Saúde Business - Hospitais Referência 2010

Dezembro de 2010

Hospitais R

eferência - 2010

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A moderna hemoterapia

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A moderna hemoterapia

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Mais uma conquista dos nossos 45 mil funcionários e os mais de 300 mil

colaboradores/benfeitores de nossas 309 obras apostólicas em todo o Mundo.

5 continentes52 países309 obras apostólicas45 mil funcionários 300 mil colaboradores /benfeitores

Dentre as 309 obras apostólicas da Ordem Hospitaleira São

João de Deus em todo o mundo, o Hospital São João de Deus

destaca-se como um dos maiores hospitais de Minas Gerais e

é Hospital Referência no Centro-Oeste do estado. Localizado

em Divinópolis, cidade-polo da região, atende uma população

de mais de 1,3 milhão de habitantes em 70 cidades.

Com 400 leitos, tem uma hotelaria focada no conforto total do

paciente. Realiza mais de 1100 cirurgia por mês e possui o

maior Centro Médico de Especialidades com 33 áreas

médicas, Pronto Socorro, Laboratório de Análises Clínicas e

Anatomia Patológica, Centro de Diagnóstico por Imagem,

Hemodiálise, Fisioterapia, Quimioterapia e Radioterapia.

Administra também a Escola de Enfermagem São João de

Deus, com 240 alunos, e o São João de Deus Saúde com mais

de 35 mil vidas.

32 milhões em investimentosnos últimos 18 mesespara maior confortode nossos pacientes.

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Mais uma conquista dos nossos 45 mil funcionários e os mais de 300 mil

colaboradores/benfeitores de nossas 309 obras apostólicas em todo o Mundo.

5 continentes52 países309 obras apostólicas45 mil funcionários 300 mil colaboradores /benfeitores

Dentre as 309 obras apostólicas da Ordem Hospitaleira São

João de Deus em todo o mundo, o Hospital São João de Deus

destaca-se como um dos maiores hospitais de Minas Gerais e

é Hospital Referência no Centro-Oeste do estado. Localizado

em Divinópolis, cidade-polo da região, atende uma população

de mais de 1,3 milhão de habitantes em 70 cidades.

Com 400 leitos, tem uma hotelaria focada no conforto total do

paciente. Realiza mais de 1100 cirurgia por mês e possui o

maior Centro Médico de Especialidades com 33 áreas

médicas, Pronto Socorro, Laboratório de Análises Clínicas e

Anatomia Patológica, Centro de Diagnóstico por Imagem,

Hemodiálise, Fisioterapia, Quimioterapia e Radioterapia.

Administra também a Escola de Enfermagem São João de

Deus, com 240 alunos, e o São João de Deus Saúde com mais

de 35 mil vidas.

32 milhões em investimentosnos últimos 18 mesespara maior confortode nossos pacientes.

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Índice

10 | HR 2010 | www.HR.com.bR

12 Carta ao leitor 13 Expediente 14 Metodologia Por dentro da metodologia do estudo Hospitais Referência 2010 20 Lista dos participantesSaiba quais instituições responderam ao estudo 26 AnáliseUm retrato dos hospitais em números 34 ArtigoO setor de saúde: um ambiente em evolução 38 Casos de sucessoConheça os Hospitais Referência 41 Governança CorporativaConheça as melhores práticas nas instituições 67 Gestão administrativo-financeira Redução de custo, logística de compras e suprimentos, investimentos. Os desafios de uma área crucial 93 Gestão de tecnologia da informaçãoMobilidade, virtualização, softwares de gestão. Rumo ao hospital do futuro 119 Gestão de PessoasSaiba mais sobre avaliação de desempenho, treinamentos e plano de carreira 145 SustentabilidadeConheça as ações realizadas pelas entidades no tripé: ambiental, social e econômico 167 Público e universitário 186 Hot SpotGestão de Picos

hospitais referência 2010

Na webConfira os webcasts, podcasts e galeriasde imagem com os hospitais referênciawww.saudebusinessweb.com.br/hospitaisreferencia

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Em 2010 conquistamos muito, inclusive certificações importantes que atestam a qualidade de nosso trabalho. Mas isso é só o resultado de nossa maior conquista – a confiança de nossos pacientes e médicos e a dedicação de nossos colaboradores. A todos, o nosso muito obrigado e nosso compromisso de continuar trabalhando com paixão e dedicação.

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HR | editoRial

Teimosia H

á cinco anos, a IT Mídia, comprometida com sua missão de desenvolver os setores em que atua, criou o estudo Hospitais Referência. O objetivo: divulgar boas práticas de gestão entre as instituições de saúde, e com isso, promover o benchmark entre elas. Tarefa fácil? Quem dera! Não porque os hospitais não tenham realizações positivas para divulgar, pois isso há, e muita. Mas sim, porque o setor sofre de um mal crônico: a desconfiança, que leva ao

medo da transparência. Porém, como somos teimosos em nossos propósitos, não só insistimos, como buscamos melhorias em cada uma das edições. E esta não é diferente. Acreditando na geração de informação de qualidade para o desenvolvimento do setor, a IT Mídia criou uma área específica de Estudos e Análises, que será responsável pelas pesquisas e premiações da empresa. Gerenciada pela jornalista Silvia Paladino, a área trouxe uma análise mais profunda dos dados do HR, e inovações para o próximo ano já estão sendo discutidas. Também tivemos o apoio da PriceWaterHouseCoopers para a consolidação das informações. Outro dado positivo foi o aumento de número de participantes. Ainda que com alguns percalços no caminho na hora de apurar as informações, vimos aqui nesta publicação, exemplos de hospitais que, como nós, são teimosos e buscam a melhoria contínua na gestão de suas instituições. Ainda estamos longe de um cenário que aproveite todo o seu potencial de melhorias e crescimento. Só que a demanda existe e dentro de pouco tempo, será crucial uma gestão inovadora e transparente. Os 140 hospitais que responderam o estudo mostraram que estão abertos para isso. Que a teimosia cumpra o seu papel!

Boa leitura!


Aqui estão os “teimosos”que trabalharam bastante nos últimos meses para trazer essa publicação a vocês, (da esq. a dir): Guilherme Batimarchi, André Quintiliano, Andréa Novo, Rute Rodrigues, Gaby Loayza, Isabelly Stuchi, Gabriela Vicari, Maria Carolina Buriti, Mariana Fontes, Andreia Marchione, Verena Souza, Bruno Cavini. Ao centro, sentadas, Ana Paula Martins, Luciana Macedo.Também participaram Silvia Paladino e Alberto Leite.

Ana Paula Martins Editora

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PRESIDENTE-EXECUTIVOAdelson de Sousa • [email protected]

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taINSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

COMO RECEBER FORNECEDORES hOSPITalaRES

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Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

EDITORIalEDITORa

Ana Paula Martins • [email protected]

REPÓRTERESGuilherme Batimarchi • [email protected]

Maria Carolina Buriti – [email protected] Vitória Fontes Costa – [email protected]

Thaia Duo • [email protected] Carvalho – [email protected]

PRODUTOR DE aRTE e VIDEOBruno Cavini • [email protected]

CONSElhO EDITORIalDjalma Rodrigues • Executivo Industrial da Fanem

Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios(Hospitalar/Oncologia/Hormônio)

Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçaode Serviços de Saúde e Políticas de Saúde

Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da AmilSérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações

do Hospital Samaritano Sílvio Possa• Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim

- Dr. Moysés Deutsch

MaRKETING REVISTaSGERENTE DE MaRKETING

Gaby Loayza • [email protected]

aNalISTa DE MaRKETINGGabriela Vicari • [email protected]

aSSISTENTE DE MaRKETINGIsabelly Zinetti • [email protected]

MaRKETING PORTaISGERENTE DE MaRKETING

Marcos Toledo • [email protected]

aNalISTaS DE MaRKETINGAnderson Garcia • [email protected] Novaes • [email protected]

FÓRUNSGERENTE DE MaRKETING

Emerson Luis de Moraes • [email protected]

aNalISTaS DE MaRKETINGEmanuela Sampaio Araujo • [email protected] Soares dos Santos • [email protected]

REPRESENTaNTES

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected]: (21) 2275.0207 Cel: (21) 8838-2648

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected]: (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA e Canadá: Global Ad Net • [email protected]: 603-525-3039 Fax: 603-525-3028

aDMINISTRaTIVOGERENTE

Marcos Lopes • [email protected]

COORDENaDORReginaldo Evangelista • [email protected]

aNalISTa

Siniclei Luiz da Silva • [email protected]

RECURSOS hUMaNOSDanielle Barcellos Rodrigues • [email protected]

CIRCUlaçãOaNalISTa

André Quintiliano • [email protected]

aSSISTENTEElisangela Rodrigues Santana • [email protected]

ESTUDOS E PESqUISaSEDITORa

Silvia Noara Paladino • [email protected]

aNalISTaAndréia Marchione • [email protected]

CENTRal DE aTENDIMENTOGERENTE

Marcio Lima • [email protected]

aSSISTENTEMarco Silva • [email protected]

IMPRESSãOLog & Print Gráfica e Logística S.A.

DIRETOR DE RECURSOS E FINaNçaSJoão Paulo Colombo • [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVOMiguel Petrilli • [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBlIShERAlberto Leite • [email protected]

COMUNICaçãO CORPORaTIVa - COORDENaDORaCristiane Gomes • [email protected]

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Tania Machado • [email protected] • (11)3823-6651Ana Luisa Luna • [email protected] • (11) 3823-6706

Print e webEXECUTIVOS DE CONTaS

Andréa Z. Novo • [email protected] • (11) 3823-6640Jucilene Marques • [email protected] • (11) 3823-6604

Mozart Henrique Ramos • [email protected] • (11) 3823-6629Rute Silva Rodrigues • [email protected] • (11) 3823-6637

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HR | aRtigo

CresCimento

Hospitais brasileiros mostram-se otimistas quanto às oportunidades propiciadas pelo bom momento do País no cenário global. Mas atenção: esse novo cenário prezará por melhorias na gestão do negócio

vistaà

* Por Silvia Noara Paladino


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www.HR.com.bR | HR 2010 | 15

Retratar o grau de ma-turidade da gestão de negócios entre as insti-tuições do setor implica uma responsabilidade

de grande dimensão, assim como é a complexidade da teia de processos que convergem para um objetivo pri-mário: a qualidade de atendimento ao paciente. Há cinco anos, a IT Mídia mantém a incumbência de garimpar e transformar as melhores práticas de gestão aplicadas pelos principais re-presentantes do segmento no estudo Hospitais Referência. E a maior satis-fação de realizar esse trabalho está no ímpeto de estimular a profissionaliza-ção das empresas e, assim, contribuir para o desenvolvimento do mercado como um todo.Em sua sexta edição, o Hospitais Refe-rência capturou 18% da comunidade de hospitais no Brasil. Deste universo convidado a participar da pesquisa, 177 instituições responderam ao ques-tionário com as informações obriga-tórias para análise. Ao final, 142 or-ganizações foram qualificadas para integrar a amostra total do estudo, entre hospitais públicos, privados, fi-lantrópicos e universitários.O questionário compreendeu in-formações relacionadas ao direcio-namento estratégico da instituição e ao seu desempenho em esferas determinantes para a solidez do ne-gócio: a gestão administrativa e fi-nanceira, os processos de governan-ça corporativa, a gestão do capital humano, a utilização da tecnologia como propulsora do crescimento e, na base de tudo isso, o entendimen-to do conceito de sustentabilidade. Neste ano, a PricewaterhouseCo-opers foi o parceiro escolhido para apoiar a IT Mídia na consolidação

dos dados. A partir daí, um comitê julgador formado por representan-tes da IT Mídia se encarregou de re-ferendar os resultados do Hospitais Referência 2010.Em uma ligeira leitura dos dados, podemos afirmar que o setor está otimista. A ascensão das classes C e D como potenciais consumidores, a inserção do Brasil no privilegiado grupo de economias emergentes e a recuperação econômica global pós-crise são os principais fatores que levam os representantes do setor a crer em boas perspectivas de cresci-mento para um futuro breve. Para a maioria dos líderes dos hospitais brasileiros, contudo, não há agente de desenvolvimento mais influente do que o avanço tecnológico. Gran-de parte das instituições avaliadas neste estudo apontou o investimento em tecnologia de ponta como o pilar central de evolução dos negócios.Na edição anterior do estudo, os hospitais estimaram que os investi-mentos em tecnologia da informa-ção, em 2010, deveriam representar uma fatia de 9%, em média, do orçamento de compras. No entan-to, o Hospitais Referência deste ano apurou que as instituições dedica-ram, aproximadamente, 4% dos in-vestimentos à área, no período. Na comparação entre os dois exercícios, nota-se uma estabilização do mon-tante aplicado em TI.Ao mesmo tempo, a maioria das instituições avaliadas informou que a primeira prioridade nessa seara corresponde à atualização do par-que de PCs e servidores. É fato que a renovação do ambiente tecnológico constitui uma das principais alavan-cas do aumento de investimentos em TI previsto para os próximos dois

anos. Entretanto, tal direcionamen-to parece um tanto desalinhado à visão de fundamentar o crescimen-to do negócio no uso da tecnologia.O estudo apurou também uma alta incidência de instituições pú-blicas com 200 a 400 leitos – cerca de 70% dos hospitais assim classifi-cados estão inseridos nessa faixa, principalmente aqueles com gestão pública. Neste caso específico, ou-tros 17% das organizações avaliadas afirmam possuir de 401 a 1.000 lei-tos. Tais números não surpreendem, à medida que o gargalo verificado no dimensionamento da demanda e na ocupação da estrutura é uma realidade no âmbito dos hospitais públicos do País.Vale ressaltar que a corrida do Bra-sil por uma posição entre as maiores economias do mundo clama por em-presas mais maduras e responsáveis quanto aos três pilares que definem o conceito da sustentabilidade – so-cial, ambiental e econômico. Com este estudo em mãos, as instituições de todo o País têm a oportunidade de verificar a sua posição em relação aos hospitais que são referência em termos de gestão e, assim, galgar pa-tamares mais elevados em direção à profissionalização. Em breve, a IT Mídia colocará à disposição do mer-cado um relatório completo com a análise dos resultados apurados pelo Hospitais Referência 2010.Enquanto isso, caro leitor, você pode verificar, nas páginas a seguir, o perfil da amostra pesquisada e um conteúdo antecipado com alguns dados consolidados do estudo. Uma coisa é certa: se por um lado existem gargalos importantes a se contor-nar, por outro, os sinais de avanços também se manifestam.

* editora de estudos e análises da it mídia

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HR | estudo

hospitais

participantesNo estudo deste ano, foram 140 hospitais participantes, o que representou um crescimento de quase 30% em relação a 2009

Perfil da amostra

ACSC - HOSPITAL MADRE REGINA PROTMANN ES

AESC HOSPITAL MÃE DE DEUS RS

AFECC - HOSPITAL SANTA RITA DE CÁSSIA ES

ANGIOLIFE SERVIÇOS MÉDICOS DA BAHIA BA

ASSOCIAÇÃO BENEFICENTE AMIGOS DO HOSPITAL RENASCER MG

ASSOCIAÇÃO DE BENEFICÊNCIA E FILANTROPIA SÃO CRISTÓVÃO SP

ASSOCIAÇÃO HOSPITAL CARIDADE TRÊS PASSOS RS

ASSOCIAÇÃO MÁRIO PENNA MG

BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE ARARAQUARA SP

BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SÃO PAULO SP

BIOCOR INSTITUO MG

CASA DE SAUDE E MATERNIDADE SANTANA SP

CENTRO DE ESTUDOS E PESQUISAS DR. JOÃO AMOR SP

CENTRO INFANTIL DE INVESTIGAÇÕES HEMATOLÓGICAS DR. DOMINGOS A BOLDRINI SP

CENTRO INTEGRADO DE ATENÇÃO À SAÚDE - CIAS UNIMED VITÓRIA ES

CLÍNICA SÃO JOSÉ LTDA SP

COMPLEXO HOSPITALAR EDMUNDO VASCONCELOS SP

DAYHORC HOSPITAL DE OLHOS BA

FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE SAÚDE SE

FUNDAÇÃO AMARAL CARVALHO SP

FUNDAÇÃO CRISTIANO VARELLA - HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ MG

FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DAS DOENÇAS DO FÍGADO - HOSPITAL SÃO VICENTE PR

FUNDAÇÃO GERAL CORREA E A.H.A.S MG

FUNDAÇÃO HOSPITALAR DE BLUMENAU - HOSPITAL SANTO ANTÔNIO SC

FUNDAÇÃO MÉDICO ASSISTENCIAL MAJOR DOMINGOS DE DEUS CORREA MG

FUNDAÇÃO PIO XII SP

GASTROCLÍNICA FORTALEZA CE

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Perfil da amostra

GRAAC-GRUPO DE APOIO AO ADOLESCENTE E A CRIANCA COM CÂNCER SP

GRUPO CARLOS CHAGAS SP

HOSPITAL MERIDIONAL ES

MÉDICOS ASSOCIADOS DE MOGI MIRIM SP

HC UNICAMP SP

HCOR SP

HOSPITAL MUNICIPAL CARMINO CARRICHIO SP

HOSPITAL ALIANÇA BA

HOSPITAL ANA COSTA SP

HOSPITAL ANIS RASSI GO

HOSPITAL AVICCENA SP

HOSPITAL BENEFICENTE SÃO MATEUS MS

HOSPITAL BRUNO BORN RS

HOSPITAL DA BALEIA MG

HOSPITAL DE CARIDADE SÃO VICENTE DE PAULO SP

HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE RS

HOSPITAL DIVINA PROVIDÊNCIA RS

HOSPITAL DO AMPARO RS

HOSPITAL DO CÂNCER ICC - INSTITUTO DO CÂNCER DO CEARÁ CE

HOSPITAL E MATERNIDADE BRASIL SP

HOSPITAL E MATERNIDADE DR.CHRISTOVÃO DA GAMA SP

HOSPITAL E MATERNIDADE JARDINS SP

HOSPITAL E MATERNIDADE NOSSA SENHORA DE LOURDES SP

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO CAMILO POMPÉIA SP

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO LUIZ SP

HOSPITAL ESPANHOL BA

HOSPITAL ESTADUAL ADÃO PEREIRA NUNES RJ

HOSPITAL ESTADUAL MARIO COVAS SP

HOSPITAL ESTER FARIA DE ALMEIDA MG

HOSPITAL EVALDO FOZ SP

HOSPITAL EVANGÉLICO DE LONDRINA PR

HOSPITAL FELICIO ROCHO MG

HOSPITAL GERAL DE GUARULHOS SP

HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA SP

HOSPITAL GERAL UNIMED PA

HOSPITAL IGESP SP

HOSPITAL INFANTIL PEQUENO ANJO SC

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HR | estudo

HOSPITAL INFANTIL SABARÁ SP

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN SP

HOSPITAL LIFECENTER MG

HOSPITAL MEMORIAL SÃO JOSÉ PE

HOSPITAL METROPOLITANO ES

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO RS

HOSPITAL MONTE SINAI MG

HOSPITAL NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS PR

HOSPITAL NOVE DE JULHO SP

HOSPITAL NOVO ATIBAIA SP

HOSPITAL PEQUENO PRÍNCIPE PR

HOSPITAL REGIONAL DE ARAGUAÍNA TO

HOSPITAL REGIONAL HANS DIETER SCHMIDT SC

HOSPITAL RENASCENTISTA MG

HOSPITAL SAMARITANO RJ

HOSPITAL SAMARITANO SP

HOSPITAL SAN PAOLO SP

HOSPITAL SANTA CATARINA SP

HOSPITAL SANTA CECÍLIA SP

HOSPITAL SANTA IZABEL SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DA BAHIA BA

HOSPITAL SANTA PAULA SP

HOSPITAL SANTA RITA SP

HOSPITAL SANTA ROSA MT

HOSPITAL SÃO BERNARDO RJ

HOSPITAL SÃO LUCAS SE

HOSPITAL SÃO MARCOS PE

HOSPITAL SÃO RAFAEL BA

HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULA RJ

HOSPITAL TACCHINI RS

HOSPITAL TOTALCOR SP

HOSPITAL UNIMED SANTA HELENA SP

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CAJURU PR

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO SP

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA PR

HOSPITAL VERA CRUZ MG

HOSPITAL VERA CRUZ SP

HOSPITAL VILA DA SERRA MG

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HOSPITAL VITA BATEL PR

HOSPITAL VITA VOLTA REDONDA E MATERNIDADE RJ

HOSPITAL VIVALLE SP

HOSPTIAL GERAL DO GRAJAÚ SP

HOSPITAL IGESP SP

INCOR SP

INFANTIL SANTOS COOPERATIVA MÉDICO HOSPITALAR SP

INSTITUTO BRASILEIRO DE CONTROLE DO CÂNCER SP

INSTITUTO DE ESPECIALIDADES PEDIÁTRICAS DE SÃO PAULO SP

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE CURITIBA PR

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE PIRACICABA SP

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SANTOS SP

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO SP

IRMANDADE DE NOSSA SENHORA DAS GRAÇAS MG

IRMANDADE NOSSA SENHORA DAS MERCÊS - SANTA CASA DE MONTES CLAROS MG

MATERNIDADE DE CAMPINAS SP

MATERNIDADE DO POVO PA

MEDICA MEDICINA COOPERATIVA ASSISTENCIAL DE LIMEIRA SP

OSS SANTA MARCELINA HOSPITAL CIDADE TIRADENTES SP

PRÓ SAÚDE ABASH - HOSPITAL REGIONAL DO BAIXO AMAZONAS DO PARÁ PA

REAL HOSPITAL PORTUGUÊS BENEFICÊNCIA EM PERNAMBUCO PE

REAL SOCIEDADE PORTUGUESA DE BENEFICÊNCIA SP

SANTA CASA DE ARCOS MG

SANTA CASA DE MARÍLIA SP

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE JACAREÍ SP

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE BELO HORIZONTE MG

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ AL

SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE PARAGUAÇU PAULISTA SP

SANTA CASA DE PORTO ALEGRE RS

SÃO JOAQUIM HOSPITAL E MATERNIDADE - UNIMED FRANCA SP

HOSPITAL VITA CURITIBA PR

SOCIEDADE ASSISTENCIAL BANDEIRANTES - HOSPITAL BANDEIRANTES SP

SOCIEDADE BENEFICENTE DE SENHORAS - HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS SP

SOCIEDADE CAMPINEIRA DE EDUCAÇÃO E INSTRUÇÃO - HOSP E MATERN CELSO PEIRRO SP

SOCIEDADE EDUCACIONAL UBERABENSE MG

SOCIEDADE LITERÁRIA E CARARITATIVA SANTO AGOSTINHO - HOSPITAL SÃO JOSÉ SC

UNIMED SANTA BÁRBARA D’OESTE E AMERICANA - COOPERATIVA DE TRABALHO MÉDICO SP

* CONFORME INSCRIÇÃO DAS INSTITUIÇÕES

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HR | estudo

Um retrato

do setors avanços do setor da saúde no Brasil marcam um ritmo mais vagaroso do que o desejado - e necessário- mas eles são um fato. Os dados de amostra desta edição do Hospitais Referência ajudam a ilustrar tal conclusão. O estudo apresentou 140 hospitais participantes, resultado quase 30% superior àquele registrado no levantamento de 2009. A disposição de mais empresas em fornecer informações que colaboram com o objetivo de traçar um panorama das práticas de gestão adotadas pelos hospitais brasileiros significa, sem dúvida, uma conquista para todo o setor, assim como a maior consistência dos dados colhidos. É um sinal de amadurecimento.Você pode observar, a seguir, o perfil das instituições analisadas e alguns aspectos que sinalizam o maior grau de maturidade gerencial dos hospitais atuantes no País.

Por Silvia Noara Paladino

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Por Silvia Noara Paladino

Perfil da amostra

Classificação dos hospitais por natureza de operação

Hospital privado

Hospital �lantrópico

Hospital universitário

Hospital público com gestão privada

Hospital público com gestão pública

45%

37%7%

7%

4%A edição de 2010 do Hospitais Referência apurou uma maior participação de hospitais de todas as naturezas, na relação com o ano anterior, exceto por instituições públicas, camada que manteve a representatividade na amostra. De 46 hospitais privados, em 2009, o estudo deste ano analisou 63 instituições; em hospitais filantrópicos, a participação saltou de 41 para 52 organizações, na comparação anual; por último, em hospitais universitários, a amostra passou de 4 para 10 respondentes.

maiorpartiCipação

distribuição regionaldos hospitais participantes

Sudeste62%

Sul15%

Centro-Oeste6%

Nordeste13%

Norte4%

Em termos de distribuição regional, nota-se uma maior concentração de instituições no Sudeste do País (62%), com uma divisão que reflete aproxidamente a participação de cada região no PIB brasileiro. Destaque para os cinco hospitais que representaram o Norte brasileiro, território desconsiderado no estudo de 2010 por insuficiência de amostra.

