Shared Services News | Edição 48

Nesta edição confira as principais tendências do mercado | In this issue check the main market trends

Os desafios e benefícios da implementação da metodologia nos CSCs

Lean Office

Challenges and benefits of methodology implementation in SSCs

Qual o futuro dos CSCs?

Serviços CompartilhadosShared Services

Gestão da Rotina e Inovação

Como evoluir a produtividade dos CSCs How to evolve the SSCs productivity

Innovation and Routine Management

Filipe Aguinsky, Diretor Financeiro da área de negócios Elevator Technology da thyssenkrupp para o Brasil, fala sobre o escopo inovador do CSC da companhia.

thyssenkrupp

Filipe Aguinsky, Finance Director at thyssenkrupp Elevator Technology business in Brazil, talks about the innovative scope of the company’s SSC.

SSNews | Edição 48 Novembro-Dezembro | November-December

What is the Shared Services future?

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Service Desk e Central de Atendimento Gerenciamento de Solicitações e Chamados. Escalamento e noficações via e-mail e SMS.

Portal de AutosserviçoInterface via Web ou Disposivos Móveis.Intuiva, fácil de ser usada por toda a organização.

Centrais de Compras IndiretasSolicitações, Aprovações e Recebimentos efetuados de forma Simples e Rápida.

Pronto para usar na Nuvem ou em sua RedeLicenciamento flexível. SaaS ou On-Premises.Baixo Custo de Propriedade. Implementação Rápida.

Portais de RH Solicitações de Férias, Documentos e Atestados.Sempre Disponível e Descomplicado.

Reembolso de Despesas Simplifica o processo de Reembolso de Despesas. Integração com ERP via WebServices.

So�wares para Centrais de AtendimentoPortal de Serviços | Workflow | BPM

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Informações(21)2431–2930 | (21)2431–2544

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SHARED Services NewsEdição 48 // Ano 2015

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Serviços Compartilhados – o que será de você?

Shared Services - what will become of you?

Desafios e Benefícios da Implementação do Lean Office em CSCs do País

Challenges and benefits of Lean Office implementation in SSCs of the Country

Evolução da produtividade em CSCs através da Gestão da Rotina e da Gestão por Inovação

Development of productivity in SSCs by the Routine Management and the Innovation Management

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SumárioSummary

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Neste artigo a equipe da SSNews aborda a importância da adoção do Lean Office nos Centros de Serviços, apontando as principais vantagens da metodologia, que tem como principal objetivo o aumento da produtividade através da economia de tempo e eliminação de desperdícios.

In this article the SSNews team discusses the importance of adopting the Lean Office in Services Centers, pointing out the main advantages of the methodology, which aims to increase productivity through eliminating waste and saving time.

Abordando as tendências do mercado de Serviços Compartilhados, este artigo resume pontos fundamentais para os tomadores de decisão dos CSCs, tratando temas como escopo, principais responsabilidades e novos desafios para os Centros.

Talking about Shared Services market trends, this article summarizes key points for the SSC decision makers, addressing topics such as scope, main responsibilities and challenges for the Centers.

Como a adoção de tecnologia e melhores práticas podem trazer melhorias nos processos do CSC, promovendo assim, o aumento do nível de produtividade das empresas.

How the adoption of technology and best practices can bring improvements in SSC processes, increasing productivity level of companies.

Edition 48 // Year 2015

www.institutodegestao.com.br 5

BRF agiliza formalização de contratos com uso de assinatura digital

Entrevista | Interview: thyssenkrupp

O CSC da thyssenkrupp elevadores do Brasil é um dos mais inovadores do mercado, com um escopo diversificado que você poderá conferir nesta entrevista com Filipe Aguinsky, Diretor Financeiro da área de negócios Elevator Technology da thyssenkrupp para o Brasil.

thyssenkrupp Brazil Elevators SSC is one of the most innovative on the market with a diverse scope that you can check in this interview with Filipe Aguinsky, Finance Director at thyssenkrupp Elevator Technology business in Brazil.

Sicredi premiada pela OracleSicredi awarded by Oracle

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60

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BRF facilitates formalization of contracts with digital signature

Serviços Compartilhados precisam de um caminho mais claro

Shared services need a clearer road map

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52IEG realiza Primeira Missão Técnica Internacional de CSC

IEG heldsits first SSC international technical mission

CONNECTORCompleta as solicitações de serviço trocando dados com outros sistemas da empresa.

SLAConfiguração dos tempos, atividades, áreas resolutivas e alertas entorno das solicitações de serviço.

MOBILEAbertura, acompanhamento e aprovação de chamados via dispositivos móveis.

SCRIPT TOOLSPPadronização e abertura das solicitações de serviço, direcionamento dos analistas de atendimento e elaboração de pesquisas de satisfação.

LIVECHATAbertura e acompanhamento dos chamados via chat on-line.

PORTALAbertura dos chamados de forma fácil, rápida e a qualquer dia e hora.

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A AlfaPeople utilizou seu conhecimento na plataforma Microsoft Dynamics CRM para criar uma solução específica para Centros de Serviços Compartilhados, que promove redução de custos, ganhos de eficiência e produtividade através da visão end-to-end, permitindo o aumento no controle dos processos, melhoria contínua na qualidade das operações e satisfação dos clientes.

Você sabia que o seu Centro de Serviços Compartilhados pode ser suportado pelo Microsoft Dynamics CRM?

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EditorialTendências | TrendsNa última edição de 2015, a equipe da SSNews foi em busca das principais tendências e temas relevantes do mercado de Serviços Compartilhados, trazendo em seu artigo principal “Desafios e Benefícios da Implementação do Lean Office em CSCs do País” a importância da adoção do Lean Office e as principais vantagens de sua aplicação nos Centros de Serviços Compartilhados.

Ainda abordando as principais tendências, nesta edição você também confere os artigos “Serviços Compartilhados – o que será de você? ” e “Evolução da produtividade em CSCs através da Gestão da Rotina e da Gestão por Inovação”.

Filipe Aguinsky, Diretor Financeiro da área de negócios Elevator Technology da thyssenkrupp para o Brasil, fala em entrevista exclusiva sobre o escopo inovador do CSC da empresa, que faz parte do Grupo thyssenkrupp, um dos líderes mundiais no segmento de elevadores.

In the last issue of 2015, the SSNews team went in search of the key trends and relevant topics of Shared Services market, bringing in its main article “Challenges and benefits of Lean Office implementation in SSCs of Brazil” the importance and main advantages of adoption of Lean office by Shared Services Centers.

Still addressing the main trends, this issue also gives you the article “Shared Services - what will become of you?”and “Development of productivity in SSCs by the Routine Management and the Innovation Management”.

Filipe Aguinsky, Finance Director at thyssenkrupp Elevator Technology business in Brazil, speaks in an exclusive interview about the innovative scope of the company’s SSC, which is part of the thyssenkrupp Group, one of the global leaders in the elevator industry.

Boa leitura! Have a good read!Equipe SSNews SSNews Team

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A metodologia Lean Office (ou, em português, Escritórios Enxutos) vem sendo utilizada por um núme-ro cada vez maior de empresas a fim de atenderem a crescente de-manda em se tornarem Lean, ou seja, eliminarem os desperdícios e “enxugarem” seus processos. A metodologia é baseada principal-mente na aplicação de princípios originários do Lean Manufacturing nas atividades administrativas das organizações.

The Lean Office methodology has been used by an increasing number of companies in order to attend the growing demand of the companies to become Lean, in other words, eliminating waste and “reducing” its processes. The methodology is mainly based on the application of Lean Manufacturing originating principles in organizations’ admi-nistrative activities.

O modelo Lean Manufacturing é creditado de ter sido originado na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. O sistema possui como objetivo princi-pal o aumento da produção através da eliminação de sobras. Em uma fábrica, este ponto pode ser vi- sualizado com maior facilidade, uma vez que é possível observar os desperdícios de matéria-prima, por exemplo, durante a confecção de um produto final.

The Lean Manufacturing model is credited to have its origins at the car manufacturer Toyota, just after the Second World War. The sys-tem has as main objective the in-crease of production by eliminating waste. In a factory, this point can be easilynoticed, since it is pos-sible to observe the waste of raw material, for example, during the making of a final product.

Autores | Authors Marcelo Guimarães | Lorena Regis

Instituto de Engenharia de Gestão (IEG)



da Implementação do Lean Office em CSCs do País

esafiose Benefícios

Challenges and benefits of Lean Office im-plementation in SSCs of the Country


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Ao implementar o modelo, os responsáveis pelas áreas arma-zenam documentos que registram cada processo realizado pelas mesmas. Como consequência deste severo controle, os funcionários possuem uma base sólida de dados que proporciona um rápido acesso a informações sobre as etapas que compõem o processo em geral, permitindo assim que os

Entretanto, quando o modelo é transferido para o mundo empresarial, identificar o desperdício não é tão simples. São necessárias técnicas e adaptações do modelo original, porém, ainda que exista certo nível de complexidade na adoção do sistema, o modelo possibilita diversas vantagens e benefícios para as empresas. Entre eles, os mais notórios são:

However, when the model is transferred to the business world, identifying waste is not so simple. Techniques and adaptations of the original model are necessary, but, despite a certain level of complexity in the adoption of the system, the model provides several advantages and benefits for companies. Among them, the most notable are:

Identificação de desperdíciosWaste identification

A eliminação de desperdícios é o principal objetivo do Lean Office. Através da identificação de etapas de processo desnecessárias, a empresa é capaz de traçar uma estratégia para simplificá-lo ou alterar uma determinada fase deste. Po-dendo até mesmo retirá-lo completamente, caso seja diagnosti-cado como desnecessário.

Waste elimination is the main goal of Lean Office. By identify-ing unnecessary steps of a process, the company is able to plan a strategy to simplify it or to change a particular stage of it. It may be even completely removed,in case of been diag-nosed as unnecessary.

funcionários realizem suas atividades com menores chances de erros.

Article

Gestão do conhecimento

Knowledge Management



During the implementation of the model, areas’ responsible store documents that records each process performed by them. As a

result of this strict control, employees have a solid database that provides quick access to information related to the steps that

composes the overall process, allowing employees to execute their activities with lower chances of errors.

A melhoria no desempenho da empresa é uma consequência de um conjunto de benefícios proporcionados pela adoção do Lean Office. Através da revisão dos processos, é possível detectar pontos desnecessários nos mesmos ou que podem ser realizadas de maneira mais rápida e eficiente, fazendo com que os colaboradores da organização tenham um melhor aproveitamento de suas jornadas de trabalho ao realizar uma maior quantidade de tarefas no dia a dia.

The improvement in company’s performance is a consequence of a set of benefits provided by the Lean Office model adoption. By revision of the processes, it is possible to detect unnecessary points on it or points that can be performed quickly and efficiently, allowing organization’s employees to have a better use of their working hours by executing a greater number of tasks on the day.

