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SEPARATA DO LIVRO 100 INDICADORES DA

GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

(Benedito Milioni, março de 2012, lançamento previsto para o CONARH –

2012 , QUALITYMARK EDITORA)

Indicadores de eficiência de RH (rotinas)

●Custo de acidentes

Como se apura: somatório de todos os custos decorrentes dos acidentes no período considerado.

O que aponta: as perdas financeiras para a empresa em toda a sua extensão, escancarando a dura realidade desse grave problema para a Gestão de Pessoas.

Como estabelecer meta: obviamente, quanto menor o custo financeiro, menor terá sido a ocorrência de acidentes, daí vincular indicadores de ocorrência como vetor de redução do dispêndio financeiro que

●Índice de segurança em acidentes Como se apura: volume de horas trabalhadas dividido pelo total de horas perdidas em razão de acidentes de qualquer natureza.

O que aponta: percentualmente, o status de segurança no trabalho expresso em horas de trabalho, o que permite uma referencia concreta das práticas de prevenção de acidentes. Quanto menor for o valor, melhor será. Como estabelecer meta: fixar um teto de horas perdidas por acidentes de qualquer natureza em dimensão desafiante e que mobilize empresa e colaboradores na prática de condições e atos seguros.

●Índice de acidentes de trabalho por

estrato organizacional Como se apura: pela obtenção do percentual de horas trabalhadas por estrato organizacional, dividido por horas perdidas por acidentes de qualquer natureza. O que aponta: geralmente, onde está o foco do maior número de acidentes, conforme os diversos níveis funcionais da estrutura. Como estabelecer meta: fixar um teto desafiante, especialmente para os estratos organizacionais privilegiados com melhores condições de trabalho.

●Prazo médio para a solução de

reclamações trabalhistas Como se apura: tempo total consumido pelo provimento de soluções dividido pelo número de ações com sentenças transitadas em julgado. O que aponta: na maioria das vezes a eficácia da ação de defesa da empresa em processos trabalhistas, o que mostra a qualidade da sua área especializada ou dos terceiros contratados, bem como a atitude ética da empresa diante das relações trabalhistas. Como estabelecer meta: determinar uma referencia de tempo para ser considerada como ideal para a empresa.

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●Custo dos benefícios como

porcentagem da folha de pagamento ou

da receita Como se apura: por via do somatório de todos os benefícios pagos dividido pela total da folha de pagamento a) sem encargos b) com encargos ou pela receita a) bruta b) líquida, descontados os impostos devidos ou c) líquida, menos impostos e custos operacionais O que aponta: a relação dos benefícios oferecidos aos colaboradores com a dimensão de contas de investimento (folha de pagamento) e de resultados, o que pode levar à adoção de uma política de remuneração mais ousada. Como estabelecer meta: pesquisar as práticas de mercado e, sobre elas, fixar um patamar de excelência para a empresa.

●Índice do investimento em benefícios

comparado com o dos benefícios dos

concorrentes Como se apura: por via da comparação dos valores investidos pela empresa nos benefícios sobre folha de pagamento sem encargos comparado com a média de mercado dos concorrentes direto. O que aponta: em tempos de retenção de talentos, aponta seguramente o grau de atratibilidade da empresa para manter e atrair profissionais qualificados. Como estabelecer meta: estabelecer uma referencia percentual que mantenha a empresa em igualdade de condições com as práticas de mercado e concorrência direta.

●Cumprimento da legislação trabalhista Como se apura: por via do levantamento estatístico do grau de não-conformidades em relação à legislação trabalhista (base ações transitadas em julgado dando ganho de causa à empresa ou mesmo do número de ações impetradas contra a empresa)

O que aponta: o quanto a empresa é aderente ao seu papel ético e institucional quanto ao cumprimento da legislação trabalhista, Como estabelecer meta: designar o patamar “zero”

●Abrangência do monitoramento da

segurança do trabalho

Como se apura: grau de cobertura em horas de trabalho da área de Segurança em relação ao número de locais e áreas onde se realizam ações pontuais, inclusive externas. O que aponta: a eficiência da área de segurança, bem como o grau de intensidade da presença desta nos diversos pontos da empresa, especialmente em ações preventivas e de educação quanto aos fundamentos da Segurança no Trabalho.

Como estabelecer meta: um percentual sobre o total de horas trabalháveis.

●Custo das ações trabalhistas Como se apura: Somatório de todos os custos diretos e indiretos, interno e externos das ações trabalhistas. O que aponta: as perdas financeiras da empresa derivadas das ações trabalhistas, o que pode sugerir a premência de mudanças de linhas de trabalho e diversos outros vetores das relações trabalhistas. Como estabelecer meta: indicar o nível “zero” de drenagem de Caixa, motivada por pagamento de indenizações e outros custos.

