Sahba Dário Sanaei Dissertação para obtenção do Grau de ... · 2.6 E-PROCUREMENT ... Quadro 3.5 – Identificação de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer

APROVISIONAMENTOS NUMA EMPRESA DE

CONSTRUÇÃO DE GRANDE DIMENSÃO

UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES

Sahba Dário Sanaei

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Professor Augusto Martins Gomes

Orientador: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro

Vogal: Doutor Miguel Pires Mateus

Fevereiro 2009

Aprovisionamentos numa empresa de construção de grande dimensão

Um sistema de gestão de fornecedores

Resumo

Evoluções recentes na indústria da construção levaram a que muitas grandes construtoras

lidem actualmente com números de fornecedores e subempreiteiros muito maiores do que os

de outrora. Por terem aumentado o conjunto de actividades que adjudicam a entidades

terceiras, bem como a frequência com que o fazem, estas empresas enfrentam agora a

necessidade de melhorarem os seus procedimentos de gestão de fornecedores e a forma

como interagem com os mesmos – em particular por estas adjudicações chegarem a

representar a maior parte do seu volume de negócios. Por outras palavras, deve ser revisto o

processo de aprovisionamento destas grandes construtoras.

Assim, foi analisado o processo de aprovisionamento de uma grande construtora Portuguesa,

no qual foram detectados vários pontos fortes bem como vários pontos a melhorar. Entre

outros aspectos, este levantamento indicou a necessidade do estabelecimento de um Sistema

de Gestão de Fornecedores, com o objectivo principal de permitir à empresa realizar uma

gestão eficiente do conhecimento sobre os seus fornecedores. O modelo deste Sistema de

Gestão de Fornecedores foi criado, e validado junto da empresa em questão; o

desenvolvimento do sistema em si foi atribuído à Direcção de Sistemas de Informação da

empresa, em parceria com uma equipa da IBM. Prevê-se que o seu desenvolvimento tome

menos de 6 meses.

Esta dissertação apresenta, portanto, o estado da arte relativo ao tema do procurement, o

estudo que foi feito ao processo de aprovisionamento da empresa construtora e, por fim, as

melhorias que foram propostas.

Palavras-chave: procurement, aprovisionamento, grandes construtoras, gestão do

conhecimento, gestão de fornecedores.

Procurement in a large construction company

A supplier management system

Abstract

Recent evolution in the construction industry has led many large construction companies to

currently deal with a number of suppliers far greater than that of previous times. Due to having

increased the number of activities that they source to external entities, as well as the frequency

with which they do so, these companies now face the need of improving their supplier

management procedures as well as the way they interact with them – particularly because the

sourced activities often represent the greatest share of their business. In other words, the

procurement process of these large companies must be reviewed.

Thus, the procurement process of a large Portuguese construction company was analysed; in it,

several strong suits were detected, as well as several areas which require improvement. This

survey indicated, among other aspects, the need to establish a Supplier Management System,

with the purpose of allowing the company to conduct an efficient management of the knowledge

it has of its suppliers. This Supplier Management System’s model was created and was

validated with the company in question; the development of the system itself will be performed

by the company’s Department of Information Systems in partnership with an IBM team. It is

predicted that it last less than 6 months.

This dissertation, then, presents the state of the art about the topic of procurement, the survey

made to the construction company’s procurement process and, finally, the proposed

improvements.

Keywords: procurement, large construction companies, knowledge management, supplier

management.

Agradecimentos

Dedico este trabalho à minha família – mais do que a minha origem, constituem também o meu

sustento e perpétuo motivo de alegria. Nenhum conjunto de palavras poderia alguma vez

exprimir o amor que por eles sinto – aos meus amados pai, mãe, irmã e avós, devo tudo.

Obrigado.

Agradeço ao Professor Loforte a oportunidade e a experiência que foi este ano. Aprendi

bastante graças a si, Professor – muito obrigado por tudo. O próprio Instituto Superior Técnico,

com todos os desafios e oportunidades que apresenta, recebe também o meu obrigado.

À Vortal, obrigado por todo o apoio oferecido. À Edifer dirijo um profundo agradecimento. Ainda

hoje dou por mim a admirar a abertura demonstrada deste, literalmente, o primeiro contacto

realizado. O auxílio dado por Inês Neto no primeiro momento revelou-se providencial. A

extraordinária disponibilidade demonstrada por virtualmente todos os colaboradores com quem

me cruzei fazem com que me seja impossível mencionar uma a uma as pessoas a quem

gostaria de agradecer. Menciono, no entanto, os colaboradores da DAP, cuja paciência para

comigo agradeço imenso. A Pedro Pereira, Director do Controlo de Gestão, e a António Lopes,

Director da DAP, dirijo um agradecimento especial, por todo o acompanhamento. Finalmente,

agradeço o extraordinário e precioso auxílio, colaboração e amabilidade demonstrados por

Marcos dos Santos, Aprovisionador Coordenador, e Sebastião Gaiolas, Director do

Desenvolvimento Organizacional – sem eles este trabalho não teria sido possível.

Ao Nuno, o meu agradecimento por todo o tempo que passamos juntos e pelo constante

auxílio. À Marjan, minha companheira de todas as horas: obrigado por tudo! À Nika, minha

excelente amiga: obrigado pela admiração que tenho por ti. Aos meus companheiros em

Lisboa: vocês são, literalmente, a minha inspiração – obrigado pelo que aprendi convosco até

agora, pelo futuro que nos aguarda e, é claro, por horas e horas de alegria juntos.

Finalmente, agradeço a todos os meus amigos de faculdade – incluindo, inevitavelmente, os

meus colegas no LTI. Viver o Instituto Superior Técnico convosco foi para mim um prazer e um

privilégio indescritíveis. O laço que nos une resistirá, estou certo, aos desafios que quaisquer

vicissitudes ao longo do tempo nos possam apresentar. Dedico este trabalho à minha família –

considero-vos parte dela.

A todos que têm feito parte do meu caminho: muito obrigado.

Que este trabalho possa ser apenas uma pequena parte de uma vida pautada por

corresponder às constantes dádivas de Deus.

i

ÍNDICE GERAL

ÍNDICE GERAL ................................................................................................... i

ÍNDICE DE FIGURAS ....................................................................................... iv

ÍNDICE DE QUADROS ...................................................................................... v

ABREVIATURAS ............................................................................................. vii

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 1

1.1 JUSTIFICAÇÃO ............................................................................................................ 1

1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ......................................................................... 2

1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO .......................................................................... 2

1.3.1 Terminologia usada .................................................................................................... 2

2 ESTADO DO CONHECIMENTO.............................................................. 4

2.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 4

2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAÇÃO .................................................... 5

2.2.1 Relevância estratégica ................................................................................................ 6

2.2.2 Centralização versus descentralização ...................................................................... 7

2.2.3 Agentes intervenientes ............................................................................................... 9

2.3 ÂMBITO – PRODUZIR VERSUS COMPRAR ............................................................ 11

2.3.1 Tipos de concurso ..................................................................................................... 14

2.4 AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES ....................................................................... 15

2.5 RELAÇÃO COMPRADOR/VENDEDOR ..................................................................... 16

2.5.1 Adaptação comprador/vendedor .............................................................................. 19

2.6 E-PROCUREMENT ..................................................................................................... 20

2.6.1 Incentivos e barreiras ................................................................................................ 21

2.6.2 Reputação dos fornecedores .................................................................................... 24

2.6.3 A Qualidade no e-procurement ................................................................................. 24

2.7 GESTÃO DE FORNECEDORES ................................................................................ 25

2.8 CONCLUSÃO .............................................................................................................. 27

3 ANÁLISE DO PROCESSO EXISTENTE ............................................... 28

ii

3.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 28

3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa ......................................................... 28

3.1.2 Mercados electrónicos .............................................................................................. 29

3.1.3 Clube de Parceiros ................................................................................................... 31

3.1.4 Contratos Estratégicos de Compra ........................................................................... 32

3.1.5 Estrutura da DAP ...................................................................................................... 32

3.2 PROCESSO DE APROVISIONAMENTO ................................................................... 33

3.2.1 Preparação de pedidos ............................................................................................. 34

3.2.2 Prospecção do mercado ........................................................................................... 35

3.2.3 Análise das propostas ............................................................................................... 36

3.2.4 Negociação ............................................................................................................... 37

3.2.5 Adjudicação/Formalização ........................................................................................ 38

3.2.6 Recepção de materiais/serviços ............................................................................... 38

3.2.7 Avaliação (Geral) ...................................................................................................... 39

3.2.8 Avaliação (Questionários) ......................................................................................... 40

3.2.9 Avaliação (Não conformidades) ................................................................................ 41

3.2.10 Assistência após venda ............................................................................................ 41

3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros ..................................................... 42

3.2.12 econstroi.................................................................................................................... 43

3.2.13 Clube de Parceiros ................................................................................................... 46

3.2.14 Contratos Estratégicos de Compra ........................................................................... 47

3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar ............................................................................ 47

3.3 INQUÉRITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS ....................................... 49

3.3.1 Utilizadores do econstroi........................................................................................... 49

3.3.1.1 Descrição dos respondentes ................................................................................. 49

3.3.1.2 Adopção do econstroi por parte dos respondentes ............................................... 50

3.3.2 Não utilizadores do econstroi ................................................................................... 52

3.3.2.1 Descrição dos respondentes ................................................................................. 52

3.3.2.2 Relação com as plataformas electrónicas ............................................................. 53

3.3.3 Nota relativa às plataformas electrónicas ................................................................. 55

4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES ... 59

4.1 Introdução................................................................................................................... 59

4.2 Justificação ................................................................................................................ 59

4.2.1 Método de avaliação de fornecedores ...................................................................... 60

4.2.2 Utilização/transmissão de informação relativa a fornecedores ................................ 60

4.2.2.1 Adjudicação ........................................................................................................... 60

4.2.2.2 Chegada de bens à obra ....................................................................................... 61

4.2.2.3 Avaliação ............................................................................................................... 61

iii

4.2.2.4 Após venda ............................................................................................................ 61

4.3 Sistema de Gestão de Fornecedores proposto ...................................................... 63

4.3.1 Princípios de negócio do sistema ............................................................................. 63

4.3.2 Princípios funcionais do sistema .............................................................................. 65

4.3.3 Princípios técnicos do sistema ................................................................................. 66

4.3.4 Informações dos fornecedores constantes do sistema ............................................ 67

4.3.5 Gestão por especialidades ....................................................................................... 68

4.3.6 Gestão por obras ...................................................................................................... 69

4.3.7 Qualificação de fornecedores ................................................................................... 69

4.4 Método e critérios de avaliação de fornecedores .................................................. 73

4.4.1 Critérios a avaliar ...................................................................................................... 74

4.5 Implementação do sistema – interfaces gráficas ................................................... 75

5 CONCLUSÕES ...................................................................................... 79

5.1 Introdução................................................................................................................... 79

5.2 Conclusão do proposto ............................................................................................. 79

5.3 Contribuições ............................................................................................................. 80

5.4 Limitações da investigação ...................................................................................... 81

5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros ........................................................................... 81

6 REFERÊNCIAS ..................................................................................... 83

7 ANEXOS ................................................................................................ 87

ANEXO I - Inquérito enviado aos colaboradores da DAP

ANEXO II - Inquérito enviado aos colaboradores da Produção

ANEXO III - Inquérito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer

utilizadores do econstroi

ANEXO IV - Inquérito enviado aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer

não utilizadores do econstroi

iv

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 – Matriz de Eficácia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008) .................... 11

Figura 2.2 – Diagrama de relações contratuais externas e internas (Cox, 1996) ...................... 12

Figura 2.3 – Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gestão de

fornecedores .......................................................................................................... 26

Figura 2.4 – Funcionamento do sistema de gestão de fornecedores proposto por Lee et

al. (2001) ................................................................................................................ 27

Figura 3.1 – Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer .................................. 29

Figura 3.2 – Peso do procurement público no PIB Português .................................................... 30

Figura 3.3 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi ............................ 31

Figura 3.4 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer ................................................. 32

Figura 3.5 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer, indicando as

participações dos diferentes departamentos ......................................................... 33

Figura 3.6 – Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer ...................... 44

Figura 3.7 – Experiência profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos) ......... 50

Figura 3.8 – Área de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi ................. 50

Figura 3.9 – Experiência profissional dos respondentes não utilizadores do econstroi

(anos) ..................................................................................................................... 53

Figura 3.10 – Área de responsabilidade dos respondentes não utilizadores do econstroi ........ 53

Figura 3.11 – Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face à dos não

utilizadores do econstroi ........................................................................................ 56

Figura 3.12 – Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes ......................... 57

Figura 4.1 – Evolução desejável na relação Edifer/mercado ...................................................... 62

Figura 4.2 – Principais áreas utilizadoras do Sistema de Gestão de Fornecedores .................. 63

Figura 4.3 – Organização da informação e algumas das respectivas fontes ............................. 64

Figura 4.4 – Exemplo do tipo de visualização do resultado da avaliação .................................. 74

Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF ...................................................... 76

Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF .............................................................................................. 77

Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF ............................ 77

Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com

ilustração de um Guia de Classificação) ............................................................... 78

v

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 2.1 – Consequências, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de

interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999) .................................................... 18

Quadro 3.1 – Taxas de participação dos inquéritos enviados .................................................... 28

Quadro 3.2 – Opinião dos subempreiteiros e fornecedores da preparação dos pedidos .......... 34

Quadro 3.3 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à preparação dos pedidos ............ 35

Quadro 3.4 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à prospecção de mercado ............ 35

Quadro 3.5 – Identificação de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer ............ 35

Quadro 3.6 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à análise de propostas ........... 36

Quadro 3.7 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à fase de negociação ............. 37

Quadro 3.8 – Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicação e formalização ........ 38

Quadro 3.9 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à recepção de bens e

respectivo feedback ............................................................................................... 38

Quadro 3.10 – Método de avaliação “cego” face à especificidade de Directores de Obra ........ 39

Quadro 3.11 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à avaliação de

subempreiteiros/fornecedores ............................................................................... 40

Quadro 3.12 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito das

baixas taxas de resposta dos inquéritos ................................................................ 41

Quadro 3.13 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito da

elevada frequência de não abertura de processos de não conformidades ........... 41

Quadro 3.14 – Consideração do desempenho no após venda em adjudicações futuras .......... 42

Quadro 3.15 – Importância percepcionada de diferentes factores associados ao

desempenho de fornecedores/subempreiteiros .................................................... 42

Quadro 3.16 – Factores adicionais, associados ao desempenho de

fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes ...................... 43

Quadro 3.17 – Sugestões de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi.......... 45

Quadro 3.18 – Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi........... 46

Quadro 3.19 – Facilidade de utilização do econstroi por parte da Produção ............................. 46

Quadro 3.20 – Opinião sobre o Clube de Parceiros ................................................................... 46

Quadro 3.21 – Opinião sobre os Contratos Estratégicos de Compra......................................... 47

Quadro 3.22 – Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produção .............. 48

Quadro 3.23 – Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e

Produção ................................................................................................................ 48

Quadro 3.24 – Pontos fortes da Produção, conforme percepcionado por DAP e Produção ..... 49

Quadro 3.25 – Pontos que a Produção deve melhorar, conforme percepcionado por DAP

e Produção ............................................................................................................. 49

Quadro 3.26 – Vantagens oferecidas pela utilização do econstroi aos

fornecedores/subempreiteiros utilizadores ............................................................ 51

Quadro 3.27 – Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi ................................................... 51

vi

Quadro 3.28 – Opinião dos fornecedores/subempreiteiros relativamente à existência de

sistemas de avaliação no econstroi ....................................................................... 51

Quadro 3.29 – Respostas dos fornecedores/subempreiteiros relativamente aos

pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 52

Quadro 3.30 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes


Quadro 3.31 – Vantagens associadas à utilização das plataformas electrónicas,

indicadas pelas mesmas aos respondentes .......................................................... 54

Quadro 3.32 – Motivos justificativos da não adopção das plataformas electrónicas ................. 54


pagamentos das empresas com as quais trabalham ............................................ 55

Quadro 3.34 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes não


Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor” ....................................................................... 67

Quadro 4.2 – Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer ..... 68

Quadro 4.3 – Modelo proposto para o Sistema de Qualificação da Edifer ................................. 70

Quadro 4.4 – Modelo proposto para o formulário de pré-registo, no Sistema de

Qualificação da Edifer ............................................................................................ 71

Quadro 4.5 – Modelo proposto para o formulário de registo, no Sistema de Qualificação

da Edifer ................................................................................................................. 72

Quadro 4.6 – Lista de critérios de avaliação a considerar .......................................................... 75

vii

ABREVIATURAS

AAV Assistência Após Venda, uma secção na Edifer;

B2B Business-to-business;

CCP Código dos Contratos Públicos;

CCS CCS Candy, programa usado para orçamentação;

CRM Customer Relationship Management;

DAP Direcção de Aprovisionamentos;

D&B Dun & Bradstreet;

DGCI Direcção-Geral dos Impostos;

DOB Director de Obra;

DSI Direcção de Sistemas de Informação;

DUNS Data Universal Numbering System, um sistema que atribui identificadores

numéricos únicos a entidades de negócios;

IIR Índice de Importância Relativa;

INCI Instituto da Construção e do Imobiliário;

IPQ Instituto Português da Qualidade;

NIF Número de Identificação Fiscal;

ORÇ Orçamentação / Departamento de Orçamentos;

QSA Qualidade/Segurança/Ambiente, uma secção na Edifer;

RBP Resource Based Perspective;

RPA Responsável do Processo de Aprovisionamentos;

SGF Sistema de Gestão de Fornecedores;

SRM Supplier Relationship Management.

INTRODUÇÃO

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 JUSTIFICAÇÃO

A indústria de construção Portuguesa tem vindo a sofrer algumas modificações nos últimos

anos. Como forma de reduzir os encargos com mão-de-obra, as construtoras de grande

dimensão atravessaram um período de redução da sua estrutura. Deixaram de contar com

alguns dos operários de baixo nível de qualificações (cuja necessidade é inconstante) no seu

corpo de colaboradores, aumentando o sourcing para muitas das suas actividades – as

adjudicações a subempreiteiros.

Como resultado, o volume de negócios das grandes construtoras associado a adjudicações a

terceiros subiu consideravelmente nos tempos recentes. Actualmente, uma construtora de

grande dimensão subcontrata 70% a 80% da sua facturação – um valor bastante respeitável.

Assim, uma adequada gestão dos seus aprovisionamentos torna-se fundamental para o

negócio da empresa. No entanto, e por ser esta uma transição relativamente recente, o

processo de subcontratação não recebe a atenção que actualmente se lhe impõe - trata-se,

portanto, de uma questão premente.

Esta dissertação, assim, concerne o processo de aprovisionamento de uma empresa

construtora de grande dimensão – a Edifer Construções (doravante, “Edifer”). Foram

estabelecidos contactos entre o Instituto Superior Técnico e esta empresa com vista a uma

parceria com o objectivo de melhorar o processo de aprovisionamento da organização.

Em adição à dinâmica de mercado acima referida, o conceito do “mercado electrónico” para a

indústria da construção (na forma de uma plataforma online Business-to-Business) também

tem alguma novidade. A sua adopção (nomeadamente, a adopção da plataforma “econstroi”)

por várias construtoras importantes do país ocorreu muito recentemente. De facto, esta

dissertação representa a primeira ocasião em que o processo de aprovisionamento da Edifer é

analisado com algum detalhe desde a adopção pela empresa do econstroi. Esta análise ocorre

num momento oportuno, pois foi possível avaliar os impactos deste passo com o benefício de

“a poeira já ter assentado” – por outras palavras, com o benefício de já se terem cristalizado

algumas das dinâmicas de funcionamento decorrentes da utilização da plataforma.

Por fim, há a referir a importância associada à gestão do conhecimento existente de

subempreiteiros e fornecedores. O aumento drástico verificado no número de empresas com

as quais a organização deve lidar com grande frequência vem implicar a necessidade de uma

gestão muito mais capaz dos seus subempreiteiros e fornecedores.

INTRODUÇÃO

2

Em síntese, esta dissertação pretende trazer melhorias à indústria contribuindo para o

desenvolvimento do processo que existe entre o momento da necessidade e o momento em

que é encontrada a melhor solução – o processo do procurement.

1.2 METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

De início, foi feita uma revisão da literatura relacionada com o tema do procurement,

especialmente através de repositórios de artigos online. Destes, salienta-se sobretudo o

Science Direct. Foram também conduzidas pesquisas em várias bibliotecas nacionais e

internacionais – principalmente bibliotecas universitárias – tanto por artigos como por livros.

Foram também pesquisados artigos de conferências internacionais.

Foi posteriormente analisado o funcionamento actual dos aprovisionamentos da Edifer. Para

tal, foi feita uma revisão documental aos procedimentos da organização, conduzidas

entrevistas informais com os respectivos colaboradores, e estabelecidos quatro inquéritos

distintos – cada um com um alvo diferente:

1. Colaboradores da Direcção de Aprovisionamentos da Edifer;

2. Colaboradores da Produção, na Edifer;

3. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrónica

econstroi;

4. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer não utilizadores da plataforma electrónica

econstroi.

Através desta análise, foram levantados os pontos fontes e fracos do desempenho do

aprovisionamento da organização, detectadas lacunas, e, assim, propostas melhorias.

1.3 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO

O corpo da dissertação divide-se essencialmente em três partes:

• No Capítulo 2, “Estado do Conhecimento”, é apresentada a revisão da literatura;

• No Capítulo 3, “Análise do Processo Existente”, é descrito o processo de

aprovisionamento da organização;

• No Capítulo 4, “Proposta de um sistema de gestão de fornecedores”, são expandidos

alguns dos principais pontos que emergem no capítulo anterior, sendo relacionados com

a proposta apresentada.

1.3.1 Terminologia usada

O termo “procurement” é usado várias vezes ao longo desta dissertação. Tal deve-se ao facto

de o termo em português “aprovisionamento” não constituir uma sua tradução adequada. Ainda

que o termo “procurement” possa ser usado com o mesmo significado do termo em português

INTRODUÇÃO

3

“aprovisionamento”, nas instâncias em que é utilizado nesta dissertação indica a um significado

mais abrangente, que inclui conceitos tão diversos como as compras propriamente ditas, a

busca de novos fornecedores a montante, e o estabelecimento de parcerias com outras

empresas – conceitos estes que não são abrangidos pelo termo “aprovisionamento”.

Por último, uma nota: a utilização do termo “supplier”, em inglês, aplica-se vastamente a

fornecedores tanto de bens como de serviços. No entanto, o “fornecedor de serviços” de uma

empresa de construção costuma ser o “subempreiteiro”. Assim, para se fazer referência ao

conjunto de “suppliers” de uma empresa de construção, é habitual recorrer-se à expressão

“fornecedores e subempreiteiros”.

Para não adicionar entropia excessiva à leitura com a constante utilização desta expressão, o

termo “fornecedor” é usado ao longo desta dissertação com os dois significados, consoante o

respectivo contexto: fornecedor de bens e serviços; fornecedor apenas de bens.

ESTADO DO CONHECIMENTO

4

2 ESTADO DO CONHECIMENTO

2.1 INTRODUÇÃO

Para desempenharem as suas actividades, sejam elas quais forem, todas as organizações –

neste caso, empresas – necessitam de recursos. A eficiência e a eficácia com que as

organizações utilizam os recursos de que necessitam têm implicações directas nas suas

respectivas produtividades.

Partindo do princípio de que nenhuma organização controla todos os recursos de que

necessita, Araujo et al. (1999) determinaram existirem duas questões centrais a resolver:

1) Que recursos devem ser controlados internamente (pela empresa) e que recursos

devem ser controlados externamente, via fornecedores?

2) Como deve o comprador aceder aos recursos dos fornecedores?

A primeira questão relaciona-se com as próprias características da empresa – de facto, um dos

factores de decisão importantes a considerar para a sua resposta prende-se com o quão

nuclear é a actividade que utiliza um dado recurso (Cox, 1996).

A segunda questão abrange precisamente os processos de aprovisionamento da empresa.

Considera-se que as duas questões se tornam interdependentes ao longo do tempo, já que os

recursos controlados internamente são influenciados pelas interfaces entre o cliente e os

fornecedores (Araujo et al., 1999). Assim, neste capítulo abordar-se-ão as questões acima

definidas conjuntamente, ainda que a segunda questão seja analisada em maior detalhe.

O tema do procurement assume grande importância na área da construção. O Construction

Industry Institute indica que mais de metade do custo total de projecto se respeita a materiais e

equipamento.1 Assim, decorre inevitavelmente que é de máximo interesse para as empresas

de engenharia serem capazes de reduzir custos nestas áreas – ao mesmo tempo que não

perdem de vista o importante trade-off entre custos e qualidade.

Uma gestão eficiente dos materiais pode aumentar os lucros da empresa de mais do que uma

forma – directamente, através de preços inferiores, e indirectamente através de prazos mais

reduzidos, menos atrasos, etc. (Hadikusumo et al., 2005).

