1  

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

SALO DE MIRANDA MALDONADO

A ENTRADA DE EMPRESAS CERVEJEIRAS NO BRASIL: um estudo de caso

sobre os processos de internacionalização e importância das networks e dos

empreendedores

RIO DE JANEIRO

2011

2  

SALO DE MIRANDA MALDONADO

A ENTRADA DE EMPRESAS CERVEJEIRAS NO BRASIL: um estudo de caso

sobre os processos de internacionalização e importância das networks e dos

empreendedores

Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Profª. Dra. Adriana Hilal

RIO DE JANEIRO

2011

3  

A ENTRADA DE EMPRESAS CERVEJEIRAS NO BRASIL: um estudo de caso

sobre os processos de internacionalização e importância das networks e dos

empreendedores

Salo de Miranda Maldonado

Rio de Janeiro, dia 26 de julho de 2011 Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ), como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Administração. Aprovada por: ______________________________________________ Adriana Victoria Garibaldi Hilal, D.Sc. COPPEAD/UFRJ – Orientadora e Presidente da Banca ______________________________________________ Vicente Antonio de Castro Ferreira, D.Sc. COPPEAD/UFRJ ______________________________________________ Ursula Wetzel, D.Sc. COPPEAD/UFRJ ______________________________________________ Eduardo Espindola Halpern, Ph.D. ESPM/RJ

4  

DEDICATÓRIA

Para meus pais, cuja compreensão, apoio e carinho foram fundamentais para a conclusão

deste trabalho.

Para meus amigos que estiveram sempre presentes para apoiar e criticar este trabalho, este autor e sua interminável lista de defeitos.

Para meus queridos colegas de classe, que muito me apoiaram quando o cansaço já se mostrava

doloroso.

Sem vocês, tudo teria sido mais difícil.

Dedico por último à cerveja, inspiração para este trabalho, paixão e companheira de muitas horas.

5  

AGRADECIMENTOS

Agradecer é uma tarefa complexa, pela possibilidade de esquecer alguém

importante ou que contribuiu de forma significativa. Portanto, agradeço a todos –

sim, todos - que estiveram comigo neste processo.

Entre os amigos, aqueles que são destacáveis e que comigo empolgaram-

se com o um objeto de estudo onipresente às nossas vidas: a cerveja. Muito

obrigado, principalmente pela cobrança. Alexandre Gomes, Claudio Miranda, Felipe

Castello Branco, Patrick Matheus, Roni Glasman, Stefano Giusini e Victor

Boaventura. Sou muito grato por ter vocês ao meu lado.

Os amigos que fiz na COPPEAD foram importantíssimos. São pessoas que

sempre levarei comigo e por quem tenho profundo respeito e admiração. Alt e Lelê

(já viraram um só), Bernardo, Bianca, Chico, Igor e Thammy Echigo (Japa).

Agradeço à minha orientadora, Adriana Victoria Garibaldi Hilal, por sua

atenção, paciência e por acreditar em um tema que parecia pouco promissor.

Adriana, obrigado pelas lições, dicas e broncas. Espero um dia convencê-la que

cerveja é melhor que vinho.

Agradeço àquelas pessoas que passaram por minha vida nos últimos dois

anos. Vocês contribuíram muito para meu crescimento profissional e pessoal.

Agradeço, finalmente, à minha namorada, Isabel Wanderley por sua

paciência, carinho e ajuda. Obrigado por estar em minha vida.

6  

RESUMO

O objetivo deste trabalho foi estudar o processo de internacionalização e

entrada de uma empresa cervejeira belga de pequeno porte no mercado nacional; o

Fabricante C. Foram estudadas ainda cadeia de suprimentos, distribuição e

consumidores finais, bem como os fatores que motivaram a empresa a exportar

para um país de cultura diferenciada e qual o papel a ser desepenhado por cada um

destes. Foram levadas em consideração a influência de redes de empresas e a

importância da rede pessoal dos empreendedores.

O trabalho teve por formato o estudo de caso simples e exploratório que

possibilitou entrevistas em profundidade com representantes das diversas esferas

da cadeia de distribuição e produtiva no Brasil e no exterior, ajudando na

compreensão dos principais passos tomados pelos empreendedores na

formalização de uma operação de importação e distribuição dos produtos do

Fabricante C. Buscou-se compreender quais motivos impulsionaram a decisão de

comprar e vender cervejas pouco conhecidas no mercado nacional e com

posicionamentos e valores bastante diferentes dos encontrados no Brasil.

Ao final, foi possível concluir que o Fabricante C respondia apenas por

exportações oportunistas, buscando pouco o posicionamento de seu produto no

mercado nacional e que os distribuidores internacionais e importadores são os

verdadeiros empreendedores da cadeia apresentada. Estes não seguem o padrão

de internacionalização sugerido pela Escola Nórdica de Negócios Internacionais,

parecendo adaptar-se melhor às teorias das Networks e de Empreendedorismo

Internacional.

7  

ABSTRACT

The following research project targeted the study and understanding of the

internationalization process, as well as the choice of entry mode of a small foreign

Belgian brewing company entering the Brazilian Market; Manufacturer C . In this

study, the motivations, decisions of the whole supply chain were considered in

creating a portrait of how a company chooses to enter a market with considerable

differences in terms of culture and purchasing power. The importance of formal

enterprise networks were taken into account as well as the relevance of the

entrepreneur’s personal relationships in the conduction and launching of this

process.

Being an exploratory case study, this research study was developed through

in-depth interviews with representatives from different levels of the supply chain

spectrum such as: manufacturers (international and national), international

distributors, importers, national distributors, retailers and consumers. The interviews

contributed to the understanding of the prevailing mindset amongst this market

alongside with main motivators for entrepreneurship and the steps towards

establishing import and distribution operations in Brazil.

The study was able to point out that the real entrepreneurs and

internationalizing companies, in this case, were the Brazilian importers and

International Distributors as they incur in the greater share of the inherent financial

and economical risks. Manufacturer C does not compromise many resources in

gaining knowledge of the Brazilian Market or pursuits the positioning of its brands.

The Nordic School of Internationalization theories were not able to predict the steps

which the above mentioned companies took, nor did the Cost-wise theories. The

networks and the international entrepreneurship theories were more helpful in

understanding the underlying logic of this case study.

8  

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Processo de fabricação de cervejas ........................................................ 17 Figura 2 - Segmentação por categorias [mercado internacional] ............................. 25 Figura 3 - Segmentação Geográfica de vendas ....................................................... 26 Figura 4 - Divisão geográfica de receitas da SABMiller ........................................... 30 Figura 5 - Divisão geográfica de receitas da Heineken ............................................ 32 Figura 6 - Rentabilidade em função do tempo ......................................................... 33 Figura 7 - Market share das cervejarias brasileiras .................................................. 34 Figura 8 - Share por estilo do mercado brasileiro .................................................... 36 Figura 9 - Mecanismo básico de internacionalização [aspectos de Estado e de mudança] ................................................................................................................. 49 Figura 10 - Comparação entre os principais modelos de “estágios” ........................ 53 Figura 11 - Elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos ..... 65 Figura 12 Tipos de Empreendimentos Internacionais ............................................. 67 Figura 13 - Esquema de importação ...................................................................... 108 Figura 14 - Modelo de mudança de hábito de consumo ........................................ 128 Figura 15 - Evolução de rating da cerveja da marca C .......................................... 131 Figura 16 - Diagrama explicativo dos distribuidores internacionais ........................ 148 

9  

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Relação dos entrevistados no estudo ............................................................... 99

Tabela 2 - Relação de produtos ofertados no Brasil da marca C ................................... 104

10  

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

SINDCERV Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja

BJCP Beer Judge Certification Program

HTST High Temperature and Short Time

PIB Produto Interno Bruto

IWSR International Wine and Spirit Record

CAGR Compound Annual Growth Rate – Taxa composta anual de crescimento

CARC Compound Annual Change Rate - Taxa anual composta de mudança

ABInBev Anheuser-Busch InBev NV/AS

SABMiller SABMiller PLC

Heineken N.V. Heineken

FDI Foreing Direct Investment – Investimento Direto Estrangeiro

O Vantagens de propriedade

OA Vantagens de propriedade provenientes de ativos

OT Vantagens de propriedade provenientes de transações

I Vantagens de Internalização

L Vantagens de localização

OLI Vantagens de propriedade, localização e internalização

TCT Teoria dos custos de Transação

I-modelo Modelo de inovação

U-Modelo Modelo de Uppsala

EMN Empresa Multinacional

KI-BGs Knowledge Intensive Born Globals

EGE Empresa de gerenciamento de exportações

PME Pequenas e médias empresas

ABRABE Associação Brasileira de Bebidas

11  

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ST Substituição Tributária

ICMS Impostos sobre circulação de mercadorias e serviços

COFINS Contribuição para Fins Sociais

PIS Programa de Integração Social

IPI Imposto sobre Produtos Industrializados

BRIC Brasil, Rússia, Índia e China

12  

SUMÁRIO

1.  INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 14 

1.1.  Objetivos do estudo ........................................................................................................... 14 

1.2.  Importância do estudo ....................................................................................................... 15 

1.3.  Caracterização da cerveja ................................................................................................ 15 

1.4.  Processo produtivo ............................................................................................................ 17 

1.5.  Importância do setor cervejeiro no Brasil ....................................................................... 21 

2.  REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 24 

2.1.  A indústria de cerveja ............................................................................................................ 24 

2.1.1.  O mercado de cerveja no mundo ............................................................................ 24 

2.1.2.  O mercado de cerveja no Brasil ............................................................................... 34 

2.2.  Teorias de Internacionalização ........................................................................................ 38 

2.2.1.  Teorias econômicas ................................................................................................... 38 

2.2.2.  Escola de Uppsala ..................................................................................................... 47 

2.2.3.  Redes de empresas (Networks) .............................................................................. 55 

2.2.4.  Empresas nascidas globais (Born Globals) ........................................................... 61 

2.2.5.  Empreendedorismo Internacional ............................................................................ 69 

2.2.6.  Críticas às teorias de Uppsala, Networks e Born Globals ................................... 72 

2.3.  Seleção dos modos de entrada ....................................................................................... 78 

2.3.1.  Modos de entrada ...................................................................................................... 78 

2.3.2.  Seleção dos modos de entrada ............................................................................... 88 

2.3.3.  Seleção de modos de entrada na indústria Cervejeira ........................................ 92 

3.  METODOLOGIA ......................................................................................................................... 94 

3.1.  Problemas e perguntas de pesquisa ............................................................................... 94 

3.2.  Método de Pesquisa .......................................................................................................... 94 

3.3.  Seleção dos casos ............................................................................................................. 97 

3.4.  Coleta de dados ................................................................................................................. 98 

3.5.  Tratamento dos dados ..................................................................................................... 100 

3.6.  Limitações do método...................................................................................................... 100 

4.  DESCRIÇÃO DO CASO ......................................................................................................... 102 

4.1.  Breve histórico do Fabricante C e sua atuação no Brasil .......................................... 103 

4.2.  Importador B ..................................................................................................................... 104 

4.3.  A ampliação da rede varejista ........................................................................................ 105 

13  

4.4.  A entrada de outros importadores ................................................................................. 106 

4.5.  Fabricante C busca parceiros ........................................................................................ 106 

5.  ANÁLISE .................................................................................................................................... 108 

5.1.  O processo de entrada de uma cerveja no Brasil ....................................................... 108 

5.2.  Categorias de análise ...................................................................................................... 112 

5.2.1.  Pedidos de importadores ........................................................................................ 113 

5.2.2.  Distribuidores internacionais .................................................................................. 114 

5.2.3.  Falta de controle ....................................................................................................... 116 

5.2.4.  Importância dos mercados emergentes de cerveja ............................................ 118 

5.2.5.  Critérios para importar/distribuir ............................................................................. 120 

5.2.6.  Expansão do mercado ............................................................................................. 125 

5.2.7.  Curiosidade do consumidor .................................................................................... 127 

5.2.8.  Relacionamento de marketing entre importador e cervejaria............................ 134 

5.2.9.  Cervejas artesanais ................................................................................................. 137 

6.  Respostas às perguntas de pesquisa e considerações finais .......................................... 140 

6.1.  Análise dos motivadores para a internacionalização da empresa selecionada ..... 140 

6.2.  Análise do papel desempenhado pelos importadores e distribuidores na internacionalização da empresa selecionada .......................................................................... 146 

6.3.  Análise da adequação das teorias de internacionalização para explicar o caso da empresa selecionada ................................................................................................................... 150 

6.4.  Considerações Finais ...................................................................................................... 153 

6.5.  Sugestões para estudos futuros .................................................................................... 160 

7.  REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 162 

Anexo 1 Questionário – Intermediários (Distribuidores e importadores) ................................. 173 

Anexo 2 Questionário – Cervejarias internacionais .................................................................... 177 

Anexo 3 Questionário – Varejo ...................................................................................................... 180 

Anexo 4 Questionário – Consumidores Finais ............................................................................ 184 

 

14  

1. INTRODUÇÃO

1.1. Objetivos do estudo

O presente estudo faz parte de uma série de outros, como Karrenbrock

(1990), Ebneth e Theuvsen (2005) e Larimo, Marnov e Maroinova (2006), que

pretendem compreender a internacionalização de empresas, seus motivadores

e principalmente o processo de entrada em um mercado estrangeiro. Através

dos anos, e com uma maior concentração nos anos 70 e 80, a produção de

literatura no tema aumentou constantemente e teve como objetos de estudo

diversos setores da economia. Mesmo recebendo tamanha atenção da mídia e

da sociedade, o setor cervejeiro recebeu pouca atenção da academia, e os

movimentos de entrada em mercados foram mais investigados por empresas de

consultoria e bancos.

No Brasil, a investigação sobre essa temática é ainda muito pequena e

carente de trabalhos, no que tange o setor cervejeiro. Portanto, o objetivo deste

é apresentar evidências que possam ajudar na compreensão da entrada de

cervejarias internacionais no mercado brasileiro e quais são os maiores

motivadores para essa estratégia. Os principais questionamentos que se

desejam avaliar são: (1) quais foram os motivadores para a internacionalização

da cervejaria selecionada; (2) qual é o papel desempenhado pelos distribuidores

na internacionalização das empresas; (3) Se as teorias de internacionalização

tradicionais são úteis para explicar o processo de internacionalização e a

seleção do modo de entrada.

Como objetivos secundários, este trabalho tenciona contribuir na geração de

novos questionamentos sobre a entrada de empresas internacionais do setor

cervejeiro no mercado nacional, como por exemplo: quais seriam os principais

motivadores para distribuidores e importadores buscarem os produtos de firmas

estrangeiras para inserir no mercado brasileiro. Buscou-se também investigar os

motivos que levam uma empresa a importar cervejas, como este processo se dá

no contexto brasileiro e sobre como é tomada a decisão de internacionalizar-se.

15  

1.2. Importância do estudo

Diversos autores reconhecem que a internacionalização das pequenas e

médias empresas tem aumentado substancialmente nos últimas décadas

(Jones, 1996; Coviello e McAuley, 1999; Knight, 2000; Loane, 2006; Crick e

Spence, 2006; Mathews e Zander, 2007), contudo os estudos e orientações

para os profissionais que os ajudem descobrir, avaliar e explorar novas

oportunidades em mercados internacionais ainda não são tão comuns ou não

existem. Assim, a pesquisa que aborda esse tema é vital para acadêmicos,

gestores e aspirantes a empresários. (CHANDRA, 2008)

A representatividade da indústria no contexto nacional – em 2008 foi

responsável por aproximadamente 1,53% do PIB brasileiro e emprega 150 mil

pessoas direta e indiretamente (Sindicerv, 2009) – faz com que a atividade de

produção e comercialização de cervejas seja bastante importante para a

economia. Entretanto, a produção literária sobre este setor não acompanha o

crescimento em importância da indústria e das empresas que operam no

mercado nacional. Este estudo pretende contribuir para o aumento da

investigação acadêmica nesta temática, bem como auxiliar na gestão

estratégica de internacionalização. A partir dos resultados, podem-se alcançar

novos níveis de conhecimento sobre estratégias de entrada no mercado

nacional, contribuindo não só para empresas nacionais através da difusão sobre

os mecanismos utilizados em firmas estrangeiras para adentrar o consumo

nacional, mas também para empresas que pretendem conhecer as táticas já

utilizadas aumentando sua base de conhecimentos.

1.3. Caracterização da cerveja

Por definição, a cerveja é um extrato de malte de cevada, fervido, com

adição de lúpulos, resfriado e fermentado, que contém uma pequena quantidade

de álcool, gás carbônico e açúcares não-fermentescíveis. Parte dos açúcares,

que formavam o extrato inicialmente, são fermentados durante o processo.

Outra pequena parte, não fermentada, permanece na cerveja, formando o

chamado “CORPO” da bebida.

16  

Segundo o Sindicerv, a classificação da cerveja depende basicamente da

natureza e das características das matérias-primas utilizadas, do tipo de

levedura e da condução do processo de fermentação utilizado, que terão

influência direta no tipo de cerveja obtida. Neste estudo, contudo, utilizaram-se

classificações de estilo de acordo com o tipo de fermentação, matérias-primas e

principalmente categorias delimitadas pelo jargão comercial.

Antes de compreender as correntes teóricas sobre as estratégias de

internacionalização da indústria cervejeira, deve-se explorar como esta é

representada na literatura e em que estado se encontra no momento em que

este estudo foi desenvolvido. Apesar da diversidade de autores usados neste

estudo, a classificação de estilos utilizada é a mesma do Datamonitor – instituto

dedicado a pesquisa dos mercados internacionais em diversos setores - e que é

utilizada em larga escala na literatura. Cada um dos estilos considerado tem

características técnicas específicas e estão delineadas de acordo com as

especificações do BJCP de 2008 (Beer Judge Certification Program) – instituto

internacional dedicado a auxiliar e treinar juízes de concursos de cervejas, bem

como cervejeiros a adequar suas receitas a padrões internacionais em cada

estilo.

Nesta classificação, as cervejas são divididas em:

Lagers padrão (Standard lager): cervejas lagers com composição de

cereais maltados e não-maltados, em sua maioria arroz e milho.

Altamente carbonatada e com poucos sabores especiais presentes.

Representada na maioria das vezes pelo estilo Pilsener que domina o

mercado mundial.

Lagers Premium (Premium lager): cervejas lagers com características

semelhantes às lagers padrão, referindo-se basicamente àquelas que

são feitas somente com cereais maltados. São termos de mercado

para definir cervejas mais caras e com posicionamento diferenciado.

Cervejas especiais (Specialty beer): categoria criada para englobar

qualquer tipo de Cerveja, incluindo algumas técnicas diferenciadas,

17  

bem como ingredientes incomuns e especiais, combinação de outros

estilos e até variações antigas.

Ales, stouts & bitters: estilos e categorias que englobam cervejas

feitas com grãos maltados e de alta fermentação.

Baixo ou nenhum álcool (Low/no alcohol): produtos direcionados

àqueles que desejam beber cerveja, mas estão impossibilitados por

causas circunstanciais, como a proibição de dirigir sob efeito de

bebidas alcoólicas ou causas fisiológicas como a intolerância ao

álcool.

1.4. Processo produtivo

O processo de produção de cerveja é simples, necessitando de

equipamentos semelhantes ao de uma cozinha normal, como panelas,

fogareiros e moendas. Claro que a indústria emprega enormes tanques de

brassagem e fermentadores de litragem maior que ao usado por cervejeiros

caseiros, mas não fogem de um padrão.

O esquema abaixo ilustra o processo de produção contínuo em uma

cervejaria industrial:

 

Figura 1 Processo de fabricação de cervejas Fonte: http://www.lamppost‐backstreet.com/Backstreet_Brewery.html 

18  

O processo cervejeiro inicia-se antes da brassagem com a malteação da

cevada – principal matéria-prima para a cerveja – onde os grãos são

macerados, umedecidos e mantidos em ambiente de temperatura amena e

protegidos da luz. Lá, os grãos germinam, desabrochando radículas e

quebrando cadeias de proteína para gerar energia para crescer. Geram assim

carboidratos complexos, como os açúcares, dextrose, maltodextrose e amido.

Após 2-3 dias de germinação, a cevada vai para espaços abafados – como

grandes fornos para a secagem -, onde o calor interromperá o crescimento dos

grãos e paralisará o desenvolvimento deste. O malte de cevada possui diversos

graus de torrefação, onde variam temperatura, tempo de secagem e elementos

presentes na secagem (como a turfa na criação do malte defumado).

A receita de cerveja é composta de um ou mais variações de malte de

cevada ou de outros cereais cervejeiros. Entre os mais comuns, temos o milho,

o arroz, o trigo e o centeio. Depois de selecionados, os grãos são armazenados

em silos, de onde vão para a moagem, primeiro passo do processo produtivo.

(1) Moagem

Essa etapa tem como principal função expor a o interior do grão maltado,

para acessar os carboidratos ali armazenados. Estes carboidratos são açúcares

de cadeias complexas – polissacarídeos – que serão desmantelados para o

surgimento dos açúcares fermentáveis que compõem o mosto (PALMER, 2006).

(2) Mash ou Brassagem

Os grãos moídos são inseridos em um tanque contendo água aquecida à

temperaturas de 55-60°C para que os grãos encharcados de água quente

comecem a liberar os carboidratos. Após a entrada dos grãos nesta solução, é

necessário medir a acidez (pH) desta para que as enzimas contidas nos grãos

possam atuar em faixa ótima (pH entre 4,9 e 5,2) para obter-se mais açúcares

com menor quantidade de malte. Nos grãos, existem duas enzimas

importantíssimas para a quebra dos polissacarídeos: beta e alfa-amilase. Com o

19  

pH medido e corrigido, a temperatura é elevada para uma faixa entre 65 e 70°C

onde as enzimas trabalham ao mesmo tempo e em faixa ótima de eficiência.

Permanecerá nessa faixa por aproximadamente 45 minutos. Ambas as enzimas

trabalham “picotando” os açúcares complexos em vários mais simples para que

sejam metabolizáveis pelas leveduras responsáveis pela fermentação. Findo

este período, o mosto será aquecido até 78° para interromper a atividade das

enzimas. A brassagem dura em torno de 1 hora e durante todo o tempo o

líquido deve ser mexido, seja por força humana ou por pás mecânicas e

automáticas.

(3) Filtragem

A solução resultante da Brassagem é adocicada e repleta dos restos de

grãos moídos, que devem ser retirados para a que a fervura possa ocorrer de

forma adequada. Quanto mais resíduos sólidos no mosto, maior desperdício

líquido e maior turbidez no produto final. Esta fase é crítica na fabricação de

cervejas e deve receber grande atenção. Em grandes cervejarias, a filtragem

ocorre automaticamente em máquinas ligadas aos tanques de brassagem.

Muitas cervejarias reutilizam o bagaço dos grãos para ração animal, reduzindo

assim o nível de despejo de resíduos de fabricação no ambiente.

(4) Fervura

Esta etapa é a penúltima para a preparação do mosto cervejeiro, e consiste

na fervura do caldo resultante das fases anteriores para livrá-lo de impurezas,

volatilizar aromas criados pela brassagem e inserção de alguns ingredientes

que dependem de altas temperaturas como o lúpulo, que pode ser adicionado

do início ao fim da fervura, para conferir diferentes graus de amargor à cerveja

produzida. A fervura dura em média 1 hora, mas pode variar de acordo com a

quantidade de líquido desejada e a taxa de evaporação do ar. Ao fim desta

etapa é realizado o whirlpool ou rodamoinho, que tem como objetivo acumular

os últimos resíduos sólidos ainda presentes ao fundo do tanque. A esses

resíduos é dado o nome de trub. Quanto maior a quantidade de trub, maior o

nível de desperdício de líquido.

20  

(5) Fermentação e filtragem

Esta fase do processo é crítica, pois requer ambiente estéril para a

armazenagem da cerveja em fermentação. Qualquer contaminação por

microorganismos externos pode comprometer toda a produção. O mosto

proveniente da fervura é resfriado para a temperatura de 20°C na qual é

inoculada a levedura que fermentará e produzirá o álcool da cerveja. A

temperatura deve ser precisamente controlada, como todo microorganismo o

saccharomyces cerevisae trabalha em uma faixa específica, fora da qual pode

não alcançar a eficiência desejada e atrasar o processo. Os diferentes tipos de

fermentação possuem faixas distintas de temperatura ótima. A baixa

fermentação deve ser iniciada entre 9° e 13°C, já a alta fermentação começa

por 19° e 24°C.

No processo caseiro, a fermentação pode levar de 7 a 14 dias pela falta de

condições apropriadas para a catalisação da atuação das leveduras. Em uma

cervejaria de nível industrial esse processo não dura mais que cinco dias.

(6) Maturação e filtração

Terminada a fermentação, a cerveja obtida do fermentador (cerveja verde) é

enviada aos tanques de maturação onde é mantida por períodos variáveis a

temperaturas de aproximadamente 0°C. Nessa ocorre sedimentação de

algumas partículas em suspensão e também se desencadeiam algumas

reações de esterificação que irão produzir alguns aromatizantes essenciais para

a cerveja.

Após o término da fermentação, a cerveja é filtrada para retirada do

fermento decantado e em suspensão. Isso é realizado através da inserção de

terra diatomácea. Cervejas sem álcool são produzidas através de filtros

químicos que retêm o álcool.

21  

(7) Envase e Pasteurização

A cerveja pode ser envasilhada em barris, latas ou garrafas. A cerveja pode

ser submetida à pasteurização antes ou após o envase. A cerveja não

pasteurizada é chamada de chope e é embarrilhada para ser vendida e

consumida no prazo máximo de sete dias. O processo de pasteurização é

realizado para aumentar a vida útil da cerveja, livrando-a de microorganismos

contaminantes. Esse processo consiste em aquecer a cerveja a uma

temperatura de 75°C por alguns segundos e é muitas vezes conhecido por

HTST (High Temperature and Short Time), sigla em língua inglesa para "alta

temperatura e curto tempo".

(8) Expedição e comercialização

Após a pasteurização segue-se à rotulagem e a expedição do produto para

comercialização.

1.5. Importância do setor cervejeiro no Brasil

Conforme mencionado no item 1.2, o mercado nacional de cerveja

movimenta cifras que alcançam parte representativa do PIB brasileiro. A

produção nacional de cerveja alcançou 9,3 bilhões de litros, segundo o relatório

do Datamonitor Beer industry Profile Brazil (2009). Essa produção é

basicamente de cervejas da categoria Standard lagers que representam quase

a totalidade das marcas comercializadas no país. Em relação ao consumo de

bebidas alcoólicas no Brasil pesquisado pelas consultorias A.C. Nielsen –

empresa dedicada a estudar mercados e diversos setores em todo o mundo - e

o International Wine and Spirit Record (IWSR) – empresa inglesa que estuda o

mercado de bebidas alcoólicas no mundo -, a cerveja é a mais consumida com

aproximadamente 88.8% das receitas, desbancando a cachaça e diversas

outras bebidas fermentadas e destiladas.

O crescimento das fábricas artesanais e contratos de produção licenciada

de marcas internacionais geram mais vagas formais (diretas e indiretas). O

22  

Brasil vem crescendo em importância no mercado internacional de cervejas e

sua representatividade econômica e social está acompanhando esta tendência.

1.6. Organização do estudo

O presente trabalho pretendeu investigar, através de um estudo de caso, a

entrada de uma cervejaria internacional belga no mercado brasileiro e alguns

fatores para a seleção dessa estratégia. A investigação está dividida em três

questionamentos centrais: (1) quais foram os motivadores para a

internacionalização da cervejaria selecionada; (2) qual é o papel desempenhado

pelos distribuidores na internacionalização da empresa; (3) As teorias de

internacionalização tradicionais são úteis para explicar o processo de

internacionalização e a seleção do modo de entrada. O estudo está dividido em

seis sessões principais:

O primeiro capítulo apresenta os objetivos do estudo, discorre sobre a sua

importância acadêmica e implicações gerenciais. A partir de dados sobre a

representatividade econômica e social da indústria brasileira, mostra como o

estudo se faz sobre um setor interessante e pouco explorado.

No segundo capítulo, é trabalhada uma revisão bibliográfica que visa

levantar as contribuições literárias mais relevantes e atuais sobre o mercado

atual de cerveja no Brasil e no mundo, sobre o processo de internacionalização,

seus motivadores, como este se dá nas empresas e como estas

operacionalizam a decisão de entrar em um mercado estrangeiro.

No terceiro capítulo é mostrada a metodologia de pesquisa empregada no

estudo, quais os motivos desta seleção, a forma de obtenção e tratamento dos

dados, o critério de seleção de empresas para participar do estudo de caso,

bem como as limitações desta metodologia.

No quarto capítulo o caso selecionado para investigação é apresentado. A

saber: Fabricante C

23  

O quinto capítulo é composto da análise das entrevistas realizadas com a

cervejaria internacional e distribuidores nacionais sob as lentes das perguntas

selecionadas e seguindo a metodologia escolhida.

Por fim, o sexto capítulo resume o estudo como um todo, o processo de

internacionalização da cervejaria investigada, bem como a influencia dos

distribuidores e importadores neste. Os resultados da pesquisa são

demonstrados e como eles se encaixam nas perguntas selecionadas e quais

novos questionamentos são derivados destas.

24  

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. A indústria de cerveja

Com os parâmetros sobre estilos detalhados no item 1.4, pode-se

compreender melhor os mercados nacionais e internacionais e como estes se

configuram para buscar entradas em novos países e/ou receber novos

competidores. Os mercados apresentam-se de forma heterogênea, com

grandes diferenças entre as nações e seus ambientes competitivos. Examinam-

se em seqüência o mercado brasileiro e mundial.

2.1.1. O mercado de cerveja no mundo

Segundo dados do Datamonitor, o mercado mundial de cerveja cresceu

a um ritmo lento, entre 2004 e 2008. O crescimento neste mercado deverá

desacelerar ligeiramente nos próximos cinco anos.

Este mercado gerou uma receita total de 453,9 bilhões de dólares em

2008, representando uma taxa de crescimento anual composta (CAGR) de

2,2% para o período que abrange 2004 - 2008. Em comparação, as Américas

e os mercados europeus cresceram com CAGRs de 1,7% e 1,5%,

respectivamente, face ao período homólogo, atingindo os valores respectivos

de 131,1 bilhões de dólares e 223,2 bilhões em 2008. Volumes de consumo

no mercado aumentaram com um CAGR de 3,1% para o período 2004 -

2008, atingindo um total de 146,2 bilhões de litros em 2008. Espera-se que o

volume de mercado aumente para 162,3 bilhões de litros até o final de 2013,

representando um CAGR de 2,1% para o período 2008-2013. As vendas de

lagers Padrão (Standard Lagers) foi o mais lucrativo para o mercado mundial

de cerveja, em 2008, gerando uma receita total de 250,6 bilhões de dólares,

equivalentes a 55,2% do mercado valor global. Em comparação, as vendas

de lagers Premium geraram receitas de US$ 128,9 bilhões em 2008,

representando 28,4% da receita total do mercado. As outras categorias de

cerveja dividem o resto das vendas da seguinte forma: Specialty beer 10,4%;

25  

Ales, stouts & bitters 4,2%; Low/no alcohol 1,8% e o gráfico abaixo

representa essa segmentação por estilos:

 

Figura 2 ‐ Segmentação por categorias [mercado internacional] Fonte: Datamonitor (2009) 

O Datamonitor prevê uma ligeira desaceleração do mercado, com um

CAGR de 1,4% prevista para o período de quatro anos 2009-2013, que

deverá levar o mercado a um valor de US$ 487,2 bilhões até o final de 2013.

Comparativamente, o mercado das Américas vai desacelerar, com CAGR de

1,6% e o mercado europeu entrará em declínio com taxa anual composta de

mudança (CARC) de 0,5%,negativos no mesmo período, atingindo valores

respectivos de US$ 141,6 bilhões e US$ 218,1 bilhões em 2013.

A segmentação geográfica de mercado apresentada abaixo no gráfico,

mostra que quase metade (49,2%) de todo o valor está concentrado na

Europa – que comporta Bélgica, República Tcheca, Dinamarca, França,

Alemanha, Hungria, Itália, Holanda, Noruega, Polônia, Romênia, Rússia,

Espanha, Suécia, Ucrânia e o Reino unido -, representando cifras de US$

223,1 bilhões de dólares. Segundo Ebneth e Theuvsen (2005) essa

concentração se dá, pois na Europa estão mercados onde há maior consumo

per capta do mundo, como a República Tcheca, Alemanha. Todavia, esses

Standard lager 55%

Premium lager 29%

Specialty beer 10%

Ales, stouts & bitters 4%

Low/no alcohol 2%

Segmentação por Categorias

26  

mercados estão decrescendo gradativamente dede 1997. Os países em

desenvolvimento vêm surgindo no mercado há alguns anos e o crescimento

do poder de compra destes vem atraindo movimentos de internacionalização

dos grandes players da indústria cervejeira. Outro grupamento em

crescimento são os países do leste europeu, que desde 1992 vem crescendo

tanto em poder de compra como no volume per capta. O volume de consumo

per capta na Rússia cresceu no período de 1997 até 2005, de 35 para 45

litros e o mercado em si vem crescendo mais de 10% neste período. O resto

do mercado mundial fica dividido com 28,9% para o mercado americano –

que engloba Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, México, Venezuela,

e Estados Unidos – e 21,9% para os mercados Ásia e pacífico (Austrália,

China, Japão, Índia, Cingapura, Coréia do Norte e Taiwan).

 

Figura 3 ‐ Segmentação Geográfica de vendas Fonte: Datamonitor (2009) 

A indústria cervejeira movimentou quase 0,5% de todo o PIB mundial,

sendo um setor altamente representativo na geração de riqueza do mundo e

é povoado por inúmeras empresas em todo mundo. Há, contudo, três

gigantes que devem ser destacados pela representatividade.

Europa49,20%

Américas28,90%

Asia‐Pacífico21,90%

Segmentação geográfica do valor do mercado

27  

Anheuser-Busch InBev NV/AS

Segundo informações do Datamonitor (2009), a Anheuser-Busch

InBev (ABInBev) é uma empresa multinacional formada pela fusão e

aquisição de diversas empresas. A empresa vende cervejas, cervejas

Premium, e especiais; mantém fábrica em vários países em todo o

mundo e opera em mais de 30 nações.

A empresa oferece um portfólio de mais de 300 marcas, que inclui

marcas mundialmente famosas Budweiser, Stella Artois e Beck's, e

marcas multinacionais como Leffe e Hoegaarden. Comercializa também

marcas locais, como a Bud Light, Skol, Brahma, Quilmes, Michelob,

Harbin, Sedrin, Cass, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske e

Jupiler, entre outros. Além disso, a empresa detém uma quota de 50%

no Grupo Modelo, principal fabricante de cerveja do México e dona da

marca Corona, famosa globalmente. A empresa também detém uma

quota de 27% em Tsingtao, cervejaria chinesa, cujo nome é de uma

marca de cerveja Premium que é uma das mais vendidas de toda China

(DATAMONITOR, 2009).

Em novembro de 2008, a InBev adquiriu da Anheuser-Busch. No

mesmo mês, a InBev mudou seu nome para a Anheuser-Busch InBev

(ABInBev) criando a maior empresa global do setor cervejeiro. Esse

gigante gerou uma receita de US$ 23,6 bilhões de dólares em 2008

(ano fiscal de 2008), um aumento de 11,6% sobre 2007. Todavia, seu

lucro líquido totalizou US$ 1,9 bilhão, um decréscimo de 41,4% em

comparação com 2007. Durante 2008, somente a divisão de cerveja

registrou receita de US$ 21,6 bilhões, um aumento de 11,6% sobre

2007 (DATAMONITOR, 2009).

A América Latina-Norte, o maior mercado da Anheuser-Busch

InBev representaram 32,2% do total de receitas no ano fiscal de 2008.

As receitas desta região chegaram a US$ 7,6 bilhões de dólares, um

aumento de 5,7% sobre 2007. Já a Europa Ocidental – mercado que

28  

contém Alemanha e Áustria - foi responsável por 20% das receitas totais

no ano fiscal de 2008, atingindo cifras de US$ 4,7 bilhões em 2008, um

decréscimo de 6,9% em relação ao ano anterior. A América do Norte

representou 16,9% do total das receitas, gerando em torno de US$ 4

bilhões de dólares, um aumento de 73,6% sobre 2007. As Europas

Central e Oriental representaram 13,7% do total das receitas de 2008, e

suas receitas atingiram US$ 3,2 bilhões em 2008, um aumento de 0,5%

sobre 2007. América Latina-Sul foi responsável por 7,8% das receitas

totais de 2008. Suas receitas atingiram US$ 1,8 bilhões, um aumento de

25% em relação a 2007. Ásia-Pacífico representou 6,3% das receitas

totais no ano fiscal de 2008, totalizando US$ 1,5 bilhão, 2,5% de

crescimento sobre 2007 (DATAMONITOR, 2009).

Atividades de exportação e receitas de empresas controladas

representaram 3,1% da receita total no ano fiscal de 2008. Estas

alcançaram cifras de 739 milhões dólares, significando um aumento de

61,9% sobre 2007 (DATAMONITOR, 2009).

SABMiller Plc

SABMiller é uma das maiores fabricantes de cerveja do mundo,

com interesses na produção de cerveja e acordos distribuição em seis

continentes. A presença de mercado da empresa varia de economias

desenvolvidas, como na Europa e América do Norte para os mercados

emergentes, tais como China e Índia. Na categoria de cervejas

Premium, a SABMiller oferece marcas como a Pilsner Urquell –

considerada a melhor cerveja Pilsener do mundo (Jackson, 2009) -,

Peroni Nastro Azzurro e Miller Genuine Draft. Também comercializa

uma gama de marcas locais, tais como Aguila, Miller Lite, Snow e

Tyskie. A empresa é também uma das maiores engarrafadoras da The

Coca-Cola Company no mundo. Opera na América do Norte através de

sua subsidiária, Miller Brewing Company (Miller), que é a segunda maior

cervejaria dos EUA. Em julho de 2008, a empresa entrou em uma joint

venture com a Molson Coors Brewing Company combinando suas

29  

operações nos EUA e em Porto Rico para formar MillerCoors LLC.

MillerCoors registrou um volume de vendas de 30,9 milhões de

hectolitros no ano encerrado em 2009. Opera oito cervejarias nos EUA,

além de contratos de licenciamento no Canadá e no México. Suas

marcas populares incluem Blue Moon, Coors Banquet, Coors Light,

Foster's, Miller Genuine Draft, Miller High Life, Miller Chill, Old English e

Molson (DATAMONITOR, 2009).

SABMiller é a segunda maior cervejaria na Índia, com marcas

como Hayward 5000, Knock Out, Fosters e Royal Challenge Premium.

Lá, em outubro de 2008, a SABMiller introduziu Indus Pride em

Rajasthan seguido de seu lançamento, em Karnataka, em Março 2009.

A empresa está planejando fazer a cerveja em escala nacional em

2010. Ela também planeja o lançamento da cerveja Grolsch Premium,

Miller Lite e também uma versão não-alcoólica da Indus Pride na Índia

(DATAMONITOR, 2009).

Em março de 2009, CR Snow adquiriu a Shandong Hupo,

cervejaria chinesa, por 42 milhões dólares. E no mesmo mês, a

empresa concordou em assumir a filial Vietnamita da SABMiller Vietnã

JV Company. Em maio de 2009, a SABMiller introduziu White Bull Lager

no sul do Sudão, fabricada de acordo com o gosto dos consumidores

locais. As outras marcas locais lançadas em 2008 incluem Ndovu na

Tanzânia, Maluti no Lesoto e Laurentina em Moçambique. No

planejamento, a companhia pretende introduzir marcas de cerveja mais

baratas e acessíveis na região Africana como Chibuku Shake-Shake no

Malauí, Eagle em Uganda, Nilo Especial na Tanzânia e Mosi no

Zimbábue (DATAMONITOR 2009).

