SILVIO LUIS EVALDT BOCK UMA ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO EMPRESARIAL ERP EM UMA PEQUENA EMPRESA 2011

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS UNISINOS UNIDADE ACADMICA DE GRADUAO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUO MECNICA

SILVIO LUIS EVALDT BOCK

UMA ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO EMPRESARIAL ERP EM UMA PEQUENA EMPRESA

So Leopoldo 2011

SILVIO LUIS EVALDT BOCK

UMA ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO EMPRESARIAL ERP EM UMA PEQUENA EMPRESA

Trabalho de Concluso de Curso de Engenharia de Produo, apresentado Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo Mecnica. Professor Orientador: Dr. Luis Henrique Rodrigues

So Leopoldo 2011

SILVIO LUIS EVALDT BOCK

UMA ANLISE CRTICA DO PROCESSO DE IMPLANTAO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO EMPRESARIAL ERP EM UMA PEQUENA EMPRESA

Trabalho de Concluso de Curso de Engenharia de Produo, apresentado Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo Mecnica.

Aprovado em ___/____/___

BANCA EXAMINADORA

Componente da Banca Examinadora 1

Componente da Banca Examinadora 2

Componente da Banca Examinadora 3

Dedico este trabalho minha famlia, esposa Solange e a meu filho Matheus, pelo apoio incondicional nestes 7 anos de luta, e pela compreenso dos dias que estive ausente em momentos difceis. Aos meus pais, Angelina e Pedro (em memria), pois tenho a absoluta certeza, se estou aqui hoje, foi por causa de seus esforos e principalmente pelo pulso firme que mantiveram nas horas mais difceis que me motivou a seguir sempre em frente.

AGRADECIMENTO

Neste momento de concluso desta grande etapa, agradeo: Aos meus colegas de universidade derson e Gustavo, que trilharam o mesmo caminho desde o primeiro dia, 6 setembro 2004, at esse momento, quantos domingos e feriados passamos estudando, mas valeu o esforo, pois aqui estamos hoje colhendo os frutos que plantamos e regamos at esse exato momento. Ao meu professor orientador, Luis Henrique, pelos conhecimentos transmitidos e pela oportunidade de aprendizado. A todos os professores que, ao longo deste trajeto, enriqueceram-me com seus conhecimentos, vivncias e experincias. A todos que, de alguma forma, fizeram parte desta caminhada e auxiliaram-me na concretizao deste sonho. Obrigado!

Tenha em mente que tudo que voc aprende na escola trabalho de muitas geraes. Receba essa herana, honre-a, acrescente a ela e, um dia, fielmente, deposite-a nas mos de seus filhos (Albert Einstein)

RESUMO

Os sistemas integrados de gesto, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram a ser largamente utilizados pelas empresas a partir da dcada de 90. Esses sistemas foram considerados como sendo uma ferramenta de inovadora, pois eram vendidas como sendo as solues para todos os problemas empresariais existentes na poca. Porm, as dificuldades encontradas nas implementaes destes sistemas, em virtude da falta de conhecimento e de profissionais qualificados para atender esse mercado, acabaram por muitas vezes comprometendo o sucesso dos projetos. Em virtude dessa exploso no crescimento das aquisies destes sistemas conhecidos como ERPs pelas micros e pequenas empresas, acabaram gerando algumas discusses entre especialistas, pesquisadores e empresrios sobre qual o mtodo mais adequado que venham garantir o sucesso de implantao destes tipos de sistemas. Com objetivo de contribuir na identificao dos FCS que esto envolvidos em boa parte dos projetos, o presente estudo de caso ir confrontar um vasto referencial teoria com a pratica de implantao em uma pequena indstria metalrgica mapeando os fatores que mais se repetem nos diversos casos de insucesso ocorridos nas implementaes de ERP. Baseado nos fatores crticos de sucesso foi desenvolvido e aplicado um questionrio utilizando como modelo a escala Likert, onde os usurios puderam expor suas percepes a respeito da implantao. Aps a anlise dos resultados das respostas ser apresentada os FCS que possuem as maiores probabilidades de influenciar no resultado final deste projeto. Palavras-chave: Sistemas ERP. Fatores Crticos de Sucesso. Equipe de projetos.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evoluo das aplicaes empresariais. .............................................. 32 Figura 2: Mtodo de anlise de implantao de um ERP .................................. 43 Figura 3: Taxonomia dos FCS na implantao de Sistemas ERP ...................... 52 Figura 4: Decorrncia dos fatores crticos de sucesso ...................................... 58 Figura 5: Fluxo padro proposto pela empresa CIGAM ..................................... 71 Figura 6: Linha do tempo do projeto com mdulos a serem implantados. .......... 72

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: reas de aplicao dos sistemas ERP ............................................. 30 Quadro 2: Motivos para a implantao de um sistema ERP .............................. 33 Quadro 3: Distribuio e Descrio dos FCS .................................................... 46 Quadro 4: Fatores tticos e estratgicos na implantao de sistemas ERP....... 49 Quadro 5: Listagem, por ordem de importncia, dos FCS na implantao de ERP ............................................................................................................. 50 Quadro 6: FCS mais mencionados pela literatura ............................................. 53 Quadro 7: Autores e seus principais FCS.......................................................... 59 Quadro 8: Desmembramento dos FCS em Questionrios ................................. 62 Quadro 9: Escala utilizada no questionrio ....................................................... 76 Quadro 10: Anlise das respostas FCS-1 ......................................................... 80 Quadro 11: Anlise das respostas FCS-2 ......................................................... 83 Quadro 12: Anlise das respostas FCS-3 ......................................................... 86 Quadro 13: Anlise das respostas FCS-4 ......................................................... 89 Quadro 14: Anlise das respostas dos questionrios FCS-5 ............................. 92 Quadro 15: Anlise das respostas FCS-6 ......................................................... 93 Quadro 16: Anlise das respostas FCS-7 ......................................................... 96 Quadro 17: Anlise das respostas FCS-8 ......................................................... 99 Quadro 18: Anlise das respostas FCS-9 ....................................................... 102 Quadro 19: Anlise das respostas FCS-10...................................................... 105 Quadro 20: Resultado geral do questionrio aplicado aos usurios................. 108 Quadro 21: Resumos das aes e recomendaes para o projeto .................. 111

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Evoluo do faturamento dos ltimos 5 anos .................................... 17 Grfico 2: Distribuio das empresas Brasileiras por porte ............................... 20 Grfico 3: Crescimento anula das empresas perodo de 2006 a 2007 ............... 20 Grfico 4: Representao dos respondentes por sexo ...................................... 77 Grfico 5: Grau de Instruo dos respondentes ................................................ 78 Grfico 6: Representao dos setores no questionrio. .................................... 78 Grfico 7: Anlise da dimenso 1.1 seleo de sistema ERP............................ 80 Grfico 8: Anlise da dimenso 1.2 ERP atende todas as necessidades da empresa ........................................................................................................... 81 Grfico 9: Anlise da dimenso 1.3 processo de seleo do ERP ..................... 82 Grfico 10: Anlise da dimenso 2.1 comprometimento da alta direo ............ 83 Grfico 11: Anlise da dimenso 2.2 recursos disponibilizados pela direo..... 84 Grfico 12: Anlise da dimenso 2.3 apoio da alta direo ............................... 85 Grfico 13: Anlise da dimenso 3.1 poderes da equipe de projeto .................. 86 Grfico 14: Anlise da dimenso 3.2 responsabilidades da equipe de projeto ... 87 Grfico 15: Anlise da dimenso 3.3 representao da equipe de projeto......... 88 Grfico 16: Anlise da dimenso 4.1 treinamento de usurios .......................... 90 Grfico 17: Anlise da dimenso 4.2 horrio de expediente para treinamento... 90 Grfico 18: Anlise da dimenso 4.2 apoio aos usurios .................................. 91 Grfico 19: Anlise da dimenso 5.1 programa gesto da mudana ................. 92 Grfico 20: Anlise da dimenso 6.1 canal de comunicao ............................. 94

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Grfico 21: Anlise da dimenso 6.3 Transparncia no andamento do projeto .. 94 Grfico 22: Anlise da dimenso 6.3 mtodo de comunicao .......................... 95 Grfico 23: Anlise da dimenso 7.1 atuao da equipe de projeto nos processos ......................................................................................................... 96 Grfico 24: Anlise da dimenso 7.2 o envolvimento da equipe de projeto na reengenharia de processo ................................................................................ 97 Grfico 25: Anlise da dimenso 7.2 o envolvimento da equipe de projeto na validao dos procedimentos operacionais ....................................................... 98 Grfico 26: Anlise da dimenso 8.1 percepo da responsabilidade dos usurios.......................................................................................................... 100 Grfico 27: Anlise da dimenso 8.2 ERP e o grau de crescimento profissional e cultural dos usurios ................................................................. 100 Grfico 28: Anlise da dimenso 8.3 o sistema ERP ir agilizao os processos de trabalhos com informaes mais confiveis............................... 101 Grfico 29: Anlise da dimenso 9.1 Consultoria externa ............................... 102 Grfico 30: Anlise da dimenso 9.2 viso da e agilidade da consultoria externa ........................................................................................................... 103 Grfico 31: Anlise da dimenso 9.3 envolvimento da consultoria na evoluo do projeto ........................................................................................ 104 Grfico 32: Anlise da dimenso 10.1 metas e objetivos claros ...................... 105 Grfico 33: Anlise da dimenso 10.2 datas acordadas e discutidas com a equipe de projeto e posteriormente divulgadas ............................................... 106 Grfico 34: Anlise da dimenso 10.3 Atuao da equipe de projeto sobre os prazos estabelecidos com os usurios ....................................................... 107

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SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................... 14 1.1 DEFINIES DO PROBLEMA.................................................................... 17 1.2 OBJETIVO .................................................................................................. 19 1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 19 1.2.2 Objetivos Especficos ............................................................................ 19 1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 19 1.4 MTODO DO TRABALHO .......................................................................... 23 1.5 DELIMITAES DO TRABALHO................................................................ 25 1.6 ESTRUTURAO DO TRABALHO ............................................................. 27 2 REFERENCIAL TERICO ............................................................................. 29 2.1 CONCEITO E ORIGEM DO ERP ................................................................ 29 2.2 BENEFCIOS DA IMPLANTAO DO ERP................................................. 32 2.3 SISTEMAS ERP EM PEQUENAS EMPRESAS ........................................... 35 2.4 MTODOS DE IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP .................................. 38 2.5 PRINCIPAIS FCS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP ........................ 43 2.6 RESUMO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO CONFORME AUTORES ........................................................................................................ 59 2.7 LEVANTAMENTO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DURANTE A IMPLANTAO. ............................................................................................ 61 3 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO ................................................... 67 3.1 APRESENTAO DA EMPRESA ............................................................... 67 3.2 PROCESSO DE SELEO DO SISTEMA ERP .......................................... 69 3.3 MTODO DE IMPLANTAO..................................................................... 72

