STAKEHOLDERS, EVENTOS CORPORATIVOS E …portal.anhembi.br/wp-content/uploads/dissertacoes/hospitalidade/... · A minha namorada, parceira, companheira e melhor amiga Ana Paula Farias,

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

ALAN APARECIDO GUIZI

STAKEHOLDERS, EVENTOS CORPORATIVOS E

HOSPITALIDADE: ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS EM

BOURBON HOTÉIS & RESORTS

São Paulo 2015




BOURBON HOTÉIS & RESORTS

Dissertação de Mestrado apresentado à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre do Programa de Mestrado em Hospitalidade, linha de pesquisa em Hospitalidade, serviços e organizações da Universidade Anhembi Morumbi, sob orientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.

São Paulo 2015




BOURBON HOTELS & RESORTS

Dissertação de Mestrado apresentado à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre do Programa de Mestrado em Hospitalidade, linha de pesquisa em Hospitalidade, serviços e organizações da Universidade Anhembi Morumbi, sob orientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.

Aprovado em:

Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada/Universidade Anhembi Morumbi

Profa. Dra. Mirian Rejowski/Universidade Anhembi Morumbi

Profa. Dra. Madalena Pedroso Aulicino/Universidade de São Paulo

Se podemos sonhar, também podemos tornar nossos sonhos realidade.

(Walt Disney)

Agradecimentos

Em uma dissertação de mestrado onde uma das palavras-chave

utilizadas foi stakeholders, com a qual aprendi que, em nenhuma hipótese,

empresas fazem sucesso sozinhas, aproveito este espaço para agradecer os

meus stakeholders, sem os quais esta etapa de minha vida não seria cumprida:

Agradeço primeiramente aos meus pais e irmãos que, desde o início

acreditaram no meu potencial e me apoiaram incondicionalmente em todas as

decisões que tomei, inclusive, envolvendo uma série de sacrifícios no meio do

caminho, para que o final deste mestrado fosse possível.

A minha namorada, parceira, companheira e melhor amiga Ana Paula

Farias, que “aguentou o tranco” do final do mestrado comigo e soube dividir com

ele todo o tempo necessário para que esta dissertação e todos os outros artigos

fossem concluídos. Foi sempre ouvidos, ombros e mãos amigas que me

acolheram em todos os momentos de dúvida e pressão que tive durante esse

processo.

A minha orientadora, Elizabeth Kyoko Wada, fonte de minha admiração

e exemplo profissional, por dividir comigo toda a sua hospitalidade por meio de

seu conhecimento durante as conversas de madrugada por Facebook, e-mails

em dias úteis, finais de semanas e feriados, além de reuniões de orientação com

muito bom humor e gostosuras.

Agradeço aos meus amigos que comemoraram comigo todas as minhas

vitórias, mas também me levantaram todas as vezes que caí, amigos de infância:

Woltan Abubakir, Rodrigo Lima, Guilherme Aguilera, Erick Toshio, e os amigos

que conheci no mestrado, mas que permanecerão para a vida toda: Ana Mota,

Larissa Mário, Aristides Faria e Adiler Vilkas. Amigos, muito obrigado!

Agradeço a rede Bourbon de Hotéis & Resort, na figura dos Drs. Alceu

Vezozzo e Alceu Vezozzo Filho; Srs. José Ozanir Castilhos, Odair Gonçalves,

Silvio Rossi, Jeferson Munhoz; Sras. Célia Grenteski e Roseli Roiek, por todo o

apoio que me foi dado durante o período de pesquisa e entrevistas de campo,

além da hospitalidade de tardes e manhãs de conversa.

Aos stakeholders indicados por gerentes gerais, Sra. Rita Simonato e

Srs.Claiton Armelin, Rubens Dobranski e Basileu Tavares, meu muito obrigado.

À Coordenadoria de Aperfeiçoamento de Pessoal do Ensino Superior

(CAPES) pelo apoio concedido durante o mestrado, docentes do programa de

Mestrado em Hospitalidade que dividiram comigo seu conhecimento Maria do

Rosário Rolfsen Salles, Luiz Octávio de Lima Camargo, Sergio Luiz do Amaral

Moretti, Airton Cavenaghi, Hamilton Pozo e Mirian Rejowski, além da analista do

mestrado, Alessandra Marota, que sempre fez de tudo para me ajudar.

Sobretudo, agradeço a Deus, pois como cristão que sou, sei que tudo

emana Dele, e sem Ele nada disso seria possível; a Ele agradeço em minhas

orações.

RESUMO

O crescimento de 80% em viagens corporativas registrado entre os anos de 2006 a 2012, apontado pelo Índice Econômico de Viagens Corporativas - IEVC (ALAGEV, 2013), demonstra o potencial do mercado de mobilidade corporativa que, por meio de encontros de pesquisa realizados na Universidade Anhembi Morumbi, trouxe luz à pesquisa incluindo os eventos empresariais, os quais despertaram o interesse de empresas vinculadas ao sistema de hospitalidade. Sendo assim, objetivou-se por meio deste estudo, “constatar os efeitos da inserção da hospitalidade entre os hotéis Bourbon e seus stakeholders na realização de eventos corporativos”. A pesquisa buscou, também, alcançar os seguintes objetivos específicos: a) constatar se existe hospitalidade entre hotel e seus stakeholders de eventos corporativos; b) identificar se a inserção da hospitalidade no relacionamento entre hotel e stakeholders (internos e externos) cria um ambiente de confiança mútua que contribua para o incremento de negócios; c) Discutir a hospitalidade contida em serviços como fator de competitividade na hospedagem de eventos corporativos nos hotéis pesquisados. Desse modo, estabeleceu-se como problemática: “quais são os benefícios da inserção da hospitalidade entre Bourbon Hotéis e Resorts e seus stakeholders na realização de

eventos corporativos? ”. As seguintes proposições foram consideradas; (P1) A hospitalidade na relação entre hotel e stakeholders de eventos corporativos, contribuem com a geração de receita, aumento do fluxo de clientes e atração de novos negócios; (P2) A inserção da hospitalidade no relacionamento com stakeholders, tanto internos (colaboradores ou funcionários) quanto externos (empresas parceiras ou clientes) cria o ambiente de confiança mútua, motivando-os à realização de ações em conjunto em curto e longo prazos; (P3) A realização de eventos evidencia a infraestrutura e os serviços da rede hoteleira baseados em hospitalidade, tidas como seu fator de competitividade, atraindo a demanda do mercado para reservar outros eventos em suas dependências que, por fim, resultam em incremento financeiro. Esta pesquisa de caráter exploratório, adotou como método o levantamento bibliográfico em artigos, dissertações, teses, livros, textos, documentos online e mídias de massa, com especial atenção àqueles datados dos últimos 5 anos, dentre outras fontes de informações. Após a elaboração do referencial teórico, partiu-se para estudo de casos múltiplos, desenvolvido após a preparação do protocolo sugerido por Yin (2010) que previu a utilização de entrevistas semiestruturadas, as quais foram transcritas eliminando-se erros gramaticais e vícios de linguagem, realizadas de acordo com a disponibilidade de cada entrevistado, além de visitas técnicas aos empreendimentos hoteleiros selecionados. Foi adotada também a análise de conteúdo, conforme Bardin (2011), para codificação e tematização da entrevista, refletidas na elaboração do roteiro e, posteriormente para interpretação das falas das entrevistas. Como objeto de estudos, optou-se por três unidades de Bourbon Hotéis e Resorts: Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort (Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil), Bourbon Curitiba Convention Hotel (Curitiba, Paraná, Brasil), Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort (Atibaia, São Paulo, Brasil). Ao final, ratificaram-se as três proposições analisadas, dado que a hospitalidade entre rede hoteleira e seus stakeholders geram competitividade para a organização hoteleira, por meio de criação de um relacionamento baseado na confiança mútua, o que atrai possibilidade de acordos em conjunto, novos eventos e resultados financeiros. Palavras-chave: Hospitalidade. Serviços. Stakeholders. Mobilidade Corporativa. Hotelaria.

ABSTRACT

The 80% increase in corporate travel recorded between 2006 and 2012, indicated by the Economic Index of Corporate Travel - IEVC (ALAGEV,2013) demonstrates the potential of the enterprise mobility market by means of research meetings at the Universidade Anhembi Morumbi (Brazil),has brought to light research that includes business events, which caused the interest of companies related to hospitality. Thus, this study aimed at "noting the effects of hospitality insertion inside Bourbon hotels and their stakeholders in hosting corporate events." The research also pursued the following specific objectives: a) to check whether there is hospitality between the hotel and its stakeholders of corporate events; b) to identify whether the inclusion of hospitality in the relationship between hotel and stakeholders (internal and external) creates an environment of mutual trust that contributes to business improvement; c) to discuss the hospitality in services as a competitiveness factor in hosting corporate events inside the researched hotels. Therefore, the following issue was established: "What are the benefits of the inclusion of Hospitality between Bourbon Hotels and Resorts and its stakeholders when holding corporate events? ". The following proposals were considered; (P1) The hospitality in the relationship between hotel and corporate events of stakeholders contributes to revenue generation, increased flow of customers and attracts new business; (P2) The insertion of hospitality in the relationship with stakeholders, both internal (employers or employees) and external (partner companies or customers) creates an environment of mutual trust, motivating them to carry out actions in both short and long term; (P3) Holding events highlights the infrastructure and hospitality of the hotel-based network services, which are considered as its competitive factors, attracting market demands to book other events in their premises that end up resulting in financial increase. It is an exploratory research, which had its methodology based on literature articles, dissertations, theses, books, texts, online and mass media, with special attention to those dating from the last five years, among other sources. After the development of the theoretical work, the study of multiple case studies was carried out, after the preparation of the protocol suggested by Yin (2010), which previewed the use of semi-structured interviews. Those interviews were transcribed with the elimination of errors and grammatical language vices, and were carried out according to each subject’s availability, as well as technical visits to the chosen hotels. Content analysis was also adopted, according to Bardin (2011), for encoding and theming of interview, reflected in the plan preparation, and also later for interpreting the interviews speech. As study objects, three units of Bourbon Hotels and Resorts were chosen: Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort (Foz do Iguaçu, Paraná, Brazil), Bourbon Curitiba Convention Hotel (Curitiba, Parana, Brazil), and Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort (Atibaia, São Paulo, Brazil). Eventually, the three propositions analyzedwere taken, since the hospitality of hotel chain and its stakeholders generate competitiveness for the hospitality organization by creating a relationship based on mutual trust, which attracts the possibility of agreements, new events and financial results. Key words: Hospitality. Services. Stakeholders. Corporate mobility. Hotel Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Atividades de hospitalidade ............................................................... 22

Figura 2: Lentes conceituais de hospitalidade.................................................. 25

Figura 3: O pacote de serviços ......................................................................... 29

Figura 4: Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos ....... 34

Figura 5: Estratégia de aplicação do modelo de relacionamento com o cliente 35

Figura 6: A organização e seus stakeholders................................................... 39

Figura 7: Tipologia dos stakeholders ................................................................ 42

Figura 8: Mapa básico de dois níveis ............................................................... 44

Figura 9: Processo de determinação de valor para o stakeholder (SVD) ......... 46

Figura 10: Etapas, elemento e viabilizadores de viagens de negócios ............ 50

Figura 11: Indicações de stakeholders para o grupo 2 ..................................... 60

Figura 12: Fachada atual da primeira propriedade hoteleira de Bourbon Hotéis e

Resorts, localizado na cidade de Londrina (Paraná) ........................................ 66

Figura 13: Logomarca da rede Bourbon Hotéis e Resorts ............................... 67

Figura 14: Logotipo de Bourbon Be (Bourbon experience) .............................. 68

Figura 15: Entrada do hotel Be Jardín Escondido by Coppola ......................... 68

Figura 16: Logomarcas das categorias Upscale de Bourbon Hotels & Resort . 69

Figura 17: Bourbon Assunção Conmebol Convention Hotel ............................ 70

Figura 18: Logomarcas das categorias Midscale de Bourbon Hotels & Resort 71

Figura 19: Logomarcas das categorias Midscale de serviços reduzidos .......... 71

Figura 20: Foto aérea de Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort. ............. 73

Figura 21: Foto aérea de Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort .......... 74

Figura 22: Foto aérea de Bourbon Curitiba Convention Hotel .......................... 76

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tempos/espaços da hospitalidade humana .................................... 24

Quadro 2: Detalhamento de temas dominantes das lentes conceituais de

hospitalidade...............................................................................................................25

Quadro 3: Matriz de classificação dos stakeholders: interesse x poder ........... 41

Quadro 4: Indicação de stakeholders para o mapa .......................................... 59

Quadro 5: Características gerais do entrevistado ............................................ 77

Quadro 6: Resultados de eventos corporativos na receita hoteleira ................ 78

Quadro 7: Relacionamento de stakeholders com a rede Bourbon ................... 79

Quadro 8: Possibilidades de parcerias futuras ................................................. 80

Quadro 9: Competitividade de unidades de Bourbon, segundo gerentes gerais

...........................................................................................................................82

Quadro 10: Competitividade de Bourbon, segundo seus stakeholders ............ 84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABEOC: Associação Brasileira das Empresas de Eventos

ABRACORP: Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas

ACTE: Association of Corporate Travel Executives

ALAGEV: Associação Latino-Americana de Gestores de Eventos

CONMEBOL: Confederação Sul-Americana de Futebol

DMC: Destination Marketing Company

GBTA: Global Business Travel Association

IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IEVC: Indicadores Econômicos de Viagens Corporativas

MDICE: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comercio Exterior

MICE: Meetings, Incentives, Convention and Exhibitions

MPI: Meeting Professionals International

PIB: Produto Interno Bruto

SRI: Stanford Research Institute

SVD: Stakeholder Value Determination

TMC: Travel Management Companies

UH’s: Unidades Habitacionais

Sumário

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 14

1 Hospitalidade, serviços e competitividade ................................................. 20

1.1 Hospitalidade ............................................................................................... 20

1.2 Serviços ........................................................................................................ 27

1.3 Hospitalidade, qualidade em serviços e competitividade ..................... 31

2 Stakeholders, mobilidade corporativa e eventos corporativos ................... 38

2.1 Introdução à teoria dos stakeholders. ...................................................... 38

2.2 Mobilidade Corporativa .............................................................................. 47

2.3 Eventos empresariais e meios de hospedagem .................................... 52

3 Caracterizações dos objetos de estudo ..................................................... 57

3.1 Metodologia .................................................................................................. 58

3.2 Bourbon Hotéis e Resorts .......................................................................... 65

3.3 Categorias de hotéis Bourbon ................................................................... 67

3.3.1 Experience ....................................................................................... 67

3.3.2 Upscale ............................................................................................ 68

3.3.3 Midscale ........................................................................................... 70

3.4 Descrições dos hotéis selecionados ........................................................ 72

3.4.1 Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort .................................... 72

3.4.2 Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort ................................. 73

3.4.3 Bourbon Curitiba Convention Hotel ................................................ 75

4 Análise de resultados e proposições ......................................................... 77

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 86

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 90

Apêndice A – Protocolo de pesquisa. ............................................................... 99

Apêndice B – Mapa de stakeholders de eventos corporativos, usado em

entrevistas com gerentes gerais. .................................................................... 108

Apêndice C: Roteiro de entrevistas com gerentes gerais, Jeferson Munhoz e

stakeholders indicados ................................................................................... 109

Apêndice D: Transcrições de entrevistas. ...................................................... 119

Apêndice E: Autorização prévia para entrevista de investigação científica. ... 243

14

INTRODUÇÃO

Com base em pesquisas realizadas pela Associação Latino Americana

de Gestores de Eventos e Viagens Corporativas (ALAGEV) por meio dos

Indicadores Econômicos de Viagens Corporativas (IEVC), as viagens de

negócios registraram crescimento de 80% entre os períodos 2006 a 2012

(ALAGEV, 2013), mantendo o em crescimento de 12%, segundo projeções para

2014 realizadas pela mesma entidade (ALAGEV, 2014). Dessa forma, para

compreensão do tema em destaque, utiliza-se a teoria dos stakeholders de

Freeman (1984) para que a mobilidade corporativa, com ênfase em eventos

empresariais seja compreendida, a partir da relação de hotéis com empresas de

turismo, além de outros grupos, empresas e indivíduos que influenciam ou são

influenciados por tais atividades.

Soma-se, também, a esta justificativa, o interesse do autor por esse

mercado, bem como pelo fato de sua orientadora ser bolsista do Conselho

Nacional de Pesquisa (CNPq) com estudos dessa natureza, para compreender

quais os efeitos de mobilidade corporativa na hotelaria, seja por meio da

hospedagem de executivos e representantes de empresas, bem como na

hospedagem de eventos empresariais em si, por meio da oferta não só de

infraestrutura como de serviços especializados.

Para apoiar a análise, este estudo foi baseado em cinco conceitos:

hospitalidade, serviços, stakeholders, hotelaria e mobilidade corporativa. A

dissertação apresenta dois capítulos de referencial teórico, sendo que o primeiro

aborda os conceitos de hospitalidade, serviços e competitividade e o segundo,

mobilidade corporativa e stakeholders na hotelaria.

Para a compreensão dos conceitos escolhidos, a pesquisa foi realizada

baseando-se em autores como Lashley e Morrison (2004), Montandon (2004),

Camargo (2004), Gotman (2009), Mullins (2004) e Quadros (2011), Castelli

(2005), Rocha e Goldschimidt (2010), Freeman (1984, 2010), Vieira, Costa e

Cintra (2012), Carol e Buchholtz (2011), Mainardes et al (2011) e Coradine,

Sabine e Costa (2010), Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), Lovelock, Wirtz e

Hemzo (2012), Petrocchi (2007), Mullins (2004), Prahalad e Hamel (2005),

15

Montgomery e Porter (1998) e Kim e Mauborgne (2005), Aldrigui (2007)

Petrocchi (2007), Ferreira e Wada (2010, 2011), Beni (2002), Panosso Netto e

Ansarah (2009), Aranha e Miguel (2013) e associações como ABEOC

(Associação Brasileira das Empresas de Eventos), ALAGEV (Associação Latino-

americana de Gestores de Viagens e Eventos de Negócios)

Em hospitalidade, Camargo (2004) afirma que é o vínculo básico entre

pessoas, tratando-se sobretudo no processo de acolhida e bem receber desse

outro, já que estabelecem relações mesmo entre desconhecidos. Montandon

(2011) complementa afirmando que hospitalidade é como uma ponte que

interliga dois mundos: o exterior e o interior, “é a tentativa de igualização, de

nivelamento, seu desafio é a ultrapassagem, a abolição dos espaços, a

penetração em territórios, a admissão” (MONTANDON, 2011, p.45).

Lashley (2000) subdivide os domínios nos quais atividades de

hospitalidade transcorrem, classificando-as em privada (relacionamento

doméstico, entre o estranho e seu anfitrião), social (relacionamento levados aos

níveis urbanos, entre imigrantes ou turistas e seus anfitriões) e comercial

(baseado nas demandas de mercado, sejam em restaurantes e hotéis). O autor

destaca que a gestão das experiências em hospitalidade somente ocorrerá

quando estes três domínios se sobreporem.

Wada (2007) mostra que tal interseção entre domínios pode ser

observada na hotelaria, já que as atividades de hospitalidade social, privada e

comercial são praticadas em hotéis desde o momento da recepção do hóspede

e sua acomodação até o momento em que, durante sua hospedagem, recebe

serviços que aprimorem seu conforto, como serviços de alimentação a

governança, além de relações comerciais inerentes à gestão hoteleira, entre

outras.

Buscou-se neste estudo compreender o relacionamento de

hospitalidade entre pessoas que afetam ou são afetados pelas decisões e

objetivos de dada empresa ou organização, o que Freeman (1984) apresenta

como stakeholders. A palavra stakeholders, sem tradução em português, tem

sido alvo de estudos desde sua primeira citação na Stanford Research Institute

(SRI) em 1960 o que ampliou o foco das empresas que, antes, estava centrada

somente em seus acionistas, passando, então, para todos aqueles no entorno

16

dessa organização, sendo desde sua comunidade local até seus parceiros,

concorrentes, fornecedores, dentre outros.

Rocha e Goldschmidt (2010) afirmam que a determinação do que é

valorizado por estes grupos de stakeholders leva-os a seu engajamento com a

empresa, contribuindo com a construção de um relacionamento mais

aprofundado o que, em determinados casos, leva ao beneficiamento das

atividades da empresa, baseado na queda de impostos quando se trata do

relacionamento com a comunidade local e governo, bem como prazos mais

estendidos de pagamentos ou preços especiais quando se trata do

relacionamento com fornecedores, assim como em outros casos com os demais

grupos de pessoas, transformando-se em vantagem competitiva que, segundo

Prahalad e Hamel (2005), coloca-o sempre um passo a frente de sua

concorrência.

Em hotelaria, destacam-se as atividades da mobilidade corporativa que,

de acordo com Harper e Runzheimer (2007, p. 2 apud FERREIRA; WADA, 2011,

p. 21), trata da gestão estratégica da remoção das barreiras da geografia para o

crescimento e sucesso de determinada empresa, haja vista que estas viagens

pagas por pessoa jurídica, têm como objetivo os negócios segundo as

programações da empresa a qual representa, e as atividades inerentes a sua

função. Uma das atividades dessas viagens são os eventos corporativos que,

segundo Wada (2009), consistem na reunião de pessoas representando

objetivos de empresas, em determinado lugar e horário, cujo objetivo seja a

participação naquilo classificado como eventos MICE (Meetings, Incentives,

Conferences and Exhibitions), ou seja, reunião de pessoas para networkings,

eventos de incentivos, convenções e exibições.

Para isso, esta pesquisa visou alcançar o objetivo geral de “constatar os

efeitos da inserção da hospitalidade entre Bourbon Hotéis e Resorts e seus

stakeholders na realização de eventos corporativos”. A pesquisa também buscou

alcançar os objetivos específicos assim definidos:

a) constatar se existe hospitalidade entre hotel e seus stakeholders de

eventos corporativos;

17

b) identificar se a inserção da hospitalidade no relacionamento entre

hotel e stakeholders (internos ou externos), cria um ambiente de confiança mútua

que contribua para o incremento de negócios.

c) discutir a hospitalidade contida em serviços, como fator de

competitividade na hospedagem de eventos corporativos nos hotéis

pesquisados.

Dessa forma, definiu-se como problemática de pesquisa a seguinte

pergunta: Quais são os benefícios da inserção da hospitalidade no

relacionamento entre Bourbon Hotéis e Resorts e seus stakeholders na

realização de eventos corporativos?

Com base nessa problemática, elaboraram-se as proposições que

foram observadas no decorrer da pesquisa, em especial durante as entrevistas

realizadas em campo:

1ª proposição: A hospitalidade na relação entre hotel e stakeholders de

eventos corporativos contribui em geração de receita, aumento do fluxo de

clientes e atração de novos negócios.

2ª proposição: A inserção da hospitalidade no relacionamento com

stakeholders, tanto internos (colaboradores ou funcionários) quanto externos

(empresas parceiras ou clientes) cria o ambiente da confiança mútua,

motivando-os à realização de ações em conjunto em curto e longo prazos.

3ª proposição: A realização de eventos evidencia a infraestrutura e os

serviços da rede hoteleira baseados em hospitalidade, tidas como fator de

competitividade, atraindo a demanda do mercado para a realização de outros

eventos em suas dependências que, por fim, resultam em incremento financeiro.

Esta pesquisa empírica de caráter exploratório, envolveu estudo dos

conceitos embasados por artigos, livros, dissertações, teses, documentos online

e mídia especializada, priorizando-se aqueles produzidos nos últimos 5 anos,

para compor a fundamentação teórica desta dissertação, organizada em 2

capítulos teóricos sendo: 1) Hospitalidade, serviços e competitividade; 2)

Stakeholders, mobilidade corporativa e eventos corporativos.

Em seguida, com base no método sugerido por Yin (2010), realizou-se

a pesquisa de campo, elegendo-se a rede Bourbon de Hotéis e Resorts, com

entrevistas aos gerentes gerais dos hotéis Bourbon Curitiba Convention Hotel

18

(localizado na cidade de Curitiba, estado do Paraná), Bourbon Atibaia

Convention & Spa Resort (localizado na cidade de Atibaia, estado de São Paulo)

e Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort (localizado na cidade de Foz do

Iguaçu, estado do Paraná).

Nessas unidades de Bourbon, foram também realizadas visitas técnicas,

com foco aos espaços destinados aos eventos corporativos, envolvendo-se as

principais salas de reuniões, foyers e ballrooms, sob acompanhamento de seus

respectivos gerentes gerais em Bourbon Atibaia e Bourbon Cataratas. Em

Bourbon Curitiba, esta visita técnica foi realizada sob o acompanhamento da

gerente de contas Roseli Roiek, além de visita às principais UH’s do hotel, sob o

acompanhamento de um dos recepcionistas da unidade. Estas visitas foram

realizadas entre os anos de 2014 e 2015.

