfeitas. A

38

eficiência refere-se à utilização económica de determinados recursos, no processo de obtenção de

um determinado resultado, para atingir um nível adequado de satisfação, ou seja, refere-se à

produtividade do processo (Neely, 2002).

As organizações utilizam os KPI’s de maneira a identificar possíveis problemas, fazer as devidas

correções e melhorar o seu desempenho. Uma boa definição dos indicadores de desempenho

suporta a identificação do desfasamento da performance atual com a desejada e ajuda na medição

de progressos de desempenho quando melhorias são implementadas.

O setor da construção civil é caraterzizado por ter que lidar com inúmeras variáveis, no entanto pode

evoluir e seguir o caminho de outras indústrias ao nível da medição de desempenho. Com a

aplicação de um sistema de KPI’s poderá ser possível melhorar o planeamento das obras, reduzir a

margem de erro e a variação dos custos e prazos (Pinheiro, 2011).

Os KPI’s são definidos de acordo com o seu objetivo. Em seguida são detalhados alguns KPI’s

utilizados no caso de estudo desta dissertação:

Disponibilidade – rácio entre o tempo útil e o tempo disponível;

Lead time – tempo entre peças (ou clientes) sucessivos e é definido pela estação (ou

operação) mais lenta;

Tempo takt – tempo de ciclo em função da procura e é calculado através do rácio entre o

tempo disponível e a procura;

PCE (Process Cycle Efficiency - eficiência do processo) – rácio entre os resultados

alcançados de todo o processo e os esperados;

DMO (diminuição da mão-de-obra) – rácio entre os trabalhadores utilizados e os planeados

inicialmente.

Ao longo deste subcapítulo foram mencionadas várias ferramentas lean. De maneira a tornar mais

clara a sua utilização no caso de estudo efetuado no presente trabalho, foi elaborada uma tabela

resumo (Tabela 3-4) com as ferramentas acima descritas e o objetivo da sua utilização.

39

Tabela 3-4 - Tabela resumo das ferramentas lean aplicadas na obra em estudo

Ferramentas

lean production Objetivo da sua utilização na obra em estudo

5S Definir os desperdícios nas diversas atividades

VSM Realizar um mapeamento do fluxo de valor de maneira a ser visível durante todo o processo, quais as pessoas envolvidas e os problemas existentes

Heijunka Estudar o ritmo de produção e propor um nivelamento para esta

Kanban Melhorar a comunicação entre os diversos setores da obra

Diagrama causa-efeito/ análise PCS

Identificar todos os problemas existentes diretamente ou indiretamente relacionados com a atividade em estudo e pensar em possíveis soluções

5W2H Apoiar a análise PCS na definição dos problemas e soluções

Processos uniformizados

Criar processos padrão com o objetivo de reduzir a variabilidade dos processos e garantir a qualidade

QFD Definir a expetativa do cliente e garantir que as ações implementadas vão ao encontro dela

FIFO Definir uma melhor gestão do material de maneira a garantir controlo da qualidade

Andon Apoiar o controlo da produção diária

Gestão visual Melhorar o controlo dos processos através da partilha de informação e incentivo de comunicação entre as partes interessadas

KPI Avaliar a situação atual e os ganhos obtidos com a implementação das novas soluções e verificar se as metas foram atingidas

41

4. Aplicação da metodologia lean à construção

4.1 Adaptação dos conceitos da filosofia lean production à construção civil

Desde os anos 80 que o setor de construção civil tem procurado melhorar o nível de controlo dos

processos produtivos. Para tal, começou por implementar a gestão da qualidade total (Total Quality

Management – TQM). Este sistema tem, no entanto, algumas limitações uma vez que apenas

contempla desperdícios como defeitos e falhas relativas ao pedido pelo cliente e não questões

relacionadas com a eficiência e eficácia do sistema de produção (Koskela, 1992).

Mais tarde, no início dos anos 90, um grupo de académicos da Universidade de Stanford estudou a

hipótese de implementar um sistema de gestão de produção que melhor se adequasse à construção

civil, de maneira a preencher as lacunas que o TQM deixara.

O estudo teve em consideração a enorme variabilidade das atividades que compõem uma obra, visto

que não existem duas obras iguais. Cria-se assim uma dificuldade em tornar padrão os processos

que as compõem e, desta maneira, as técnicas de controlo de qualidade e produtividade tradicionais

ficam inutilizáveis. Concluiu-se assim que para conseguir instalar um sistema de gestão numa obra

seria necessário considerar cada obra como um conjunto de atividades únicas em que, os estudos

realizados não poderiam ser reaproveitados integralmente para uma outra.

Através deste estudo surgiu pela primeira vez o conceito lean construction, que tem este nome

devido a ser fortemente baseado no paradigma da lean production.

O conceito lean construction teve a seguinte evolução ao longo dos anos (Porsche Consulting, 2013):

1992 - Primeiros estudos sobre a utilização dos “Princípios da filosofia lean” na indústria civil

conduzidos pela universidade de Stanford;

1993 - Fundação do Grupo Internacional de lean construction nos Estados Unidos da América

(EUA);

1997 - Fundação do primeiro Instituto de Construção Lean por Glenn Ballard e Greg Howell

nos EUA;

1998 - Primeira análise de construção lean na Europa;

2005 - Construção lean ganha atenção pública na Alemanha e foi fundado o 6º Instituto de

construção Lean do Mundo.

Formoso (2002) define que a base conceptual do tipo de produção dominante na construção civil é

um modelo de conversão definido por atividades que transformam os inputs (materiais, informação)

em produtos intermediários (ex.: alvenaria, estrutura, revestimento) ou finais (ex.: edifícios). Este

processo de conversão pode ser subdividido em subprocessos, em que o custo individual de cada um

42

ao ser reduzido, ajuda a minimizar o custo total do valor do produto final (output), sendo o orçamento

final feito a partir deste valor.

Existem no entanto algumas deficiências neste modelo, uma vez que subsiste um conjunto de ações

que compõem os fluxos físicos entre as atividades de conversão que não são consideradas pois não

agregam valor (ex.: fluxos de materiais, espera por material, trabalhos a mais). É estimado que cerca

de 67% do tempo gasto pelos trabalhadores nos estaleiros corresponda a operações que não

agregam valor (Formoso 2002). Torna-se então visível que, ao não incluir estas atividades no ciclo de

produção, o tempo final resultante da otimização das atividades que realmente agregam valor, poderá

não garantir uma melhoria efetiva no final do processo.

É necessário ter também em atenção que, ao focar apenas nas melhorias dos subprocessos

individuais e não no sistema como um todo, pode-se perder eficiência global uma vez que não é

pensado no fluxo da obra.

Por último, o sistema também não tem em conta requisitos dos clientes (internos e externos) o que

poderá causar produção de produtos inadequados.

Segundo Koskela (1992) o modelo em que se baseia a lean construction é definido, ao contrário do

modelo clássico convergente, por um fluxo de materiais e pelas atividades que são intrínsecas a este

fluxo como o transporte, espera, processamento e inspeção. De notar que, apesar de todas estas

fases serem consideradas é necessário ter em atenção que nem todas agregam valor. Surge deste

modo, uma mudança de paradigma pois os processos deixam de estar orientados às funções e

passam a estar orientados aos processos que agregam valor.

4.2 Os princípios lean na construção

Não é fácil definir o paradigma lean construction e os princípios que o compõem dado que à

semelhança da filosofia lean production, este tem sofrido várias evoluções ao longo do tempo.

Este sistema foi sendo desenvolvido através do método hipótese-pesquisa em que os conceitos,

princípios e ferramentas são desenvolvidos para depois serem testados e analisados (Thomsen,

Darrington, & Dunne, 2009).

Os princípios lean construction nos dias de hoje são os em seguida enumerados (adaptado de

Peneirol (2007) e Mossman & Ballard (2010)):

Reduzir o número de atividades que não agregam valor – através da identificação e análise

de todas as tarefas torna-se possível eliminar as que não agregam valor;

Aumentar o valor final através da consideração sistemática das necessidades do cliente – o

valor final é melhorado através da identificação do fornecedor e do cliente para cada atividade

e das suas necessidades;

43

Reduzir a variabilidade – a variabilidade na construção aumenta o número de atividades que

não acrescentam valor. Adotar procedimentos padrão simplifica as atividades de conversão e

de fluxo;

Reduzir o lead time – deve-se minimizar o tempo de produção total dos produtos;

Simplificar diminuindo o número de etapas, passos ou ligações – procura-se eliminar

desperdícios a partir de uma melhor gestão do processo de produção;

Aumentar a flexibilidade do resultado final – o produto final deve ser adaptável aos requisitos

do cliente sem que isso cause um aumento de prazos e custos;

Aumentar a transparência do processo – a transparência do processo torna os erros mais

evidentes facilitando a sua correção;

Focar o controlo de todo o processo – deve ser definida uma autoridade de controlo

responsável pela medição. É essencial que exista uma cooperação entre todos os

colaboradores, principalmente quando múltiplas organizações estão envolvidas de maneira a

otimizar o fluxo total;

Introduzir a melhoria contínua no processo – deve-se procurar constantemente eliminar o

desperdício e maximizar o valor através do envolvimento de todos;

Manter o equilíbrio entre as melhorias de fluxo e as melhorias no processo de conversão – é

necessário que ambos os factores se desenvolvam de forma equilibrada. Em processos de

produção complexos, a melhoria das atividades de fluxo é financeiramente melhor que a

adoção de novas tecnologias;

A organização deve-se manter atenta às empresas de topo na sua área industrial,

aprendendo com elas enquanto melhora o seu sistema.

4.3 Definição de lean construction

Segundo o Lean Construction Institute o paradigma lean construction pode ser definido como uma

nova forma de projetar e construir economicamente, através de uma abordagem baseada na gestão

da produção para a entrega do projeto.

Este novo sistema de gestão baseia-se nos conceitos de maximizar o valor e reduzir o desperdício da

filosofia lean production, enquanto procura adaptá-los a técnicas especificas aplicáveis a um novo

processo de entrega do projeto. Desta maneira procura-se:

Que o projeto e o seu processo de entrega sejam projetados em conjunto para garantir uma

maior satisfação por parte do cliente;

Estruturar o trabalho ao longo do processo maximizando o valor agregado e reduzindo ao

máximo todos os possíveis desperdícios;

44

Gerir e melhorar a performance global do projeto e não só reduzir os custos associados a

qualquer atividade;

Manter um controlo eficaz de todo o processo através de monitorização constante da

performance e do planeamento.

Concluindo, lean construction consiste numa forma de gestão da produção na indústria da

construção, baseado num conjunto claro de objetivos a alcançar ao longo do projeto em questão. Os

principais objetivos deste conceito estão direcionados ao pedido pelo cliente, desde a conceção do

projeto até ao final da construção (Howell, 1999).

4.4 Implementação da filosofia lean construction a uma obra

No momento de implementar a filosofia lean construction numa obra, é comum fazê-lo através da

utilização de workshops. Ao longo de um workshop genérico são reunidas pessoas de diversos

setores da obra, que se encontrem diretamente envolvidas com a área de atuação que se pretende

estudar, com o intuito de gerar uma maior troca de informação e por conseguinte obter um melhor

resultado final.

Antes de praticar os conceitos lean é necessário realizar uma análise operacional à obra em questão,

de modo a verificar as oportunidades de melhoria existentes (qualidade, custo, entrega e motivação).

Muitas das ferramentas e metodologia utilizadas na análise operacional foram já detalhadas

anteriormente, outras são de uso exclusivo na construção sendo neste momento referidas. Algumas

das ferramentas utilizadas e as áreas a que cada uma corresponde estão demonstradas na Figura

4-1.