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4 AVALIAO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO NE EMPRESA ESTUDADA...................................................................................................... 76 4.1 POPULAO E AMOSTRA ........................................................................ 77 4.2 AVALIAO DOS RESULTADOS DA APLICAO DO QUESTIONRIO DESENVOLVIDO.............................................................................................. 79 4.2.1 FCS-1 PROCESSO DE ANLISE E SELEO DO SISTEMA ERP ........ 79 4.2.2 FCS-2 APOIO E COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREO ................. 82 4.2.3 FCS-3 EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE PROJETO............................ 85 4.2.4 FCS-4 TREINAMENTO DAS PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROCESSO ..................................................................................................... 88 4.2.5 FCS-5 GESTO DA MUDANA .............................................................. 91 4.2.6 FCS-6 PROGRAMA DE COMUNICAO EFICAZ .................................. 93 4.2.7 FCS-7 DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE REENGENHARIA DE PROCESSO ..................................................................................................... 95 4.2.8 FCS-8 COMPROMETIMENTO E ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONRIOS .............................................................................................. 98 4.2.9 FCS-9 PARTICIPAO DE CONSULTORIA EXTERNA........................ 101 4.2.10 FCS-10 METAS E OBJETIVOS CLAROS ............................................ 104 4.3 ANLISE GERAL DOS FCS DO ESTUDO DE CASO................................ 107 4.4 PROPOSTA DE MELHORIAS ................................................................. 109 5 CONCLUSO .............................................................................................. 114 5.1 CONCLUSES DO ESTUDO.................................................................... 114 5.2 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................... 117 REFERNCIAS .............................................................................................. 119 ANEXOS ANEXO A QUESTIONRIO DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES DOS USURIOS E GESTORES REFERENTE AO SISTEMA ERP.......................... 122

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1 INTRODUO

Os sistemas integrados ERPs (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gesto Empresarial) passaram a ser largamente utilizados a partir da dcada de 1990, principalmente pela evoluo das redes de comunicaes entre computadores e a disseminao de arquitetura cliente servidor. Porm esse sistema integrado era para a poca um recurso extremamente caro, o que levou a uma desigualdade tecnolgica deixando uma laguna entre as grandes corporaes perante as pequenas e mdias empresas.

As explicaes desse crescimento exponencial nas aquisies desses sistemas foram as presses de competitividade que obrigaram as empresas a encontrarem alternativas para a reduo dos custos forando-as a reverem seus mtodos de trabalho, eliminando desperdcios de tempo e melhorando a eficincia dos recursos.

O Sistema ERP um pacote comercial de software com a finalidade de padronizar, integrar e organizar as informaes que transitam pela organizao. Nesse caso, um sistema integrado que permite dados confiveis de acordo com as informaes centrais, tudo isso em tempo real, possuindo uma estrutura modular onde as melhores prticas de mercado foram aplicadas aos principais processos de negcios das empresas, como: contabilidade, financeiro, compras, vendas, distribuio, planejamento, controle de produo, recursos humanos e processos fiscais.

Segundo Mendes e Escrivo Filho (2002), os sistemas de ERP foram considerados pelas empresas na poca quando surgiram, como sendo a soluo para todos os problemas existentes nas organizaes, pois traziam junto consigo a lgica da reengenharia de processos e o Benchmarking, mudando a viso departamental para uma viso mais voltada a processos. Essa nova viso possibilitou s empresas agregarem maiores responsabilidades a seus colaboradores, com nico objetivo o resultado final. Alm dessa mudana de viso por processos, tem-se a mudana de cultura dos colaboradores que

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partem de uma viso setorial para uma viso global enxergando o cliente final e no o processo final.

J em meados de 1998, o mercado das grandes corporaes comea a saturar-se, o que obrigou as empresas fornecedoras de sistemas ERP a repensar o mercado, mudou-se o foco, comearam a desenvolver sistemas mais flexveis, onde o cliente pode optar por quais mdulos ele gostaria de implantar e integrar em sua empresa, proporcionando assim um sistema com menor custo. Portanto, isso possibilitou que a empresa fornecedora desses sistemas ERP penetrasse nesse novo seguimento que formado pelas pequenas e mdias empresas.

Nesse sentido, Mendes e Escrivo Filho (2002), afirma que

na seleo deve-se avaliar o sistema mais adequado empresa. A implantao um processo caro, demorado e obriga a corporao a repensar sua estrutura e processos. A equipe de implantao deve conhecer o sistema e os processos de negcio da empresa (MENDES; ESCRIVO FILHO 2002, p. 281).

Entende-se que as dificuldades que as empresas de pequeno porte possuem na rea de TI e as complexidades dos sistemas ERP na poca fizeram com que esses fornecedores a repensar seus sistemas obrigando-os a encontrarem solues atravs de sistemas alternativos com menor complexidade e custo. Portanto, para atender a esse mercado, muitos fornecedores de sistema comearam a facilitar a aquisio como linhas de crditos e financiamentos, alm de novas modalidades de flexibilidades como a venda por mdulos, reduzindo assim o custo inicial de aquisio e um menor custo com as customizaes no produto, mas nesse caso, isso foi uma estratgia para diminuir o tempo e o custo de implantao.

Para Colangelo Filho (2001), importante dispor de um plano estratgico para o planejamento das diretrizes do processo de implantao do sistema ERP.

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J em novos projetos, sempre existe uma possibilidade de defrontar-se com uma srie de fatores crticos que possivelmente iro determinar o ritmo de trabalho, bem como o sucesso ou fracasso do projeto. Por esse motivo, muito importante o levantamento dos possveis fatores crticos de sucesso inseridos dentro da organizao durante o processo de implantao dos sistemas ERP, evitando assim algumas supressas, e consequentemente a minimizao dos impactos negativos nesse tipo de projetos. Fatores crticos de sucesso so pontos-chave que definem o sucesso ou o fracasso de um Projeto.

Rockart (1978, p.85) entende que Fatores Crticos de Sucesso so algumas reas de atividade-chave, cujos resultados favorveis so absolutamente necessrios para os gerentes atingirem seus objetivos.

J para Bullen e Rockart (1981), to importante quanto as metas que o gerente deseja atingir a determinao de forma consciente e explcita das variveis que podero influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas, sendo essas apresentadas em trs principais aplicaes:

Ajudar os gerentes na identificao das informaes que eles necessitam; Auxiliar a organizao no processo de planejamento estratgico, de longo prazo anual; Auxiliar a organizao no processo de planejamento dos sistemas de informao.

De acordo com Grunert e Ellegard (1992, p.77), fatores crticos de sucesso so as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. So fatores que diferenciam organizaes de um mesmo mercado, conforme Shultz, Tannenbaum e Lauterborn (1994), para o consumidor, a percepo a verdade. A percepo pode no estar correta, mas o que ele conhece, e o que ele conhece tudo o que ele precisa conhecer.

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Baseado nessas informaes, este estudo pretende analisar um processo de implantao de um sistema integrado de gesto empresarial ERP em uma pequena empresa do segmento metalrgico com o intuito de encontrar e analisar os principais fatores crticos que envolvem e comprometem o sucesso da implantao do sistema ERP.

1.1 DEFINIES DO PROBLEMA

Como se pode verificar no grfico 1, a empresa em questo vem passando por um processo de crescimento na mdia de 20% ao ano, porm seus processos e procedimentos internos continuam os mesmos, o que resultou em uma desorganizao do seu setor fabril, gerando assim um acmulo de pedidos atrasados, ou seja, por falta de produto, causando uma desconfiana e uma insatisfao geral por parte dos clientes, o que foi ainda pior, passou a existir a possibilidade de novos entrantes, podendo assim gerar novos concorrentes.

Grfico 1: Evoluo do faturamento dos ltimos 5 anos

Faturamento da Empresa nos Ultimos 5 AnosR$ 20.000.000,00 R$ 18.000.000,00 R$ 16.000.000,00 R$ 14.000.000,00 R$ 12.000.000,00 R$ 10.000.000,00 R$ 8.000.000,00 R$ 6.000.000,00 R$ 4.000.000,00 R$ 2.000.000,00 R$ 05 06 07 08 09 10 20 20 20 20 20 20 20 11

Faturamento

Fonte: Dados fornecidos pela empresa

Pr ev

is

o

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Em virtude desses acontecimentos, o diretor da empresa resolveu adquirir um sistema de gesto empresarial ERP, visando manter o crescimento, mas tambm a sustentabilidade da empresa.

Em virtude desse cenrio, a empresa decidiu adquirir e implantar um sistema de gesto integrado ERP, com o objetivo de proporcionar empresa uma nova proposta de trabalho juntamente com novas ferramentas que o sistema proporciona, agilizando seus processos e criando um cenrio que possa ser usado como um diferencial frente concorrncia, pois aps a implantao ter informaes mais precisas sobre sua capacidade produtiva e tambm de negcio, sendo assim ampliar seus horizontes de negcios atravs de investimento em novas tecnologias, nesse caso, bom ressaltar que, durante o processo de implantao de um sistema integrado, comum que aconteam mudanas macias na organizao o que deve ser cuidadosamente gerenciado, para que essa ferramenta no vire um obstculo, permitindo assim que a empresa possa usufruir os benefcios gerados pelo novo recurso em menor tempo possvel, sem que essa nova metodologia venha ocasionar grandes perdas e transtornos aos seus clientes.

Perante esse cenrio, o desenvolvimento deste trabalho concentra-se na verificao das dificuldades e complexidades da implantao desse sistema ERP, observando os fatores envolvidos no processo.

Valendo-se dessa discusso, tem-se a pergunta a que esse trabalho pretende responder: Quais os principais fatores crticos de sucesso no processo de implantao dos sistemas ERP para empresas de pequeno porte?.