Ao final de cada entrevista com gerentes gerais de Bourbon, foram

solicitadas indicações de dois stakeholders, apoiando-se em seu melhor

relacionamento e, na melhor parceria de sua unidade hoteleira para que,

baseados na técnica “bola de neve”, fossem constituídos o grupo 2 de pesquisa

com 6 novos membros, realizando-se contatos para agendamento com estes

stakeholders para entrevistas acerca de seu relacionamento com a rede Bourbon

de Hotéis e Resorts.

Os roteiros de entrevistas utilizados (apêndice B), foram planejados

baseando-se na primeira etapa, conhecida por pré-análise, da teoria de Bardin

(2011) de análise de conteúdo, transferindo-se para estes roteiros, os temas em

estudo, por meio da divisão em partes das perguntas e, classificadas por

categorias segundo os temas em discussão.

Com isso, a pesquisa de campo foi dividida em 2 grupos de entrevistados

assim definidos: (1) gerentes gerais dos hotéis escolhidos; (2) Stakeholder

indicado por estes para que seja compreendida as relações entre as partes; Além

de Jeferson Munhoz Moyses, diretor comercial de Bourbon Hotéis e Resorts e

mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi, abordando-se a

rede Bourbon como um todo.

O conteúdo levantado durante entrevistas, foram analisados segundo os

dois passos seguintes sugeridos por Bardin (2011), que prevê exploração dos

resultados, organizando-se os temas de igual categoria e, inferência e

19

interpretação dos resultados, para que os conteúdos levantados se tornem

falantes, ou válidos.

Organizaram-se os 2 últimos capítulos desta dissertação, apresentando-

se o objeto de estudos e os resultados obtidos durante pesquisa de campo assim

divididos: Capítulo 3 - Caracterização dos objetos de estudo; apresentou-se

detalhadamente a metodologia por meio do subcapítulo 3.1 (iniciando-se na

página 60), assim como a escolha da rede Bourbon de Hotéis e Resorts como

objeto de estudo, e os hotéis selecionados para visitas técnicas e entrevistas. No

capítulo 4 - Análise de resultados e proposições; buscou-se demonstrar os

conteúdos obtidos por meio das entrevistas realizadas, bem como, com base na

teoria de análise de conteúdo de Bardin (2011), organizar e interpretar as falas

de modo que fosse possível a observação às proposições, bem como o

atingimento dos objetivos e problemática de pesquisa conforme propostos.

Em considerações finais, responde-se à problemática de pesquisa,

assim como se discorre sobre o alcance dos objetivos geral e específicos, entre

outras observações acerca da pesquisa realizada.

20

1 Hospitalidade, serviços e competitividade

São abordados neste capítulo, os conceitos de hospitalidade e de

serviços, bem como as diferenciações entre produtos intangíveis (como os

serviços) e produtos industrializados, suas principais características, as formas

de prestação de serviços, formas de tangibilização dos serviços, criando

ambientes propícios para melhorar a experiências de serviço obtido pelos

clientes, e o círculo concêntrico das experiências em serviços segundo

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), para compreensão de seus fatores

influenciáveis.

1.1 Hospitalidade

Compreende-se por hospitalidade o relacionamento humano que

permite com que pessoas vindas de lugares diferentes se instalem e, retribuam

serviços enquanto práticas de sociabilidade. Esta prática gera o compromisso de

relacionamento que ultrapassa a interação imediata assegurando, dessa forma,

a reciprocidade (GOTMAN, 2001), assim como a inclusão do outro em dada

comunidade já existente por meio do ritual de recebimento, transformando-o em

integrante deste território e, com isso, passando a usufruir de todos os benefícios

e prerrogativas que este título pode trazê-lo (CASTELLI, 2005, p.145).

Grinover (2007) relata que a hospitalidade nasce na antiguidade do

mundo ocidental, onde era questão sagrada entre gregos e posteriormente entre

romanos, o abrigo de pessoas deslocadas de sua origem em suas residências,

dada a alta periculosidade em viajar sem locais definidos para o pouso,

garantindo-lhe sua integridade física, considerando-se o ato de transgressão das

leis da hospitalidade, um crime.

A hospitalidade tornou-se dever e direito sagrado também no mundo

cristão, referindo-se aos ensinamentos do antigo testamento, para que fossem

feitas de cada casa cristã, um “albergue de cristo”. Estas viagens no mundo

cristão, tinham como motivação a peregrinação, ficando a cargo de conventos,

mosteiros e hospitais a recepção desses viajantes (GRINOVER, 2007).

21

Com base em escritos mitológicos e religiosos, ainda acerca das

sociedades clássicas referindo-se ao período greco-romano, O’Gorman (2007)

cita que a hospitalidade possui cinco dimensões baseada nos costumes e

interesses sociais sendo a tradição honrosa (ligado ao religioso, homenagem

aos deuses), relações fundamentais para a existência humana (a hospitalidade

aqui, é vista como o vínculo entre homens de proteção mútua, baseado nos laços

de amizade), estratificação (a codificação da hospitalidade segundo a

necessidade e uso de seu visitante, tornando-se legalmente aceita, tratando-se

o visitante como em sua casa), diversificação (estabelecendo-se níveis de

hospitalidade para classes mais baixas, quanto para as classes mais altas,

segundo suas necessidades de serviços) sendo ela o ponto central de esforços

humanos para a construção da sociedade (representando, esta última dimensão,

o ponto onde as pessoas mantêm e renovam laços de amizade, como uma forma

de continuidade da sociedade), mostrando que a hospitalidade, como estudo das

relações humanas, possui uma longa história e uma rica tradição.

A hospitalidade é regida por regras que levam em conta o

relacionamento entre pessoas, tais como tratar o visitante com cortesia, a

manifestação da educação e da presteza observando-se então, que a

hospitalidade visa não somente criar laços entre pessoas, mas também,

melhorar aqueles já estabelecidos (SELWYN, 2004).

Segundo Camargo (2004), essas atividades de hospitalidade são

provadas por meio de ações que envolvem, durante seu acontecimento, cessões

de bens e serviços que oferecem a garantia do conforto ao outro, sendo

classificado pelo autor como “tempos sociais” baseando-se nos atos de “receber”

(ato de acolher aquele que bate à porta, seja na casa, em local público ou até

mesmo em um hotel), “hospedar” (oferta do teto para que esta pessoa possa

descansar, ou sentir-se à vontade.

Camargo (2004) classifica este ato como o oferecimento do calor

humano, dado que a noção de hospitalidade não envolve apenas o oferecimento

de pousada ao outro, mas também alimentar, mesmo que seja o ato simbólico

de oferecer um copo d’água ou de repartir o pão e, entreter, por meio do

oferecimento de momentos agradáveis ao visitante, seja por intermédio de uma

simples conversa ou, o convívio com a família do anfitrião.

22

No entanto, o aumento populacional, com especial atenção ao século

XVI em diante, e acontecimentos históricos como a revolução industrial ocorrida

na Inglaterra no século XVIII que levaram ao desenvolvimento dos meios de

transportes, o incremento da atividade turística, assim como ao aumento nos

números de imigrações acontecidas no mundo, contribuindo para a criação de

outros modos de hospedar, tais como as hospedarias e cervejarias. (WALTON,

2004)

Lashley (2000) define que a hospitalidade transcorre em ambientes

diferentes, classificando-os por domínios e representando-os em formas de três

círculos com laterais sobrepostas aos outros círculos conceituando-os de acordo

com a figura 1 apresentada:

Figura 1: Atividades de hospitalidade Fonte: Baseado em Lashley, 2000, p.4

Compreende-se como domínios das atividades de hospitalidade o

momento, bem como o ambiente onde esta transcorre assim definidos:

Domínio social: Baseado no contexto social onde a hospitalidade ocorre,

nos atos e rituais de recebimento do outro em dada comunidade, em dado

momento histórico e antropológico. Neste domínio observa-se a oferta de

alimentos e bebidas, bem como o acolhimento de acordo com o momento

e local onde a atividade de hospitalidade transcorre.

23

Domínio privado: Visto como ambiente essencial para o aprendizado

social e respeito ao costume do outro, dado que transcorre no ambiente

familiar, na residência de seu anfitrião sendo este, responsável pelo

recebimento e acolhimento de seu visitante.

Domínio comercial: Baseado nas demandas e ofertas de mercado,

transcorrendo na maioria das sociedades ocidentais, observadas em

ambientes como restaurantes, hotéis, dentre outros segmentos. Neste

caso, recebe-se o visitante tal como cliente, oferecendo-o a acomodação

tal como foi pago, sendo este pagamento tido como objetivo final desta

prestação de serviço, não deixando a cargo de seu cliente a austeridade

do recebimento doméstico, nem tampouco a necessidade da retribuição

de outra maneira, que não seja tão somente o seu pagamento monetário.

Contudo, como observado na figura, a interseção destes três domínios

dá espaço à administração das experiências relativas à hospitalidade. Wada

(2007) descreve essa gestão por meio de suas observações na hotelaria,

atribuindo cada domínio aos serviços prestados nos meios de hospedagem

assim descritos:

Ao observar um hotel em funcionamento, nota-se que há atividades onde as características do domínio privado são essenciais, tais como todos os serviços operacionais de back of the house - camareiras, funcionários da manutenção, da cozinha, de segurança; há outras que realçam o domínio social, em especial no front of the house - recepcionistas, porteiros, mensageiros, maîtres, garçons, coordenadores de eventos, monitores de recreação, equipes comerciais; aqueles que, dentre suas tarefas habituais têm a prioridade no domínio comercial estão em áreas de controladoria, compras, auditoria. Áreas de assessoria ou de apoio à operação como recursos humanos, marketing, jurídico, implantações e mesmo a gerência geral se sentem divididos em atender às diversas demandas, muitas vezes sem perceber que estão lidando com domínios diferentes de hospitalidade. (WADA, 2007, p.12)

Conforme observado na citação de Wada (2007), a gestão das

experiências relativas à hospitalidade é observada dentro de um hotel pois todos

os domínios de atividades de hospitalidade estão representados por meio das

atuações de seus colaboradores, desde o domínio privado por meio daqueles

24

que, mesmo não sendo vistos por seus hóspedes, contribuem para o seu

conforto durante a hospedagem, por outro lado, o domínio social refere-se

àqueles que recepcionam o hóspede, integrando-o na comunidade hoteleira e,

por fim, o domínio comercial é representado por aqueles que viabilizam o hotel

como um negócio, responsáveis por ações administrativas, jurídicas e

comunicação.

A combinação dos domínios de atividades de hospitalidade de Lashley

(2000), aos quatro tempos sociais da hospitalidade citados e conceituados por

Camargo (2004), constrói-se o quadro de tempos e espaços da hospitalidade

(CAMARGO, 2004, p.84), excetuando-se neste estudo, o domínio virtual.

Quadro 1: Tempos/espaços da hospitalidade humana Fonte: baseado em Camargo, 2004, p. 84

Observam-se, por meio deste quadro, as diferenças de ações ou campos

respectivos de atuação da atividade de hospitalidade, onde mostra suas

individualidades no recepcionar e hospedar na casa de pessoas (doméstico), em

espaços públicos (público) ou em espaços cujos serviços são profissionais

(comerciais).

Estes diferentes contextos acerca das relações entre anfitrião e

hóspedes são observados na figura 2 a seguir, conforme as lentes conceituais

de hospitalidade de Lashley, Lynch e Morrison (2007), onde são compreendidos

25

os temas dominantes do fenômeno da hospitalidade, levando em conta as regras

sociais, valores, crenças e ideologias.

Figura 2: Lentes conceituais de hospitalidade Fonte: Lashley, Lynch e Morrison, 2007, p.175 (tradução do autor)

Por meio do quadro 2 a seguir, abordam-se os conceitos dos temas

dominantes presentes nas lentes conceituais de hospitalidade, conforme

Lashley, Lynch e Morrison (2007)

Quadro 2: Detalhamento de temas dominantes das lentes conceituais de hospitalidade

Transações entre anfitriões e visitantes

Relações entre pessoas, onde o anfitrião responsabiliza-se pelos cuidados com o outro.

Dimensões sociais e culturais

Construção de um universo moral comum temporário que envolve processos de produção, consumo e comunicação incorporado no relacionamento entre as partes

Continua...

26

Contexto doméstico Relacionamentos em ambiente doméstico, gerado entre anfitrião e visitante

Contexto comercial

Refere-se aos lugares particulares de hospitalidade, onde as transações explicitam dimensões econômicas tendo-se como anfitrião um agente contratado por um empregador.

Inclusões e exclusões O ato de receber o outro em contexto privado de hospitalidade (inclusão) ou, o não recebimento deste outro (exclusão).

Leis

Regras e rituais direcionados ao recebimento e relacionamento com o outro baseado em obrigações, padrões e normas, associado aos comportamentos aceitáveis e não aceitáveis.

Desempenho

Atividades desempenhadas por ambos os lados, de acordo com os papéis que estes assumem em contexto comercial, segundo as leis e rituais assumidos durante a prestação de um serviço.

Políticas do espaço

Refere-se aos conceitos de fronteiras e ordem social, espacial e cultural, denotando inclusão ou exclusão, bem como os níveis de intimidade utilizado em dado relacionamento definindo o distanciamento necessário entre anfitrião e visitante.

Tipos e lugares

Retrata as diversas manifestações de formas e locais de experiência da hospitalidade durante o relacionamento anfitrião e visitante em contexto privado, sobre as quais diversidades sociais e culturais, bem como leis locais, prevalecem.

Quadro 2: Detalhamento de temas dominantes das lentes conceituais de hospitalidade Fonte: Lashley, Lynch e Morrison (2007)

O contexto do relacionamento entre pessoas dita, assim, os temas

relevantes de como é construída a hospitalidade. Em contexto privado, são

observados temas como inclusões e exclusões, dado que fica a cargo do

anfitrião o oferecimento da hospitalidade, aceitando o visitante em seu espaço,

assim como os tipos e lugares pois, de acordo com o espaço ou lugar, este

relacionamento tomará características diferenciadas de acordo com a cultura e

costumes locais.

27

Por outro lado, em contexto comercial, observam-se temas como

desempenho, dado que se trata de um serviço realizado por uma empresa,

representada por seu colaborador, para um hóspede ou cliente. Portanto, para

compreensão de desempenho em contexto comercial de hospitalidade, discute-

se a seguir os conceitos de serviços, para que outros pontos de suas

características se evidenciem.

1.2 Serviços

Diferentemente dos bens tangíveis, serviços caracteriza-se por ser um

desempenho realizado por alguém em benefício de outra pessoa, cujo resultado

é a satisfação imediata de determinada necessidade daquele que recebeu o

serviço. Portanto, tem-se em serviços tanto um componente complementar à um

dado produto (mediante serviços de instalações desse produto, a produção

manufatureira de determinado bem ou processo de fornecimento de um bem) ou

um fim em si (quando o principal produto é uma atividade realizada por alguém).

Por ser um desempenho realizado por um prestador, serviços é

considerado intangível, por não ser possível sua visualização ou o toque, não

tendo qualquer odor ou algo que caracterize-o como tangível. É perecível, já que

possuem um determinado prazo de validade, ao qual extingue-se no momento

em que o prestador de serviços conclui suas atividades e inseparável de seu

prestador, pois o serviço não se separa daquele que o realiza sendo então,

homogêneo pois cada um possui uma forma realizá-lo, levando-se em

consideração suas preferências, experiências ou métodos (FITZSIMMONS;

FITZSIMMONS, 2005).

Apesar da intangibilidade de serviços, a presença do cliente contribui

com a personalização das atividades desenvolvidas, tornando-se necessária a

preparação dos funcionários para o relacionamento com as pessoas bem como

os projetos de instalações, trazendo-o conforto e bem estar durante a prestação

de dado serviço. Esta atenção está condicionada ao ambiente onde as atividades

são desenvolvidas, tal como as facilidades de acesso ao local, layout e demais

evidências físicas do local onde o serviço é realizado.

28

Gianesi e Corrêa (1996) descrevem esses atributos classificando-os em

“graus”, e conceituando-os da seguinte forma: Grau de contato com o cliente

(quanto maior o contato com o cliente, mais carregado será o ambiente de

incertezas e variabilidades, geralmente caracterizado por ser o front-office em

empresas), grau de participação do cliente no processo (avalia a participação do

cliente no processo produtivo do serviço, suas especificações e preferências

levadas em conta durante o desempenho de atividades em serviços), grau de

julgamento pessoal dos funcionários (autonomia do pessoal de contato para

atender as necessidades e expectativas do cliente), grau de personalização do

serviço (montar um “pacote” de serviços, tendo como base aquilo que o cliente

necessita ou espera receber) e, o grau de tangibilidade do serviço (atributos ou

itens tangíveis que facilite ou garanta-o conforto durante o recebimento do

serviço).

Busca-se, por meio do planejamento do ambiente onde acontece um

serviço, primeiramente, a melhora na produtividade de funcionários e

colaboradores na prestação de um serviço de melhor qualidade, resultando em

conforto ao cliente e contribuindo para que experiências positivas, transformem-

se em sentimentos e sensações que estimulem o retorno do cliente à empresa,

tornando-se comprador frequente desses serviços ou, fazendo-o permanecer

por mais tempo (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).

Consequentemente, aspectos como funcionalidade dos itens dispostos

no ambiente, layout e as condições ambientais, atuam também como

ferramentas para o marketing no lugar de venda desse serviço, dado que estes

aspectos tangíveis são primeiramente observados quando o cliente percebe pela

primeira vez a empresa, dando-lhe a primeira impressão de qualidade naquilo

que poderá receber ao acionar estes prestadores. (LOVELOCK; WIRTZ;

HEMZO, 2011)

Os aspectos observados de tangibilização dos serviços, bem como as

experiências vivenciadas pelo cliente durante a prestação de serviços, é

resultado de uma série de componentes presentes no ato da própria prestação

de serviços. Estes componentes organizados em uma atividade de serviço

somando aos itens tangíveis (no ambiente ou nos itens utilizados) resultam nos

pacotes de serviços, que é desenvolvido também por meio de estudos em

29

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 22) mostrando que, não somente nas

instalações, o serviço apoia-se também sobre outros componentes, os quais

detalham outros aspectos do serviço, facilitando ao cliente a escolha de

determinados itens ou atividades que compõem este pacote de serviços, assim

como aquilo que gera-o confiança agregando valor ao dado serviço.

Para facilitar a compreensão deste tema, os autores organizam-no em

círculos concêntricos representado na figura 3, tendo em seu círculo central a

experiência de serviços, explicitando em seu entorno os itens que compõem os

pacotes de serviços.

Figura 3: O pacote de serviços Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2014, p. 23

Por meio desta figura, compreende-se que os serviços são

complementados também por itens tangíveis, cujo papel é a facilitação da

recepção destes serviços pelo cliente melhorando sua experiência no serviço,

ou seja, a forma como decorre o serviço de acordo com as expectativas e

necessidades criadas pelo cliente em relação ao dado desempenho. Há,

30

também, os implícitos (resultados psicológicos gerados sentidos vagamente pelo

cliente, de característica extrínseca ao serviço).

Outras características capazes de facilitar ou melhorar a experiência de

serviços são as instalações de apoio ou itens tangíveis responsáveis por

melhorar a experiência de serviço do cliente, em hotelaria pode-se citar suas

estruturas complementares voltados para o conforto e bem-estar do cliente,

como elevadores, salas de eventos, restaurantes ou, em lazer, as quadras de

esportes.

Os bens facilitadores, por sua vez, são aqueles consumidos pelo

comprador, tal como sua alimentação, ou travesseiros e cobertores para seu

conforto. As informações obtidas durante a prestação de serviço são

especificações disponibilizadas tanto pelo cliente quanto pelo fornecedor para

que, assim, possa-se melhorar a qualidade e por consequência sua experiência

de serviço, usando-se como exemplo informações captadas durante a

conversação com funcionários ou recepcionistas, ou até mesmo por meio do

CRM1

Outra possibilidade da realização de um serviço são as relações a

distância, significando que o cliente nunca veja as instalações de dada empresa,

no entanto, obterá o serviço pelo qual busca. Exemplo disso pode ser observado

em serviços de conserto de equipamentos domésticos, onde o cliente somente

envia aquilo que é necessário para a assistência, tendo-o de volta assim que o

serviço seja concluído (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).

O setor de serviços que, segundo o IBGE (apud MDICE, 2014),

representa quase 70% do PIB brasileiro, é composto no Brasil por empresas de

diversos tamanhos, cujos esforços garantam a qualidade em sua prestação de

modo a tornar sustentável seu crescimento e buscam possuir fator de

diferenciação atraindo clientes e melhores relações tanto com fornecedores, com

seus próprios funcionários, quanto com seus demais stakeholders.

1 Customer Relationship Management (ou em português, gerenciador de relacionamentos com o cliente), um software ou programa que acumula informações adquiridas de clientes por meio de conversações ou compras anteriores que facilita a preparação de itens ou serviços que estão de acordo com sua preferência.

31

1.3 Hospitalidade, qualidade em serviços e competitividade

Tem-se como fator de competitividade as capacidades únicas de uma

empresa adequadas às exigências competitivas de um setor de modo que a

distinga das demais concorrentes que, baseado em Henderson (1998) pode ser

o preço de venda de dado produto, as funções ou desempenho desse, o

fornecedor de matéria prima do produto ou de dado serviço, a localização onde

pode ser comprado o produto ou recebido o serviço em que se busca ou, mais

especificamente em serviços, se suas necessidades serão atendidas e o

processo (ou atividade desempenhada) utilizado para isso. Porém, além destes

atributos citados, “o lema da estratégia competitiva é ser diferente” (PORTER,

2009, p.43) daquilo que sua concorrência já desenvolve.

Em empresas de serviços, as pessoas responsáveis pela linha de frente

detêm a maior atenção, dado que serão estes que desempenharão a atividade

as quais são buscadas por seus clientes. Por isso, espera-se que cumpram suas

funções com eficácia, tornando-se insumos fundamentais e, segundo Lovelock,

Wirtz e Hemzo (2011, p. 340) fontes para a excelência do serviço e a vantagem

competitiva que, para isso desenvolve sério compromisso com a gestão de

recursos humanos (RH) abrangendo recrutamento, seleção, treinamento,

motivação e retenção de funcionários.

Do ponto de vista dos clientes, o modo como esses serviços são

entregues representa sua diferenciação da concorrência já que, para essas

pessoas representam a parte essencial do produto, por serem o elemento mais

visível, pois quem o entrega determina parte significante de sua qualidade, assim

como a empresa já que, para o cliente, a linha de frente é o que determina se a

promessa da marca é, afinal, cumprida (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).

Sendo assim, a entrega de serviços ao consumidor influencia sua

satisfação o que, segundo seu julgamento baseado no resultado obtido, dita a

percepção da qualidade de determinado serviço. Para que esta qualidade seja

percebida, Zeithaml e Bitner (2003, p.93) sugerem que existem diversos fatores

aos quais os clientes analisam, em serviços mais especificamente, esses fatores

são listados em cinco sensações ou critérios julgados para que esta qualidade

seja percebida, sendo: 1) a confiabilidade (habilidade para execução do serviço

32

prometido de modo seguro e preciso); 2) a responsividade (o desejo de ajudar o

cliente, sem demora no desempenho do serviço); 3) segurança (o conhecimento

dos funcionários inspirando credibilidade e confiança); 4) empatia (cuidado e

dedicação aos clientes) e; 5) os aspectos tangíveis (aparência das instalações

físicas, equipamento, pessoal e materiais impressos).

Gronroos (2009), por sua vez, enumera estes critérios em sete

observações para percepção da qualidade tendo, 1) profissionalismo e

habilidade dos funcionários; 2) atitudes e comportamento dos prestadores e a

simpatia contida na prestação de serviços; 3) a acessibilidade e flexibilidade

referindo-se ao local onde o serviço é prestado e a disponibilidade de horas; 4)

confiabilidade e integridade dos provedores de serviços, garantindo a confiança

do cliente; 5) panorama do serviço ao que diz respeito aos aspectos físicos do

ambiente físico onde o serviço é prestado; 6) reputação e credibilidade adquirido

pela empresa com o passar do tempo por meio de seu desempenho no mercado;

7) e recuperação do serviço sendo o modo como o prestador de serviço recupera

algum serviço que, iniciou de modo errado.

Em Testa e Sipe (2012), é abordado as conceituações acerca da

centralidade nos problemas ou necessidades do cliente, buscando-se

compreender esta situação na qual o cliente busca solucionar para que assim a

experiência seja positiva.

Dessa forma, os autores identificam como gestão de “comportamentos”

em funções, áreas e níveis diferentes, buscando-se reconhecer o problema do

cliente, resolvendo-o com compreensão e sensibilidade, para mantê-lo satisfeito,

para isso, são citados dois focos em serviços os quais são analisados para

percepção de qualidade, um deles sendo o foco “técnico”, abordando questões

como tempo de espera e organização do serviço, e, o foco “interpessoal”, cujo

enfoque é o encantamento do cliente, antecipando suas necessidades (ou

daquilo que será valorizado) e tratando-os com cortesia e respeito.

