Shared Services News | Edição 50

SSNews | Edição 50 Março - Abril | March - April

O papel da universidade na formação de profissionais para CSC | The role of the university in the qualification of professionals for SSC

Clientes InternosInternal CustomersComo a Pesquisa de Satisfação pode contribuir na construção da Imagem do CSC

How the Satisfaction Survey can contribute to construction of SSC’s image

Strategic SourcingEficiência no modelo de Gestão da Demanda interna

Efficiency in internal demand management model Gestão

ManagementCriando uma Operação de

Serviços Compartilhados com Foco no Cliente

Creating a customer-focused Shared Services operation

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Estratégias e soluções em Centros de Serviços Compartilhados

SHARED Services NewsEdição 50// Ano 2016

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Engajando meu Cliente Interno através do Strategic Sourcing

Engaging My Internal Costumer through Strategic Sourcing Atualmente, a área de Suprimentos enfrenta grandes desafios para se consolidar como área estratégica nos Serviços Compartilhados. Neste artigo você confere como o Strategic Sourcing pode reverter essa imagem e retomar a proximidade com as Unidades de Negócio, dando maior visibilidade e promovendo maior engajamento no processo de compras.

Currently, the Supply area faces major challenges to consolidate itself as a strategic area in Shared Services. In this article, you can see how the Strategic Sourcing can reverse this picture and resume the proximity to the Business Units, providing greater visibility and promoting increased engagement in the purchasing process.

Pesquisas de Satisfação: Como entender melhor a visão dos clientes internos?

Satisfaction Surveys: How to better understand the vision of internal customers?

A universidade e a formação de profissionais para CSC

O artigo aponta a importância da adequação das universidades brasileiras na formação de profissionais para o mercado de Serviços Compartilhados através da criação da cultura de prestação de serviços.

The article points out the importance of adequate the Brazilian universities for training professionals for Shared Services market by creating a culture of providing services.

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SumárioSummary

8University and the training of professionals to work in SSC

O artigo produzido pela equipe da SSNews aborda a importância da adoção da Pesquisa de Satisfação nos CSCs que desejam mapear o nível de satisfação de seus clientes, possibilitando assim o planejamento mais efetivo de ações de melhoria.

The article, produced by SSNews’ team, addresses the importance of Satisfaction Survey in SSCs that wish to map customers’ satisfaction level, thus enabling more effective planning of improvement actions.

Edition 50 // Year 2016

www.institutodegestao.com.br 5

Entrevista / Interview: Coca-Cola Femsa

Feds concede mais 383,8 milhões de dólares aos Serviços Compartilhados para completar a consolidação de TI

7646Feds give Shared Services extra $383.8-million to complete IT consolidation

Tyco abre nova sede global e centro de serviços de negócios na Irlanda

Tyco opens new global headquarters and business service center in Ireland consolidation

João Brodt, Head do CSC Cola-Cola FEMSA, nos conta, com exclusividade, sobre a estrutura do CSC no Brasil e quais são as principais ações de relacionamento adotadas com os seus clientes

João Brodt, Head of SSC Cola-Cola FEMSA, tells us, exclusively, about SSC’s structure in Brazil and what are the main relationship actions taken with its clients.

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Maturidade não se compra, se conquista

As vantagens na adoção de um CSC e sua capacidade de agregar valor à empresa através dos serviços prestados The advantages in adopting a SSC and its ability to add value to the company through the services provided

Maturity can not be bought, it is conquered

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Criando uma Operação de Serviços Compartilhados com Foco no Cliente

Confira o caso de uma empresa que adotou a Gestão de Serviços de Tecnologia da Informação na criação de uma operação de Serviços Compartilhados com foco no cliente a partir do zero.

Check the case of a company that adopts the Information Technology Service Management to create an operation of Shared Services with focus on customer from scratch.

Creating a Customer-Focused Shared Services Operation

EditorialEm sua 50ª edição, a Shared Services News tem como pauta principal as principais ações adotadas pelos Centros de Serviços Compartilhados para consolidação de sua imagem frente aos seus clientes internos.

O artigo “Pesquisas de Satisfação: Como entender melhor a visão dos clientes internos?” aborda a importância da adoção da ferramenta para um planejamento mais efetivo de ações de melhoria. Destaque também para o artigo “Engajando meu Cliente Interno através do Strategic Sourcing” que apresenta o uso da metodologia como estratégia para aproximar a Área de Suprimentos do CSC com as Unidades de Negócio, dando maior visibilidade e promovendo maior engajamento no processo de compras.

Além da entrevista com João Brodt, Head do CSC Cola-Cola FEMSA, você ainda confere notícias, artigos e muito mais!

In its 50ª edition, Shared Services News has as its main agenda the main actions taken by Shared Services Centers to consolidation their image to internal customers.

The article “Satisfaction Surveys: How to better understand the vision of internal customers?” addresses the importance of adopting the tool for more effective planning improvement actions. Another highlight is the article “Engaging My Internal Costumer through Strategic Sourcing” which features the use of the methodology as a strategy to approach SSC’s Supply Area with the Business Units, providing more visibility and promoting greater involvement in the purchasing process.

In addition to the interview with João Brodt, Head of SSC Cola-Cola FEMSA, you still check news, articles and much more!

Boa leitura! Have a good read!Equipe SSNews SSNews Team

(21) 2431-2930 | (21) 2431-2544csc@institutodegestao.com.brwww.institutodegestao.com.br

Exemplo de Análise entre Nível de Satisfaçãovs. Indicadores

O estudo possui duração média de 10 semanas nas quais são realizadas as etapas de entrevistas com gestores dos serviços, elaboração de questionários, envio de formulários, validação e análise de dados.

Realizada em diferentes setores da economia, a pesquisa se mostra fundamental para empresas que buscam melhoria contínua na qualidade da entrega e no nível de satisfação dos clientes.

Através de uma metodologia própria, diferenciada e customizada a Pesquisa de Satisfação, realizada pelo IEG, tem como principal objetivo medir o nível de satisfação dos clientes internos e/ou externos da empresa em relação aos serviços prestados.

Além dos resultados, a equipe mostra os principais pontos a serem melhorados e desenvolvidos pela organização, elabo-rando um diagnóstico com as principais variáveis que afetam os serviços. É possível ainda cruzar o nível de satisfa-ção com a expectativa dos gestores e o nível de serviço medido no que tange à indicadores de desempenho. Dessa forma torna-se possível identi�car os gaps existentes, tanto em relação à gestão, quanto à entrega efetiva.

Empresas participantes de Pesquisas de Satisfação do IEG

PESQUISA DE SATISFAÇÃO

1. Satisfação vs. Indicadores 2. Satisfação vs. Expectativa

Geral

Contas a PagarCNDAtivo FixoContas a ReceberContabilidade GeralFolha de PagamentoImpostos DiretosCadastroService DeskAdmissão e Demissão

Linha de Serviço 1 2

Destaque Oportunidade Crítico

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

% de atingimento de metas

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Autor | AuthorKarla BrazilInstituto de Engenharia de Gestão

Pesquisa de



Pesquisa deComo entender melhor a visão dos clientes internos?

SatisfaçãoSatisfaction Surveys: How to better understand the vision of internal customers?

A satisfação dos clientes internos de uma organiza-ção pode ser considerada um excelente indicador do desempenho de seu Centro de Serviços Comparti-lhados. Porém, possuir clientes satisfeitos não é uma realidade fácil de ser alcançada, já que envolve ques-tões como a qualidade do serviço prestado, a comu-nicação e transparência entre os dois lados, além do entendimento da cultura do CSC. A necessidade de o Centro se posicionar como prestador de serviço também está relacionada com a busca dos colaboradores do CSC por um alto nível de satisfação dos usuários. Segundo a Pesquisa de Perfil de Profissionais de CSC 2015 realizada pelo IEG, Cultura de Prestação de Serviços é a principal competência desejada nos profissionais dos CSCs. A estatística confirma que grande parte dos Centros já compreendem que esse posicionamento é primordial tanto para o bom relacionamento entre cliente e pres-tador de serviço quanto para o alcance de um alto nível de satisfação dos clientes internos.

Internal customers satisfaction of an organization can be considered an excellent performance indicator of its Shared Services Center. However, having satisfied customers is not an easy reality to be achieved, as it involves issues such as quality of service, communi-cation and transparency between the two sides, be-yond understanding of SSC’s culture. The SSC’s need to position itself as a service provider is also related to search of SSC’s employees by a high level of users satisfaction. According to a research conducted by IEG, in 2015, about SSC Pro-fessional Profile, Service Provision Culture is the main desired competence in professionals of SSCs. This statistics confirm most of centers already understand that this positioning is essential for both good relation-ship between client and service provider as for reach-ing a high level of internal customers satisfaction.


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Mas qual seria uma boa estratégia para que o CSC mapeie o nível de satisfação de seus clien-tes, e, assim, planeje ações mais efetivas de melhorias? A resposta para essa dúvida é sim-ples e já vem sendo utilizada por diversos CSCs brasileiros: Pesquisas de Satisfação. Porém, a melhor forma de aplicação, seus objetivos e benefícios proporcionados ao Centro ainda são dúvidas de muitas empresas que possuem a in-tenção de adotar essa estratégia.

However, what would be a good strategy for SSC map customers’ satisfaction level, and thus plan more effective actions for improvement? The an-swer to this question is simple and is already be-ing used by several Brazilian SSCs: Satisfaction Surveys. Nevertheless, the best form of applica-tion, the objectives and benefits provided to the Center are still doubts of many companies that have intention to adopt this strategy.

Who is responsible for applying Satisfaction Survey?

Quem é responsável por aplicar a Pesquisa de Satisfação?

In most organizations, the Management, Excellence and Planning area is responsible for both development of research as steps of determining target audience, application and analysis of results. In many cases, this area hires partner companies to perform the steps of research, in order to bring greater fairness to the study.

Em grande parte das organizações, a área de Gestão, Excelência e Planejamento é a responsável tanto pela elaboração da pesquisa quanto pelas etapas de determinação do público-alvo, aplicação e análise dos resultados. Em muitos casos, essa área contrata empresas terceiras para realizar as etapas da pesquisa, com o objetivo de trazer maior imparcialidade para o estudo como um todo.



Quais são os objetivos da Pesquisa?What are the research goals?

Applying Satisfaction Surveys for SSC’s internal cli-ents aims to hear opinions of service users about Center in general and about each process with which they have interface. In addition, research may also have intended to measure customer’s knowledge level about SLA, roles and responsibili-ties of SSCs, for example. Thus, Center is able to identify possible root causes of dissatisfaction of these users.

Como a Pesquisa de Satisfação costuma ser aplicada?

According to benchmarking research in SSC con-ducted by IEG in 2015, much of SSCs perform structured Satisfaction Research. This means these Centers have a plan for implementation of the re-search, which usually occur annually or biannually. For such SSCs, usually the research aims to cap-ture the view of internal clients in relation to Cent-er in general and in relation to each specific area, with steps such as determining the target audience, questionnaires and interviews, plus subsequent compilation of data.

How Satisfaction Survey is usually applied?

