SISTEMA DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO EM EMPRESAS

FAMILIARES BRASILEIRAS: REVISÃO

SISTEMÁTICA DA LITERATURA

Patricia de Sá Freire

(Universidade Federal de Santa Catarina)

Greicy Kelli Spanhol Lenzi

(Universidade Federal de Santa Catarina)

Roberto Rogério Amaral

(Universidade Federal de Santa Catarina)

Neri dos Santos

(Universidade Federal de Santa Catarina)

Resumo Este trabalho teve como objetivo revisar sistematicamente a literatura

sobre estudos na área de Sistema de Gestão do Conhecimento em

Empresas Familiares. A busca foi realizada em uma base de dados

eletrônica e os descritores, na língua ingllesa, utilizados foram:

“Gestão do Conhecimento”; “Sistema de Gestão do Conhecimento” e

“Empresa Familiar”. A busca eletrônica inicial resultou em 17.936

artigos. O processo de análise dos estudos envolveu leitura de títulos,

resumos, palavras-chave e, após uma seleção por objetivos, procedeu-

se a leitura dos textos completos, quando acessíveis. Após percorrer as

fases de planejamento e execução, 45 publicações preencheram os

critérios pré-definidos para a revisão, e durante a fase de análise

percebeu-se que tratavam da participação de pequenas e médias

empresas, tais como as familiares, nas redes de criação e implantação

de Sistemas de Gestão do Conhecimento (SGC). Dessa forma,

relacionou-se as dificuldades de gestão de tipo familiar elencadas por

autores que tratam especificamente sobre o tema, com as observações

oferecidas pelos artigos resultantes da revisão sistemática para

pequenas e médias empresas. Concluiu-se que as maiores dificuldades

que as empresas familiares brasileiras enfrentam diz respeito a

transparência e disseminação de informações e como solução, pode-se

sugerir a participação destas em rede de empresas parceiras para o

seu fortalecimento junto aos clientes, fornecedores e concorrentes, bem

como o uso de SGC para potencializar tanto a captação como o

compartilhamento do conhecimento.

Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento; Sistemas de Gestão do

Conhecimento; Empresa Familiar; Revisão Sistemática da Literatura.

12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

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Introdução

Segundo o IBGE (2008), representando 98% das empresas brasileiras, as empresas

familiares brasileiras são base de sustentação da economia no país. Assim, é numerosa a

quantidade de empresas com gestão de tipo familiar, pois muitas destas nasceram como

pequenas empresas de algum membro de uma família que iniciou seu próprio negócio. Estes

fundadores são membros empreendedores de uma família, descobridores de oportunidades,

que perceberam o momento de constituir um negócio e de crescê-lo.

Ainda não há um consenso entre autores e consultores brasileiros quanto à definição

de Empresa Familiar. Objetivando conceituar o tema, foi realizada uma classificação por

Bernhoeft (1991) que agrupa não somente as empresas administradas há pelo menos duas

gerações de uma mesma família, mas sim, as que mantêm membros da família ou amigos na

administração. Como expõem o autor, incluem-se ainda nesta definição as empresas com

gestão baseada em contratos emocionais entre gestor e funcionários antigos que o

acompanham desde o início dos negócios, uma vez que na gestão do tipo familiar os laços

afetivos são base das decisões, assim como há a valorização da antiguidade, alta fidelidade e

exigência de dedicação exclusiva. Deste modo, caracteriza-se a empresa familiar como

uma organização empresarial que tem sua origem e sua história vinculada a uma

mesma família há pelo menos duas gerações, ou aquela que mantém membros da

família na administração dos negócios, ou seja, empresa que é controlada e/ou

administrada por membros de uma família (BERNHOEFT, 1991. p.19).

As dificuldades de gestão neste tipo de empresa começam a surgir quando os

fundadores, ou seus herdeiros, se propõem a perpetuar o negócio, demandando, desta forma, a

profissionalização da gestão e a diminuição da subjetividade no processo de decisão,

substituindo-a pela objetividade baseada em informações e conhecimentos explicitados e

gerenciados sistematicamente. Assim, uma questão basilar nesse contexto é a eliminação da

subjetividade comum à gestão familiar, pois esta envolve conflitos de interesses baseados em

discussão emocionais, que acaba por desequilibrar a divisão entre o enriquecimento da

família e a saúde financeira da empresa.

Freire et al. (2009) realizaram uma pesquisa em duas empresas brasileiras com o

intuito de diagnosticar quais características de gestão familiar persistiam após ter se

processado a profissionalização. A questão norteadora do trabalho foi: Quais os vícios

presentes na gestão de empresas familiares brasileiras que apresentavam maior resistência

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para serem desativados em processos de profissionalização? Ressalta-se ainda que as

empresas que serviram para o estudo foram classificadas como familiar por existirem em suas

dinâmicas internas características próprias de gestão familiar conforme definidas por

Bernhoeft (1991).

As duas empresas estudadas participaram de processos de profissionalização de gestão

com a implantação das boas práticas de governança corporativa, sendo uma para abrir o

capital e a outra para promover a sucessão de pai para filho. Referindo as dificuldades

encontradas neste processo em uma das empresas, um dos gerentes entrevistados oferece um

depoimento contundente quanto à necessidade de melhorar a gestão das informações e

conhecimentos na empresa:

Se a empresa aprender a ouvir, decidir para onde quer ir, formalizar as políticas e

processos, disseminar todas as informações às áreas e, todos respeitarem estas

políticas, inclusive os líderes, a empresa com certeza crescerá em qualidade e

tamanho. O que falta é dar fim a vícios de empresa de família, que só eles precisam

saber o que fazer e fazer da maneira deles. Agora precisamos entender que cada um

daqui faz parte dos problemas e da solução e não mais somente a família busca as

respostas para tudo (entrevistado apud Freire et al., 2009, p.38).