Pelobrasil

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HR | estudo

Número de leitos

Número de internações registradas ao ano

Número de cirurgias registradas ao ano

Até 50

De 51 a 100

De 101 a 200

De 201 a 300

De 301 a 400

De 401 a 500

De 501 a 1000

Acima de 1000

6%13%

29%

23%

17%1%

6%4%

Até 15.000

De 15.001 a 20.000

De 20.001 a 30.000

De 30.001 a 50.000

De 50.001 a 80.000

De 80.001 a 100.000

Mais de 100.001

1%1%

1%

6%7%

23%60%

Até 15.000

De 15.001 a 20.000

De 20.001 a 30.000

De 30.001 a 50.000

De 50.001 a 80.000

Mais de 100.001

78%12%

1%2%4%4%

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Mais de15% dos hospitais consultados pela pesquisa apontaram uma taxa de ocupação média em internação de até 69% - retrato que revela um alerta ao setor quanto a eventuais deficiências de gestão que podem inibir o melhor aproveitamento da estrutura existente. Outros quase 20% dos entrevistados mostraram uma taxa média de ocupação em UTI inferior a 70%.

melhoruso

Número de atendimentos registrados em pronto-socorros ao ano

taxa média de ocupação em internação e uti ao ano

Até 19.999

De 20.000 a 40.000

De 40.001 a 60.000

De 60.001 a 100.000

De 100.001 a 140.000

De 140.001 a 180.000

De 180.001 a 200.000

Acima de 200.001

22%12%

10%21%

4%13%

9%

9%

1% a 29%

30% a 49%

50% a 69%

70% a 100%

Taxa de internação

Taxa de UTI

7%

3%

2%

1%

11%10%

84%82%

lay_graficos_ok 27 25.11.10 17:42:34


HR | estudo

gestão de Pessoas

Número de funcionários

Ter pessoas engajadas aos objetivos do negócio e felizes no trabalho não é tarefa simples para empresa de qualquer porte ou segmento de negócios. A gestão do capital humano, no entanto, é uma questão particularmente decisiva no setor hospitalar, à medida que se observa o alto número de colaboradores – 50% das instituições avaliadas possuem acima de 1 mil funcionários – e a necessidade de manter profissionais altamente capacitados. O fato de 33% dos respondentes apontaram para um índice de rotatividade superior a 10% em suas instituições sinaliza eventuais gargalos que permeiam a gestão de pessoas nessas organizações.

força de trabalho

Índice de rotatividade defuncionários (turnover) anualdas instituições analisadas:

Até 10%

De 11% a 20%

De 21% a 40%

De 41% a 60%

67%20%

2%11%

Até 100

De 101 a 300

De 301 a 500

De 501 a 1.000

De 1.000 a 3.000

De 3.001 a 5.000

Acima de 5.000

5%11%

36%28%

4%

9%

9%

lay_graficos_ok 28 25.11.10 17:42:35

Cardiologia Neurologia Oncologia HSCOrtopedia

O Hospital Santa Catarina é uma das melhores e mais bem preparadas

instituições para a realização de procedimentos em Ortopedia, Neurologia,

Cardiologia e Oncologia, entre diversas outras especialidades, prestando

assistência de maneira integral e verdadeiramente humanizada. Hospital Santa

Catarina, há mais de 100 anos aliando tradição e modernidade em saúde.

Você não precisa se lembrar de vários nomes.É só pensar em um. Hospital Santa Catarina.

Res

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983

61

Untitled-1 1 23.11.10 10:38:55


HR | estudo

gestão administrativo-financeiraFaturamento apurado pelos hospitais brasileiros em 2009 e previsão de faturamento para 2010:

Até R$ 5 milhões

Mais de R$ 5,1 milhões até R$ 25 milhões






Mais de R$ 500,1 milhões até R$ 1 bilhão

Mais de R$ 1,1 bilhão até R$ 5 bilhões

2009

20109%9%

1%1%

3%3%

10%9%

13%14%

15%16%

19%21%

8%11%

23%17%

Hipócrates, considerado o pai da medicina, cria os termos carcino

e carcinoma, descrevendo tumores

que ocasionavam feridas ou não

460 – 370 a.C.

O médico romano Celsus cria o termo

câncer

50 d.C.

Surgem elixires e tônicos usados como panaceia de muitas

doenças, entre elas o câncer

Idade Média

Estudos biológicos e tecnologias como os raios X aceleram as pesquisas sobre o câncer. Tem início a

radioterapia

Início do século XX

Início da era moderna da quimioterapia. Descoberto que o

gás Mostarda, de uso militar, podia ser usado com efetividade contra

o câncer

1940 – 1950

Hormonioterapia e tratamento com

células-tronco trazem mais longevidade a

pacientes com diversos tipos de câncer

Início do século XXI

Inauguração da Radioncologia do

Hospital Santa Catarina

Outubrode 2010A partir dos

anos 1970

A radioterapia evolui a passos largos, com

raios X de alta energia e aceleradores lineares, entre outros avanços

Surgem no Egito os primeiros casos documentados de

câncer (mas ainda não com este nome)

1500 a.C.

O Hospital Santa Catarina oferece a partir de agora a mais avançada tecnologia no tratamento contra o câncer, a Radioterapia Tridimensional. Este recurso de alta precisão conta com equipamentos que garantem que o volume-alvo do paciente esteja sempre na mesma posição durante todo o procedimento, fazendo com que haja signifi cativa diminuição de radiação sobre tecidos sadios, preservando-os e possibilitando a administração de doses mais altas de radiação diretamente sobre o tumor, o que signifi ca incremento nos resultados e redução nos efeitos colaterais.

lay_graficos_ok 30 25.11.10 17:43:06


Instrumentos e métricas de controle de resultados financeiros utilizados pelas instituições avaliadas: Cerca de 70% dos participantes indicaram

um faturamento registrado de até R$ 100 milhões em 2009, sendo que 55% deles faturam menos que R$ 75 milhões. Ou seja, em uma análise abrangente, podemos afirmar que grande parte dos hospitais brasileiros encontra-se no perfil de pequenas e médias empresas – na classificação adotada pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), o segmento compreende organizações com faturamento de até R$ 90 milhões. Esta leitura pode ainda nos levar a uma reflexão em torno das alianças e fusões como alternativas propulsoras de crescimento do negócio no âmbito da saúde. Estratégias que objetivam a concepção de instituições mais fortes, em um setor de intensa competição e profundos gargalos de planejamento, não devem ser assunto apenas para os grandes.

maisrecursos

Hipócrates, considerado o pai da medicina, cria os termos carcino

e carcinoma, descrevendo tumores

que ocasionavam feridas ou não

460 – 370 a.C.

O médico romano Celsus cria o termo

câncer

50 d.C.

Surgem elixires e tônicos usados como panaceia de muitas

doenças, entre elas o câncer

Idade Média

Estudos biológicos e tecnologias como os raios X aceleram as pesquisas sobre o câncer. Tem início a

radioterapia

Início do século XX

Início da era moderna da quimioterapia. Descoberto que o

gás Mostarda, de uso militar, podia ser usado com efetividade contra

o câncer

1940 – 1950

Hormonioterapia e tratamento com

células-tronco trazem mais longevidade a

pacientes com diversos tipos de câncer

Início do século XXI

Inauguração da Radioncologia do

Hospital Santa Catarina

Outubrode 2010A partir dos

anos 1970

A radioterapia evolui a passos largos, com

raios X de alta energia e aceleradores lineares, entre outros avanços

Surgem no Egito os primeiros casos documentados de

câncer (mas ainda não com este nome)

1500 a.C.

O Hospital Santa Catarina oferece a partir de agora a mais avançada tecnologia no tratamento contra o câncer, a Radioterapia Tridimensional. Este recurso de alta precisão conta com equipamentos que garantem que o volume-alvo do paciente esteja sempre na mesma posição durante todo o procedimento, fazendo com que haja signifi cativa diminuição de radiação sobre tecidos sadios, preservando-os e possibilitando a administração de doses mais altas de radiação diretamente sobre o tumor, o que signifi ca incremento nos resultados e redução nos efeitos colaterais.

Orçamento anual/faturamento

Avaliação por EBITDA

Margem líquida

Margem operacional

Margem de contribuição

ROI

VPL

TIR

ROCE e RONA

EVA

CVA

Gestão de risco

Custeio por absorção

Custeio por padrão

Alta Média Baixa

84%53%

10%

62%52%

23%

15%19%

58%

16%

13%

45%

44%25%

15%

26%33%

37%

44%41%

26%

31%

29%

33%

34%38%

26%

6%20%

13%15%

40%

41%40%

17%

53%

58%

22%

22%37%

59%

28%

lay_graficos_ok 31 25.11.10 17:43:08


HR | estudo

sustentabilidade

Existe uma grande variação de ações realizadas para controle de desperdícios por parte dos hospitais brasileiros. Apenas 5% das instituições avaliadas não informaram se tomam ou não medidas para gerenciar a questão.

foco sustentável

Outras

Redução de consumo

Reciclagem ou reutilização de materiais

Programas de uso e�ciente dos recursos existentes

Implementação ou reengenharia de processos

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção

Ferramentas de controle de qualidade

6%63%

37%

43%

47%71%

66%

Ações adotadas pelos hospitais para controle de desperdícios

governança corporativaPráticas de governança corporativaadotadas pelas instituições participantes

Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar a partir de 2011

Nenhuma

Plano de sucessão

Acordo de acionistas ou cotistas

Conselho de administração independente

Política de controle e avaliação de riscos

Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas

Informações �nanceiras auditadas por �rmas independentes

Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos acionistas/investidores

Auditoria de demonstrações �nanceiras e conselho �scal 73%73%

70%

18%19%

30%43%44%

2%3%

lay_graficos_ok 32 25.11.10 17:43:09


certificações de acreditação mantidas pelos hospitais (comparação entre os resultados de 2009 e 2010)

ONA NIAHO JCI CQH ISO AcreditaçãoCanadense

58,62%

52,53%

17,24%8,62% 6,90%

6,90%1,72%1,01%

8,08%

13,13%18,18%

7,07%

2009

2010

Ainda que não seja um conceito maduro no setor, apenas 5% das instituições avaliadas no Hospitais Referência 2010 disseram não possuir práticas de governança corporativa, sendo que 73% dos participantes afirmam ter transparência na prestação de contas aos acionistas/investidores, bem como auditoria de demonstrações financeiras e conselho fiscal. Estes índices poderiam compor um cenário mais positivo, porém, se plano de sucessão e conselho de administração independente fossem práticas mais comuns entre as empresas do setor. Segundo o estudo, tais iniciativas são realidade em apenas 18% e 30% dos hospitais brasileiros, respectivamente. Por outro lado, no que se refere às exigências de qualidade de serviço, o levantamento mostra uma maior diversificação de certificados adquiridos pelos hospitais com a entrada de novos selos como NIAHO e Acreditação Canadense nos últimos dois anos.

processo InIcIAl

lay_graficos_ok 33 25.11.10 17:43:10

HR | aRtigo

O setOr de saúde:um ambiente em evolução

A relação entre os três elementos-chave do se-tor de saúde (médicos, operadoras e hospi-tais) tem sido marcada, no Brasil, ao longo dos anos, por conflitos e desconfiança. Gran-de parte dessa agenda negativa decorre do

fato de o setor ainda sofrer de elevado grau de ineficiên-cia na condução de negociações entre planos e hospitais, na gerência operacional e financeira, e no alinhamento de interesses entre médicos, hospitais e demais stakehol-ders. Isso resulta, na prática, em deterioração de parte das receitas de todos os agentes envolvidos.Estabelecer um conjunto claro e consensual de critérios que visem a melhoria das relações, condição elemen-tar para a superação das dificuldades atuais, passa por uma mudança significativa do modelo de gestão hoje aplicado. Temas como a padronização de protocolos e procedimentos médicos visando a precificação ade-quada de serviços (por idade, localização geográfica, especialização, etc.), eficiência na gestão dos custos e remuneração com base em resultados efetivos são ele-mentos fundamentais que precisam ser revisitados e de-batidos a fim de garantir um melhor alinhamento entre as partes. É, portanto, imprescindível o entendimento e o diálogo para acelerar o avanço da transparência nas informações e relações entre os players. Evoluir em temas ainda espinhosos e polêmicos da área como o maior envolvimento dos médicos na sustentação financeira dos hospitais, definição e aplicação de proce-dimentos médicos, vinculação da remuneração ao de-sempenho, além da análise específica de cada área hos-pitalar como um centro de custo é condição básica para a sustentabilidade no longo prazo. O aspecto positivo dessa situação é que já existe entendimento generaliza-do do mercado sobre a necessidade de se avançar sobre

esses temas. A implementação das mudanças acontece em estágios distintos para cada um dos elementos-cha-ve envolvidos, conforme o grau de maturidade e pro-fissionalização de cada player. Os grandes ganhadores, por enquanto, são os grupos que já iniciaram o processo de profissionalização de sua gestão.Temas como lean healthcare, governança corporativa, modelos de remuneração, treinamento de pessoal e sis-temas de tecnologia da informação, voltados à melho-ria de processos e à tomada de decisão, já são parte das ações que vem sendo tomadas por uma minoria de empresas, que busca nestas ferramentas a vantagem competitiva para a sobrevivência no longo prazo. A curva de aprendizado dessa atual minoria de grandes ganhadores propicia a expansão de seus negócios. Com plataformas e equipes bem estruturadas e detentoras de boas práticas de gestão, estas empresas partem em condições de vantagem rumo à consolidação do setor – hoje seguindo de vento em popa, gerando benefícios indiretos a influenciar no diálogo entre os elementos da saúde. Tais benefícios, que passam pela sinergia de redes hospitalares, aumento do poder de barganha e da capilaridade, refletem a capacidade de negociação com seus principais stakeholders. Fato é, portanto, que o setor de saúde está em um pro-cesso de intensa transformação e o diálogo envolvendo os elementos-chave continuará, seja como resultado dos processos de profissionalização, seja por força mer-cadológica proveniente da minoria que vem propician-do mudanças significativas no setor. As condições atu-ais, apesar de desafiadoras, são favoráveis para que as relações se tornem mais transparentes e, portanto, be-néficas para todos os stakeholders, especialmente para o principal deles: o paciente.

Por PriceWaterHouseCoopers


lay_artigo price 34 25.11.10 16:48:05

Untitled-1 1 25.11.10 10:02:57

Untitled-1 2 25.11.10 10:03:38

Untitled-1 3 25.11.10 10:03:42

Governança

corporativa

Gestão detecnologia

sustentabilidade

Governançacorporativa

Gestão de

pessoas

Gestão administrativo

financeira

hospitais públicos e

privados


sustentabilidade


privadosGestão detecnologia

Gestão de

pessoas


financeiraGovernançacorporativa

lay_abre_dupla 38 26.11.10 15:07:23


privados

sustentabilidade

corporativa

Hospitais referência 2010 Este ano, foram 140 participantes e dentro desse universo 30 entidades se destacaram nas seguintes modalidades: Governança Corporativa, Gestão Administrativo-Financeira, Gestão de Tecnologia da Informação, Gestão de Pessoas, Sustentabilidade e Hospitais Públicos e Universitários. Nas próximas páginas, um convite à boa gestão e ao conhecimento que cada entidade tem a oferecer


Gestão de

pessoas


financeira


sustentabilidade


sustentabilidade

Gestão de

pessoas

lay_abre_dupla 39 26.11.10 15:07:23

24 - 27 MAIO 2011EXPO CENTER NORTE - SÃO PAULO

18ª Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Farmácias, Clínicas e Consultórios

Acompanhe a Hospitalar o ano inteiro: www.hospitalar.com

Empreendimento Patrocínio Institucional

Federação nacional dos estabelecimentos de

serviços de saúde

sindicatos dos hospitaisdo estado de são paulo

conFederaçãonacional de saúde

associação brasileira da indústria médico-odontológica

Gestão, Promoção e Realização

PREPARE-SE DESDE AGORAPARA O GRANDE ENCONTRO DO SETOR DE SAÚDE DAS AMÉRICAS

Untitled-3 1 25.11.10 11:41:48

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IVAGOVERNANÇA CORPORATIVA

Transparência na relação com os stakeholders e nos negócios. Esse tem sido o norte dos hospitais que foram considerados referência nesse quesito

lay_abres 14 25.11.10 18:57:46

42 | HR 2010 | www.HospitaisRefeRencia.com.bR

HR | casos de sucesso

em riscos Confiança,

transparência e uma gestão

integrada garantem ao

Biocor Instituto qualidade em

seu atendimento e uma série de certificações

que provam sua excelência no

mercado

Ser um profissional da saúde é gerar confiança ao paciente. Só alcan-çamos isso respeitando os direitos do próximo

e sendo muito transparentes em nossas ações”. A partir dessa pre-missa o médico e diretor do Biocor Instituto, Mário Vrandecic, visita todas as manhãs cada paciente internado em seu hospital para saber quais suas necessidades e saber quais suas observações so-bre a qualidade no atendimento oferecido pela instituição. “Passo pelos leitos visitando os pacientes e conversando com cada um so-bre como anda o serviço tanto por parte do hospital quanto dos con-vênios. A ideia é humanizar o má-ximo possível o atendimento para gerar mais conforto e aumentar o tempo de recuperação do pacien-te”, afirma Vrandecic.Com uma gestão integrada e baseada na transparência e ge-renciamento de riscos, o hospi-tal buscou junto a seus parceiros e fornecedores um conjunto de orientações que o levou a uma série de certificações: ISO 9001, ISO 14001, ISO 18001 e o ISO 31000

que busca a padronização de pro-cedimentos, além da ONA, CQH e NIAHO. “Temos certeza de que este será o caminho para seguir normas que agreguem valor aos modelos de gestão adotados pelas instituições. As organizações pre-cisam assumir os riscos existentes e aprender a gerenciar pessoas”, acrescenta Vrandecic.O hospital conta com três diretorias: geral, formada pelos quatro sócios do hospital; médica, e administra-tiva. Essas diretorias ainda contam com mais cinco grupos de trabalho divididos entre médico, epidemio-lógico, enfermagem e farmácia, infraestrutura e assistência huma-nizada, que tem o objetivo dar su-porte às diretorias, acompanhar e monitorar os resultados por meio dos indicadores e metas institucio-nais estabelecidos e aprimorar os padrões das operações executadas na instituição.Cada um desses grupos reúne-se mensalmente para realizar uma análise estrutural da gestão, envol-vendo todos os 86 setores do hospi-tal, acompanhando e avaliando os resultados de acordo com as metas estabelecidas. O segundo passo é a

Guilherme Batimarchi – [email protected]

“

Gestão focada

lay_cases_biocor 42 25.11.10 17:49:09

www.HospitaisRefeRencia.com.bR | HR 2010 | 43

FOTO: LuCAS GOuLArT

lay_cases_biocor 43 25.11.10 17:49:10



SucessãoPor ser uma empresa familiar, o Biocor Instituto possui um plano de sucessão que tem o objetivo de preparar os futuros diretores da unidade de saúde para assumir o cargo, hoje pertencente ao medico Mário Vrandecic. “Estamos traba-lhando junto com a Fundação Dom Cabral para preparar, da melhor forma possível, meus filhos, que são médicos e atuam no hospital, para assumirem minhas funções. Além deste programa, outras atividades como especializações e cursos de administração também estão sen-do feitos”, finaliza Vrandecic.

reunião dos cinco grupos de traba-lho com a direção geral do Biocor, a diretoria médica e sua adminis-tração. A partir dessas reuniões a instituição obtém uma integração sistêmica e a disseminação das prá-ticas e resultados alcançados. Atendendo aos requisitos do mo-delo de governança corporativa, a instituição conta com uma audito-ria externa feita pela empresa ale-mã GL e também comitês de audi-toria formados por profissionais do próprio hospital.Há cerca de quatro anos, o hospi-tal desenvolve programas de saú-de voltados para seus funcionários.

“Temos trabalhado a questão da saúde de nossos médicos, enfermei-ros e outros funcionários. Entende-mos que se um de nossos profissio-nais estiver doente, deprimido ou sofrendo de algum mal que possa interferir em suas atividades re-lacionadas ao hospital, o nível do atendimento cai e por isso prioriza-mos também a qualidade de vida destes colaboradores, pois para a recuperação de um paciente não bastam apenas medicamentos e equipamentos médicos, mas sim um tratamento humanizado que dedique total atenção ao doente”, completa o diretor do hospital.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas ............................................................Número de Funcionários .................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês ......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Especialidades médicas atendidas ............................................Investimentos em 2010 .....................................................................

Acima de r$ 100 milhões 08 de dezembro de 198526550121.1244005.00070050.0001.20040Aproximadamente r$ 3 milhões

Fundado em dezembro de 1985, o Biocor possui 265 leitos hospitalares e cerca de 1.200 colaboradores diretos. A instituição mantém investimentos contínuos em tecnologia e humanização assistencial

BIOCOR INSTITUTO

Destaque em Governança CorporativaInformações fi nanceiras são auditadas por fi rmas independentes e plano de sucessão que envolve a preparação dos novos diretores em parceria com a Fundação Dom Cabral.

lay_cases_biocor 44 25.11.10 17:49:11

Untitled-1 1 23.11.10 10:40:23



Qualidade

estratégicaEntidade tem

política de governança corporativa e aposta na

transparência com os

stakeholders para se destacar

no mercado de saúde carioca

Maria Carolina Buriti [email protected]

O Hospital São Vicen-te de Paulo possui 30 anos de atuação, mas apenas em 2009 co-meçou a adotar ações

no âmbito da transparência e boas práticas no mercado. Apesar do cur-to período, a entidade possui polí-ticas bem desenhadas que incluem controle de qualidade, política de transparência com os parceiros, qua-lificação de fornecedores e estrutura de conselhos administrativo e fiscal. Esses e outros fatores classificaram o hospital como destaque no quesito governança corporativa.As boas práticas vieram com a nova CEO, Irmã Marinete Tiber, que em abril de 2009 ingressou na entidade e iniciou o processo de incorporação das melhores práticas. Inicialmente foi contratada a consultoria de uma das Big Four para a gestão e assesso-ria financeira, uma auditoria externa e a estruturação de um conselho fiscal ligado à Associação São Vicente de Paulo - mantenedora da entidade. A CEO explica que também foi cria-do um comitê estratégico, órgão máximo dentro do hospital, forma-do por ela e a presidente da Asso-ciação e que conta também com a

atuação da consultoria. Já o Conselho Administrativo é formado pelas cin-co diretoras das áreas: enfermagem, qualidade, suprimentos, serviço e estrutura e médica. O mandato de cada conselheiro é de três anos, mas, pelo fato de ser uma congregação religiosa, há um rodízio das irmãs de uma obra para outra e talvez essa alteração ocorra em menor tempo. De acordo com Marinete, as boas práticas ajudam a refletir o posicio-namento do hospital no setor. “Para o mercado de saúde não existe distin-ção se o hospital é filantrópico ou não. Ele é filantrópico pela sua própria na-tureza e filosofia, mas como prática de gestão, nós temos que obedecer às práticas utilizadas no mercado e nós temos uma visão empresarial”. Sobre o plano de sucessão, a CEO acredita que apenas começaram os trabalhos, mas garante que a direto-ria está bem treinada e capacitada para uma eventual promoção. “O plano de sucessão está estruturado, mas tem uma visão diferenciada do mercado, por ser um hospital dirigido por irmãs religiosas, temos as implica-ções do estatuto da congregação e do código direito canônico. Existe uma junção da área cível e canônica”.

lay_cases_saovicente 46 25.11.10 17:53:19

estratégica


FOTO: LuCIAnA ArEAS




os processos de qualidade da entida-de, Martha destaca como diferencial no mercado carioca, um departa-mento estruturado na área e quali-dade, o qual ela faz parte. Em parceria com o departamento de compras, antes da contratação de um fornecedor são realizados uma gama de ações que inclui con-sulta nos órgãos reguladores, visita técnica, checagem de processos de qualidade. Atualmente são apro-ximadamente 350 fornecedores e o cadastro de cada empresa é revisto periodicamente. “Isso cria um vín-culo estreito em relação a parceria, pois eles conhecem o nosso sistema de qualidade e se comprometem em relação a isso”.

QualidadeApesar das mudanças recentes no que tange a governança, o processo de qualidade e a política de trans-parência com os stakeholders já está estruturado desde a década de 90. na instituição, a relação entre as me-lhores práticas e qualidade anda é forte. “Existe esse link da governança corporativa e a qualidade. Se a insti-tuição não entende que a qualidade não é estratégico, se não tiver o apoio da alta direção, a própria ação não acontece”, é o que explica a gerente de qualidade, Martha Lima. A primeira certifi cação recebida pelo hospital São Vicente de Paulo, foi a ISO. “nosso processo de qualidade começou em 1994, a convite do In-

metro, para participar um projeto da implantação de sistema de quali-dade ISO para área de serviço, o que até então era uma quebra de para-digma, porque o ISO era aplicado em indústria e fábrica”, explica. Com o reconhecimento do Inmetro, o hospital procurou a Associação Bra-sileira de Normas Técnicas (ABNT) e após algumas renovações periódicas, hoje acumula 12 anos de certifi cação. Em 2006 foi a vez da acreditação. “Optamos pela Joint Comission Inter-nacional (JCI), por ser internacional, ter o foco específi co no cuidado. Por termos um sistema de qualidade ma-duro o processo durou menos de dois anos”, conta. Além das certifi cações que endossam

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de leitos Pós Operatório ................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês ......................................................................................Exames de diagnóstico ....................................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

r$ 120 milhões 06 de novembro de 1980961787998 em 31/10/2010325 (Outubro 2010)3.615 (Média mensal de 2009)40013.900 (Dados referentes a 2009)385R$ 5 milhões

Criado há 30 anos, o hospital aposta em instrumentos de gestão e de inovação

HOSPITAL SÃO VICENTE DE PAULO

Destaque em Governança Corporativa

Política de transparência, controle de qualidede e qualifi cação dos fornecedores .


