Seu próximo negócio pode Seguir o novo paradigma do empreendimento que Se internacionaliza pouco apóS Sua criação, um perfil de multinacional em aScenSão também no braSil, Segundo o profeSSor luíS antônio dib, do inStituto coppead

Empresas que nascem

globaisSINOPSE

l Muitosempreendedoresestãoiniciandoatividadesinternacionaisatétrêsanosapósacriaçãodeseunegócio,seguindoomodelo“bornglobal”.Seufaturamentointernacional,muitasvezes,chegaarepresentartrêsquartosdesuasvendastotais.Elessãoverdadeiros“donos”deseusconsumidores,atuandoemmercadosdenichoglobais.

l Entreascaracterísticascomunsaumaempresaassim,destacam-secompetênciatécnicaparainovar,visãodemarketingparaorientarosprodutosparaoconsumidorevisãoestratégicaparaescolherosmelhoresnichosdemercado,deacordocomascapacitaçõesdaempresaeasoportunidadesinternacionais.

l Umaspectoindissociáveldosucessointernacionaldeuma“bornglobal”éaatuaçãoemnetwork,sejaemredesdenegócioscomoutrasempresas,sejanaredepessoaldecontatosdoempreendedor.

A partir dos anos 1990, mais organizações de menor porte passaram a ser atuantes em mercados estrangeiros. Desafiando a visão tradicional, elas se internacionalizavam de modo precoce e veloz, mesmo antes de se esgotar a demanda em seus mercados domésticos.

Em um estudo sobre exportadores de produtos de alto valor agrega-do conduzido na Austrália, a firma de consultoria McKinsey identifi-cou e batizou esse tipo diferente de pequena empresa de “born global” (nascida global). Reportagens da imprensa especializada em negócios, como a revista The Economist e The Wall Street Journal, reconheceram o fenômeno. E agora, na segunda década do século 21, cada vez mais este se dissemina no mundo, tornando-se muito mais comum também no Brasil.

DIFERENCIAISNo processo de internacionalização desse tipo de empresa, observam--se os seguintes atributos:

• Iníciodasatividadesinternacionais–Logo após a fundação a até no máximo três anos em economias mais abertas, como é o caso da Suécia, e a até cinco anos em países como os Estados Unidos ou o Brasil, que possuem grandes mercados internos e estão mais isolados geografica-mente de seus vizinhos do que, por exemplo, os europeus.

• Relevânciadasatividadesinternacionais–Uma fração significati-va de suas vendas é oriunda das atividades internacionais (pelo menos 25%, chegando a 75% da receita total).

• Mododeentradanoexterior–É flexível e mais ativo –por exemplo, quando se incorpora o uso de agentes (embora também possa existir o atendimento de pedidos não solicitados).

• Escopodasatividadesinternacionais–As born globals tendem a ter, em sua cadeia de valor, maior número de atividades conduzidas e coordenadas entre diferentes países.

• Abrangênciageográfica–Elas costumam ter maior abrangência geográfica em relação ao número de países (ou ainda a diferentes continentes) em que atuam.

ACADÊMICO

NACIONALPENSAMENTO

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• Motivações para internacionalização – Elas têm razões mais ligadas a uma estratégia clara e proativa, buscando ser internacionais desde a fun-dação e assumir posição de destaque em mercados de nicho globais.

• Dispersãogeográficadosclientesnomercadodoméstico – Especificamente no caso brasileiro, empresas com atuação nacional têm maior propen-são a se internacionalizar do que as que ainda não atuam em outras regiões do País.

Parte da explicação para a emergência desse novo modelo de empresa todos já conhecem; relaciona--se com as mudanças que atingiram o ambiente de negócios nos últimos anos do século 20:

• Houve aumento da especialização produtiva e surgiu maior número de mercados de nicho. Mais empresas passaram a vender partes e com-ponentes tão específicos que devem ser vendi-dos no mercado internacional, pois o doméstico seria muito pequeno (mais comum em indús-trias de tecnologia de ponta).

• Internacionalizou-se o conhecimento e cria-ram-se mais facilidades para a transferência de tecnologias.

• Perceberam-se vantagens inerentes às organiza-ções pequenas em termos de tempo de resposta mais rápida, flexibilidade e adaptabilidade.

• Disseminaram-se os conceitos e práticas de for-necimento global (global sourcing) e redes além das fronteiras nacionais (do tipo “siga o clien-te”), tornando bem mais comum a cultura das parcerias internacionais.