Figura 4-1 – Algumas ferramentas e metodologia utilizadas na análise operacional de uma obra (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

45

A análise operacional é usualmente dividida em duas partes distintas, a análise da documentação e a

análise em campo, que se detalham em seguida:

Análise da documentação:

Lista de equipamentos e ferramentas principais existentes – analisa-se a eficiência

destes;

Indicador (qualidade, segurança, produtividade) – verifica-se a sua existência e utilização;

Cronograma macro – verifica-se o nível de detalhe planeado (deve estar definido por

processos e não por atividades);

Layout do estaleiro – analisa-se a proporção da área do estaleiro que agrega valor (Figura

4-2). É utilizada como base de comparação uma proporção da indústria automobilística

(Porsche Consulting, 2013b):

o 30% logístico (corredores);

o 20% suporte (stocks);

o 50% restantes de agregação de valor (área produtiva).

Figura 4-2 - Exemplo de uma análise de utilização de área de uma obra (adaptado de Andrade Gutierrez, 2014)

Organograma – analisa-se o corpo administrativo da obra, bem como as trocas de

informação entre os diversos departamentos e as reuniões agendadas;

46

Número de trabalhadores da obra – contabiliza-se o número de trabalhadores para cada

setor da obra e a proporção média entre os encarregados e os trabalhadores a ele

subordinados. De acordo com a Porsche Consulting (2013) a proporção média entre

encarregado e trabalhadores deverá ser de 1:13;

Contratos da obra e subempreiteiros – verifica-se se existem falhas e pontos a melhorar

nos contratos a favor da construtora;

Divisão do orçamento da obra – controlam-se detalhadamente os custos da obra, com o

intuito de direcionar a aplicação dos conceitos lean aos setores que representam um maior

custo global;

Trabalho padrão – analisam-se os documentos padrão da empresa (ex.: procedimentos

operacionais), as suas aplicações no campo e metodologias de trabalho em uso. Devem ser

respondidas as seguintes questões:

o Existe documentação?

o A documentação está atualizada com as necessidades da obra?

o O trabalhador conhece a documentação?

o O trabalhador utiliza a documentação?

1. Análise em campo:

Análise Handling Steps – analisam-se as movimentações que os trabalhadores realizam

num ciclo da atividade em estudo. No exemplo abaixo pode-se observar que na fábrica de

espaçadores existem 9 tipos diferentes de handling steps. Destes apenas dois agregam valor

(Figura 4-3);

Figura 4-3 – Exemplo de uma análise handling steps numa fábrica de espaçadores (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

47

Diagrama de spaghetti – contabilizam-se o número de passos a que um trabalhador é

submetido para a realização do ciclo da atividade em que está inserido;

Análise da cadeia de valor – calcula-se a percentagem de valor agregado, desperdício

oculto e desperdício evidente de um ciclo da atividade em estudo;

Análise dos desperdícios – identificam-se os diferentes desperdícios existentes (ocultos e

evidentes) e realiza-se uma análise 5S. Os desperdícios normalmente encontrados numa

obra são:

o Espera – devido a um mau planeamento das atividades;

o Superprodução – resultado da falta de coordenação e comunicação entre os diversos

subempreiteiros. Cada um deles olha apenas para o seu próprio interesse e tenta

terminar o mais cedo possível podendo, no entanto, não ser o ideal para a obra;

o Transporte desnecessário – consequente de uma falta de organização dos materiais

na obra;

o Processos desnecessários – devido a uma deficiente previsão dos impactos do

projeto, má escolha de materiais, danos causados pelo incorreto manuseamento do

material, entre outros;

o Movimentação excessiva – devido a falta de centralização das atividades no

estaleiro;

o Stock em excesso – pode ter um impacto negativo no cash-flow da obra. Os materiais

ao ficarem expostos a condições climatéricas fortes (muita chuva e calor intenso)

podem acabar por se deteriorar perdendo qualidade;

o Defeitos – resultado de um mau planeamento e sincronização de atividades.

Plano de pontos – determinam-se as regiões do estaleiro onde ficam a maior parte dos

trabalhadores. Com esta análise é possível perceber a concentração de mão-de-obra de cada

função e analisar possíveis interferências;

Análise do fluxo de materiais pequenos – observa-se como é feito o fluxo dos materiais e

verifica-se a existência de interferências entre estes. Devem ser feitas as seguintes

perguntas:

o Quando chega?

o Qual a rotina daquele material na obra?

o Como chega?

o Quanto tempo leva para descarregar?

o Quanto tempo precisa o fornecedor para entregar o material?

o Qual é a logística do material no estaleiro?

o Qual a área destinada para o descarregamento do material?

48

Análise dos diferentes stocks – contabilizam-se os principais stocks da obra, para que

posteriormente seja feito o cálculo do stock real a ser mantido na obra;

Equilíbrio do conteúdo de trabalho – após terem sido realizadas todas as análises verifica-

se o equilíbrio do conteúdo de trabalho e comparado com o takt time a ser seguido (Figura

4-4). O objetivo é que o gráfico seja o mais equilibrado possível de maneira a não existirem

recursos mal aproveitados;

Figura 4-4 - Exemplo de um bom equilíbrio do conteúdo de trabalho (adaptado de Andrade Gutierrez, 2014)

Mapeamento da cadeia de valor - Esta análise permite uma visão global de todos os

intervenientes de uma dada atividade (Figura 4-5). O mapa é definido de acordo com os

seguintes passos:

o Define-se o pedido do cliente e o fluxo de informação adotado para responder a esse

pedido;

o Analisam-se os fornecedores (como é feito o pedido, quantos fornecedores existem e

frequência de entrega).

o Realiza-se uma descrição detalhada de cada processo envolvido na atividade em

estudo (tempo de ciclo, quantidade de trabalhadores, equipamentos necessários,

turnos, etc.), a quantidade de stock gerado e o seu respetivo tempo de utilização;

Figura 4-5 - Exemplo de um mapeamento da cadeia de valor (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

49

Após a análise operacional acima descrita torna-se possível identificar os setores que mais benefícios

terão com a implementação dos workshops.

Segundo a empresa Porsche Consulting, devem ser seguidos 7 passos aquando a realização de um

qualquer workshop:

I. Fase 1 – Apresentação dos conceitos lean construction

Os conceitos básicos do paradigma lean construction são passados aos participantes do

workshop, dando-se ênfase aos desperdícios e à criação de valor. Os participantes são todas

as pessoas que estão diretamente envolvidas com o que está a ser estudado, sendo a sua

presença considerada uma mais-valia para o workshop;

II. Fase 2 – Apresentação do projeto

São apresentadas todas as atividades e processos envolvidos na área em estudo e realiza-se

uma visita à obra de maneira a proporcionar uma visão global.

III. Fase 3 – Análise da situação atual utilizando métodos e ferramentas lean production

É documentado o estado atual da área em estudo com a ajuda dos métodos e ferramentas

lean production e levantam-se os dados para quantificação das possíveis melhorias.

Identificam-se os problemas, priorizando-os.

A análise dos dados deve ser bastante detalhada e deve contemplar:

Descrição do produto e estudo de quantidades;

Fluxo de materiais e tempos de produção;

Estudo da capacidade dos equipamentos;

Medição do tempo efetivo do trabalho dos funcionários;

Planeamento da produção (stock x pedidos);

Análise de falhas.

IV. Fase 4 – Proposta de soluções obtidas utilizando métodos e ferramentas lean

production

Esta fase representa o objetivo principal do workshop. O grupo estuda possíveis soluções,

com a ajuda de métodos e ferramentas lean production para os problemas selecionados.

Todas as soluções devem ser analisadas e priorizadas para uma posterior definição das

metas a cumprir.

Nesta fase é importante definir metas quantificáveis e KPI’s, de modo a tornar possível medir

e monitorizar os resultados alcançados ao longo da instituição dos novos padrões;

V. Fase 5 – Introdução das melhorias

Implementam-se as soluções definidas como prioritárias e procura-se reduzir os desperdícios

evidenciados nas fases anteriores (processos e movimentações desnecessários, tempo de

espera, atrasos, defeitos, etc.). As melhorias aplicadas devem ser de alcance quase imediato;

50

VI. Fase 6 – Verificação das melhorias

Esta fase corresponde à estabilização do workshop. É dado suporte a eventuais dúvidas e

são ouvidas sugestões de melhoria relativas às soluções aplicadas. Deve ser testada a

eficácia das novas soluções através da realização de um levantamento de dados e de uma

análise dos indicadores de desempenho aplicados;

VII. Fase 7 – Apresentação final

O workshop é finalizado através da apresentação dos novos processos e padrões

estabelecidos a todos os envolvidos.

Ao longo deste subcapítulo foram apresentadas as metodologias utilizadas na análise operacional e

nos workshops para a implementação dos conceitos lean construction numa obra genérica. De

maneira a facilitar o entendimento foi criada a Tabela 4-1 com os principais pontos da informação

acima detalhada.

51

Tabela 4-1 – Tabela resumo da metodologia utilizada aquando a realização de uma análise operacional e de workshops

Análise operacional

Análise da documentação

Lista de equipamentos e ferramentas principais existentes

Indicadores (qualidade, segurança, produtividade)

Cronograma macro

Layout do estaleiro

Organograma

Número de trabalhadores da obra

Contratos da obra e subempreiteiros

Divisão do orçamento da obra

Trabalho padrão

Análise em campo

Análise handling-steps

Diagrama de spaghetti

Análise da cadeia de valor

Análise dos desperdícios

Plano de pontos

Análise do fluxo de materiais pequenos

Análise dos diferentes stocks

Equilíbrio do conteúdo de trabalho

Mapeamento da cadeia de valor

Workshop

Fase 1 Formação na filosofia lean construction

Fase 2 Apresentação do projeto

Fase 3 Análise da situação atual utilizando métodos e ferramentas lean production

Fase 4 Proposta de soluções obtidas utilizando métodos e ferramentas lean production

Fase 5 Introdução de melhorias

Fase 6 Verificação das melhorias

Fase 7 Apresentação final

53

5. Caso de estudo

Este capítulo apresenta um caso de estudo, que aborda a implementação da filosofia lean

construction em diversos setores de uma obra de infra-estrutura portuária. Esta obra (definida no

capítulo 2), tem como finalidade atender a crescente procura de importações e exportações ao

permitir que um maior número de navios cargueiros atraque no porto enquanto, em simultâneo, se

aumenta também a capacidade de armazenamento de contentores.

A construtora Andrade Gutierrez S.A. (um dos maiores conglomerados empresariais privados da

América Latina), contratada para realizar a obra, como já referido, contou com o auxílio de uma

equipa de consultores da empresa Porsche Consulting para implementar a filosofia lean production.

A implementação da filosofia lean construction na obra começou por uma análise operacional, com o

intuito de encontrar oportunidades de melhoria em todo o processo e definir que setores teriam mais

a ganhar com a implementação dos conceitos lean. Em seguida foram realizados workshops nos

setores com maiores potenciais de ganhos e foram analisados os resultados alcançados.

A metodologia utilizada para a adoção dos conceitos lean construction na obra e os setores que vão

ser alvo de estudo no presente trabalho encontram-se esquematizados na Tabela 5-1.

Tabela 5-1 – Metodologia utilizada para a implementação dos conceitos lean construction na obra em estudo

Caso de estudo

Análise operacional

Workshops

Workshop de produtividade

Fábrica de estacas pré-fabricadas

Fábrica de lajes pré-fabricadas

Workshop de logística

Logística de embarque de materiais

Logística de embarque de trabalhadores

5.1 Análise operacional

De acordo com a metodologia definida no capítulo 4, para a realização da análise operacional foi

estudada a documentação utilizada na obra e foram feitas análises em campo.

5.1.1 Análise da documentação

Lista de equipamentos

Foram analisados todos os equipamentos alocados à obra e a sua respetiva eficiência.

Parte dos dados obtidos encontram-se exemplificados na Figura 5-1. Nesta é possível analisar para

cada equipamento o número de horas trabalhadas e paradas dentro de um período previamente

definido e a sua respetiva eficiência.

Foram também observados os seguintes pontos:

54

Existência de um plano de manutenção preventiva;

Não eram utilizados KPI’s;

Não eram documentadas as micro paragens;

Grande oportunidade de implementar o TPM.