●Custo dos acidentes de trabalho com

afastamento

Como se apura: por via do somatório de todos os custos decorrentes dos acidentes de trabalho com afastamento, levantados por perícia no estudo das ocorrências. O que aponta: o real custo dos acidentes de trabalho, geralmente muito maiores que o que se sabe a princípio e que, por isso, justificam plenamente maior investimento na

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educação e nas condições para as práticas corretas de Segurança do Trabalho. Como estabelecer meta: apontar o patamar “zero” num prazo de tempo próximo, porém capaz de permitir sejam efetuadas as medidas cabíveis.

●Custo dos acidentes de trabalho sem

afastamento

Como se apura: por via do somatório de todos os custos decorrentes dos acidentes de trabalho sem afastamento, levantados por perícia no estudo das ocorrências. O que aponta: o real custo dos acidentes de trabalho, mesmo os que são considerados de natureza leve, geralmente muito maiores que o que se sabe a princípio e que, por isso, justificam plenamente maior investimento na educação e nas condições para as práticas corretas de Segurança do Trabalho. Como estabelecer meta: apontar o patamar “zero” num prazo de tempo próximo, porém capaz de permitir sejam efetuadas as medidas cabíveis.

●Custo por contratação

Como se apura: por via do somatório de todos os custos do processo de Atração e Seleção de Pessoal, dividido pelo número total de vagas preenchidas. O que aponta: o investimento que se faz na contratação de cada novo colaborador, informação que deve sustentar a eficácia e o cuidado no desdobramento de todas as etapas. Como estabelecer meta: verificando-se os números das empresas-referência no mercado ou obtidos em pesquisas efetuadas por empresas especializadas.

●Custo médio da hora de estágio

Como se apura: por via da obtenção do valor total das horas de estágio pagas dividido pelo número de estagiários.

O que aponta: o quanto este valor está contido no orçamento da área respectiva ou nas práticas de mercado. Como estabelecer meta: por decisão da Gestão de Pessoas e demais variáveis da matriz financeira da empresa.

●Orçamento do departamento de RH

como porcentagem das vendas

Como se apura: apurando o percentual do orçamento de RH sobre vendas totais. O que aponta: o valor relativo do orçamento de RH sobre Vendas, de modo a que subsidie as decisões sobre investimentos. Como estabelecer meta: adotar a média de mercado ou um patamar inspirado na política e na estratégia de Gestão de Pessoas e Comercial.

●Despesas de RH por empregado

Como se apura: por via do somatório de todos os custos de operação da área e programas de RH dividido pelo efetivo de empregado. O que aponta: o “custo” de RH per capita, uma informação vital para as decisões que afetam a Gestão de Pessoas como, por exemplo, investimentos em treinamento, amplitude da estrutura. Como estabelecer meta: verificando-se os números das empresas-referência no mercado, nas empresas concorrentes, em empresas congêneres ou obtidos em pesquisas efetuadas por empresas especializadas.

●Despesas com RH/despesas totais

Como se apura: por via da divisão de todos os custos de RH pelos custos administrativos totais.

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O que aponta: a relação percentual das despesas com RH sobre todas as demais despesas da rubrica administrativa, como oportunidade para comprovar que as despesas de RH não são as que mais “pesam” no composto geral das despesas administrativas. Como estabelecer meta: por via de uma decisão sobre o teto das despesas de RH.

●Incidência de acidentes de trabalho

Como se apura: mediante o levantamento da freqüência de todos os acidentes de trabalho em dado período (números absolutos), comparado com os indicadores dos períodos anteriores). O que aponta: o nível de fragilidade e/ou não-conformidades nas práticas de Segurança do Trabalho. Como estabelecer meta: adotar o patamar base-zero.

●Índice de entrevistas por vaga

trabalhada Como se apura: mediante o registro da freqüência de entrevistas efetuadas por cada requisição de provimento recebida pela área de Atração e Seleção de Pessoal. O que aponta: o volume de trabalho técnico da área respectiva e o grau de dificuldades para a identificação de candidatos com perfil ajustável ao da vaga em si. Como estabelecer meta: por via de consenso com a área de Atração e Seleção de Pessoal.

●Perda de tempo resultante de

acidentes

Como se apura: horas totais trabalháveis divididas pelas horas perdidas vezes cem. O que aponta: o volume de horas de trabalho perdidas por causa de acidentes de trabalho de qualquer natureza. Como estabelecer meta: por via de decisão estratégica de direção da empresa.