Redução de Custos é a verdadeira razão pela qual muitas empresas despertam seus interesses pela utilização de metodologias como o Lean Office. A melhoria dos fluxos de processos resulta em diversas vantagens para a empresa, sejam elas diretas ou indiretas.

Pode-se citar a economia nos custos com insumos ou recur-sos diretos como uma vantagem direta, como, por exemplo, a redução da quantidade de mate-riais de escritório ou políticas de redução de energia.

Além disso, a vantagem indi-reta pode ser exemplificada na melhoria de um determi-nado processo, possibilitan-do a redução da demanda de funcionários para a reali-zação de uma atividade.

Lean Office implementation in SSC

Melhor aproveitamento maior eficiênciaBetter use and improve efficiency

Redução de Custos

Cost Reduction


12

Artigo

Cost reduction is the real reason why many compa-nies arouse interests in the use of methodologies such as Lean Office. The improvement of process flows results in several advantages for the compa-ny, whether direct or indirect. It can be mentioned the cost savings with direct resources as a direct advantage, as an example, the reduction of office supplies number or power reduction policies. More-over, the indirect advantage may be exemplified as a process improvement, enabling the reduction of staff demand for executing an activity.

De acordo com uma pesquisa realizada com em-presas de um dos Grupos de discussões sobre Serviços Compartilhados do Brasil, aproximada-mente 70% dos CSCs aplicam a metodologia Lean Office em seus processos. Os benefícios relaciona-dos ao aumento de produtividade sem a necessi-dade de um aumento proporcional de colabora-dores e à redução de custos são os mais buscados pelas empresas. Isto pode ser uma consequência do atual cenário econômico brasileiro, em que as empresas estão cada vez mais agressivas na bus-ca por redução de custos. According to a research performed with companies of a Brazilian Shared Services discussion group, approximately 70% of SSCs applies the Lean Of-fice methodology in their processes. The benefits related to productivity raise without requiring a pro-portional increase of employees and to reduced costs are the most sought by companies. This may be a consequence of the current economic envi-ronment in Brazil, where companies are more and more aggressively looking for cost savings.

Sim | Yes70%

Não | No30%

O CSC da sua empresa utiliza o modelo Lean Office?

*Does your company SSC uses the Lean Office model?



Implantação do Lean Office em CSC

É importante ressaltar que diferente de algumas metodologias adotadas pelas empresas, o Lean Office não possui uma receita com o passo a passo de como tornar o escritório enxuto de forma rápida, pois cada empresa pode traçar uma estratégia diferente para atingir um objetivo esperado. Apesar de não existir um guia para a implantação do modelo, existem algumas ferramentas comuns utilizadas. Segundouma pesquisa realizada com empresas de um dos Grupos de discussões sobre Serviços Compartilhados do Brasil, a metodologia mais utilizada atualmente pelas empresas é o Ciclo PDCA, o que pode ser explicado devido ao seu baixo nível de complexidade e alta eficácia proporcionada.

It is important to give prominence that, unlike some methodologies adopted by companies, the Lean Office does not have a step by step recipe of how to make the office quicklylean, since each company can trace a different strategy to achieve an established goal. Although there is not a guide to the model implementation, there are some common tools used. According to a business survey performed with companies of a Shared Services discussion group in Brazil, the methodology currently used by most of the companies is the PDCA cycle, which can be explained due to its low level of complexity and high efficiency provided.

Ciclo PDCA | PDCA Cycle82%

Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa Fishbone / Ishikawa Diagram

Diagrama de Pareto | Pareto’s Diagram

55%

5S SIPOC | SPIPOC

36%

Mapeamento do Fluxo de Valor (Diagrama AV NAV) AV NAC Diagram

27%

Outros | Others18%

Kaizen9%

Metodologias e ferramentas de Melhoría Contínua

mais aplicadas no dia a dia dos CSCs

*Continuous improvement methodologies and most applied tools in everyday life of SSCs


14

55%

9%

36% OutrosOthers

Escritório de Projetos

Projects Office

Planejamento e Gestão

Área responsável pela gestão do Lean Office/ Melhoria Contínua nos CSCs

*Responsible area for Lean Office/ Continuos Improvement management in SSCs

Como estratégia para a implantação do Lean Office, as empresas optam por avançar aos poucos. Isto é, ao invés de implantar o modelo enxuto em toda a empresa de uma única vez, este processo é dividido estrategicamente em implementação por áreas. Ainda em conformidade com a mesma pesquisa, a área Financeira é aquela em que a metodologia Lean Office é mais aplicada pelas empresas.

Outro fator que vale a pena ser ressaltado é a área responsável pela Gestão do modelo nos CSCs das empresas. Conforme o levantamento realizado pelo Instituto de Gestão (IEG), em mais da metade das empresas (55%) a área de Planejamento e Gestão é a incumbida da gestão do Lean Office no CSC.

Management and planning

Article



As a strategy for the Lean Office implementation, companies choose to move slowly. That is, rather than deploying lean model across all company at once, this process is divided strategically in implementation by areas. In further accordance with the survey, financial area is the one in which Lean Office methodology is most applied by companies. Another factor that is worth being highlightedis the area responsible for the model management in companies SSCs. According to a survey conducted by Management Institute (IEG), more than a half of the companies (55%) have the area of Planning and Management is responsible for the Lean Office management in the SSC.

Em geral, as empresas que adotaram o sistema de Lean Office estão satisfeitas com os resultados obtidos. Entretanto, assim como em qualquer metodologia ou prática aplicada no dia a dia, sempre existem desafios e dificuldades, principalmente quando se trata de algo que afeta diretamente a cultura ou os processos da empresa. O desafio mais apontado pelas empresas que adotam o modelo é a Gestão da Mudança. Isto é, fazer com que a equipe esteja envolvida e motivada no projeto. Além disso, fatores como resistência de colaboradores mais antigos e dificuldades em conciliar as atividades de Lean Office e as cotidianas também são apontados.

In general, companies that have adopted Lean Office system are satisfied with the results. However, as in any practice or methodology application in everyday life, there are always challenges and difficulties, especially when it is related to something that directly affects culture or processes of the company. The most touted challenge pointed by the companies that adopted the model is Change Management. That is, to get the team involved and motivated in the project. In addition, factors such as older employeesresistance and difficulties in reconciling Lean Office and daily activities are also indicated by the companies.

Lean Office implementation in SSC


16

Artigo

Equipes responsáveis pela execução do Lean Office

Área responsáveis pela Gestão do Lean Office

Principais dificuldades na adoção do Lean Office

Teams responsible for implementing Lean Office

Area responsible for Lean Office management

Main difficulties in adopting Lean Office

Em média, as equipes possuem 4 funcionários alocados no projeto.

In average, the staffs holds 4 professionals allocated in the project.

Na maioria das empresas (55%), a área Planejamento e Gestão é responsável.

In most of the companies (55%), the Planning and Management area is responsible.

Gestão de Mudança;

Conciliação de atividades de Lean Office e atividades cotidianas.

Change Management;

Conciliating Lean Office and daily activities.

Resistência de colaboradores mais antigos;

Older employees resistance;

The amount of people that make up the Lean Office staff is also a highly relevant point,since it on is its hands the viability of system implementation in the company. On average, teams are made up of 4 people. The number of professionals is directly linked to the amount of process-es, employees and to the company size. In companies of a larger size, the number of employees will be higher than in smaller companies.

A quantidade de pessoas que compõem a equipe dedicada ao Lean Office tam-bém é um ponto de alta relevância, pois está nas mãosdela a viabilização da im-plantação do sistema na empresa. Em média, as equipes são compostas por 4 pessoas. O número de profissionais é diretamente ligado à quantidade de pro-cessos, de funcionários e ao porte da em-presa. Em empresas de um porte maior, a quantidade de funcionários será maior do que em empresas de menor porte.



Implantação do Lean Office em CSC

Em síntese, pode-se afirmar que o Lean Office é um modelo que oferece diversas vantagens que podem impactar de diferentes maneiras ossetores da empresa, ou até mesmo toda ela. Entretanto, deve-se compreender que, assim como outros métodos buscados pelas empresas para aumento da produtividade (automatização de processos, otimização dos processos, entre outros), o modelo traz consigo certas dificuldades e desafios que devem ser estrategicamente analisados e solucionados. Outro fator que deve ser lembrado quando o tema é abordado é que, para a implantação da metodologia Lean, não existe uma fórmula pronta. Existem empresas com estratégias mais agressivas, que se dedicam fortemente ao projeto para que as mudanças ocorram de forma mais rápida, enquanto outras optam por um planejamento mais lento, visando o longo prazo. Cada empresa deve optar por um planejamento que se adeque a suas possibilidades e objetivos traçados.

In summary, it can be said that Lean Office is a model that offers several advantages that can impact in different ways the sectors of the company, or even all of it. However, it should be understood that, like other methods sought by companies to increase productivity (process automation, process optimization, and others), the model brings with it certain difficulties and challenges that must be strategically analyzed and solved. Another factor that should be remembered when the subject is addressed is that, for Lean Office implementation, there is no set formula. There are companies with more aggressive strategies, that are strongly dedicated to the project so the changes occurs more quickly, while others opt for a slower planning, aiming at long-term. Each company should choose for a plan that suits better their possibilities and objectives outlined.


20

Artigo

Autores | Authors Eden Brazil da Paz Jr. | Marcelo do Carmo Rodrigues

Sócios Consulpaz CGP Associates Partners at Consulpaz CGP Associates



O que será de você?

das 100 maiores empresas possuem CSC

over 90% of the 100 largest companies are using Shared Services

90%mais de

SEGUNDO PESQUISAS RECENTES, mais de 90% das 100 maiores empresas listadas na

revista Fortune utilizam Centros de Serviços Compartilhados (CSCs), e 9 das 10 primeiras

empresas listadas pela revista Exame as Maiores e Melhores também utilizam. Não temos dúvidas de que esse modelo veio para ficar. O que pode ocorrer é uma variação na forma de adoção do

modelo. Para falar das tendências do mercado e sobre os formatos de Serviços Compartilhados,

resumimos aqui algumas considerações referentes a escopo, utilização de parceiros

de negócio (BPOs), papel, responsabilidades atribuídas e novos desafios, questões

fundamentais para os tomadores de decisão não ficarem apenas por conta do “achismo”

ou opiniões pessoais restritas a uma ou outra experiência. Vamos às considerações...