A partir das entrevistas realizadas, como resultado da pesquisa, os autores (Freire et

al., 2009) concluíram que as características mais prejudicadas na gestão de tipo familiar são

ligadas à comunicação interna, tanto vertical (hierarquizada) como horizontal

(interdepartamental). E, devido a isso, recomendaram mudanças em como são processadas

tanto a comunicação interna e quanto as tomadas de decisão.

Destarte, os Sistemas de Gestão do Conhecimento (SCG) têm importante papel no

processo de profissionalização das empresas familiares brasileiras, visto que esses sistemas

inteligentes propiciam a disseminação de informações e conhecimentos que antes se

mantinham restritos à família e seus escolhidos. Dessa forma, os SCGs auxiliam na quebra do

paradigma de que a tomada de decisão é de responsabilidade das altas hierarquias (exatamente

por ela ter acesso a informações e conhecimentos para basear suas decisões), criando um novo

olhar sobre as responsabilidades de cada colaborador (de um simples funcionário que obedece

ordens para um indivíduo autônomo e parceiro no sucesso).

Assim, diversos pesquisadores voltaram a atenção sobre o conhecimento e a gestão do

conhecimento organizacional, desenvolvendo os Sistemas de Gestão do Conhecimento para

que este seja uma importante ferramenta para a criação, compartilhamento e disseminação do

conhecimento (ALAVI; LEIDER, 2001). Entretanto, embora hajam diversos estudos nesta

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área, ainda não existe uma teoria consolidada que relacione a importância dos SGCs

organizacionais ao processo de profissionalização de empresas familiares. E devido a isso se

faz necessário desenvolver novas pesquisas para que se possa caminhar nessa direção,

avançando a partir de conhecimentos científicos existentes.

Buscando conhecer o que já existe de produção científica na área, para realização

deste trabalho foi conduzida uma revisão sistemática com o intuito de levantar as pesquisas

relacionadas à Gestão do Conhecimento e aos Sistemas de Gestão do Conhecimento

visando investigar como esses sistemas inteligentes podem contribuir para a melhoria da

gestão das empresas familiares.

E para atender ao objetivo projetado, realizou-se a pesquisa na base de dados Scopus

para levantar os estudos já realizados sobre os temas: “Gestão do Conhecimento”; “Sistemas

de Gestão do Conhecimento”; e “Empresa Familiar”. Ao final, planejou-se limitar os estudos

na área de negócios, gestão e contabilidade pelo interesse do próprio tema, sendo que para a

revisão respeitaram-se os passos determinados pela Fundação Cochrane e pela NHS/YORK

quanto às etapas de planejamento, execução, análise e relatoria.

O processo de análise dos estudos envolveu leitura de títulos, resumos, palavras-chave

e, após uma seleção por objetivos, procedeu-se a leitura dos textos completos, quando

acessíveis.

Foi escolhida a base Scopus por que esta hoje é a maior base de resumos e referências

bibliográficas de literatura científica, o que permite uma visão multidisciplinar e que integra

as fontes mais relevantes para a pesquisa bibliográfica sistemática (FREIRE, 2010). Como

afirma o portal da CAPES (2004, p.1) a consulta aos Resumos “é a forma recomendada para

iniciar uma pesquisa bibliográfica sistemática, de ampla cobertura e metodologicamente

correta”. Por meio desses serviços, é possível identificar artigos de periódicos e outros

documentos científicos e técnicos publicados sobre o assunto de interesse do pesquisador.

Assim, a abordagem metodológica adotada caracteriza-se como um estudo

exploratório e descritivo feito mediante revisão sistemática da literatura, seguindo-se pela

meta-pesquisa.

1. Gestão do Conhecimento

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O conhecimento é um conceito amplo e abstrato que provocou debates

epistemológicos na filosofia ocidental desde a época clássica grega. Nos últimos anos, no

entanto, tem havido um crescente interesse em tratar o conhecimento como um importante

recurso organizacional, o que configura e demonstra o crescente desenvolvimento da área de

Gestão do Conhecimento (GC)1. Destarte, em consonância com o interesse do mercado, mais

pesquisas vem sendo desenvolvidas nessa área, o que permite com que teorias e aplicações

produzam uma maior base teórico-científica sobre este tema.

Para realização da pesquisa sistemática neste trabalho, a primeira palavra-chave

averiguada foi Knowledge Management (Gestão do Conhecimento) e posto entre aspas para

que não fossem levantados publicações sobre gestão e nem sobre conhecimento em geral.

Dessa busca inicial surgiu o total de 17.936 artigos, que trouxeram informações importantes

para a construção do cenário relacionado ao tema dessa pesquisa.

O primeiro artigo publicado sobre Gestão do Conhecimento, registrado na base de

dados Scopus data de 1966 (BYRD et al., 1966) e esse já falava de Sistemas de Gestão do

Conhecimento. Após esse artigo, surgiram duas outras publicações apenas dez anos depois,

uma em 1976 (WILSON; EMERE, 1976) e outra em 1977 (FREEMAN, 1977). O tema voltou

a motivar algumas publicações acadêmicas na década de 80, porém somente ao final da

década de 90 as questões relacionadas à Gestão do Conhecimento chamam a atenção da

academia e, assim, houve um significativo aumento das publicações ano a ano, continuando

até os dias de hoje.