Em Kim e Mauborgne (2005), o encantamento ao cliente ou o

reconhecimento daquilo que será valorizado pelo consumidor, é classificado

como “inovação de valor”, cujo avanço não permite que sua concorrência o copie

de imediato tendo-se como vantagem competitiva, buscando-se a ampliação de

fronteiras em setores e afastando o perigo do que é chamado de “oceanos

33

vermelhos”, ou seja, ambientes de alta competitividade, para atuação em

cenários de “oceanos azuis” em mercados ainda não explorados, onde sua

concorrência é irrelevante. Com isso, tem-se na inovação de valor, o método de

raciocinar sobre a execução de estratégias e alterar as fronteiras de seu setor

em favor de sua vantagem competitiva.

Também entendido nesse estudo como inovação de valor, Prahalad e

Hamel (2005), citam as competências essenciais como raízes da

competitividade e fonte de desenvolvimento de futuros produtos, bem como o

conjunto de habilidades e tecnologias que criam sua diferenciação. Segundo os

autores, as competências não sofrem desgaste dado que é uma aptidão, um

ativo intangível, sendo isso uma habilidade e não uma coisa, de modo que torne-

se um produto ou um serviço, tendo nessa aptidão a base essencial para sua

competitividade.

As competências essenciais e inovações de valor, vistas sob o olhar da

hospitalidade, baseadas em serviços e no relacionamento com o cliente

enquanto transcorridas em domínio comercial, são apresentadas por Gotman

(2009) como “encenação”, no entanto a autora cita diferenciações que buscam

a fidelização do cliente por meio de ações realizadas em momentos ou períodos

especiais as quais sugerem marcas de hospitalidade, tal como abrir um vinho

durante o aniversário de determinado hóspede em um hotel.

Lopes e Oliveira (2014), por sua vez, citam atitudes consideradas de

hospitalidade por meio da análise da prestação de serviços em turismo nas

destinações, dado que a atividade turística envolve o deslocamento de pessoas

e, consequentemente sua acolhida, associando a teoria da hospitalidade aos

parâmetros de convívio social em cordialidade e bons costumes.

Utilizando-se dessas atitudes, tendo os empregados (que neste estudo,

é compreendido como o anfitrião) de determinada empresa como responsável

pela acolhida e satisfação do cliente (neste estudo compreendido como o

visitante), Kim e Mauborgne (2005) estabelecem que atitudes ou

comportamentos destes prestadores de serviços, quando embutido nos

processos de estratégia, são fatores de criação de oceanos azuis e sobretudo

de vantagem competitiva, conforme figura 4:

34

Figura 4: Como o processo justo afeta as atitudes e os comportamentos Fonte: Kim e Mauborgne, 2005, p. 172

Essas atitudes e comportamentos, segundo os autores, são afetadas por

processos justos de formulação de estratégias, que levam em conta a inserção

do prestador de serviços no processo de execução por meio de explicações dos

planos, de modo que seus funcionários conheçam as razões e critérios adotados

pela companhia, buscando seu envolvimento e engajamento. Esse processo

justo leva a auto iniciativa, como serviços realizados além daquilo que estava

pré-definido no planejamento estratégico, bem como atuando de forma positiva

em relação ás estratégias estabelecidas.

Em ambiente hoteleiro, Junqueira e Wada (2010) abordam os conceitos

de competências essenciais sob o olhar da hospitalidade e relacionamento com

o cliente, de modo que este se sinta bem recebido. Para as autoras, é

fundamental que a empresa conheça o que busca o cliente, suas reais

necessidades e, eventualmente, mudar a forma de relacionamento segundo

aquilo que o cliente deseja, bem como aquilo que o faça sentir que o hotel,

durante sua viagem, é também sua casa, assim como os colaboradores desta

empresa, sejam parte de sua família, cujo objetivo principal é fazê-lo sentir-se

bem.

35

Devido a programas de registro do hóspede, as informações obtidas

deste durante sua primeira hospedagem em qualquer hotel da rede já torna-o

conhecido nos outros empreendimentos desta rede, estendendo-se os serviços

obtidos aos demais hotéis. Para isso, com base em suas pesquisas de campo,

foi possível o mapeamento da hora da verdade (momento do atendimento) e

modelo de relacionamento com o cliente, representando os passos que uma rede

hoteleira segue para identificar, diferenciar, interagir e personalizar os serviços

ao cliente (figura 5) (JUNQUEIRA; WADA, 2010).

Segundo este modelo de relacionamento, a busca pela personalização

de serviços é vista como uma competência em hospitalidade dado que, por meio

disso, busca-se oferecer-lhe a experiência que Gotman (2009) cita como marca

da hospitalidade ou como compreendido para este estudo, sensações de ter sido

recebido conforme as regras da hospitalidade, tendo o hotel como extensão de

sua casa.

Para isso, o modelo prevê a identificação do cliente, com coletas de

dados por meio da comunicação com o mesmo, partindo-se para a diferenciação

segundo suas preferências para que, assim, sejam assimiladas suas

necessidades e suas expectativas por meio da interação ficando a cargo da

personalização o atendimento dessas necessidades e expectativas.

Figura 5: Estratégia de aplicação do modelo de relacionamento com o cliente Fonte: Junqueira e Wada, 2010.

36

Leite e Rego (2007) alertam que o acesso às informações detidas por

clientes, por meio de plataformas online de escolha de empresas ou processos

de serviços que se enquadram naquilo que busca, tornou-os cada vez mais

exigentes e atentos acerca de produtos e serviços de empresas concorrentes,

bem como mais conscientes sobre os benefícios funcionais e simbólicos de cada

marca.

Leite e Rego (2007) também designam princípios baseados na

hospitalidade em empresas que orientam a qualidade em serviços, cujo critério

adotado são aqueles buscados por clientes quando se avalia os benefícios entre

aquilo o que é oferecido em dada empresa, frente o que é oferecido em sua

concorrência, unidos no que chamam de processos focados na hospitalidade,

sendo caracterizado como aliar rapidez no atendimento com a intimidade com o

cliente em planejamento de processos capazes de suportar tais compromissos,

por meio de cultura empresarial voltada para a satisfação do cliente bem como

a educação continuada de seus funcionários da linha de frente.

Os funcionários de linha de frente, como visto, são considerados de

suma importância para uma empresa, cuja função desempenhada trata de

ultrapassar fronteiras de internas para externas recebendo o cliente e trazendo-

os para a comunidade da empresa. Destes profissionais espera-se rapidez,

profissionalismo, eficiência, cortesia e empatia para que, dessa forma, seja

possível atingir a excelência em serviços levando-os à vantagem competitiva.

Portanto, recorrem-se a estratégias de posicionamento dessas

atividades em mercado, para que esta vantagem competitiva torne-se de fato

efetiva em seu setor e assim, colocada em prática, sendo assim Andrews (1971

apud MONTGOMERY; PORTER, 1998) descrevem a estratégia como a ideia

unificadora entre as áreas funcionais de uma empresa relacionando suas

atividades com o ambiente externo, por meio da busca de um plano de ação para

desenvolver ou ajustar a vantagem competitiva de dada empresa

(HENDERSON, 1998).

Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) apontam para a segmentação como

método de posicionamento de clientes, já que os consumidores diferem-se em

suas necessidades, além de serem numerosos demais e geograficamente

dispersos. O foco significa oferecer um composto de serviços ou produtos

37

relativamente estreitos mas direcionado para determinado grupo de clientes com

as mesmas características, necessidades, comportamentos de compra ou

padrões de consumo e, deste modo, mais propensos a receberem aquilo que

buscam, contribuindo para a avaliação positiva desses serviços o que,

consequentemente, contribuirá também com o fortalecimento de seu nome no

mercado.

Para que seja realizado um posicionamento eficaz, faz-se necessário o

conhecimento dos segmentos de mercado e da escolha dos mercados-alvo,

Morrison (2012, p.193) lista 5 informações essenciais para o posicionamento

correto em mercados competitivos sendo: 1) Conhecer as necessidades do

mercado-alvo e os benefícios que eles procuram; 2) Conhecer os concorrentes

primários da organização; 3) Os pontos fortes e fracos da competitividade

organizacional; 4) Os pontos fortes e fracos dos concorrentes e; 5) A percepção

que os consumidores têm da organização em relação a sua concorrência.

O relacionamento com o cliente, no entanto, é um dos contatos com os

quais a empresa possa fazer, havendo outros grupos, indivíduos ou instituições

de primeiro, segundo ou terceiro setor com quem este relacionamento é gerido

para obtenção da vantagem competitiva, estes grupos são conhecidos pela

denominação de stakeholders e, é baseado na teoria de Freeman (1984), a qual

será discutida no capítulo seguinte.

38

2 Stakeholders, mobilidade corporativa e eventos

corporativos

Este capítulo busca abordar as conceituações de stakeholders, segundo

a teoria de Freeman (1984), bem como sua aplicação em hotelaria e como tê-los

como vantagem competitiva. Em seguida, apresenta-se o tema ‘mobilidade

corporativa’ e as atividades de eventos empresariais em meios de hospedagem.

2.1 Introdução à teoria dos stakeholders.

De acordo com Freeman (2010), stakeholders são os tipos de públicos

de interesse ou indivíduos que afetam e/ou são afetados pelas atividades e

objetivos de determinada empresa ou organização. São considerados

stakeholders tanto aqueles que estão dentro da empresa, como proprietários,

diretores, gerentes e funcionários, quanto aqueles que estão fora desta, as quais

acontecem tais influências, tais como clientes, comunidades locais, governo,

fornecedores, concorrentes, entre outros, assim como visto na figura 6 a seguir.

De acordo com Rocha e Goldschmidt (2010, p. 6), o termo stakeholder

tem origem em stockholder, a qual referia-se aos acionistas e investidores, como

o grupo o qual a companhia entregaria seus resultados.

Para Freeman (1984), a palavra stakeholder, citado pela primeira vez na

Stanford Research Institute (SRI), amplia o campo de interessados nos

resultados da empresa, as quais a mesma instituiria uma série de estratégias de

modo que estes exercessem influências positivas sobre suas ações e objetivos,

e assim, engajá-los na contribuição com os objetivos da organização.

Na figura 6 a seguir, apresenta-se o mapeamento dos grupos de

stakeholders que, baseado em Freeman (1984), indicam os grupos, indivíduos

ou empresas que afetam ou são afetadas por objetivos e ações de uma dada

empresa.

39

Figura 6: A organização e seus stakeholders Fonte: Adaptado de Freeman, 2010:31

O tema stakeholder, com o passar dos anos tem demonstrado a

importância de seus estudos dada a sua multidisciplinariedade, destacando-se

teorias acerca da administração estratégica, teoria dos sistemas,

responsabilidade social corporativa, teoria organizacional entre outros, sendo

estudado não somente pelo meio acadêmico, sobretudo pelo meio empresarial

como método de análise e gestão estratégica.

No entanto Carrol e Buchholtz (2003, p.70 apud OLIVEIRA, 2012, p.20)

apontaram que, para que seja compreendido o sentido de stakeholders, faz-se

necessário compreender que ‘stake’ é o envolvimento de um indivíduo ou grupo

de indivíduos os quais participam da tomada de decisão tanto por interesse,

direito ou reivindicação

A stakeholder is an individual or a group that has one or more of the various kinds of stakes in a business. Just as stakeholders may be affected by the actions, decisions, polices, or practices of the business firm, these also may affect the organization’s

40

actions, decisions, or practices” (CARROLL; BUCHHOLTZ, 2003, p. 70 apud OLIVEIRA, 2012)2

Considerando estes três grupos levantados, utilizando-se do ponto de

vista da hotelaria, é possível distingui-los por interesse ou aqueles que são

afetados pelas decisões da empresa (exemplo: comunidade local de grandes

hotéis ou resorts, devido a chegada do turismo), por direito ou aqueles que

possuem direitos legais garantidos (exemplo: donos da terra ou do prédio onde

o hotel está instalado) e, por reivindicação, sendo aqueles que possuem títulos

de prioridade, ou seja, exercem poder sobre as ações da empresa (exemplo:

fundador ou proprietário da rede hoteleira)

Harrison (2005, p.67 apud ROCHA; GOLSCHMIDT, 2010, p.16) por sua

vez, sugere a matriz de classificação dos stakeholders segundo seu poder e

interesse. Sendo assim, na linha de poder, o autor classifica-os em poder formal

(possuem poderes garantidos por lei para responder pela empresa), poder

econômico (por deter algo que a empresa valoriza, tal como um serviço ou

matéria-prima) e poder político (possui poder de persuasão a legisladores,

sociedade ou agências reguladoras, para influenciar a empresa).

Em interesses, esta divisão está baseada em interesses em propriedade

(por depender dos ganhos da companhia e de suas atividades), econômicos

(ligados à empresa por possuírem relações econômicas) e os interesses sociais

(não estão ligados à empresa, porém interessam-se que a empresa mantenha

uma postura socialmente responsável).

Para compreensão, o autor sugere o quadro 3 abaixo, posicionando

cada interesse segundo seu poder, definindo-se seu stakeholder.

2 O stakeholder é um indivíduo ou um grupo de indivíduos que tem mais ou vários tipos de stakes em um negócio. Assim como stakeholders serão afetados pelas ações, decisões, políticas ou práticas das ações de um negócio, estes também afetarão as ações, decisões ou práticas da organização (traduzido pelo autor)

41

Interesse de

propriedade

Diretores com

ações

Acionistas

Proprietários

Interesse

econômico

Parceiros

Credores

Receita federal

Funcionários

Clientes

Distribuidores

Fornecedores

Credores

Comunidades

locais

Concorrentes

Interesse social Agências

reguladoras

Comunidade

financeira

Grupos ativistas

Governo

Imprensa

Poder formal Poder econômico Poder político

Quadro 3: Matriz de classificação dos stakeholders: interesse x poder Fonte: Adaptado de Harrison, 2005, p.67 apud Rocha e Golschmidt, 2010, p.16

Para Mitchell, Agle e Woods (1997 apud CARROL; BUCHHOLTZ, 2011,

p. 70) o nível de importância de stakeholders são observados segundo o gráfico

de relevos a seguir, compreendendo-se sua importância baseada em sua

posição neste gráfico, considerando-se os níveis mais altos (ou mais

influenciadores) àqueles posicionados no centro do gráfico, diminuindo ao passo

que se afastam dessa posição central.

42

Figura 7: Tipologia dos stakeholders Fonte: Adaptado de Mitchell, Agle e Woods (1997, p. 875 apud MAINARDES et. al., 2011, p.7)

Por meio desta figura, observa-se as seguintes classificações de

stakeholders (MITCHELL; AGLE; WOODS, 1997 apud MAINARDES, et. al.

2011, p. 7)

Stakeholder dormente: Grupo que, mesmo com poder para impor sua

vontade sobre a organização, não possuem nem urgência e nem

legitimidade. Seu poder cai em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma

interação com a empresa. Contudo, recomenda-se às empresas que o

conheça.

Stakeholder Discricionário: Grupo que possui legitimidade, contudo não

possui urgência e, nem poder sobre a empresa. Este grupo de

stakeholder, diz respeito a responsabilidade social corporativa.

Stakeholder exigente: Possui urgência contudo, não possui poder e nem

tampouco legitimidade. Sua monitoria faz-se necessária para que tornem-

se um segundo atributo.

Stakeholder dominante: Grupo que possui poder e legitimidade dentro da

empresa o que, com isso, recebe muita atenção por parte da organização.

43

Stakeholder perigoso: Quando há poder e urgência, mas sem

legitimidade. Considerado coercivo e perigoso, é possível que use da

violência com a companhia.

Stakeholder dependente: Grupo que possui urgência e legitimidade,

porém depende de outro stakeholder para que suas necessidades sejam

consideradas.

Stakeholder definitivo: Grupo que possui todos os atributos (urgência,

poder e legitimidade) que, com isso, é suficiente para que a empresa dê

a máxima atenção a este grupo.

Não stakeholder: Quando o indivíduo ou grupo não exerce nenhuma

influência ou é influenciado pela companhia.

Portanto, reconhece-se que o negócio é um conjunto de relações que

congrega indivíduos ou grupos que fazem a empresa acontecer. Freeman,

Harrison e Wicks (2007, p. 3) mostram que negócios baseiam-se em como

clientes, fornecedores, empregados, acionistas, comunidades e gestores

interagem e criam valor sendo que, para compreender determinado negócio, faz-

se necessário compreender primeiramente como estas relações acontecem. Os

autores ressaltam também que, construir e liderar uma grande empresa sempre

esteve relacionada a geri-la para seus stakeholders.

A gestão do relacionamento com stakeholders está baseada em

compreender aquilo que é valorizado por estes grupos, bem como compreender

dessa forma aqueles aos quais a empresa necessita dar mais atenção ou,

privilegiar em seus serviços segundo seu nível de influências ao objetivo e

processos decisivos da empresa.

Freeman, Harrison e Wicks (2007, p.7) organizam esses grupos

segundo seu papel influenciador à empresa e segundo aquilo que a empresa

considera em seu momento de atenção, seu papel desempenhado e importância

destes assim mapeados, tendo-se a empresa no círculo central da figura:

44

Figura 8: Mapa básico de dois níveis Fonte: Freeman, Harrison e Wicks, 2007, p.7

Com isso, observa-se que aqueles considerados stakeholders primários,

exercem uma maior participação no cotidiano da empresa dado que estão mais

diretamente ligados a ela e influenciam ou são mais influenciados pelas

atividades e objetivos desta, desde relação de trabalho com seus funcionários

ou de fornecimento, até sua relação com a comunidade do local onde a

organização está instalada e, por fim, como a empresa se mostra em números

para seus acionistas.

Por outro lado, os stakeholders secundários são aqueles que não

participam cotidianamente da empresa, ou, não exercem papéis definitivos na

empresa, no entanto, eventualmente são considerados ou representados

segundo o momento ou atividade em desenvolvimento pela empresa, tais como

grupos de interesses especiais ou de proteção ao consumidor e mídia, assim

como são estudados para estratégias de negócios ou ações mercadológicas

como sua concorrência.

O fato da teoria dos stakeholders ser analisada tanto no meio acadêmico

quanto no meio empresarial, mostra que a relação com esses grupos leva ao

45

conhecimento de valores tidos por estes, cuja gestão e reconhecimento torna-se

fator de vantagem competitiva, já que o poder de decisão e/ou participação na

trajetória da empresa, é fator a ser considerado pela gestão, como abordado a

seguir.

Todos os grupos e/ou indivíduos relacionados pela empresa como

stakeholders, criam expectativas de como esta empresa irá gerir seu negócio e,

como a mesma irá se comportar, espera-se que seus valores sejam atendidos

para que os mesmos possam contribuir também com o sucesso da companhia.

Para que esse valor seja entregue, é fundamental que as empresas

estudem seus stakeholders e assim, descubra aquilo que é valorizado. Estes

valores podem ser traduzidos em melhores treinamentos e incentivos aos

funcionários para que, consequentemente atenda da melhor maneira possível

seus clientes e, estimule o envolvimento em serviços comunitários, para que seja

bem visto e bem-vindo na comunidade onde a companhia está inserida, entre

outras ações com vistas às necessidades de seus stakeholders.

Woodruff (1997:146 apud ROCHA; GOLSCHMIDT, 2010, p.18) propõe

um modelo de compreensão de valor para estes stakeholders nomeando-o

Stakeholder Value Determination (SVD)3, o qual fora comunicado na Journal of

the Academy of Marketing Science4, contribuindo na facilitação do que estes

grupos necessitam, bem como para o futuro, estudando o que estes grupos

valorizarão (figura 9)

É possível estabelecer estratégias de aproximação e entrega daquilo ao

qual é valorizado. Alves (2013, p.65), em sua dissertação de mestrado acerca

do recrutamento e seleção na Rede Estanplaza defendida neste mesmo

programa de mestrado em hospitalidade, mostra que seus entrevistados

desejam entregar o melhor valor possível para seus clientes por meio da seleção

de determinados perfis de funcionários.

3 Determinação de valor para o stakeholder 4 Jornal da Academia de Ciências do Marketing

46

Figura 9: Processo de determinação de valor para o stakeholder (SVD) Fonte: Adaptado de Woodruff (1997, p.146 apud ROCHA; GOLSCHMIDT, 2010, p.18)

Nessa mesma dissertação, o entrevistado Castro (2013, apud ALVES,

2013) da rede de hotéis Transamérica, cita os sindicatos como um de seus

stakeholders que, apesar de não ter mais o mesmo poder que detinha nos anos

80 e 90, ainda mantém influência sobre as empresas, destacando-se a

conciliação de interesses por meio do relacionamento com esses órgãos.

Oliveira (2012, p.70) cita que, para seus entrevistados, o contato com

seus fornecedores pode ser uma boa estratégia de diferenciação, principalmente

o fato de trazê-los para dentro dos hotéis Slaviero, para que amenities sejam

personalizados com os nomes de seus hóspedes. Para que isto decorra da

melhor forma possível, o entrevistado Gobbo (2012 apud OLIVEIRA, 2012)

sugere a necessidade de convidar fornecedores, funcionários e até mesmo

alguns clientes para contribuição neste processo de decisão.

Esse envolvimento citado demonstra uma forma de engajar seus

stakeholders, levando-os ao objetivo de melhorar os serviços hoteleiros,

conferindo valor ao processo e assim, contribuir na gestão dos mesmos,

conhecendo-os melhor e gerando fator de vantagem competitiva.

Rocha e Goldshmidt (2010, p. 29) tratam desses processos de

engajamento de stakeholders, como uma forma de prever possíveis problemas

e trazer grupos de stakeholders para perto da empresa, e assim ganhar

47

confiança no mercado, para isso, as autoras citam pontos a serem considerados

como motivos para este engajamento e os benefícios deste engajamento a

empresa, entre eles destacam-se a identificação da demanda de públicos

importantes, a antecipação e gerenciamento de conflitos, a compreensão dos

impactos de riscos e oportunidades levando-se em consideração tanto pessoas

internas, quanto externas à empresa, a obtenção de informações que contribuem

na melhoria dos processos de tomada de decisão, a construção de laços entre

empresa e seu público engajado e, por fim, o aumento do conhecimento dos

stakeholders às ações da empresa.

Esse relacionamento com os públicos estratégicos da empresa contribui

em seu posicionamento, já que a gestão de valores e engajamento de

stakeholders amplia as possibilidades de criar uma determina imagem na mente

destes. Visto que o objetivo principal de determinada marca é que seja lembrada

da melhor forma possível, ganhando a preferência de seus clientes e dos demais

stakeholders através das ações da empresa.

Essa gestão, cujo foco principal é, no fim do percurso, oferecer um

serviço de alto padrão para seus clientes ou hóspedes, tem servido de estratégia

para não somente melhorar o posicionamento da marca hoteleira, tanto quanto

alcançar clientes como empresas e, eventos corporativos, que se utilizam da

estrutura do hotel para a realização de atividades com seus executivos, como

palestras, workshops, entre outros eventos. Esta oferta e busca por clientes

executivos e empresas, contribui com os estudos da mobilidade corporativa,

como base de compreensão do turismo e hospedagem deste público.

2.2 Mobilidade Corporativa

De acordo com Wada e Ferreira (2011, p. 19), o conceito de “mobilidade”

denota o ir e vir, juntamente aos meios e recursos necessários para que isto

ocorra. O termo também é encontrado relacionado aos aspectos de logística, tal

como o uso integrado dos meios de transporte, gestão de frota, aluguel de

aeronaves e transportes terrestres, dentre outros.

Sendo assim, as viagens de negócios são aquelas desenvolvidas por

empregados de dadas empresas durante as quais este as representa,

48

categorizando o tempo de viagem de acordo com as atividades conduzidas

nessa localidade (HOLLEY; JAIN; LYONS, 2008). Cunha (2001 apud BRAGA,

2006, p.89) esclarece que

(...) é o conjunto de atividades de visitação praticado em um lugar diferente daquele de residência habitual de pessoas que viajam com as finalidades de realizar negócios, cumprir tarefas profissionais, participar de eventos de caráter comercial ou, simplesmente, estabelecer contatos que possam gerar futuros negócios, nos mais diversos ramos da economia (CUNHA, 2001 apud BRAGA, 2006, p.89)

As necessidades de viagens para realização de atividades baseadas nos

negócios, bem como a proliferação dessas viagens a negócios mostra a

importância dos encontros face a face, tornando-se parte integrante do trabalho

bem como do próprio cotidiano desenvolvido em trabalho, sendo necessário

viagens tanto diurnas quanto noturnas (BEAVERSTOCK et al, 2010),

considerando-se a necessidade de empresas em globalizar-se ou atender

clientes e parceiros remotos avançando em sua área de abrangência de

negócios ou parcerias, no entanto, essa proliferação mostra também que os

benefícios do relacionamento face a face em negócios ainda não foram

substituídos pela tecnologia (FAULCONBRIDGE; BEAVERSTOCK, 2008),

Por sua vez, o turista de negócio, de acordo com Beni (2002, p. 423),

são executivos e homens de negócios, assim como turistas potenciais já que seu

deslocamento envolve atividades de transações profissionais, não sendo afetado

pela quantidade de viagens realizadas por mês ou por ano, nem tampouco o

período a qual esta viagem toma parte ou distância. Estas viagens podem ser

para destinações mais distantes ou que ocupem mais tempo (em dias) segundo

a posição hierárquica do executivo, baseando-se no tipo de atividade

desenvolvido por estes durante a viagem (AGUILERA, 2010).