According to recent polls, over 90% of the 100 largest companies listed on Fortune magazine are using Shared Services (SS), and 9 of the top 10 companies listed by Exame magazine (The Biggest and Best edition) also make use of them. We have no doubt that this model is here to stay. What may happen is a variation in companies’ approach to the model. To talk about possible market trends for such Shared Services formats, we summarize here some considerations regarding the scope, use of business partners (BPOs), role, assigned responsibilities and new challenges, all key issues for decision makers, who cannot rely only on “guessing” or personal opinions restricted to one or either experience. Let´s go to the considerations...


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Escopo Scope

No início da adoção do modelo de Serviços Compartilhados, a grande maioria das empresas utilizou o conceito para cen-tralizar e reduzir custos de ativi-dades como finanças, recursos humanos, tecnologia da infor-mação, suprimentos, logística e serviços de apoio (facilities).

At the beginning of the adoption of the Shared Services model, most companies used the concept to centralize and reduce costs of activities such as finance, human resources, information techno-logy, procurement, logistics and support services (facilities).

Com o passar do tempo e o melhor entendimento da contribuição do modelo de negócios de Serviços Compartilhados, as empresas ampliaram o escopo de atuação passando a desenvolver atividades em praticamente todos os processos administrativos. Hoje, muitas delas já iniciam inclusive a avaliação de migrar para seus CSCs serviços ligados à sustentabilidade, engenharia, comunicação, vendas e marketing, o que torna o CSC estratégico para o sucesso dos negócios. Todos esses processos-fim possuem atividades de consolidação e análise de informações ou de administração de rotinas que naturalmente já se encaixariam na proposta de CSC.

Custeio, precificação e cobrança

SLA e SLA reverso (OLA também são aplicáveis)

Relacionamento com os clientes

Modelo de Governança | Governance Model

*Modelo de Gestão, Benchmarking, Tecnologia, Gestão de Pessoas e Gestão da Mudança *Management Model, Benchmarking, Technology, People Management and Change Management

Costing, Pricing and Billing SLA and reverse SLA(OLA also applicable)

Costumer Relationship

Article



What will become to you?

In the course of time and with a better understanding of the contribution of the Shared Services business model, companies expanded the scope of action through developing activities in practically all the administrative processes. Today, many of them already even start evaluating migrate to their SS services rela-ted to sustainability, engineering, communications, sales and marketing, which makes the SS strategic to business success. All those key processes have information consolidation, processing and analy-sis activities or management routines that would already naturally fit in the SSC proposal.

No entanto, a absorção pode ir além das atividades operacionais desses processos, com ganho na qualidade das informações de planejamento, velocidade e padronização de respostas a inputs do mercado e demais partes interessadas, trazendo ganhos táticos e até mesmo estratégicos. Após terem percebido as vantagens e aprimorado a forma de relacionamento do CSC com o restante da organização, fica mais fácil para as empresas que optam pelo modelo a absorção de novas atividades e demandas.Outro ponto de destaque que reforça essa tendência é a mudança significativa nos modelos de Serviços Compar-tilhados: no início dos anos 2000, 76% dos CSCs eram de uma única função, ou seja, eram CSC apenas de Fi-nanças, ou CSC apenas de Recursos Humanos e as-sim por diante, enquanto que os de multifunções (mais de uma função administrativa) representavam cerca de 24%. Desde 2012, esta condição já se inverteu, ou seja, 74% dos CSCs são multifuncionais e apenas 26% são monofunção, este número continua crescendo. (Fonte: The Hackett Group, Vol. 16, Nº 4 – 2012)

However, absorption may go beyond the operational ac-tivities of these processes, with a gain in the quality of planning information, increasing in speed and standardi-zation of responses to market inputs and other stakehold-ers, bringing tactical and even strategic gains. After having realized the advantages and enhanced the form of SSC’s relationship with the rest of the organization, it becomes easier for companies choosing to model to go further on the absorption of new activities and demands.


24

Resources activities and so on, while the multifunction (more than an administrative function) accounted for about 24%. Since 2012, this condition has been reversed, and 74% of SSC’s became multifunctional and only 26% remainedmono-function and this reversion continues to grow. (Source: The Hackett Group, Vol 16, No. 4-2012.)

Parceiros de NegóciosBusiness Partners

Artigo

Consolidação/ Integração Consolidation/ Integration

Local | Offshore | Outsource/ BPO

Valo

r Agr

egad

o/ M

atur

idad

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lue

Adde

d/ M

atur

ity

Simplificação & Otimização Simplification & Optimization

Centralização Centralization

Padronização Standardization

Automatização Automation

Neste ponto vamos recordar um conceito abordado por nós na edição 46, onde deixamos claro qual o melhor momento para utilizar os parceiros de negócio, também chamados de BPO, para terceirização das atividades do CSC.

At this point, we recall a concept discussed by us in the issue 46 of this magazine, where we make clear when would be the best moment to utilize business partners, also called BPO, for outsourcing SS´s activities.




Esta é sempre uma decisão complexa a ser tomada, pois tecnicamente temos uma recomendação muito clara, sustentada por experiências e modelos já utilizados: a utilização do BPO somente após a fase de estabilização e otimização dos processos. Quando o CSC já possui esse grau de maturidade, o modelo de contratação ganha-ganha é mais justo e transparente, a tranquilidade de quem realiza o outsourcing é maior e, do ponto de vista de quem absorve os processos, a certeza de administrar processos operáveis é significativamente mais segura, possibilitando maior competitividade no custo das operações para o cliente. Um outro cenário é a decisão “política” de colocar para fora da empresa estas atividades de forma imediata. Quando isto acontece, o risco da ocorrência de erros, falta de definições e controles e a baixa estabilidade dos processos tornam vulneráveis toda a operação. Nossa experiência mostra que é neste cenário que normalmente ocorrem as “idas e vindas” dos processos de outsourcing.

Another scenario is the “political” decision of immediately outsourcing those activities. When this happens, the risk of occurrence of errors, lack of definitions and controls and low process stability can make vulnerable the entire operation. Our experience shows that it is in this scenario that usually take place the “comings and goings” of outsourcing processes.

This is always a complex decision to make because technically we have a very clear recommendation, supported by experiments and models already in use: the use of BPO only after the stabilization and process optimization phase. When the SSC already has this level of maturity, the hiring of win-win model is fairer and more transparent and the tranquility of those who perform outsourcing is larger. From the point of view of who is absorbing the processes, the certainty of handling easily operable processes is significantly higher, allow-ing the practice of more competitive costs of operations for the customer.


26

Article

Ainda um terceiro cenário comum é a busca direta pela redução de custos, o que nem sempre acaba se confirmando. Nessa situação, os processos são transferidos ao parceiro no “formato atual”, e na maioria das vezes não estão padronizados, simplificados, otimizados e seus controles muitas vezes são redundantes e falhos, o que pode gerar as mesmas consequências da decisão “política” mencionada anteriormente. Por outro lado, este é o caminho natural para evolução e crescimento dos CSCs, ou seja, o planejamento, a organização e a preparação para definição e contratação de um parceiro de negócio (BPO) faz parte do processo evolutivo dos melhores CSCs no mundo. Sem a participação destes parceiros seria muito “caro” e muito “complexo” garantir um CSC abrangente e completo, e que seja eficiente, eficaz e efetivo.

Yet a third common scenario is to direct efforts to reduce costs, which ultimately is not always confirmed. In this situation, the processes are transferred to the partner in the “current format”, and in most cases, they are not yet standardized, simplified or optimized and their controls are often redundant and flawed, which can lead to the same consequences of the “political” decision mentioned above. On the other hand, this is the natural way to evolution and growth of SSC’s, in other words, planning, organization and preparation for setting and hiring a business partner (BPO) is part of the evolutionary process of the best SS in the world. Without the participation of those partners, it would be very “expensive” and “complex” to ensure a comprehensive and complete SSC, which would be efficient, effective and effective.

Sem a participação destes parceiros seria muito “caro” e muito “complexo”

garantir um CSC abrangente e completo

Without the participation of those partners, it would be very “expensive” and “complex”

to ensure a comprehensive and complete SSC



What will become to you?

Papel e Responsabilidadedo CSC

The role and accountability of SSC

Enquanto na função corporativa as atividades de liderança estratégica, identidade e definições de controle são mantidas, todas as demais começam a migrar para os Serviços Compartilhados. Veja o esquema apresentado a seguir:

While activities of strategic leadership, identity and control settings are retained by the corporate function, all other begin to migrate to the Shared Services. See the following scheme presented:

Serviços Compartilhados

Corporation Business Units Shared Services

Unidadesde Negócio

Corporativo1 3

2 4

1 3

2 4

Resultados | Results Serviços | Services

Direcionadores Estratégicos | Strategic Guidelines Demandas | Requirements

Fonte | Source Booz & Company (2008)

6

5 Serviços | Services

Políticas | Policies


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Para nós fica muito claro o papel e a importância que os Serviços Compartilhados passam a ocupar dentro das empresas. Pelo que pudemos avaliar no Brasil e no resto do mundo, a etapa de “entrada e estabilização deste novo modelo de gestão” já foi superada, e com os resultados já apurados pelas empresas,a tendência, aliada à ampliação do escopo citada anteriormente, só reforça que o modelo veio para ficar. O papel do CSC é, cada vez mais, garantir a ex-celência operacional dos processos e atividades ad-ministrativas das empresas. Sua responsabilidade vai além das “entregas” aos clientes e usuários dos processos, pois tem assumido o papel de principal responsável pelos controles administrativos das empresas, dando garantia e tranquilidade aos só-cios ou acionistas de que seus processos estão em conformidade com o planejado, com as diretrizes estratégicas e operacionais definidas e com as le-gislações aplicáveis. A adoção de um modelo de governança robusto também é fundamental. Para que o CSC possa su-perar estes desafios, é necessário que possua au-tonomia para atuar como prestador de serviços e ao mesmo tempo regulador e parceiro para as áreas clientes.

For us, it is very clear the role and importance that the Shared Services come to occupy within companies. From what we could evaluate in Brazil and in rest of the world, the step of “input and stabilization of this new management model” has been overcome. The results already recorded by the companies and actual trends, combined with the increased scope approach quoted above, only reinforces that the model is here to stay.The role of SSC is increasingly becoming to ensure operational excellence processes and administrative activities of the companies. Their responsibility goes beyond the “delivery” to customers and users of processes. SSC has assumed the role of primary responsible and accountable for administrative controls of the companies, giving assurance and reassurance to partners or shareholders that their processes are in accordance with the plan, with the strategic and operational guidelines defined and applicable legislation.The adoption of a robust governance model is also a key factor for success. For overcoming those challenges, the SSC must have autonomy to act as a service provider and, at the same time, regulator and partner for customer areas.