O artigo Byrd et al. (19662) descrevia um modelo orientado a objeto, baseado em

regras para o desenvolvimento de Sistemas Baseados em Conhecimento. São discutidas as

limitações dos Sistemas de Informações da época, e o desenvolvimento do modelo foi em

resposta a estas limitações encontradas nestes sistemas. O modelo é um guia de design para a

construção de sistemas orientados a objeto com processamento baseado em regras, sendo

utilizado para construir um Sistema de Gestão de Manutenção em um ambiente real. As fases

1 A “GC é a gestão dos processos que governam a criação, disseminação e a utilização de conhecimento por

meio fusão de tecnologias, estruturas organizacionais e pessoas para criar a mais efetiva aprendizagem, resolução de problemas e, tomada de decisão em uma organização” (NA UBON; KIMBLE, 2002). 2 Únicas referências encontradas na base de dados não constam dados da publicação como volume, página inicial

e final, como segue: Byrd, T.A., Markland, R.E., Karwan, K.R. , Philipoom, P.R. An object-oriented rule-based

design structure for a maintenance management system. Publisher Columbia, U.S.A., University of South

Carolina, 1966.

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selecionadas do Sistema de Gestão de Manutenção são apresentadas e discutidas no artigo

para mostrar como o modelo foi implantado.

Os dois artigos que aparecem na década de 70, Wilson e Emere (1976) e Freeman

(1977), tratam da área ambiental. O primeiro aponta a importância da Gestão do

Conhecimento e dos Sistemas de Gestão do Conhecimento para o gerenciamento de situações

geológicas adversas3. Os autores afirmam que a Gestão do Conhecimento supera a capacidade

de apenas planejar o design e o layout de escavações minimizando danos e efeitos do estresse

ambiental desfavorável, mas também é capaz de conceber sistemas inteligentes sofisticados

de apoio, atendendo condições decorrentes de praticamente qualquer circunstância. Ressalta-

se que esse artigo na base de dados Scopus não aparece em nenhuma citação. Já o artigo de

Freeman (1977) trazendo a discussão sobre a importância da Gestão do Conhecimento (a

teoria, política e prática do conhecimento) para a Gestão dos Oceanos e de Informação

Ambiental, foi resgatado em artigo de 2006 (AZABACHE; MAZA; IZETA, 2006), marcando

então uma citação na base de dados estudada.

No que concerne aos estudos realizados nesta área, os temas Conhecimento e Gestão

do Conhecimento são intrinsecamente interdisciplinares abarcando uma grande variedade de

estudos em diferentes áreas do conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001), sendo 27 ao total.

Destaca-se que uma grande parcela (62,73%) se concentra nas áreas: Ciências da Computação

(30,81%), Engenharia (17,88%) e, Negócios, Gestão e Contabilidade (14,04%).

O Gráfico 1 demonstra que as questões relacionadas à Gestão do Conhecimento

surgiram no final de década de 60, porém só atraíram a atenção da academia a partir da

segunda metade da década de 90, iniciando uma curva ascendente, conquistando em 2009 a

publicação de 4.699 artigos científicos.

Gráfico 1: Resultado da Busca por “Gestão do Conhecimento” na Base Scopus

3 Eles discutem como o conhecimento sobre o comportamento do maciço rochoso circundante tabular foi

utilizado para combater as condições adversas criado por inóspitos ambientes geológicos e estresse.

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1 1 1 4 1 3 4 6 7 9 13 18 25 24 7 12 17 24 22 29 78 99 186287

446 513

737844

1145

1484

2575

4073

4699

542

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 341966. 1976. 1977. 1980. 1981. 1982. 1983. 1984. 1985.1986. 1987. 1988. 1989. 1990.1992.1993. 1994. 1995. 1996.1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010

Fonte: Elaborado pelos autores

Smith e Farquhar (2000) explicam que essa onda de entusiasmo e de atividades

centradas na gestão do conhecimento coincide com a época do grande avanço da

globalização, pois para competir em um novo mundo de concorrência globalizada se deve

estar preparado. Para a economia do conhecimento, o diferencial é permitir que as

organizações capturem, compartilhem, e apliquem suas experiências e know-how de maneira

coletiva, função esta da Gestão do Conhecimento.

Lee e Hong (2002) acrescentam que a economia global sem fronteiras acentuou a

importância do conhecimento como a fonte mais importante de vantagem competitiva. Assim,

a Gestão do Conhecimento tornou-se um mandato estratégico para a maioria das organizações

de classe mundial.

O'Leary e Daniel (1998), corroborando com o exposto, trouxeram números

comprovando o avanço da GC no final da década de 90. Segundo os autores os gastos com a

Gestão do Conhecimento subiria de R$ 410 milhões em 1994 para mais de US$ 4,5 bilhões

em 1999. Da mesma forma, 42% das empresas da Fortune 1000 nomearam um Diretor de

Gestão do Conhecimento e, quase todas as grandes consultorias desenvolveram sistemas para

a disseminação e compartilhamento do conhecimento.

Yoo e Kim (2002) no que refere a disseminação e compartilhamento do conhecimento

ainda destacam que as redes (Internet e Intranet) proliferaram em todo o mundo nessa década,

sendo que as organizações ao atingirem o espaço virtual com suas atividades empresariais

criaram mais um desafio para a Gestão do Conhecimento, que é o de alcançar com eficácia as

pessoas, processos e tecnologias do comércio virtual. Os autores colocam que o importante no

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ambiente organizacional virtual é a pronta e eficaz troca de informações, não sendo este uma

tarefa fácil devido à heterogeneidade de recursos de informação existentes. Assim, a

competitividade da empresa se estende à escolha certa dos recursos para o gerenciamento de

informações e conhecimentos, sendo que para atender tal demanda, os Sistemas de Gestão do

Conhecimento se apresentam como principal recurso.