• Homogeneizaram-se mais as necessidades e os de-sejos dos consumidores de diferentes culturas.

• Internacionalizaram-se os mercados financeiros e as fontes de financiamento especificamente.

• Novas tecnologias de processos de produção tor-naram operações de pequena escala economica-mente viáveis.

• O transporte de pessoas e bens tornou-se mui-to mais frequente, confiável e barato do que era anteriormente.

• Houve avanços na área de comunicação –merca-dos globais ficaram mais acessíveis para as orga-nizações menores.

• Um grande número de pessoas ganhou experiên-cia internacional nas duas últimas décadas do século 20.

SAIBA MAIS SOBRE LUÍS ANTÔNIO DIBProfessor do Instituto Coppead, escola de pós-gradua-

ção em administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Luís Antônio Dib é graduado em engenharia civil pela UFRJ, mestre e doutor em adminis-tração pelo próprio Coppead. Ele ministra disciplinas nas áreas de estratégia empresarial, negócios internacio-nais, negociação, estratégia de marketing e consultoria, nos cursos de doutorado, mestrado, MBA e em outros programas executivos. Sua experiência profissional pré-via inclui a atuação como PMO (especialista em gestão de projetos) e estrategista da TIM e a superintendência de planejamento estratégico da Telesp, atual Telefônica. Também trabalhou por vários anos como consultor de alta gestão da Booz, Allen Hamilton.

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• Aumentou a competência para se comunicar, entender e operar em culturas estrangeiras.

Porém essas mudanças sozinhas não bastam para compreender o fe-nômeno “born globals”, uma vez que continuam a surgir todos os dias em-presas que seguem o modelo de in-ternacionalização mais “tradicional” –lento e gradual, iniciado mais de duas décadas após a fundação, que se limita a exportação e cujo percentual de exportação em relação ao total de vendas raramente supera os 20%.

Para realmente entender a ori-gem do que vemos, torna-se ne-cessário olhar para dentro das pró-prias empresas born globals, e para seus fundadores, em busca de fato-res distintivos.

Então, encontramos a resposta completa: as empresas têm capaci-dade de inovação acima da média, grande especialização, ativos únicos como conhecimento profundo do mercado e dos produtos, entre ou-tros, e os empreendedores apresen-tam educação no exterior, experiên-cia internacional de trabalho, maior

tolerância a risco, conhecimento téc-nico ou científico e forte rede de re-lacionamentos [veja quadro acima].

FRAGILIDADESEmpreendedores e gestores das born globals precisam, em um período muito curto, tomar diversas e com-plexas decisões para as atividades internacionais, ligadas a:

• Desenvolvimento de produtos.• Recrutamento de executivos.• Fontes de financiamento. • Estruturas de governança.

TESTE SEU PERFILConheçaascaracterísticastípicasdeempresaseempreendedoresglobaisdenascença.

ESSAS EMPRESAS TÊM:Ativos distintivos ou únicos: reputação da empresa, conhecimento profundo do mercado e do produto ou conhecimento técnico ou científico

Maior capacidade de inovação

Grande especialização ou foco, seguindo estratégias de nicho no mercado global

Forte orientação ao consumidor

Diferenciação do produto como fonte de vantagem competitiva

Posse de vantagem tecnológica relevante na arena global

Uso mais ativo da tecnologia da informação em sua estratégia geral

Forte uso de parcerias

Participação em networks de empresas

Atuação em cluster geográfico

ESSES EMPREENDEDORES TÊM:Forte orientação internacional ou visão global

Experiência internacional de trabalho anterior à fundação da empresa

Educação no exterior

Maior tolerância a risco

Conhecimento técnico ou científico, o qual permite o desenvolvimento de conceitos inovadores e singulares

Relacionamentos pessoais e profissionais abrangentes e profundos (network pessoal, social)

PENSAMENTO

NACIONAL

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Tudo isso gera uma pressão enorme, porque, para eles, o conhecimento das estratégias e atitudes mais adequadas pode significar a diferença entre o cres-cimento rápido e um fracasso irrecu-perável. Essa é apenas uma das espe-cificidades gerenciais das born globals, que, diferentemente tanto das peque-nas organizações convencionais como das empresas que seguem modelos de internacionalização tradicionais, pos-suem quatro fragilidades inegáveis:

• Ter menor capacidade de absorver os riscos de conduzir experimenta-

ções em mercados internacionais competitivos.