Nesta sequência, importa frisar que considerar que o objectivo do procurement é a redução de

custos é algo redutor. De facto, de um procurement bem conduzido resulta não só a redução

de custos mas também o aumento da qualidade, a inovação, um menor número de não-

conformidades, prazos de entrega menores, etc. No livro Handbook of Procurement (2006),

1 Project Materials Management Handbook, Construction Industry Institute, USA, 1987.


5

Dimitri, Piga e Spagnolo indicam que a configuração do procurement da empresa afecta o seu

desempenho tanto a curto prazo como a longo prazo: a curto prazo, devido à influência nos

custos e qualidade dos componentes da cadeia de fornecimento; a longo prazo por poder

corresponder a um incentivo para os fornecedores investirem em I&D (investigação e

desenvolvimento) e inovarem.

Na prática, e tomando o exemplo de uma das obras da empresa Edifer, podemos ver que o

procurement pode ainda abrir portas para soluções previamente inacessíveis. Na obra em

questão, um hospital, estava prevista a existência de uma divisão técnica, com diversas

máquinas de grande porte, precisamente sobre o bloco operatório. Existia assim a necessidade

de encontrar uma solução para o piso superior que pudesse satisfazer a exigência de a

transmissão vertical de vibrações ser virtualmente nula. Foi encontrada uma empresa na

Turquia que providenciou uma solução inteiramente inovadora – reduzindo custos e facilitando

a manutenção.

Este capítulo, assim, tem por objectivo rever a literatura existente subordinada ao tema do

procurement.

2.2 O PROCUREMENT DENTRO DA ORGANIZAÇÃO

Tassabehji e Moorhouse (2008) publicaram um artigo onde é feita uma análise à relação entre

a divisão de procurement de uma organização e a própria organização.

Para este efeito, conduziram entrevistas com 18 profissionais de nível de topo da área do

procurement. É de interesse incluir neste capítulo algumas das conclusões que derivadas das

entrevistas.

O resultado mais notório deste estudo é a percepção que os profissionais entrevistados têm da

perspectiva com a qual as suas respectivas organizações vêem o seu trabalho. De facto, os

entrevistados estavam globalmente insatisfeitos com a forma como a organização interpretava

o seu trabalho, bem como devido à falta de envolvimento por eles sentida.

Foi unanimemente considerado que a função que desempenhavam era de importância

estratégica para a organização, acrescentando-lhe valor. A maioria acrescentou que o seu

papel requeria reconhecimento interno para que pudesse contribuir para o desempenho da

organização. Alguns dos entrevistados indicaram que o procurement era de facto

percepcionado como sendo estratégico, tendo o mandato de acrescentar valor, mas que ainda

assim existia a dificuldade de transmitir o valor do seu papel por toda a organização. Na única

instância em que foi indicado que o papel do procurement era tido em elevada consideração

por toda a empresa, este dispunha de representação directa no Conselho de Administração.

Na sequência das respostas dos entrevistados, Tassabehji e Moorhouse (2008) concluíram


6

que o envolvimento de equipas a montante é a melhor forma de conseguir envolvimento para

novas ideias.

Algumas das respostas dadas nas entrevistas são particularmente marcantes por exprimirem

de forma muito clara algumas das implicações práticas do procurement dentro de uma

organização. Segue-se, assim, a tradução de três dos excertos indicados:

Excerto 1:

“Ainda sentimos que somos vistos como a Polícia do Procurement. Negociamos contratos e

somos um grande redutor de custos mas somos frequentemente vistos apenas como um

processo que tem de ser seguido e percepcionados como intransigentes e causadores de

atrasos. Não estamos, de todo, envolvidos em vários níveis das decisões de compra.”

Excerto 2:

“O verdadeiro pay-off do procurement não é o de obter um desconto de 10% ano após ano; é o

de trabalhar na direcção de um modelo estratégico/de parceria onde o preço pode ser 5% mais

caro mas são usados ... recursos para vantagem competitiva. O nosso trabalho é inteiramente

sobre valor acrescentado. No entanto, estamos a ter que lidar com a incorrecta concepção do

nosso trabalho. Alguns stakeholders sentem que existimos apenas para obter o preço mais

baixo. Dirigem-se a nós depois de terem finalizado um acordo e perguntam-nos ‘Podem agora

fazer o contrato?’, e a nossa resposta é negativa.”

Excerto 3:

“Enquanto que o procurement está agora a ser visto como sendo estratégico pela nossa

empresa, conseguir assegurar envolvimento nas fases iniciais continua a ser uma batalha. É

este envolvimento atempado que irá reduzir o risco de contratos inadequados e satisfazer os

accionistas (...).”

2.2.1 Relevância estratégica

É importante, assim, determinar a relevância do procurement no contexto da empresa. Trata-se

de um conjunto de processos meramente operacionais ou tem implicações estratégicas para a

empresa?

Ramsay (2001) defende a primeira hipótese. De facto, defende-a num artigo intitulado

“Purchasing’s Strategic Irrelevance”. Indica que as actividades que compõem o procurement de

uma organização são na sua globalidade apenas operacionais, não podendo – por definição –

ter implicações estratégicas para a empresa. Aplica a perspectiva baseada em recursos

(Resource Based Perspective ou RBP) para concluir que o procurement não contribui para a

vantagem competitiva sustentável da empresa.


7

Por seu turno, Mol (2002) redigiu um artigo intitulado “Purchasing’s Strategic Relevance”, numa

assumida sequência ao artigo de Ramsay. Aplica a mesma perspectiva baseada em recursos,

ou RBP (invocando novos desenvolvimentos na dita perspectiva), para chegar à conclusão

oposta à de Ramsay: que o procurement de uma empresa constitui, de facto, uma actividade

estratégica. Indica, em adição, que segundo vários manuais de estratégia – por exemplo

“Exploring Corporate Strategy”, de Johnson e Scholes (1988) – o facto de uma função

desempenhar actividades operacionais na sua natureza não impede a que seja estratégica –

acrescenta que a “estratégia operacional” faz parte das mais abrangentes “estratégia

competitiva” e “estratégia empresarial”.

Um pouco à margem deste debate, importa registar que ainda que não haja consenso sobre o

quão estrategicamente relevante é o procurement para uma empresa, há unanimidade em

afirmar que este é importante para a organização e merece atenção. De facto, mesmo Ramsay

(2001) indica que considera existirem excepções à regra por si estipulada, defendendo que o

procurement será capaz de desenvolver um papel estratégico na medida em que conseguir

desenvolver recursos adquiridos difíceis de imitar que podem contribuir para a vantagem

competitiva da empresa. Desenvolve este argumento dizendo que existe um conjunto restrito

de tácticas que o procurement pode adoptar de modo a atingir este objectivo, sendo estas:

1. Identificar e desenvolver fornecedores desconhecidos;

2. Aproximar-se de fornecedores conhecidos, conforme Porter (1985) indicou:

2.1. Contratos de exclusividade com os melhores fornecedores;

2.2. Integração vertical;

2.3. Encorajar fornecedores a personalizar as suas cadeias de valor para irem de

encontro às necessidades da empresa;

2.4. Assinar contratos de longo prazo para ocupar a capacidade dos fornecedores.

3. Comprar de uma forma difícil de imitar.

Ramsay conclui indicando que é necessário perceber quais são as competências nucleares da

empresa, identificar o que é exclusivamente operacional, e focar os recursos da empresa

naquilo que é estratégico.

2.2.2 Centralização versus descentralização

O procurement pode ser mais ou menos centralizado (Dimitri et al., 2006):

• Totalmente centralizado: neste formato, todas as decisões relevantes (o quê, como,

quando) são tomadas por uma entidade na sede da empresa – nomeadamente, um

departamento específico – dedicada à compra de produtos e subcontratação de

actividades;


8

• Totalmente descentralizado: o poder decisional é delegado a representações locais da

empresa – como seja uma divisão numa outra cidade;

• Modelos híbridos: parecem estar a prevalecer tanto no procurement privado como no

público – existem unidades centrais com o papel de definir algumas políticas e

estratégias comuns. Modelos de procurement “dirigidos pela central”, nos quais as

decisões estratégicas são tomadas centralmente mas as actividades transaccionais são

executadas localmente, estão a tornar-se cada vez mais populares.2

No caso das empresas de construção, a descentralização pode existir não só sob a forma de

delegação em representações da empresa em outras localidades, mas também (e com maior

relevância para este tema) sob a forma de delegação nos diferentes estaleiros e equipas de

obra.

A decisão sobre o quão centralizado é o procurement da empresa não deve ser, naturalmente,

aleatória. Deve ser feita após uma análise cuidada das circunstâncias que rodeiam a empresa.

Como a extensão da centralização é por vezes definida de forma não necessariamente

consciente, na sequência de uma evolução natural dos processos da empresa, será útil

considerar alguns critérios que possibilitem uma tomada de decisão consciente em relação ao

modelo a adoptar pela empresa. Dimitri et al. (2006) estabelecem a seguinte lista de

parâmetros a considerar a propósito desta decisão (foram seleccionados apenas os

parâmetros mais directamente relacionados com o caso de uma empresa de construção):

• Eficiência: um modelo centralizado pode contribuir para a maior eficiência dos recursos

financeiros da empresa. A centralização leva a que existam sinergias e economias de

escala – por exemplo no caso de uma empresa de construção, encomendar maiores

volumes de betão (referente às diferentes obras) é preferível ao formato em que cada

obra encomenda um menor volume de betão.

A centralização contribui também com uma especialização dos elementos responsáveis

pelas compras (de facto, algumas empresas têm equipas dedicadas exclusivamente a

diferentes materiais/serviços).

• Favoritismo: a descentralização poderá levar a que as agências locais da empresa

favoreçam fornecedores locais incorrectamente, devido ao não desprezável poder de

lobbying da sua parte.

• Procurement estratégico: quando os produtos a adquirir ou actividades a subcontratar

representam um grande impacto no negócio ou política da empresa, será preferível que

exista centralização, já que as decisões poderão resultar em consequências importantes

para a organização como um todo.

2 Kearney, 2004.


9

• Dinâmica de mercado: é importante verificar onde é que a informação sobre o mercado

(e seus produtos) é mais actualizada. No caso de representações locais da empresa, é

plausível que estas sejam mais rapidamente actualizadas relativamente a novidades no

mercado do que a sede – sendo portanto preferível um modelo descentralizado. No

caso em que a descentralização é feita em equipas de obra (ao invés de em

representações locais da empresa), estas poderão não ser actualizadas com a mesma

eficiência do que a sede – sendo provavelmente preferível, no que a este parâmetro diz

respeito, não utilizar o modelo descentralizado.

• Emergências (rapidez): por diversos motivos, poderá ser necessário para uma obra

obter um determinado bem com num prazo de tempo bastante reduzido. Para um tal

cenário, é possível que a logística de comunicação entre a obra e a sede torne

preferível um modelo descentralizado.

• Poder de negociação: a centralização implica usualmente maiores quantidades, o que

é sinónimo de maior poder de negociação.

• Monitorização do desempenho dos fornecedores: a centralização será preferível, no

que a este parâmetro diz respeito. A geração e manutenção de registos referentes ao

desempenho dos fornecedores tornam-se bastante mais simplificadas se forem feitas de

forma centralizada.

• E-procurement: é usualmente sinónimo de redução do tempo que os recursos

humanos na sede da empresa devem dedicar a cada situação – pelo que a

centralização e o e-procurement estão relacionados.

A medida em que o procurement da empresa é centralizado deve ser definida na sequência de

um trade-off dos vários parâmetros indicados.

É de notar, entretanto, que deve ser feita uma transposição adequada destes parâmetros para

a realidade da empresa. Tomando o penúltimo parâmetro como exemplo (monitorização do

desempenho dos fornecedores), torna-se claro que caso já existam nas diversas obras

mecanismos que possibilitem a adequada avaliação dos fornecedores, este critério em

particular deixará de ser relevante para a decisão – pois a centralização deixará de oferecer

vantagens relativamente à alternativa.

2.2.3 Agentes intervenientes

Os agentes do procurement (i.e., as pessoas que trabalham na divisão de procurement da

empresa) influenciam necessariamente a organização. Cousins et al. (2006) demonstraram o

impacto das competências dos referidos agentes no desempenho da organização. Concluíram

que “agentes com um elevado nível de competências e conhecimento têm um impacto

significativo na performance financeira e eficiência operacional em termos da melhoria da

qualidade, design” e redução de tempos de espera.


10

Vários autores abordaram directamente o tema do impacto das competências dos indivíduos

intervenientes no processo de procurement. São oferecidas diversas categorizações para estas

competências: técnicas (análise de custos, conhecimento dos produtos, etc.), interpessoais

(negociação com parceiros, resolução de conflitos, etc.), de gestão (alterações ao

funcionamento da organização), bem como várias outras.

Tassabehji e Moorhouse (2008) notam que a evolução ao longo do tempo das definições

existentes para as diferentes competências se dá em grande parte no quanto as competências

são consideradas como sendo directamente relacionadas com o procurement ou com

actividades de gestão. Estes autores elaboram sobre artigos anteriores, sugerindo uma nova

categorização das competências:

• Competências técnicas: tidas como sendo fundamentais para qualquer interveniente

no processo do procurement. Incluem conhecimento sobre os produtos, capacidade de

utilizar recursos informáticos, conhecimento da legislação, etc. É indicado que é

largamente reconhecido que estas competências constituem a base sobre a qual se

podem desenvolver capacidades mais estratégicas.

• Competências interpessoais: interacção com outras pessoas (por exemplo numa

equipa), resolução de conflitos, persuasão, liderança, resolução de problemas, etc.

Assinalam que estas competências são necessárias em qualquer nível.

• Competências de negócio internas: relacionam-se com o negócio em geral e com as

formas de interacção das diferentes funções.

• Competências de negócio externas: têm a ver com a cadeia/rede de fornecimento e

seus stakeholders. São as que possibilitam a gestão de relações externas.

• Competências de negócio estratégico: relacionam-se com assuntos estratégicos mais

abrangentes e com como pode o procurement influenciar o valor global da empresa.

Os autores relacionam estas competências com o grau de suporte interno e integração dos

agentes, gerando a seguinte Matriz de Eficácia do Procurement (Figura 2.1):


11

Figura 2.1 – Matriz de Eficácia do Procurement (Tassabehji e Moorhouse, 2008)

2.3 ÂMBITO – PRODUZIR VERSUS COMPRAR

A primeira de todas as etapas, no âmbito do procurement, prende-se inevitavelmente com a

dicotomia produzir versus comprar – a organização deve decidir quais os produtos que quer

comprar (em oposição a produzir internamente) e quais os serviços que deseja subcontratar

(em oposição a realizá-los internamente).

Quinn e Hilmer (1992) indicam que a maior parte das empresas podem maximizar o rendimento

dos seus recursos através de outsourcing estratégico usando os seguintes três passos:

1. Desenvolver algumas competências nucleares bem seleccionadas que sejam de

significância para os seus clientes e nas quais a empresa possa ser a melhor do

mercado;

2. Focar o investimento e a atenção da gestão nessas mesmas competências nucleares;

3. Subcontratar quaisquer outras actividades onde a empresa não pode, ou não precisa,

de ser a melhor.

Cox (1996) redigiu um artigo de referência no que concerne estas características do sistema de

procurement da empresa. No artigo, indica uma abordagem proactiva à gestão estratégica de

procurement. Define a abordagem como sendo proactiva por requerer que as organizações

reconheçam que as suas fronteiras precisam de se alterar constantemente, como resposta às

preferências dos consumidores.

Elabora assim sobre uma abordagem que relaciona os seguintes três factores com vista a

aumentar os lucros da cadeia de fornecimentos da organização:


12

1. Competências;

2. Relações;

3. Especificidade dos bens (asset specificity).

Esta elaboração é representada na Figura 2.2:

Figura 2.2 – Diagrama de relações contratuais externas e internas (Cox, 1996)

Segundo este diagrama, quando os bens (assets) são relacionados com as competências

nucleares da organização, não deve existir um sourcing dos bens – i.e., os bens devem ser

controlados internamente.

Quando, no entanto, os bens não têm elevada especificidade (não se prendendo directamente

com as competências nucleares da organização), podem ser adquiridos externamente. Nestes

casos, existem diferentes formas de relacionamento entre a organização e os respectivos

fornecedores, entre as quais variam genericamente o poder negocial e a influência da

organização:

• Equilíbrio entre concorrentes (“adversarial leverage”): existem tipicamente vários

fornecedores que podem providenciar o mesmo bem.

• Fornecedores preferidos (“preferred suppliers”): estes fornecedores são

simultaneamente considerados como sendo os melhores para um dado bem e são de

reduzida importância estratégica para a organização.

• Fornecedor único (“single sourcing”): sendo que os bens em questão já estão mais

próximos das competências nucleares da organização, a distinção da relação de poder

entre a organização e o fornecedor torna-se difusa. No caso destes bens, de relativa

importância estratégica, o objectivo é o de a organização poder trabalhar em conjunto


13

com o fornecedor de forma a economizar, sem incorrer nos custos inerentes à

integração vertical.

• Compras em rede e parcerias (“network sourcing and partnerships”): este é o

último patamar de ligação ao exterior sem integração vertical. Considera-se que, neste

cenário, existem dois níveis de contratação: no primeiro, a organização relaciona-se de

forma sólida com os fornecedores primários; no segundo, estes fornecedores

relacionam-se (através de parcerias) com elementos abaixo de si na cadeia de

fornecimento. Este patamar, dada a sua complexidade, apenas é possível em indústrias

maduras.

• Alianças estratégicas de fornecimento (“strategic supplier alliances”): é criada

uma terceira entidade, diferente tanto da organização como do fornecedor, da qual cada

uma das duas primeiras entidades possui uma fracção.

As competências da empresa estão intimamente relacionadas com a sua própria capacidade e

interacção com o meio em que se insere – sendo que este pode oferecer tanto restrições como

possibilidades3 (Freytag e Kirk, 2003). Decorre, assim, que é necessário que a empresa

considere não apenas a sua própria situação mas também a sua interacção com o exterior,

analisando as relações de influência que existem entre a empresa e o exterior – a empresa

influencia e é influenciada pelo meio. É importante:

1) Definir o papel da empresa no meio;

2) Observar alterações no meio;

3) De acordo com o previamente estabelecido, realizar ajustes e influenciar o exterior

tendo em consideração tanto os objectivos da própria empresa como os das que a

rodeiam.

É necessário, portanto, que a empresa compreenda como se pode relacionar da forma mais

produtiva possível com a sua base de fornecedores.

Freytag e Kirk (2003) indicam que, dado que as necessidades e desejos dos clientes são

mutáveis ao longo do tempo, as informações e conhecimento da empresa precisam de estar

actualizados em relação aos desenvolvimentos mais recentes através de monitorização do

mercado. Por outras palavras, a posição da empresa no seu respectivo meio não pode ser

aferida pontualmente; o seu papel e a sua interacção com o exterior devem ser avaliados como

parte de um processo, de forma contínua. Gadde e Håkkanson (1993) indicam que a

3 É notória a aproximação deste modelo à análise SWOT, onde são justapostas as Forças e Fraquezas da empresa

(Strengths and Weaknesses) com as Oportunidades e Ameaças do meio onde se encontra inserida (Opportunities

and Threats) como forma de tomada de decisão relativamente ao caminho que a empresa deve seguir num dado

instante.


14

abordagem tradicional de centrar a estratégia de sourcing nos custos e preços dos

fornecedores é demasiado estreita e de curto prazo. Bensaou (1999) considera ser necessária

uma percepção muito mais dinâmica da base de fornecedores. Freytag e Kirk (2003) reiteram

assim que a interacção com os mesmos representa uma actividade estratégica que deve ser

desenvolvida continuamente.

2.3.1 Tipos de concurso

Existem diferentes formas de recepção de propostas e posterior adjudicação (Carpineti et al.,

2006):

• Propostas únicas secretas (“sealed bid tendering process”): é um formato utilizado

com grande frequência. Neste formato, a proposta mais vantajosa vence de imediato. O

conceito de “vantagem” pode abranger outros parâmetros para além do preço – tais

como especificações técnicas, manutenção, etc. – embora não seja de todo infrequente

que o preço seja o único parâmetro considerado.

Tem as vantagens de ser muito fácil de implementar e, devido à grande simplicidade do

processo, torna difícil a que participantes derrotados possam ter sucesso em eventuais

apelos legais. Simultaneamente, e em comparação com outros modelos, dificulta a que

os participantes possam colocar propostas combinadas com outros concorrentes,

beneficiando a competição.

Podem ser introduzidas pequenas variações no critério de atribuição. Por exemplo, no

“Leilão de Vickrey”, o concorrente vencedor não paga o indicado na sua própria

proposta (o preço mais elevado), mas sim o segundo valor mais elevado. Este tipo de

variações introduz alterações no comportamento dos participantes do leilão, algumas

vantajosas e outras desvantajosas. O executante do leilão deve assim realizar um trade-

off entre as vantagens e desvantagens das diferentes opções ao seu dispor, aplicadas

ao seu caso. Por exemplo, é possível que uma determinada variação estimule preços

mais elevados (e por isso a qualidade) ao mesmo tempo que perde alguma resistência a

que os concorrentes acertem preços entre si.

• Propostas combinadas (“combinatorial tendering process”): trata-se de um

concurso com múltiplos contratos em que os fornecedores podem submeter preços para

contratos individuais assim como para pacotes de contratos.

• Concurso de duas fases com propostas secretas (“two-stage sealed bid tendering

process”): na primeira fase, todos os n fornecedores são avaliados com base num

dado critério e na segunda fase n-i fornecedores (com 0 ≤ i ≤ n-2) competem novamente

para a atribuição do contrato. Usualmente, o critério da primeira fase não é financeiro –

é um critério técnico. A segunda fase contempla os preços das propostas.


15

• Leilões online descendentes4 (“online descending auctions”): podem ser de duas

formas distintas, dinâmicos ou multi-ronda, ambas conduzindo a propostas

progressivamente melhores para o executante do leilão:

o Dinâmicos: todos os concorrentes têm conhecimento, em tempo real, das

propostas dos restantes concorrentes, podendo a qualquer altura oferecer

propostas mais vantajosas.

o Multi-ronda: semelhante aos dinâmicos, com a diferença de que as

actualizações das propostas não se processam em tempo real mas sim de

forma discreta, ao longo de várias rondas.

2.4 AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Uma componente muito importante do procurement é a avaliação dos fornecedores. De facto, é

claro que uma empresa apenas tem a ganhar se considerar a sua avaliação da prestação

passada de um dado fornecedor para interacções futuras com ele. A vantagem para a empresa

existe tanto a curto prazo como a longo prazo:

• A curto prazo: se um fornecedor tiver tido um mau desempenho na interacção n-i com

a empresa, é estatisticamente mais provável que na interacção n persista no mau

desempenho do que passe a ter um bom desempenho (e vice-versa). Assim, é

importante que a empresa tenha um método de avaliação do desempenho dos

fornecedores com os quais trabalha.

• A longo prazo: uma adjudicação a um fornecedor funciona, na prática, como uma

compensação pelo seu desempenho. Assim, se a empresa adjudicar a um mau

fornecedor, tal equivale a um incentivo a que o mau desempenho persista. A longo

prazo, este fenómeno leva a que a qualidade dos fornecedores decresça, o que é

evidentemente mau para a empresa. Inversamente, e usando o mesmo princípio dever-

se-á recompensar os bons fornecedores para que estes prossigam com o bom

desempenho e possam mesmo melhorá-lo – aumentando assim a qualidade dos

fornecedores em geral.

Relativamente à subcontratação de actividades, devem ser consideradas três questões no que

concerne a avaliação dos subcontratados (Freytag e Kirk, 2003):

Questão 1 Qual foi o desempenho da empresa subcontratada face às condições inicialmente

acordadas?

Esta questão prende-se com a capacidade do fornecedor ir de encontro às

condições do contrato. Neste aspecto, poderão ganhar relevância diferentes tipos

4 É também comum a designação leilão inverso (reverse auction).


16

de contrato, como forma de garantir que as condições são cumpridas. No entanto,

por vezes mesmo os contratos não conseguem garantir isto (Wilke e Freytag,

1996) – contrato não é invocado a não ser que existam problemas, altura em que a

cooperação cessa.

Questão 2 Como evoluiu, genericamente, a relação com a empresa subcontratada?

É sugerido que em intervalos regulares (de um ano, por exemplo) as partes

envolvidas se reúnam e afiram se o desempenho tem sido satisfatório e como é

que a relação entre as partes tem evoluído.

Questão 3 Continua a ser indicado que a actividade seja subcontratada?

Esta questão surge pois alterações na procura dos clientes, novas tecnologias, ou

uma mudança nos objectivos da empresa podem levar a que as prioridades da

empresa se alterem. A monitorização das actividades subcontratadas deve por isso

contemplar também este aspecto.

2.5 RELAÇÃO COMPRADOR/VENDEDOR

Araujo et al. (1999) questionam a máxima “Aproxima-te dos teus fornecedores”, ou pelo menos

a sua aplicação de forma indiscriminada. Nesta sequência, elaboraram sobre as diferentes

formas de interacção entre o cliente e o fornecedor – nomeadamente, sobre como é que os

respectivos recursos se relacionam. Definem quatro tipos de “interface” diferentes, indicando

que o principal factor que os distingue é a medida em que o cliente e o fornecedor são

conhecedores dos contextos de um e de outro.