Untitled-1 1 23.11.10 10:45:23



Jogo

EquilibradoGestão

profissionalizada do Sírio-Libanês

visa garantir equilíbrio entre

o que se deseja, o que se precisa e

o que realmente pode ser feito

Mariana Fontes – [email protected]

O processo de governan-ça corporativa ajudou o Hospital Sírio-Liba-nês (HSL) a profissio-nalizar sua gestão e

manter-se nacionalmente reconheci-do pela qualidade de seus serviços. O processo teve início em 2003, com a criação de um Conselho de Adminis-tração formado por quatro mulheres da Sociedade Beneficente de Senho-ras do Hospital Sírio-Libanês, além de quatro senhores da comunidade e quatro membros do corpo clínico escolhidos por elas. Essas 12 pessoas são responsáveis por aprovar orçamentos e planos, além de discutir a gestão do hospital. O limite de idade dos membros do con-selho é de 75 anos e é prevista a re-novação de um terço de cada grupo a cada três anos.Outra atribuição do conselho é nomear os superintendentes que farão a gestão operacional e a confecção de planos e políticas posteriormente submetidos à aprovação. Atualmente, o sanitarista Gonzalo Vecina é o superintendente corporativo do HSL e principal res-ponsável pela gestão do hospital. Já a superintendência estratégica fica por conta de Paulo Chapchap, responsável

direto pelo corpo clínico e pela área de ensino e pesquisa.Historicamente, o HSL era conduzido por um médico do corpo clínico e por uma senhora da Sociedade Benefi-cente. Para Vecina, a profissionaliza-ção da gestão colocou nas mãos de um administrador profissional o dia a dia operacional do hospital, além de passar responsabilidades por ensi-no e pesquisa para uma pessoa com representação importante no corpo clínico, como é o caso de Chapchap.“Essa mudança permite que o hos-pital tome decisões mais rápidas e responda de maneira adequada às transformações do ambiente. No en-tanto, nenhuma decisão de caráter político é tomada sem que seja apre-sentada, discutida e aprovada pelo conselho”, diz Vecina.Segundo o executivo, existe uma pre-ocupação para que as propostas en-caminhadas ao conselho tenham co-erência com a missão, visão e valores da instituição. Dessa forma, ele vê o processo de governança corporativa como um jogo de pesos e contrapesos que equilibra aquilo que as pessoas querem fazer, aquilo que a socie-dade necessita e o que é possível ser feito. “Governança corporativa não é

lay_cases_hsl 50 25.11.10 17:55:56

Equilibrado


FOtO: riCArDO bENiCHiO

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52 | HR 2010 | WWW.HOSPITAISREFERENCIA.COM.BR

HR | CASOS DE SUCESSO

ter mais lucro, não é anular os inimi-gos. É um jogo que equilibra essas três posições, fazendo com que o vetor de resultados seja o maior possível.”

Gestão TransparenteAo lado do Conselho Administrati-vo do HSL, atua um Conselho Fiscal, que se reúne duas vezes ao ano para acompanhar a verifi cação dos dados fi nanceiros da instituição e analisar os resultados. Os balanços também são auditados a fi m de verifi car se as boas práticas de registros contábeis estão sendo observadas, para prestar con-tas ao Conselho Administrativo. Como forma de garantir a transparência, a instituição também realiza um rela-tório de sustentabilidade, que permite comparar a atuação social e ambien-

tal do HSL com a de outros hospitais. Atualmente, o HSL se prepara para receber a certifi cação ambiental ISO 14000. A instituição já é acreditada pela Joint Commission International (JCI), que valida a qualidade de seus dados fi nan-ceiros e práticas assistenciais.

Planejar e comprovarPara manter a qualidade, o HSL pos-sui um mapa estratégico composto por 26 objetivos avaliados a partir de 51 indicadores. Quando as metas não são alcançadas, gera-se um plano de trabalhos para sua correçãoO planejamento estratégico do hospi-tal tem uma visão de cinco anos, mas é revisado anualmente ou em mo-mentos oportunos. Segundo Vecina, a instituição pretende duplicar (o ta-

manho ou os resultados?) nesse perí-odo e as revisões são essenciais para aproveitar melhor as oportunidades.Tendo como fi m a melhoria dos servi-ços prestados, esses esforços de avalia-ção e planejamento se legitimam por meio da satisfação do paciente. Para isso, são distribuídos questionários e o Serviço de Atendimento ao Consumi-dor registra reclamações, sugestões e elogios. Segundo Vecina, em torno de 15% a 20% dos pacientes contribuem de alguma forma para a avaliação. O resultado é animador: o hospital registra 91% de aprovação.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos .........................................................................................Cirurgias ...................................................................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 620,1 milhões em 2009 192133392 leitos de UTI e 24 Semi- Intensivo 12 salas + 7 salas previsto até o fi nal de 20103.765 colaboradores2.961 mil credenciados (sendo 146 médicos contratados)273.496 em 2009 15.398 em 200915.642 em 2009 R$ 135,2 milhões

Instituição pretende duplicar o tamanho em dois anos

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS

Destaque em Governança CorporativaConselho elege superintendente corporativo, que faz gestão operacional, e superintendente estratégico, que responde pelo corpo clínico, ensino e pesquisa.

Confi ra o vídeo da entrevista comGonzalo Vecina no site:www.hospitaisreferencia.com.br/hospitaisreferencia

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Vitrine de

negóciosCom quase 15 anos de

mercado, Hospital Vita

Curitiba tem práticas de

governança corporativa

maduras e se mostra pronto


Para entender os moti-vos que faz o Hospital Vita Curitiba se desta-car no mercado quando o assunto é governança

corporativa, é preciso conhecer sua história. Diferente de outros modelos do mercado - com foco filantrópico, administração familiar ou braço de operadoras de saúde - o Vita Curi-tiba nasceu com a ideia de empre-endedores de construir uma grande rede de hospitais e assim, gestão pro-fissional, capitalização do negócio e práticas transparentes sempre estive-ram presentes em seu modelo. “A rede Vita foi concebida e já estru-turada dentro do que diz respeito à governança corporativa. Desde o iní-cio, as boas práticas foram adotadas e um dos objetivos é facilitar o acesso ao capital”, conta o diretor regional da rede, José Octávio Leme.O Vita Curitiba e mais duas unida-des: Hospital Vita Batel (Paraná) e Hospital e Matenridade Vita Volta Redonda (Rio de Janeiro) formam a Rede Vita. O grupo integra uma holding que recebe investimentos do Internacional Hospital Corporation (IHC) e é parceira da Cima, rede com quatro hospitais no México e um na

Costa Rica. A gestão da Rede Vita no Brasil é independente, mas o fato de compor uma rede internacional contribui para o desenvolvimento do grupo com o intercâmbio de práticas assistenciais e de gestão de negócios. Com o setor aquecido e em rumo à consolidação, a estrutura do Hospital Vita é um convite aos investimentos e ao mesmo tempo mostra ao mercado sua agressividade em expandir o ne-gócio. Segundo Leme, para realizar o planejamento estratégico da em-presa, que visa a expansão do grupo, não se descarta a possibilidade de abrir o capital em bolsa futuramente e diz , inclusive, que está trabalhan-do para isso. “O nosso plano de ca-pitalização tem várias alternativas, isso não quer dizer que a rede vai ser comprada, mas eventualmente até pode. São várias alternativas tra-balhadas e a abertura de capital é uma delas. Nosso objetivo é realizar o planejamento estratégico e para isso precisamos de capital”. Questionado sobre como a governan-ça corporativa colabora para atrair investimentos e nas operações de com-pra e venda no mercado, Leme não tem dúvida que as melhores práticas funcionam como uma vitrine mostran-

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Vitrine de


FOtO: MARCELO ELIAS

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do ao mercado os valores e o potencial de desenvolvimento do negócio. “A empresa que é transparente e que tem modelo sólido e consistente permeando toda a organização faz uma diferença enorme. Você tem a operação na mão e não só internamente, mas de merca-do também. A chance de ter um negó-cio desse e com bons resultados é muito maior”, analisa.

EstruturaA entidade possui acreditação ONA nível 3 e foi uma das primeiras na conquista internacional canadense. O plano de expansão e capitalização da rede refl ete o alinhamento dentro

da entidade. O processo de acredi-tação já exige uma estrutura com o acompanhamento de indicadores, protocolos e acompanhamento de resultados. Existe uma ferramenta de auditoria clínica para checar se os médicos estão cumprindo protocolos e aderindo às práticas recomendas. Leme destaca a política de informa-ção como crucial para garantir a inte-gração entre as equipes. Há também boletins informativos sobre qualidade e resultados assistenciais destinado a médicos (corpo clínico aberto) onde são apontados o desempenho do hos-pital em relação às diretrizes clínicas. “Nós divulgamos os indicadores nas

áreas por painéis e temos uma intra-net com os indicadores que contro-lamos por meio do Balanced Scored Card (BSC), e trabalhamos muito a análise crítica disso”O Vita Curitiba tem um conselho administrativo composto por mem-bros do grupo e com mandato de dois anos e passível de renovação. também há uma diretoria nos mes-mos moldes e um plano de sucessão estruturado. “Procuramos trabalhar o plano de sucessão envolvendo a liderança. Ela participa do planeja-mento estratégico, metas são criadas para as áreas, nossos gestores respi-ram o negócio diariamente”.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010/2011 ..........................................................Especialidades atendidas ................................................................

R$ 68 milhões (previsão para fechar 2010)22 de março de 1996152 42 7525 diretos1.09210.00075039650900R$ 22 milhõesHospital geral. Principais especialidades: Cardiologia, pediatria, neurologia, ortopedia/traumatologia, cirurgia geral

Com quase 15 anos, Hospital não descarta IPO

VITA CURITIBA


Certifi cações, conselho administrativo e auditoria anual.

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Passos

largosCom processo

de governança corporativa

em fase inicial, Vivalle prevê

aumento da competitividade

e melhora na relação da família com

hospital


Com a crença de que a go-vernança corporativa re-presenta forte tendência nos hospitais de ponta do País, o Vivalle, de São José

dos Campos (SP), resolveu dar início ao processo de implementação.Quando foi inaugurada, há dez anos, a instituição era gerida por um par de sócios. Mais tarde, a sociedade foi rompida e três parentes passaram a administrar a empresa: o fundador do hospital, Paulo Bruno, responsável pela diretoria clínica corporativa, ao lado de seu filho Felipe Ciotola Bru-no, como superintendente comercial, e de seu genro Fernando Lopes, dire-tor clínico corporativo. Em novembro de 2010, o Vivalle finalmente anun-ciou o início da implantação da go-vernança corporativa, visando pro-fissionalizar e aumentar a eficiência da gestão. Segundo Felipe Ciotola, o processo é marcado por várias etapas. Primei-ramente, uma consultoria trabalhou junto à família Bruno para definir seu novo papel como “família empresá-ria”, o que inclui o estabelecimento do tipo de ingerência adequada e a determinação de metas. “Esse processo ocorre até hoje. Todo

mês, sete membros da família dis-cutem os conceitos de governança corporativa e quais devem ser nossos comportamentos frente a isso.”Numa segunda etapa, outra consul-toria definiu um organograma ideal para a instituição e entrevistou exe-cutivos, de dentro e de fora da famí-lia, para eleger um diretor geral. O nome escolhido foi o de Felipe Cioto-la, que já possuía oito anos de experi-ência no mercado financeiro, além de um MBA nos Estados Unidos. A con-sultoria também aprovou a perma-nência de Paulo Bruno e Fernando Lopes em seus cargos originais.Os próximos passos para o amadure-cimento da governança corporativa na instituição incluem a criação, em 2011, de um Conselho de Família e um Conselho de Administração “O Conselho de Família terá a função de definir o perfil e as metas do Con-selho de Administração. Este, por sua vez, é formado por membros inde-pendentes e define o perfil e as metas do diretor geral.”

Resultados EsperadosA implantação da governança cor-porativa, segundo Felipe Ciotola, visa unificar a visão da empresa. “Na

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FOtO: ANdré tOmiNO

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época do triunvirato, por mais que tivéssemos uma discussão prévia e as decisões fossem unânimes, poderia haver formas diferentes de se execu-tar. A criação da diretoria geral mini-miza isso.”Outro ganho apontado por Ciotola é a melhora na relação da família com a empresa. Segundo ele, a fal-ta de uma estrutura de governança corporativa leva à maior ingerência familiar sobre os executivos. Além dis-so, o direcionamento estratégico da empresa pode fi car perdido, já que nem sempre é claro o que a família espera em termos de resultados.Com a nova estrutura, o hospital

passa a ter um plano de sucessão também da diretoria para cima, des-congelando certos cargos. “Antes era quase um pecado falar em sucessão, pois implicava na saída de membros da família. A nova estrutura profi ssio-naliza esse processo, de forma anteci-pada”, diz Ciotola.Para o sucesso dessa estratégia, o executivo do Vivalle lembra que a transparência é um pilar fundamen-tal. relatórios, reuniões e prestação de contas disponibilizam informações às partes interessadas e aumentam o clima de confi ança na organização. A intenção é que o processo de go-vernança corporativa consolidado

facilite a alcance dos objetivos da empresa, como a ampliação da es-trutura física e a expansão da área de atuação. “Uma empresa com governança corporativa bem feita tem inúme-ras vantagens em relação às que não tem, desde melhor desem-penho até acesso a capital mais barato e a possíveis parcerias. Ter estrutura de governança forte não é simplesmente para facilitar a re-lação da família com a empresa, mas um diferencial competitivo. Acho que, em alguns anos, isso será uma exigência para a sobre-vivência dos hospitais.”

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades atendidas ................................................................

r$ 50 milhões 13 de dezembro de 2000538424798538002857800310r$ 1,3 milhãoHospital geral

Localizado em São José dos Campos, o Vivalle possui Pronto Atendimento 24 horas, quatro salas de cirurgia para diferentes especialidades e conta com uma Central de Aplicação de imunobiológicos

HOSPITAL VIVALLE


diretor geral escolhido com base em avaliação de consultoria independente e plano de sucessão que descongela cargos mais altos.

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Em 2011, a ZonaNorte vai ficar aindamais coberta de saúde.

Porque iremos dobrar osinvestimentos na ampliação e

modernização da nossa estrutura.

É COM SATISFAÇÃO QUE ANUNCIAMOS QUE O ANO DE 2011 SERÁ REPLETO DE RENOVAÇÕES PARA O HOSPITAL SAN PAOLO. Continuaremos a investir na ampliação e modernização da nossa estrutura, adequando-a completamente as novas tecnologias médicas, oferecendo um hospital melhor tanto para os nossos pacientes, quanto para os nossos profissionais.

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GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRAEquilibrar as contas e tornar o hospital rentável não é tarefa fácil, ainda mais em um segmento de tantos conflitos e desafios. Conheça as ações que trouxeram bons resultados às instituições referência

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Ganho

MútuoHospital e

pacientes se beneficiam

de gestão administrativo-

financeira focada em

modernização e boas relações

com players do mercado


O complexo hospitalar Be-neficência Portuguesa de São Paulo faturou R$ 455 milhões em 2009. De praxe, o balanço fi-

nanceiro da instituição é publicado em jornais anualmente, para atribuir maior transparência aos processos.Hoje, 60% dos 1,5 milhão de aten-dimentos realizados por ano são direcionados a pacientes do Sis-tema Único de Saúde (SUS), nos blocos I e IV na Unidade Hospital São Joaquim. O restante é desti-nado a pacientes de convênios e particulares: as classes B, C e D são atendidas em três outros blocos desta unidade, reservando-se à Unidade São José para pacientes das classes A e B – cuja construção demandou investimentos de cerca de R$ 70 milhões.Para gerir a parte financeira da ins-tituição, 113 colaboradores atuam em um departamento dividido por caixa, contabilidade, contas a pagar e a receber, custos, estudos econô-micos, faturamento e finanças. Es-sas pessoas estão entre os principais responsáveis por garantir as boas práticas na gestão administrativo-financeira da instituição.

O Beneficência Portuguesa de São Paulo lida com sua área de compras de materiais e medicamentos, chave em um hospital, por meio de módulos de gerenciamento de estoques, que fazem parte do Sistema de Gerencia-mento Hospitalar (SGH). “Este sistema sugere reposições ne-cessárias e está integrado com plata-formas eletrônicas de compras, o que assegura agilidade do processo, ra-cionalidade e maior abrangência do mercado fornecedor”, diz o superin-tendente geral do hospital, Luiz Koiti.De acordo com o executivo, o hospital adota outros instrumentos de gestão financeira, que proporcionam melhor administração do fluxo de paciente. Com o Sistema de Triagem de Man-chester, os pacientes são atendidos de acordo com a gravidade do caso, auxiliando na justificativa de pro-cedimentos especiais e de alto custo realizados, diminuindo, assim, as glo-sas médicas. Por meio da ferramenta Alert EDIS, os atendimentos de urgên-cia e emergência são informatizados de forma integrada com os demais softwares da instituição, o que agiliza o faturamento das contas. A implantação de novas tecnologias demandou R$ 15 milhões em investi-

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FOTO: RICARDO BEnICHIO




Pela FrenteDe olho no futuro, corpo diretivo e ge-rencial da Benefi cência Portuguesa de São Paulo realizaram uma discussão estratégica em 2008, de onde deriva-ram diversos planos de ação. “Anualmente validamos os pilares de sustentação do planejamento estraté-gico e realizamos uma revisão com-pleta a cada três anos”, diz Koiti. Em relação às metas para os próxi-mos anos, o superintendente é discre-to. “não posso falar em expectativa, visto que [o hospital] é uma institui-ção fi lantrópica formada por milha-res de associados. O que posso dizer é que buscamos manter o equilíbrio nas contas para manter a qualidade no atendimento a todos os pacientes, tanto particulares, privados, associa-dos ou usuário do SUS.”

mentos no ano passado. Este ano, o hospital destinou outros R$ 11 milhões à modernização dos quartos, além de R$ 600 mil à reformulação do call center e R$ 7,5 milhões a obras de ampliação e modernização do pronto-atendimento. Com estes in-vestimentos, a instituição espera au-mentar em 82% os atendimentos nos próximos cinco anos.Também foram destinados cerca de R$ 3 milhões à construção de uma nova unidade de terapia renal, com capacidade para 2400 sessões por mês. O hospital também investe em treinamento dos colaboradores, al-cançando mais de 30 mil participan-tes até setembro de 2010. O Plano Di-retor da Benefi cência Portuguesa de São Paulo prevê ainda investimentos na ordem de R$ 160 milhões até 2015,

com especial atenção à modernização da Unidade Hospital São Joaquim.

Relações Necessárias“Uma parceria saudável e profi ssio-nal, pautada na ética e no binômio ‘ganha-ganha’”: é assim que Luiz Koiti descreve a relação da Benefi -cência Portuguesa de São Paulo com seus fornecedores. Segundo o superintendente, a insti-tuição tem preferência por acordos corporativos, com fornecedores consi-derados estratégicos. O hospital tam-bém usa o sistema de compras ele-trônicas e avalia a qualifi cação dos fornecedores regularmente. Quanto às fontes pagadoras, Koiti expli-ca que são feitas pesquisas de satisfação junto às principais operadoras, visando oferecer um serviço de excelência.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades atendidas ...............................................................

R$ 455 milhões em 2009 02 de outubro de 18591.920233646 mil colaboradoresmais de 1,5 mil aproximadamente 6 mil34 mil/ano4 milhões/ano35 mil/anoR$ 160 milhões até 2015Cardiologia, neurologia, Oncologia, Ortopedia, Gastrolenterologia e Transplantes (principais áreas de referência)

Com 151 anos completados em 2010, a Benefi cência Portuguesa de São Paulo é um dos maiores complexos hospitalares privados da América Latina, com alcance de atendimento de 1,5 milhão de pessoas por ano

BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SÃO PAULO

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira

Software de gestão que agiliza o faturamento das contas.


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administrativaCom uma gestão

profissionalizada e nova diretoria

o Hospital Nossa Senhora de

Lourdes, em São Paulo, almeja

crescimento sustentável e

consolidação no mercado


Gerenciar custos, conhe-cer procedimentos e aumentar o poder de negociação com forne-cedores e fontes paga-

doras fazem parte da estratégia do Hospital Nossa Senhora de Lourdes (HNSL), de São Paulo, para manter um crescimento consolidado e posi-ção de destaque no setor. Em 2009, a instituição faturou R$ 120 milhões e obteve um crescimento de 25% em relação ao ano anterior devido a suas expansões.Com um modelo de governança cor-porativa consolidado, a instituição profissionalizou sua gestão e a fa-mília Sinisgali deu lugar a um novo presidente, Nilton Lorandi, vindo do Hospital Brasil, e um novo grupo de diretores. “O modelo de governança do hospital está tão maturado que neste segundo semestre houve a pro-fissionalização da gestão do hospital. Foi criada maturidade administrati-va suficiente para que a família pos-sa estar no conselho, e lá definir dire-trizes para que a diretoria executiva possa atingir objetivos determinados, além do planejamento estratégico”, afirma o diretor de Operações do Grupo Nossa Senhora de Lourdes, Mauro Valezin.Considerado um fator essencial para equilibrar as contas e prover um cres-cimento consolidado, o HNSL adotou em março deste ano um módulo de

gestão de custos integrado ao seu sis-tema de ERP, o MV 2000. De acordo com Valezin, o módulo, que roda dentro do sistema MV permite que setor administrativo da unidade trabalhe junto às equipes assistenciais visando minimizar os custos. “Hoje, 98% de nossas prescrições são eletrô-nicas. Com essa tecnologia, temos um controle maior do que é consumido e receitado evitando qualquer possível desperdício, permitindo uma gestão mais adequada dos recursos.”Com a ferramenta, o HNSL pode gerar relatórios gerenciais para co-nhecer o real custo de cada procedi-mento e atuar junto às equipes para encontrar a melhor forma de geren-ciá-los, possibilitando uma melhor negociação com as operadoras. Além disso, a instituição iniciou o aperfeiçoamento da apuração dos custos por procedimento, por meio da ferramenta e da revisão dos protoco-los assistenciais aplicados no hospital. “Não é fácil chegar ao custo de pro-cedimentos em instituições hospitala-res, principalmente em hospitais com corpo clínico aberto. Por esse motivo, estamos desenvolvendo uma série de protocolos médicos que possibilitam, dentro desse conceito, a condição de gerenciar os custos.Com um gasto anual de R$ 28 milhões em compras, o hospital adotou a es-tratégia de aquisição de produtos por volume. “Nós sempre procuramos fa-

Maturidade

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administrativa


FOTO: DiVuLGAçãO

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se tornam obstáculos a serem supe-rados pela instituição. “Ao contrário dos hospitais fi lantrópicos, que pos-suem benefícios fi scais, nossa carga tributária é alta e isso impossibilita de aplicarmos mais recursos na ins-tituição, a linha de fi nanciamento é outro problema. O Brasil tem uma taxa de juros ainda muito alta, o que não é uma particularidade nossa ou do setor.” A redução de custos das fontes paga-doras também afeta o desempenho da instituição. “Hoje os compradores de serviço, que são as operadoras, exigem um controle da sinistralidade que em muitos momentos acaba re-fl etindo na instituição, pois o cliente, que é o paciente, acaba sentindo esse efeito quando tem seu procedimento negado”, critica o executivo.

zer as compras por volume com entre-gas programadas para manter o esto-que o mais baixo possível, girando em torno de 28 dias”, acrescenta Valezin. Para executar um planejamento es-tratégico efi ciente, o hospital utiliza a metodologia de Balanced Score Card (BSC) por meio da ferramenta Strategic Adviser. Segundo o diretor do HNSL, essa metodologia permite que os planos sejam feitos em todas as perspectivas almejadas pelo hospi-tal: aprendizagem, força de trabalho, processos, mercado e na perspectiva fi nanceira, que é o resultado que todo esse processo desencadeia.Para janeiro de 2011, o hospital preten-de inaugurar seu novo centro cirúrgi-co com 15 salas totalmente equipadas atendendo uma demanda 20% maior. As novas salas custaram aos cofres do

Nossa Senhora de Lourdes R$ 16 mi-lhões. Outros R$ 5 milhões foram inves-tidos em um segundo departamento, o de Oncologia, que possui 14 leitos de quimioterapia e um equipamento li-near de radioterapia. “Essa iniciativa, inaugurada em novembro deste ano, vai atender a região centro sul, ABCD de São Paulo, além de toda a Baixada Santista”, completa Valezin. Também foram investidos cerca de R$ 2 milhões na construção de 43 apartamentos, inaugurados em setembro. “Todas estas obras de expansão fazem parte de nos-sa estratégia aumentar o faturamento do hospital”, fi naliza Valezin.

ObstáculosComo hospital particular, a forte incidência de impostos e as altas taxas aplicadas aos fi nanciamentos

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 120 milhões 19582074615 /dia15002300 credenciados 12.50062513.500800R$ 23 milhões Hospital geral

Localizado no bairro do Jabaquara, zona centro-sul de São Paulo, é a principal instituição de um complexo médico-hospitalar formado por 10 empresas coligadas

HOSPITAL NOSSA SENHORA DE LOURDES

Destaque em Gestão Administrativo-Financeiraunitização de um sistema de ERP responsável pela integração entre a área assistencial e administrativa. Estratégia de compra por volume com distribuição programada para manter a rotatividade do estoque.

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Fórmula

certaGestão de

compras bem estruturada e

redução de custo tornam Hospital Israelita Albert

Einstein destaque em gestão

administrativo-financeira

maria Carolina Buriti – [email protected]

Com o aumento da ati-vidade hospitalar, um dos desafios é controlar os recursos financeiros aplicados na aquisição

de insumos”. É o que conta o pre-sidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Claúdio Luiz Lottenberg, sobre a tarefa em equilibrar os recursos e as demandas de insumos e medi-camentos do Hospital Israelita Al-bert Einstein, em São Paulo. Para dar conta da estrutura é pre-ciso boa gestão atrelada a ferra-mentas. Em números, o hospital faturou quase 1 bilhão em 2009, possui quase 600 leitos, somadas as unidades Vila Mariana e Morumbi; realiza mais de 2 mil cirurgias men-sais e 8 mil atendimentos em unida-des de pronto- atendimento. A fórmula encontrada consiste em uma política de compras estruturada em uma matriz de criticidade e dis-ponibilidade com o intuito de dire-cionar os recursos aos produtos mais relevantes. Tal caminho é apoiado por ferramentas como o ERP e o Sis-tema de Gestão Hospitalar (SGH), ferramentas de compras B2B, leilão reverso e catálogo eletrônico.

“Para uma melhor gestão de re-cursos, não podemos deixar de avaliar o consumo, evitando o uso demasiado e desperdícios e, para tanto, a avaliação por meio de indicadores de desempenho, ava-liando demanda, aumentando o giro de estoque e nível de serviço”, comenta o executivo. Com quase 40 anos, a entidade possui um departamento financei-ro com 125 colaboradores. O hospi-tal, nas negociações com os parcei-ros, reduz o custo sempre levando em conta a qualidade. “A institui-ção busca a melhor relação custo efetividade para a cadeia, remu-nerando de forma adequada seus fornecedores e sendo reconhecida pelas fontes pagadoras”, diz.