Segundo dados do Datamonitor (2009), A SABMiller gerou receitas

de US$ 18,703 milhões no ano encerrado em março 2009, um

decréscimo de 12,6% em relação ao ano anterior. Receitas líquidas

totalizaram US$ 1.881 milhões, uma redução de 7% em comparação ao

ano anterior. O segmento das cervejas registrou receita de 15,8 bilhões

30  

dólares, um decréscimo de 15,7% sobre o ano anterior. As divisões

destas receitas são representadas no gráfico abaixo:

 

Figura 4 ‐ Divisão geográfica de receitas da SABMiller Fonte: Datamonitor (2009) 

O segmento da América do Norte presenciou uma drástica

diminuição de seu mercado, de aproximadamente 69,7% em relação ao

ano anterior. Já a América Latina teve um crescimento de 5%. As

atividades da companhia tiveram queda na África do Sul de 12,5%

quando comparadas com 2008. África e Ásia segmento (incluindo o

Ásia-Pacífico) tiveram um aumento maior que o da América Latina,

registrando 11% mais receita que no ano fiscal de 2008

(DATAMONITOR 2009).

Heineken N.V.

A Heineken é uma das maiores cervejarias do mundo em termos

de volume de vendas e rentabilidade. Ela tem presença de nível

internacional através de uma rede global de distribuidores e fabricantes;

é também a maior fabricante de cerveja e distribuidora de bebidas na

Europa em termos de volume. Fabrica e vende mais de 200 variedades

América do norte8,00%

América Latina29,00%

Europa33,00%

África do Sul18,50%

África e Ásia‐Pacífico11,50%

Divisão das receitas SABMiller

31  

de Premium internacionais, regionais, locais e cervejas especiais. Suas

marcas principais são Amstel, Birra Moretti, Cruzcampo, Foster's, Maes,

Murphy, Newcastle Brown Ale, Ochota, Primus, Sagres, Star,

Strongbow, Tiger e Zywiec. A empresa possui 125 fábricas de cerveja e

distribuidores em mais de 70 países. Estas são de propriedade da

empresa ou são joint ventures em países diferentes (DATAMONITOR,

2009).

A firma opera em cinco segmentos geográficos: Europa Ocidental,

Central e Europa Oriental, África e Oriente Médio, Américas e Ásia-

Pacífico. A Europa Ocidental é o maior mercado da Heineken, onde

vendeu 7,6 milhões de hectolitros no setor Premium e 44,3 milhões de

hectolitros de cerveja, em 2008. Tem forte posição de mercado no

Reino Unido, Holanda, Espanha, Bélgica, Finlândia, França, Irlanda,

Itália, Portugal e Suíça (DATAMONITOR, 2009).

Em outubro de 2008, inaugurou uma nova planta produtiva em

Sevilha, Espanha, com investimento de aproximadamente US$ 400

milhões e também vendeu sua marca Joi (suco não-efervescente

diluído) para a Schweppes Portugal. A Heineken é uma das maiores

empresas de cerveja nas Europas Central e Oriental. É também uma

cervejaria líder na Grécia, Áustria, Romênia, Eslováquia, Bulgária e na

Macedônia. É a número dois em termos de competição na Polônia,

Croácia e Bielo-Rússia (DATAMONITOR, 2009).

A Heineken tem forte posição no mercado da Rússia, Alemanha,

Hungria, Sérvia e da República Tcheca. As marcas Heineken e Amstel,

em alguns casos, também são fabricadas sob licença ou importados em

vários mercados da Europa Central e do Leste. A empresa vendeu 2,8

milhões de hectolitros no segmento Premium e 50,5 milhões de

hectolitros de cerveja, em 2008. Em abril de 2008, a Heineken adquiriu

Bere Mures, que reforçou a sua posição na Romênia. Além disto, a

empresa adquiriu a Drink Union, uma fabricante de cerveja na Boêmia,

32  

e Rechista, uma cervejaria da Bielo-Rússia, em julho de 2008

(DATAMONITOR, 2009).

Os segmentos geográficos de maior crescimento da Heineken são

África e Oriente Médio. Na África do Sul, a organização fabrica uma

variedade de marcas locais e em alguns países, a Heineken e a Amstel

cerveja também são fabricadas localmente. A empresa formou joint

venture com a Diageo – gigante produtora de diversas bebidas

alcoólicas formada em 1997 pela fusão da Guinness e da Grand

Metropolitan - para a comercialização e distribuição neste segmento

(DATAMONITOR, 2009).

Em termos de resultados financeiros, a Heineken gerou receitas

que totalizaram US$ 21 bilhões no exercício encerrado em dezembro

2008, um aumento de 27,3% em relação ao ano anterior. Já suas

receitas líquidas, alcançaram 507,7 milhões dólares, um decréscimo de

62,6% em comparação com 2007. A distribuição destas receitas se dá

de acordo com o gráfico abaixo:

 

Figura 5 ‐ Divisão geográfica de receitas da Heineken Fonte: Datamonitor (2009) 

 

Américas11,00%

Europa Ocidental49,00%

Europa Central e Oriental26,00%

África e Oriente Médio12,00%

Ásia‐Pacífico2,00%

Divisão das receitas Heineken

33  

Essa divisão apresenta cenários contrastantes como a queda no

segmento Américas de 2,6% sobre o ano anterior, há, todavia,

segmentos com crescimento relativo ao ano de 2007, como a Europa

Ocidental (40,6%), Europa Central (14,3%), África e Oriente Médio

(12%) e Ásia Pacífico com um acréscimo de 13,9% (DATAMONITOR

2009).

O gráfico abaixo ilustra, comparativamente, as margens de lucro das

três companhias e nos ajudam a perceber que apesar da grande

consolidação e o aparente crescimento das empresas e do mercado, a

rentabilidade dos grandes players está diminuindo rapidamente. Isso pode

ser explicado pela crise mundial que se abateu sobre o mundo em 2008 ou

simplesmente o resultado da fusão com empresas por demais diversificadas

e que carregam deficiências organizacionais.

 

Figura 6 ‐ Rentabilidade em função do tempo Fonte: Datamonitor (2009) adaptado pelo autor. 

Em resumo, o ano de 2008 foi coerente com as previsões dos analistas

de mercado que previam um maior movimento de fusões e aquisições no

setor cervejeiro (Ebneth e Theuvsen, 2005; Larimo, Marinov e Marinova,

2006). Mesmo com a queda de rentabilidade, essas três firmas operam

estruturas enormes e com receitas de proporções equivalentes, que

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%

2004 2005 2006 2007 2008

Margem de Lucro (%)

Anos

Evolução da rentabilidade

Anheuser‐Busch InBev  SABMiller Heineken

34  

possibilitam a exploração de mercados internacionais ainda não explorados;

seja através de acordos ou subsidiárias.

2.1.2. O mercado de cerveja no Brasil

O mercado brasileiro de cerveja é altamente concentrado, com três

grandes players, que juntos detêm 89,1% do mercado total em volume. Os

líderes possuem uma variedade marcas conhecidas e operaram dentro de

vários segmentos do mercado, o que é possível devido à facilidade de

aumento da capacidade de produção, uma vez que a empresa está

estabelecida. Há um elevado grau de diferenciação do produto no mercado,

pois há muitas variedades na categoria de cerveja, como: ales, stouts, com

baixo ou nenhum teor alcoólico, lagers padrão e Premium e cervejas

especiais (DATAMONITOR, 2009). O gráfico abaixo ilustra a divisão do

mercado entre os players:

 

Figura 7 ‐ Market share das cervejarias brasileiras Fonte: Datamonitor (2009) 

O poder de barganha dos compradores (no caso, varejistas e não

clientes finais) varia de acordo com a confiança destes na premissa de que

as vendas de cerveja gerarão receitas. Portanto, o poder de barganha é

Anheuser‐Busch InBev 66,30%

Primo Schincariol13,90% Petropolis

8,90%Other 10,90%

Segmentação do valor entre empresas

35  

maior entre os maiores varejistas (Supermercados / hipermercados), já que

os custos de mudança para os compradores não são particularmente

elevados. A grande variedade de marcas disponíveis, acompanhada de uma

variação de qualidade e preço, impede o poder de compra de tornar-se

desproporcionalmente forte neste mercado. O poder dos fornecedores

também é moderado, devido ao fato de que as matérias-primas para o

produto final estão geralmente disponíveis. Já a entrada neste mercado seria

altamente dependente das perspectivas de crescimento e tamanho dos

competidores existentes. Além disso, a cerveja é vulnerável à ameaça de

substitutos, como destilados e de vinho, devido aos baixos custos de

mudança e dos padrões de consumo em diferentes geografias

(DATAMONITOR, 2009).

O mercado brasileiro de cerveja se desenvolveu lentamente entre 2004

e 2008. No entanto, espera-se que o crescimento deste mercado acelere

marginalmente nos próximos cinco anos. O mercado de cerveja no Brasil

gerou uma receita total de US$ 18,7 bilhões em 2008, representando uma

taxa de crescimento anual composta (CAGR) de 2,2% para o período que

abrange 2004-2008. Em comparação, os mercados dos EUA e México

cresceram com CAGRs de 1,2% e 2,3%, respectivamente, face ao período

homólogo, atingindo os valores respectivos de 78,8 bilhões de dólares e 11,7

bilhões em 2008. Em termos de consumo, o volume no mercado aumentou

com um CAGR de 1,2% para o período 2004-2008, atingindo um total de 9,2

bilhões de litros em 2008. Projeta-se que o aumento desse volume para 9,8

bilhões de litros até o final de 2013, representando um CAGR de 1,2% para o

2008-2013 (DATAMONITOR, 2009).

As vendas de cervejas de Lager Padrão foram as mais lucrativas no

mercado brasileiro de cerveja em 2008, gerando uma receita total de US$

16,2 bilhões, equivalente a 86,6% do valor global do mercado. Em

comparação, as vendas de lagers Premium geraram receita de US$ 1,2

bilhões em 2008, representando 6,5% da receita total do mercado. O gráfico

abaixo representa a divisão das vendas por categorias:

36  

 

Figura 8 ‐ Share por estilo do mercado brasileiro Fonte: Datamonitor (2009) 

Como supramencionado, o cenário competitivo nacional é bem

concentrado, com três empresas dominando quase 90% de toda a produção

e receitas. As Anheuser-Busch InBev opera no Brasil sob o nome AMBEV,

comercializando um extenso portfólio de produtos alcoólicos e não-alcóolicos.

A empresa tem 10 fábricas de cerveja e 13 fábricas de bebidas mistas.

Oferece diversas marcas de cerveja, como Antartica, Bohemia, Skol e

Brahma, bem como algumas variações destas e as marcas globais: Leffe;

Hoegaarden; Stella Artois; Franziscaner e Beck’s. Há também cervejas sem-

álcool sob as marcas Kronenbier e Liber (DATAMONITOR, 2009).

A Cervejaria Petrópolis é uma empresa brasileira criada com capital

nacional e que está engajada na produção de cerveja. Opera quatro fábricas:

Petrópolis, Boituva, Teresópolis e Rondonópolis. Em 2008, a empresa

fabricou 823 milhões de litros de cerveja. A empresa pretende aumentar as

suas vendas de cerveja Premium, como a Petra, e também expandir o

portfólio da oferta atual de 35 produtos para 50 produtos até o final de 2009.

Produz cerveja sob as marcas Itaipava, Itaipava Premium, Itaipava Fest,

Crystal, Crystal Fusion, Lokal, Black Princess e Petra. A Cervejaria Petrópolis

lançou recentemente novos sabores sob a marca Petra, como a Petra Aurum,

Standard lager 86,69%

Premium lager 6,51%

Specialty beer 3,10%

Ales, stouts & bitters 1,40% Low/no alcohol 

2,30%

Segmentação por Categorias

37  

Petra Schwarzbier, Petra Bock e Petra Weiss Bier (DATAMONITOR 2009).

Segundo reportagem da Gazeta Mercantil (Indústria - Pág C2 - 9/3/2009) o

faturamento do grupo atingiu 1,53 bilhões de dólares em 2008, um

crescimento de 38% em comparação com o ano de 2007.

O Grupo Schincariol surgiu como em São Paulo e passou a operar uma

divisão de cervejas em 1989 e desde então passou por diversas

reformulações. Com a reestruturação e a renovação de seu carro-chefe, a

Schincariol Pilsen – que passou a ser chamada de Nova Schin –, em 2003, a

companhia chegou à segunda posição no mercado (website da companhia).

A Schincariol vem investindo pesado em aquisições de cervejarias menores e

especializadas em cervejas diferenciadas. Em 2007 comprou - por cerca de

R$ 30 milhões - o controle da Cervejaria Devassa, sua fábrica com

capacidade instalada de 360 mil litros e uma rede de 700 pontos-de-venda

(Folha de S. Paulo - 06/08/2007); passou a engarrafar e distribuir sua linha de

produto. Adquiriu também a Baden Baden, que produz cervejas especiais e

do tipo Premium. Em maio de 2008, para complementar seu portfólio de

produtos Premium e especializados, a Schincariol adquiriu a cervejaria

Eisenbahn que produz 1,8 milhões de litros divididos entre 13 variedades de

cerveja (PASSOS, 2008).

Percebe-se que o setor cervejeiro movimenta enormes quantias de

recursos financeiros, e sua representatividade vem crescendo na medida em

que as companhias vão se expandindo e novas firmas vão sendo criadas. O

Governo do Estado de Santa Catarina, reconhecendo o ambiente propício e a

inclinação do estado para o negócio cervejeiro, implementou em 2008 um

incentivo fiscal que promete fomentar o crescimento de novos

empreendimentos, reduzindo a alíquota do Imposto sobre Circulação de

Mercadores e Prestação de Serviços (ICMS) para 12%, ou seja, metade da

alíquota anterior. Poderão beneficiar-se as fábricas de cerveja artesanais –

aquelas que produzem volumes iguais ou inferiores a 200 mil litros mensais.

Portanto, o mercado nacional encontra-se em pleno desenvolvimento e

demonstra-se promissor para empreendimentos domésticos e para empresas

buscando adentrar mercados em franca expansão.

38  

2.2. Teorias de Internacionalização

2.2.1. Teorias econômicas

Dentro das teorias que surgiram em profusão na década de 70 e 80,

algumas buscavam contextualizar ou explicar aspectos diferentes do

processo de internacionalização das firmas. Enquanto as teorias

comportamentais tinham foco no processo decisório e como a firma se

portava frente às possibilidades de entrar em mercados exteriores. Já as

teorias econômicas têm como foco principal em grandes empresas

multinacionais (MNCs) (Gabrielson et al, 2006) e, a partir daí, grande parte do

foco tem sido sobre como e quando realizar os investimentos diretos

estrangeiros (FDI).

Apesar de distante no tempo e de usabilidade reduzida no mundo

acadêmico, muitos autores se beneficiaram da teoria da vantagem absoluta

(Smith, 1776) que preconiza uma série de vantagens das quais uma

localidade desfrutava em termos produtivos e também das desvantagens

produtivas – que criariam oportunidades para entrada de empresas que

produzissem neste gap nacional (Mtigwe, 2006). A teoria de Smith foi

substituída pela de David Ricardo (1817) que apresentou as vantagens

comparativas – cada país produzia diversos produtos, sendo alguns ela

conseguiria produzir mais eficientemente que outros e ao trocar estes por

outros produtos em que era menos eficiente, haveria benefícios mútuos às

nações. Porter (1990) defende que as nações oferecem vantagens e

desvantagens às empresas criadas e desenvolvidas em seu ambiente de

negócios e que ao internacionalizarem-se, poderiam usufruir do

conhecimento e experiência obtidos no mercado doméstico para atuar mais

eficazmente externamente.

Para este trabalho, as teorias econômicas foram divididas em duas

categorias principais que incluem: a Teoria dos Custos de Transação (TCT)

(Williamson, 1971, 1981) ou Teoria da Internalização (Buckley & Casson,

1976), e o Paradigma Eclético (DUNNING 1980/88).

39  

2.2.1.1. Teoria dos Custos de Transação (TCT)

As origens da TCT remontam ao trabalho de Coase (1937), que

buscou compreender o que fazia com que uma firma optasse por produzir

algo internamente ao invés de obtê-la no mercado. A TCT faz parte do

novo paradigma institucional da economia, em que a empresa é vista

como uma estrutura de governança (Williamson, 1985). A TCT parece ser

especialmente eficaz na explicação das decisões de integração vertical, e

tem sido utilizado para prever o modo de entrada para as empresas que

fabricam bens de consumo, bem como para empresas de serviços.

Por custos de transação compreendem-se os custos de

funcionamento do sistema e inclui os custos ex ante – anteriores ao início

das operações -, como pesquisa, elaboração, negociação e salvaguarda

de um acordo, e os custos ex post – posteriores à instalação -, tais como

o acompanhamento e execução dos acordos. A TCT centra-se na

governança interorganizacional de relação vendedor-comprador. Toda

transação é composta de diversas dimensões, cuja composição é

determinante para a forma dos modos de governança de custos

atribuídos à transação (Williamson, 1971, 1981). Dentre as dimensões

temos (1) ativos específicos, (2) a freqüência de troca econômica, e (3) a

incerteza que envolve o intercâmbio de recursos entre o comprador e o

vendedor. Supõe-se que o tomador de decisões tem sua racionalidade

limitada e, por vezes, mostra comportamento oportunista. A TCT tem sido

comumente aplicada em pesquisas sobre os modos de entrada em

mercados estrangeiros (por exemplo, Anderson & Gatignon, 1986 e

Erramili & Rao, 1993). A escolha de modos de entrada envolve,

normalmente, o trade-off do controle versus custo de comprometimento

de recursos.

Muitos autores chamam a TCT de "teoria da internalização" que

preconiza que uma empresa multinacional possui alguma vantagem

específica em seu mercado doméstico (Johanson & Mattson, 1988).

40  

Geralmente, este desenvolvimento se dá internamente e resulta em

ativos intangíveis o que a proporciona acesso a produção superior,

entrada no mercado mais eficiente ou até mesmo, uma melhor gestão do

conhecimento. Este recurso, que pode ser considerada uma vantagem

competitiva, precisa ser protegido e explorado para que a empresa possa

usufruir de seus benefícios. Contudo, quando não é possível extrair valor

externamente, a empresa tem que criar uma espécie “mercado interno”

onde esse recurso será mais bem explorado. As expansões para

mercados externos desta empresa normalmente se dão através de

integração vertical ou horizontal, e a empresa estabelece operações

fabris fora do mercado doméstico. A “internalização” tem custos

relacionados a sistemas de internos de controle e gestão de risco, e

esses custos tendem a ser menores de acordo com o quão menos

diferente é o mercado estrangeiro – no qual a empresa se situou – em

comparação com o doméstico. Portanto, pode-se imaginar que empresas

que buscam esta estratégia, iniciam sua internacionalização entrando em

países mais “próximos” ou com condições similares às do mercado

original.

Segundo Buckley e Casson (1976), autores que consolidaram a

teoria da internalização, a escolha do modo de entrada no mercado

internacional é uma função dos custos associados a cada um destes,

dado o volume de negócios que a firma planeja gerar no mercado. Cada

modo de entrada tem os seguintes custos:

Custo de introdução do modo é aquele incorrido uma única

vez, quando o modo é adotado e usado pela primeira vez.

Uma licença de comércio exterior pode ser exemplo

Custos fixos recorrentes associados ao uso do modo

Custos variáveis recorrentes.

Por essa lógica, um dado modo de entrada pode ter altos custos

fixos e variáveis que são para o volume de produção planejado de forma

41  

que os custos não sejam recuperados (custos afundados). Logo, uma

firma sempre se internacionalizará através do modo de entrada mais

eficaz em termos de custo Seguindo este raciocínio vai graduando do

menor custo fixo para o maio custo fixo dependendo do volume

pretendido para a atividade internacional (Globerman, 1986). Para Calvet

(1981) a teoria da internalização é derivada da teoria da

“apropriabilidade”, que vê os empreendimentos internacionais (MNCs)

como desenvolvedores de tecnologias sofisticadas e informações das

quais eles se apropriam. (MTIGWE, 2006)

A TCT não trata das restrições de produção das empresas em

potencial, como não há nenhuma atenção em que medida a integração

de uma atividade vai caber uma empresa existente competência ou base

de recursos. A teoria da internalização é vista como uma extensão da

teoria do ciclo de vida ao invés de uma teoria paralela; a maior crítica a

ela é que é muito vaga em termos dos trade-offs entre métodos de

entrada diretos em mercados estrangeiros (FDI, licenciamento e joint-

ventures) e o momento em que o modo será modificado (MTIGWE,

2006).

Dentro deste trabalho, seguiremos alguns princípios delineados

por Anderson & Gatignon (1986) onde os custos de transação são

considerados na seleção do modo de entrada que as cervejarias

selecionam.

2.2.1.2. Paradigma Eclético

John Dunning em seu artigo seminal, de 1976, buscava criar um

modelo holístico e que integrasse algumas das teorias econômicas sobre

o processo de internacionalização e as motivações por trás desta

decisão. Através do modelo eclético, seria possível identificar e avaliar a

significância dos fatores influenciando a entrada das empresas em

mercados estrangeiros e a ampliação destas atividades. Contudo, muitas

críticas surgiram sobre o Paradigma Eclético, principalmente sobre sua

42  

capacidade de explicar o comportamento de alguns empreendimentos e

de prever determinadas formas de produção internacional.

O Paradigma Eclético busca explicar e prever porque as

empresas de um país optam por desempenhar atividades de valor

agregado fora de seus mercados domésticos, que localidade escolhem

para produzir e por que meios irá operacionalizar (DUNNING, 1988a,

1988b, 1993). Decisões como esta são determinadas pela configuração

de três “vantagens”: Propriedade (Ownership), localização (Location), a

internalização (Internalization). A síntese dos fatores O L e I neste

paradigma baseou-se em seis das principais teorias econômica: as

teorias macroeconômicas de troca, a teoria do movimento internacional

de capitais e localização; teorias de organização industrial e de inovação,

e as teorias microeconômicas da empresa (DUNNING et al. 1986;

TOLENTINO, 2003). O primeiro conjunto de vantagens são as

específicas de propriedade (O), e são aquelas desenvolvidas pelas

organizações no mercado interno e que são necessárias para produção e

para compensar os riscos associados ao ambiente estrangeiro. Dunning

fez uma distinção entre as vantagens provenientes de ativos (OA) e de

transação (Ot) que um empreendimento internacional pode possuir

(DUNNING, 1988). As OA surgem quando a firma possui ativos

intangíveis como: as inovações de produto, know-how de marketing,

gestão de produção. Estas só ocorrem devido a falhas estruturais do

mercado. Já as vantagens de transação (OT) refletem a capacidade das

empresas multinacionais para desfrutar menores custos de transação,

baseando-se em hierarquias ou oportunidades de governança comum de

ativos e não através de mecanismos de mercado. Exemplos incluem

economias de escala e escopo apreciado por filiais de empresas já

estabelecidas contra a de novas empresas no mercado do país.

O segundo conjunto de vantagens são as vantagens de

localização, e estão relacionadas à atratividade de um determinado país

por causa de fatores como custos, o tamanho do mercado, infra-estrutura

política e física, nível de educação, sistema de transporte, etc. Estas

43  

vantagens podem favorecer países de origem ou estrangeiros. As

pesquisas de Dunning (1998) e Erdener e Shapiro (2005) mostram que

as estratégias de localização de empresas multinacionais são

influenciadas por motivos diversos, e vão desde a procura por recursos

naturais (resource seeking), novos mercados (market seeking), menor

custo dos fatores de produção (efficiency seeking) até para proteger ou

aumentar a posse de vantagens específicas pela aquisição de novos

ativos ou acordos de parceria com empresas estrangeiras (strategic asset

seeking).

O conjunto final de vantagens são aquelas referentes à

internalização, que se refere à capacidade e preferência de uma empresa

em transferir suas vantagens de propriedade para além das fronteiras

nacionais, mas dentro da própria organização, ao invés de explorar a

vantagem vendendo-a. Isso significa dizer, que as empresas evitam

vários tipos de custos, incertezas, oportunismo ou litígios relacionados

com a transferência dos ativos através das fronteiras, optando por

transferi-los internamente em vez de usar os mecanismos do mercado

para reduzir custos de transação.

O Paradigma Eclético supõe que uma empresa se dedicará à

atividades de adição de valor no mercado estrangeiro quando três

condições são satisfeitas (DUNNING, 1988). São elas:

1. Possui vantagens de propriedade (O) vis-à-vis as

empresas de outras nacionalidades que atendem a

mercados específicos. Estas vantagens O, tomam forma

de na posse de ativos intangíveis e de benefícios da

governança comum que são, pelo menos por um período

de tempo, exclusivos ou específicos à empresa que as

possui. (Em 2002, Dunning estendeu a noção de

vantagens O para incluir os ativos relacionais - Dunning,

2002).

44  

2. Assumindo que condição (1) foi satisfeita, considera-se

obrigatório que a posse dela deva ser mais benéfica que

a empresa usufrua desta (ou de seus outputs) do que sua

venda para companhias estrangeiras. Estas vantagens

são chamadas de internalização (I).

3. Supondo que as condições (1) e (2) estão satisfeitas,

deve estar no interesse global da empresa utilizar estas

vantagens em conjunto com pelo menos alguns fatores

de produção (incluindo recursos naturais) fora do seu

país de origem; caso contrário, os mercados estrangeiros

seriam servidos exclusivamente pelas exportações e os

mercados domésticos pela produção nacional. Estes

vantagens são chamadas de vantagens de localização (L)

dos países.

Posteriormente, Dunning (1993) adicionou o papel da estratégia

como outra condição para o FDI:

4. Dada a configuração das vantagens OLI que a firma

enfrenta, à medida que ela acredita que a produção

estrangeira é consistente com sua estratégia de longo

prazo.

O Paradigma Eclético tem como premissa que "quão mais

vantagens de propriedade as empresas de um país possuir (em relação

às de outro país), maior é o incentivo para que internalizem ao invés de

externar a sua utilização, e quanto mais desejarem explorá-las a partir de

uma localidade estrangeira, maior é a tendência de se envolver em

produção voltada ao exterior (DUNNING, 1993, p.80).

2.2.1.3. Críticas às Teorias Econômicas

A TCT apresenta algumas limitações, uma delas é que as

empresas não avaliam os méritos de controle só pela busca de redução

45  

dos custos de transação, mas também levam em consideração outros

aspectos não relacionados aos custos; como: a integração global e poder

de mercado (ANDERSEN, 1997; 17 DUNNING, 2000). Em seu estudo,

Madhok (1997) demonstra que, quando firmas utilizam os benefícios ou

valores ao invés da minimização dos custos de transação como um

critério de decisão, outras conclusões são consideradas em relação a

qual modo de entrada deve ser selecionar. Já Andersen (1997), levanta

outras preocupações concernentes às modificações que a TCT sofreu em

diversos estudos sobre modo de entrada. Ele assinala que enquanto a

maioria destes usou o nível da empresa como unidade de análise, a

unidade mais adequada segundo a TCT, seria a transação. Bloodgood,

Sapienza e Almeida (1996) também são críticos e argumentam que,

embora algumas empresas possam se internacionalizar para reduzir os

custos com a internalização, da transferência de bens e serviços para

além das fronteiras nacionais, ela não explica as atividades que são

dirigidas a realização de objetivos estratégicos, e que têm pouco a ver

com a redução de custos.

A TCT também foi criticada por ignorar a importância da

confiança (Ring & Van de Ven, 1992). Embora a confiança pareça ser um

elemento essencial para explicar a natureza da organização econômica

(cf. Braddach & Eccles, 1989; Arrow, 1974; Hennart, 1982), não é

incorporada no cerne do modelo da TCT. Relações e confiança no

relacionamento com os diferentes fatores, de clientes e fornecedores

para instituições de pesquisa, pode ser de uma importância ainda maior

para estes novos tipos de internacionalização de empresas, Born

Globals, do que para as maiores empresas multinacionais. As grandes

empresas multinacionais e suas decisões de FDI tem sido o foco principal

das teorias econômicas de internacionalização.

Como mencionado anteriormente, o paradigma eclético tem

recebido críticas ao longo dos anos, apesar das pesquisas mostrarem

sua eficácia (BROUTHERS et al., 1996; TSE et al., 1997; TATOGLU e

GLAISTER, 1998). Primeiro, o paradigma prevê que as empresas irão

46  

tentar aperfeiçoar racionalmente e estão bem informadas desde o início

do processo de internacionalização (ver Johanson e Vahlne, 1990). Em

segundo lugar, tem sido criticada como uma "lista de compras de

variáveis". Isso cria possíveis perigos metodológicos de uma análise de

fatores múltiplos nas três categorias do paradigma (Itaki, 1991). Isto se

relaciona a questões de "dupla contagem" de vantagens O porquê I e

vantagens L são necessárias e suficientes para explicar a existência e o

crescimento de empresas multinacionais (ITAKI, 1991; BUCKLEY, 1981,

RUGMAN, 1980). Assim, os três fornecem vantagens complementares e,

às vezes, explicações em sobreposição (ANDERSEN, 1997). Terceiro, as

vantagens O no paradigma excluem os custos de aquisição desses

benefícios, portanto, o ganho líquido de possuir essa vantagem pode ser

de fato, negativo (ITAKI, 1991). Em quarto lugar, ele limitou o poder

preditivo na medida em que exagera o total de custos de condução de

negócios internacionais, portanto, a internacionalização é a preservação

dos grandes organizações que têm enormes reservas de vantagens de

propriedade (JONES, 1996). Isto é incompatível com um número cada

vez maior de pequenas e médias empresas conduzindo negócios

internacionais, e que podem ou não possuir essas vantagens O. Por

último, o paradigma é estático e não oferece orientação quanto à

dinâmica do processo de internacionalização das empresas, incluindo as

mudanças no modo de entrada (ver Johanson e Vahlne, 1990).

Em defesa do paradigma eclético, Dunning fornece argumentos

para contrariar as críticas e argumenta que o paradigma está bem

fundamentado na teoria econômica e organizacional, que seu objetivo foi

o de apontar para uma metodologia e um conjunto genérico de variáveis,

não para oferecer uma completa explicação de todos os tipos de

produção internacional (DUNNING, 2001). No entanto, o paradigma

eclético continua a ser a principal explicação para o crescimento da

atividade multinacional nas últimas duas décadas (CANTWELL e

NARULA, 2003).

47  

Em sua revisão de alguns antecedentes históricos do Paradigma

Eclético, Dunning e colegas discutiram o papel do empreendedorismo e

da inovação como as fontes de vantagens de propriedade (Dunning et al.,

1986). As primeiras teorias de Schumpeter, Smith e Marx sobre o

empreendedorismo, entraram na perspectiva histórica. No entanto, muito

de suas explicações, e subseqüente, desenvolvimento do paradigma

concentraram-se na esfera da economia, considerando que o

empreendedorismo era apenas implicitamente assumido como fator

importante e processos.

2.2.2. Escola de Uppsala

Dentro das teorias de internacionalização existentes no meio

acadêmico, a teoria de Uppsala ganhou bastante reconhecimento com seu

modelo de internacionalização por etapas. O modelo surgiu de um estudo

que avaliava as estratégias de quatro empresas suecas e as características

de seus processos de internacionalização. A partir dos casos, o modelo tenta

inferir como se dá o processo de internacionalização na Suécia (JOHANSON

E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).

Em seu estudo pioneiro, Johanson e Wiedersheim-Paul (1975),

adotaram como principal premissa que as empresas, primeiramente,

desenvolvem seus mercados domésticos e que a internacionalização é

conseqüência de decisões incrementais, mas o processo é limitado por falta

de conhecimento e de recursos. Com a experiência obtida com os primeiros

estágios e decisões, a empresa pode se tornar capaz de remover esses

obstáculos e reduzir o risco de entrada nos novos mercados.

Segundo os autores, os movimentos de internacionalização seguem

passos seqüenciais e que demonstram o nível de comprometimento da firma

com a atividade no estrangeiro, bem como são referenciados pelas pessoas

no negócio. Os quatro estágios mencionados são: (1) Nenhuma atividade de

exportação, (2) exportação realizada através de representantes

independentes (agentes); (3) subsidiária de vendas; e (4) unidades de

48  

produção/manufatura e são chamados de cadeia de estabelecimento. Estas

etapas foram obviamente simplificadas, pois as diferenças entre elas são

exageradas e nem sempre parece óbvio em qual estágio a empresa se

encontra exatamente (JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL, 1975).

Johanson e Vahlne (1977) contribuíram para a consolidação da

abordagem comportamental do processo de internacionalização.

Conceituaram que o processo das empresas suecas, normalmente, se inicia

em etapas pequenas ao invés de fazer grandes investimentos em pontos

específicos de tempo. Observaram, também, a introdução de cadeias de

estabelecimento semelhante de operações em novos países, e que a ordem

temporal desses investimentos está relacionada ao conceito de distância

psíquica (Hornell, Vahlne & Wiedersheim-Paul 1972, Johanson &

Wiedersheim-Paul 1974). Distância Psíquica é conceituada pelos autores

como a “soma dos fatores que se opõem ao fluxo de informação advindo do

mercado e em direção a ele; exemplos são: diferenças no idioma, educação,

práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial e etc.”

(JOHANSON E VAHLNE, 1977)

Como resultado de seus estudos, Johanson e Vahlne (1977) criaram um

modelo que tinha por objetivo explicar as etapas do processo de

internacionalização e defendem que em uma situação de decisão, o resultado

de cada ação constitui um input para a próxima. A estrutura principal do

modelo distingue as variáveis de dois aspectos, o do estado de

internacionalização e os da mudança de internacionalização. As variáveis de

estado são: (1) conhecimento dos mercados estrangeiros e suas operações;

e (2) o comprometimento de recursos nesses mercados. Já o aspecto de

mudança possui como variáveis: (1) decisões de comprometimento de

recursos; e (2) o desempenho das atividades atuais. O esquema que

ilustrada o modelo e cada um dos aspectos e suas variáveis serão

detalhados em seguida

49  

 

Figura 9 ‐ Mecanismo básico de internacionalização [aspectos de Estado e de mudança] Fonte: Johanson e Vahlne (1977) 

O comprometimento com o mercado é medido de acordo com a

quantidade de recursos que a empresa compromete para operar no mercado

estrangeiro e o nível de integração com os outros recursos que possui e o

valor que estas atividades integradas geram. Mesmo quando estes são

aplicados no âmbito doméstico, mas para a produção destinada a outro país,

estes contam como comprometimento com o mercado do último.

(JOHANSON E VAHLNE, 1977)

O conhecimento dos mercados é considerado no modelo, pois as

decisões de comprometimento são baseadas em diferentes formas de

conhecimento. Inicialmente, assume-se que o conhecimento das

oportunidades e dos problemas desencadeia decisões e a avaliação das

alternativas é baseada no conhecimento das partes sobre o ambiente do

mercado e sobre o desempenho das atividades. Segundo Penrose (1959), há

dois tipos de conhecimento: o conhecimento objetivo - que pode ser

transmitido e ensinado – e a experiência ou conhecimento tácito, que só pode

ser aprendido com a experiência pessoal. Johanson e Vahlne (1977)

acreditam que a experiência é o tipo de conhecimento crítico quando

tratamos de internacionalização, pois em mercados domésticos a empresa

pode se apoiar em experiências acumuladas em sua existência e às dos

indivíduos que a compõe. Contudo, em um mercado estrangeiro não há

conhecimento ou experiências acumuladas para auxiliar as operações e essa

advém sucessivamente durante sua entrada e permanência neste mercado.

Conhecimento do Mercado

Comprometimento com o mercado

Comprometimento de decisões

Atividades atuais

50  

Uma das formas de diferenciar os tipos de conhecimento proposta é que

baseada em conhecimento objetivo uma empresa pode formular

oportunidades teóricas; a experiência torna possível vislumbrar

“oportunidades concretas”.

O conhecimento pode, também, ser divido em duas categorias: geral e

de mercado. O conhecimento geral é relacionado aos métodos de venda,

características comuns aos tipos de consumidores de acordo com localização

geográfica. No que tange especificamente mercado, trata-se das

características de um mercado nacional – seu clima de negócios, padrões

culturais, estrutura do sistema de mercado e as especificidades de algumas

empresas e seu pessoal. Há uma correlação direta entre o conhecimento e o

comprometimento com o mercado, pois o primeiro pode ser considerado um

recurso e, por conseguinte, o quão melhor ou mais apurado, mais valioso

este será e reforçará o comprometimento com o mercado (JOHANSON E

VAHLNE, 1977).

No que tangem os aspectos de mudança, as atividades atuais que a

organização desempenha podem demorar a dar resultados, e quão maior

seja esse hiato entre esforço e resultado, maior será a necessidade de

empregar recursos. Estas atividades também são uma forma de obter

experiência necessária para uma futura expansão. Johanson e Vahlne (1977)

defendem que uma firma pode possuir dois tipos de experiência: a

organizacional e a individual - que existe nos indivíduos que a compõe –.

Ambas são essenciais para o processo de internacionalização; argumentam

que a disponibilidade de experiência individual é muito importante e a

capacidade da empresa de obter ou provisionar esse recurso pode influenciar

a velocidade da internacionalização.

Decisões de comprometimento se referem à aplicação de recursos nas

atividades internacionais e os autores assumem que estas decisões

dependem das alternativas disponíveis e como são tomadas. Em relação às

possibilidades possíveis à firma, crêem que as decisões são respostas aos

problemas e às oportunidades que se apresentam (JOHANSON E VAHLNE,

51  

1977). Nesse contexto, podem-se evocar os escritos de Penrose (1959) que

relacionam a expansão da firma à oportunidade produtiva que é percebida

pelos empreendedores nela contida e que pode ser dividida em objetiva –

que é limitada pelas capacitações da organização –, e a subjetiva é a

oportunidade que a firma acredita ser capaz de realizar. Retornamos à idéia

de conhecimento experimental e como a experiência afeta a percepção das

possibilidades e problemas que a firma pode enfrentar; este vai influenciar as

decisões de comprometimento de recursos e de acordo com a autora, o

“ambiente” vai confirmar ou não as expectativas geradas com o investimento.

Porém, a captura de oportunidades não é a única forma em que a experiência

atua como fator moderador, sendo também responsável pelo acúmulo de

conhecimento e que funciona como feedback para as próximas decisões.

Quanto ao mecanismo do modelo, o conhecimento do Mercado e

comprometimento neste afetam a forma que as atividades atuais são

executadas e as decisões de comprometimento de recursos. Estes por sua

vez, vêm agregar conhecimento e aumentar o nível de comprometimento de

recursos.

Há uma premissa contida no modelo, de que as firmas atuam para

aumentar seu lucro de longo prazo, o que seria equivalente ao crescimento

destas. (WILLIAMSON, 1966). A empresa também se esforça para manter a

assunção de riscos em um nível baixo. Estes esforços são considerados para

caracterizar a tomada de decisões em todos os níveis da empresa. Dadas

estas premissas e o estado da economia e os fatores de negócio que

constituem o quadro no qual uma decisão for tomada, o modelo pressupõe

que o estado de internacionalização afeta a percepção de oportunidades e os

riscos que por sua vez influenciam nas decisões de autorização e atividades

atuais.