Artigo

O papel do CSC é, cada vez mais,garantir a excelência operacional dos processos

e atividades administrativas das empresasThe role of SSC is increasingly becoming to ensure operational excellence processes and administrative activities of the companies



Um dos muitos modelos, que também nos agrada, é onde as atividades estão muito bem organizadas e definidas: tanto o CSC, como o Corporativo e as Unidades de Negócio sabem onde começa e onde termina sua responsabilidade, com isso, todos têm seu foco preservado e podem atuar com autonomia, sempre respeitando os interesses do negócio Um bom sistema de governança organiza as atividades de operação do modelo implantado, assim como as regras de funcionamento do CSC, definindo os papéis e responsabilidades dos envolvidos e periodicidades para alteração e evolução dos elementos constituintes do modelo, tais como, mudança estrutural do catálogo de serviços, revisão dos SLAs / SLAs Reversos, revisão dos custos dos serviços, etc. Além da interação intra-áreas do CSC, a governança é fundamental para definir o relacionamento com clientes internos e áreas parceiras. Ou seja, é através do modelo de Governança que se definem e são explicitadas as “regras do jogo”. (Visagio)

One of the many models, which also pleases us, is when the activities are very well organized and defined: both the SSC, as Corporate and Business groups know where it starts and where it ends its responsibility and accountability. This way, everyone has their focus preserved and can act independently, always respecting the interests of the business. A good governance system organizes the operating activities of the implanted model, as well as the operating rules of the SSC, defining the roles and responsibilities of those involved and intervals for learning and evolution of the elements of the model, such as structural changes in the services menu, review of the SLA / reverse SLA, review of services costs, etc. In addition to the intra-area interaction of SSC, governance is fundamental to define the relationship with internal customers and partner areas. That means, through the Governance model are defined and made explicit the “rules of the game”. (Visagio)

O papel do CSC é, cada vez mais,


garantir a excelência operacional dos processos

e atividades administrativas das empresasThe role of SSC is increasingly becoming to ensure operational excellence processes and administrative activities of the companies


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Article

Desafios Challenges

O cenário global continua e continuará em transformação, cada vez mais rápida em todos os seus conceitos, em todas as suas formas de operar e in-teragir. Portanto o desafio dos Serviços Compartilhados será cada vez mais o de antecipar, acompanhar e facilitar todas estas mudanças. As ferramen-tas de transformação, inovação, gestão da mudança se tornarão ainda mais fundamentais.

The global scenario will continue changing each time faster, including its concepts in all the forms its agents operate and interact. So the challenge of Shared Services will increasingly be to anticipate, monitor and facilitate these changes.The tools for transformation, innovation, and change management will become even more critical.

O que será dos Serviços Compartilhados (CSCs)? Acreditamos que continuará a crescer, terá maior participação estratégica nos negócios e será um grande gerador de valor para as or-ganizações, ainda mais neste cenário econômi-co onde fazer mais com o mesmo ou com menos é cada vez mais necessário.

What will become out of the Shared Services? We believe that SS will continue to grow, with a greater strategic involvement in business and will be a major value driver for organizations, especially in this economic environment where doing more with the same or less is increasingly necessary.

To continue to create value, reduce costs and ensure controls, the SS should seriously invest in the training and qualifications of its people, as well as into the massive use of intelligent and integrated solutions and in process optimization.

Para continuar a gerar valor, a reduzir custos e a garantir controles, o CSC deverá investir seriamente na formação e qualificação de suas pessoas, na utilização massiva de soluções inteligentes e integradas e na otimização dos processos.


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Artigo

No contexto de um Centro de Serviços Compartilhados (CSCs), a consolidação das atividades administrativas proporciona um benefício imediato denominado ganho de escala. Esse ganho associado a um nível maior de produtividade tem semelhança ao conceito de Economias de Escala, vinculado à redução de custo nas indústrias à medida que o nível de produção aumenta.

In the context of a SSC (Shared Services Center), the consolidation of managerial activities provides an immediate advantage known as scale gain. This gain, associated with a higher level of productivity, is similar to the Economy of Scale concept, connected to the cost reduction in industries as the production level rises.

Evolução da produtividade em CSCs através da Gestão da Rotina e da Gestão por Inovação

ORGANIZAÇÕES com custo administrativo

elevado e pulverizado em Unidades de Negócio

(UNs) ou Empresas do grupo estão cada vez mais

caminhando para estruturar operações centralizadas

que suportem os processos de negócio.

ORGANIZATIONS with high management costs and

divided into Business Units (BUs) or Group companies

are increasingly paving a path towards structuring

centralized operations which support business

processes.

Development of productivity in SSCs by the Routine Management and the Innovation Management

Autor | Author Tarcisio Querasian | Gilberto Cordeiro

Consultores Sêniors da VisagioSeniors Consultants at Visagio



Evolução da produtividade em CSC

Trata-se, portanto, de reduzir o custo unitário pelo aumento de unidades produzidas por cada colaborador. Porém, à medida que o volume de transações aumenta nos centros de serviços, em alguns casos a produtividade chega a diminuir. Isso faz com que o benefício do ganho de escala nem sempre seja atingido em algumas organizações. A gestão da rotina, que inclui melhoria constante das atividades aplicadas em processos, assim como a gestão por inovação, que implica em mudar através de melhores práticas e uso de melhores tecnologias, são mecanismos importantes para eliminar esses efeitos da queda de produtividade.

Therefore, the point is to reduce the unit cost, by increasing the number of units produced by all partners. However, as the transaction volume increases in the service centers, in some cases the productivity ends up decreasing. This makes the scale gain advantage unattained in a few organizations. The routine management, which includes the ongoing improvement of the activities applied into processes, as well as the management through innovation consisting of changing by means of best practices and use of the best technologies available, are crucial mechanisms and help to eliminate the effects of productivity drop.


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Article

Mas, para que esses serviços apresentem a melhoria de produ-tividade esperada, é necessário a profissionalização da sua gestão.

However, in order for these ser-vices to show the expected im-provement in productivity, their management should be per-formed by a professional.

Os CSCs, como prestadores de serviços de suporte para as UNs, possuem um papel fundamental no atingimento da economia de escala nas organizações. Muitas atividades administrativas que são consolidadas em CSCs apresentam esse potencial de ganho, como os serviços de pagamentos, apurações fiscais, departamento de pessoal, contas a receber, contabilidade, suprimentos, dentre outras.

SSCs, as support service for the BUs, have a crucial role in the attainment of the scale economy at organizations. Many administrative activities that are not consolidated in SSCs have this gain potential, such as payment, fiscal investigations, HR, accounts receivable, accounting, supply services, among others.

Sem regras claras de nível de atendimento e transparência do custo de cada serviço, o CSC se torna insustentável, configurando apenas uma consolidação das atividades. Como, normalmente, o CSC repassa o custo do serviço para as UNs, a pressão por redução de custo é constante, pois impacta diretamente a receita (resultado) de cada Unidade de Negócio.

In the absence of clear rules for the service level and the transparency of costs for every service, SSC becomes unbearable, and represents merely an activity consolidation. As SSC usually forwards the service costs to BUs, the pressure towards cost reduction is constant, hence it directly affects the revenue (output) if every Business Unit.



Development of productivity in SSCs

Relação produtividade x demanda para o serviço de processamento de folha de pagamento

Productivity x Demand ratio for the payroll processing service

Prod

utiv

idad

e | P

rodu

ctiv

ity

Número de funcionários na folha de pagamento Quantity of employees included in the payroll

Portanto, é inevitável: o CSC precisa atingir níveis de eficiência mais altos para absorver o crescimen-to da organização sem incorrer em aumento de cus-tos administrativos, justificando a centralização e os visados ganhos de escala. No entanto, observa-se que níveis mais altos de transações podem iniciar um fenômeno conhecido da indústria denominado por Deseconomias de Escala, caracterizado até por redução dos níveis de produtividade. À medida que mais transações são demandadas, maior o in-cremento de colaboradores em cada área do CSC. Mais colaboradores indicam que uma maior gestão de recursos humanos é necessária, exigindo su-pervisores, por exemplo. Um supervisor tem papel de gerenciar os demais, que antes se auto-geren-ciavam, alocando atribuições e resolvendo proble-mas de rotina. O custo salarial de um supervisor é maior, o que aumenta o custo por transação, ainda que a produtividade média não seja alterada.

Therefore, it is inevitable: SSC needs to attain higher efficiency levels, in order to absorb the or-ganization growth without increasing administrative costs, justifying the centralization and the expect-ed scale gains. However, it is noticeable that the higher transaction levels may trigger a phenom-enon already known within the industry as Scale Diseconomies, characterized even by a decrease in productivity levels. As there is a higher demand for transactions, the higher will be the increase of employees at all CSC areas. A higher number of employees means that a more comprehensive hu-man resources management is needed, demand-ing supervisors, for instance. A supervisor has a managerial role towards the other employees, who used to apply self-management, by allocating functions and solving routine issues. The cost of a manager salary is higher, which increases the costs per transaction, even if the average productivity re-mains unchanged.

Fonte | Source Pesquisa Benchmark em CSC 2014 - IEG

Benchmark research on SSC in 2014 - IEG


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Artigo

Durante um projeto de implantação de CSC, foi observado que o melhor co-laborador para processos fiscais estava disposto a continuar na empresa, atu-ando na nova área centralizada. Logo, iniciou-se a implantação de filiais tendo unicamente esse colaborador mais efi-ciente. Até atingir o limite de sua capaci-dade, a produtividade foi aumentando, evidenciando ganhos de escala. No entanto, o segundo recurso con-tratado para a área fiscal, que já tinha experiência na área dentro da empre-sa, não exibiu os mesmos níveis de desempe-nho, desacelerando o cresci-mento da produtividade. À medida que novas UNs foram sendo absorvidas por este CSC, um terceiro colaborador foi contratado via recrutamento externo e desacelerou ainda mais o crescimento da produtividade. A partir da sexta con-tratação, o primeiro colaborador tor-nou-se supervisor dos demais, o que colaborou para iniciar a deseconomia de escala, visto que houve redução dos níveis de produtividade. Outro efeito do crescimento da de-manda é a divisão de processos em diferentes áreas. Para fins de espe-cialização, novas áreas são criadas com competências novas requerendo mais níveis de gestão. Dividindo uma área em outras duas, passa a haver interface de comunicação entre elas, que antes não havia ou era facilitada por estar sob a mesma estrutura. Essa interface a mais, em escala, também é fator desfavorável a maiores níveis de produtividade.

During a SSC deployment project, it was noted that the best employee for tax processes was willing to remain working for the company in the new centralized area. Right after that, the deployment of branches was made only by such most effective employee. Until the capacity limit was reached, productivity has increased and showed scale gains. However, the second resource hired for the tax area, who had a background in the segment within the company, did not present the same performance levels, and slowed the productivity growth. As the new BUs were incorporated by this SSC, a third employee was hired, by means of an external recruitment process, which slowed the productivity growth even more. As of the sixth hiring, the first employee became the others’ supervisor, which has contributed for the beginning of the scale diseconomy since there was a decrease in the productivity levels. Another consequence of the demand increase is the separation of processes in different areas. For specialization purposes, new areas are created, containing new competencies that require further management levels. Splitting a certain area into two creates a communication interface between them, which was either not there before or was enabled, due to the fact that they belonged to a common structure. This extra interface on a scale is also an unfavorable aspect with respect to attaining higher productivity levels.