Eis os quatro tipos de interface definidos:

• Interface normalizada: existe quando os conhecimentos da utilização e da produção

não se relacionam um com o outro – i.e., o fornecedor não necessita de conhecer o

contexto do utilizador, e vice-versa. O tipo de interface recebe a designação

“normalizada” pois os produtos trocados (bem como as próprias interfaces) não são

personalizados.

Existe um conjunto de produtos de onde o comprador pode fazer a sua escolha, sendo

que os preços são o principal factor de interacção entre as duas partes. Tanto

comprador como vendedor incorrem em custos directos reduzidos neste tipo de

interface: o vendedor por aproveitar economias de escala na produção e divulgação do

produto; o comprador por não ter que realizar qualquer investimento para conhecer o

contexto do vendedor.

Os custos indirectos, no entanto, podem ser mais elevados já que os produtos poderão

ter de ser adaptados, pelo comprador, para poderem corresponder às necessidades de


17

utilização. Simultaneamente, é apontado o reduzido contacto com os clientes como um

possível entrave ao desenvolvimento de novos produtos, da parte do vendedor.

• Interface especificada: quando, no entanto, a empresa deseja um produto mais

personalizado, é necessário que a interface permita alguma adaptação entre os

recursos do comprador e do vendedor. Nomeadamente, o fornecedor requer certas

indicações, mais específicas, da parte do cliente – e é daí que este tipo de interface

recebe a sua designação.

O outsourcing tradicional é um exemplo claro deste tipo de interface: o comprador usa o

vendedor como uma extensão da sua própria estrutura de produção.

• Interface de tradução: este terceiro tipo existe quando o fornecedor deve traduzir as

características funcionais indicadas pelo cliente num produto. Como se pode notar, a

adaptação entre recursos do fornecedor e cliente é maior, neste tipo de interface. O

comprador não indica o produto que deseja adquirir, mas sim as funcionalidades que

deseja que o produto a adquirir possua – podendo ser dada alguma liberdade ao

fornecedor para atingir este objectivo. É indicado que este tipo de interface funciona de

forma análoga ao segundo tipo (já que o modelo se centra nas instruções dadas pelo

comprador), mas neste caso o fornecedor assume uma maior responsabilidade.

• Interface interactiva: neste último degrau da progressão, existe diálogo aberto entre as

duas partes. Cliente e fornecedor juntam o seu conhecimento sobre os contextos de

cada um e desenvolvem o produto conjuntamente. Håkkanson (1993) descreveu este

processo como sendo de “aprendizagem conjunta” – ambas as partes se adaptam uma

à outra, especializando-se mutuamente. Aquando do desenvolvimento do produto, são

analisados os prós e contras (para cada uma das partes) de se optar por cada

alternativa.

Um aspecto bastante importante neste tipo de interface é o dos custos directos. Não

sendo a previsão dos retornos dos investimentos uma tarefa linear, e considerando que

os custos directos associados a trabalhar com este tipo de modelo são elevados, deve

ser feita uma análise custo/benefício cuidada.

Araujo et al. (1999) concluem que os dois principais factores que distinguem os diferentes tipos

de interface são as variações de custo e os ganhos de produtividade e de inovação.

Demonstram que é necessária (e natural) a existência de diferentes tipos de relações com

diferentes fornecedores (conforme o trade-off entre custos e benefícios), e concluem que a sua

análise resulta em três implicações para a gestão:

1. Preservar variedade no conjunto de interfaces utilizadas;

2. Compreender a interdependência entre interfaces;

3. Evitar os perigos de focar excessivamente nas competências nucleares da

organização.


18

Indicam ainda as consequências, para o cliente, dos diferentes tipos de interface – de acordo

com o Quadro 2.1:

Quadro 2.1 – Consequências, do ponto de vista do cliente, de diferentes tipos de

interfaces de fornecimento (Araujo et al., 1999)

Produtividade Inovação

Categoria da interface

Características Benefícios

para o cliente Custos para o cliente

Benefícios para o cliente

Custos para o cliente

Normalizada

Não há ligação específica entre os contextos de utilizador e produtor

Economias de escala do fornecedor; efeitos de curva de aprendizagem

A adaptação a estas soluções pode gerar custos indirectos noutras partes

Nenhuns

Não há custos directos. Apenas permite feedback indirecto aos fornecedores, com base nos valores das vendas

Especificada

O cliente dá indicações específicas sobre como produzir

O fornecedor pode agrupar pedidos semelhantes; economias de escala são possíveis

Capacidade reduzida de influenciar as especificações

Mínimos (o fornecedor pode sugerir alterações às indicações dadas)

O desenvolvimento de recursos do fornecedor pode sair prejudicado

De tradução

O cliente dá indicações específicas sobre que funcionalidades são requeridas

O fornecedor pode sugerir soluções eficientes que melhorem as produtividades tanto sua como do cliente

O fornecedor pode obter benefícios sem os partilhar com o cliente

O fornecedor tem alguma margem para propor soluções inovadoras

O fornecedor poderá não conhecer o contexto do cliente o suficiente para inovar radicalmente

Interactiva

Desenvolvimento conjunto baseado nos conhecimentos de uso e produção

A interacção aberta permite a consideração absoluta dos custos directos e indirectos para ambas as partes

Investimentos no conhecimento de como fazer o melhor uso possível dos recursos existentes

O facto de o fornecedor aprender sobre o contexto do utilizador expande o leque de soluções oferecidas

Requer investimentos na aprendizagem e desenvolvimento conjuntos

A respeito da inovação, Cabral et al. (2006) reiteram que o envolvimento dos fornecedores no

processo de aprovisionamento da empresa estimula a inovação. Indicam também que quando

o mercado a jusante da empresa se encontra com restrições financeiras, as grandes empresas

deverão assegurar os cash flows dos seus fornecedores inovadores para estimular a pesquisa,

o desenvolvimento, e a inovação. Por último, assinalam que pedir “funcionalidades” aos

fornecedores, em vez de soluções pré-determinadas, pode estimular a inovação – à

semelhança, aliás, do segundo tipo de interface definido por Araújo et al.


19

2.5.1 Adaptação comprador/vendedor

Dubois e Gadde (2000) referem que estudos da colaboração entre clientes e fornecedores5

mostraram que podem ser derivados grandes benefícios quando as empresas se adaptam

umas às outras.

Gadde e Håkkanson (1994) distinguem três tipos diferentes de adaptação:

• Adaptações técnicas: relacionam as operações do fornecedor e do cliente. Estas

adaptações têm a ver com o conteúdo técnico dos produtos trocados. Um cliente poderá

considerar ser conveniente pedir a um fornecedor que desenvolva um dado produto de

acordo com determinadas especificações.

• Adaptações administrativas: este tipo de adaptações vêm aumentar a eficiência das

operações administrativas entre as duas partes, em particular no que concerne fluxo de

informação.

• Adaptações em termos de conhecimento: relações de longo prazo próximas entre as

duas partes levam a que se desenvolva bastante conhecimento sobre as operações de

uma e outra parte. A longo prazo, as capacidades da empresa e do fornecedor

relacionam-se, aproximando as duas partes e favorecendo esforços conjuntos no que

concerne o desenvolvimento.

Dubois e Gadde (2000) identificam dois fenómenos que levam a que não surja mais

colaboração entre o comprador e o fornecedor. Em primeiro lugar, o facto de os materiais de

construção existirem usualmente sob a forma de produtos standard. Não é frequente que os

fornecedores ofereçam produtos desenvolvidos propositadamente para projectos específicos. A

natureza dos projectos de construção leva a que seja dado um grande ênfase aos seus custos

a curto prazo, sendo a competição entre os concorrentes a principal fonte de onde se avaliam

os fornecedores. Como tal, as relações entre a empresa e os fornecedores não conseguem

evoluir para relações de parceria.

O segundo fenómeno é uma consequência do modelo de recepção de propostas.

Nomeadamente, a lógica de competição entre propostas para um dado concurso leva a que a

adjudicação seja feita sem a inclusão de qualquer garantia e/ou incentivo a colaboração futura

(Cox e Thompson, 1997). Assim, esta utilização do mecanismo de preços requer

frequentemente que a empresa se cinja a soluções standard, sem chegar a adaptar-se a

fornecedores individuais.6

5 Hines (1994); Spekman, R., Kamauff, J., Spear, J. (1999). 6 Dubois e Gadde (2000) fazem referência ao facto de poder à primeira vista parecer estranho que exista tanta falta de

personalização nos projectos de construção, já que, segundo Eccles (1981), os projectos de construção se


20

Dubois e Gadde (2000) clarificam, entretanto, que o baixo nível de personalização não implica

que os fornecedores de materiais evitem adaptar-se aos requisitos dos seus clientes. De facto,

verifica-se o contrário: muito poucas indústrias se devotam tanto a um grupo de clientes tão

específico e homogéneo.

2.6 E-PROCUREMENT

Os primeiros sites compra/venda online surgiram em 1995 – ainda que os mercados

electrónicos os precedam. Actualmente, o e-procurement, ou procurement online,

particularmente através de plataformas Business-to-Business (B2B), está a ganhar cada vez

mais força. A redução de custos que tipicamente lhe está associada – graças à poupança do

tempo dos recursos humanos da empresa, bem como outros que serão explorados mais

adiante – torna-o muito apelativo para as organizações.

Udeaja e Tah (2002) indicam que, por se basearem em papel, os processos do procurement

convencional têm a eles associados vários problemas: baixa precisão, elevado consumo de

tempo e trabalho, perdas de dados, e elevada incerteza. Hadikusumo et al. (2005) indicam que

a resposta a estes problemas deve vir na sequência de a empresa proactivamente implementar

práticas adequadas de tecnologias de informação. Referem que o surgimento de Electronic

Data Interchange (EDI)7 iniciou a colmatação das lacunas existentes.

Assim, é indispensável abordar este assunto em grande extensão, também porque a Edifer

constitui um importante utilizador deste tipo de procurement.

O e-procurement pode ser tanto push como pull – por outras palavras, a empresa poderá

aceder a sites de fornecedores (com, por exemplo, catálogos) e realizar aí as suas escolhas,

ou então poderá indicar o que deseja e receber propostas de fornecedores interessados.

Analogamente, as informações relativas a produtos de fornecedores podem existir em portais

B2B centralizados, ou apenas em servidores próprios dos fornecedores.

Hadikusumo et al. (2005) apontam uma falha ao primeiro modelo. Indicam que, caso o

fornecedor por algum motivo não actualize os seus respectivos dados nas plataformas

centralizadas (que podem ser múltiplas), poderá perder oportunidades de negócio – e as

empresas compradoras também. Sugerem que cada fornecedor seja responsável apenas por

manter actualizados os dados nos seus próprios servidores, e que existam estruturas – referem

caracterizam por uma “combinação única de factores de input”. Dubois e Gadde (2000) elaboram ainda sobre o

trabalho de Stinchcombe (1959) – que argumentou que os projectos de construção se caracterizam de facto pela

utilização de peças standard – concluindo que um dado edifício se torna único principalmente através das actividades

e decisões no estaleiro da obra. 7 Uma definição possível para EDI é “comunicação electrónica entre o prestador de serviços e o seu cliente.”


21

uma desenvolvida por Kong et al. (2004) – que acedam a esta “base de dados

descentralizada”, tornando os registos disponíveis num único local, para o comprador.

Nesta altura, tais tipologias não foram ainda adoptadas, sendo comuns os sistemas nos quais

os fornecedores devem actualizar os seus dados permanentemente.

As plataformas de e-procurement podem pertencer a, e ser mantidas por, cada uma das três

entidades intervenientes: comprador, vendedor, ou mercado (i.e., uma empresa distinta das

duas primeiras). Quando é o mercado que possui a plataforma, compradores e/ou vendedores

acedem-lhe através do pagamento de uma taxa. Neste caso, o conjunto de informações sobre

compradores/vendedores e respectivas transacções é muito maior do que nos outros dois

casos, sendo esses registos valiosos para a adequada tomada de decisão dos agentes

intervenientes (Castro-Lacouture et al., 2007). Na prática, e para a empresa compradora, este

cenário corresponde a um outsourcing de parte do processo interno de procurement.

Kalakota e Robinson (2001) indicam que os benefícios do e-procurement encaixam em duas

categorias: eficácia e eficiência. Na categoria da eficácia incluem benefícios como a eliminação

de erros, tomadas de decisão mais informadas, etc. Na categoria da eficiência incluem o facto

de a informação estar altamente organizada, assim como a elevada integração que pode existir

com sistemas de back-office da empresa.

2.6.1 Incentivos e barreiras

No estudo levado a cabo por Tassabehji e Moorhouse (2008), em que foram conduzidas

entrevistas com 18 profissionais do procurement, é revelado que muitos dos entrevistados

sentiam ser necessária uma análise custo-benefício profunda de diferentes aplicações do e-

procurement para garantir que são tomadas as decisões correctas no novo ambiente de

trabalho. Yu et al. (2008), analisando os factores de tomada de decisão para um e-procurement

industrial efectivo, indicam vários incentivos e barreiras usualmente associados a esta

modalidade8. São indicados primeiro os incentivos:

• Redução de custos: indicam, a partir de outros artigos, que o e-procurement pode

atingir poupanças brutas de 5% a 40%, sendo o intervalo mais comum 15% a 20%. Os

sistemas de leilões inversos permitem maiores eficiências: redução dos tempos dos

ciclos, minimização dos erros humanos, maior competitividade entre concorrentes, etc.

A natureza dinâmica dos leilões inversos leva a que o comprador pague usualmente

valores mais baixos do que aqueles que pagou no passado (Emiliani e Stec, 2002).

• Redução do tempo por ciclo: o funcionamento dos sistemas de e-procurement (leilões

inversos dinâmicos ou multi-ronda), com respostas em tempo real, permite que cada

ciclo de propostas possa ter uma duração dramaticamente menor, em comparação com

8 Nesta secção do seu artigo, Yu et al. realizam uma revisão da literatura sobre este tema, pelo que a maioria dos

factos apresentados são coligidos de outros artigos.


22

o procurement offline. Em adição, o e-procurement implica a necessidade de os

compradores estruturarem os concursos na perfeição antes de o leilão ocorrer – e no

seu seguimento, os próprios processos também. Pode também ser reduzido o tempo

entre o término do leilão e o anúncio dos resultados.

Em Tassabehji e Moorhouse (2008) vemos que os profissionais entrevistados citam a

redução do tempo de negociação como uma das vantagens inerentes aos sistemas de

e-procurement.

• Leilão transparente: tanto compradores como vendedores podem ver os preços das

propostas concorrentes de forma imediata. Esta transparência é indicada como sendo

um factor muito importante, já que transmite confiança e permite a tomada de decisão

efectiva às partes envolvidas. Em adição, os passos de cada acção poderão ser

registados automaticamente, para acesso a posteriori.

• Maior alcance geográfico: o custo directo de aceder a fornecedores do outro lado do

mundo é idêntico ao custo directo de aceder a fornecedores da mesma cidade. A

própria uniformização das plataformas B2B abre as portas a um conjunto enorme de

fornecedores estrangeiros.

Entretanto, o próprio alcance a um maior número de fornecedores também é relevante.

Teich et al. (2004) abordam o facto de o aprovisionamento ser um processo multi-

critério, sendo que não infrequentemente é necessário realizar trade-offs para escolher

de entre um conjunto de fornecedores. Indicam que ao lançar um dado concurso, o

comprador especifica várias condições (quantidades, qualidade, condições de entrega,

prazos de pagamento, etc.), sendo que algumas delas podem ser flexíveis. Por outras

palavras, como é idealista considerar que todos os fornecedores poderão cumprir as

condições especificadas, poder-se-á indicar que é possível colocar propostas que não

cumprem todos os critérios, mas tentam compensar com vantagens nos restantes

critérios. Assim, assinalam que são necessários trade-offs complexos que implicam

custos para a empresa. Indicam que o facto de o e-procurement usualmente resultar

num maior número de fornecedores por concurso ajuda a aliviar esta problemática.

Quanto às barreiras, Yu et al.(2008) indicam que “Como o e-procurement altera a forma

tradicional de negócio, alguns fornecedores acreditam que poderá pôr em risco as suas

capacidades de geração de lucro”. Eis as barreiras que identificam:

• Inexistência de um standard para os vários sistemas: diferentes plataformas de e-

procurement podem, naturalmente, ser diferentes umas das outras. Tal pode

representar um problema, em particular quando as empresas desejam ter os seus

programas internos (i.e., Oracle, SAP, etc.) integradas com as plataformas online – a

precisão na transferência de dados é uma preocupação importante para as

organizações.


23

Outro aspecto relacionado com a inexistência de um standard prende-se com possíveis

descrições não claras sobre os requisitos dos produtos – i.e., o fornecedor não se sente

absolutamente confiante de estar a interpretar o concurso da mesma forma que o

comprador.

• Impacto negativo na confiança, lealdade e compromisso: o e-procurement poderá

naturalmente representar uma mudança na relação existente entre o comprador e o

vendedor. De facto, o maior número de concorrentes usualmente associado a esta

modalidade poderá tornar a tarefa de um dado fornecedor mais difícil, potencialmente

afastando as duas partes – perder o compromisso de um comprador reduz o incentivo

ao desenvolvimento do fornecedor.

É também indicado que o formato dos leilões (leilões inversos, em tempo real) poderá

lançar desconfiança entre os vários fornecedores, podendo vir a prejudicar o

desempenho a longo prazo do comprador.

• Pressão nos preços: obviamente, a qualidade, as condições de pagamento, a entrega

atempada, bem como outros factores são importantes para a escolha de fornecedor. O

e-procurement poderá colocar um foco muito grande sobre os preços, escondendo os

potenciais custos imprevistos associados à mudança para novos fornecedores – já que

estes poderão não oferecer um desempenho satisfatório. Por isto, as empresas poderão

estar relutantes em aderir aos sistemas de e-procurement.

Por fim, esta pressão poderá também levar a que os fornecedores (em particular os

fornecedores com que a empresa trabalhava anteriormente) lancem propostas

irracionais, com preços abaixo dos custos9. Num tal cenário, as relações a longo prazo

com os fornecedores são prejudicadas.

• Questões éticas: os compradores poderão considerar lançar propostas-fantasma como

tentativa de baixar os preços das restantes propostas – este género de comportamento

reduz o incentivo dos fornecedores à participação em outros leilões.

A este propósito, Jullien (2006) indica que as plataformas devem ter bastante cuidado

em monitorizar e prevenir má conduta da parte de participantes, também no que

concerne o acerto de preços entre fornecedores.

• Custos imprevistos: deve ser tida em consideração a taxa que é necessário pagar à

plataforma, bem como os possíveis custos decorrentes da mudança de fornecedor. Em

adição, factores como a negociação pós-leilão ou erros nos dados submetidos poderão

representar custos não desprezáveis para a empresa.

• Barreiras à implementação do sistema: alguns fornecedores poderão não ter o

equipamento e/ou pessoal e/ou motivação necessários para implementar a utilização de

sistemas electrónicos. 9 Existe mesmo a expressão winner’s curse (maldição do vencedor), designando um fenómeno em que o vencedor do

concurso acaba por indicar um preço abaixo de custo em parte devido às incertezas na estimação dos custos.


24

2.6.2 Reputação dos fornecedores

Um dos critérios de difícil medição nos sistemas de e-procurement é a reputação de um

fornecedor. Nas relações usuais entre comprador e vendedor, o desempenho deste último é

avaliado com relativa facilidade pela empresa que com ele trabalha. Entretanto, aquela que é

uma das principais vantagens do e-procurement, o acesso a um grande número de novos

fornecedores, traz com ela a dificuldade de, à partida, não se conhecer a reputação de um dos

novos fornecedores que poderão ser escolhidos.

Assim, as plataformas de e-procurement estão cada vez mais a implementar formas de

medição da reputação que permitam aos compradores “navegar” com confiança por entre a

panóplia de fornecedores.

Existem diferentes tipos de sistemas de medição da reputação, na internet. Sistemas como o

da Google, cujo motor de busca ordena os resultados pelo número de sites que lhes fazem

referência, ou o da eBay, que possui páginas de feedback dos seus membros, são bons

exemplos. Existe também o exemplo da eLance, um mercado online de serviços, onde os

clientes avaliam a sua satisfação com os fornecedores (mecanismo de feedback unilateral)

(Dellarocas et al., 2006).

2.6.3 A Qualidade no e-procurement

O estandarte do e-procurement é claramente o da redução de custos – é este o principal factor

que leva um conjunto tão grande de organizações a adoptar esta prática de forma tão

entusiástica.

Neste contexto, levanta-se a questão da qualidade. Como é que os diferentes tipos de

e-procurement asseguram (ou tentam assegurar) a qualidade?

Reconhecendo que o conceito da qualidade se pode espelhar no das expectativas dos

compradores, os sistemas de e-procurement, pelas suas próprias características, enfrentam o

problema de aumentarem as expectativas dos compradores – o que representa um desafio à

sua própria satisfação (Vaidyanathan e Devaraj, 2007).

A qualidade é, no entanto, uma preocupação das organizações. De facto, Garvin (1983) indica

que, nas melhores empresas, os departamentos de procurement classificam a qualidade como

o seu objectivo primário. Um estudo recente (Kearney, 2005) indica que 62% dos inquiridos

assinalam o aumento da qualidade como sendo um dos principais objectivos nas suas

estratégias de e-procurement.

Apesar de esta preocupação a nível da gestão das empresas de facto existir, Vaidyanathan e

Devaraj (2007) indicam que não existe muita pesquisa que avalie este assunto.

Croxton et al. (2001) indicam que o próximo passo para a redução de custos com aumento da

qualidade está em aperfeiçoar os processos inter-organizacionais. A melhoria da qualidade

requer uma análise global dos processos que a empresa utiliza (Lambert et al., 1998).


25

Os intervenientes no processo não podem permanecer separados uns dos outros –

fornecedores e compradores precisam de alcançar maiores integrações, tendo os sistemas de

informação como base para esse efeito (Monczka et al., 2002). A partilha de informação entre

compradores e fornecedores adquire grande importância no contexto do e-procurement, de

forma a permitir cadeias de fornecimento eficazes. A Toyota, famosa pelos seus sistemas de

gestão da qualidade, é conhecida por cooperar e partilhar informação com os seus

fornecedores de forma a melhorar os processos dos próprios fornecedores. (Johnson e Whang,

2002; Baiman e Rajan, 2002)

2.7 GESTÃO DE FORNECEDORES

Segundo Choy et al. (2004), a gestão de fornecedores é actualmente uma actividade crítica.

Para uma adequada gestão, o conhecimento sobre fornecedores deve ser capturado,

codificado, e catalogado; em particular, o facto de as relações comprador-vendedor fortes

terem evoluído de relações de proximidade para relações mais colaborativas complicou as

decisões de compra – a qualidade desta relação torna-se ainda mais importante quando o meio

é incerto e dinâmico (Handfield e Nichol, 1999). Vokurka et al. (1996) vão mais longe, dizendo

que a escolha e a avaliação de fornecedores constituem uma das “acções mais vitais” para as

empresas. Indicam ainda que, com a envolvente actual (grande competição, globalização), é

“impossível” conseguir bons produtos sem fornecedores satisfatórios.

Araz e Ozkarahan (2007) notam, com base em revisão da literatura, que actualmente a escolha

estratégica de fornecedores e decisões de avaliação não podem basear-se apenas em critérios

de selecção tradicionais tais como o custo, a qualidade, e a entrega. Indicam que devem ser

considerados muitos outros critérios de forma a desenvolver uma relação a longo prazo com o

fornecedor: práticas de gestão da qualidade, práticas de gestão a longo prazo, capacidade

financeira, nível de desenvolvimento tecnológico e de inovação, atitude cooperativa, entre

outros.

Choy et al. (2002), entretanto, contextualizam a gestão de fornecedores de uma forma que os

leva a proporem um sistema que integra a Gestão da Relação com o Cliente (do inglês

Customer Relationship Management, ou CRM) com a Gestão da Relação com o Fornecedor

(do inglês Supplier Relationship Management, ou SRM) da empresa. Associam desta forma os

requisitos dos clientes aos fornecedores preferidos pela empresa – tendo, num caso de estudo,

melhorado o desempenho na selecção de fornecedores, quer em termos de qualidade, quer

em termos de tempo.

Ellram (1995) indica que o aumento do interesse em formar parcerias com os fornecedores

leva a que seja necessário um guia para assistir à escolha de potenciais parceiros e para

desenvolver a implementar essas mesmas parcerias. Nesta sequência, Lee et al. (2001)


26

sugerem uma metodologia que utiliza os critérios de gestão decorrentes de um processo de

selecção de fornecedores no processo de gestão de fornecedores. Propõem, assim, um

Sistema de Selecção e Gestão de Fornecedores dividido em três partes:

1. Sistema de Estratégia de Aprovisionamento;

2. Sistema de Selecção de Fornecedores;

3. Sistema de Gestão de Fornecedores.

Cada um destes sistemas, tendo critérios/componentes próprios, relaciona-se com os restantes

sistemas da forma ilustrada pelas Figuras X e Y:

Figura 2.3 – Estrutura proposta por Lee et al. (2001) para um sistema de gestão de

fornecedores


27

Figura 2.4 – Funcionamento do sistema de gestão de fornecedores proposto por Lee et

al. (2001)

Vemos, portanto, que o conceito de gestão (e respectiva selecção) de fornecedores se

relaciona de forma próxima com a própria estratégia de aprovisionamento.