Os autores aprofundaram o estudo das etapas que foram propostas por

Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), argumentando que as empresas

seguem o padrão de comprometimento incremental por estes descrito, a não

ser por três situações específicas (JOHANSON E VAHLNE, 1990):

52  

As organizações que dispõem de recursos em abundância não

sofrem em grande extensão as conseqüências do

comprometimento destes recursos em empreitadas no exterior e,

com isso, não se acanham em empregá-los em processos de

internacionalização mais ambiciosos;

Quando as condições de mercado encontram-se estáveis e

homogêneas, o conhecimento específico de mercado pode ser

ganho através de outras formas que não a experiência; e

Caso a firma possua uma experiência considerável em um

mercado com condições similares, ela pode generalizar esta

para qualquer mercado específico.

Johanson e Vahlne (2003) argumentaram a necessidade de modelos

que melhor descrevessem o processo de internacionalização e apontaram

que os modelos incrementais estavam ultrapassados. Outras linhas teóricas

dentro da categoria das Born Globals, empresas de alta tecnologia, empresas

de serviço e pequenas empresas também chegaram a esta conclusão.

Johanson e Vahlne (2003) enfatizaram que o foco nas redes e redes de

relacionamento é normalmente utilizado nessa linha de pesquisa (e.g. BELL,

1995; COVIELLO & MUNRO, 1997; ZAIN & NG, 2006; OJALA, 2009) para

que seja capaz de explicar processos de internacionalização mais ágeis.

No modelo de Inovação Relacionada (I-modelo), a decisão de

internacionalização é considerada uma inovação para a empresa. Eles se

concentram na seqüência de aprendizagem em conexão com a adoção de

uma inovação. Os modelos (BILKEY & TESAR, 1977; CAVUSGIL, 1980;

CZINKOTA, 1982 & REID, 1981) são derivados das fases do processo de

adoção de Rogers (ROGERS, 962, pp. 81-86). Todos os quatro modelos são

muito semelhantes exceto os dois primeiros presumirem que a empresa não

está interessada em exportar na Fase 1 e parcialmente interessado na Fase

2. Isto, segundo Andersen (1993), implica que eles acreditam que deve existir

algum tipo de mecanismo de alavancagem ou agente de mudança externa

53  

que inicia a decisão de exportar. Nos dois últimos modelos, a empresa é

descrita como uma unidade mais interessada e ativa durante os primeiros

estágios. Nestes modelos Andersen (1993) considera que um mecanismo de

"atração" ou agente de mudança interna é a explicação mais relevante do

porquê de a empresa se passar para a próxima fase.

Modelo de Uppsala (Johanson e

Wiedersheim- Paul, 1975)

Bilkey e Tesar(1977)

Cavusgil(1980)

Czinkota(1982)

Pro

cess

o d

e In

tern

acio

nal

izaç

ão

---- Estágio 1 Direção não tem interesse em exportar

Estágio 1 Apenas mercado doméstico

Estágio 1 Firma completamente desinteressada

Tem

po

Estágio 1 Sem atividades de exportação regulares

Estágio 2Desejo de atender pedidos não solicitados

Estágio 2 Estágio pré-exportação

Estágio 2 Firma parcialmente interessada

Estágio 3 Exploração da viabilidade de exportar

Estágio 3 Firma explorando Estágio 3

Envolvimento

experimental com

países próximos

psicologicamente Estágio 2 Exporta via agentes no estrangeiro

Estágio 4 Exportador experimental

Estágio 4Experiências como exportação para países psicologicamente próximos

Estágio 4 Envolvimento ativo

Estágio 5 Pequeno exportador experiente

Estágio 3 Estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior

Estágio 5Firma é exportador experiente

Estágio 5 Envolvimento comprometido

Estágio 6 Grande exportador experiente

Estágio 6Exportação para países distantes psicologicamente

Estágio 4 Produção fabricada no exterior

---- ----

Figura 10 ‐ Comparação entre os principais modelos de “estágios” Fonte: Adaptado de DIB (2008) apud Andersen (1993) e Bell (1995) 

Deve-se ressaltar que Johanson e Vahlne (1977, 1990) não incluem os

modos de co-operação de entrada (por exemplo, franchising, licenciamento,

gestão,contrato e assim por diante) em sua cadeia de estabelecimento. Em

vista do uso freqüente de tais modos de entrada, isto é, obviamente, uma

fraqueza. Ao julgar as contribuições iniciais do Modelo de Uppsala (e o

modelo em si), temos que levar em conta que o mundo pode ser considerado

54  

muito mais complexo que quando estas teorias (tradicionais) foram pela

primeira vez avançadas. Os modos de entrada Cooperativos não estavam tão

difundidos na década de setenta como o são hoje. Os autores (das teorias

tradicionais) dão pouca atenção ao mercado e empresa de características

específicas que podem explicar os comportamentos que observaram. Eles

concentram-se mais na relação entre aquisição de informações e de mercado

e o compromisso de mercado, ao invés da questão (crítica) da formulação da

estratégia.

Reid (1984) tem um ponto de vista consistente com os escritos de

Penrose (1959); argumenta que as empresas estrategicamente e

deliberadamente adaptam-se à evolução das circunstâncias em seu ambiente

de mercado. O modelo dos estágios (como o de Uppsala) foi, portanto,

criticado como sendo determinístico (por exemplo, a empresa vai começar na

fase A, em seguida, ele irá para a fase B e assim por diante). A capacidade

da empresa para fazer escolhas estratégicas sobre os modos adequados de

entrada em mercados estrangeiros, em seguida, é negada (REID, 1983;

ROOT, 1987). O principal argumento do modelo de estágios é que a

internacionalização é um processo baseado na aprendizagem experiencial

em mercados estrangeiros (MADSEN e SERVAIS, 1997). Este processo

pode assumir diversas formas, uma das quais foi sugerida por Johanson &

Vahlne (1977), por exemplo, como "anéis na água". Hedlund e Kverneland

(1985) sugeriram que, devido à internacionalização dos mercados, o

conhecimento do mercado aumentou a incerteza e, em seguida, diminuiu,

fazendo com que os mecanismos básicos do modelo de Uppsala e I-modelo

menos importantes do que no passado. Outro aspecto importante no que diz

respeito ao aumento da “globalidade” das empresas, é o fato de que, em uma

indústria global, a empresa provavelmente não teria a opção de escolher à

vontade para entrar inicialmente em mercados em função da distância

psíquica ou de recursos internos da empresa (Solberg & Askeland, 2005).

Provavelmente, essas empresas são “forçadas” a buscar novos mercados

pela força da concorrência no seu mercado doméstico. No entanto, Madsen e

Servais (1997) argumentam que, mesmo quando as manifestações

superficiais do modelo não se confirmam, não significa que o raciocínio por

55  

trás do modelo tradicional é equivocado. Os pressupostos básicos ainda

podem ser válidos, mesmo para uma internacionalização rápida de

empresas. A percepção de incerteza dessas empresas no que diz respeito

aos mercados internacionais é tipicamente mais baixa porque a fundador e

outros empregados ganharam uma experiência internacional antes do start-

up. Para Bloodgood, Sapienza & Almeida (1996) afirmam que muitas vezes o

conhecimento experimental da firma está contido nos indivíduos e que novas

empresas formadas por esses indivíduos podem ser capazes de capitalizar a

sua experiência e expandir internacionalmente. Analogamente, pode-se dizer

que a posse de vantagens específicas, conhecimento e experiência, pela

firma, são peças-chave para saber se os novos empreendimentos vão se

internacionalizar rapidamente e se tais esforços serão bem sucedidos.

Enquanto os modelos de Uppsala e de Inovação são úteis para

classificar as empresas de acordo com seu grau de internacionalização, estes

não podem ser usados para explicar e predizer o movimento da empresa em

um estágio de desenvolvimento para a próxima (Andersen, 1993). Além

disso, os modelos não fazem qualquer tentativa de explicar como o processo

de internacionalização realmente começa. Embora o conhecimento das

oportunidades de mercado deva ser considerado o principal motor de ambos

os U-modelo dinâmico e modelo alternativo, pouco se sabe sobre as formas e

os meios pelos quais as empresas utilizam para identificar parceiros de

exportação (ELLIS, 2000). É provável que a disponibilidade heurística

desempenhe algum papel na identificação destes parceiros (LIANG &

STUMP, 1996). Este será mais bem elaborado na próxima seção, onde a

importância de redes sobre o desenvolvimento de uma empresa, tanto uma

no nível da empresa e no nível individual, serão discutidos.

2.2.3. Redes de empresas (Networks)

Alguns anos após a criação do modelo de Uppsala e a consolidação da

escolha nórdica de internacionalização, novos desenvolvimentos foram

integrados às teorias de processo e complementaram estes trabalhos com

perspectivas comportamentais. Acadêmicos e pesquisadores voltaram suas

56  

atenções para o estudo das redes de negócios e de contatos na arena

internacional – o que foi chamado na literatura acadêmica de perspectiva de

Networks. Esta foi considerada uma evolução natural do pensamento da

Escola Nórdica (HILAL e HEMAIS, 2001). O trabalho de Johanson e Mattson

(1988) foi seminal na introdução deste tema no escopo das pesquisas sobre

internacionalização e argumenta que ao internacionalizarem-se, as

empresas, criam e mantém relacionamentos com seus “parceiros”, e isso

pode ocorrer de formas distintas, a saber:

Criando relacionamentos em países novos que são novos para a

firma (extensão internacional);

Pelo aumento do comprometimento que já estabelecido em redes

estrangeiras (penetração); e

Pela integração de suas posições em redes de diversos países

(integração internacional).

Para os autores, redes de negócios podem ser definidas como:

relacionamentos que a empresa mantém com seus consumidores,

distribuidores, fornecedores, concorrentes e com o governo – os atores dessa

rede. Já Cunningham (1985) conceitua as redes como um vasto número de

elos existentes entre as firmas que atuam em um mercado determinado,

direta ou indiretamente. Para Mattsson (1989), a função que a empresa

desempenha em relação aos outros atores é um dos fatores que determina

sua posição nessa rede; outros são: a força dessas relações, a importância

ou predominância das firmas com que criou relacionamentos. Afirma ainda

que estas relações são fruto dos processos interdependentes e cumulativos

de investimentos em relacionamentos pelas organizações que compõem a

rede. Johanson e Mattson (1988) defendem que as atividades da empresa na

rede permitem que sejam formados relacionamentos e que estes a ajudam no

acesso a mercados e na obtenção de recursos; muitos dos quais

pertencentes a outras firmas. Ainda sobre a disponibilidade de recursos,

Gabrielsson e Kirpalani (2004) crêem que ao atuar em conjunto com os

57  

diversos integrantes da rede é uma forma efetiva para superar a escassez de

recursos e, ao mesmo tempo, promover o aprendizado entre os participantes.

Contudo, a maior contribuição dos dois autores foi a identificação de

quatro categorias de empresas ou arquétipos comportamentais, detalhados a

seguir:

A Early Starter: é a empresa com poucas relações internacionais

e cujos concorrentes e fornecedores também estão na mesma

posição. Por conseguinte, a Early Starter tem pouco

conhecimento dos mercados externos e tem pouca oportunidade

para adquirir esse conhecimento em suas relações no mercado

interno. Para adquirir este conhecimento a empresa utiliza

agentes para entrar nos mercados estrangeiros. Ao utilizá-lo no

mercado externo, a empresa pode reduzir o custo e a incerteza,

pois se beneficia do conhecimento prévio do agente e os

investimentos neste. Estas firmas poderiam ser encorajadas a se

internacionalizar pelos distribuidores ou clientes no mercado

externo;

A Lonely International: é altamente internacionalizada, mas em

um ambiente de mercado com foco doméstico. A firma é a única

que tem a capacidade de promover a internacionalização do

mercado (a rede de produção). Ela adquiriu o conhecimento

prévio e experiência com os mercados estrangeiros, por isso tem

as capacidades para ter sucesso. Na verdade, uma empresa que

opera em diferentes mercados estrangeiros está exposta a várias

idéias e experiências, que auxiliam no desenvolvimento de

conhecimento da empresa (Barkema & Vermeulen, 1998). A

Lonely International tem uma vantagem sobre seus concorrentes

domésticos, já que se estabeleceu em uma posição na rede de

negócios;

A Late Starter: está em um ambiente de mercado que já está

internacionalizado. Conseqüentemente, a empresa tem relações

58  

indiretas com redes de empresas estrangeiras através de seus

fornecedores, clientes e concorrentes. Esses relacionamentos

impulsionam a internacionalização da empresa. Mercados com

distância psíquica pequena (distância psíquica, o montante da

diferença de língua, cultura e política sistemas; Vahlne &

Wiedersheim-Paul, 1973), no entanto, podem ser difíceis de

entrar. Logo, a empresa pode iniciar a sua internacionalização

através da entrada em mercados mais distantes. O Late Starter

está em desvantagem porque os seus concorrentes têm mais

conhecimento e porque é difícil para os novos entrantes invadir

uma rede existente;

A International Among Others: é uma firma altamente

internacionalizada que opera em um ambiente, que também é

altamente internacionalizado. Como a firma adquiriu

conhecimento internacional, é rápida na criação de filiais de

vendas, pois precisa coordenar as suas atividades em diferentes

mercados. Está ligada a várias redes internacionais que

fornecem oportunidades para a obtenção de recursos externos.

Johanson e Vahlne (1990) em um estudo posterior ao que consagrou o

modelo de internacionalização, realizaram que qualquer relacionamento é

conectado por redes que são criadas como resultado da interação entre

organizações. Os autores introduziram as networks dentro na perspectiva do

Modelo de Uppsala, exemplificando uma organização que está conectada a

uma rede de relacionamentos em seu país de origem (doméstica) e que

através de seus parceiros ou contatos expande esses relacionamentos para

países estrangeiros. Logo, o processo de internacionalização estaria

diretamente ligado à perspectiva de redes nos mercados e com isso, a

entrada em mercados estrangeiros estaria condicionada principalmente ao

estabelecimento de relacionamentos nestes.

De acordo com a visão destes autores, o processo de

internacionalização deixa de ser isolado, hermético e interno, para assumir

um aspecto de integração com o ambiente e mais relacional. Extrapolar as

59  

fronteiras nacionais através da expansão da rede a qual pertence seria um

fator de influência para as empresas que a compõem. Um aspecto importante

levantado pelos autores e que deve ser ressaltado é que a rede doméstica da

empresa pode pressioná-la para que se internacionalize, e muitas vezes

através de facilidades apresentadas pela rede.

Evoluindo os aspectos de rede criados em trabalhos anteriores,

Johanson e Vahlne (2003) definiram como redes de negócios os conjuntos de

relacionamentos negociais interconectados, nos quais, cada relação de troca

ocorre entre as empresas concebidas como participantes coletivos. Estes

relacionamentos duradouros e próximos entre as empresas fazendo negócios

entre si deveriam ser encarados como críticos para as firmas, já que

demandam tempo e recursos para serem criados e mantidos. Pode-se dizer

que as organizações interagem em um grupo limitado de relacionamentos

com outras empresas, consumidores e fornecedores e que isso a tornaria

parte integrante de uma rede de negócios sem limites. Johanson e Vahlne

(2003) propõe que uma firma pode obter três tipos de aprendizado ao

participar de uma rede de negócio:

Quando realizasse negócios em um relacionamento do tipo

cliente-fornecedor, conheceria especificidades de seu parceiro e

que isso permitiria uma coordenação melhor de suas atividades

internas. Isso ajudaria no desenvolvimento de mais transações e

maior produtividade desta interação, ou seja, um

comprometimento crescente das partes com esse

relacionamento;

Quando interagem em uma parceria, a firma pode desenvolver

habilidades transferíveis para outros relacionamentos similares;

Por último, a firma poderia aprender a coordenar atividades

dentro de um relacionamento com outras companhias que estão

inseridas em outro relacionamento – dessa forma, seria

aprendido de que forma pode-se desenvolver uma rede ao

interligar diversos relacionamentos, uns aos outros.

60  

Já Coviello e Munro (1995) reforçaram a idéia de que a teoria de

networks podia oferecer uma nova perspectiva para os processos de

internacionalização das empresas, particularmente para organizações

menores, cujos desenvolvimentos tendiam a ser dependentes dos

relacionamentos com outros. Para os autores, os mercados podiam ser

descritos como um sistema de relacionamentos entre diversos participantes,

incluindo consumidores, fornecedores, competidores e agências de apoio

públicas e privadas. Dessa forma, a ação estratégica raramente estaria

limitada a uma única empresa, e a natureza dos relacionamentos

estabelecidos com os outros no mercado não só influenciaria como

freqüentemente ditaria as opções estratégicas futuras.

Madsen e Servais (1997) apontaram três maneiras pelas quais uma

empresa poderia desenvolver relações de negócios em networks de outros

países. São elas:

Através do estabelecimento de relações em networks do país que

sejam novas para a empresa;

Através do desenvolvimento de relações naquelas networks que

são conhecidas da empresa; e

Através da conexão ou integração de networks em diferentes

países através dos relacionamentos já existentes desta empresa

– e que funcionariam como pontes para outras redes.

Os achados de Chetty e Holm (2000) ajudaram a avançar a literatura

sobre networks ao apontar que há fraquezas nos modelos da época e que

diversos outros fatores devem estar presentes nestes. O estudo realizado

aponta que as redes podem ajudar a firma a se expor às novas

oportunidades, obter conhecimento, aprender com experiências

(conhecimento experimental) e se beneficiar de sinergias concentradas na

rede. No trabalho, concluiu-se que as organizações reagem às iniciativas de

sua rede de acordo com suas características e às do tomador de decisão.

61  

Para os autores, de pequenas às médias empresas, os gerentes

exercem uma função importante na identificação dos estímulos para

internacionalização. Contudo, muitas vezes este não tem conhecimento ou

experiência suficiente para reconhecer estes estímulos quando surgem - é o

gerente que decide se a organização buscará seguir as oportunidades de

internacionalização que seus parceiros de rede propiciam. Ou seja, um

gerente poderá inibir esse processo à revelia dos desejos da rede de iniciar a

internacionalização da empresa (CHETTY E HOLM, 2000).

Andersson, Forsgren e Holm (2002) agregam novos conceitos ao

modelo de internacionalização de networks, introduzindo o conceito de

network embeddedness. Segundo este conceito, as empresas estão inseridas

(ou embutidas) na rede em dois níveis diferentes: relacional e estrutural. O

nível relacional trata dos relacionamentos existentes com parceiros,

consumidores e competidores; por estrutural, entende-se o contexto em que

uma empresa multinacional está inserida e como ela interage com o sistema

de relações de negócios. Esta inserção pode ser vista como um recurso

estratégico que influenciará a futura capacidade e desempenho que são

esperados da empresa. Portanto, diferenças no nível de aprofundamento do

network embeddedness poderá criar variações no desempenho dos

empreendimentos e explicar diferenças nas performances comparativas.

Além disso, o embeddedness nas redes de negócios desenvolve-se ao longo

do tempo, até a fase em que os relacionamentos são baseados em

adaptação e confiança. (ANDERSSON, FORSGREN e HOLM, 2002)

2.2.4. Empresas nascidas globais (Born Globals)

Segundo Oviatt e Mcdougall (1994), na década de 80, muito da

imprensa de negócios publicava sobre um fenômeno crescente de empresas

recentemente criadas e que já eram internacionais. Essas start-ups

normalmente levantam capital, produzem e vendem produtos em diversos

continentes, particularmente em industrias de alta tecnologia onde muitos dos

competidores já existentes são globais. Os autores chamam de novos

62  

empreendimentos internacionais, que depois ficaram conhecidas como

empresas nascidas globais (Born Globals).

Estes estudos de caso com empresas internacionais indicam que estes

novos empreendimentos são um fenômeno importante. Eles identificaram a

formação de novos empreendimentos internacionais em mais de dez países,

sugerindo que as forças globais podem estar fomentando seu

desenvolvimento. Embora muitos dos empreendimentos estudados foram

empresas de alta tecnologia, serviços e mesmo a agricultura foram

representados, sugerindo que novos empreendimentos internacionais podem

aparecer em uma ampla gama de indústrias. (OVIATT E MCDOUGALL,

1994).

Os autores definem uma empresa nascida global como uma firma que,

desde o início, visa obter uma vantagem competitiva significativa com a

utilização dos recursos e da venda produtos/serviços para diferentes países.

A principal característica destas start-ups é que suas origens são

internacionais, como demonstrado pelos comprometimentos observáveis e

significativos de recursos (por exemplo, material, pessoal, financiamento,

tempo) em mais de uma nação. O foco do conceito de Oviatt e Mcdougall é a

idade das empresas, ou seja, quando estas se tornam internacionais, não o

seu tamanho. Em contraste com as organizações que evoluem gradualmente

a partir de empresas nacionais para multinacionais, essas Born Globals

começam com uma estratégia proativa internacional. No entanto, eles não

são necessariamente próprios ativos externos, em outras palavras,

investimento direto estrangeiro (FDI) não é um requisito. Alianças

estratégicas podem ser organizadas para a utilização de recursos externos,

tais como capacidade de produção ou comercialização.

O fato das empresas Born Globals serem internacionais desde o início

implica que alguma decisão deve ser inevitavelmente tomada sobre quando o

início ocorre. Muito tem sido escrito na literatura sobre empreendedorismo do

ponto em que uma nova empresa é considerada a existir como uma

organização (por exemplo, Katz e Gartner, 1988). No entanto, Vesper

63  

argumentou que não pode ser nenhuma solução definitiva, porque o

surgimento de uma empresa é "andares tempo em que sua existência se

torna progressivamente mais estabelecido” (1990, p. 97). Assim, os estudos

empíricos internacionais de novos empreendimentos devem resolver uma

ambigüidade de definição. Acreditamos que os investigadores devem confiar

em observáveis compromissos de recursos para estabelecer um ponto de

início de risco. Para os novos empreendimentos que não têm vendas, porque

seu produto ou serviço está em desenvolvimento, deve haver um

compromisso demonstrado para vender a produção em vários países após a

conclusão do desenvolvimento. (OVIATT E MCDOUGALL, 1994)

Em seu artigo seminal, Oviatt e McDougall (1994) propõem um

framework teórico, representada na figura 11, em que utiliza os conceitos de

análise dos custos de transação, imperfeições de mercado e a internalização

transnacional de atividades para explicar como as Born Globals são um tipo

especial de empresa multinacional (EMN). Apesar de fundamentar-se em

teorias econômicas, o framework também incorpora idéias dos pesquisadores

de empreendedorismo sobre como as empresas obtém influência sobre

recursos vitais sem detê-los e de pesquisadores de gerenciamento

estratégico sobre como a vantagem competitiva é desenvolvida e sustentada.

Os autores explicam que o framework tem início na caixa no canto

esquerdo, que representa o conjunto de todos os tipos de transações

econômicas. Eles enumeraram quatro elementos considerados necessários e

suficientes, que são apresentadas dentro das setas largas, progressivamente

distinguem subconjuntos de transações. O Elemento 1: internalização de

algumas transações distingue as transações que ocorrem nas organizações

daquelas que são controladas pelos mercados. Segundo os autores, a

internalização é utilizada normalmente para explicar porque uma forma

realiza FDI, e nesse caso, a Born Global só internaliza algumas transações.

Do conjunto de todas as organizações, o Elemento 2: estrutura alternativas

de governança separa o conjunto de transações associadas às Born Globals

recém empreendidas, daquelas ocorridas em firmas já estabelecidas. Como

estas não possuem recursos suficientes para deter todos os ativos

64  

necessários para as operações – como acontece com empresas já

estabelecidas – precisam buscar formas diferenciadas de ter acesso a esses

ativos. O uso de networks é a forma mais comum de obter esses recursos,

pois através desses relacionamentos, as empresas terão acesso a um pool

de recursos que não necessariamente conseguiriam sozinhas.

Em seqüência, o Elemento 3: vantagens de localização estrangeira

distingue o subconjunto de transações que constituem novos

empreendimentos internacionais daqueles que constituem novos

empreendimentos domésticos. Os autores deixam claro que as Born Globals

buscam – como as EMNs - combinar recursos internalizados com vantagens

de localização estrangeiras, mas possuem desvantagens em relação às

empresas locais. Para perpassar tais dificuldades, as Born Globals buscam

através da transferência de conhecimento acelerar seu processo de entrada

nos mercados.

Por último, o Elemento 4: recursos únicos diferencia do subconjunto de -

novos empreendimentos internacionais sustentáveis daqueles que

provavelmente possuem vida curta.

No modelo, as caixas concêntricas pesquisadas ressaltam o fato de que

as caixas interiores descrevem subconjuntos progressivamente mais estreitos

(OVIATT E MCDOUGALL, 1994).

65  

 

Figura 11 ‐ Elementos necessários e suficientes para novos empreendimentos Fonte: Oviatt e McDougall (1994) 

Madsen e Servais (1997) após revisarem a literatura sobre as empresas

nascidas globais levantaram um importante questionamento: “por que esse

fenômeno ocorre?” Enumeram, portanto, três fatores principais que

explicariam o surgimento das empresas nascidas globais Todos os fatores,

contudo, são inter-relacionados (MADSEN E SERVAIS, 1997):

i) Novas condições de mercado – que podem ser resultado do

número crescente de firmas especializadas e com isso a criação

de diversos nichos de mercado. Muitas vezes uma empresa

oferece produtos tão específicos que o mercado nacional é, por

vezes, limitado para ser atrativo e com isso a internacionalização

passa a ser uma necessidade;

ii) Desenvolvimentos tecnológicos nas áreas de produção,

transporte e comunicação; e

Transações Econômicas Transações Econômicas Transações Econômicas

Transações Econômicas Transações Econômicas

Organizações Organizações

Novos  Empreendimentos

Organizações

Novos  empreendimentos

Novos  Empreendimentos Internacionais

Organizações

Novos  empreendimentos

Novos  Empreendimentos Internacionais

Novos  Empreendimentos InternacionaisSustentáveis

Elemento 1:Internalizaçãode algumas transações

Elemento 2:Estruturas de Governança alternativa

Elemento 4:Recursos únicos

Elemento 3:Vantagens de localização estrangeiras

66  

iii) Capacitações mais elaboradas das pessoas, incluindo o

fundador/empreendedor que inicia uma empresa Born Global –

isso leva em consideração a capacidade dos recursos humanos

de vislumbrar oportunidades de negócios e de aproveitá-las.

Ainda segundo os autores, para compreender como ocorre o fenômeno

das empresas nascidas locais, deve-se aceitar que grande parte da

motivação para a criação de uma Born Global está na postura do fundador, e

como este vislumbra os mercados internacionais. Interessante notar que

participar de uma network doméstica não é um pré-requisito - como

mencionado por Buckley e Casson (1976).

Em estudos sobre firmas australianas, européias e norte-americanas, as

seguintes características foram definidas como as principais para as

empresas nascidas globais (KNIGHT E CAVUSGIL, 1996):

São pequenas em quantidade de funcionários (menos de

quinhentos) e em vendas anuais (menores do que US$ 100

milhões);

Empregam tecnologia avançada em inovação e desenvolvimento

de produtos diferenciados, na maior parte das vezes com uso

industrial;

São conduzidas por empresários visionários, que vislumbram um

mercado em que as fronteiras nacionais inexistem desde os

primórdios da organização;

Exportam pelo menos 25% do total produzido, geralmente em um

prazo de até dois anos a partir de sua criação.

As vantagens competitivas das empresas nascidas globais estão

embutidas em seus conhecimentos sobre suas indústrias. A habilidade de

recombinar conhecimento atual para desenvolver novos produtos torna a

base de conhecimentos destas empresas dependente de suas redes de

67  

relacionamentos, codificada e difícil de imitar (SHARMA E BLOMSTERMO,

2003).

Como as empresas nascidas globais não possuem rotinas fixas para

selecionar e entrar em mercados estrangeiros, essas organizações avaliam

cada proposição individualmente e entram em alianças e empreendimentos

cooperativos para servir a mercados estrangeiros. O processo de

internacionalização dessas empresas é conduzido pelo conhecimento

fornecido por suas ligações em suas redes industriais. Ligações fracas

fornecem a essas empresas um conhecimento que é heterogêneo e as leva a

considerar um processo de busca e avaliação do conhecimento que se

baseia no improviso. As oportunidades são avaliadas em seus próprios

méritos e isso as facilita adaptarem-se às necessidades de seus clientes. A

adaptação se torna possível, pois as empresas nascidas globais não estão

presas a conhecimentos específicos e experiências de decisões bem-

sucedidas tomadas no passado (SHARMA E BLOMSTERMO, 2003).

Figura 12  Tipos de Empreendimentos Internacionais Fonte: Adaptado de OVIATT E MCDOUGALL, 1994 

I ‐ Star‐up de exportação e importação

II ‐ Negociante multinacional

III ‐ Start‐upfocada 

geograficamente

IV ‐ Empresa nascida global

68  

Oviatt e McDougall classificam os empreendimentos nascidos globais

em quatro arquétipos apresentados na figura 12. Esta demonstra os

diferentes comportamentos de companhias classificadas como “nascidas

globais” que podem ser pela quantidade de atividades na cadeia de valor que

coordenam e o número de países em que atuam.

Os quadrantes de números I e II são compostos pelos construtores de

novos mercados internacionais. São tipos de empresas com idades mais

elevadas. Os importadores e exportadores lucram ao transferir bens entre

nações produtoras e demandantes. As atividades mais importantes na cadeia

de valor são os conhecimentos dos sistemas logísticos. As transações que

envolvam outras atividades tendem a ser controladas por estruturas

alternativas. A vantagem de localização de tais empresas reside na

arbitragem de recursos entre nações, criando mercados.

O quadrante III é composto pelas start-ups que são focadas em regiões

específicas e que gozam de vantagens relacionadas ao país onde atuam,

conforme o proposto por Dunning (1977). Operam mais atividades no país

estrangeiro no qual se posicionam. A empresa nascida global, como definida

no quadrante IV, é a mais radical manifestação das empresas Born Globals,

nas quais a empresa obtém uma série de vantagens competitivas

significativas provenientes da sua capacidade de coordenação extensiva

entre múltiplas atividades organizacionais. Estas companhias atuam em

mercados em globalização como também em outros que apresentam

oportunidades. Tais firmas respondem não somente a mercados em

globalização, assim como atuam proativamente em oportunidades para

adquirir recursos e vender suas saídas produtivas onde quer que haja um

maior valor no mundo (OVIATT E MCDOUGALL, 1994).

Em termos comparativos com a teoria das networks, as características

de empresas Latem Starters e The International Among Others é similar

àquela de uma empresa nascida global. A rede de empresas é uma

alternativa viável para explicação do processo de internacionalização precoce

69  

destas companhias, com elementos que se provam valiosas para analisar tais

empresas. (MADSEN E SERVAIS, 1997).

2.2.5. Empreendedorismo Internacional

Segundo Mtigwe (2006) a teoria do empreendedorismo internacional e a

das networks representam o estado-da-arte do pensamento acadêmico em

negócios internacionais. A teoria do empreendedorismo internacional também

representa um compromisso (ou fusão) entre os dois extremos da teoria

incremental cujo foco principal está na empresa multinacional de grande porte

que tem uma progressão lenta em direção aos mercados internacionais e

teoria das networks cujo foco está em uma empresa dependente e de

pequeno porque que se internacionaliza muito rapidamente. A teoria do

empreendedorismo discute que os comportamentos empreendedores do

indivíduo e da firma formam as bases para a entrada em mercados

estrangeiros

Para alguns autores, as teorias das networks e do empreendedorismo

internacional são sinônimas, mas há uma diferença importante: o

empreendedorismo Internacional pode e existe fora das redes formalizadas.

Em algumas partes do mundo – África Austral, por exemplo – a maioria das

pequenas empresas desenvolvem negócios internacionais, sem a ajuda de

parceiros em uma rede formalizada (MTIGWE, 2004). Portanto, há duas

formas através das quais uma empresa empreendedora pode

internacionalizar-se: através de uma rede formal ou sem o auxílio de uma

rede formal. Na verdade, a internacionalização através de redes, pode ser a

exceção e não a regra, ou podem sê-lo, pelo menos, para setores

específicos. Portanto, as teorias do empreendedorismo internacional e das

networks devem ser vistos como complementares ao invés de teorias

sinônimas (MTIGWE, 2006).

As características do empreendedorismo empresarial de uma pequena

empresa internacional, independentemente da forma como ele surge,

70  

parecem suficientemente diferentes do empreendedorismo das grandes

empresas internacionais, ou, pelo menos, muito mais fluido, de modo a

suscitar investigação mais exigente. Dentre as variáveis a serem investigadas

há as dinâmicas da idade da empresa e da velocidade de entrada nos

mercados estrangeiros. Os empreendedores recentemente internacionais

tendem a ser mais inovadores, buscando oportunidades e estão mais

fortemente influenciados pelo proprietário/fundador em seu envolvimento

internacional (BRUSH, 1995; KARAGOZOGLU e MARTIN, 2002).

Autio et al. (2000) contribuem para essas observações sobre o

empreendedorismo da pequena empresa internacional, adicionando algumas

vantagens que viabilizam as que internacionalizam cedo. Estes são:

Liberdade de rotinas de gestão restritivas que foram

desenvolvidas ao longo de períodos longos de tempo.

A liberdade de assumir uma identidade internacional desde o

início.

Motivação para repetir a expansão internacional no futuro, devido

ao impulso criado pelos negócios internacionais.

Aprendizado rápido que se traduzirá em crescimento

internacional acelerado. (MTIGWE, 2006).

Em seu estudo sobre empresas nascidas globais, Fills (2001) constatou

que empresas internacionais menores surgiram como sérios concorrentes

contra grandes companhias em determinados nichos de mercado. Autores

como Johanson e Mattsson (1988) e Coviello e Munro (1997) afirmaram que

cada vez mais as pequenas empresas empreendedoras são capazes de

adquirir conhecimento do mercado estrangeiro, financeiro, marketing, gestão

de recursos e vantagens competitivas através da colaboração com os

parceiros da rede interna e externa (MTIGWE, 2006).

Há também evidências sugerindo que as Born Globals têm um alto nível

de conhecimento dos riscos do mercado externo e são capazes de gerir

71  

esses riscos de forma eficaz (SHRADER et al., 2000). A forma apenas

exportação/único estágio ainda é o método preferido de engajamento no

mercado externo, entre muitas firmas internacionais, embora também haja

muitas exceções dentro das indústrias e através destas (BELL, 1995;

BRUSH, 1995; CHETTY, 1999; BURGEL e MURRAY, 2000; DE CHIARA e

MINGUZZI, 2002). Algumas dessas novas empresas empreendedoras

internacionais são criadas já internacionais, contrariando as teorias já

existentes de que as EMNs (empresa multinacional) adotam processos de

internacionalização de progressão gradual e faseada (OVIATT e

MCDOUGALL, 1994; BELL, 1995; MADSEN e SERVAIS, 1997). (MTIGWE,

2006).

Por conseguinte, como surge a necessidade de articulação mais clara

do empreendedorismo internacional, consideráveis esforços têm sido feitos a

definir este fenômeno. Contudo, apesar destes esforços um considerável

grau de incerteza na literatura sobre a definição precisa do que se trata o

empreendedorismo internacional, continua. À luz da necessidade de

encontrar uma definição mais inclusiva de empreendedorismo internacional,

conclui-se que a definição original do empreendedorismo internacional

oferecido pela Oviatt e McDougall (1994) e McDougall e Oviatt (1996, 2000)

são muito restritivas.

Mitgwe em sua revisão bibliográfica apresenta que a fim de encontrar

uma dimensão da empresa definição não relacionada ao tamanho da

empresa de empreendedorismo internacional. Zahra e George (2005, p. 11)

afirmam que é "o processo criativo de descobrir e explorar as oportunidades

que se encontram fora dos mercados domésticos de uma empresa na busca

da vantagem competitiva". Porém, embora esta definição capte a noção de

criatividade e de vantagem competitiva, é um pouco limitado na medida em

que ignora alguns aspectos importantes que definem a essência do

empreendedorismo, ou seja, a exploração de oportunidades sem levar em

conta os recursos no âmbito do indivíduo ou sob controle da empresa, o

profundo impacto do risco, o zelo missionário e os resultados das atividades

empresariais (STEVENSON e JARILLO, 1990).

72  

Mtigwe (2006) sugere uma definição mais abrangente de

empreendedorismo internacional, que utiliza como base as definições de

McDougall e Oviatt (2000), Ibeh e Young (2001) e Young (2002). A saber:

"um processo de criação de valor corajoso através da qual

o indivíduo se engaja em um comportamento inovador, pró-ativo

e de risco calculado, projetado para aproveitar oportunidades de

negócio no exterior apresentadas (criados) pelos sucessos e

pelas imperfeições do mercado multinacional objetivando

recompensas financeiras e não-financeiras". (MTIGWE, 2006

p.17)

2.2.6. Críticas às teorias de Uppsala, Networks e Born Globals

Como teorias bem estabelecidas, muitas daquelas descritas nesse

estudo sofreram duras críticas ao longo de sua existência e principalmente na

ocasião da criação de novos paradigmas para explicar o processo de

internacionalização e todas as decisões relacionadas.

Forsgren (2001) critica o modelo de Uppsala e o conceito de

aprendizado que é utilizado por Johanson e Vahlne (1977) no qual a firma

adquire conhecimento através de suas atividades e isso vai afetar suas

decisões em relação aos recursos que comprometerá com a atividade no

mercado estrangeiro. O autor apresenta estudos que comprovam que a

relação entre conhecimento e experiência ocorre de forma distinta da descrita

no modelo de Uppsala, e que a experiência e o conhecimento reduzem a

necessidade de manter a sequência de passos conforme proposto no

modelo. Para Casson (1993), a experiência leva a uma maior confiança do

tomador de decisão e que reduz os custos esperados de entrada no

mercado. A propensão de postergar a inserção em mercados estrangeiros é

reduzida na medida em que a experiência aumenta. O aprendizado

experimental cria espaço para a adoção de estratégias simultâneas de

entrada ao invés das seqüenciais (FORSGREN, 2001).

73  

Em sua revisão crítica, o autor, leva em consideração diversos aspectos

em que o modelo de Uppsala não está de acordo com os estudos

acadêmicos e consequentemente com a realidade das empresas que vêm

realizando seus processos de internacionalização no momento. Nos trabalhos

de Johanson e Vahlne (1977) a obtenção de conhecimento e experiência é

de suma importância para que a firma esteja engajada em um

empreendimento internacional, contudo autores como Barkema & Vermeulen

(1998) demonstram que algumas companhias recebem acesso ao

conhecimento e experiência através de aquisições e fusões e não através da

construção deste pela operação da própria firma como é sugerida no modelo

de Uppsala.

Ainda em relação ao modelo de Uppsala, Oviatt e McDougall (1994)

indicaram que das exceções citadas por Johanson e Vahlne (1990) para a

aplicação do modelo aos estágios iniciais da internacionalização nenhum era

aplicável aos novos empreendimentos internacionais (Born Globals): Ao

contrário do que Johanson e Vahlne (1990) admitiam, os novos

empreendimentos internacionais possuem recursos limitados pelo pouco

tempo de operação. Eles consideravam que seria mais fácil obter

conhecimento e experiências em mercados estrangeiros mais estáveis e

homogêneos, porém. De acordo com os estudos de caso, os mercados de

atuação das Born Globals estão entre os mais instáveis e são normalmente

relacionados à tecnologia da informação; e, por último, Johanson e Vahlne

(1990) acreditavam que as firmas poderiam generalizar suas experiências em

mercados similares aos novos mercados alvos estrangeiros para reduzir o

risco. Contudo as Born Globals possuem pouca ou nenhuma experiência nos

mercados onde atuam.