●Número de candidatos por fonte de

recrutamento (por quantidade)

Como se apura: somatório do número absoluto de candidatos atraídos por cada fonte utilizada. O que aponta: a eficácia das fontes de recrutamento de candidatos para que sejam mantidas ou não. Como estabelecer meta: por decisão de patamares da parte da gestão da área de Atração e Seleção de Pessoal.

●Número de contratações por fonte de

recrutamento (por qualidade)

Como se apura: somatório do número absoluto de candidatos qualificados atraídos por cada fonte utilizada.

O que aponta: a eficácia final das fontes de recrutamento de candidatos utilizadas pela empresa. Como estabelecer meta: por via de patamares decididos pela área respectiva.

●Horas de cursos de treinamento por

assunto

Como se apura: por via do somatório de horas efetuadas em treinamento por assunto, tema, tecnologia, ou outra vertente dentro de determinado período de tempo. O que aponta: a concentração de esforços e recursos na vertente escolhida, de modo a que se tenha subsídios para tomadas de decisões de aumento ou diminuição. Como estabelecer meta: a critério da empresa e do seu momento estratégico ou mesmo por via da comparação com as

melhores práticas de mercado. eu

●Índice de propostas de emprego por

vaga

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Como se apura: registro e cálculo percentual de propostas de emprego por vaga oferecida. dentro de determinado período. O que aponta: a atratibilidade de cada vaga oferecida como subsídio para acompanhar a oferta de mão de obra na região da empresa. Como estabelecer meta: não se aplica.

●Auditorias sobre segurança e medicina

do trabalho

Como se apura: mediante o registro e o somatório de horas de auditorias internas e externas sofridas no período escolhido. O que aponta: a intensidade do acompanhamento e controle das ações de auditoria das práticas de segurança e medicina do trabalho. Como estabelecer meta: com base nos indicadores das melhores práticas na área ou por decisão emanada da direção da empresa.

●Quantidade e porcentagem de

empregados participando de

treinamento

Como se apura: por via do cálculo da quantidade bruta e seu percentual sobre o quadro efetivo de colaboradores, mais terceirizados e temporários de colaboradores participando efetivamente de ações formais de treinamento. O que aponta: a intensidade do esforço em treinamento efetuado pela empresa em determinado período, como parcela do seu modelo estratégico de gestão de pessoas. Como estabelecer meta: tomando-se como base as melhores práticas, pesquisas em empresas congêneres ou mesmo por número arbtitrado pela direção da empresa.

●Porcentagem de dados incorretos no

sistema de informações de RH

Como se apura: por via do resultado do levantamento da consistência de erros do sistema informatizado de gestão de RH. O que aponta: o grau de precisão e confiabilidade desse sistema extremamente importante no contexto de gestão da empresa. Como estabelecer meta: o mais próximo possível da marca “zero erros”.

●Porcentagem de planos de

desenvolvimento de colaboradores

concluídos

Como se apura: pelo número absoluto de planos formulados divididos pelo número de planos concluídos no prazo. O que aponta: o grau de envolvimento das pessoas no processo de desenvolvimento e a presença do RH e um dos seus programas mais importantes da atualidade.

Como estabelecer meta: como resultado de decisão estratégica da gestão de Pessoas da empresa.

●Porcentagem do pessoal com acesso a

oportunidades adequadas de

treinamento e desenvolvimento

Como se apura: pela obtenção do valor percentual extraído das respostas em Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o equilíbrio na oferta interna de oportunidades para desenvolvimento assistido pela empresa. Como estabelecer meta: por via de decisão da Direção da empresa ou como premissa do planejamento estratégico da Gestão de Pessoas.

●Despesas com treinamento como

porcentagem da folha de pagamento Como se apura: mediante a divisão do valor do investimento em T&D pelo montante da

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folha de pagamento sem encargos(também pode ser com encargos). O que aponta: o “status” da importância da Educação Corporativa na estratégia geral de gestão da empresa e da Gestão de Pessoas em especial. Como estabelecer meta: por via do estudo das melhores práticas em Gestão de Pessoas ou por arbítrio da Direção da empresa.

●Porcentagem de avaliações do

desempenho concluídas no prazo

Como se apura: pelo número de avaliações efetuáveis dividido pelo número de avaliações efetuadas. O que aponta: o grau de envolvimento de gestores e equipes nos processos de desenvolvimento de pessoas. Como estabelecer meta: por via de pesquisa de práticas e tendências em mercado e/ou por arbítrio da Direção da empresa.