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1.2 OBJETIVO

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho avaliar um processo de implantao de um sistema ERP para uma empresa de pequeno porte em estudo.

1.2.2 Objetivos Especficos

O trabalho apresenta os seguintes objetivos especficos:

Levantamentos dos principais fatores crticos de sucesso do processo de implantao de um sistema de ERP para a empresa em estudo; Definio de um conjunto de aes que garantam a ocorrncia dos fatores crticos de sucesso definidos.

1.3 JUSTIFICATIVA

As micro e pequenas empresas tm papel fundamental para alavancar o crescimento do Pas. Os pequenos negcios so de fundamental importncia para fomentar o desenvolvimento e contribuir com o crescimento do Brasil. O Brasil est passando por um perodo muito bom, e a pequena empresa a principal mola impulsionadora da reduo das desigualdades sociais.

Conforme estatsticas do Cadastro Central de Empresas (CNAE), o Brasil tinha, em 2007, 4.420 milhes de empresas, sendo que 4.346 milhes podem ser classificadas como micro e pequena, o que representa 98,33% das empresas brasileiras. As grandes e mdias representaram no mesmo perodo 1,67%, ou seja, apenas 73.906 mil, como mostram os grficos 2 e 3.

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Grfico 2: Distribuio das empresas Brasileiras por porte

Fonte: CNAE/IBGE (2007)

Grfico 3: Crescimento anula das empresas perodo de 2006 a 2007

Fonte: CNAE/IBGE (2007)

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Assim, esse crescimento de 6% ano despertou o interesse das empresas fornecedoras de sistemas de gesto. Alm de possurem 98% do mercado, as micros e pequenas empresas mantm um crescimento sustentvel, o que faz delas grandes alvos desse segmento empresarial. Nesse caso, para conseguir entrar nesse mercado, ser necessrio utilizar uma linguagem clara e objetiva, pois essas empresas de pequeno porte normalmente tm um baixo nvel de utilizao de Tecnologia de Informao. Geralmente, tem uma cultura informal, com pouca organizao e capacitao no uso da informao a para tomada de deciso.

Para Rizzi e Zamboni (1999):

Razes pelas quais as empresas adotam o ERP, seriam entre outros como destaque a diminuio de erros de reentradas de dados, eliminao de omisses de um processo de negociao para o outro, reduo dos custos de trabalho e a burocracia (RIZZI; ZAMBONI, 1999, p. 366).

Pesquisa realizada por Wood Jr. (1999) revelou-se que, de modo geral, esses sistemas aps a sua implantao trouxeram melhorias para as empresas: 60% das empresas entrevistadas afirmam ter havido uma integrao entre funes e processos; 45% afirmam melhoria na utilizao dos recursos do sistema e da tecnologia; e 40% declaram ter melhorado o desenho e controle dos processos.

Outra pesquisa realizada pela Deloitte Consulting (DC, 1998) revela que os benefcios de um ERP s podem ser obtidos na etapa de utilizao se, aps a implantao, o foco for mantido nos esforos para a obteno dos resultados.

Para Hypolito e Pamplona (2000), as principais dificuldades que as empresas enfrentam durante a implantao de um sistema ERP so:

A dificuldade de adequar seus processos ao software escolhido;

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A falta de experincia dos consultores para prepararem a equipe; A falta de treinamento da equipe responsvel pela execuo; A resistncia e o comprometimento dos usurios finais. Apesar de todos esses benefcios, a maioria das empresas que verificam os retornos de investimentos na ordem de 25 a 50%, que no to ruim, porm, elas poderiam alcanar 50 a 100% ou mais se tivessem implementado objetivando retornos mais altos. Metas realistas de retornos para sistemas ERPs esto na faixa de 50 a 100%, dependendo do sistema existente e de quo bem o novo sistema implementado.

Os sistemas ERPs demandam um longo tempo, muito estresse e caos, por outro lado, eles tambm so a oportunidade para que as empresas melhorem drasticamente a maneira com que elas operam, tirando vantagens do novo sistema (LANGENWALTER, 2000).

Portanto, a abordagem dos FCS como mtodo de avaliao na implantao do ERP e sua colocao em prtica para ajudar no processo de implantao pode ser um caminho significativo como indicador de desempenho para a implantao do sistema ERP.

As questes aqui levantadas podem ajudar e facilitar no processo de implantao e utilizao desse recurso. Sero aqui analisados dados a fim de mapear e apontar os principais fatores crticos de sucesso e insucessos que ocorrem durante o processo de implantao de um sistema ERP nas pequenas empresas.

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1.4 MTODO DO TRABALHO

O mtodo utilizado neste trabalho foi o estudo de caso do ponto de vista de seus objetivos, que uma pesquisa exploratria, pois envolve levantamento bibliogrfico e um estudo de caso de implantao do sistema ERP.

O ponto forte do estudo de caso sua capacidade de permitir ao pesquisador a explorao dos processos especficos medida que esses ocorrem nas organizaes, tem um valor nico, prprio e singular, que comea pelo levantamento de dados que vo tomando decises acerca do objetivo do trabalho. J os depoimentos de um estudo de caso so utilizados como veculos para a compreenso de aspectos bsicos do comportamento humano.

Conforme Yin (2005):

O estudo de caso permite a realizao de investigaes empricas de fenmenos atuais dentro de um contexto real, em que os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente definido e mltiplo fontes de evidencias podem ser usadas (YIN, 2005, p. 32).

Dessa forma, o mtodo de estudo de caso aplicado no sistema nos mostra um modo especfico, que vem responder s questes como e por que nas relaes operacionais que ocorrem ao longo do tempo. Porm quando se procura responder a questes do tipo por qu? E como? J utilizamos o mtodo experimental onde mais aplicvel.

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Conforme Gil (1999):

Esse tipo de pesquisa caracterizado pela abordagem direta do alvo de estudo para identificar e compreender seu comportamento. Isto , buscar informaes de um grupo significativo de empresas ou pessoas envolvidas no problema estudado, para que essa anlise quantitativa possa dar subsdios s concluses sobre os dados coletados (GIL, 1999, p. 99).

Ainda para Yin (2005), o objetivo do estudo de caso tentar esclarecer quais os motivos pelos quais uma deciso ou um conjunto de decises foram tomadas, como foram implementadas e quais foram os resultados alcanados.

Esse trabalho ser dividido em quatro fases:

Fase 1 elaborao do projeto: Nesta fase, foi construdo um cronograma de trabalho onde foram definidos tema, introduo, objetivos, justificativas, mtodo e limitao do tema, bem como a estrutura do trabalho.

Fase 2 fundamentao terica: Nesta fase, foi elaborada toda a fundamentao terica em torno do tema escolhido. Fundamentar como os fatores crticos de sucesso e insucesso prejudicam o sucesso e desempenho dos recursos atravs dos fundamentos que inibem as principais causas j discutidas em algumas literaturas.

Fase 3 o estudo de caso: Nesta etapa, foram apresentados o cenrio atual da empresa, as etapas de implantao do ERP baseados nas metodologias estudadas e levantadas durante o projeto, acompanhado dos resultados do questionrio que foi aplicado dentre os colaboradores da empresa, tendo como objetivo identificar os FCS que possam vir a inibir o sucesso do projeto de implantao, bem como identificar possveis facilitadores na decorrncia do andamento do processo de implantao.

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O modelo de pesquisa utilizado neste trabalho foi baseado no modelo de escalas de Likert, esse tipo de escala pode ser utilizada para avaliar produtos e servios, onde o entrevistado assinala o seu grau de satisfao a respeito do assunto em questo especificando seu grau de concordncia ou discordncia a respeito das afirmaes relativas atitude que est sendo medida (MALHOTRA, 2001, p. 266-267). J nesta pesquisa, foi utilizada uma escala de 1 (um) a 7 (sete) na categoria ordinria, sendo que cada numerao corresponde ao um nvel de concordncia como; 1- discordo totalmente, 2 - discordo bastante, 3 discordo um pouco, 4 - no discordo e nem concordo, 5 - concordo um pouco, 6 concordo bastante, 7 - concordo totalmente.

J as principais vantagens das Escalas Likert a sua simplicidade de construo, pois o uso de afirmaes que no esto explicitamente ligadas atitude estudada permite a incluso de qualquer item que seja coerente com o resultado final, j que a amplitude das respostas permite a apresentao de informaes mais precisas referentes opinio do respondente em relao a cada afirmao (MATTAR, 2001).

Fase 4 concluso: nesta fase, foi feita a avaliao do projeto de implantao do sistema ERP, baseado nos resultados obtidos, bem como, quais FCS tiveram maior destaque, quais desses fatores tm maior possibilidade de influenciar os resultados do projeto posteriormente e quais merecem maior atenes e tambm as recomendaes para futuras pesquisa realizadas sobre a influncia dos FCS nesse tipo de projeto.

1.5 DELIMITAES DO TRABALHO

A importncia de um Sistema Integrado ERP nas empresas de mdio e pequeno porte est diretamente relacionada velocidade das informaes precisas geradas no momento em que elas forem solicitadas. Essas Informaes gerenciais so fundamentais para o sucesso e o crescimento da empresa, por esses e outros motivos um sistema ERP bem gerenciado permite s empresas

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maior competitividade atravs das redues e at mesmo das eliminaes dos retrabalhos, atravs das reengenharias dos processos proporcionando aumento da produtividade da empresa, maximizando um conjunto de processos operacionais responsveis pelas informaes, disponibilizando esses recursos para outras reas.

Durante o processo de implantao de um ERP, preciso mapear todos os tipos possveis de problemas ou dificuldades que podero comprometer o sucesso do projeto, porm este trabalho est limitado a um estudo de caso referente aos principais e mais relevantes fatores crticos de sucesso, que caso esses fatores crticos no venham a ser trabalhados possam comprometer o sucesso de implantao, como: Seleo do sistema ERP, Apoio incondicional da alta administrao, Equipe de gerenciamento de projeto, Treinamento, Gerenciamento da gesto de mudana, comunicao, gerenciamento de processo, envolvimento dos usurios, metas e objetivos bem definidos e consultoria externa.

Durante a fase de levantamento de dados, quando foi aplicado o questionrio entre os colaboradores da empresa e atravs de anlise dos processos, surgiram vrios fatores crticos de sucesso potenciais e comprometedores ao sucesso do projeto, porm, este trabalho no ir deter-se a pequenos detalhes, pois o foco ser os Fatores Crticos de Sucesso de maior potencial, caso esses fatores no venham ser tratados poder comprometer o projeto de implantao. Os fatores crticos de sucesso observados neste trabalho sero confrontados com os j citados nas diversas literaturas. Assim, pode-se fazer uma comparao entre o referencial terico e a prtica.