Figura 5-1 - Exemplificação da análise realizada à eficiência de alguns equipamentos da obra (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

Indicadores de desempenho (qualidade, custo, entrega)

Foram analisados todos os controlos utilizados pela obra e observaram-se os seguintes pontos:

Apesar de não serem acompanhados graficamente de maneira clara e visível a todos, existe

um controlo realizado através dos indicadores presentes na Tabela 5-2;

Tabela 5-2 - Acompanhamento de indicadores de desempenho da obra

Indicadores de desempenho

Qualidade

Índice de rejeição de ensaios (betão e aço)

Indicador de resistência do betão

Controlo de treinos dados aos funcionários

Índice de satisfação de funcionários

Índice de acidentes

Custos

Custos diretos da obra e dos seus contratos

Despesas indiretas por área

Custos de equipamentos

Entrega Cronograma de produção – planeado e realizado

As não conformidades não são registadas e resolvidas de forma estruturada;

Não existem indicadores para monitorizar as etapas dos processos.

55

Cronograma macro

Como é possível observar na Figura 5-2 o cronograma da obra foi detalhado por atividades e não por

processos o que pode gerar vários atrasos na entrega uma vez que, um atraso num determinado

processo pode atrasar toda a atividade sem que seja evidente no cronograma. Pode causar também

riscos de qualidade e aumento do custo.

Figura 5-2 – Parte do cronograma referente à execução da retroárea (Zona 2) definido para a obra em estudo (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

Layout do estaleiro

Observou-se existir uma boa distribuição das áreas do do estaleiro) (idealmente a distribuição é 30%

corredores, 20% stocks, 50% área produtiva) (Figura 5-3). Porém, existem concentrações de

atividades em pequenas áreas. Apesar da área para stock ser baixa analisou-se que poderia ser

melhorada, dado que o maior volume de material é entregue diretamente ao ponto de consumo

(betão).

Organograma

Foram analisadas as funções de cada um dos responsáveis de cada sector e a comunicação entre os

diferentes sectores da obra.

Figura 5-3 - Análise de utilização de área do estaleiro da obra (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

56

Através desta análise verificou-se que a comunicação nem sempre era eficaz. Observou-se também

que apenas era feita uma reunião semanal de produção, o que muitas vezes originava uma grande

variação entre o planeado e o produzido ao longo da semana anterior.

Foi sugerido que se realizassem, em substituição da reunião semanal existente, reuniões diárias

curtas de maneira a conseguir controlar, e se necessário arranjar soluções (Figura 5-4).

Figura 5-4 - Variação entre a produção planeada e a real ao longo da semana (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Número de trabalhadores da obra

Contabilizou-se o número de trabalhadores da obra e verificou-se que a proporção entre os

trabalhadores e os seus encarregados era muito superior ao definido como ideal (1:13), chegando a

1:46.

Foi definida a necessidade de estabelecer proporções menores entre os trabalhadores e os

encarregados de maneira a conseguir um melhor acompanhamento do trabalho realizado.

Contratos da obra e subempreiteiros

Observou-se existirem potenciais de melhoria nos contratos (ex.: penalidades inexistentes).


Verificou-se que os custos da obra são controlados detalhadamente (Gráfico 5-1).


Gráfico 5-1 - Detalhamento dos custos da obra (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

57

Trabalho padrão

Observou-se existir documentação padrão para todas as atividades, no entanto:

Existia apenas um documento para cada atividade não estando detalhada por processos;

Os trabalhadores não conheciam o documento existente e assim, não punham em prática os

procedimentos padrão;

Falta de alguma informação, como o número de trabalhadores necessários a cada processo,

tempo de execução e sequência de atividades.

Recomendou-se a criação de um documento mais detalhado.

5.1.2 Análise em campo

Análise Handling Steps

Foram analisados todos os processos que envolviam o aço da fábrica de estacas pré-fabricadas, e

concluiu-se que apenas dois agregavam valor (Figura 5-5).

Figura 5-5 - Handling steps do aço da fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Análise de processos

Foram analisadas algumas operações da atividade de fabricação de estacas pré-fabricadas e foram

utilizadas as seguintes ferramentas:

58

Posicionamento da cofragem interna e do plástico protetor (Figura 5-6)

Figura 5-6 - Análise do posicionamento da cofragem interna e do plástico protetor na fábrica de estacas pré-fabricadas

(adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Processo de soldagem (Figura 5-7)

Figura 5-7 - Análise do processo de soldagem na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

59

Processo de fecho da cofragem (Figura 5-8)

Processo de içamento da estaca (Figura 5-9)

Figura 5-8 - Processo de fecho da cofragem da fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Figura 5-9 - Processo de içamento da estaca na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

60

Plano de pontos

Observou-se uma alta densidade de mão-de-obra por falta de um padrão definido. O curto espaço

entre os postos de trabalho gerava interferência nos processos (Figura 5-10). Reparou-se também

que existe um “empréstimo de mão-de-obra” entre os encarregados de maneira excessiva, que gera

um descontrolo.

Análise do fluxo de materiais pequenos

Observou-se que o fluxo de materiais segue um único sentido (Figura 5-11). Os locais de

armazenamento de materiais não se encontram definidos e são muitas vezes armazenados longe dos

pontos de consumo.

Sugeriu-se implementar rotas de abastecimento de materiais padrão de maneira a reduzir os

desperdícios com deslocações e esperas.

Figura 5-10 - Densidade da mão-de-obra no estaleiro da fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Figura 5-11 - Fluxo de materiais no estaleiro da fábrica das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

61

Análise dos diferentes stocks

Foi observado existirem vários locais para stock do mesmo material e os níveis do stock de cada um

eram bastante elevados. Não existia um controlo do nível mínimo e máximo do stock e o

abastecimento não respeitava a metodologia FIFO (Gráfico 5-2).

Níveis de stock dos diferentes materiais

Gráfico 5-2 - Níveis de stock de diferentes materiais

(adaptado de Porsche Consulting, 2013b)


Foi feita uma análise 5S à fábrica de armação de aço e foram observados grandes potenciais de

melhoria (Figura 5-12).

Foram também avaliados os desperdícios existentes na fabricação de estacas, tendo-se concluído

que as estações com maior desperdício são a soldagem, fechamento da cofragem e o içamento da

estaca (Tabela 5-3).

Figura 5-12 - Análise 5S realizada na fábrica de armação das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

62

Tabela 5-3 - Avaliação dos desperdícios na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Equilíbrio do conteúdo de trabalho

Foi realizada uma análise dos ciclos de produção de uma estaca e foi observado que os processos

estavam desequilibrados (Gráfico 5-3).

Gráfico 5-3 - Equilibrio dos processos pertencentes à execução de uma estaca pré-fabricada (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

Mapeamento da cadeia de valor

Foi feito o mapeamento da cadeia de valor para o processo de fabricação das estacas e concluiu-se

que o lead time do processo era de 28,5 dias e que o PCE era de apenas 2,6% (Figura 5-13). Os

principais problemas encontrados foram:

Atividades sem padrão;

Processos não sincronizados;

Falta de rotinas definidas para o acompanhamento da produção;

63

Processos não equilibrados;

Movimentação excessiva;

Baixo valor agregado nos processos;

Alto índice de stock entre os processos;

Processos desnecessários.

64

Figura 5-13 - Mapeamento da cadeia de valor do processo de fabricação das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

65

5.2 Implementação da filosofia lean construction na obra

O grupo Andrade Gutierrez definiu como um dos seus objetivos anuais, a implementação da filosofia

lean construction nas suas obras, como forma de aumentar a produtividade e criar melhores práticas.

A obra contratou desta maneira, como já mencionado, a empresa de consultoria Porsche Consulting

para a ajudar a atingir esse objetivo. A consultora definiu como objetivos gerais da sua análise:

Aumento da produtividade no estaleiro de obras;

Sincronizar e harmonizar os processos através da otimização de fluxo e implementação do

tempo takt;

Estabilizar e sustentar as melhorias na obra, com o uso de métodos e processos padrão,

assim como uma metodologia de mudança cultural;

Gerar exemplos e padrões para o desenvolvimento do futuro programa de melhoria contínua

da empresa construtora.

Após a análise operacional foram definidos que os setores que mais teriam a ganhar com a

implementação dos conceitos lean seriam as áreas produtivas de estacas e lajes pré-fabricadas e as

áreas logísticas de transporte de trabalhadores e de materiais.

A execução dos workshops segue a metodologia definida no subcapítulo 4.4, existindo portanto 7

fases na implementação dos conceitos lean. As Fases 1, 2, 5 e 7 são apenas momentos pontuais do

workshop não sendo feita nenhuma aplicação dos conceitos lean. Desta maneira, neste capítulo

apenas vai ser detalhada a análise da situação atual (fase 3), as soluções propostas (fase 4) e os

resultados obtidos através da aplicação das melhorias (fase 6) uma vez que constituem o principal

interesse do presente trabalho.

5.2.2 Setores de implementação dos conceitos lean construction

Durante a análise operacional foram levadas em consideração os seguintes pontos:

Importância das atividades em estudo para o cumprimento do prazo da obra;

Quantidade de trabalhos a mais, caso ocorresse um imprevisto/defeito;

Quantidade de ciclos;

Pontos críticos;

Mão-de-obra e equipamentos necessários.

Tendo em conta os dados acima descritos os sectores considerados como os que apresentavam

maior potencial de ganho em relação à qualidade, custo e prazo de entrega foram, como já

mencionado:

66

Fábrica de estacas pré-fabricadas (Figura 5-14) Fábrica de lajes pré-fabricadas (Figura 5-15)

Figura 5-14 - Pátio de fabricação de estacas (Andrade Gutierrez, 2013)

Figura 5-15- Pátio de fabricação dos pré-fabricados (Andrade Gutierrez, 2013)

Logística de transporte de materiais (Figura 5-16) Logística de transporte de mão-de-obra

(Figura 5-17)

Figura 5-16 - Embarque de materiais (Andrade Gutierrez, 2013)

Figura 5-17 - Ponte de embarque dos trabalhadores (Andrade Gutierrez, 2013)

5.2.3 Workshop de implementação da filosofia lean construction na fábrica das estacas pré-

fabricadas

As estacas pré-fabricadas foram alvo do primeiro workshop realizado por integrarem o caminho crítico

da obra e por representarem um custo elevado, 16% do valor global do contrato.

A fabricação das estacas é realizada através de processos cíclicos (Figura 5-18). Cada processo foi

analisado separadamente, aumentando deste modo, a sua produtividade individual e contribuindo

para um ganho efetivo em termos de qualidade, custo e tempo de cada ciclo de atividade.

67

Figura 5-18 - Ciclo de fabricação de uma estaca pré-fabricada

5.2.3.1 Análise da situação atual

Para a realização desta análise foram utilizadas as seguintes ferramentas:

Diagrama de spaghetti;

Análise da cadeia de valor;

Análise dos desperdícios;

Análise do layout do estaleiro;

Análise do fluxo de materiais e equipamentos;

Cálculo do tempo takt atual;

Análise PCS.


Foram utilizadas as análises de cadeia de valor e os diagramas de spaghetti realizados em campo ao

longo da fase da análise operacional, para levantar as principais informações de produtividade. Tal

como já detalhado anteriormente, para a realização das análises da cadeia de valor, foram registados

os tempos de chegada dos materiais e de realização de cada atividade e o número de trabalhadores

por serviço. Os dados levantados foram depois compilados, como demonstrado na Figura 5-19 para

cada processo individual, distinguindo-se o valor agregado do desperdício oculto e do evidente.

68

Figura 5-19 - Análises da cadeia de valor de todos os processos pertencentes à execução de estacas pré-fabricadas

(adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

A média das análises feitas a todos os processos da fabricação de estacas demonstra que apenas

20% do tempo é despendido a agregar valor (Gráfico 5-4).