●Tempo de resposta aos pedidos de

informação Como se apura: por via da identificação do tempo médio de resposta na área de Gestão de Pessoas aos pedidos diversos de informações de responsabilidade da área. O que aponta: qualidade dos serviços e a eficiência administrativa da área de Gestão de Pessoas. Como estabelecer meta: por via de decisão no planejamento e práticas estratégicas das Gestão de Pessoas.

●Dias de afastamento por doença como

porcentagem da duração do trabalho

total

Como se apura: total de dias trabalháveis (dias úteis vezes efetivo) dividido por total de dias perdidos por doenças.

O que aponta: um importante foco de perda de produtividade e os sinais de necessária ação preventiva e corretiva no contexto da Saúde e Medicina do Trabalho. Como estabelecer meta: inspirando-se nos indicadores das empresas e instituições que são referencias na área, nos diversos procedimentos de órgãos governamentais e outras fontes.

●Tempo necessário para a ambientação

de novos colaboradores

Como se apura: por via do levantamento das horas consagradas aos programas de curto e médio prazos de integração de novos colaboradores. O que aponta: o esforço dedicado a abreviar a integração dos novos colaboradores como procedimento para assegurar as metas de produção e produtividade da empresa. Como estabelecer meta: por decisão da estratégia de Gestão de Pessoas da empresa.

●Total das despesas de indenização por

empregado

Como se apura: por via do somatório de indenizações totais pagas, podendo optar-se pelas diferentes formas de indenização, como a de rescisão de contrato de trabalho, sentença trabalhista, sentenças civis e outras. O que aponta: o montante do dispêndio financeiro tipificados nas indenizações. Como estabelecer meta: conforme cada caso e empresa, por decisão da Gestão Financeira e/ou da Gestão de Pessoas.

●Investimentos totais em RH/lucros

Como se apura: pela divisão do total desses investimentos efetuados pelo lucro bruto ou líquido da empresa. O que aponta: a representatividade desse investimento, além de abrir caminho para rever políticas e práticas de investimento em pessoas.

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Como estabelecer metas: por decisão superior da Empresa.

●Investimentos totais em RH/receitas

Como se apura: pela apuração do total dos investimentos efetuados dividido pela receita bruta/líquida da empresa. O que aponta: a representatividade desse investimento, além de abrir caminho para rever políticas e práticas de investimento em pessoas. Como estabelecer meta: por decisão superior da Empresa.

●Custo direto da rotatividade de pessoal

Como se apura: por via do somatório de todas as despesas decorrentes dos processos de desligamento de colaboradores num dado período, podendo ser caracterizado como desligamento voluntário ou por decisão da empresa.

O que aponta: drenagens do Caixa e desvio do capital de giro em função de erros de gestão ou de outras conformações, porém sem danosas à saúde econômico-financeira da empresa. Como estabelecer meta: por decisão da Gestão da empresa e da Gestão de Pessoas,

com viés necessariamente estratégico.

●Custos variáveis de mão-de-obra como

porcentagem das receitas variáveis

Como se apura: pela divisão de um pelo outro, considerando o que a empresa considera como “variável” em cada caso (conforme seus padrões e especificidades contábeis) O que aponta: a correlação entre ambos como subsídio para decidir pela adequação. Como estabelecer meta: por decisão da Direção Superior da empresa.

Fonte: Adaptado de Dave Ulrich, “Measuring Human Resources: Na Overview of Practice and Prescription for Results”, Human Resources Management 36 (Outono de 1997): 303-320

Indicadores dos vetores de desempenho de RH

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●Acesso a informações empresariais para facilitar a tomada de decisões

Como se apura: pela referencia percentual obtida em Pesquisas de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: a conformidade do acesso às informações para subsidiar a rotina e o processo de tomada de decisões. Como estabelecer meta: por diretriz do Planejamento Estratégico de Gestão da empresa.

●Adesão da força de trabalho a valores essenciais definidos na declaração de missão

e valores da empresa

Como se apura: por via dos extratos do tratamento estatístico das Pesquisas de Clima e Entrevistas de Desligamento e dos diferentes diagnósticos efetuados na empresa. O que aponta: pelo menos a tendência de absorção desses valores pelos colaboradores. Como estabelecer meta: nas diretrizes do Planejamento Estratégico e de Gestão de Pessoas.

●Mudança média na pontuação das avaliações de desempenho ao longo do tempo

Como se apura: pela comparação sistemática dos registros históricos (mínimo de três anos) dos gaps de competência apurados nas rodadas de Avaliação de Desempenho. O que aponta: o acerto da estratégia de Educação Corporativa e de manejo de potenciais, talentos e carreiras, a par dos subsídios que cria para a avaliação econômico-financeira dos investimentos efetuados.