De acordo com o Benchmark em CSC realizado pelo IEG em 2015, grande parte dos CSCs realizam Pesquisas de Satisfação de forma estruturada. Isso significa que estes Centros possuem um planeja-mento para a aplicação das pesquisas, que costu-mam ocorrer anual ou semestralmente. Para tais CSCs, normalmente, a pesquisa tem como objetivo captar a visão dos clientes internos em relação ao Centro de forma geral e em relação à cada área es-pecífica, contando com etapas como determinação do público-alvo, aplicação de questionários e reali-zação de entrevistas, além de posterior compilação dos dados obtidos.

A aplicação de Pesquisas de Satisfação para os clientes internos do CSC tem como principal objetivo ouvir a opinião dos usuários dos serviços tanto sobre o Centro, de forma geral, como sobre cada proces-so com o qual os mesmos possuem interface. Além disso, a pesquisa também pode ter como finalida-de mensurar o nível de conhecimento dos clientes acerca dos SLA’s e dos papéis e responsabilidades do CSCs, por exemplo. Dessa forma, o Centro é capaz de identificar as possíveis causas-raiz de in-satisfação desses usuários.


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In contrast, some Centers conduct research spo-radically, while others SSCs apply in an automated way after answering each request. For this case, the research is fast and it has immediate return of satisfaction on specific service, which contributes to agile implementation of specific improvements. However, it usually has poor adherence and should not be considered in isolation, since there are pro-cesses that are not demanded by request and its results do not assess SSC’s image as a whole. In the first case, there are no major investment in re-search planning, because it is performed according to necessity.

Em contrapartida, alguns Centros realizam a pes-quisa sem frequência definida de aplicação, ocor-rendo esporadicamente, enquanto outros CSCs aplicam de forma automatizada após o atendimen-to de cada chamado. Para este caso, a pesquisa é rápida e possui retorno imediato da satisfação so-bre o serviço específico, o que contribui para a ágil execução de melhorias pontuais. Porém, costuma apresentar baixa adesão e não deve ser analisada de forma isolada, visto que existem processos que não são demandados por chamado e seus resulta-dos não avaliam a imagem do CSC como um todo. Já no primeiro caso, não há grande investimento em planejamento da pesquisa, pois a mesma é rea-lizada de acordo com a necessidade.

Aplicação de Pesquisas de Satisfação para os Clientes Internos do CSCSatisfaction Surveys application for SSC’s internal customers



Quais são os benefícios da Pesquisa?What are the research benefits?

“Um dos principais benefícios da Pesquisa é a possibilidade de detectar a percepção dos clientes internos de diversos níveis hierárquicos.”

Um dos principais benefícios da Pesquisa é a possibilidade de detectar a percepção dos clientes internos de diversos níveis hierárquicos. Assim, o CSC consegue mapear o nível de satisfação não somente daqueles que possuem maior autoridade e que participam mais frequentemente das reuniões entre a Unidade de Negócio e o Centro, como também dos profissionais que estão mais próximos das operações no dia a dia. A importância da abrangência da Pesquisa de Satisfação para todos os níveis hierár-quicos fica evidenciada através da Pesquisa de Mercado realizada pelo IEG com base nas Pesquisas de Satisfação aplicadas nos últimos anos, na qual percebe-se que quanto maior o nível hierárquico, maior o nível de satisfação apresentado pelo cliente. Essa análi-se demonstra que caso o CSC leve em consideração somente a opinião dos profissionais que possuem maior voz ativa nos acordos e reuniões, o resultado será um cenário de satisfação que pode não refletir a realidade de todos os usuários dos serviços.

One of the main benefits of research is possibility of detecting perception of internal cus-tomers of various hierarchical levels. Thus, SSC can map satisfaction not only of those who have greater authority and participate more frequently in meetings between Business Unit and Center, as well as professionals who are closer to processes on a daily basis. The Importance of comprehensiveness of Satisfaction Survey for all levels is evidenced by Market Research held by IEG based on satisfaction surveys applied in recent years, in which it is clear that the higher the hierarchical level, the higher the level of satisfaction submitted by customer. This analysis shows if the SSC takes into account only opinions of professionals who have a greater voice in agreements and meetings, the result will be a scenario of satisfaction that may not reflect the reality of all service users.

“One of the main benefits of research is possibility of detecting perception of internal customers of various hierarchical levels.”


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Outra utilidade das Pesquisas de Satisfação é a identificação dos níveis de conhecimento dos usuários a respeito do CSC e a percepção des-tes em relação à comunicação entre a Unidade de Negócio e o Centro. Apesar de serem pontos importantes, como mostra a forte correlação apre-sentada na Pesquisa de Mercado entre o nível de conhecimento dos papéis e responsabilidades do

CSC e o nível de satisfação dos usuários, poucos Centros se atentam para o mapeamento destes indi-cadores. Por isso, a pesquisa torna-se fundamental para a verificação do grau de clareza dos deveres e direitos do CSC, pois, indiretamente, essa questão pode impactar na relação cliente – prestador de ser-viço e na satisfação final dos clientes.

Média do Nível de Satisfação do Mercado por Nível HierárquicoAverage Market Sastisfaction Level by Hierarchical Level



Another use of Satisfaction Surveys is identification of users’ knowledge level about SSC and their per-ception regarding communication between Busi-ness Unit and the Center. Although they are im-portant points, as shown by the strong correlation displayed in the Market Research between knowl-edge level of the roles and responsibilities of SSC

and level of user satisfaction, few Centers are con-cerned with mapping these indicators. Therefore, the research is fundamental to check clarity of SSC’s du-ties and rights, because, indirectly, this issue can affect relationship between customer and service provider and customer satisfaction.

Média do Nível do Mercado por Nível de Conhecimento dos Papéis e Responsabilidades

Average Market Level by Knowledge Level of Roles and Responsibilities


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Apesar das utilidades já abordadas, o benefício mais importante proveniente da aplicação de uma Pesquisa de Satisfação é a possibilidade dos seus resultados serem utilizados como insumos para definição de um plano de ação eficiente, com o objetivo de aumentar os níveis de satisfação dos

usuários dos serviços. Com a pesquisa, o CSC pas-sa a desconsiderar intuições, pois existe uma base sólida de informações através de todos os dados e respostas oficializados, podendo, então, dar um re-torno ao usuário de forma mais estruturada e eficaz.

Despite the utilities already discussed, the most important benefit from application of a Satisfaction Survey is the possibility of results being used as in-puts for defining an effective action plan, with the aim of increasing satisfaction levels of service users.

With research, SSC disregard intuitions, as there is a solid base of information through all formalized data and responses, which ensures a return to user in a more structured and effective way.

“o benefício mais importante proveniente da aplicação de uma Pesquisa de Satisfação é a possibilidade dos seus resultados serem utilizados como insumos para

definição de um plano de ação eficiente”

“the most important benefit from application of a Satisfaction Survey is the possibility of results being used as inputs for defining an effective action plan”



Although Satisfaction Survey pro-vides important benefits for de-velopment of SSC, there are also some difficulties during the pro-cess. Among them, the most com-mon is difficulty of understanding by internal customers regarding to their relevance for company.Many users of services provided by SSC have no knowledge of real Satisfaction Survey goals, not answering the questionnaires or not properly base their answers. This point must be assessed by the Center area responsible for re-search even before its beginning, communicating to all clients select-ed as target audience the reasons, benefits, and start and end dates of the survey. In addition, after completion, SSC shall present the results for Business Units in order to demonstrate that the answers of its employees have been properly consolidated and all issues ana-lysed, positive or negatively, will be taken into consideration.

Qual é a principal dificuldade na realização da Pesquisa?What is the main difficulty in carrying out the research?

Embora a Pesquisa de Satisfa-ção apresente benefícios impor-tantes para o desenvolvimento do CSC, existem também algumas dificuldades durante seu proces-so. Dentre elas, a mais comum é a dificuldade de entendimento dos clientes internos em relação à sua relevância para a empresa. Muitos usuários dos serviços prestados pelo CSC não pos-suem conhecimento dos reais ob-jetivos da Pesquisa de Satisfação e acabam por não responder os questionários ou não embasar de-vidamente suas respostas. Esse ponto deve ser avaliado pela área do Centro responsável pela pes-quisa antes mesmo do seu início, comunicando a todos os clientes selecionados como público-alvo os motivos, benefícios e datas de início e término da pesquisa. Além disso, após a finalização, o CSC deve apresentar os resulta-dos para as Unidades de Negó-cio a fim de demonstrar que as respostas de seus profissionais foram devidamente consolidadas e que serão levadas em conside-ração todas as questões assina-ladas, positivas ou negativas.


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Após a elucidação dos principais pontos de dúvidas sobre a Pesquisa de Satisfação, fica evidente que, de forma bem estruturada, a sua aplicação não é um proces-so difícil. Embora demande tempo e atenção dos responsáveis, caso seja bem explicada para os clientes internos e sendo sua análise feita corretamente, tende a trazer benefícios que compensam o investimento. A identificação da satisfação dos clien-tes através das pesquisas é essencial para a garantia do nível de serviço, principal-mente pelo alinhamento das expectativas. De acordo com o Benchmark em CSC realizado pelo IEG em 2015, em geral, os CSCs mais maduros e produtivos em custos realizam a pesquisa, mas o grande destaque são os Centros mais produtivos em nível de serviço os quais 100% aplicam a pesquisa em sua empresa, enquanto apenas 38% dos demais se utilizam dessa estratégia. Esse resultado mostra que as Pesquisas de Satis-fação, quando bem realizadas, podem contribuir para a evolução do CSC, pois identificam os principais pontos necessários de melhoria.

“A identificação da satisfação dos clientes através das pesquisas é essencial para a garantia do nível de serviço”

“Identification of customer satisfaction through research is essential to guarantee the level of service”



After elucidation of the main points of doubt on satisfaction survey, it is clear that, in a well-structured way, its application is not a difficult process. Although it requires time and attention of those responsible, if well ex-plained to internal clients and its analysis is carried out properly, it tends to bring benefits outweigh the investment. Identification of customer satisfaction through research is essential to guarantee the level of service, mainly by alignment of expectations. According to a benchmarking in SSC conduct-ed by IEG in 2015, in general, SSCs which are more mature and productive in costs perform research, but the highlight are the most productive centers in service level which 100% ap-plied research in their company, while only 38% of others use this strategy. This result shows Satis-faction Surveys, when well done, can contribute to evolution of SSC as they identify key points that need to improve.

Percentual de Aplicação de Pesquisas de Satisfação de Forma Estruturada

Percentage of Satisfaction Survey Application in a Structured Way


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Todavia, é importante destacar que os benefícios só ocorrerão através de um bom planejamento das futuras ações baseado nos resultados da pesqui-sa. Um plano de melhorias com foco nos principais pontos criticados pelos clientes internos, além de ajustes que se mostrem necessários nos processos são fundamentais para que os usuários percebam o retorno positivo de sua participação na pesquisa e para o aumento da satisfação final. Dessa forma, a Pesquisa de Satisfação contribui diretamente para a existência de uma comunicação eficaz e maior transparência, já que é uma estraté-gia que aproxima o CSC das Unidades de Negócio e torna os clientes importantes aliados na busca de soluções para seu desenvolvimento. Em vista dis-so, considerando a influência desses fatores para a melhoria da visão dos usuários em relação aos ser-viços prestados pelo Centro, fica evidente a impor-tância da aplicação dessas pesquisas para projetos de evolução e amadurecimento do CSC.