Outro ponto a ser observado neste trabalho a sua limitao ao estudo de caso dos fatores crticos de sucesso durante a fase de implantao de um sistema ERP. Este estudo no engloba a fase de maturao do sistema, ou seja, a concluso do processo de implantao, pois est acompanhado o processo em tempo real, servindo de apoio ao projeto.

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Portanto este estudo vlido somente para a empresa estudada, justamente por se tratar de um projeto especfico e nico, pois os fatores crticos de sucesso aqui encontrados podem variar de caso para caso conforme a cultura e as particularidades de cada empresa, tambm porque existem particularidades de cada tipo de ERP.

1.6 ESTRUTURAO DO TRABALHO

Com o objetivo de encontrar e entender quais os fatores que dificultam o processo de implantao de um sistema ERP, proporcionou-se a este trabalho um estudo de caso exploratrio que ser explanado em quatro captulos apresentados a seguir.

Captulo 1 Introduo:

Primeiramente

ser

apresentada

a

introduo

ao

tema referido,

justificando a importncia de um sistema de gesto para as empresas como uma fonte de inovao e informao. Destacando tambm quais os objetivos deste trabalho, apresentando o mtodo utilizado e especificando a estrutura e as limitaes deste trabalho.

Captulo 2 - Referencial Terico:

Este captulo dois trata do referencial terico. Inicialmente aborda conceitos como a origem e a evoluo dos ERP, os principais benefcios e motivos que levam as empresas a implantarem esses sistemas de gesto, conceitos de FCS, bem como o levantamento e a identificao dos principais FCS que venham ao encontro do sucesso ou fracasso de um projeto de implantao.

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Captulo 3 Apresentao do estudo de caso:

Neste captulo, ser apresentada a empresa envolvida neste estudo de caso, bem como sua estrutura empresarial, clientes e o segmento de seu mercado. Nesta fase tambm ser descrito o mtodo de seleo e de implantao do novo sistema ERP.

Captulo 4 Avaliao dos fatores crticos de sucesso na empresa estudada:

Neste captulo quatro, ser apresentado o modelo de questionrio escolhido para o levantamento os FCS envolvidos, bem como os resultados obtidos na pesquisa, juntamente com as anlises dos resultados confrontado com o referencial terico no que se refere aos FCS, buscou-se abranger o mximo possvel identificao desses fatores para amenizar ao mximo seus impactos nesse projeto.

Captulo 5 Concluses e recomendaes:

J para o quarto e ltimo captulo, sero apresentadas as concluses do trabalho com base nos resultados que foram alcanados na pesquisa. Igualmente, so apresentadas as recomendaes e sugestes para estudos e pesquisas futuras sobre a implantao de sistemas ERP.

Tendo apresentado nesse primeiro captulo a problemtica do estudo, seus objetivos e justificativos, mtodo, estruturao do trabalho, no prximo captulo ser apresentado o referencial terico.

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2 REFERENCIAL TERICO

No

referencial

terico,

foram

abordados

os

conceitos

de

ERP,

caractersticas, possveis benefcios dos sistemas ERP, custos de implantao e os principais fatores que interferem na implantao de um sistema ERP.

2.1 CONCEITO E ORIGEM DO ERP

A definio mais precisa de ERP (Enterprise Resources Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais) seria Integrao, pois esse sistema tem o propsito de automatizar e integrar processos de negcio que abrange vrios setores da empresas, como a logstica (suprimentos, fabricao e vendas), financeiro (contas a receber e a apagar), processos internos (controle de estoque e suprimentos) e setor de recursos humanos produzindo assim informaes em tempo real (COLANGELO FILHO, 2001).

Mendes e Escrivo Filho (2002, p. 1) define ERP como sistemas genricos capazes de integrar todas as informaes que fluem pela empresa por intermdio de uma base de dados nica.

Por outro lado, para Wood Jr. (1999), Sistema ERP so sistemas capazes de integrar todo tipo de informao gerada na empresa, possibilitando uma maior agilidade na tomada de deciso, j esses sistemas podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa, porm com algumas adaptaes, permitindo o monitoramento em tempo real dos processos.

Entretanto, para Buckout, Frey e Nemec (2004), o ERP um software de planejamento, pois possibilita a integrao de diferentes reas da empresa criando operaes mais eficientes, permitindo a comunicao entre as reas distribuindo informaes detalhadas, possibilitando assim o controle das funes por ele comportada.

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Conforme Colangelo Filho (2001), a maior parte dos sistemas ERP cobre trs reas bsicas das funes de suporte das organizaes chamadas de backoffice: finanas, operaes/logsticas e recursos humanos conforme mostra o quadro 1. O que levou a esse formato foram as presses competitivas da poca sobre as organizaes, fazendo as empresas a focarem o processo do negcio, substituindo a orientao funcional que prevalecia at o momento.

Quadro 1: reas de aplicao dos sistemas ERPFINANAS E CONTROLE Contabilidade Financeira Contas a pagar Contas a receber Tesouraria Ativo Imobilizado Oramentos Contabilidade Gerencial Custos Anlise de Rentabilidade

OPERAES / LOGSTICAS Suprimentos Administrao de materiais Gesto da qualidade Planejamento e Controle da produo Custos de Produo Previso de vendas Entradas de pedidos Faturamento Fiscal Gesto de projetos

RECURSOS HUMANOS Recrutamento e seleo de pessoal Treinamento Benefcios Desenvolvimentos de pessoas Medicina e segurana do trabalho Remunerao (salrios) Folha de pagamentos

Fonte: Colangelo Filho (2001, p. 19)

Uma das maiores caractersticas dos sistemas ERP a sua flexibilidade de adaptao aos processos diferenciados de cada empresa, porm no podemos esquecer que, a cada mudana de adaptao do sistema ou dos mdulos chamado de customizao, ou seja, uma parametrizao especfica para a empresa ser um custo adicional por sair da padronizao do sistema adquirido. Isso leva as empresas a estourarem suas verbas inicialmente

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estipuladas, entretanto, causado por consequncia de um estudo mal realizado pela equipe que optou pela aquisio do sistema.

Os sistemas ERP foram originados a partir de uma evoluo dos sistemas MRP e MRPII (Planejamento das Necessidades dos Materiais). O MRP surgiu na dcada de 1970. Esses sistemas na poca efetuavam a integrao entre produo, compras e planejamento dos estoques e dos produtos interrelacionados, baseados em exploses de listas de materiais a partir de um plano mestre de produo que determinava as necessidades brutas de materiais para o processo produtivo, nesse caso, esses sistemas no levavam em considerao a capacidade produtiva dos recursos e muito menos o custo. Esses sistemas trouxeram muitos benefcios como reduo estoque e custo, porm esses sistemas ainda dependiam muito da mo de obra e de recursos financeiros (TURBAN; McLEAN; WETHERBE, 2004).

J na dcada de 1980, surgiram os MRPII, esta nova verso foi o aperfeioamento do MRP, agora esse novo sistema executava as funes de planejamento de produo e estoque, levando em considerao o clculo do planejamento da capacidade produtiva e tambm os aspectos financeiros, como ornamentao e custeio da produo (COLANGELO FILHO, 2001).

No incio da dcada de 1990, com o surgimento da chamada globalizao tornando os negcios extremamente competitivos, obrigando os sistemas MRPII a incorporar os setores de domnio das finanas e de recursos humanos, essa nova metodologia gerou expectativas de agilidade e reduo de custos tornando-os assim mais atraentes. Foi assim que surgiu ento a verso ERP do aperfeioamento do MRPII, como demonstra a figura 1.

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Figura 1: Evoluo das aplicaes empresariais.

Fonte: Colangelo Filho (2001, p. 21)

2.2 BENEFCIOS DA IMPLANTAO DO ERP

Entre as mudanas mais expressivas que um sistema de ERP propicia a uma organizao, sem dvida est a maior confiabilidade dos dados, que a partir de sua implantao, monitora em tempo real todo tipo de operao, porpocionando assim a diminuio do retrabalho. Tambm possvel diagnosticar as reas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do ERP.

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Para Mendes e Escrivo Filho (2002):

Um dos principais motivos que levam as empresas a implantarem um sistema ERP seria a integrao dos departamentos permitindo que todas essas reas trabalhem com um nico sistema, integrado, de fcil manuseio, garantia da integridade e confiabilidade das informaes armazenadas, facilitando as atividades de controle sobre as operaes da empresa (MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002).

Colangelo Filho (2001) apresenta uma pesquisa realizada no final 1998 com 28 organizaes brasileiras que implantaram um sistema ERP. Os principais motivos que levaram-nas a implantarem um sistema ERP foram:

Quadro 2: Motivos para a implantao de um sistema ERPMOTIVO PARA IMPLANTAR O ERP Integrao de processos Seguir uma tendncia Presses da funo de TI Presses da matriz Evitar abrir espao para concorrentes Razes polticas internas Influncia da mdia Influncia de graus de administrao e consultores Presso de clientes e/ou fornecedoresFonte: Colangelo Filho (2001, p. 33)

% 91 77 41 41 37 31 29 23 11

TIPO DO MOTIVO Substantivo Institucional Poltico Poltico Substantivo Poltico Institucional Institucional Substantivo/institucional

J para Stamford (2000) os principais benefcios e caractersticas do sistema ERP so:

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Maior flexibilidade para o aproveitamento de oportunidades de negcios; Visibilidade - possui uma nica base de dados com informao em tempo real; Atendimento a padres globais, regionais e locais em um nico sistema; Grande suporte para a estratgia das empresas. Segundo Alberto (2001) o ERP pode trazer inmeras vantagens s organizaes, dentre elas, o autor cita:

Flexibilidade utiliza uma base de dados comuns; Economia de custos elimina o uso de interfaces manuais; Eficincia aumenta e agiliza o fluxo das informaes dentro da empresa; Melhor qualidade e contedo nos relatrios, que possibilita maior e melhor comparao entre dados; Melhoria do processo de tomada de deciso; Eliminao da duplicidade de atividades; Reduo do lead time das respostas aos clientes; Reduo de inventrios com a melhoria no gerenciamento das informaes mais precisas; Proporciona plataformas interface capazes de unificao entre plantas atravs geograficamente distantes atendendo grandes empresas globais.