Como estabelecer meta: por decisão da estratégia e políticas da Gestão de Pessoas.

●Resultados das pesquisas de clima

Como se apura: por via da consolidação estatística dos resultados dos relatórios diagnósticos das Pesquisas de Clima. O que aponta: em cada caso específico, a ocorrência ou a tendência de ocorrência de fatos e fenômenos relativos ao universo da estrutura da empresa. Como estabelecer meta: em cada caso, um determinado patamar máximo ou mínimo, a critério da Direção da empresa e da sua Gestão de Pessoas.

●Consciência e clareza das mensagens da alta administração e de RH

Como se apura: mediante a apuração do dado percentual obtido no conjunto de informações extraídos da Pesquisa de Clima e de Entrevistas de Desligamento ou de um item específico desses instrumentos de análise diagnóstica. O que aponta: a intensidade em que as mensagens emanadas da Alta Administração da empresa permeia toda a estrutura humana e por ela é compreendida e assimilada. Como estabelecer meta: por via do fixação de um patamar advindo de decisão da Alta Administração da empresa, devidamente orientada nesse sentido pela Gestão de Pessoas.

●Queixas e elogios dos clientes internos

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Como se apura: por via da consolidação estatística e pela seguinte interpretação dos resultados da pesquisa interna de satisfação com os serviços de RH. O que aponta: o grau em que, sob a ótica do cliente interno, há satisfação quanto aos serviços prestados pela área de Gestão de Pessoas.

Como estabelecer meta: pela fixação de um patamar mínimo de excelência a ser

designado pela Gestão de Pessoas, com o aval da Direção da empresa.

●Diversidade de etnia, gênero e demais tipos de estratificação por categoria de cargo

Como se apura: por meio de levantamento da freqüência de cada variável no banco de dados de RH. O que aponta: situações e números relativos, dentre outras vertentes, ao suprimento de exigências de ordem legal. Como estabelecer meta: por via de números determinados pela Gestão de Pessoas, sob o

amparo dos diversos diplomas legais pertinentes e da Direção da empresa. que

●Eficiência dos processos de avaliação para identificar executores de desempenho

mediano

Como se apura: por via do Valor percentual obtido no histórico de pelo menos três rodadas do processo de avaliação de desempenho. O que aponta: o quanto o processo de avaliação de desempenho destaca, de forma justa e ponderada, os colaboradores da empresa com desempenho situado como apenas mediano, como subsídio para decisões posteriores. Como estabelecer meta: por via de meta contida no Planejamento Estratégico da Gestão de

Desempenhos e Carreiras da empresa.

●Eficiência dos processos de avaliação para identificar executores de alto

desempenho

Como se apura: por via do Valor percentual obtido no histórico de pelo menos três rodadas do processo de avaliação de desempenho. O que aponta: o quanto o processo de avaliação de desempenho destaca, de forma justa e ponderada,os colaboradores da empresa com alto desempenho ou seja aqueles que de forma sustentada mostram-se como o de 100% do atingimento das metas, como subsídio para decisões posteriores. Como estabelecer meta: por via de meta contida no Planejamento Estratégico da Gestão de

Desempenhos e Carreiras da empresa.

●Eficiência dos processos de avaliação para identificar executores de desempenho

que supera os limites máximos previamente negociados

Como se apura: por via do Valor percentual obtido no histórico de pelo menos três rodadas do processo de avaliação de desempenho. O que aponta: o quanto o processo de avaliação de desempenho destaca, de forma justa e ponderada, os colaboradores da empresa com desempenho acima de todas as metas, portanto talentos de primeira grandeza, como subsídio para decisões posteriores.

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Como estabelecer meta: por via de meta contida no Planejamento Estratégico da Gestão de

Desempenhos e Carreiras da empresa.

●Eficiência dos processos de avaliação para identificar executores de baixo

desempenho

Como se apura: por via do Valor percentual obtido no histórico de pelo menos três rodadas do processo de avaliação de desempenho. O que aponta: o quanto o processo de avaliação de desempenho destaca, de forma justa e ponderada, os colaboradores da empresa com baixo desempenho, como subsídio para decisões posteriores. Como estabelecer meta: por via de meta contida no Planejamento Estratégico da Gestão de

Desempenhos e Carreiras da empresa.

●Pontuação em pesquisas sobre comprometimento dos empregados

Como se apura: por via da análise dos resultados expressos nos relatórios de diagnóstico das Pesquisas de Clima, realizadas com em pelo menos três anos de aplicação. O que aponta: as tendências mais marcantes de comprometimento do quadro de colaboradores com a Missão, Visão e Valores da empresa. Como estabelecer meta: por via de meta determinada pela Gestão de Pessoas e corroborada pela Direção da empresa/instituição.