Gráfico 5-4 - Média de todas as análises da cadeia de valor realizadas aos processos pertencentes à execução de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

Os desperdícios mais observados ao longo da análise foram:

Espera por ferramentas;

Movimentações desnecessárias;

Problemas de ergonomia devido ao uso de ferramentas inadequadas;

Falta de comunicação;

69

Processos sem padrão.

Foi também observado que o número de trabalhadores envolvidos na fabricação das estacas não

estava dimensionado e não existia uma meta definida.

Análise do layout do estaleiro

Foi utilizada a observação feita durante a análise operacional tendo os resultados já sido detalhados

(Figura 5-3).

Análise do fluxo de materiais e equipamentos

Utilizou-se a verificação do fluxo de materiais realizada na análise operacional (Figura 5-11), e

acrescentou-se uma avaliação feita ao fluxo de equipamentos (Figura 5-20). Acrescentam-se ainda,

os pontos considerados mais importantes:

Falta de sequência de betonagem, causando muitas vezes interferências entre as diferentes

atividades;

Mau dimensionamento dos camiões de betão, gerando esperas desnecessárias entre

processos;

Falta de sequência no armazenamento das estacas que ao não respeitar o sistema FIFO

gerava dificuldades para a sua movimentação;

Dificuldade na identificação do status das estacas (prontas, pendentes, reprovadas).

Figura 5-20 - Fluxo de equipamentos no estaleiro da fábrica das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013b)

70

Cálculo do tempo takt atual

O tempo takt foi calculado tendo em consideração que um dia de trabalho era composto por 13h30

(dois turnos) e que para cumprir o cronograma da obra teriam que ser fabricadas 11 estacas por dia

[Eq. 5.1], [Eq. 5.2]:

13h30 ∗ 60 min = 810 min [Eq. 5.1]

Tempo takt =810 min

11 estacas= 73 min

estaca ⁄ 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 72 minestaca ⁄ [Eq. 5.2]

No Gráfico 5-5 podem-se observar os processos que compõem a atividade de execução de uma

estaca pré-fabricada e a sua relação com o tempo takt e os recursos utilizados.

Gráfico 5-5 - Análise do equilíbrio dos processos pertencentes à execução de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

Análise PCS

A partir da análise efetuada foram levantados os problemas e correspondentes soluções definidos na

Tabela 5-4.

71

Problema Causa Solução

1. Falta de ferramentas adequadas (Processo de abertura/fechamento da cofragem)

Ferramentas sem padrão Tornar ferramentas padrão (quantidade, tipo, maneira de armazenar)

2. Bica do betão (Processo de betonagem)

Peso excessivo; dificuldade para movimentar

Fabricar uma nova bica; criar uma sequência de betonagem

3. Problemas nas manivelas de abertura da cofragem

Estão empanadas e desgastadas devido a uma utilização inadequado

Definir e treinar equipas de trabalho

4. Ajuste das gaiolas com auxílio das catracas (Processo de fechamento da cofragem)

Gaiola com posicionamento inicial errado

Definir padrão e implementá-lo

5. Betão sem padrão (Processo de betonagem)

Engenharia não definiu Engenharia; criar um sistema visual de controlo da qualidade das estacas

6. Espera por betão (Processo de betonagem)

Falta de planeamento Planeamento eficaz

Tabela 5-4 - Análise PCS para as estacas pré-fabricadas


5.2.3.2 Propostas de soluções

Implementaram-se as seguintes soluções:

Definição de metas;

Equilíbrio dos trabalhadores;

Definição de processos padrão;

Definição de uma sequência executiva;

Dimensionamento do número mínimo de camiões betoneira;

Instauração de um quadro de gestão à vista;

Aplicação de medidas simples para eliminação de desperdícios evidenciados ao longo da

análise;

Definição de metas

Após uma análise detalhada de todos os problemas encontrados foram definidas as seguintes metas:

Quantitativas:

Aumentar o PCE em 20%;

Reduzir os desperdícios em 15%.

72

Qualitativos:

Iniciar a implementação do 5S;

Redefinir as tarefas dos trabalhadores;

Instalar sistemas de gestão visual;

Instituir e controlar o tempo takt na área de trabalho;

Definir e criar uma sequência para a betonagem.

Após terem sido analisadas todas as atividades envolvidas na fabricação da estaca, foram

implementadas as ações em seguida detalhadas com o intuito de atingir as metas propostas.

Equilíbrio dos trabalhadores

Através da aplicação de novos processos e da redução de desperdícios, a fabricação de estacas

tornou-se mais eficiente tendo sido possível definir novas metas, um novo tempo takt e um novo

número de trabalhadores alocados a esta atividade.

O novo tempo takt foi calculado tendo em consideração que existia apenas um turno de trabalho (8h)

e que era possível fabricar 12 estacas por dia [Eq. 5.3], [Eq. 5.4]:

8h ∗ 60 min = 480 min [Eq. 5.3]

Tempo takt =480 min

12 estacas= 40 min

estaca⁄ [Eq. 5.4]

No Gráfico 5-6 observa-se o novo equilíbrio dos processos (novo tempo takt, divisão de equipa e de

atividades):

Gráfico 5-6 – Novo equilíbrio dos processos pertencentes à execução das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

73

Os ganhos quantitativos obtidos com a implementação destas medidas podem ser mensurados em

tempo (tempo takt) e em diminuição da massa salarial (DMO) como demonstrado no Gráfico 5-7.

Ganhos obtidos com a diminuição do tempo takt e da mão-de-obra (DMO)

Gráfico 5-7 – Diminuição do tempo takt e da mão-de-obra através das melhorias implementadas ao longo do workshop na fábrica de estacas pré-fabricadas


Definição de processos padrão

A criação de processos padrão ajudou a diminuir a variabilidade nas ações efectuadas ao longo do

processo de execução, consequentemente diminuir o número de erros aumentando paralelamente a

qualidade do produto e reduzindo os custos (Anexo III). Este documento define como cada processo

deve ser executado (através de um texto explicativo e uma fotografia), o número de trabalhadores

que deve estar envolvido e o tempo necessário para cada um dos processos.

Definição de uma sequência executiva

Ao criar uma sequência de betonagem, reduziram-se as interferências entre as diversas atividades e

evitaram-se movimentações desnecessárias. Esta sequência foi definida tendo em conta que, as

cofragens exteriores necessitavam da utilização de uma calha de montagem (que cria dificuldade ao

processo de betonagem). Desta forma estas são betonadas no período da manhã, aproveitando o

facto de os trabalhadores estarem descansados (Figura 5-21).

Conseguiu-se assim um aumento de produtividade e uma redução do lead time total.

Figura 5-21 - Sequência de betonagem das estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

74

Dimensionamento do número mínimo de camiões betoneiras

Uma vez que o fornecimento do betão era feito por uma empresa subcontratada dimensionaram-se

os camiões diários reduzindo as seguintes situações:

Os problemas na produção devido à logística de fornecimento;

As ocorrências por não atendimento;

Possíveis tempos de espera entre atividades;

Custos não previstos com o pagamento de horas extras devido a atrasos.

O número de camiões diários foi dimensionado tendo em conta os seguintes dados:

Necessário executar 12 estacas por dia;

Cada estaca é composta por 7m3 de betão;

Cada camião betoneira transporta 7m3 de betão;

Um dia de trabalho são 8 horas;

O ciclo de um camião entre a empresa distribuidora e a obra são aproximadamente 2 horas

(Tabela 5-5).

Tabela 5-5 - Dimensionamento do tempo de ciclo de um camião entre a empresa distribuidora e a obra (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

Ciclo de um camião Tempo

Lavagem do sistema 10''

Carregamento do betão 30''

Transporte da empresa para a obra

6''

Conferir nota fiscal 3''

Preparar teste de qualidade 1''

Transporte até ponto de uso 5''

Betonar 35''

Retorno à empresa 6''

Ciclo 1'39''

Através dos dados acima mencionados foi assim determinado que seriam necessários 3 camiões

destacados para a obra diariamente [Eq. 5.5], [Eq. 5.6], [Eq. 5.7].

Nº de camiões

dia=

N º estacas x Qtd betão estaca

Qtd betão camião=

12x7

7= 12

camiões

dia

[Eq. 5.5]

Nº ciclos 1 camião =horas úteis

ciclo camião=

8

2= 4 ciclos/dia

[Eq. 5.6]

75

Nº de camiões necessários =12

4= 3 camiões

[Eq.5.7]

Instauração de um quadro de gestão à vista

Este quadro foi criado com o intuito de deixar visível e organizada a meta de cada trabalhador (Figura

5-22) possibilitando um menor tempo de reação a eventuais problemas. O quadro contém a divisão

das equipas com as suas respetivas fotografias, o procedimento operacional (já detalhado), a

sequência executiva acima definida (Figura 5-21), o controlo da produção diária e a indicação visual

das atividades que deveriam estar a ocorrer em cada momento conforme a divisão do tempo takt.

Figura 5-22 - Quadro de gestão à vista (Kanban) na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

Aplicação de medidas simples para eliminação de desperdícios

Foram criados dispositivos simples, de baixo custo e de utilização imediata para auxiliar a realização

de certas atividades reduzindo os desperdícios e desta forma aumentar a produtividade (Figura 5-23).

Foi também criada uma sequência de armazenamento por dias de produção evitando a compra de

umas prateleiras para stock e implementado um sistema visual simples para identificar o status das

estacas, através de uma pintura na sua cabeça (verde-pronta; amarelo – pendente; vermelho –

reprovada).

76

Figura 5-23 – Medidas aplicadas para eliminação de desperdícios na fábrica de estacas pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013c)

5.2.3.3 Verificação das melhorias

Através da implementação dos conceitos lean construction na fábrica de estacas pré-fabricadas foi

possível observar que as metas inicialmente propostas foram cumpridas e superadas. Em síntese

foram observadas as seguintes melhorias:

Qualitativas:

Implementação de processos padrão;

Sincronização e harmonização dos processos, através da instituição e controlo do tempo takt;

Definição de equipas de trabalho dedicadas aos processos;

Menor movimentação dos trabalhadores.

Quantitativas:

Diminuição do tempo takt em 44%;

Diminuição de 31% da mão-de-obra direta (DMO) gerando 108.514 euros;

Aumento de 35% do PCE da frente de betonagem;

Poupança de 161.290 euros com a otimização da sequência de armazenamento evitando a

compra de prateleiras;

As melhorias geraram um total de 269.805 euros de ganhos financeiros.

77

5.2.4 Workshop de implementação da filosofia lean construction na fabricação de lajes pré-

fabricadas

O segundo workshop realizado para a implementação da filosofia lean construction, teve como foco a

fabricação das lajes pré-fabricadas. Estes pré-fabricados foram selecionados como uns dos mais

relevantes da obra por refletirem um custo substancial em termos da armação e do betão utilizados

na sua conceção.

Outro factor decisivo no estudo da logística da fábrica das lajes pré-fabricadas foi o curto prazo dado

para a execução do empreendimento, tendo obrigado a um ritmo elevado de produção. Contudo,

devido ao espaço limitado para armazenar o stock, foi necessário definir um ritmo de produção

coincidente com o ritmo de colocação das peças no mar.

Tal como na fabricação das estacas a execução das lajes é feita através de processos cíclicos e

repetitivos.



Diagrama de spaghetti;

Análise da cadeia de valor;

Análise dos desperdícios;

Análise do fluxo de materiais e equipamentos;

Cálculo do tempo takt atual.


Foi realizada uma análise da cadeia de valor (Figura 5-24) em campo para levantar as principais

informações de produtividade e foram realizados diagramas de spaghetti (Figura 5-25) para alguns

dos processos envolvidos na fabricação das lajes pré-fabricadas.

Figura 5-24 - Análises da cadeia de valor dos processos à execução das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d)

78

Através destas análises reparou-se não existir um padrão na execução dos processos. Observou-se

também que os trabalhadores não estavam dimensionados para cada processo e não tinham uma

meta definida.