ExpansãoEm 2010, o hospital expandiu suas instalações. Em agosto, foi inau-gurada a unidade Perdizes- Hi-gienópolis, integrante de parte do Plano Diretor da entidade, que soma cerca de R$ 520 milhões em investimentos. No total, são dez apartamentos e duas salas cirúrgicas no Day Clinic, 25 con-sultórios, além de uma Clínica da

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Fórmula


FOTO: RICARDO BENICHIO


78 | HR 2010 | WWW.HOSPITAISREFERENCIA.COM.BR

HR | CASOS DE SUCESSO

na fatura mensal e na estabiliza-ção da energia fornecida.

TransparênciaNão é só o emprego do recurso que faz do hospital destaque em suas práticas fi nanceiras. Mensalmente é feito um relatório com os resultados fi nanceiros contendo toda a análise das informações, margens e fl uxo de caixa, comparando o realizado no ano com o orçado e o ano an-terior. “O sumário é enviado men-salmente para todos os conselheiros e o Balanço da Sociedade é publi-cado anualmente com parecer de auditores independentes”, fi naliza.

Mulher, um Centro de Medicina Diagnóstica e um Centro de On-cologia para atender pacientes que se submetem a tratamentos de radioterapia ou quimiotera-pia. A capacidade do hospital é de 500 mil exames por ano na área diagnóstica e 36 mil atendimentos anuais na área de Primeiro Aten-dimento adulto e pediátrico. No planejamento estratégico da entidade ainda estão promoção, prevenção, diagnóstico - labora-tório e imagem, pequenos proce-dimentos - Day Clinic, tratamento e reabilitação. “Nos estruturamos para desenvolver serviços que

atendam o ciclo de vida de nossos pacientes. O planjeamento está previsto para um horizonte de 5 anos e é adotado há mais de 10”, afirma Lottenberg.

ReduçãoEm 2009, o Einstein adotou novos equipamentos para reduzir custo. A entidade investiu cerca de R$ 350 mil na instalação de equipa-mentos de compensação para a energia reativa. O projeto concluiu a primeira etapa com a implan-tação de quatro sistemas de 300 kVAr, em média, cada um, o que proporcionou impacto significativo

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI .................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Especialidades atendidas ................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 998 milhões (2009)1971 foi o hospital598 leitos Unidade Morumbi / Unidade Vila Mariana118 no total38 85675526 médicos cadastrados 8.959 atendimentos na UPA 2.764 cirurgias Hospital geral e maternidade. 242.258 3.562 na Unidade MorumbiR$ 255 milhões

Ferramentas como ERP e SGH são utilizadas na gestão da entidade.

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Destaque em Gestão Administrativo- Financeira

Ferramentas de gestão, política de compras, divulgação de balanço.


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Possui o terceiro maior centro transplantador do Brasil.

Em nenhum outro assunto a confiança é tão fundamental quanto na saúde. Com este ideal, o Grupo Meridional

cresceu, investindo constantemente em tecnologias para levar às pessoas tranquilidade e qualidade de vida. Hoje,

com a acreditação internacional, superamos muito mais do que sonhamos, mas nenhuma conquista é tão importante

quanto a confiança daqueles que cuidamos.

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Vantagem

FinanceiraModelo de gestão

profissionalizada e terceirizações

garantem à Santa Casa

de São Paulo crescimento de

20% nos últimos três anos

guilherme Batimarchi – [email protected]

Aumentar a produti-vidade de uma insti-tuição de saúde sem aumentar os custos operacionais e redu-

zir a qualidade do atendimento é uma difícil tarefa que vem sendo realizada pela administração da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo. Fazer com que o repasse feito pelo Sistema Único de Saúde (SUS) fosse capaz de suprir as des-pesas com folha de pagamento, compras, manutenção e contratos fez com que a instituição mudasse alguns conceitos administrativos e profissionalizasse sua gestão.Uma das formas encontradas pela entidade para gerenciar e controlar os custos foi a reformu-lação de sua área administrativa e a profissionalização da gestão. Essa mudança consistiu em trans-formar todas as especialidades médicas em unidades estratégi-cas de serviço individuais. Após a divisão, cada uma das unidades ganhou um gestor administrativo e um diretor técnico, um médico especializado que recebe auxílio do gestor na tomada de decisões estratégicas. “Hoje, todos os di-retores técnicos da Santa Casa

possuem, no mínimo, doutorado, e pelo menos 80% dos gestores administrativos possuem curso de administração hospitalar, ou MBA em administração”, explica o su-perintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, Anto-nio Carlos Forte.Implementado há cerca de dez anos, a divisão das especialidades dentro do complexo e em outras 38 unidades administradas pelo hospital e a gestão por adminis-tradores profissionais permitiu um controle maior dos custos. “Com isso nós conseguimos ter um custo bastante controlado. Hoje com-paramos nosso custo com os de outras instituições e vemos que ele realmente é muito baixo, o que para nós passa a ser uma dificul-dade na hora de acompanhar o mercado na era da terceirização. Cada vez que tentamos terceiri-zar algo,esbarramos nessa ques-tão”, analisa. Mas justamente na terceirização que a entidade encontrou um caminho para a redução do cus-to. Foi contratada uma empresa para gerenciar a logística de com-pra, abastecimento e serviço de entrega para a instituição. “Fa-

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Financeira


Foto: rICArdo BEnICHIo




zemos uma mesa de negociações com o fornecedor dentro da Santa Casa onde discutimos à exaustão até chegarmos ao melhor preço”, acrescenta Forte. Com as mesas de negociação o hospital reduziu em 20% o custo com compras, o que representa cerca de r$ 22 milhões (ano? Mês?)

Hospitais como clientesMantendo um crescimento mé-dio de 20% ao ano desde 2008, a Santa Casa de São Paulo já estu-da outra forma de entrar no mer-

cado de saúde. “devido ao nosso crescimento e sucesso na gestão de unidades de saúde como organi-zação Social de Saúde, o número de entidades que tem buscado o hospital para a realização de par-cerias, principalmente prefeituras do interior de São Paulo tem sido muito grande. Elas querem adotar esse modelo de alta produtivida-de com redução de custos. A partir daí resolvemos explorar esse nicho de mercado e entrar no segmento de terceirização de serviços para a saúde”, afirma.

Segundo o superintendente, a ins-tituição ainda está elaborando o novo modelo de negócio que pretende lançar ao mercado em 2011. “Somos muito cautelosos em relação ao crescimento. Crescemos bastante, mas sabemos que não adianta explodir na área admi-nistrativa. nosso negócio é tratar o paciente”. o hospital pretende terceirizar todas as áreas de apoio às instituições de saúde como la-vanderia, suprimentos, logística hospitalar, logística clínica e ad-ministração de corpo clínico.


r$ 650.704.058,00 31 de agosto de 18842.1971568011.7311.970148.000 (média)3.902 (média)75.434 (média)6.920 (média)r$ 38.415.343,00 Hospital geral

Fundada em 1884 a Irmandade da Santa Casa de São Paulo atende todas as especialidades médicas e realiza mensalmente cerca de 150 mil atendimentos somente em seu pronto-socorro

IRMANDADE DA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE SÃO PAULO

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira descentralização administrativa e economia de r$ 22 milhões em compras devido a terceirização de seu departamento de contas.


Surpreenda-se: com as mais de 50 especialidades médicas disponibilizadas por nosso hospital, o grande diferencial desta região é a saúde.

Imagine uma equipe médica multidisciplinar cuidando de você. Aqui, no Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos, esta é a nossa rotina. Ininterruptamente, especialistas renomados se reúnem em busca do diagnóstico mais preciso e do tratamento mais adequado para cada caso. Nosso hospital é como o seu organismo: diversas áreas trabalhando juntas pela saúde.

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De olho no

orçamentoCom previsão de

faturamento em torno de R$155

milhões, Hospital Santa Paula

amplia complexo com reformas e

nova unidade

Maria Carolina Buriti [email protected]

O ano ainda não acabou, mas para o Hospital Santa Paula, em São Paulo, os projetos de 2011 estão em um ho-

rizonte próximo. Destaque em gestão administrativo-financeira, a entidade tem previsão de fechar 2011 com fatu-ramento por volta de R$ 180 milhões, R$ 30 milhões a mais que a perspec-tiva deste ano. Para isso, a hospital aposta em especialidades como a on-cologia, expande seu complexo físico e não deixa de olhar com atenção o que pode ser o vilão de qualquer negócio: estourar o orçamento. No próximo ano, começarão as obras de um centro destinado à oncologia, orçada em R$ 15 milhões e com pre-visão de inauguração em março de 2012. A unidade terá diagnósticos, exames e tratamentos, e tem previ-são de realizar 900 atendimentos por mês. Com a transferência dos proce-dimentos, hoje realizados no prédio principal do hospital, será possível au-mentar o número de leitos e expan-dir o centro cirúrgico. Recentemente o Santa Paula também adquiriu um equipamento para exames de medi-cina nuclear, o PET- CT, que custou US$ 1 milhão.

O desenvolvimento na área de oncologia faz parte do planeja-mento estratégico do hospital, que engloba também a neurocirurgia, a cardiologia, ortopedia e cirurgia cardíaca. “Há bastante demanda nessa área (oncologia) e ela vai aumentar, a população está au-mentando e envelhecendo”, expli-ca o CEO do Hospital Santa Paula, George Schahin.

Gestão integradaCom tantos investimentos em ex-pansão e reforma- esse ano a enti-dade investiu R$ 6 milhões em obras, é preciso tomar cuidado para não ultrapassar o orçamento previsto, essa é uma das dicas fundamentais para uma boa gestão, segundo o executivo. “O mais importante não é só reduzir custo. É trabalhar den-tro do orçamento”. Para fechar as contas e mantê-las em equilíbrio, Schahin envolve a di-reção nas ações. No caso dos gestores e diretores, por exemplo, há reuniões semanais para discutir a produção e sistema integrado das áreas clínica e administrativa incluindo o departa-mento de compras. Após aprovado o orçamento pelo conselho adminis-

lay_cases_santapau 84 26.11.10 15:30:46

De olho no

orçamento


FOTO: RiCARDO BENiCHiO




cial de compra combinado à expansão do crédito consignado poderia resultar no endividamento dos funcionários.Assim, no fi nal deste semestre, foi incorporada uma política de orien-tação fi nanceira aos colaboradores. Uma vez por mês há palestras sobre o assunto e duas vezes por semana, os interessados podem agendar um horário para receber orientações de como negociar dívidas e não ultra-passar o orçamento. Segundo o exe-cutivo, apesar de recente e ainda não avaliada, a proposta deve ajudar no ambiente de trabalho, a tornar as pessoas mais concentradas e produ-tivas. “Quem está endividado não consegue trabalhar direito, não con-segue sorrir”.

trativo, cada gestor é responsável por seu orçamento. “Eles acompanham a execução orçamentária e veem se os gastos estão dentro daquilo previsto”. Com 96% dos atendimentos prove-nientes de convênio com 42 empre-sas– o restante são atendimentos pri-vados- e 200 leitos, o maior desafi o na gestão dos recursos é combater a ociosidade de leitos. “O hospital tem grandes desafi os: primeiro é a ocupa-ção, o segundo é o bom tratamen-to, depois é uma conta bem feita e, por último, receber esta conta. Cada um contribui com um pedaço, mas o maior deles é a ocupação”, avalia.No combate à ociosidade, além das ferramentas de gestão e seus sistemas informatizados, Schahin conta com a

parceria entre corpo clínico e departamentoadministrativo.“Fazemos uma gestão fi nanceira muito atrelada à gestão clínica, elas não estão separa-das. Não adianta deixar o paciente mais na UTi para cobrar mais, isso faz perder qualidade. Os médicos estão muito envolvidos no processo, na efi -ciência. O médico é um parceiro na tomada de decisão”, relata.

PessoasQue o orçamento é importante para qualquer empresa é ponto comum, mas no Santa Paula, a questão vai além do cotidiano da organização. Pre-ocupado e, ao mesmo tempo, contente com os rumos da economia brasileira, Schahin começou a notar que o poten-

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês ......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades atendidas ................................................................

R$ 155 milhões 15 de setembro de 1958200508850 diretos e 380 terceirizados700 cadastrados corpo clinico aberto7.500600 pac. 900 procedimentosterceirizado DASA950R$ 8 milhões todas em especial oncologia, neurocirurgia, ortopedia e cirurugia cardiovascular

investimentos em 2011 irão priorizar área oncológica

HOSPITAL SANTA PAULA

Destaque em Gestão Administrativo-Financeira

Acompanhamento do orçamento pelos gestores.


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Um sistema de saúde para todos

tecnologia

Hospitalmãe de deus,

tecnologia, Gestãoe sustentabilidade

O Sistema de Saúde Mãe de Deus (SSMD), no rio Grande do sul, é uma rede constituída de hospitais e serviços de saúde que reúne oito hospitais e dois centros clínicos, onde se pratica medicina de alta resolubilidade e um centro de oncologia radioterápica. Fundado pela Associação Educadora São Carlos, pertencente à Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu Scalabrinianas, uma instituição de 115 anos, oferece cobertura médico-hospitalar a 60 municípios do Estado com tecnologia de ponta associada a um corpo clínico altamente qualificado para uma população de mais de 2,4 milhões de pessoas.

Os investimentos em tecnologia são realizados conforme as demandas ditadas pela epidemiologia e pela organização das especialidades médicas.

Fundado em 1979, em Porto Alegre, o Hospital Mãe de Deus é mais do que um grande hospital e referência em atendimento de alta complexidade. Ele possui serviços direcionados a pacientes particulares e convênios, o que possibilita à sustentabilidade de todo o Sistema de Saúde. O Hospital Mãe de Deus é um importante pilar para todo o sistema e uma forma de viabilizar

a atualização tecnológica, a qualificação profissional e, ainda, a ampliação e o desenvolvimento dos projetos sociais. Consolidado como centro de excelência e de qualidade na assistência médico-hospitalar, o Mãe de Deus foi a primeira instituição da região sul do País certificada pela Organização Nacional de Acreditação, em nível

de excelência. O superintendente do Mãe de Deus, Claudio Seferin, acredita que a competência do grupo de profissionais formado por médicos, técnicos e administradores é um fator fundamental para obtenção dos resultados obtidos hoje. “Nossos investimentos estão focados nas necessidades de saúde da população e, para isso, é preciso buscar a especialização constante dos profissionais”, relata Seferin.

Exemplos desses modelos são o Instituto do Câncer e de Medicina Vascular. Para atender ao acelerado crescimento desses Institutos, o

HMD adquiriu o primeiro PET/CT do sul do País, o que representa um enorme avanço em qualidade e segurança assistencial por permitir o diagnóstico precoce e não só anatômico como funcional do

tumor, a evolução e o prognóstico do tratamento. A demarcação por PET/CT da região a ser irradiada sem lesão do tecido saudável da vizinhança do tumor é outra notável aquisição da tecnologia. Nossos institutos o estão utilizando também nas áreas de cardiologia (avaliação da viabilidade miocárdica), diagnóstico precoce do Mal de Alzheimer, distúrbios motores do Sistema Nervoso Central - Parkinson e Epilepsia, além da avaliação do

esqueleto ósseo, onde, associado ao fluoreto, se mostra muito superior à Medicina Nuclear Tradicional. No Instituto da Medicina Vascular estamos inaugurando a sala híbrida. Essa sala dispõe de alta tecnologia para procedimentos de hemodinâmica e cirurgia, se necessário. Juntamente com a nova área de eletrofisiologia cardíaca, constituem passos importantes para a consolidação do Instituto de

Medicina Vascular, que abriga as áreas de Cardiologia, Neurologia, Vascular Periférica, Centro de Terapia Endovascular, além de Ensino e Pesquisa Clínica. Outra grande inovação ocorre pela parceria com a MEDTRONIC dos Estados Unidos para a instalação de um CENTRO TECNOLÓGICO NA AMÉRICA LATINA, tendo o Hospital Mãe de Deus como sede. Os primeiros frutos desse acordo já foram colhidos. Desde o final de outubro está em operação o tomógrafo móvel - O ARM - um sistema que permite a obtenção de imagens tridimensionais. Acoplado ao NAVEGADOR CIRÚRGICO permite que Neurocirurgiões e Ortopedistas ofereçam a seus pacientes o máximo de precisão nos procedimentos cirúrgicos, com resultados já confirmados no próprio centro cirúrgico.

rede de Hospitais Conveniados ao sUs:atendimento em regiões de Grande Carência social e de recursos de saúde

Por que um hospital de alta tecnologia gera recursos para a saúde pública? A resposta é simples: porque cuidar das pessoas está no nosso DNA. Atender a todos os segmentos da sociedade faz parte da missão precípua da instituição mantenedora, a Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu Scalabrinianas. Dessa forma, se viabilizam a constituição de uma grande rede

O-ARM

de hospitais, localizada em regiões de grande carência social e de recursos de saúde. A rede hospitalar possui unidades em seis municípios do Estado, além de Porto Alegre, totalizando mais de 620 leitos e a geração de mais de três mil empregos diretos. “A escolha de atendermos todas as pessoas que procuram os nossos serviços de saúde, está alinhada à missão de solidariedade da Congregação. Me sinto honrada de poder fazer

parte de um serviço de saúde capaz de englobar e servir todas as classes sociais”, explica a presidente do SSMD, Irmã Lúcia Boniatti. Neste ano de 2010, estão projetados 1,9 milhão de atendimentos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), numa parceria com as Prefeituras Municipais e Governo do Estado.


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Um sistema de saúde para todos

tecnologia

Hospitalmãe de deus,

tecnologia, Gestãoe sustentabilidade

O Sistema de Saúde Mãe de Deus (SSMD), no rio Grande do sul, é uma rede constituída de hospitais e serviços de saúde que reúne oito hospitais e dois centros clínicos, onde se pratica medicina de alta resolubilidade e um centro de oncologia radioterápica. Fundado pela Associação Educadora São Carlos, pertencente à Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu Scalabrinianas, uma instituição de 115 anos, oferece cobertura médico-hospitalar a 60 municípios do Estado com tecnologia de ponta associada a um corpo clínico altamente qualificado para uma população de mais de 2,4 milhões de pessoas.

Os investimentos em tecnologia são realizados conforme as demandas ditadas pela epidemiologia e pela organização das especialidades médicas.

Fundado em 1979, em Porto Alegre, o Hospital Mãe de Deus é mais do que um grande hospital e referência em atendimento de alta complexidade. Ele possui serviços direcionados a pacientes particulares e convênios, o que possibilita à sustentabilidade de todo o Sistema de Saúde. O Hospital Mãe de Deus é um importante pilar para todo o sistema e uma forma de viabilizar

a atualização tecnológica, a qualificação profissional e, ainda, a ampliação e o desenvolvimento dos projetos sociais. Consolidado como centro de excelência e de qualidade na assistência médico-hospitalar, o Mãe de Deus foi a primeira instituição da região sul do País certificada pela Organização Nacional de Acreditação, em nível

de excelência. O superintendente do Mãe de Deus, Claudio Seferin, acredita que a competência do grupo de profissionais formado por médicos, técnicos e administradores é um fator fundamental para obtenção dos resultados obtidos hoje. “Nossos investimentos estão focados nas necessidades de saúde da população e, para isso, é preciso buscar a especialização constante dos profissionais”, relata Seferin.

Exemplos desses modelos são o Instituto do Câncer e de Medicina Vascular. Para atender ao acelerado crescimento desses Institutos, o

HMD adquiriu o primeiro PET/CT do sul do País, o que representa um enorme avanço em qualidade e segurança assistencial por permitir o diagnóstico precoce e não só anatômico como funcional do

tumor, a evolução e o prognóstico do tratamento. A demarcação por PET/CT da região a ser irradiada sem lesão do tecido saudável da vizinhança do tumor é outra notável aquisição da tecnologia. Nossos institutos o estão utilizando também nas áreas de cardiologia (avaliação da viabilidade miocárdica), diagnóstico precoce do Mal de Alzheimer, distúrbios motores do Sistema Nervoso Central - Parkinson e Epilepsia, além da avaliação do

esqueleto ósseo, onde, associado ao fluoreto, se mostra muito superior à Medicina Nuclear Tradicional. No Instituto da Medicina Vascular estamos inaugurando a sala híbrida. Essa sala dispõe de alta tecnologia para procedimentos de hemodinâmica e cirurgia, se necessário. Juntamente com a nova área de eletrofisiologia cardíaca, constituem passos importantes para a consolidação do Instituto de

Medicina Vascular, que abriga as áreas de Cardiologia, Neurologia, Vascular Periférica, Centro de Terapia Endovascular, além de Ensino e Pesquisa Clínica. Outra grande inovação ocorre pela parceria com a MEDTRONIC dos Estados Unidos para a instalação de um CENTRO TECNOLÓGICO NA AMÉRICA LATINA, tendo o Hospital Mãe de Deus como sede. Os primeiros frutos desse acordo já foram colhidos. Desde o final de outubro está em operação o tomógrafo móvel - O ARM - um sistema que permite a obtenção de imagens tridimensionais. Acoplado ao NAVEGADOR CIRÚRGICO permite que Neurocirurgiões e Ortopedistas ofereçam a seus pacientes o máximo de precisão nos procedimentos cirúrgicos, com resultados já confirmados no próprio centro cirúrgico.

rede de Hospitais Conveniados ao sUs:atendimento em regiões de Grande Carência social e de recursos de saúde

Por que um hospital de alta tecnologia gera recursos para a saúde pública? A resposta é simples: porque cuidar das pessoas está no nosso DNA. Atender a todos os segmentos da sociedade faz parte da missão precípua da instituição mantenedora, a Congregação das Irmãs Missionárias de São Carlos Borromeu Scalabrinianas. Dessa forma, se viabilizam a constituição de uma grande rede

O-ARM

de hospitais, localizada em regiões de grande carência social e de recursos de saúde. A rede hospitalar possui unidades em seis municípios do Estado, além de Porto Alegre, totalizando mais de 620 leitos e a geração de mais de três mil empregos diretos. “A escolha de atendermos todas as pessoas que procuram os nossos serviços de saúde, está alinhada à missão de solidariedade da Congregação. Me sinto honrada de poder fazer

parte de um serviço de saúde capaz de englobar e servir todas as classes sociais”, explica a presidente do SSMD, Irmã Lúcia Boniatti. Neste ano de 2010, estão projetados 1,9 milhão de atendimentos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), numa parceria com as Prefeituras Municipais e Governo do Estado.


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Serviço de Saúde Comunitária

Hospital Santo Antônio,em Santo Antônio da Patrulha

Hospital de Pronto-Socorro de Canoas

Hospital Bom Jesus,em Taquara

Atende a cerca de 45.000 habitantes na região. Estimativa de 60.000 atendimentos em 2010.

Atende a cerca de 325.000 habitantes na região. Estimativa de 150 mil atendimentos em 2010.

Atende a 8 municípios da região e a 203.669 habitantes. Estimativa de 45.106 atendimentos em 2010.

Desenvolvido desde 1992 pelo Sistema de Saúde Mãe de Deus, a Unidade Básica da Vila Gaúcha tem uma abrangência populacional de 5 mil moradores da região, localizada no morro Santa Tereza, em Porto Alegre. A iniciativa contempla gestão social e a manutenção de um centro comunitário que reúne a comunidade em programas de inclusão para todas as idades com atividades voltadas à realidade local. Algumas das ações promovidas na região envolvem

Fruto de um esforço conjunto entre o Sistema de Saúde Mãe de Deus e a Prefeitura Municipal de Porto Alegre foi estruturada uma Rede de Saúde Mental para atendimento do SUS. O serviço especializado no tratamento de dificuldades relacionadas ao uso de substâncias psicoativas (tabaco, álcool e outras drogas) atende também seus familiares. A Rede de Saúde Mental engloba dois Centros de Atendimento Psicossocial em álcool e drogas (CAPS-ad), uma emergência psiquiátrica, com 15 leitos de curta permanência e uma unidade de 30 leitos para internação feminina. A rede ainda dispõe de 57 leitos para dependentes de álcool e drogas nos hospitais próprios do interior do Estado. CAPS-ad - Em seu primeiro ano de atuação, as duas unidades dos Centros de Atendimento Psicossocial em álcool e drogas (CAPS-ad) realizaram juntas

Hospital Nossa Senhorados Navegantes, em TorresAtende a 11 municípios da região e a 93.504 habitantes.104.380 atendimentos em 2009.

Hospital Santa Luzia,em Capão da CanoaAtende a 19 municípios da região e a 297.788 habitantes. 88.386 atendimentos em 2009.

Hospital Dr. Lauro Réus,em Campo BomAtende a 10 municípios da região e a 276.044 habitantes. 83.523 atendimentos em 2009.

Programas de Apoio à Gestão de Hospitais do SUS

Em convênio com a Secretaria Estadual da Saúde, e viabilizado pelo Ministério da Saúde como Entidade Apoiadora de Projetos do SUS, o Hospital Mãe de Deus capacita dirigentes de hospitais de todo Estado, transferindo tecnologia de gestão e assessorando equipes na busca de aperfeiçoamento na gestão de hospitais no curto e médio prazo (6-12 meses). Aplicado em mais de 65 hospitais, o Programa de Qualificação da

169.351 atendimentos, pelo SUS. Eles oferecem a seus pacientes, consultas individuais, terapia de grupo, oficinas, atendimento a familiares e desintoxicação ambulatorial. Emergência de Saúde Mental - Essa unidade deverá atender 113.000 atendimentos neste ano. Conta com uma equipe de 48 profissionais 24 horas a disposição da comunidade. Única na zona norte de Porto Alegre, tem uma área de abrangência de 300 mil habitantes. Unidade de Internação Feminina - O projeto de apoio à saúde mental, em Porto Alegre completa-se com a criação de 30 leitos de internações para dependentes químicos no Hospital Espírita. A estrutura foi reformada e desde 20 de julho de 2009 é mantida pelo Hospital Mãe de Deus. Foram 531 pacientes internados, que permaneceram em média 20 dias.