However, it is important to note benefits only oc-curs through good planning of future actions based on results of the research. Improvement plan with focus on main points criticized by internal custom-ers, as well as necessary adjustments in the pro-cesses, are essential for users to realize positive feedback from their participation in research and for increase final satisfaction. hus, Satisfaction Survey directly contributes to existence of an effective and more transpar-ent communication, since it is a strategy that approaches SSC and Business Units and makes customers important allies in search for solutions to their development. Therefore, considering the influence of these factors to improve view of users in relation to services provided by Center, it is clear the importance of applying such research to devel-opment projects and maturing of SSC.



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ENGAJANDO MEU CLIENTE INTERNO ATRAVÉS DO

A relevância e o impacto dos Serviços de Suprimen-tos têm se destacado cada vez mais nos Centros de Serviços Compartilhados. Além do potencial de ga-nhos em eficiência com a padronização e automati-zação de processos, e a melhoria do nível de servi-ço, qualidade e compliance, a área de suprimentos centralizada é capaz de gerar grandes savings. Isso se dá por meio da implementação de estratégias diferenciadas em compras, dentre as mais comuns está a consolidação de contratos e o estabeleci-mento de parcerias estratégicas de categorias de alta complexidade para o contexto organizacio-nal. Contudo, a total centralização sob um mesmo “guarda-chuva” ou a realização dessas atividades - denominadas como “analíticas e/ou estratégicas” e, outrora, de difícil encaixe no modelo padrão de CSC - em geral ainda sofre bastante resistência por par-te das organizações e das Unidades de Negócio. Mais especificamente, em razão da perda de auto-nomia e proximidade com a estratégia do negócio. Além disso, o medo de que o processo de compras passe a ser mais burocrático, reativo e torne-se um entrave para a continuidade das operações, levan-do a cenários de lucros cessantes, pode resultar no afastamento e não engajamento dos clientes inter-nos com a função Suprimentos. Portanto, como a área de Suprimentos do CSC pode reverter essa imagem e retomar a proximida-de com as Unidades de Negócio? Ou mesmo dar maior visibilidade e promover maior engajamento no processo de compras? E ainda, como a área de Suprimentos do CSC pode ampliar seu valor perce-bido pelos clientes internos?

STRATEGIC SOURCING(Uma abordagem inovadora em Serviços Compartilhados)



Relevance and impact of Supply Services have increasingly stood out in Shared Services Centers. Besides the potential gains in efficiency by standardising and automating process-es, and service level, quality and compliance improvements, the centralised supply area is able to generate huge savings. This is achieved through the implementation of different strate-gies in procurement, and among the most common one is the consolidation of contracts and strategic partnerships of high complexity categories to the organisational context. However, the total centralisation under only one umbrella perspective, or carrying out these activities - referred to as “analytic and/or strategic” and, therefore, difficult to fit the SSC standard model - is still facing enough resistance from organisations and Busi-ness Units. Also, such resistance can be specifically explained due to the loss of autonomy and proximity to the business strategy. More-over, there is a fear that the procurement process becomes bureaucratic, reactive and an obstacle to the continuity of op-erations, leading to profit loss scenarios, which may result in the removal - and disengagement - of internal customers with their Supply function. Thus, how can the SSC Supply area transform this image and resume proximity to the Business Units? Would it be pos-sible to provide greater visibility and promote greater engage-ment in the procurement process? And yet, how can the SSC Supply area expand its value perceived by internal customers?

Engaging My Internal Costumer through Strategic Sourcing

(An innovative approach to Shared Services)


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Uma das possíveis soluções para essas questões é a prática ou processo de Strategic Sourcing na área de Suprimentos do CSC, que tem como objetivos imediatos:

levantar os gastos correntes com as necessidades de suprimentos de materiais e serviços (spend de compras) realizadas pela organização;

identificar padrões e comportamentos de ressuprimento das principais categorias de compras;

avaliar o impacto das diferentes categorias nas atividades centrais da empresa;

suportar a escolha das estratégias de contratações e de ida ao mercado, além do desenvolvimento de novas competências e expertises como diferenciais competiti-vos para a empresa;

maximizar o valor criado e capturado pela função supri-mentos, contribuindo para os desafios estratégicos da tríade lucratividade, geração de caixa e longevidade das organizações.

One of the possible solutions to these issues is the Strategic Sourcing in the SSC Supply area, whose immediate objectives are:

to obtain the data about current spending on the needs of material supplies and services (procurement spend) held by the organisation;

to identify standards and behaviors of resup-ply for the main procurement categories;

to assess the impact of different categories in the core activities of the company;

to support the choice of hiring and go-to-mar-ket strategies, and the development of new skills and expertise as competitive advantag-es for the company;

to maximize the value created and captured by the supply function, contributing to the strategic challenges in the triad ‘profitability, cash generation and organisation longevity’.



O Strategic Sourcing vai além das compras de produtos e serviços de economia escala, absorvendo tam-bém compras estratégicas para o negócio, uma tendência recente nos CSCs. Com o estabelecimento de uma metodologia bem conhecida na teoria e prática, é possível obter um maior engajamento do cliente interno no processo de compras e também um melhor alinhamento das expectativas entre as partes, pro-movendo uma maior satisfação na prestação do serviço.

The Strategic Sourcing goes beyond scale-economy product and services procurement, but also includes strategic purchasing for business, which is a recent trend in the SSCs. With the establishment of a well-known theoretical and practical methodology, it is possible to obtain a greater engagement of the internal customer in the procurement process and also a better alignment of expectations between the parties, promoting greater satisfaction to the service provision.

A implantação do Strategic Sourcing é realizada em 6 etapas:

Metodologia ( passo a passo )

Strategic Sourcing Implementation is done in 6 steps:

Methodology (Step by Step)

01Definição das

Famílias

02Classificação das Famílias

03Plotagem Matriz

Estratégica

04Seleção das Modalidades de Compras

05Análise de

Ganhos Potenciais

06Elaboração da Estratégia de

Implementação

01Definition of Procurement

Families

02Classification

of Families

03Plotting the

Strategic Matrix

04Selection of Procurement Procedures

05Earnings

Analysis and Potential

06Development of Implementation

Strategy

Definição de Famílias de Compras01 Definition of Procurement Families

Esta etapa consiste em levantar informações para aná-lise do perfil da demanda interna e agrupar o spend da organização em famílias, em função de critérios de utilização de materiais e serviços. O nível de detalhes para definição de famílias deve ser suficiente para simplificar as análises (analisar famílias é muito menos complexo que tratar SKUs) sem perder as especificidades e principais características do item, que possam impactar sua classificação.

This step is to gather information for analysis of the profile of internal demand and group the organisation spend in families, based on criteria of use for materi-als and services. The detailing level to define families should be suf-ficient to simplify the analysis (analysing families is much less complex to deal with SKUs), without losing the specifications and the main characteristics of the item, which could affect its classification.


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Classificação das Famílias02Uma vez que a base de compras é segregada em famílias, faz-se necessário classificá-las de acordo com os critérios: valor de compra, complexidade do mercado fornecedor e impacto organizacional.

Once the procurement basis is separated into fami-lies, it is necessary to classify them according to the criteria: purchase price, supply market complexity and organisational impact.

03Plotagem da Matriz ESTRATÉGICA

Plotting the Strategic Matrix

Com base na classificação das famílias em Estratégicas, Alavancá-veis, Críticas e Não Criticas, a matriz estratégica é plotada confor-

me a figura abaixo:

Based on the family classifications - ‘Strategic, Leverageable, Critical and Non-Critical’ - the strategic framework is plotted as shown below:

Classification of Families



Seleção das Modalidades de Compras 04Selection of Procurement Procedures

Para elaborar a estratégia de suprimentos é necessário levar em consideração o quadrante em que a família foi plotada na matriz. Uma vez que cada categoria apresenta características diferentes, há modalidades de compras mais indicadas a cada uma delas:

To develop the supply strategy, it is necessary to take into account the quadrant in which the family was plotted on the matrix. Since each category has different characteristics, there are procurement procedures best suited to each of them:

However, the procedure choice is not only objective, but also must include the manager expertise on the category manager and especially the needs of inter-nal SSC customers.

Todavia, a escolha da modalidade não é apenas objetiva, deve-se também incorporar as experiên-cias do gestor da categoria e, principalmente, as necessidades dos clientes internos do CSC.


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Análise de Ganhos Potenciais e Elaboração da Estratégia de Implantação

05

Para as diversas famílias que compõem o spend, há algumas mo-dalidades de compras passíveis de implantação. Entretanto, devido à restrição de recursos financeiros, humanos e de tempo, é preciso priorizar as estratégias. Um critério usado para a priorização é o ga-nho potencial esperado com as modalidades implantadas. A expe-riência prática em spend analysis mostra que famílias compostas por materiais tem potencial de saving de 3 a 7% de seu spend, enquanto categorias com serviços predominantes, por tenderem a ser mais fle-xíveis, podem gerar de 8 a 15% de saving. Na atual conjectura eco-nômica, temos observado resultados ainda mais significativos de ne-gociação em áreas de suprimentos especializadas, podendo chegar a mais de 20% de reduções de baseline.

Earnings Analysis and Potential Development of Implementation Strategy

For several families that consist of the spending, there are some pro-curement procedures which are able to be deployed. However, due to limited financial, time and human resources, we need to prioritise strategies. A criterion used for prioritisation is the potential gain ex-pected with the established procedures. The practical experience in spend analysis shows that families consisting of materials have sav-ings potential from 3 to 7% over its spending, while categories with predominant services and consequently more flexible may generate savings at 8 to 15%. In the current economic scenario, we have seen more significant trading results in specialised supply areas, reaching over 20% of baseline reductions.



Caso : Varejista de EletrodomésticosCase: Home Appliances Retail

One of the duties of the category manager is to be aware of the de-mand profile and internal needs very well, taking into considera-tion the supplier market profile and the category complexity un-der his/her management. One should also take into account as-pects related to the Law of pur-chased/hired goods and services. The example in question is a home appliances retailer, where the SSC Procurement Manager acted in a targeted manner to the business and was able to preven-tively evaluate the stock breaking risk of fans at peak periods and,

consequently, managed the pur-chases to avoid lost sales. The category of fans was considered as ‘Leverageable’ for the company in question, whose stores are concentrated in the metropolitan area of Rio de Ja-neiro. And because it is a high turnover item, fans represent a considerable portion of the spend. However, the supplier market is of medium complexity - few suppliers with large holdings of marketshare, low complexity logistics and important product substitutes, such as air condition-ing and air circulator.

Uma das atribuições do gestor de categorias é conhecer muito bem o perfil da demanda e as necessi-dades internas, conciliando com o perfil do mercado fornecedor e com a complexidade da catego-ria que está sob sua gestão. Tam-bém deve-se levar em considera-ção os aspectos relacionados à legislação dos bens e serviços adquiridos e contratados. O exemplo em questão é de uma empresa varejista de eletrodo-mésticos, em que o gestor de compras do CSC atuou de manei-ra orientada ao negócio e foi ca-paz de avaliar, preventivamente, os riscos de ruptura de estoque de ventiladores em períodos de pico e, consequentemente, con-seguiu evitar perda de vendas. A categoria de ventilado-res era considerada como ala-vancável para a empresa em questão, cujas lojas estão con-centradas na região metropoli-tana do Rio de Janeiro. E, por se tratar de item de alto giro, os ventiladores representam uma parcela considerável do spend. Contudo, o mercado fornecedor é de complexidade média – poucos fornecedores com grandes parti-cipações de marketshare, baixa complexidade logística e impor-tantes produtos substitutos, como ar condicionado e circulador de ar.