Evolução da produtividade em CSC

As a measure taken for the attainment of the ex-pected scale economy, economic theories suggest that the increase in the production levels may be reached by means of investments in both process-es and technology. Those investments are in the improvement of the systems, such as more au-tomatized solutions to eliminate manual tasks, in addition to process reviews, which provide activity elimination, reduction of both rework and non com-pliance of processes. Another way of attaining op-erational efficiency, rather substantial for structured organizations within SSC model, is the reduction of interfaces, which eliminates communication issues. Reviewing the process so that the responsibility is limited to a few areas and, if possible, to just one, maintaining specialization levels enough for in-creasing productivity, ensures the absence of bot-tlenecks within the process, not facing any conflict issues among the areas due to different expecta-tions. In addition, such review can eliminate a sub-stantial amount of time on recording the request.

Como medida para o atingimento da economia de escala esperada, teorias econômicas sugerem que o aumento dos níveis de produção pode ser alcançado através de investimentos em processos e tecnologia. Tais investimentos se dão em mel-horias de sistemas, como em soluções mais au-tomáticas que eliminem o trabalho manual, além de revisões de processo, que conferem eliminação de atividades, redução de retrabalho e de incon-formidade de processos. Outra forma de eficiência operacional, bastante substancial em organizações estruturadas no modelo CSC, é a redução de in-terfaces, que elimina problemas de comunicação. Rever o processo para que a responsabilidade se restrinja a poucas áreas, e se possível, a apenas uma e manter níveis de especialização suficientes para produtividade elevada, garante que o proces-so não tenha gargalos, não enfrente problemas de conflitos entre as áreas por diferentes expectativas além de eliminar um tempo considerável de regis-tro da solicitação.

Soluções que promovam melhorias dos patamares de tecnologia, ino-vação e melhores práticas aumentam diretamente o nível de produtividade do CSC e reduzem, por consequência, o custo de prestação do serviço. Elevar esses patamares é o desafio dos gestores de CSCs, independ-ente da maturidade em que a organização esteja. Para isso, é necessário investir e avaliar, na escala de prioridades, qual o retorno esperado.

Solutions that provide improvements for the technology, innovation and best practices directly increase the productivity level of SSC and, as a result, the cost for service rendering is reduced. Elevating these levels is the ultimate challenge for SSC managers, regardless of the organization maturity. In order to do so, it is necessary to invest and assess, within the scale of priorities, which result will be expected.

A Visagio Tecnologia desenvolve soluções para aumentar a produtividade de Centros de Serviços Compartilhados, automatizando processos transacionais e de gestão, de forma a suportar a busca dos CSCs por e�ciência e competitividade

Soluções Visagio Tecnologia para CSCs

Dashboard de IndicadoresTenha a gestão dos seus processos ao alcance de um clique, a qualquer momento e de qualquer lugar

Análises comparativas, projeções, quebras e detalhamentos de indicadores

Gestão de indicadores por meio de planos de ação especí�cos

Con�guração de análises favoritas e exportação de dados

Integra-se a qualquer fonte de dados, incluindo ERPs e planilhas

BPM (Automatização de Processos)Aumente o controle, produtividade e qualidade sobre seus processos

Automatização ágil de processos de negócio

Work�ows de aprovação, input de dados e regras de negócio

Integração com SAP e outros sistemas

BI as a Service (Fábrica de Relatórios / Indicadores)Centralize e ganhe produtividade e qualidade na geração de relatórios e indicadores

Portal de ChamadosTenha controle centralizado e on-line das demandas e melhore a comunicação com seus clientes

hierarquias de apr ovação, SL As e permissões de acesso

Integra-se a outros sistemas, dentre eles o Dashboard Visagio

Automatização e ges tão da geração de relatórios e indicadores

Tratamento de dados e publicação dos resul tados em múltiplos formatos

Automatização de qualquer rotina de tratamento de dados, a partir de fontes diversas, sem necessidade de integração de sistemas (robôs)

Tecnologia com DNA de consultoria.www.visagiotecnologia.com.br


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Entrevista

Finance Director at th

yssenkru

pp Elevator Technology b

usiness

in Brazil



Filipe Aguinsky | thyssenkruppImagine você entrando no prédio onde trabalha, pegando o elevador, como faz habitualmente, só que antes de sair no andar desejado, um problema técnico faz com que você fique preso antes de che-gar ao escritório. Naturalmente você esperará um contato o suporte imediato para tirá-lo desta situ-ação o mais rápido possível, certo? Pois bem, ter maior agilidade e eficácia em at-endimentos como o descrito na situação anterior são alguns dos motivos que fizeram a thyssenkrupp incorporar ao seu Centro de Serviços Compartilha-dos (CSC) um Contact Center que permite o con-tato direto entre o usuário que realiza a chamada urgente e o atendente que será responsável pela resolução do problema. Esse é apenas um dos exemplos que fazem do CSC da thyssenkrupp um dos mais inovadores do mercado. Nesta entrevista com Filipe Aguinsky, Diretor Financeiro da da área de negócios Elevator Technology da thyssenkrupp para o Brasil, você irá descobrir quais são os diferenciais do CSC da em-presa que faz parte do Grupo thyssenkrupp um dos líderes mundiais no segmento de elevadores.

Imagine yourself entering the building where you work, taking the elevator as usual, except that before leaving at the desired floor, a technical problem makes you get stuck before reaching your office. Naturally, you will wait a immediate contact support to get you out of this situation as quickly as possible, right?

Well, having greater speed and efficiency in care as described in the previous situation are some of the reasons that made Thyssenkrupp incorporate a Contact Center into its Shared Services Center (SSC), that allows direct contact between the user making the urgent call and the attendant who will be responsible solving the problem.

This is just one of the examples that make Thyssenkrupp’s SSC, one of the most innovative center. In this interview with Philip Aguinsky, Thyssenkrup Finance Director of elevator business technology in Brazil, you will find out what are the differentials of the SSC that is part of the Thyssenkrupp Group, a world leader in the elevator segment.

OVERVIEW

Year of appearance: 2010

Ano de surgimento: 2010

Localização: Porto Alegre, RSLocation: Porto Alegre, RS

Número de funcionários: 290Employers number: 290

Fonte: Thyssenkrupp Elevadores Source: Thyssenkrupp Elevators


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Com suporte de uma consultoria, o CSC da área de negócios Elevator Technology da thyssenkrupp para o Brasil contou em sua elaboração com um Busi-ness Case diferenciado que lançava uma proposta de escopo que iria além das atividades de backof-fice, comuns na maioria dos Centros de Serviços. A escolha por Porto Alegre, que fica a cerca de 20km da cidade de Guaíba, onde estão localiza-das a Matriz e a fábrica da empresa, teve como principais fatores os dados de um estudo realizado, que apontavam os baixos custos de infraestrutura e a alta disponibilidade de mão de obra qualificada, que representaram pontos estratégicos para a ins-talação do CSC na capital gaúcha. Além disso, o fato de não aproveitar o espaço físico da Matriz foi uma decisão definida desde o início, segundo Filipe Aguinsky, Diretor Financeiro da da área de negócios Elevator Technology da thyssenkrupp para o Brasil: “A ideia era que o CSC pudesse se carac-terizar como uma das unidades de negócios da thys-senkrupp, neste caso, responsável pela prestação de serviços da empresa”.

A idealização do Centro de Serviços Compartilhados da thyssenkrupp teve início com a necessidade de criação de uma estrutura que suportasse a em-presa em sua estratégia de ex-pansão com abertura de novas filiais. Foi, então, constatado que ter uma estrutura administrativa, comercial e um call center para cada uma das filiais acabaria ele-vando muito os custos da empre-sa, enquanto a implantação de um Centro de Serviços permitiria conectar as filiais em uma única unidade, possibilitando maior agi-lidade e controle na expansão, ao mesmo tempo que oferecia um custo adequado.

The thyssenkrupp Shared Ser-vices Center project began with the need to create a structure that would support the company in its strategy of expansion with the opening of new branches. It was then found that having an administrative structure, com-mercial and a call center for each branch would increase a lot the company’s costs, while deploying a service center would connect branch offices into a sin-gle unit, enabling greater flexibi-lity and expansion control, while offering an appropriate cost.

Supported by a consulting company, the business area of thyssenkrupp elevator technology SSC in Brazil counted from the beginning with a differentiated Business case that launched a proposal for scope that would go beyond back offices activities, common in most shared service centers. The choice of Porto Alegre, which is about 20km from Guaíba city, where are located the headquarters and the factory of the company, had as main factors the data from a study, which showed low infrastructure costs and high availability of skilled labor, representing strategic points to the SSC facility in Porto Alegre. Moreover, the failure to take advantage of the physical space of the Matrix was a decision defined from the beginning, according to Filipe Aguinsky: “The idea was that the SSC could be characterized as a thyssenkrupp business unit responsible for providing services of the company.”

Interview



Atendendo hoje, 61 filiais da empresa no Brasil, Aguinsky explica que o CSC não limitou-se às atividades de finanças e RH: “Quando de-senhamos o projeto já visualizamos processos como um todo que poderiam ser centralizados. Claro que a resistência para trazer esses processos é muito maior, mas hoje são as áreas que nos trazem os maiores ganhos e maior reconhecimento da empresa e do Grupo. Além das atividades mais comuns, temos por exemplo, processos específicos do negócio, como o apoio comercial e televendas que hoje representam 70% das vendas da empresa em peças e reparos”.

Attending today, 61 branches in Brazil, Aguinsky explains that the SSC did not limited itself to HR and financial activities: “When we have designed the project, we had already visualized processes as a whole that could be centralized. Of course, the resistance to bring these projects to SSC is much higher, but now these areas bring the greatest gains and larger company’s and group’s recognition. In addition to the most common activities, we have for example, specific business processes, business support and telesales, which currently represents 70% of the company sales in parts and repairs.”

ESCOPO DIFERENCIADO DIFFERENTIATED SCOPE

Filipe Aguinsky | thyssenkrupp


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O diretor conta ainda que o Cen-tro se tornou benchmark não apenas no Brasil, mas em todo mundo. Muitas empresas do próprio Grupo vêm de fora para conhecer a estrutura que permite, hoje, que o vendedor presente na filial consiga focar na busca por novos negócios, enquanto o CSC dá o suporte na venda de produtos com menores valores, mas que possuem grande saída. Hoje o CSC da thyssenkrupp representa um misto entre os pro-cessos ligados às áreas transa-cionais e estratégicas da empre-sa, além das áreas comercial e televendas, o CSC conta com as áreas de geração de orçamentos e call center de atendimento di-reto aos clientes finais: “Caso um cliente tenha um problema em um elevador que fica parado, por exemplo, ele contata o call center do CSC”, afirma Aguinsky.