●Incremento no perfil de competência dos colaboradores Como se apura: pela comparação dos registros históricos dos “gaps” de competência apurados nas rodadas de Avaliação de Desempenho, realizadas com, preferencialmente seis meses de intervalo entre cada uma e durante três anos consecutivos, pelo menos. O que aponta: o adensamento do capital humano da empresa/instituição expresso numa das suas variáveis, qual seja o perfil de competências efetivamente instalados e mantenedoras dos desempenhos nos padrões desejados.. Como estabelecer meta: por via de meta determinada pela Gestão de Pessoas e aprovada pela Direção da empresa/instituição.

●Incremento no perfil de reserva de competências dos colaboradores Como se apura: pela comparação dos registros históricos dos “gaps” de competência apurados nas rodadas de Avaliação de Desempenho, realizadas com, preferencialmente seis meses de intervalo entre cada uma e durante três anos consecutivos, pelo menos. O que aponta: o adensamento do capital humano da empresa/instituição expresso numa das suas variáveis, nesse caso o perfil de competências efetivamente instalados e disponibilizados para uso no futuro de curto prazo. Como estabelecer meta: por via de meta determinada pela Gestão de Pessoas e aprovada pela Direção da empresa/instituição.

●Oportunidades de desenvolvimento ou progresso para os empregados

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Como se apura: pelo valor absoluto das oportunidades de promoção interna. O que aponta: a relação entre o aproveitamento de potenciais e talentos internos e a contratação destes no mercado de trabalho. Como estabelecer meta: pela apuração na prática das melhores referencias de mercado no campo da Gestão de Pessoas.

●Satisfação dos colaboradores com a política de Remuneração

Como se apura: pela apuração e interpretação do valor percentual obtido em Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau em que a Política de Remuneração da empresa/instituição é aprovada por seus colaboradores. Como estabelecer meta: por via de patamar eleito pela Direção da empresa/instituição e suas práticas de Gestão Estratégica de Pessoas.

●Satisfação dos colaboradores com a política de Benefícios

Como se apura: pela apuração e interpretação do valor percentual obtido em Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau em que a Política de Benefícios da empresa/instituição é aprovada por seus colaboradores. Como estabelecer meta: por via de patamar eleito pela Direção da empresa/instituição e suas práticas de Gestão Estratégica de Pessoas.

●Satisfação dos colaboradores com a política de promoções por mérito

Como se apura: pela apuração e interpretação do valor percentual obtido em Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau em que a Política e as práticas de promoções verticais da empresa/instituição é aprovada por seus colaboradores. Como estabelecer meta: por via de patamar eleito pela Direção da empresa/instituição e suas práticas de Gestão Estratégica de Pessoas.

●Satisfação dos colaboradores com a política de movimentação interna

Como se apura: pela apuração e interpretação do valor percentual obtido em Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau em que a Política e as práticas de movimentações laterais da empresa/instituição é aprovada por seus colaboradores. Como estabelecer meta: por via de patamar eleito pela Direção da empresa/instituição e suas práticas de Gestão Estratégica de Pessoas.

●Satisfação dos colaboradores com a política de “job rotation”

Como se apura: pela apuração e interpretação do valor percentual obtido em Pesquisa de Clima e Entrevistas de Desligamento.

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O que aponta: o grau em que a Política e as práticas planejadas de “job rotation” empresa/instituição é aprovada por seus colaboradores. Como estabelecer meta: por via de patamar eleito pela Direção da empresa/instituição e suas práticas de Gestão Estratégica de Pessoas.

●Difusão de equipes de trabalho multifuncionais

Como se apura: por meio do levantamento nos relatórios de Avaliação de Desempenho e de medida da eficácia das equipes de trabalho. O que aponta: a extensão do número de equipes de trabalho efetivamente construídas no composto da multifuncionalidade. Como estabelecer meta: por via de patamar determinado pelas práticas de Gestão de Pessoas e as políticas de gestão industrial.

●Extensão do aprendizado organizacional

Como se apura: por via do mapeamento sistemático da conclusão dos objetivos de aprendizagem dos programas e ações de treinamento, com base em provas, testes e outras ferramentas aplicáveis. O que aponta: o grau de atingimento dos objetivos de aprendizagem da Educação Corporativa. Como estabelecer meta: por determinação das metas específicas do Planejamento Estratégico e Operacional da Educação Corporativa da empresa/instituição.