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Para Furlanetto (2008), a aquisio de um sistema de gesto integrado ERP proporciona vrias vantagens para as empresas, tais como eliminao do uso de interfaces manuais, reduo de custos, otimizar, otimizao dos processos de tomada de decises e reduo de tempo de resposta ao Mercado.

Outros benefcios tangveis so a reduo de estoques e funcionrios, aumento de produtividade, melhoria na gesto de pedidos, melhoria no ciclo financeiro, reduo nos custos de manuteno. J os benefcios intangveis podem citar visibilidade da informao, novos processos, receptividade dos clientes, padronizao, flexibilidade e globalizao do negcio.

2.3 SISTEMAS ERP EM PEQUENAS EMPRESAS

Para Colangelo Filho (2001), o argumento mais frequente utilizado pelos empresrios o alto custo de implantao de um sistema ERP e o consideram fora de alcance. Outros empresrios consideram que eles no oferecem vantagens competitivas de diferenciao para as empresas, pois esse sistema est disponvel a quem queira compr-los.

O alto custo das customizaes realizadas para adaptar o sistema com o negcio da empresa tambm vem pesando na hora da deciso, pois o custo hora de um consultor bem relevante para as pequenas empresas, o que vem levando muitas empresas a solues Best-of-breed, desenvolvendo solues prprias ou uma combinao dos dois.

Segundo Mendes e Escrivo Filho (2002), pesquisa realizada com dez empresas dos mais variados setores aponta que poucas foram as empresas que mencionaram ter realizado estudos de adaptao ou adequao do sistema frente realidade da empresa na hora de decidir a aquisio do sistema.

Em outra pesquisa, esse mesmo autor destaca o que mais chama a ateno das pequenas empresas que esses sistemas permitem que todas as

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reas trabalhem com um nico sistema integrado de fcil manuseio e que garanta a integridade e a confiabilidade das informaes armazenadas, o que vem a facilitar as atividades de controle das operaes da empresa como num todo.

Para Correa (1998), o maior desafio para as empresas de pequeno porte durante a implantao de um ERP a falta de definio, clareza e a falta de padronizao dos processos devido ao fato de, em grande parte dos casos, trabalharem com informaes isoladas entre seus departamentos e funcionrios. O montante do investimento e a qualificao da equipe interna da empresa so outros aspectos que devem ser avaliados na realizao do projeto.

O ERP, para ser bem-sucedido, depende, em grande parte, da fase de implantao do projeto. So imprescindveis o mapeamento e a reviso de todos os processos de negcio da empresa para que a soluo tenha plena aderncia ao formato de trabalho. Outro fator apontado como crtico de sucesso o engajamento da equipe da empresa e o parceiro responsvel pela implantao, pois iro trabalhar de forma conjunta em um projeto nico.

J para Novaes (2008), dentre os benefcios gerados pela implantao de um ERP em uma pequena empresa, podemos destacar:

Integrao das diversas reas da empresa, pois os processos implementados no sistema transpem os limites departamentais e permitem aos colaboradores terem maior visibilidade das responsabilidades; Adoo de um nico sistema em toda a empresa, diminuindo o retrabalho de tarefas e melhorando a comunicao interna com informaes padronizadas; Gesto baseada em processos, permitindo empresa crescer sem ter necessidade de mudar de sistema, como tambm a garantia de todos os requerimentos globais, regionais e locais do negcio;

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Maior controle e gerenciamento dos processos internos da empresa, gerando implicitamente melhor desempenho e maior competitividade, provendo agilidade nos negcios, pois as decises tomadas so baseadas em informaes seguras e em tempo real; Utilizao de solues voltadas inteligncia de negcios como Business Intelligence e ao relacionamento com o cliente, Customer Relationship Management CRM.

Para Taurion (1999), a adoo do ERP, sem sombra de dvida uma grande oportunidade principalmente para empresas de pequeno porte subirem um nvel na escala tecnolgica. Porm durante a implantao preciso realizar uma reviso nos processos internos, caso contrrio no ter ganhos significativos. J as atividades dos funcionrios se tornam mais abrangentes e complexas quando a empresa se reestrutura por processos. Em virtude dessas mudanas, o treinamento essencial e parte fundamental para o projeto e no pode ser negligenciado.

Hehn (1999) concorda que as organizaes gerenciadas a partir do modelo gesto processos, onde possuem uma forte rede de comunicao internos e integrados por um sistema ERP, conseguem obter maiores resultados com mais eficincia e eficcia comparadas s organizaes gerenciadas no modelo tradicional por departamentos.

J uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999) revela que, de modo geral, a implantao dos ERP traz melhorias para as empresas, s que no se pode ter isso como uma regra. Pois dentre as melhorias observadas, 60% das empresas analisadas afirmaram ter havido integrao efetiva das funes e processo tecnologia, e 40% disseram ter melhorado seu desempenho e controle dos processos.

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2.4 MTODOS DE IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP

Embora haja necessidade de utilizar mtodos de implantao de ERP para atualizar e melhorar processos de negcios das empresas, nem todas esto preparadas para a um projeto dessa natureza. Estatsticas comprovam que apenas 20% das empresas podem pagar a realizao de um planejamento para implantao dos sistemas. Zhang et al. (2003) cita em seu artigo referenciando o ano de 1998, no qual demonstra que 90% dos projetos de implantao de sistemas ERP atrasam ou ultrapassam os oramentos previstos, e apenas 33% dos projetos obtm o sucesso esperado. Porem, nessa mesma poca, a taxa de sucesso de projetos de implantao de ERP na China era de apenas 10% no final da dcada de 90. Segundo Colangelo Filho (2001), existem trs fatores importantes para a implantao de um sistema ERP so eles; Gerenciamento de Projeto, Gerenciamento de Mudanas e de Treinamento.

O planejamento de uma estratgia de implantao ERP para obter sucesso deve envolver os melhores profissionais da empresa. Embora muitas empresas elegem pessoas que no so comprometidas com o processo em virtude de interesses pessoais, porm ao realocar colaboradores para um novo projeto de implantao de ERP pode deixar outros processos de negcios sem a devida ateno, portanto a empresa precisa entender a importncia do envolvimento das pessoas no importando qual a funo. As melhores empresas utilizam mtodos de treinamentos de pessoas organizadas em grupos de trabalho. O importante eleger lderes de equipe para trabalharem em conjunto com outras equipes para compartilharem informaes do projeto de implantao. Mas bom salientar que precisa ser definida uma equipe principal que ser responsvel que ir se concentrar no andamento das etapas de implantao de ERP.

preciso definir as estratgias de implantao do ERP, ter foco sobre os processos primrios. Esse mtodo pode evitar erros se a equipe principal for guiada de forma adequada para que seja escolhido um conjunto de processoschave para implantao do ERP, sendo assim, preciso apresentar para a

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equipe as expectativas e as excees e mostrar o mbito da sua estratgia de implantao de ERP.

Conciliar as tarefas dirias com treinamentos especficos do processo integrando e reeducando os funcionrios na sua funo diria na execuo de suas tarefas. Caso contrrio, a jornada de trabalho dos empregados poder ser ineficaz, pois correm o risco de seus esforos dirios no se integrar com a realidade da implantao do ERP. Essa uma maneira de garantir a integrao bem-sucedida da metodologia de implantao de ERP formao com a gesto diria com a execuo em paralelo.

Conforme Bancroft, Seip e Sprengel (1998), a implantao de sistemas ERP est dividido em quatro etapas descritas a seguir:

Levantamento da situao atual da Empresa:

Anlise dos processos atuais; Como est o treinamento da equipe do projeto; Levantamento material fsico da empresa; Planejamento e cronograma para a converso dos dados da empresa.

Definio do projeto:

Preparao do ambiente de teste; Ambiente para testes; Levantamento das discrepncias da situao atual com a prevista; Comparao das interfaces do sistema com os sistemas atuais;

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Definio e padronizao dos nveis de acesso, ou seja, controle e nvel de segurana.

Configuraes e customizaes:

Planejamento das customizaes a serem realizadas; Planejamento das interfaces e sistemas de converso; Criao de procedimentos e controles; Programar os testes dos mdulos e integrao entre mdulos; Treinamento dos usurios.

Inicio das operaes:

Preparao e liberao do ambiente de processamento final; Processamento e migrao dos dados; Inicio das operaes (a grande virada). J Ross e Vitale (2000) desenvolveu um modelo de cinco fases: concepo, implantao, estabilizao, melhoria contnua e de transformao. A fase de projeto uma fase de planejamento em que orientaes crticas e tomadas de decises de execuo so determinadas. A aplicao abrange diversas fases desde a construo at os testes de implantao real. J a fase de estabilizao o perodo de tempo para corrigir problemas e adicionar melhorias nas organizaes. Finalmente, a transformao ocorre quando as fronteiras organizacionais e sistemas so transformados os mais flexveis possveis.

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Para Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004), a implantao do sistema ERP pode ser dividido em quatro fases: Planejamento, Desenho, Desenvolvimento e Converso.

Planejamento: so definidos os objetivos e o escopo do projeto, desenvolvendo o organograma com todos os participantes, o cronograma a ser seguido destacando os pontos de verificao e as datas limites para cada fase e etapa do projeto. Tambm criada a estrutura do projeto por esforo e atividade envolvida, definindo as datas e formatos das reunies de acompanhamento da implantao. Alm disso, so feitos os planos de comunicao e divulgao dos avanos do projeto de implantao do ERP para toda a organizao; Desenho: quando feito o levantamento dos processos de negcio atuais, para identificar os possveis pontos de melhoria. Aps serem identificados, os novos processos so desenhados levando-se em conta as melhores prticas de negcios e validando-os para uma futura modelagem sistmica, redesenhando um novo mapa de processos de negcios e de sistemas. Aps essas etapas, iro surgir uma lista de pontos que precisam de definio e outra lista de Gaps que o sistema ERP no atende; Implantao do ERP: a parte de integrao do ERP com outros sistemas, tais como Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, Gerenciamento da Cadeia de Fornecedores, Planejamento e Programao Avanada. Para Norris et al. (2001), a fase de Desenvolvimento a hora em que acontece a figurao sistmica dos processos com o desenvolvimento da parte que o ERP no contemplada, ou seja, as chamadas customizaes. Por fim, faz-se a definio da estratgia de implantao e de converso dos dados a ser adotada; Converso: esta a parte da converso dos dados existentes nos sistemas atuais da empresa para dentro do ERP e sua preparao no ambiente de produo, que ser a plataforma onde os usurios finais

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estaro utilizando o sistema ERP durante a realizao de suas tarefas dirias. nessa fase que os usurios finais so treinados e comeam a praticar o funcionamento do sistema ERP, onde se elaboram os planos de contingncia e tambm se define a estrutura de suporte aos usurios no ps-implantao do ERP.