2.8 CONCLUSÃO

O aprovisionamento representa um campo bastante significativo para as organizações. De

facto, pode constituir para a mesma uma fonte de grande valor acrescido – mediante, por

exemplo, a adequada valorização dessa área por parte da organização. O cumprimento desse

requisito por si só, no entanto, não é suficiente para que a mais-valia associada seja

conseguida. De facto, uma vez que reconheça a importância do aprovisionamento, a

organização ainda terá de ser capaz de o conduzir adequadamente – tarefa não

necessariamente simples.

Os próximos capítulos analisam um caso específico, oferecendo algumas sugestões concretas

de melhoria.

ANÁLISE DO PROCESSO

28

3 ANÁLISE DO PROCESSO EXISTENTE

3.1 INTRODUÇÃO

Foi realizado um levantamento dos procedimentos da Edifer, com base nos seus próprios

documentos internos.

Em adição, existiu a oportunidade de despender dois dias por semana na sede da empresa,

tendo sido dinamizadas várias entrevistas informais com os colaboradores da mesma.

Foram ainda elaborados quatro tipos diferentes de inquéritos, destinados aos seguintes

conjuntos:

4. Colaboradores da Direcção de Aprovisionamentos, na Edifer;

5. Colaboradores da Produção, na Edifer;

6. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer utilizadores da plataforma electrónica

econstroi;

7. Fornecedores/subempreiteiros da Edifer não utilizadores da plataforma electrónica

econstroi.

Estes inquéritos tiveram como objectivo a caracterização mais precisa do processo de

aprovisionamento: a detecção dos pontos fortes e fracos do mesmo, dos pontos onde os

procedimentos executados diferem dos estipulados pela própria empresa, e as causas desse

fenómeno. Os inquéritos, incluídos em anexo, foram enviados via correio electrónico,

preenchidos através de simples formulários de Microsoft Word, e devolvidos novamente via

correio electrónico. No Quadro 3.1 são indicadas as respectivas taxas de participação:

Quadro 3.1 – Taxas de participação dos inquéritos enviados

Inquéritos enviados

Inquéritos recebidos

Taxa de participação

Direcção de Aprovisionamentos 11 9 81,8%

Produção 71 17 23,9%

Fornecedores/subemp. utilizadores do econstroi 138 26 18,8%

Fornecedores/subemp. não utilizadores do econstroi 65 12 18,5%

3.1.1 Contexto dos aprovisionamentos na empresa

A empresa em estudo considera que o seu Processo de Aprovisionamento tem como objectivo

“garantir o alinhamento das políticas de aprovisionamento com os objectivos estratégicos da

empresa”, tentando em cada situação de aprovisionamento reduzir o custo total de compra –


29

por outras palavras, a soma dos custos presentes e futuros associados à compra. Este

processo é gerido por uma “Direcção de Aprovisionamentos” (doravante DAP), a qual trata de

todo o aprovisionamento da empresa: desde betão a aluguer de veículos.

Os processos relacionados com o aprovisionamento são os indicados na Figura 3.1:

A MONTANTE A JUSANTE

Planeamento Estratégico e Controlo

de Gestão

Planeamento e Controlo de

Gestão

Orçamentação

Orçamentação

GESTÃO DO

APROVISIONAMENTO

Gestão de Obra

Gestão de Obra Controlo de Obra

Controlo de Obra Assistência Após Venda

Assistência Após Venda ► ► Gestão de Equipamentos

Gestão de Equipamentos

Gestão Financeira e

Administrativa

Gestão Financeira e Administrativa

Gestão da Informação

Gestão da Qualidade, Segurança e Ambiente

▲

NO DECORRER

Gestão da Qualidade, Segurança e Ambiente

Gestão do

Conhecimento e Informação

Gestão dos Sistemas

de Informação

Figura 3.1 – Processos relacionados com o aprovisionamento da Edifer

Em 2004, esta empresa empreendeu um projecto de análise da sua estratégia que conduziu à

implementação de um vasto programa de Strategic Sourcing. Entre outras medidas estruturais,

foi decidida a adopção de um mercado electrónico, nomeadamente a plataforma econstroi

(www.econstroi.com).

3.1.2 Mercados electrónicos

Será relevante indicar contexto adicional em relação à adopção dos mercados electrónicos por

parte da Edifer.

No Capítulo 2 foram indicados diversos prós e contras associados à utilização dos mercados

electrónicos. Deverá ser atingida uma decisão relativamente à sua adopção após cuidadosa

avaliação desses factores. O âmbito da análise que resulta nesses factores, entretanto, não

contempla uma questão de grande relevância: a regulação.


30

Em Agosto deste ano, entrou em vigor o novo Código dos Contratos Públicos (CCP). Este

Código, tendo a sua génese no direito Europeu, preconiza a desmaterialização de todas as

contratações realizadas pelo Estado como forma de possibilitar a concorrência entre quaisquer

eventuais intervenientes no processo. Com a imposição de “desmaterialização”, que sinaliza o

procurement via plataformas electrónicas, este Código representa uma implicação profunda

para fornecedores e subempreiteiros: caso queiram poder trabalhar com o Estado, apenas o

poderão fazer através do uso de plataformas electrónicas.

Assim, o Estado representará o agente que impulsionará, necessariamente, a adopção

generalizada de plataformas electrónicas. De facto, como se pode ver na Figura 3.2, o peso

das compras realizadas pelo Estado não é, de todo, passível de ser ignorado.

14,6%

13,9%

14,0%

14,3%14,1%

14,6%

13,9%

12%

13%

14%

15%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Figura 3.2 – Peso do procurement público no PIB Português

(Fonte: Internal Market Directorate General, da Comissão Europeia)

Como consequência deste facto, prevê-se que o mercado seja naturalmente impelido a adoptar

as plataformas electrónicas. De facto,

1. As empresas que desejarem trabalhar com o Estado serão forçadas a adoptar estas

plataformas;

2. É expectável que, devido ao imperativo da eficiência, muitas empresas venham a

descontinuar os métodos tradicionais de contacto com outras empresas (fax, correio

electrónico, etc.);

3. As restantes empresas adoptarão as plataformas electrónicas por associação às

primeiras.


31

Pode concluir-se, portanto, que o novo Código dos Contratos Públicos representa um aspecto

muito importante a favor da adopção das plataformas electrónicas – e em particular da

adopção atempada, como forma de vantagem competitiva sobre os concorrentes.

A adopção deste mercado electrónico por parte da Edifer teve, naturalmente, implicações

importantes para a empresa. Uma implicação imediata foi a de os processos de

aprovisionamento passarem a ser iniciados directamente pelas Obras. Esta medida, ainda que

represente uma evolução natural (já que é na própria Produção que é desencadeada a

necessidade de aprovisionamento), não foi de implementação suave. De facto, em relação ao

que se passava anteriormente, esta medida representa para a produção um passo acrescido

no processo de aprovisionamento.

Actualmente, o processo de aprovisionamento (no econstroi) existe segundo o seguinte

formato genérico (Figura 3.3):

Figura 3.3 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer no econstroi

Existem, entretanto, excepções a este procedimento. Quando se trata de um aprovisionamento

de baixo valor, este é feito de forma descentralizada, pela Produção. Quando se tratam de

aprovisionamentos de valores superiores, estes passam pela DAP, sendo por norma

consultado um reduzido leque de fornecedores/subempreiteiros habituais.

Para além das actividades relacionadas com o aprovisionamento propriamente dito, a DAP

utiliza também duas outras ferramentas: o “Clube de Parceiros” e os “Contratos Estratégicos de

Compra” (também designados por “Contratos-chapéu”).

3.1.3 Clube de Parceiros

O Clube de Parceiros tem como objectivos fomentar a inovação no relacionamento da Edifer

com os subempreiteiros, promover uma relação continuada com os mesmos, proporcionar

condições preferenciais, agilizar e simplificar os processos, e contribuir para níveis de serviço e

de qualidade mais elevados.

No âmbito do Clube de Parceiros, a Edifer oferece aos subempreiteiros uma série de condições

preferenciais – como sejam adjudicações preferenciais, atendimento diferenciado, formação,

entre outros – esperando simultaneamente que os mesmos assegurem o cumprimento de

Produção

Especifica a

necessidade

DAP

Consulta, analisa

propostas, elabora

mapa comparativo

e negoeia

Produção

Acompanha o

processo e

sanciona a

adjudicação

DAP

Formaliza a

contratação


32

Planeamento e

Monitorização dos

Aprovisionamentos

Contratos

Estratégicos de

Compra

Pedido de

Aprovisionamento

Utilização de Contratos

Estratégicos de Compra

Aprovisionamento

Centralizado

Compras Descentralizadas

Contentorização e

Entrega de Bens

algumas condições – como sejam o cumprimento de prazos, a aceitação de trabalhos que lhes

forem adjudicados, entre outros.

3.1.4 Contratos Estratégicos de Compra

Os Contratos Estratégicos de Compra têm como objectivo assegurar melhores condições

competitivas (fase de concurso) e de rentabilidade (no decorrer das obras), bem como a

simplificação dos processos administrativos (tanto da parte da Edifer como de

fornecedores/subempreiteiros), de forma a reduzir o custo total das compras. Aplicam-se

essencialmente a fornecimentos, prestações de serviços e execuções de subempreitadas de

médio/longo prazo.

Existindo um Contrato Estratégico de Compra, no início de cada obra são identificadas as

especialidades que podem ser aprovisionadas através do mesmo. É então lançado um pedido

de aprovisionamento, formalizando-se depois o contrato para o aprovisionamento em questão.

Assim, vem indicado abaixo o fluxo do processo do aprovisionamento (Figura 3.4).

Figura 3.4 – Fluxo do processo de aprovisionamento da Edifer

3.1.5 Estrutura da DAP

A DAP é constituída por 3 equipas, organizadas por especialidades:

� Equipa A: Instalações especiais

� Equipa B: Materiais e acabamentos

� Equipa C: Estrutura, jardins e equipamentos (electrodomésticos, etc.)

Cada equipa é composta por um conjunto de 3-4 aprovisionadores, sendo um deles o RPA:

Responsável do Processo de Aprovisionamentos. Esta figura representa a interface entre a

DAP e a Produção, sendo também o Coordenador da sua equipa respectiva.

AN

ÁL

ISE

DO

PR

OC

ES

SO

33

3.2

PROCESSO DE APROVISIONAMENTO

O p

roce

sso d

e a

pro

visi

on

am

ento é

repre

sen

tad

o a

ba

ixo n

a s

ua g

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ade.

Alg

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, outputs

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rete

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igura

3.5

desc

reve

o p

roce

sso f

ielm

ente

:

Figura 3.5 – Fluxo

do processo de ap

rovisionam

ento da Edifer, indican

do as participações

dos diferentes dep

artamen

tos


34

São de notar as várias instâncias em que o processo se caracteriza por interacção entre

diferentes departamentos – quer ao nível de actividades realizadas de forma conjunta (como o

caso da Negociação), quer ao nível de actividades realizadas por um dado departamento que

requerem inputs de outros departamentos (como no caso da Preparação de pedidos).

Para o propósito de realizar um levantamento sobre o funcionamento do processo, o mesmo foi

segmentado nos seguintes componentes:

� Preparação de pedidos;

� Prospecção de mercado;

� Análise das propostas;

� Negociação;

� Adjudicação/formalização;

� Recepção de materiais/serviços;

� Avaliação;

� Assistência após venda.

Ao longo desta secção será feita uma análise de cada um destes componentes.

3.2.1 Preparação de pedidos

Os fornecedores e subempreiteiros que trabalham com a Edifer indicam que a empresa deve

melhorar a preparação dos pedidos que coloca no mercado – conforme o Quadro 3.2 indica:

Quadro 3.2 – Opinião dos subempreiteiros e fornecedores da preparação dos pedidos

Média

“Os pedidos colocados no econstroi vêm devidamente preparados.” 53%

“Os pedidos que a Edifer coloca no econstroi vêm devidamente preparados.” 67%

Os pedidos são, em geral, iniciados pela Produção, sendo esta a responsável pela sua

preparação. Relativamente a este assunto, os inquéritos revelam que DAP e Produção têm

opiniões divergentes relativamente à adequação do procedimento – ainda que ambas

considerem que a preparação dos processos seja de extrema importância, conforme se pode

ver no Quadro 3.3:


35

Quadro 3.3 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à preparação dos pedidos

Média DAP

Média Produção

Diferença

Considera importante a preparação dos processos

para lançamento no mercado? 96% 93% 3%

Considera que os processos são bem preparados? 53% 69% 15%

Acha adequado que seja a Obra a colocar os

processos no econstroi? 84% 58% 27%

3.2.2 Prospecção do mercado

Neste ponto, o aspecto mais crítico detectado será provavelmente o da receptividade a

empresas novas, como se pode ver no Quadro 3.4. Na pergunta “Qual a receptividade dos

Directores de Obra [DOB] a empresas novas?”, a Produção respondeu com uma média de

73%, enquanto que a DAP com uma média de 47%, ligeiramente negativa: representando

assim uma diferença de 26%.

Quadro 3.4 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à prospecção de mercado

Média DAP

Média Produção

Diferença

Como caracterizaria a sua capacidade na análise (a

priori) de empresas novas (não habituais)? 69% 64% 5%

Qual a receptividade dos DOB a empresas novas? 47% 73% 26%

Utiliza a Base de Dados de empresas no econstroi

para identificar novas empresas? 69% 39% 30%

Considera que a DAP tem um contributo importante

na identificação de novas empresas e pesquisa ao

mercado? 78% 75% 2%

Foram também colocadas 2 questões relativamente a trabalhar com novas empresas (Quadro

3.5):

Quadro 3.5 – Identificação de novas empresas por parte dos colaboradores da Edifer

Média DAP

Média Produção

Diferença

Quantas empresas novas identificou durante os últimos 6 meses?

7,5 4,3 43%

Quantas visitas externas realizou nos últimos 6 meses?

1,3 0,9 31%


36

3.2.3 Análise das propostas

Uma vez recebido um conjunto de propostas, estas são analisadas umas em comparação com

as outras, de forma a proceder à adjudicação. Para tal, recorre-se a um mapa comparativo

gerado de forma automática na plataforma econstroi. Este mapa comparativo é geralmente

iniciado pelos aprovisionadores da DAP: estes dão o seu parecer relativamente à proposta que

parece ser a mais vantajosa, seguindo depois este parecer à produção, para que possa ser

aprovado.

Esta análise do mapa comparativo contempla, como é natural, variados factores associados a

cada uma das propostas: preço, garantia, quantidades, qualidade, desempenho passado do

concorrente, prazos, etc. Como se pode supor, não é possível considerar todos estes factores

de forma analítica no mapa que é gerado automaticamente a partir das propostas introduzidas

pelos concorrentes no econstroi. Usando um exemplo, a plataforma desconhece a avaliação

que a Edifer faz de um dado fornecedor ou subempreiteiro – bem como a importância que é

dada a essa mesma avaliação – não podendo por isso considerar esse parâmetro aquando da

geração do mapa comparativo.

Em adição, a Edifer recebe também propostas de concorrentes externos ao econstroi. Ainda

que estas propostas possam ser adicionadas pelos colaboradores da Edifer ao econstroi, as

mesmas não são contempladas pelo sistema aquando da geração do mapa comparativo.

As respostas dadas ao inquérito relativamente a este ponto, indicadas no Quadro 3.6, reflectem

estes problemas:

Quadro 3.6 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à análise de propostas

Média DAP

Média Produção

Diferença

O mapa comparativo do econstroi pode ser

melhorado? 84% 70% 14%

As informações que a DAP fornece às Direcções de

Obra relativamente a um subempreiteiro são

suficientes para uma boa decisão de adjudicação?

(Avaliações passadas, historial, etc.)

71% 59% 12%

Considera que a informação existente sobre novas

empresas ajuda à tomada de decisão? 71% 64% 8%

“Conheço de forma adequada os problemas na após

venda que um dado subempreiteiro já teve.” 53% 47% 6%

“O facto de o articulado enviado pelos concorrentes

por vezes não estar devidamente preparado é

prejudicial.” 80% N/A N/A


37

Em resposta à pergunta “O mapa comparativo do econstroi pode ser melhorado?”, a DAP

atribuiu uma média alta, de 84%.

Já quanto à pergunta “As informações que a DAP fornece às Direcções de Obra relativamente

a um subempreiteiro são suficientes para uma boa decisão de adjudicação? (Avaliações

passadas, historial, etc.)”, a Produção respondeu com uma média baixa, de 59%.

Para finalizar, um aspecto revelador: tanto DAP como Produção indicam não conhecer de

forma adequada os problemas que os subempreiteiros têm após venda: é dada uma

classificação da ordem dos 50%.

Se não são conhecidos os problemas após venda, não é possível considerar-se que a

avaliação seja fidedigna. Não sendo a avaliação fidedigna, a análise das propostas, que integra

essa mesma avaliação, também não pode ser considerada fidedigna – podendo, em última

instância, conduzir a adjudicações não óptimas.

3.2.4 Negociação

A negociação aparenta ser tida como um dos pontos fortes do processo de aprovisionamento –

conforme indicado pelo Quadro 3.7.

Quadro 3.7 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à fase de negociação

Média DAP

Média Produção

Diferença

Como avalia a sua capacidade de negociação? 78% 72% 6%

Como avalia a capacidade de negociação da DAP? 79% 78% 1%

“Preparo sempre os documentos relevantes para a

negociação.” 78% 75% 2%

“Tenho sempre uma lista de questões pré-preparada

para a negociação.” 80% 75% 5%

“A acta da negociação é sempre feita.” 87% 80% 7%

“O tempo dedicado à negociação é suficiente.” 64% 73% 8%

DAP e Produção atribuem, com concordância, boas classificações a diversos aspectos deste

passo do processo de aprovisionamento.

Em adição, na pergunta de resposta livre “Quais os 3 pontos fortes da DAP?”, tanto a Produção

como a própria DAP incluem a capacidade de negociação no top 3 dos seus pontos fortes.

Há, entretanto, uma ressalva a fazer: dos diversos aspectos relativos à negociação, o tempo

que lhe acaba por ser alocado é aquele que recebe pior classificação: 73% pela Produção;

64% pela DAP. Algo paradoxalmente, é possível que este seja um dos motivos pelos quais a

negociação é, no seu todo, considerada um ponto forte. De facto, vários colaboradores da DAP


38

especificaram que são frequentemente conseguidos “pequenos milagres negociais”, superando

obstáculos tais como... o tempo disponível.

3.2.5 Adjudicação/Formalização

O Quadro 3.8 revela surgir aqui uma das classificações mais baixas de todo o inquérito: tanto

DAP como Produção consideram que as avaliações dos fornecedores/subempreiteiros não são

contempladas de forma adequada para as adjudicações: atribuem a este aspecto uma nota

média de 60%.

Há também a notar uma disparidade (15%) em relação à adequação dos contratos às

necessidades de gestão de obra, sendo atribuída a este parâmetro uma classificação de 62%

pela Produção.

Quadro 3.8 – Respostas dos colaboradores da Edifer sobre adjudicação e formalização

Média DAP

Média Produção

Diferença

As avaliações dos fornecedores/subempreiteiros são

convenientemente tidas em conta para as decisões

de adjudicação? 62% 58% 5%

Considera as condições contratuais adequadas e

necessárias (os contratos existentes estão

adequados às necessidades de gestão de obra)? 78% 62% 15%

3.2.6 Recepção de materiais/serviços

Este ponto, reflectido no Quadro 3.9, traduz essencialmente a comunicação Produção/DAP

aquando de problemas com a recepção de materiais/serviços. A opinião é unânime: nestes

casos, a DAP normalmente não chega a tomar conhecimento dos problemas (média de 56%).

Quadro 3.9 – Respostas dos colaboradores da Edifer relativas à recepção de bens e

respectivo feedback

Média DAP

Média Produção

Diferença

“Quando os bens não vêm de acordo com as

especificações acordadas, a DAP chega a tomar

conhecimento do facto.” 58% 58% 0%

“Quando os bens não vêm acompanhados da

correcta documentação técnica, a DAP chega a

tomar conhecimento do facto.” 51% 55% 4%


39

3.2.7 Avaliação (Geral)

Este é um dos pontos mais reveladores do inquérito. As conversas com colaboradores da DAP

indicavam que a avaliação de fornecedores e subempreiteiros padece de problemas; as

respostas dos inquéritos ofereceram alguma clarificação – como se pode ver no Quadro 3.11.

Há a notar que o facto de existir grande concordância entre DAP e Produção relativamente aos

diversos aspectos da avaliação: a máxima diferença registada foi de 6%.

Tanto DAP como Produção atribuíram importância muito elevada à avaliação de fornecedores

e subempreiteiros: 94%, em média.

Simultaneamente, ambas indicam que o método de avaliação dos mesmos não é

suficientemente consequente (média de 60%).

O ponto “O método de avaliação dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu

desempenho real” recebe uma classificação ligeiramente mais elevada (média de 68%).

Por último: um dos problemas previamente associados ao método de avaliação era o de ser

cego relativamente a desempenhos diferentes de um fornecedor/subempreiteiro com

Directores de Obra diferentes. Esta é uma das nuances do método de avaliação, descrita

através do Quadro 3.10.

De forma resumida, para cada trabalho realizado, os fornecedores/subempreiteiros recebem

uma classificação. Para cada nova adjudicação, calcula-se a média das suas últimas 4

classificações, sendo essa média a sua classificação nesse instante.

Vejamos agora o seguinte exemplo, real: por um ou outro motivo, o subempreiteiro A tem

desempenhos consistentemente pobres com o Director de Obra X, mas desempenhos

razoáveis com outros Directores de Obra. Como consequência, o Director de Obra X atribui-lhe

sempre uma avaliação negativa, enquanto outros Directores de Obra lhe atribuem

classificações positivas – tal como exemplificado abaixo:

Quadro 3.10 – Método de avaliação “cego” face à especificidade de Directores de Obra

Adjudicação Director de Obra

Classificação atribuída

1 X 39%

2 Y 90%

3 Z 86%

4 Y 69%

Classificação actual (média

das últimas 4 classificações) 71%


40

Passado algum tempo, surge novo concurso para uma subempreitada numa obra sob o

comando do Director de Obra X – sendo que o subempreiteiro A é um dos concorrentes. O

único aspecto relativo à avaliação deste subempreiteiro que é contemplado na análise das

propostas é a sua classificação actual, de 71% – de facto, actualmente não é por exemplo

possível extrair os resultados de avaliações individuais. Isto significa, portanto, que se corre o

risco de, novamente, adjudicar uma subempreitada correspondente ao Director de Obra X ao

“problemático” subempreiteiro A.

Este risco é grave por dois motivos:

1. É plausível que o subempreiteiro em questão volte a ter um mau desempenho;

2. O Director de Obra em questão percepciona falta de consequência no método de

avaliação – sendo assim reduzida a sua motivação para o preenchimento de futuros

questionários de avaliação.10

Este risco no processo de avaliação é materializado com uma frequência superior à aceitável: o

que explicará o elevado valor obtido para o ponto (constante do Quadro 3.11) que aborda a

possibilidade de um sistema de avaliação que permita conhecer o historial do desempenho de

um dado fornecedor/subempreiteiro com diferentes Directores de Obra: uma média de 88%.

Quadro 3.11 – Opinião dos colaboradores da Edifer relativa à avaliação de

subempreiteiros/fornecedores

Média DAP

Média Produção

Diferença

“É importante avaliar os subempreiteiros e

fornecedores.” 93% 94% 1%

“O método de avaliação dos subempreiteiros e

fornecedores reflecte o seu desempenho real.” 64% 71% 7%

“O método de avaliação dos subempreiteiros e

fornecedores é consequente.” 62% 58% 4%

“Certos problemas com subempreiteiros não chegam

a ser reportados pelas Direcções de Obra.” 67% N/A N/A

“Considero que teria interesse a existência de uma

funcionalidade que permita conhecer com facilidade

todo o historial do desempenho de um dado subempreiteiro/fornecedor com diferentes DOB.”

89% 87% 2%

3.2.8 Avaliação (Questionários)

A “falta de consequência” referida acima tem como reflexo as notas dadas às questões que

ambicionavam aferir as causas por detrás da baixa taxa de respostas dos questionários de

10 Esta é uma das dificuldades existentes no processo de aprovisionamento: as taxas de resposta dos questionários de

avaliação são muito baixas.


41

avaliação. Dos quatro parâmetros considerados (ver Quadro 3.12), a falta de consequência do

preenchimento dos questionários recebe um valor relativamente elevado: 71%. Já a formulação

e a extensão dos questionários são considerados como sendo menos importantes (55% e 60%,

respectivamente). Por fim, há a notar que o valor mais elevado (75%) é atribuído à incómoda

logística associada ao seu preenchimento: actualmente, depois de serem recebidos, os

questionários são impressos, preenchidos à mão, digitalizados, e enviados de volta.

Quadro 3.12 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito das baixas

taxas de resposta dos inquéritos

Média DAP

Média Produção

Diferença

"Os questionários de avaliação são muito longos." N/A 60% N/A

“Os questionários de avaliação são mal formulados.” N/A 55% N/A

“A logística de os preencher é incómoda – preferia poder simplesmente preencher online.”