Entretanto, os dois autores afirmaram ainda que as evidências

apresentadas pela literatura acadêmica e pelas revistas de negócios sobre os

novos empreendimentos internacionais não implicariam que as teorias

tradicionais estivessem completamente equivocadas, até porque ainda

seriam aplicáveis em alguns casos de empresas ou indústrias. Para Oviatt e

McDougall (1994), o significado das evidências empíricas encontradas é que

74  

as teorias tradicionais se tornaram menos aplicáveis em situações

crescentes, nas quais ocorreram mudanças na tecnologia, nos ambientes

industriais específicos ou nas capacitações das empresas.

Moen e Servais (2002), ao estudar o fenômeno das Born Globals,

realizaram uma profunda revisão bibliográfica e reconheceram a importância

e o impacto do modelo de Uppsala sobre as teorias de internacionalização.

Contudo, apresentam críticas a este modelo e às referências acadêmicas que

as suportam, como o trabalho de Hedlung e Kverneland (1985) que sugeriu

que o conhecimento de mercado crescente – como decorrência dos

processos de internacionalização que as firmas vêm vivenciando - reduziria a

incerteza do processo de internacionalização e os estágios propostos por

Johanson e Vahlne (1977) seriam pouco aplicáveis no contexto que se

concretizava. Moen e Servais afirmam que o modelo das etapas sequenciais

não era mais suficiente para explicar os casos de internacionalização de

empresas e, ainda que existam firmas que sigam esse padrão, o futuro

promete um novo padrão de empreendimentos internacionais.

Axim e Matthyssens (2002) realizaram uma extensa revisão bibliográfica

e propuseram importantes desafios às teorias de internacionalização

tradicionais, que não englobam algumas tendências e mudanças no ambiente

de negócios global observadas pelos autores como: (i) economia globalizada;

(ii) economia dos serviços; (iii) novo paradigma de compra e venda,

representado pelo e-business; (iv) avanços tecnológicos e a conectividade

para trocas econômicas e de conhecimento; e (v) a economia de valor.

Embasados por pesquisas empíricas, os autores propõem então nove

desafios:

Velocidade de internacionalização;

Limitações no conceito de distância psíquica;

Amplitude dos modos de entrada disponíveis;

Unidade de análise: firma ou rede de relacionamento (networks);

Inexistência de uma lógica de portfólio;

75  

Conhecimento experimental;

Foco em manufaturas;

Pouca valorização dos gerentes e seus valores; e

Não-incorporação do valor para o cliente.

Em sua análise aprofundada dos “modelos de desenvolvimento das

exportações” (leia-se Uppsala e modelo baseado em inovação), Leonidou e

Katsikeas (1996) mencionaram várias desvantagens críticas inerentes a estas

abordagens. Um deles é considerar a exportação como uma atividade

individual e não como parte do conjunto de atividades da uma empresa. Isto é

contrário a uma lógica de uma carteira de investimentos e desinvestimentos

na qual, diferentes países são avaliados e suas interdependências levadas

em consideração. Além disso, o envolvimento seqüencial e predeterminado

em operações de exportação não pode ser mantido em diversas empresas

que atuam com estratégias globais diversas para as diferentes unidades de

negócios em suas carteiras (AXIM E MATTHYSSENS, 2002).

Chetty e Holm (2000) em seu estudo sobre internacionalização das

pequenas e médias empresas através da abordagem das networks utilizaram

como pano de fundo o modelo de redes que Johanson e Mattson (1998)

desenvolveram. Entretanto, o modelo que descrevia quatro categorias de

empresas no processo de internacionalização, também possuía algumas

fraquezas que os autores detalharam: I) os critérios utilizados para diferenciar

as matrizes não seriam distintivos, então se sobreporiam, criando assim

definições confusas sobre em qual categoria a empresa se encaixaria; II) o

modelo não discute a importância do tomador de decisão e as características

da firma para aproveitar as oportunidades de penetração em mercados

internacionais, extensão e integração que surgiriam das networks.; III) o

modelo não discute como as companhias poderiam resolver os problemas

que surgem no processo de internacionalização ocorrido através de suas

networks; IV) o modelo exclui a influência de alguns fatores externos – e

incontroláveis - como competição interna e políticas governamentais, que

propulsionariam a empresa a se internacionalizar; V) o modelo não detalha

76  

como as firmas podem ir de uma posição a outra na matriz; VI) somente

menciona os relacionamentos que surgiram e cresceram de forma orgânica,

não considerando aqueles que são criados através de associações formais,

como contratos e ações conjuntas de empresas; e VII) por fim, os casos

estudados por Chetty e Holm ilustram que há outras dimensões para as

networks tais como clientes e governo que podem propulsionar a firma a se

internacionalizar ao invés de considerar apenas a rede de produção que o

modelo enfatiza.

Importante ressaltar o trabalho de Hashai e Almor (2004), que chegou à

conclusão de que as Born Globals intensivas em conhecimento (KI-BGs)

seguem um processo de internacionalização de estágios como o descrito

pela escola nórdica, embora não seguindo exatamente os preceitos das

teorias tradicionais. Os pesquisadores argumentaram as firmas estudadas

aumentava seu comprometimento com negócios em mercados estrangeiros

depois de se estabelecer em um primeiro mercado internacional. Essas

empresas também apresentaram um comportamento diferente do esperado

nas Born Globals, e que apesar de semelhante não poderiam ser

classificadas como tal, pois demonstraram um padrão de internacionalização

semelhante às de grandes empresas multinacionais.

2.2.7. Críticas ao Paradigma Eclético de Dunning e à teoria da Internalização

Afirma-se que o escopo descritivo e explicativo das teorias econômicas

pode ser criticado, por assumir que não há restrições à racionalidade e que

decisões consideradas “ótimas” poderiam ser obtidas no processo de

internacionalização da firma. Essas teorias ignorariam perspectivas de

aprendizado e o papel do tomador de decisão, negligenciando as relações

entre os entes de um mercado, como se as empresas fossem tomar suas

decisões de modo autônomo (WHITELOCK, 2002).

Outro teórico estabelece que as teorias econômicas possuem duas

limitações centrais (RÄISÄNEN, 2003):

77  

Redução da lógica de tomada de decisão de uma empresa

somente ao aspecto de otimização de transações;

Suposição de que as empresas tomam decisões racionais e

fazem as melhores escolhas entre alternativas em determinados

momentos.

Outros autores também tecem o mesmo tipo de crítica às teorias

econômicas. Para esses autores, as teorias econômicas se focam em

empresas muito grandes ou com presença internacional significativa, como

única referência empírica válida (RIALP et al., 2005). Dessa forma, falhariam

em analisar a evolução seguida por pequenas empresas em seu processo de

internacionalização.

O Paradigma Eclético de Dunning foi extensamente criticado pelo seu

poder limitado de prever como os processos de internacionalização se dão e

por superestimar os custos de condução de um negócio internacional. Para

Jones (1996), essas falhas ajudam a criar a impressão de que os negócios

internacionais são limitados às grandes empresas multinacionais que

possuem enormes vantagens de propriedade (MITGWE, 2006).

Johanson e Vahlne (1990) sustentam a idéia de Jones e defendem que,

de acordo com as pesquisas que realizaram, seu modelo teria um maior

poder de explicação e predição para empresas nos estágios iniciais do

processo de internacionalização, e que, por sua vez, o paradigma eclético

teria um poder maior quando aplicado a empresas com atuação em diversos

mercados; estaria mais alinhado com firmas com um nível maior de

experiência.

“(...) não é nossa intenção aumentar o número de variáveis explicativas,

dado que nosso objetivo é contribuir para a compreensão da natureza

incremental do processo de internacionalização. O paradigma eclético, por

outro lado, tem por objetivo proporcionar uma explicação geral das

operações da firma no exterior com base em todos os fatores exploratórios

relevantes.” (JOHANSON E VAHLNE, 1990, p. 17)

78  

Todavia, as críticas apresentadas não diminuem as contribuições das

teorias econômicas ou comportamentais no estudo do processo de

internacionalização das firmas. Não obstante, o processo engloba decisões

importantes sobre como a empresa irá operar no novo mercado em que está

se inserindo e a seleção do modo de entrada figura como uma das mais

críticas, já que pode afetar profundamente o resultado do novo

empreendimento internacional. No próximo tópico apresentam-se os estudos

que discorrem sobre essa decisão e de quais formas a decisão pode ser

tomada.

2.3. Seleção dos modos de entrada

As companhias que buscam entrar em mercados internacionais têm

diversas questões para administrar em sua empreitada e segundo Lu (2002),

o modo de entrada é uma das decisões estratégicas mais críticas dentre elas.

Neste estudo usaremos a classificação de autores como Czinkota e

Ronkainen (2008), Hill (2007) e Pan e Tse (2000). Estes últimos classificaram

os modos de entrada tradicionais sob dois “guarda-chuvas” teóricos, os quais

foram chamados de alto investimento capital (equity modes) e baixo

investimento capital (non-equity modes). Os primeiros se referem àqueles

que necessitam de altos investimentos em capital, ativos e principalmente em

recursos humanos, como: subsidiárias, aquisições e joint-ventures com

investimentos. As de baixo investimento englobam aquelas com baixo volume

de recursos comprometidos ou até mesmo nenhum, tais como: acordos

contratuais (franquias, licenciamento) e exportação.

2.3.1. Modos de entrada

Segundo Agarwal e Ramaswami (1991), uma empresa que deseja

entrar em um mercado estrangeiro tem que tomar decisões estratégicas e

dentre elas, uma das mais importantes se não a mais crítica, é a de escolher

como penetrar neste mercado. Segundo as teorias existentes, a escolha

envolve o trade-off risco-retorno, e apesar desse binômio estar diretamente

79  

relacionado às TCT e aos trabalhos de Dunning (1977,1980 e 1980) há

autores como, Cespedes (1988) e Stopford e Wells (1972) – os quais

agregaram evidências comportamentais em seus estudos - que consideram

outro trade-off, o de controle versus disponibilidade de recursos. Argawal e

Ramaswami defendem que os modos de entrada são, comumente, uma

junção destes quatro atributos (risco, retorno, disponibilidade de recursos e

controle) e que as empresas devem equilibrar estes pra utilizar modos mais

adequados para suas operações. Entretanto, a despeito da importância do

modo de entrada, Robinson (1978) mostrou que poucas empresas estudadas

tomam uma decisão consciente e uma análise de custos e benefícios

apropriada.

Anderson e Gatignon (1986) acreditam que a empresa que busca entrar

em um mercado estrangeiro deve buscar um arranjo institucional mais

adequado para seus objetivos e que deve escolher entre uma grande gama

de possibilidades, que incluem: uma subsidiaria própria, uma joint-venture (na

qual a firma pode sócia majoritária, igualitária ou minoritária), um arranjo de

baixo valor como um contrato de licenciamento de produção ou uma joint-

venture contratual. Os autores mencionam que o controle da operação vem

sendo tratado na literatura acadêmica como a principal variável na escolha do

modo de entrada (DANIELS, OGRAM, e RADEBAUGH 1982, ROBINSON

1978, ROBOCK, SIMMONDS, e ZWICK 1977, VERNON & WELLS 1976).

Eles conceituam controle como a habilidade de controlar sistemas,

métodos e decisões e que seu impacto é crítico no futuro de qualquer

empreendimento internacional. Davidson (1982) acredita que sem controle, é

mais difícil para a firma coordenar ações, implementar e revisar estratégias e

também resolver disputas que ocorrem quando duas partes de um contrato

resolvem buscar objetivos díspares. Dissertam também sobre o controle:

“Controle é, portanto, o foco da literatura de modo de entrada porque é o

único mais importante determinante tanto de risco como de retorno. Modos

de autocontrole podem aumentar o retorno e o risco. Os modos de baixo

controle (como licenças e outros acordos contratuais) podem minimizar o

80  

comprometimento de recursos (e assim, o risco), mas o fazem às custas de

um retorno maior. As firmas trocam variados níveis de controle pela

redução do comprometimento de recursos na esperança de reduzir

algumas formas de risco enquanto aumentam seus retornos. Logo, o foco

no controle é consistente com a perspectiva clássica de risco ajustado ao

retorno visado” (ANDERSON E GATIGNON ,1986).

Hill (2007) em seu trabalho apresentou uma taxonomia própria para o

que considerava os modos básicos de entrada em um mercado estrangeiro,

cada um possuindo vantagens e desvantagens e a decisão de qual

modalidade adotar dependem da firma e de suas particularidades. Neste

trabalho mencionaremos os seis modos que Hill.

2.3.1.1. Exportação

Czinkota e Ronkainen (2008) associam a exportação a um

processo gradual, onde uma empresa que produz domesticamente e está

em expansão pode se interessar em entrar em um mercado estrangeiro

bem como ser instigada a exportar por agentes externos à empresa.

Quando a empresa passa a desenvolver o desejo pela exportação, sua

gerência buscará formas de atingir seus objetivos como firma

exportadora. A firma poderá iniciar suas atividades de exportação através

de pedidos não planejados gerados pelo interesse de intermediários ou

compradores estrangeiros. O sucesso ou não desta nova experiência

pode ser determinante para a continuidade das atividades de exportação.

Os autores diferenciam as modalidades de exportação que

podem ser operacionalizadas através de: (I) exportação direta, onde a

empresa vende diretamente ao consumidor em outro país; (II) exportação

por intermediários, como empresas de gerenciamento de exportação

(EGE) ou uma empresa comercial exportadora (trading company); e (III)

fazendo uso de ferramentas de comércio eletrônico (CZINKOTA e

RONKAINEN, 2008).

81  

As EGEs são empresas domésticas que atuam

internacionalmente como representante comissionado ou agente

distribuidora de produtos de uma ou várias firmas. Operam de duas

formas principais comprando parte da produção de uma empresa e

vendendo no mercado estrangeiro ou como agentes de vendas – neste

caso a EGE e a empresa-cliente fecham contratos que determinam

quotas de venda e questões de exclusividade. A lucratividade da EGE

está diretamente ligada à redução dos custos de transação para suas

empresas-clientes e, portanto, estas devem buscar adquirir ou

desenvolver mecanismos de geração de conhecimento que ajudem nisto.

Já as Tradings companies são geralmente, empresas de grande porte

que além de produzir, também importam, exportam, realizam permuta

com outras companhias e investem (CZINKOTA e RONKAINEN, 2008).

Em consonância com o trabalho de Czinkota e Ronkainen,

Kogut & Chang (1996) consideram a exportação como o primeiro passo

para uma empresa entrar em um mercado internacional. Interessante

notar que a falta de recursos conforme o trabalho de Anderson e

Gatignon (1986) é um fator importante e Dalli (1995) considera a

exportação como a estratégia mais usada por pequenas e médias

empresas para internacionalizar-se, pois sua falta de recursos não

permitiria a adoção de um modo de entrada com custos maiores e Root

(1994) associa isto aos níveis de conhecimento de mercado e

experiência. Hill (2007) assume que há vantagens e desvantagens em

exportar. Uma vantagem é que evita o custo de produção no país em que

está entrando. Isso pode ser visto também como uma desvantagem, se

os custos de produção do bem são menores fora do mercado doméstico.

A empresa pode obter economia de escala substancial do seu volume de

vendas global, quando produz no país de origem e exporta para

mercados estrangeiros. Outra vantagem importante é que a firma pode

ganhar mais experiência e conhecimento ainda no novo mercado em que

está entrando. Ao mesmo tempo, empresas exportadoras enfrentam

desvantagens, tais como os custos de transporte, e mesmo o baixo custo

da produção das mercadorias no país estrangeiro.

82  

2.3.1.2. Projetos Turnkey

Este é um tipo de projeto, onde duas entidades/empresas são

responsáveis pela colocação de uma planta ou equipamentos. Este tipo

de entrada no mercado é utilizado por empresas, mais especificamente,

indústrias, tais como: construção, metais, refino e petroquímica, produtos

químicos e farmacêuticos. Este tipo de modo de entrada é útil onde o

investimento estrangeiro direto (FDI) é limitado pelo país de entrada pelo

governo. Uma empresa pode possuir os recursos necessários para a

produção, mas precisa de know-how tecnológico para prosseguir com

ela. A outra empresa funciona como um empreiteiro e lida com o projeto

para o cliente estrangeiro; oferece aos seus clientes o treinamento do

pessoal operacional, o contrato e uma usina em pleno funcionamento

(Hill, 2007). Em outras palavras, um projeto Turnkey é visto como uma

maneira de exportar know-how para outros países. Os benefícios de um

projeto Turnkey são os grandes ativos econômicos que o know-how

oferece. Por outro lado, uma vez que o projeto termina, o “empreiteiro”

pode não ter um interesse de longo prazo no país estrangeiro. Isto pode

ser visto como uma desvantagem se o país revelar-se como um grande

mercado para os produtos da planta que foi desenvolvida. A criação de

um concorrente inadvertidamente poderia acontecer.

2.3.1.3. Licenciamento

Para Czinkota e Ronkainen (2008), um acordo de licenciamento

permite que uma empresa (licenciado) utilize propriedade intelectual do

licenciador em troca de uma compensação financeira – chamada de

royalty. Como vantagens deste modo de entrada, os autores enumeram:

(I) não exige do licenciador, comprometimento de recursos, conhecimento

de marketing; (II) possibilita que a firma obtenha uma fonte de recursos

para amortizar os investimentos em pesquisa e desenvolvimento; (III)

reduz a exposição da companhia licenciadora aos riscos relacionados ao

governo do país estrangeiro; e (IV) permite que o licenciador teste um

83  

mercado antes de tentar penetrar nele. A principal desvantagem na

adoção do licenciamento, pois a maioria das funções de marketing

internacional fica com o licenciado, e com isso a experiência e o

conhecimento que é tão importante para o processo de

internacionalização são capturadas pelo licenciado.

Hill (2007) propõe uma visão muito semelhante e define que:

“Um acordo de licenciamento é um arranjo em que o licenciante concede o

direito sobre bens imateriais a outra entidade por um período determinado e,

em troca, o concedente recebe uma taxa de fidelização da licença.”

Comenta, ainda, que este tipo de acordo é comum na indústria

farmacêutica, onde as patentes, as invenções e as fórmulas são comuns.

E também, enxerga vantagens semelhantes às apresentadas por

Czinkota e Ronkainen (2008), com relação ao baixo – ou nenhum -

comprometimento de recursos para entrada no novo mercado.

Assinala que este modo de entrada é adequado para as

empresas que não possuem o capital para a produção no exterior. Ele

também é usado quando uma empresa quer entrar em um mercado

externo, mas existem algumas regulamentações do governo que não lhes

permite entrar nesse mercado específico. As empresas que possuem

uma propriedade intangível que não se vai desenvolver tendem a utilizar

este modo de entrada.

Há, todavia, desvantagens neste tipo de acordo; o escasso

controle sobre produção, marketing e estratégia utilizada no

desenvolvimento e venda do produto. O licenciamento limita, portanto, a

capacidade da empresa para coordenar movimentos estratégicos entre

os países pela utilização dos lucros auferidos em um país para apoiar

ofensivas competitivas em outro (HILL, 2007).

84  

2.3.1.4. Franquias

A franquia (franchising) envolve compromissos de longo prazo,

enquanto o licenciamento envolve um menor prazo. Na Franchising a

empresa franqueada (franchisee) adquire o direito de exercer atividades

empresariais, tais como a venda do bem ou do serviço, sob o nome de

outra empresa - a franqueadora (franchisor).

Segundo Hill (2007), a franchising é uma forma especializada de

licenciamento, onde o franqueado concorda em seguir regras estritas

sobre como proceder com as atividades: o tipo de serviço, a definição do

espaço físico, e etc.. Semelhante ainda ao licenciamento, o franqueador

recebe de seus franqueados um pagamento de royalties, o que está

relacionado à receita do deste. O risco é minimizado pelas franquias, pois

o comprometimento de recursos para o estabelecimento em um mercado

estrangeiro é muito pequeno. “Uma empresa cujo modo de entrada é de

franquia pode construir uma grande presença em todo o mundo em um

curto período de tempo, a um custo relativamente baixo e baixo risco”

(Hill 2007, p. 492). Um dos problemas ao utilizar a franchising é o controle

de qualidade, pois há pouco espaço para ingerências por parte do

franqueado, logo o contrato deve sempre buscar resguardar a imagem da

marca os clientes.

Segundo o Franchise Guide (2001) distribuído pela International

Franchising Association (Associação Internacional de Franchising – IFA),

a franquia pode ser executada de duas formas: unidade única (single-unit

franchise) ou de múltiplas unidades (multi-unit franchise) que ainda

subdivide-se em franquia de desenvolvimento por área ou franqueado

máster (master franchisee). Single-unit Franchises são contratos onde o

franqueado tem direito a abrir uma unidade da franqueadora, apesar de

poder ter múltiplas unidades cada uma é tratada em contratos separados.

Concernente às multi-unit franchises, o desenvolvimento de área é um

contrato que possibilita ao franqueado abrir diversas unidades em uma

área especificada e em um período de tempo determinado. Através de

85  

um contrato diferenciado, o franqueado master tem, além do direito e

obrigações de abrir unidades para desenvolver a área que lhe compete, a

possibilidade de vender franquias para outras pessoas dentro do

território; conhecido como subfranquias. Portanto, o franqueado master

assume muito das tarefas, deveres e benefícios de um franqueador,

como o fornecimento de suporte e treinamento, bem como receber as

taxas e royalties.

Czinkota e Ronkainen (2008) diferenciaram as principais formas

de franquia e em que setor ocorrem com mais freqüência: (I) sistemas

fabricante-varejista, conforme funciona na indústria automobilística com

as montadoras entregando seus produtos para venda em agentes

autorizados a portar sua marca; (II) sistemas de fabricante-atacadista

adotado comumente na indústria de refrigerantes; e (III) prestador de

serviço-varejista que é comum em redes de hotéis e restaurantes fast-

food. Os autores listaram também as razões mais corriqueiras para que

uma empresa se internacionalize através do sistema de franquias, a

saber:

Potencial de mercado;

Ganhos financeiros possíveis; e

Mercados domésticos saturados

Ainda de acordo com os autores, para o franqueado o sistema é

interessante porque o risco de implantar um conceito já testado e de

sucesso é pequeno. Todavia, é importante perceber que no caso de um

sucesso, é possível que os concorrentes locais tentem retaliar criando

cópias do produto ou do serviço. Tanto franqueado e franqueador podem

estar criando competidores ao apresentar um conceito funcional.

Conhecimento e experiência de ambos devem estar protegidos e são

através da padronização dos processos, formas de operação e produção

que o franqueador busca esse objetivo.

86  

2.3.1.5. Joint Ventures

Segundo Hill (2007), uma joint-venture é uma entidade (firma)

formada por duas ou mais empresas independentes que decidem,

através de um contrato, trabalhar juntas. As empresas concordam em

unir-se e partilhar das receitas e despesas, bem como o controle da nova

empresa. Joint-venture são muitas vezes vistas como um negócio muito

viável, pois o empresas envolvidas podem complementar as suas

competências. Ambas as empresas podem ganhar internacional

presença, por exemplo. As joint ventures em que há duas partes

envolvidas são, tipicamente, empreendimentos cujo investimento é

realizado em partes iguais (50/50). Tais acordos são indicados nos

contratos, assim como o papel e o tipo de participação cada empresa se

compromete a joint venture. Sobre as vantagens, Hill (2007) indica as

seguintes: (I) a empresa beneficia dos conhecimentos do sócio local

sobre as condições competitiva, cultura, linguagem e sistemas políticos e

de negócios; (II) custos e riscos são compartilhados, inclusive o risco

político, já que em alguns países, esta é a única forma de entrar em um

mercado estrangeiro. (III) o intercâmbio de tecnologia pode ajudar a

empresa a superar alguns riscos, como o de roubo de propriedade

intelectual. Ele aponta também que este tipo de relacionamento entre as

duas empresas não dá à empresa o controle rígido sobre as subsidiárias

locais e internacionais; levando a conflitos e batalhas sobre a quem

pertence o controle, quando as estratégias destas são divergentes ou

quando sua visão sobre o modo como as coisas devem ser feitas para

atingir os objetivos (Masum e Fernandez, 2008).

Em seu estudo sobre as joint-ventures, Kogut (1988) realizou

uma revisão bibliográfica e identificou as contribuições dos autores sobre

esse modo de entrada, a saber:

A divisão de valor (equity share) é influenciada pela

importância estratégica do P&D ou das despesas de

marketing e diversidade de produtos (Stopford e Wells,

1972; Fagre e Wells, 1982)

87  

A escolha de entrar por uma joint-venture é considerada

contra as alternativas, e é influenciada pelo tamanho da

empresa-alvo em relação à da empresa estrangeira,

pelas características da indústria, e pelas características

culturais dos países de origem estrangeira (Canoas e

Nehru, 1986; Kogut e Singh, 1986).

As responsabilidades atribuídas à joint-venture são

influenciadas pela capacidade do país de estrangeiros e

de ambos os parceiros, além do possível conflito entre a

filial e o parceiro estrangeiro (Stopford e Wells, 1972;

Hladik, 1985).

A joint-venture é, portanto, uma forma de entrada com o baixo

comprometimento de recursos, mas que, todavia exige um grau de

comprometimento entre os parceiros maior que o licenciamento.

Empresas que buscam redução de riscos e oportunidades de aumentar

seu conhecimento antes de investir recursos financeiros pesados

consideram esta uma estratégia interessante.

2.3.1.6. Subsidiárias ou FDI

Czinkota e Ronkainen (2008) definem o FDI como “os fluxos de

investimento internacional que adquirem propriedades e instalações

industriais”. Essa forma de inserção no comércio exterior pode evitar os

problemas que surgem da falta de controle comum a alguns modos de

entrada contratuais - como a franchising e o licenciamento -, bem como

mitigar os custos de produção mais altos no caso dos custos serem menores

no país estrangeiro.

Por conta dos investimentos financeiros relacionados ao FDI, o risco é

maior que as outras estratégias de entrada mencionadas anteriormente.

Segundo os autores, as firmas tentam não só obter recursos de baixo custo e

garantir suas fontes de fornecimento, mas também buscam investir em

88  

lugares mais protegidos e com chances maiores de sucesso. Sustentam,

também, a classificação das empresas que realizam FDI proposta por

Behrman (1981). São elas:

Buscadores de recursos – estas empresas estão procurando

recursos naturais ou humanos, na maioria das vezes, altamente

especializados e escassos em seus mercados domésticos;

Buscadores de mercados – são aquelas que estão interessadas

em melhores oportunidades de entrada e expansão no mercado

estrangeiro; e

Buscadores de eficiência – estão à procura de fontes econômicas

e maximização de benefícios

Outra forma de classificar o FDI é a criação ou obtenção de uma

subsidiária. Em uma subsidiária da empresa detém 100% do capital. Há duas

maneiras de uma firma realizar internacionalização através deste modo de

entrada. A primeira é pela criação de uma nova operação no país de destino,

muitas vezes referida como uma empresa Greenfield, ou com a aquisição de

empresa já estabelecida neste país e utilizar essa empresa para promover

seus produtos (Hill, 2007). Este modo de entrada reduz o risco de perder o

controle sobre a competência ou conhecimento – que em modos de entrada

como o licenciamento, é uma preocupação – propicia a empresa um controle

rígido sobre suas operações em diferentes países. Outra vantagem descrita

por Hill, é que a firma recebe todos os benefícios do investimento, como

100% nos lucros. Este é o método mais caro de ir para inserir-se em um

mercado estrangeiro.

2.3.2. Seleção dos modos de entrada

Para este estudo, apresentaremos as correntes teóricas desenvolvidas

na literatura acadêmica que possuem maior representatividade na

investigação de como as firmas optam por uma forma de entrar em um novo

mercado em detrimento das outras opções. O mecanismo de decisão é um

89  

dos fatores mais importantes a serem explorados neste trabalho, todavia não

há muitos experimentos nessa área que sejam específicos para a Indústria

cervejeira.

Argawal e Ramaswami (1991) investigaram qual é o efeito que as

vantagens de propriedade, localização e internalização (Dunning, 1977)

teriam no modo de entrada selecionado pelas firmas estudadas e afirmam

que:

“(...) apesar das firmas desejarem estabelecer presença em países

estrangeiros através de investimento direto (FDI), sua capacidade de fazê-

lo é restringida pelo seu tamanho e experiência multinacional. Não

obstante, as companhias buscam entrar em mercados com alto potencial

de crescimento; há evidências que algumas optam por mercados com

menor potencial se isso estiver de acordo com suas aspirações

estratégicas, ainda que evitem os mercados considerados como arriscados.

(...)”

Ainda sob a perspectiva de Argawal e Ramaswami (1991), firmas que

possuem recursos e capacidade de investir o farão para satisfazer a

necessidade de controle. Já as empresas com poucos recursos ou menos

experientes, buscam parcerias ou modos de menor investimento para

compartilhar dos riscos e custos de operar em um mercado desconhecido, ou

seja, pequenas e médias empresas (PMEs) apresentam uma tendência a

entrar em mercados através de parcerias estratégicas, joint-ventures e até

licenciamento. As vantagens de internalização descritas por Dunning (1977)

são relacionadas a processos ou produtos diferenciáveis e que carecem de

proteção para que a vantagem competitiva que geram seja preservada.

Argawal e Ramaswami apresentaram evidências empíricas sugerindo que

empresas com altos níveis de internalização buscam modos de entrada com

investimento, receosas de perder sua vantagem competitiva, principalmente

em mercados considerados com riscos à propriedade intelectual.

Kogut e Singh (1988) optaram por investigar a influência da cultura

nacional na forma de operação que a firma seleciona para entrar em

90  

mercados estrangeiros. Seu estudo contou com dados de séries históricas

sobre mais de 200 empresas. O modelo pretendia comprovar duas hipóteses:

(1) Quão mais distantes psicologicamente dos EUA, mais provavelmente a

empresa escolheria entrar nesse mercado através de Joint-Venture; e (2)

Quão maior for aversão a incerteza na cultura da companhia, maior será a

probabilidade de escolher a joint-venture como modo de entrada. Os autores

também buscavam diferenciar as aquisições, do crescimento orgânico

(greenfield) – na qual a empresa vai crescendo através da criação de filiais e

subsidiárias próprias – e as joint-ventures. Kogut e Singh afirmam que

teoricamente pode-se esperar que a propensão pela adoção das joint-

ventures em detrimento das aquisições caia de acordo com o aumento da

experiência da firma em mercados estrangeiros.

Dubin (1975), Wilson (1980), e Caves e Mehra (1986) descobriram que

empresas seguindo estratégias de diversificação são mais propensas a entrar

em um país estrangeiro através de aquisição ao invés de investimentos

greenfield. A explicação para este padrão seria que as empresas

diversificadas competem pela gestão superior e/ou eficiência produtiva em

indústrias maduras e, portanto, não estão preocupadas com a transferência

repetida de uma inovação de produto ou o nível da marca. Analogamente, as

empresas diversificadas estão mais propensas a se engajar em aquisições

em detrimento às joint-ventures.

Apesar de toda a lógica envolvida, as evidências empíricas estão

divididas No estudo de Dubin (1975), os resultados encontrados sugeriam

que as empresas pequenas tinham maior tendência a adquirir mais

freqüentemente do que as firmas grandes. Wilson (1980), em suas

descobertas confirmou o estudo de Dubin e seus resultados, contudo usou

somente dados de grandes empresas multinacionais originárias da Europa e

dos EUA. Já Caves e Mehra (1986) não limitaram seu estudo às empresas de

grande porte e encontraram evidencias que o tamanho das companhias

estava positivamente e significativamente correlacionado com a escolha de

aquisições em detrimento do desenvolvimento orgânico. Já que as

aquisições, geralmente, requerem mais recursos de gestão e financeiros que

91  

as joint-ventures, o tamanho da firma estrangeira e seus ativos estão

positivamente correlacionados com a tendência de adquirir uma empresa

local. (KOGUT E SINGH, 1988).

Brouthers e Nakos (2004) buscaram compreender a usabilidade do

modelo criado pelas TCTs e como as PMEs poderiam se beneficiar desta

análise para selecionar o modo de entrada em mercados estrangeiros.

Estudos anteriores com dados de grandes empresas descobriram que as

PMEs buscando investimentos em com maior especificidade de ativos – que

determina quão empenhada a companhia está em sua inserção no novo

mercado - tenderam a preferir os modos de entrada em que há maior

comprometimento de recursos (equity modes), enquanto que as PMEs

interessadas em investimentos de ativos específicos menores preferiram os

modos de menor comprometimento (non-equity modes). Mostraram assim,

que as PMEs fazem escolhas diferentes em relação às estratégias de entrada

e ao nível de investimento. Seus resultados sustentaram as hipóteses que

PMEs que entram em mercados onde as incertezas do ambiente foram

consideradas elevadas, tendiam a preferir os modos de entrada com menor

investimento em ativos, provavelmente para reduzir ou transferir os riscos

para as organizações do mercado-alvo.

Outra conclusão que Brouthers e Nakos chegaram foi que as PMEs com

de entrada sistemas de controle interno de entrada preferem modos de

entrada de alto investimento capital, enquanto aqueles com sistemas menos

desenvolvidos favorecem os modos de menor investimento capital. Isso pode

ocorrer porque as empresas com sistemas desenvolvidos para o controle

internacional podem controlar subunidades geograficamente dispersas a

baixo custo. Contudo, empresas sem estes sistemas de controle preferem

transferir a responsabilidade de controle para organizações já baseadas no

mercado estrangeiro.

92  

2.3.3. Seleção de modos de entrada na indústria Cervejeira

Karrenbrock (1990) estudou como se dá a internacionalização das

empresas do setor cervejeiro por todo o mundo e demonstrou através de

estudos de casos quais modos de entrada eram mais utilizados pelas firmas

desse setor. Ele deixa claro que algumas formas de operação são preferidas

em detrimento de outras como o FDI, contudo previu que a aquisição de

plantas produtivas aumentaria com o crescimento do mercado internacional.

Czinkota e Ronkainen (2008) apresentaram o exemplo da Heineken que é

produzida no Japão por outra empresa, a Kirin Brewey. Sua lista de formatos

de entrada mais utilizados na indústria cervejeira é: (I) exportação é a forma

de internacionalização mais utilizada pelas companhias, por não necessitar

de investimentos muito altos e, portanto, uma maneira barata de vender o

excedente produtivo; (II) contratos de licenciamento também são usados

como estratégia de internacionalização, ao possibilitar que uma marca seja

produzida e vendida em outro país. Esta estratégia ajuda a redução de custos

no caso da produção ser mais barata no país estrangeiro, como sugere Hill

(2007); (III) investimento estrangeiro direto (FDI) que é realizado através da

aquisição de unidades produtivas, já existentes, no país estrangeiro ou

criação de subsidiárias próprias (greenfield).

Ebneth e Theuvsen (2005) estudaram as tendências de globalização

nos mercados cervejeiros e confirmaram as previsões realizadas por

Karrenbrock, uma vez que a aquisição e a fusão se tornaram o modo de

entrada mais utilizado pelas cervejarias. As outras formas ainda são

utilizadas, mas em menor escala e por companhia de menor porte. A

tendência de saturação de mercados em países desenvolvidos causou uma

consolidação em toda a indústria a partir de 2003 e segundo Theuvsen e

Ebneth (2005) ainda está longe do fim.

A exportação possui ainda muita importância para o setor cervejeiro,

uma vez que a consolidação da indústria manteve muitas cervejas produzidas

nos seus locais de origem e, portanto, ainda são inseridas em mercados

estrangeiros através da venda direta. A produção de cervejas especiais,

93  

como é o caso das cervejas Trapistas – cervejas especiais Premium que são

fabricadas manualmente por uma ordem de monges europeus; atualmente

apenas sete monastérios produzem este estilo - dificilmente será realizado

através de licenciamento ou criação de uma fábrica fora do país de origem.

94  

3. METODOLOGIA

3.1. Problemas e perguntas de pesquisa

No presente trabalho pretendeu analisar e compreender como se dá o

processo de internacionalização da empresa selecionada e como este foi

influenciado pelos outros participantes da cadeia de suprimentos. Para

compreender essa questão, foram desenvolvidas algumas perguntas que

definem o escopo do estudo. A saber:

1. Quais foram os motivadores para a internacionalização da cervejaria

selecionada?

2. Qual é o papel desempenhado pelos distribuidores na

internacionalização da empresa? São apenas distribuidores e

colocadores de pedido ou estimulam o processo através de pedidos

não-planejados, conforme sugerido por Czinkota e Ronkainen (2008)?

3. As teorias de internacionalização tradicionais são úteis para explicar o

processo de internacionalização e a seleção do modo de entrada, ou os

estudos já realizados têm maior poder preditivo (EBNETH e

THEUVSEN, 2005 e KARRENBROCK 1990)?

3.2. Método de Pesquisa

Neste estudo optou-se por realizar uma pesquisa exploratória e qualitativa

sobre o assunto. Por se tratar de um estudo pioneiro e complexo, o método do

estudo de caso foi considerado o mais apropriado, uma vez que desta forma, foi

possível a identificação de variáveis não antes vislumbradas, como ambientais e

situacionais que poderiam ser analisadas em estudos quantitativos futuros.

Yin (2003) apresenta três dimensões que o pesquisador deve considerar no

momento da definição do método de pesquisa a ser utilizado: (1) o tipo de

pergunta da pesquisa; (2) o grau de controle que o pesquisador tem sobre

eventos comportamentais e; (3) se o foco da pesquisa será em eventos

95  

contemporâneos ou históricos. Para Yin (2003), o método do estudo de caso

levanta questionamentos empíricos que buscam investigar um fenômeno

contemporâneo dentro de um contexto real, principalmente quando as fronteiras

entre o objeto de estudo e o contexto não estão claramente definidas. (YIN,

2003; p. 13). Ainda sobre o método do estudo de caso, Yin (2003) afirma que

este apresenta uma vantagem comparativa sobre os demais métodos, pois, ele

permite estudar uma gama maior de eventos contemporâneos sobre os quais o

pesquisador tem pouco ou nenhum controle.

A utilização da abordagem qualitativa, como defendida por Kirk e Miller

(1986), a pesquisa qualitativa de caráter exploratório, facilitaria a descoberta de

coisas novas e inesperadas, sem que isso cause a perda da objetividade do

estudo. Bryman e Bell (2007) consideram que a principal característica da

pesquisa qualitativa é que esta foca nas palavras e conceitos deixando o foco

em dados quantitativos e análise para outro estudo ou momento.

Complementando a idéia dos autores, Morse (1991) acredita que um problema

de pesquisa qualitativa é caracterizado por: “a) o conceito não está maduro

devido à falta de teoria e pesquisa anterior; b) a noção de que a teoria

disponível pode ser inexata, inapropriada, incorreta ou enviesada; c) há uma

necessidade de se explorar e descrever o fenômeno e desenvolver uma teoria;

ou d) a natureza do fenômeno não pode ser ajustada para medidas

quantitativas” (MORSE, 1991 p. 120)

Para Yin (2004), classifica-se em cinco as estratégias ou métodos básicos

de pesquisa social: experimentos, surveys, análises de arquivos, histórias e

estudos de casos. Ele argumenta que perguntas do tipo “o quê”, “quem”, “onde”

e “quanto” direcionam para o uso de pesquisas surveys ou análises de arquivos,

pois estão relacionados à determinação da incidência ou freqüência de eventos.

Perguntas que se começam com “como” ou “por que” sinalizam para a utilização

de experimentos, histórias ou estudos de caso, uma vez que se direcionam para

o contexto e a dimensão temporal dos fenômenos, não se importando com as

medidas de freqüência (YIN, 1994). Estabelece ainda que:

96  

“a essência de um estudo de caso, a tendência central entre todos os tipos

de estudos de caso, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto

delas: porque foram tomadas, como foram implementadas e com quais

resultados” (YIN, 1994).