Como é possível observar na Figura 5-24, o valor agregado médio de todas as atividades que

compõem o fabrico das lajes pré-fabricadas foi de apenas 33%.

Os desperdícios mais observados ao longo da análise foram:

Espera por ferramentas e material;

Movimentações desnecessárias;

Desadequada ergonomia devido ao uso de ferramentas inadequadas;

Falta de comunicação;

Processos sem padrão.

Análise do fluxo de materiais e equipamentos

Observou-se que o fluxo de materiais não estava definido assim como o local para o armazenamento

de stock.

Não existia uma sequência de betonagem e retirada de peças definida, o que causava

movimentações excessivas de equipamentos e materiais e interferências com outras atividades.

Figura 5-25 - Diagrama de spaghetti dos processos pertencentes à execução das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d)

79

Cálculo do tempo takt

O tempo takt foi calculado tendo em consideração que um dia de trabalho era composto por 8 horas e

que tinham que ser realizadas no mínimo 8 lajes por dia para cumprir com o cronograma inicialmente

planeado [Eq. 5.8], [Eq. 5.9]:

8h ∗ 60 min = 480 min [Eq. 5.8]

Tempo takt =480 min

8 pré − moldados= 60 min

pré − moldados⁄ [Eq. 5.9]

No Gráfico 5-8 observam-se os processos que compõem a atividade de execução de uma laje pré-

fabricada e a sua relação com o tempo takt e os recursos utilizados. A falta de nivelamento dos

processos mostra que estes não estão equilibrados o que cria tempos de espera, movimentações

desnecessárias e produção excessiva de certas etapas.

Gráfico 5-8 - Análise do equilíbrio dos processos pertencentes à execução das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d)


Instituiram-se as seguintes soluções:


Equilíbrio dos trabalhadores;

Definição de processos padrão;

Definição de uma sequência executiva;

Instauração de um quadro de gestão à vista;

Otimização das cofragens;

80

Aplicação de medidas simples para eliminação de desperdícios evidenciados ao longo da

análise.



Quantitativas:

Aumentar o PCE em 20%.

Qualitativos:

Melhorar a ergonomia nos postos de trabalho;

Equilibrar as cargas de trabalho;

Reduzir os índices de trabalhos a mais;

Criar processos padrão;

Definir um novo tempo takt e equilibrar as atividades.

Após terem sido analisadas todas as atividades envolvidas na fabricação das lajes pré-fabricadas,

foram postas em prática as ações em seguida detalhadas com o intuito de atingir as metas propostas.

Equilíbrio dos trabalhadores

Através da implementação de processos padrão, otimizaram-se os processos e consequentemente

tornou-se possível redimensionar o número de trabalhadores. Foram também criadas metas claras

para as equipas.

No Gráfico 5-9 observa-se o novo equilíbriodos processos.

Gráfico 5-9 - Novo equilíbrio dos processos pertencentes à execução das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d)

81

Os ganhos quantitativos obtidos com a mudança destas medidas são os demonstrados no Gráfico

5-10.

Ganhos obtidos com a diminuição da mão-de-obra (DMO)

Gráfico 5-10 – Diminuição da mão-de-obra (DMO) através das melhorias implementadas ao longo do workshop na fábrica de lajes pré-fabricadas

(adaptado de Porsche Consulting, 2013d)

Definição de processos padrão

Foi elaborado um documento com o procedimento operacional para cada processo da execução das

lajes pré-fabricadas para auxiliar os trabalhadores na execução dos serviços. Este procedimento

define como um certo processo deve ser feito, o número de trabalhadores que deve estar envolvido e

o tempo que esta deve demorar. Desta forma, diminui-se a variabilidade dos processos e,

consequentemente reduziram-se os trabalhos a mais, os custos e a qualidade do trabalho aumentou

(Anexo IV).

Definição de uma sequência executiva

Foi elaborado, tal como na fábrica das estacas, um plano para a betonagem e retirada das lajes a fim

de se evitar desperdícios gerados por movimentações desnecessárias (Figura 5-26).

Figura 5-26 - Sequência de betonagem da fábrica das lajes pré-fabricadas (Porsche Consulting, 2013)

82

Instauração de um quadro de gestão à vista

Estes quadros foram criados com o intuito de deixar visível e organizado a meta de cada trabalhador,

possibilitando um menor tempo de reação a eventuais problemas. O quadro, como já mencionado,

contém a divisão das equipas com as suas respetivas fotografias, o procedimento operacional, o

layout de execução, o controlo da produção diária e a indicação visual das atividades que deveriam

estar a ocorrer em cada momento conforme a divisão do tempo takt.

Otimização das cofragens

Foram criados “berços”, com o intuito de diminuir o número de cofragens utilizadas permitindo uma

redução da quantidade de material utilizado (Figura 5-27).

Figura 5-27 - Berços de betão utilizados na execução de lajes pré-fabricadas (Andrade Gutierrez, 2014)

As restantes cofragens de madeira foram trocadas por metálicas (Figura 5-28).

Com a aplicação destas acções tornou-se possível uma redução da variabilidade do trabalho

diminuindo a ocorrências de erros, trabalhos a mais e o tempo takt desta atividade (Gráfico 5-11).

Figura 5-28- Otimização da cofragem das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d)

83

Ganhos obtidos com a redução do tempo takt

Gráfico 5-11 - Redução do tempo takt através das melhorias implementadas ao longo do workshop na fábrica de lajes pré-fabricas


Com as melhorias implementadas foi realizado um novo diagrama de spaghetti e nova análise da

cadeia de valor e verificou-se um aumento de 68% do PCE das atividades que compõem o processo

de execução das lajes pré-fabricada e uma diminuição de 38% da movimentação dos trabalhadores.

Aplicação de medidas simples para eliminação de desperdícios

Criação de gabaritos de armação e implementação do sistema supermercado

Foram criadas estruturas fixas bastantes simples feitas com aço A500 e gabaritos de madeira

(“pente”) que delimitam os espaçamentos corretos exigidos no projeto. Deste modo, as barras de aço

e os estribos são mais facilmente posicionados, evitando trabalhos a mais e garantindo a qualidade

dos pré-fabricados. Ao fabricar as lajes com uma armação padrão facilitou-se também o fechamento

da cofragem, que nem sempre fechava sendo muitas vezes necessário realizar uma adaptação

(Figura 5-29).

Além das melhorias já mencionadas obteve-se também um aperfeiçoamento em relação à ergonomia

dos trabalhadores, o que facilitou o processo ao mesmo tempo que reduziu o tempo takt da atividade.

Criação de um supermercado

De maneira a reduzir as movimentações dos trabalhadores foi criado um “supermercado”. Este

conceito consiste numa área, próxima do local de utilização, onde é colocado stock de materiais

necessários ao fabrico da laje em questão. A armação ao ficar pronta para ser utilizada é

transportada, devidamente identificada, por um trabalhador com a ajuda de um carrinho plataforma

Figura 5-29 - Otimização do processo de armação das lajes pré-fabricadas (adaptado de Porsche Consulting, 2013d)

84

para o “supermercado”. Os armadores permanecem assim, fixos nas suas áreas de trabalho

aumentando a sua produtividade.

Foram também introduzidas outras medidas simples como as descritas na Figura 5-30.

Figura 5-30 - Medidas simples para eliminação de desperdícios na fábrica de lajes pré-fabricadas


5.2.4.3 Verificação de melhorias

Através da implementação dos conceitos lean construction na fábrica das lajes pré-fabricadas foi



Qualitativas:

Instituição de processos padrão;

Sincronização e harmonização dos processos, através da aplicação e controlo do tempo takt;

Definição de equipas de trabalho dedicadas aos processos;

Quantitativas:

Redução da necessidade de uso de madeira para as cofragens de extremidade dos pré-

fabricados gerando um resultado financeiro de 29.090 euros;

Diminuição do tempo takt em 66%;

Redução de 26% da mão-de-obra direta gerando um resultado financeiro de 29.921 euros;

Aumento de 68% do PCE da frente de trabalho;

Redimensionamento e otimização dos processos de armação, gerando um resultado

financeiro de 49.734 euros;

85


5.2.5 Workshop de implementação da filosofia lean construction na logística de embarque

de materiais

Como já mencionado a movimentação de insumos é um dos pontos críticos da obra uma vez que,

para não prejudicar os serviços do terminal portuário todos os materiais têm que ser movimentados

por mar (Figura 5-31). A única exceção é o betão que pode ser transportado por camiões betoneira

pelo acesso por terra do terminal.

Devido à distância e tempo que leva a deslocação entre o estaleiro e o mar, é necessário fazer um

planeamento detalhado dos equipamentos necessários para carregar as balsas e dos rebocadores de

maneira a reduzir ao máximo possíveis atrasos na entrega dos suprimentos. É extremamente

importante que a produção seja contínua uma vez que qualquer atraso pode gerar espera e

consequentemente atrasos na obra e custos adicionais com mão-de-obra e equipamentos.

Figura 5-31 - Desenho esquemático das rotas que os materiais executam do estaleiro até à obra (adaptado de Andrade Gutierrez, 2013)

Foram alugadas duas balsas e um rebocador para o transporte de materiais e pré-fabricados, que

nas alturas de pico da obra poderiam não ser suficientes uma vez que existiriam diversas atividades

86

Pedido Transporte para

obra Descarregamento

no estaleiro Transporte para

embarque

Carregamento da balsa

Transporte na balsa

Descarregamento Transporte para

stock

Corte e dobra na obra

Transporte manual

Aplicação

em simultâneo (a cravação de estacas, montagem de pré-fabricados, colocação de BGS10

e Paver,

instalação de trilhos, entre outras).

Devido a todos os possíveis problemas acima mencionados a logística de materiais teve que ser

reavaliada, tendo-se adotado os conceitos do lean construction em virtude do amplo potencial de

possíveis ganhos.



Análise dos fluxos de materiais

Análise da cadeia de valor dos equipamentos


Análise PCS

Análise dos fluxos de materiais

Foram analisados todos os processos desde o pedido até à utilização dos principais materiais a

serem transportados. Detalharam-se tempos de chegada, de descarregamento e de carregamento

(Figuras 32, 33, 34 e 35), quantidade diária a ser movimentada e número de trabalhadores

necessários a cada serviço de maneira a esquematizar o fluxo de cada material.

O transporte de materiais para as balsas, foi alvo de uma análise bastante detalhada uma vez que,

esta atividade demonstrava uma grande falta de planeamento, resultando um uso de recursos

excessivos e tempo despendido.

Figura 5-32 - Fluxo de paver na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

10

Brita graduada simples

87




embarque


Transporte na balsa

Descarregamento Transporte para

stock

Transporte para aplicação

Aplicação




embarque


Movimentação na balsa

Transporte na balsa Movimentação na

balsa

Descarregamento Carregamento de

camião Transporte na obra

Descarregamento para stock


Aplicação

Pedido Fabricação na

obra Transporte para

stock

Stock Transporte para

embarque Transporte na

balsa

Descarregamento para stock


Aplicação

Figura 5-33 - Fluxo dos varões de aço na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

Figura 5-34 - Fluxo de areia e BGS na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

Figura 5-35 - Fluxo de pré-fabricados na obra (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

88

Observou-se que devido a uma ausência de programação e de comunicação interna, o material era

muitas vezes recebido em quantidades exageradas, o que resultava na sua acumulação em locais

não adequados, causando interferências com outras atividades e um elevado tempo de carregamento

(Figura 5-36).

Por último, foi verificado não existir nenhum padrão na maneira de prender o material que é levado

por guindaste para as balsas. Devido a esta falta de padrão os trabalhadores despendiam muito

tempo a amarrar o material e ocorriam várias vezes acidentes como queda de material.

Análise da cadeia de valor dos equipamentos

Os equipamentos responsáveis pelo embarque de materiais foram considerados como base do

estudo uma vez que, depende destes quaisquer movimentações dos insumos. Desta maneira foi feita

uma análise da cadeia de valor para os seguintes equipamentos (Figura 5-37).