Rede de Saúde Mental

Gestão Hospitalar, viabiliza aos gestores, condições adequadas para o estabelecimento de metas, indicadores e de um plano de ação. Essas ferramentas possibilitam um acompanhamento sistemático da operação e avaliação constante dos resultados dos hospitais e serviços. O Hospital Mãe de Deus, possui o “Programa de Gestão Hospitalar In Company”, voltado para a

recuperação e reestruturação de hospitais. Desenvolvido em 10 hospitais do interior do Estado, recentemente beneficiou a Santa Casa de Santana do Livramento, que estava fechada há aproximadamente um ano.

palestras informativas, caminhadas, encontros com especialistas médicos, atividades lúdicas para as crianças e monitoramento da saúde dos moradores. O Sistema de Saúde Mãe de Deus atua junto às comunidades através da Unidade Móvel de Saúde Comunitária. Dezenas de municípios carentes puderam contar com a assistência de profissionais capacitados. Com esse serviço móvel mais de 24 mil atendimentos são prestados por ano.

Rede de Hospitais Conveniados ao SUS no Rio Grande do Sul


Sistema de Saúde Mãe de DeusAv. José de Alencar, 286, CEP 90880 480

Porto Alegre/RS.www.maededeus.com.brFone: (51) 3230.6000

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Serviço de Saúde Comunitária

Hospital Santo Antônio,em Santo Antônio da Patrulha

Hospital de Pronto-Socorro de Canoas

Hospital Bom Jesus,em Taquara

Atende a cerca de 45.000 habitantes na região. Estimativa de 60.000 atendimentos em 2010.

Atende a cerca de 325.000 habitantes na região. Estimativa de 150 mil atendimentos em 2010.

Atende a 8 municípios da região e a 203.669 habitantes. Estimativa de 45.106 atendimentos em 2010.

Desenvolvido desde 1992 pelo Sistema de Saúde Mãe de Deus, a Unidade Básica da Vila Gaúcha tem uma abrangência populacional de 5 mil moradores da região, localizada no morro Santa Tereza, em Porto Alegre. A iniciativa contempla gestão social e a manutenção de um centro comunitário que reúne a comunidade em programas de inclusão para todas as idades com atividades voltadas à realidade local. Algumas das ações promovidas na região envolvem

Fruto de um esforço conjunto entre o Sistema de Saúde Mãe de Deus e a Prefeitura Municipal de Porto Alegre foi estruturada uma Rede de Saúde Mental para atendimento do SUS. O serviço especializado no tratamento de dificuldades relacionadas ao uso de substâncias psicoativas (tabaco, álcool e outras drogas) atende também seus familiares. A Rede de Saúde Mental engloba dois Centros de Atendimento Psicossocial em álcool e drogas (CAPS-ad), uma emergência psiquiátrica, com 15 leitos de curta permanência e uma unidade de 30 leitos para internação feminina. A rede ainda dispõe de 57 leitos para dependentes de álcool e drogas nos hospitais próprios do interior do Estado. CAPS-ad - Em seu primeiro ano de atuação, as duas unidades dos Centros de Atendimento Psicossocial em álcool e drogas (CAPS-ad) realizaram juntas

Hospital Nossa Senhorados Navegantes, em TorresAtende a 11 municípios da região e a 93.504 habitantes.104.380 atendimentos em 2009.

Hospital Santa Luzia,em Capão da CanoaAtende a 19 municípios da região e a 297.788 habitantes. 88.386 atendimentos em 2009.

Hospital Dr. Lauro Réus,em Campo BomAtende a 10 municípios da região e a 276.044 habitantes. 83.523 atendimentos em 2009.

Programas de Apoio à Gestão de Hospitais do SUS

Em convênio com a Secretaria Estadual da Saúde, e viabilizado pelo Ministério da Saúde como Entidade Apoiadora de Projetos do SUS, o Hospital Mãe de Deus capacita dirigentes de hospitais de todo Estado, transferindo tecnologia de gestão e assessorando equipes na busca de aperfeiçoamento na gestão de hospitais no curto e médio prazo (6-12 meses). Aplicado em mais de 65 hospitais, o Programa de Qualificação da

169.351 atendimentos, pelo SUS. Eles oferecem a seus pacientes, consultas individuais, terapia de grupo, oficinas, atendimento a familiares e desintoxicação ambulatorial. Emergência de Saúde Mental - Essa unidade deverá atender 113.000 atendimentos neste ano. Conta com uma equipe de 48 profissionais 24 horas a disposição da comunidade. Única na zona norte de Porto Alegre, tem uma área de abrangência de 300 mil habitantes. Unidade de Internação Feminina - O projeto de apoio à saúde mental, em Porto Alegre completa-se com a criação de 30 leitos de internações para dependentes químicos no Hospital Espírita. A estrutura foi reformada e desde 20 de julho de 2009 é mantida pelo Hospital Mãe de Deus. Foram 531 pacientes internados, que permaneceram em média 20 dias.

Rede de Saúde Mental

Gestão Hospitalar, viabiliza aos gestores, condições adequadas para o estabelecimento de metas, indicadores e de um plano de ação. Essas ferramentas possibilitam um acompanhamento sistemático da operação e avaliação constante dos resultados dos hospitais e serviços. O Hospital Mãe de Deus, possui o “Programa de Gestão Hospitalar In Company”, voltado para a

recuperação e reestruturação de hospitais. Desenvolvido em 10 hospitais do interior do Estado, recentemente beneficiou a Santa Casa de Santana do Livramento, que estava fechada há aproximadamente um ano.

palestras informativas, caminhadas, encontros com especialistas médicos, atividades lúdicas para as crianças e monitoramento da saúde dos moradores. O Sistema de Saúde Mãe de Deus atua junto às comunidades através da Unidade Móvel de Saúde Comunitária. Dezenas de municípios carentes puderam contar com a assistência de profissionais capacitados. Com esse serviço móvel mais de 24 mil atendimentos são prestados por ano.

Rede de Hospitais Conveniados ao SUS no Rio Grande do Sul


Sistema de Saúde Mãe de DeusAv. José de Alencar, 286, CEP 90880 480

Porto Alegre/RS.www.maededeus.com.brFone: (51) 3230.6000

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TE

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TÃO

DE

GESTÃO DE TECNOLOGIAPara a evolução do setor de saúde, a gestão de informação tornou-se prática essencial. Altos investimentos e projetos de integração marcam a gestão de TI dos Hospitais Referência

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Vanguarda

tecnológicaA integração

de protocolos e sistemas de

gestão permitiu ao Cias Unimed

Vitória uma redução de 20%

no tempo de atendimento do

pronto-socorro

guilherme Batimarchi – [email protected]

Investimentos em infraestrutura de TI e novos sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) clínico e administrativo têm ajudado o Cias Unimed Vitória

a gerenciar custos, reduzir o tempo de atendimento do pronto-socorro e aumentar o índice de satisfação dos clientes.Para obter sucesso na padroniza-ção de processos, comunicação entre pessoas e sistemas, atualização em tempo real de prontuários eletrôni-cos e emissão, transmissão e audito-ria eletrônica de contas, a instituição conta com o MV 2000, ferramenta desenvolvida pela MV. Além do sis-tema, o hospital conta com uma in-fraestrutura de TI que envolve uma rede de 12 km de fibra ótica dividida em três anéis que conectam todas as 12 unidades da Unimed Vitória. “A disposição da rede permite uma maior segurança no caso de interrup-ções. Casa haja algum problema com os cabos, os dados que transitam na rede são imediatamente direcionados para uma rota alternativa, manten-do o fluxo de informações sem afetar o usuário dentro das unidades”, afir-ma o gerente de TI do Cias Unimed Vitória, Gison Bscariol.

Integrada a processos como o proto-colo de Manchester, a utilização do MV 2000 reduziu em 20% o tempo de espera no atendimento do pron-to-socorro da unidade e aumentou o nível de satisfação dos pacientes em relação ao serviço prestado de 83% para 91%. “Informatizamos nossas operações há cerca de sete anos e fomos o primeiro hospital do País a ter um sistema 100% eletrô-nico, com um índice baixíssimo de resistência à mudança de tecnolo-gia”, afirma o superintendente de recursos próprios da Unimed Vitó-ria, Paulo Augusto Aragão.Para que a integração dos ERPs clí-nico e administrativo fosse um su-cesso, o hospital precisava qualificar todo o seu corpo clínico e demais colaboradores envolvidos no pro-cesso em um curto período de tem-po. Para isso o hospital criou uma estrutura de atendimento 24 horas para dar suporte técnico aos médi-cos. “Tivemos 100% de resposta às demandas, o que colaborou muito para reduzir a resistência à adesão do novo sistema por parte dos cola-boradores”, completa Bscariol.Segundo o gerente de TI, além do suporte, a instituição ofereceu um

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Vanguarda

tecnológica


FoTo: BRUno CoElho

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dados (CPD), que conta com tec-nologia IBM. o hospital está investindo cerca de R$ 5 milhões nessas novas tecnologias, além de possuir projetos na área de ECM (Enterprise Content Manage-ment) - gestão de conteúdo e infor-mações estratégicas, para a redução de até 80% na emissão de papel em suas unidades e a centralização dos dados dos clientes, cooperados e for-necedores em uma única ferramen-ta de CRM.

programa de qualifi cação com horários extremamente fl exíveis, possibilitando que os profi ssionais agendassem os treinamentos de acordo com a disponibilidade em suas agendas. “Algumas de nossas equipes iam dar treinamento aos médicos em seus consultórios e até mesmo em suas residências”.

Projetos futuros Com o projeto do ERP consolidado, o hospital parte para a segunda etapa

de modernização de seus sistemas e em parceria com a MV está desen-volvendo uma solução de certifi cação digital por meio biométrico de iden-tifi cação, em que o médico poderá acessar os laudos, exames e até pres-crever remotamente. Segundo Ara-gão, o projeto deve ser implementa-do até o fi nal de 2011.Além da certificação, está prevista para 2011 a conclusão da constru-ção de uma sala cofre que abriga-rá a central de processamento de


R$88 milhões 30 de junho de 200317544 leitos (UTI pediátrica, geral e coronariana)6 salascerca de 900cerca de 40012.082 atendimentos (média mensal)920 (média mensal)7 mil exames (média mensal)900 (média mensal)R$ 5 milhões hospital geral

Em operação desde 2003, o Cias está preparado para realizar todas as etapas do tratamento médico

CIAS UNIMED VITÓRIA

Destaque em Gestão de TI

Integração de protocolos e sistemas de gestão.

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AssistênciA

Tecnologia da Informação foi uma das

prioridades do Hospital

Sabará na construção de sua nova sede,

demandando investimentos

de R$ 5 milhões este ano

O Hospital Infantil Saba-rá, de São Paulo, ga-nhou uma nova sede em agosto deste ano. Além de ampliar o nú-

mero de leitos de 45 para 104, o pro-jeto focou na renovação tecnológica. Foram gastos cerca de R$ 5 milhões em Tecnologia da Informação (TI), para arcar com toda a infraestru-tura, cabeamento estruturado, tele-fonia, equipamentos, servidores e a montagem do datacenter.A gerente de TI do Hospital Sabará, Raquel Sabatini, conta que quando começou a trabalhar na instituição, há sete anos, os sistemas informatiza-dos não incluíam a parte assistencial. “Eu tinha controle de toda a parte de backoffice: almoxarifado, farmácia, contas. Mas o sistema não ajudava o médico em seu papel.”Segundo a gerente, com a constru-ção do novo prédio reconheceu-se a necessidade de um sistema com funcionalidades desenvolvidas para a assistência clínica. “Em março co-meçamos a utilizar o MV Sistemas. Hoje é tudo integrado, desde a en-trada do paciente no pronto socorro até a alta.”Para utilizar o novo sistema, os mé-

dicos passaram por treinamento e foram acompanhados por consulto-res 24 horas. A equipe de TI procurou mostrar ao corpo clínico as vantagens da informatização dos processos.“Antes, para saber o histórico de uma criança era preciso solicitar um prontuário em papel. Hoje você checa pelos computadores, locali-zados em todos os postos de enfer-magem, distribuídos nas salas cirúr-gicas e UTI”, diz. A gerente explica que isso é feito com a utilização de um sistema seguro, que pode ser acessado por meio do usuário e senha de cada profissional. Outra vantagem é a redução do tempo gasto com burocracia: pelo sistema, a solicitação do médico vai para o setor de agendamento, para que o núcleo administrativo se en-carregue de tarefas como pedido de liberação do convênio e marca-ção de sala. Os recursos também são economizados com a informatização. Quando é feita uma prescrição, o sis-tema identifica o material necessário, evitando desperdícios.“Por exemplo, se solicitam uma me-dicação intravenosa, o sistema mos-tra como componentes seringa, agu-lha, luva. A informação chega para a

ModernizadaMariana Fontes – [email protected]

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AssistênciA


ModernizadaMariana Fontes – [email protected]

foto: ricArdo benichio

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farmácia, que envia o material para a enfermeira. não é preciso deixar uma caixa de seringas ou agulhas no andar: de duas em duas horas os pos-tos de enfermagem recebem a medi-cação já montada”, diz Sabatini.Segundo a gerente, esse processo aju-da a gerenciar melhor o estoque, as contas e os profi ssionais. Se houver perda de algum material por manu-seio incorreto, o hospital treina o fun-cionário para que isso não se repita. Além disso, o paciente só será cobra-do pelo que realmente utilizou.A reforma tecnológica também in-cluiu a ampliação da equipe de hel-pdesk e a distribuição de 50 ramais móveis para os profi ssionais que pre-cisam de maior mobilidade dentro do hospital. O aparelho também pode ser usado como um rádio.

“criamos um grupo chamado corte, por exemplo. Quando aparece uma criança com um corte, a primeira pessoa que tiver acesso ao paciente aciona todas as outras do grupo, que olham a mensagem e já sabem aon-de têm que ir.”Futuramente, a equipe de TI pre-tende transformar o Sabará em um hospital sem papel, solucionando problemas de armazenamento e au-mentando a agilidade dos processos.

FOCO NO PACIENTEOs investimentos em tecnologia do Hospital Sabará acarretam em be-nefícios também para o paciente. Hoje, os pais da criança não levam para casa uma chapa de raio x, mas um cd com os dados armazenados. “Tudo é feito para garantir que as

informações cheguem pra ele o mais rápido e prático possível.”O foco no paciente atende ao ob-jetivo do hospital de adquirir o selo internacional da Joint comission. “A acreditação confere se todos os pro-cessos feitos no paciente estão cor-retos. A medicação é exatamente a que ele deve receber, está na dose certa?”, diz.Segundo a gerente, a informatização ajuda a minimizar erros, aumentan-do a segurança na assistência médica. “Se a criança tem alergia a alguma substância e você informa isso no sis-tema, ele serve como um apoio para o médico.”

Faça um tour pelo sistema deti do hospital Sabará no nosso site:www.saudebusinessweb/hospitaisreferência


Previsão de R$ 60 milhões em 2011 abril de 196210428734035510.0008010.900 (entre laboratoriais e de imagem)450R$ 25 milhõesHospital pediátrico

Localizado no bairro paulista de higienópolis, o hospital existe há quase 40 anos, mas ganhou uma nova sede em 2010. A instituição presta atendimentos especializados em pediatria, 24 horas por dia

HOSPITAL INFANTIL SABARÁ


reforma tecnológica com foco em melhorias para os profi ssionais de saúde.

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CirCuito

FechadoSegurança e eficiência no

atendimento ao paciente são o

combustível que motiva o Hospital

Samaritano, de São Paulo,

a inovar e melhorar cada

vez mais seus serviços

Aumentar a qualidade assistencial e aperfeiçoar os processos internos do hospital foram as princi-pais motivações que le-

varam o Samaritano, de São Paulo, a integrar todo seu sistema de gestão clínica, administrativa e financeira. Desde março de 2009, ferramentas de ERP, RIS e PACs passaram a ope-rar de forma integrada e o resulta-do disso não poderia ter sido outro: o hospital ganhou em qualidade, segu-rança para o paciente e reduziu pra-ticamente a zero as falhas no sistema desonerando o setor de TI. Para que esse sucesso fosse obtido, o hospital investiu cerca de R$ 3 milhões entre a aquisição do sistema, licenças de uso manutenção e implementação.Antes que os antigos sistemas de HIS (Healthcare Information System) do hospital fossem desabilitados e todas as operações passassem a trabalhar em uma única plataforma, o Tasy - software de gestão hospitalar de-senvolvido pela Wheb Sistemas - o Samaritano teve de fazer algumas mudanças em seu departamento de TI e qualificar totalmente médicos, enfermeiros, equipes administrativas e outros profissionais envolvidos na utilização do novo sistema. Começando pela TI, o primeiro passo

para a implantação do software foi identificar as novas demandas que o sistema geraria na equipe de suporte e qualificá-los para orientar médicos e enfermeiros nos procedimentos re-lacionados ao programa. De acordo com o gerente de TI do Samaritano, Klaiton Simão, a adoção do Tasy causou uma mudança no perfil dos funcionários de tecnologia da institui-ção. “Houve uma migração do perfil da equipe, que passaram de desen-volvedores de softwares a analistas funcionais, pois com a utilização do novo sistema, não havia mais uma demanda para a criação de aplica-tivos de gestão”, acrescenta.Segundo Simão, com o início das operações, em março de 2009, o em-prego do Tasy trouxe um aumento da qualidade do atendimento dado ao paciente e maior uniformidade no fluxo das operações realizadas. “Uti-lizar uma solução mais aderente à nossa realidade e à nossa necessida-de operacional totalmente integrada traz uma diminuição também no re-trabalho e aumento na segurança do paciente e na produtividade, além da redução nos erros de software que hoje, no hospital, praticamente não existem”, destaca.De acordo com o superintendente geral de operações do hospital, Ser-


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FoTo: RICARDo BEnICHIo




mentado, com gavetas individuais para cada paciente que permite a checagem, por meio de um note-book, e aplicação do medicamento na beira do leito pra um determina-do paciente em uma hora específi ca. O equipamento está conectado à rede e as informações no prontuário eletrônico são atualizadas em tempo real”, completa Bento. Ainda segun-do o superintendente, com essa tec-nologia que será utilizada pelo hospi-tal será possível minimizar o erro na aplicação de medicações que é uma das maiores preocupações do ponto de vista da segurança do paciente.

gio Lopez Bento, a integração do sis-tema trouxe ainda uma maior mo-bilidade aos profi ssionais dentro da instituição. “Com a integração do sistema ao PACS, por exemplo, o mé-dico tem acesso aos laudos e exames do paciente em qualquer ponto do hospital, o que trouxe um aumento na segurança do paciente e qualida-de assistencial”.Para reduzir o custo das operações de TI com manutenção, licenças de software e substituição de hardwares danifi cados, o Samaritano optou pelo outsourcing de todos os seus compu-tadores, desde um simples terminal

de acesso até um de seus servidores Dell ou HP. “Com essa terceirização não somos obrigados a manter uma equipe de técnicos para a manu-tenção dos computadores, toda essa operação e custos fi cam a cargo do fornecedor que nos aluga as máqui-nas”, completa Simão.Para 2011, o hospital já planeja in-vestimentos em servidores de dados para seu novo prédio. Além do novo CPD, a instituição está fi nalizando o processo de implementação total de prontuário eletrônico do paciente. “Estamos fechando o ciclo do PEP. Trata-se de um carrinho comparti-

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês (média até outubro de 2010) .....................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês (média até outubro de 2010) .................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 231 milhões em 200925 de janeiro de 189421159 (adulto, infantil e neonatal) 10 salas de cirurgias e 01 sala de hemodinâmica.1687 diretos e 872 indiretos 134211.26093892.8941.222Estimativa de R$ 87 milhões para 2010Hospital Geral

Com projeto de expansão em andamento, instituição planeja um aumento signifi cativo no atendimento

HOSPITAL SAMARITANO DE SÃO PAULO


Integração de software de gestão em todos os departamentos do hospital.


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Muito aléM

do ERPCom orçamento de R$ 5 milhões

para área de tecnologia,

Hospital Santa Catarina investe

em mobilidade para facilitar o

atendimento

Maria Carolina Buriti – [email protected]

Um médico circula nos cor-redores do hospital e rece-be um SMS com a infor-mação que determinado paciente mudou de leito.

Em outro contexto, o profissional lê uma mensagem de texto em seu celular re-ferente ao pagamento da prestação do seu serviço. Esta é uma cena comum do Hospital Santa Catarina, destaque em gestão de tecnologia do Hospitais Refe-rência deste ano.Localizado na capital paulista, o Hospi-tal Santa Catarina está ligado à Asso-ciação Congregação de Santa Catarina (ACSC), que engloba mais 14 entidades. Com investimentos significativos na área de tecnologia, a Congregação pos-sui um comitê de tecnologia da infor-mação, responsável pela aprovação de orçamentos e aquisições no que tange a investimentos corporativos. Entre os membros desse grupo está o gerente de tecnologia da informação do Santa Ca-tarina, Milton Alves. Alves explica que apenas algumas de-cisões são submetidas ao comitê dada à complexidade das entidades. “Seria inte-ressante, mas é impraticável, porque as casas são grandes, não dá para submeter tudo ao comitê. Tocamos o dia a dia, se vou tomar uma decisão que está ligada ao corporativo colocamos em análise para o grupo”, conta, acrescentando que

no caso de compras que envolvem a se-gurança da informação, por exemplo, a ação é realizada corporativamente o que auxilia o processo de negociação. Apesar de algumas ações serem reali-zadas de forma corporativa, o Hospital Santa Catarina se destaca no quesito mobilidade. Alves conta que já há ta-blets em testes no hospital e que está reformando a rede wireless. Para 2011, a ideia é continuar investindo em mo-bilidade estendendo a tecnologia ao trabalho das enfermeiras. Para o próxi-mo ano, o orçamento para a área de tecnologia da informação está em R$ 5 milhões. Deste montante, R$ 500 mil serão destinados à mobilidade. “Esta-mos apostando muito em mobilidade, porque a assistência é móvel, o médico e a enfermeira não param, eles entram e saem de leitos o tempo inteiro”, diz. Atualmente, o serviço de SMS é utiliza-do apenas por médicos, que utilizam da tecnologia para receber informações so-bre um paciente. Por exemplo, no caso de um doente que ingressou no pronto-socorro e foi diagnosticado com pneu-monia. O médico especialista é alerta-do por mensagem de texto via celular, avisando sobre o seu novo paciente. No caso das enfermeiras, no pronto-socor-ro do hospital há um sistema integrado com o prestador de serviço na área de diagnóstico de exames e ao RIS/PACS da

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FOTO: RiCaRdO BEniChiO




pital Santa Catarina, a tecnologia está parcialmente implantada e contempla setores como a obstetrícia, pronto-socor-ro e a UTi, mas os leitos de enfermaria, por exemplo, ainda não estão 100%. “Prontuário eletrônico tem que ter his-tórico, laudos de exames com imagens, passagens em pronto-socorro e hospital, ou seja, essa integração completa ainda falta para nós”, explica. Com fortes investimentos iniciais em torno de US$ 800 mil e que hoje deve ter atingindo mais de US$ 1 milhão, o hospital se destaca com a integração da área de RiS/PaCS. Todos os exames que geram imagens estão armazenados no PACS. “Onde eu gero imagem, até en-doscopia, colocamos no PACS, aí estou estou construindo o prontuário eletrôni-co”, fi naliza.

entidade, que avisa quando a solicitação está pronta, além de transmitir o laudo digitalmente. A informação é vista pelos enfermeiros na área reservada a estes. “Isso agiliza o atendimento para o pa-ciente, a enfermeira recebe um e-mail com a informação sobre o exame e o lau-do. Estamos expandindo a solução para os outros setores do hospital. O sistema vai começar a administrar a prescrição da enfermagem, com informações sobre a temperatura do paciente e até solici-tar troca de roupa de cama, mudança de decúbito. A partir do momento em que é executado o procedimento há uma baixa no sistema, ou seja, as enfer-meiras saberão, por exemplo, o que está pendente. Isso está previsto para maio de 2011”, acrescenta.Por trás do sistema chamado de e-nurse

e do SMS para médicos, está um estru-turado o ERP que engloba da recepção do hospital, ao estoque, passando pela farmácia, área de compras e medica-mentos, ou seja, totalmente integrado. Em 2007, a ferramenta de gestão foi implantada e desde então passa por várias atualizações. Para demandas específi cas, como no caso acima, são incorporadas as tecnologias “satélites” totalmente integrada à ferramenta de gestão. Por exemplo, quando o médico recebe um SMS de mudança do leito do paciente, o dado vem do ERP, que integrado à solução de SMS envia a in-formação desta alteração.

Atendimento eletrônicoO executivo se diz exigente quando o assunto é prontuário eletrônico. No Hos-

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Especialidades atendidas ................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 350 milhões06 de fevereiro de 190632196202071 (outubro de 2010)5 mil médicos cadastrados/atuantes 2.50011 mil (média)2.300 (média) 44 especialidades109.500 mil/mês (média)1.700/mês (média)R$ 48 milhões (Out/2010)

Orçamento de Ti para 2011 fi cará em torno de R$ 5 milhões

HOSPITAL SANTA CATARINA


Comitê corporativo de governança em Ti, ERP e investimentos em mobilidade.