A partir da definição acima se tem certeza da adequação da metodologia

escolhida, pois a tomada de decisão sobre internacionalização é o fenômeno ou

objeto central desta pesquisa. Em sua definição sobre o estudo de caso, Yin

(1993) sugere que este pode ser baseado em um ou múltiplos casos e que

estes podem ser exploratórios, descritivos ou explanatórios. Por combinação,

chega-se a seis possíveis formas de criar estudos de casos:

Simples e exploratório;

Simples e descritivo;

Simples e explanatório;

Múltiplo e exploratório;

Múltiplo e descritivo;

Múltiplo e explanatório.

Caso exploratório é aquele que busca definir as questões e hipóteses para

um estudo subseqüente ou determina a viabilidade de um instrumento de

pesquisa. Um estudo de caso é descritivo quando apresenta a descrição

abrangente de um evento. Por fim, um estudo de caso explanatório é aquele

que apresenta os dados que dão suporte a uma relação de causa e efeito

verificada (YIN, 1993).

De acordo com as definições acima de Yin (1993, 1994, 2003 e 2004) sobre

o estudo de casos, este estudo pode ser classificado como um estudo de caso

simples e exploratório. Trata-se de um estudo de caso simples, já que avalia o

caso de internacionalização (entrada no mercado nacional) de uma cervejaria

internacional; principalmente exploratório, pois aborda um assunto que foi pouco

estudado no Brasil até o momento; a influência dos compradores no processo

de internacionalização de cervejarias internacionais (para a entrada no Brasil),

levantando, assim, questionamentos a serem respondidos neste trabalho e em

97  

outros que possivelmente venham a ser realizados no futuro. Entretanto contem

também elementos descritivos (por exemplo, quanto a processos) e

explanatórios ou explicativos quanto às motivações que regeram as escolhas,

principalmente nas considerações finais (capítulo 6).

3.3. Seleção do caso

O critério adotado para escolha do caso a ser estudado leva em

consideração que as empresas devem possuir atividades de internacionalização

no Brasil, bem como vender um portfólio diferenciado – composto de Premium

lagers, specialty beers ou Ales, stouts e bitters. Levando em consideração que o

estudo pretende, também, investigar o papel dos intermediários na decisão de

internacionalização destas empresas, optou-se por selecionar dois distribuidores

nacionais que pudessem prover evidências sobre isto.

Para facilitar o contato com algumas das cervejarias, foram selecionadas

empresas que tivessem contratos de representação no Brasil com distribuidores

já bem estabelecidos no mercado doméstico e com experiência no setor

cervejeiro. Foi realizada uma pesquisa prévia por nomes de representantes,

importadores e distribuidores e apresentou-se a dificuldade de encontrar

importadores e distribuidores atuantes em outras regiões do Brasil que não os

Sul e Sudeste. De acordo com as empresas disponíveis pela seleção dos

intermediários, buscaram identificar quais iniciaram atividades de exportação

para o mercado nacional mais recentemente e que possuíam cervejas

diferenciadas dos padrões do mercado nacional. Chegou-se a uma lista com

seis opções, que contatadas não se mostraram interessadas em participar do

estudo ou apresentavam impedimentos legais para fornecimento de

informações. Frente à dificuldade de encontrar empresas disponíveis,

selecionou-se o Fabricante C.

O Fabricante C possuía três diferentes importadores, sendo um com

exclusividade de compra da fábrica (Importador C), um que se recusou a

participar do estudo (Importador B) e o terceiro que não respondeu aos contatos

realizados (Importador M). O Importador C foi selecionado como importador

98  

para participar do estudo, bem como o distribuidor Internacional que lhe fornecia

cervejas do Fabricante C (Distribuidor B).

3.4. Coleta de dados

A coleta de dados se deu, inicialmente, com a busca por literatura referente

ao processo de internacionalização de empresas, sobre a indústria de cervejeira

e sobre a decisão de como entrar num mercado estrangeiro procede.

Paralelamente ocorreu o monitoramento de notícias sobre entrada de novas

empresas no mercado brasileiro, através de sites, jornais e revistas

especializadas. Uma das fontes de informação mais importantes foram os

Blogs, informativos pessoais escritos por aficionados por cerveja e que buscam

as novidades e publicam antes da maioria dos veículos tradicionais.

Partindo da definição da empresa a ser investigada, informações sobre esta

foram coletados em web sites próprios ou especializados e publicações

tradicionais. Associações setoriais como o Sindicato Nacional da Indústria da

Cerveja (Sindicerv) e a Associação Brasileira de Bebidas (ABRABE) também

foram consultadas para informações sobre a configuração do mercado e como

este se organiza.

De posse das informações coletadas na revisão bibliográfica, de literatura e

da empresa selecionada, assim como das perguntas de pesquisa, foram

confeccionados quatro roteiros de entrevista que puderam ajudar no

levantamento as motivações que a empresa produtora considerava como chave

para o início do processo de internacionalização, qual foi o papel

desempenhado pelos intermediários neste e se as teorias existentes são

capazes de explicar este processo.

A seleção de entrevistados se deu de acordo com disponibilidade de

participantes no estudo, bem como à completude da cadeia de suprimentos.

Pela pequena estrutura do Fabricante C para o mercado externo, somente o

CEO de exportação foi entrevista, já que os outros possíveis entrevistados não

estavam autorizados a conceder informações. Os três gestores do Importador C

99  

foram inquiridos para obter visões complementares da mesma operação e

contrapor o discurso do Fabricante C. O Distribuidor Internacional B participou

do estudo para compreensão de seu papel na internacionalização do Fabricante

C e de sua importância para o Importador C. Como suplementos, dois

distribuidores nacionais (B e P) integraram as entrevistas para buscar suas

motivações em participar do mercado e como funcionava a cadeia de

suprimento dentro do território nacional.

Incrementou-se a percepção do mercado com a visão dos Varejistas sobre

toda a cadeia, suas necessidades e expectativas quanto às cervejas que

vendiam ou viriam a vender. Como forma de enriquecer o estudo e auxiliar nos

objetivos secundários, os consumidores serviram de balança para equilibrar os

investimentos dos importadores e distribuidores e as decisões e expectativas

dos varejistas. Um fabricante foi inserido para agregar sua visão sobre o

negócio de cervejas, como encaram seus produtos e o mercado vigente.

Foram realizadas 21 entrevistas, divididas da seguinte forma:

Entrevistado  Posição na empresa  Posição na cadeia de distribuição 

Entrevistado 1  CEO de exportação do Fabricante C   Fabricante 

Entrevistado 2  CEO do Importador C  Importador 

Entrevistado 3  Gerente de vendas do Importador C  Importador 

Entrevistado 4  COO do Importador C  Importador 

Entrevistado 5  CEO da Distribuidora B  Distribuidor nacional 

Entrevistado 6  CEO da Distribuidora P  Distribuidor nacional 

Entrevistado 7  Gerente de vendas Distribuidor B  Distribuidor Internacional 

Entrevistado 8  Gerente   Varejista 

Entrevistado 9  Gerente   Varejista 

Entrevistado 10  Gerente   Varejista 

Entrevistado 11  Gerente de Vendas Importador T  Importador 

Entrevistado 12  ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 13  ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 14  ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 15  ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 16  ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 17 ‐‐‐‐  Consumidor   

Entrevistado 18 ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 19 ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 20 ‐‐‐‐  Consumidor 

Entrevistado 21 Mestre‐cervejeiro  Fabricante nacional Tabela 1‐ Relação dos entrevistados no estudo

100  

Todas as entrevistas foram realizadas de forma presencial, incluindo

aquelas com participantes estrangeiros. Para entrevistar o Fabricante C, foi

realizada viagem para a Bélgica, onde se visitou o monastério e as instalações

fabris. O Distribuidor B encontrava-se na cidade de Amsterdam, Holanda, onde

apresentou seu escritório, suas operações e armazéns. As entrevistas tiveram

duração mínima de 1 hora e foram gravadas.

3.5. Tratamento dos dados

As entrevistas gravadas foram transcritas e organizadas documentos

separados por entrevistado, contendo as resposta para cada uma das

perguntas. Os grupos de entrevistados foram então agrupados e suas respostas

comparadas em tabelas que evidenciavam suas opiniões.

Para análise, as respostas foram marcadas em grupos que originaram as

categorias apresentadas no capítulo 5. A metodologia de análise empregada foi

o de análise discurso onde se buscou encontrar padrões nas respostas de cada

grupamento.

Os dados secundários obtidos em pesquisa foram organizados em ordem

cronológica para auxiliar na construção do caso e nas conclusões do estudo.

3.6. Limitações do método

Yin (2003) destaca que a valorização do método do estudo de casos se deu

somente recentemente e acompanhou a tendência observada em outras

Ciências Sociais, a despeito do seu uso nos estudos de administração ser

extensivo. Não obstante, deve-se salientar que como todo método há limitações

que devem ser mencionadas. Barretto (2002) ressalta que o há fatores que

dificultam o estudo das decisões e motivações passadas, particularmente o

período tempo que passou após a tomada da decisão; as motivações humanas

podem ser suprimidas, reprimidas, racionalizadas ou simplesmente esquecidas.

Já Björkman e Forsgren (1997) acrescentam que aqueles que interpretam a

101  

história narrada possuem objetivos e graus de comprometimento diversos e isso

pode levar a criação de vieses sistemáticos nesse processo.

Goode e Hatt (1975) mencionam que outra limitação é que, pela sua própria

natureza qualitativa, o estudo de casos está sujeito a vieses oriundos das

percepções do próprio pesquisador com relação aos problemas estudados. Não

obstante, os autores, consideram que é comum que os entrevistados – em cada

um dos casos - apresentem vieses cognitivos ou seletividade de memória,

intencional ou não. Além disso, o método não permite generalizações para o

universo estudado; as conclusões estão limitadas somente às empresas que

participaram do estudo (GOODE E HATT, 1975).

Apesar de limitações relacionais às pesquisas quantitativas, procurou-se

neste estudo buscar a validade, que lida com a questão de saber se os

pesquisadores foram capazes de medir o que foi destina-se a ser medido

(Zikmund, 2000). Para evitar erros em a interpretação dos dados, as entrevistas

foram transcritas e enviadas de volta para os respondentes assegurar

sumarização precisas.

Validade externa, que se refere à representatividade, é geralmente um

problema no estudo de caso devido ao número limitado de casos incluídos

(Gerring, 2007; Yin, 2003a). Sendo este trabalho, um estudo de caso simples, o

problema da generalização precisa ser mencionado. Contudo, o objetivo não foi

o de criar generalizações.

Neste processo de investigação, algumas ações foram tomadas, que

podem facilitar a replicação. As entrevistas guias foram quase inteiramente

seguidas, exceto a ordem de questionamento, que, obedeceu a dinâmica de

cada entrevista e estilo de cada entrevistado.

102  

4. DESCRIÇÃO DO CASO

4.1. Caracterização das empresas participantes no caso

4.1.1. Fabricante C

O Monastério onde originou-se a cervejaria do Fabricante C surgiu

em 1850 quando o um nobre convidou religiosos da ordem Cisterciense

da Estrita Observância (Trapistas) baseados no leste da Bélgica para

fundar em suas terras uma nova abadia. Em 1862, os monges iniciaram

a fabricação de queijos e cervejas para custear suas despesas com a

vida monástica e as obras de caridade que operavam na comunidade

que os cercava. Nos dias de hoje, o Fabricante C é um dos sete

monastérios que fabricam cerveja e ostenta o selo de Produto Autêntico

Trapista, opera com capacidade de produção de 150.000 hectolitros e

possui um faturamento de US$ 50 milhões, dos quais 50% são

provenientes de exportações.

4.1.2. Importador C

O importador C é uma empresa brasileira que iniciou suas atividades

em 2005, importando cervejas belgas já conhecidas no mercado

nacional, bem como produtos inéditos. Seu relacionamento com as

cervejarias se deu por muitos anos através de distribuidores

internacionais. É uma organização de estrutura modesta, composta de

10 funcionários que opera na cidade de São Paulo. Opera somente com

marcas internacionais, principalmente belgas, e não intenciona trabalhar

com marcas nacionais. Fora do estado de São Paulo emprega

distribuidores regionais, que compram seus produtos e revendem em

sua área de atuação geográfica. Iniciou suas importações através de

trading companies, optando mais tarde por importação direta. As

dificuldades do processo fizeram com que retornassem ao estágio inicial.

103  

4.1.3. Importador B

O importador B foi um dos pioneiros na importação de cervejas para

o Brasil. Seu foco sempre foram as cervejas belgas e seu

relacionamento com fábricas deste país é notório. Foi responsável pela

introdução das cervejas do Fabricante C no Brasil, assim como outras

tantas. Algumas destas são compradas de distribuidores internacionais

baseados na Bélgica. Além das importações, opera como distribuidor de

algumas cervejas especiais da ABInbev e possui dois pontos de varejo,

um na cidade do Rio de Janeiro e outro na de São Paulo.

4.1.4. Importador M

Iniciou suas operações como importador e varejista on-line baseado

na cidade de Campinas. Importava cervejas belgas já no mercado

nacional como a do Fabricante C e outras marcas notórias trazidas pelo

Importador B. Fazia pedidos a diversos distribuidores internacionais,

sem contato com fabricantes internacionais. Assim como o Importador C,

não opera com marcas nacionais.

4.2. Breve histórico do Fabricante C e sua atuação no Brasil

A Cervejaria Fabricante C está situada na cidade belga de Fabricante C,

dentro do complexo da Abadia de St. Scourmont que abriga: uma igreja Notre

Dame de Scourmont, um claustro e a fábrica de cerveja.. Uma cerveja para ser

considerada “Trapista” (Trappinstenbier) deve seguir três regras básicas: (I) ser

produzidas dentro de um monastério da ordem Trapista; (II) devem ser

produzidas sobre direta supervisão de um monge ou da comunidade monástica,

e; (III) a maior parte das receitas com vendas devem ser aplicadas à caridade e

ao sustento da ordem (MORADO, 2009).

Em meados de 2000, a produção e distribuição da cervejaria foram

entregues à empresa S.A. Bières de Fabricante C que opera com estrutura

profissional, típica de uma cervejaria em expansão. Os equipamentos produtivos

104  

da cervejaria são um exemplo de comunhão entre a tradição monástica e a mais

alta tecnologia de produção cervejeira. A produção é, contudo, realizada dentro

da Abadia; coordenada e fiscalizada pelos monges para manter a tradição e o

“selo” de cerveja Trapista.

O Fabricante C iniciou suas atividades de exportação para o Brasil

através de um pedido de um Importador B, belga expatriado, que morava no Rio

de Janeiro e desejava divulgar as cervejas belgas no Brasil – até o 2002 o ícone

de cervejas importadas no Brasil eram as cervejas alemãs e algumas

americanas com Budweiser e Miller. Assim como muitos importadores, na

inexistência de relacionamento com o fabricante, o Importador B entrou em

contato com um atacadista belga que ajudava no fracionamento de contêineres,

reduzindo o risco de encalhe.

No Brasil, o Fabricante C é representado por seis produtos de seu

portfólio de cervejas, de um total de sete. Os queijos trapistas não são

exportados para o Brasil. São três variações de cerveja, com dois tamanhos de

envase, a saber:

Rótulo Estilo % de Álcool Volume

Red Dubbel 7% 330 mL

Première Dubbel 7% 750 mL

Triple Tripel 8% 330 mL

Cinq Cents Tripel 8% 750 mL

Blue Belgian Strong Dark Ale 9% 330 mL

Grande Reserve Belgian Strong Dark Ale 9% 750 mL

Tabela 2 ‐ Relação de produtos ofertados no Brasil da marca C

4.3. Importador B

O primeiro ponto de venda da cerveja do Fabricante C foi o bar do

Importador B, ponto na Barra da Tijuca ta dedicado à venda de diversas

cervejas belgas que debutavam no mercado nacional. O pioneirismo de seu

105  

proprietário foi responsável pela popularização da escola cervejeira belga e os

altos preços praticados – dadas as condições cambiais e econômicas da época

– contribuíram com a imagem de produto Premium.

Como o início foi realizado sem nenhum contrato direto com a cervejaria,

pouco ou nenhum material de marketing estava disponível e os grandes

responsáveis pela divulgação destas marcas eram os copos e os descansos de

copo possuindo a logomarca da cerveja (também chamados de bolachas) –

normalmente comprados à baixo custo. Quando o contato do importador passou

a dar-se diretamente com a cervejaria, os materiais promocionais tornaram-se

mais abundantes (apesar de serem ainda insuficientes), mas eram vendidos e

não cedidos.

Até meados de 2003, poucos varejistas vendiam cervejas importadas e

menos ainda vendiam cervejas belgas. O poder de compra do brasileiro, o custo

de importação e as barreiras burocráticas são apontados como os maiores

responsáveis pela limitação da rede de varejistas comprometida a vender esses

produtos. Pequenas delicatessens e lojas dedicadas aos produtos importados

faziam parte desta cadeia de distribuidores.

4.4. A ampliação da rede varejista

A partir de 2004, o mercado das cidades do Rio de Janeiro e São Paulo

começaram a desenvolver-se com velocidade e outros varejistas passaram a

interessar-se pela venda de cervejas importadas. Começaram a surgir mais

delicatessens e algumas lojas especializadas – antes só ofereciam bebidas

alcoólicas como vinho e destilados - passaram a oferecer uma porção reduzida

de cervejas importadas. Supermercados, como o Zona Sul iniciam a oferta de

produtos diferenciados aos clientes – ávidos por novidades.

Nesse momento, bares com alguma variedade de produtos importados

passaram a vender cervejas estrangeiras e dentre elas, as belgas. Atribui-se à

nova moeda valorizada frente ao dólar e a derrubada de algumas barreiras

alfandegárias pela enxurrada de novos produtos que entravam no mercado

106  

nacional. Como conseqüência, houve a popularização de algumas marcas de

cervejas internacionais, principalmente as alemãs e belgas.

4.5. A entrada de outros importadores

Apesar da hegemonia do Importador B, as pequenas cargas importadas

deixavam o mercado constantemente desabastecido em virtude do

fracionamento de contêineres entre marcas diferentes. O Importador B, como

vários outros, acredita que com o contêiner mais variado reduz-se o risco de

encalhe do produto. Criou-se o mito de que havia contratos de exclusividade,

que foram desmentidos com simples contatos com a cervejaria. De posse desta

informação, outras empresas – importadoras M e C - passaram a importar o

mesmo produto em cargas cada vez maiores e estendendo o portfólio dos

produtos oferecidos e a disponibilidade de material promocional.

Esse movimento de novas importações gerou conflito entre os

importadores e muitos pontos de venda fizeram acordos de exclusividade não

com a marca, mas com seu fornecedor (importador), para evitar falta da cerveja

e pelo benefício de preços de compra reduzidos (desconto por exclusividade). O

relacionamento entre importadores estabilizou-se apesar das intrigas inerentes

às redes de negócio.

Não obstante, as complicações geradas por diversos importadores

chegaram ao consumidor final, que recebia produtos com prazos de validade

que oscilavam e a preços pouco normalizados; isso contribuía para “arranhar” a

imagem do Fabricante C no mercado, que passava alguns meses sem aparecer

nas gôndolas e depois encalhavam nas prateleiras.

4.6. Fabricante C busca parceiros

A cervejaria Fabricante C tinha contato com dois diferentes importadores

e tinha consciência de que pelo menos outros dois importavam seus produtos

através de atacadistas europeus. De acordo com informações, da direção, mais

de 50% da produção é exportada e países como Brasil, que são importantes

107  

para a estratégia da empresa. Comprovando esta afirmação, em 2009, o

Fabricante C procurou uma importadora para ser a distribuidora exclusiva de

seus produtos no Brasil; escolheu o Importador C, sediada em São Paulo, para

ser importadora, distribuidora e varejista.

Contudo, mesmo com esta decisão houve ainda incidentes de empresas

importando para vendas próprias e para distribuição, causando distúrbios na

cadeia de suprimento das cervejas do Fabricante C no Brasil. Isso se dá pela

enorme quantidade de distribuidores espalhados pela Europa e pelo mundo.

Não há real controle do destino dos carregamentos que saem das fábricas, já

que há empresas que operam em entrepostos de livre comércio (sem taxas

alfandegárias) que adquirem e revendem a preços muito atraentes.

Apesar de buscar um maior controle em suas operações de exportação, o

Fabricante C, e outras cervejarias Trapistas não demonstram interesse em

produzir em instalações estrangeiras, pois perderiam o “título” de cerveja

Trapista. Logo, o processo de internacionalização desta cervejaria se limitará à

exportação com expansão da atuação no mercado brasileiro, aumentando a

amplitude de cidades supridas.

108  

5. ANÁLISE

Neste capítulo são apresentadas as categorias de análise ligadas ou

derivadas dos principais pontos de discussão percebidos nas entrevistas e que

foram utilizadas para guiar o processo de análise; auxiliaram no agrupamento

das entrevistas realizadas. As categorias criadas foram divididas pela cadeia de

suprimentos analisada, ou seja: Há categorias de fabricante, importador,

distribuidor nacional, distribuidor internacional, varejista e consumidor final.

5.1. O processo de entrada de uma cerveja no Brasil

Para auxiliar na compreensão das informações contidas na análise, foi

criado um modelo que representa processo de entrada de uma cerveja no

Brasil, bem como o custo deste produto vai incrementando em cada elo da

cadeia de suprimento. O modelo foi criado a partir de dados primários e

secundários obtidos no processo do estudo. Os relacionamentos inseridos em

cada etapa do processo são explicados em seqüência para ilustrar os passos e

decisões intrínsecas a ele.

 

Figura 13 ‐ Esquema de importação Fonte: próprio autor (tx de conversão  R$ 2,11)

Fabricante

Distribuidor Internacional

Importador

Distribuidor Regional

Varejo

Consumidor final

US$ 0,50

US$ 0,80

Alfândega Trading

US$ 2,00 R$  3,64

R$  7,70

R$  9,26

R$  16,66

109  

O esquema acima representa o processo de importação de cervejas e

suas formas de ocorrência. A pesquisa que inspirou o modelo acima foi

realizada com indivíduos pertencentes a toda a cadeia de valor apresentada

com ênfase nos importadores, distribuidores regionais e fabricantes. Os

valores são baseados em um produto fictício de valor de cinqüenta centavos

de dólar.

As entidades relacionam-se através de fluxos de informação e

financeiros, que estão ilustrados pelas setas de cor preta e os valores são

resultantes de margens de lucro e custos de transporte.

5.1.1. Relação Fabricante – Distribuidor Internacional

O fabricante passa a vender para um distribuidor internacional quando

deseja aumentar o volume de vendas, escoarem produção excedente do

mercado doméstico ou como estratégia de internacionalização. Na pesquisa

realizada, o Fabricante C vendeu inicialmente para escoar produção e isso

foi tornando-se uma estratégia deliberada. Cervejarias de grande porte

internacionalizam-se através de estratégias de investimento direto através

de Joint-Ventures, fusões e até mesmo subsidiárias (Larimo, Marinov e

Marinova, 2006), ou seja, entram nos mercados de forma deliberada e

vendem para distribuidores internacionais para capilarizar suas operações e

difundir seus produtos.

Apesar de pequena, a margem do distribuidor internacional acaba sendo

onerosa no custo final do produto, pois agrega valor monetário sem agregar

valor ao produto em si. Os distribuidores muitas vezes vendem para

importadores estrangeiros sem o conhecimento total dos fabricantes,

reduzindo seu controle sobre os mercados em que atuam.

Contudo, o distribuidor tem uma função dupla nesta cadeia, pois ao

mesmo tempo em que agrega valor, ele é um concentrador de marcas e

rótulos, atuando como fracionador de carga. Para um importador reduzir

110  

riscos de investir em apenas uma marca e empregar recursos financeiros

demais nesta, costuma buscar um atacadista que possa oferecer um mix de

produtos que possa ser trabalhado em quantidades reduzidas e diversidade

atrativa.

5.1.2. Relação Fabricante – Importador (Trading Companies)

Os fabricantes podem vender diretamente ao importador que busca seus

produtos ou através de contatos pertencentes à sua rede de empresas. A

venda direta tem suas vantagens e desvantagens, pois a redução do preço

do produto normalmente implica em um aumento dos volumes acordados ou

até em compromissos periódicos de volume. O relacionamento de marketing

se faz mais fácil, pois os materiais de promoção são mais abundantes e

muitas vezes subsidiados pelo fabricante.

Seja o relacionamento direto com o fabricante ou indireto através de

distribuidores, os importadores costumam iniciar seus processos de

importação utilizando-se de Trading Companies – empresas que podem

importar os produtos e “vender” ao importador – para mitigar riscos e evitar

erros resultantes do desconhecimento do processo. Muitos dos

importadores nacionais começaram pelo relacionamento do empreendedor

com uma trading ou importadora operante. O Importador C, foco deste

estudo, possui entre os sócios fundadores uma sócia de trading. Quando o

aprendizado da trading está transferido para a empresa importadora,

algumas tentam alçar vôos solo com importações diretas., embora

freqüentemente fracassem por desconhecer algumas “unwritten rules of the

game” que tornam o processo mais complexo e relacional do que aparenta

ser. A maioria permanece com a trading company que iniciou suas

operações mesmo depois de conhecer trâmites e processos.

Apesar da facilidade apresentada, as tradings agregam valor pelo serviço

prestado, normalmente em forma de uma comissão de compra, que varia

entre 3% até 7%. Esse prêmio de risco é pago na transferência da

mercadoria para a importadora.

111  

5.1.3. Alfândega

Neste ponto é que o maior acréscimo de valor é realizado. Os impostos

brasileiros são muito altos para importadores e aqueles dedicados à cerveja

sofrem com a Substituição Tributária (ST) que é aplicada aos produtos de

cerveja e chope. Essa modalidade foi criada pelo Governo para adiantar os

impostos sobre circulação de mercadoria (ICMS) de toda a cadeia de

distribuição. A pulverização de bares e vendas impossibilitava a fiscalização

deste imposto e, portanto, os produtores passaram a ser responsáveis pelo

recolhimento dos impostos da cadeia à jusante. Na inexistência do produtor

(Fabricante estrangeiro), o importador fica responsável pelo recolhimento no

ato da nacionalização dos produtos. Qualquer movimentação através de

estados da federação também é passível de taxação.

Além da ST, há Contribuição para Fins Sociais (COFINS), Programa de

Integração Social (PIS) e Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) que

incidem sobre a compra e total de despesas com seguro e frete. A base de

cálculo ajuda a encarecer tremendamente o produto. Calcula-se que uma

nacionalização (entrada da mercadoria pelo porto e autorização pelo

Ministério de Agricultura e Receita Federal) acresça ao valor a ordem de

300% do valor original de custas que vão de seguro até certificados de

análise. Após isso, há a conversão cambial que agrega ainda mais.

5.1.4. Relação Importador – Distribuidor Regional

Os importadores selecionam o porto por aonde sua mercadoria chegará e

isso influencia no preço final do produto, pelas facilidades e dificuldades que

aquele porto em particular apresenta. Muitos trazem pelo porto de Vitória

que através do FUNDAP isenta a incidência do ICMS no produto, reduzindo

drasticamente seu custo. Porém, grande parte dos importadores é baseada

em São Paulo e a sobre a transferência do porto do Espírito Santo para

aquele estado incide ST acrescendo ao valor um aproximado de 18%.

112  

Frente a esta dificuldade, os importadores selecionam distribuidores

nacionais que atuam em regiões geográficas delimitadas e que venderão

suas cervejas para o estado onde “residem”. Agregam, em média, 40% ao

preço do produto em seu domicílio original (resultado da ST de transferência

estadual e margem de lucro que varia de 10-30%).

5.1.5. Relação Varejo – Consumidor Final

Fica aparente como o preço vai crescendo na medida em que a cadeia

de distribuição aumenta e o valor do varejo costuma vir acompanhado de

uma margem de 80% justificada pelo mercado pequeno e altos custos fixos

da operação de um bar ou restaurante. O varejo quente não costuma

acrescer tanto, trabalhando em média com margens de 45%, mas ainda

está acima da margem aplicada às cervejas industrializadas.

A despeito do risco o número de pontos de venda de cervejas importadas

vem crescendo dia-a-dia e estima-se que em 2010 o número de pontos de

venda cresceu 60% na cidade do Rio de Janeiro. O consumidor está ficando

mais exigente no que bebe, buscando novidades e diversidade e mostra-se

disposto a pagar o preço destes produtos. Contudo há um movimento

crescente em listas de discussões e grupos de consumidores que busca o

valor justo do produto, onde se pesquisa os custos de produção, valor dos

produtos em seu país de origem e comparação com os valores cobrados no

Brasil. Alguns pontos-de-venda sinalizam positivamente através da baixa

dos preços e margens mais comportadas.

5.2. Categorias de análise

As categorias de análise que seguem foram criadas a partir do

cruzamento da literatura e das informações coletadas junto aos

entrevistados.

113  

5.2.1. Pedidos de importadores

Essa categoria refere-se à importância dos pedidos iniciais feitos pelos

os importadores, já que quase a totalidade dos movimentos e entrada é feito

pelo importador brasileiro que está buscando oportunidades no mercado

nacional.

“Das dez marcas com que trabalhamos, nós é que iniciamos o contato. Só

uma veio atrás da gente para vender para gente. Depois de um tempo as

empresas que se interessam procuram o importador, mas isso demora.”

Entrevistado 2, importador

Interessante demarcar que o interesse pelo Brasil como mercado para

cervejas vem crescendo nos últimos anos, contudo as importações de cerveja

acontecem - em sua maioria – inspiradas pela visão de oportunidade dos

importadores. Contudo, as cervejarias observam o mercado de forma mais

conservadora, evitando entradas em mercados muito distantes geográfica e

psicologicamente. Isso é explicado por diversos fatores, como a cultura

cervejeira reduzida de alguns países, baixa validade dos produtos e até

conflitos culturais entre nações.

O Fabricante C foi abordado para exportar por diversas companhias,

incluindo distribuidores internacionais que compram suas cervejas para

distribuir no mercado interno europeu e muitas vezes exportam. As

operações de exportação podem chegar ao conhecimento da cervejaria ou

não. Isso dificulta muito o controle de quanto é exportado e principalmente,

pra onde.

Os importadores nacionais quando perguntados sobre como se dá o

processo de abordagem de uma cervejaria internacional, comentam:

“Nenhuma veio nos procurar, a não ser o Fabricante C que nós já

trazíamos por distribuidor. Mas, eu fui a todas. Daí entra em contato e

verifica se é ou não possível. Muitas estão começando a procurar, mas

ainda não trouxemos nenhuma que venho procurar a gente.”

114  

Entrevistado 3, Importador

Pelos depoimentos, percebe-se que as cervejarias pequenas não são

muito proativas na busca por novos mercados e esperam o surgimento de

importadores interessados em inserir suas cervejas em outros países

(exportação oportunista).

“Sabemos que nossas cervejas vão para outros países com os quais não

temos distribuidores. Só buscamos parceiros nos mercados que

acreditamos ter potencial de crescimento.”

Entrevistado 1, Fabricante

Os importadores percebem a reticência de alguns produtores para

exportar e vão buscá-los em seus países de origem para que possam

trabalhar novas marcas com alguma freqüência, desde que respeitando seus

critérios de seleção.

“A Letícia foi viajar pra Europa pra fazer contato e conhecer algumas das

cervejarias que nós podíamos estar trabalhando e que a gente tinha esse

interesse (...). Sem dúvida, reativa (o movimento de entrada no Brasil). O

mercado brasileiro ainda não é visto como um mercado em potencial,

algumas marcas acreditam que sim e outras nem sabem como chegar no

Brasil. Como eu disse, essas cervejarias são familiares, com visão menor

do negócio.”

Entrevistado 4, Importador

 

Contudo, após a consolidação do importador como um agente

competente de inserção de marcas no mercado brasileiro, as oportunidades

começam a aparecer e alguns importadores passam a ser abordados por

cervejarias interessadas em exportar ativamente ao invés de atender

somente os pedidos externos. Dar-se-ia a passagem da exportação

oportunista para a estratégica.

5.2.2. Distribuidores internacionais como parte das redes de empresas

115  

Os distribuidores internacionais são peças-chave no movimento de

entrada de uma cervejaria internacional no mercado brasileiro e em outros

países. O caso do Fabricante C não foi diferente. Um dos entrevistados

deixou clara sua posição em relação a este caso.

“Quando vendemos pra uma empresa que distribui nossas cervejas

internacionalmente, alcançamos uma abrangência de mercados que não

teríamos normalmente. Porém, perdemos muito do controle sobre o destino

da nossa cerveja. Só descobrimos que vendíamos pro Brasil depois de um

ano”

Entrevistado 1, Fabricante

Muitos desses atacadistas aplicam altas margens sobre o produto,

encarecendo-o para a exportação. Como toda cadeia de valor, o elo do

distribuidor internacional agrega custos e faz com o que produto chegue ao

mercado brasileiro mais caro e conseqüentemente aumenta a carga tributária

incidente sobre este.

A impressão do fabricante sobre os distribuidores internacionais é

positiva, apesar dos problemas que podem decorrer da perda do controle

sobre o destino final de seus produtos. Destaca o entrevistado:

“A importação exclusiva para o Brasil nos trouxe alguns problemas, já que

outros importadores deste país buscam burlar através de compras em

atacadistas internacionais, o que pode enfraquecer o relacionamento entre

fabricante e importador”

Entrevistado 2, Importador

Poderíamos comparar o distribuidor internacional ao importador

brasileiro, já que em algum momento, este fez um pedido para importar a

cerveja para seu mercado doméstico. Cabe ressaltar que muitos

distribuidores internacionais começam como concentradores de produtos e

vendem como atacadistas para pequenos distribuidores locais, contudo a

demanda crescente por esse tipo de serviço faz com que se tornem

116  

fornecedores dos importadores de outros mercados internacionais;

naturalmente mais distantes.

Uma das funções mais importantes desempenhadas por estes

distribuidores é o fracionamento de carga e a concentração geográfica dos

produtos e dos contatos com cervejarias. Atuam como mediadores, já que

alguns fabricantes só vendem grandes cargas como containers inteiros.

Como forma de reduzir o risco, os importadores recorrem aos distribuidores

para auxiliar no contato e na viabilização da compra.

“Podemos atuar vendendo menores porções dos produtos. Se você for a

algum fabricante ele pode exigir uma compra de dois contêineres. Isso é

muito arriscado pra colocar o produto em um mercado. É muito caro. Nós

facilitamos tudo, inclusive o contato”

Entrevistado 7, Distribuidor Internacional

5.2.3. Falta de controle na entrada no mercado internacional

Pode-se dizer que a falta de controle é endêmica nesse mercado de

cervejas artesanais, já que o fabricante, normalmente, não exerce controle

sobre o destino final de sua mercadoria ou o faz de maneira insuficiente. A

dificuldade de uso das leis internacionais e órgãos de coerção à quebra de

contrato prejudicam na tarefa de controlar os mercados onde atuam.

O porte das empresas também pode ser um ponto de stress, já que

muitas não empregam estruturas profissionais em áreas como marketing e

exportação, e os fundadores normalmente são os produtores, cervejeiros que

estão preocupados com qualidade e processo; deixam para o segundo plano

as questões “comerciais”. Até o marketing pode ser visto como negativo,

segundo um dos entrevistados.

“(...) você está trabalhando com micro-cervejarias que provavelmente são

cervejarias familiares que o pessoal tem o know-how de fazer a cerveja,

mas não de importar ou exportar (...). Mais preocupados na técnica e na

qualidade da cerveja que a própria exportação.”

117  

Entrevistado 3, importador

Em termos de teorias de internacionalização, podemos perceber que

há alguns fatores internos às empresas que afastam o caso estudado das

teorias comportamentais, já que cervejaria iniciou as exportações para países

distantes geograficamente e psicologicamente. O perfil do empreendedor e a

imagem que ele quer passar são temas abordados pelas teorias de

empreendedorismo internacional e que agregam parte dos conceitos das

redes e networks. Fica a dúvida sobre qual perfil empreendedor é que tem

maior peso na cadeia de importação de cervejas, o do importador ou do

cervejeiro. Se considerarmos os motivadores para a expansão internacional,

o desejo pelo crescimento e pela lucratividade da operação externa está mais

relacionado ao importador, deixando o exportador com motivadores externos

à empresa, como economia, demanda e oportunidades; fatores mais

relacionados ao perfil de empreendedor que busca expandir-se aos mercados

internacionais

No que tange a imagem da marca existe preocupação por parte dos

fabricantes com a imagem do produto e de seu posicionamento. Como

descrito no caso, a preocupação com a imagem e o desenvolvimento

descontrolado desta motivaram o Fabricante C a buscar um parceiro que

pudesse gerir melhor os atributos desejados da marca. Porém, o descontrole

sobre os destinos da mercadoria e toda cadeia de distribuição remota

dificultam o trabalho de marketing integrado.

O trecho abaixo deixa claro como o compromisso com a marca por

parte do importador é interrompido pela carência de uma estrutura nacional,

já que normalmente não entram em estados diferentes daqueles onde estão

baseados. O entrevistado disserta sobre a escolha dos pontos de venda para

determinadas cervejas e como os seleciona.

“Não adianta levar, por exemplo, uma cerveja belga que chegou num

cliente que só compra Schneider, só compra Mistura Clássica. Então fica

na nossa mão mesmo, sem ajuda de ninguém.”

118  

Entrevistado 5, Distribuidor

Interessante ressaltar que não é apenas nos pontos de venda que o

importador não atua, mas também na estratégia de precificação que fica à

mercê dos impostos e frete, com custos agregados que só aumentam os

preços e ameaçam reduzir o giro do produto em bares e restaurantes. O

entrevistado 10 apresenta sua percepção sobre a influência que os preços

exercem neste quesito.

“Não adianta, se você quiser vender uma long neck por mais de vinte reais,

tem que ser com ação de marketing em cima, com sugestão de garçom ou

bonificação para vendedor. Muita gente se assusta com valores como

estes. Quem está acostumado a tomar a cerveja C sabe o preço dela, mas

a economia na importação não se traduz em redução de preços.”

Entrevistado 10, Distribuidor e varejista

5.2.4. Importância dos mercados emergentes de cerveja

“Com o crescimento da renda, uma cara que antes só podia beber uma

Skol, agora pode beber uma Bohemia, uma cerveja mais cara. Quem já

bebia Bohemia pode arriscar uma Therezópolis Gold.”

Entrevistado 5, Distribuidor

Quando a Goldmansachs (2003) lançou seu estudo falando sobre os

mercados emergentes mais atraentes para investimentos externo e chamou-

os de BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China -, diversas empresas passaram a

buscar oportunidades de investimento nestes. As cervejarias internacionais

não estavam fora deste grupo e iniciaram suas estratégias através de

investimentos estrangeiros diretos (FDI), buscando vantagens de mercado

(DUNNING, 2003) e vantagens de custo.

Em 2004, as oportunidades em mercados pouco explorados ou que

ainda não estavam saturados fez com que grandes movimentos de

consolidação do mercado tomassem forma, como a compra de grandes

cervejarias no centro e leste europeu por parte de gigantes como a Heineken

e a Carlsberg, fusão da AmBev com a belga Interbrew e até a compra da

119  

Miller – cervejaria norte-americana que desfrutava do segundo lugar em

vendas – pela South African Breweries (SAB). Para Kaplan (2003), desde

meados dos anos 90, grandes empresas cervejeiras buscavam

oportunidades fora dos mercados do oeste-europeu e norte-americanos que

apresentavam crescimentos negativos em termos de consumo per capita,

tendo por alvo, principalmente, China, Rússia e México.

Os passos dados em 2004 continuaram progredindo e pequenas

cervejarias começaram a operar em outros territórios, mas sem investir em

subsidiárias próprias (whole-owned subsidiaries) ou joint-ventures, mas com

exportações já que possuem limitações em recursos humanos ou financeiros.