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Em decorrência de uma mudança na legisla-ção que regulamenta a produção de ventila-dores, estabelecendo a redução da distância permitida na grade de proteção das hélices, o CSC de Suprimentos identificou uma gran-de oportunidade. Os fabricantes seriam obri-gados a alterar as especificações do produ-to em poucos meses e, depois do período determinado, não poderiam mais vendê-los com as características antigas. Como conse-quência, os fornecedores seriam obrigados a “queimar” seu estoque de ventiladores obso-letos, por um preço mais baixo que os prati-cados anteriormente. Em negociação com os fabricantes, o gerente de suprimentos conseguiu preços muito vantajosos, entretanto sob a condição de comprar um grande volume, maior que o previsto no orçamento para todo o ano, exigindo também uma negociação interna com a unidade de negócio, “dona” do orça-mento do item. Após validação da alçada responsável pela compra, a aquisição de um grande lote de ventiladores foi efetuada pouco antes do início do verão mais intenso dos últimos anos no Rio de Janeiro. Como resultado, a compra de opor-tunidade de ventiladores, liderada pelo ges-tor de categoria do CSC, garantiu que a meta de vendas de toda a varejista fosse atingida no período. Em função da proativi-dade do CSC de Suprimentos, de seu en-tendimento do negócio e de sua visibilidade do mercado fornecedor, foi possível ante-cipar a demanda, alavancar os resultados de todo o grupo e aproximar-se dos clientes internos, os quais ficaram mais engajados com a ação, assumindo uma postura dese-jável de “dono do negócio”.

Due to a change in the legislation regulating the production of fans, which establishes the reduction of the distance al-lowed in the propeller protection grid, the SSC Supply area identified a great opportunity. Manufacturers would be re-quired to change product specifications in a few months and could no longer sell them with the old features after a certain period. As a result, suppliers would be required to “burn” their inventory of obsolete fans for a lower price than those charged previously. By negotiations with manufac-turers, the supply manager ob-tained very advantageous pric-es, but under the condition of buying a large volume, higher than anticipated in the budget for the whole year. This required an internal negotiation with the business unit, which was “owner” of the item budget. After validation of the responsible au-thority for the procure-ment, the purchase of a huge batch of fans was made just before the start of the most intense summer of last year in Rio de Janeiro. As a result, the opportunity of purchasing fans led by the SSC category manager ensured that the sales target of all retail-ers were achieved in that period. Depending on the proactiv-ity of SSC Supply area, its understanding of business and supply market visibility, it was possible to anticipate demand, leverage the results of the entire group and approach inter-nal customers, so everyone was engaged with actions and assumed an desirable business-owner position.



Quando a área de Suprimentos em um CSC passa a assumir um papel de verdadeiro parceiro de negócios junto às unidades clien-tes, por meio de uma abordagem

diferenciada e especializada como a implantação da prática de Strate-

gic Sourcing, maiores são os benefí-cios para a organização.

Todavia, vale destacar que esta abor-dagem inovadora pelo Suprimentos do CSC,

entendida como de perfil mais analítico e estra-tégico, não simplesmente o transacional padrão habi-tual, não se torna contraproducente com os objetivos principais de um Centro de Serviços Compartilhados benchmark. Isso porque a entidade almeja a eficiência no modelo de Gestão da Demanda interna e, conse-quentemente, busca de forma análoga a implantação da cultura de planejamento, antecipação e educação da demanda – dentre as quais também são alcança-das a partir do aprendizado com o Strategic Sourcing, conforme destacado aqui.

When the SSC Supply area as-sumes a true business partner role along with the customers through a differentiated and specialised ap-proach as the Strategic Sourcing Implementation, greater are the benefits to the organisation. However, it is noteworthy that this SSC Supply innovative approach understood as more analytical and strategic profile, and not just the usual transactional standard, does not become counterproductive to the main objectives of Shared Ser-vices Center. This is because the entity aims at the efficiency in the in-ternal demand management model and consequently searches for im-plementing a culture of planning, anticipation and educated demand. Such types of culture are also achieved from learning with Strate-gic Sourcing as highlighted here.

“a entidade almeja a eficiência no modelo de Gestão da Demanda interna e, consequentemente,

busca de forma análoga a implantação da cultura de planejamento, antecipação e educação da demanda”

“the entity aims at the efficiency in the internal demand management model and consequently searches for implementing a culture of planning,

anticipation and educated demand.”


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Dessa forma, além dos be-nefícios qualitativos deste estrei-tamento do relacionamento com clientes internos, fator essencial para a sobrevivência do business de Serviços Compartilhados, os demais benefícios são metas sempre desejáveis para a sobre-vivência e longevidade da organi-zação. Por exemplo, o alcance de resultados significativos em ne-gociações de compras, incluindo o cost avoidance e savings com a redução de baseline de compras.

Thus, in addition to the qualita-tive benefits of this closer relation-ship with internal customers - an essential factor for the Shared Services business survival - the other benefits are always desir-able goals for the survival and longevity of the organisation. Achievement of significant results in procurement negotiations, cost avoidance and purchasing base-line savings are clear examples of this practice.

Por fim, recomendamos e es-peramos que mais cases práticos de inovação na forma de atuação de Suprimentos em CSCs, tanto em organizações single-business quanto multi-business sejam enco-rajados, divulgados e compartilha-dos entre empresários e pesquisa-dores no tema.

Finally, we recommend and expect that more practical innova-tion cases in SSC Supply areas, on single-business or multi-busi-ness organisations, are encour-aged, disseminated and shared among entrepreneurs and re-searchers in the field.

Breno JácomeSócio-Gestor da Visagio.

Partner-Manager of Visagio.

Camila MilaniConsultora da Visagio.Consultant in Visagio.

Rafael ValenteSócio-Gestor da Visagio.

Partner-Manager of Visagio.

Gilberto CordeiroConsultor da Visagio.Consultant in Visagio.

Autores | Authors:




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A Universidade E A Formacao De Profissionais Para CSC

Os CSCs no Brasil vêm ganhando cada vez mais destaque e partici-pação na economia brasileira. Uma estimativa do Instituto de Enge-nharia de Gestão (IEG) aponta que hoje, existem mais de 200 CSCs mapeados no Brasil sendo que 9 das 10 empresas classificadas como Melhores e Maiores pela Revista Exame possuem um CSC. Por ou-tro lado, em um cenário de dificuldades para os jovens que saem da universidade e querem iniciar sua carreira profissional, os CSCs têm trazido novas oportunidades de emprego. Desta forma, podemos per-ceber que, além da formação técnica específica em suas principais áreas de atuação, seria ideal que as universidades ofertassem tam-bém disciplinas para a criação de uma cultura de prestação de servi-ços, o que facilitaria bastante o ingresso de seus alunos nos CSCs e o posterior desenvolvimento de suas carreiras.

As universidades no Brasil têm contribuído na formação de profissionais para trabalhar em Centros de Serviços Compartilhados (CSCs)?



A Universidade E A Formacao De Profissionais Para CSC

The university in Brazil has contributed to the training of professionals to work in

Shared Services Centers (SSC)?

As we know, the SSCs in Brazil follow increasingly gaining relevance and participation in the Brazilian economy. In this regard, we point out an estimation of IEG that today there are more than 200 SSCs mapped in Brazil and 9 of the 10 companies classified as Best and Biggest by Exame Magazine have a SSC. On the other hand, in a scenario of difficulties for young people who leave university and want to start their professional career, the SSCs represent new employ-ment opportunities. Thus, we could conclude that beyond the specific technical training in their main areas, it would be ideal that universities also would offer disciplines to create a culture of service, which greatly facilitate the entry of its students in the SSCs and the further develop-ment of their careers.


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Agora, consideremos o ensino superior no Brasil focando, particularmente, os cursos de Administra-ção e de Ciências Contábeis os quais de acordo com dados recentes do IEG formam, em média, 66% dos profissionais atuantes nos CSCs. As gra-des curriculares desses cursos superiores estariam ajustadas para esse modelo? Estariam os egressos das universidades brasileiras minimamente habili-tados profissional e emocionalmente em relação à cultura de serviços para trabalharem não somente nos CSCs, mas também no mercado de trabalho que cada vez mais se apoia em serviços?

Now let us consider higher education in Brazil focus-ing particularly on the Administration and Account-ing courses that form, according to recent survey from IEG, on average, 66% of professionals work-ing in the SSCs. The curricula of these graduation courses are adjusted to this model? Is it possible to verify if graduates of Brazilian universities are minimally professional and emotionally qualified in relation to the service culture to work not only in the SSCs, but also in the labor market that increasingly relies on services?

“Aparentemente, por razões culturais, é mais fácil

Servir é EssencialService is Essential

atender o cliente do que satisfazê-lo”

- Ricardo Escobar, 2014

Apparently, for cultural reasons, it is easier to meet the customer than satisfy him.

Vale a pena ressaltar que a adoção de um CSC não visa somente a redução de custos de uma empre-sa e a melhoria de seus processos, mas também a melhoria dos níveis de serviço. Porém, da mesma forma como se espera um melhor serviço com a adoção de um CSC, existem também percepções negativas que impedem a adoção desse modelo sendo mencionada a preocupação do cliente inter-no em relação ao serviço prestado pelo CSC.

We know that the adoption of a SSC aims to not only reduce costs for the company and improve its processes, but also the improvement of service lev-els. However, just as you expect a better service with the adoption of a SSC, there are also negative perceptions that prevent the adoption of this model and refers to concerns the internal customer in rela-tion to the service provided by the SSC.

- Ricardo Escobar, 2014



É certo que muitas empresas têm investido grandes valores no treinamento de seus funcionários buscando dar a eles noções bá-sicas do que seria uma boa pres-tação de serviço. Porém, Ricardo Escobar em seu artigo “Porque o treinamento em serviço não gera cultura de serviço nas organiza-ções” de 2014, resume bem essa situação:“A maioria das empresas acredita que o serviço se limita a dar uma boa atenção, descuidando de ou-tro fator fundamental: a satisfação do cliente. Aparentemente, por razões culturais, é mais fácil aten-der o cliente do que satisfazê-lo. O valor do sorriso está muito inte-riorizado, mas não o do resultado de acordo com as expectativas do cliente. O verdadeiro serviço contempla tanto a atenção quan-to a satisfação do cliente, enten-dendo-se que uma sem a outra não garante a sua lealdade”.

It is true that many companies have invested large amounts to train their employees seeking to give them the basics of delivering a good service. However, Ricardo Escobar in his article “Why train-ing does not generate service culture in organizations” in 2014, sums up the situation.”“Most companies believe that the service is limited to give a good at-tention, neglecting another impor-tant factor: customer satisfaction. Apparently, for cultural reasons, it is easier to meet the customer than satisfy him. The value of the smile is very internalized, but not the result according to customer expectations. True service con-templates both attention as cus-tomer satisfaction, it being under-stood that one without the other does not assure his loyalty.”