• Possuir menor tolerância a crises temporárias.

• Contar com menos recursos.• Enfrentar um desafio duplo e si-

multâneo: ter de superar as difi-culdades inerentes a uma nova empresa e ser uma companhia es-trangeira em mercado(s) alheio(s).

Nesse novo paradigma, os empreen-dedores e executivos precisam se man-ter em estado de alerta antes e durante todo o processo de internacionalização

de suas empresas. Eles devem ser ca-pazes de entender que fatores são os mais determinantes para as born glo-bals no momento e, assim, direcionar esforços internos súbitos ou fazer rea-valiações de emergência da real capa-cidade das empresas de competir em mercados internacionais. Assim, caso necessário, eles conseguirão tomar medidas corretivas, como redirecionar esforços para o mercado interno.

FORÇASOs resultados dos estudos feitos até o momento mostram que não exis-

CASOS MOSTRAM O PROTAGONISMO DO EMPREENDEDOR Storm Securities. Depois de se formar em engenharia mecatrônica e fazer estágio na Agência Espacial Norte--Americana (Nasa), Wanderley Abreu Júnior, cujo apelido é Storm, fez um projeto para o Ministério Público Federal que lhe deu destaque na área de desenvolvimento de software. Foi convidado por investidores para montar uma empresa, que teve sucesso e acabou vendida para uma multinacional de telefonia em 2004.

Após uma quarentena no mercado, durante a qual fez pós-graduação no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e estabeleceu valiosos contatos, Abreu montou sua born global. A Storm Securities surgiu em 2007 para de-senvolver sistemas críticos e testá-los à exaustão. Siste-mas críticos são aqueles em que uma falha pode gerar morte ou ferimentos sérios em pessoas, ou ainda desas-tres ambientais, como os controles de aviões, os de in-fraestrutura de redes elétricas e os utilizados no gerencia-mento de mísseis e em usinas nucleares.

Com 15 funcionários altamente qualificados, a Storm teve como primeiro cliente a Agência Espacial Europeia, em cujo projeto Galileo Abreu havia atuado anteriormen-te, como engenheiro sênior. Uma das empresas do con-sórcio, a Siemens, acabou procurando-o para o desen-volvimento de criptografia e segurança para um de seus sistemas críticos e indicou-o para a Agência Espacial Ja-ponesa. Em pouco mais de um ano, Abreu e sua Storm possuíam três grandes clientes internacionais, que ge-ravam 90% de sua receita. Ao contrário do usual, eles olharam mais para o mercado doméstico apenas quando houve a crise de 2008.

SuperWaba. Guilherme Hazan e o amigo de infância Renato Ribeiro trabalharam em empresas de desenvol-vimento de software no Rio de Janeiro e, em 2001, fun-daram a SuperWaba. Antes, Hazan vinha desenvolvendo aplicativos e recursos para a plataforma Waba, de código aberto, e, apesar de esta ser disponibilizada gratuitamen-te, ele era remunerado cobrando por tutoriais e bibliote-cas –fazia vendas online para a Europa, para os Estados Unidos e até mesmo para a Ásia.

Juntos, Hazan e Ribeiro criaram a nova plataforma Su-perWaba em duas versões, uma para o cliente corporativo que não quer abrir seus códigos e outra para o entusiasta da plataforma, cobrando uma licença anual que incluía as bibliotecas e os tutoriais, bem como a assistência técni-ca para os segmentos atendidos. Incubada na Gênesis, da PUC-Rio, a SuperWaba chegou a ter sete funcionários qualificados –estudantes de doutorado, em geral– e cres-ceu fazendo negócios no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, de 2002 a 2005 –a maior parte das vendas era feita para desenvolvedores internacionais.

Em 2005, Hazan iniciou seu mestrado em informática e desenvolveu uma evolução da plataforma: uma nova má-quina virtual e um novo código que deram origem ao To-talCross, que foi lançado em 2007, em parceria com uma empresa norte-americana. O modelo de negócio mudou de B2C para B2B: as licenças da plataforma deixaram de ser assinaturas anuais e passaram a ser ligadas às máquinas, vendidas no atacado para grandes empresas interessadas em colocá-las em seus smartphones. Com isso, a partici-pação internacional nas receitas caiu.