Os mercados mais atrativos são atacados primeiro com a busca de parceiros

que possam desenvolver a marca. Nas palavras do Fabricante C:

“estou pessoalmente engajado há dois anos em desenvolver os BRICs (...)

já estamos com representantes diretos na China, Índia e no Brasil, esse

ano vamos entrar na Rússia”

Entrevistado 1, Gerente de exportação do Fabricante C

Devemos destacar que mercados pouco saturados como o brasileiro

são atraentes para cervejarias pequenas e para grandes. A Heineken investiu

em janeiro de 2010 a monta aproximada de 7 bilhões de dólares para

comprar a FEMSA Cerveza – companhia cervejeira mexicana que possuía

grande penetração na América Latina e no Brasil (através das marcas

Heineken, Sol, Bavaria e Kaiser). Algumas empresas nacionais estão

passando por processos de Due Diligence (investigação realizada por um

terceiro) para possível aquisição por alguma empresa estrangeira. Outras,

como a SABMiller, buscam importadores nacionais para fechar contratos de

exclusividade e entrar no mercado nacional com maior penetração e

capilaridade.

“A Importadora X já tem contrato de exclusividade com a SABMiller. Os

caras vão entrar no mercado com tudo!”

Entrevistado 5, Distribuidor

120  

5.2.5. Papel dos empreendedores com os critérios para importar/distribuir

A qualidade das cervejas aparece como um dos pontos centrais nos

argumentos dos participantes da cadeia de suprimento da cerveja importada

no Brasil. Quando questionados sobre os atributos que buscam em uma

cerveja ao buscar novas marcas, oito em dez entrevistados mencionam que a

qualidade é o principal motivador.

“Qualidade, principalmente. É isso, pois no Brasil a gente começou a ter

cervejas e micro cervejarias de qualidade agora. Ainda estamos

engatinhando no processo (...). Tem outras variáveis que são os

certificados de análise, rótulo, preço e prazo. São detalhes que você vai

acertando.”

Entrevistado 2, Importador

Contudo, há outros fatores que são mencionados e são de grande

importância, como o estilo de cerveja a ser trazido ou comercializado. As

cervejas Pilsen são as mais vendidas em todo o mundo, com 83,6%

(incluindo standard lagers e Premium lagers) da produção e vendas

(DATAMONITOR, 2009) e mesmo que não sejam tão atraentes para os

importadores ou distribuidores - que buscam diversidade e diferenciação –

são obrigatoriamente inseridas em seu portfólio.

“Critérios” é por si só um grupo de fatores, contudo pode-se perceber

uma contradição no discurso dos entrevistados 2 e 3 que pertencem à

mesma empresa, cuja seleção de cervejas se dá através do entrevistado 2.

Se as decisões partem desta pessoa, os critérios adotados serão os citados

por ele, mas seus sócios mencionam outros que não foram citados

anteriormente. Pode-se inferir que muitas vezes os importadores estão

trabalhando com um objetivo único (de inserir com sucesso produtos no

Brasil), mas não concordam em alguns pontos estratégicos.

“A idéia é atender todo a gama de variedades e não só uma. De repente

você traz duas do mesmo estilo. A diversidade também é importante”

Entrevistado 4, Importador

121  

“Então, é essa a idéia, você tem que um leque de cervejas para que você

possa criar uma carta de cervejas, você tem que ter uma Pilsen, as Lagers,

as Ales e de diferentes estilos.”

Entrevistado 3, Importador

Distribuidores têm uma visão um pouco diferente dos importadores e

buscam cervejas emblemáticas (que atraem o consumidor, marcas de

destaque e que transmitem status dentro do universo de conhecedores de

cervejas especiais) e com preço razoável para poder trabalhar com volumes

atraentes e compras mais constantes. O risco do investimento na marca ser

reduzido e do produto falhar no gosto do consumidor são levados em

consideração também.

Mesmo entre distribuidores, há discordância nos critérios de seleção

de cervejas que virão a representar no futuro, conforme os trechos abaixo.

Observou-se que apesar de pertencerem a um mercado em crescimento, os

vários “elos” da cadeia de valor das cervejas importadas tem posições

conflitantes sobre quais atributos buscar em importações ou distribuição. Isto

faz com que os mercados regionais como o do Rio de Janeiro receba aquelas

cervejas que o distribuidor vê como mais vantajosas ou com chances de

obter maior volume.

“(as cervejas que trabalho) são cervejas que já existem no mercado e que

o pessoal já conhece. Têm outras, que trazem cervejas pra gente que são

totalmente desconhecidas no mercado. Isso a gente não faz. Eles

(importadores) não vão investir em cima e eu, como distribuidor, não tenho

como fazer”

Entrevistado 6, Distribuidor

Destacou-se no discurso deste distribuidor o foco em marcas que são

reconhecidas no mercado nacional e também no internacional. Na medida em

que os consumidores brasileiros passam a viajar mais para países

estrangeiros, seu contato com marcas conhecidas destes países aumenta,

bem como seu conhecimento de marcas diferenciadas. Alguns distribuidores

apostam nas cervejas que possuem fama internacional e algumas de fama

122  

local de países muito visitados por brasileiros. O Entrevistado 6, durante a

entrevista apresentou um catálogo com cervejas russas campeãs de venda

naquele país e que chegarão ao Brasil em 2011. A principal preocupação

deste é gerar volume de vendas que justifique seus investimentos,

compensando desta forma sua pequena margem.

“Basicamente, eu procuro cervejas que complementem a linha que eu

tenho. Não adianta comprar mais do mesmo. Mas também tem que ter

diferenciais. Esse diferencial pode ser no estilo, no preço e na qualidade

(...). Obviamente, meu trabalho é muito facilitado quando a marca já tem

um reconhecimento.”

Entrevistado 5, Distribuidor

Apesar do posicionamento pró-volume do Entrevistado 6, o

Entrevistado 5 (também distribuidor com tempo de existência e volume de

vendas semelhantes) demonstra que busca marcas e estilos complementares

e aposta na diversidade de produtos para atuar com sua pequena margem e

volumes unitários menores. Sua seleção é baseada em mecanismos de

busca de cervejas que contém avaliações de usuários sobre a qualidade da

cerveja. As informações a que tem acesso ajudam a tomar decisões sobre

quais cervejas há maior chance de conquistar consumidores e principalmente

novos pontos de venda. A aposta em variedade e diversidade é um risco

calculado, já que o distribuidor pode vender poucas caixas para alguns

clientes, mas a chance de abertura de clientes e adoção de portfólio é maior.

“Na qualidade, a referência que eu uso, principalmente, pras cervejas

importadas é sempre o BeerAdvocate e o Rate Beer, que eu acho que são

dois sites que te dão uma visão mínima se você não conhece nada sobre a

cerveja.”

Entrevistado 5, Distribuidor

Os varejistas temem o risco de inserir marcas desconhecidas no

portfólio, pela possibilidade do produto encalhar ou não cair no gosto do

consumidor. A venda de cervejas importadas é consultiva, na qual o

consumidor pede sugestões, e depende muito da vontade ou propensão do

garçom ou gerente de realizar aquela venda. Contudo, muitos refletem sobre

123  

a importância de um cardápio variado e com opções diversas para os

consumidores. Apresenta-se um trade-off entre fama e variedade que leva a

um equilíbrio das duas coisas, já que a quantidade de marcas no mercado

leva a crer que as marcas emblemáticas terminarão em algum momento.

Abaixo há trecho da entrevista em que se identificou a importância de marcas

emblemáticas.

“Olha, vender cerveja especial e importada não é fácil. Tem preço alto e um

valor agregado que muita gente não percebe. Vender cervejas mais

conhecidas é mais fácil, não precisa de muito aconselhamento. O cliente

sabe o que quer e já pede. Uma cerveja do Fabricante C se vende sozinha,

não precisa de sugestão”

Entrevistado 8, varejista

Muitos varejistas sentem que devem se proteger dos riscos do negócio

aplicando grandes margens ou comprando menos – seja menor quantidade

ou menor variedade. A possibilidade de comprar melhor só é vislumbrada

após testes com produtos e costuma resultar em perdas por vencimento ou

em prejuízos financeiros. A estrutura de quatro dos cinco varejistas

entrevistados é pouco profissionalizada, com baixos níveis de controle de

validade das mercadorias e até quantidades das mesmas. Os entrevistados

justificaram-se das perdas anteriores com apostas mal-feitas em produtos

que não deram retorno esperado. Comentam ainda que os consumidores

adquirem hábitos e preferências que passam a guiá-los na seleção de

produtos. Há um temor de desagradar ou desafiar o consumidor que figura

como um dos influenciadores das compras a serem realizadas.

“Quando comecei com as belgas, corri para cervejas conhecidas. Duvel,

Fabricante C e as Trapistas, Tripel Karmeliet (...). Quando chega uma

marca nova, é mais fácil porque o consumidor já sabe o que esperar de

uma belga. Essas americanas que vêm agora, por exemplo, fica muito

difícil fazer o consumidor comprar sem sugerir ou ter um preço legal. O

cliente não acha que americano saiba fazer cerveja até experimentar.”

Entrevistado 9, varejista

124  

Não é só do risco de encalhe que os entrevistados querem se

proteger. Todos os distribuidores já incorreram em faltas de diversos

produtos, algumas se prolongaram por meses. O investimento no

fortalecimento de marcas desconhecidas em um ponto de venda é alto e o

risco de falta existe. Varejistas que desejam manter níveis de serviço e

suprimento constante para seus clientes compram de fornecedores nos quais

confiam e que mantém estoques que lhes permita manter seus cardápios

atualizados.

“Não boto nada no meu bar que não seja conhecido ou já testado em

outras casas. Eu gosto de variedade e busco diferenciação, mas não posso

apostar nas aventuras de importador. Se ele desistir de trazer, eu fico

como?”

Entrevistado 10, varejista

Os trechos a seguir esclarecem o trade-off e a busca de equilíbrio. De

um lado: a diversidade que parece uma coisa vital para toda a cadeia de

distribuição que conta com a curiosidade do consumidor para vender diversas

marcas com estilos, nacionalidades e faixas de preço distintas. De outro: a

aposta em marcas já consagradas dentro e fora do Brasil que atraem os já

apreciadores e muitas vezes são a porta de entrada de um novo consumidor.

“O problema é ter sempre novidade. Tenho clientes que vêm aqui com

alguma freqüência e que pedem para ligar quando temos novidades. Se

vêm e não temos nada novo, eles tomam as famosas, as que já gostam.

Depois de um tempo a novidade vira lugar comum.”

Entrevistado 9, Varejista

Conscientes das necessidades dos varejistas, os distribuidores

buscam diversificar seus portfólios para que atendam as necessidades da

cadeia à jusante bem como sua própria necessidade por volumes mensais

que cubram custos e lhes permita permanecer operantes.

“(...) o ponto-de-venda que trabalha com esse tipo de produto, ele quer um

maior número de rótulos possível, pra poder atender aquela clientela que é

exigente.”

125  

Entrevistado 6, Distribuidor

Os novos importadores baseiam suas estratégias competitivas em

formas de neutralizar as vendas dos concorrentes, tentando vender uma

solução pronta com muitas marcas e estilos que poderão atender os pontos

de venda. Alguns se especializam em uma nacionalidade, mas seus

distribuidores não se limitam a atender somente um importador e completam

seus portfólios para competir.

“A gente tem a idéia no Importador C de abrir e trazer um leque de produtos

que seja por si só e formem uma carta de cerveja”

Entrevistado 3, Importador

Os custos de importação são grandes e uma seleção mal-executada

pode resultar em milhares de reais perdidos. Apesar de todos os riscos e

ações para mitigá-los, percebe-se em alguns importadores uma forma pouco

lógica de seleção de portfólio e principalmente de estratégia de introdução

deste no mercado.

“(...) escolhemos uma marca e decidimos quais rótulos trazer. Como é uma

aposta, trazemos todos ou quase todos (...). A verdade é que se eu vender

dez, quinze mil reais para um bar aqui, o cara (varejista) vai ficar

desesperado para vender aquilo tudo e só vai querer vender minha cerveja.

(...) tem que encher o cliente de cerveja pra que ele não consiga dormir”

Entrevistado 11, Importador

5.2.6. Percepção dos empreendedores da expansão e oportunidade

Apesar do mercado de cervejas internacionais e artesanais (cervejas

especiais) no Brasil ainda ser considerado pequeno, movimentando

aproximadamente R$ 2 bilhões ou 7% do mercado brasileiro (Globo, 2010), o

número de investidores cresce rapidamente e atrai novos investidores a cada

mês. Em 2010, o número de pontos de vendas dedicados à venda de

cervejas consideradas especiais no Rio de Janeiro saltou de cinco para

quarenta e cinco. Os empreendimentos virtuais também cresceram,

126  

passando de dois sites de comércio eletrônico dedicados às cervejas para

nove.

Pode-se dizer que as barreiras de entrada (Porter, 1979) no setor

varejistas são baixas, já que um bar pode decidir-se por adotar novas marcas

rapidamente e contam com farta oferta de distribuidores. Contudo, é

importante notar que o negócio de importação cresce em complexidade e

competitividade, já que apesar de muitos novos entrantes (dez sobre os

quinze já existentes), pode-se perceber que grandes redes varejistas se

movimentam para importar marcas representadas por pequenos

importadores no passado. Uma das cervejas trazidas pelo Importador C

passou a ser distribuído pelo Wal-Mart, gigante varejista norte-americano

com reduções de 200%.

“Mas eu acho que a concorrência é muito saudável. Todo mundo se ajuda,

ninguém tem um portfólio completo que ninguém mais entra. Sempre um

ajuda ou outro. Eu gosto muito de trabalhar com meus concorrentes.”

Entrevistado 2, Importador

A postura competitiva descrita pelos importadores e todas as

controvérsias por que passam, deixa claro que não há muito espaço para

parcerias ou alianças estratégicas entre eles. Há a idéia de parceria e de que

toda competição é bem vinda, mas isso não se traduz em fusões ou até

mesmo compartilhamento de recursos humanos entre estes. A ABInbev é um

exemplo deste novo panorama que se apresenta no mercado, pois inseriu em

seu portfólio a importação de cervejas e marcas que opera em fábricas

estrangeiras. Seu sucesso foi limitado pelo modelo de negócios que opera: o

de volume. Contudo, inviabilizou a operação de importadores que dependiam

de marcas como as belgas Leffe e Hoegaarden.

Outra barreira que vem crescendo para a entrada de novos

importadores é a quantidade de marcas reconhecidas e que gerariam

volumes para sustentar apostas em rótulos desconhecidos. O Importador T,

cujo diretor de vendas foi entrevistado (entrevistado 11) preferiu trazer rótulos

127  

desconhecidos, com marcas americanas, escocesas e italianas. Seu volume

de venda é grande, mas muito sustentado no mercado de São Paulo (o maior

do país) e em vendas para grandes redes varejistas. O mercado, portanto, é

sustentado por grandes volumes; mesmo com produtos pouco conhecidos.

Há uma enorme carência pela capilaridade que atingem as grandes

cervejarias e aqueles que encontram bons distribuidores regionais podem

crescer mais rapidamente ou até mesmo viabilizar seu negócio. Além de São

Paulo, os maiores são: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Rio

Grande do Sul e Brasília. A despeito do crescimento da região Nordeste, não

há distribuidores regionais naquela área, seja por falta de consumidores, seja

pelos custos de frete. O fator mais provável é o foco em mercados já

consolidados que apresenta volumes atraentes e rentabilidade interessante;

caso de Rio de Janeiro e Minas Gerais, onde os investimentos em marketing

e principalmente em relacionamento são menores.

Todavia, passam despercebidos os movimentos de criação de uma

cultura de apreciação de cervejas especiais no Norte e Nordeste, que já

contam com duas Associações de Cervejeiros Artesanais (AcervA), a Baiana

e a Pernambucana que buscam desenvolver grupos de interessados em

conhecer, degustar e até fazer cervejas diferenciadas. Dentre os possíveis

parceiros para distribuição extra-estadual, aqueles que se comprometem com

o crescimento deste mercado aparecem como escolhas óbvias.

5.2.7. Os Perfis de consumidor e a influência da curiosidade no consumo

Apesar de não fazer parte dos objetivos do estudo realizado, buscou-

se encontrar os motivadores para que um consumidor de cervejas de massa

(chamado de consumidor de massa), como as produzidas por ABInbev,

Cervejaria Petrópolis e Grupo Schincariol.

A curiosidade do consumidor foi citada como um dos motivos pelo

mercado ter crescido tanto nos últimos dois anos, pois seja através de

amigos ou por pesquisa, o “bebedor” de cerveja está se especializando em

128  

algumas classes sociais. Alguns buscam diferenciação, outros qualidade,

mas todos concordam que uma incursão neste mercado pode ser uma

viagem sem volta.

“Não consigo mais beber cerveja comum. A marca A, B e S são intragáveis

hoje em dia (...). Só bebo em churrasco pra poder conviver(...).

Entrevistado 12, Consumidor

Não obstante, o primeiro acesso às cervejas importadas é o principal

fator influenciador na adoção do hábito de consumo e não está ligado apenas

à disponibilidade nos pontos de venda, mas também da disposição para

pagar os altos preços praticados. Além destes, os relacionamentos sociais e

educação são cruciais para que o consumidor de massa possa “evoluir” para

um consumidor apreciador conforme esquema ilustrativo abaixo:

 

Figura 14 ‐ Modelo de mudança de hábito de consumo Fonte: próprio Autor 

Dos consumidores entrevistados, pôde-se chegar à seguinte

classificação e divisão: Consumidores de massa, curiosos, interessados,

iniciados, de luxo e apreciadores.

129  

5.2.7.1. Consumidor de Massa

Consumidor de massa: esta categoria consome somente produtos

criados por grandes cervejarias, ou seja, standard lagers ou american adjunct

lagers, disponíveis em todas as redes de supermercado e bares tradicionais.

Podem passar pelo “primeiro contato” com cervejas importadas através de

relacionamento ou viagens, mas não mudam os hábitos e permanecem fiéis

às grandes empresas. São altamente sensíveis aos preços e intimamente

ligados ao consumo de grandes quantidades:

“Essa cerveja que você me mostrou é gostosa, mas R$ 10,00 por uma

garrafinha é muito caro! Prefiro minha cerveja S que é barata e leve. Posso

beber cinco sem me sentir pesado”

Entrevistado 13, consumidor

O consumidor de luxo está inserido dentro do consumidor de massa,

pois busca diferenciação comprando cervejas pelo preço e não pela

qualidade ou outro atributo apreciado. Este perfil costuma reunir-se para

beber cervejas e outras bebidas de preço elevado, independente de

preferências e sem objetivo de degustação.

5.2.7.2. Consumidor curioso

Aqueles que já tiveram contatos com cervejas internacionais e/ou

artesanais e que começa a desenvolver uma preferência por esse tipo ou

pelos estilos diferenciados que existem no mercado, mas permanecem

consumindo cervejas industrializadas por questões sociais e em eventos

coletivos, como festas, churrascos e encontros. Os preços podem ser um

problema, mas não costuma ser empecilho ao consumo e sim um limitador de

vezes que irá consumir. No que tange fatores para iniciar o consumo estão a

busca por diferenciação, qualidade dos produtos e por consumo mais

comedido

130  

5.2.7.3. Consumidor interessado

Entendeu-se por consumidor interessado os que além de

desenvolverem preferência, já iniciam hábitos de consumo mais constantes

de cervejas especiais, normalmente através de grupos de amigos que se

reúnem exclusivamente para isso; em bares especializados ou suas

residências. É comum entre esses que haja maior interesse sobre a cerveja,

sua fabricação, estilos e nacionalidades. Muitos demonstram interesse em

viajar para países consagrados em produção de cervejas, como Bélgica e

Alemanha. Aqueles identificados neste arquétipo (3/10 entrevistados)

apresentam níveis crescentes de curiosidade em termos de novas

experiências de sabor, ou seja, estão propensos a experimentação de

diversas marcas e rótulos.

Esse efeito de curiosidade é ambivalente, facilitando a venda de

marcas desconhecidas ou recém-introduzidas, bem como alteram a

percepção do consumidor sobre as marcas degustadas no início de sua

“transformação”; passam a reduzir a “nota” que deram à cerveja naquele

momento, mantendo algumas preferências – que podem perdurar por anos.

“(...) é estranho, pois quando bebi a marca F eu adorei, mas depois fui

experimentando várias e ela foi caindo no meu ranking. Algumas como a

marca L é a eterna número 1 pra mim.”

Entrevistado 14, consumidor

O Ratebeer é um site especializado em cervejas que apresenta

avaliações de consumidores, além de mostrar a evolução dessas avaliações

ao longo do tempo. Ao buscar as avaliações dos rótulos (estilos

diferenciados) do Fabricante C – central nesse estudo – constatou-se que as

opiniões sobre a cerveja evoluíram para altos níveis e que por um período de

dois anos (2000-2002) permaneceram altas, entrando em um período de

declínio que perdurou por quatro anos, até chegar a uma média constante.

131  

 Figura 15 ‐ Evolução de rating da cerveja da marca C Fonte: Site Ratebeer (www.ratebeer.com) 

Após revisão dos comentários dos usuários (2.816 no total), concluiu-

se que essa queda na qualidade percebida da cerveja é resultado do acesso

à diversas outras cervejas de estilos diferenciados ou até mesmo de outras

marcas. A impressão de qualidade permanece a mesma desde que o

consumidor não tente re-avaliar a bebida. O comentário abaixo ilustra o

conceito:

“UPDATED: JAN 24, 2005.When I first had this beer, it was one of the first

strong Belgians for me. It blew me away. Over the years, I’ve felt that while

it is a complex, tasty beverage, it has been eclipsed.”

Consumidor

Portanto, os importadores devem estar conscientes de que como todo

produto, há um ciclo de vida para as cervejas introduzidas no mercado e que

investimentos em marketing podem retardar o declínio destes. Não obstante,

a quantidade de novos rótulos entrantes no Brasil dificulta o consumo mais

freqüente reduzindo a venda no varejo.

O desafio de importar marcas desconhecidas está na dificuldade de

alcançar vendas para o consumidor suficientes e alcancem volume, gerando

escala de escoamento. O fluxo financeiro de uma empresa de importação é

negativo e vender um contêiner pode demorar meses, porém a encomenda

132  

de novos contêineres para manter o suprimento deve ocorrer antes do fim da

primeira compra. O tempo de resposta da importação dificulta o planejamento

destas companhias fazendo com que empatem grandes quantidades de

capital para não atrapalhar seu relacionamento com o resto da cadeia. 

5.2.7.4. Consumidor iniciado

Consumidores iniciados são aqueles que após algum tempo

consumindo cervejas importadas e artesanais, passam a interessar-se mais

por detalhes técnicos do produto que consomem. Pesquisam novos estilos,

suas diferenças e o processo de fabricação. É comum que esse processo de

aculturação cervejeira culmine no estudo de como fabricar a própria cerveja,

de forma caseira e amadora. Há diversas associações de cervejeiros caseiros

(homebrewers) que aglomeram esse tipo de consumidor que ultrapassa os

limites de consumidor para produtor, como a AcervA Carioca

supramencionada.

O movimento homebrewer norte-americano dos anos 80 ganhou força

e adeptos rapidamente e foi responsável pela explosão do número de

cervejarias e micro-cervejarias que ocorreu nos últimos trinta anos naquele

país. O movimento de cervejas artesanais nos EUA cresceu ao ponto que a

maior cervejaria de capital totalmente estadunidense, a Samuel Addams,

surgiu àquela época e cresceu apostando na diferenciação de seus produtos

e na inovação de produtos. Baseados neste caso de sucesso, muitos

consumidores iniciados sonham em produzir sua cerveja em escala

comercial, preferindo estilos diferenciados para produzir e degustar.

Apesar de conhecer diversas cervejas, estilos e rótulos esse

consumidor ainda permanece gravitando na órbita do consumo de massa,

apesar de apelar para opções mais Premium de cervejas para seus

momentos de convívio social. Abaixo uma amostra das características deste:

“Eu aprendi a fazer cerveja porque estava gastando muito dinheiro

bebendo. Fazer cervejas é um hobby, mas seria legal vender a minha

133  

cerveja no mercado. Dá um orgulho de servir sua cerveja para os amigos

(...). Eu já bebi várias (cervejas) e quero experimentar coisas diferentes.”

Entrevistado 14, consumidor

Mesmo sendo altamente propensos a consumir cervejas diferenciadas

e com preços mais elevados, este arquétipo pode tornar-se pouco desejável

para alguns varejistas, pois seu senso crítico aflora podendo ser considerado

desagradável. Seus comentários podem influenciar negativamente outros à

sua volta ou até incomodar.

“Não quero essa gente que cheira cerveja no meu bar. São incômodos e

desagradáveis. Reclamam das cervejas nacionais e falam que fazem

melhor. Retirei cervejas brasileiras do cardápio para afastar de vez esses

zitochatos.”

Entrevistado 10, varejista

Aos importadores, resta arrebanhar este público que se mostra

influente em seus círculos sociais no que tange às cervejas especiais.

Através de grupos de consumidores, associações de produtores e confrarias

de cervejeiros estes poderão ganhar notoriedade e gerar curiosidade para

estimular pedidos em bares e mídia instantânea em blogs, jornais e outras

mídias sociais.

5.2.7.5. Consumidor apreciador

Apenas um dos entrevistados apresentou características que

pudessem destacá-lo do consumo de massa e estas fazem com que ele não

queira consumir qualquer produto de massa a não ser em experiências com

cervejas importadas. Os atributos de cervejas industriais são considerados

indesejáveis, o sabor sem diferenciação e a qualidade inferior.

Mesmo em eventos sociais, ele se recusa a beber outra cerveja que

não as especiais, preferindo outras bebidas alcoólicas. É um consumidor

ávido por novidades e que costuma freqüentar bares especializados onde

pode ter uma experiência completa de degustação, com copos adequados e

informações sobre as cervejas. Esse arquétipo assemelha-se aos adotantes

134  

inovadores como descrito por Rogers (1962) em seu livro Diffusion of

Innovations, já que é composto por indivíduos confortáveis financeiramente,

dispostos a arriscar e que estão em contato constante com produtores, ou

seja, sabem com antecedência da chegada de novos produtos ao mercado.

Essa predisposição para conhecer os produtos e testá-los dá aos

consumidores apreciadores a capacidade de agir como formadores de

opinião, pois através das mídias sociais como blogs, Facebook e Twitter,

estes arrebanham milhares de outros consumidores que passam a buscar as

novidades a partir das informações compartilhadas e opiniões contidas nos

meios de comunicação digitais.

Os importadores reconhecem a importância deste tipo de consumidor,

apesar de tratá-los como reservas pelo poder de influência que exercem e

que pode ameaçar o relacionamento das companhias com os consumidores

finais. É crucial comunicar os lançamentos aos propagadores e dar-lhes a

oportunidade de experimentar os produtos, seja Jornalista ou blogueiro, para

que informem sua rede de relacionamento que envolve pessoas de perfis de

consumo diversos.

5.2.8. Relacionamento de marketing entre importador e cervejaria

(comprometimento de recursos em promoção da marca)

Como mencionado anteriormente no item 5.2.2, o relacionamento entre

cervejaria e importador muitas vezes inexiste e a operação transcorre através

de distribuidores internacionais. Contudo, no caso em questão há um

relacionamento de parceria entre fabricante e importador, que se iniciou

através de um convite do Fabricante C que buscava um importador exclusivo

da Marca C no Brasil.

Há uma pequena disparidade nos discursos do Importador e do

Fabricante, pois o primeiro encara como um relacionamento exclusivo,

contudo há outros importadores que trazem o mesmo produto para o Brasil.

Já o Fabricante encara que o Importador C será o único a comprar

diretamente da fábrica, o que reduziria o custo dos produtos e daria acesso

135  

gratuito a materiais de merchandising que outros importadores teriam que

comprar. O desalinho no discurso resulta em confusão no mercado interno

que tem que trabalhar com dois fornecedores igualmente incapazes de

manter os pontos de venda supridos e com bons preços.

O ideal para um relacionamento onde há introdução de produtos em

mercados estrangeiros é que o fabricante e importador dividam tarefas e

custos de entrada; muitos oferecem bonificações em produtos ou material de

merchandising para aqueles interessados em trabalhar suas marcas. Como

todo relacionamento comercial, há complicações e diversas crises podem

ocorrer. Dentre as citadas nas entrevistas temos como principais as

provocadas por falta de apoio por parte dos fabricantes, barreiras

alfandegárias brasileiras e erros dos importadores e sua cadeia de

distribuição.

Conflitos gerados por falta de apoio são resolvidos através de

negociação e conta com a boa vontade do fabricante de compreender e

apostar recursos financeiros nos planos do importador. Muitas dessas crises

ocorrem na cadeia de suprimento, quando os distribuidores pressionam

importadores por material de promoção, como copos. Segundo as

entrevistas, as pressões são aliviadas através de descontos e bonificações

providas pelos importadores - não necessariamente negociadas. O poder de

barganha do importador cresce de acordo com o estreitamento do

relacionamento e aumento gradual da confiança; obviamente que o volume

de importações influencia.

As barreiras alfandegárias erigidas pelo Governo brasileiro agem

negativamente nas negociações entre importadores e fabricantes, pois

aumenta a complexidade do processo de entrada da mercadoria no território

nacional. A quantidade de documentos necessários (ou desnecessários)

exigidos pelos Ministérios envolvidos no processo prejudica a agilidade no

manejo de uma carga frágil e altamente suscetível às altas temperaturas dos

contêineres que transportam as cervejas. Pode-se esperar mais de dois

meses para nacionalizar uma carga chegada no Brasil. A validade dos

136  

produtos fica prejudicada e muitas vezes a possibilidade desta ser vendida

aos pontos de venda. Uma crise deste tipo tomou proporções inesperadas

quando nos primeiros meses de 2010 uma grande marca americana

anunciou que não mais exportaria suas cervejas para o Brasil. Apesar dos

grandes volumes enviados para nosso país, as dificuldades de compliance

com as normas governamentais desagradaram os fabricantes que preferem

atender outros mercados ao invés de gastar energia com burocracias locais.

Os importadores são responsáveis pela distribuição das cervejas que

importam, mesmo que através de distribuidores locais independentes e que

diversificam seus portfólios – trabalhando com outros fornecedores – e, por

conseguinte, devem certificar-se da idoneidade dos pontos de venda que

adotam suas marcas. Ocorreram problemas de ambas as naturezas, que

ilustram rupturas prejudiciais às marcas e principalmente à imagem brasileira

no mercado exterior. O primeiro sucedeu-se em meados de 2008 quando

uma grande cervejaria norte-americana (Marca S) buscava parceiros na

América Latina e negociou alguns contêineres para um importador brasileiro

da região Sul (Importador W). Após problemas operacionais e financeiros, o

importador W declarou que não pagaria o envio da mercadoria e vendeu

todos os produtos conforme chegaram sem repassar os valores ao fabricante

que se recusa a vender qualquer quantidade mediante garantias para um

representante brasileiro. O segundo caso trata da falta de controle

caracterizada anteriormente e que ajudou em rupturas que prejudicaram a

marca no Brasil e a imagem do país, pois um varejista adulterou etiquetas de

validade para que pudesse permanecer vendendo indiscriminadamente um

produto vencido. Um cliente, insatisfeito, recolheu uma garrafa e enviou fotos

para a cervejaria questionando a qualidade do líquido e recebeu informação

de que aquele lote não deveria estar à venda. Resultou-se no fim do

relacionamento entre importador e fabricante, que prometeu não vender mais

ao Brasil.

Conclui-se que o relacionamento entre fabricante e importador deve

ser criado e mantido blindado dos problemas intrínsecos à qualquer relação

comercial, onde estão suscetíveis à erros e desmandos de ambas partes.

137  

Aos importadores, ficam as lições aprendidas com erros alheios e que podem

destruir a imagem do Brasil no mercado internacional de cervejas, bem como

dificultar que outras empresas trabalhem com marcas nacionais em países

estrangeiros, no caso de uma cerveja ser exportada.

5.2.9. O papel das cervejas artesanais no mercado

O crescimento do mercado nacional de cervejas especiais vem

fomentando a expansão das pequenas e micro cervejarias brasileiras, com

um crescimento acima do esperado pela indústria em termos de volume de

produção (10% frente ao ano de 2009), o que encorajou muitos cervejeiros

caseiros a dar os primeiros passos frente à profissionalização. As entrevistas

indicam como principal motivação a realização pessoal e a crença de que a

qualidade da cerveja industrial brasileira é muito baixa, abrindo espaço para

bebidas de qualidade maior, ingredientes selecionados e paladares diversos.

Os importadores encaram as cervejas artesanais como uma forma de

reação do público nacional direcionado para um consumo de maior qualidade

e menor quantidade, além da possibilidade de cooperação para uma

aculturação do público. A resistência a uma cerveja artesanal brasileira é

menor para os importadores e distribuidores, por mais famosas que sejam as

marcas estrangeiras já que os preços são menores e a distância psicológica

é reduzida

Não obstante, a distribuição das cervejas artesanais é muito limitada

aos grandes centros (regiões Sudeste e Sul do país) e não goza do mesmo

interesse dos concorrentes importados e nem da procura em mercados

menores como o da região Nordeste. A diferenciação das cervejas nacionais

em termos de estilos é pequena e a maioria busca semelhanças com marcas

consagradas internacionalmente como as cervejas Trapistas e estilos belgas.

É comum que micro cervejarias tenha um pacote básico de estilos que lhes

permite diferenciar-se o mínimo sem fugir da idéia de “gosto brasileiro”.

Cervejas do estilo Pilsen são obrigatórias, bem como cervejas de trigo e de

138  

coloração escura – seja de tipo lager ou ale. A expansão desse portfólio

acontece após algum tempo como cervejaria estabelecida no mercado.

Os distribuidores entrevistados acreditam no potencial de expansão

das marcas nacionais e um deles apresenta um volume de vendas de

cervejarias nacional maior que o de importadas. Argumentam que a

constância de suprimento é um dos maiores trunfos, que muitos importadores

não conseguem manter estoques das cervejas com que trabalham e que as

nacionais estão mais próximas e mais adequadas para distribuir. Algumas

têm preços competitivos, principalmente se comparados o custo do mililitro,

pois competem em sua maioria com garrafas de 600 ml, apostando numa

quantidade maior por um preço semelhante às importadas.

Em termos de relacionamento e apoio de marketing as cervejarias

artesanais são mais propensas e ávidas a investir junto aos seus

distribuidores, dando acesso a quadros, copos, camisas e outros materiais

que ajudam a divulgar seus produtos. Além disso, sua presença em feiras e

festivais de consumidores é maior, ajudando no posicionamento da marca e

na imagem na mente do público. O pouco investimento em diferenciação de

rótulo e identidade visual é justificado pelo foco dos empreendedores,

qualidade técnica e propagação de uma cultura cervejeira de diversidade.

“Eu quero minha cerveja seja excelente, de qualidade superior. O rótulo é

só pra saberem o nome. Eu não me importo tanto com isso. Quero ser

reconhecido com uma boa cerveja e não como uma cerveja bonita”

Entrevistado 21, Produtor artesanal

Cervejas artesanais nacionais não podem ser consideradas como

produtos substitutos, mas certamente entraram no radar das importadoras

como competidoras diretas, pelo preço e principalmente pelo menor índice de

rejeição com o público que está começando a beber cervejas especiais, pelas

semelhanças e diferenças com cervejas industriais. Dentro da classificação

apresentada de consumidores, percebeu-se que os consumidores curiosos e

interessados estão muito propensos a iniciar suas experiências através das

139  

nacionais mais disponíveis em supermercados e empórios. Buscando

rentabilidade e boas oportunidades, alguns importadores fecharam contratos

de distribuição de micro cervejarias brasileiros em regiões onde já atuam.

140  

6. Respostas às perguntas de pesquisa e considerações finais

Baseada nas categorias extraídas das entrevistas deu-se como passo

seguinte uma análise que teve como base as três perguntas que orientaram o

estudo.

Foram três as perguntas que constituíram o eixo central desse trabalho:

1. Quais foram os motivadores para a internacionalização da cervejaria

selecionada?

2. Qual é o papel desempenhado pelos distribuidores na

internacionalização da empresa? São apenas distribuidores e

colocadores de pedido ou estimulam o processo através de pedidos

não-planejados, conforme sugerido por Czinkota e Ronkainen (2008)?

3. As teorias de internacionalização tradicionais são úteis para explicar o

processo de internacionalização e a seleção do modo de entrada, ou os

estudos já realizados especificamente sobre a internacionalização de

cervejarias têm maior poder preditivo (EBNETH e THEUVSEN, 2005 e

KARRENBROCK 1990)?

6.1. Análise dos motivadores para a internacionalização da empresa selecionada

Através da entrevistas, pode-se concluir que a grande maioria (se não a

totalidade) das cervejarias internacionais que entraram no mercado brasileiro o

fez através de pedidos colocados por importadores, ou seja, como definido por

Czinkota e Ronkainen (2008), uma exportação passiva (ou oportunista). Caso

esta empresa venha a aumentar seu conhecimento sobre o mercado nacional,

pode vir a comprometer maior quantidade de recursos nesta operação,

passando do Estágio 4 para o 5 – pequeno exportador experiente - proposto por

Czinkota (1982) também conhecido pelo Estágio 4 de Envolvimento ativo de

Cavusgil (1980).

Em um segundo momento, observa-se um crescimento da preocupação

com o destino da mercadoria vendida para o Brasil, suas vendas e a imagem

141  

que a marca imprime no público nacional. Com esse movimento, um maior

comprometimento de recursos vai se instalando, seguindo, portanto uma

seqüência semelhante à proposta por Johanson e Vahlne (1977). O processo de

maiores investimentos de tempo e recursos (no caso, recursos humanos) se dá

até o momento de criar escritórios de representação. Em toda a indústria

cervejeira, esse movimento de entrada no mercado está mais presente nos

grandes grupos produtores, como ABInbev, FEMSA e SABMiller, pois para uma

cervejaria de médio/pequeno porte esse investimento é visto como

desnecessário. A profissionalização das áreas internacionais destas é comum;

muitas já apresentam setores dedicados ao atendimento da demanda

estrangeira, mesmo que com pequenas equipes e poucos recursos aplicados.

Por exemplo, O Fabricante C iniciou suas exportações para países próximos

(como a França), dando a idéia de seguir uma espécie de padrão proposto por

Johanson e Vahlne (1977) quando mencionam a distância psicológica, pois

iniciaram suas atividades de exportações para países onde a cultura cervejeira

era valorizada – como é na Bélgica. Não por iniciativa própria, mas por pedidos

de distribuidores e importadores destes países que gostariam de ter o produto

da cervejaria em seu mercado. Naquele momento, o uso de redes de empresas

foi “tímido”, pois não existiam redes formais de empresas engajadas na

internacionalização de cervejarias.

Para a entrada no Brasil, os importadores nacionais buscaram contatos

através de redes de relacionamentos pessoais do empreendedor brasileiro;

traçando semelhança com a teoria do empreendedorismo internacional –

proposta por Mitgwe (2006) - por se tratar de redes informais e esparsas de

contatos comerciais. Hoje em dia, contudo, pode-se perceber que as redes de

empresas se formalizaram e com o uso da internet, há verdadeiras

comunidades virtuais de contatos para venda de bebidas. Como exemplo,

temos a International Beverage Network que junta empresas de todo mundo que

após o cadastro podem realizar contatos e negócios com parceiros de diversas

nacionalidades e especialidades. Aparece, portanto, a figura do empreendedor

nacional como um dos responsáveis pela entrada das cervejarias estrangeiras

no Brasil.