N/A 75% N/A

“O preenchimento dos questionários não tem as

consequências que devia.” N/A 71% N/A

3.2.9 Avaliação (Não conformidades)

Uma das outras dificuldades existentes, conforme indicado no Quadro 3.13, é a frequente não

abertura de processos de não conformidades, quando estas existem.

Quadro 3.13 – Causas apontadas pelos colaboradores da Produção a respeito da elevada

frequência de não abertura de processos de não conformidades

Média DAP

Média Produção

Diferença

“O procedimento de abertura de não conformidade

não é suficientemente simples.” N/A 65% N/A

“Não tenho tempo para abrir as não conformidades.” N/A 61% N/A

“Não é dado o seguimento certo às não

conformidades, pelo que a motivação para os

preencher é baixa.” N/A 64% N/A

3.2.10 Assistência após venda

A avaliação de um fornecedor/subempreiteiro poderá ser separada em dois grandes blocos:

desempenho na altura da execução e desempenho ao nível do após venda. Quando se

adjudica um trabalho, deve ser conhecido o desempenho dos concorrentes ao nível de ambos

blocos acima referidos. Este conhecimento deve existir tanto da parte da DAP como da parte

da Produção – já que a análise do mapa comparativo passa por ambos.


42

Neste contexto, o facto de a Produção indicar não estar a par do desempenho ao nível do após

venda (nota de 46%) é revelador. Igualmente revelador é o facto de a DAP ter uma percepção

diferente em relação a este mesmo assunto (64% - diferença de 18%).

Também há a assinalar o facto de, em resposta ao ponto “Os custos associados aos

problemas do após venda são tidos em consideração para adjudicações futuras”, surgir um

valor relativamente baixo: 60%.

Estes aspectos são indicados no Quadro 3.14:

Quadro 3.14 – Consideração do desempenho no após venda em adjudicações futuras

Média DAP

Média Produção

Diferença

“Os DOB estão a par do desempenho ao nível do

após venda dos subempreiteiros com os quais

trabalham.” 64% 46% 18%

“Os custos associados aos problemas do após venda

são tidos em consideração para adjudicações

futuras.” 60% N/A N/A

3.2.11 Desempenho dos fornecedores/subempreiteiros

Foi pedido aos respondentes que indicassem o grau de importância que atribuem a um

conjunto de factores relacionados com o desempenho dos fornecedores/subempreiteiros –

Quadro 3.15:

Quadro 3.15 – Importância percepcionada de diferentes factores associados ao

desempenho de fornecedores/subempreiteiros

Média DAP

Média Produção

Diferença

Preços 78% 92% 14%

Qualidade 84% 92% 8%

Prazos 84% 94% 9%

Fiabilidade 85% 89% 4%

Após venda 73% 83% 9%

Podemos concluir que é dada elevada importância a todos os factores – sendo de destacar a

diferença (14%) entre DAP e Produção na importância que atribuem aos preços. Não deixa de

ser surpreendente, considerando que é a Produção quem lhe atribui uma importância superior.


43

Já os prazos recebem a maior classificação de entre todos os parâmetros, por parte da

Produção (94%).

Para além dos aspectos acima listados, existia a possibilidade de os respondentes indicarem

dois aspectos da sua escolha, bem como a importância que lhes associam. Do conjunto de

respondentes, 8 deles indicaram pelo menos um aspecto para além dos listados. Estes são

referidos no Quadro 3.16, ordenados pelo Índice de Importância Relativa (IIR), de forma a

ponderar o facto de nem todos os factores serem mencionados por todos os respondentes. O

IIR é calculado através da seguinte expressão:

,NE

cIIR

×=∑

onde

c = cada uma das classificações (de 1 a 5)

E = valor máximo da escala usada (5)

N = número de respondentes deste conjunto (os 8 indicados acima)

Quadro 3.16 – Factores adicionais, associados ao desempenho de

fornecedores/subempreiteiros, percepcionados como importantes

Média Número de

respondentes IIR

Capacidade financeira 70% 4 35%

Capacidade técnica 87% 3 33%

Acompanhamento da obra 100% 1 13%

Coordenação com Director de Obra 100% 1 13%

Certificação 80% 1 10%

Cumprimento de prazos 80% 1 10%

Isenção de conflitos 60% 1 8%

De salientar que o valor correspondente ao IIR não pode ser comparado de forma directa com

os restantes valores, já que este não contempla a importância de um dado parâmetro ter sido

“lembrado” por um respondente. De facto, nas entrevistas com colaboradores da empresa

tornou-se evidente que, por exemplo, o parâmetro “Capacidade financeira” é considerado

bastante importante.

3.2.12 econstroi

Foram também colocadas perguntas relativamente à plataforma electrónica econstroi – sua

utilização e benefícios daí decorrentes.


44

Quando inquiridos sobre a possibilidade de trabalhar em econstroi ou usando suportes

tradicionais (fax, correio electrónico, etc.), 57% dos respondentes da Produção indicaram

preferir os suportes tradicionais.

Como se pode ver na Figura 3.6, no caso da DAP 56% indicaram preferir o econstroi, e 33%

indicaram preferir trabalhar com ambos em simultâneo. Apenas um dos respondentes da DAP

indicou preferir suportes tradicionais – ressalvando que, caso ganhe mais eficácia, o econstroi

passa a ser preferível.

\

Figura 3.6 – Ferramentas de trabalho preferidas pelos colaboradores da Edifer

Quando inquiridos sobre se o processo de aprovisionamento no econstroi poderia ser mais

agilizado, 89% dos respondentes da DAP responderam afirmativamente, sendo a percentagem

no caso da Produção 77% – por outras palavras, mais baixa do que no caso da DAP.

Um motivo para esta aparente contradição – que emerge por motivo de a DAP parecer preferir

o econstroi mais do que a Produção – poderá residir no facto de a Produção preterir o econstroi

devido à baixa velocidade da internet existente em algumas obras – e não por, por exemplo,

considerar que o mesmo poderá ser mais agilizado.

O Quadro 3.17 contém uma lista das principais melhorias sugeridas ao processo de

aprovisionamento no econstroi, conforme indicadas pela DAP e pela Produção:

Ferramenta de trabalho preferida

"Prefere trabalhar em econstroi ou suportes tradicionais?"

56%

33% 36%

57%

7% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

econstroi Suportes tradicionais Ambos

DAP

Produção


45

Quadro 3.17 – Sugestões de melhorias ao processo de aprovisionamento no econstroi

Medida proposta N.º de

ocorrências - DAP

N.º de ocorrências - Produção

Total

Simplificação e redução do número de passos em

cada processo (maior celeridade) 1 3 4

Maior flexibilidade do mapa comparativo (processo

de análise melhorado) 3 - 3

Maior ligação com as Direcções de Obra - 3 3

Facilitar a submissão de propostas por parte dos

concorrentes (externos e internos) 2 - 2

Maior integração entre o econstroi e outro software 1 1 2

Foi também pedido aos respondentes que indicassem qual era a importância e mais valia que

associavam a uma série de factores associados à utilização do econstroi (Quadro 3.18).

Um dos aspectos mais divulgados como oferecendo grandes vantagens aos utilizadores das

plataformas electrónicas é a redução de tempo – trata-se, discutivelmente, do aspecto mais

publicitado de todos. É, portanto, de notar o facto de este parâmetro acabar por não receber

uma classificação tão alta quanto se poderia esperar: 67% e 63%, respectivamente nos casos

da DAP e da Produção. Este parâmetro, aliás, está em primeiro lugar na lista de melhorias

sugeridas, conforme indicado no quadro anterior.

Também é de destacar o parâmetro “Facilidade da comunicação DAP/Obra”, que recebeu

classificações baixas (60% no caso da DAP; 55% no caso da Produção).

Por fim, de notar os seguintes parâmetros:

� Facilidade de consulta ao mercado: existe uma grande diferença (17% em média)

entre as classificações dadas pela DAP e Produção;

� Mapas comparativos: também neste parâmetro existe uma grande diferença entre

DAP e Produção (21%). A avaliação que a DAP faz desta funcionalidade é

particularmente baixa (49%), re-enfatizando a já referida necessidade de melhoria dos

mapas comparativos.

� Facilidade na colocação dos pedidos: a diferença entre as classificações de DAP e

Produção não pode ser ignorada: 13%. De notar o facto de ser a Produção a atribuir a

classificação inferior (63%), já que é a esta que, tipicamente, compete efectuar a

colocação dos pedidos.

Este último parâmetro, bem como o parâmetro “Facilidade na colocação das especificações

(documentação técnica)” registaram dois dos três valores mais baixos deste conjunto – não


46

será descabido considerar que tal se deve, pelo menos em parte, ao facto de algumas das

obras enfrentarem actualmente problemas com as suas ligações de acesso à internet – que

dificultam a colocação de pedidos e seus anexos.

Quadro 3.18 – Mais-valias associadas a alguns factores relacionados com o econstroi

Média DAP

Média Produção

Diferença

N.º de propostas 73% 67% 6%

Facilidade de consulta ao mercado 87% 70% 17%

Redução de tempo 67% 63% 4%

Facilidade de transmissão de informação 76% 71% 5%

Mapas comparativos 49% 70% 21%

Facilidade na colocação dos pedidos 76% 63% 13%

Facilidade na colocação das especificações

(documentação técnica) 67% 59% 7%

Facilidade da comunicação DAP/Obra 60% 55% 5%

Identificação de novas empresas 73% 73% 0%

Foram ainda colocadas à Produção questões relativamente ao seu à vontade em utilizar o

econstroi (Quadro 3.19):

Quadro 3.19 – Facilidade de utilização do econstroi por parte da Produção

Média

(Produção)

“Tenho facilidade em utilizar o econstroi.” 68%

“Seria relevante uma melhor formação na utilização do econstroi.” 64%

Para concluir o inquérito, foram colocadas à DAP questões relativas ao Clube de Parceiros e

aos Contratos Estratégicos de Compra.

3.2.13 Clube de Parceiros

No Quadro 3.20 estão indicadas as respostas relacionadas com o Clube de Parceiros.

Quadro 3.20 – Opinião sobre o Clube de Parceiros

% “Sim” (DAP)

O Clube de Parceiros está a desempenhar a sua função adequadamente? 67%

O Clube de Parceiros tem margem para melhorar? 100%


47

Foram oferecidas as seguintes sugestões relativamente ao melhoramento do Clube de

Parceiros:

� Entendimento/tratamento adequado por todos os intervenientes (em particular, os

Parceiros Edifer);

� Criar condições internas para o bom funcionamento do Clube: por exemplo, garantir

prazos, para que os subempreiteiros possam também satisfazer a sua parte;

� Alargamento do Clube a outras actividades.

3.2.14 Contratos Estratégicos de Compra

No Quadro 3.21 estão indicadas as respostas relacionadas com os Contratos Estratégicos de

Compra (também denominados “Contratos-chapéu”).

Quadro 3.21 – Opinião sobre os Contratos Estratégicos de Compra

% “Sim” (DAP)

Os Contratos-chapéu estão a desempenhar a sua função adequadamente? 89%

Os Contratos-chapéu têm margem para melhorar? 100%

Foram ainda oferecidas as seguintes sugestões relativamente ao melhoramento destes

Contratos:

� Maior cobertura geográfica e abrangência de produtos;

� Abrangerem fornecimentos correntes adicionais;

� Maior apoio jurídico na elaboração dos contratos estratégicos.

3.2.15 Pontos fortes e pontos a melhorar

Foi pedido tanto à DAP como à Produção que indicassem aqueles que consideram ser os

pontos fortes e os pontos a melhorar uma da outra, assim como os seus próprios. Abaixo são

listados apenas os principais aspectos indicados em cada categoria, e à sua frente o número

de ocorrências de cada um deles.

Podemos ver no Quadro 3.22 que existe alguma concordância entre DAP e Produção em

relação aos pontos fortes da Direcção de Aprovisionamentos (DAP) – com o conhecimento do

mercado e a negociação a serem referidos por ambos. No entanto, tal deve ser avaliado com

cautela. De facto, estes mesmos parâmetros são percepcionados, distintamente, como sendo


48

pontos a melhorar (Quadro 3.23). Esta mesma cautela particular deve ser estendida a todas as

respostas nesta categoria.

Quadro 3.22 – Pontos fortes da DAP, conforme percepcionado por DAP e Produção

Percepção da DAP N.º de

ocorrências

Percepção da Produção N.º de

ocorrências

Negociação 7 Conhecimento do

mercado 10

Capacidade técnica 3 Disponibilidade de

apoio à produção 7

Conhecimento do

mercado 3

Negociação 4

No Quadro 3.23 são listados os pontos que, na opinião dos colaboradores da Edifer, devem ser

melhorados pela DAP. Notamos que a rapidez e a comunicação são aspectos referidos tanto

pela DAP como pela Produção.

Quadro 3.23 – Pontos que a DAP deve melhorar, conforme percepcionado por DAP e

Produção


ocorrências


ocorrências

Rapidez 3 Rapidez 7

Trabalho em equipa 3

Comunicação com a obra 5

Comunicação com a obra 2 Conhecimento do

mercado 3

Flexibilidade 3

Negociação 3

O Quadro 3.24 indica aqueles pontos DAP e Produção consideram serem os pontos fortes

desta última. A assinalar o facto de os factores “Conhecimento da obra” e “Conhecimento dos

subempreiteiros” serem mencionados por ambos.


49

Quadro 3.24 – Pontos fortes da Produção, conforme percepcionado por DAP e Produção


ocorrências


ocorrências

Conhecimento da obra 3 Conhecimento dos

subempreiteiros 5

Disponibilidade 2

Conhecimento da obra 6

Conhecimento dos

subempreiteiros 2

Negociação 2

Proximidade aos

subempreiteiros 2

Por fim, no Quadro 3.25 são listados os pontos que, no entender dos respondentes, a

Produção deve melhorar. De notar a coincidência nos factores “Preparação dos processos”,

“Maior envolvimento com a DAP”, e “Rapidez”.

Quadro 3.25 – Pontos que a Produção deve melhorar, conforme percepcionado por DAP

e Produção


ocorrências


ocorrências

Preparação dos

processos 5

Rapidez 8

Envolvimento com a DAP 4

Feedback sobre o

comportamento de

subempreiteiros e

fornecedores

6

Abertura a novos

subempreiteiros 2

Preparação dos

processos 5

Disciplina nos

procedimentos da

organização 2

Envolvimento com a DAP 4

Rapidez 2

3.3 INQUÉRITOS A FORNECEDORES/SUBEMPREITEIROS

3.3.1 Utilizadores do econstroi

3.3.1.1 Descrição dos respondentes

De entre os utilizadores do econstroi, 27% eram fornecedores, e 73% subempreiteiros. Quanto

à sua experiência profissional (em anos), esta vem indicada na Figura 3.7:


50

0-5; 4%

6-10; 32%

16-20;

16%

>20;

32%

11-15;

16%

Figura 3.7 – Experiência profissional dos respondentes utilizadores do econstroi (anos)

A Figura 3.8 indica a divisão dos respondentes por áreas de responsabilidade:

Área de responsabilidade dos respondentes

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Área

com

ercia

l

Orçam

enta

ção

Gerên

cia

Const

ruçã

o

Admini

strat

iva

Financ

eira

Recur

sos h

uman

os

Figura 3.8 – Área de responsabilidade dos respondentes utilizadores do econstroi

3.3.1.2 Adopção do econstroi por parte dos respondentes

Em relação ao tempo de utilização: à data dos inquéritos, os respondentes usavam o econstroi,

em média, há 3 anos e 8 meses.

Dos respondentes, 54% indicaram utilizar também um outro mercado electrónico para além do

econstroi. Em adição, apenas 39% deles indicaram que o novo CCP contribuiu para a sua

adopção dos mercados electrónicos.


51

Em relação às vantagens que o econstroi lhes ofereceu, os respondentes deram as respostas

indicadas no Quadro 3.26:

Quadro 3.26 – Vantagens oferecidas pela utilização do econstroi aos

fornecedores/subempreiteiros utilizadores

Média

“A utilização do econstroi representou um aumento no volume de negócios.” 45%

“A utilização do econstroi representou para nós poupança de tempo com os

processos.” 58%

“Através do econstroi temos acesso a um maior número de processos.” 67%

“O preço que pago para utilizar o econstroi é bom.” 44%

“Estou satisfeito com os benefícios que o econstroi representou para a minha

empresa no último ano.” 49%

Relativamente à facilidade de utilização do econstroi, as classificações dadas são indicadas no

Quadro 3.27:

Quadro 3.27 – Facilidades/dificuldades de utilizar o econstroi

Média

“Consigo aceder aos desenhos dos processos no econstroi com facilidade.” 64%

“Consigo aceder aos restantes anexos dos processos econstroi com facilidade.” 68%

“É fácil consultar pedidos no econstroi.” 78%

“É fácil inserir preços e orçamentos nas propostas que coloco no econstroi.” 66%

“É fácil colocar propostas no econstroi.” 72%

“Os pedidos colocados no econstroi vêm devidamente preparados.” 53%

“Os pedidos que a Edifer coloca no econstroi vêm devidamente preparados.” 67%

Quanto à incorporação de sistemas de avaliação no econstroi, os respondentes atribuem-lhe

grande importância, conforme indicado no Quadro 3.28:

Quadro 3.28 – Opinião dos fornecedores/subempreiteiros relativamente à existência de

sistemas de avaliação no econstroi

Média

“É importante a existência no econstroi de um sistema que permita avaliar os

empreiteiros.” 83%

“Estou disposto a que exista no econstroi um sistema que permita aos

empreiteiros realizar a avaliação dos subempreiteiros e fornecedores.” 82%


52

Em relação ao desempenho dos empreiteiros ao nível dos pagamentos, podemos ver que este

é de grande importância na relação entre as duas partes (Quadro 3.29):


pagamentos das empresas com as quais trabalham

Média

“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o quanto

estou predisposto a trabalhar com esse empreiteiro.” 84%

“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o preço final que lhe proponho.”

77%

Há também a referir que 62% dos inquiridos indicaram por vezes visualizar pedidos no

econstroi simplesmente para estar ao corrente dos desenvolvimentos do mercado.

Por último, foi pedido aos respondentes que oferecesse sugestões relativamente a como a

Edifer pode melhorar as relações com as empresas com que trabalha. Estas sugestões estão

categorizadas no Quadro 3.30:

Quadro 3.30 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes


N.º de

ocorrências

Comunicação administrativa mais facilitada 7

Informar sobre os estados das propostas e respectivos motivos

associados às decisões de adjudicação 4

Comunicação dos pedidos com maior antecedência 1

Envio de documentação via CD ou em papel 1

Informar aquando de reclamações no após venda, para que as empresas possam oferecer apoio na resolução dos problemas

1

Informar, nas fases iniciais, relativamente a condições contratuais básicas

1

Melhor preparação dos processos 1

3.3.2 Não utilizadores do econstroi

3.3.2.1 Descrição dos respondentes

Na Figura 3.9 está indicada a experiência profissional destes respondentes:


53

0-5; 0%

6-10; 33%

11-15; 17%

16-20; 25%

>20; 25%

Figura 3.9 – Experiência profissional dos respondentes não utilizadores do econstroi

(anos)

A Figura 3.10 indica a divisão dos respondentes por áreas de responsabilidade:

Área de responsabilidade dos respondentes

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Gerên

cia

Gestã

o da

Q/A

/S

Produ

ção

Orçam

enta

ção

Escrit

urár

io

Área

Comer

cial

Figura 3.10 – Área de responsabilidade dos respondentes não utilizadores do econstroi

3.3.2.2 Relação com as plataformas electrónicas

O aspecto mais surpreendente da análise deste conjunto de inquéritos é o facto de as

empresas inquiridas terem um conhecimento relativo às plataformas electrónicas bem acima do

esperado. Por outras palavras, a não adopção das plataformas electrónicas não se deve a falta


54

de conhecimentos – é uma opção resultante de uma análise custo-benefício por vezes

surpreendentemente fundamentada.

Dos respondentes, todos afirmaram conhecer o novo Código dos Contratos Públicos – tendo

27% deles indicado possuir um bom conhecimento do CCP, bem como das suas implicações.

Todos afirmaram conhecer ainda o conceito de mercados electrónicos – bem como pelo menos

uma plataforma. Adicionalmente, 73% indicaram ter já sido abordados por pelo menos uma

plataforma a propósito de passarem a ser sua utilizadora. Indicaram também quais foram as

vantagens, associadas à utilização das plataformas, que lhes foram apontadas (Quadro 3.31):

Quadro 3.31 – Vantagens associadas à utilização das plataformas electrónicas, indicadas

pelas mesmas aos respondentes

N.º de

ocorrências

Acesso às consultas dos empreiteiros

3

Maior alcance de mercado 2

Maior transparência nos processos 2

Facilidades de pagamento 1

Poupança de tempo 1

Simplicidade do processo 1

Foi perguntado se o conhecimento das vantagens acima listadas representava uma motivação

para que se passassem a utilizar as plataformas; 82% responderam afirmativamente.

Foi então pedido que fossem indicados os motivos pelos quais os inquiridos ainda não

aderiram aos mercados electrónicos (Quadro 3.32) – surgindo aqui um resultado revelador:

Quadro 3.32 – Motivos justificativos da não adopção das plataformas electrónicas

N.º de

ocorrências

Falta de conhecimento sobre o

sistema 0%

Limitações tecnológicas (p. ex.,

inexistência de ligação à internet) 0%

“O pessoal da minha empresa não

tem a formação necessária à

utilização do sistema.” 0%

Custos de adesão ao sistema 82%


55

Como se pode ver, os custos de adesão constituem o obstáculo por excelência. Um dos

respondentes indicou mesmo: “Já fomos aderentes e as vantagens reais não foram

significativas, face aos custos.”

Foram-lhes ainda perguntadas as implicações do desempenho dos empreiteiros ao nível dos

pagamentos (Quadro 3.33):


pagamentos das empresas com as quais trabalham

Média

“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o quanto

estou predisposto a trabalhar com esse empreiteiro.” 73%

“O desempenho de um empreiteiro ao nível dos pagamentos influencia o preço

final que lhe proponho.” 65%

Poderá ser interessante notar que os dois valores acima são, respectivamente, 11% e 12%

abaixo dos valores atribuídos nestas questões pelos respondentes que utilizam o econstroi.

Por fim, foi também pedido a este conjunto de respondentes que oferecesse sugestões

relativamente a como a Edifer pode melhorar as relações com as empresas com que trabalha.

Estas sugestões estão categorizadas no Quadro 3.34, abaixo.

Quadro 3.34 – Categorização das melhorias sugeridas à Edifer pelos respondentes não


N.º de

ocorrências

Comunicação administrativa mais facilitada 4

Relações com os subempreiteiros: valorizar aspectos para

além do preço 2

Planeamento mais fiel ao real 1

3.3.3 Nota relativa às plataformas electrónicas

A bibliografia indica que um dos grandes perigos associados à utilização de plataformas

electrónicas é o da degradação das relações entre empresas. Este facto é, aliás, sustentado

por diversos comentários escritos das empresas que responderam aos respectivos inquéritos.

Um dos inquiridos afirmou mesmo: “O econstroi é muito impessoal”.

Entretanto, uma das características mais publicitadas das plataformas electrónicas é a de

possibilitarem o acesso a um leque bastante mais vasto de empresas – permitindo trabalhar

com empresas novas.


56

Os inquéritos enviados aos fornecedores e subempreiteiros da Edifer incluíam a questão: “Dos

seus clientes actuais, com que percentagem deles já trabalhou pelo menos uma vez?” –

podendo o responder escolher um de entre os cinco intervalos seguintes: 0-25%; 25-50%; 50-

75%; 75-90%; 90-100%. No fundo, trata-se de uma forma de medir a rotatividade das

empresas com as quais um dado subempreiteiro ou fornecedor trabalha – Figura 3.11:

Com que percentagem dos seus clientes já trabalhou pelo menos uma vez?

8%

17%

33%

17%

25%

38%

12%

15% 15%

19%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0-25 25-50 50-75 75-90 90-100

Não econstroi

Econstroi

Figura 3.11 – Rotatividade dos clientes dos utilizadores do econstroi face à dos não


Como poderia ser de esperar, os utilizadores do econstroi indicam uma rotatividade bem

superior à dos não utilizadores do econstroi.

Tendo estes conceitos em mente, realizou-se a seguinte análise: as classificações atribuídas

às diversas “vantagens associadas ao econstroi” foram comparadas com a rotatividade dos

clientes das empresas. Por outras palavras, foram gerados três gráficos, correspondentes às

classificações dadas a cada uma das cinco “vantagens” referidas: um gráfico por cada um dos

seguintes grupos:

� Empresas com elevada rotatividade de clientes (0-25% dos clientes são “repetentes”);

� Empresas com média rotatividade de clientes (25-75% dos clientes são “repetentes”);

� Empresas com baixa rotatividade de clientes (75-100% dos clientes são “repetentes”).

De seguida, sobrepuseram-se os três gráficos, resultando na Figura 3.12:


57

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

A utilização do econstroirepresentou um aumento no

volume de negócios.

A utilização do econstroirepresentou para nós poupança

de tempo com os processos.

Através do econstroi temos acessoa um maior número de processos.

O preço que pago para utilizar oeconstroi é bom.

Estou satisfeito com os benefíciosque o econstroi representou paraa minha empresa no último ano.