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Autor | AuthorArnaldo Di Petta

Mestrando em AdministraçãoProfessor e Palestrante


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Partindo-se deste pressuposto, entendemos a importância de ir além do treinamento que visa apenas o bom atendimento ao cliente. Isso é im-portante, mas para garantir a lealdade do cliente, deve ser complementado pela capacitação dos funcionários em entender e satisfazer as neces-sidades do mesmo, sendo esta a raiz da cultura de serviços. Nessa linha de pensamento, Karl Albrecht em seu livro “Serviços Internos” de 2004, menciona que a prestação de um bom serviço ao cliente ex-terno começa a partir da disseminação de uma cultura de serviço interno em que o atendimento aos clientes internos, ou seja, aos funcionários, é tão importante quanto o atendimento aos clientes externos. Ele mostra que “se você não está ser-vindo ao cliente, seu serviço é servir alguém que esteja. Nenhuma organização pode prestar um excelente serviço se estiver em guerra consigo mesma”.

Starting from this assumption, we understand the importance of going beyond the training aiming to simply meet the customer. This is important, but to ensure customer loyalty, must be complemented by training employees to understand and satisfy customer needs, this being the root of service cul-ture.In this regards, Karl Albrecht in his book “Internal Services” mentions that provide a good service to the external customer starts from the spread of an internal service culture to serve internal custom-ers, or employees, it is as important as the ser-vice to external customers. It shows that “if you are not serving the customer, your service is to serve someone who is. No organization can provide ex-cellent service if is at war with itself.”

“Nenhuma organização pode prestar um

“No organization can provide excellent service if is at war with itself.”

excelente serviço se estiver em guerra consigo mesma.”

- Karl Albrecht, 2004

- Karl Albrecht, 2004



Aliado ao entendimento da im-portância de satisfazer o cliente, notemos que o bom ambiente na organização pressupõe não so-mente a atenção e a cordialidade dedicada reciprocamente pelos funcionários, mas principalmente em entender e em satisfazer as necessidades de cada um para, juntos, satisfazerem as neces-sidades dos clientes externos e neste aspecto, o papel dos gesto-res é de fundamental importância para a disseminação da cultura de serviço interno. Ou seja, os lí-deres precisam estar atentos às suas práticas de atender bem, de servir e de satisfazer as neces-sidades de seus clientes de tal forma que, por seus exemplos, possam transmitir a seus lidera-dos, na prática, os conceitos da cultura de serviços. Ainda em relação ao tema li-derança e serviço, James Hunter (autor do livro o Monge e o Exe-cutivo) dá esta definição para o Líder Servidor: “Alguém com habilidades de identificar e ir ao encontro das legítimas necessi-dades (e não desejos) dos ou-tros, influenciando-os para que possam contribuir completamen-te com seus recursos, visando às metas e ao bem comum e com um caráter que inspire con-fiança”. Nessa premissa, obser-vamos que mesmo os melhores líderes devem desenvolver tam-bém a competência de servir as pessoas.

Coupled with the understanding of the importance of cus-tomer satisfaction, the good atmosphere in the organization requires not only attention and cordiality dedicated reciprocally by employees but mainly, to understand and satisfy individual needs and jointly meeting the needs of external customers and in this respect, the role of managers is crucial to the spread of internal service culture. That is, leaders need to be aware of their practices to well serve and meet the needs of their clients so that, by their example, to transmit to their team in practice the concepts of culture services. Still on the subject of leadership and service, James Hunt-er (The Monk and the Executive) gives this definition for the Servant Leader: “Someone with skills to identify and meet the legitimate needs (not wishes) of others, influencing them so that they can fully contribute their resources, to the targets and the common good and with an attitude, which inspires confi-dence”. This premise, we can see that even the best leaders should also develop the competence to serve people.


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Currículos das Faculdades FormadorasCurricula of Colleges

Sabendo-se que mais da metade dos funcionários dos CSCs são graduados em Administração ou Ciências Contábeis, analisamos as grades curriculares destes cursos (horário vespertino e também horá-rio noturno), disponibilizadas na Internet por 15 Instituições de Ensino Superior (IES) públicas e particulares localizadas em cidades brasilei-ras nas quais existem CSCs. Através desta análise, foi possível veri-ficar quantas disciplinas oferecidas tocam de alguma maneira o tema de Cultura de Serviços ou mesmo somente Serviços e a partir daí, identificar sua contribuição à formação de profissionais que estejam preparados para atuar em CSCs. Os resultados estão apresentados na Tabela 1, a seguir:

Unindo a visão de Albrecht a respeito dos “exemplos da liderança” atuando como dispara-dores para a disseminação da Cultura de Serviço na empresa e a “Liderança Servidora” de James Hunter, veremos que passam pelo desenvolvi-mento da competência de servir, seja para inspirar seja para liderar pessoas e o melhor é que essas qualidades podem ser ensinadas e aprendidas pois o ser humano é mutável, tem a capacidade de fazer escolhas transformadoras e através de dedicação e vontade própria, pode desenvolver as qualidades necessárias para ser um líder servidor. Ora, se é possível treinar em práticas de lide-rança e de serviço os profissionais já formados, seria ainda mais possível e conveniente treinar e formar nessas práticas os futuros profissionais ainda na universidade.

Putting together Albrecht’s vision of the “examples of leadership” acting as triggers to spread service culture in the company and the “Servant Leader” from James Hunter, we see the development of competence to serve either to inspire or to lead people. The best part is that these qualities can be taught and learned considering that people is constantly changing, has the ability to make trans-formative choices and through dedication and self-will, is able to develop required qualities to be a servant leader. While it is possible to train experienced profes-sionals in leadership and service practices, much more would be possible and convenient to train these professional practices still in college.



Knowing that on average, 66 % of SSC employees are graduated in Business Administration or Account-ing, we analyzed the curricula of these courses (morning and night), available on the internet for 15 higher education institutions both public and private, in Brazilian cities where the SSCs are located. Through this analysis, it was possible to verify how many courses somehow touch the Service Culture theme or even only from the Services and then identify its contribution to the training of professionals who are prepared to work in SSCs. The results are in Table 1 below:

Tabela 1. Análise das grades curriculares dos cursos de Ciências Contábeis e Administração em Instituições de Ensino Superior. (Base: Janeiro/2015)

Table 1. Analysis of the curricula of the courses Accounting and Administration in Higher Educa-tion Institutions. (Basis: January/2015)


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É possível observar que nos cur-sos de Ciências Contábeis, ape-nas três instituições oferecem al-guma disciplina que toca o tema “serviços” enquanto que nos cur-sos de Administração, existem nove instituições que oferecem

dedicada pelas universidades a esse tema tão importante não so-mente para o trabalho nos CSC, mas também para a atuação no setor de Serviços.

alguma disciplina que toca o tema “serviços”, porém aparentemente nenhuma delas foca a satisfação das necessidades dos clientes, o que caracteriza a Cultura de Serviços. De qualquer forma, nos parece ser pequena a atenção

Após mostrar que a Cultura de Serviços é um dos fatores essenciais para o sucesso do CSC e ten-do observado que poucas são as Instituições de Ensino Superior (IES) que tocam o tema “servi-ço” em seus cursos Superiores de Administração e Ciências Contábeis, podemos responder que a universidade no Brasil ainda tem muitas oportuni-dades para contribuir para a formação da Cultura de Serviços. Existe uma oportunidade de adequar as grades curriculares às necessidades das em-presas uma vez que os currículos nas faculdades foram construídos para as áreas específicas do conhecimento e talvez ainda não contemplem estes novos elementos (o CSC e a prestação de serviços), os quais somente a partir dos anos oi-tenta têm sido incorporados ao ambiente global de negócios. As universidades precisam revisar suas grades curriculares e aquelas que já tratam do tema “serviço”, devam alargar a discussão to-mando-o da perspectiva ampla da formação da Cultura de Serviço e não somente sob a ótica do atendimento ao Cliente.

“a Cultura de Serviços é um dos fatores essenciais

“the Service Culture is one of the key factors for the success of SSC”

para o sucesso do CSC”

After showing that the Service Culture is one of the key factors for the success of SSC and noting that few higher education institutions touch the “ser-vice” theme in their courses of Business Admin-istration and Accounting, we can answer that the university in Brazil still has many opportunities to contribute to the formation of the Service Culture. We believe there is an opportunity to tailor curricu-la to the needs of businesses once the curricula in schools were built for specific areas of knowledge and perhaps do not contemplate these new ele-ments (SSC and services), which just started in the eighties and recently have been incorporated into the global business environment. We suggest that universities review their curricula and those who already deal with the subject “service”, should expand the discussion taking the broad perspec-tive of the formation of the service culture and not only under the customer service.



Por outro lado, aquelas que ainda não tocam esse tema, deveriam partir do conceito de satisfação do cliente e desenvolver grades que possam atender às novas expectativas das empresas de uma ma-neira geral, não somente em relação ao modelo de Centros de Serviços Compartilhados, mas também para criar e desenvolver a Cultura de Serviços para todos os profissionais, contribuindo assim para a formação de futuros líderes servidores.

On the other hand, those who do not even touch this subject, should start from the customer satis-faction concept and develop grids that can meet the new expectations of business, not only in re-lation to the Shared Services Centers model, but also to create and develop Service Culture for all professionals, thereby contributing to the formation of future servant leaders.


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Presente nas principais regiões do Estado de São Paulo, grande parte do Es-tado de Minas Gerais, na região serrana do Estado do Rio de Janeiro, além do Estado do Mato Grosso do Sul e Paraná, a Coca-Cola FEMSA, que faz parte do Grupo FEMSA - companhia com negócios diversos no México-, representa o maior fabricante de produtos Coca-Cola do mundo, atendendo mais de 70 milhões de consumidores no Brasil. Completando 9 anos de existência em 2016, o Centro de Serviços Compar-tilhados da Coca-Cola FEMSA foi criado com o objetivo de seguir a estratégia global do Grupo, que já tinha em 2005 inaugurado seu primeiro CSC no Méxi-co, prestando serviços para o México e países da América Central. João Brodt, Head do CSC Cola-Cola FEMSA, nos conta, em entrevista exclusiva, sobre a estrutura do CSC brasileiro e quais são as principais ações de relacionamento adotadas com os seus clientes.

Present in the main regions of São Paulo, much of state of Minas Gerais, in the mountainous region of state of Rio de Janeiro, besides of Mato Grosso do Sul and Paraná, Coca-Cola FEMSA, which is part of Group FEMSA - company with several businesses in Mexico -, represents the largest manufacturer of Coca-Cola products in the world, serving more than 70 million customers in Brazil. Completing nine years in 2016, Shared Services Center of Coca-Cola FEMSA was created in order to follow the Group’s global strategy, which had already in 2005 opened his first SSC in Mexico, providing services to Mexico and Central America. In an interview, João Brodt, Head of Cola-Cola FEMSA SSC, tells us about the structure of Brazilian SSC and its main actions in client relationship.