Em serviços durante as viagens de negócios, segundo Lickorish e

Jenkins (1997 apud BRAGA, 2006), a preferência geralmente envolve o luxo ou

o conforto, com hospedagem nas proximidades do local onde os negócios serão

realizados tendo seus custos pagos pela empresa, itens baseados na

infraestrutura local como transportes e mobilidade urbana, serviços diversos de

49

telefonia e conexão com a internet e espaços adequados para a realização dos

encontros são necessitados.

Beaverstock et. al. (2010) enumeram viagens em negócios segundo as

atividades que serão desenvolvidas em destino, tais como representar a

empresa em encontros ou seções de treinamento, visitar clientes para

fechamento de negócios, realizar suporte técnico à produtos ou equipamentos,

participação em conferências e/ou feiras de negócios, bem como visitar terceiros

ou fornecedores para controlar a qualidade dos equipamentos ou matérias-

primas utilizadas em produtos diversos, bem como negociar novos mercados.

Wada (2009, p. 215), por sua vez, subdivide as atividades desenvolvidas

durante viagens corporativas baseando-se em 3 objetivos centrais, também

segundo as atividades que serão realizadas em local, sendo:

Viagens corporativas: Realizadas individualmente, viagens de rotina e

previamente agendadas, caracterizada pela heterogeneidade e

complexidade, podendo ser desde um executivo que visita diversos

destinos em uma semana ou, um técnico em deslocamento para conserto

de equipamentos.

Eventos empresariais: Foco deste estudo, consiste nas viagens

realizadas em grupos ou individualmente, porém em datas em comum

com um grupo de pessoas, cuja iniciativa seja de uma empresa específica

podendo ser convenções, treinamentos, reuniões, feiras ou congressos.

Viagens de incentivo: A cargo da empresa que propôs a campanha

motivacional para funcionários, ou promocional para clientes e

fornecedores. Semelhantes a viagens de lazer contudo devido a

atividades de entretenimento no destino, sendo necessário seguir os

objetivos que motivaram sua organização.

Responsáveis pela organização e intermediação de serviços para

viagens de negócios, as TMC’s5 são responsáveis também pelo uso de sua

influência mercadológica e grupo de fornecedores de serviços de turismo para

oferecer as melhores condições e preços para o mercado executivos de viagens.

5 Travel Management Companies

50

A combinação com tecnologia e meios de pagamento “pode apoiar a

geração de relatórios de acompanhamento, além da redução no tempo de

processamento do pagamento” (WADA, 2009, p.219), visto que a constante

preocupação com segurança, principalmente depois dos ataques terroristas nos

Estados Unidos em 2001, tornou-se um ponto fundamental para

desenvolvimento de tecnologia de localização e segurança dos funcionários.

Os serviços dessas companhias por meio do fornecimento de todo o

aparato necessário para o conforto e proteção do viajante, não somente em

tecnologia, como também carro no local de destino, segurança em terra,

hospedagem entre outros serviços de turismo de maneira simplificada, viável, de

acordo com as políticas da empresa e de viagem, cuja forma de pagamento

esteja de acordo com o contratante, de acordo com as etapas viabilizadoras da

viagem de negócio (figura 10).

Figura 10: Etapas, elemento e viabilizadores de viagens de negócios Fonte: Wada, 2009, p. 220

Sendo assim, é de responsabilidade de uma TMC dar conta dos

processos viabilizadores de uma viagem que, dentre elas, envolvem a

preparação de documentação necessária para essa viagem, desde um

51

passaporte até os processos de obtenção de vistos, assim como vacinas quando

necessário.

Destaca-se também outros serviços ou itens fornecidos para este

público durante viagem, tais como o fornecimento de tecnologia adequada para

comunicação remota, seja ele em forma de sistema de posicionamento global

(GPS) ou, serviço de internet para comunicação por videoconferência com sua

base, em que se diminui a distância entre pessoas, por intermédio da tecnologia,

assim como sistemas de solicitação de automóveis seja ele taxi, ou locação de

carro, dentre outros serviços (SANTOS; BARBOSA, 2011).

Para unir e discutir as estratégias de gestão de viagens corporativas,

bem como representar os interesses de TMC’s envolvidas, as associações de

classe se organizam para que tais estratégias e novas tecnologias sejam

aplicados ao mundo executivo de viagens. A GBTA6, com representantes em

todos os continentes do globo, desenvolve pesquisas e produtos educacionais

para o avanço na compreensão da profissão do negócio de viagens e do setor

do turismo de negócios, antecipa e compreende as necessidades dos

profissionais de viagens corporativas, expande a abrangência da fundação e

suas pesquisas, oferecendo seus serviços para os demais agentes de viagens

de negócios globalmente. (GBTA, 2014)

Também em nível global, a ACTE7, presente em 102 países e 25 anos

de existência, cujo objetivo é criar o diálogo entre os membros da comunidade

do setor de viagens corporativas, facilitando a integração e a criação de

estratégias, trazendo resultados a seus clientes. (ACTE, 2014)

No Brasil, a ABRACORP8, com 32 associados, possui como objetivo a

defesa dos associados, promover o desenvolvimento de empresas do setor,

otimizar a estrutura de custos dos associados (compartilhando serviços e

tecnologias de interesse comum), estimular a disseminação de conhecimento e

favorecer a atualização constante dos recursos humanos do setor, dentre outros

objetivos descritos em seu estatuto (ABRACORP, 2014). Para isso, a

ABRACORP apoia ações de seus associados, bem como eventos que os dizem

respeito, favorecendo a atualização e networking no setor.

6 Global Business Travel Association 7 Association of Corporation Travel Executives 8 Associação Brasileira de Turismo Corporativo

52

2.3 Eventos empresariais e meios de hospedagem

Assim como visto, os eventos empresariais ou, corporativos, são

considerados um dos objetivos de viagens de negócios, sejam aqueles com

frequência pré-estabelecidas, seguindo uma agenda, ou aqueles esporádicos,

de acordo com as predeterminações de dada empresa. São considerados

eventos corporativos: congressos, seminários, workshops, feiras, encontros,

exposições dentre outros, cuja atividade, ou interesse de participação, seja

suficiente para deslocar um determinado número de executivos de sua cidade

de origem para sua participação neste evento (OLIVEIRA; FONTANA, 2012).

A escolha por centros de convenções para eventos corporativos em

hotéis, oferece a possibilidade do allotment de UHs9, para que desta forma seus

executivos e participantes possam se hospedar no local do evento, agregando o

valor do conforto. Bem como:

A venda conjunta de unidades habitacionais e espaços para eventos gera, sem margem de dúvida, maior rentabilidade e lucratividade ao hotel, portanto existirá uma maior projeção de negociações. (NAKANE, 2010, p.156).

Aranha e Miguel (2013) afirmam que “manter os quartos ocupados por

mais tempo e afastar o perigo de operar um hotel com alta ociosidade é

fundamental”, com isto, os autores observam que diversos resorts estão

tornando-se hotéis de negócios que oferecem opções de lazer, ao invés de

hotéis de lazer onde fazem-se negócios.

Evidências disso podem ser observados pela proliferação de cadeias

hoteleiras que oferecem aquilo que necessitam os viajantes de negócios

(FAULCONBRIDGE; BEAVERSTOCK, 2008), visto que o fornecimento de UHs

para a hospedagem de executivos aumentam a lucratividade bem como, a

visibilidade do hotel (NAKANE, 2010)

Quando é oferecido no mercado a infraestrutura hoteleira para a

realização destes eventos, tais como salas de reunião e sala de convenções, o

9 Número de quartos ou, Unidades Habitacionais (UH) que podem ser usados pelos participantes do evento, por intermédio das negociações de determinada agência gestora de viagens corporativas.

53

nível de conforto destes eventos torna-se evidente, já que gastos com segurança

e transporte da hotelaria até o espaço de eventos será subtraído, e a

possibilidade da permanência e repetição destes eventos em hotéis é mantido,

principalmente em cidades como São Paulo, capital de um estado onde diversas

empresas instalam suas sedes devido à importância da região nos negócios,

tornando-se fator de atração de executivos para participação de convenções e

workshops de incentivo utilizando-se de espaços hoteleiros, gerando lucro e

movimentação.

Segundo entrevistas com executivos hoteleiros realizados por mídias

especializadas, observa-se a efetiva consolidação de empreendimentos

hoteleiros voltados para a hospedagem de eventos corporativos e seus

participantes, cujo oferecimento de espaços voltados para estas atividades são

tidos como vantagem competitiva em redes.

Dentre essas entrevistas, Mesquita (2013) mostra por meio de falas de

gerentes e executivos da rede Atlântica do Amazonas, responsáveis por 5

bandeiras de empreendimentos hoteleiros na região (sendo eles Park Suites,

Comfort, Sleep In, Go Inn e Quality) que, o departamento de eventos é

importante para aumentar a rentabilidade da rede na região. A entrevistada

afirmou também que este é um importante nicho de geração de receitas para

banquetes e hospedagem.

Durante as entrevistas desta mesma autora, o então gerente geral do

Caesar Business na cidade de Manaus (estado do Amazonas), afirma que 80%

de sua receita de hospedagem são oriundos dos resultados de eventos em sua

unidade, estimando que, em empreendimentos de perfil econômico, essa

porcentagem gire em torno dos 95% (MESQUITA, 2013).

O executivo Ricardo Aly, diretor comercial no Paradise Resort em Mogi

das Cruzes (estado de São Paulo), afirmou que o empreendimento apresentou

um crescimento de 20% em ocupação no ano de 2014 onde, dentre as receitas

obtidas pelo resort, destaca-se os 70% correspondentes à área de eventos e, os

demais 30% oriundos das hospedagens a lazer. (DIÁRIO DO TURISMO, 2015)

A receita do setor de eventos também se destaca no Press Release da

Rede Othon, referente ano de 2014. Nesse informativo, além de estabelecer

como meta a ultrapassagem de 50 hotéis administrados no país sob a bandeira

54

Othon Suítes, a rede informa que priorizará investimentos em unidades para o

mercado corporativo, e foca no estado de São Paulo e outras regiões com forte

potencial de crescimento, citando o programa “Othon Business”, que oferece

serviços diferenciados para este tipo de público, além de congressos e eventos,

que já representa cerca de 55% do faturamento da rede (OTHON, 2015).

Segundo Nilva Meirelles, gerente comercial de Mavsa Convention

Resort & Spa, localizado na cidade de Cesário Lange (estado de São Paulo), por

intermédio de entrevista dada à Revista Hotéis (2015), 60% da receita do resort,

são vindos desses acontecimentos corporativos, enquanto que apenas 40% vêm

do lazer, aproveitando-se de sua localização, próxima de um grande centro

urbano, dada sua distância de 90 minutos da cidade de São Paulo.

Além desses hotéis já citados, destacam-se também os investimentos

realizados em Costa do Sauípe, construindo a maior estrutura de eventos do

Brasil, com estrutura multiuso de 5.125 m² com capacidade para 3,5 mil pessoas

sentadas ou, 60 mil pessoas de pé, que exigiu investimentos na casa dos R$ 14

milhões e envolveu 300 profissionais, conforme destaca Guilherme Martini,

diretor-presidente da Costa do Sauípe (REVISTA HOTÉIS, 2015).

Estes números que demonstram a importância de eventos corporativos

para a hotelaria, observados por meio de falas de gerentes e executivos

hoteleiros, são igualmente identificados por meio da pesquisa encomendada

pelo Instituto Alatur em associação ao MPI10 o qual constatou que, em 2011,

houve um incremento de 43% no número de eventos internacionais realizados

no Brasil, registrando uma média de R$ 2,4 milhões por empresa, posicionando

o Brasil na 8º posição dentre os países organizadores de eventos corporativos.

Deste total, 1.971 eventos corporativos foram realizados em São Paulo,

em uma média de mais de 5 eventos por dia, classificando a cidade como a

capital latino-americana do turismo de negócios, segundo a Visite São Paulo,

empresa de promoção da cidade de São Paulo associada a São Paulo

Convention & Visitors Bureau11.

Eventos empresariais são ferramentas não somente voltada para

alavancagem de negócios, networking e comunicação entre os participantes,

10 Meeting Professionals International 11 Empresa responsável pela captação e manutenção de eventos na cidade de São Paulo

55

mas também para as destinações que abrigam estes acontecimentos. Nakane

(2010) mostra que a escolha do espaço para a realização do evento está ligada

diretamente à escolha da destinação em termos de propostas, localização,

transportes disponíveis, dentre outras possibilidades.

Em destinações, existe a possibilidade de movimentação de divisas e

promoção dos recursos e atrações turísticas locais, para que os contatos dessas

pessoas não se restrinjam somente durante a primeira ocasião de visita,

buscando-se, dessa forma, seu retorno seja por motivos de lazer ou negócios,

bem como para permanência do evento em outras edições, fomentando o fluxo

de turismo, geração de fluxo de pessoas, divisas e empregos.

Para auxílio na destinação onde o evento acontecerá, Wada (2010,

p.139) sugere a contratação de DMC12 quando o gestor de viagens não estiver

presente, sendo estes um componente tático para a operacionalização de

eventos cuidando de assuntos como logística e mobilidade dos participantes do

evento, espaço para a realização do evento, tours e roteiros na destinação

escolhida, planejamento, gestão e execução das chegadas e saídas em relação

aos horários, criação e gestão da agenda do evento dentre outros serviços ou, o

contato aos serviços dos Conventions & Visitors Bureaux responsável pela

promoção e captação de eventos da localidade, para que estes organizadores

obtenham informações e apoio nos contatos locais, tornando-se importantes

também na indicação de DMCs.

Para apoiar ações de eventos corporativos em hotéis paulistanos bem

como promover as atrações cidade, a São Paulo Turismo13, organizou em 2012

o site MICE (Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions14) São Paulo,

cujo objetivo principal é organizar as ofertas de espaços de eventos da cidade

em uma única plataforma de pesquisa, fomentando a atividade de viagens de

negócios na capital paulista que responde por 75% do total das motivações de

seus visitantes.

12 Destination Management Companies são empresas com detalhados e profundos conhecimentos sobre a cidade na qual se realizará eventos como seus recursos locais, tours dentre outros serviços, responsável por projetar e operacionalizar eventos (NBTA, 2008 apud WADA In: FERREIRA; WADA, 2010, p. 131) 13 Empresa de promoção turística e de eventos da cidade com capital aberto, cujo maior acionista é a prefeitura municipal de São Paulo. 14 Encontros, Incentivos, Convenções e Exibições

56

Os acontecimentos corporativos ocorridos em hotéis (dentre outros

espaços voltados para este fim) representam ganhos tanto financeiros, quanto

de visibilidade para seus participantes, empresas parceiras, hotéis, destinações

turísticas, além dos demais stakeholders que são influenciados ou influenciam

essas atividades, os quais são beneficiados pelo fluxo de pessoas gerando

novos negócios para seu estabelecimento, novas oportunidades de emprego,

dentre outras possibilidades.

57

3 Caracterizações dos objetos de estudo

Tendo como base os estudos realizados nos capítulos anteriores,

elegeu-se para esta pesquisa o ramo da hotelaria e os eventos corporativos,

como atividade desenvolvida segundo os conceitos da mobilidade corporativa, a

qual representa considerável porcentagem dentre os principais resultados de um

hotel.

Com vista neste setor, optou-se pela rede Bourbon de Hotéis & Resorts

que, com mais de 50 anos de experiência no mercado hoteleiro, conta com 14

empreendimentos em funcionamento nas regiões sul e sudeste do Brasil, além

de Paraguai e Argentina, com planos para dobrar este número nos próximos 5

anos.

Segundo o site Portal Eventos (2015), entrevistas com Francisco Calvo,

diretor de operações e implantações da rede, mostram algumas das localidades

a receberem novos hotéis da rede são Ciudad del Este (Paraguai), Macaé (Rio

de Janeiro), Alphaville (São Paulo), Ponta Grossa e Foz do Iguaçu (Paraná),

além do nordeste brasileiro.

O site de internet da rede Bourbon, por sua vez, cita também a cidade

de Limeira, Botucatu (São Paulo) e aeroporto de Curitiba (Paraná) como outras

cidades beneficiadas por receber novas marcas da rede, que juntamente ás

cidades de Foz do Iguaçu, Ponta Grossa (Paraná), Ciudad del Este (Paraguai) e

Alphaville (São Paulo), estão em estágios avançados de instalações, com

previsões de entrega entre o primeiro semestre de 2016, até o primeiro semestre

de 2017.

Busca-se compreender quais são aqueles que influenciam ou são

influenciados pelas atividades de eventos empresariais em hotéis, em especial

na rede Bourbon Hotéis e Resorts e, sob a luz da hospitalidade, compreender

quais os efeitos produzidos tanto para o hotel quanto para seus stakeholders

conforme indicação.

58

3.1 Metodologia

A metodologia escolhida para esta pesquisa empírica-exploratória,

incluiu o levantamento bibliográfico dos conceitos escolhidos em artigos

científicos, dissertações, teses, livros, documentos online e materiais de mídia

especializada, priorizando-se aqueles produzidos nos últimos 5 anos e assim,

organizando-se em capítulos conceituais apresentados anteriormente para, em

seguida, iniciarem-se as entrevistas e pesquisa em campo, com visitas técnicas

aos objetos de estudos selecionados.

A pesquisa de campo foi pautadas pelo método sugerido por Yin (2010),

que prevê entrevistas com roteiros semiestruturados, os quais foram,

primeiramente, realizadas com gerentes gerais de Bourbon Hotéis e Resorts,

cuja justificativa para sua escolha deve-se ao potencial da rede em trabalhar com

eventos corporativos de todos os tamanhos, assim como possuir em sua rede

os hotéis convention e resorts com completa infraestrutura para eventos e lazer,

de localização estratégica, em cidades de forte potencial para atração de eventos

corporativos. Ajudou o fato de existir um relacionamento sólido da orientadora

desta dissertação, com executivos, presidente e fundador dessa rede hoteleira,

para o desenvolvimento das pesquisas.

Foram selecionadas 3 unidades da rede Bourbon Hotéis e Resorts

sendo:

Bourbon Curitiba Convention Hotel (localizado na cidade de Curitiba,

estado do Paraná);

Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort (localizado na cidade de

Atibaia, próxima da cidade de São Paulo, estado de São Paulo);

Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort (localizado na cidade de

Foz do Iguaçu, estado do Paraná);

As entrevistas foram divididas em 2 grupos onde, no primeiro, foram

realizadas com os gerentes gerais das unidades Bourbon supracitadas. O

agendamento deu-se via internet, por uso de e-mails ou, por meio da rede social

Facebook, com José Ozanir Castilhos da Rosa, gerente geral de Bourbon Atibaia

Convention & Spa Resort, Odair Gonçalves, gerente geral de Bourbon Cataratas

Convention & Spa Resort, e Silvio Rossi, gerente geral de Bourbon Curitiba

Convention Hotel.

59

O agendamento de entrevistas, obedeceu às escolhas de horários e

dias, conforme especificações dos gerentes gerais contatados, ocorrendo

presencialmente em suas respectivas unidades hoteleiras. Durante as

entrevistas, foi apresentado o mapa dos stakeholders (apêndice A) que

atendessem aos eventos corporativos, com 2 lacunas, e, foi solicitado que esses

gerentes indicassem outros membros não contemplados no mapa, para assim

contribuir para sua complementação, sendo assim indicados conforme quadro 4

a seguir.

Entrevistados

Nome

José Ozanir C. da Rosa Odair Gonçalves Silvio Rossi

Bourbon Atibaia Bourbon Cataratas Bourbon Curitiba

Relacionamento com a rede Bourbon

Indicações de stakeholders para o mapa

Sites de opinião (tal como TripAdvisor)

Sem indicação

Ênfase aos funcionários do hotel e, empresas organizadoras de eventos sociais

Quadro 4: Indicação de stakeholders para o mapa Fonte: O autor, adaptado de Freeman (1984)

Conforme observado no quadro 4, José Ozanir (Bourbon Atibaia) indicou

a falta dos sites de opinião, dado o potencial destes portais em gerar feed-backs

positivos ou não, acerca dos serviços prestados pelo resort, assim como as

estruturas da unidade, apontando necessidades de aprimoramentos, correções,

ou reconhecimentos por meio de elogios.

Por sua vez, Silvio Rossi (Bourbon Curitiba) citou a importância de seus

funcionários, como responsáveis diretos pela satisfação do cliente, dado que

estes são as caras do hotel, a primeira vista e primeiros contatos tidos pelo

cliente no momento de seu check-in e hospedagem, dado que no mapa de

stakeholders apresentado, os colaboradores (ou funcionários) do hotel, estão

indicados no mesmo círculo de instituições de ensino, sendo necessário a

criação de um círculo que contemple essas pessoas.

60

O gerente Odair Gonçalves (Bourbon Cataratas), concordou com os

membros que compõem o mapa de stakeholders apresentado pois, segundo o

executivo, todos os grupos, indivíduos ou instituições foram contemplados.

Ao final de cada entrevista com membros do primeiro grupo, a teoria de

stakeholders também foi utilizada para indicações dos membros do segundo

grupo de pesquisa para que, dessa forma, prosseguissem os agendamentos

com 6 novos entrevistados, sendo 2 indicações por gerente geral, obedecendo

a técnica “bola de neve”, onde um entrevistado indica os indivíduos para as

entrevistas seguintes. As entrevistas realizadas são representadas na figura 11

abaixo.

Figura 11: Indicações de stakeholders para o grupo 2 Fonte: O autor, adaptado de Freeman (1984)

As entrevistas com os membros do grupo 2, assim como com os

membros do primeiro grupo, também foram agendadas segundo suas indicações

de dias e horários em seus ambientes de trabalho, cujo roteiro pautou-se em

informações acerca de seu relacionamento com a rede Bourbon, com especial

atenção aos eventos corporativos e sua participação para estes acontecimentos.

Em todas as entrevistas, antes de seu início, foi solicitada a leitura e

assinatura à Autorização Prévia para Entrevista de Investigação Científica

61

(apêndice D), autorizando (ou não) a divulgação de seu nome, empresa a qual

representa e nomes citados durante as entrevistas.

Vale destacar que o entrevistado Claiton Armelin, stakeholder indicado

por José Ozanir, de Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort que, atualmente

ocupa cargo na CVC Viagens, respondeu as questões de entrevistas por e-mail

devido a impossibilidade de tempo para agendamento de encontro com o autor

desta dissertação o que, consequentemente, não assinou ao Termo de

Autorização Prévio para Entrevista de Investigação Científica, no entanto, não

se opôs ao uso de suas respostas nesta dissertação.

Outro membro de Bourbon Hotéis e Resorts entrevistado, foi o diretor

comercial da rede e mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi

Morumbi, Jeferson Munhoz Moyses, o qual buscou-se compreender os efeitos

da gestão do relacionamento com stakeholders, a hospitalidade no

relacionamento e, seus efeitos para parcerias e realização de eventos

corporativos, sendo abordada a rede em sua totalidade.

Os itens discutidos durante as entrevistas, foram categorizados

conforme o método de análise de conteúdo de Bardin (2011) sendo esta,

considerada a primeira etapa ou pré-análise, de análise de conteúdo, a qual

buscou compreender as falas tanto de colaboradores de Bourbon, quanto de

seus stakeholders de temas correlatos, para que a combinação de falas fosse

viável, e de modo que sua combinação, posteriormente, torne os conteúdos

“falantes”.

Para construção das categorias, utilizaram-se os temas levantados em

objetivos geral e específicos, de modo a responder à problemática e observação

das proposições de pesquisa, abordando-se temas de relacionamento com a

rede Bourbon, para compreensão dos principais parceiros e clientes da rede, sua

competitividade baseando-se na teoria de competências essenciais de Prahalad

e Hamel (2005), e a presença da hospitalidade nestes relacionamentos. Os

resultados de eventos corporativos nas receitas das unidades hoteleiras

pesquisadas de Bourbon, assim como os resultados da rede como um todo (por

meio da entrevista com Jeferson Munhoz Moyses), também foi indagado para,

dessa forma, assimilar-se a importância desta atividade nos resultados

financeiros dos hotéis e da rede.

62

Os roteiros de entrevistas, conforme utilizado com os membros do

primeiro grupo (gerentes gerais), membros do segundo grupo (stakeholders) e

com o diretor comercial, Jeferson Munhoz Moyses, estão disponíveis em

Apêndice B (página 101).

As entrevistas com gerentes gerais das unidades hoteleiras da rede

Bourbon Hotéis e Resorts, obedeceram às seguintes categorizações:

Informações gerais do entrevistado e empresa a qual representa: Indicação

de nome completo, trajetória profissional até hoje, e informações em geral

da unidade Bourbon a qual gerencia.