1.1. Sistemas de Gestão do Conhecimento

Para Gregor e Benbasat (1999) os Sistemas de Informação, com um componente

"inteligente" ou "conhecimento" predominante, são Sistemas Baseados em Conhecimento,

Sistemas de Apoio à Decisão, Agentes Inteligentes, e Sistemas de Gestão do Conhecimento.

Conforme Bergamasch e Urbina (2009, p. 2) um SCG pode ser definido como “uma estrutura,

geralmente uma solução de Tecnologia da Informação, utilizada para gerenciar o

conhecimento em organizações, dando suporte à criação, à captura, ao armazenamento e à

disseminação da informação”. Estes sistemas são capazes de explicar um raciocínio ou

justificar um comportamento, permitindo a interação com o agente humano. Mais do que isso,

os SGCs tentam apoiar e provocar o fluxo de idéias e experiências entre os colaboradores de

uma organização, bem como disponibilizar inúmeras informações e sistemas de comunicação

como uma estratégia organizacional para promover o intercâmbio das idéias e experiências

(conhecimentos).

Entretanto, conforme Cabrera, Collins e Salgado (2006), as tecnologias por si só não

garantem que o conhecimento será voluntariamente oferecido e trocado, e que quando

recebidas as informações, essas serão utilizadas para construção de novos conhecimentos

úteis à empresa. Assim, grande parte das empresas não fazem um bom trabalho para

capitalizar a riqueza de conhecimentos espalhados por suas organizações, uma vez que

tendem a confiar em sistemas centralizados de informação e tecnologias, desconsiderando a

captação destas informações.

Esses sistemas operam na disseminação do conhecimento já explicitado, ou seja, já

capturado e codificado para uso geral em forma de manuais, apostilas, relatórios, entre outros.

Além disso, esses sistemas, ao distribuírem conhecimentos já explicitados possibilitam o

controle das ações de todos os colaboradores segundo o design dos processos existentes.

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Porém, a transferência de conhecimento implícito, do tipo necessário para o enfrentamento de

situações complexas ou de novos desafios, não são alcançados pelos mesmos. Os

conhecimentos implícitos à tarefa, que só se encontram no saber fazer do especialista,

acabam se perdendo, pois estão espalhados na malha da rede organizacional, exatamente por

não estarem ainda explicitados.

Esses conhecimentos implícitos, como definem Hansen e Von Oetinger (2001), são

base para a geração de novas idéias e maneiras criativas de resolver problemas de negócios ou

buscar oportunidades e, não podem ser ignorados pela organização e relegados a mente dos

especialistas que as construiu, pois caso haja um afastamento do especialista de sua função, a

empresa perderá seu saber fazer, assim como o fato deste conhecimento não estar

compartilhado elimina a possibilidade desse saber fazer ser aplicado para resolução de outras

tarefas e tomadas de decisão estratégias.

Para que se processe a disseminação do conhecimento implícito, ora socializado,

fugindo da centralização dos sistemas de informação e tecnologias, Hansen e Von Oetinger

(2001), trazem uma proposta de Gestão do Conhecimento em T, que leva os executivos a

compartilhar conhecimentos a sua volta (a parte horizontal do "T"), mantendo-os fortemente

comprometidos com o desempenho da sua unidade de negócios (a parte vertical). Em

pesquisa realizada na empresa BPAmoco, os autores concluíram que incentivar o

compartilhamento do conhecimento dos especialistas é uma forma de aumentar a eficiência da

transferência de melhores práticas; melhorar a qualidade de tomada de decisão; e desenvolver

novas oportunidades de negócio através da polinização cruzada de idéias. Nesse contexto, os

Sistemas de Gestão do Conhecimento têm essa missão, de disseminação de conhecimentos

que agreguem valor ao negócio.

Ressalta-se que para Thomas, Kellogg e Erickson (2001) o conhecimento está

intrinsecamente ligado à cognição humana e a Gestão do Conhecimento se dá dentro de um

contexto social estruturado com elementos inter-relacionados, assim é essencial para os SGC

considerar os fatores humanos e sociais na produção e utilização do conhecimento.

Corroborando, Hung et al. (2005) após pesquisa realizada em uma indústria

farmacêutica, afirmam que a estratégia e a cultura organizacional são importantes para a

adoção de um SGC. Os autores apontam que adotar este tipo de sistema pode parecer fácil se

concentrados em um departamento central. No entanto, se o objetivo para a implantação do

sistema é aumentar a competitividade da empresa mantendo os custos de implantação ao

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mínimo, deve-se utilizar os ativos intangíveis disponíveis através de um SGC para alcançar a

plena participação dos trabalhadores garantindo o sucesso da implementação.

Nesse estudo, Hung et al. (2005) identificaram como fatores críticos na execução de

um SGC: estratégia de benchmarking e estrutura do conhecimento; cultura organizacional;

tecnologia da informação; envolvimento e formação dos trabalhadores; liderança e

compromisso da gerência sênior; um ambiente de aprendizado e controle de recursos;

evolução da capacitação profissional; e trabalho em equipe. Todos afetando o prazo e o custo

de implantação de um sistema eficaz.

Uma dificuldade para a implantação de SGC nas empresas brasileiras é a medição dos

ativos intangíveis como os próprios conhecimentos individuais, de grupos e organizacionais.