●Grau de conhecimento da estratégia competitiva e das metas operacionais da

empresa Como se apura: por via do valor percentual obtido em Pesquisas de Clima, Pesquisas Dirigidas e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau em que o quadro de colaboradores conhece e portanto assimila das diversas metas das suas estratégias de gestão. Como estabelecer meta: por via de patamar determinado pela Direção da empresa/instituição.

●Extensão em que os colaboradores têm pronto acesso às informações e aos

conhecimentos demandados por seus cargos e funções

Como se apura: Valor percentual obtido em Pesquisas de Clima, Pesquisas Dirigidas e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: a disponibilidade de informações e conhecimentos na medida exata do quando deles se precisa para o exercícios dos cargos e funções e alcance da metas. Como estabelecer meta: por decisão da Direção da empresa/instituição.

●Extensão em que as competências necessárias aos empregados se refletem no

recrutamento, no provimento de pessoal e no gerenciamento do desempenho

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Como se apura: por via do resultado combinado da Avaliação de Desempenho com o Diagnóstico das Necessidades de Treinamento e a sua interpretação por especialista capaz de “ler” informações críticas nas entrelinhas dessas ferramentas da Gestão de Pessoas. O que aponta: mais uma faceta da estratégia de gestão de desempenhos por competências e sua consistência. Como estabelecer meta: conforme orientação específica do Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

●Extensão em que os colaboradores se expressam com clareza sobre seus próprios

objetivos

Como se apura: por via do valor percentual obtido em Pesquisas de Clima e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau em que os colaboradores entendem, concretamente, seus objetivos e metas, condição essencial para que sejam alcançados. Como estabelecer meta: por decisão da área de Gestão de Pessoas e sua inclusão no elenco de objetivos.

●Extensão em que as práticas de contratação, avaliação e remuneração estimulam e

recompensam a criação e o compartilhamento de conhecimentos

Como se apura: por meio do valor percentual obtido em Pesquisas de Clima, Pesquisas Dirigidas e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: a extensão concreta do impacto positivo das práticas de Gestão de Pessoas no universo da Gestão do Conhecimento e da aplicação prática do Capital Intelectual da empresa/instituição. Como estabelecer meta: em conformidade com o plano especifico de consolidação das práticas de Gestão de Pessoas em seu Planejamento Estratégico.

●Extensão em que as práticas de Gestão de Pessoas ajudam a desenvolver as

necessárias competências em liderança

Como se apura: por via do resultado de pesquisa efetuada junto aos escalões de gestão, cruzado com os resultados de Pesquisas de Clima, Pesquisas Dirigidas e de Avaliação Gerencial com Feedback 360º. O que aponta: a real contribuição da Gestão de Pessoas e suas práticas na formação e desenvolvimento de uma cultura de Liderança ética e técnica. Como estabelecer meta: em conformidade com o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas da empresa/instituição.

●Extensão em que os sistemas de mensuração de RH são considerados confiáveis

Como se apura: por intermédio do resultado de auditoria externa. O que aponta: o grau de precisão e confiabilidade desses sistemas. Como estabelecer meta: nada menos que 0% de não-conformidade.

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●Extensão em que as informações de rotina são divulgadas com eficácia entre os

colaboradores

Como se apura: valor percentual do grau de satisfação apontado pelos colaboradores e obtido em Pesquisas de Clima, Pesquisas Dirigidas e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: o grau de fluidez e disponibilização das informações de rotina em toda a estrutura da empresa/instituição. Como estabelecer meta: por meio de patamar designado pelo Planejamento Estratégico de

Gestão de Pessoas. eu

●Extensão em que a média dos empregados é capaz de descrever a estratégia de RH

da empresa

Como se apura: por via da apuração do valor percentual obtido em Pesquisas de Clima, Pesquisas de Satisfação do Cliente Interno com os Serviços e Práticas da Gestão de Pessoas e Entrevistas de Desligamento. O que aponta: a visibilidade das propostas e práticas da Gestão de Pessoas na média dos colaboradores da empresa/instituição. Como estabelecer meta: por decisão da própria área de Gestão de Pessoas.

●Extensão em que a empresa converteu sua estratégia em metas e objetivos

específicos que sirvam de base para a ação dos empregados no curto e longo prazos

Como se apura: por via do valor percentual obtido em Pesquisas de Clima, Pesquisas Dirigidas, Entrevistas de Desligamento e extratos do relatório final de execução do programa de Avaliação de Desempenho. O que aponta: a filosofia e a intenção estratégica da empresa em comportamentos e práticas concretas. Como estabelecer meta: por via de decisão sintonizada entre a Direção da empresa/instituição e a sua Gestão de Pessoas.