Relacionamento com a rede Bourbon: Informações sobre principais

parceiros e clientes para as unidades, abordagens acerca da mobilidade

corporativa, métodos e gestão do relacionamento, exemplos de evento

corporativos acompanhados por gerentes gerais ou, que queiram destacar

para o estudo, além de abordagens acerca da teoria dos stakeholders,

solicitando-se quatro indicações sendo, duas indicações para o mapa de

stakeholders que atendem aos eventos corporativos, por meio da sugestão

dos membros não contemplados neste mapa e, dessa forma, indicando

novos membros correspondentes às duas lacunas deste mapa. As duas

indicações seguintes de stakeholders, baseou-se na formação do grupo

dois de pesquisa, cuja indicação ocorreu de acordo com o melhor

relacionamento por parte destes gerentes.

Resultados: Os itens discutidos por meio desta categoria, abordaram os

resultados em % da ocupação de unidades habitacionais e, em receitas

para as unidades hoteleiras visitadas oriundos dos eventos corporativos

realizados em suas unidades.

Competitividade: Durante as discussões acerca de competitividade,

embasados na teoria de competências essenciais de Prahalad e Hamel

(2005), foram abordados, na visão do gerente entrevistado, quais eram os

principais as principais vantagens competitivas da rede Bourbon para a

captação de eventos, recebendo-se indicação acerca dos serviços, da

infraestrutura e localização do empreendimento hoteleiro. Outro ponto

discutido nesta etapa foi, na opinião do gerente, quais as competências

essenciais de seu respectivo hotel, evidenciando-se seus serviços dentre

63

outros aspectos citados por gerentes, tais como sistemas que fazem a

diferença ou equipamentos diversos, conforme citado por José Ozanir

durante sua entrevista.

O segundo grupo de pesquisa, composto por 6 representantes dos

principais stakeholders, conforme indicação de gerentes gerais de Bourbon,

seguiu o roteiro de categorizações estipulados abaixo:

Informações gerais sobre o entrevistado e empresa a qual representa: Foram

solicitados dados como nome completo, trajetória profissional até hoje, e

informações sobre a empresa a qual representa e cargo ocupado na

empresa.

Relacionamento com a rede Bourbon de Hotéis e Resorts: Foram abordadas

informações acerca do relacionamento da empresa, e do indivíduo, com a

rede Bourbon e, em especial, da unidade hoteleira a qual o indicou, dessa

forma foi abordado detalhes sobre esse relacionamento, histórico do

relacionamento, como foram os primeiros relacionamentos e, no caso dos

colaboradores, como se dá seu relacionamento com sua empresa

empregadora. Abordou-se também os conceitos de hospitalidade, de modo

que fosse possível observar por meio das falas do stakeholders entrevistado,

se a mesma é sentida durante os relacionamentos. Após abordagens acerca

de hospitalidade, foi indagado se este relacionamento facilita a instalação de

novos eventos no hotel. Solicitou-se a indicação dos diferenciais da rede

Bourbon na realização de eventos corporativos, frente outros exemplos

vivenciados por stakeholders. Ao final desta categoria, o intervalo de notas

estipulado entre 1 a 5 onde, 1 é muito ruim e 5 é muito bom, solicitou-se a

indicação da nota do relacionamento entre este parceiro e a rede.

Possibilidade de ações e acordos futuros: Nesta etapa, buscou-se identificar

se a prática da hospitalidade com stakeholders leva à acordos ou parcerias

futuras, dessa forma foram abordados dois temas sendo a possibilidade de

realização de eventos futuramente na rede e, a possibilidade da indicação da

rede para outros parceiros, para que estes possam conhecer a rede. Com

colaboradores entrevistados, esta categoria levou em conta apenas um item,

64

que seria as intenções futuras do funcionário dentro da rede, respeitando-se

sobretudo, seus planos futuros como empregado da rede.

O encontro com Jeferson Munhoz Moyses, diretor comercial da rede e

mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi, seguiu o mesmo

roteiro de entrevistas a qual foi realizada com gerentes gerais. Neste encontro

buscou-se, por meio dos temas discutidos, abordar a rede Bourbon em sua

totalidade.



sobre a rede Bourbon, além do histórico da empresa e sua trajetória dentro

da empresa.

Relacionamento com a rede Bourbon: Informações sobre principais parceiros

e clientes para a rede, além de porcentagens de sua representação para a

rede. Foram abordados os assuntos de mobilidade corporativa e eventos

corporativos na rede Bourbon, e exemplos de eventos, bem como os

principais parceiros na aquisição destes eventos para a rede. Ao final desta

categoria, abordou-se a teoria dos stakeholders conforme Freeman (1984)

por meio do mapa de stakeholders com duas lacunas, e solicitou-se a

indicação de 2 membros não contemplados neste mapa que, segundo

Jeferson, seria de importante inclusão devido a sua contribuição para a rede

em forma de negócios fechados, parcerias ou contato. Buscou-se também

conhecer alguns dos principais stakeholders da empresa, no entanto, de

acordo com sua atividade ou com as possibilidades de negociações com a

rede, sendo um organizador de eventos, uma TMC e, uma empresa-cliente.

Contudo, não foi possível a obtenção desses nomes, respeitando-se a

privacidade destes parceiros que, naquele momento, não se tinha certeza de

que seria possível as indicações de nomes, de modo que constassem nesta

pesquisa.

Resultados: Nesta categoria foram abordados os principais resultados em %

de ocupação de unidades habitacionais e, em receita para a rede

provenientes das atividades de eventos corporativos.

65

Competitividade: Discussão acerca da teoria da competitividade segundo

Prahalad e Hamel (2005), e as principais competências essenciais da rede,

na visão do diretor Jeferson Munhoz Moyses. Dado que o entrevistado é

mestre em hospitalidade na instituição Universidade Anhembi Morumbi, o

mesmo foi questionado se a hospitalidade é tida como um fator de

competitividade e competência essencial da rede estudada.

A segunda etapa de análise de conteúdo, consiste na exploração dos

resultados das entrevistas segundo as categorizações pré-estabelecidas,

selecionando entre si, temas que apresentam semelhanças para compreensão

das falas, organizando-se as semelhanças e suas respectivas verbalizações (ou

falas) por meio de quadros, a serem apresentados no capítulo 4 desta

dissertação.

O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação é a terceira

etapa da análise de conteúdo, com interpretações aos quadros utilizados

segundo temática, para que os resultados se tornem “falantes” ou válidos, ou

seja, para que combinados, passem a ter significados para o estudo.

As entrevistas analisadas bem como o referencial teórico reunido

responde ao final a problemática, bem como contribui para as observações de

proposições de pesquisa, assim como alcança os objetivos geral e específicos

desta dissertação.

Em seguida, apresenta-se descritivo acerca dos objetos de estudo

escolhidos, baseando-se em sites institucionais, artigos e mídia de massa.

3.2 Bourbon Hotéis & Resorts

A fundação da rede de hotéis Bourbon pela família Vezozzo na cidade

de Londrina (estado do Paraná) iniciou-se no cultivo do café do tipo Bourbon.

Durante este período, a visita de seus familiares motivou-os à construção de

lugares adequados para sua acomodação e permanência, utilizando os serviços

da empresa de construções civil também detida pela família, foi construído o

primeiro espaço voltado para a hospedagem de pessoas da família (AZEVEDO,

2013).

66

No entanto, as décadas de 1960 e 1970 foram marcadas por geadas que

reduziram a zero a produção de café no estado do Paraná, levando-os a buscar

por novos negócios, e, o prédio usado para a hospedagem de familiares tornou-

se o hotel onde a rede Bourbon foi fundada na cidade de Londrina (norte do

Paraná) em 1963, utilizando-se dos serviços da construtora também pertencente

à família Vezozzo para construção de seus hotéis.

Figura 12: Fachada atual da primeira propriedade hoteleira de Bourbon Hotéis e Resorts, localizado na cidade de Londrina (Paraná) Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

A rede Bourbon Hotéis e Resorts, 50 anos depois de sua fundação,

permanece com capital 100% brasileiro e 12 empreendimentos hoteleiros

espalhados pelas regiões sul e sudeste do Brasil, além das outras 2 unidades

nas cidades de Buenos Aires (Argentina) e Assunção (Paraguai) a qual, em

2012, possuía cerca de 2 mil funcionários e US$ 140 milhões de faturamento,

posicionando-o entre as 10 maiores redes hoteleiras do Brasil e, a maior rede

brasileira com atuação internacional (AZEVEDO, 2013), tendo como seu atual

presidente Alceu Ântimo Vezozzo Filho, que atua há cerca de trinta anos na

hotelaria, dentro da rede de hotéis Bourbon.

67

Figura 13: Logomarca da rede Bourbon Hotéis e Resorts Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

Vinculado à rede Bourbon, o Instituto Bourbon de Responsabilidade

Socioambiental formalizado em fevereiro de 2013, é gerida por Alceu Ântimo

Vezozzo, fundador da Rede Bourbon. O Instituto nasceu por meio de parcerias

entre a Vila Rotary de Cambará com os Rotarys de Londrina, dos Estados Unidos

e Itália, durante a presidência do Rotary International de Alceu Vezozzo (2001 –

2003), com a proposta de resgate social de famílias da extrema pobreza, para

ocupação de 80 casas e uma escola primária - Escola Caetano Vezozzo - no

munícipio de Cambará (Paraná, Brasil) que entre outros espaços, a partir de

2010, passou a contar com um ginásio poliesportivo, auditório para 80 pessoas,

laboratórios para aulas de física e química, além de reparos em salas de aula.

3.3 Categorias de hotéis Bourbon

Atualmente, para categorizar e detalhar os 14 empreendimentos de

Bourbon Hotéis & Resorts, a rede utiliza-se de 4 categorias as quais ditam a

tipologia de hotel, conforto, serviços inclusos, infraestrutura, média de valores

das diárias e segmento de hóspede a qual se busca, dentre outras

características assim definidos, segundo cada nível listado a seguir:

3.3.1 Experience

A marca Be ou Bourbon Exclusive, designa hotéis que oferecem

experiências diferenciadas de hospedagem, percebida em projetos singulares

68

de personalidades distintas. Estas personalidades são observadas na

decoração, nos serviços e nos próprios destinos onde o hotel está instalado.

Figura 14: Logotipo de Bourbon Be (Bourbon experience) Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

Parte desta categoria, o Be Jardín Escondido by Coppola (figura 14),

localizado na cidade de Buenos Aires (Argentina) foi residência do cineasta

Francis Ford Coppola o qual, mediante parceria com a rede Bourbon,

transformou-se em hotel.

Figura 15: Entrada do hotel Be Jardín Escondido by Coppola Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

3.3.2 Upscale

A categoria Upscale da rede Boubon Hotéis e Resorts oferece serviços

e instalações de alto padrão e luxo, congregando as marcas Bourbon Convention

& Spa Resort e Bourbon Convention Hotel.

69

Figura 16: Logomarcas das categorias Upscale de Bourbon Hotels & Resort Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

Os hotéis classificados como Bourbon Convention & Spa Resort, tal

como o Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort (localizado na cidade de

Foz do Iguaçu no estado do Paraná) e Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort

(localizado na cidade de Atibaia no estado de São Paulo), caracterizam-se pela

união de grandes estruturas de lazer, conforto, gastronomia de padrão

internacional e negócios com as facilidades da localização próximos a

aeroportos e cidades de facilitada mobilidade urbana, viabilizando a chegada e

saída de executivos, representantes de empresas e turistas.

Como um de seus diferenciais, voltados para a acomodação de famílias,

os hotéis Bourbon de classificação Convention & Spa Resort firmaram acordos

com o escritor e desenhista brasileiro Maurício de Souza, para a criação de

espaços para crianças em hotéis com a temática da história em quadrinhos

Turma da Mônica.

Os hotéis classificados como Convention Hotel que, segundo o portal de

Bourbon Hotéis e Resorts (2014) são aqueles mais desafiadores

operacionalmente, reúnem os mesmos padrões de luxo e conforto assim como

suas preferências por cidades de facilitada mobilidade urbana, para chegada e

saída de pessoas. Os hotéis Bourbon Convention Curitiba (localizado na cidade

de Curitiba, Paraná) e Bourbon Convention Ibirapuera (localizado na cidade de

São Paulo, capital do estado de São Paulo), são voltados prioritariamente para

o público executivo com a finalidade de eventos corporativos, ou em visita à

cidade para negócios ou eventos. Para isso, possuem centro de convenções

com elevada capacidade para participantes e divisórias em salas, para que

diversos ambientes e espaços possam ser criados.

Assim como os demais de sua categoria, o Bourbon Conmebol

Assunção Convention Hotel é voltado para os negócios, em especial voltado à

70

Confederação Sul-americana de Futebol (Conmebol) devido ao seu centro de

convenções em parceria com essa instituição desportiva, além do Museu do

Futebol.

Localizado na cidade de Luque (Região Metropolitana de Assunção,

Paraguai), o hotel destaca-se também por ser o primeiro empreendimento fora

do Brasil assim como, por possuir o maior centro de convenções daquele país,

aliando infraestrutura à localização em cidade voltada aos negócios e facilitada

mobilidade urbana, próximos ao aeroporto, vias e avenidas de movimento, assim

como próximos ás sedes de empresas de grande porte de atuações nacionais

ou internacionais.

Figura 17: Bourbon Assunção Conmebol Convention Hotel Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

3.3.3 Midscale

Os hotéis dessa categoria prezam pela versatilidade e facilidades das

regiões nobres e residenciais, garantindo-lhes sensação de bem-estar e

segurança, sempre arborizadas e demais condomínios residenciais, no entanto,

sem distanciar-se de pontos de interesse turístico ou de negócios, assim como

o Bourbon Residence Barra Premium, localizado na cidade do Rio de Janeiro.

Com foco nos negócios e eventos empresariais, os business hotel, dessa

mesma categoria, diferenciam-se pela estrutura oferecida para a realização de

71

eventos corporativos, bem como a localização sempre em capitais ou próximas

ás capitais de estados, tal como o Bourbon São Paulo Business Hotel, localizado

na cidade de São Paulo (capital do estado de São Paulo), no centro antigo

próximo aos principais espaços para eventos e empresas, bem como dos

aeroportos de Guarulhos (25 km) e Congonhas (12 km).

Outro fator de destaque nesses hotéis são seus serviços, prezando-se

pelo conforto de turistas e pessoas de negócios. Em hotéis voltados para

negócios, oferecem-se além da estrutura para realização de eventos,

gastronomia própria como em Boubon Alphaville Business Hotel (localizado na

cidade de Barueri, zona metropolitana da cidade de São Paulo, estado de São

Paulo), e contatos com empresas terceirizadas fornecedoras de equipamentos

para eventos.

Figura 18: Logomarcas das categorias Midscale de Bourbon Hotels & Resort Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

Também na categoria Midscale, a rede Bourbon oferece outras duas

opções de hospedagem, porém de categoria econômica cuja característica

mantem-se na localização estratégica, próximos a pontos de interesses

corporativos tais como centros de eventos e empresariais, infraestrutura

moderna e apartamentos funcionais, no entanto, os serviços destas opções são

reduzidos, garantindo-se o baixo custo.

Figura 19: Logomarcas das categorias Midscale de serviços reduzidos Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

72

Além dos atuais 14 empreendimentos da rede existentes até o ano de

2015, notícias da mídia dão conta que estão previstos novos hotéis na região sul

do Brasil, dentre eles Ponta Grossa e Foz do Iguaçu (ambos no estado do

Paraná), além de Botucatu e Limeira (no estado de São Paulo), e Macaé (estado

do Rio de Janeiro) (AZEVEDO, 2013). O grupo estuda também novos

empreendimentos em países como Paraguai, Venezuela, Colômbia, Chile e

Argentina (MELO, 2011).

3.4 Descrições dos hotéis selecionados

3.4.1 Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort

Localizado na cidade de Atibaia, próximo à cidade de São Paulo, e dos

aeroportos de Guarulhos e Viracopos (cidade de Campinas) o Bourbon Atibaia

Convention & Spa Resort, construído em 2002, está instalado em uma área de

400 mil m², possuindo 572 apartamentos com varanda além de diversas opções

de gastronomia tais como o restaurante Dom Gaetano e Grill Bourbon e os bares

Kibô Sushi Bar, Cave Wine Bar, dentre outros.

Sua área de lazer oferece diversos espaços para atividades lúdicas,

como arborismo, paredão de escalada e trilha ecológica, além de outras

estruturas como piscinas internas e externas, espaço Turma da Mônica e Fitness

Center. O resort oferece também facilidades como heliponto, estacionamento,

acesso ao Wi-Fi em todo o resort, mini-shopping, Loja e Spa da L’Occitane,

centro de beleza e serviços de transfers e aluguel de veículos.

Sua área de eventos possui 11 mil m², divididos em 50 espaços para

eventos, sendo 23 offices room. Seu Grand Ballroom é modulável para 4 mil

pessoas, com recuo para montagem de camarim e palco sendo considerado,

segundo o portal da rede, a maior área de eventos dentro de um resort.

No ano de 2012, segundo a Revista Hotéis (2012), o resort recebeu 171

eventos e hospedou 31.950 pessoas. O resort foi indicado como “melhor resort

de campo do Brasil” em 2012, pela revista Viagem e Turismo (editora Abril) e,

73

eleito pela indústria farmacêutica como “o melhor espaço de eventos em resorts”

(REVISTA HOTÉIS, 2012).

Figura 20: Foto aérea de Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort. Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

3.4.2 Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort

Localizado em Foz do Iguaçu, estado do Paraná, o Bourbon Cataratas

Convention & Spa Resort foi aberto com 180 apartamentos em 1973 (AZEVEDO,

2013), hoje com 311 apartamentos e suítes (BOURBON HOTELS & SUITES)

está próximo (12 km) das cataratas do Iguaçu, uma das sete maravilhas do

mundo moderno (NEW 7 WONDERS, 2007) e, a 10 km do Aeroporto

Internacional de Foz do Iguaçu ocupando uma área de 165 mil m².

Além das proximidades já citadas, o resort encontra-se também a 10 km

da fronteira com o Paraguai e com a cidade de Ciudad del Este e, a 6 km de

distância de Puerto Iguazu na Argentina, garantindo-lhe movimentação não só

de brasileiros, como também de paraguaios e argentinos da região com negócios

que geram fluxo de pessoas no hotel.

Sua área de lazer com espaços Turma da Mônica em parceria com o

escritor e desenhista brasileiro Maurício de Souza, reserva de mata nativa com

trilhas ecológica, arborismo, paredão de escalada, mini zoológico, pista de

boliche, mini shopping dentre outras atrações, direcionadas para hóspedes de

todas as idades.

74

Figura 21: Foto aérea de Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

Por fazer parte da categoria Convention & Spa Resort da rede, o hotel

oferece também completa infraestrutura para atividades corporativas com 5 mil

m² de área de convenção, 19 espaços para eventos sendo, 6 salas de reuniões

e, 2 Ballrooms sendo o Ballroom Cataratas, modulável para até 1.300 pessoas

em auditório e o Ballroom Bourbon, com área de 904 m² e 9m de altura de pé

direito com capacidade para até 1.400 pessoas em auditório.

Segundo o portal da Revista Hotéis (2014), o resort obteve o certificado

Green IT de sustentabilidade, este reconhecimento demonstra as ações

desenvolvidas resultado da coleta e descarte de cabos obsoletos e resíduos de

obras da reestruturação da cede administrativa da unidade, além do programa

“Bourbon Amiga do Planeta” que busca, por meio de adesivos afixados nos

apartamentos, conscientizar seus hóspedes do uso consciente da água, e,

desde 2013 dos processos de compostagem de materiais orgânicos o qual, além

75

de reduzir o lixo orgânico do resort, este lixo decomposto em estado estável é

utilizado como adubo nas hortas e para árvores frutíferas do resort.

3.4.3 Bourbon Curitiba Convention Hotel

Com localização no centro da cidade de Curitiba, capital do estado do

Paraná, o Bourbon Curitiba Convention Hotel, está a 22km do aeroporto Afonso

Pena, com proximidade a centros empresariais e espaços de eventos, além de

centros de compras como ruas de comércio e shoppings centers, e lugares de

interesse turístico como museus, espaços culturais e áreas verdes. O hotel é

conhecido, segundo o portal da rede, como o mais tradicional da cidade de

Curitiba e premiado 16 vezes como Top of Mind.

Equipado com piscina climatizada, sauna seca e a vapor, Spa e Fitness

Center, o hotel é classificado como Convention Hotel que assim como os demais

dessa categoria, oferece atendimento de alto padrão voltado para o mercado de

turismo de eventos, com principal foco aos empresariais, oferecendo-se

completa infraestrutura para a realização de eventos dentro do hotel que, em

Bourbon Curitiba Convention Hotel está o maior espaço de eventos dentro de

um hotel na cidade de Curitiba, com capacidade para 890 pessoas em seu centro

de convenções com 9 salas configuráveis e 7 salas de apoio. Além da

infraestrutura para eventos, o hotel oferece também desconto progressivo na

hospedagem dos participantes, além de upgrade15 para o palestrante.

15 Benefício oferecido ao hóspede em hotelaria, hospedando-o em quarto de padrão superior àquele que inicialmente seria hospedado, com diferenças tarifárias arcadas pelo hotel.

76

Figura 22: Foto aérea de Bourbon Curitiba Convention Hotel Fonte: Bourbon Hotéis e Resorts

Com 174 apartamentos, o hotel oferece variada gastronomia

reconhecida por sua feijoada, premiada pelas revistas Veja e Gula como a

melhor de Curitiba, no hotel são encontrados o restaurante Le Bourbon,

especializado na cozinha francesa com toque brasileiro, e o Kibô Sushi Loby Bar

especializado na culinária japonesa e cardápio de Snack Bar com petiscos e

sanduíches rápidos.

77

4 Análise de resultados e proposições

Conforme a metodologia utilizada nesta dissertação, o estudo de casos

múltiplos envolveu ida a campo com instrumento semiestruturado de pesquisa

segundo protocolo sugerido por Yin (2010). O instrumento de pesquisa foi

tematizado por meio de categorizações e subcategorizações de temas

discutidos, assim como indica a teoria de análise de conteúdo de Bardin (2011).

As falas obtidas em entrevistas foram transcritas de modo que contribuíssem

com a resposta à problemática sugerida e, com as observações às proposições

deste estudo.

Para isso, entrevistaram-se os gerentes gerais de Bourbon indicados

abaixo:

Características gerais do entrevistado

Nome

completo

José Ozanir C. da

Rosa

Odair Gonçalves Silvio Rossi

Cargo

atual

Gerente geral de

Bourbon Atibaia

Convention & Spa

Resort e Diretor

Operacional.

Gerente geral de

Bourbon Cataratas

Convention & Spa

Resort

Gerente geral de

Bourbon Curitiba

Convention Hotel

Quadro 5: Características gerais do entrevistado Fonte: O autor, adaptado de Bardin (2011)

Entrevistou-se também o diretor comercial da rede Bourbon de Hotéis &

Resorts, Jeferson Munhoz Moyses, para compreensão dos dados e fatos acerca

da rede como um todo, assim como seus conhecimentos acerca do tema

“hospitalidade” aplicada à rede Bourbon, dado que este profissional é mestre em

hospitalidade por esta mesma instituição de ensino superior.

Em seguida, observam-se os resultados das entrevistas organizadas

conforme suas categorias e subcategorias, para contribuição nas análises das

proposições feitas no início desta dissertação, organizadas nas seções a seguir:

78

1ª proposição: A hospitalidade, na relação entre hotel e stakeholders de

eventos corporativos, contribui com a geração de receita, aumento do fluxo

de clientes e atração de novos negócios.

Conforme verificado no quadro a seguir, observa-se por meio das falas

de gerentes gerais de Bourbon entrevistados, os resultados da hospitalidade

com seus stakeholders que atendam aos eventos corporativos.

Entrevistados

Nome



Resultados

Resultados de eventos: Financeiro e ocupação em %

Eles são responsáveis de 60% a 80% dependendo do mês, no início do ano nós temos o maior volume de eventos, que são os eventos de planejamento do ano, planejamento estratégico

o percentual de evento, hoje estamos com 70% (eventos) mais ou menos, sendo 70% (eventos) a 30% (lazer), e chegamos a 80% (eventos) e 20% (lazer).

O público de eventos nosso daqui, ele está respondendo por 40% da nossa receita, e o corporativo os outros 40%, e lazer e hospedagem individuais daqui, mas não voltada ao corporativo, seria o restante.

Quadro 6: Resultados de eventos corporativos na receita hoteleira Fonte: O autor, adaptado de Bardin (2011)

Segundo os gerentes gerais entrevistados, os eventos corporativos

representam a maior porcentagem de sua receita, chegando a picos de 80%

tanto em Bourbon Atibaia, quanto em Bourbon Cataratas. Complementando-se

os resultados demonstrados, Jeferson Munhoz Moyses afirma que 27% da

receita de todo a rede Bourbon é obtida por meio dos eventos corporativos,

reforçando Nakane (2010) ao afirmar que, a venda de unidades habitacionais e

espaços para eventos geram maior rentabilidade e lucratividade ao hotel, além

de aumentar sua visibilidade.