Sabe-se que manter o capital intelectual é importante, e que o conhecimento dos

colaboradores é um recurso indispensável para subsidiar o crescimento da empresa e sua

preparação para o enfrentamento de mercados hiper competitivos. Porém, embora saiba-se

que os verdadeiros diferenciais competitivos advêm desses intangíveis por serem difíceis de

imitar, a dificuldade de medi-los impossibilita o seu controle, tornando a sua implantação

custosa e incerta. Entretanto, Kaplan e Norton (2004) colocam que é a gerência dos ativos

intangíveis que permitirá controlar com maior precisão e facilidade a posição competitiva da

empresa.

Outra dificuldade apontada pelas publicações estudadas é a exigência de se entender

como funcionam os estágios na empresa para o sucesso do processo de Gestão do

Conhecimento, destacando ainda que para ser bem sucedido o processo de GC deve ser

explicitamente apoiado, gerenciado e mensurado, pois o conhecimento da realidade

organizacional engloba várias redes de conhecimentos inter-relacionados. Para Demarest

(1997) são quatro as categorias de conhecimento que devem ser levadas em conta para a

construção de um SGC eficiente: dimensão imperativa ou cultural; preventiva ou de padrão;

vinculados por regras; e prescrições de desempenho. Os conhecimentos que devem ser

trabalhados no SGC são tácitos ou compartilhados, consubstanciados em materiais brutos,

mecanismos, práticas e processos de negócios, do meio ambiente e da cultura. Entender como

se deve proceder para a construção de Sistemas Inteligentes de GC é uma das questões mais

observadas pela academia no que tange o tema.

Dando continuidade ao planejado para a revisão sistemática da literatura incluiu-se o

filtro “Knowledge Management System” (Sistema de Gestão do Conhecimento), retornando

1.417 publicações. Pode-se entender que, por essa quantidade de artigos, as questões focadas

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nos Sistemas de Gestão do Conhecimento pouco têm motivado a comunidade científica a

desenvolver estudos relacionados, visto que apenas 8% das pesquisas que estudam Gestão do

Conhecimento estão voltadas a discutir este tema.

Analisando o Gráfico 2, identifica-se que o interesse da academia nas questões

relacionadas aos “Sistemas de Gestão do Conhecimento” também ascenderam a partir do final

da década de 90, seguindo quase o mesmo ritmo de crescimento do tema “Gestão do

Conhecimento”.

Gráfico 2: Resultado da Busca por “Sistema de Gestão do Conhecimento” na Base Scopus

Fonte: Elaborado pelos autores

Dos 1.417 artigos apontados pela base de dados Scopus, 40% (570 artigos) aparecem

com alguma citação (de 1 a 853 citações por artigo) somando 6.167 citações e, sendo que os

35 primeiros artigos alcançam 50,77% destas citações. Dessa forma, buscou-se levantar esses

35 artigos para proceder as leituras exploratórias de reconhecimento e seleção sobre SGC.

2. Meta-análise: Classificação e Fusão dos resultados

Na análise dos 35 artigos resultantes da revisão sistemática realizada foi possível

classificá-los e agrupá-los em 6 grupos.

O primeiro grupo diz respeito aos artigos que trazem discussões teóricas sobre o ser

conhecimento a base da inovação e a importância de saber gerenciar o conhecimento

organizacional por este ser a chave para uma concorrência efetiva, sendo um total de 6 artigos

e 11 autores.

Autores (data) Objetivos

Rubenstein-Montano

(2001) e Demarest

enfatizam a importância da contextualização mais ampla da GC, de modo que os

fatores que influenciam seu sucesso ou fracasso possam ser conhecidos e

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(1997) compreendidos.

O'Leary (1998) apresenta o avanço da Gestão do Conhecimento entre 1994 e 1998

Smith e Farquhar,

(2000)

desenha um cenário da evolução da tecnologia e prática de GC ao longo de 10

anos, acabando por apresentar um roteiro para a gestão do conhecimento,

começando com uma avaliação do estado da prática na época (2000).

Gregor e Benbasat

(1999)

afirmam que parece haver uma falta de entendimento sobre os benefícios que

podem advir da explicação, e como uma função de explicação deve ser

construída. A base teórica combina uma perspectiva de esforço cognitivo, a

teoria cognitiva de aprendizagem, e o modelo de Toulmin de argumentação.

Thomas, Kellogg, e

Erickson (2001)

Revisaram pesquisas anteriores- desde a pesquisa básica aplicada às técnicas que

relacionam os fatores cognitivos e sociais na gestão do conhecimento.

Garud, e

Kumaraswamy

(2005)

adotam uma perspectiva de sistemas para explorar os desafios que as

organizações enfrentam na exploração do conhecimento, chamando a atenção

para processos causais que têm o potencial de gerar tanto círculos viciosos como

virtuosos.

Quadro 1: Agrupamento de Produções sobre as teorias da GC

Fonte: Elaborado pelos autores

O segundo grupo corresponde aos nove dos artigos que são relacionados à Tecnologia

da Informação. Schultze e Boland Jr. (2000) classificam seu artigo como de GC, incluindo-o

no título, porém os autores nesse estudo investigam a sobre a prática profissional na área de

Sistemas de Informação. Desouza (2003), indo na contra mão desse estudo sobre a TI e

avançando nos estudos de SGC, aponta os benefícios de explorar o conhecimento

organizacional além das tecnologias da informação. Entendendo que o objetivo dos SGC é

apoiar a criação, transferência e aplicação do conhecimento nas organizações, Alavi e Leidner

(2001) enfocam o papel da Tecnologia da Informação nos processos de Gestão do

Conhecimento, enquanto Pan e Leidner (2003) exploram o uso da TI para apoiar o

compartilhamento de conhecimentos dentro e entre comunidades de prática.