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Transformação

IntegradaNo Hospital

São Rafael de Salvador, alinhamento

de todas áreas de atendimento

é visto como essencial para

renovação tecnológica

mariana fontes – [email protected]

Para que uma empresa se torne referência na área em que atua, não basta identificar fatores chave para o sucesso: é preciso

colocá-los em prática. É por isso que, em 2004, o Hospital São Rafael, de Salvador (BA), decidiu tirar do papel um plano de renovação tecnológica da instituição. Desde então, já foram investidos cerca de R$ 12 milhões em Tecnologia da Informação (TI). Se-gundo o gerente de TI do hospital, Fernando Costa, a intenção é que to-dos os serviços oferecidos pelo hospital sejam integrados no processo.“A partir de 2004, fizemos a infor-matização de várias áreas. O hospi-tal tinha em torno de 200 estações de trabalho, que só contemplavam a parte administrativa. Hoje temos 1150”, diz Costa. “Seja para a central de marcação, entrega de resultados, registro de faturamento, RH ou se-gurança patrimonial: hoje não tem nenhuma área do hospital sem um computador ou uma solução agre-gada”, completa.As principais ferramentas utilizadas pela instituição são os sistemas da MV, que contemplam todo o hospital; o Sistema de Banco de Sangue (SBS);

o RIS/PACs, para arquivamento e distribuição de imagens diagnósticas; o Laudo & Imagem, para a área de patologia; e o Matrix, que faz a inte-gração com os equipamentos médi-cos no laboratório.“Quando o médico faz uma prescri-ção, ela já chega ao equipamento e o técnico tem a informação imediata de qual exame será feito. Depois, o paciente acessa o site do hospital e vê os resultados do laboratório. É tudo integrado”, diz o gerente.Entre as principais estratégias, o hos-pital implementou a plataforma de Business Intelligence (BI) da MicroS-trategy - integrada ao ERP da MV Sistemas - com o objetivo de associar dados de diferentes departamentos e agilizar o gerenciamento, além de oferecer informações que facilitem a tomada de decisão dos gestores. Como resultado, houve diminuição dos erros na geração de informações gerenciais e uma redução de cerca de 70% nas contas pendentes com con-vênios e operadoras de saúde. O projeto de telefonia é outro foco da equipe de TI do hospital. Este ano, o número de ramais aumentou em 50%. O próximo passo é distribuir para os profissionais clínicos cerca

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Transformação

mariana fontes – [email protected]


FOTO: GIL RAMOS




de 300 ramais móveis da tecnologia DECT, que prevê até 80 horas de au-tonomia ao aparelho. A mobilidade atende à demanda por localizar os profi ssionais em diferentes locais.

Processo em ConjuntoA equipe de TI do São Rafael é for-mada nos moldes de um tripé. Sete pessoas são responsáveis pela infraes-trutura, que abrange redes e obras, telefonia e servidores. Uma turma de seis profi ssionais presta suporte e reali-za medidas preventivas. Outra turma fi ca responsável por sistemas e pro-

cessos, cuidando da parte fi nanceira, assistencial, contábil e de classifi cação de risco. Acima do tripé, três pessoas fornecem suporte ao BI e cuidam das informações gerenciais estratégicas.O hospital também terceiriza os pro-cessos de impressão. “Em 2009, tínha-mos 110 impressoras. Com o outsour-cing, temos 360 sob responsabilidade de outra empresa. O valor que eu pa-gava pelas 110, é o que pago para ter-ceirizar as 360”, diz Fernando Costa.Para aprovar novos projetos, o ge-rente discute o planejamento com a diretoria médica, no que diz respeito

à área assistencial, ou com o diretor administrativo fi nanceiro, para te-mas ligados a segurança, impressão e telefonia. Quando há convergência de interesses, ambos os grupos são in-cluídos na discussão.“A instituição entende a necessidade da informatização, porque quanto mais informação você tiver, mais fácil é a decisão”, diz Costa. “Um hospital tem um volume imenso de informa-ções. Se não for tudo informatizado, você perde dinheiro. Quando se in-tegra a assistência ao faturamento, não tem como perder.”


R$ 280 milhões Março de 1990 298 42 12 2.750 650 6.392 925 134.000 1.703 R$ 7 milhões30

O hospital soteropolitano é mantido pela instituição fi lantrópica Monte Tabor. Tem 304 leitos distribuídos entre UTI, apartamentos, enfermarias e day hospital

HOSPITAL SÃO RAFAEL


Investimentos de R$ 12 milhões em reforma tecnológica que visa integrar todos os serviços oferecidos pelo hospital.


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Mais do que processos e infraestrutura, um hospital depende de pessoas para funcionar. E mantê-las motivadas tem sido o grande desafio das instituições

PE

SS

OA

SP

ES

SO

AS

GES

TÃO

DE

GESTÃO DE PESSOAS

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Patrimônio

ValiosoInstituto do

Câncer do Ceará tem o desafio de

gerir mais de mil profissionais e

reter talentos em um mercado

competitivo

mariana Fontes – [email protected]

O Hospital do Câncer do Ceará (HCC) é admi-nistrado pelo Instituto do Câncer do Ceará (ICC) e faz parte de

um complexo que ocupa um quar-teirão em Fortaleza e inclui consultó-rios e unidades de oncologia clínica e radiologia. Atualmente, o ICC possui 870 funcionários contratados em re-gime CLT, além de um corpo clínico fechado, composto por 140 médicos prestadores de serviços.Com esse número elevado de profis-sionais, a gerente de Recursos Huma-nos (RH) do ICC, Iana Dinis, afirma que é preciso fazer um trabalho con-tínuo para reter talentos.“O mercado da área de saúde é mui-to aquecido. Como somos formadores de profissionais, muitos acabam sen-do pescados por outras instituições.”Para criar um ambiente de trabalho atrativo, o ICC busca envolver todos os funcionários, conscientizando-lhes sobre seu valor dentro da empresa e sobre a importância da interação da equipe. O instituto também inves-te em treinamento, com programas que focam nas necessidades de cada funcionário, identificadas por meio de avaliações.

Três meses após a contratação, o funcionário avalia a instituição por meio de um questionário, ao mesmo tempo em que é avaliado por um gestor. Com isso, aprova-se ou não a renovação do contrato de trabalho. No mês de outubro, o processo gerou cinco admissões e duas demissões. O desempenho continua sendo tes-tado anualmente, por meio de um Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) feito em “180 graus”: o funcionário avalia a si mes-mo e ao gestor, que, por sua vez, analisa o funcionário. Ao término do processo, o profissional recebe um feedback e é traçado um plano de desenvolvimento. O instituto busca capacitar as pessoas com base nesses pontos levantados.Outra estratégia são os cafés da ma-nhã, que ocorrem todas as sextas-fei-ras, relacionados a temas específicos e abertos à participação de todos.“O maior desafio dos hospitais é ver as pessoas com seu maior patrimônio e investir no processo de educação. A remuneração e a política de bene-fícios devem ser atrativas, mas um programa de treinamento e desen-volvimento também é muito impor-tante”, opina Iana.

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Valiosomariana Fontes – [email protected]


FOTO: JARbAs OLIveIRA

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tervenções necessárias para melhorar as condições de trabalho do funcio-nário – como alterações ergonômicas ou de iluminação.O processo de certifi cação também trouxe mudanças na forma de re-crutamento e seleção da empresa. “O modelo usado pelo RH era o tra-dicional. Agora, por seis meses fi ze-mos a descrição das competências técnicas e comportamentais de cada cargo”, diz Iana. segundo ela, com base nesse material será possível buscar profi ssionais que se encaixem dentro das capacidades identifi ca-das como essenciais. É uma forma de buscar profi ssionais qualifi cados que se adequem às necessidades especí-fi cas da instituição.

Gestão de BenefíciosA média salarial de um enfermeiro do ICC, por exemplo, é de R$ 2 mil, e de R$ 554 para um auxiliar de en-fermagem. Ambos os profi ssionais ganham mais R$ 102 de adicional de insalubridade.Como benefício, os profi ssionais contratados ganham cestas de ani-versário, material escolar, kit ma-ternidade e paternidade, ticket alimentação, plano médico e odon-tológico subsidiados.A assistência de saúde oferecida pelo ICC aos seus funcionários é o Unimed Fortaleza com coparticipacação. Os profi ssionais operacionais, os de nível médio e os de nível superior arcam com 20%, 30% e 40% do valor do

plano, respectivamente. Os bene-fi ciários também pagam R$ 9 por consulta. segundo Dinis, a fatura fe-chada com a operadora é de R$ 110 mil – soma do valor pago pelo ICC e pelos funcionários.O instituto também desenvolve pro-gramas de qualidade de vida. Por meio do projeto vida saudável, uma enfermeira e um nutricionista acom-panham os profi ssionais, que recebem alimentação diferenciada no refeitó-rio caso apresentem problemas como hipertensão, obesidade ou diabetes.

Mudanças bem-vindasPara adquirir a certifi cação Ona nível I, o ICC investiu em gerenciamento de risco ocupacional, a fi m de fazer in-

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades atendidas ...............................................................

Não informado 26 de novembro de 199911576900120 Não informado 5005200 (exceto os dermatológicos)550Ceca de R$ 2, 2 milhõesCancerologia cirúrgica, Oncologia clínica, Radioterapia, Radioisotopoterapia, Medicina nuclear, entre outras

Com cerca de 19 mil atendimentos por mês, sendo 70% de pacientes provenientes do SUS, a instituição fi lantrópica é mantenedora do Hospital do Câncer

HOSPITAL DO CÂNCER - INSTITUTO DO CÂNCER DO CEARÁ

Destaque em Gestão de Pessoas

Avaliação do desempenho em 180 graus: funcionário avalia a si mesmo e ao gestor, que, por sua vez, analisa o funcionário.

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Buscando o

DiferencialHospital

paulista oferece possibilidades

de crescimento e outros

benefícios para garantir seu

poder de atração no mercado

profissional


O Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos se destaca pela ges-tão dos números mais importantes de uma

empresa: seus 2200 colaboradores. A instituição paulista tem 900 funcio-nários efetivos - como enfermeiros, técnicos e auxiliares - cuja rotativi-dade gira em torno de 10% ao ano. Mais de 400 terceirizados são res-ponsáveis por áreas como nutrição, limpeza e portaria. Já o corpo clínico, de cerca de 850 médicos, atua sob um modelo diferenciado.Equipes de médicos são formadas para atender a cada uma das 45 especialidades. O grupo se constitui como uma pessoa jurídica composta por sócios, com estatuto social. “Esse modelo surgiu de uma necessida-de que vimos há mais de 20 anos de melhorar a gestão. Um representante da pessoa jurídica reporta diretamen-te ao diretor clínico, que reporta à diretoria administrativa. É mais fácil”, avalia o superintendente do Edmun-do Vasconcelos, João Sabino.Nesse modelo, os médicos não podem ser demitidos: caso não estejam ali-nhados com o hospital, a informação é repassada para que a própria equi-

pe decida como proceder. Quando al-gum membro deixa a equipe, é subs-tituído mediante indicação do grupo. “Essa transição é feita por afinidade. São pessoas idôneas e conhecidas, que se complementam. Quem quer traba-lhar aqui tem que estar alinhado com esses profissionais”, diz Sabino.O hospital não interfere na escolha, mas o novo profissional passa por uma entrevista com o diretor clíni-co, em que são explicadas as regras da instituição.

EncantamentoO Edmundo Vasconcelos incentiva os médicos na busca de novos conheci-mentos e atualização curricular, por meio de palestras e ajuda financeira para participação em eventos. Profis-sionais podem ser premiados por aliar currículo atualizado à alta perfor-mance dentro da instituição, medida em termos de atendimentos, produti-vidade e resultados.Quanto aos demais funcionários, logo após a admissão é feito um treina-mento que dura 30 dias. “Depois dis-so, conversamos para saber o que eles esperam da instituição, como chega-ram aqui e qual a visão de futuro, além de dizer o que a instituição es-

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DiferencialMariana Fontes – [email protected]


FOTO: RiCARDO BENiCHiO




lidade de crescimento dentro da insti-tuição. “Quando abre uma vaga, faço um processo interno para achar um novo talento. A prioridade é valorizar o profi ssional da casa”, conta Sabino.Por esses motivos, o Edmundo Vas-concelos possui uma relação de mais de 50 médicos e 150 funcionários que desejam integrar a equipe. Para João Sabino, o segredo da atrativi-dade é simples. “Todos os hospitais são iguais: tem estrutura física, médicos, enfermeiros e pacientes. Você tem que fazer o di-ferencial, com um ambiente saudável, qualidade para trabalhar, inovação tecnológica e uma estrutura adequa-da. Do outro lado, se o profi ssional for correto, ético e comprometido, ele tem emprego garantido aqui, no tempo que ele quiser.”

pera deles”, diz o superintendente.Com o alcance da acreditação ONA, o hospital passou a adotar a avaliação por competências, mapeando o que se espera de cada função. Além da avaliação anual, são realizados testes projetivos de personalidade.“A gen-te traça o perfi l comportamental e o funcionário recebe um feedback para fi car consciente de suas competências e gaps. A partir daí, ele trabalha com o gestor para evoluir na carreira pro-fi ssional,” diz a gerente de Recursos Humanos do hospital, Camila de An-drade Menezes. A equipe de gestão de pessoas do Edmundo Vasconcelos é formada por 21 profi ssionais. “Nosso foco é o que a pessoa possa contribuir para a qualidade no aten-dimento. Temos que encantar nossos clientes no dia a dia e tentamos ajudar

nossos colaboradores a conquistar esse encantamento”, diz Camila.

Poder de AtraçãoOs funcionários do Edmundo Vas-concelos têm como benefícios vale-transporte, alimentação no refeitó-rio, seguro de vida subsidiado, plano de previdência privada opcional e plano de saúde e odontológico com cobertura integral – além de per-missão para os funcionários se inter-narem no próprio hospital. Segundo Sabino, são gastos cerca de R$ 4,5 mi-lhões com o plano de saúde Brades-co - grupo a que pertence o hospital- todo ano. A saúde dos funcionários também é foco de palestras mensais e motivou um projeto de corrida e caminhada de rua.Outra vantagem oferecida é a possibi-

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Atendimentos no Ambulatório / mês ........................................Especialidades atendidas ................................................................

R$ 195 milhões 27 de junho de 19492203111908892Em média 11.950Em média 965Em média 11.890Em média 1.025R$ 16, 1 milhõesEm média 18.000Hospital geral

O hospital ocupa um espaço de 25 mil metros quadrados na capital paulista, onde funcionam serviços de internação, consultas médicas de especialidades e de pronto-socorro, centro cirúrgico e medicina diagnóstica

COMPLEXO HOSPITALAR EDMUNDO VASCONCELOS


Corpo clínico gerido como pessoa jurídica e oportunidades de crescimento dentro da empresa.


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líderançaCom avaliação

de desempenho atrelada ao BSC,

consultoria e desenvolvimento

de competências dos colaboradores,

Hospital e Maternidade São Camilo - unidade

Pompeia é destaque na área de gestão de

pessoas

Maria Carolina Buriti – [email protected]

Um mapa com claros ob-jetivos e um caminho de competências a ser per-corrido. É assim que o Hospital e Maternidade

São Camilo - Unidade Pompeia, em São Paulo, estrutura sua política de avaliação de desempenho e as opor-tunidades na área de gestão de pes-soas. Com indicadores atrelados ao Balanced Scored Card (BSC), auxílio de consultoria, bonificação e subsí-dios à educação, a entidade man-tém baixo turnover e garante bom clima organizacional e desempenho dos profissionais. A política começou a ser desenvolvida em 2007 com a formulação do plano estratégico que criou em 2008 uma diretoria corporativa de RH. O setor engloba mais dois hospitais localizados nos bairros de Santana e no Ipiranga, na capital paulista. A avaliação de desempenho, por en-quanto, só ocorre nos cargos de execu-tivos e liderança, aproximadamente 50 dos 1430 funcionários contratados da unidade Pompéia. Na avalia-ção destes profissionais, são exigidos desempenho entre três e cinco indi-cadores. “Dois indicadores estão rela-cionados à instituição e outros são es-

pecíficos da área de atuação”, explica o diretor corporativo da rede, Cláudio Collantonio. O executivo conta que a avaliação já ocorre em seu terceiro ano e o re-conhecimento vem por meio de um bônus no final do ano. “Não podemos distribuir lucro, pois a instituição é fi-lantrópica, o que ocorre é bonificação via ticket alimentação. Aguardamos uma posição do setor jurídico para saber o que vamos fazer quando es-tendermos isso para base de colabo-radores.” A metodologia ainda não é aplicada com o restante dos colaboradores, mas está em fase de testes para começar em 2011. “O teste visa educar a lide-rança, porque como existem indica-dores que são subjetivos, a chefia tem que fazer o processo de avaliação de forma imparcial. Este ano estão sendo corrigidos alguns defeitos que possam surgir na percepção do executivo”.

CompetênciasPara saber as habilidades a serem de-senvolvidas para cada cargo da enti-dade, as competências foram divulga-das entre os colaboradores por meio de um guia. De acordo com o executivo, os profissionais precisam ter as chama-

O Mapa da

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O Mapa da




centando que na área de capacita-ção técnica, o investimento fi cará em torno de R$ 350 mil.

SucessãoCom as ações, a entidade comemora baixa rotatividade e apresenta um plano de sucessão estruturado, pois há o desenvolvimento do profi ssional e este procura as oportunidades. “O São Camilo tem uma cultura antiga aonde existe uma forte preservação do indivíduo como principal bem dentro da nossa estrutura. O processo de inovação tem provido uma per-cepção no colaborador: se ele inves-tir na carreira ele terá oportunidade de crescer na instituição. Atualmen-te 80% de nossas chefi as vieram da casa”, fi naliza.

das “competências camilianas”: foco em resultado, orientação ao cliente, relacionamento interpessoal, excelência profi ssional e comunicação. Somado a isso estão duas relacionadas ao campo de atuação de cada funcionário. Para se tornar líder, além das sete habili-dades são absorvidas mais três: liderança, visão sistêmica e visão estratégica. O mapa está formado e para trilhar o caminho, o hospital contrata uma con-sultoria para auxiliar os colaboradores. No caso do grupo que pertence aos executivos há um coach de vivência a cada dois meses e um workshop sobre temas como inovação. Coordenadores e chefi as participam de uma avaliação eletrônica de coach que envolve a aná-lise dos pares de maneira anônima.Para a base de colaboradores, só em

2009 foram 97 treinamentos e em 2010 mais 50 turmas. “Lançamos o “Programa de Excelência - o primei-ro passo é seu, os profi ssionais passa-ram por embasamento do modelo comportamental “camiliano”. Para o corpo clínico aberto, são realizados workshops com o intuito de aproximar os médicos dos valores da instituição. Apenas na área da consultoria com-portamental, o investimento em 2010 deve fi car em R$ 650 mil. Há ainda no departamento de RH um setor fo-cado em educação continuada que trabalha por demanda. “Toda vez que um indicador do BSC, na área assistencial, gera uma resposta nega-tiva, automaticamente o departa-mento desenvolve um treinamento específi co”, relata Collantonio, acres-

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Especialidades atendidas ................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 280 milhões 23 de janeiro de 196030042131580408022.2001000Hospital Geral e Maternidade93.0001200R$ 15 milhões

Em 2010, investimento em educação fi cará em torno de R$650 mil

HOSPITAL E MATERNIDADE SÃO CAMILO POMPEIA


Avaliação de desempenho, investimento em treinamentos e plano de sucessão.


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Educação E

Com política de remuneração

variável e investimentos

em educação, Hospital

Samaritano do Rio de Janeiro

se destaca na categoria

gestão de pessoas

Nossa visão na área de saúde é que instala-ções bonitas e equi-pamentos de última geração sem pessoas

habilitadas para utilizá-los, não valem a pena”. É assim que o as-sessor da diretoria do Hospital Sa-maritano, do Rio de Janeiro, Pau-lo Villela, explica o investimento na área de pessoas. De caráter privado, o Samaritano está localizado no bairro de Botafo-go, na capital fluminense. O quadro de funcionários possui 1012 pessoas contratadas e cerca de 130 colabo-radores indiretos. A instituição tem um setor de educação estruturado com equipe de cinco profissionais entre enfermeiros e psicólogos. Esse número pode alcançar 15 pessoas dependendo dos projetos que são realizados pelos colaboradores da instituição ministrando palestras e aplicando treinamentos. Com foco na área assistencial, o departamento investe anualmen-te cerca de R$ 100 mil em cursos para os profissionais com acrésci-mo, a cada dois anos, de R$ 40 mil empregados na contratação de

uma consultoria de treinamentos como o BLS (Basic Life Support). Há, também, um centro de es-tudos com biblioteca, periódicos internacionais e computadores, os casos médicos são discutidos semanalmente. De acordo com o executivo, ainda são custeadas despesas referentes a congressos. O gasto com benefícios está em torno de R$ 500 mil por ano. Nesse montante estão obrigações traba-lhistas como vale transporte, cesta básica e plano de saúde. Este últi-mo é oferecido de maneira igua-litária, ou seja, sem mudança de padrão relacionado ao nível hie-rárquico, apesar de contemplar o Hospital Samaritano apenas em casos de emergência. O que faz o Samaritano ter baixo índice de rotatividade é, segundo Villela, o clima familiar, os salá-rios e a política de distribuição de lucro. “Eu atribuo, fundamental-mente, à remuneração. Mas tam-bém às pessoas que ocupam car-gos administrativos se conhecem e estão aqui há mais de vinte anos. Os profissionais se sentem orienta-dos e treinados”.

oportunidadeMaria carolina Buriti – [email protected]

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Educação E


oportunidade

FOtO: Luciana areaS




OPORTUNIDADESO bom clima organizacional tam-bém está relacionado às oportuni-dades e ao relacionamento entre as chefias e os colaboradores. É norma do hospital os feedbacks. Os negativos ocorrem de manei-ra particular, enquanto os elogios são divulgados para todos os cola-boradores. “As medidas tomadas, além da conversa e avaliação, é o encaminhamento para treina-mentos na área de educação con-

tinuada. De repente o colaborador tem problemas com a família, em casa ou aconteceu algo que inter-feriu no trabalho do dia a dia”.Na parte assistencial são realizadas pesquisas com os pacientes para avaliar o corpo clínico. “a avalia-ção de desempenho, na área as-sistencial, está ligada diretamente a uma pesquisa realizada com os pacientes e, no caso de resultados positivos são distribuídos bônus mensais”. Já na área administrati-

va, a resultado de cada colabora-dor é avaliado pelo gestor. Questionado sobre a carga de tra-balho, ele explica que no caso de um profissional que obedece a re-gime 12 por 36 horas, o profissional usufrui do período de descanso, mas retorna ao hospital para re-ceber treinamento específico. “Se existe um cargo para ser preenchi-do na empresa, a primeira opor-tunidade é para as pessoas que trabalham conosco”, pontua.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês /Emergência ......Cirurgias / mês ......................................................................................Especialidades atendidas ................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 180 milhões 194910038081009Staff aberto1262280Hospital Geral 22.772 469R$ 7, 7 milhões

Entidade investe anualmente R$ 100 mil em treinamentos

HOSPITAL SAMARITANO RIO DE JANEIRO


treinamentos, avaliação e benefícios.


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melhores processosMapear as

necessidades dos colaboradores

e investir em educação

e planos de carreira fez com que a Santa Casa

de BH reduzisse a rotatividade de

seus funcionários e ganhasse

em qualidade assistência

Desde 2008, a Santa Casa de Misericórdia de Belo Horizonte tem aumen-tado seus investimentos em qualificação para

seus quatro mil funcionários. “Não adianta nada termos os melhores lei-tos, tratamento e equipamentos de última geração, se não tivermos os melhores colaboradores para viabili-zar essa assistência”, relata o superin-tendente de Recursos Humanos da Santa Casa-BH, Gonçalo Barbosa. Segundo o executivo, a falta de uma política de incentivo e retenção de profissionais dificultava o desenvol-vimento de processos e melhoria dos serviços prestados pela Santa Casa. “Como a instituição é uma das maio-res e mais complexas de Minas Gerais, ela sempre foi formadora de mão de obra para os outros hospitais do Esta-do e sem os incentivos, a rotatividade ficava em alta”, acrescenta.Para desenhar a política, em outu-bro de 2008, o hospital começou um programa de MBA interno, em par-ceria com a Fundação Getúlio Var-gas, para qualificar líderes e gestores da instituição onde o hospital arca-va com dois terços da despesa com o curso e o funcionário com o restante. Atualmente o programa de MBA é oferecido pelo Ibmec.

Outra ação de motivação e retenção de pessoal feita pelo RH é o progra-ma “Pra graduar”. Implementado em 2010, a instituição se responsabi-liza em custear metade do valor da mensalidade de qualquer curso uni-versitário escolhido pelo colaborador. “Para se beneficiar do incentivo, o funcionário deve ter, no mínimo, seis meses de casa e já ter cursado um ano da graduação”, explica Barbosa.Paralelo aos cursos o hospital oferece programas de desenvolvimento de li-deranças a um custo de R$ 100 com duração de quatro meses. “Procura-mos estabelecer uma relação profissio-nal com os funcionários. O empregado sempre tem que pagar alguma coisa para valorizar o benefício”, acrescenta o superintendente.Segundo Barbosa, todos estes progra-mas, além do custeio de residências e especializações médicas, compõem o “Projeto Crescer”. “Nosso objetivo é re-ter de todas as formas possíveis o fun-cionário na instituição”, diz. As ações trouxeram resultados positivos. O índi-ce de rotatividade passou de 10% ao ano, antes do programa, para 1%.Para manter a qualidade e desen-volvimento de seus gestores, a San-ta Casa desenvolve um programa de coaching, realizado em parceria com o Ibmec, que envolve cerca de

Melhores colaboradores,

Guilherme batimarchi – [email protected]

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melhores processos


FOTO: GuIlHERME BERGAMINI

Melhores colaboradores,




próprio hospital, o Santa Casa Saúde, que possui cerca de 120 mil benefi ciá-rios, cinco mil deles colaboradores do hospital e seus dependentes.“Foram investidos cerca de R$ 7 mi-lhões em qualifi cação profi ssional somente em 2010. Para 2011, espe-ramos aumentar em 20% esse valor para desenvolver ainda mais nossos profi ssionais”, completa Barbosa.A instituição conta com sistemas de gestão de pessoas fornecidos pela TOTVS e está em fase fi nal de im-plementação de um software es-pecífi co voltado para prática de avaliação por desempenho que é aplicada semestralmente.

60 lideranças do hospital. “Há dois anos e meio nós não perdemos ne-nhum gerente para o mercado, o que também gera uma grande economia para o hospital quanto a treinamen-to e capacitação”, diz.