Nakane (2010) mostra que o reforço da visibilidade do hotel, resulta

também em sua projeção para novas negociações, ou seja, em novas ações,

acontecimentos, ou eventos corporativos para a rede hoteleira, os quais são

confirmados por meio das afirmações de stakeholders indicados, quando

questionados se, seu relacionamento com membros da rede Bourbon abre

79

portas, ou facilita, a atração de novos eventos pela rede, organizadas no quadro

7 a seguir.

Entrevistados

Nome completo

Rubens Dobranski Rita Atalla Simonato Claiton Armelin

RD Eventos &

Turismo MustTour CVC Viagens

Relacionamentos com a rede Bourbon

O relacionamento

como fator de

aquisição de

novos eventos

Muito! É o fator

fundamental,

primordial, no meu

consentimento, no

meu conhecimento e

no meu

relacionamento digo

que ele é o fator

número 1, isso é o

meu primeiro fator de

entrar e procurar por

uma proposta da

rede Bourbon.

Facilita muito sim, porque

eu tenho que fazer algum

evento fora de São Paulo,

minha primeira opção

acaba sendo Foz do

Iguaçu, porque eu sei que

vai ter o mesmo

atendimento

Facilita muito, nossa

proximidade é um

dos quesitos chave

para continuidade

das ações conjuntas.

Quadro 7: Relacionamento de stakeholders com a rede Bourbon Fonte: O autor, adaptado de Bardin (2011)

Com isso, ratifica-se a proposição número 1 dado que, segundo os

stakeholders entrevistados, a hospitalidade no relacionamento com a rede

Bourbon contribui para a aquisição ou atração de eventos para as unidades

hoteleiras dado que, segundo Selwyn (2004), a hospitalidade visa criar laços

entre pessoas, considerando-se tanto seu convívio social quanto profissional, e,

é por meio dela que esses laços são estreitados, resultando em aproximação

entre pessoas e novos negócios para a rede, incrementando em receita oriunda

dos eventos.

2ª proposição: A inserção da hospitalidade no relacionamento com

stakeholders, cria o ambiente da confiança mútua, motivando-os à

realização de ações em conjunto a curto e longo prazo.

80

A proposição número 2 foi observada durante as discussões acerca da

categoria ‘projetos e ações conjuntas no futuro’ com stakeholders, em principal,

organizadores de eventos e com o Iguaçu Convention & Visitors Bureau, como

visto no quadro 8 a seguir.

Entrevistados

Nomes Rita Atalla Simonato Rubens Dobranski Basileu Tavares

MustTour RD Eventos & Turismo Iguaçu Convention &

Visitors Bureau

Parcerias futuras

Possibilidades de

ações conjuntas

futuras

Claro, todas, todas

trazem (...) porque a

gente sabe que lá o

negócio vai ser bom

Com certeza! As portas

sempre estarão abertas tanto

da RD quanto do Bourbon, e

vice e versa para que a gente

possa fechar um bom acordo

comercial para a realização de

eventos.

Sim, sim. O

Convention, ele tem

muitos projetos que

ele trabalha de forma

cooperada. (...)...

visando a

movimentação

turística quanto para

área de eventos.

Então, sem dúvidas

que a gente vai ter

projetos em parceria

sim para o futuro,

porque o Convention,

ele... o nosso foco, é

gerar oportunidade

para o associado.

Quadro 8: Possibilidades de parcerias futuras Fonte: O autor, adaptado de Bardin (2011)

Afirmações coletadas em entrevistas (disponível nas transcrições) dão

conta que, segundo Basileu Tavares do Iguaçu Convention & Visitors Bureau,

apesar de Iguaçu Convention & Visitors Bureau não favorecer hotéis em

especial, o entrevistado sente-se tranquilo quando o evento é realizado em

Bourbon Cataratas.

Rubens Dobranski, da RD Eventos & Turismo, indicado por Silvio Rossi

de Bourbon Curitiba, conta (além do tempo dedicado à entrevista, porém com a

permissão do entrevistado para divulgação), que a hospitalidade no

81

relacionamento com José Ozanir, de Bourbon Atibaia, já rendeu-lhe um caso o

qual conta como exemplo onde, um bom custo fornecido pelo gerente para o uso

do espaço de eventos de Bourbon Atibaia, garantiu-lhe o transporte aeroporto-

hotel-aeroporto para seus participantes o que, segundo o entrevistado, foi um

ato de hospitalidade que aproximou ambas as empresas e criou confiança para

indicações de eventos futuros por parte da RD Eventos & Turismo.

Rita Atalla Simonato, diretora da MustTour, reforçou sua confiança de

trabalhar com a rede pois, segundo a entrevistada, diferentemente de outras

redes hoteleiras que encaminham preços inflacionados para que ao longo das

negociações sejam abatidos, a rede Bourbon encaminha os melhores valores

disponíveis durante os primeiros contatos, economizando tempo de negociações

e gerando, na executiva, maior conforto e satisfação em trabalhar com a rede.

Como já abordado nesta dissertação, Leite e Rego (2007) ressaltam que

a rapidez no atendimento e a intimidade construída com seus clientes e

parceiros, por meio do atendimento e relacionamento, favorecem processos

focados na hospitalidade quando estas características são partes da filosofia, ou

cultura, empresarial.

Dessa forma, ratifica-se também a proposição número 2, dado que a

hospitalidade no relacionamento com stakeholders gera confiança por meio da

aproximação de membros da rede com seus parceiros e clientes, estimulando

entre eles a criação de um ambiente de confiança mútua que, por consequência,

favorecem também a preferência de parceiros-chave na escolha da rede

Bourbon para eventos futuros e negócios em conjunto a curto e longo prazo.

Este relacionamento baseado na confiança mútua entre hotel e

stakeholders, corresponde ao que Woodruff (1997 apud ROCHA;

GOLDSCHMITD, 2010) aponta como stakeholder value determination, sobre o

qual busca-se compreender os aspectos, ou itens, ou serviços que seus

stakeholders valorizam e, do modo como estes valorizam, para engajá-los com

os objetivos e ações do hotel.

3ª proposição: A realização de eventos evidencia a infraestrutura e os

serviços da rede hoteleira baseados em hospitalidade, tidas como seu fator

de competitividade, atraindo a demanda do mercado para a realização de

82

outros eventos em suas dependências que, por fim, resultam em

incremento de receita.

Ratifica-se a proposição de número três com base nos conceitos de

competitividade de Prahalad e Hamel (2005) onde, segundo os autores,

competitividade não está baseado em coisas, mas sim, em competências

essenciais as quais destacam dada empresa de sua concorrência.

Dessa forma, com base em falas de gerentes gerais apontados no

quadro 8 a seguir, nota-se que o atendimento é apontado em ambas as

entrevistas feitas com gerentes como um dos fatores de competitividade da rede

Bourbon, sendo descrito por José Ozanir, de Bourbon Atibaia, que este

atendimento com o objetivo de superar as expectativas do cliente faz parte da

filosofia da rede, assim como afirma Odair Gonçalves, de Bourbon Cataratas,

que busca surpreender não somente os participantes de eventos, como também

os parceiros organizadores de eventos que o trouxeram, além de todos os

membros que participaram do processo de concepção do evento.

Entrevistados

Nome



Competitividade

Competência essencial do hotel

A filosofia do negócio (...) primamos por um bom serviço. (...) A escola Bourbon que nos auxilia muito em investimentos em treinamento (...) Programas internos que fazem diferença, por exemplo, programa brilho (...). Temos também instituído na empresa um software de acompanhamento de ação preventiva aos equipamentos. (...), e o programa chamado “no capricho”, ou seja, é constantemente revisado como você faz a coisa para não ter o retrabalho, você fazer sempre um detalhezinho a mais.

Eu acho que ainda é qualidade de serviços que nós temos, é a vontade de fazer que o cliente saia daqui, e não só o cliente final, não é ficar só no pé do congressista ou do dono do evento que ele saia encantado daqui, nosso intuito é encantar todos aqueles que estão aqui.

(...)a equipe atrelada ao atendimento. E atendimento de forma geral, não só no serviço, mas a superação em termos de expectativa com relação a esse cliente, não o atendimento básico, digamos assim. A equipe atrelada ao atendimento, a superação e expectativa em relação ao cliente.

Quadro 9: Competitividade de unidades de Bourbon, segundo gerentes gerais Fonte: O autor, adaptado de Bardin (2011)

83

Por meio deste quadro, observa-se também os programas instituídos na

rede, como citados por José Ozanir, de Bourbon Atibaia, que favorecem a

renovação dos hotéis, por meio de atenção aos detalhes em sua infraestrutura,

seja no brilho dos móveis, no funcionamento de equipamentos, ou na pintura das

paredes do hotel, conhecidos como “no capricho”, e programa “brilho”.

Célia Grenteski, gerente de eventos de Bourbon Cataratas, reforça o

diferencial buscado por seus colaboradores por oferecer o melhor serviço e a

estrutura mais adequada para a realização de eventos em seu hotel pois,

conforme a entrevistada “a maioria dos eventos corporativos são assim, eles têm

que vir, amar, adorar e achar que são especiais para a empresa e que o lugar

foi todo preparado para ele16” (GRENTESKI, 2015).

Por meio dessa fala de Célia Gresteski, nota-se a preocupação da

gerente em preparar o ambiente onde será realizado o evento, incluindo-se itens

dispostos no local para o conforto dos participantes, bem como o planejamento

dos serviços a serem prestados no momento do acontecimento, para que o

mesmo se sinta bem acolhido e a vontade no momento de sua participação, cuja

preparação deste espaço é citado por Célia como o “mundo maravilhoso de

Célia”, sugerindo o sentimento de pertencimento ao espaço e seu papel de

anfitriã, no momento de recebimento do visitante ou, dos participantes dos

eventos.

Jeferson Munhoz Moyses, diretor comercial da rede Bourbon, descreve

a hospitalidade no trato de colaboradores da rede Bourbon com seus clientes e

parceiros, por meio da atenção aos detalhes ou a gentileza expressada no

sorriso do pessoal de recepção durante o relacionamento com seus clientes.

A questão de competitividade também foi abordada com stakeholders de

modo a compreender as falas de seus parceiros e, nota-se que mais uma vez, o

atendimento é citado como ponto forte da rede, acumulando-se também o fator

de infraestrutura que, além de ser citado por gerentes gerais, foi confirmado por

seus stakeholders

16 Todos os trechos de entrevistas serão apresentados em itálico.

84

Entrevistados

Nome Rita Atalla

Simonato Basileu Tavares

Rubens

Dobranski Roseli Roiek

MustTour

Iguaçu

Convention &

Visitors Bureau

RD Eventos &

Turismo Bourbon Curitiba

Competitividade

Diferenciais e

competitivida

de da rede

Bourbon

Treinamentos ao

pessoal de

recepção voltada

à hospitalidade,

infraestrutura de

quartos e salas de

eventos, o

relacionamento

próximo com

gerentes e

executivos, a

hospitalidade

profissionalizada

o cliente vai

encontrar aqui a

infraestrutura e o

apoio necessário

para poder fazer o

evento, e é um

apoio que às vezes

vai além do

Bourbon, o Bourbon

tem uma

responsabilidade

com as suas

dependências, ele

tem uma

responsabilidade

com evento aqui

dentro, mas ele

preocupado com

bem atender o

evento, ele às

vezes dá alguns

apoios que vão

além da sua

infraestrutura.

o principal motivo é

a localização e

infraestrutura, são

os dois itens que eu

diria que são os

carros chefes, e

que são

determinantes para

que eu chefe um

congresso na rede

Bourbon, aqui na

região de Curitiba,

localização e

infraestrutura.

Essa parte da

atenção mesmo, de

você fazer o contato

com o cliente, como

eu falei, eu vim de

uma empresa e eu

vim com uma

carteira de clientes,

a primeira

providência que eu

tomei, foi de

convidar meu

cliente para vir

conhecer meu novo

produto, onde eu

estou atuando

agora, então eu

chamei cliente por

cliente aqui no

Bourbon, mostrei o

que o Bourbon tem,

quais são os

serviços,

atendimento e

principais

diferenciais.

Quadro 10: Competitividade de Bourbon, segundo seus stakeholders Fonte: O autor, adaptado de Bardin (2011)

Fatores como serviços (implícitos e explícitos), além da infraestrutura,

são pontos analisados por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) como pacote de

serviços, cujo efeito dita a experiência do cliente ou parceiro, dos serviços

realizados. Estes aspectos são sobretudo observados por clientes, dado que o

85

ambiente hoteleiro é carregado de incertezas devido ao alto grau de contato

(GIANESI; CORREIA, 1996) com o cliente, favorecendo a homogeneidade nos

serviços.

No entanto, observando-se a fala de Basileu Tavares, do Iguaçu

Convention & Visitors Bureau, o entrevistado ressalta o apoio recebido da rede,

“apoio que às vezes vai além do Bourbon” (TAVARES, 2015), o qual remete á

Kim e Mauborgne (2005) onde, para a criação de oceanos azuis, é necessário a

inovação em valor por meio da autonomia no atendimento, a qual faz-se útil para

a superação das expectativas do cliente por meio de detalhes que, normalmente,

não são feitos em contexto comercial, realçando novamente as marcas de

hospitalidade no relacionamento entre hotel e seus stakeholders.

Estes fatores analisados da rede Bourbon de Hotéis & Resorts, foi

notado por meio de entrevistas com seus stakeholders que se trata de seu fator

de destaque competitivo, o que contribui para a atração de novos eventos, e

planos de ações em conjunto a curto e longo prazo, incrementando a receita do

hotel com a aquisição de novos eventos para a rede, baseado na confiança

mútua existente entre ambos os lados.

86

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por meio da pesquisa realizada, observa-se que os eventos corporativos

representam uma grande fatia no faturamento hoteleiro, reforçando as

afirmações de Aranha e Miguel (2013) quando comparam os hotéis atuais

àqueles do passado, dado que antes eram comuns os hotéis de lazer que

ofereciam opções de negócios, porém, hoje são cada vez mais comuns os hotéis

de negócios que oferecem opções de lazer, acompanhando as tendências

voltadas para empreendimentos hoteleiros voltados para os negócios, devido ao

crescimento desta modalidade de viagens.

Buscou-se conhecer, por meio dos conceitos de hospitalidade,

stakeholders, eventos corporativos, serviços e hotelaria, os efeitos da inserção

da hospitalidade entre Bourbon Hotéis e Resorts e seus stakeholders na

realização de eventos corporativos, por meio da problemática: “A inserção da

hospitalidade no relacionamento entre Bourbon Hotéis e Resorts e seus

stakeholders trazem benefícios na realização de eventos corporativos? ”.

Com este objetivo alcançado, nota-se que a inserção da hospitalidade

entre Bourbon e seus stakeholders trazem benefícios a ambos os lados na

realização de eventos corporativos.

Para a rede Bourbon, as receitas oriundas de eventos corporativas

alcançam 27% de seu total, segundo Jeferson Munhoz, porém, são

considerados “carros-chefes” em receitas nos hotéis com centro de

convenções, incluindo-se os resorts, com infraestrutura completa de lazer,

porém, com 60% a 80% de ganhos vindos dos eventos, além do aumento

na visibilidade e confiança dedicada à marca devido aos seus serviços e

infraestrutura voltada à realização destes acontecimentos.

Para seus stakeholders, por outro lado, nota-se a tranquilidade e

confiança com que estes indicam, trabalham ou negociam com a rede

Bourbon, pois compreendem que esta hospitalidade não os gerará “dores

de cabeça” futuros com a realização de seus eventos na rede, além de

compreenderem que, segundo a filosofia da rede, o oferecimento de bons

serviços conquistados por meio de treinamentos constantes, e a

infraestrutura garantida mediante os diversos programas de qualidade

87

que a rede possui, demonstra o interesse da rede em manter seus clientes

e parceiros, além de buscar aos potenciais clientes e parceiros, para a

realização de eventos, seguindo os mais rigorosos conceitos de

qualidade.

Os objetivos específicos também foram alcançados pois, foi observado

a existência de hospitalidade entre os membros dos hotéis de Bourbon

selecionados com stakeholders. Esta hospitalidade é tida como um dos fatores

de competitividade da rede o que, aliada à sua infraestrutura tanto para

hospedagem de clientes, quanto para hospedagem de eventos, traz confiança

aos parceiros e clientes no sucesso de suas parcerias com a rede, resultando ao

final, no incremento em negócios e receita.

A realização deste estudo, além de alcançar os objetivos propostos,

mostrou ao autor que a hospitalidade é uma prática contida em serviços,

considerando-se sobretudo os conceitos de hospitalidade dadivosa e

desinteressada pois, mesmo que visem a lucratividade, o crescimento financeiro,

ou a atração e permanência de negócios para dada empresa, a busca da

superação das expectativas do cliente ou de parceiros, é algo que exige a

observação constante e melhoria contínua por parte dos prestadores de serviços

(de todos os níveis e cargos), sendo esta sua escolha pessoal visando

especialmente, seu desenvolvimento pessoal e a satisfação de seus clientes,

além do sentimento de “dever cumprido” que esta prática lhe traz.

A hospitalidade torna-se importante no ambiente comercial pois, ela

transcende o relacionamento a distância que comumente observa-se entre

empresas e seus parceiros, ela busca o algo a mais, principalmente quando fala-

se sobre serviços, com isso Roseli Roiek, gerente de contas de Bourbon Curitiba,

cita que é preciso passar segurança para o cliente, mostrar para ele que aquilo

que a profissional vende é confiável, e sentir que, mesmo que haja algum

problema, que a recuperação deste serviço é garantido sem a geração de futuros

problemas para este profissional.

Rita Atalla Simonato, da Must Tour, descreve os serviços da rede

hoteleira, fundamentada em conceitos de hospitalidade, por meio de sua

vivência, “se você chega para qualquer funcionário deles e pergunta alguma

88

coisa, eles vão te responder com sorriso nos lábios, isso não tem preço, porque

isso agrada e eles são profissionais ao mesmo tempo”.

Desta forma, notou-se o conforto dos stakeholders indicados durante as

conversas sobre seu relacionamento com a rede Bourbon, demonstrando um

sólido conhecimento das atividades desenvolvidas pela rede, dado que a

proximidade estabelecida pela hospitalidade, mesmo durante os momentos de

contatos de objetivo comercial, possibilitou relacionamentos primeiramente de

amizade e, posteriormente, de parceria comercial.

Este conforto observado durante os encontros com stakeholders,

mostrou a importância competitiva e estratégica da gestão do relacionamento

com todos os membros que sofrem ou geram influências sobre empresas, tal

como está estudada por meio desta dissertação de mestrado, cujos efeitos foram

tratados para serem os mais positivos possíveis, e gerando um ambiente comum

de confiança e preferências nos momentos de buscas de parcerias.

Vale destacar a quantidade elevada de potenciais stakeholders que

atendem aos eventos corporativos na hotelaria, assim como a complexidade dos

relacionamentos e da hospitalidade que são passíveis de acontecerem entre

essas pessoas, ou representantes de empresas, cujo resultado é potencialmente

positivo quando fundamentado na hospitalidade.

A pesquisa desenvolvida, mostrou ao autor a importância inegável das

estratégias voltadas para as parcerias e gestão do relacionamento com

stakeholders na hotelaria, abrindo novas possibilidades e novos conhecimentos

acerca dos estudos de competitividade em empresas do sistema de

hospitalidade.

Ainda acerca dos estudos de competitividade, foi possível por meio das

teorias de Prahalad e Hamel (2005), identificar os efeitos dos serviços quando

atrelados aos costumes de hospitalidade em empresas para a satisfação dos

clientes, por meio da preparação de pessoal para o recebimento do mesmo com

calor humano, acolhendo-o com cortesia e com sorriso no rosto, fazendo-o

sentir-se bem, e gerando a possibilidade de retorno para novas compras ou

novos negócios.

A pesquisa fez-se importante para a trajetória profissional do autor, com

a compreensão sobre aspectos de organização e métodos de prestação de

89

serviços levando em consideração o relacionamento com o cliente, bem como a

consideração dos conceitos de hospitalidade conforme domínio doméstico,

aplicados ao cotidiano comercial.

Vale destacar também o aprofundamento adquirido, até esta etapa, dos

métodos para realizações de pesquisas de caráter científico, o qual trouxe novos

conhecimentos para o autor e preparando-o para os passos seguintes, incluindo-

se o desejo de seguir seus estudos para o doutorado na área, acerca de temas

voltados para a competitividade em empresas pertencentes ao sistema de

hospitalidade.

Por fim, notou-se que os estudos de eventos corporativos sob a

perspectiva da hospitalidade estão em seu princípio, não sendo encontrados

obras ou estudos anteriores em quantidade expressiva, abordando estes

conceitos em conjunto, almejando-se por meio desta dissertação, motivar

estudos futuros tendo-se como palavras-chave os eventos corporativos, a

hospitalidade e a teoria dos stakeholders de Freeman (1984).

Dessa forma, esta dissertação não encerra o tema hospitalidade

enquanto aspecto de competitividade em redes hoteleiras, nem tampouco

voltado para os eventos corporativos, mas sim, abre portas para novas

discussões e aprofundamentos no tema que, observou-se durante o estudo,

podem ser vistos de diversas formas, vertentes ou objetivos, ficando a cargo de

pesquisas seguintes, este aprofundamento.

Sugere-se, em pesquisas futuras, a observação interempresarial, ou

seja, com múltiplas redes hoteleiras figurando como seus objetos de estudo, em

duas ou mais localizações no Brasil, considerando-se igualmente os conceitos

utilizados nesta dissertação em hospitalidade, serviços, stakeholders,

competitividade e eventos corporativos.

90

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Apêndice A: Protocolo de pesquisa

Visão geral

As pesquisas de campo foram pautadas segundo o método sugerido por

Yin (2010), que prevê a seleção de múltiplos objetos de estudos para observação

dos temas pesquisados, para a realização de visitas técnicas, e entrevistas com

roteiros semiestruturados.

Esses roteiros de entrevistas, tiveram seus temas categorizados,

conforme a teoria de análise de conteúdo de Bardin (2011), considerando-se os

objetivos gera e específicos conforme estipulados no início da pesquisa, assim

como permitindo a observação de proposições ao longo das entrevistas e

pesquisas de campo.

Os objetos de estudo escolhidos para a realização das pesquisas de

campo, e dessa forma o primeiro grupo de pesquisa, foram os gerentes gerais

de três empreendimentos da rede Bourbon Hotéis e Resorts, conforme a seguir:

Bourbon Curitiba Convention Hotel (localizado na cidade de Curitiba,

estado do Paraná); Entrevista com o gerente geral Silvio Rossi

Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort (localizado na cidade de

Atibaia, próxima da cidade de São Paulo, estado de São Paulo); Entrevista com

o gerente geral José Ozanir Castilhos da Rosa

Bourbon Cataratas Convention & Spa Resort (localizado na cidade de

Foz do Iguaçu, estado do Paraná); Entrevista com o gerente geral Odair

Gonçalves.

O autor encontrou-se também com o diretor comercial da rede Bourbon

de Hotéis e Resorts e, mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi

Morumbi, Jeferson Munhoz Moyses, para entrevista acerca de eventos

corporativos na rede considerada em sua totalidade, gestão do relacionamento

e benefícios da hospitalidade na gestão do relacionamento com stakeholders,

que atendam aos eventos corporativos.

Baseando-se na técnica de “bola de neve”, foram solicitadas aos três

gerentes gerais entrevistados, as indicações de 2 stakeholders cada,

100

totalizando-se 6 stakeholders, segundo seu melhor relacionamento e melhor

parceria da unidade hoteleira a qual esse gerente representa, constituindo-se o

grupo 2 de pesquisa, os quais também foram agendados para encontro

presencial, para entrevistas segundo roteiro previamente estruturado em

categorias, segundo Bardin (2011)

Procedimento de campo

As entrevistas foram divididas em 2 grupos onde, no primeiro estão

inclusos os gerentes gerais das unidades Bourbon, conforme apresentadas na

seção anterior deste apêndice. Os agendamentos se deram via internet, por meio

do uso de e-mails ou, por meio da rede social Facebook, obedecendo às

escolhas de horários e dias, conforme disponibilidade dos entrevistados, as

quais ocorreram presencialmente em suas respectivas unidades hoteleiras.

Durante as entrevistas, foi possível a realização de visitas técnicas aos

empreendimentos hoteleiros escolhidos, observando-se sua infraestrutura

voltada aos eventos corporativos, espaços de lazer, unidades habitacionais,

restaurantes e bares. As visitas, sempre que possível, foram guiadas pelos

respectivos gerentes gerais das unidades, excetuando-se Bourbon Curitiba, a

qual teve o guiamento de Roseli Roiek, stakeholder entrevistada durante as

pesquisas de campo. A visita ao Bourbon Cataratas foi guiada pelo então gerente

geral da unidade, durante a primeira visita ocorrida em junho de 2014, Osvaldo

Júlio Neto.