Baixa rotatividade de clientes

Média rotatividade de clientes

Elevada rotatividade de clientes

Figura 3.12 – Vantagens associadas ao econstroi / rotatividades dos clientes

Ainda que não devamos esquecer o facto de a amostra de onde se derivam estes resultados

não ser muito grande, o resultado não deixa de ser extraordinário: em todos os cinco

parâmetros, as vantagens para os subempreiteiros/fornecedores aparentam ser inversamente

proporcionais ao grau de rotatividade do seu conjunto de clientes.

É necessário cuidado na determinação da relação causal existente por detrás deste resultado;

no entanto, aparentemente, a elevada rotatividade que as plataformas electrónicas fomentam

pode não ser benéfica – antes pelo contrário. De facto, se à “impessoalidade” do meio

adicionarmos uma menor frequência de contacto entre as duas partes, empreiteiro e

subempreiteiro/fornecedor, parece ser apenas expectável que a relação entre as mesmas se

possa degradar com maior facilidade.

Parece, assim, confirmar-se a “admoestação” da literatura: os empreiteiros – em particular os

que recorram às plataformas electrónicas – devem tentar assegurar, por diversas formas, o

fortalecimento e a proximidade das relações com os seus fornecedores e subempreiteiros – até

para seu próprio bem.

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES

59

4 PROPOSTA DE UM SISTEMA DE GESTÃO DE FORNECEDORES

4.1 Introdução

A análise descrita no Capítulo 3 foi revista em detalhe com o objectivo de assistir à detecção de

oportunidades específicas de melhoria.

Existindo, como é natural, várias áreas distintas onde seria possível intervir, foi dado um ênfase

particular aos mecanismos que suportam a análise de propostas e respectiva tomada de

decisão.

Um dos componentes mais importantes relacionados com a tomada de decisão é a avaliação

do desempenho dos subempreiteiros e fornecedores: uma análise de propostas sólida deverá,

necessariamente, contemplar a avaliação dos elementos que se encontram a montante na

cadeia de fornecimento. Elaborando, a organização deverá ser capaz de gerar e agregar todo o

conhecimento existente sobre os seus fornecedores, de forma a utilizá-lo na contínua melhoria

das suas próprias actividades. Num nível mais avançado, e conforme descrito na revisão da

literatura, este comportamento fomentará maior proximidade entre as duas partes, encorajando

mesmo a inovação.

É de notar que o aprovisionamento da Edifer envolve, necessariamente, vários departamentos

distintos (conforme representado na Figura 3.5 – Fluxo do processo de aprovisionamento da

Edifer, indicando as participações dos diferentes departamentos, pág. 33) – pelo que a

adequada gestão do conhecimento se torna num tema importante para a organização.

Assim, foi realizada uma análise mais aprofundada aos temas da avaliação e da gestão do

conhecimento. Esta análise produziu alguma aprendizagem em relação aos processos da

Edifer, resultando em algumas sugestões concretas de acção. Esta aprendizagem, bem como

os caminhos de acção, foram revistos junto da Edifer, tendo sido validados como tendo todo o

cabimento para a organização. Nesta sequência, constituiu-se um “Fórum Procurement”, no

qual uma equipa multidisciplinar se reuniu algumas vezes para discussão do tema. Esta

discussão serviu de base à elaboração de uma proposta de modelo para um “Sistema de

Gestão de Fornecedores”.

4.2 Justificação

Nesta secção serão apresentados alguns dos campos, no contexto do apoio à tomada de

decisão, onde foram detectadas oportunidades de melhoria. Neste sentido, serão usadas

fundamentalmente algumas das respostas11 dadas às perguntas dos inquéritos.

11 Em toda a gama de inquéritos, as classificações mais baixas encontram-se na gama dos 50-60%.


60

4.2.1 Método de avaliação de fornecedores

O método de avaliação constitui um campo onde a melhoria é nitidamente possível. De facto,

� O ponto “O método de avaliação dos subempreiteiros e fornecedores reflecte o seu

desempenho real” recebe uma classificação de, em média, 68% (Quadro 3.11).

� É de salientar também a opinião dada por DAP e Produção relativamente à ideia de

estabelecer um mecanismo de avaliação de fornecedores e subempreiteiros que

permita conhecer o seu respectivo desempenho com diferentes Directores de Obra: o

conceito recebe uma média de 88% de aprovação (Quadro 3.11).12

� A logística associada ao preenchimento dos questionários de avaliação também

parece ser um factor contribuinte para a sua baixa taxa de resposta – recebendo uma

importância de 75%. Em contraponto, há a notar que a “má formulação” e tamanho

excessivo dos questionários, enquanto possíveis causas, recebem importâncias

consideravelmente mais baixas: 55% e 60%, respectivamente (Quadro 3.12).

Em adição, foi numerosas vezes expresso pelos colaboradores da empresa que é necessário

existir um melhor conhecimento interdepartamental do desempenho dos fornecedores e

subempreiteiros. Por exemplo, a DAP não tem conhecimento da participação de diferentes

subempreiteiros no Departamento de Orçamentação. Nestas circunstâncias, é até possível,

num caso extremo, que subempreiteiros com constantes desempenhos pobres junto do

departamento de Orçamentação recebam sucessivas adjudicações – em parte por DAP e

Produção não estarem a par do sucedido na fase de orçamentação.

Neste exemplo, inexiste para o subempreiteiro o incentivo de melhorar esse seu desempenho.

Torna-se, portanto, necessária uma revisão dos critérios de avaliação (bem como dos

mecanismos de cálculo que lhes estão associados), bem como o estabelecimento de um

método de avaliação que seja interdepartamental, permitindo a colaboradores de áreas

diferentes estarem a par do desempenho de fornecedores e subempreiteiros em todos os

departamentos.

4.2.2 Utilização/transmissão de informação relativa a fornecedores

4.2.2.1 Adjudicação

� Quanto à pergunta “As informações que a DAP fornece às Direcções de Obra

relativamente a um subempreiteiro são suficientes para uma boa decisão de

adjudicação?”, a Produção respondeu com uma média baixa, de 59% (Quadro 3.6).

� Tanto DAP como Produção consideram que as avaliações dos

fornecedores/subempreiteiros não são contempladas de forma adequada para as

adjudicações: atribuem a este aspecto uma nota média de 60% (Quadro 3.8).

12 O Quadro 3.10 ilustra o contexto que oferece suporte a esta ideia.


61

4.2.2.2 Chegada de bens à obra

� Referindo-se às ocorrências de incorrecta chegada de bens à obra, tanto a DAP como

a Produção indicam que a Direcção de Aprovisionamentos (DAP) não chega a tomar

conhecimento desses eventos. A nota média nesse conjunto de questões não foi

nunca superior a 58% (Quadro 3.9).

4.2.2.3 Avaliação

� Tanto DAP como Produção indicam que o método de avaliação de fornecedores e

subempreiteiros não é suficientemente consequente: média de 60% na resposta à

respectiva questão (Quadro 3.11).

� A falta de consequência do preenchimento dos questionários de avaliação parece ser

uma causa para a baixa taxa de respostas dos mesmos – sendo-lhe atribuída uma

importância de 71% (Quadro 3.12). É de destacar o facto de, neste como noutros

casos, se atingir uma espiral negativa: os questionários não são consequentes pelo

que há uma reduzida taxa de resposta; há uma reduzida taxa de resposta, pelo que os

questionários se tornam menos consequentes. Por outras palavras, falhas na

utilização da informação podem levar a reduções na própria capacidade de agregação

de informação.

4.2.2.4 Após venda

� Tanto DAP como Produção indicam não conhecer de forma adequada os problemas

que os subempreiteiros têm no após venda: é dada uma classificação da ordem dos

50% (Quadro 3.6).

� Enquanto que a Produção classifica o seu conhecimento do desempenho dos

fornecedores e subempreiteiros ao nível do após venda com uma nota de 46%, a DAP

tem uma percepção diferente, crendo que a Produção os conhece francamente melhor

do que isso – atribuindo uma nota de 64% nesta questão, o que representa uma

diferença de 18% (Quadro 3.12).

� A DAP atribui um valor baixo à questão que se refere à inclusão dos problemas

passados do após venda como critério para tomada de decisão em adjudicações

actuais: 60%.

Os exemplos acima descritos ilustram com clareza o facto de o aprovisionamento da Edifer

estar de momento a funcionar de forma algo “quebrada” – com os diferentes departamentos a

lidarem com o mercado algo isoladamente uns dos outros.

Assim, é necessário tomar acções que permitam à organização passar a interagir com o

mercado como uma entidade única – e não sob a forma de várias entidades distintas – como

representado na Figura 4.1:


62

Figura 4.1 – Evolução desejável na relação Edifer/mercado

Um dos motivos da desagregação existente pretende-se com as várias plataformas de trabalho

diferentes em uso. Usa-se o sistema Oracle em alguns departamentos; o econstroi nos

Aprovisionamentos; o programa informático CCS Candy nos Orçamentos. Em adição, existem

também bases de dados de cada departamento: por exemplo, a DAP construiu uma base de

dados MS Access dos fornecedores com que trabalha, enquanto que os Orçamentos possuem

uma outra. Ao longo de tempo, e já dentro de cada departamento, colaboradores individuais

estabeleceram bases de dados pessoais (normalmente em MS Excel). No total, estão listados

vários milhares de fornecedores – mas de forma dispersa e desagregada. Adequam-se a esta

situação duas citações de Daniel J. Boorstin (traduzidas do inglês):

Citação 1:

“É possível afogarmo-nos na nossa própria tecnologia. O nevoeiro da informação pode afastar

o conhecimento.”

Citação 2:

“O maior obstáculo à descoberta não é a ignorância – é a ilusão de conhecimento.”

Assim, foi proposto à Edifer um “Sistema de Gestão de Fornecedores” – um sistema que, pelas

suas características, constitua o mecanismo primário e central usado pela Edifer para gerir os

seus fornecedores e o conhecimento existente sobre os mesmos.

DAP

Produção

Orçamentos

AAV

Procurement Edifer

Mercado

Mercado


63

4.3 Sistema de Gestão de Fornecedores proposto

Este sistema, ainda que se destine a ser usado pela maioria dos departamentos da Edifer,

destina-se fundamentalmente às 4 áreas indicadas na Figura 4.2:

Figura 4.2 – Principais áreas utilizadoras do Sistema de Gestão de Fornecedores

Para além destes departamentos, as seguintes áreas também virão a usar este sistema:

� Direcção Financeira e Administrativa: na conferência de facturas, por exemplo;

� Direcção de Equipamentos;

� Direcção Jurídica: para a gestão de contratos com fornecedores e subempreiteiros.

Este sistema traz consigo alterações em vários dos passos do Aprovisionamento – mais não

seja pelo facto de os colaboradores passarem a utilizar meios diferentes àqueles aos quais se

tinham acostumado, alguns deles estabelecidos por si mesmos.

O Sistema de Gestão de Fornecedores deverá, assim, ir de encontro a um conjunto de

princípios:

4.3.1 Princípios de negócio do sistema

• Constituir-se como o sistema central de conhecimento sobre os fornecedores:

este sistema será a knowledge base, ou base de conhecimento, da Edifer sobre os seus

fornecedores. Todos os dados relevantes que existem sobre os mesmos deverão ser

agregados de forma centralizada neste sistema, de modo a poderem ser traduzidos em

informação útil para a organização, e assim ser utilizado de forma transversal.

Orçamentos

Sistema de

Gestão de

Fornecedores

Aprovisionamentos

Produção

Assistência Após-

-Venda


64

Ao falar-se em “informação”, fala-se do seguinte:

i. Informação da empresa: Nome, morada, que certificações tem, capacidade

financeira, etc.

ii. Historial com a Edifer: adjudicações e contratos anteriores, volumes de

negócio, etc.

iii. Avaliação de desempenho: resultado das avaliações que a Edifer fez às suas

intervenções anteriores.

iv. Informação livre: outras informações que os colaboradores julguem ser

relevante.

Esta informação é agregada de acordo com a Figura 4.3:

Figura 4.3 – Organização da informação e algumas das respectivas fontes

Na Figura 4.3 são referidas algumas fontes de informação externas – por exemplo o

INCI para obter dados relativos aos Alvarás de Construção das empresas, ou o IPQ

para obter dados relativos às certificações que as empresas possam ter realizado.

• Relacionar-se com um sistema de qualificação de fornecedores: a Edifer pretende

passar a iniciar o seu relacionamento com novos fornecedores via um processo de

qualificação – através do qual os fornecedores se registem junto da Edifer de forma


65

prévia ao seu relacionamento. Este passo visa, entre outros objectivos, simplificar o

processo de transmissão de dados do fornecedor.

Assim, o Sistema de Gestão de Fornecedores (SGF) deverá usar como “porta de

acesso” este sistema de qualificação.

4.3.2 Princípios funcionais do sistema

• Ser de consulta rápida (user friendly): a sua interface deverá permitir acesso simples

e expedito à informação desejada.

• Estar universalmente disponível (web-based): é necessário que todos os utilizadores

relevantes (i.e., todos os colaboradores dos diversos departamentos referidas) tenham

fácil acesso à ferramenta. Por outras palavras, deve ser garantido que não existe

ninguém que tenha a necessidade de usar outros meios – uma base de dados pessoal,

por exemplo. Se elementos na cadeia deixarem de usar a ferramenta, esta perderá

eficácia.

• Ser flexível: se “cada obra é diferente”, também os problemas que surgem com

diferentes fornecedores/subempreiteiros nas obras o são. Desta forma, o sistema

deverá, dentro de uma certa estrutura, permitir que qualquer colaborador possa

contribuir com a informação que considerar necessária. Por outras palavras, o sistema

deverá não só permitir a submissão de qualquer informação que o colaborador

considere relevante, mas deverá também ser capaz de processar essa mesma

informação devidamente, de forma a não perder a sua clareza e funcionalidade.

• Permitir actualizações simples e expeditas: funcionando como uma base de dados, é

muito importante que a informação constante no sistema esteja sempre actualizada.

Uma forma simples de cumprir este requisito é fazendo com que actualizar informação

seja uma tarefa rápida. Suponhamos que um colaborador recebe uma mensagem de

correio electrónico com o Número de Identificação Fiscal (NIF) de um subempreiteiro – o

ideal seria permitir a esse colaborador fazer clique com o botão direito do rato sobre o

NIF, adicionando-o assim à ficha desse subempreiteiro ao Sistema.

• Transformar dados em informação – de forma automática: será útil fazer análises

estatísticas aos dados. Estas análises poderão revelar informações como “Sempre que

fiz uma parceria com a empresa X perdi a obra para a qual concorria” ou até “Ainda que

com uma avaliação globalmente positiva, a empresa Y tem provocado problemas ao

nível do após venda em edifícios de escritórios”.

Obter este tipo de informação não é matematicamente complexo – trata-se de data

mining simples.

Caso este tipo de interpretação atinja um nível significativo de desenvolvimento, será

possível automatizar bastante o processo de comparação de empresas. Poderá ser


66

seleccionado um conjunto de empresas para ser analisado para uma dada obra (um

empreendimento de edifícios de habitação, por exemplo). Essa análise é feita com base

no historial de cada uma das empresas, podendo revelar por exemplo que, no caso de

edifícios de habitação, uma dada empresa é melhor no que concerne o após venda, e

uma outra empresa costuma cumprir os prazos com maior rigor. Atribuindo pesos aos

diversos parâmetros (prazo de execução, após venda, etc.), consoante a sua criticidade

para a obra em questão, esta análise automática pode resultar na sugestão de uma

empresa a ser escolhida, bem com num relatório que apoia essa mesma sugestão.

4.3.3 Princípios técnicos do sistema

Foi decidido que o desenvolvimento deste sistema deverá coincidir com o lançamento da nova

“Intranet Edifer”, prevista para o fim de 2008. O sistema será desenvolvido em Microsoft

SharePoint 2007, uma poderosa ferramenta de colaboração organizacional. A sua construção

será levada a cabo pela Direcção de Sistemas de Informação (DSI) da Edifer, em parceria com

uma equipa da IBM, e acompanhada pelo autor. Deverá ter em conta os seguintes requisitos

técnicos:

• Estar integrado com outras plataformas: a forma de interacção entre este sistema e

as diversas plataformas utilizadas pela Edifer é central ao funcionamento. A partir desta

plataforma, deverá ser possível recolher dados constantes de outros sistemas, bem

como alterar esses mesmos dados.

Suponhamos que por circunstâncias operacionais é necessário para a Direcção de

Orçamentação que o NIF de um fornecedor esteja registado no programa CCS Candy, e

que também é necessária a sua inclusão no Oracle para a Direcção Jurídica.

Suponhamos agora que um colaborador da Direcção de Aprovisionamentos nota que o

NIF do fornecedor foi registado incorrectamente; bastará que o altere no Sistema de

Gestão de Fornecedores, sendo alterado de forma automática nos dois outros sistemas.

Este exemplo, bastante simples, serve para ilustrar a integração desejada.

Um outro exemplo de “integração” (ainda que de uma forma distinta de integração)

verifica-se ao nível da Avaliação: ao invés de enviar correio electrónico aos

colaboradores apenas com lembretes para preencherem os seus inquéritos de

avaliação, supõe-se que a existência da possibilidade de responder aos inquéritos

directamente na mensagem de correio electrónico aumente as taxas de resposta aos

inquéritos.

• Abarcar mecanismos de gestão documental e de fluxos de aprovação: a

flexibilidade que se pretende requer que sejam definidos mecanismos explícitos de

gestão de informação. Nomeadamente, é necessário que exista uma estrutura mediante

a qual se decida, recorrendo a um conjunto de regras, que informação deve ser

assimilada, e de que forma o deve ser feito. Só através destes mecanismos será

possível assegurar que a informação existente permanece válida e relevante.


67

4.3.4 Informações dos fornecedores constantes do sistema

A ficha das empresas registada no sistema deverá conter o constante do Quadro 4.1:

Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor”

Informações dos fornecedores Principais fontes

Informação de base

Informação

de

identidade

Nome da empresa

Oracle;

CCS;

econstroi;

DGCI;

BD’s dos colaboradores;

Sistema de Qualificação

NIF

Pessoas de contacto

Representantes legais

Telefones

Endereços de correio electrónico

Faxes

Morada (Sede principal)

Informações sobre outras sedes

Área de actuação

País

Site

Estado da empresa (activa/inactiva)

Representantes legais

Relação

com Edifer

Tipo de relação (forn.; subemp.; etc.) Uniformização necessária;

Dados novos via Qualif. Especialidade

Informação

bancária

NIB(s) Oracle;

Sistema de Qualificação Número(s) de Conta(s)

Banco(s)

Outros N.º colaboradores Sist. de Qualif.; econstroi

Utilizador econstroi? econstroi

Informação livre A gerir pelos colaboradores

Informação Comercial Nome das pessoas de contacto

BD’s dos colaboradores Respectivos contactos

Descrição pessoas de contacto

Informação complementar

Alvará INCI / econstroi

Apólice seguro Acidentes Trabalho DAP; Oracle; Qualificação

Apólice seguro Responsabilidade Civil

Certificações DAP; IPQ

Informação de negócio

Indicadores financeiros Dun & Bradstreet

Capital Social Oracle; Sistema de Qualif.

Volume de negócios 2007 Sist. de Qualif.; econstroi

Corpo de Accionistas Sist. de Qualificação;

Relatórios anuais

Indicadores Edifer (volumes de adjudicações, margens,

participação em concursos, etc.)

Oracle; CCS; Registos de

diferentes departamentos

Avaliação Edifer Sistema de Avaliação

de Desempenho


68

4.3.5 Gestão por especialidades

Uma vez tendo os campos acima, torna-se possível uma gestão dos fornecedores baseada nas

suas respectivas especialidades. Informações de volumes de adjudicação, margens de lucro,

resultados de avaliações de desempenho, taxas de participação em concursos, etc., são

bastante úteis: permitem saber, por exemplo, quais são os fornecedores de uma dada

especialidade habitualmente associados a maiores margens de lucro. Dando outro exemplo,

este tipo de gestão de fornecedores indicará as empresas com avaliação mais satisfatória em

cada especialidade.

No Quadro 4.2 são listados, a título de exemplo, alguns dos indicadores que foram

considerados:

Quadro 4.2 – Algumas das propostas de indicadores associados aos fornecedores Edifer

PARÂMETRO DESCRIÇÃO FONTE

DOS DADOS PERÍODO

N.º adjudicações Número de adjudicações feitas ao

fornecedor Oracle

Últimos 12

meses

Volume de adjudicações (€) Volume das adjudicações feitas ao

fornecedor Oracle

Últimos 12

meses

Peso (n.º de adjudicações) do

fornecedor na especialidade (%)

Percentagem do número de adjudicações na

especialidade que são atribuídas ao

fornecedor

Oracle Últimos 12

meses

Peso (volume adjudicações) do

fornecedor na especialidade (%)

Percentagem do volume de adjudicações na

especialidade que é atribuído ao fornecedor Oracle

Últimos 12

meses

Receitas do fornecedor

provenientes da empresa (%)

Peso da empresa no volume de receitas do

fornecedor

Oracle;

Relatórios da

empresa

Anual

Ocorrências em obra (%) Percentagem de vezes que surgiram

problemas em obra QSA

Últimos 12

meses

Ocorrências em fase após

venda (%)

Percentagem de vezes que surgiram

problemas na AAV AAV

Últimos 24

meses

N.º acidentes Número de acidentes QSA Últimos 12

meses

Desconto total efectuado pelo

fornecedor (%)

Desconto entre a orçamentação e a

adjudicação CCS; Oracle

Últimos 12

meses

Propostas consideradas (%) Percentagem de propostas, na fase de

orçamentos, escolhidas pela Comercial CCS

Últimos 12

meses

Respostas nos Orçamentos (%) Percentagem de respostas na fase ORÇ CCS Últimos 12

meses

Respostas na DAP (%) Percentagem de respostas na fase DAP econstroi Últimos 12

meses

Parcerias de sucesso (%) Percentagem de vezes que o concurso foi

ganho com este fornecedor CCS

Últimos 24

meses


69

4.3.6 Gestão por obras

A gestão de fornecedores pode ser auxiliada por uma visualização “Obra”, no Sistema. Por

outras palavras, em adição a ser possível aceder a fichas de fornecedores, ou ver listas de

subempreiteiros por especialidades, será também útil poder aceder a fornecedores e

subempreiteiros filtrados por Obras. Esta medida possibilitará que, em qualquer instante, seja

possível saber que empresas estão a operar num dado estaleiro, bem como conhecer

eventuais problemas que lhes tenham sido associados.

Em adição, quando actualmente surgem imprevistos numa obra, a imputação de

responsabilidade não é clara para as entidades presentes no estaleiro. Tal deve-se em parte a

contratos longos e confusos, mas deve-se principalmente ao facto de a Produção não ter (ou

não aceder a) os contratos disponíveis. Mediante um adequado processamento dos

contratos13, portanto, a gestão dos fornecedores por Obras permitirá identificar com facilidade o

interveniente ao qual se imputam determinadas responsabilidades.

A associação dos fornecedores a obras permitirá também que a acção da Assistência Após

Venda seja simplificada, sendo permitida a listagem das empresas intervenientes numa obra

concluída.

4.3.7 Qualificação de fornecedores

O objectivo do sistema de qualificação, referido anteriormente, é o de habilitar os fornecedores

a trabalharem com a Edifer mediante uma qualificação formal, prévia ao início da actividade

conjunta. À semelhança dos sistemas de qualificação de outras empresas grandes, este

sistema consistirá, por um lado, de uma plataforma online para registo de empresas, e por

outro, de integração com o próprio sistema de gestão de fornecedores. As empresas que

pretendam trabalhar com a Edifer registar-se-ão na plataforma de qualificação; esse registo

será validado pela Edifer; as empresas passarão a fazer parte do lote de possíveis

fornecedores da Edifer.

Neste sentido, foi feita uma revisão de alguns dos sistemas de referência nesta área:

1. Sistema RePro, que dá acesso a um grande conjunto de grandes empresas ibéricas.

Este sistema é gerido por uma empresa que se dedica a este género de serviços.

2. Sistema da PT Compras;

3. Sistema da VW.

Procedeu-se então à comparação dos diferentes sistemas, e à elaboração de uma proposta

para o sistema a implementar pela Edifer.

13 Paralelamente, prevê-se um melhoramento dos contratos – passando por, entre outras medidas, uma divisão em

“Contrato Geral” e “Contrato Específico à Obra”.


70

Genericamente, os sistemas de qualificação de fornecedores constituem-se por duas fases: o

pré-registo e o registo propriamente dito.

Assim, nos três quadros seguintes são apresentados os modelos propostos para

1) o processo de qualificação da Edifer (Quadro 4.3);

2) o pré-registo do sistema (Quadro 4.4);

3) o registo final (Quadro 4.5).

Há a assinalar o facto de o sistema da PT Compras não permitir o acesso livre ao seu

formulário de registo, pelo que não foi possível a sua análise.