The director also tells that the Center became benchmark not only in Brazil, but in the worl-dwide. Many companies of the own group comes from outside to know the structure that allows the seller on the branch focus on the search for new business while the SSC gives support in selling products with lower va-lues, but that have large output. Today, thyssenkrupp SSC re-presents a mix between proces-ses related to transactional and strategic areas of the company, in addition to commercial and telesales areas, the SSC counts with areas to generate budgets and call center direct services to final customers : “If a customer has a problem in an elevator that gets stuck, for example, it con-tacts the call center of the SSC, “ said Aguinsky.

O diretor afirma que, tais proces-sos, por serem mais estratégicos, são mais complexos e exigem uma proximidade maior com as Unidades de Negócio, tornando o CSC um verdadeiro parceiro estratégico da empresa. A ex-pectativa agora, segundo Agu-insky é aumentar o escopo, cen-tralizando mais processos, como um projeto interno que consistirá em toda a gestão do trabalho da equipe técnica através de indica-dores como produtividade e lo-calização dos técnicos.

The director states that such pro-cesses, because of being more strategic, are more complex and requires greater proximity to the business units, making the SSC a true strategic partner of the company. The expectation now, according to Aguinsky is to incre-ase the scope, centralizing more processes, as an internal project that will consist of all the technical team work management through indicators, such as productivity and technicians location.

“Caso um cliente tenha um problema em um elevador que fica parado, por exemplo, ele contata o call center do CSC”

“If a customer has a problem in an elevator that gets stuck, for example, it contacts the call center of the SSC“

Entrevista




GESTÃO DE CUSTEIO

Com modelo de custeio muito bem es-truturado, o CSC trabalha com custo por transação, sem objetivo de lucro. O preço médio por transação, por exemplo, não sobe há 4 anos, isso se deve, segundo o diretor, à absorção da demanda do crescimento da empresa que também permite a absorção da inflação. Apesar do custo representar um dos pilares mais importantes para o Centro, ainda há a flexibilidade de transação: “Existe uma flexibilidade de atendimento com custos diferentes, através de um catálogo com três modalidades - uma normal, uma expressa e uma ultra expressa. Este último, pode ser ex-emplificado por um elevador parado, preciso colocar o elevador em atendimento rápido, então preciso do apoio do CSC com uma ve-locidade muito maior”.

Com SLAs e SLAs Reversos já acordados para todos os processos do Centro, o dire-tor afirma que vem sendo realizado um alto investimento em tecnologia para automa-tizar os processos, permitindo maior veloci-dade na troca de informação e com menos necessidade de interação com pessoas e consequentemente, menor necessidade de interação e comunicação com o restante da empresa. A Central de Atendimento ao cliente interno com dois anos de existência consegue resolver 80% dos chamados em nível 1, no qual o nível 0 representa o au-toatendimento, o Nível 1 é o atendimento com o operador na Central e o Nível 2 quan-do o chamado é encaminhado para a área específica.

COST MANAGEMENT

Fonte: Thyssenkrupp Elevadores Source: Thyssenkrupp Elevators

*Cliente Introduzir Contrato de Dados * Customer Contract Data Entering


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With a cost model very well structured, the SSC works with cost per transcation without profit objective. The average price per transaction, for example, does not rise for 4 years, this is due, according to the director, the absorption of company growth which also allows the absorption of inflation. Despite of the cost representing one of the most important pillars in the center, there are still transaction flexibility: “ There is a call for flexibility with different costs, through a catalog with three modes – normal, express and ultra expressed. The latter can be exemplified by a stalled elevator, I need to put the elevator in quick service, so I need the SSC support at a higher speed.”

With SLA and reverse SLA already agreed to all the Center processes, the director says that have been performed a high investment in technology to automatize the processes, allowing a greater speed in the Exchange of information and with less need for interaction with people, therefore, less need for interaction and communication with the resto f the company. The two year existence internal Service customer center can solve 80% of so-called level 1, where the level 0 is self-service, Tier 1 is the service with the operator in Central and Level 2 when the call is referred to a specific area.

Fonte: Thyssenkrupp Elevadores | Source: Thyssenkrupp Elevators

Interview



RELACIONAMENTO COM O CLIENTE CUSTOMER RELATIONSHIP

Além de reports mensais para as filiais, anual-mente são realizadas reuniões de comitê com clientes internos, que visa a redefinição das SLAs. No entanto, o diretor conta que após a Pes-quisa Benchmark em CSC 2013, realizada pelo Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), perce-beram que alguns pontos voltados para o rela-cionamento com o cliente poderiam ser melho-rados. A partir de então, o Centro investiu mais em relacionamento através da implantação da Cen-tral de Atendimento e de sistemas, como CRM Dynamics que está em fase de implantação e irá fornecer, em um futuro próximo, uma gestão à vista tanto da parte de custeio quanto de SLA.

Besides monthly reports for affiliates, committee meetings with internal clients are held annually, aiming SLAs redefinition.

However, the director says that after 2013 Benchmark Research, held by Instituto de Engenharia de Gestão (IEG), it was realized that some points facing customer relationship could be improved.

Since then, the Center has invested more in relationship through the implementation of Call Center and systems such as CRM Dynamics that is being implemented and will provide, in a near future, a view to administering the part of both SLA and costing.



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TENDÊNCIAS TENDENCIES

Para Aguinsky a padronização e o controle das operações foram dois dos principais ganhos com o Centro de Serviços, que vem possibilitando o crescimento da empresa. O diretor acredita que a digitalização e a tecnologia são essenciais para CSCs que pretendem ter uma estrutura com visão end-to-end e satisfa-ção completa do cliente: “O CSC deve ser visto como um parcei-ro de negócios em processos que possam dar suporte para o crescimento de toda a empresa”.

For Aguinsky, the standardization and control of the operations have been two of the main gains from the Service Center, which has enabled the company growth. The director believes that the digitalization and technology are essential for SSCs that claims to have a structure with a end-to-end and full client satisfaction vision: “The SSC should be seen as a business partner in processes that can provide support for growth of the entire company.”

“O CSC deve ser visto como um parceiro de

negócios em processos que possam dar suporte para o crescimento de

toda a empresa ”

“The SSC should be seen as a business partner in the processes that can provide support for growth of the

entire company.”

Entrevista



IEG realiza Primeira Missão Técnica Internacional de CSC

Nos dias 3 e 4 de dezembro, o Instituto de Engenharia de Gestão (IEG) em parceria com a Agência de Promoção de Investimentos e Exportações do Uruguai, Uruguay XXI, realizou a Primeira Missão Técnica Internacional de CSC, no país que é referência em atratividade para Centros de Serviços, de acordo com pesquisa recente do Instituto. O Shared Services Experience – Uruguay 2015 reuniu no Hotel Radisson, em Montevidéu, mais de 150 executivos de cerca de 80 empresas, entre brasileiros, uruguaios, argentinos e colombianos em um intercâmbio de experiências sobre as melhores práticas, ferramentas e soluções estratégicas para o mercado de Serviços Compartilhados. A programação contou com abertura do Subsecretário de Economia e Finanças do Uruguai, Pablo Ferreri, palestras e mesas de discussões com apresentações de grandes empresas como Mercado Livre, Basf e thyssenkrupp, além de visitas técnicas às Zonas Francas, Zonamerica e World Trade Center (WTC) e a CSCs locais.

December 3th and 4th, the Management Engineering Institute (IEG) in partnership with the Uruguay´s Investments and Exports Promotion Agency, Uruguay XXI, performed its first SSC international technical mission, in a country that is reference in attractiveness for Shared Services Center, according to a recent research of the institute.

The Shared Services Experience – Uruguay 2015 gathered at Radisson Hotel, in Montevideo, more than 150 executives from about 80 companies, among Brazilians, Uruguayans, Argentines and Colombians exchange of experiences in better practices, tools and strategic solutions for the Shared Services market.

The programmecounted with anopenning of Uruguay Undersecretary of Economy and Finance, Pablo Ferreri, lectures and discussions tables with great companies presentations as Mercado Livre, Basf and thyssenkrupp, besides technical visits at Zonamerica and World trade center (WCT) free zones, and local SSCs.

IEG heldsits first SSC international technical mission

Nota

Informações sobre o evento www.sseevent.comEvent informationwww.sseevent.com

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Notícias

BRF agiliza formalização de contratos com uso de assinatura digital

Área de Compras reduziu em 68% o tempo necessário para a assinatura de contratos com fornecedoresImagine uma empresa com cerca de 96 mil funcionários, 44 fábricas, fornecendo alimentos para mais de 120 países. Esta é a BRF, uma das maiores empresas de alimentos do mundo. Para fazê-la funcio-nar, dentre outras coisas, é necessário ter uma enorme infraestrutura, uma gestão eficaz e uma rede de fornecedores capaz de suportar toda a demanda gerada. Hoje são cerca de 5.000 fornecedores. Para que esta teia de provedores de matéria-prima e serviços, possa manter todas as unidades fabris funcionando e produzindo de maneira perfeita, existe a necessidade de uma área de gestão de com-pras e contratos muito eficiente.

Notícia | News

BRF facilitates formalization of contracts with digital signature

Fonte | Source www.documentoeletronico.com

Procurement area reduces in 68% the time required to sign contracts with suppliers. Imagine a company with around 96 thousand employees and 44 factories supplying food to over 120 countries. That’s BRF, one of the largest companies worldwide in food sector. To make it work, among other things, a huge infrastructure, an efficient management and a network of suppliers able to support the whole demand are required. Today the company manages around 5,000 suppliers. For this net of raw materials and services’ suppliers to keep all factories operating and producing perfectly, there must be a very efficient procurement and contracts management.

Autor | Author Luiz Antonio V. Rodrigues Diretor de marketing & parcerias da Qualisign | Director Partnership Marketing at Qualisign



Eficiência na formalização de contratos

44 fábricas 120 países96 mil funcionários

O ProblemaNa gestão desses fornecedores, o processo de formalização é um dos grandes consumidores de tempo. Em média demandava 62 dias entre o trâmite de papéis para coleta de assinaturas dos executivos da empresa e do fornecedor. Giulliano Sandrini, CSC Executive Manager, identificou este problema. “O processo era muito lento e precisá-vamos encontrar alternativas viáveis para agilizar-mos o processo, beneficiando tanto a BRF como os seus fornecedores”, enfatizou.