Damodaran e Olphert (2002) analisam o uso e experiências de usuários na fase pós-

implementação de gestão de Sistema de Informação em uma empresa multinacional. Ernst

(2003) desenvolve um quadro conceitual mostrando o uso da informação sobre patentes em

áreas essenciais da gestão da tecnologia. Já Hansen e Von Oetinger (2001), propõem um

modelo de Gestão do Conhecimento (em T) para processar o compartilhamento do

conhecimento implícito, exatamente para fugir da centralização dos sistemas de informação e

tecnologias. Lee e Hong (2002) discutidem as TI como estratégias para o desenvolvimento de

uma infra-estrutura do SGC em toda a empresa. Cabrera, Collins e Salgado (2006)

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alcançando uma nova fase nas discussões sobre EGC discutem as variáveis psicológicas,

organizacionais e relacionadas ao SGC que poderiam motivar os colaboradores para o

compartilhamento do conhecimento intra-organizacional. Huber (2001) foca a TI para a

Transferência do Conhecimento.

Alguns estudos ainda tratam das técnicas, ferramentas e práticas da mídia do

conhecimento como a comunidade de prática (PAN; LEIDNER, 2003) e os blogs (CAYZER,

2004).

O terceiro grupo compõe 28,57% dos artigos encontrados e que consistem na

apresentação de um SGC, sua análise e um estudo de caso de sua aplicação. Por isso estes

foram agrupados conforme quadro 2:

Akscyn et al. (1998) apresentam um sistema hipermídia para estações de trabalho com base em no

sistema ZOG;

Staab et al (2001) a fim de apoiar o controle externo do conhecimento do negócio e sua análise,

desenvolveram CHAR como analisador da história da empresa, um sistema de

coleta e análise de dados temporais. CHAR integra fatos sobre as estruturas

organizacionais e atividades estratégicas para uma base comum de conhecimentos;

Yoo e Kim (2002) apresenta um SGC baseado na Web para facilitar o compartilhamento contínuo de

dados;

Alavi e Tiwana (2002) propõem um SGC com abordagens específicas para responder aos desafios para a

integração de conhecimentos em ambientes de equipes virtuais: as restrições sobre

a memória transitiva (diretório para localizar e utilizar conhecimentos em grupo), a

insuficiente compreensão mútua, falha no compartilhamento e retenção do

conhecimento contextual, e a inflexibilidade dos vínculos;

Massey, Montoya-

Weiss e O'Driscoll

(2002)

apresentam um processo de gestão do conhecimento orientado à estratégia, que

envolve um enfoque sistemático e tripartite no processo, pessoas e tecnologia;

Lee, J.K., Sohn, M.M

(2003)

apresentam um protótipo de XrML versão 1.0. Um sistema de tratamento

automatizado para o desembolso dos fundos de pesquisa do Instituto Avançado de

Ciência e Tecnologia em Seul na Coreia, XrML permite que os agentes humanos,

bem como agentes de software usem as regras implicitamente incorporados em

páginas da Web.O autor afirma que o potencial para a sua aplicação na gestão do

conhecimento é promissor;

Chen et al (2003) relacionam a incapacidade de combate ao crime por agências governamentais com

a falta de compartilhamento de informação do pessoal da polícia com outras

agências. Os autores propõem o SGC, COPLINK, projetado para permitir que

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diversos departamentos de polícia compartilhem dados através de uma interface

fácil de usar e revelar;

Kwan e

Balasubramanian

(2003)

apresentam um projeto de um SGC denominado KnowledgeScope que resolve os

problemas de design nos repositórios do conhecimento por meio da capacitação de

um suporte integrado do fluxo de trabalho que captura e recupera o conhecimento

como um produto de processos organizacionais, ou seja, dentro do contexto em que

é criado e usado, e um processo de meta-modelo, que organiza o conhecimento e o

contexto em um repositório de conhecimento;

Kaplan e Norton

(2004)

chamam a atenção para as dificuldades de mensuração dos intangíveis e, elaboram

um método para medir o que a empresa quer, e não apenas querer o que ela pode

medir. Os autores criam um SBC – o mapa estratégico como caminho para

determinar a "prontidão estratégica", alinhando com a estratégia, as informações

organizacionais, recursos humanos e organização do capital. Esse sistema se

propõem a ajudar a empresa na identificação dos processos mais críticos para a

criação e entrega de sua proposição de valor e determina os recursos humanos,

informação e capital organizacional exigidos pelos processos;

Hung et al (2005) afirma que as empresas deverão utilizar os ativos intangíveis disponíveis através de

um SGC para alcançar a plena participação dos trabalhadores e garantir o sucesso

da implementação de um SGC eficaz. Os autores identificaram 7 fatores críticos na

execução de um SGC: estratégia de benchmarking e estrutura do conhecimento; a

cultura organizacional; tecnologia da informação; envolvimento e formação dos

trabalhadores; a liderança e o compromisso da gerência sênior; um ambiente de

aprendizado e controle de recursos; evolução da capacitação profissional e trabalho

em equipe;

Wu (2001) apresenta um SGC Multi-agente. São discutidos os mecanismos de coordenação em

sistemas multi-agente, que constitui a gestão do conhecimento 1-1. Artigo escrito

em 2001 quando o SGC baseado em agente ainda era incipiente, o autor destaca

que esses sistemas de gestão baseados em agentes do conhecimento foram

considerados muito promissores para a gestão de conhecimento em coordenação e

colaboração de licitação, leilões e contratos, bem como na gestão do conhecimento

empresarial.