João BrodtHead do CSC Coca-Cola FEMSA Head of Financial Coca-Cola FEMSA SSC

ENTREVISTAcom


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Concentrado em uma única unida-de na cidade de Jacareí, interior de SP, o Centro que conta com 130 colaboradores é responsável pela prestação de serviços exclusiva-mente no Brasil. A homologação de processos e compliance foram grandes motivadores para instala-ção do CSC em 2007, juntamente com o interesse da empresa em utilizar o Centro de forma estra-tégica na alavancagem de novas aquisições, como já era realizado no CSC do México. Brodt conta que o escopo se mantém praticamente o mesmo desde o início, que conta, além do Call Center, com cinco grandes áreas de processos:

Concentrated in a single unit in the city of Jacarei, in São Paulo state, the Center, which has 130 employees, is responsible for providing services exclusively in Brazil. Approval and compliance processes were great motivators for SSC installation in 2007, along with company’s interest in using Center in a strategic way on lev-eraging new acquisitions, as was already done in Mexico. Brodt reports scope remained the same from the beginning, which has, in addition to Call Center, five major process areas:

GResponsável pelos indicadores, projetos de automação e melhoria contínua;

Responsible for indicators, automation projects and continuous improvement;

GResponsável pelos processos referentes a contas a receber, crédito e cobrança, arrecadação e preços;

Responsible for processes related to accounts receivable, credit and collection, levy and pricing

estão Interna e Externa | Internal and External Management

estão O2C | O2C Management



GResponsável por toda parte de contas a pagar, tesouraria operacional, revisão de faturas e gastos de viagem.

Responsible for accounts payable, operating cash flow, review of invoices and travel expenses.

GResponsável pelo compliance da área fiscal, que inclui apuração e pagamento de impostos, declarações e obrigações assessórias.

Responsible for compliance of tax area, which includes calculation and payment of taxes, declarations and ancillary obligations.

CResponsável por todo ativo fixo, contabilidade transacional e custo.

Responsible for all fixed assets, transactional accounting and cost.

estão P2P | P2P Management

estão Fiscal | Tax Management

ontroladoria | Controllership

Relacionamento com o cliente Customer Relationship

Brodt explica que a área de Gestão Interna e Exter-na, que cuida dos indicadores e melhoria contínua, lidera também as ações de relacionamento com o cliente, por meio de atividades rotineiras de con-tato com o mesmo, através de reuniões e pesqui-sa anual de satisfação com abrangência nacional: “Após a apuração dos resultados, nos reunimos e elaboramos um plano de ação de melhoria para o nível de satisfação. Reforçamos também a comu-nicação com divulgação do catálogo de serviços prestados pelo CSC e os respectivos SLAs”.

Brodt explains that the area of internal and external management, which takes care of indicators and continuous improvement, also leads relationship actions with customers, through routine contact activities with them, meetings and annual satisfac-tion survey with national reach: “When results are compiled, we come together to prepare an action plan to improve the satisfaction level. In addition, we reinforce communication through disclosure of the SSC’s services catalog and their SLAs.”


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As reuniões mensais com os clientes do CSC são focadas nos gesto-res das áreas de negócio e, algumas vezes, nos próprios diretores das áreas. As reuniões possuem dois focos principais: o primeiro é ope-racional, apresentando resultados e alinhando SLAs e indicadores. O segundo, mais estratégico, tem o objetivo de identificar novas oportuni-dades, novos projetos e as necessidades das Unidade de Negócio e do CSC para poder cumprir os SLAs.

Monthly meetings with SSC’s clients are focused on business areas managers and, sometimes, on their own directors areas. The meet-ings has two main focuses: the first is operational, delivering results and aligning SLAs and indicators. The second, more strategic, aims to identify new opportunities, projects and needs of Business Unit and SSC in order to fulfill SLAs.

Em 2014, o executivo conta que houve melhora significativa do ní-vel de satisfação do cliente, no en-tanto, a aquisição de duas novas empresas pelo Grupo no mesmo ano acabou levando a uma ligeira queda no indicador em 2015, ano no qual o CSC passou a absorver os processos da área financeira das duas empresas: “Acabamos sentindo uma queda no nível da qualidade percebida, mas muito em decorrência dessa absorção, o que reforça a necessidade de rea-lização de um trabalho ainda mais intenso de mudança de cultura nas novas empresas em relação ao funcionamento do CSC. Quando há a aquisição de novas empresas o trabalho de comunicação pre-cisa ser ampliado para difundir o valor da mudança e os benefícios que o CSC trará. ”.

In 2014, the executive said there was a significant improvement in customer satisfaction level, however, the acquisition of two new companies by the Group in the same year led to a slight decline in indicator in 2015, year in which SSC absorbed the processes of financial area of the two companies: “We feel a drop in the perceived quality level, but a lot due to this absorption, which rein-forces the need to conduct an even more intense work in chang-ing culture related to SSC in the new companies. When there is acquisition of new companies, the communication needs to be ex-panded to spread the value of change and the benefits that SSC will bring.”.

“Quando há a aquisição de novas empresas o trabalho de comunicação precisa ser ampliado para difundir o valor da mudança e os benefícios

que o CSC trará.”“When there is acquisition of new companies, the

communication needs to be expanded to spread the value of change and the benefits that SSC will bring.”



Segundo o executivo a resistência ao CSC é mais co-mum na fase inicial de transição das novas empresas, principalmente, quando não possuíam CSC antes: “Acredito que a resistência apresentada é causada primeiro por causa do desconhecimento do modelo de CSC e, segundo, pelo fato do CSC acabar retiran-do algumas áreas que antes ficavam sob controle do Corporativo, tendo consequentemente menos atuação nas atividades transacionais. ”, pondera.

According to the executive, the resistance to SSC is more common in the early phase of transition of new companies, especially when they did not have SSC before: “I believe the resistance presented is caused first because of lack of information about SSC model and, second, because of SSC withdraw some areas that were previously under Corporate control, and consequently they have less acting in transactional activities.”, he ponders.

João BrodtHead do CSC Coca-Cola FEMSA

Head of Financial Coca-Cola FEMSA SSC


52

Perspectivas para o mercado

Market Prospects

Para Brodt o CSC se firma, mais do que nunca, como uma tendência no mercado, principalmente diante do cenário de crise. O executivo acredita que ano a ano o modelo de Serviços Compartilhados vem ganhando visibilidade, se consolidando no mercado nacional sem mais se restringir apenas a multinacionais ou empresas nacionais de grande porte: “Empresas que não possuem, estão procuran-do criar Centros de Serviços, principalmente quando observamos o momento atual. As empresas precisam cada vez mais otimizar os seus recursos para alavancar o resultado. Hoje observo um grande movimento de empresas que não possuem CSC buscando mudar para esse modelo”, afirma.

For Brodt, SSC stands for, more than ever, as a trend in the market, especially con-sidering the crisis scenario in Brazil. The executive believes every year Shared Ser-vices model is gaining visibility, being consolidated in domestic market and no longer be restricted to multinational or large domestic companies: “Companies which do not have, are seeking to create Services Centers, especially when we look at the present moment. Companies increasingly need to optimize their resources to leverage results. Today, I watch a great movement of companies, which do not have SSC, seeking to switch to this model.” he says.

“o CSC tende a crescer, claro que não na mesma proporção, mas ele tem que crescer sendo mais participativo na estratégia, propondo projetos de melhorias em uma visão end-to-end”

“SSC tends to grow, of course not in the same proportion, but it has to grow up being more involved in the strategy, proposing improvement projects in an end-to –end view”



O executivo enxerga uma mudança positiva no papel do CSC, que tem ido além da prestação de serviços transacionais. A participação do CSC no planejamento estratégico da Organização é considerada por Brodt um caminho natural a ser seguido: “Principalmente, quando se trata de em-presas grandes ou uma empresa em constante ascensão, o CSC tende a crescer, claro que não na mesma proporção, mas ele tem que crescer sendo mais participativo na estratégia, propondo projetos de melhorias em uma visão end-to-end, agregando valor e conhecimento para toda a orga-nização. ”, conclui.

The executive sees a positive change in SSC’s role, which has gone beyond provision of transactional services. Brodt considers the partici-pation of SSC in the organization’s strategic planning is a natural path to follow: “Especially when it comes to large companies or steadily ris-ing company, SSC tends to grow, of course not in the same proportion, but it has to grow up being more involved in the strategy, proposing improvement projects in an end-to –end view, adding value and knowl-edge to the entire organization. “, he concludes.


54

João Brodt

He worked in important cost reduction projects, implementation and approval of ERP systems and integration of new business.

Atuou em importantes projetos de redução de custos, implantação e homologação de siste-mas ERP e integftrações de novos negócios MBA from FGV

MBA PELA FGV

Head of SSC Coca-Cola FEMSA

Head do CSC da Coca-cola FEMSA

Graduated in Engineering from UFSCar

Formado em Engenharia pela UFSCar

Mais de 10 anos de experiência na área financeira de empresas multinacionaisOver 10 years of experience in financial area at multinatinal companies

Grandes números do CSC FEMSA:Company’s big numbers to FEMSA SSC:

Número de colaboradores FEMSA | operação BrasilNumber of employees in Femsa - Brazil operation

Número total de pagamento realizadosTotal number of payments performed

Número total de notas fiscais venda emitidasTotal number of sales invoices issued

Número total de itens ativo imobilizadoTotal number of fixed assets items

15.379

324.819

14.375.038

407.507

Março 2016March 2016

VOLUMETRIAVOLUMETRY

BASEBASE

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

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Ano 2015Year 2015

Ano 2015Year 2015




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Criando uma Operação de Serviços Compartilhados com Foco no ClienteCreating a Customer-Focused Shared Services Operation

Sem um foco específico e bem definido sobre o cliente, uma opera-ção de Serviços Compartilhados é pouco mais do que um centro de processamento interno, independentemente do tipo de serviço que presta ou do seu nível de competência em fazê-lo. A conclusão é que, no fim das contas, encantar o cliente em uma base consistente e permanente é a primeira e única medida precisa para o verdadeiro sucesso dos Serviços Compartilhados de uma organização.

*PeercastsTM are private, professionally facilitated webcasts that feature leading member company experiences on spe-cific topics as a catalyst for broader discussion. Access is available exclusively to Peeriosity member company employ-ees, with consultants or vendors prohibited from attending or accessing discussion content (…)

*PeercastsTM são webcasts profissionais que apresentam as principais experiências de uma das empresas membro da Peeriosity, estimulando uma discussão mais ampla de temas específicos. (...)

Without a specific and deliberate focus on the customer, a Shared Services operation is little more than an internal processing center, re-gardless of the type of services it provides or its level of proficiency in doing so. The bottom line is that ultimately delighting the customer on a consistent and ongoing basis is the one and only accurate measure-ment of a truly successful Shared Services organization.

Fonte | Sourcewww.peeriosity.com

28/03/2016 | 03/28/2016



Criando uma Operação de Serviços Compartilhados com Foco no Cliente

Recently, the company featured on a Peeriosity Shared Services Leadership PeercastTM* shared its story on opening a new Shared Services operation that now pro-vides 23 services across four process towers, with nearly 900 employees. This Peercast looked at how the initial design and im-plementation took place, with par-ticular focus on how the needs of the customer drove its overall strat-egy and configuration.

Recentemente, a empresa destaque em um Peeriosity Sha-red Services Leadership Peer-castTM* compartilhou a sua ex-periência sobre a abertura de uma nova operação de Serviços Compartilhados que agora ofere-ce 23 serviços através de quatro torres de processo, com cerca de 900 funcionários. Este Peercast analisou como a concepção e implementação do Centro acon-teceu orientada pelas necessida-des do cliente, que serviram como base para sua estratégia e confi-guração.