Quadro 4.3 – Modelo proposto para o Sistema de Qualificação da Edifer

Edifer (proposta)

RePro PT V W

Pré-registo online � � � �

Verificação dos dados do pré-registo ------- ------- ------- �

Recepção de carta assinada ------- ------- � -------

Envio de dados para login � � � �

Preenchimento de dados online � � � �

Envio de acordo legal por carta � ------- ------- �

Validação dos dados preenchidos � � ------- -------

Registo concluído � � � �

Custos de adesão? ------- 660€/ano 600€/ano -------


71

Quadro 4.4 – Modelo proposto para o formulário de pré-registo, no Sistema de

Qualificação da Edifer

Edifer

(proposta) RePro PT V W

Nome ��

Morada ��

NIF �� -------

Telefone �� ------- ��

Fax �� ------- ��

Endereço de correio electrónico �� ------- -------

Pessoa de Contacto ��

Sexo (pessoa contacto) ------- ------- ------- ��

Cargo (pessoa contacto) �� ------- �� -------

Telefone (pessoa contacto) �� ------- ��

Telemóvel (pessoa contacto) �� ------- �� -------

Fax (pessoa contacto) �� ------- ��

Endereço email (pessoa contacto) �� ------- ��

Nacionalidade (pessoa contacto) ------- ------- ------- ��

Departamento (pessoa contacto) ------- ------- ------- ��

Como soube do sistema? �� ------- -------

Certificação Ambiental ------- ------- �� -------

Certificação Qualidade ------- ------- �� -------

Certificação SSH ------- ------- �� -------

Impostos regularizados? �� ------- �� -------

Segurança Social regularizada? �� ------- �� -------

Compromisso: dados verdadeiros �� ------- �� -------

Número DUNS ------- ------- ------- ��

Tipo de fornecimento �� ------- ------- ��

Feitos importantes �� ------- ------- -------


72

Quadro 4.5 – Modelo proposto para o formulário de registo, no Sistema de Qualificação

da Edifer

Edifer

(proposta) RePro V W

Nome ----- �� -----

Morada ----- �� -----

Telefone ----- �� -----

Fax ----- �� -----

Endereço de correio electrónico ----- �� -----

Site �� -----

Área de actuação da empresa �� ----- -----

Outras sedes �� -----

Tipo de fornecimento* �� ----- ��

Pessoa de contacto e detalhes ----- ��

Pessoal-chave (Presidente, etc.) ----- �� -----

Número de colaboradores �� -----

Detalhes sobre colaboradores ----- �� -----

NIF ----- �� -----

Ano de criação ----- �� -----

N.º Seg. Social �� -----

Capital social �� -----

Accionistas com +10% acções �� -----

Auditor ----- �� -----

Volume de negócios 2007 �� ----- -----

Resultados financeiros 2007 e 2006 ----- �� -----

Empresas associadas ----- �� -----

Certificação qualidade? �� (requerer cópia) �� -----

Certificação ambiental? �� (requerer cópia) �� -----

Certificação Segurança e Saúde? �� (requerer cópia) �� -----

Outros certificados �� (requerer cópia) �� -----

Seguros (apólices, seguradoras) �� (requerer cópia) �� -----

Alvará de construção �� (requerer cópia) ----- -----

Aceitação de contrato geral �� ----- -----

Representantes legais �� ----- -----

NIB �� ----- -----

Números de contas bancárias �� ----- ��

Banco �� -----

Registo econstroi? �� ----- -----

Algum certificado assinatura electrónica? �� ----- -----


73

4.4 Método e critérios de avaliação de fornecedores

A avaliação usada pela Edifer deverá ser melhorada, indo de encontro aos seguintes

requisitos:

• Avaliação transversal: a avaliação dos fornecedores deve ser transversal à

organização. Por exemplo, a DAP deverá saber que a empresa X não participa nos

Orçamentos, e a Produção deverá saber que a empresa Y provoca demasiados

problemas no após venda – algo que não acontece actualmente.

• Avaliação objectiva: qual é o significado objectivo de um atraso de 25% na duração de

uma tarefa, ou de 3 dos 11 pontos de um contrato não serem cumpridos? Este tipo de

eventos deverão ser o mais quantificados (ou parametrizados) o possível, de forma a

não existirem interpretações distintas consoante o colaborador que avalia.

• Mecanismo de avaliação fiável: a avaliação indicará uma “nota global” para cada

fornecedor, ponderando os parâmetros avaliados. Em sequência, incluir-se-á uma

questão a pedir ao próprio colaborador para especificar que “nota” atribui a cada

fornecedor. Os casos de discrepância entre as duas notas globais serão analisados

para assistir à calibração dos diferentes parâmetros de avaliação, bem como dos

respectivos pesos e fórmulas de cálculo.

• Avaliação contínua: actualmente, as avaliações são demasiado espaçadas no tempo.

Ocorrem semestralmente, independentemente da progressão das obras. É portanto

frequente que os colaboradores da Produção devam avaliar desempenhos

demonstrados vários meses antes. É desejável que as avaliações passem a ser, por

exemplo, trimestrais, tendo em consideração as datas de arranque de cada obra. Neste

caso, a cada 3 meses verifica-se no planeamento da obra quais são as actividades que

já acabaram, pedindo ao Director de Obra que avalie as respectivas empresas. Em

alternativa, pode ser o próprio Director de Obra a indicar quais actividades já foram

concluídas.

• Procedimento de avaliação simples: actualmente, e para um Director de Obra, avaliar

implica imprimir o questionário em anexo a uma mensagem de correio electrónico,

preenchê-lo à mão, assiná-lo, digitalizá-lo, e voltar a enviá-lo por correio electrónico.

É necessário tornar que o processo de preenchimento seja mais simples, ocorrendo de

preferência ou na interface do Sistema de Gestão de Fornecedores ou directamente

numa mensagem de correio electrónico.

• Avaliação com resultados simples de utilizar: a “nota” resultante da avaliação deverá

ser simples, auxiliando facilmente a tomada de decisão do colaborador.


74

Simultaneamente, deverá reflectir fielmente o desempenho do fornecedor de acordo

com os critérios estabelecidos. Um exemplo possível para uma “nota” de um fornecedor

fictício está indicada na Figura 4.4, abaixo. Esta nota é calculada ponderando diferentes

critérios, conforme explicado abaixo. De notar que o cálculo da nota poderá, ou até

deverá, variar consoante o departamento/empresa do grupo que estiver a utilizar o

sistema, para ser mais fiel à realidade.

Figura 4.4 – Exemplo do tipo de visualização do resultado da avaliação

4.4.1 Critérios a avaliar

Foi também notado que, neste momento, a avaliação contempla demasiados critérios (alguns

deles perderam, com o passar do tempo, relevância), e que vários deles não são

particularmente relevantes para a avaliação.

Deve ser analisado apenas um reduzido conjunto de critérios (os realmente importantes) – com

elevada precisão. No entanto, para evitar que sejam ignorados outros critérios que, num caso

em particular, tiveram elevada importância, deverá ser possível ao colaborador avaliar, caso

pretenda, critérios para além dos pertences ao conjunto restrito. Por exemplo, clicando num

botão “+”, sendo-lhe revelada uma lista mais vasta de critérios a partir da qual poderá

seleccionar aqueles que pretende avaliar.

No Quadro 4.6, abaixo, está uma lista dos critérios que têm vindo a ser indicados pelos

diversos intervenientes no processo.

8 7% DAP

+ ORÇ– AAV

+

Nota global do fornecedor.

Consiste principal ou

totalmente da avaliação da

Produção, visto ser esse o

core da organização.

Transmite ao colaborador

informação sobre o desempenho

do fornecedor ao nível da DAP,

Orçamentos, e Assistência Após-

Venda, respectivamente.


75

Quadro 4.6 – Lista de critérios de avaliação a considerar

Área Critérios

Orçamentos

1. Participação;

2. Qualidade;

3. Timing;

4. Credibilidade da proposta.

DAP

1. Rapidez de resposta;

2. Flexibilidade na solução;

3. Flexibilidade na negociação;

4. Preparação do articulado.

Produção

(critérios mais

importantes a

avaliar estão

a negrito)

1. Acompanhamento da Obra;

2. Acondicionamento de materiais;

3. Capacidade Financeira;

4. Capacidade de Resposta;

5. Capacidade Técnica;

6. Coordenação com Director de Obra;

7. Cumprimento Contratual;

8. Documentação Técnica;

9. Prazo;

10. Prevenção/Resolução de Conflitos;

11. Qualidade;

12. Segurança & Ambiente.

AAV

1. Cumprimento da Garantia;

2. Ocorrência de problemas;

3. Existência de prazos para resolução de problemas;

4. Cumprimento desses prazos.

4.5 Implementação do sistema – interfaces gráficas

Com o intuito de apresentar o Sistema de Gestão de Fornecedores à equipa multidisciplinar

organizada na Edifer, foram construídas representações gráficas da interface. Estas

representações constituem visualizações possíveis da interface do programa com o utilizador –

para efeitos de demonstração. Estas interfaces são apresentadas nas páginas seguintes:

• Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF – página 76;

• Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF – página 77;

• Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF – página 77;

• Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com

ilustração de um Guia de Classificação) – página 78.


76

Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF


77

Figura 4.6 – Vista “Obra”, no SGF

Figura 4.7 – Visualização da interface de avaliação pela Produção, no SGF


78

Figura 4.8 – Visualização da interface de avaliação pelos Orçamentos, no SGF (com

ilustração de um Guia de Classificação)

A Figura 4.5 – Visualização da Ficha do Fornecedor, no SGF (página 76) representa toda a

informação indicada no Quadro 4.1 – Campos da “Ficha do Fornecedor” (página 67). Assim,

deve ser interpretada correctamente: em particular, a Ficha do Fornecedor varia consoante a

pessoa que lhe está a aceder. Por exemplo no caso de um Director de Obra, não há interesse

em apresentar a informação bancária de um dos subempreiteiros. Cada um dos módulos,

portanto, será disponibilizado consoante a necessidade e adequação.

CONCLUSÕES

79

5 CONCLUSÕES

5.1 Introdução

Este trabalho constitui uma das análises mais profundas ao procurement da Edifer pelo menos

desde a adopção pela empresa do econstroi – um desenvolvimento que representa uma

alteração significativa a toda a interacção Edifer/mercado.

A conjugação deste facto com outras circunstâncias leva a que se revelasse ter sido

necessário um ponto de situação. Entre estas circunstâncias contam-se, por exemplo, a

evolução do uso de diferentes sistemas por parte de diferentes departamentos e a

desactualização progressiva do método de avaliação.

Em resumo, a Edifer necessitava de uma análise global ao seu processo de aprovisionamento.

A análise revelou diversos pontos mais ou menos críticos a carecer de intervenção.

Deve ser notado que o Sistema de Gestão de Fornecedores proposto representa uma

consolidação tal que leva a que todos os intervenientes no ciclo de aprovisionamento, desde os

Orçamentos até à Assistência Após Venda, usem uma mesma ferramenta, permitindo uma

interface única com o mercado de fornecedores e subempreiteiros – um desenvolvimento

inovador em Portugal, pelo menos tanto quanto se saiba no domínio público.

5.2 Conclusão do proposto

Em todas as fases do trabalho, o autor esteve em contacto próximo com a Edifer. Mais

crucialmente, aquando da elaboração das propostas foram tidas reuniões com o Director do

Desenvolvimento Organizacional, bem como com colaboradores (fazendo o Director parte

deste conjunto) da Direcção de Sistemas de Informação.

O objectivo destas reuniões foi, em primeiro lugar, o de avaliar a validade das medidas

propostas, e em segundo, aferir a forma da sua implementação. Daqui, resultaram os seguintes

pareceres:

• As propostas apresentadas são úteis, e são necessárias – acrescentam valor à

organização.

• A construção dos principais produtos da dissertação será levada a cabo pela

Direcção de Sistemas de Informação, em conjunto com a Direcção de

Desenvolvimento, com o apoio de uma equipa da IBM.

Em relação ao segundo ponto, seria de facto impossível ao autor proceder por si à

materialização das propostas apresentadas. Como referido, os sistemas a estabelecer deverão

integrar-se nos sistemas actuais da Edifer, sendo para este efeito construídos em Microsoft

CONCLUSÕES

80

SharePoint 2007, no âmbito da Intranet Edifer. Um projecto deste género requer recursos muito

para além dos do autor – basta, aliás, notar a constituição da equipa atribuída a esta tarefa.

Há a notar que a possibilidade de construir um protótipo do Sistema de Gestão de

Fornecedores numa outra plataforma, para efeitos de demonstração, não passou despercebida

ao autor. Tal não foi feito pelos seguintes motivos:

• A concretização de algumas das características do Sistema apenas será feita após

algumas verificações internas à Edifer. Por exemplo, é sabido que a integração Sistema

de Gestão de Fornecedores / Oracle é possível, mas não é ainda clara a forma como se

processará essa integração. Esse género de passos intermédios, bem como as

restrições temporais a si associadas, tornariam a criação de um protótipo nos prazos

pretendidos ainda mais impossível.

• A construção de um protótipo numa plataforma que não o Microsoft SharePoint não

seria capaz de emular de forma fiel o que se pretende atingir com aquela ferramenta.

• O protótipo teria como propósito apenas demonstrar o que se pretende com o Sistema –

esta demonstração foi conseguida com sucesso junto da Edifer sem ser necessário

recorrer à criação de um protótipo.

Quanto ao Sistema a construir no Microsoft SharePoint, prevê-se o término da primeira fase de

implementação no fim do segundo semestre de 2009.

Foi, entretanto, pedido ao autor que pudesse oferecer acompanhamento ao desenvolvimento

do projecto – pedido que foi aceite de bom grado.

5.3 Contribuições

Este trabalho realiza uma análise ao processo de aprovisionamento de uma grande construtora

numa altura em que a sua adopção de um mercado electrónico se encontra plenamente

estabelecida. Assim, é abordado o impacto a médio prazo deste passo, e são notadas algumas

implicações – negativas – do uso destas plataformas. Por outro lado, entretanto, a descrição

deste mecanismo de aprovisionamento (quer na revisão da literatura, quer aquando da

caracterização do processo existente na Edifer) indica várias vantagens associadas às

plataformas electrónicas. Estas implicações, decorrentes do uso das plataformas electrónicas,

conjugam-se com as alterações que a indústria tem vindo a impor aos processos de

aprovisionamento das grandes construtoras (descritas no Capítulo 1).

Desta conjugação resultam desafios para as construtoras que, desde que abordados de forma

adequada, poderão ser transformados em oportunidades. O Sistema de Gestão de

Fornecedores proposto possibilita à organização uma gestão eficaz dos seus fornecedores e

subempreiteiros, superando algumas das dificuldades existentes actualmente, e permitindo que

CONCLUSÕES

81

possa trabalhar com essas empresas de forma cada vez mais próxima – como, aliás, é

amplamente recomendado pela literatura.

Este é, assim, um desenvolvimento inovador no que concerne a superação dos desafios

existente actualmente neste meio

.

5.4 Limitações da investigação

A empresa junto da qual este trabalho foi desenvolvido mostrou-se, em todas as alturas,

absolutamente disponível para a colaboração. No entanto, há a notar que tal disponibilidade

parece ser fortuita – isto é, não se trata de um posicionamento típico para uma empresa da

indústria. De facto, aquando da definição inicial do tema de investigação, foram abordadas

várias empresas com o objectivo de aferir a sua disponibilidade de colaboração – mais de uma

dezena. Neste processo, foi notória a falta de coordenação com o Instituto Superior Técnico. O

próprio conceito de colaboração com uma universidade aparentou ser estranho a várias das

empresas contactadas.

Esta indefinição inicial levou a que fosse dispendida uma grande quantidade de tempo no

estabelecimento de uma parceria com uma empresa. De facto, e uma vez definida a parceria

com a Edifer, pensou-se realizar este trabalho no âmbito do controlo de gestão da empresa.

Por outras palavras, não existia, a priori, uma possibilidade de intervenção em vista. Assim, o

tema da dissertação demorou algumas semanas a ser definido – atrasando o início do trabalho.

Esta indefinição inicial não tem origem em falhas circunstanciais – tem como base os

paradigmas existentes de colaboração universidades/empresas.

Tendo em consideração os benefícios que se podem derivar a partir deste género de parcerias,

será útil, e importante, que se estabeleçam mecanismos mais formais de colaboração entre as

duas partes. Não apenas com o objectivo de tornar processos como este mais céleres, mas

também com o objectivo de potenciar desenvolvimentos maiores (e mais frequentes) na

indústria.

Será, assim, e na opinião do autor, útil a criação de uma plataforma onde as empresas possam

manifestar as suas necessidades e as universidades as possam analisar consoante as suas

próprias disponibilidades, interesses, e orientações de investigação.

5.5 Aplicabilidade e trabalhos futuros

Poder-se-á dizer existirem duas áreas distintas no procurement. Em primeiro, a adequada

gestão do conjunto de fornecedores existente. Em segundo, a expansão desse mesmo

conjunto.

CONCLUSÕES

82

Este trabalho incide principalmente sobre a primeira destas áreas – melhorando a gestão do

lote de fornecedores da Edifer. A segunda área, encontrando-se fora do âmbito deste trabalho,

não foi abordada.

Ainda que referindo-se especificamente às características da Edifer (nomeadamente, aos seus

departamentos e processos), vários conceitos abordados neste trabalho são geralmente

transversais a quaisquer organizações: gestão de fornecedores; gestão do conhecimento;

coordenação interna. Assim, e feita a necessária transposição, este trabalho pode ser aplicado

a um grande número de organizações.

No entanto, como referido, fica por realizar um trabalho de procurement a montante da

organização. Como pode a organização encontrar novas empresas para duplicar a sua pool de

fornecedores?; Como pode a organização chegar a fornecedores estrangeiros?; Como deve a

organização ajustar o seu processo de selecção de fornecedores às realidades de outros

continentes?; Onde se encontra o equilíbrio entre vantagens estritamente económicas e

responsabilidade social corporativa na utilização de fornecedores do outro lado do mundo? –

As respostas a estas e outras questões são de interesse para a indústria.

Numa outra orientação, será também de interesse avaliar os impactos a longo prazo da

implementação de sistemas como o Sistema de Gestão de Fornecedores que é aqui proposto.

De facto, é de esperar que, entre outros factores, a redução de entropia na interacção entre a

organização e os seus respectivos fornecedores, bem como a maior adaptação entre os

mesmos, possam potenciar às duas partes evoluções mutuamente benéficas. É também

possível que, à semelhança do sucedido com as plataformas electrónicas, a implementação

deste sistema traga novos, e diferentes, desafios à organização. Será, assim, relevante medir,

contextualizar, e avaliar estes efeitos.

REFERÊNCIAS

83

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• Kong, S., Li, H., Hung, T., Shi, J., Castro-Lacouture, D., Skibniewski, M., 2004, Enabling

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• Mol, M., 2002, Purchasing’s strategic relevance --- Journal of Purchasing & Supply

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• Monczka, R., Trent, R., Handfield, R., 2002, Purchasing and Supply Chain Management.

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• Quinn, J., Hilmer, F., 1992. Strategic outsourcing. Sloan Management Review 35, 54.

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ANEXOS

87

7 ANEXOS

ANEXOS

I - 1

ANEXO I - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA DAP

O anexo é apresentado a partir da página seguinte.

ANEXOS

I - 1


I -

2

INQ

UÉ

RIT

O À

DA

P

Est

e in

qu

érito

est

á a

ser

condu

zido c

om

o p

art

e in

tegra

nte

de u

ma D

isse

rtaçã

o d

e M

est

rado

em

Engen

hari

a C

ivil,

no I

nst

ituto

Su

peri

or

Técn

ico.

A D

isse

rtaçã

o f

oca

sobre

os

Apro

visi

onam

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s do

Gru

po E

dife

r e é

ori

en

tad

a p

elo

Pro

f. F

ranci

sco L

ofo

rte R

ibe

iro.

Nest

e s

entid

o, a

gra

dece

mos

que p

oss

a o

fere

cer

a s

ua

contr

ibuiç

ão p

ara

est

e t

em

a r

esp

on

den

do à

s quest

õe

s e e

nvi

and

o o

inq

uéri

to d

e v

olta

.

O p

reench

imento

dest

e i

nquérito

de

verá

tom

ar

entr

e 7

e 1

0 m

inuto

s do s

eu t

em

po.

Por

favo

r, c

ert

ifique-s

e d

e q

ue p

ree

nch

e t

od

as

as

págin

as

do

inq

uérito

.

Desd

e já

, o n

oss

o m

uito

ob

rigad

o.


I -

3

(O p

reench

imento

dos

da

dos

aba

ixo é

opci

ona

l)

Nom

e (

opci

ona

l):

Funçã

o:

Exp

eri

ênci

a p

rofis

sion

al (

anos)

:

0-5

6-1

0

11-1

5

16-2

0

>20

Data

de e

ntr

ad

a n

a D

AP

:

Nas

perg

unta

s a

baix

o, o

va

lor

1 r

epre

senta

o m

ínim

o, e o

valo

r 5

repre

sen

ta o

máxi

mo. Nas questões que incluem

afirm

açõ

es, o valor 1 in

dica que

disco

rda ao m

áximo com afirm

ação, e o valor 5 indica que co

nco

rda em

abso

luto.

1

2

3

4

5

Dese

mpenho

Com

o a

valia

o d

ese

mpenho d

a D

AP

?

Qual é

o g

rau d

e im

port

ânci

a q

ue a

trib

ui à

funçã

o d

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pro

visi

onam

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?

A r

ela

ções

DA

P/O

bra

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/DA

P p

odem

melh

ora

r?

Pre

pra

ção

do

ped

ido

Consi

dera

import

ante

a p

repara

ção d

os

pro

cess

os

para

lança

mento

no m

erc

ado?

Consi

dera

que o

s pro

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os

são b

em

pre

para

dos?

Ach

a a

de

qua

do q

ue s

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a O

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a c

olo

car

os

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cess

os

no e

const

roi?

Pro

specç

ão

de m

erc

ado

Com

o c

ara

cteri

zari

a a

su

a c

apaci

dade n

a a

ná

lise

(a p

riori)

de

em

pre

sas

nova

s (n

ão h

abitu

ais

)?

Qual a

rece

ptiv

idade

dos

DO

B a

em

pre

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no

vas?

Util

iza a

Base

de

Dad

os

de

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pre

sas

no e

const

roi p

ara

identif

icar

no

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em

pre

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Consi

dera

que a

DA

P t

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um

contr

ibuto

import

ante

na id

entif

icaçã

o

de n

ova

s em

pre

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e p

esq

uis

a a

o m

erc

ado?

Quanta

s em

pre

sas

nova

s id

entif

icou d

ura

nte

os

últi

mos

6 m

ese

s?

Quanta

s vi

sita

s ext

ern

as

realiz

ou n

os

últi

mos

6 m

ese

s?


I -

4

1

2

3

4

5

Aná

lise d

as

pro

post

as

O m

apa c

om

para

tivo d

o e

const

roi p

od

e s

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melh

ora

do

?

As

info

rmaçõ

es

que a

DA

P f

orn

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às

Direcç

ões

de

Obra

rela

tivam

ente

a u

m s

ubem

pre

iteiro s

ão s

ufic

iente

s para

um

a

boa d

eci

são

de a

dju

dic

açã

o? (

Ava

liaçõ

es

pass

adas,

his

toria

l, e

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Consi

dera

que a

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rmaçã

o e

xist

ente

so

bre

nova

s em

pre

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aju

da à

tom

ada d

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são

?

“Conheço

de f

orm

a a

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ada o

s pro

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mas

na a

pós-

ven

da

qu

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m d

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ubem

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iteiro já

te

ve.”

“O f

act

o d

e o

art

icula

do e

nvi

ado p

elo

s co

nco

rren

tes

por

veze

s n

ão e

star

de

vida

mente

pre

para

do é

pre

jud

icia

l.”

Negoci

açã

o

Com

o a

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a s

ua c

apaci

dade d

e n

egoci

açã

o?

Com

o a

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ap

aci

da

de d

e n

egoci

açã

o d

a D

AP

?

“Pre

paro

sem

pre

os

docu

mento

s re

leva

nte

s para

a n

eg

oci

açã

o.”

“Tenho s

em

pre

um

a li

sta d

e q

uest

ões

pré

-pre

para

da p

ara

a n

egoci

açã

o.”

“A a

cta d

a n

egoci

açã

o é

se

mpre

feita

.”

“O tem

po d

edic

ad

o à

ne

go

ciaçã

o é

sufic

iente

.”

Adju

dic

açã

o/

Form

aliz

açã

o

As

ava

liaçõ

es

dos

forn

ece

dore

s/su

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pre

iteir

os

são c

onve

nie

nte

mente

tidas

em

conta

para

as

deci

sões

de a

dju

dic

açã

o?

Consi

dera

as

condiç

ões

contr

atu

ais

ad

eq

uad

as

e n

ece

ssárias

(os

contr

ato

s exi

stente

s est

ão a

deq

uad

os

às

nece

ssid

ades

de g

est

ão d

e o

bra

)?


I -

5

Rece

pçã

o d

e

mate

riais

/

/serv

iços

“Quando o

s be

ns

nã

o v

êm

de a

cord

o c

om

as

esp

eci

fica

ções

aco

rda

das,

a D

AP

chega

a t

om

ar

conheci

mento

do

fact

o.”

“Quando o

s be

ns

nã

o v

êm

aco

mpanhados

da c

orr

ect

a d

ocu

menta

ção t

écn

ica,

a D

AP

che

ga a

tom

ar

conh

eci

mento

do f

act

o.”