142  

Por se tratar de simples exportação, não se pode determinar os elementos

que o Paradigma de Dunning preconiza, como as vantagens de localização. Na

verdade, se esse fosse aplicável no caso, certamente o Brasil não seria um

mercado avaliado, pois apesar do mercado ser crescente, não possui

monastérios da ordem Trapista que pudessem receber instalações fabris.

Tampouco é possível analisar a internacionalização do Fabricante C pela

ótica de empresas nascidas globais, uma vez que se trata de uma instituição

antiga e até certo momento de sua história, sem fins lucrativos. Há, contudo o

caso de uma empresa chamada Palma Loca, uma cervejaria brasileira que

produz cervejas somente para exportação e foi criado, com o intuito de atuar no

mercado internacional. Esta cervejaria era operada pela extinta Kaiser,

cervejaria na qual a The Coca-Cola Company tinha participação societária, mas

que foi transferida para a FEMSA. Esta só é comercializada nos EUA e na

Austrália.

Vale notar que apesar das inúmeras críticas que o modelo de Uppsala

recebeu na sua época, ele ainda é capaz de explicar alguns casos de

internacionalização, como o da entrada de cervejas norte-americanas no

mercado brasileiro, como a Miller Draught. O caso do Fabricante C não se

aplica ao modelo de Uppsala, e pode parecer ultrapassado com sua evolução e

comprometimento de recursos bastantes conservadores, mas a verdade é que à

despeito da profissionalização que toma conta da Biéres de Fabricante C, o

intuito da empresa é crescer para sustentar os custos e disseminar a cerveja por

mais territórios. O entesouramento de recursos e a busca por competitividade

não fazem parte das missões da empresa. O apreço pela técnica e pela

qualidade é importante para esta companhia e para outras que compartilham do

selo Trapista.

A expansão da cervejaria estudada no caso não é planejada e tampouco

representa uma estratégia deliberada da empresa, pelas características do seu

produto que não poderá ser fabricado por licenciamento ou fora de suas atuais

instalações. Ele ocorreu como um processo passivo e devido à demanda de

143  

outros empreendedores como o Importador C, que criam empresas para

adentrar o mercado internacional de bebidas – seja importando ou exportando –

o que pode caracterizá-las como empresas nascidas globais pelos preceitos de

Oviatt e McDougall (1994) em seu primeiro estágio. O Importador C apresenta

também fortes traços de empresa embutida em redes internacionais num

estágio intermediário entre a de Early Starter e Lonely International, pois não

possui tanto conhecimento externo para exportar e congrega contatos em redes

formais já estabelecidas. De posse desta análise, passou-se a compreender

Importadores e Distribuidores Internacionais como as organizações descritas

nas teorias de empreendedorismo internacional; suas motivações são internas

baseadas na mente do empreendedor que busca, por sua vez, a criação de

valor e aproveitar uma oportunidade percebida no mercado nacional e

internacional.

A categoria de motivadores de internacionalização descrita no capítulo 5

deixa claro que todos os importadores são compelidos por fatores internos e

pessoais e a oportunidade de negócios torna-se mais um motivador, mesmo

que ficando para segundo plano. Nenhum dos importadores entrevistados

realizou pesquisas de mercado para adentrar essa indústria tampouco

acreditavam que suas operações chegariam ao tamanho que se encontram no

momento de conclusão deste estudo. Estes empreendedores se surpreendem

por serem abordados por fabricantes desconhecidos que conhecem seu

trabalho e que desejam exportar para o Brasil. Seu método de seleção é

baseado em gosto pessoal ou no consenso dos sócios quando se reúnem para

testes de paladar das marcas. Qualidade é uma característica considerada

muito importante para esses empreendedores, mas que não é esclarecida em

momento algum pelos mesmos.

Quando questionados sobre o que seria qualidade usou-se o termo puro

malte para referir-se ao uso somente de cereais maltados na composição do

produto. É necessário ressaltar que a procedência deste malte, seu processo ou

confiabilidade do fornecedor são desconhecidos por parte dos importadores,

sendo, a confiança depositada na figura do mestre-cervejeiro estrangeiro é

importantíssima e traduz-se nessa segurança sobre a “qualidade” do produto

144  

comprado. Daí segue a impressão de cervejas Trapistas – feitas por monges,

sinônimos de disciplina e retidão – são produtos de alta qualidade e sabor

inigualável, sendo, portanto, apostas óbvias para importação e construção de

valor.

Observou-se que a metodologia de negócios é centralizada na figura do

empreendedor, mesmo que este não tenha treinamento formal ou qualidade

técnica atestada para isso. Quando isso ocorre, a empresa pode ser

aconselhada por um profissional ou buscar informações nos sites descritos

anteriormente, como o www.ratebeer.com. A marca deve preencher uma série

de pré-requisitos sensoriais (paladar, olfativos e visuais) e mercadológicos

(preço de compra, preço de venda, atratividade para o público e

complementação de portfólio) que são ditados pelos sócios ou responsáveis

pela seleção. Os problemas de suprimento constantes demonstram que os

critérios avaliados não são suficientes para introduzir tais produtos. A produção

da cervejaria nem sempre é levada em consideração, resultando em faltas e

dificuldades de suprimento. Muitas cervejarias artesanais não possuem

estratégias de produção adequadas para exportar e acabam por priorizar

maiores mercados como o norte-americano em detrimento dos ainda pequenos,

como o Brasil.

Mesmo aquelas cervejarias com estruturas profissionais como o Fabricante

C ainda sofrem com problemas de produção e limitações internas, prejudicando

assim o trabalho do importador e abrindo oportunidades àqueles buscando

brechas para concorrer no mercado brasileiro. Alguns importadores investem na

produção de seus fornecedores como na profissionalização de sua

administração, alocando recursos financeiros e humanos em uma parceria que

pode suavizar os riscos intrínsecos desse relacionamento.

As redes de empresas têm alguma influência na internacionalização dos

importadores, pois muitos iniciam sua busca por marcas através de parceiros

internacionais. Contudo, muitos importadores compram através de atacadistas

que agregam produtos de diversos países, facilitando assim a expansão sua

abrangência geográfica. A teoria do empreendedorismo internacional também

145  

se faz presente na expansão, uma vez que muitos importadores chegam a

novas cervejarias através de contatos pessoais, como amigos e familiares –

contradizendo a idéia de rede formal de negócios e confluindo com os

ensinamentos de Mitgwe (2006).

Pelo concebido nas entrevistas, os importadores iniciam suas atividades por

relacionamento pessoal com dirigentes ou funcionários de empresas

importadoras já estabelecidas no mercado e com isso reduzem drasticamente

seu tempo de aprendizado e qualificam-se rapidamente a adentrar o negócio

internacional. De posse do conhecimento e com acesso à rede formal de

relacionamento já existente deste “sócio” de grande porte, o empreendedor

começa com enorme vantagem e “músculo” organizacional para uma operação

de alta complexidade como a importação de produtos alimentícios. Dos

importadores existentes no Brasil, 95% fazem parte do grupo acima, os 5%

restantes buscam entrar em importações em parceria com trading companies

que reduzem o risco da operação, mas cobram por este serviço. Assim, a

continuidade do processo de internacionalização, com escritórios internacionais

muitas vezes encontra-se concluída pela estrutura societária existente – e os

relacionamentos auferidos.

Mesmo com uma estrutura robusta ao seu lado, os importadores costumam

ter poucos dirigentes e um foco maior em equipes de venda para escoar suas

marcas no mercado brasileiro. Portanto, mantém estruturas de custo muito

enxutas e com processo decisório centralizado no empreendedor, seu sócio ou

ambos. Vêem-se aí mais uma semelhança com as empresas nascidas globais,

que nascem prontas para o mercado internacional com pequenos investimentos

e poucos recursos humanos.

Há motivadores externos à empresa que auxiliam na consolidação da

companhia neste mercado, o aumento da renda disponível do brasileiro,

desvalorização do dólar frente ao Real e principalmente as mudança nos

hábitos de consumo dos brasileiros. A percepção dos importadores é que a

combinação destes fatores criou um ambiente adequado para o

desenvolvimento deste mercado de cervejas especiais, sendo motivador para

146  

entrar na indústria e aventurar-se no mercado exterior. O fenômeno de

crescimento pelo qual o vinho passou na última década é uma das justificativas

usadas para ilustrar a expansão do mercado de cervejas especiais, pois este

passou de um produto pouco apreciado, com poucas marcas internacionais

disponíveis, que hoje preenche as gôndolas de muitos supermercados,

tornando-se um produto de maior rotatividade, mesmo com preços Premium. O

posicionamento que o vinho ocupa hoje para os consumidores é de uma bebida

mais sofisticada para momentos especiais, já a cerveja é encarada como uma

bebida em evolução, que deve ser barata e adequada ao clima brasileiro. Esse

trabalho de aculturação envolve investimentos altos em experimentações e que

muitos importadores cujas marcas já estejam estabelecidas não desejam fazer.

Alguns importadores, contudo, abstraem a necessidade de ater-se a

informações mais palpáveis sobre o mercado que desejam atacar, não realizam

pesquisas sobre o consumidor e relegam as associações de consumidores a

uma posição secundária em sua estratégia de introdução de novos produtos ou

novos rótulos. Contrariam, portanto, todas as evidências de que os

stakeholders, suas necessidades e demandas devam figurar em suas

estratégias competitivas. A curiosidade dos consumidores parece razão

suficiente para aumentar portfólios, sem projetar vendas ou aceitação dos

mesmos no longo prazo ou quando o efeito da curiosidade esvanecer.

6.2. Análise do papel desempenhado pelos importadores e distribuidores na

internacionalização da empresa selecionada

As entrevistas e as categorias de análise que tratam dos distribuidores

internacionais e dos pedidos dos importadores deixam claro que sem eles

poucas cervejarias exportariam por si só. A exportação ou internacionalização

oportunista é o caso da maioria dos fabricantes de pequeno porte, pois não

envolve recursos financeiros ou investimentos em relacionamentos ou redes de

negócio. Grandes cervejarias como a ABInbev são multinacionais por definição

e utilizam-se de suas estruturas internacionais para introduzir marcas locais em

outros países, como é o caso da Skol e da Brahma – exportadas para mais de

dez países na Europa. Algumas marcas internacionais como a Stella Artois,

147  

original da Bélgica (também do grupo ABInbev) passam a ser produzidas

localmente através de licenciamento de marca. Essa estratégia é comum às

grandes companhias e pouco provável de acontecer com pequenas cervejarias,

pois muitos se preocupam com a qualidade e até disponibilidade dos

ingredientes utilizados na feitura de seus produtos para licenciar suas marcas a

produtores desconhecidos.

Para o Fabricante C, a exportação iniciou-se por compradores franceses

que iam ao monastério - localizado próximo à fronteira com a frança -, adquiriam

as cervejas, levando para suas casas ou vendendo-as em sua cidade. Logo

vieram companhias de comércio, distribuidores locais e atacadistas

internacionais buscando o produto ofertado. A internacionalização, portanto, não

se faz de forma proativa e segue um padrão de atendimento dos pedidos

colocados pelos interessados bem como às demandas por materiais de apoio

que são bonificados por quantidade de venda ou vendidos.

Segundo a teoria de Uppsala, a internacionalização como estratégia

preconiza que o mercado alvo receberá investimentos e que com o incremento

de vendas haverá também um comprometimento maior de recursos financeiros

(Johanson e Vahlne (1977), e como os mercados muitas vezes são distintos,

muitos produtores adaptam seus produtos para melhor competir fora de seu

país. Isso não ocorre com pequenos produtores, que acreditam ter produtos

adequados para todos os gostos desde que possuam um portfólio diversificado

de estilos de cerveja. Como exemplo, a Rogue Ales - cervejaria norte-americana

do Oregon – possui mais de vinte estilos de cerveja em produção.

A aspiração do Fabricante C com a exportação é expandir suas atividades,

escoar sua produção para diferentes mercados e ampliar o reconhecimento da

marca C no mundo das cervejas. O lucro não é um objetivo organizacional, por

sua condição especial de empresa sem fins lucrativos, portanto a

internacionalização nunca será uma estratégia deliberada e visando o

crescimento das receitas. Já os distribuidores e importadores (muitos

distribuidores são também importadores) buscam essa internacionalização

como forma de crescimento, fazem investimentos pesados em estrutura para

148  

suportar esta operação, procuram parceiros nacionais e internacionais que

ajudem a reduzir riscos e custos e planejam suas estratégias para melhor

competir.

Os distribuidores internacionais são vitais para qualquer processo de

internacionalização iniciado, seja por parte de um importador brasileiro ou de

uma cervejaria estrangeira, atuando como mediadores do relacionamento e

fracionadores de pedidos. Pensando em uma cadeia de suprimentos que possa

representar o mercado dos distribuidores teríamos o esquema abaixo:

 

Figura 16 ‐ Diagrama explicativo dos distribuidores internacionais Fonte: próprio Autor 

O Distribuidor do País 1 concentra produtos dos fabricantes de seu país e

de alguns fabricantes do País 3, que compra do Distribuidor daquele país,

estando apto portanto a vender ao País 2 os produtos de ambos os países. Já o

País 2 pode concentrar produtos do País 1 e 3 para vender para outra nação.

Percebe-se acima a importância do Distribuidor internacional, que auxilia as

149  

fábricas nacionalmente e internacionalmente bem como diversifica portfólios dos

importadores, reduzindo, também, seus custos de transação.

Os importadores que trabalham também com marcas nacionais podem

tornar-se distribuidores internacionais na medida em que concentram produtos

de diversas marcas e optam por exportá-las ou recebem pedidos para tal.

Parece uma evolução natural para empresas que buscam negócios

internacionais a venda destes produtos para outras nações, desde que estas

estejam dispostas a pagar os custos de frete agregados e margens embutidas

nos preços. Nem sempre as cervejarias estão dispostas a atender outro país

com exportações, como é o caso de muitas cervejarias norte-americanas que

consideram seu mercado interno prioridade e já estão em países europeus. Tais

empresas não atenderão o mercado brasileiro a não ser que os importadores

justifiquem com grandes pedidos. Nesse panorama, digamos que um importador

brasileiro pode comprar cervejas americanas de um distribuidor internacional

baseado nos EUA ou até de um baseado na Inglaterra. O custo certamente

subirá.

Grandes cervejarias possuem fábricas em diversos países e com uma

infinidade de marcas locais, que podem ou não ser introduzidas em outros

territórios, dependendo somente da vontade e da estratégia desta companhia.

Algumas destas marcas são reconhecidas internacionalmente, e, caso não

estejam disponíveis através dos detentores dos direitos de distribuição (grandes

grupos de cervejarias) poderão ser importadas de atacadistas internacionais e

vendidas no mercado brasileiro. É o caso da Hoegaarden, marca belga de

grande renome que era importada através do Importador B e despertou o

interesse da detentora da marca, a ABInbev, que optou por exercer seu direito e

introduzi-la no Brasil. Os preços despencaram de R$ 20,00 para R$ 5,00;

reflexo dos custos embutidos, falta de escala e margens inseridas pela cadeia.

A decisão de internacionalizar-se é pesada para muitas cervejarias, pois

requer dispêndio de recursos que poderiam ser empregados em expansão da

capacidade instalada ou até da presença em seu mercado doméstico. Fica claro

que os primeiros mercados a serem atendidos de forma proativa são os mais

150  

promissores e maiores, como os dos EUA. Diferentemente do descrito pela

escola de Uppsala, as cervejarias buscam mercados mais promissores ao invés

daqueles de menor distância psíquica.

Distribuidores internacionais são imprescindíveis para os importadores

também, pelos serviços desempenhados e pela rede de negócios na qual o

insere quando formada parceria. Como afirmado anteriormente, as redes de

empresas mesmo que informais desempenham um papel vital na

internacionalização de uma empresa neste mercado altamente relacional. A

competência do importador brasileiro em lidar com as marcas e seu volume são

fatores-chave para que sejam “indicadas” para outras cervejarias. Seu

relacionamento é muito valorizado em ambas as pontas da cadeia, que passam

a utilizá-lo como ponto focal do relacionamento, conferindo-lhes alto poder de

barganha.

No caso estudado, e de acordo com as entrevistas, conclui-se que os

distribuidores internacionais e importadores de diversos países foram vitais para

o processo de internacionalização do Fabricante C, principalmente se levado em

consideração que atualmente só há exportações passivas ou oportunistas –

conforme definidas por Czinkota e Ronkainen (2008). Sem os pedidos iniciais de

compradores estrangeiros como os franceses, a entrada em mercados

estrangeiros demoraria mais tempo para iniciar-se ou não teria acontecido.

6.3. Análise da adequação das teorias de internacionalização para explicar o

caso da empresa selecionada

A internacionalização do Fabricante C realizou-se a partir do desejo de

terceiros ao invés ser parte de uma estratégia deliberada de entrada em outros

países. Mesmo com as limitações inerentes a uma cervejaria Trapista, isto

reflete a realidade de outras empresas vertidas para o lucro. A exportação

oportunista é o primeiro passo dado pela maioria das cervejarias existentes,

evoluindo para exportação ativa ou para a produção por licenciamento ou até a

introdução de uma instalação fabril no país-alvo.

151  

As teorias comportamentais como a de Uppsala preconizam que a

exportação segue uma série de estágios e que as empresas costumeiramente

internacionalizam suas operações para mercados com semelhanças culturais;

estas não retratam fielmente o processo pelo que passou o Fabricante C, pois

iniciou suas operações para o país mais próximo com hábitos de consumo de

cerveja muito diferentes e com preferência pelo vinho (França). Os

investimentos sofreram pequenos incrementos mesmo com acréscimos

consideráveis nos volumes de importação, tampouco houve aumento do

conhecimento da empresa sobre o mercado brasileiro contrariando assim os

preceitos principais desta escola de pensamento.

Como apresentando anteriormente, somente grandes cervejarias operam

com licenciamento de suas marcas para produção em outros países, logo, as

teorias dos custos de transação, que se baseiam na redução de custos e na

internalização de ativos intangíveis que auxiliariam a empresa na

internacionalização, não parecem apropriadas. Contudo, deve-se deixar claro

que os custos de transação poderão ser impeditivos ou modificar os planos de

cervejarias que desejam internacionalizar-se, uma vez que os modos de entrada

seriam selecionados baseados no custo total da operação. O Paradigma de

Dunning tem como base a existência de vantagens possuídas pela empresa, as

de localização, de propriedade e internalização relacionadas aos ativos

intangíveis que uma empresa obtém em seu mercado interno que lhe possibilita

competir no mercado exterior. Não há evidências que permitam ligar o caso do

Fabricante C às teorias econômicas, como o paradigma eclético de Dunning.

A teoria das redes de empresas (networks) tem relação estreita com o caso

do Fabricante C, pois através da rede de relacionamentos do Importador C

(seus fornecedores internacionais e contatos internos) pôde-se estabelecer a

parceria que resultaria em um contrato de exclusividade que nomeava a

companhia como importador exclusivo da Marca C no Brasil. Além disso, a

teoria do empreendedorismo internacional que reserva grandes semelhanças

com a teoria das networks tem também bastante poder preditivo para

152  

contextualizar a internacionalização do Importador C, como principal entidade

empreendedora e não do Fabricante C como esperado.

Andersson (2000) apresenta que os indivíduos são os fatores mais

importantes do processo de internacionalização, ilustrado neste caso pelo

empreendedor do Importador C que, acreditando em um mercado em

crescimento e dotado de uma visão empreendedora, investiu na importação de

cervejas. Logo, surge como surpresa que as características apuradas nas

entrevistas apontassem para um caso de internacionalização do importador ao

invés do fabricante.

Portanto, das teorias de internacionalização tradicionais são pouco precisas

para enquadrar o caso descrito neste estudo. As teorias das redes de empresas

preconizam redes formais que nem sempre estão presentes neste mercado,

onde diversas empresas são pouco profissionais e/ou buscam parcerias

contratuais. É difícil conhecer os distribuidores internacionais sem ter acesso às

pessoas a eles ligadas. Então, temos as redes informais e pessoais – mais

ligadas aos empreendedores – como maiores impulsionadores dos contatos

comerciais realizados.

Os estudos realizados sobre a indústria cervejeira mais especificamente os

de Larimo (2006), Marinov (2005), Ebneth e Theuvsen (2005) e Karrenbrock

(1990) – que compõem a base teórica deste estudo - descrevem estratégias

comuns às grandes empresas desta indústria e que já gozam de estruturas

internacionalizadas - resultantes de ondas de consolidação do mercado (últimas

ocorridas em 2004 e 2008). Seu poder preditivo perde força ao passo que

limitam suas observações a amostra de grandes players que já desenvolveram

mercados inteiros e possuem recursos financeiros à disposição para testar

diferentes produtos em novos territórios. Contudo, Larimo, Marinov e Marinova

(2006) ao descreverem estratégias destas empresas provenientes de mercados

onde o consumo per capita de cerveja encontrava-se em declínio, captaram

uma tendência do mercado em expansão: a busca por mercados emergentes

fora do eixo econômico tradicional e mercados de grandes volumes. Essa

tendência é confirmada quando o representante do Fabricante C afirma que

153  

passou os últimos dois anos buscando parceiros nos países do BRIC, Brasil,

Rússia, Índia e China.

Pôde-se observar que as teorias de internacionalização não consideram

como um processo completo aqueles que não rompem as barreiras da

exportação oportunista, logo o Fabricante C permanece como uma empresa que

tem seus produtos presentes em diversos países, mas não almeja

internacionalizar-se por completo, com subsidiárias, joint-ventures ou fabricação

fora de sua localização. Temos como verdadeiro alvo do processo de

internacionalização, o importador C e outros distribuidores internacionais, que

buscam através de suas redes formais ou informais de relacionamento entrar

em mercados estrangeiros. Iniciam seu processo de saída do país, numa

espécie de internacionalização inversa, introduzindo produtos de outras

empresas com vistas a ultrapassar suas barreiras nacionais e estabelecer-se

em outros mercados. Há indícios que apontam e qualificam muitos destes

importadores como empresas nascidas globais, pois estendem rapidamente

suas redes de fornecimento para diferentes países, a despeito de sua pequena

estrutura laboral.

A empresa estudada se encaixa numa categoria de empresas que por

diversas restrições operacionais e pragmáticas não realizariam operações fora

de seu território, contudo há muitas cervejarias que compartilham da falta de

vontade de internacionalizar-se. Seja por motivos operacionais, ideológicos ou

financeiros há um movimento mais intenso pelos mercados e produtos

internacionais por parte dos importadores do que pelas cervejarias. O apreço de

muitos mestre-cervejeiros pela qualidade do produto pode afetar sua

capacidade de avaliar oportunidades de entrada em países estrangeiros, pois o

crescimento da produção é interpretado por muitos como um trade-off entre

qualidade e escala, que não se caracteriza necessariamente.

6.4. Considerações Finais

As raízes históricas da produção remontam de épocas imemoriais, em que a

escrita ainda engatinhava e a tradição pictográfica egípcia ainda era a melhor

154  

forma de representar a vida. Há indícios de que a cevada foi domesticada para

que se fizesse cerveja, um processo de fermentação disparado por fermentos

selvagens e que não necessitava de fornos como o pão (MCGOVERN, 2009).

Em seu livro, Uncorcking the past (Desarrolhando o Passado), o arqueólogo

McGovern apresenta descobertas em sítios arqueológicos que provam que a

cerveja já existia e fazia parte da dieta de diversos povos, como sumérios,

egípcios e babilônios.

Nestas culturas, o papel da cerveja foi maior do que o de uma simples

bebida; fazia parte do comércio e era moeda de troca, conforme encontrado em

placas de pedra egípcia que retratavam o pagamento em barris de cerveja por

outros produtos e serviços (3500 A.C). O sal se tornaria sinônimo de moeda

somente em 550 A.C, no Livro de Ezra, documento que compunha a bíblica

hebraica ou Tanakh na língua hebréia. Foi também símbolo religioso, já que na

mitologia egípcia, Ra é o criador da vida, e da cerveja – que servia como

alimentação para o corpo e para a alma, já que se enterravam os mortos com

jarras de cerveja para que gozassem desta na vida após a morte. Na Grécia, o

vinho tinha sua própria deidade, Dionísio e os sumérios cultuavam uma deusa

dedicada à cerveja, Ninkasi.

A cerveja foi por diversas eras a principal bebida do mundo, representando

o milagre da transformação da água e grãos em uma bebida inebriante, já que

por muitos séculos acreditava-se aos deuses todo e qualquer fenômeno natural.

Sua importância econômica é inegável e muitos estudiosos acreditam que a

produção de cerveja impulsionou diversas inovações tecnológicas, como o

arado e a até a escrita.

A ascensão do império Romano, sua enorme expansão geográfica e cultural

popularizou o vinho como a bebida dos reis, da civilização. Os povos marginais

às fronteiras romanas eram chamados de bárbaros e englobavam diversas

culturas que produziam e consumiam cerveja. O crescimento da tradição do

vinho como bebida dos deuses nesta cultura que se massificava com as

conquistas romanas se fortaleceu e enraizou-se com o surgimento do

cristianismo. O vinho ficou conhecido como o sangue de cristo, a bebida que

155  

Jesus milagrosamente criou a partir de água. A cerveja ficou caracterizada

como a bebida dos bárbaros, dos estrangeiros. Mesmo com a queda do Império

Romano, o cristianismo conferiu ao Vinho uma aura de pureza e “divindade”.

Essas influências judaico-cristãs estão fortemente arraigadas em países com

estas culturas ou que foram colonizados por estes (MORADO, 2009).

Durante a idade média, a cerveja foi a principal bebida européia, pois a

água era suja e causadora de diversas doenças. À época cada vilarejo tinha sua

própria hospedaria que também produzia cerveja. Alguns monastérios

funcionavam deste modo e a tradição monástica de fazer cervejas remonta

dessa época. O hábito de ferver a água para a produção de cerveja esterilizava-

a - mesmo que os consumidores não soubessem desse processo – fazia desta

uma bebida mais segura para beber que outras e ajudou na sua popularização.

O vinho era uma bebida mais cara e de produção mais especializada. Ficava

restrita aos nobres e aos padres que usavam o vinho em seus ritos católicos.

O cristianismo cresceu enormemente na idade média, atingindo grande

parte dos países europeus, mesmo aqueles não adeptos do catolicismo

apostólico romano, como Rússia e os de religião protestante. Algumas destas

nações cristãs ficaram conhecidas pelo fervor religioso que pregavam como

Portugal, Espanha, Itália e França. Quando estes países se lançaram às

grandes navegações e à colonização de territórios desconhecidos, impingiram

uma onda de evangelização e civilização às culturas “menos desenvolvidas” que

invadiam e subjugavam. Nosso país tem um amplo histórico cristão e as

missões jesuíticas para conversão de índios e escravos está entranhada em

nossa linha do tempo. Uma aculturação que tratava do vinho como bebida

sagrada, a bebida de deus, tomada e usada por seus representantes na terra,

os padres. A primeira missa em terras brasileiras foi celebrada com um cálice de

vinho.

Portanto, nossa cultura trata a cerveja como um produto de menor valor,

não só no que tange custo, mas também em termos de valor agregado. Pelo

perfil dos entrevistados neste estudo, pôde-se observar que a proposta de valor

de cervejas é inferior à do vinho, principalmente para aqueles que inclusos na

156  

faixa de idade de 45-70 anos. O fenômeno do mercado brasileiro de vinho que

ocorreu nos últimos 15 anos poder-se-á repetir – para a cerveja - caso os

importadores, comerciantes e formadores de opinião conseguissem penetrar a

resistência cultural; que vem enfraquecendo pela enorme quantidade de

informação e pela mudança nos consumidores apresentadas no item 5.2.7. O

conceito acima fica claro se buscar informações sobre associações dedicadas

ao vinho e que tipo de degustações vêm realizando. O número desse tipo de

evento com cervejas (apesar de crescente) ainda é muito pequeno, em termos

comparativos.

Os importadores, cervejeiros e varejistas buscam com ações educativas em

degustações ou aumentando sua presença na mídia impressa - artigos jornais e

revistas – informar os consumidores ou potenciais consumidores sobre toda a

cultura que existe sobre cerveja, os diferentes tipos e sabores que há

disponíveis. O preço muitas vezes afasta os neófitos que até certo ponto não

aceita pagar altos preços por um produto que têm disponível por valores muito

menores. Mesmo fora de degustações tradicionais, como as praticadas com

vinho, alguns distribuidores realizam ações com amostras grátis em

supermercados (sampling) para apresentar seus produtos e tentar persuadir

aquele indivíduo a tornar-se um “bebedor de cervejas especiais”. A ação em

cima de formadores de opinião não costuma ser realizada, e criam-se alguns

formadores de opinião que funcionam como multiplicadores de conhecimento.

Muito dessa cultura de cervejas de preços reduzidos está ligada ao poderio

de grandes empresas cervejeiras nacionais que comprometem grandes

orçamentos em publicidade e propaganda para divulgar seus produtos e criar

uma relação afetiva com as marcas que possuem. As poucas opções em termos

de estilo reduzem a capacidade do consumidor de massa de perceber os

produtos importados e mais caros como cerveja. Caracteriza-se uma

dissonância cognitiva entre o que o consumidor entende por cerveja no contexto

nacional e o que ele passa a ver como cerveja. Ao facilitar o acesso às opções

estrangeiras e artesanais nacionais, pode-se iniciar o processo de quebra deste

“muro”.

157  

Dentro do estudo, foram feitas e respondidas três perguntas que visavam

compreender como se deu a entrada de pequenas cervejarias no mercado

brasileiro e se as conclusões poderiam servir como modelo para inferências

sobre outros casos semelhantes. O caso do Fabricante C é certamente

replicável para outras diversas cervejarias Trapistas que não podem produzir

fora dos limites dos monastérios onde estão abrigadas, sob pena de perder o

selo de produto Trapista que engloba cervejas, queijos, pães e outros alimentos

produzidos pelos monges desta ordem.

A primeira questão levantada questionava os motivadores para o início do

processo de internacionalização de uma cervejaria e como isso se aplicava ao

caso. O Fabricante C é parte de uma ordem monástica que não visa geração de

lucro e sim receitas para serem empregadas no desenvolvimento da ordem,

manutenção dos monges e em obras de caridade. Isso faz com que a empresa

busque aumentar receitas com exportações para ajudar na divulgação da ordem

e das cervejas, mas sem tê-la como estratégia corporativa. Dentre os elos da

cadeia apresentados na figura 13 da análise, fica aparente que a

internacionalização é mais estratégica para distribuidores internacionais e para

os importadores que buscam novos negócios através de seus relacionamentos

já concretizados, mencionando motivadores internos às suas estruturas e

intimamente ligados ao empreendedor que comanda a organização.

Questionou-se em seqüência qual papel era desempenhando pelos

distribuidores internacionais e importadores neste processo. O Fabricante C

depende dos pedidos colocados pelos importadores, dando inicio a uma

exportação oportunista, passiva e que carece de investimentos por parte do

importador para o desenvolvimento de uma rede para escoar suas compras.

Como o Fabricante não daria seqüência aos passos propostos na literatura de

entrar no mercado brasileiro, ficam importadores d distribuidores como

principais gatilhos para o desenvolvimento deste mercado em seus países de

origem, fortalecendo a hipótese de que seriam as empresas realizando

processos de internacionalização ativo e muitas vezes precoce. Seriam,

portanto, imprescindíveis para o processo de in8dternacionalização do

158  

Fabricante C e de muitas outras pequenas cervejarias que não teria energia

suficiente para buscar novos mercados.

Por último, foi questionada a adequação das teorias de internacionalização

para explicar o caso estudado, seu poder preditivo para casos semelhantes e

como os estudos setoriais existentes poderiam agregar maior certidão ao caso

que tais teorias. O Fabricante C não segue padrões de internacionalização

mencionados em modelos comportamentais como o da escola de Uppsala,

tampouco demonstra ampliar seu conhecimento dos mercados estrangeiros

onde atua, estancando seu processo de internacionalização como simples

operação de exportação. As redes de empresas ou networks não se

apresentam como arcabouço teórico adequado, pois trata de redes formalizadas

de empresa que trocam experiências, buscando o desenvolvimento dos

diversos membros que a compõe. A teoria do empreendedorismo internacional

não oferece instrumentos para analisar o caso, pois não se percebe a existência

de empreendedores individuais no Fabricante C, somente no Importador C são

identificadas as características empreendedoras mencionadas por Andersson

(2000), a saber: (1) a habilidade para perceber diferentes oportunidades; (2)

vontade de agir e desenvolver as novas oportunidades que percebeu; (3) a

percepção de que atuar conforme sua própria visão seria mais importante que

os resultados de cálculos racionais; (4) a aptidão necessária para convencer

outros a investirem em seus projetos; (5) o timing adequado.

As teorias econômicas como o paradigma eclético de Dunning e a teoria dos

custos de transação não se aplicam ao caso do Fabricante C, assim como a

teoria das empresas nascidas globais. O importador C é uma empresa nascida

global, pois inicia suas operações com negócios internacionais ao invés de se

limitar ao mercado nacional, buscando sempre minimizar seus custos

operacionais através do contato direto com fabricantes. Isso levou a questionar

qual empresa realmente passava por um processo de internacionalização, já

que o Fabricante C não demonstra nenhuma característica ou intenção de

prosseguir nos passos propostos pelas teorias existentes sobre a matéria e o

Importador C tem nas pessoas de Isabel e Fernanda duas empreendedoras,

159  

com pretensões internacionais muito maiores que simples operações de

importação e distribuição.

Os estudos setoriais como os de Karrenbrock (1990), Marinov, Marinova e

Larimo (2000, 2006), Ebneth e Theuvsen (2005) dão idéia de como as grandes

empresas atuam e entram em mercados internacionais, quais estratégias

vieram adotando nos últimos anos para tal e seus modos de entrada. Estas

informações podem orientar os importadores sobre como competir com estes

gigantes do setor e como podem buscar vantagens competitivas em mercados

pouco explorados. Contudo, não dão suporte ao modelo preditivo de como as

pequenas cervejarias poderiam entrar em mercados estrangeiros como o

brasileiro, pois carecem dos recursos financeiros para adotar estratégias

semelhantes às empregadas pelas primeiras.

Concluiu-se, então, que dentro do caso estudado, a empresa importadora

era a verdadeira corporação passando por um processo de internacionalização,

buscando conhecimento sobre o mercado onde atua ou gostaria de atuar,

comprometendo novos recursos para a concretização dos planos. Isabel figura

como a empreendedora em questão, com características típicas e que busca o

crescimento organizacional através de oportunidades externas.

O mercado brasileiro de cervejas importadas e artesanais apresenta

interessantes perspectivas, com um crescimento acima do esperado nos anos

de 2009 e 2010, figura como um investimento de retorno financeiro interessante

e pouco observado pelas grandes companhias, como ABInbev, Grupo

Petrópolis e FEMSA. O grupo Schincariol já investiu grande monta na compra

de três micro-cervejarias, Baden Baden, Eisenbahn e Devassa que lhe

proporcionou um posicionamento interessante frente aos seus concorrentes.

Apesar de não operar marcas internacionais como a Heineken (FEMSA) ou

Budwiser (ABInbev), já está na mente do consumidor brasileiro com marcas de

qualidade reconhecida e preços razoáveis. Há espaço para investimento, desde

que realizado com vistas a criar uma estrutura mais profissional de distribuição,

suporte de marketing e relacionamento com o consumidor final. A resistência

criada por anos de aculturação e pesados investimentos em publicidade por

160  

parte das grandes empresas só poderá ser combatido com ações educacionais

e de contando com multiplicadores de informação autênticos e não aqueles que

buscam somente ser centro das atenções, como ocorrido atualmente.

6.5. Sugestões para estudos futuros

Como sugestão para desenvolvimentos futuros fica como primeiro ponto

testar se o modelo de arquétipos de consumidores proposto neste estudo é

relevante e exemplifica a realidade deste grupo. Os motivadores para tornar-se

um consumidor de cervejas importadas e de alto custo poderiam ser

investigados para compreender como pensa esse novo tipo de comprador e

como as empresas podem satisfazer suas necessidades. Este estudo apontou

que o acesso aos produtos importados e especializados aliados à

disponibilidade de renda são fatores cruciais na criação de uma nova “casta” de

consumidores de cervejas, mas há outros que poderiam ser testados, como o

desejo por status, ascensão social ou até mesmo ferramenta de integração

social.

Dentro do modelo de importação existente no Brasil, há muitas barreiras

que dificultam a entrada de produtos diferenciados. É premissa de qualquer

barreira alfandegária a proteção da indústria nacional, mas seria isso a forma

correta de protegê-la? A indústria nacional até poucos anos produzia três tipos

de cerveja, sendo que há mais de 150 catalogados. Mesmo com grande carga

tributária, as empresas cervejeiras nacionais apresentam o terceiro maior

EBITDA (medida de lucratividade operacional) do mundo no setor. Estudos de

viabilidade em mudanças tributárias e seus efeitos sobre importadores e seu

negócio poderiam ser realizados para sanar a questão sobre como isso

impactaria no mercado interno.

Como complemento ao panorama de cervejarias artesanais, sugere-se que

seja realizado estudo sobre o negócio de cervejas artesanais brasileiras e como

a tributação pesada imposta às grandes cervejarias pode estar “sufocando”

novas empresas que podem em breve gerar postos de emprego formais e como

as iniciativas de fomento de alguns estados está tendo o resultado esperado ou

161  

são apenas paliativos. A tributação do movimento entre os estados brasileiros

(ICMS ST) encarece o produto fora de seu domicílio de produção e pode estar

comprometendo a sobrevivência destas micro-cervejarias que necessitam

crescer em termos de escala e volume de vendas.

Por último, parece interessante analisar a evolução dos vários importadores

brasileiros: como surgiram, que passos tomaram e quais decisões os levaram

ao mercado. Como o modelo de Andersson (2000) de empreendedores

internacionais aplica-se a todos os já existentes ou se algum importador já deu

seu primeiro passo para operações internacionais com produtos brasileiros.

Pode-se analisar, também, se a pela perspectiva de Edith Penrose (1958) já

houve os investimentos típicos de um first mover, e como isso influenciou o

mercado.

162  

7. REFERÊNCIAS

AGRAWAL, S. and RAMASWAMY, N.S. ‘Choice of Foreign Market Entry Mode: Impact of Ownership, Location, and Internalization Factors’, Journal of International Business Studies, Vol 23, n.1, p. 1-27. 1992 ALDRICH, H. and ZIMMER, C. ‘Entrepreneurship Through Social Networks’, em D.L. Sextonand R.W. Smilor (eds.) The Art of Science of Entrepreneurship, Balinger: Cambridge, Massachusetts, pp. 2–23. 1986 ANDERSEN, O. On the Internationalization Process of the Firm: A Critical Analysis, Journal of International Business Studies Vol. 24, p. 209-231. 1993 ANDERSSON, S. The internationalization of the firm from an entrepreneurial perspective. International Studies of Mgt. & Org., v. 30, n.1, p.63-92. Spring, 2000. ARNOLD, S., LARIMO, J., MILJAN, M., VIRVILAITE, R., FRIZE, E. and STARSHINOVA, N., A comparative analysis of the beer market in selected European countries: Estonia, Finland, Lithuania, Russia and the UK in Chadraba, P. and Springer, R. (Eds), Proceedings of the 8th Annual Conference on Marketing Strategies in Central and Eastern Europe, Vienna, December, pp. 7-25. 2000 ASPELUND, A.; MOEN, O. A generation perspective on small firms’ internationalization – from traditional exporters and flexible specialists to Born globals. 2001. In: AXINN, C.; MATTHYSSENS, P. (eds.) Reassessing the internationalization of the firm, (Advances in International Marketing, 11). Amsterdam: JAI/Elsevier Inc. P.197-225. 2001. BAKER, T.; GEDAJLOVIC, E.; LUBATKIN, M. A framework for comparing entrepreneurship processes across nations. Journal of International Business Studies, 36, p.492-504. 2005. BJCP Styles Guide em http://www.bjcp.org/2008styles/catdex.php BELL, J.; McNAUGHTON, R.; YOUNG, S. ‘Born-again global’ firms – an extension to the ‘Born global’ phenomenon. Journal of International Management, n. 7, p.173-189. 2001. BILKEY, W. J. An attempted integration of the literature on the export behavior of firm. Journal of International Business Studies, v. 9, n. 1, pp. 33-46, 1978.