Figura 5-37 - Análise da cadeia de valor dos principais equipamentos da ponte de embarque (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

Figura 5-36 – Movimentação execissiva de BGS devido a falta de planeamento (Porsche Consulting, 2014)

89

Através desta análise, foi possível verificar que em média 76.5% das atividades realizadas pelos

equipamentos não agregam valor ao processo de embarque de materiais.


Os principais desperdícios observados foram:

Espera dos equipamentos por material e/ou pela balsa;

Equipamentos ligados sem necessidade a consumir combustível;

Movimentações desnecessárias do transporte de stocks;

Trabalhos a mais devido à falta de padrão;

Excesso de etapas de manuseamento;

Ausência de um canal de comunicação entre os diversos clientes internos;

Falta de uma programação de recebimento de materiais, que geram picos de stock e

utilização de equipamentos.

Como pode ser observado, através da análise feita aos desperdícios, a baixa percentagem do valor

agregado dos equipamentos utilizados é resultado da ineficiente logística no embarque de materiais.

Estes desperdícios geravam interferências com outros processos e com o acesso à ponte de

embarque, gastos não previstos com equipamentos, espera entre atividades subsequentes, entre

outros.

Análise PCS

A partir da análise efetuada foram levantadas os problemas e correspondentes soluções definidos na

Tabela 5-6.

90

Tabela 5-6 - Análise PCS para a logística de materiais (Porsche Consulting, 2014)


1. Fornecedor não consegue entregar os produtos

Falta de programação do pedido

Criar uma programação para os pedidos de materiais

2. Fornecedor não entrega na quantidade certa

Fornecedor não tem capacidade para produzir no ritmo pedido

Identificar a quantidade máxima que o fornecedor consegue produzir; procurar outras empresas fornecedoras

3. Entregas não chegam à hora programada

Trânsito Aumentar a frequência de entrega

4. Stocks estão desorganizados

Falta de espaço e falta de programação de pedidos

Antecipar a programação de entrega de materiais; analisar o embarque dos materiais por turnos;

5. Balsa nem sempre está disponível para carregar material

Falta de programação do pedido

Avaliar se é necessário outra balsa ou se é possível utilizar a balsa de stocks de materiais

6. Interferência de embarque entre os diferentes materiais

Falta de programação da logística de materiais

Antecipar a programação de entrega de materiais e os recursos necessários

7. Falta de espaço para stock Falta de organização do espaço

Definir locais adequados para o stock de cada material

8.

Manutenção das balsas e do guindaste atrasam muitas vezes o embarque de materiais

Equipamento sofre avarias com frequência; os rebocadores não têm responsável

Analisar os motivos das avarias; horário da manutenção deve ser conjugado com necessidade de transporte de materiais

9.

Abastecimento de combustível dos equipamentos interfere com o transporte de materiais

Falta de combustível na obra; Falta de previsão de necessidade de abastecimento

Verificar programação de abastecimento; calcular a necessidade de abastecimento por equipamento

10. Dificuldade de atracação devido a indisponibilidade de local apropriado

Falta de programação; Criar uma programação para recebimento de materiais com priorização de embarque

11. Equipamentos não se encontram disponíveis quando o material chega

Falta de programação Criar uma programação de recebimento e necessidade de movimentação dos materiais

12. Transporte das pallets de paver é muito demorado

Só é transportado uma pallet de cada vez

Criar um suporte para o guindaste conseguir transportar várias pallets de cada vez

13. Tipo de aço pedido não é correto

Falta de atenção Necessário verificar ocorrência

14. Quantidade e prazos de entrega de pré-fabricados não é padrão

Prazo para entrega curto

Antecipar programação

15. Falta de planeamento para a fabricação de pré-fabricados

Falta de programação Planeamento deve enviar programação para a produção diariamente

16. Interferência entre diferentes entregas de materiais

Falta de sincronização entre as entregas

Programação das entregas; tentar descarregar materiais diretamente nas balsas

91


Idealmente a implementação de logística segundo a filosofia lean é feita segundo quatro etapas como

representado na Figura 5-38.

Figura 5-38 - Etapas de implementação da logística na obra de acordo com os conceitos lean construction (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

De acordo com a análise realizada e as etapas acima definas, foram definidas metas e foram

determinadas as ações em seguida detalhadas com o intuito de atingir as metas propostas:


Criação de uma programação de pedidos de materiais;

Implementação de uma reunião diária;

Fabricação de um pallet metálico;

Redução de handling steps no transporte de paver e areia/BGS;

Organização do stock;

Estabelecimento de um sistema “supermercado”;

Melhor comunicação com os fornecedores;

Realização de uma revisão contratual.



Quantitativas:

Aumento do PCE em 20%;

92

Melhor utilização de equipamentos em 20%;

Qualitativas:

Garantir fornecimento JIT para as frentes de trabalho na obra;

Criar e padronizar o processo logístico para fornecimento de pré-fabricados, areia, BGS,

Paver e aço;

Criar e padronizar processo de programação de materiais;

Organizar e reduzir os stocks em processo.

Criação de uma programação de pedidos de materiais

Programaram-se os pedidos de materiais com dois dias de antecedência. Desta maneira, tornou-se

possível prever os equipamentos para a chegada de materiais e evitou-se atrasos por parte das

empresas subcontratas nas entregas por falta de planeamento. Com esta medida foi também

possível reduzir os handling steps do transporte de materiais evitando movimentações

desnecessárias.

Implementação de uma reunião diária

Criou-se uma reunião diária com a finalidade de aproximar o setor da produção com o planeamento.

Nela são analisados os avanços do dia anterior da obra, a programação de embarque e a

programação do fornecimento de materiais.

Fabricação de um pallet metálico

Passou a usar-se uma estrutura metálica que possibilitou o transporte de seis pallets de paver de

uma única vez, ao invés do transporte usual um a um.

Redução de handling steps no transporte de paver e de areia/BGS

Esta redução foi possível através da programação de chegada dos materiais e de utilização destes,

eliminando movimentações desnecessárias (Figura 5-39).

93

Figura 5-39 - Handling steps do paver e da areia/BGS (Porsche Consulting, 2014)

Organização do stock

Foi também estudado o melhor layout para o stock de cada material (Figura 5-40).

Figura 5-40 - Organização de stock no estaleiro (adaptado de Porsche Consulting , 2014)

Estabelecimento de um sistema “supermercado”

De maneira a evitar excesso ou falta de stock criaram-se dispositivos visuais que alertassem sobre a

necessidade de material (Figura 5-41).

94

Figura 5-41 - Sistema de identificação visual para controlo de nível do stock (adaptado de Porsche Consulting, 2014)

Melhor comunicação com os fornecedores

Foi melhorada a comunicação com os fornecedores através da criação de uma programação

semanal. Foi combinado também que o recebimento de materiais seria parcelado evitando

congestionamento de material no estaleiro, reduzindo os handling steps e otimizaando a utilização de

equipamentos como a escavadeira.

Realização de uma revisão contratual

Os contratos foram revistos uma vez que não existiam penalidades para casos de não entrega de

matérias, ou de entrega de materiais com qualidade inferior à esperada.


Através do uso dos conceitos lean construction na logística do transporte de materiais foi possível

observar que as metas inicialmente propostas foram cumpridas e superadas. Em síntese foram

observadas as seguintes melhorias:

Qualitativas:

Com a introdução da reunião diária de programação de fornecimento e embarque de

materiais, os setores de planeamento e produção passaram a ter informações atualizadas.

Através destas reuniões tornou-se possível uma maior velocidade de reação aos problemas;

Com a organização das áreas de stock e identificação das áreas de embarque e

desembarque, tornou-se possível uma melhor gestão do transporte e armazenamento de

materiais e uma diminuição de movimentações desnecessárias.

Quantitativas:

O PCE aumentou 30% nas frentes de pré-fabricados, armação e pavimentação devido ao

menor tempo de embarque de materiais gerando um ganho financeiro de 249.032 euros;

Desmobilização de um guindaste treliçado que auxiliava no embarque, tornando necessário

apenas o guindaste telescópico, escavadeira e manipulador telescópico gerando um ganho

financeiro de 58.387 euros;

95

Desmobilização antecipada da fábrica de placas de apoio devido à redução do stock, gerando

um ganho financeiro de 7.741 euros. A conceção destes pré-fabricados era periodicamente

interrompida devido à falta de espaço para colocar o stock. Com as medidas introduzidas

tornou-se mais fácil o envio destas peças para o mar, reduzindo em simultâneo o stock no

estaleiro;


5.2.6 Workshop de implementação da filosofia lean construction na logística de transporte

de trabalhadores (Terra – Mar)

O workshop da logística de transporte dos trabalhadores foi considerado como prioritário, devido ao

elevado número de trabalhadores, 259 no pico da obra, que diariamente se deslocavam para lá a

partir do estaleiro de barco.

Os barcos subcontratados não tinham dimensão suficiente para transportar todos os trabalhadores

por isso, tornou-se necessário criar uma logística diária que permitisse aos trabalhadores manterem-

se o mínimo tempo possível em espera e em deslocação e o máximo de tempo possível na obra a

agregar valor.


Esta análise foi dividida nas seguintes partes:

Embarque e desembarque

o Disponibilidade de recursos;

o Tempos de espera;

o Organização;

o Pontes de embarque;

o Segurança.

Transporte

o Tempos de transporte;

o Itinerários e rotas;

o Capacidade embarcada;

o Contratos.

Equilíbrio do turno

o Equilíbrio de início/fim do turno e almoço.

Análise PCS

96

a) Embarque e desembarque

Disponibilidade de recursos

Foi verificado existirem as seguintes embarcações subcontratadas:

Capelinha VI (80 passageiros – 24h);

Marcílio Dias (40 passageiros – diurno);

O Patriota VI (9 passageiros – diurno).

Tempos de espera

Foram observados tempos de espera para o embarque bastante elevados (o horário de trabalho

iniciava às 7h00min e às 8h30min ainda existiam, muitas vezes, trabalhadores por embarcar). Esta

espera é resultado das embarcações não terem capacidade suficiente para numa viagem levarem

todos os trabalhadores. Foi também evidenciado, que a área ocupada pelos trabalhadores enquanto

estes esperavam ficava improdutiva causando interferências com outras atividades

Foi realizada uma análise da cadeia de valor para analisar o tempo desperdiçado em deslocação e o

tempo em que os trabalhadores se encontravam a trabalhar na obra a agregar valor (Gráfico 5-12).

Gráfico 5-12 - Análise da cadeia de valor de um dia de um trabalhador (adaptado de Porsche Consulting, 2013e)

Organização

Observou-se que os trabalhadores embarcavam conforme chegavam, não existindo desta maneira

uma priorização pré-definida. Os trabalhadores terceirizados, embarcavam mais cedo (foco na

produtividade) e os trabalhadores contratados pela AG (Andrade Gutierrez), esperavam pela próxima

viagem.

Verificou-se também, não existir uma pessoa responsável pelo transporte dos trabalhadores e pela

organização dos embarques.

97

Pontos de embarque

Observou-se não estar definido um local para as balsas de transporte de materiais se colocarem;

desta maneira estas muitas vezes interferiam com os barcos dificultando o embarque, causando

movimentação e espera desnecessária.

A ponte de embarque na obra é inexistente gerando dificuldade no embarque e desembarque de

passageiros (Figura 5-42).

Figura 5-42 - Ponde de embarque é inexistente (Andrade Gutierrez, 2013)

Segurança

Verificou-se existir uma falta de segurança no embarque e desembarque dos trabalhadores resultado

das pontes de embarque não existirem ou estarem mal protegidas.

Observou-se também que o número de trabalhadores por barco excedia muitas vezes o número

permitido, podendo causar variados acidentes.

b) Transporte

Tempos de transporte

Observaram-se longos tempos de espera para o transporte depois do almoço (podendo chegar a 45

minutos). Este tempo de espera é resultado de horários não coincidentes de almoço entre os

trabalhadores e os barqueiros.