Paiva (2009) conclui que no possui um mtodo nico de implantao de Sistemas ERP, pois cada empresa possui suas particularidades variveis de processo. E complementa que um dos melhores mtodos ainda existentes de implantao a utilizao de reviso dos processos internos particulares de cada empresa, desse modo pode-se identificar, agrupar e delimitar cada situao estabelecendo assim um mtodo prprio para o sucesso de implantao do ERP na sua organizao.

Ainda segundo Paiva (2009), existe um certo paralelismo entre o projeto de implantao e o projeto de reestruturao dos processos, como mostra a figura 2, na qual fica claro que no h necessidade de aguardar o trmino de um projeto de implantao de sistema ERP, para dar sequncia ao projeto de mapeamento de processo, pois h a possibilidade de adiantar tarefas relacionadas tecnologia da informao, mas necessrio ter pleno controle dos projetos para obter ganhos expressivos de tempo, consequentemente reduzindo assim o tempo total dos projetos.

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Figura 2: Mtodo de anlise de implantao de um ERP

Fonte: Paiva (2009, p. 26)

2.5 PRINCIPAIS FCS NA IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP

Segundo Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004), fatores crticos de sucesso so as qualidades que permitem um projeto alcanar seus objetivos desejados. J fatores crticos de insucesso so as qualidades que fazem com que uma empresa no consiga esses requisitos necessrios para atingir seus objetivos. Ao discutir os planos de um projeto, muitas vezes til verificar quais os principais fatores crticos de sucesso e insucessos possam prejudicar o andamento do projeto. Isso facilita voc entender como um projeto pode ter sucesso, bem como os obstculos que voc possa encontrar. A partir dessa etapa de intensificar os possveis fatores crticos de sucesso e insucesso, para criar metas, fazer uma lista de mtodos nas quais voc possa alcanar estes objetivos, assim antecipar uma lista das possveis causas que possam contribuir

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negativamente com o projeto e discutir essa lista com outras pessoas participante do processo de implantao (BULLEN; ROCKART, 1981).

Fatores crticos de sucesso so pontos-chave que definem o sucesso ou o fracasso de um Projeto. Esses fatores precisam ser identificados e gerenciados para que o objetivo do projeto seja alcanado. Quando as organizaes fazem bem aquilo que tem de ser bem feito, conseguem ter o xito desejado, porm se as empresas apenas desempenharem bem as tarefas pouco importantes ou no se preocuparem com a concorrncia nas variveis realmente decisivas, acabam por no ser bem-sucedidas.

Em um estudo realizado por Ramaprasad e Williams (1998), no qual os resultados de 263 respostas indicam as principais reas em que a abordagem de FCS so mais utilizadas durante um projeto foram: Gerenciamento dos projetos (63,49%), de execuo (49,21%) e requisitos (47,62%).

O interesse dos empresrios em adquirir um sistema ERP est ligado s vantagens por eles oferecidas, mas a maioria dos empresrios, por no adotarem uma postura realista, acabam no alcanando todos os objetivos idealizados antes de sua implantao, ou seja, a magnitude ao retorno esperado do sistema de difcil compreenso, pois grande parte dele intangvel. Portanto antes de implantar um sistema, necessrio diagnosticar, sob todas as formas possveis e levantar quais fatores iro levar a implantao para sucesso ou fracasso.

Para Bullen e Rockart (1981), to importante quanto as metas que o gerente deseja atingir a determinao, de forma consciente e explcita, das variveis que podero influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas, sendo estas apresentadas em trs principais aplicaes:

Ajudar os gerentes na identificao das informaes que eles necessitam;

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Auxiliar a organizao no processo de planejamento estratgico, de longo prazo anual; Auxiliar a organizao no processo de planejamento dos sistemas de informao; Aps anlise em algumas literaturas, possvel verificar que os estudos j realizados sobre os FCS na implantao de sistema ERP de grande valor e muito bem aceito pelas equipes que esto organizando e estruturando o projeto com o objetivo de atingir o resultado esperado.

Para Ramaprasad e Williams (1998) fatores crticos de sucesso so as habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Tambm So conhecidos como fatores que diferenciam organizaes de um mesmo mercado, conforme Shultz, Tannenbaum e Lauterborn (1994), para o consumidor, a percepo a verdade. A percepo pode no estar correta, mas o que ele conhece, e o que ele conhece tudo o que ele precisa conhecer.

J na viso de Somers e Nelson (2001), os fatores crticos de sucesso podem ser vistos como uma forma de auxiliar as melhorias nos processos da organizao, dentro de um determinado contexto levando em conta cada uma das etapas do processo de execuo, porm esse processo de execuo formado por seis fases distintas: iniciao, adoo, adaptao, aceitao, rotinizao e infuso.

Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) aponta em sua pesquisa 19 FCS que devem ser considerados durante o processo de implantao de um sistema ERP, por consequncia de que a maioria desses pacotes so desenvolvidos fora do Pas, o que torna necessrio a criao de um novo mdulo padro no sistema, a fim de atender os requisitos legais e fiscais do nosso pas.

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Quadro 3: Distribuio e Descrio dos FCSFCS N DESCRIO Definio do processo a ser utilizado para resoluo dos impasses, Issues eGAPs durante o projeto de implantao. Formao do comit diretivo do projeto Responsabilidade do alto dirigente, necessria clareza de que o projeto de implantao do ERP prioritrio e necessrio para a organizao Equipe externa de consultores com experincia em implementaes de ERP para auxiliar a organizao na conduo e realizao do projeto. Equipe de implantao balanceada, com parte dos usurios com profundo conhecimento dos processos de negcio da empresa e parte com experincia em tecnologia de informao, fazendo o papel de facilitadores, sendo que todos estes esto entre os melhores funcionrios da organizao e vo se dedicar em tempo integral ao projeto de implantao. A equipe fica completa com a incorporao dos consultores externos. Definio dos objetivos da implantao antes do incio do projeto, foco total no projeto e escopo definido e no modificvel durante a implantao. Gesto dos custos, oramento, datas limites, pontos de verificao, cronograma, recursos, riscos, qualidade, caminhos crticos e escopo da implantao do ERP. Gesto das mudanas que ocorrem nas pessoas, processos, estrutura e cultura organizacional decorrente da implantao do ERP. Plano de comunicao efetivo para divulgao dos objetivos e avanos da implantao

Estrutura de Processo Decisrio

1

Suporte da Alta Administrao

2

Experincia Externa

3

Equipe de Projeto

4

Objetivos Claros, Foco e Escopo

5

Gesto do Projeto

6

Gesto da Mudana

7

Fonte: Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004)

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Quadro 3: Distribuio e Descrio dos FCS (continuao)FCS N DESCRIO Treinamento da equipe do projeto nas ferramentas, software e outras Treinamento e Educao 8 tcnicas que sero utilizadas durante a implantao do ERP. Treinamento dos usurios finais nos novos processos de negcio e na utilizao do sistema ERP O Champion deve ser o lder do projeto, um alto executivo da rea de negcios com poder para definir os objetivos, resolver impasses e validar as mudanas propostas. Com presena constante nas decises e diretrizes do processo de implantao do ERP Maximizar a utilizao das funcionalidades parametrizveis e minimizar a utilizao de customizaes, procurando quando possvel adequar o processo de negcio da organizao ao software. Levantamento dos processos atuais de negcio, identificando os pontos de melhoria, com posterior desenho do novo modelo de processos da organizao. Deve ser feito levando em conta as melhores prticas do mercado (benchmark). Acompanhamento e constante avaliao do projeto, dos recursos de hardware e de software e da equipe de implantao. Teste das funcionalidades unitrias e integradas do ERP; Correo dos problemas do software antes da entrada do sistema em produo. Gesto das expectativas dos membros da equipe de projeto e de toda a organizao, a fim de manter a motivao e o alto nvel de energia durante todo o processo de implantao e evitar frustraes.

Presena do Champion

9

Customizao Mnima / Alta Padronizao

10

Reengenharia de processo

11

Acompanhamento e Avaliao do Desempenho

12

Teste e Soluo dos Problemas do Software ERP

13

Gesto das Expectativas

14

Fonte: Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004)

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Quadro 3: Distribuio e Descrio dos FCS (continuao)FCS N DESCRIO Relacionamento a fim de maximizar a utilizao do sistema, correo dos problemas de software em conjunto e atualizao constante do ERP atravs da liberao de novas verses. Relacionamento cooperativo, forte comunicao e participao dos diversos departamentos da empresa durante todo o processo de implantao. Fundamental para a completa integrao dos processos de negcio da organizao. Nova arquitetura tecnolgica, com uma base de dados avanada e complexa interfaces grficas, devem ser corretamente avaliadas e estimadas a fim de no comprometer o desempenho do ERP. Definio da estrutura de dados e os diferentes perfis de segurana para os usurios finais. Estratgia de implantao a ser utilizada pela equipe do projeto. (Todos os mdulos de uma vez ou em fases). Parte do software ERP que criada a fim de Atender os requerimentos fiscais e legais de cada pas.

Relacionamento Cliente / Fornecedor do Software

15

Relacionamento Interdepartamental

16

Hardware

17

Modelo de Implantao

18

Localizao

19

Fonte: Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004)

Holland, Light e Gibson (1999) propem uma metodologia de pesquisa baseada nos fatores crticos. Sua proposta guiar os gerentes responsveis pela implantao do sistema a optarem por uma escolha com foco estratgico na tomada de decises. Eles dividiram os fatores em duas classes: Fatores Estratgicos e Fatores Tticos.

Ao observar o quadro 4, possvel verificar que o fator estratgico refere-se s competncias centrais da prpria organizao, ou seja, a parte responsvel pela estruturao e o andamento do projeto, disponibilizando

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recursos necessrios para manter os objetivos e a misso de longo prazo da empresa. J os fatores tticos referem-se aos objetivos empresariais de curto prazo, ou seja, encontrar as solues dos problemas na operao, durante a execuo do projeto proporcionando ao usurio um suporte mais atuante e presente.