Foi apresentado aos gerentes gerais e diretor comercial, o mapa dos

stakeholders (apêndice B) que atendessem aos eventos corporativos, com 2

lacunas, e foi solicitado que estes gerentes indicassem outros membros não

contemplados no mapa, para assim contribuir para sua complementação. José

Ozanir destacou os sites de opinião, tais como TripAdvisor e, Silvio Rossi

solicitou o destaque aos funcionários, dado que no mapa está atrelado às

instituições de ensino, além da inserção dos organizadores de eventos sociais.

Odair Gonçalves, por sua vez, estava de acordo com todos os membros

inseridos, e não solicitou a inclusão de outro membro.

101

A teoria dos stakeholders também foi citada ao final das entrevistas com

o primeiro grupo para que, baseado na técnica “bola de neve”, fossem indicados

2 stakeholders por cada gerente entrevistado, segundo seu melhor

relacionamento, para compor o grupo dois de pesquisa, conforme a seguir:

José Ozanir Castilhos da Rosa (Bourbon Atibaia): Claiton Armelin

(diretor de produto nacional na CVC Brasil Viagens e Turismo) e Rita Atalla

Simonato (diretora e fundadora da MustTour).

Odair Gonçalves (Bourbon Cataratas): Basileu Tavares (executivo do

Iguassú Convention & Visitors Bureau) e Célia Grenteski (gerente de eventos de

Bourbon Cataratas)

Silvio Rossi (Bourbon Curitiba): Rubens Dobranski (diretor e fundador

da RD Eventos e Turismo) e Roseli Roiek (executiva de contas de Bourbon

Curitiba)

As entrevistas com os membros do grupo 2, assim como feito com os

membros do grupo um, também foram agendadas por meio de e-mails ou

telefonemas, obedecendo suas disponibilidades de dias e horários para que as

entrevistas fossem realizadas.

Essas entrevistas ocorreram em seus respectivos ambientes de

trabalho, com duração de aproximadamente 30 a 40 minutos, cujos roteiros

pautaram-se em informações acerca de seu relacionamento com a rede

Bourbon, com especial atenção aos eventos corporativos e sua participação para

estes acontecimentos. Seguindo-se as indicações conforme figura a seguir.

Vale destacar que, anteriormente às indicações dos possíveis

stakeholders por gerentes gerais, foram criados diversos roteiros de entrevistas

semiestruturados com temas categorizados, adaptados de Bardin (2011), para

cada tipo de stakeholder que poderia ser indicado, sendo estes roteiros

selecionados na medida que o segundo grupo fosse estabelecido.

Os roteiros de entrevistas criados foram direcionados para, além de

gerentes gerais e para o diretor comercial (Jeferson Munhoz Moyses), possíveis

indicações de membros da comunidade local de onde os hotéis estavam

instalados, possíveis clientes corporativos, empresas clientes, associações de

classe, organizadores de eventos e TMC’s, parceiros de órgãos públicos,

102

público-privados e Convention & Visitors Bureaux e, roteiro de entrevistas para

colabores internos.

Em todas as entrevistas, antes de seu início, foram solicitadas a leitura

e assinatura à Autorização Prévia para Entrevista de Investigação Científica

(apêndice D), autorizando (ou não) a divulgação de seu nome, empresa a qual

representa e nomes citados durante as entrevistas.

Destacar-se que o entrevistado Claiton Armelin, stakeholder indicado por

José Ozanir, de Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort que, atualmente

ocupa cargo na CVC Viagens, respondeu as questões de entrevistas por e-mail

devido a impossibilidade de tempo para agendamento de encontro com o autor

desta dissertação o que, consequentemente, não assinou ao Termo de

Autorização Prévio para Entrevista de Investigação Científica, no entanto, não

se opôs ao uso de suas respostas nesta dissertação.

Outro membro de Bourbon Hotéis e Resorts entrevistado, foi o diretor

comercial da rede e mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi

Morumbi, Jeferson Munhoz Moyses, o qual buscou-se compreender os efeitos

da gestão do relacionamento com stakeholders, a hospitalidade no

relacionamento e, seus efeitos para parcerias e realização de eventos

corporativos, sendo abordada a rede em sua totalidade.

Roteiro de entrevistas

Os itens discutidos durante as entrevistas, foram categorizados

conforme o método de análise de conteúdo de Bardin (2011) sendo esta,

considerada a primeira etapa ou pré-análise, de análise de conteúdo, a qual

buscou compreender as falas tanto de colaboradores de Bourbon, quanto de

seus stakeholders de temas correlatos, para que a combinação de falas fosse

viável, e de modo que sua combinação, posteriormente, torne os conteúdos

“falantes”.

Para construção das categorias, utilizou-se os temas levantados em

objetivos geral e específicos, de modo a responder à problemática e observação

das proposições de pesquisa, abordando-se temas de relacionamento com a

rede Bourbon, para compreensão dos principais parceiros e clientes da rede, sua

103

competitividade baseando-se na teoria de competências essenciais de Prahalad

e Hamel (2005), e a presença da hospitalidade nestes relacionamentos. Os

resultados de eventos corporativos nas receitas das unidades hoteleiras

pesquisadas de Bourbon, assim como os resultados da rede como um todo (por

meio da entrevista com Jeferson Munhoz Moyses), também foi indagado para,

dessa forma, assimilar-se a importância desta atividade nos resultados

financeiros dos hotéis e da rede.

A categoria “possibilidades de ações e acordos futuros”, foi um tema

discutido apenas com stakeholders dado que, buscou-se observar se o

relacionamento construído entre as partes, baseadas em conceitos da

hospitalidade, favorece a parceria entre a rede Bourbon e stakeholder indicado

para eventos futuros, ou ações em conjunto.

Os roteiros de entrevistas, conforme utilizado com os membros do

primeiro grupo (gerentes gerais), membros do segundo grupo (stakeholders) e

com o diretor comercial, Jeferson Munhoz Moyses, estão disponíveis em

Apêndice C desta dissertação.

Abaixo especificações detalhadas acerca das categorias utilizadas no

roteiro, por meio da exposição dos pontos os quais almejou-se assimilar.

Grupo 1 – Gerentes Gerais de Bourbon

As entrevistas com gerentes gerais de Bourbon, obedeceram às

seguintes categorizações:



da unidade Bourbon a qual gerencia.

Relacionamento com a rede Bourbon: Informações sobre principais

parceiros e clientes para as unidades, abordagens acerca da mobilidade

corporativa, métodos e gestão do relacionamento, exemplos de evento

corporativos acompanhados por gerentes gerais ou, que queiram destacar

para o estudo, além de abordagens acerca da teoria dos stakeholders,

solicitando-se quatro indicações sendo, duas indicações para o mapa de

stakeholders que atendem aos eventos corporativos, por meio da sugestão

104

dos membros não contemplados neste mapa e, dessa forma, indicando

novos membros correspondentes às duas lacunas deste mapa. As duas

indicações seguintes de stakeholders, baseou-se na formação do grupo

dois de pesquisa, cuja indicação ocorreu de acordo com o melhor

relacionamento por parte destes gerentes.

Resultados: Os itens discutidos por meio desta categoria, abordaram os

resultados em % da ocupação de unidades habitacionais e, em receitas

para as unidades hoteleiras visitadas oriundos dos eventos corporativos

realizados em suas unidades.

Competitividade: Durante as discussões acerca de competitividade,

embasados na teoria de competências essenciais de Prahalad e Hamel

(2005), foram abordados, na visão do gerente entrevistado, quais eram os

principais as principais vantagens competitivas da rede Bourbon para a

captação de eventos, recebendo-se indicação acerca dos serviços, da

infraestrutura e localização do empreendimento hoteleiro. Outro ponto

discutido nesta etapa foi, na opinião do gerente, quais as competências

essenciais de seu respectivo hotel, evidenciando-se seus serviços dentre

outros aspectos citados por gerentes, tais como sistemas que fazem a

diferença ou equipamentos diversos, conforme citado por José Ozanir

durante sua entrevista.

Grupo 2 – Stakeholders

O segundo grupo, composto por 6 membros conforme indicação de

gerentes gerais de Bourbon, seguiu o roteiro de categorizações estipulados

abaixo:

Informações gerais sobre o entrevistado e empresa a qual representa: Foram

solicitados dados como nome completo, trajetória profissional até hoje, e

informações sobre a empresa a qual representa e cargo ocupado na

empresa.

Relacionamento com a rede Bourbon de Hotéis e Resorts: Foram abordadas

informações acerca do relacionamento da empresa, e do indivíduo, com a

rede Bourbon e, em especial, da unidade hoteleira a qual o indicou, dessa

105

forma foi abordado detalhes sobre esse relacionamento, histórico do

relacionamento, como foram os primeiros relacionamentos e, no caso dos

colaboradores, como se dá seu relacionamento com sua empresa

empregadora. Abordou-se também os conceitos de hospitalidade, de modo

que fosse possível observar por meio das falas do stakeholders entrevistado,

se a mesma é sentida durante os relacionamentos. Após abordagens acerca

de hospitalidade, foi indagado se este relacionamento facilita a instalação de

novos eventos no hotel. Solicitou-se a indicação dos diferenciais da rede

Bourbon na realização de eventos corporativos, frente outros exemplos

vivenciados por stakeholders. Ao final desta categoria, o intervalo de notas

estipulado entre 1 a 5 onde, 1 é muito ruim e 5 é muito bom, solicitou-se a

indicação da nota do relacionamento entre este parceiro e a rede.

Possibilidade de ações e acordos futuros: Nesta etapa, buscou-se identificar

se a prática da hospitalidade com stakeholders leva a acordos ou parcerias

futuras, dessa forma foram abordados dois temas sendo a possibilidade de

realização de eventos futuramente na rede e, a possibilidade da indicação da

rede para outros parceiros, para que estes possam conhecer a rede. Com

colaboradores entrevistados, esta categoria levou em conta apenas um item,

que seria as intenções futuras do funcionário dentro da rede, respeitando-se

sobretudo, seus planos futuros como empregado da rede.

Entrevista com Jeferson Munhoz Moyses

O encontro com Jeferson Munhoz Moyses, diretor comercial da rede e

mestre em hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi, seguiu o mesmo

roteiro de entrevistas a qual foi realizada com gerentes gerais, porém, com

alterações pontuais baseadas em seu cargo e, baseadas nas informações as

quais eram buscadas, dado que foi discutida a rede Bourbon em sua totalidade.



sobre a rede Bourbon, além do histórico da empresa e sua trajetória dentro

da empresa.

106

Relacionamento com a rede Bourbon: Informações sobre principais parceiros

e clientes para a rede, além de porcentagens de sua representação para a

rede. Foram abordados os assuntos de mobilidade corporativa e eventos

corporativos na rede Bourbon, e exemplos de eventos, bem como os

principais parceiros na aquisição destes eventos para a rede. Ao final desta

categoria, abordou-se a teoria dos stakeholders conforme Freeman (1984)

por meio do mapa de stakeholders com duas lacunas, e solicitou-se a

indicação de 2 membros não contemplados neste mapa que, segundo

Jeferson, seria de importante inclusão devido a sua contribuição para a rede

em forma de negócios fechados, parcerias ou contato. Buscou-se também

conhecer alguns dos principais stakeholders da empresa, no entanto, de

acordo com sua atividade ou com as possibilidades de negociações com a

rede, sendo um organizador de eventos, uma TMC e, uma empresa-cliente.

Contudo, não foi possível a obtenção desses nomes, respeitando-se a

privacidade destes parceiros que, naquele momento, não se tinha certeza de

que seria possível as indicações de nomes, de modo que constassem nesta

pesquisa.

Resultados: Nesta categoria foram abordados os principais resultados em %

de ocupação de unidades habitacionais e, em receita para a rede

provenientes das atividades de eventos corporativos.

Competitividade: Discussão acerca da teoria da competitividade segundo

Prahalad e Hamel (2005), e as principais competências essenciais da rede,

na visão do diretor Jeferson Munhoz Moyses. Dado que o entrevistado é

mestre em hospitalidade na instituição Universidade Anhembi Morumbi, o

mesmo foi questionado se a hospitalidade é tida como um fator de

competitividade e competência essencial da rede estudada.

Em seguida, os conteúdos obtidos em entrevistas foram analisados

conforme os dois passos seguintes da teoria de análise de conteúdo de Bardin

(2011), sendo a exploração e interpretação dos resultados.

A etapa de exploração dos resultados das entrevistas foi feita por meio

da organização de categorias pré-estabelecidas, selecionando-se entre si, temas

que apresentam semelhanças para compreensão das falas, organizando-se

107

entre suas semelhanças e suas respectivas verbalizações (ou falas) por meio de

quadros, os quais foram apresentados no capítulo 4 deste material.

O tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação é a terceira

etapa da análise de conteúdo, com interpretações aos quadros utilizados

segundo temática, para que os resultados se tornassem “falantes” ou válidos, ou

seja, para que combinados passem a ter significados para o estudo.

As entrevistas analisadas bem como o referencial teórico reunido

responderá ao final a problemática, bem como contribuirá para as observações

de proposições de pesquisa, assim como alcançará os objetivos primário e

secundários desta dissertação.

108

Apêndice B – Mapa de stakeholders de eventos corporativos,

usado em entrevistas com gerentes gerais.

Fonte: Adaptado de Freeman (1984)

109

Apêndice C: Roteiro de entrevistas com gerentes gerais,

Jeferson Munhoz e stakeholders indicados

Grupo 1: Entrevistas com Gerentes gerais

Categoria 1: Informações gerais do entrevistado e empresa a qual

representa

1. Nome e nacionalidade

2. Trajetória ou histórico profissional na hotelaria até o presente cargo,

abordando os principais ganhos e experiências adquiridas que o entrevistado

considera como importante para seu cargo atual;

3. Breve descrição acerca do empreendimento hoteleiro em que atua, tal como

estrutura;

4. Discussão sobre a estrutura hoteleira para recebimento dos eventos

corporativos;

Categoria 2: Relacionamentos com a rede Bourbon

5. Abordagem sobre os principais grupos de clientes e, se possível, quanto

estes representam para o hotel (em frequência e %);

6. Indagar sobre a importância da mobilidade corporativa e dos clientes a

negócios para o hotel;

7. Abordagem dos métodos ou relacionamentos com empresa ou pessoas para

a captação de eventos corporativos e contas-corporativas com empresas;

8. Buscar exemplos de eventos corporativos e principais parceiros ou empresas

do hotel para sua realização (TMC’s, CVB’s, organizadores de eventos e etc)

9. Conhecer como se dá o relacionamento do hotel com estas empresas;

10. Abordar o conceito de stakeholders bem como seus benefícios quanto ao

relacionamento com estes grupos. Mostrar o mapa de stakeholders (figura 1)

solicitando indicação daqueles que não estão contemplados neste mapa;

11. Por intermédio deste mapa de stakeholders, solicitar a indicação de seus dois

principais stakeholders para contato e futura entrevista;

110

12. Questionar o entrevistado sobre seu relacionamento com estes stakeholders,

qual o grau de relacionamento, qual o grau de participação em ações ou

cotidiano do hotel, bem como, se cliente, qual a frequência que estes estão

em contato;

Categoria 3 – Resultados

13. Últimos resultados de ocupação dos quartos (comparações entre as

motivações de hospedagem em %) durante eventos corporativos.

Categoria 4 – Competitividade.

14. Questionar, na visão do gerente, quais as vantagens competitivas da rede

Bourbon e do hotel em visita, para captação de eventos corporativos.

15. Explicar o conceito de competência essencial, segundo Prahalad e Hamel

(2005), para perguntar-lhes sobre, na visão do gerente, qual a competência

essencial seu hotel busca oferecer ao cliente durante sua estada para

eventos ou até mesmo, em hospedagem no hotel.

111

Roteiro de entrevista com Jeferson Munhoz Moyses


representa

16. Nome e nacionalidade

17. Trajetória ou histórico profissional na hotelaria até o presente cargo,

abordando os principais ganhos e experiências adquiridas que o entrevistado

considera como importante para seu cargo atual;

18. Breve descrição acerca do empreendimento hoteleiro em que atua, tal como

estrutura;

19. Discussão sobre a estrutura hoteleira para recebimento dos eventos

corporativos;

Categoria 2: Relacionamentos com a rede Bourbon

20. Abordagem sobre os principais grupos de clientes e, se possível, quanto

estes representam para o hotel (em frequência e %);

21. Indagar sobre a importância da mobilidade corporativa e dos clientes a

negócios para o hotel;

22. Abordagem dos métodos ou relacionamentos com empresa ou pessoas para

a captação de eventos corporativos e contas-corporativas com empresas;

23. Buscar exemplos de eventos corporativos e principais parceiros ou empresas

do hotel para sua realização (TMC’s, CVB’s, organizadores de eventos e etc)

24. Conhecer como se dá o relacionamento do hotel com estas empresas;

25. Abordar o conceito de stakeholders bem como seus benefícios quanto ao

relacionamento com estes grupos. Mostrar o mapa de stakeholders (figura 1)

solicitando indicação daqueles que não estão contemplados neste mapa;

26. Por intermédio deste mapa de stakeholders, solicitar a indicação de três

principais stakeholders parceiros ou clientes para contato e possível futura

entrevista, considerando-se:

a. Organizadora de eventos

b. TMC

112

c. Empresa-cliente

27. Questionar o entrevistado sobre seu relacionamento com estes stakeholders,

qual o grau de relacionamento, qual o grau de participação em ações ou

cotidiano do hotel, bem como, se cliente, qual a frequência que estes estão

em contato;

Categoria 3 – Resultados

28. Últimos resultados financeiros (comparações entre as motivações de

hospedagem em %), ocupação dos quartos durante eventos corporativos.

Categoria 4 – Competitividade.

29. Explicar o conceito de competência essencial, segundo Prahalad e Hamel

(2005), para perguntar-lhes sobre, na visão do gerente, qual a competência

essencial seu hotel busca oferecer ao cliente durante sua estada para

eventos ou até mesmo, em hospedagem no hotel.

113

Entrevista com stakeholders: Empresas clientes, associações de classe,

organizadores de eventos e TMC’s.


representa

1.1 Nome completo do entrevistado

1.2 Trajetória profissional até hoje: Breve explanação de sua trajetória

profissional, citando as principais empresas por qual passou, formação

acadêmica, e como entrou na empresa onde trabalha.

1.3 Nome e atividade da empresa em que trabalha: Citar o nome da

empresa, caso seja permitida a sua divulgação, e breve explanação da atividade

desenvolvida pela empresa.

Categoria 2: Relacionamento com a rede Bourbon de Hotéis e Resorts

2.1 Descrição do relacionamento da empresa com a rede Bourbon:

Abordar como se dá o relacionamento por meio de ações conjuntas já realizadas.

2.2 Descrição dos resultados da escolha de Bourbon Hotéis e Resorts

para realização de eventos corporativos: Abordagem dos principais efeitos e

pontos positivos da realização de eventos em hotéis da rede, conforto,

infraestrutura, serviços, localização, flexibilidade.

2.3 Abordar os conceitos de hospitalidade, para conhecimento de

como se dá o relacionamento entre pessoas da empresa com os colaboradores

da rede de hotéis, em principais gerentes de contas e gerentes de hotéis.

2.4 Indagar se este relacionamento facilita a instalação e parcerias

para realizações de eventos empresariais em hotéis da rede: buscar detalhes

de, o que é “facilitar a realização” para o entrevistado, seja por meio de um

relacionamento mais próximo com executivos da rede, seja pelo serviço já

conhecido ou infraestrutura, entre outros.

2.5 Dentre os lugares onde seu evento foi realizado, descreva o

diferencial percebido pelos participantes e, pelo senhor, daqueles realizados (ou

daquele realizado) em algum hotel Bourbon: Fazer um comparativo entre hotéis

114

Bourbon e concorrência de pontos positivos e negativos da realização de

eventos na rede Bourbon.

2.6 Em um intervalo de 1 a 5 onde, qual seria sua nota para seu evento

realizado em Bourbon: 1 – Muito ruim; 2 – Ruim; 3 – Mediano; 4 – Bom; 5 – Muito

bom.

Categoria 3: Possibilidades de ações e acordos futuros

3.1 As relações construídas com a rede Bourbon, trazem expectativas

de ações em conjunto no futuro? Ações como eventos em hotéis da rede ou, até

mesmo, o fato de estar disponível para parcerias futuras

3.2 Questionar se existe a intenção ou a possibilidade da indicação de

Bourbon para outras empresas ou grupos interessados: Em empresas e grupos

interessados, refere-se às empresas fornecedoras ou parceiras desta, bem

como da mesma associação de classe entre outras.

115

Entrevista com stakeholder: Parceiros – órgãos públicos, público-privados

e Convention & Visitors Bureau


representa



profissional, citando as principais empresas pelas quais passou ou principais

setores que ocupou nesta mesma empresa, formação acadêmica, e como entrou

na empresa onde trabalha, terminando na atividade desempenhada hoje.

1.3 Nome e atividade da empresa em que trabalha: Citar o nome da

empresa, caso seja permitida a sua divulgação, e breve explanação da atividade



2.1 Descrições do relacionamento do órgão com a rede Bourbon:

Abordar como se dá o relacionamento por meio de ações conjuntas já realizadas,

seja de responsabilidade social ou de desenvolvimento local.

2.2 Descrições dos resultados da realização de eventos corporativos

em hotéis Bourbon tanto para o local onde é desenvolvido, quanto para

empresas de seu entorno: Abordagem dos principais efeitos e pontos positivos

ou negativos da realização de eventos em hotéis da rede, tais como efeitos para

a comunidade local, visibilidade da localidade, efeitos para as demais empresas

de serviços da região.


como se dá o relacionamento entre órgãos públicos ou de promoção da cidade

com a rede Bourbon, em principal gerente de contas e gerentes de hotéis,

durante a participação da rede nos assuntos da região.

2.4 Indagar se este relacionamento facilita ou abrem-se caminhos para

promoções conjuntas, para a realização de eventos empresariais: buscar

detalhes de, o que é “facilitar a realização” para o entrevistado, se existe um

plano de promoção priorizando-se o Bourbon, seja por meio da classificação por

116

estrelas, ou ranking das melhores estruturas para divulgação entre realizadores,

dentre outros.

2.5 Descreva a percepção do órgão quanto a realização de eventos

pela rede Bourbon: Descrever quais foram os pontos positivos e negativos da

realização de eventos no hotel Bourbon da cidade.

2.6 Em um intervalo de 1 a 5 onde, qual seria sua nota para a parceria

com a rede Bourbon na região: 1 – Muito ruim; 2 – Ruim; 3 – Mediano; 4 – Bom;

5 – Muito bom.


3.1 As relações construídas com a rede Bourbon, trazem expectativas

de ações em conjunto no futuro em geral? Ações como eventos em hotéis da

rede ou, até mesmo, o fato de estar disponível para parcerias futuras

3.2 Questionar se existe a intenção ou a possibilidade de ações

conjuntas futuramente, em específico aos eventos corporativos que envolvam a

promoção da cidade, da infraestrutura urbana e, dos hotéis Bourbon para a

realização de eventos:

117

Entrevista com stakeholder: Colaboradores internos (setor ou um

indivíduo em especial)


representa



profissional, citando as principais empresas por qual passou, formação

acadêmica, e como entrou na empresa.

1.3 Atividade que desempenha na empresa: Citar a sua atividade

desenvolvida em Bourbon, e como é a estrutura do hotel para esta a realização

desta atividade.


2.1 Descrição das atividades na rede Bourbon, que resultam em bom

serviço tanto para hospedagem de executivos e representantes de empresas

quanto para eventos empresariais.

2.2 Descrição dos resultados de suas atividades para a realização de

eventos corporativos em hotéis Bourbon: Abordagem dos principais efeitos e

pontos positivos das atividades desempenhadas no hotel para a realização de

eventos, tais como a hospitalidade, conforto, agilidade, dentre outros.


como se dá o relacionamento entre o indivíduo e o setor com a rede Bourbon:

Como se dá o relacionamento entre o entrevistado e os demais setores da rede,

bem como com os clientes da rede durante eventos corporativos.

2.4 Indagar se este relacionamento facilita a instalação e outras

parcerias para realizações de eventos empresariais em hotéis da rede: buscar

detalhes de, o que é “facilitar a realização” para o entrevistado, se sua atividade

envolve uma atenção especial necessitado pela empresa para a realização do

evento, entre outros.

118

2.5 Dentre suas atividades realizadas, descreva uma que tenha servido

como diferencial percebido pelos participantes ou pelo próprio hotel Bourbon:

Descrever quais foram os pontos positivos da realização dessa atividade.

2.6 Em um intervalo de 1 a 5 onde, qual seria seu envolvimento com a

rede Bourbon: 1 – Muito baixa; 2 – Baixa; 3 – Mediano; 4 – Bom; 5 – Muito bom.

119

Apêndice D: Transcrições de entrevistas.

Primeira entrevista com José Ozanir Castilhos da Rosa, gerente geral de

Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort.