Itinerários e rotas

Observou-se não existirem rotas e horários pré-definidos para as embarcações, o que causava

longas esperas em horários de pico (entrada/saída/almoço).

Reparou-se também, que os barcos realizavam muitas vezes viagens com poucos trabalhadores,

originando elevados tempos de espera e desperdício de combustível.

Capacidade embarcada

Ao analisar a capacidade das embarcações verificou-se que não atendia o equilíbrio atual dos turnos,

o que originava esperas elevadas em horários de pico.

98

Foi verificado também que os barcos eram muitas vezes utilizados para tarefas de apoio às balsas o

que resultava em falta de transporte e movimentações desnecessárias para os passageiros.

Contratos

Analisaram-se os contratos e observou-se não existir qualquer tipo de multa em relação a atrasos e

má performance do atendimento.

Não estavam também definidas embarcações de reserva para casos de avarias.

c) Equilíbrio do turno

Equilíbrio de início/fim do turno e almoço

Foi estudado o fluxo dos trabalhadores, desde a sua chegada à obra até à sua saída ao fim do dia e

foram analisados os problemas existentes em cada uma das etapas (Figura 5-43). Observou-se que,

a falta de equilíbrio entre turnos gerava, por exemplo, elevados tempos de espera por embarcações

(podendo chegar a 50 minutos) e longas filas para almoçar.

Figura 5-43 - Fluxo do dia de trabalho de um funcionário (Porsche Consulting, 2014)

d) Análise PCS

A partir da análise efetuada foram levantadas os problemas e correspondentes soluções definidos na

Tabela 5-7.

Entrada na obra

Vestiário Pequeno-

almoço

Movimentação para ponte de

embarque Embarque

Transporte até à obra

Desembarque Reunião matinal

Ínicio do trabalho


embarque

Embarque para almoço

Transporte para Almoço

Desembarque Movimentação

para almoço Almoço


embarque Embarque

Transporte até à obra

Desembarque Ínicio do trabalho

Movimentação para ponde de

embarque Embarque

Transporte até ao estaleiro

Vestiário Saída

99

Tabela 5-7 - Análise PCS realizada à logística de transporte de trabalhadores (adaptado de Porsche Consulting, 2014)


1. Horário de entrada comum para todos originando picos no embarque e no almoço

Capacidade dos barcos é inferior à quantidade de funcionários em horário de pico

Adequar os turnos; definir prioridades de embarque

2. Trabalhadores não estão concentrados na mesma área para embarque

Não há área definida de espera por embarque

Definir área de espera por embarque; Identificar grupos diferentes

3. Não há organização e prioridade no embarque

Não existe um coordenador de embarque

Definir coordenador

4. Não há maneira de amarrar as embarcações corretamente

Definir local de atracação e fazer as necessárias adaptações

5. A ponte de embarque necessita de reparações

Reparar a ponte

6. Áreas de embarque não são seguras Falta de estrutura de embarque adequada

Fazer uma estrutura de embarque

7. As embarcações não estão identificadas Necessário identificar embarcações

8. Lancha fica atracada muito tempo à espera de abastecer e dificulta o embarque e desembarque dos trabalhadores

Não existe uma rotina para abastecer a lancha

Criar uma rotina de abastecimento

9. Barcos transportam poucas pessoas de cada vez

Gastos desnecessários com combustível

Estipular rotas e horários tanto para o horário de pico como para fora

10. Trabalhadores esperam que toda a equipa chegue para realizar a reunião matinal

Devido à falta de priorização no embarque

A reunião deve ser feita em terra para os trabalhadores que são transportados na segunda viagem

11. Paragens para almoço ocorrem em horários diferentes para pessoas da mesma equipa

Não há controlo dos trabalhadores

Necessário definir um padrão


Como já referido no workshop de logística de transporte de materiais, a implementação de logística

segundo a filosofia lean é feita segundo quatro etapas.

De acordo com a análise realizada e as etapas definidas, foram implementadas as seguintes

soluções:


Definição de horários padrão;

Instauração de quadros de gestão à vista;

Definição de um embarque prioritário;

Colocação de funcionários logísticos;

100

Definição do local da reunião matinal;

Reparação da ponte de embarque;

Controlo do consumo de combustível;

Realização de uma revisão contratual.



Quantitativas:

Aumentar o tempo de permanência dos trabalhadores na obra em 1 hora.

Qualitativos:

Reduzir os riscos de acidentes durante o embarque e desembarque dos trabalhadores;

Criação de processos padrão;

Definição de rotas ótimas;

Implementação de uma gestão visual para controlo do embarque.

Definição de horários padrão

Estipularam-se horários de viagem padrão para os horários de pico, assim foram eliminadas esperas

desnecessárias e os barcos rentabilizados ao máximo. (Figura 5-44). Foram definidos 4 horários de

almoço e 6 horários de saída para equilibrar os trabalhadores.

Figura 5-44 - Horários de saída das embarcações (Andrade Gutierrez, 2013)

Hora de saída Embarcação Capacidade

06:15 Capelinha 80

07:15 Capelinha 80

07:35 Capelinha 80

11:05 ALMOÇO Capelinha 80

11:15 ALMOÇO Marcílio Dias 40

12:05 ALMOÇO Cap. Fausto 88

13:05 ALMOÇO Capelinha 80

15:30 Capelinha 80

16:10 Capelinha 80

16:30 Marcílio Dias 40

16:50 Capelinha 80

17:10 Marcílio Dias 40

17:30 Capelinha 80

20:45 JANTAR Capelinha 80

02:40 Capelinha 80

EMBARQUELIBRA - MAR

HORÁRIO DE SAÍDA DAS EMBARCAÇÕES

Fora destes horários, as embarcações poderão

ser utilizadas com aprovação do encarregado

101

Instauração de quadro de gestão à vista

Foram colocados quadros de gestão à vista nas pontes de embarque no estaleiro e na obra. Nestes

quadros estão sinalizados os horários de saída de todas as embarcações da obra (Figura 5-45).

Figura 5-45 – Quadro de gestão à vista com os horários das embarcações na ponte de embarque (Andrade Gutierrez, 2013)

Definição de embarque prioritário

Foi realizado, em conjunto com os encarregados das frentes de trabalho, uma lista de prioridades de

embarque de forma a atender as necessidades da obra. Foi definido que os trabalhadores das

empresas subcontratadas, passariam a embarcar às 6 horas da manhã de maneira a libertar espaço

nos barcos à hora de embarque dos trabalhadores AG (Figura 5-46).

Figura 5-46 - Definição da prioridade de embarque (Andrade Gutierrez, 2013)

102

Colocação de funcionários logísticos

Foi colocado um coordenador junto aos encarregados da obra, responsável pela garantia da

priorização do embarque e pela logística dos barcos.

Com esta medida foi eliminado o tempo de espera para embarque em 1h30 minutos no início do

turno.

Definição do local da reunião matinal

Definiu-se que as equipas de trabalhadores designadas para embarcar na segunda viagem da

manhã, devem realizar a reunião matinal no estaleiro possibilitando assim, um ganho de 15

minutos/dia.

Reparação da ponte de embarque

A ponte de embarque foi reparada de maneira a garantir uma maior segurança no embarque e

desembarque dos barcos, reduzindo o risco de acidentes. A sua reparação permitiu também que se

facilitasse a atracação dos barcos, ao ter em conta as diferentes marés e colocando pneus para a

resolução dos problemas de aproximação das embarcações (Figura 5-47).

Estas medidas permitiram que o tempo de atracação diminuísse em 50%.

Figura 5-47 - Nova ponte de embarque (Andrade Gutierrez, 2013)

Controlo do consumo de combustível

Não existia um controlo do consumo do combustível das embarcações, possibilitando que as

embarcações fossem utilizadas para outros propósitos e que ocorresse furto de combustível.

Definiu-se um formulário padrão de controlo de combustível, com base nas horas de trabalho de cada

embarcação, volume abastecido e o consumo médio previsto (Figura 5-48).

103

Figura 5-48 - Documento padrão para controlo do consumo de combustível (Andrade Gutierrez, 2013)

Realização de uma revisão contratual

A revisão contratual foi realizada para garantir a sustentabilidade do novo processo e para adequar o

serviço de transporte às necessidades da obra.

Os novos contratos contemplam garantia do serviço para casos de avarias e preveem penalizações

para baixa performance (atendimento, qualidade).

Obteve-se assim, uma possível redução no tempo de espera por falta de embarcação em 1 hora.


Através da implantação dos conceitos lean construction na logística de transporte de pessoas foi



Qualitativas:

Redução do risco de acidentes nas áreas de embarque e desembarque;

Horários de embarque padrão para início do turno, almoço e fim do turno de gestão fácil;

Maior controlo do consumo de combustível.

Quantitativas:

Aumento do tempo disponível dos funcionários na obra em 1h13min gerando um aumento de

21% de Disponibilidade (diretamente ligado com um ganho proporcional da produção diária)

(Gráfico 5-13).

104

Gráfico 5-13 - Análise da cadeia de valor antes e depois da implementação dos conceitos lean construction (adaptado de Porsche Consulting, 2013e)

Através da implementação em cada workshop das soluções identificadas foi possível obter ganhos

significativos em termos de eficiência, redução do tempo takt, diminuição de mão-de-obra e assim,

diminuir os custos associados às atividades que sofreram as melhorias. O total dos custos reduzidos

foi de 693.714 euros o que corresponde a 1,3% do custo total da obra.

Na Tabela 5-8 encontram-se resumidos os ganhos quantitativos obtidos em todos os workshops

estudados.

105

Tabela 5-8 –Tabela resumo de todos os ganhos quantitativos obtidos em todos os workshops estudados

Tempo takt

DMO Disponibilidade PCE Poupança (euros)

mão-de-obra materiais equipamentos Total por WS

WS1 Fábrica de estacas

pré-fabricadas -44% -31% 35% 108.514,80 € 161.290,30 €

269.805,10 €

WS2 Fábrica de lajes pré-fabricadas

-66% -26% 68% 29.921,29 € 78.825,81 €

108.747,10 €

WS3 Logística de

transporte de materiais

30% 249.032,26 € 7.741,94 € 58.387,10 € 315.161,30 €

WS4 Logística de

transporte de mão-de-obra

21%

Total 387.468,35 € 247.858,05 € 58.387,10 € 693.713,50 €

107

6. Conclusão

A adaptação da filosofia lean production ao setor da construção civil é complexa devido à grande

variabilidade dos processos e às particularidades inerentes a cada obra. Ainda assim, pode-se

observar através do estudo realizado ao longo deste trabalho que a aplicação desta filosofia através

do uso adequado dos métodos e ferramentas identificados traz grandes benefícios a este setor.

Ao longo da análise foi adotado com sucesso um sistema de KPI’s uma vez que, foi possível através

do uso destes retificar alguns processos tendo-se depois observado resultados positivos, sendo

portanto reconhecida a sua utilidade.

A realização dos workshops nos quatro diferentes setores da obra permitiu que o desempenho das

atividades que os compõem melhorasse uma vez que, as metas, processos e problemas foram

tornados claros a todos os envolvidos na obra e os desperdícios encontrados foram reduzidos.

Através da introdução dos conceitos lean production a interpretação das ocorrências e a escolha de

medidas corretivas foi facilitada, permitindo melhorar a eficiência dos processos e a qualidade das

intervenções.

Como observado através da tabela resumo dos ganhos obtidos nos diferentes workshops, o uso dos

conceitos lean na fábrica de estacas e nas lajes pré-fabricadas obtiveram maiores ganhos em termos

de eficiência, redução da mão-de-obra e diminuição do tempo de ciclo. Tal facto deve-se a ambas as

fábricas funcionarem através de processos cíclicos fixos e se tratar de uma grande quantidade de

produtos a serem fabricados, tornando-se mais fácil a aplicação de soluções a longo prazo.