58

Um componente-chave dos esfor-ços desta companhia na criação de uma operação de Serviços Com-partilhados com foco no cliente a partir do zero, e de seu consequen-te sucesso, foi a adoção de um conjunto de práticas de Gestão de Serviços de Tecnologia da Informa-ção (ITSM) que foca em alinhar os serviços de TI com as necessida-des do negócio chamado ITIL (In-formation Technology Infrastructure Library, sigla em inglês), original-mente desenvolvido pela Agência de Computação Central e Teleco-municações do Governo do Reino Unido (CCTA). Embora original-mente concebido para operações de TI, os conceitos e metodologias foram facilmente adaptados pela empresa para que se enquadrasse na criação de um Centro de Servi-ços Compartilhados.

A key component of this compa-ny’s efforts, and eventual success, in creating a customer-focused Shared Services operation from the ground up was their adoption of a set of practices for IT service management (ITSM) that focuses on aligning IT services with the needs of the business called ITIL, which was originally developed by the UK Govemment’s Central Computer and Telecommunica-tions Agency (CCTA). While origi-nally designed for IT operations, the concepts and methodologies were easily adapted by the fea-ture company to fit with the crea-tion of a Shared Services center.

Abaixo, segue a estrutura básica da metodologia ITIL :

Agregar valor para o cliente, alinhando os serviços diretamente com o que eles precisam.

Ganhar eficiência e eficácia com uma abord-agem comum, aproveitando uma estrutura de melhores práticas.

Comunicar e ser entendido através da adoção de uma linguagem comum para a criação e gestão de serviços (internamente / externamente).

The basic framework of the ITIL methodology is as follows:

Add value for the customer by aligning services directly with what they need.

Gain efficiencies and effectiveness with a com-mon approach by leveraging a framework of best practices.

Communicate and be understood by adopting a common language for creation and manage-ment of services (internally/externally).

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A ênfase está em fazer uma mudança importante de processos distintos para serviços focados, o que aumenta a capacidade da operação dos Serviços Compartilhados. Outro aspecto fundamental da abordagem desta empresa para a criação de um Centro de Serviços com foco no cliente foi o grau que eles definiram para seus clientes. Cada um foi classificado em uma ou mais das seguintes funções:

Emphasis is placed on making a major shift from dis-crete processes to focused services, which greatly enhances the capabilities of the Shared Services operation. Another key aspect of this company’s approach to creating a customer-focused service center was the extent to which they defined their customers. Each was classified into one or more of the following roles:

Usuário | UserQualquer indivíduo que utiliza um serviço específico.

Any individual who uses a specific service.

StakeholderAqueles que estão sendo medidos pela contribuição líquida empresarial dos serviços pre-

stados. Normalmente, executivos sêniores.

Those who are being measured on the net business contribution of the services provided. Typically senior executives.

Comprador | BuyerAqueles com conhecimento necessário para equilibrar conteúdo do serviço, níveis de

serviço e custo do serviço. Normalmente, se reporta diretamente a um executivo sênior.

Those with the expertise to balance service content, service Levels and service cost. Typically a direct report to a senior executive.

Pagador | PayerAqueles que planejam, orçam, revisam e gerenciam cobranças. Normalmente, um Controlador ou CFO.

Those who plan, budget, review, and manage chargebacks. Typically a Controller or CFO.

Parceiro do Processo | Process PartnerOrganizações em que o prestador seja dependente da entrega end-to-end de um serviço, tais como TI, plataforma de ERP, fornecedores e vendedores.

Organizations which the provider is reliant upon for the end-to-end delivery of a service, such as IT, ERP platform, suppliers, and vendors.


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Revendo agora os resultados de uma pesquisa rela-cionada, criada usando a tecnologia Peeriosity iPol-ling TM*, a primeira pergunta observa onde os Servi-ços Compartilhados poderiam ganhar valor máximo pelo aumento do envolvimento do cliente. “Trabalhan-do em conjunto com os clientes em questões de efi-ciência / qualidade” foi a resposta mais popular, com 33% das empresas respondendo desta maneira, se-guido por “Através do desenvolvimento / melhoria dos relacionamentos com os indivíduos” com 24%.

Reviewing now the results of a related poll created using Peeriosity’s iPollingTM* technology, the first question looked at where Shared Services could gain the most value from increased customer en-gagement. “Working together with customers on efficiency/quality issues” was the most popular re-sponse, with 33% of the companies responding in that manner. This was closely followed at 24% by developing/enhancing relationships with individuals.

Com base no atual relacionamento em geral com os clientes internos dos serviços compartilhados, onde os serviços compartilhados pode-riam ganhar valor máximo pelo maior envolvimento?

Based on the current overall relationship with Shared Services internal customers, where could Shared Services gain the most value from increased engagement?

*iPollingTM is available exclusively to Peeriosity member company employees, with consultants or vendors prohibited from participating or accessing content. *iPollingTM está disponível apenas para membros da Peeriosity. Consultores ou fornecedores são proibidos de participar ou acessar conteúdo. (...)



Claramente, todas as aborda-gens listadas nas respostas po-dem impactar favoravelmente no envolvimento do cliente e devem ser monitoradas em uma base regular para assegurar a devida atenção que está sendo dada a eles. A segunda pergunta da pesqui-sa abordou o grau de satisfação que as empresas pesquisadas apresentaram com seu nível geral de engajamento do cliente. Curio-samente, apenas 20% estavam “Muito Satisfeitos”, com a maioria (50%) sendo “Relativamente Sa-tisfeito”. Embora pareça que algu-mas empresas têm feito bons pro-gressos nesta área, a maioria tem algum trabalho pela frente para melhorar os níveis de engajamen-to com seus clientes internos.

Clearly, all of the approaches listed in the response key can fa-vorably impact customer engage-ment and should be monitored on a regular basis to ensure ad-equate attention is being given to them. The second poll question then addressed the degree of satis-faction that the surveyed compa-nies had with their overall level of customer engagement. Interest-ingly, only 20% were “Very Satis-fied”, with the majority (50%) be-ing “Somewhat Satisfied”. While it appears that some companies have made good progress in this area, the majority have some work ahead of them to improve levels of engagement with their internal customers.

“a maioria tem algum trabalho pela frente para

melhorar os níveis de engajamento com seus

clientes internos.”

the majority have some work ahead of them to improve levels of engagement with their internal customers.


62

Grau de satisfação com o nível de envolvimento que os Serviços Compartilhados têm desenvolvido com os clientes internos em termos gerais?

Degree of satisfaction with the level of engagement that Shared Services has developed with internal customers on an overall basis?

Como é o foco no cliente na operação de Serviços Compartilhados da sua empresa?

How customer-focused is your company’s Shared Services operation?

Existem oportunidades para melhorar de forma significativa esta área crítica?

Are there opportunities to significantly improve in this critical area?



TI

Manutenção

RH

CSC

Service Management Simplified

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64

MA evolução da administração das empresas com o uso da tecnologia se transformou. É necessária a busca incessante por produtividade, definição de processos de negócios eficientes, redução de cus-tos no sentido de obter resultados cada vez mais rá-pidos e com respostas objetivas e precisas.

The management of companies’ evolution with the use of technology has changed. It is required re-lentless pursuit of productivity, definition of efficient business processes, reducing costs in order to get results getting faster and with objective and accu-rate answers.

Centro de Serviços CompartilhadosShared Services Center

Autor | AuthorCarlos Alberto D’ávilaDiretor comercial da 0800netComercial Director of 0800net



não se compra,se conquista

aturidade

Maturity can not be bought, it is conquered


66CSC CSC

Nesse sentido, o CSC – Centro de Serviços Compartilhados se apre-senta como uma forte alternativa e tendência do mercado. Embora ainda desconhecido por algumas empresas do país, é muito utilizado, inclusive por instituições públicas em países do primeiro mundo como uma forma de redução de custos e obtenção de resultados e busca da eficiência e dimi-nuição da rejeição (retrabalhos).

In this way, the SSC - Shared Services Center stand as a strong al-ternative and market trend. Although still unknown by some companies in the country, it is widely used, including by public institutions in first world countries as cost-cutting way and getting results and the pursuit of effi-ciency and reduction of rejection (reworks).

O uso de CSC no BrasilThe use of SSC in Brazil

No Brasil essa expansão tem an-dado mais lentamente. Na realida-de aqui tudo é mais lento. Entre-tanto, empresas de fora que aqui se estabelecem já procuram criar essa estrutura administrativa. Se-gundo a revista Fortune, o CSC é utilizado hoje em dia por 90% das 100 maiores empresas relaciona-das pela revista.Se é bom para as grandes empre-sas, por que não usar em empre-sas de menor porte para reduzir custos, aumentar produtividade e melhorar a eficiência?

In Brazil, this expansion has been slower. Actualy, outside compa-nies that settle down here, seek to create this administrative struc-ture. According to Fortune maga-zine, 90% of the 100 largest com-panies listed by the magazine uses SSC today.If it is good for big business why not to use in smaller companies to reduce costs, increase produc-tivity and improve efficiency?

CSC


www.institutodegestao.com.br 67CSC CSC

Por que administrar sua empresa com um CSC?Why manage your company with a SSC?

Ninguém é pequeno o suficiente para não ser organizado e procurar eficiência. Normalmente os admi-nistradores das empresas buscam adquirir equipamentos que agilizem a produção, mas como qualificar e mensurar os processos de negócios e a relação com os clientes externos e internos? Atender bem é só produ-zir no prazo, faturar e entregar? E o pós-venda como é feito? Existe um processo ou o cliente que sempre acaba ligando para reclamar? Como medir a capacidade dos serviços internos de uma empresa? As atividades administrativas são feitas de forma a garantir a rastrea-bilidade e auditoria ou é necessária a busca por informações em e-mails espalhados nas caixas de entrada dos colaboradores? Existem painéis com informações de controle de pra-zos (SLA interno) das entregas e dos serviços entre os departamentos? As atividades recorrentes são agen-dadas e gerenciadas ou dependem da lembrança dos funcionários para serem executadas?

No one is small enough not to be organized and to seek for efficien-cy. Usually the companies manag-ers seek to acquire equipment that provides agility to the production but how to qualify and measure busi-ness processes and the relationship with internal and external custom-ers? Does a good service mean only to produce on time, bill and de-liver? And how is after-sales done? Is there a process or the customer always has to call to complain? How to measure the capacity of the internal services of a company? Are administrative activities done in order to ensure the traceability and audit or is it necessary to search the information in e-mails around the inboxes of the employees? Are there panels with deadline control information (internal SLA) of deliv-eries and services between depart-ments? Are the recurring activities scheduled and managed or do they depend of the memory of the em-ployees to run?

CSC


68

Produtividade no BrasilProductivity in Brazil

O tempo no escritório é valioso, cada minuto perdido é prejuízo. Ainda perdemos tempo e dinheiro com ferramentas desconexas, que não geram informações de métricas com processos repetitivos que não geram valor nem inteligência. Um tra-balhador brasileiro produz, acreditem é estatística, quatro vezes menos que um tra-balhador americano. Quando comparado ao alemão, é quase a goleada do futebol. Produzimos 6 vezes menos. E eles trabalham apenas 38 horas por semana. É im-portante ter em mente que é responsabilidade da empresa fornecer as ferramentas adequadas aos seus colaboradores com foco em produtividade, aumento da efi-ciência, redução de custos aos seus colaboradores.

