A gestão estratégica de operações e a criação de vantagens

competitivas para o negócio:

um estudo de caso no setor de alimentos

Trabalho apresentado no 21º Seminário PROFUTURO:

“As perspectivas pós-crise para o Brasil na próxima década”

18/03/2011

IBSN: 978-85-99809-02-0

Contato: Programa de Estudos do Futuro/FIA, profuturo@fia.com.br

(11)3818-4021 – www.fia.com.br/profuturo

Autor: José Ramón Dib

FUNDAÇÂO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÂO FIA

A DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA ORIENTADA AO MERCADO E A GESTÃO COLABORATIVA ENTRE OS ELOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO

VANTAGEM COMPETITIVA NAS INDÚSTRIAS DE CONSUMO

A gestão estratégica de operações e a criação de vantagens competitivas para o negócio : um estudo de caso no setor de alimentos.competitivas para o negócio : um estudo de caso no setor de alimentos.

MBA Executivo Internacional - Turma 37

Orientador : Prof. Leandro J. Morilhas

Aluno : José Ramón Dib

São Paulo 18 de Março de 2011

SUMÁRIOCAPITULO 1. INTRODUÇÃO

1. Apresentação do caso2. Processo de revisão3. Palavras Chave

CAPITULO 2. REFERENCIAIS TEÓRICOS

1.Definição de estratégia. 1.Definição de estratégia.

2.Cadeia de valor

3.Cadeia de Suprimentos

4.Modelo de Custo de Servir logístico

CAPITULO 3. MÉTODO DE PESQUISA

CAPITULO 4. ANÁLISE DE DADOS

CAPITULO 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

INTRODUÇÃO� O caso estudado é o de uma empresa multinacional de grande porte, doramo alimentício, com operações na America Latina e escritórioscomerciais nos cinco continentes. O escopo deste estudo foi a operaçãobrasileira, abrangendo mais de 3000 Clientes.

� A mesma vem crescendo consistentemente nos últimos anos, mas osresultados pós-crise evidenciaram que a estratégia e os processos chavedeveriam ser revisados a luz das mudanças que o mercado vemapresentando.apresentando.

� Foi necessário alinhar a estratégia à Visão e Missão e ao mesmo tempoexecutá-la através de um modelo de chegada ao mercado que permitisseatingir os objetivos de rentabilidade desejados pelos acionistas.

� O caminho a ser adotado para atender a essas mudanças do mercadolevou a novas configurações de canais e modelos de atendimento.

O controle de custos proposto no modelo de custo de servir pode ser compatível

com o atendimento das expectativas de serviço dos Clientes?

Palavras Chave

� Classes C e D

� Novas Expectativas de Clientes e Consumidores

� Novos Canais

� Novos hábitos de Consumo

� Stakeholders

� Custo

� Serviço

PROCESSO DE REVISÃO

1. Revisar a estratégia

2. Revisar e redefinir o Modelo de Atendimento

ao Mercado

3. Revisar os principais processos da Cadeia de

Suprimentos

4. Construir um modelo de Custo de Servir logístico

A DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Plano Estratégico Modelo de

Prioridades Estratégicas

Estratégico

Cadeia deSuprimentos

Modelo de Atendimentoao Mercado

Pilares Operacionais

PILARES OPERACIONAIS

•MODELO DE ATENDIMENTO AO MERCADO ( GO TO MARKET MODEL / COMERCIAL)

•CADEIA DE SUPRIMENTOS

Planejamento de Vendas e Operações (PVO)

Compras /Abastecimento

Manufatura / Industrial

Logística Interna

Logística Externa/Custo de Servir

CADEIA DE VALOR

O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE VALOR

MODELO DE ATENDIMENTO AO MERCADO

•Segmentação de Clientes (“Clusters”)

•Estrategia de Canais de Atendimento

• Portfolio Otimo por canal ,segmento e região• Portfolio Otimo por canal ,segmento e região

• Trade Marketing

• Rentabilidade

• Processos , Tecnologia e Organização

Cadeia de Suprimentos: Planejamento de Vendas e Operações

Cadeia de Suprimentos: Logistica Externa / Custo de Servir

Foram considerados os principais componentes do Custo de Servir Logistico........