Quadro 4: Fatores tticos e estratgicos na implantao de sistemas ERPFATORES ESTRATGICOS FATORES TTICOS Consulta ao usurio Sistemas legados Viso de negcio Estratgia de implantao Apoio da alta administrao Cronograma e planos do projeto Pessoal BPC* e configurao do software Aceitao do usurio Monitorao e feedback Comunicao Soluo dos problemasFonte: Adaptado pelo autor baseados no artigo Holland, Light e Gibson (1999)

J para Somers e Nelson (2001), em outra pesquisa junto a 86 organizaes que haviam completado ou estavam completando a implantao de sistemas ERP, foi levantado 22 FCS nessas organizaes, que foram classificadas de acordo com o grau de importncia de cada um desses 22 FCS. Os FCS considerados pelos autores, listados por ordem de importncia como mostra a seguir no quadro 5.

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Quadro 5: Listagem, por ordem de importncia, dos FCS na implantao de ERPORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22Fonte: Somers e Nelson (2001, p. 7)

FATORES CRTICOS DE SUCESSO Apoio da alta administrao Competncia da equipe de projeto Cooperao interdepartamental Metas e objetivos claros Gerenciamento do projeto Comunicao interdepartamental Gerenciamento de expectativas Lder do projeto (campeo) Apoio do fornecedor Seleo cuidadosa do pacote Anlise e converso de dados Recursos dedicados Uso de comit para decidir as aes Treinamento dos usurios Educao nos novos processos de negcios Reengenharia dos processos Customizao mnima Escolha da arquitetura Gerenciamento da mudana Parceria com fornecedor Uso de ferramentas do fornecedor Uso de consultores

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Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) prope uma taxonomia para classificar em quatro tipos os fatores crticos de sucesso que devemos considerar de um projeto de TI, que podem ser utilizados como dimenses de sucesso de um projeto de ERP, conforme mostra a figura 3, so eles: sucesso de correspondncia, sucesso do processo, sucesso de interao e sucesso de expectativas (expectativas dos usurios so alcanadas).

Conforme mostra a figura 3, Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) prope um mtodo onde discute que as teorias do sistema ERP esto relacionadas aos benefcios dos processos exibindo uma nova taxonomia dos QCA (anlise comparativa qualitativa), para a implantao de sistemas ERP (Levantamento, Implantao e Avaliao). A taxonomia representa um mtodo para descrever a inter-relao entre o ncleo e a estratgia de negcios com a lgica do sistema de ERP, utilizando o mtodo de melhoria de processos e de desempenho atravs de monitoramentos.

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Figura 3: Taxonomia dos FCS na implantao de Sistemas ERP

Fonte: Traduzido pelo autor baseado no artigo de Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003)

Pesquisa feita em referencial biogrfico por Correa e Cruz (2005), a qual destaca os principais FCS j mencionados em literaturas j publicadas e consultadas por ele, que somam um total de 30 pesquisas, nos quais os autores listam 69 fatores crticos de sucesso na implantao de um sistema, verificou-se quais so os 10 FCS (quadro 6), mais relevantes de acordo com o nmero de vezes que eles foram mensurados nos trabalhos pesquisados.

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Quadro 6: FCS mais mencionados pela literaturaPRINCIPAIS FATORES CRTICOS DE SUCESSO Apoio da alta administrao Educao e Treinamento Gerenciamento de projeto Reengenharia de processos Gesto da mudana Plano de negcios (claridade de metas) Equipe de projeto de implantao Experincia profissional externa (consultores) Comunicao eficaz Envolvimento dos usurios NUMERO DE MENSURAES 16 16 14 12 10 10 9 9 8 8 23,19% 23,19% 20,29% 17,39% 14,49% 14,49% 13,04% 13,04% 11,59% 11,59%

ORDEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fonte: adaptado pelo autor de Correa e Cruz (2005)

Baseado nesses 10 FCSs mais citados pelas literaturas existentes, possvel fazer um resumo de cada item destacando as suas principais particularidades, quando tratado de um projeto de implantao de sistemas ERP.

1 - Apoio da alta administrao: o apoio da alta administrao tem sido consistentemente identificada como crucial fator de sucesso durante a implantao dos sistemas ERP, pois a gesto fornece os recursos necessrios e o poder de autoridade para o sucesso do projeto. Esse apoio possui fases importantes:

Proporcionar liderana e fornecer os recursos necessrios. Para implantar e mentar o sistema ERP com sucesso, a gerncia deve monitorar o progresso da implantao e fornecer informaes claras para a alta direo. Eles

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devem estar dispostos a permitir uma mudana de mentalidade e aceitar que os treinamentos devem ser feito em todos os nveis, incluindo a eles mesmos.

2

-

Educao

e

treinamento

do

usurio:

muitos

pesquisadores

consideram que o treinamento de usurios e a educao seja um fator de relevante importncia para o sucesso de execuo do ERP, a principal razo para a educao e formao deixar o usurio confortvel com o sistema e aumentar sua experincia e conhecimentos, nivelando o perfil dos usurios. Durante o processo de implantao de um ERP, todos so importantes, o treinamento no s usar o novo sistema, mas tambm entender novos processos como a compreenso da integrao do sistema j que o execuo feita por um usurios ir influenciar o trabalho dos outros usurios.

3 - Gerenciamento de Projetos: gerenciamento de Projetos envolve a utilizao de habilidades e conhecimentos na coordenao da programao e acompanhamento das atividades definidas para assegurar que os objetivos declarados no projeto de execuo sero alcanados. A implantao do plano de projeto formal define as atividades do projeto, envolvendo pessoas para as atividades que promovem o apoio organizacional da organizao do processo de execuo.

4 - Reengenharia de processos: fundamental para o sucesso da implantao do ERP, sendo definida como o repensar e redesenhar processos radicalmente fundamentais do negcio para alcanar melhorias drsticas em reas crticas, na busca de melhorar o desempenho, tais como custo, qualidade, servio e velocidade. um mtodo em que as empresas devem estar dispostas a mudar seus processos para se ajustar ao software ERP, a fim de minimizar o grau de customizao. A implantao do ERP exige uma anlise no processo de negcio da empresa, no qual ele acredita ser um dos mais importantes na busca dos resultados e benficos da implantao do sistema ERP.

5 - Gesto da mudana: mudana de gesto a principal preocupao de muitas organizaes envolvidas na implantao de um ERP. Muitas

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implementaes no conseguem atingir os benefcios esperados, possivelmente porque as empresas subestimam os esforos envolvidos na gesto da mudana. Geralmente, um dos principais obstculos que a implantao enfrenta a resistncia mudana. Salienta-se que a resistncia mudana um dos principais obstculos enfrentados pela maioria das empresas. Resistncia pode ser destrutiva, uma vez que pode criar conflitos entre as pessoas e setores. Para implantar um sistema de ERP com xito, as organizaes tero de mudar o jeito que as pessoas fazem o seu trabalho. A Gesto da Mudana importante, pois so considerados um dos fatores crticos de sucesso para o andamento do projeto. imprescindvel para o sucesso do projeto de implantao que todo o esforo e mudanas implantados na fase inicial continue durante todo o ciclo de vida do projeto.

6 - Plano de negcio (Objetivos e Metas): essencial deixar sempre claro os objetivos da organizao para manter o foco e a continuidade de implantao do sistema ERP, pois geralmente os projetos excedem os prazos estabelecidos. As metas e os objetivos claros foram os fatores crticos de sucesso mais citados em estudos de implantao de sistemas MRP. muito importante ter uma definio clara de objetivos, expectativas e resultados. Muito importante para organizao estar bem claros os motivos que levaram ela implantao de sistema de gesto ERP.

7 - Equipe de projeto de implantao: o trabalho em equipe bem como sua composio muito importante para o andamento do projeto de implantao de ERP. Um projeto de implantao ERP normalmente envolve todos os departamentos funcionais e exige o esforo de todas as reas desde especialistas at os usurios finais. A equipe de implantao de ERP normalmente composta por funcionrios de processos-chave, RH, TI, gerncias, supervisores, consultores, fornecedores de ERP, consultores de gesto e vendedor de hardware.

A equipe de ERP deve ser equilibrada, deve ter pessoas da parte funcional em conjunto com consultores externos e pessoal interno para que se

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possam desenvolver habilidades tcnicas necessrias para o andamento da implantao. Alm disso, todos os membros da equipe de projeto devem ter poderes para tomar decises rpidas.

8 - Experincia profissional externa (consultores): devido complexidade de implantao de um sistema ERP, esses projetos muitas vezes requerem o uso de elementos externos como na rea de implantao de sistema de gesto ERP. Muitas empresas preferem ter consultores externos para realizar a implantao do ERP, pois os consultores podem estar envolvidos em diferentes estgios de implantao do projeto ERP, visto que possuem experincias e no precisam estar 100% envolvidos no processo de implantao.

9 - Comunicao Eficaz: a comunicao uma das mais difceis tarefas em qualquer projeto de implantao de ERP. considerado uns dos principais fatores crticos de sucesso para a implantao de sistemas ERP por diversas pesquisas. essencial para criar um canal de compartilhamento das informaes entre a equipe do projeto e todo o restante da organizao, bem como os resultados e as metas durante cada fase da implantao. Alm de ganhar a confiana dos usurios conseguem com isso maior aceitao as mudanas, isso ir permitir maior eficincia na implantao do sistema. Essa comunicao deve comear no incio do Projeto de implantao de ERP incluindo uma viso geral do sistema explicando a razo pela qual esse processo deve ser consistente e contnuo.

10 - Envolvimento de usurios: h dois momentos para a participao do usurio quando a empresa decide implantar um sistema ERP: na fase de seleo do ERP, pois os usurios iro confrontar a realidade do seu dia a dia na empresa com os recursos oferecidos pelos sistemas bem como a integrao dos processos e a participao do usurio durante a implantao de sistemas ERP. As funes do sistema ERP devem contar com o usurio para utilizar conforme procedimento estabelecido j no sistema implementado.

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Furlanetto (2008) destaca em sua pesquisa os principais fatores crticos de sucesso que devem ser observados durante a etapa de implantao de um sistema ERP. Na sua lgica, ele divide a implantao de sistemas ERP em trs grandes fatores crticos: humanos, tcnicos e externos.