Quadro 2: Agrupamento de Produções que apresentam um SGC, sua análise e estudo de caso

Fonte: Elaborado pelos autores

O quarto grupo refere ao tema Memória Organizacional. Os artigos apontam para as

dificuldades de reutilização de conhecimentos pelas exigências de que cada tipo de

conhecimento demanda um repositório diferente, alguns autores focam em seus estudos a

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reutilização do conhecimento, com ênfase em sistemas de gestão do conhecimento e

repositórios - sistemas de memória organizacional.

O quinto grupo é formado pelo objetivo de design e arquitetura de software, pois com

a globalização se tornou emergencial a busca de soluções para o compartilhamento do

conhecimento entre indivíduos, grupos e organizações espalhadas pelo globo. A revisão

apontou que alguns autores se concentraram em discutir o design dos sistemas para modelá-lo

de forma mais amigável para os especialistas e usuários (MARKUS, MAJCHRZAK,

GASSER, 2002). Nessa linha, Cannataro e Talia (2003) têm se preocupado desenvolver

arquiteturas de software para sistemas distribuídos geograficamente. A busca tem sido por

possibilitar a colaboração confiável, consistente e de abrangente acesso à indivíduos que têm

dados armazenados em lugares diferentes, bem como indivíduos que precisam usar um

sistema de gestão do conhecimento operacional em vários sítios de dados localizados em

diferentes filial ou negócios da empresa.

Gibson e Vermeulen (2003) analisam as redes de equipe, design e aprendizagem,

destacando a importância de subgrupos e a relação entre os subgrupos e o comportamento de

aprendizado em equipe, definido como um ciclo de experimentação, comunicação reflexão e

codificação.

O sexto grupo abordando o tema ontologia, sendo 2 autores: O'Leary (1998) e

Maedche et al. (2003). Ambos autores a assumem como uma tecnologia fundamental para o

processamento de conhecimento semântico. No entanto, existem vários desafios relacionados

com a aplicação de ontologias em ambientes do mundo real. Estes artigos apresenta uma

arquitetura de gestão integrada do conhecimento empresarial, focando como suporte,

ontologias e o gerenciamento de sua evolução.

2.1. Análise dos artigos de maior relevância

Dentre os artigos apresentados, destaca-se a teoria desenhada por Markus, Majchrzak

e Gasser que foi relatada em um artigo de 2002, pois esta demonstra ser de grande relevância

para as discussões na área, uma vez que já consta com 108 citações. A teoria foi elaborada

visando atender as questões relacionadas aos sistemas que oferecem suporte a novos

processos de conhecimentos. Esses processos são os padrões de atividade organizacional que

apresentam três características combinadas: um processo emergente das deliberações sem

uma melhor estrutura ou seqüência; requisição de conhecimentos complexos (ao mesmo

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tempo geral e situacional), distribuídos por pessoas, e em evolução dinâmica; e a definição

por um agente de que o conhecimento é imprevisível em termos de papéis de trabalho ou

conhecimento prévio. Esses sistemas diferem qualitativamente dos semi-estruturados

processos de decisão possuindo necessidades específicas que não são suportados por classes

de sistemas como: de informação executiva; de especialistas; de comunicação eletrônicos; de

memória organizacional, ou repositórios.

Os repositórios de conhecimento, mesmo que implementados atualmente em muitas

organizações, sofrem de falta de uso. Uma pesquisa desenvolvida por Kwan e

Balasubramanian (2003) aponta dois fatores relacionados ao design dos repositórios para a

sua não utilização: o peso extra dos documentos no repositório de conhecimento, e a falta de

uma estrutura de conhecimento padrão que facilite o compartilhamento de conhecimentos

entre usuários com diferentes perspectivas. Os autores trazem grande contribuição para as

discussões relacionadas ao tema (73 citações), pela apresentação de um projeto de um Sistema

de Gestão do Conhecimento denominado KnowledgeScope que resolve os problemas de

design nos repositórios do conhecimento por meio da capacitação de um suporte integrado do

fluxo de trabalho que captura e recupera o conhecimento como um produto de processos

organizacionais, ou seja, dentro do contexto em que é criado e usado, e um processo de meta-

modelo, que organiza o conhecimento e o contexto em um repositório de conhecimento para

as empresas.

3. EMPRESA FAMILIAR

Para ser útil, como destaca Demarest (1997), não basta apenas ter repositórios, o

conhecimento deve ser distribuído na organização, uma vez que só assim ele contribuirá para

a melhoria do desempenho da empresa no mercado hiper competitivo. Entendendo que um

SGC é a base sistemática desse processo de distribuição, deve-se respeitar o papel da GC de

observação, identificação, medição e otimização da economia do conhecimento

organizacional, agregando assim, valor à empresa, como produto e como processo.

A Gestão do Conhecimento foca a busca de valor para a organização como um todo e

não somente para os gestores (família) e seus diretores (pessoal de confiança), o que para

gestão de tipo familiar não procede. Nesse sentido, as dificuldades para a implantação de SGC

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neste tipo de empresa estão relacionadas às dificuldades culturais de sua gestão,

principalmente na área de comunicação interna.