MÉTODO DE PESQUISA Etapas:

• Identificar os atributos do serviço

• Realizar pesquisas com os Clientes

• Formar grupos com expectativas Semelhantes

• Identificar características organizacionaissemelhantes nos segmentos

MÉTODO DE PESQUISA o Foram consideradas todas as regiões do país e todos os

canais de atuação da empresa.

o Pesquisa com 241 Clientes.

o Com base na pesquisa realizada utilizando um questionário baseado na expectativa de serviço logístico, os Clientes foram agrupados em logístico, os Clientes foram agrupados em segmentos ou “clusters”

o Definindo indicadores e níveis de desempenho objetivo para cada um dos segmentos

Com base nas pesquisas junto aos Clientes foram definidos os “clusters” e os KPI´s........

MÉTODO DE PESQUISA

ANÁLISE DE DADOSForam calculados os custos com base no origem de saída e a frequencia definida no

Nivel de Serviço definido para cada “Cluster”........

� O custo de transferência por tonelada para cada canal e região é calculado a partir dos

custos de transferência da Planta – CD que realiza o atendimento:Planta SPI2

Custo de Transferencia dos Produtos

31 R$/t

Planta SPI 1

Planta CO

CD CO

CD SPI1

Canal - Região

No caso de atendimentos por mais de

1 CD, o custo de transferência para

cada Canal e Região será obtido

através da média ponderada

118 R$/t

5 R$/t

70 R$/t

18 R$/t

33 R$/t

117 R$/t

Planta SPI1

31 R$/t

32 R$/t

ANÁLISE DE DADOS

Peso (t)886 Pedidos – 1.129 t % Total Pedido

Representatividade dos Pedidos por peso (t)

20% dos Pedidos

0,8 % do Volume

775

Uma análise da distribuição de pedidos em intervalos constantes revela que os pedidos com

pequena quantidade geram muita atividade, porém um baixo volume agregado de vendas.

0,8 % do Volume

(1) Os pedidos foram agrupados em intervalos de 10 partes, ou seja, cada intervalo possui 221 pedidos

2 7 12 18 25 3446

70

140

0,2% 1,6% 3%4%

12%

69%

6%

2,2%1,1%0,6%1o 2o 3o 4o 5o 6o 7o 8o 9o 10o

Representatividade dos produtos por peso – Custo de Servir. .

As principais conclusões foram:

�O objetivo do Custo de Servir é prover a Empresa de um melhor entendimento dos custos envolvidos na distribuição de seus produtos por Canal e Região (margem direta /novos Clientes)

O custo de servir poderá ser utilizado em análises do tipo “pedido

Cadeia de Suprimentos: Logística Externa / Custo de Servir

�O custo de servir poderá ser utilizado em análises do tipo “pedido mínimo” por canal/região alinhado com a estrategia comercial e o modelo de atendimento ao mercado definido pela empresa

�Vários destes custos componentes são inversamente proporcionais ao tamanho do pedido ou seja, é mais caro “servir” um pedido pequeno que um pedido grande

CONSIDERAÇÕES FINAIS� Ir ao mercado e consultar os Clientes para entender suas necessidades e expectativas e a partir daí revisar estratégia e processos.

� O modelo proposto consegue atender às expectativas de serviço dos Clientes e ao mesmo tempo os custos previstos pela empresa.

� Encontrar o equilíbrio entre os objetivos estratégicos e custo é o grande desafio que as empresas enfrentam hoje.

� Os processos de revisão precisam de líderes estratégicos e disciplina operacional para destacar-se no mercado ondeatua.

“Quando Você combina uma cultura de disciplina a uma ética empreendedora , consegue

a alquimia mágica do desempenho extraordinário” . Jim Collins autor de Empresas feitas

para Vencer – Good to Great,2002.

MUITO OBRIGADO !MUITO OBRIGADO !

Missão

“Dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de

adquirir produtos de qualidade por um preço

justo, criando valor para os acionistas,

colaboradores, clientes, comunidade, fornecedores colaboradores, clientes, comunidade, fornecedores

e cuidando do meio ambiente através de uma

gestão baseada nos processos sustentáveis”.

“Ser a empresa número 1 de guloseimas e biscoitos

da América Latina e consolidar a participação no

mercado internacional”.

Visão