A Solução Analisando o processo de contratação de for-necedores existente, constatou-se que a solução era acabar com o papel e simplificar o processo de formalização dos contratos. A BRF partiu en-tão em busca de um fornecedor que pudesse su-prir esta necessidade de uma maneira rápida e segura. Na análise das alternativas disponíveis a BRF decidiu pela contratação de um portal de assinatura digital. “Para o fechamento da adoção da assinatura digital, fizemos várias reuniões. Al-guns executivos da empresa já haviam utilizado a assinatura digital com sucesso em outras sit-uações e isto facilitou bastante à adoção deste serviço”, afirmou Mitihide Hirayama, Coordenador de Compras.

The ProblemThe formalization process to manage these sup-pliers is too much time-consuming. In average, 63 days were required for documentation flow of the company and supplier executives’ signature. Giul-liano Sandrini, CSC Executive Manager, has iden-tified this problem. “The process was too slow and we needed to find feasible alternates to speed up the process, benefiting both BRF and its suppli-ers”, said him.

The Solution The analysis of the existing suppliers’ contract process showed that the solution was to stop us-ing paper and simplify contracts formalization pro-cess. BRF then started to seek a supplier to solve this need in a quick and safe way. Considering the options available, BRF decided for hiring a portal for digital signature. “For the adoption of digital sig-nature, several meetings were held. Some execu-tives of the company had already used digital sig-nature successfully in other situations, which has facilitated a lot the adoption of this service”, stated Mitihide Hirayama, Purchasing Coordinator.

96 thousand employees 44 factories +120 countries


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Resistências ao novoResistências são naturais, pois durante a vida inteira formalizamos contratos utilizando papéis, carimbos, selos, rubricas, reconhecimento de firmas e outros. A estratégia adotada pela BRF foi implantar o pro-cesso de forma rápida, com persuasão, porém bus-cando esclarecer e orientar os fornecedores das vantagens do uso da assinatura digital. Na medida em que a área de Compras da BRF começou a expli-car o porquê do uso da assinatura digital, suas van-tagens e sua equivalência legal com a assinatura de próprio punho, os fornecedores foram entendendo o novo processo e se adequando rapidamente ao uso da assinatura digital nos novos contratos, aditivos e outros documentos. “A BRF possui cerca de 5.000 fornecedores e a meta é atingir 95% deles, sendo que já em julho deste ano foi atingida 70%. Alguns já perceberam claramente os benefícios da rapidez, simplicidade e outras vantagens do novo processo. Tivemos também uma adesão crescente e hoje al-guns fornecedores já nos perguntam: “como não tinha isso antes? ”, lembrou Sandrini.

Resistance to the newResistances are natural, because we have al-ways formalized contracts using paper, stamps, seals, initials, notarization, and others. The strat-egy adopted by BRF was the implantation of the process in a quick way, with persuasion, however explaining and informing suppliers on the advan-tages of using digital signature. As BRF Procure-ment area started to explain the reason for using digital signature, its advantages and legal equiva-lence with the personal signature in writing, sup-pliers started to understand the new process and quickly adapted to the use of digital signature in new contracts, amendments and other documents. “BRF counts on around 5,000 suppliers and the goal is to reach 95% of them, 70% was reached in

July this year. Some of them have already clearly noticed the advantages of speed, simplicity and others. We have also had a growing adhesion and today some suppliers ask us: “why is it that we took so long to adopt it?” reminds Sandrini.

Resultados já aferidosCom este volume de fornecedores o processo de implantação, que teve início em janeiro/2015, ainda está em andamento, porém dentro dos pra-zos estabelecidos. O processo de contratação em meio papel levava em média 62 dias, sendo que 25 destes estavam associados apenas ao processo de formalização dos contratos.

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Efficiency in contracts formalization

Este prazo foi reduzido para apenas 8 dias, o que significa uma redução de 68% do tempo em relação à formalização em papel. “Isto já seria suficiente para comemorar, porém nossa expec-tativa é reduzir este tempo para apenas 2 dias: 1 dia para a BRF e o outro para o fornecedor. A redução de custos também ocorreu, porém ainda não foi devidamente mensurada”, declarou Mitihide. “Existem outras vantagens que esta-mos percebendo. A simplificação dos processos tem trazido mais produtividade ao pessoal de compras, pois já não há necessidade de tantos controles e papeis. As informações estão todas centralizadas e disponíveis na web, com rápido acesso à situação de cada um dos contratos. Outro benefício é a sustentabilidade com foco na melhoria contínua. A assinatura digital é uma solução verde com redução tangível no consumo de água, energia elétrica e emissão de CO2 que seriam utilizados na fabricação e remessa de pa-péis, ” complementou Sandrini. Inovação com resultados“Hoje as grandes empresas são demandadas por uma pressão grande de resultados. Os proces-sos operacionais podem ajudar decisivamente afetando diretamente a eficácia operacional da empresa e por consequência seus resultados. A implantação da cultura do paperless já não é uma visão inovadora de um futuro melhor, é a re-alidade com resultados palpáveis. Isto nos con-tagia e estimula a almejar novos e maiores desa-fios na busca da excelência”, concluiu Sandrini.

Results already verifiedWith this volume of suppliers, the implantation process, started in January/2015, is still in pro-gress, however within defined terms. Contract process in paper would take 62 days, in aver-age, 25 of them associated to contract formaliza-tion. This term was reduced to just 8 days, which means a 68% reduction in time compared to the formalization on paper. “That would be enough for us to celebrate, however our expectation is to reduce this time to just 2 days: 1 day for BRF and the other for the supplier. Reduction of costs has also occurred, however it was not duly meas-ured”, stated Mitihide. “We are identifying other advantages. The simplification of processes has brought more productivity to procurement per-sonnel, because so many controls and papers are no longer required. Information is centralized and made available on the web, with quick ac-cess to the situation of each contract. Another advantage is sustainability with focus on continu-ous improvement. Digital signature is a green so-lution with tangible reduction in water and power consumption and CO2 emission” added Sandrini.Innovation with results“Today large companies experience a great pres-sure for results. Operational results can decisive-ly help, and directly affect the company opera-tional efficacy, and consequently the results. The implantation of the paperless culture is no longer an innovative vision of a better future; it is real-ity, with tangible results. This is contagious, and encourages us to look for new and larger chal-lenges in our search for excellence”, concludes Sandrini.


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Notícia | NewsSicredi premiada pela Oracle

O diretor executivo de TI e Operações da Confederação Sicredi, Paulino Ramos Rodrigues, recebeu o prêmio LatinAmerica CIO of The Year 2015 durante o Oracle Open World, evento mundial da gigante de tecnologia que aconteceu na semana passada em San Francisco, nos Estados Unidos.

The IT and Operational executive director of Sicredi Confederation, Paulino Ramos Rodrigues, has re-ceived the LatinAmerica CIO of the Year 2015 award during Oracle Open World, global event of the tech-nology giant that took place last week in San Francisco, United States.

Paulino Ramos Rodrigues e Mark Sunday, CIO e Vice Presidente Sênior da Oracle.Paulino Ramos Rodrigues and Mark Sunday, CIO and Senior Vice President of Oracle.

Sicredi awarded by Oracle

11/09/2015 | 09/11/2015

Autor | Author Maurício Renner Fonte | Source www.baguete.com.br

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“É um reconhecimento da atuação da área de tecnologia da infor-mação do Sicredi, mais do que da minha trajetória profissional. É uma premiação que valida a estratégia, a execução e o valor criado pela tecnologia para o negócio do Sicredi e seus associados e colabora-dores”, explica Rodrigues.

“It is a role recognition of Sicredi Information Technology area, more than a recognition of my professional career. It is an award that vali-dates the strategy, execution and created value by technology for Sicredi business and its associates and staff”, said Rodrigues.”

Rodrigues entrou no banco cooperativo Sicredi em 2003, como ger-ente de Planejamento Financeiro. Em 2009, passou a atuar como di-retor de Planejamento e Administração do Banco Cooperativo Sicredi e, em 2012, passou a ser diretor executivo de TI e Operações na Confederação Sicredi, cargo que ocupa atualmente.

Rodrigues joined Sicredi cooperative bank in 2003, as a Financial Planning Manager. In 2009, he has started acting as Planning and Administration director of Sicredi cooperative bank and, in 2012, be-came IT and Operational executive director of Sicredi Confederation, position currently held.

Um dos principais projetos entregues recentemente pelo gestor foi a criação de um catálogo de serviços com custos por transação 381 opções disponíveis no seu Centro de Serviços Compartilhados, in-cluindo aí cerca de 200 na área de TI.

One of the major projects delivered by the manager was the creation of a services catalogue with 381 available transaction costs options in its Shared Services Center, including around 200 just in the IT area.

É um reconhecimento da atuação da área de tecnologia da informação do

Sicredi, mais do que da minha trajetória profissional.

“It is a role recognition of Sicredi Information Technology area, more than a recognition of my professional career.”

Sicredi premiada pela Oracle


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Os valores não são efetivamente cobrados dessa maneira das 97 cooperativas do sistema Sicre-di, responsáveis pelo atendimento de 3 milhões de associados em 11 estados brasileiros, mas servem como uma referência para orientar a inter-ação do CSC com a alta gestão. A oferta está baseada em práticas de ITIL e as ISOs 9001, 20000 e 27000, além de um trabalho forte de contabilidade. Em agosto, o Sicredi anunciou a expansão de sua presença no país, com a assinatura de um memorando de entendimento visando a filiação da Unicred Central Norte/Nordeste. Com a filiação, o Sicredi ampliará sua atuação dos atuais 11 para 20 estados brasileiros, consoli-dando a presença nacional no segmento de insti-tuições financeiras cooperativas. A entrada da Unicred Central Norte/Nord-este acrescentará 28 cooperativas filiadas, com R$ 3,6 bilhões de ativos e R$ 986 milhões em patrimônio líquido.

Values are not actually charged like this from the 97 cooperatives of Sicredi system, responsible for serving 3 million associates in 11 Brazilian states, but serve as a reference to guide the SSC interac-tion with senior management. The offer is based on ITIL practices and ISOs 9001, 20000 and 27000, besides a strong accounting work.In August, Sicredi has announced the expasion of its presence in the country, with the signing of an understanding memorandum aiming the membership of North/Northeast Unicred Central. With the membership, Sicredi will expand its op-erations from the current 11 Brazilian states to 20, strengthening the national presence in the coop-erative financial institutions segment. The North/Northeast Unicred Central entry wil add 28 affiliated cooperatives, with R$ 3,6 billion in assets and R$ 986 million equity.

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Shared services need a clearer road map

O governo Obama anunciou uma nova estrutura de governança para guiar a implan-tação de serviços compartilhados até o final de seu mandato. O plano recebeu críticas positivas dos stakeholders pelo seu próximo alinhamento com partes de um relatório de referência emitido no início deste ano pela Parceria para Discussão sobre Serviços Compartilhados Públicos.