Pagamentos e benefíciosDesde outubro de 2008, o hospital aplica o programa de reajuste se-mestral de pagamento, além de um plano de cargos e salários, que são adequados à média imposta pelo mercado. “O salário dos enfermeiros, por exemplo, foi reajustado em 40% no último semestre”.O corpo clínico do hospital é composto

por três modelos de contratação: gru-pos de médicos que formam peque-nas empresas e possuem um regime PJ, e a cooperativa de médicos, que conta com cerca de mil profi ssionais. “Eles prestam serviços e nós pagamos a cooperativa de acordo com os pro-cedimentos, também contamos com médicos que trabalham em regime ClT, que não chegam a cem profi s-sionais”, explica.Os quatro mil funcionários da institui-ção também contam com vale refei-ção e vale creche para os funcionários com fi lhos de até três anos, que con-templa atualmente 235 mães. O be-nefício saúde é o plano de saúde do

Faturamento estimado 2010 .........................................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos (SUS) .....................................................................Número de leitos (Saúde Suplementar) ..................................Número de Leitos de CTI (SUS) .....................................................Número de Leitos de CTI (Saúde Suplementar) ..................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos estimados em 2010 ..............................................Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 400 milhões21 de maio de 18899351756028264.3621.20611.2001.330 mês73.276 SuS e 4.984 Particulares3.300R$ 12 milhõesHospital geral

Há cerca de dois anos, a instituição tem aumentado seus investimentos em qualifi cação direcionada aos seus quatro mil funcionários

SANTA CASA DE BELO HORIZONTE


A instituição investe cerca de R$ 7 milhões na capacitação de seus profi ssionais.


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SUSTENTABILIDADEQuanto o tripé ambiental, social e econômico está relacionado ao sucesso de um hospital? Na edição 2010, abordamos como a sustentabilidade pode, de fato, impactar no cotidiano das entidades

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sócio-ambientalRedução no consumo de

energia e atendimento à população carente são

alguns dos resultados

obtidos pelo Hospital do

Coração em São Paulo


Cada vez mais em pau-ta na mídia, reuniões de negócios e até mesmo em conversas informais o tema sustentabilidade

invadiu o cotidiano das instituições e tornou-se praticamente uma regra a ser seguida, ou por uma questão de responsabilidade ou de simples marketing. O fato é que quando nos referimos ao termo sustentabilidade, aplicado a qualquer setor da econo-mia, imagina-se apenas ações volta-das ao meio ambiente, deixando de lado as duas outras pernas do tripé: responsabilidade social e sustentabi-lidade econômica.Tendo em vista esse conceito o Hospi-tal do Coração (HCor), de São Paulo, vem desenvolvendo projetos voltados para a gestão energética com foco em redução de custos e economia de recursos naturais. “A engenharia do Hospital do Coração já vem traba-lhando com essa questão há alguns anos, desde quando o tema susten-tabilidade ainda não estava tão em evidência no mercado”.Uma das medidas adotadas pela ins-tituição para reduzir o consumo de energia e a emissão de resíduos foi a substituição das lâmpadas do hospi-

tal. Segundo o gerente de engenharia de engenharia do HCor, Renato Ha-milton, cada luminária da unidade era composta por duas lâmpadas flu-orescentes de 32 watts e foi substituída por uma de 28 watts. “Nós reduzimos pela metade o número de lâmpadas e consumo, uma vez que cada lumi-nária passou a utilizar uma lâmpada de 28 watts. Com isso iremos gerar uma economia de 143,6 mil Kwh/mês o que meio milhão de reais ao longo do ano”.Outro objetivo alcançado com a subs-tituição das lâmpadas foi a queda na emissão de resíduos gerados pelo hospital. “As novas lâmpadas, forne-cidas pela Philips, possuem uma au-tonomia quatro vezes maior do que as lâmpadas que utilizávamos antes. Nosso consumo era de 428 lâmpadas por mês, o que gerava um custo de re-posição e também de descarte, já que não podiam ser simplesmente jogadas no lixo”, acrescenta Hamilton.Outro projeto executado pelo HCor para reduzir o consumo de recursos naturais foi a instalação de redutores de vazão em torneiras e chuveiros, implementação de sistemas de abran-damento nas torres de resfriamento e a substituição de produtos químicos

PreocuPação

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FOTO: RiCARdO BeNiCHiO

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to?) e outros problemas relacionados ao coração e aumentou a agilidade do serviço que envolve mais de 300 unidades espalhadas por todo o País. “O que é usado no setor privado pode muito bem ser aplicado no público”, completa Bernardete.Campanhas de conscientização e combate ao tabagismo também são realizadas junto à comunidade próxi-ma ao hospital, forma em sua grande maioria por executivos e funcionários de empresas que trabalham na Ave-nida Paulista. A unidade de saúde oferece orientações e tratamento para aqueles que pretendem aban-donar o vício.

utilizados na lavanderia do hospital. essas três medidas trarão ao hospital uma redução de 2.755 m³.

Responsabilidade SocialFazendo valer a sua natureza fi lan-trópica, o hospital conta também com ações voltadas à responsabi-lidade social. O HCor mantém um projeto voltado à cardiopatia pedi-átrica, em que oferece atendimento a gestantes com bebês portadores de cardiopatia congênita que não possuem condições econômicas de manter o tratamento. Segundo a su-perintendente assistencial do HCor, Bernardete Weber, o hospital facilita

o acesso dessas famílias a casas de apoio, assistência social e acompa-nhamento psicológico feita por vo-luntários ligados ao hospital.Trabalhando em parceria com o Ministério da Saúde como uma dos seis Hospitais de excelência, o HCor também mantém projetos de contri-buição com políticas públicas, como é o caso do Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (SAMU), em que a instituição oferece suporte ao serviço de telemedicina, diagnóstico e orien-tações aos socorristas em casos de emergência. Com o apoio e estrturua do HCor, o SAMU reduziu o índice de óbitos em casos de infartos (em quan-


R$ 223,3 milhões 197625040 (30 adulto e 10 pediátrica)1019221000240038015900 (imagem) e 85000 (laboratorial)780Não informadoCardiologia adulta e pediátrica, Artopedia, Medicina esportiva, Pneumologia, Neurologia, Oncologia, Medicina do Sono, entre outras

Fundado em 1976, pela Associação do Sanatório Sírio, hoje o hospital realiza cerca de 4.500 cirurgias por ano e mais de 9 mil internações

HOSPITAL DO CORAÇÃO

Destaque em Sustentabilidade

Programas de uso efi ciente dos recursos existentes, redução de consumo e reengenharia de processos.

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A Comunidade MV está crescendo. Um resultado da sua confiança e da nossa credibilidade construída em quase 25 anos de trabalho.Estamos materializando uma prática inovadora: reunimos os principais expoentes da gestão da saúde para trocar experiências, além de gerar e compartilhar conhecimentos para, juntos, definirmos os padrões e as melhores práticas a serem aplicadas nas instituições de saúde.Com a Comunidade, as opiniões e experiências serão debatidas em âmbito mais amplo, o que multiplica as possibilidades e cria um novo modelo de comunicação mais universal e eficiente.Essa é mais uma iniciativa da MV para oferecer os melhores recursos para você, sempre.

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06 e 07 de abrilSão Paulo - SP

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Expansão

Mesmo com custos elevados, o hospital

Mãe de Deus, de Porto Alegre, não

abriu mão de sua responsabilidade

ambiental e passou a gerenciar melhor

seus recursos

É cada vez mais comum encontrarmos ações de responsabilidade am-biental executadas por instituições de saúde es-

palhadas por todo o País. O hospi-tal Mãe de Deus, situado na capital gaúcha, adotou há cerca de três anos soluções que, além de poupar o meio ambiente, geraram grande economia de recursos e um melhor aproveitamento no espaço interno do hospital.“Hospitais são instituições muito poluidoras e que geram muitos re-síduos. Há três anos enfrentávamos dois grandes problemas: nossa la-vanderia e nossas caldeiras”, afir-ma o superintendente do hospital, Claudio Seferin. Segundo o execu-tivo, com uma demanda de serviço muito alta, a lavanderia despejava diretamente no rio Guaíba tonela-das de água sem tratamento. A solução encontrada pela insti-tuição para sanar o problema foi terceirizar todo o serviço para uma empresa especializada em lavan-deria industrial na área de saú-de, que tivesse todo o sistema de tratamento de água. “Nosso custo

com a lavanderia dobrou, mas re-solvemos o problema e o ganho foi imenso, uma vez que deixamos de poluir o rio e aproveitamos o es-paço vago para alocar um novo parque de PET-CT, o primeiro da região sul”, conclui Seferim.O segundo desafio enfrentado pelo hospital foi substituir as caldeiras que emitiam fuligem ácida por toda a vizinhança por um sistema de gás encanado. “Esse problema assolava todos os nossos vizinhos e, por sorte, quando começamos a pensar na substituição das caldeiras havia acabado de se ser instalada toda a tubulação de gás natural na região”, acrescenta Seferin.

Unidade sUstentávelDe olho no futuro, o Hospital Mãe de Deus está ampliando em 40% suas instalações. As obras contem-plam a construção de 140 novos leitos e mais 12 mil m² previstos para 2013.As novas instalações contarão com recursos que auxiliam na preservação do meio ambiente, bem como na redução do consu-mo de recursos naturais e aumen-

SuStentávelGuilherme Batimarchi – [email protected]

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SuStentável

FOTO: rOSi bONi




to da eficiência energética. “O projeto da nova unidade já conta com conceitos ambientais visan-do à certificação Green building”, acrescenta Seferin.De acordo com o superintendente do hospital, as instalações contarão com iluminação natural e também vinda de lâmpadas LED com sen-sor de movimento, visando a eco-nomia de 20% de energia. Além da iluminação, ainda estão previstas a construção de uma estação de tra-tamento de esgoto e a implantação

do conceito de “paredes verdes” – que levam uma determinada vegetação que contém a radiação solar reduzindo o consumo de ar condicionado nas áreas de maior incidência de sol.Orçada em r$ 40 milhões, a nova unidade contará também com um sistema de captação de água de chuva que será utilizada na irrigação de jardins e descar-gas sanitárias. “Com a captação e armazenagem em cisternas da água da chuva pretendemos eco-

nomizar cerca de 20% no consu-mo”, completa.Segundo Seferin, o próximo passo na área de responsabilidade ambiental do Mãe de Deus será exigir de seus fornecedores as mesmas ações adota-das pelo hospital em relação ao meio ambiente. “Estamos conhecendo nos-sos fornecedores para, futuramente, exigirmos responsabilidade ambien-tal deles. Pretendemos fazer isso até o fi nal de 2013 com nossos parceiros da indústria de equipamentos médi-cos e de medicamentos”.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................data de inauguração ........................................................................número de leitos ..................................................................................número de leitos de Uti ..................................................................Uti adulto ................................................................................................Unidade intermediária ....................................................................Uti neonatal ..........................................................................................número de salas cirúrgicas .............................................................número de Funcionários ..................................................................número de Médicos .............................................................................atendimentos no Pronto-socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................exames de diagnóstico / mês .........................................................investimento para 2010 ...................................................................

r$ 225 milhões 01 de junho de 197935065321815132.0704.20011.8001.380120.000Não informado

Fundada em 1979, a instituição realiza atualmente cerca de 11 mil atendimentos ao mês em seu pronto-socorro e até 2013 pretende ampliar suas instalações em 40%

HOsPital MÃe de deUs

destaque em sustentabilidadeimplementação de programas de consumo consciente de energia e recursos naturais, e conceitos sustentáveis aplicados ao novo edifício.


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OndaverdeCom dez anos

de ISO 14001, Hospital

Santa Cecília conscientiza

colaboradores e parceiros em

prol da redução de impactos ambientais

Maria Carolina Buriti - [email protected]

Há dez anos, quando as práticas de sustentabi-lidade ambiental ain-da não eram dissemi-nadas no mercado, o

Hospital Santa Cecília, de São Paulo, começava adequar os seus processos para a conquista do ISO 14001, que atesta as boas práticas ambientais. Hoje, a cultura ambiental faz parte do dia a dia do hospital e se estende até o lar dos colaboradores, pacien-tes e fornecedores. A metodologia do ISO garante uma série de processos que visam à redução de custo e a sustenta-bilidade financeira da instituição, que pertence ao grupo composto pela operadora Intermédica, a se-guradora Notre Dame e uma rede própria de atendimento que inclui oito hospitais, quatro maternida-des, oito prontos- socorros e mais de 90 centros clínicos distribuídos pelo Brasil. De acordo com o diretor médico do grupo, Pedro Onofrio, no come-ço da transformação e adequação dos processos, os colaboradores fo-ram resistentes.“Foi um trabalho árduo porque deve existir uma mudança com-

portamental. Não basta falar e fazer, as pessoas têm que se cons-cientizar do que está ocorrendo e, mais que isso, estender dentro de suas casas”, explica. A conscientização com os colabora-dores é reforçada em treinamentos ministrado pela coordenadora de gestão de qualidade, Elaine Mali-zia. A cada seis meses são promo-vidas palestras de reciclagem para os funcionários. Três palestras por mês são realizadas para orientar aqueles que acabam de ingressar na empresa. “Passamos os concei-tos da norma e a nomenclatura do ISO, mas a essência é buscar consci-ência ambiental e não só no Santa Cecília, por isso são usados exem-plos do dia a dia”, conta. O investimento inicial realizado para adequar a instituição às nor-mas do ISO, foi de aproximadamen-te R$ 300 mil, hoje cerca de R$ 150 mil são destinados anualmente à manutenção das práticas. As ações compreendem, entre outras ativi-dades, análises de efluentes, emis-são de gases na atmosfera, medição de ruídos, avaliação físico- químicas de água, filtros do ar- condiciona-do, treinamentos e auditorias.

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verdeMaria Carolina Buriti - [email protected]






No caso da energia elétrica, por exemplo, em 2002, a meta de re-dução de energia era de 5 kw/hora por atendimento e atualmente a meta é de 2.39 kw/hora por aten-dimento e a entidade já consegue operar abaixo desse número. A eli-minação dos efluentes em esgotos também está abaixo do que é per-mito por lei.

Redução e prevenção Para conter o desperdício, o Hospi-tal Santa Cecília planeja as ações com antecedência e analisa quan-do o uso de determinado produto está acima ou abaixo da média.

Os processos também são revistos mensalmente e analisados por exi-gência da atualização do ISO. A entidade utiliza um sistema infor-matizado para as solicitações de insumos e medicamentos e atende as demandas eletronicamente. O controle também é repassado para a contratação de fornecedores, de acordo com Elaine, dados como licença ambiental e de funciona-mento, além de uma visita técni-ca. O executivo acredita que a consci-ência nos gastos começa em cada cidadão e na contenção de custos e isso passa por qualidade. Ele exem-

plifica que não adianta tentar conter o gasto com um produto de má qualidade, ainda mais na área médica, por isso ela é prioridade, mas é preciso olhar cada insumo e pensar em seu uso e em seu impac-to. “Ano a ano todo hospital evolui muito, ele cresce e entram novas tecnologias, novos equipamentos. Ao longo dos anos, nós ampliamos o parque de equipamentos e isso teoricamente resulta em aumento do consumo de energia elétrica, mas com a conscientização, pro-gramas e palestras conseguimos reduzir o consumo de energia elé-trica”, comemora Onofrio.


R$ 92 milhões 1994130 42 8 953 323 10.700 652 13.894 876 R$ 3, 2 milhões Clínica geral, Cirurgia e Traumatologia

Ações de sustentabilidade recebem o investimento R$ 150 mil por ano

HOSPITAL SANTA CECÍLIA


ISO 14001 e política de qualidade dos fornecedores.


ANS - nº 30133-7

HospitalSanta Helena

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InstItuIção

ConfiávelHospital Santo

Antônio, em Blumenau, investe em

programas para gestantes e

estimula atitudes éticas no dia a dia

dos profissionais

Localizado em Blumenau (SC), o Hospital Santo An-tônio (HSA) cresceu junto com a cidade, apenas 10 anos mais velha. No mo-

mento em que completa um século e meio de atuação, a instituição filan-trópica ganha destaque ao contribuir para o desenvolvimento da região em que atua.Sob o ponto de vista econômico, o hospital emprega 580 colaborado-res, injetando cerca de R$ 1 milhão por mês em salários e impostos na região. Segundo a gerente adminis-trativa Leticia Hoss, o HSA também tem como função receber o maior volume de pacientes do Sistema Úni-co de Saúde (SUS) no Vale do Itajaí, que respondem por cerca de 80% dos atendimentos do hospital.Na outra ponta do tripé está a pre-ocupação do HSA com o meio am-biente, o que inclui o controle de des-perdícios. Em novembro deste ano, foi inaugurada a nova UTI Adulto e Ala de Convênio e Particulares. O espaço foi equipado com um sistema de racionalização de recursos ener-géticos, usando luz natural no inte-rior do edifício e placas solares para o aquecimento de chuveiros e tornei-ras. “Santa Catarina tem um verão extenso. Com esse projeto, vamos ter

uma grande redução de utilização de energia”, diz Letícia. A gerente lembra que o HSA tam-bém conta com uma estrutura que permite o tratamento científico dos efluentes líquidos e resíduos hospita-lares. “Todos os nossos dejetos são tra-tados antes de cair na rede e a água sai quase mais limpa do que entra, o que é muito importante para o am-biente hospitalar.”Na esfera social, o HSA ganha re-levância com uma série de projetos que visam tornar mais prazerosa a permanência dos pacientes e de suas famílias. Por meio do projeto Pim-polho, a instituição busca humanizar o atendimento às crianças, oferecen-do atividades recreacionais dentro do próprio setor de internação.Com o Gestação A2, a gestante e um acompanhante se familiarizam com as dependências do Hospital, equipe médica e de enfermagem, a fim de reduzir a ansiedade e ga-rantir o sucesso do aleitamento ma-terno. “Essa busca pelo bem-estar e tranquilidade não vê apenas o paciente, mas a família como um todo”, diz Letícia.Para as mães em gestação de alto risco, é realizado mensalmente um Chá de Bebê, que permite que elas usufruam de sua gravidez, mesmo


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InstItuIção


FOTO: JULIANO MULLER




fazendo daquela maneira, para ter mais segurança. Isso é fundamental para que o sistema possa caminhar.”Aliada à transparência, a executi-va acredita que a confi ança é outro dispositivo que ajuda a manter a engrenagem da instituição funcio-nando. Para isso, o hospital promove reuniões de grupo e programas de lideranças para que os supervisores aprendam a motivar os colaborado-res que gerenciam e promover o bom relacionamento entre eles.“O paciente precisa confi ar no médi-co, o médico precisa confi ar na circu-lante e toda a equipe precisa confi ar que o pessoal da limpeza está traba-lhando da forma mais asséptica, di-minuindo os riscos de infecção.”

que não possam deixar as depen-dências do hospital. Já pelo projeto Bela Vida, um profi ssional volun-tário oferece aos pacientes serviços como corte de cabelos, higiene de unhas e higiene oral.Para desenvolver ações como es-sas, o HSA conta como uma equipe formada por duas psicólogas, duas assistentes sociais, uma terapeuta ocupacional, uma fonoaudióloga e uma fi sioterapeuta, além de envol-ver toda a equipe de enfermagem. Segundo a gerente administrativa, esse tipo de ação leva a uma melho-ra do tratamento e até ao aumento da efi ciência das medicações, o que acaba acarretando na diminuição da permanência no hospital.

CONFIANÇA NA EQUIPEA valorização de atitudes éticas no dia a dia é um pilar fundamental para a busca da sustentabilidade. No HSA, uma Comissão de Ética - formada pelo diretor do corpo clínico, diretor do corpo técnico, supervisor de enfermagem, repre-sentante da administração e do se-tor de Recursos Humanos – analisa problemas cotidianos e sugere me-lhorias nos processos. Segundo Letícia Hoss, essas decisões são repassadas ao corpo clínico e outros colaboradores envolvidos, para que eles entendam o porquê de cada atitude.“Nossos colaboradores têm que saber o que estão fazendo e por que estão

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI’s ...............................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades atendidas ................................................................

Não informado ano de 18601952673761946660430115001057Não informadoMaternidade e Ortopedia

Mais de 60% de seus atendimentos são prestados a pacientes do SUS. A instituição é referência no tratamento de gestação de alto risco, ortopedia de alta complexidade e atendimento materno-infantil

HOSPITAL SANTO ANTÔNIO


Ações para familiarizar gestantes com ambiente hospitalar e envolver família no processo assistencial.


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Braço

Hospital mineiro motiva

equipe a economizar

recursos e investe em

programas que impactam seu entorno

e outros municípios do

Estado

Com 719 funcionários, o Hospital Vera Cruz (HVC) injeta mais de R$ 1 milhão por mês na economia de Belo Horizonte (MG), em

salários e impostos. Para se manter sustentável, a instituição envolve to-dos esses colaboradores em progra-mas que promovem o uso eficiente de recursos.“Nossos gastos anuais são detalhados por área e setor. Dentro disso, são dis-tribuídos custos com luz, água, tele-fonia. Estabelecemos metas, sempre buscando a redução do consumo”, explica o diretor geral do HVC, Rena-to Rocha Rabello.Se o governo pretende subir o valor da energia elétrica em 6% no ano seguinte, o hospital não orça um valor superior, mas busca absorver o aumento, diminuindo o consumo. Além disso, a instituição faz reuni-ões e usa cartazes e protetores de tela para motivar a economia. “Já alcançamos resultados expressivos”, garante Rabello.O HVC também busca a economia dos suprimentos utilizados.“O estoque de recursos é muito caro. Temos que trabalhar para não ter R$ 2 milhões em material estocado,

pois esse dinheiro faz falta em nosso capital de giro. No entanto, ficamos atentos a curvas de tendência de uso, pois não dá para não ter estoque ne-nhum. O sistema Just in Time não é adequado, pois em certos casos não dá para esperar meia hora.”Para driblar esses desafios, o hospital gerencia seus estoques por meio do software de gestão hospitalar Tasy. São feitas compras programadas de materiais muito utilizados, como o soro, enquanto outros são repostos de acordo com a necessidade.

União PositivaO Hospital Vera Cruz empreende ações sustentáveis por meio de pro-gramas ambientais e sociais. Com o projeto “Adote o Verde”, da Prefei-tura de Belo Horizonte, a instituição destina cerca de R$ 500 por mês, para revitalizar canteiros e árvores em seu entorno.Já o braço social do HVC, a Funda-ção Nair Rabello (Funar) existe há quase dez anos e atua em três fren-tes. Com o projeto “Vivendo Melhor a Terceira Idade”, o instituto pro-move a convivência entre idosos de baixa renda, com passeios culturais, dinâmicas motivacionais, distribui-

ForteMariana Fontes – [email protected]

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FOTO: ÍCARO MORENO




ção de cestas básicas e outra série de ações. O “Projeto Ajudar” faz cerca de 30 atendimentos médicos e odontológi-cos por mês, para cobrir uma parce-la da demanda do Sistema Único de Saúde (SUS). Com o “Voltar a Sorrir”, são realizadas cirurgias de lábio lepo-rino e fenda palatal em crianças do interior de Minas Gerais. Este ano, se-rão feitas 26 operações, em parceria com o Hospital São José - que cede sua UTI pediátrica - e com a Rádio 107,5 FM - que contribuiu com R$ 69 mil para arcar com parte dos gastos.“Cerca de 30 pessoas trabalham na Fundação. A demanda é muito gran-de, além de voluntários do hospital,

estudantes de faculdades estão nos procurando. É a união que faz a for-ça”, diz a diretora de gestão da Fu-nar, Rachel Rabello.

ÉtiCo E tRansPaREntENo Hospital Vera Cruz, as ações sus-tentáveis começam de dentro pra fora, por meio da promoção da éti-ca e transparência no ambiente de trabalho.Segundo o diretor geral, a equipe é provida de informações por meio de um site e dois jornais. “Tam-bém são feitas reuniões semanais com todas as coordenações, para discutir assuntos que serão repassados nível a nível, até chegar ao chão de fábrica. Isso é para que todos estejam alinha-

dos com ideias e conceitos da institui-ção”, diz Renato Rabello.O Projeto Pensar Diferente, feito se-manalmente há quatro anos, busca estimular, por meio de gincanas e ou-tras atividades, a parceria com todos os elos da cadeia do hospital. Outra forma de integração é o orçamento participativo, feito em conjunto por 43 coordenações.“A transparência serve para que todos trabalhem com confi ança na empresa, que não tem práticas questionáveis e que sabe em que direção está indo. E a ética é extre-mamente importante para nós, que lidamos com vidas humanas”, con-clui o executivo.

Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................número de leitos ..................................................................................número de Leitos de Uti ..................................................................número de salas cirúrgicas .............................................................número de Funcionários ..................................................................número de Médicos .............................................................................atendimentos no Pronto-socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................internações / mês .................................................................................investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 60, 2 milhões09 de abril de 1949154348719371970074046400780R$ 1, 6 milhão

O hospital destina quase 100% de seu atendimento a benefi ciários de planos de saúde em Belo Horizonte. Pacientes de baixa renda são atendidos por intermédio de seu braço social, a Fundação Nair Rabello

HosPitaL vERa CRUZ

Destaque em sustentabilidade

Economia de recursos com envolvimento de funcionários e braço social que desenvolve projetos na região.