Ava

liaçã

o

“É im

port

ante

ava

liar

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s.”

“O m

éto

do d

e a

valia

ção d

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s re

flect

e o

seu d

ese

mpenho r

eal.”

“O m

éto

do d

e a

valia

ção d

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s é c

onse

quente

.”

“Cert

os

pro

ble

mas

com

sub

em

pre

iteiros

não c

hegam

a s

er

report

ados

pela

s D

ire

cções

de O

bra

.”

“Consi

dero

que t

eria in

tere

sse a

exi

stênci

a d

e u

ma f

unci

on

alid

ade q

ue p

erm

ita c

onhece

r co

m f

aci

lidade t

od

o o

his

tori

al d

o

dese

mpenho d

e u

m d

ado s

ubem

pre

iteir

o/f

orn

ece

dor com diferen

tes DOB

.”

Ass

istê

nci

a

após-

vend

a

“Os

DO

B e

stão a

par

do d

ese

mpenho a

o n

ível d

o a

pó

s-ve

nda

dos

subem

pre

iteir

os

com

os

quais

tra

ba

lham

.”

“Os

cust

os

ass

oci

ados

aos

pro

ble

mas

da a

pós-

vend

a s

ão tid

os

em

consi

dera

ção

para

adju

dic

açõ

es

futu

ras.

”


I -

6

De 1

a 5

, cl

ass

ifique

a im

port

ânci

a d

os

seguin

tes

fact

ore

s no d

ese

mpenho d

e u

m s

ubem

pre

iteiro/f

orn

ece

dor:

1

2

3

4

5

Pre

ços

Qualid

ade

Pra

zos

Fia

bili

da

de

Após-

vend

a

Outr

o (

por

favo

r esp

eci

fiqu

e):

Outr

o (

por

favo

r esp

eci

fiqu

e):

econstroi

O p

roce

sso d

e a

pro

visi

ona

mento

no e

const

roi p

oderi

a s

er

mais

agili

zado

?

Sim

Não

Por

favo

r in

diq

ue c

om

o:

Pre

fere

tra

ba

lhar

em

eco

nst

roi o

u e

m s

uport

es

trad

icio

nais

(fa

x, e

mail.

..)?

e

const

roi

S

up

ort

es

trad

icio

na

is


I -

7

Com

a u

tiliz

açã

o d

o e

const

roi,

ind

iqu

e q

ual é

a im

port

ânci

a e

mais

va

lia a

ssoci

ad

as

aos

segu

inte

s fa

ctore

s?

1

2

3

4

5

N.º

de p

ropost

as

Faci

lida

de d

e c

onsu

lta a

o m

erc

ado

Reduçã

o d

e tem

po

Faci

lida

de d

e tra

nsm

issã

o d

e in

form

açã

o

Mapas

com

para

tivos

Faci

lida

de n

a c

olo

caçã

o d

os

pedid

os

Faci

lida

de n

a c

olo

caçã

o d

as

esp

eci

ficaçõ

es

(docu

men

taçã

o t

écn

ica)

Faci

lida

de d

a c

om

unic

açã

o D

AP

/Obra

Identif

icaçã

o d

e n

ova

s em

pre

sas


I -

8

12. C

lube de Parceiros

Sente

que e

stá a

dese

mpenhar

a s

ua f

unçã

o a

de

qua

dam

ente

?........

......

..

Sim

Não

Sente

que t

em

marg

em p

ara

melh

ora

r? .....

......

......

......

..........

......

......

.......

Sim

Não

Com

entá

rios:

13. C

ontratos-ch

apéu

Sente

que e

stão a

dese

mpenhar

a s

ua f

unçã

o a

dequ

ada

mente

?......

......

..

Sim

Não

Sente

que t

êm

marg

em p

ara

melh

ora

r?......

......

......

......

..........

......

......

.......

Sim

Não

Com

entá

rios:

Conjunto final de questões

Quais

os

3 p

onto

s fo

rtes

da

DA

P?

1.

2.

3.


I -

9

Quais

os

3 p

onto

s q

ue a

DA

P d

eve

melh

ora

r?

1.

2.

3.

Quais

os

3 p

onto

s fo

rtes

da

Pro

duçã

o,

no q

ue c

once

rne o

apro

visi

onam

ento

?

1.

2.

3.

Quais

os

3 p

onto

s q

ue a

Pro

duçã

o d

eve

melh

ora

r, n

o q

ue c

once

rne o

apro

visi

on

am

ento

?

1.

2.

3.

Gost

aria d

e r

ece

ber

um

a c

ópia

do

resu

ltado

dest

e tra

balh

o? S

e s

im, por

favo

r in

diq

ue o

en

dere

ço d

e e

ma

il para

onde

de

verá

ser

feito

o e

nvi

o:

Obrigad

o p

ela

part

icip

açã

o.


II - 1

ANEXO II - INQUÉRITO ENVIADO AOS COLABORADORES DA PRODUÇÃO



II -

2

INQ

UÉ

RIT

O À

PR

OD

UÇ

ÃO

Est

e in

qu

érito

est

á a

ser

condu

zido c

om

o p

art

e in

tegra

nte

de u

ma D

isse

rtaçã

o d

e M

est

rado

em

Engen

hari

a C

ivil,

no I

nst

ituto

Su

peri

or

Técn

ico.

A D

isse

rtaçã

o f

oca

sobre

os

Apro

visi

onam

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s do

Gru

po E

dife

r e é

ori

en

tad

a p

elo

Pro

f. F

ranci

sco L

ofo

rte R

ibe

iro.

Nest

e s

entid

o, a

gra

dece

mos

que p

oss

a o

fere

cer

a s

ua

contr

ibuiç

ão p

ara

est

e t

em

a r

esp

on

den

do à

s quest

õe

s e e

nvi

and

o o

inq

uéri

to d

e v

olta

.

O p

reench

imento

dest

e i

nquérito

de

verá

tom

ar

entr

e 7

e 1

0 m

inuto

s do s

eu t

em

po.

Por

favo

r, c

ert

ifique-s

e d

e q

ue p

ree

nch

e t

od

as

as

págin

as

do

inq

uérito

.

Desd

e já

, o n

oss

o m

uito

ob

rigad

o.


II -

3

Nom

e (

opci

ona

l):

Funçã

o:

Exp

eri

ênci

a p

rofis

sion

al (

anos)

:

0-5

6-1

0

11-1

5

16-2

0

>

20

Nas

perg

unta

s a

baix

o, o

va

lor

1 r

epre

senta

o m

ínim

o, e o

valo

r 5

repre

sen

ta o

máxi

mo. Nas questões que incluem

afirm

açõ

es, o valor 1 in

dica que

disco

rda ao m

áximo com afirm

ação, e o valor 5 indica que co

nco

rda em

abso

luto.

1

2

3

4

5

Dese

mpenho

Com

o a

valia

o d

ese

mpenho d

a D

AP

?

Qual é

o g

rau d

e im

port

ânci

a q

ue a

trib

ui à

funçã

o d

e a

pro

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onam

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?

A r

ela

ções

DA

P/O

bra

e O

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/DA

P p

odem

melh

ora

r?

Pre

pra

ção d

o

ped

ido

Consi

dera

import

ante

a p

repara

ção d

os

pro

cess

os

para

lança

mento

no m

erc

ado?

Consi

dera

que o

s pro

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os

são b

em

pre

para

dos?

Ach

a a

de

qua

do q

ue s

eja

a O

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a c

olo

car

os

pro

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os

no e

const

roi?

Pro

specç

ão

de m

erc

ado

Com

o c

ara

cteri

zari

a a

su

a c

apaci

dade n

a a

ná

lise

(a p

riori)

de

em

pre

sas

nova

s (n

ão h

abitu

ais

)?

Qual a

rece

ptiv

idade

dos

DO

B a

em

pre

sas

no

vas?

Util

iza a

Base

de

Dad

os

de

em

pre

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no e

const

roi p

ara

identif

icar

no

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em

pre

sas?

Consi

dera

que a

DA

P t

em

um

contr

ibuto

import

ante

na id

entif

icaçã

o

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ova

s em

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esq

uis

a a

o m

erc

ado?

Quanta

s em

pre

sas

nova

s id

entif

icou d

ura

nte

os

últi

mos

6 m

ese

s?

Quanta

s vi

sita

s ext

ern

as

realiz

ou n

os

últi

mos

6 m

ese

s?


II -

4

1

2

3

4

5

Aná

lise d

as

pro

post

as

O m

apa c

om

para

tivo d

o e

const

roi p

od

e s

er

melh

ora

do

?

As

info

rmaçõ

es

que a

DA

P f

orn

ece

às

Direcç

ões

de

Obra

rela

tivam

ente

a u

m s

ubem

pre

iteiro s

ão s

ufic

iente

s para

um

a

boa d

eci

são

de a

dju

dic

açã

o? (

Ava

liaçõ

es

pass

adas,

his

toria

l, e

tc.)

Consi

dera

que a

info

rmaçã

o e

xist

ente

so

bre

nova

s em

pre

sas

aju

da à

tom

ada d

e d

eci

são

?

“Conheço

de f

orm

a a

dequ

ada o

s pro

ble

mas

na a

pós-

ven

da

qu

e u

m d

ado s

ubem

pre

iteiro já

te

ve.”

Negoci

açã

o

Com

o a

valia

a s

ua c

apaci

dade d

e n

egoci

açã

o?

Com

o a

valia

a c

ap

aci

da

de d

e n

egoci

açã

o d

a D

AP

?

“Pre

paro

sem

pre

os

docu

mento

s re

leva

nte

s para

a n

eg

oci

açã

o.”

“Tenho s

em

pre

um

a li

sta d

e q

uest

ões

pré

-pre

para

da p

ara

a n

egoci

açã

o.”

“A a

cta d

a n

egoci

açã

o é

se

mpre

feita

.”

“O tem

po d

edic

ad

o à

ne

go

ciaçã

o é

sufic

iente

.”

Adju

dic

açã

o/

Form

aliz

açã

o

As

ava

liaçõ

es

dos

forn

ece

dore

s/su

bem

pre

iteir

os

são c

onve

nie

nte

mente

tid

as

em

conta

para

as

deci

sões

de

adju

dic

açã

o?

Consi

dera

as

condiç

ões

contr

atu

ais

ad

eq

uad

as

e n

ece

ssárias

(os

contr

ato

s exi

stente

s est

ão a

deq

uad

os

às

nece

ssid

ades

de g

est

ão d

e o

bra

)?

Rece

pçã

o d

e

mate

riais

/

/serv

iços

“Quando o

s be

ns

nã

o v

êm

de a

cord

o c

om

as

esp

eci

fica

ções

aco

rda

das,

a D

AP

chega

a t

om

ar

conheci

mento

do

fact

o.”

“Quando

os

bens

nã

o v

êm

aco

mpanhados

da c

orr

ect

a d

ocu

menta

ção t

écn

ica,a

DA

P c

hega

a t

om

ar

conheci

mento

do

fact

o.”


II -

5

Ava

liaçã

o

“É im

port

ante

ava

liar

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s.”

“O m

éto

do d

e a

valia

ção d

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s re

flect

e o

seu d

ese

mpenho r

eal.”

“O m

éto

do d

e a

valia

ção d

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s é c

onse

quente

.”

“Consi

dero

que t

eria in

tere

sse a

exi

stênci

a d

e u

ma f

unci

on

alid

ade q

ue p

erm

ita c

onhece

r co

m f

aci

lidade t

od

o o

his

tori

al d

o

dese

mpenho d

e u

m d

ado s

ubem

pre

iteir

o/f

orn

ece

dor com diferen

tes DOB

.”

Ava

liaçã

o

(Quest

ion

ários)

“Os

quest

ion

ários

de a

valia

ção s

ão m

uito

lon

gos.

”

“Os

quest

ion

ários

de a

valia

ção s

ão m

al f

orm

ula

dos.

”

“A lo

gís

tica d

e o

s pre

ench

er

é in

cóm

oda –

pre

feria p

od

er

sim

ple

smente

pre

ench

er online.”

“O p

reench

imento

dos

qu

est

ionári

os

não t

em

as

conse

quê

nci

as

que d

evi

a.”

Ava

liaçã

o

(Não

confo

rmid

ades)

“O p

roce

dim

ento

de a

bert

ura

de n

ão-c

onfo

rmid

ade n

ão

é s

ufic

iente

mente

sim

ple

s.”

“Não te

nho t

em

po p

ara

abri

r as

não c

onfo

rmid

ades.

”

“Não é

dad

o o

se

gu

imento

cert

o à

s nã

o c

onfo

rmid

ade

s, p

elo

qu

e a

motiv

açã

o p

ara

os

pre

ench

er

é b

aix

a.”

Ass

istê

nci

a

após-

vend

a

“Est

ou a

par

do d

ese

mpenho a

o n

íve

l do a

pós-

venda d

os

subem

pre

iteiros

com

os

quais

tra

ba

lho

.”


II -

6

De 1

a 5

, cl

ass

ifique

a im

port

ânci

a d

os

seguin

tes

fact

ore

s no d

ese

mpenho d

e u

m s

ubem

pre

iteiro/f

orn

ece

dor:

1

2

3

4

5

Pre

ços

Qualid

ade

Pra

zos

Fia

bili

da

de

Após-

vend

a

Outr

o (

por

favo

r esp

eci

fiqu

e):

Outr

o (

por

favo

r esp

eci

fiqu

e):

econstroi

O p

roce

sso d

e a

pro

visi

ona

mento

no e

const

roi p

oderi

a s

er

mais

agili

zado

?

Sim

Não

Por

favo

r in

diq

ue c

om

o:

Pre

fere

tra

ba

lhar

em

eco

nst

roi o

u e

m s

uport

es

trad

icio

nais

(fa

x, e

mail.

..)?

e

const

roi

S

up

ort

es

trad

icio

na

is


II -

7

Com

a u

tiliz

açã

o d

o e

const

roi,

ind

iqu

e q

ual é

a im

port

ânci

a e

mais

va

lia a

ssoci

ad

as

aos

segu

inte

s fa

ctore

s?

1

2

3

4

5

Nº

de

pro

post

as

Faci

lida

de d

e c

onsu

lta a

o m

erc

ado

Reduçã

o d

e tem

po

Faci

lida

de d

e tra

nsm

issã

o d

e in

form

açã

o

Mapas

com

para

tivos

Faci

lida

de n

a c

olo

caçã

o d

os

pedid

os

Faci

lida

de n

a c

olo

caçã

o d

as

esp

eci

ficaçõ

es

(docu

men

taçã

o t

écn

ica)

Faci

lida

de d

a c

om

unic

açã

o D

AP

/Obra

Identif

icaçã

o d

e n

ova

s em

pre

sas

1

2

3

4

5

Tenho f

aci

lidad

e e

m u

tiliz

ar

o e

const

roi.

Seri

a r

ele

vante

um

a m

elh

or

form

açã

o n

a u

tiliz

açã

o d

o e

const

roi.


II -

8

Conjunto final de questões

Quais

os

3 p

onto

s fo

rtes

da

DA

P?

1.

2.

3.

Quais

os

3 p

onto

s q

ue a

DA

P d

eve

melh

ora

r?

1.

2.

3.

Quais

os

3 p

onto

s fo

rtes

da

Pro

duçã

o,

no q

ue c

once

rne o

apro

visi

onam

ento

?

1.

2.

3.

Quais

os

3 p

onto

s q

ue a

Pro

duçã

o d

eve

melh

ora

r, n

o q

ue c

once

rne o

apro

visi

on

am

ento

?

1.

2.

3.

Gost

aria d

e r

ece

ber

um

a c

ópia

do

resu

ltado

dest

e tra

balh

o? S

e s

im, por

favo

r in

diq

ue o

en

dere

ço d

e e

ma

il para

onde

de

verá

ser

feito

o e

nvi

o:

Obrigad

o p

ela

part

icip

açã

o.

ANEXOS

III - 1

ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA

EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI


ANEXO III - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA EDIFER UTILIZADORES DO ECONSTROI

III -

2

INQ

UÉ

RIT

O A

OS

SU

BE

MP

RE

ITE

IRO

S D

A E

DIF

ER

UT

ILIZ

AD

OR

ES

DO

EC

ON

ST

RO

I

Est

e in

qu

érito

est

á a

ser

condu

zido c

om

o p

art

e in

tegra

nte

de u

ma D

isse

rtaçã

o d

e M

est

rado

em

Engen

hari

a C

ivil,

no I

nst

ituto

Su

peri

or

Técn

ico.

A D

isse

rtaçã

o é

orie

nta

da p

elo

Pro

f. F

ranci

sco L

ofo

rte R

ibeir

o.

O t

rabalh

o f

oca

sobre

os

Apro

visi

onam

ento

s do G

rup

o E

dife

r, s

endo u

m d

os

obje

ctiv

os

o d

o m

elh

ora

mento

das

rela

ções

entr

e a

em

pre

sa e

os

seus

forn

ece

dore

s e s

ub

em

pre

iteiros.

Nest

e s

entid

o, a

gra

dece

mos

que p

oss

a o

fere

cer

a s

ua

contr

ibuiç

ão p

ara

est

e t

em

a r

esp

on

den

do à

s quest

õe

s e e

nvi

and

o o

inq

uéri

to d

e v

olta

.

O p

reench

imento

dest

e in

quérito

de

verá

tom

ar

cerc

a d

e 3

min

uto

s d

o s

eu t

em

po.

Desd

e já

, o n

oss

o m

uito

ob

rigad

o.


III -

3

Nom

e:

Em

pre

sa:

Funçã

o:

Exp

eri

ênci

a p

rofis

sion

al (

anos)

:

0-5

6-1

0

11-1

5

16-2

0

>

20

1. Eco

nstroi

Quand

o c

om

eço

u a

util

izar

o e

const

roi?

M

ês

A

no

Util

iza a

lgum

"m

erc

ado e

lect

rónic

o"

sem

ser

o e

const

roi?

........

......

........

......

......

......

.......

........

......

........

..

..........

. S

im

N

ão

O n

ovo

Có

dig

o d

os

Co

ntr

ato

s P

úb

licos

contr

ibuiu

para

a s

ua u

tiliz

açã

o d

os

merc

ados

ele

ctró

nic

os?

.....

..........

. S

im

N

ão

Por

favo

r in

diq

ue o

qu

anto

conco

rda c

om

as

afir

maçõ

es

aba

ixo –

o valor 1 representa o m

ínim

o, e o valor 5 representa o m

áxim

o.

1

2

3

4

5

Eco

nst

roi

(Gera

l)

A u

tiliz

açã

o d

o e

const

roi r

epre

sento

u u

m a

um

ento

no

vo

lum

e d

e n

egóci

os.

A u

tiliz

açã

o d

o e

const

roi r

epre

sento

u p

ara

nós

pou

pan

ça d

e t

em

po c

om o

s pro

cess

os.

Atr

avé

s do

eco

nst

roi t

em

os

ace

sso a

um

maio

r núm

ero

de p

roce

ssos.

O p

reço

qu

e p

ago p

ara

util

izar

o e

const

roi é

bom

.

Est

ou s

atis

feito

com

os

ben

efí

cios

que o

eco

nst

roi r

epre

sento

u p

ara

a m

inha e

mpre

sa n

o ú

ltim

o a

no.


III -

4

Eco

nst

roi

(Util

izaçã

o)

Consi

go a

ceder

aos

dese

nhos

dos

pro

cess

os

no e

con

stro

i com

faci

lidade.

Consi

go a

ceder

aos

rest

ante

s anexo

s d

os

pro

cess

os

no e

const

roi c

om

faci

lidad

e.

É f

áci

l consu

ltar

ped

idos

no

eco

nst

roi.

É f

áci

l inse

rir

pre

ços

e o

rça

mento

s nas

pro

post

as

que c

olo

co n

o e

const

roi.

É f

áci

l co

loca

r pro

post

as

no e

const

roi.

Os

pedid

os

colo

cados

no e

const

roi v

êm

devi

dam

ente

pre

para

dos.

Os

pedid

os

qu

e a

Ed

ifer

colo

ca n

o e

const

roi v

êm

devi

dam

ente

pre

para

dos.

Ava

liaçã

o

É im

port

ante

a e

xist

ênci

a n

o e

const

roi d

e u

m s

iste

ma q

ue p

erm

ita a

valia

r os

em

pre

iteiros.

Est

ou d

ispost

o a

que e

xist

a n

o e

const

roi

um

sis

tem

a q

ue p

erm

ita a

os

em

preite

iros

realiz

ar

a a

valia

ção d

os

subem

pre

iteiros

e f

orn

ece

dore

s.

Pag

am

ento

s

O d

ese

mpenho d

e u

m e

mpre

iteiro a

o n

ível d

os

pa

ga

men

tos

influ

enci

a o

qu

anto

est

ou p

redis

post

o a

tra

ba

lhar

com

ess

e e

mpre

iteiro.

O d

ese

mpenho d

e u

m e

mpr

eite

iro a

o n

íve

l dos

pa

gam

en

tos

influ

enci

a o

pre

ço f

inal q

ue lh

e p

rop

onh

o.

Merc

ado

P

or

veze

s vi

sua

lizo p

edid

os

no e

const

roi s

imple

smen

te

para

est

ar

ao c

orr

en

te d

os

dese

nvo

lvim

ento

s do m

erc

ado.

Dos

seus

clie

nte

s act

ua

is,

com

que p

erc

enta

gem

dele

s já

tra

balh

ou

pe

lo m

enos

um

a v

ez?

0-2

5%

25-5

0%

50-7

5%

75-9

0%

90-1

00%


III -

5

O q

uê é

qu

e a

Ed

ifer

pod

eria f

aze

r para

melh

ora

r as

rela

ções

de tra

ba

lho

com

os

subem

pre

iteiros?

Tem

alg

um

a o

utr

a s

ugest

ão o

u c

om

entá

rio?

Muito obrigad

o pela su

a participação.

ANEXOS

IV - 1

ANEXO IV - INQUÉRITO ENVIADO AOS FORNECEDORES E SUBEMPREITEIROS DA

EDIFER NÃO UTILIZADORES DO ECONSTROI




IV -

2

INQ

UÉ

RIT

O A

OS

SU

BE

MP

RE

ITE

IRO

S D

A E

DIF

ER

Est

e in

qu

érito

est

á a

ser

condu

zido c

om

o p

art

e in

tegra

nte

de u

ma D

isse

rtaçã

o d

e M

est

rado

em

Engen

hari

a C

ivil,

no I

nst

ituto

Su

peri

or

Técn

ico.

A D

isse

rtaçã

o é

orie

nta

da p

elo

Pro

f. F

ranci

sco L

ofo

rte R

ibeir

o.

O t

rabalh

o f

oca

sobre

os

Apro

visi

onam

ento

s d

o G

rupo E

dife

r, s

en

do u

m d

os

obje

ctiv

os

o d

o m

elh

ora

mento

das

rela

ções

entr

e a

em

pre

sa e

os

seus

forn

ece

dore

s e s

ub

em

pre

iteiros.

Nest

e s

entid

o, a

gra

dece

mos

que p

oss

a o

fere

cer

a s

ua

contr

ibuiç

ão p

ara

est

e t

em

a r

esp

on

den

do à

s quest

õe

s e e

nvi

and

o o

inq

uéri

to d

e v

olta

.

O p

reench

imento

dest

e in

quérito

de

verá

tom

ar

cerc

a d

e 3

min

uto

s d

o s

eu t

em

po.

Desd

e já

, o n

oss

o m

uito

ob

rigad

o.



IV -

3

Nom

e:

Em

pre

sa:

Funçã

o:

Exp

eri

ênci

a p

rofis

sion

al (

anos)

:

0-5

6-1

0

11-1

5

16-2

0

>

20

Conh

ece

o c

once

ito d

e m

erc

ados

ele

ctró

nic

os?

.....

......

..........

......

......

........

......

......

.....

.....

Sim

N

ão

S

e s

im: co

nhece

alg

um

a p

lata

form

a? .............

........

......

........

........

......

......

......

......

S

im

N

ão

Já f

oi a

bord

ad

o p

or

alg

um

a p

lata

form

a a

pro

pósi

to d

e p

ass

ar

a s

er

seu u

tiliz

ador?

........

S

im

N

ão

S

e s

im: que v

anta

gens

lhe f

ora

m in

dic

ad

as?

Alg

um

as

das

vanta

ge

ns

exi

stente

s sã

o r

eduçã

o d

e c

ust

os,

po

upa

nça

de

tem

po,

e li

gaçã

o a

clie

nte

s n

ão h

abitu

ais

. O

co

nheci

mento

de

stas

van

tag

ens

motiv

a-o

a s

er

util

iza

dor

da

s pla

tafo

rmas?

...........

......

............

......

......

........

......

.....

....

.......

Sim

N

ão



IV -

4

Por

que m

otiv

os

não

ad

eriu

ain

da a

os

merc

ados

ele

ctró

nic

os?

A

ssin

ale

aba

ixo

Falta

de c

onheci

mento

sob

re o

sis

tem

a

Lim

itaçõ

es

tecn

oló

gic

as

(p.

ex.

, in

exi

stê

nci

a d

e li

gaçã

o à

ne

t)

O p

ess

oal d

a m

inha e

mpre

sa n

ão t

em

a f

orm

açã

o n

ece

ssária à

util

izaçã

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Muito obrigad

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