The Obama administration has announced a new governance structure to guide implementa-tion of shared services through the end of the president’s term. The plan has received positive reviews from stakeholders for its close alignment with portions of a landmark report issued earlier this year by the Partnership for Public Service’s Shared Services Roundtable.

Autor | Author John Marshall Fonte | Source www.fcw.com

11/09/2015 | 09/11/2015

Serviços Compartilhados precisam de um caminho mais claro

Notícia | News

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Novos caminhos para Serviços Compartilhados

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Este relatório despertou a imagi-nação da indústria e da comu-nidade da boa governança. Ele apresenta uma visão de mercado público/privado motivado com um papel dos fornecedores mais am-plo para estimular investimento, inovação e escala e, assim, atrair e acomodar mais rapidamente a adoção de agências de clientes. O relatório também defende o reforço da governança em-presarial através da definição de uma ampla política governa-mental do papel de liderança no Escritório de Administração e Orçamento e do papel de supor-te à implementação e supervisão na Administração de Serviços Gerais, e através do alinhamento dos Fornecedores Federais de Serviços Compartilhados com EAO/ASG para política e dire-cionamento orçamentário a fim de eliminar inconsistências em práticas empresariais.

That report has captured the im-agination of the industry and the good-government community. It presents a vision of a vibrant, public/private marketplace with an expanded role for commercial providers to spur investment, in-novation and scale and thereby attract and accommodate faster customer agency adoption. The report also advocates strengthening enterprise govern-ance by defining a government wide policy leadership role in the Office of Management and Budg-et and a supporting implemen-tation and oversight role in the General Services Administration, and by aligning Federal Shared Service Providers (FSSPs) with OMB/GSA for policy and budget direction to eliminate inconsisten-cies in business practices.

O plano do governo, conforme anunciado pelo atual Vice Dire-tor de Gestão da EAO, Dave Mader, cria uma política oficial de serviços compartilhados no EAO, um Comitê Governamen-tal de Serviços Compartilhados composto por importantes stake-holders federais para melhorar a coordenação de todo o governo e um escritório de Gestão Unifi-cada de Serviços Compartilha-dos na ASG para estabilizar e executar processos de governan-ça mais eficazes de forma a facilitar a expansão dos serviços compartilhados.

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It’s smart to focus on governance because no single factor is more critical to success in long-term transformation initiatives. Strengthening and har-monizing the processes for standards-setting, acquisition, performance management and compliance across lines of business are crucial for improving government wide efficiency and effectiveness.

The administration’s plan, as announced by OMB Acting Deputy Di-rector for Management Dave Mader, creates a shared services policy officer in OMB a Shared Services Governance Board composed of key federal stakeholders to improve governmentwide coordination and a Unified Shared Services Management office in GSA to establish and execute improved governance processes to facilitate the expansion of shared services.

É uma boa idéia focar em governança porque nenhum outro fator é mais crítico para o sucesso em iniciativas de transformação de longo prazo. Reforçar e harmonizar os processos para definição de padrões, aquisição, gerenciamento de desempenho e conformidade em todas as linhas do negócio são cruciais para a melhoria da eficiência e efetivi-dade governamental.

No passado, serviços compartilhados eram gerenciados em estru-turas de gestão de programa ad hoc que mudavam de um governo para outro. Mudanças frequentes impediam importantes recursos de governança de se firmarem, e os esforços de implementação foram atrasados e em vão. Caso em questão: serviços compartilhados em Folha de Pagamento – a única história de sucesso do governo com-pleta até agora – demorou 26 anos e cinco governos para ser imple-mentado por completo.

In the past, shared services have been managed in ad hoc program management structures that changed from one administration to an-other. Frequent changes have prevented critical governance capabili-ties from taking root, and implementation efforts have lagged and wan-dered. Case in point: Payroll shared services -- the only completed government success story to date -- took 26 years and five administra-tions to fully implement.

New ways for Shared Services


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Mader caracterizou as mudanças anunciadas como os primeiros pas-sos de uma longa jornada, mas muitos stakeholders se perguntam para onde esta jornada está se dirigindo. O governo não articulou a sua visão para a transformação de serviços compartilhados e, por-tanto, não está claro se o mesmo adota a visão das discussões de um mercado dinâmico que convida maiores investimentos comerciais e competição pública/privada ou se prefere um futuro mais orientado pelo estado.

Mader characterized the announced changes as the first steps in a long journey, but many stakeholders are wondering where the journey is heading. The administration has not articulated its vision for shared-services transformation, and therefore it’s unclear whether the admin-istration embraces the roundtable’s vision of a dynamic marketplace that invites greater commercial investment and public/private competi-tion or whether it prefers a more government-driven future state.

O governo tem um histórico de inconsistência sobre o papel dos prove-dores comerciais de serviços compartilhados. Tal como as aborda-gens de gestão, oportunidades do setor privado não foram definidas consistentemente pelos governos. O atual modelo utilizado pelo De-partamento do Tesouro para serviços compartilhados em gestão fi-nanceira utiliza muitos produtos e serviços comerciais, mas para a maior parte, os fornecedores estão limitados a papéis de apoio atrás das cortinas governamentais, e agências de clientes são limitadas a escolherem entre 4 prestadores federais.

The government has a history of inconsistency on the role of commer-cial providers in shared services. As with management approaches, private-sector opportunities have not been defined consistently across administrations. The current model used by the Treasury Department for financial management shared services uses lots of commercial products and services, but for the most part, vendors are limited to supporting roles behind government storefronts, and customer agen-cies are limited to choosing from among four federal providers.

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No entanto, o modelo utilizado pelo Escritório de Gestão de Pes-soal para serviços compartilha-dos de recursos humanos per-mite aos provedores comerciais um papel maior na definição e prestação de serviços, e permite que as agências de clientes se-lecionem o provedor de sua es-colha – governo ou comercial.

However, the model used by the Office of Personnel Management for human resources shared services gives commercial pro-viders a larger role in defining and delivering services, and lets customer agencies select their provider of choice -- government or commercial.

Mader também apontou que a modernização do modelo finan-ceiro de apoio ao FFSCs é outro passo importante para o caminho do avanço. Fundos de capital de trabalho e de franquia existentes fornecem autoridades inconsist-entes e inadequadas para as necessidades atuais do negó-cio e se tornaram barreiras para o progresso no mercado, que demanda uma maior agilidade, escala e consistência entre os provedores.

Mader also noted that moderni-zation of the financial model sup-porting FSSPs is another key step in the journey forward. Existing working capital and franchise funds provide inconsistent and inadequate authorities for today’s business needs and have become barriers to progress in a market-place that demands greater agility, scalability and consistency across providers.

A Aliança de Liderança de Serviços Compartilhados acred-ita que a legislação é necessária para resolver esses problemas e para colocar os serviços com-partilhados em um caminho sustentável e consistente em di-reção a realização da visão das discussões. As propostas da Aliança:

The Shared Services Leadership Coalition believes legislation is necessary to resolve those is-sues and put shared services on a consistent and sustainable path toward realization of the roundta-ble’s vision. The coalition’s proposals would:

Novos caminhos para Serviços Compartilhados


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Criar um mercado dinâmico e competitivo, que é per-manentemente aberto e atrativo para investimentos comerciais.

Create a dynamic, competi-tive marketplace that’s perma-nently open and attractive to commercial investment.

Institucionalizar os papéis governamentais e respon-sabilidades na EAO e ASG.

Institutionalize governance roles and responsibilities at OMB and GSA.

Substituir modelos financei-ros obsoletos da FFSC por outro moderno que financie a expansão orgânica das economias em custos a serem alcançadas quando as agências migrarem para serviços compartilhados.

Replace obsolete FSSP finan-cial models with a modern one that funds expansion organi-cally from the cost savings achieved when agencies mi-grate to shared services.

Essas mudanças são importantes demais para não serem citadas pela legislação. Como o General de Controladoria Geral dos EUA, Gene Dodaro, apontou: “Refor-mas de gestão bem sucedidas no governo federal precisam ter bases legislativas para que ten-ham permanência e consistência ao longo do tempo, independente de quem esteja na Casa Branca ou de quem esteja liderando os departamentos e agências.”

Those changes are too impor-tant not to be hardwired through legislation. As U.S. Comptroller General Gene Dodaro noted, “Successful management re-forms in the federal govern-ment need to have legislative underpinnings so they have permanence and consistency over time, no matter who’s in the White House or who’s leading departments and agencies.”

Uma aliança influente está trabal-hando para construir um apoio para a legislação. A oportuni-dade pode ser aproveitada se os stakeholders colaborarem juntos e convencerem o Congresso e o Governo de que serviços com-partilhados são um bom modelo de governança.

A powerful coalition is working to build support for legislation. The opportunity can be seized if stakeholders pull together and convince Congress and the ad-ministration that shared services are good government -- which in turn is good politics and in every-one’s best interests.

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News

The New York Times, 1939

“a televisãOnãO dará certO”

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RE and FM Transformation

Data: 25/01/2016 – 27/01/2016 Local: Arizona, Estados Unidos Date: 01/25/2016 – 01/27/2016 Place: AZ, United States

[EVENTOS | EVENTS]Shared Services and Outsourcing Week Middle East 2016

Data: 25/01/2016 – 28/01/2016 Local: Dubai, Emirados Árabes Date: 01/25/2016 – 01/28/2015 Place: Dubai, United Arab Emirates

Planning and Launching for Shared Services 2016

Data: 15/02/2016 – 18/02/2016 Local: Sidnei, Austrália Date: 02/15/2016 – 02/18/2016 Place: Sydney, Australia

Shared Services and BPO Cebu

Data: 02/02/2016 – 03/02/2016 Local: Cebu, Filipinas Date: 02/02/2016 – 02/03/2016 Place: Cebu City , Philippines

Finance Transformation Europe 2016

Data: 09/02/2016 – 11/02/2016 Local: Londres, Reino Unido

Date: 02/09/2016 – 02/11/2016 Local: London, UK

Data & Analytics for Shared Services & Outsourcing

Data: 26/01/2016 – 28/01/2016 Local: Londres, Reino Unido

Date: 01/26/2016 – 01/28/2016 Local: London, UK


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COORDENAÇÃO EDITORIAL|Editorial CoordinationLara PessanhaPriscilla MondoVanessa Saavedra

REVISÃO|ReviewLara PessanhaMarcelo GuimarãesPriscilla MondoTaís Nascimento

DIAGRAMAÇÃO|LayoutMaria Izabel Thimoteo Victoria Avila

SHARED SERVICES NEWS

COLABORAÇÃO|CollaborationFilipe AguinskyLorena RegisMarcelo Guimarães

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Shared Services News | Edição 48