●Extensão em que a alta gerência demonstra comprometimento e liderança em

questões de compartilhamento de conhecimento em toda a empresa

Como se apura: com base na apuração do valor percentual obtido em Pesquisas de Clima e Entrevistas de Desligamento, assim como na coleta de relatos e depoimentos dissertativos que podem ser incorporados pelos respondentes nesses e em outros instrumentos de pesquisa. O que aponta: o eventual distancia entre o discurso e a prática da Direção na valorização do Conhecimento, dos seus geradores, dos seus portadores e dos seus disseminadores internos.

Como estabelecer meta: por decisão da Direção da empresa/ instituição.

●Porcentagem dos colaboradores que apresentam sugestões exeqüíveis

Como se apura: pelo levantamento do número de colaboradores que apresentaram sugestões formais em dado período, dividido pelo efetivo da empresa, podendo incluir neste o pessoal terceirizado.

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O que aponta: o grau de efetivo engajamento em programas de Qualidade e Melhoria Contínua. Como estabelecer meta: por decisão compartilhada entre a Gestão de Pessoas e a Gestão da Qualidade da empresa/instituição.

●Porcentagem de promoção interna de minorias

Como se apura: por via da obtenção do número absoluto desses promoções sobre pelo total de promoções internas em dado período. O que aponta: o engajamento efetivo da empresa no esforço geral de equalização de oportunidades para todos. Como estabelecer meta: por via da determinação de um valor como decisão da Direção da empresa/instituição e da Gestão de Pessoas.

●Porcentagem de preenchimento de vagas por recrutamento interno

Como se apura: por via do levantamento do número de vagas preenchidas por provimento interno comparado com as preenchidas pela contratação externa. O que aponta: o comprometimento da empresa/instituição com a valorização dos talentos internos. Como estabelecer meta: por via de patamar anotado no Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas.

●Porcentagem da força de trabalho com potencial de promoção

Como se apura: pelo levantamento do número de pessoas com alta promotabilidade, obtido nos relatórios e diagnósticos da Avaliação de Desempenho dividido pelo efetivo total da empresa. O que aponta: o grau em que se situa uma espécie de reserva de talentos e potenciais, tendo-se em vista a sua demanda no futuro de curto e médio prazos. Como estabelecer meta: conforme o Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas.

●Porcentagem de empregados com experiência fora do atual cargo ou função

Como se apura: pelo levantamento do número de pessoas-chave com preparo para outras funções sobre o efetivo da empresa ou sobre o número de pessoas em cargos de natureza crítica. O que aponta: mais um elemento de reconhecimento e delimitação do Capital Humano da empresa/instituição. Como estabelecer meta: conforme o Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas.

●Percepção de comportamento consistente e eqüitativo em relação a todos os

colaboradores

Como se apura: pela obtenção do Valor percentual obtido em Pesquisas de Clima e Entrevistas de Desligamento.

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O que aponta: o quanto os colaboradores entendem como justas as diversas práticas e relacionamentos da empresa/instituição com seu quadro. Como estabelecer meta: por decisão superior em sintonia com as propostas do Planejamento Estratégico.

●Desempenho do pessoal recém-admitido

Como se apura: mediante o levantamento do percentual de pessoal aprovado e efetivado após o período de experiência sobre o total de pessoas admitidas. O que aponta: o nível de qualidade dos serviços especializados da área de Atração e Seleção de Pessoal. Como estabelecer meta: por meio de proposta de meta contido no Planejamento Estratégico ou por comparação com empresas situadas como as de melhores práticas nessa área.

●Relação entre pessoal lotado na Gestão de Pessoas e efetivo de pessoal total

Como se apura: por via da divisão da lotação de gestores, técnicos, administrativos e estagiários na área de Gestão de Pessoas, dividido pelo efetivo de pessoal mais terceirizados, se assim aprouver. O que aponta: o necessário equilíbrio entre o “manpower” da Gestão de Pessoas e o quadro de colaboradores. Como estabelecer meta: por meio de decisão no Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas.

●Pedidos de transferência por gestor

Como se apura: pelo levantamento do número absoluto de pedidos de transferências pelos colaboradores de cada ocupante do quadro de gestão. O que aponta: a eventual ocorrência de não-conformidade de gestão, de liderança ou relacional. Como estabelecer meta: situando-a o mais próximo possível de zero.

●Índice de retenção de capital humano crítico

Como se apura: por via do levantamento do número da saída voluntária de pessoal-chave da empresa/instituição em dado período. O que aponta: falhas nas estratégias e nas ações de gestão de pessoas. Como estabelecer meta: por decisão da direção da empresa/instituição, sintonizada com as práticas de gestão estratégica de pessoas.