Os resultados obtidos com o uso de KPI’s demonstram que foram poupados 693.714 euros, o que

corresponde apenas a 1,3% do valor global da obra. No entanto, se se considerar que para uma

construtora obter 5% de lucro no fim de uma obra é um ótimo resultado, verifica-se que os ganhos

obtidos corresponderiam a 25% desses 5% sendo portanto, o diferencial obtido através dos

workshops realizados bastante significativo.

Os ganhos obtidos poderiam ter sido ainda mais significativos caso tivessem sido realizados mais

workshops nos restantes setores da obra. Contudo, devido ao prazo reduzido para entrega da obra

tal não foi possível.

A presente dissertação demonstra os diversos ganhos que a aplicação dos princípios lean

construction através da aplicação de KPI’s podem trazer ao setor da construção civil tornando visível

os benefícios para todos os participantes, pois estimulou processos colaborativos entre os diversos

intervenientes, melhorando a comunicação entre eles e gerando ganhos diversos.

A empresa Andrade Gutierrez em conjunto com a Porsche Consulting através da aplicação da

filosofia lean construction na obra atingiu a meta pretendida de aumentar a produtividade e criar

melhores práticas. Foram também criados exemplos e padrões para o desenvolvimento de melhoria

contínua na empresa construtora.

108

A aplicação destes conceitos permitiu a todos os envolvidos aprender melhores práticas que poderão

ser aplicadas com sucesso em outras obras de infraestrutura portuária ou qualquer outra área, ao

mesmo tempo que dá abertura para que sejam otimizadas as análises feitas através do que foi

aprendido, gerando uma melhoria contínua e auto evolutiva.

6.1 Dificuldades encontradas na implementação da filosofia lean thinking à

obra

Ao longo do estágio realizado na obra em estudo foi possível observar que apesar dos resultados

positivos obtidos, a interiorização desta filosofia apresentou uma certa resistência, por se tratar de

uma nova maneira de pensar na gestão de produção, que vem pôr em causa um sistema de gestão

tradicional já muito enraizado neste setor. Torna-se assim crucial que todas as pessoas sejam

envolvidas e percebam a importância da aplicação destes conceitos e as melhorias que podem advir

deles. Apenas assim, se torna possível alcançar as metas pretendidas de maior qualidade do

produto, redução de desperdícios, custos e prazos garantindo a satisfação do cliente e aumentando a

sua confiança no trabalho da empresa construtora, que se torna indispensável para garantir uma

posição de destaque no setor.

A introdução dos conceitos lean nos setores de logística de uma obra raramente se realiza devido à

complexidade dos processos envolvidos. No entanto, foi possível observar ganhos tanto qualitativos

como quantitativos nos dois workshops realizados nestes setores no presente trabalho. A sua

aplicação auxiliou no reconhecimento dos pontos críticos das logísticas estudadas e na definição de

estratégias pontuais e integradas.

6.2 Contribuições para o conhecimento científico e para a indústria

Com a investigação elaborada foi possível contribuir para o conhecimento científico em diversos

aspetos, tais como:

Descrição de uma metodologia de implementação dos conceitos lean thinking numa obra de

engenharia civil;

Contribuição de um caso de estudo composto por quatro workshops realizados em obra com

sucesso;

Utilização de métodos e ferramentas lean para a monitorização do desempenho no controlo

de produção de atividades específicas e análise dos resultados através do uso de KPI’s.

6.3 Pesquisa futura

Utilizar a metodologia definida noutras obras, promovendo a melhoria contínua, a colaboração dos

participantes, o desenvolvimento do relacionamento entre os elementos com vista a otimização da

empresa construtora como um todo.

109

Estudar a introdução de novas metodologias, o uso de novas ferramentas e diferentes KPI’s

procurando sempre a melhoria contínua.

111

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I-1

Anexo I – Descrição detalhada do Planeamento hoshin kanri

Este método é desenvolvido em cinco fases (Pinto, 2014):

1. Planeamento estratégico e estabelecimento do hoshin (direção ou caminho):

O gestor de topo define a visão e metas a atingir;

São considerados os obstáculos e oportunidades externas.

2. Hoshin e desenvolvimento da política:

Participação de todas as partes interessadas;

Os gestores intermédios avaliam se é exequível a visão definida pelo gestor de topo;

Alinhamento de todos os hoshins definidos a todos os níveis da organização;

É realizado o catchball, ou seja, o desenvolvimento da política a todos os níveis de uma

empresa e a certificação que todos estão de acordo com o que esta define.

3. Monitorização do hoshin:

Controlo das métricas;

Verificar se são necessários ajustes e realizá-los caso seja.

4. Verificar e atuar:

Monitorizar e avaliar o processo, procedimentos e a política definida;

Recomendar melhorias.

5. Diagnóstico da gestão de topo:

Gestão de topo avalia os resultados do processo hoshin implementado;

O processo hoshin pode ser ajustado de acordo com necessidades para aplicações futuras.

II-1

Anexo II - Exemplo de uma checklist de verificação dos 5W2H

QUEM

Quem faz?

Quem poderá ser envolvido?

Quem mais pode ajudar?

Quem necessita de ser envolvido ou contactado?

Quem precisa de ser informado?

A quem se dirige a intervenção?

ONDE

Em que local acontece?

Onde poderá acontecer?

Onde encontrar meios?

Onde divulgar?

Onde obter apoios?

O QUÊ

O que é que acontece?

O que é necessário fazer?

O que fazer em primeiro lugar?

O que pode ser feito por outros?

Que recursos são necessários?

Qual o objetivo?

QUANDO

Quando acontece?

Quando começar e terminar?

Quando se sabe que se alcançou o objetivo?

Quando envolver os outros?

Quando teremos tempo para iniciar?

PORQUÊ

Por que acontece?

Por que fazer?

Por que é que é necessário?

Por que não tentar?

Por que é que este projeto vai resultar?

COMO E QUANTO

Como se processa?

Como se desenvolver o problema?

Como resolver o problema?

Como envolver as pessoas?

Como avaliar?

Como financiar?

Quanto custa?

Anexo III - Procedimento Operacional adotado na fábrica de estacas pré-fabricadas

Item Nº Resp Tempo Observações

15:27 min Atenção ao aperto ideal

5Posicionar e travar os

esticadores02:03 min

Atenção ao

posicionamento correto

Carpinteiros

Carpinteiros

4

Realizar o aperto das tampas de

extremidade (04 carpinteiros ;

02 para cada lado da cofragem)

e realizar o fechamento das

manivelas (01 carpinteiro)

2

2

09:53 min Alinhamento dos parafuso

3Fechar a cofragem com auxilio

das talhas 02:05 min

Atenção ao

posicionamento das

manivelas e dos parafusos

Carpinteiros

Carpinteiros

2

Posicionar as tampas de

extremidade da cofragem e

posicionar da talhas sobre a

cofragem ( Nas extremidades)

2

2

Estacas

03 Carpinteiros

Trabalho padrão- Fechamento da cofragem (05 operários)

Posicionar a "gaiola" com os

aneis02:44 min

Atenção ao alinhamento

da"gaiola" em relação a

cofragem

1

Descrição Foto

3

III-1

Item Nº Responsável Tempo Observação

05:33 min

2

1

1

2

04:22 min

Atenção à maneira de dobrar

a membrana09:00 min

04:00 minPosicionar debaixo da

cofragem

4

Posicionar as talhas sobre as

extremidades da cofragemCarpinteiros

Abrir das tampas da cofragem Carpinteiros

1

3Posicionar os suportes debaixo da

cofragemServetes

5

6Retirar os parafusos flutuantes

("chifrudos")Carpinteiros 05:00 min

03:00 min

1

EstacasTrabalho padrão - Abertura da cofragem (04 operários)

FotoDescrição das atividades

2Remover os arcos de suporte da

membrana

1 Retirar a membrana de cura Servetes

Servetes

8 Abrir a cofragem com auxilio da talhaCarpinteiros e

Serventes02:12 min

7Libertar as manivelas para abertura da

cofragem

Carpinteiros e

Serventes01:50 min1

1

III-2

Item N Responsável Tempo Observação

Raspar com uma espatula

com auxilio de palha de aço

Trabalho padrão - Limpeza da cofragem (03 operários) Estacas

Descrição das atividades Foto

1 Raspagem das laterais internas Servetes 00:00 min2

2

Varrer e realizar a aplicação do oleo

descofrante na parte interna da cofragemServetes 00:00 min3

2

1Manter uma camada

uniforme sobre a cofragem

Raspagem das bordas 00:00 minRaspar com uma espatula

com auxilio de palha de açoServetes

Aplicação com uma espuma14 Aplicação do descofrante Servetes 00:00 min

III-3

Item Nº Responsável Tempo Observação

7 Realizar a cobertura da cofragem de betão Serventes 1:00 min

7Posicionar os suportes para a membrana

de curaServente 07:00 min1

2

Trabalho padrão - Betonagem (10 operários) Estacas


1Posicionar os vibradores na parte exterior

da cofragem de betonagemServetes 03:00 min1

2 Direcionre posicionar o camião de betão Servetes 01:00 min

3 Posicionar a "bica" de betonagem

01 servente

02 pedreiros

01 carpinteiro

04:00 min

1

4

Atenção com a qualidade do

betão

4 Acionar o betão Pedreiro 01:00 min

5 Aplicar o betão nas cofragens Pedreiro 21:00 min

1

5

Atenção a defeitos

6

Realizar acabamento do betão na

cofragem

ServenteLimpeza das cofragens e das

bordas

7 Pedreiro 05:00 min

Limpar a parte exterior da cofragem de

betonagem1

1

06:00 min

III-4

Anexo IV – Procedimento Operacional adotado na fábrica das lajes pré-fabricadas

Item Nº Tempo Observações

Limpar bem a cofragem

10:00 min3Aplicar na cofragem a graxa

descofrante com rolo de lã1

LajesTrabalho padrão- Limpeza da cofragem + graxa descofrante

Varrer a cofragem e garantir que a

mesma está limpa02:00 min2

Descrição Foto

1

1 Raspar a cofragem 1 8:00 min

3 Aplicar o plástico para descofragem 1 1:34 min

IV-1

Item Nº Tempo Observação

60:00 min

2

1

4

00:20 min

4

Consolidar a armadura com

arame ("Pontos")

Posicionar o aço nos gabaritos de

armação

4

Colocação de espaçadores

apenas na ferragem inferior

5

6Colocar os espaçadores tipo

"cadeirinha"05:00 min

30:00 min

2

3

LajesTrabalho padrão - Montagem de Armação

FotoDescrição das atividades

1

Transportar o aço da bancada

para os gabaritos de armação

conforme o pedido, seguindo o

método "cirurgião e enfermeiro"

Transportar aço da central de

armação para a bancada de

montagem

Cortar e dobrar o aço na central

de armação

12 03:00 min

IV-2

Item N Tempo Observação

2Posicionar a armadura no berço

de betonagem3 02:00 min

Trabalho padrão - Posicionar cofragem e fechar

cofragemLajes


1Içar e deslocar a armação com

auxílio do pórtico05:00 min3

Posicionar as cofragens metálicas 30:00 min

Fechar as cofragens metálicas

("Aperto")10:00 min

01:00 min1Colocar as pastilhas de betão3

5

4

4

4

IV-3

Item Nº Tempo Observação

Trabalho padrão- Betonagem Lajes


1 01:00 min1Posicionar o vibrador

2Direcionar e posicionar o camião de

betão35:00 min

3 Posicionar a "bica" de betonagem 05:00 min

1

4 Acionar o betão 00:10 min

5 Aplicar o betão na cofragem

08:00 min

1

1Realizar o acabamento do betão6

10:00 min

IV-4

Documents

Rosa Peralta de Lencastre Leitão - Autenticação · Figura 3-4 – Pilares base do sistema JIT (adaptado de Porsche Consulting, 2012) ... Figura 4-2 - Exemplo de uma análise de