Empresas que nascem

globais

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te uma configuração-padrão, ideal, para ser uma born global, mas al-guns fatores têm, sim, precedên-cia sobre os demais e devem atuar como forças úteis para competir no mercado internacional. Saltam aos olhos quatro:

• Competência técnica para inovar.• Visão de marketing para orientar os

produtos para o consumidor.• Visão estratégica para escolher os

melhores nichos de mercado de acordo com as capacitações da em-presa e as oportunidades externas.

• Atuação em redes de negócios com outras empresas ou o uso da rede pessoal de contatos do empreende-dor –um network de negócios é um vasto número de relações que exis-tem entre as muitas organizações que participam direta ou indireta-mente de um mercado (por exem-plo, fornecedores, consumidores, distribuidores, fornecedores com-plementares, clientes de clientes, organizações de serviços).

AMEAÇAS A atuação em redes de negócios pa-rece quase sempre indissociável do sucesso internacional de uma born global, porque a ajuda a superar as três principais ameaças a seu desen-volvimento:

(1) Falta de acesso a economias de escala.

(2) Falta de conhecimentos e de recursos financeiros.

(3) Aversão ao risco.

OPORTUNIDADESComo já foi dito aqui, há três gran-des fontes de oportunidades para as born globals:

(1) Novas condições de mercado, como o surgimento de novos mer-cados de nicho, novos desejos dos consumidores e oportunidades de atuação em redes de negócios.

(2) Desenvolvimentos tecnológi-cos nas áreas de produção, trans-porte e comunicações, que deram maior competitividade às pequenas empresas.

(3) Capacitações pessoais mais ela-boradas, incluindo as do empreende-dor que funda a empresa.

QUEM PODE SE CANDIDATARNo século 21, empresas com maior ca-pacidade de inovação do que as con-correntes ou mais orientadas para seus consumidores são as mais propensas a esse modelo de internacionalização.

Exemplos célebres de born glo-bals são o negócio de compras cole-tivas norte-americano Groupon e o site de ofertas argentino MercadoLi-bre.com, que trabalham com consu-midores finais, no sistema B2C. Há casos brasileiros também, a maioria B2B, de negócios entre empresas. Citarei dois, de empresas do setor de informática com origem em Forta-leza, no Ceará, onde se formou um polo tecnológico:

• Fujitec – Soluções em Sistemas de Informação. Fundada em 1991, por dois engenheiros com pós-gradua-ção no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), ela desenvolve

software e hardware para a vali-dação de cartões, com clientes de bilhetagem eletrônica nos EUA, Itália, Nigéria e Colômbia.

• XSeed Software e Consultoria. Foi criada por três sócios que pos-suíam experiência anterior em empresas multinacionais do setor e tem seu foco na prestação de ser-viços de downsizing de sistemas de informação, mais precisamen-te na migração de plataformas de mainframe para plataformas beta. Entre seus clientes encontram-se organizações da Colômbia e de Porto Rico.

MUDOU O PARADIGMAAs born globals vêm romper as pre-missas do Modelo de Uppsala de internacionalização de empresas de pequeno porte, estudado a par-tir dos anos 1970 na universidade sueca homônima. Segundo ele, as pequenas companhias começam a exportar só depois de explorar seu mercado doméstico, fazendo--o de modo limitado e muito lento e escolhendo o destino conforme a “distância psíquica”, não por razões estritamente econômicas (buscan-do afinidades em idioma, nível edu-cacional etc.).

As pequenas empresas ainda po-dem seguir esse caminho detectado pelos pesquisadores suecos, porém é cada vez mais frequente a opção por um processo de internacionalização precoce e acelerado. Apenas é ne-cessário que isso não seja feito por modismo, e sim porque a atuação internacional trará vantagens com-petitivas para a empresa.

ENTRE AS FORÇAS DE UMA BORN GLOBAL, DESTACAM-SE A COMPETÊNCIA TÉCNICA

PARA INOVAR E A VISÃO ESTRATÉGICA PARA ESCOLHER OS MELHORES NICHOS

EXEMPLOS CÉLEBRES DE BORN GLOBALS SÃO O SITE DE COMPRAS COLETIVAS NORTE-AMERICANO GROUPON E O ARGENTINO MERCADOLIBRE.COM, DE OFERTAS HSMManagement

PENSAMENTO

NACIONAL

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