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HOSPITAIS PÚBLICOS E UNIVERSITÁRIOSRecursos escassos e alta demanda de atendimento. Essa é a relidade dos hospitais públicos e universitários do País, que aqui mostram como uma gestão eficiente pode trazer bons resultados

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Modelo

Robin HoodCom modelo diferenciado, Hospital das Clínicas de Porto Alegre transfere recursos privados para ampliar atendimento pelo SUS


Administrar um hospital uni-versitário com quase 800 lei-tos não é tarefa fácil, já que entraves políticos e econômi-cos podem criar obstáculos à

gestão. O fato de o Hospital das Clínicas de Porto Alegre (HCPA) ter se tornado referência no setor espelha uma trajetória de 40 anos, impulsionada principalmente pela crença na necessidade de inovação tecnológica e por um modelo diferente do adotado na maioria dos hospitais universi-tários do Brasil.Segundo o presidente da HCPA, Amarí-lio Vieira Neto, o hospital foi criado como uma empresa pública de direito privado e está desvinculado administrativamente da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).“Esse modelo foi pensado na década de 70. A instituição é 100% pública, tem ca-pital público, é ligado ao Ministério da Educação e academicamente à UFRGS. Porém, 4600 funcionários são contratados em regime CLT. Outros 290 são professores e têm vínculo trabalhista com a universi-dade”, explica.O serviço ambulatorial e os consultórios do HCPA atendem exclusivamente ao Siste-ma Único de Saúde (SUS). No entanto, dos 791 leitos do HCPA, 104 estão numa ala dedicada a atendimentos privados e por convênios, que correspondem a 11% das internações. Esse total gera em torno de R$ 26 milhões por ano ao hospital, recurso que, segundo Neto, é aplicado para me-

FOTO: ROSi BONi

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Robin Hood



Faturamento: R$ 165 milhões/Repasse: R$ 345 milhões 17 de julho de 19718306712 salas centro cirúrgico + 8 c.c. ambulatorial4.499494 celetistas/262 professores da UFRGS/347 residentes66.2163.440234.2732.502R$ 36 milhõesHospital Geral

Hospital universitário com cerca de 800 leitos, seu serviço ambulatorial e seus consultórios atendem a pacientes do SUS, mas 11% das internações são destinadas a convênios e particulares

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE

Destaque como Hospitais Públicos e Universitários

Cumpre o seu papel de ensino e atendimento à população equilibrando com atenção a convênios.

lhorar o atendimento dos outros 89%. Com esse adicional, o hospital consegue oferecer serviços além dos contratuali-zados: realizam 130% a mais de consul-tas, 160% de cirurgias e 300% a mais de exames laboratoriais.“Mais pacientes do SUS são atendidos, cobertos em parte pelo orçamento dos serviços privados”, diz Neto. “Consegui-mos adquirir até alguns remédios que o serviço público não cobra. É uma coisa meio Robin Hood”.

Vanguarda em TI“O HCPA tem um sistema de informá-tica há 25 anos, quando informática em saúde nem era moda”, lembra. Segun-do o presidente, o hospital foi galgando degraus por se preocupar com o pron-tuário do paciente, que hoje é 100% ele-trônico. Os médicos também possuem

assinatura digital, por meio de um cra-chá com chip.Além disso, uma equipe traduz o siste-ma de Aplicativos de Gestão Hospitalar (AGH) do HCPA para os outros 45 hos-pitais universitários do Brasil. A tarefa deve ser fi nalizada em dois anos.O sistema de informática desenvolvido ajuda a garantir a segurança do pacien-te, chave para o alcance da certifi cação da Joint Comission international. Para obter a aprovação, o hospital busca envolver a equipe nesse processo que, segundo Neto, é o maior tesouro do hos-pital. “O tempo médio do funcionário na empresa ultrapassa dez anos”, garante.Com o surgimento de novas especiali-dades médicas, a instituição contratou uma consultoria para prospectar salá-rios do mercado. Entre as especialida-des que entraram no plano de cargos

do HCPA, está a de engenheiro am-biental, refl etindo a preocupação da instituição com a sustentabilidade. Para alcançar uma gestão exitosa como a do HCPA, Neto sugere ser ne-cessária uma mudança estrutural em diversas instituições. “O modelo de hospital universitário que temos não é efetivo e o regime jurídico único não vai dar conta de enfrentar todas as demandas de um hospital terciário moderno. Somos hospitais de ensino e você não pode ensinar o profi ssional em uma insti-tuição ruim”, avalia o executivo. “É impensável ter grandes corporações que pensam que estamos privati-zando a saúde. O Hospital das Clíni-cas é público e nosso modelo deve ser pensado para a futura implantação em nossos coirmãos.”

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evolução

contínuaExemplo de que um serviço público de saúde pode e deve ser de qualidade, o Hospital Geral de Pedreira aposta em processos para garantir a melhor gestão


Com 100% de seu atendimento voltado ao Sistema Único de Saúde (SUS), o Hospital Geral de Pedreira, de São Paulo, tornou-se referência em gestão e atendi-

mento à população. Gerenciado pela Orga-nização Social de Saúde Congregação Santa Catarina, a instituição adotou o modelo de governança corporativa e os critérios Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que visa o paciente, processos e resultados para atingir metas e melhor atender seus pacientes.Para gerenciar de forma eficiente a unida-de, a diretoria do hospital é composta por cinco profissionais: membro da Congrega-ção, diretora executiva, diretora de apoio e desenvolvimento, diretora assistencial e diretor técnico, responsável pela parte mé-dica da instituição.De acordo com a diretora executiva do Hos-pital Geral de Pedreira, Harumi Okamoto, gerenciar as finanças de um hospital cujos recursos vêm quase que exclusivamente do Estado é um grande desafio. “O hospital possui um orçamento fixo e predeterminado, que gira em torno de R$ 100 milhões. Este re-passe é dividido igualmente em 12 parcelas e gerido internamente para que, dessa forma, possamos conviver com o valor orçado”. Harumi ainda afirma que, como a maior parte da receita é fixa, é necessário adminis-trar de forma rigorosa os valores repassados pela Secretaria Estadual de Saúde (SES-SP), que são feitos por meio de ferramentas de gestão utilizadas pela administração da uni-dade e seu corpo clínico. Como segunda fon-

fOtO: riCardO bEniCHiO

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contínuate de renda, a instituição possui, também, um departamento chamado de susten-tabilidade que é responsável pela capta-ção de recursos. Os valores, que vêm de parcerias com fornecedores, organizações não governamentais, consulados e uni-versidades representam cerca de 1% do orçamento do hospital.a instituição também aposta na nego-ciação com os fornecedores como uma forma melhorar a gestão das fi nanças. “Por ser uma Organização Social, o hos-pital não é obrigado a abrir licitações para realizar a compra de insumos mé-dicos. Como possuímos um regulamento de compras, o que fazemos é abrir um edital, que é publicado no diário Ofi cial, e a partir daí seguimos todos os procedi-mentos listados na regulamentação”, ex-plica a diretora. Outro caminho para conseguir melhores

preços são as negociações feitas de forma corporativa, por meio da OSS. “neste modelo ganha-se com o volume, uma vez que a OSS negociará um volume único de insumos, que suprirão a deman-da de todas as 38 unidades administra-das por ela”, afi rma.Com uma taxa de internação de 85%, o hospital teve que buscar alternativas para dar conta de toda sua demanda. “temos um contrato de gestão feito com a SES-SP, que é pautado em metas de produção, baseado na capacidade ope-racional da instituição. Temos realizado cerca de 1300 internações por mês em cerca de 210 leitos”, informa Harumi. Com o pronto-socorro aberto, a institui-ção tem como desafi o gerenciar bem os leitos. “temos uma área específi ca para isso. nessas condições fi ca mais difícil lidar com a previsibilidade” completa.

Para evitar a falta de atendimento, o HGP busca em suas redes de referência e contra-referência, existentes no município e no serviço social, a melhor forma de en-caminhar pacientes para algum serviço especializado ou até mesmo a internação em outras unidades.

Planejamento Para 2011, o Hospital Geral de Pedrei-ra pretende expandir suas instalações ocupando o terceiro e quarto andares do novo prédio, concluído em março de 2010. Nos novos espaços funcionarão as unidades de atendimento materno infantil, que contará com uma Uti ne-onatal, central de parto humanizado e alojamentos conjuntos, enquanto o quarto andar do novo bloco abrigará sete novos leitos de Uti adulta e seis no-vas salas de cirurgia.

Faturamento anual ou repasse anual (para 2010) .......... Data de inauguração: .......................................................................Número de leitos:. ...............................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 80, 9 milhões26 de junho de 1998247 leitos instalados31 leitos6 salas114941423.000 ( média)480 cirurgias+250 partos43.000(média)1200 ( média)R$ 1 milhão Clinica médica, Clínica cirúrgica, Ortopedia, Pediatria e Gineco-obstetrícia

Gerenciado pela Congregação das irmãs de Santa Catarina, a instituição adotou o modelo de governa corporativa e os critérios do PNQ para atingir metas e melhor atender a população

HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA

Destaque entre Hospitais Públicos e Universitários

Negociação com fornecedores e gerenciamento de leitos

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AbertAsPlanejando expandir a área com convênios e trabalhando para manter a instituição sustentável, Hospital e Maternidade Celso Pierro é destaque na categoria universitário

O Hospital e Maternidade Celso Pierro (HMCP), em Campinas, São Paulo, está ligado à Sociedade Campineira de Educação

e Instrução (SCEI), entidade ligada à igreja católica da cidade e que também mantenedora da Pontifícia Universidade Católica de Campinas PUC-Campinas. O HMCP é um hospital filantrópico e universitário, mas que atende em maio-ria, pacientes vindo do SUS e por esse motivo também recebe repasse do Mi-nistério da Saúde. O que faz a entidade destaque na categoria universitário é o desafio de sustentabilidade do negócio, a qualidade da entidade e o compro-metimento de seus colaboradores. Fundado em 1979, o Celso Pierro está situado em uma região carente da cida-de, o que o legitima como hospital SUS, chamado “Portas Abertas”, no atendi-mento à população da região que é de cerca de 400 mil habitantes, segundo o superintendente do hospital, Anto-nio Celso de Moraes. Assim, a entidade conta, atualmente, com 28 mil consultas /mês provenientes do SUS e aproxima-damente 14 mil privadas, o que torna sua gestão de recursos um desafio. “A ideia é chegar 61% SUS e 39% con-vênio, o nosso maior projeto é buscar a autossustentabilidade do hospital. Nosso planejamento estratégico em qualida-de, medicina de complexidade e no cres-

FOtO: MArCUS StEINMEyEr

Maria Carolina Buriti - [email protected]

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WWW.HOSPITAISREFERENCIA.COM.BR | HR 2010 | 177

Não informado ano 1979353, sendo 243 SUS53, sendo 34 SUS16, sendo 12 C.C. e 4 C. O. 2.150, com médicos30518.826, sendo 9.939 SUS1.127, sendo 864 SUS3489.337, sendo 71.947 SUS1.780, sendo 1.204 SUSR$ 3 milhões 35147

Instituição recebeu R$ 3 milhões em invesitmentos no último ano e aposta em humanização do atendimento

HOSPITAL E MATERNIDADE CELSO PIERRO

cimento do convênio privado. Nós temos que ser inovador, empreendedor e fazer uma boa gestão do recurso do SUS, que é pequeno”, explica. o executivo. As portas também estão abertas à ex-pansão da área privada da entidade que conta com mais de 30 convênios creden-ciados. Ela também é resultado de uma mudança na Lei da fi lantropia. Segundo Moraes, com a especifi cação de recursos advindos da mantenedora (educação, saúde e ação social), antes poderiam ser caracterizados apenas como educação, o hospital começou a focar na expansão da sua área privada para garantir a sus-tentabilidade fi nanceira do negócio. No ano de 2010, o hospital recebeu de investimentos internos cerca de R$ 3 mi-lhões, um pouco menos que os repasses provenientes do Ministério da Saúde, que fi caram um pouco acima desse número. Para fechar a equação entre atendimen-

tos públicos e privados, o HMCP aposta na expansão da área privada e na incor-poração futura do atendimento terciário e quartenário. O hospital pretende inves-tir no próximo ano em tecnologias médi-cas, sobretudo para parte que atende o convênio, pois hoje os equipamentos são utilizados em conjunto. A entidade também está em constante reforma e pretende ampliar urgência e emergência do SUS, o pronto–socorro, a área de ginecologia/ obstetrícia e a parte de UTI adulto.

PessoasUm dos segredos na gestão do HMCP é, de acordo com Moraes, o ambiente de trabalho. Este complementado ao in-tercâmbio entre alunos, profi ssionais, vo-luntários também contribui para baixa rotatividade no quadro. “Eu acho que o clima que temos no hospital é um clima

gostoso de trabalhar. Quando consegui-mos a acreditação foi uma festa”, conta, sobre a conquista da ONA, o que tornou o hospital universitário o pioneiro de seu perfi l a receber essa qualifi cação. A humanização também é um dife-rencial do hospital. Para a parte SUS, o horário de visita é de oito horas por dia, o que segundo Moraes ajuda na recupe-ração do paciente. Além disso, o hospital tem projetos como os contadores de his-tórias, o “Medicão”- cães que visitam pa-cientes a cada quinze dias, sem risco de infecção , pois os animais são treinados para isso e o Hospitalhaço, com visitas três vezes por semana, o que contribui para a melhora no quadro do paciente. “O funcionário fi ca contaminado com o amor do hospital. Todos que estudam na PUC e estagiam ou fazem residência aqui quando o período acaba não que-rem sair do hospital.”

Faturamento anual ou repasse anual ..................................... Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês .......................................................................................Especialidades atendidas ................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Convênios Privados e Particulares .............................................Residentes médicos .............................................................................

Destaque em Hospitais Públicos e Universitários

Foco do hospital é aumentar a receita proveniente de operadoras para investir em melhorias

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RecuRsos

limitadosCom um orçamento limitado, o Hospital Universitário da USP mostra que não são necessárias certificações e modelos complexos de gestão para oferecer um atendimento de qualidade à população e gerenciar custos


Com um tipo diferente de cliente, o Hospital Universi-tário da USP (Universidade de São Paulo) precisa voltar sua atenção não só para

pacientes e médicos, mas também aos estudantes de Medicina e outros cursos que por ali passam. Pertencente à uni-versidade, a instituição é uma autar-quia estadual cuja parte dos recursos recebidos está dentro do orçamento da universidade, e que é aprovado anual-mente pelo conselho universitário, e ou-tra vinda do repasse feito pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Com um orçamento restrito, de aproxi-madamente R$ 32 milhões por ano, a instituição, que possui 220 leitos e realiza mais de 200 mil atendimentos por ano, precisa trabalhar muito bem suas con-tas, principalmente na hora de abaste-cer seus estoques. Por esse motivo optou por um modelo tradicional de gestão, com poucos níveis de decisão. “Traba-lhamos muito com núcleos técnicos que fazem toda a programação operacio-nal a médio e longo prazo e que são acompanhados pela superintendência do Hospital Universitário”, afirma o su-perintendente HU-USP, Paulo Lotufo.Por ser um hospital público e ter 100% de sua demanda vinda do SUS, a uni-dade precisa obedecer algumas regras na hora de adquirir insumos médicos. “Trabalhamos totalmente dentro de um sistema público e por esse motivo,

foTo: RiCaRdo beniCHio

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Faturamento anual ou repasse anual ......................................Data de inauguração ........................................................................Número de leitos ..................................................................................Número de Leitos de UTI ..................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro / mês ...................................Cirurgias / mês ......................................................................................Exames de diagnóstico / mês .........................................................Internações / mês .................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................Especialidades médicas atendidas .............................................

R$ 25, 5 milhões06 de agosto de 198120035141.720 funcionários contratados27121.527 (adulto: 16.263 / infantil: 5.264)Cirurgias: 843 / Partos: 283116.2581.000/mêsR$ 6,3 milhõesPediátrica, obstétrica, Clínica Médica e Clínica Cirúrgica

Há 29 anos em operação, o HU é uma autarquia estadual diretamente ligada à Universidade de São Paulo e é responsável pela realização de mais de 21 mil atendimentos ao mês

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO DA USP

Destaque em Hospitais Públicos e UniversitáriosCom um orçamento restrito, o hospital vem inovando na forma de aquisição de insumos e equipamentos para evitar problemas com fornecedores, reduzir custos e aumentar a qualidade de equipamentos e insumos adquiridos

na hora da compra de materiais, pre-cisamos obedecer a legislação, no caso a Lei 8.666, para licitações”, afi rma. Se-gundo o superintendente, os entraves burocráticos apresentados pela atual legislação acabam atrapalhando o pro-cesso de compra. Para evitar problemas com fornecedo-res, a instituição organizou um comitê técnico muito exigente para montar seus editais de forma específi ca, conter os maus fornecedores e melhorar a qua-lidade da compra de insumos que aten-dam exatamente a sua demanda em termos de qualidade. “Para nós é muito mais fácil comprar um tomógrafo, que possui apenas quatro fornecedores, do que uma simples cama hospitalar, onde há um número grande de players, e com isso, produtos de baixa qualidade”, analisa o executivo.de acordo com o superintendente, o

grande segredo do controle fi nanceiro em um hospital é trabalhar com estoques mínimos, evitando o desperdício. “Como nosso processo de compra é por meio de licitação e temos que respeitá-lo não po-demos comprar poucas quantidades, o que nos leva a ter estoques exagerados, mas estamos nos adequando aos poucos a este modelo, e poupando recursos”.

INVESTIMENTOSMesmo com uma redução nos repas-ses feitos pelo governo do estado e um crescimento de 8%, abaixo do esperado, o Hospital Universitário vem investindo cerca de 5% a 6% de seu faturamento em obras ou aquisição de novos equipa-mentos. Para 2011, o hospital pretende reestruturar o atendimento aos pacien-tes externos. a instituição vai adaptar seus ambulatórios para a realização de serviços mais especializados adotando

o mesmo modelo de ambulatórios-dia, enquanto o serviço ambulatorial co-mum poderá ser feito em Unidades bá-sicas de Saúde. o objetivo deste projeto é reduzir o período de internação do pa-ciente, uma vez que o acompanhamen-to médico, após a alta, seria feito neste novo modelo. o HU possui um centro de pesquisas clínicas com a certifi cação da ANVISA, e habilitado pelo fda e instituições eu-ropeias que garantem a excelência em práticas clínicas. buscando sempre a melhoria de seu atendimento, o hospital realiza pesqui-sas de satisfação junto a alunos, cola-boradores s pacientes. “São pesquisas diretas feitas pela ouvidoria do hospital, e agora começaremos a consultar via e-mail as pessoas que têm contato direto com o hospital. o índice de resposta tem sido muito positivo”.

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globalApesar de desafios de recursos e gestão, Incor planeja expansão e aposta em telemedicina

Referência em Cardio-logia e Pneumologia, o Instituto do Coração (Incor), que compõe o complexo do Hospital

das Clínicas (HC), em São Paulo, enfrenta desafios diários por ad-ministrar interesses distintos: pes-quisa, ensino e atendimento hos-pitalar com recursos provenientes de três diferentes fontes, como a Fundação Zerbini, o Sistema Único de Saúde (SUS) e a receita originá-ria do Governo do Estado de São Paulo, recebida via HC. Como em uma nação de diferentes interes-ses, é preciso poder de negociação, ampliar instalações e pleitear um a um os recursos de novos projetos. Esta gestão global é o grande des-taque da administração do Incor na categoria público. Apesar do caráter público e univer-sitário, o Incor também atende pa-cientes particulares e conveniados vindos via Fundação Zerbini, acu-mulando 20% do total dos atendi-mentos. Desta fonte, em 2010, o re-passe de particulares ficou em R$84 milhões, enquanto do SUS, vieram aproximadamente R$ 99, 6 milhões; já a verba vinda pelo Estado, via HC, foi de cerca R$ 171 milhões. Para 2011, o repasse do SUS deve atingir R$ 102 milhões, já as fontes priva-

Foto: RICARDo bEnICHIo

Maria Carolina Buriti - [email protected]ão

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Faturamento anual ou repasse anual - até out/2010 .....Data da Inauguração ........................................................................Número de Leitos Operacionais ...................................................Número de Leitos UTI ........................................................................Número de salas cirúrgicas .............................................................Número de Funcionários ..................................................................Número de Médicos .............................................................................Atendimentos no Pronto-Socorro/Mês ......................................Cirurgias/ Mês ........................................................................................Especialidades atendidas ................................................................Exames de diagnóstico/ Mês ...........................................................Internações/ Mês ...................................................................................Investimentos em 2010 .....................................................................

R$ 183,6 milhões 10 de janeiro de 1977312148143.089427 (fora residentes)3.844334Cardiologia e Pneumologia260.0001.200R$ 10 milhões

Projetos incluem novo bloco para atender emergência, hemodinâmica, centro de materiais esterilizados entre outros procedimentos

INCOR - INSTITUTO DO CORAÇÃO

Destaque como Hospitais Públicos e Universitários

Equilíbrio entre ensino, pesquisa e atendimento hospitalar

das fi carão em R$ 88,5 milhões. “O acréscimo SUS deve-se ao aumen-to dos exames de imunologia, pelo aumento de doadores, com previ-são de 12%, e pela remuneração de transplante de pulmão bilateral, que antes não era ressarcido. Já o do convênio é devido ao reajuste da tabela”, explica o diretor do Incor, Edison tayar. o quadro de colaboradores do In-cor também é composto de dife-rentes formas. Contratados pelo Hospital das Clínicas são 9% da força de trabalho; funcionários em regime CLt via Fundação Zerbi-ni, representam24%. Funcionários públicos com complementação da Fundação, 67%. Estes últimos, cum-

prem determinada carga horário pelo governo e o restante de horas pela Fundação e recebe um salário de cada.

ExpansãoCom todos os interesses e planos na mão, resta fechar a conta e apro-var cada investimento da entida-de. Há uma lista de prioridades e a previsão do orçamento, mas fal-tam os recursos e estes deverão ser negociados um a um. Para 2011, entre os projetos está a construção de um novo bloco com 5 mil me-tros quadrados destinado à emer-gência, hemodinâmica, central de materiais esterilizados, endoscopia e broncoscopia. o novo espaço está

orçado em R$ 31 milhões e conterá 24 leitos e 11 boxes de internação. Além disso, há projeto de uma sala híbrida no centro cirúrgico englo-bando os aparelhos de hemodinâ-mica, a reforma de três salas de raio x e a ampliação o serviço de nutrição e dietética“O maior desafio é modelo hibrido do Incor, não só em relação a fon-tes de financiamento e aos estilos de gestão próprios dessas fontes, que é o misto de publico e privado. Mas também a própria vocação da instituição, voltada para assistên-cia, ensino e pesquisa, então convi-vem três objetivos organizacionais que de certa forma concorrem com os recursos”, analisa.

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HR | HOTSPOT

GESTÃO DE PICOS

186 | HR 2010 | WWW.HR.COM.BR

Há alguns anos, mais precisamente no início da década de 60, políticos indianos viram que seu país não conseguiria capitalizar sobre os avanços do mundo se não houvesse investimento em suas pessoas, mais precisamente naqueles que desejassem trabalhar com tecnologia. Suas universidades, hoje em dia, fazem parte das estrelas do mundo. A presidente mundial da Pepsi, a indiana Indra Nooyi tornou-se em 2010 a mulher mais poderosa do mundo, pela revista Fortune.

O que isso tem a ver com a saúde brasileira e com o fato de estarmos aqui, diante de um “Hospitais Referência”?Tudo. Assim como a Índia, temos que identifi car competências que nossas organizações possam potencializar e torná-las referências para todo o setor, criando assim um grande diferencial.Lembro-me bem de discutir sobre isso certa vez com amigos. Quando perguntei a eles sobre o que fariam caso tivessem um câncer diagnosticado: procurariam o Sírio-Libanês. Problemas no coração: HCor. Maternidade: São Luiz. E assim por diante.Mesmo que essas organizações possuam diversas competências, há sempre aquelas que, por algum motivo, foram potencializadas e as tornam empresas “referenciadas”. A gestão de picos, forma acadêmica para explicar que a Índia, após tornar-se referência mundial em terceirização de pessoas em contact centers e mão de obra de software, entra com força em outros negócios como automobilístico, farmacêutico e siderurgico. E a verdade é que, em qualquer um deles, tem notoriedade global. Por quê? Gestão de Picos.O Brasil tornou-se referência global em “oil and gass”, combustíveis naturais e extração desse tipo de material. A Petrobrás é reconhecida como uma das melhores, senão a melhor empresa do mundo no setor. Facilmente conseguirá doar parte dessa credibilidade para outros setores, principalmente se alguma relação existir entre eles.Quando pensamos em China, pensamos em fabricação. Quando pensamos em Europa, pensamos em cultura. E assim vamos criando em nossas mentes diferenciais estratégicos para cada organização. Com hospitais fazemos o mesmo, todos os dias.Moro no Brooklin e, se passo por qualquer preocupação, procuro o hospital mais próximo. Se necessitar de algo mais específi co, provavelmente procurarei aquele que em minha cabeça é referência naquela patologia. Simples assim.Sentado agora e escrevendo sobre isso fi co pensando em nossos tantos hospitais, referências em inúmeras e diferentes segmentações médicas. Penso então se não seria melhor colocar 50% dos esforços numa delas e os outros 50% nas restantes. Com isso geraríamos “mind share” sufi ciente para trazer profi ssionais qualifi cados sobre essa determinada patologia, degustação sufi ciente para podermos mostrar o restante. E que ele seja tão bom quanto o primeiro.

material. A Petrobrás é reconhecida como uma das melhores, senão a melhor empresa do mundo no setor. Facilmente conseguirá doar parte dessa credibilidade para outros

Quando pensamos em China, pensamos em fabricação. Quando pensamos em Europa, pensamos em cultura. E assim vamos criando em nossas mentes diferenciais estratégicos para cada organização. Com hospitais fazemos o mesmo, todos os dias.Moro no Brooklin e, se passo por qualquer preocupação, procuro o hospital mais próximo. Se necessitar de algo mais específi co, provavelmente procurarei aquele que

Sentado agora e escrevendo sobre isso fi co pensando em nossos tantos hospitais, referências em inúmeras e diferentes segmentações médicas. Penso então se não seria melhor colocar 50% dos esforços numa delas e os outros 50% nas restantes. Com isso geraríamos “mind share” sufi ciente para trazer profi ssionais qualifi cados sobre essa determinada patologia, degustação sufi ciente para podermos

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sem jamais descuidar do lado humano. Fazer tudo com coração é fazer sempre mais.

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