Além da cultura gerencial, segundo Demarest (1997), para se alcançar valor a partir

dos conhecimentos é necessário gerenciar características culturais organizacionais específicas,

bem como sua estrutura e objetivos estratégicos. O autor ainda destaca que é vital que as

empresas ofereçam um ambiente de trabalho favorável ao compartilhamento do

conhecimento, caso contrário o SGC não conseguirá capturar os conhecimentos e, não serão

atingidos os níveis de reutilização do conhecimento que apoiará a gestão profissionalizada.

Assim, se entende que a implementação de um SGC em uma empresa familiar exige uma

infra-estrutura cultural, técnica e operacional.

E devido à concorrência crescente que impõem uma forte pressão para a melhoria da

eficiência das tarefas corporativas, principalmente as administrativas e financeiras, Reimer,

Margelisch, e Staudt (2000) apontam que, para as empresas com gestão de tipo familiar, o

SGC é o mais apropriado em detrimento aos sistemas de Representação do Conhecimento e

de Modelagem de Processo. Baseando-se nos estudos dos autores, pode-se afirmar ser o SGC

a maneira mais adequada de atender as principais exigências do processo de

profissionalização da gestão de tipo familiar, pois codifica e armazena conhecimento

fornecendo apoio às tomadas de decisão com suporte interativo, além de orientação baseada

em computador.

Nesse sentido, tratar da GC e da elaboração de SGC nesse tipo de demanda a

eliminação de vícios de gestão familiar, principalmente as características bloqueadoras da

comunicação.

No que refere a pesquisa sistemática da literatura sobre este tema, descobriu-se que

apenas 93 artigos abordam o tema empresa familiar dentre os 1.417 publicados sobre SGC e

registrados na base Scopus. Entretanto, dentro da análise verificou-se que apenas 45 dos

artigos atendiam os quesitos pré-definidos para a análise, uma vez que os outros estavam

voltados para grandes organizações.

Como pode-se verificar no Gráfico 3, a atenção da academia só se volta para o tema

recentemente, mais precisamente após o ano de 2005.

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Gráfico 3: SBC e Empresas Familiares

Fonte: Elaborado pelos autores

O primeiro artigo publicado relacionando SGC e empresas familiares (BRYSON,

1997) apresenta uma pesquisa sobre gestão de mudanças em uma empresa de serviço. Esse

artigo possui 37 citações registradas na base Scopus, o que demonstra a relevância deste no

tema. O autor na construção do texto expõe que o último estágio do continuum processo de

reestruturação organizacional e tecnológica da produção, com a consequente capacitação dos

trabalhadores, se manifestou nas empresas de serviço no final da década de 90.

Ele associa esse fenômeno à crescente demanda por Gestão das Informações de

Produção e por Sistemas de Gestão Organizacional, assim como ao desenvolvimento de uma

economia de signos e acrescenta que devido a agilidade das mudanças necessárias nesse

serviço, se fez necessário a formação de rede de empresas de serviço, onde grandes empresas

se associaram a pequenas empresas para atender a demanda crescente. A relação de confiança

se construiu entre a grande empresa fornecedora de serviço e seus clientes com o pequeno

empresário fornecedor criador dos sistemas.

O artigo ainda apresenta o cenário do final da década de 90, onde a crescente

economia da informação determinava às grandes empresas a busca por especialistas em TI e

Sistemas de Gestão, e as pequenas empresas regionais se vinculavam aos provedores locais de

conhecimentos mais generalistas.

1997. 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010

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19

No que tange as Tecnologias da Informação, Chen, Lio e Prasad (1998) resgatam que

para enfrentar a concorrência global todas as pequenas e médias empresas, como as familiares

brasileiras, deverão se estruturar em redes estratégicas de negócios, se fortalecendo na

integração de processos intra e inter organizacionais, unindo atividades e recursos de

diferentes empresas através de alianças para responder rapidamente às expectativas dos

clientes.

Esta integração pode ser potencializada se realizada com o apoio de um SGC, pois

conforme Collins e Hitt (2006) destacam, a Gestão eficaz da reserva de conhecimento tácito

existente na organização e a transferência de conhecimentos entre as empresas parceiras é o

grande diferencial a ser criado por essas join-venturies em relação aos serviços dos

concorrentes, mesmo que esses sejam grandes empresas multinacionais. Os autores, em

termos específicos, explicam como as empresas usam as capacidades relacionais para

construir o capital relacional com os parceiros, pois esse capital relacional facilita a

transferência de conhecimento tácito entre os parceiros colaboradores.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir da análise dos artigos resultantes da revisão sistemática da literatura,

verificou-se que esta área ainda não está consolidada e necessita de mais pesquisas, uma vez

que ainda apresenta problemas, tais como: o consenso na definição do termo Empresa

Familiar; e o fato de que na base Scopus não foi encontrado um número sognificante de

artigos que relaciona-se Empresas Familiares com Sistemas de Gestão do Conhecimento

especificamente.

No que concerne aos desafios enfrentados no processo de profissionalização da gestão

do tipo familiar, pode-se afirmar que o grande desafio se concentra na área de comunicação

interna, principalmente o compartilhamento do conhecimento. Esse aspecto fortalece a

necessidade de abrir-se a captação e disseminação dos conhecimentos como caminho para

enfrentar a concorrência global.

Destarte, a participação em rede das Empresas Familiares, enquanto pequena ou

média empresa ainda não profissionalizada, é sugerida como alternativa para diluir este

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problema, bem como ressalta-se a importância dos SGCs neste processo por que ao

democratizar a informação e os conhecimentos tanto individuais como os de grupo, estes

sistemas desativam bloqueios da comunicação interna, apoiando o processo de

profissionalização no que refere a transparência e à tomada de decisões menos subjetivas.

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