163  

BILKEY, W. J.; TESAR, G. The export behavior of smaller-sized Wisconsin manufacturing firm. Journal of International Business Studies, v. 8, n. 1, pp. 93-98, 1977. BLOODGOOD, J.; SAPIENZA, H.; ALMEIDA, J. The internationalization of new highpotential U.S. ventures: antecedents and outcomes. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 20, n. 4, p.61-76. 1996. BUCKLEY, P. J.; CASSON, M. C. The future of the multinational enterprise. 116p. London: Macmillan. 1976. BUCKLEY, P. J., & CASSON, M. C. A theory of international operations. In: GHERTMAN, J. P. & J. LEONTIADES (eds.) European Research in International Business. Amsterdam: North Holland. 1979. BUCKLEY, P. J., & CASSON, M. C. The economic theory of the multinational enterprise. London: Macmillan. 1985. CANTWELL, J. A survey of theories of international production. In: PITELIS, C.; SUGDEN, R. (eds.) The nature of the transnational, London: Routledge, Capítulo 2, p.16-63, 1991. CARNEIRO, J.; ROCHA, A.; SILVA, J. F. Challenging the Uppsala Internationalization Model: a Contingent Approach to the Internationalization of Services. Brazilian Administration Review (BAR), v. 5, n. 2, p85-109, 2008. CAVUSGIL, S. On the internationalization process of firms. European Research, 8/6, p.273-281. 1980. CAVUSGIL, S.T. Differences among exporting firms based on their degree of internationalization. Journal of Business Research, vol. 12, p. 195-208, 1984. CHANDRA, Y. Internationalization as an entrepreneurial. Australian School of Business, vol 1, 2007 CHETTY, S.; BLANKENBURG HOLM, D. Internationalisation of small to medium-sized manufacturing firms: a network approach. International Business Review, v. 9, n. 1, p77. 2000.

164  

CRICK, Dave. The internationalisation of born global and international new venture SMEs. International Marketing Review, 26, p. 453. 2009. CYERT, R. M., & MARCH, J. G. A Behavioral Theory of the Firm. Cambridge, MA: Blackwell. 1963. CZINKOTA, M. Export development strategies: US promotion policies. New York: Praeger Publishers. 1982. CZINKOTA, M. R.; RONKAINEN, I.A. Marketing Internacional: Tradução da 8ª Edição Norte-Americana. Cengage, 2008. DALLI, D. The Organization of Exporting Activities: Relationships Between Internal and External Arrangements. Journal of Business Research, v. 34, n. 2, p107-115, 1995. DANIEL, H. Z.; HEMPEL, D. J.; SRINIVASAN, N. A Model of Value Assessment in Collaborative R&D Programs. Industrial Marketing Management, v. 31, n. 8, p653-664. 2002. DATAMONITOR. Beer in Brazil - Industry Profile. Código 0076-0744. 2009 DATAMONITOR. Global Beer - Industry Profile. Código 0199-0744. 2009 DIB, L. A. O processo de internacionalização de pequenas e médias empresas e o fenômeno born global: estudo do setor de software no Brasil. 2008.Tese (Doutorado em Administração) – COPPEAD, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2008. DIMITRATOS, P.; JONES, M. Future directions for international entrepreneurship research. International Business Review, 14, p.119-128. 2005. DIMITRATOS, P.; PLAKOYIANNAKI, E. Theoretical foundations of an international entrepreneurial culture. Journal of International Entrepreneurship, 1, p.187-215. 2003.

165  

DUNNING, J. H. Trade, location of economic activity, and the multinational enterprise: a search for an eclectic approach. In: OHLIN, B. et al (eds.) The international allocation of economic activity. London: Macmillan. 1977. DUNNING, J. H. The Eclectic Paradigm of international production: a restatement and some possible extensions. Journal of International Business Studies, 19/1, p.1-31. 1988. DUNNING, J. H., & RUGMAN, A. M. The influence of Hymer's dissertation on the theory of foreign direct investment. American Economic Review, v. 75, n. 2, p. 228-232, 1985. Early writing tablet recording the allocation of beer em The British Museum (http://www.britishmuseum.org/explore/highlights/highlight_objects/me/t/tablet,_allocation_of_beer.aspx) acessado em 19/01/2010 EASTON, G.; ARAUJO, L. The network approach: an articulation. 2nd Open International I.M.P. Research Seminar on International Marketing. Uppsala, 4-6 September, 1985. EBNETH, O; THEUVSEN, L. Globalization of the Brewing Industry Trends, Perspectives and Strategies. 5° Conferência PENSA. São Paulo. 2005 ELLIS, Nick; MAYER, Richard. Journal of Marketing Management. v. 17, n. 1-2, pp 183-222. 2001. ETEMAD, H. Internationalization of small and medium-sized enterprises: a grounded theoretical framework and an overview. Canadian Journal of Administrative Sciences, v. 21, n. 1, p.1-21. 2004. FLETCHER, D. International Entrepreneurship and the Small Business. Entrepeneurship & Regional Development, v. 16, n. 7, pp. 289-305. 2004. FORSGREN, M. Managing the internationalization process. Londres: Routledge. 1989. FREEMAN, S.; EDWARDS, R.; SCHRODER, B. How Smaller Born-Global Firms Use Networks and Alliances to Overcome Constraints to Rapid Internationalization. Journal of International Marketing, 2006, v. 14, n. 3, p33-63. 2006.

166  

GABRIELSSON, M.; KIRPALANI, V. H. M.; DIMITRATOS, P.; SOLBERG, C. A.; ZUCHELLA, A. Conceptualizations to Advance Born Global Definition: A Research Note. Global Business Review. v. 9, n. 45, pp. 45-50. 2008. GHAURI, P.; LUTZ, C.; TESFOM, G. Using Networks to Solve Export-Marketing Problems of Small and Medium-Sized Firms from Developing Countries. European Journal of Marketing, v. 37, n. 5-6, pp. 728–752. 2003. Grupo Schincariol adquire o controle da cervejaria Devassa em Folha de S. Paulo – (http://www.investimentos.sp.gov.br/noticias/lenoticia.php?id=1893&c=6&lang=1) acessado em 06/08/2007. HADLEY, R. D.; WILSON, H. I. M. The network model of internationalisation and experiential knowledge. International Business Review, v. 12, n. 6, p. 697. 2003. HARZING, A.W. Acquisitions versus Greenfield Investments: International Strategy and Management of Entry Modes. Strategic Management Journal, v. 23, n. 3, pp. 211-227. 2002. HEDLUND, G.; KVERNELAND, A. Are strategies for foreign market entry changing? The case of Swedish investment in Japan. International Studies of Management & Organization, 15, p.41-59. 1985. HOFSTEDE, G. Cultures and organizations: software of the mind. New York: McGraw- Hill, 279p. 1997. HONÓRIO, Luiz; RODRIGUES, Suzana B. Integrando fatores relacionais e estratégicos em estudos sobre internacionalização da firma: uma proposta de pesquisa. In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração - XXIX ENANPAD, Brasília, Distrito Federal, 2005. HILAL A.; HEMAIS C. A. O processo de internacionalização na ótica da Escola Nórdica: evidências empíricas em empresas brasileiras. Revista de Administração Contemporânea. v. 7, n. 1, p. 109-124, Jan/Mar, 2003. HILL, C.W.L. International Business Competing in the Global Marketplace, Irwin: McGraw Hill, 2007.

167  

HURMERINTA-PELTOMÄKI, L. Time and internationalization – theoretical challenges set by rapid internationalization. Journal of International Entrepreneurship, v. 1, p.217-236. 2003. HYMER, S. The international operations of national firms: a study of direct foreign investment. 236p. Cambridge, Mass.: MIT Press. 1960/1976. IETTO-GILLIES, G. Theories of international production: a critical perspective. Critical Perspectives On International Business, v. 3, n. 3, pp. 196-210. 2007. JOHANSON, J.; MATTSSON, L. International marketing and internationalization processes – a network approach. 1986. In: PALIWODA, S.; TURNBULL, P. (eds.) Research in international marketing. London: Croom Helm. 1986. JOHANSON, J.; MATTSSON, L. Internationalization in industrial systems – a network approach. 1988. In: HOOD, N. e VAHLNE, J. (eds.) Strategies in global competition. New York: Croom Helm. pp. 287-314. 1988. JOHANSON, J.; VAHLNE, J. The internationalization process of the firm – a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International Business Studies, 8/1, p.23-32. 1977. JOHANSON, J.; VAHLNE, J. The mechanism of internationalisation. International Marketing Review, 7/4, p.11-24. 1990. JOHANSON, J.; VAHLNE, J. Business relationship learning and commitment in the internationalization process. Journal of International Entrepreneurship, 1, p.83-101. 2003. JOHANSON, J.; WIEDERSHEIM-PAUL, F. The internationalization of the firm – four Swedish cases. Journal of Management Studies. 1975. JONES, M.; COVIELLO, N. Internationalisation: conceptualising an entrepreneurial process of behaviour in time. Journal of International Business Studies, 36, p.284-303. 2005. KARRENBROCK, J. The Internationalization of the Beer Brewing Industry, Report of the Federal Reserve Bank of St. Louis, November/December, pp. 3-19. 1990

168  

KARLSEN, S. M. F. The Born Global – Redefined: On the Determinants of SMEs Pace of Internationalization. 2007. Dissertation (Doutorado em Negócios Internacionais). Norwegian School of Management, Oslo, Noruega. 2007. KEEGAN, W. J.; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 2000. KNIGHT, G. Entrepreneurship and marketing strategy: the SME under globalization. Journal of International Marketing, vol. 8, n. 2, p.12-32. 2000. KOTABE, Masaaki; HELSEN, Kristiaan. Administração de marketing global. São Paulo: Atlas, 2000. KOGUT, Bruce; SINGH, Harbir. The effect of national culture on the choice of entry mode. Journal of International Business Studies. v. 19, n. 3, p. 411-432, Fall 1988. KOOPMAN, M; SEBEL, K. The Internationalization of Family Firms: Facilitating and Constraining Features. 2009. Master Thesis in Business Administration (Master of Entrepreneurial Management) – Jönköping Business School, Jönköping University, Jönköping, Suécia. KUEMMERLE, W. Home base and knowledge management in international ventures. Journal of Business Venturing, Vol. 17, pp. 99-122. 2002. LABATUT, E. Política de Comércio Exterior. São Paulo: Aduaneiras, 1994. LANGHOFF, T. The influence of culture differences on internationalisation processes of firms – an introduction to a semiotic and intercultural perspective. 1997. In: BJORKMAN, I.; FORSGREN, M. (eds.) The nature of the international firm. Copenhagen: Handelshojskolens Forlag. p.135-164. 1997. LARIMO, J; MARINOV, M; MARINOVA, S. The Central and Eastern European brewing industry since 1990 in British Food Journal, Vol. 108, No. 5, pp. 371-384. 2006 Lei corta pela metade ICMS para cervejas Artesanais em http://www.brejas.com.br/blog/09-11-2009/lei-corta-pela-metade-icms-artesanais-sc-4139/ acessado em 09 de novembro de 2009 às 23:09.

169  

MADSEN, T.; SERVAIS, P. The internationalization of Born globals: an evolutionary process? International Business Review, 6/6, p.561-583. 1997. MARINOV, M; MARINOVA, S. Marketing Strategies of Foreign Breweries in Central and Eastern Europe. University of Gloucestershire, Reino Unido. 2003 MASUN, I.M; FERNANDEZ, A. Internationalization Process of SMEs: Strategies and Methods. 2008. 59 f. Master Thesis (Masters in International Business and Entrepreneurship) – Mälardalen University School of Sustainable Development of Society and Technology Västerås Sweden, Suécia, 2008. MCDOUGALL, P.P., & OVIATT, B.M. International entrepreneurship: The intersection of two research paths. Academy of Management Journal, v. 43, pp. 902– 908, 2000. MCDOUGALL, P.; SHANE, S.; OVIATT, B. Explaining the formation of international new ventures: the limits of theories from international business research. Journal of Business Venturing, 9/6, p.469-487. 1994. MCGOVERN, P. Uncorcking the past: The Quest The Quest for Wine, Beer, and Other Alcoholic Beverages. University of California Press, 1 edition. 2009 MEYER, G.D., NECK, H.M. & MEEKS, M.D. 2002. The entrepreneurship-strategic management interface. In: Hitt, M.A., Ireland, R.D., Camp, S.M. & Sexton, D.L (eds.) Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset. Oxford: Blackwell. 2002. MOINI, A. H. Barriers inhibiting export performance of small and medium-sized manufacturing firms. Journal of Global Marketing. v. 10, n. 4, p.67-93, 1997. , R. Larousse da Cerveja. Editora Larousse. 1° Edição, 2009 MORT, G.; WEERAWARDENA, J. Networking capability and international entrepreneuship: how networks function in Australian born global firms. International Marketing Review, v. 23, n. 5, p.549-572. 2006. MTIGWE, B. Theoretical milestones in international business: the journey to international entrepreneurship theory. Journal of International Entrepreneurship, v. 4, n.1, p. 5-25. 2006.

170  

NALDI, Lucia. Growth through Internationalization: a Knowledge Perspective on SMEs. 2008. 277 f. JIBS Dissertation Series No. 047. Jönköping International Business School, Jönköping, Suécia, 2008. NORDSTRÖM, K.; The internationalization process of the firm: searching new patterns and explanations. Doctoral dissertation, IIB, Stockholm: Stockholm School of Economics. 1991. NORDSTRÖM, K.; VAHLNE, J. Is the Globe shrinking? Psychic distance and the establishment of Swedish sales subsidiaries during the last 100 years. International Trade and Finance Association’s Annual Conference. Laredo, Texas: Abril de 1994. OKOROAFO, S.C. Internationalization of Family Businesses: Evidence from Northwest Ohio, USA. Family Business Review, v. XII, n. 2, pp 147‐158. 1999. OLIVARES‐MESA, A.; CABRERA‐SUÁREZ, K.. Factors affecting the timing of the export development process: does the family influence on the business make a difference? International Journal of Globalization and Small Business. v. 1, n. 4, pp 326‐339. 2006. OVIATT, B. M.; MCDOUGALL, P. P. Toward a Theory of International New Ventures. Journal of International Business Studies, v. 36, n. 1, p29-41. 2005. PALMER, J. J.. How to Brew: Everything You Need To Know To Brew Beer Right The First Time. Brewers Publications, 3rd edition. 2006 PASSOS, A. GRUPO SCHINCARIOL adquire a EISENBAHN em Universia Blog – 11 de maio de 2008. (http://blogs.universia.com.br/alfredopassos/2008/05/11/grupo-schincariol-adquire-a-eisenbahn/) acessado em 01 de fevereiro de 2010 às 20h35 PENROSE, E. The theory of the growth of the firm. 272p.Oxford: Oxford University Press. 1959. PERKS, K. J.; HUGHES, M. Entrepreneurial decision-making in internationalization: Propositions from mid-size firms. International Business Review, v. 17, n. 3, p310-330.

171  

REID, S. Firm internationalization, transaction costs and strategy choice. International Marketing Review, 1/2, p.44-56. 1983. RIALP, A.; RIALP, J. Conceptual frameworks on SME’s internationalization: past, present and future trends of research. Advances in International Marketing, v.11, p.49-78. 2001. ROCHA, A.; ALMEIDA, V. Estratégias de entrada e de operação em mercados internacionais. In: TANURE, B.; DUARTE, R. G. (Org.). Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, 2006. p. 7-37. ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C. H. Como as empresas brasileiras exportam: Revisão dos Estudos sobre Exportação. In: Rocha, A., A Internacionalização das Empresas Brasileiras: estudos de gestão internacional. Rio de Janeiro: Mauad Editora. 2002. SOLBERG, C. A; DURRIEU, F. Access to Networks and Commitment to Internationalisation as Precursors to Marketing Strategies in International Markets Management International Review. v. 46, n. 1; p. 57. 2006. SOUSA, C. M.; BRADLEY, F. Cultural Distance and Psychic Distance: Two Peas in a Pod? Journal of International Marketing, v. 14, n. 1, p. 49-70. 2006. SOUSA, C. M.; BRADLEY, F. Cultural distance and psychic distance: refinements in conceptualisation and measurement. Journal of Marketing Management, v. 24, n. 5/6, p467-488. 2008. STEEN, J. T.; LIESCH, P. W. A Note on Penrosean Growth, Resource Bundles and the Uppsala Model of Internationalisation. Management International Review (MIR), 2° Semestre, vl. 47, n. 2, p193-206, 2007. STEELE, M. (1992) The European Brewing Industry 1992 (Case Study), in J. Johnson and K. Scholes (eds.) Exploring Corporate Strategy, Third Edition, Prentice Hall, London.1992 SVENSSON, Goran. Triadic Trust in Business Networks: A Conceptual Model and Empirical Illustrations, European Business Review, v. 16, n. 2, pp.165–190. 2004. TIMMONS, J.A. 1994. New venture creation. 4th Ed. Burr Ridge, IL: Irwin. 1994.

172  

VERNON, R. International investment and international trade in the product cycle. Quartely Journal of Economics. 80/2. 1966. VINK, M. An Overview of the World, European and Belgian Beer Market. Pre-research for Master’s Thesis Industrial Engineering and Management Science. Eindhoven. 2004 WICKHAM, P.A. 2006. Strategic Entrepreunership. 4th Ed.. Prentice Hall. 2006. WICKRAMASEKERA, R.; BOND, D. Exploration of factors aiding rapid internationalization within the wine industry. Australian-New Zealand International Business Association Conference: Dynamism and challenges in internationalization. Canberra, Australia. 2004 WIEDERSHEIM, F.; OLSON, H.; WELCH, L. Pre-export activity: the first step in internationalization. Journal of International Business Studies, 9(1): 47- 58, 1978. WHITELOCK, J. Theories of internationalisation and their impact on market entry. International Marketing Review, v. 19, n.4, p342. 2002. YOUNG, S.; DIMITRATOS, P.; DANA, L. International Entrepreneurship Research: What Scope for International Business Theories? Journal of International Entrepreneurship, v. 1, n. 1, p31-42. 2003. ZAHRA, S.; GEORGE, G. International entrepreneurship: the current status of the field and future research agenda. 2002. In: HITT, M.; IRELAND, R.; CAMP, M.; SEXTON, D. (eds.) Strategic leadership: creating a new mindset. London, UK: Blackwell. p.255-288. 2002. ZAHRA, S.; KORRI, J.; YU, J. Cognition and international entrepreneurship: implications for research on international opportunity recognition and exploitation. International Business Review, v. 14, p.129-146. 2005.

173  

APÊNDICE 1 ROTEIRO DE ENTREVISTA – INTERMEDIÁRIOS (DISTRIBUIDORES E IMPORTADORES)

Informações sobre o entrevistado e a empresa 1. Nome? 2. Posição na companhia? 3. Trabalha há quanto tempo nesta empresa? 4. Quantos empregados há na empresa? 5. Qual é o faturamento da área de cervejas internacionais? 6. Quantas cervejas estrangeiras vocês operam e de quantos países? 7. Quando vocês introduziram a primeira marca estrangeira? 8. Qual é a nacionalidade e o estilo? Motivadores 9. Quais fatores você entende como motivadores para importar ou distribuir cervejas

internacionais? Quais seriam mais importantes? Por quê? 10. Você acredita que algum outro fator que pode ter influenciado? Por quê? Seleção de novas marcas 11. Quando a empresa seleciona novas marcas para distribuir, quais fatores são

levados em consideração? Por quê? A decisão é centralizada em alguma pessoa? 12. Existe alguma preferência na seleção como: País, estilo ou custo? Por quê? Você

afirmaria que algum fator destes é mais importante que os outros? Por quê? 13. Das marcas que vocês distribuem quais foram procuradas por vocês e quais

procuraram parceiros? 14. Quem selecionou as marcas? Por quê? 15. Alguém é responsável pela seleção de marcas? Essa pessoa é especialista? Seleção de forma de entrada 16. Como vocês operam? com importação/representação ou operam fabricação por

licenciamento? Por quê? Há alguma dessas formas que vocês não utilizariam? Por quê?

17. Se alguma marca expressou vontade de fabricar no Brasil. Vocês fariam isso? Por quê?

.Fatores influenciadores externos e internos 18. Quais fatores externos à empresa você considera que a influenciaram na busca por

marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê?

174  

Lista para checagem a) Distância Geográfica b) Distância Psicológica c) Distância Sociocultural d) Infra-estrutura e) Taxas de câmbio f) Risco político g) Leis e regulamentos h) Tamanho do mercado e potencial de crescimento i) Ambiente competitivo j) Acesso ao mercado k) Potencial do mercado de rentabilidade l) Barreiras alfandegárias m) Custos de transporte n) Risco país e incerteza sobre demanda o) Custos de atender o mercado 19. Quais fatores internos da empresa você considera que a influenciaram na busca

por marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê?

Lista para checagem a) Habilidades específicas b) Adaptação de produto c) Vantagem Competitiva d) Produtos únicos e) Habilidade gerencial f) Flexibilidade e comprometimento g) Planejamento e controle h) Capacidade ociosa i) Produção excedente j) Motivação pessoal k) Riscos l) Tamanho da companhia m) Experiência interna n) Capacitação da empresa Experiência com distribuição 20. Dentro da experiência da empresa, como você vê a experiência com marcas

internacionais? Quais dificuldades tiveram? Com a experiência acumulada, faria diferente?

21. Quais foram as maiores lições que vocês tiveram por trabalhar com marcas internacionais?

22. Das marcas, quais delas você considera mais emblemática? Por quê? Houve algum problema com estas?

175  

23. Como você classificaria a entrada das marcas estrangeiras no Brasil? Seria reativa, com os intermediários fazendo pedidos? Seria proativa, com eles tentando vender pra vocês?

24. Como você percebe as barreiras alfandegárias brasileiras? 25. Elas agregam muito ao preço do produto? Você acredita que o número de

intermediários é um fator de preço maior? 26. Caso as tarifas de importação fossem reduzidas, os preços cairiam? Ou a faixa

Premium seria mantida para manter a valorização do produto? Mercado Brasileiro 27. Como você avaliaria a indústria cervejeira no Brasil como um todo? Por quê? 28. Essa indústria está bem desenvolvida no Brasil? Por quê? Que aspectos deveriam

ser mais desenvolvidos? 29. Você acredita que o mercado nacional está se desenvolvendo mais rapidamente?

Se sim, como? Se não, por quê? 30. Você acredita que o gosto do brasileiro por cervejas está se modificando? Por quê? 31. Quando você trouxe marcas diferenciadas para o mercado nacional, você apostou

em qual aspecto da cerveja? Estilo? Qualidade? Por quê? 32. Vocês acreditam que estilos como Ales e Stouts têm boas chances de roubar uma

fatia das cervejas Lager que dominam o mercado? Por quê? 33. Você acredita que as grandes empresas estão buscando maior diversificação para

acompanhar as internacionais?

Consumidor 34. Atualmente como você percebe o consumidor brasileiro de cerveja? Que divisões

você percebe neles? Qual é o perfil do consumidor que vocês percebem como ideal?

35. Como vocês pesquisaram os consumidores para tomar a decisão de trazer as cervejas? Explique como procedeu esse processo.

36. Na sua visão o consumidor brasileiro vem mudando em termos de gosto? Por quê? 37. Qual é a influência das grandes cervejarias na mentalidade do consumidor? Você

acredita que elas moldam o gosto do brasileiro? a) Como que essas influências podem ser contrabalanceadas?

38. Como você percebe o papel dos intermediários que oferecem cervejas estrangeira e diferenciadas? Eles podem se tornar influenciadores de uma nova cultura cervejeira?

Substitutos 39. Como você percebe as cervejas artesanais? 40. Muitas das cervejas artesanais são de estilos diferenciados das cervejas

industrializadas. Você acredita que elas podem se tornar substitutos? Ameaçariam as internacionais? Por quê?

176  

Relacionamento com o parceiro internacional 41. Como se dá o seu contato com a cervejaria? Explique. 42. Você demanda algum material de divulgação ou isso é enviado por eles? Por quê? 43. Você diria que há dificuldades de relacionamento com as cervejarias? 44. Quem escolhe o ponto de venda? Por quê? Isso é contratual? Exemplifique 45. Na sua concepção quem é que comanda essa rede de negócios? Distribuidor,

importador ou cervejaria?

177  

APÊNDICE 2 ROTEIRO DE ENTREVISTA – CERVEJARIAS INTERNACIONAIS

Information about the Respondent and the Company 1. Name? 2. Position in the company? 3. How long have you been working in the company? 4. How many employees does your company have? 5. How much of the total turnover is on the international market? 50% International Experience 6. In which countries do you operate? More than 40 countrys, Europe and North

America. Few year ago Japan strastegy. Australia and New Zealand. Not Africa 7. When did you first enter the international market? More than 20 year in EUA 8. Which was the first market outside national borders? France, only 5km from the

French border. Near than antwerpen 9. How did you initiate your international operations? Motivators 10. How can you describe the main reason your company choose to go international? 11. Other motivators? Why? 12. What factors are important when your company decide to enter a new foreign

market? How they may influence the process?

Selection of Foreign Markets 13. How does your company select the foreign markets? 14. Do you use any planned strategy? Explain 15. What factors are important when your company select foreign market? Explain Choice of Entry Mode 16. Prior to entering a new market, does your company make a marketing research?

How? 17. You begin operations in a new country through connections previously arranged or

through new partners? 18. In a new country, we choose to operate through exports only? How is the process of

entering the new market? 19. What type/types of entry modes have your company used/ are using? Which factors

influenced these choices? 20. Could you describe the decision making process taken?

External and Internal Factors Influencing

178  

21. Which of the following external factors have influenced your companies internationalization process, and how?

a) Geographical distance b) Psychical distance c) Socio-cultural distance d) Infrastructure e) Exchange rates f) Political risk g) Laws and regulations h) Market size and growth potential i) Competition environment j) Market access k) Profit and market potential l) Market potential m) Trade barrier n) Transportation costs o) Country risk and demand uncertainty p) Costs of serving the market 22. Which of the following internal factors have influenced your companies

internationalization process, and how?

a) Resources b) Skills c) Product adaptation d) Competitive advantage e) Unique products f) Management ability g) Flexibility and commitment h) Planning and control i) Excess capacity j) Overproduction k) Personnel’s motivation l) Risks m) Company size n) Internal experience o) Company capacity

Internationalization in general 23. What do you think are the most important factors to take in consideration when a

company is going international? 24. Do the foreign operations of your company differ much from the domestic? 25. Your positioning in the domestic market is the same of the international markets?

Are you aware of any chances in market segmentation in different countries? How do you think your product is positioned in Brazil?

26. Do you think your company’s image have changes abroad compared to home? 27. Do you feel that international experience and knowledge are important, and how?

179  

28. How can you describe the importance of networks in your internationalization process? Do you feel that a good international network is important?

29. What main advantages and disadvantages has your company experienced with the internationalization?

30. Which trade barriers are perceived as major ones? Do you face trade barriers in Brazil?

31. How do you describe your relationship with international distributors and wholesalers. Do you control to whom your distributors sell?

32. How do you perceive the international wholesalers and their relationship to the importers?

Comments on the Brazilian Beer Industry

33. How you began operating in Brazil? 34. Which factors influenced in deciding about distribution in Brazil? 35. Do you have any exclusive distributors in Brazil? 36. How can you describe your experience with Brazilian importers. Xavier and Casa da

Cerveja? 37. How do you see the Brazilian Beer Industry? 38. How do you perceive the Brazilian Consumer? 39. How do you perceive the future Brazilian Market?

180  

APÊNDICE 3 ROTEIRO DE ENTREVISTA – VAREJO

Informações sobre o entrevistado e a empresa 1. Nome? 2. Posição na companhia? 3. Trabalha há quanto tempo nesta empresa? 4. Quantos empregados há na empresa? 5. Qual é a representatividade das cervejas internacionais no seu portfólio? 6. Quantas cervejas estrangeiras vocês operam e de quantos países? 7. Quando vocês introduziram a primeira marca estrangeira? 8. Qual é a nacionalidade e o estilo? Motivadores 9. Por quê o bar resolveu vender cervejas internacionais? Exemplifique 10. As cervejas internacionais desempenham algum papel específico na estratégia do

bar? Por quê? 11. Quando essa decisão foi tomada, que fatores foram levados em consideração? Por

quê? 12. Fatores externos à empresa você considera que a influenciaram na busca por

marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê? Lista para checagem a) Distância Geográfica b) Distância Psicológica c) Distância Sociocultural d) Infra-estrutura e) Taxas de câmbio f) Risco político g) Leis e regulamentos h) Tamanho do mercado e potencial de crescimento i) Ambiente competitivo j) Acesso ao mercado k) Potencial do mercado de rentabilidade l) Barreiras alfandegárias m) Custos de transporte n) Risco país e incerteza sobre demanda o) Custos de atender o mercado

181  

13. Quais fatores internos da empresa você considera que a influenciaram na busca por

marcas internacionais? Por quê? Qual seria a mais importante? Por quê?

Lista para checagem a) Recursos internos b) Habilidades específicas c) Adaptação de produto d) Vantagem Competitiva e) Produtos únicos f) Habilidade gerencial g) Flexibilidade e comprometimento h) Planejamento e controle i) Capacidade ociosa j) Produção excedente k) Motivação pessoal l) Riscos m) Tamanho da companhia n) Experiência interna o) Capacitação da empresa Seleção de novas marcas 14. Quando a empresa seleciona novas marcas para vender, quais fatores são levados em

consideração? Por quê? 15. Existe alguma preferência na seleção como: País, estilo ou custo? Por quê? Você

afirmaria que algum fator destes é mais importante que os outros? Por quê? 16. Das marcas que vocês vendem quais vocês procuram e quais foram oferecidas? 17. Quem selecionou as marcas? Por quê? 18. Alguém é responsável pela seleção de marcas? Essa pessoa é especialista? Seleção de forma de entrada 19. Vocês hoje em dia vendem cervejas especiais. Existe algum plano de importação

/representação ou gostariam de fabricar a própria cerveja? Por quê? Experiência com vendas 20. Dentro da experiência da empresa, como você vê a experiência com marcas

internacionais? Quais dificuldades tiveram? Com a experiência acumulada, faria diferente?

21. Quais foram as maiores lições que vocês tiveram por trabalhar com marcas internacionais?

182  

22. Das marcas, quais delas você considera mais emblemática? Por quê? Houve algum problema com estas?

23. Levando em consideração as barreiras de entrada, cambio e outras dificuldades, você diria que elas agregam muito ao preço do produto? Você acredita que o número de intermediários é um fator de preço maior? Por quê?

24. Caso as tarifas de importação fossem reduzidas, os preços cairiam? Ou a faixa Premium seria mantida para manter a valorização do produto?

Relacionamento com o parceiro nacional 25. Como se dá o seu contato com o distribuidor? Explique. 26. Você demanda algum material de divulgação ou isso é enviado por eles? Por quê? 27. Você diria que há dificuldades de relacionamento com as cervejarias? 28. Quem escolhe o ponto de venda? Por quê? Isso é contratual? Exemplifique 29. Na sua concepção quem é que comanda essa rede de negócios? Distribuidor, importador

ou cervejaria? 30. Como vocês descrevem o relacionamento com importadores e distribuidores? Eles

buscam vender ou esperam o contato? Mercado Brasileiro 31. Como você avaliaria a indústria cervejeira no Brasil como um todo? Por quê? 32. Essa indústria está bem desenvolvida no Brasil? Por quê? Que aspectos deveriam ser

mais desenvolvidos? 33. Você acredita que o mercado nacional está se desenvolvendo mais rapidamente? Se sim,

como? Se não, por quê? 34. Você acredita que o gosto do brasileiro por cervejas está se modificando? Por quê? 35. Quando você trouxe marcas diferenciadas para o mercado nacional, você apostou em

qual aspecto da cerveja? Estilo? Qualidade? Por quê? 36. Vocês acreditam que estilos como Ales e Stouts têm boas chances de roubar uma fatia

das cervejas Lager que dominam o mercado? Por quê? 37. Você acredita que as grandes empresas estão buscando maior diversificação para

acompanhar as internacionais?

Consumidor 38. Atualmente como você percebe o consumidor brasileiro de cerveja? Que divisões você

percebe neles? Qual é o perfil do consumidor que vocês percebem como ideal? 39. Como vocês pesquisaram os consumidores para tomar a decisão de trazer as cervejas?

Explique como procedeu esse processo. 40. Na sua visão o consumidor brasileiro vem mudando em termos de gosto? Por quê? 41. Qual é a influência das grandes cervejarias na mentalidade do consumidor? Você

acredita que elas moldam o gosto do brasileiro?

183  

a) Como que essas influências podem ser contrabalanceadas? 42. Como você percebe o papel dos intermediários que oferecem cervejas estrangeira e

diferenciadas? Eles podem se tornar influenciadores de uma nova cultura cervejeira? Substitutos 43. Como você percebe as cervejas artesanais? 44. Muitas das cervejas artesanais são de estilos diferenciados das cervejas industrializadas.

Você acredita que elas podem se tornar substitutos? Ameaçariam as internacionais? Por quê?

184  

ANEXO 4 ROTEIRO DE ENTREVISTA – CONSUMIDORES FINAIS

Informações sobre o entrevistado e a empresa 1. Nome? 2. Profissão? 3. Idade? 4. Em que classe social você se encaixaria? 5. Você consome cervejas importadas? Com qual freqüência? 6. Há quanto tempo consome cervejas importadas e artesanais? 7. Quantas cervejas estrangeiras você acredita ter bebido? quantos países? 8. Quando você bebeu sua primeira cerveja estrangeira ou artesanal? 9. Qual é a nacionalidade e o estilo? Motivadores 10. Você prefere as cervejas importadas e artesanais ou as nacionais? Por quê? 11. O que te levou a beber cervejas importadas e artesanais? Por quê? 12. Se você fosse eleger os motivos que te levaram a preferir as importadas e artesanais,

quais seriam? Lista para checagem a) Qualidade percebida b) Sabor diferenciado c) Estilos diferenciados d) Percepção de Valor e) Meus amigos gostam muito f) Preço e Status g) Hábito adquirido (viagens ou estadias prolongadas em outros países) h) Curiosidade i) Aumento dos pontos de venda j) Interesse sobre o produto

13. Como você teve contato com cervejas importadas e artesanais?

Cervejas artesanais brasileiras 14. Como você encara as novas marcas que estão surgindo no país? Por quê? 15. Qual sua opinião acerca da qualidade das cervejas artesanais? 16. O que te leva a consumir cervejas artesanais brasileiras?

a) Preço b) Quantidade c) Semelhança com cervejas brasileiras d) Preferência e) Valorização do produto nacional

185  

f) Drinkability 17. Como você encara o posicionamento das marcas brasileiras? Por quê? 18. Como você avaliaria a disponibilidade de estilos e variedade nas cervejarias artesanais

brasileiras? 19. Como você avaliaria a atratividade das cervejarias artesanais brasileiras em termos de

embalagem e material promocional? Cervejas industriais brasileiras 20. Hoje em dia você consome cervejas industrializadas brasileiras? Por quê? 21. Como você encara as marcas industriais no Brasil? Por quê? 22. Você gosta de cervejas industriais? Por quê? 23. Como você encara os esforços de marketing das grandes cervejarias nacionais? 24. Você acredita que o gosto da maioria foi moldado de acordo com as opções disponíveis

ou que as cervejas industriais são mais adequadas ao Brasil? 25. Ao saber que uma cervejaria artesanal foi comprada por uma das grandes empresas

brasileiras, você acredita que ela perderá qualidade? Algum exemplo? 26. Como você encara aqueles que consomem cervejas de massa? Você costuma bebê-las

quando está com outras pessoas que não compartilham de suas preferências? Por quê? Bares de cervejas importadas 27. Quantos bares você costuma freqüentar em uma semana? São todos especializados em

cervejas artesanais? 28. Quando você vai a um bar não-especializado, você busca opções artesanais ou

importadas? Explique 29. Se não houver opções artesanais ou importadas, você consome cervejas

industrializadas? 30. Você substitui por alguma outra bebida alcoólica? Por quê? 31. O que você busca quando vai a um bar de cervejas importadas e artesanais? Por quê?

Lista para checagem a) Ambiente diferenciado e agradável b) Público diferenciado c) Variedade de estilos d) Variedade de marcas e) Preço f) Atendimento cordial g) Atendimento especializado (garçons treinados e materiais de PDV correto)

32. Quais são os pré-requisitos que você considera necessários para um bar de cervejas importadas e artesanais?

186  

Seleção de cervejas no ponto de venda 33. Como você seleciona a cerveja que irá beber quando vai a um bar? Você tem algum

critério pessoal para escolhê-las? Lista para Checagem a) Preço b) Marca c) Estilo favorito d) Disponibilidade e) Novidades f) Sugestão de alguém conhecido g) Sugestão de funcionário do bar

34. Você possui alguma preferência em termos de nacionalidade, estilo ou marca? Por quê? 35. Você tem alguma cerveja preferida? Você consome alguma marca com freqüência? 36. Com qual freqüência você bebe sua cerveja preferida? 37. Você costuma buscar novidades no cardápio? Por quê? 38. Você escolhe suas cervejas? Ou recorre às sugestões de garçons? 39. Você já bebeu alguma cerveja por causa do rótulo, material promocional ou copo? Por

quê? Cerveja na sua vida 40. Como você avalia a importância da cerveja para você? Por quê? 41. Até que ponto a cerveja desempenha um papel importante na sua vida? 42. Você se interessa por pesquisar sobre o tema cerveja? Se sim, você busca informações

em livros, amigos ou internet (twitter, blogs e websites)? 43. Você sabe como se faz cerveja ou se interessa em saber? Por quê? 44. Você já fez cerveja em casa? Você já pensou em fazer um curso de cerveja caseira? Por

quê? 45. Você coleciona alguma coisa sobre cervejas 46. Você poderia afirmar que a cerveja hoje faz parte da sua vida como um prazer? Por quê? 47. Você prefere cervejas internacionais ou cervejas artesanais brasileiras? Por quê? Hábitos de consumo 48. Como você prefere consumir cervejas? Eventos sociais, com amigos (em casa ou em

bares)? 49. Você costuma comprar cervejas em supermercados ou delicatessens para consumo

doméstico ou costuma comprar pela internet? 50. Existe algum momento especial para você beber cervejas importadas? Mercado Brasileiro 51. Como você avaliaria a indústria cervejeira no Brasil como um todo? Por quê?

187  

52. Essa indústria está bem desenvolvida no Brasil? Por quê? Que aspectos deveriam ser mais desenvolvidos?

53. Você acredita que o mercado nacional está se desenvolvendo mais rapidamente? Se sim, como? Se não, por quê?

54. Você acredita que o gosto do brasileiro por cervejas está se modificando? Por quê? 55. Você acredita que estilos como Ales e Stouts têm boas chances de roubar uma fatia das

cervejas Lager que dominam o mercado? Por quê? 56. Você acredita que as grandes empresas estão buscando maior diversificação para

acompanhar as internacionais?