Time in the office is valuable. Every minute lost is a loss. We still waste time and money with disjointed tools, which do not generate metrics information with re-peatable processes that do not generate value or intelligence. A Brazilian worker (believe it, it is proven with statistics) produces 4 times less than an American worker. When compared to German, is almost the football drubbing. We work 6 times less and they work just 38 hours a week. It is important to keep in mind that it is the company’s responsibility to provide the right tools with a focus on productiv-ity, the increase in efficiency, the reduced costs to their collaborators.

“O tempo no escritório é valioso, cada minuto perdido é prejuízo.”

Time in the office is valuable. Every minute lost is a loss



A melhoria do padrão de vida das pessoas está relacionada com a produtividade e resultados obtidos nas empresas onde elas trabalham. É o conjunto de empresas de uma sociedade e os resultados que essas organizações obtêm nos seus negócios que refletem a remuneração dos seus colaboradores. Um CSC auxilia na busca desses resultados. A maturidade de um CSC, está até hoje, definida pela capacida-de de atribuir valores aos serviços prestados, porém, isso não basta mais. Hoje, a busca pela automação dos processos é o grande desafio. Temos que trazer para os processos de negócios a mesma capacidade de auto-mação realizadas nas linhas de produção com robôs, com um baixo custo.

The improvement of people standard of living is related to the productivity and results in the companies where they work. It is the group of companies of a so-ciety and the results that those organizations get in their business that reflect the remuneration of its employees. A SSC assists in the search for these results. The maturity of a CSC is today defined by the ability to assign values to the services but this is not enough anymore. Today, the search for process automation is the great challenge. We have to bring to the business processes the same automation capabilities made on production lines with robots, with a low cost.

“Hoje, a busca pela automação dos processos é o grande desafio.”

Today, the search for process automation is the great challenge.


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Feds concede mais 383,8 milhões de dólares

Feds give Shared Services extra $383.8-million to complete IT consolidation

para completar a consolidação de TIaos Serviços Compartilhados

Judy Foote, Ministra de Serviços Públicos e Aquisição e Michael Ferfuson, Auditor Geral. Os liberais estão aumentando o orçamento dos Serviços Compartilhados nos próximos dois anos. O orçamento estima que, embora o montante total seja disponibilizado ao longo dos dois anos, cerca de $126 milhões serão gastos no primeiro ano, e $95 milhões no segundo, deixando $162,8 milhões para os anos seguintes.

Public Services and Procurement Minister Judy Foote and Auditor General Michael Ferguson. The Liberals are increas-ing Shared Services’ budget over the next two years. The budget estimates that although the total amount will be made available over the two years, around $126-million will be spent in the first year, and $95-million in the second, leaving $162.8-million to be carried over into years following.

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O governo federal do Canadá está dando aos Serviços Compartilhados um adicional de $383,8 milhões ao longo dos próximos dois anos fiscais para as iniciativas de con-solidação da TI que está bastante atrasada propondo uma consolidação ainda maior de todo o governo, sintetizando os recursos hu-manos, gestão financeira e de informações do governo todo, além da incorporação em curso de TI. Anunciado em 22 de março, o incremen-to no orçamento foi defendido pelo governo liberal, sob o argumento da necessidade de investimento em tecnologia da informação em sua estrutura, dando destaque aos de-safios apontados no relatório do segundo semestre de 2015 do Auditor Geral do Ca-nadá (Fall Auditor General’s report). “Investir em sistemas críticos é essencial para garantir que o governo possa cumprir estes objetivos e proporcionar serviços de alta qualidade para os canadenses”, diz a leitura do orçamento.

The federal government is giving Shared Services Canada an additional $383.8-mil-lion over the next two fiscal years towards the department’s massively delayed IT con-solidation initiatives, and is proposing to take government-wide consolidation further by amalgamating government-wide human re-sources, financial and information manage-ment, in addition to the ongoing IT merger. Announced in the Tuesday, March 22 budget, under the banner of “investing in government information technology” the Lib-eral government highlighted the challenges identified in the Fall Auditor General’s re-port as reasoning for the boost to their back pocket. “Investing in mission critical systems is es-sential to ensuring that the government can meet these objectives and provide high-qual-ity services to Canadians,” the budget reads.

Autor | AuthorRachel Aiello

Fonte | Sourcewww.hilltimes.com


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Recently, executives from Shared Services Canada and Treasury Board were grilled by MPs over the findings in the AG’s report, which included that the department was unable to adequately demonstrate it was saving money or improving IT services, that it had no overall strategic plan, and it did not set out explicit service agreements with its partner departments. This boost of cash will be in ad-dition to the department’s planned budget for 2016-17 of $1.55-billion. Public Services and Procure-ment Minister Judy Foote who oversees the department has said the government is committed to delivering on the program.

Recentemente, os executivos de Serviços Compartilhados do Ca-nadá e do Conselho do Tesouro foram questionados pelos parla-mentares sobre as conclusões do relatório do Aud AG, que concluiu que o departamento não foi capaz de demonstrar adequadamente que estava poupando dinheiro ou melhorando os serviços de TI, além do fato de não ter qualquer plano estratégico geral e acordos de serviço estabelecidos com seus departamentos parceiros. Esse maior investimento será, além do orçamento previsto do departamento para 2016-17, de $1,55 bilhões. A Ministra de Serviços Públi-cos e Aquisição Judy Footeque supervisiona o departamento dis-se que o governo está compro-metido na entrega do programa.

Os $383,8 milhões estão sen-do fornecidos em regime de caixa ao longo dos anos de 2016 / 2017 e 2017/2018 para o CSC “apoiar a transformação dos sistemas de TI, dos centros de dados e redes de telecomunicações do governo.” O orçamento estima que, embo-ra o montante total seja disponibili-zado ao longo dos dois anos, cer-ca de $126 milhões serão gastos no primeiro ano, e $95 milhões no segundo, deixando $162,8 milhões para os anos seguintes.

The $383.8-million is being pro-vided on a cash basis over 2016-17 and 2017-18 to SSC to “support the transformation of government IT systems, data centres and tel-ecommunications networks.” The budget estimates that although the total amount will be made available over the two years, around $126-million will be spent in the first year, and $95-million in the second, leaving $162.8-million to be carried over into years following.



(…)Shared Services Canada will also be updating their transformation plan in fall 2016. Right now he said they are consulting chief information officers across departments and are having a conversation about the scope, pace, and cost going forward.

(...)Os Serviços Compartilhados do Canadá também estarão atualizando seu plano de transformação no outono de 2016. Neste momento, ele disse que estão consultando os CIOs entre os departamentos e es-tão tendo uma conversa sobre o escopo, andamento e custo daqui para frente.

Todas as três principais iniciativas do departamento estão atrasadas ou possuem problemas relatados. São elas:

All three of the department’s main initiatives:

Consolidação de sistemas de e-mail de todo o governo para [email protected];

Fusão de 485 centros de dados, que abrigam grandes sistemas de computação e servi-dores do governo, em sete ou menos centros de dados corporativos;

Simplificação das redes governamentais

consolidating government-wide email systems to the [email protected]

merging 485 data centres that house large computing systems and govern-ment servers into seven or fewer enterprise data centres

and streamlining government networks are all behind schedule and where the consolidation has happened, there are problems being reported

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74

Liberais propõem fusão do RH, gestão financeira e de informação de todo o governo, financeira e de gestão de informação. Além da incorporação contínua dos sistemas de TI, neste orçamento, o governo também propõe transformar seus sistemas de backoffice. O orçamento destaca que os departamentos e agências governamentais atualmente têm suas pró-prias plataformas de gestão de recursos humanos, gestão financeira e gestão da informação (...)

Liberals propose amalgamating government-wide HR, financial and information management. In addition to the ongoing amalgamation of gov-ernment IT systems, the government in this budget is also proposing transforming government back of-fice systems. The budget highlights that government depart-ments and agencies currently have their own human resources management, financial management and information management platforms (…)

O orçamento de 2016 propõe $75,2 milhões ao lon-go de dois anos para apoiar a substituição destas plataformas com os sistemas de todo o governo. A maior parte deste, $70 milhões, está prevista para ser gasto em 2016-17, e o restante, $5 milhões, em 2017-18. O governo prevê que a iniciativa resulte em “cus-tos anuais significativamente mais baixos para ope-rar e manter essas funções”, na prática o mesmo sentimento que o governo conservador passado tinha em 2011, quando firmou os Serviços Compar-tilhados do Canadá.

Budget 2016 proposes $75.2-million over two years to support the replacement of these platforms with government-wide systems. The bulk of this, $70-mil-lion is planned to be spent in 2016-17, and the re-maining $5-million in 2017-18. The government anticipates this initiative to result in “significantly lower annual costs to operate and maintain these functions” which is much the same sentiment that the past Conservative government had in 2011 when it formed Shared Services Canada.

“O orçamento de 2016 propõe $75,2 milhões

“Budget 2016 proposes $75.2 million

ao longo de dois anos”

over two years”




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Tyco abre nova sede global e centro de serviços de negócios na IrlandaTyco opens new global headquarters and business service center in Ireland

Em janeiro de 2014, a Tyco Inter-national plc, trabalhando em par-ceria com a IDA Ireland, anunciou planos para estabelecer um cen-tro de serviço global de negócios e contratar mais de 500 funcioná-rios em três anos para possibilitar a entrega consistente e eficiente de diversos processos de seus negócios, incluindo fornecimen-to e aquisições, atendimento ao cliente, pesquisa e desenvolvi-mento, tecnologia da informação e finanças.

Mais tarde daquele ano, a Tyco também mudou seu local de in-corporação para a Irlanda. Ago-ra, a empresa marcou a abertura da sua nova sede global e do seu centro de serviços de negócios no One Albert Quay em Cork, Ir-landa, com uma cerimônia para mais de 400 convidados. Cerca de 250 funcionários estão, agora, trabalhando no novo edifício.

In January 2014, Tyco Internation-al plc, working in partnership with IDA Ireland, announced plans to establish a global business service center and hire more than 500 em-ployees over three years to provide consistent, efficient delivery of sev-eral processes for its businesses, including sourcing and procure-ment, customer service, research and development, information technology and finance.

Later that year, Tyco also shifted its place of incorporation to Ire-land. Now Tyco has marked the opening of its new global head-quarters and business service center at One Albert Quay in Cork, Ireland, with a ceremony for more than 400 guests. Approxi-mately 250 employees are now working in the new building.

Autor | AuthorRichard Law

Fonte | Sourcewww.sharedserviceslink.com



“Estamos extremamente satisfeitos com a rapidez com que esta uni-dade impressionante se tornou uma realidade com a ajuda de muitos parceiros no governo, setor privado e setor acadêmico na área de Cork e em toda a Irlanda”, disse George R. Oliver, CEO da Tyco. “O centro já está produzindo resultados sólidos e tem se integrado na es-trutura da comunidade Cork. Estamos ansiosos para que a empresa se torne um empregador e parceiro de referência na Irlanda e continue a fazer contribuições significativas como um cidadão corporativo.”

“We are extremely pleased with how quickly this impressive facility has become a reality with the help of many partners in the govern-ment, private and academic sectors in the Cork area and through-out Ireland,” said Tyco Chief Executive Officer George R. Oliver. “The center is already producing strong results and has woven into the fab-ric of the Cork community. We look forward to becoming an employer and partner of choice in Ireland and continuing to make significant contributions as a corporate citizen.”


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