Fatores humanos esto relacionados com a falta de conhecimento, juntamente com a insegurana mais o medo de perder o emprego. Os usurios acabam boicotando o projeto e, por esse motivo, a organizao precisa investir em uma equipe de projeto forte que possa transmitir segurana e credibilidade estabelecendo um clima apropriado para a implantao desse novo projeto.

J fatores Tcnicos so fatores ligados tecnologia de sistema. J que existem muitos fornecedores, preciso realizar um estudo mais aprofundado e tcnico baseando-se nas tecnologias existentes, sempre observando as tendncias do mercado e consequentemente optar por um sistema mais flexvel ao negcio da empresa, observando qual deles ir necessitar do menor nvel de parametrizao e customizao reduzindo assim o tempo e o custo de implantao.

Referente a fatores externos, esses esto ligados a legislao, verificar se o sistema escolhido contempla todos os casos existentes nas reas fiscais e contbeis, j que essas reas so de grande importncia para a gesto estratgica na empresa. Todos esses detalhes so facilmente compreendidos na figura 4.

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Figura 4: Decorrncia dos fatores crticos de sucesso F A T O R E S H U M A N O SA no necessidade do sistema fato que inicialmente que os colaboradores da organizao acreditam que o sistema seja ineficiente ou incapaz de auxiliar o gerenciamento empresa. verificado a partir da preocupao dos colaboradores de perder o emprego ou at falhar quando da utilizao do novo sistema. Os usurios necessitam adquirir conhecimentos de como os processos de negcios funcionaro, via treinamentos constantes. Informaes erradas ou incompletas, no fornecero relatrios corretos ou completos.

Pensamento contra o projeto

A falta de conhecimento dos conceitos bsicos que envolvem o sistema Dados incorretos

Erro na definio dos requisitos

Discrepncia entre o pacote e o negocio da empresa.

Pessoal sem experincia na gesto de projetos

importante que a organizao selecione os Melhores colaboradores para trabalhar a questo da mudana de cultura, minimizando as resistncias e facilitando a utilizao pelos novos usurios.

F A T O R E S

Utilizao de sistemas Ultrapassados

importante que a organizao pesquise em inovao, para buscar vantagem competitiva.

Utilizao de sistema inadequado

Quanto maior for a customizao mais o sistema utilizado se distancia do sistema ERP original.

Utilizao de sistema adequado com o negocio da empresa

T C N I C O S

necessrio ser acessvel a boa parte dos colaboradores, Precisando de um treinamento para a utilizao de uma base de informaes equivalentes a toda a empresa.

Deficincia nas parametrizaes do ERP

Erro durante o processo de adaptao de um sistema ERP a partir da determinao de valores de parmetros j expostos pelo prprio sistema.

Sistema no permanece em funcionamento

Os empresrios precisam conhecer e pesquisar sobre o fornecedor do sistema, principalmente atravs da visualizao de seu portflio.

FATORES EXTERNOS

So mudanas nas legislaes; alteraes nos aspectos contbeis e fiscais padro, podem fazer com que vrias estratgias sejam modificadas para maior vantagem competitiva para a empresa.

Fonte: Adaptado pelo autor baseado no artigo de Furlanetto (2008)

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2.6 RESUMO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO CONFORME AUTORES

Dessa forma, para concluir a fundamentao terica, faz-se um breve resumo relacionando os principais fatores crticos de sucesso mais relevantes citados durante o levantamento do referencial terico, os quais foram confrontados com os resultados do estudo de caso da empresa em questo, quadro esse representado no quadro 7, conforme segue.

Quadro 7: Autores e seus principais FCSPRINCIPAIS FCS DESCRIO DO FCS Durante a fase de seleo do sistema ERP importante o envolvimento e a participao de pessoas que possuam cargos de confiana e de liderana na empresa para que possam ajudar neste processo de deciso. AUTORES Somers e Nelson (2001) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) Correa e Cruz (2005) Furlanetto (2008) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003)

Seleo do ERP

Apoio da alta Direo

O apoio da direo crucial para o sucesso do projeto pois, a equipe vai precisa de recursos e o poder de autoridade para conseguir cumprir seus objetivos

Gerenciamento de Projeto

muito importante para o andamento de o projeto estabelecer, e uma equipe formada por integrantes de diversas reas para que o projeto de implantao tenha um andamento uniforme.

Fonte: Adaptado pelo autor baseado no referencial terico

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Quadro 7: Autores e seus principais FCS (continuao)PRINCIPAIS FCS DESCRIO DO FCS O treinamento dos funcionrios um dos principais fatores de insucesso durante a implantao de um ERP pois , na maioria das vezes a prpria equipe ignora esse ponto pois acredita est preparada para dar o suporte aos usurios ,mais isso um grande equvoco pois eles estaro sobre carregados e no tero tempo e nem pacincia repetir varias vezes os mesmos assuntos. um dos principais erros cometidos pelas organizaes o no gerenciamento da mudana durante a fase de implantao pois, as pessoas possuem resistncia a algo desconhecido e se elas no se sentirem seguras fazem de tudo para no executar aquele processo o que pode gerar muitos conflitos entre departamentos e pessoas, muito importante que esse gerenciamento seja feito durante todo o ciclo de vida do projeto. A comunicao uma pea chave durante o andamento do projeto, muito importante a divulgao para toda organizao quais as metas e o status de cada fase da implantao pois , desse modo a equipa ir ganhar a confiana dos usurio e diminuir a rejeio as mudanas necessrias. Fazer um levantamento dos processos atuais para identificao de pontos de melhorias e posterior organizao dos processos com um novo desenho de acordo com os novos procedimentos AUTORES Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) Furlanetto (2008)

Treinamento

Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) Furlanetto (2008)

Gerenciamento da Mudana

Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003)

Comunicao Eficaz

Reengenharia de processo

Fonte: Adaptado pelo autor baseado no referencial terico

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Quadro 7: Autores e seus principais FCS (continuao)PRINCIPAIS FCS DESCRIO DO FCS AUTORES Somers e Nelson (2001) Quem ir garantir o sucesso do projeto ser os usurios pois eles que iro gerar e manipular as informaes por esse motivo a importncia o engajamentos de todos o usurios fundamental para o projeto Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Holland, Light e Gibson (1999) Al-Mashari, Al-Mudimigh e Zairi (2003) Furlanetto (2008) Uma equipe externa de consultores com experincia em implantao do ERP muitas vezes essencial para a conduo e realizao do projeto importante a definio dos objetivos e das metas antes do inicio da implantao do projeto e evitar ao Maximo a modificao durante a implantao do projeto. Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005) Gamba, Caputo e Bresciani Filho (2004) Somers e Nelson (2001) Correa e Cruz (2005)

Envolvimento dos Funcionrios

Consultoria

Metas e Objetivos Claros

Fonte: Adaptado pelo autor baseado no referencial terico

Aps esse levantamento bibliogrfico dos principais Fatores Crticos de sucesso em projetos referentes implantao de sistemas ERP, possvel verificar que existem vrios fatores crticos envolvidos em diferentes tipos de projetos, porm dependendo do tipo e do seguimento de cada empresa, esses fatores crticos podem variar o seu grau de importncia. Eles se repetem porem no possuem o mesmo valor, pois peculiar a cada organizao.

2.7 LEVANTAMENTO DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO DURANTE A IMPLANTAO.

Baseado nos FCS mais citados no referencial terico deste trabalho, foi desenvolvido um quadro desmembrando os fatores crticos de sucesso em dimenses, com objetivo de desenvolver um questionrio que ser aplicado na

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empresa que faz parte deste estudo, para verificar quais desses fatores crticos esto sendo responsveis pelo sucesso ou fracasso de implantao do sistema ERP.

A partir da seleo dos FCS, foi estabelecido um critrio observando quais as perguntas que melhor responderiam a essas questes. Aps essa etapa, foram desenvolvidas afirmaes que vieram ao encontro dessas respostas, a fim de comprovar que realmente esses fatores crticos esto influenciando nos resultados desses projetos.

Quadro 8: Desmembramento dos FCS em QuestionriosFCS-1 Processo anlise e seleo do sistema ERPCriar uma equipe composta por pessoas com cargos estratgicos na empresa para analisar as propostas de sistemas ERP para a empresa. Avaliar as propostas e os sistemas ERP comportam e atendem todas as necessidades do negocio da empresa. Verificar qual fator levou a empresa decidir e escolher o sistema ERP que ser implantado.

Questionrio de verificao dos FCS-1A seleo do sistema ERP foi conduzida por representantes que correspondem totalidade dos processos da empresa. O Sistema ERP atende todas as necessidades da empresa. O processo de seleo do ERP, alm de considerar o fator custo, considerou outros aspectos e funcionalidades disponveis no sistema.

1.1

1.2

1.3

FCS-2

Apoio e Comprometimento da alta direo Os diretores precisam envolver-se no processo para o sucesso da implantao do ERP. A empresa precisa disponibilizar todos os recursos necessrios para o andamento e o sucesso do projeto. Os diretos esto cientes que ser preciso algumas vezes burocratizar os processos em razo das padronizaes.

Questionrio de verificao dos FCS- 2 O comprometimento que a alta direo da empresa est tendo com o projeto muito importante para o sucesso da implantao do novo ERP. No ser por falta de recursos disponibilizados pela Direo, que o projeto no ser um sucesso. O apoio e a compreenso da direo est sendo muito importante para o sucesso das padronizaes dos processos.

2.1

2.2

2.3

63

FCS-3

Equipe de Gerenciamento de Projeto preciso deixar claro pra todos os colaboradores da empresa quais so os poderes que a equipe responsvel pelo projeto possui.

Questionrio de verificao dos FCS- 3 A equipe responsvel pelo projeto de implantao do ERP possui plenos poderes dentro do setor durante a avaliao dos processos internos para a adaptao ao novo sistema. A equipe de implantao do sistema ERP assume todas as responsabilidades pelas decises tomadas durante o projeto. A equipe do projeto est muito bem representada o, pois possui pessoas estratgicas de cada rea da empresa. Questionrio de verificao dos FCS- 4 O treinamento fornecido foi suficiente para o esclarecimento das duvidas e todos sentem-se seguros e preparados para trabalhar com novo sistema ERP. Questionrio de verificao dos FCS- 4 Todos esto conseguindo reservar algum tempo no expediente de trabalho para treinamento no novo sistema ERP. A equi