Ano: 2014

Início da reunião.

Alan Guizi: Para começar, por favor, fale um pouco sobre o senhor, sobre a sua

carreira, que nos ajuda bastante no nosso trabalho, que estuda hotelaria e

estratégias em hotéis. Vi que o está junto com a Seleção Granja Comary, que

para nós isso é motivo de orgulho, saber que o hotel que nós estudamos está

trabalhando diretamente com a Seleção Brasileira. Gostaria de ouvir um pouco

sobre isso, e sobre o senhor.

José Ozanir: Obrigado por ter me convidado por fazer parte desse trabalho, vou

tentar contribuir na medida do possível. Eu sou originário de Rio Grande do Sul,

fiz a Universidade Caxias do Sul com o curso de hotelaria no hotel-escola que

eles têm lá. Para mim é o melhor modelo, um curso de hotelaria em que você

mora, trabalha e estuda no próprio local. Essa fase da Universidade Caxias do

Sul com o Hotel Atlântida, no litoral do Rio Grande do Sul, para mim foi a melhor

fase de curso de hotelaria que eles tiveram. Não que hoje não esteja bom,

continua sendo bom, mas eu gostei muito daquela fase em que eu fiz parte,

inclusive, a última turma daquele local. Nós realmente morávamos no hotel, ao

mesmo tempo que éramos estudantes e funcionários estagiários, vamos dizer

assim, nós também éramos clientes, fazíamos todas as refeições, usávamos os

quartos então tinha que limpar, além das disciplinas normais de um curso de

hotelaria, a administração, por exemplo. Também tínhamos as aulas praticas,

que hoje parece que não é mais daquela forma, tão bem-feita como daquela

época. A cada semana exercíamos uma função dentro do hotel, embora fosse

um pequeno hotel de 32 quartos mais 24 chalés, uma semana nós éramos

camareiros, outra semana cozinheiros, na outra chefe de recepção, na outra

semana gerente geral, na outra semana voltávamos para a faxina. Tinha uma

nota prática, que era dada no segundo ano do curso, ou seja, os mais antigos

120

davam nota para os mais novos, e os mais antigos eram avaliados pelos

professores e pelos gerentes do hotel, foi uma fase muito boa de formação. Dali

eu sai para a hotelaria no Nordeste que foi onde fui encaminhado para o 2º

estágio, e fiquei trabalhando no Nordeste. Fiz um hotel pequeno de 4 estrelas, e

eu mudei logo depois do estágio mais uns 2 meses, mudei para o Quatro Rodas,

que é um grupo hoteleiro do Nordeste com 3 hotéis de 5 estrelas, em Olinda,

Salvador e São Luís. Comecei por Olinda, e fiz uma carreira dentro dessa

empresa. Com 5 anos dentro dessa empresa, eu cheguei a Gerente Geral em

São Luís, no 2º ano e meio eu fui promovido a ser gerente geral de São Luís,

passando por programa de Trainee interno, fazendo férias de gerente para poder

fazer a prática, e fui promovido a Diretor Adjunto em São Luís e depois Dir.

Executivo em Salvador. E então entrou a Accor, a Sofitel comprou o Quatro

Rodas e eu então passei a fazer parte da Accor Hotéis aqui no Brasil. Mudei de

marca e fui para o Novotel, nesse momento da transição fiquei 1 ano ainda como

Sofitel, mudei para o Novotel. Na Novotel, eu ainda em encarreiramento, eu fui

promovido a Gerente Regional Norte e Nordeste na Accor, e fiquei responsável

pelos Parthenon, que viraram Mercure Apartaments, depois sai disso. Depois de

11 anos eu fui abrir o Resort deles, que é o Marulhos em Porto de Galinha, nessa

ocasião depois de um ano de aberto, eles extinguiram os regionais, eram 4

regionais – Sul, Norte/Nordeste, Sudeste e São Paulo - eles extinguiram, e me

ofereceram duas opções de hotéis para gerenciar, mas eu ia ter uma pequena

perda, inclusive, financeira, então fiz um acordo com a empresa, e sai. Fui para

o mercado e entre alguns processos, eu optei por ir para o Serrano de Gramado.

Não existia o GJP, essa empresa foi criada na época que estava em Gramado.

Fiquei lá por dois anos, e por uma questão pessoal de família, minha esposa

precisou voltar para Pernambuco, que é originária de lá, e eu permaneci em

Gramado. E nesse mesmo período, por pura coincidência eu fui convidado para

um processo para Porto de Galinhas na Atlântida, deu certo e fiquei 3 anos

gerenciando o Beach Class Muro Alto, do lado do Marulho e do Summerville, do

lado de Porto de Galinhas, fiquei 3 anos. Mais uma vez, por questão de contrato,

aquele era um hotel administrado, o contrato foi encerrado com a Atlântida, e fui

transferido para São Paulo, aqui no Ibirapuera em um empreendimento novo que

eles estavam pegando, um hotel grande que era da Starfish, eu esqueci o nome

121

da bandeira que eles tinham lá. Em paralelo, eu recebi um convite da Bourbon

para participar de um processo aqui para Atibaia, e isso acabou que estou aqui

há 3 anos e meio. Nesse decorrer, eu posso dizer que essa pequena história de

32 anos, entre faculdade e processo todo de Norte e Nordeste e essas marcas

mais recentes, incluindo a Bourbon, estou há 32 anos de hotelaria. Obviamente

nesse meio tempo, não fiquei parado, fiz várias especializações, um MBA pelo

menos, e agora estou fazendo o segundo. Eu nunca parei de me atualizar, de

participar de atividades em paralelo. Por exemplo, em Pernambuco, enquanto

estive lá que foram 20 e poucos anos, eu fui executivo do Convention Bureau,

do grupo de formação e instalação desse Convention, cheguei a presidência do

Convention Bureau. Participei de AB&H, como secretário, várias associações.

Na Accor e na Atlântida, que são empresas que dão muita formação para os

seus funcionários e executivos, eu recebi alguns treinamentos importantes. Na

Accor, por exemplo, fiz uma especialização na Holanda, em Hospital

Management, alguns cursos locais, na Academia Accor que são cursos muito

bons alguns até estão no nível, de quase, MBA, para você ter uma ideia. E agora

recentemente na Bourbon, fui convidado recentemente para dar suporte para

Foz de Iguaçu, vai fazer quase um ano que estou dando suporte operacional e

estratégico, junto com a presidência. E também estou fazendo MBA em gestão

estratégica em empresas, pela FGV, do Paraná.

Alan Guizi: No nosso tema de pesquisa, nós tratamos bastante sobre

mobilidade corporativa, inclusive, essa parte de eventos corporativos que eu sei

que vocês têm um excelentíssimo espaço de Convention, tanto quanto a relação

com stakeholder, que a gente trabalha com a relação do hotel com todos aqueles

grupos que são afetados ou afetam as decisões do hotel. Entrando um pouco na

parte de pesquisa, sobre mobilidade corporativa, o Bourbon daqui de Atibaia,

tem alguma relação com algumas empresas que são gestoras de viagens,

aquelas que nós chamamos de TMC - Travel Management Company -, para

trazer executivos para o Hotel?

José Ozanir: Nós temos sim. Temos uma gerência que cuida disso em São

Paulo. O nome não é bem esse que adotamos, a equipe comercial e a gerencia

comercial tem várias divisões internas de atuação, mas nós não temos nenhum

contrato formal de exclusividade com empresas dessa natureza. Temos vários

http://corp.uniglobetravel.com/314/a760/travel-management-company-(tmc)-opportunities.html

122

contratos de parcerias, com condições especiais para essas empresas, com o

que faz que a gente tenha sim uma demanda, talvez diferenciada em relação a

concorrência. Isso é um diferencial competitivo, ter um bom relacionamento com

esses stakeholder que estão no mercado, que nos ajudam nos negócios. Essas

parcerias existem, mas não tem exclusividade com a Bourbon, eles trabalham

com todo o mercado, e nós acabamos ganhando por estar alinhados à eles, e

obviamente nós estamos sempre fazendo a alimentação desse relacionamento,

que é a manutenção que nós chamamos através da diretoria de marketing,

diretoria comercial, eventualmente um ou outro gerente que tenha mais atuação

nesse segmento de convenções, seminários ou executivos em viagens de

negócios, propriamente dito. Uma deficiência que eu vejo aqui, que nós não

temos por falta de atrativo na região, eu diria que é uma coisa que deveria ser

explorada por Foz de Iguaçu, que é um destino interessante, que tem como

atrativo as cataratas, as fronteiras e outras coisas, é o receptivo internacional

nas viagens de incentivo, isso poderia ser explorado melhor. E hoje quando nós

estávamos na preliminar de conversa, uma coisa que podemos explorar mais e

melhor, e talvez até desenvolver um segmento de atuação, por exemplo um hotel

como o nosso ou como Foz que tem potencial, tem equipe e tem estrutura para

atender, são os queiqueres (inaudível), que dão uma boa receita e projeção.

Alan Guizi: E entrando nos eventos, seminários e incentivos, falando sobre eles

também, como é composto o espaço de Convention do hotel, como funciona?

José Ozanir: Nós temos aqui o que chamamos de carro-chefe, que é o Grand

Ballroom, que é dividido em 3 salas, e tem um espaço de quase 1.600 m², onde

conseguimos colocar em auditório 2.500 pessoas, e em eventos como shows e

coquetéis de pé e festivos, e confraternização, conseguimos colocar 3.500 a

4.000 pessoas, se colocar o mezanino. Se faz grandes shows, como Daniela

Mercury, Capital Inicial, essas bandas que fazem muitos shows em eventos.

Temos esse diferencial, que é o nosso carro-chefe e ele está preparado por ser

grande com pé direito alto, questão de proporcionar toda a instalação de

cenografia da mais variada que você imaginar, que hoje é a coisa mais

interessante que se faz em eventos, as cenografias estão cada vez maiores e

impactantes para as pessoas que participam dos eventos. E isso o espaço físico

tem que estar preparado, com espaço para ganchos para colocar guindastes,

123

box truss, banner, painéis, iluminação, som e isso este espaço está preparado.

As divisórias há 2 anos atrás, fizemos um investimento de quase R$1.200.000,00

em isolamento acústico, inclusive, temos um certificado internacional de que está

preparado dentro dos requisitos mínimos para fazer reuniões, sem interferência

de ruídos de uma sala a outra, de ambientes externos para os internos no espaço

de eventos, e temos esse certificado de isolamento. Além dessas salas, temos

também outras, considerando salas pequenas e salas de médio porte, tirando o

Ballroom, temos uma média de 50 salas. No 1º andar temos quase 40 salas

pequenas, para 10 a 12 pessoas que são muito utilizadas para laboratórios,

reuniões de treinamento, principalmente nas salinhas de produto. Nós temos no

piso intermediário, na recepção e o piso de exposições que tem várias salas de

80, 100 a 120, além do teatro para 400 pessoas, nesse ambiente. No piso abaixo

do de convenções e o Ballroom, temos os espaços de feiras, que permite fazer

exposições de carros e até caminhões de pequeno porte, eles têm acesso para

fazer esses lançamentos de veículos, até de feiras colocando estandes, cabendo

até 120 espaços confortavelmente, com caminhos e passagens. Em

complementação a esses espaços temos as áreas de entretenimentos, que o

evento também precisa, para as pessoas descontraírem um pouco e relaxarem,

para não ficar tão pesado e maçante o evento. Tem boate, boliche, campos de

futebol, uma série de atrativos para que as pessoas possam fazer seus eventos

com mais conforto e mais entretenimento, mais light e o evento não fica maçante

e as pessoas até aproveitam mais o espaço e o conteúdo que é apresentado

durante esses eventos, que as vezes são palestras e treinamentos, e as vezes

acaba ficando pesado.

Alan Guizi: Em relação a esses eventos, vocês têm alguma meta de eventos

por ano? Uma média que deve seguir, ou é basicamente como Foz, por exemplo,

baseado na receita?

José Ozanir: Nosso orçamento é baseado em receita e Room Nights. Nós temos

uma segmentação de clientes de produção e Room Nights. O segmento de

convenções, que é de congressos e seminários que é mais, esse segmento é o

que realmente nós colocamos todo o foco, é o que segura a estrutura de Foz,

que por sua vez sustenta a empresa, esses dois empreendimentos sustenta todo

o resultado do grupo, e não podemos desfocar e prejudicar o resultado. Temos

124

metas quantitativas, volumes de negócios tanto em Room Nights quanto receita

nesse segmento, não tenho quantidade de reuniões e quantidade de

congressos. O que eu posso te dizer é o seguinte, nesse empreendimento de

Atibaia eu preciso para poder fazer o resultado e sustentar os custos

operacionais, os fixos e variáveis, eu preciso de 3 eventos considerados de

grande porte na hotelaria. Eu vou te dizer o que significa eventos de grande

porte, de 1.200 a 1.500 pessoas, eu preciso de 3 eventos desse porte, com 3

dias cada um, ou seja, eu preciso de 3 semanas bem ocupadas de

apartamentos, obviamente esses 3 eventos para 1.200 pessoas a 1.500

pessoas, eu preciso ter uns 500 a 600 apartamentos ocupados para ter esse

volume de gente, claro que não é todos aqui, com 1.200 a 1.400 a cidade

também vai acabar hospedando alguém para participar do evento. Eu hospedo

1.200 pessoas, que é a nossa capacidade máxima de hospedagem dupla, não

quer dizer que eu não posso fazer tripla, até se eu tivesse condição de fazer

tripla eu hospedaria 1.800 pessoas, só que com esse volume de gente eu não

tenho onde atender, nós não temos restaurantes, cadeiras para as pessoas

sentarem para tomar um café e etc. Nossa capacidade de atendimento fica

extrapolada, então meu limite é de 1.200 a 1.400 pessoas. Quando eu encho o

Resort, 600 apartamentos que nós temos duplo, eu já estouro minha capacidade

de atendimento, fica no gargalo. Acontece eventos de 1.600 a 1.800 pessoas,

mas a cidade fica ocupada, e ao redor temos alguns hotéis que acabam nos

ajudando a fazer os eventos. O espaço de reuniões, que se juntar todas essas

salinhas que eu te falei eu consigo colocar 3.000 pessoas aqui dentro, já fizemos

com a Tredi, 6.000 pessoas. Então a capacidade de atendimento dependendo

da formatação do evento, é maior do que isso que eu te falo, mas em situação

normal, hospedagem, reunião, café, almoço e janta, coffee break e etc., eu

consigo atender bem 1.200 pessoas. Eu não tenho uma quantidade de evento

programados, eu preciso 3 eventos grandes, mais os pequenos para poder dar

a volta na operação e fazer a receita, e dar o resultado que a empresa precisa

que todo ano prometamos no budget uma rentabilidade, que varia de 25% que

é para Resort um bom percentual, resultado operacional liquido e depois o

imposto de renda. 25% é excelente para a hotelaria nacional e até internacional

porque ela é até menor que isso. Eu lembro que em outros empreendimentos no

125

qual eu trabalhei, chegava a 14% e o pessoal achava excelente, e aqui nós

fazemos 25 e já cheguei a fazer perto de 40% de resultado operacional liquido,

mas é porque esse empreendimento é muito bem projetado, ele faz resultados

facilmente, ele tem os fluxos bem projetados, uma estrutura que permite baixos

custos para a realização de eventos. E eventos é a melhor venda que nós temos,

a melhor qualidade de vendas é de eventos, porque nós vendemos só com café

da manha e você negocia o almoço, o jantar, o coquetel, o coffee break, e isso

tudo acaba dando uma rentabilidade melhor do que o segundo que é de lazer,

com feriados, final de semana, épocas como Natal e Réveillon, férias de Julho e

Janeiro. Esses períodos nós temos as famílias representando bastante a nossa

receita, que já é 20 a 25%, 30% as vezes do volume de receita do mês. Se tiver

um mês bom com bons feriados, férias boas com sol sem muita chuva, nós temos

um mix entre esses dois segmentos, convenções/congressos e lazer. O 4º

segmento é o futebol, você viu que estamos com dois times o Guatá e o Vasco

da Gama, e esse mês tivemos mais dois times de futebol, é um segmento que

não trás muito apartamento mas dá uma boa projeção em imagem, você vê na

SportTV e revista e jornais especializados, e acaba tendo um ganho em imagem.

Alan Guizi: Eu inclusive vi uma entrevista do Senhor, falando sobre essa

segmentação dos hotéis em atrair times de futebol.

José Ozanir: Esse é um segmento que seria mais ou menos o 3º segmento,

significa 10%. Mas me dá um bom retorno de imagem, que se for considerar isso,

ele representa mais. E o outro segmento que exploramos aqui é o Layover, que

por incrível que pareça em alguns momentos do dia, é mais rápido chegar aqui

em Atibaia do que ir ao centro de São Paulo, para hospedar uma tripulação ou

um grupo de passageiros que por acaso o avião parou por conta de alguma pane

de equipamento ou tempo, algo assim. Esse é outro segmento que nós atuamos

e alguns meses ele dá um bom resultado, em dias de inverno que o aeroporto

algumas vezes fica fechado por causa da neblina, ou aqui que faz parte da

malha, acaba o voo ficando algumas horas parados, meio dia e um dia, e

acabamos pegando alguns voos.

Alan Guizi: Esses eventos grandes, que o Senhor disse, ele repercute no meio

hoteleiro, gerando valor de marca frente a concorrência?

126

José Ozanir: Sim. Alguns eventos eles são representativos para o segmento e

para o mercado onde essas empresas atuam, por exemplo, um congresso

médico, congresso de cardiologia, neurocirurgia, um lançamento de um produto

de um laboratório, de repente, está bombando no mundo, por exemplo, o

lançamento do Viagra, obviamente quem faz um evento desses, cai para essa

linha, e você sendo o hotel que hospeda isso, esse evento por tabela acaba

sendo colocado na vitrine, então tem até alguns eventos que acabamos

negociando condições melhores para atrair para o hotel, porque ele vai te dar

projeção. O lançamento de um carro, por exemplo, um caminhão, obviamente

isso vai dar muita mídia, o gerente comercial, o diretor comercial, diretor de

marketing, tem que enxergar isso durante a negociação, e se a competição

estiver muito acirrada em questão de preço ou tem mais condições, os resorts

concorrentes com o nosso, obviamente a gente tem que flexibilizar para poder

ganhar esse evento e ter essa divulgação nas revistas especializadas nos

laboratórios, das concessionárias, das montadoras, porque o público é muito

grande e nos estaremos de tabela, dentro dessa divulgação desse produto.

Então é interessante às vezes a gente flexibilizar, não pensar no ganho do

imediato que é o resultado daquele mês que você precisa atingir para que o

nosso presidente ficar contente e feliz, mas nós temos que mostrar para ele

também “Presidente, nós não tivemos um resultado operacional tão bom quanto

esperado, mas vamos colocar no demonstrativo do resultado, esse ganho que

tivemos em paralelo”. Vamos falar de Copa do Mundo, para nós foi ruim, nós não

tivemos nenhuma convenção e congresso nesse período, o Brasil parou, então

para nós ficamos com o segmento menos rentável e menos volumoso que é o

lazer, que eu te falei que gera entre 20,25,30, 35% as vezes do nosso volume,

então tivemos que focar nele para ter um volume um pouco maior, baixar preços,

e fazer promoções para que ele representasse mais o mês de Junho, como foi o

que realmente aconteceu. Mas o que a gente fez, com relação a Copa do Mundo,

fizemos uma ação em cima dos times de futebol, já que o campeonato brasileiro

parou, vamos fazer uma promoção em cima dos clubes, que vão ter que fazer

agora os treinamentos, que são chamados de concentração inter-temporadas,

por isso nós pegamos o mês de junho até o meio de Julho cinco times de futebol,

gerando uma receita bacana aqui dentro, e mais do que a receita o time de

127

futebol dá mais visibilidade, e se você for ver a centimetragem e os segundos

que você coloca na televisão e na rádio, e você valorizar isso colocando no

demonstrativo como se fosse um resultado de estar aqui o time, você vai ver que

teve um ganho paralelo, que não é financeiro, você não vê o dinheiro, mas pode

considerar isso como um ganho. Fizemos isso com os times de futebol, isso

porque fomos um hotel homologado pela FIFA, por exemplo, nós tivemos aqui

uma entrevista dentro Resort, com pessoas do Resort e com pessoas do Comitê

da Organização da Copa de São Paulo, que vieram juntas com a Globo em

nosso empreendimento. Fizemos uma entrevista de um minuto e quarenta no

Jornal Nacional que deu mais de um milhão de reais, se fosse pagar esses

minutos e segundos em horário nobre, daria mais de um milhão de reais. Eu

coloquei isso no demonstrativo do mês e isso obviamente na reunião rende

palmas do pessoal. Um milhão e meio de reais ganho em um horário desse, teve

gente do exterior, da Europa, do Canadá, outros estados do Brasil, Argentina e

Paraguai ligando para nós falando que nos viu. Isso é um ganho que a gente

pode considerar, tem que ter essa visão, não só minha, como gerente, mas da

equipe, do colega de sede, que são as equipes de apoio de marketing

principalmente, e o próprio presidente que tem que reconhecer que isso é um

ganho também e que temos que fazer.

Alan Guizi: E o senhor considera, por exemplo, esses eventos que realiza atrai

também outros eventos?

José Ozanir: Sim, isso é uma coisa que acontece, eles se comunicam. Os

laboratórios, médicos, associações estão sempre se reunindo, os presidentes de

congressos quando trocam de gestão, acabam comentando entre si que fez um

evento aqui, um evento lá e faz os comparativos, e por outro lado nós temos uma

situação que também é interessante a se levar em conta no seu estudo, os

congressos e grandes seminários as vezes são itinerantes, eles trocam de

endereço, até fazem isso para as pessoas também não cansarem de irem

sempre para o mesmo lugar, o cliente que na verdade está ali para estudar, para

participar do evento, o funcionário as vezes usam isso como momento de

descontração, relaxamento, de confraternização entre eles e acabam tendo o

momento de lazer, tem folga de um dia, de uma noite, manha, e eles visitam a

cidade, visitam o restaurante , vão em um show, visitam as cataratas, aqui eles

128

vão na Pedra Grande e ver o lugar de salto Paraglaide, então eles acabam tendo

interesse em mudar. No nosso caso além dessa troca entre eles que fazem os

planejamentos de eventos, nós também incentivamos o uso das outras filiais, por

exemplo, eu aqui ofereço muito Foz de Iguaçu e Paraguai que são dois

empreendimentos que tem o mesmo perfil, o foco é convenções, congressos e

seminários de médio a grande porte, então eu direciono para lá. Se você for fazer

no ano que vem, não esqueça de cotar Foz de Iguaçu, Paraguai, e eles da

mesma forma oferecem Atibaia, isso faz com que haja essa sinergia de venda e

que é bastante interessante e tem dado resultados. Volta e meio acabamos

fazendo o cliente ficar em casa, que chamamos ficar em casa é ficar dentro da

Bourbon. Você falou também da questão da indicação, de um indicar o outro, as

organizadoras de evento que são as grandes do mercado como a Incentivare, a

La Tour,MM, entre outras que você está pesquisando no seu trabalho, essas

empresas também são pessoas que se conhecem, tem relações comerciais,

profissionais, participam de eventos sociais e corporativos, e eles conversam

entre si “ Acabei de fazer um evento lá em Foz de Iguaçu e foi excelente, acabei

de fazer em Atibaia e foi maravilhoso, os cara tem uma grande estrutura”. Pronto!

No próximo evento do cara ele vai falar “ O cara falou de Atibaia, vou visitar”,

então estamos sempre fazendo visitas técnicas, hoje mesmo você vai ver duas

empresas novas fazendo visita técnica, que vieram conhecer e isso é a

apresentação, relacionamento, o network que precisa ter, isso faz parte, não só

fazer visita comercial, propaganda em revista, propaganda em jornal e televisão,

fazer as pessoas terem uma equipe de marketing de 30 a 40 pessoas é

importante e necessário, mas também é importante usar as pessoas que são os

nosso parceiros para que eles façam essa divulgação do boca a boca.

Alan Guizi: O segundo público é o de lazer, o Senhor acredita que esses

eventos também possam gerar um retorno desse publico a lazer para o hotel?

Vocês oferecem algum tipo de beneficio para esse tipo de publico?

José Ozanir: Especificamente hoje um beneficio nós não temos, já até

conversamos sobre isso, e estamos em breve lançando dois produtos da área

comercial e marketing, que é o cartão de seguro para o cliente que é importante,

uma coisa que não custa quase nada, talvez até consiga gratuitamente, mas é

ceder um seguro para a hospedagem das pessoas que vem para cá, e também

129

a questão do Clube da Mônica. Aqui em Foz temos a parceria com o Mauricio de

Souza Produções e a Turma da Mônica e isso é um atrativo espetacular,

principalmente a região Sudeste de Brasil que cresceu lendo gibis da Turma da

Monica, e agora os programas de televisão. Isso é muito importante para nós,

atrai muito, inclusive, adultos que vem e acabam interagindo com os

personagens e nós temos os ambientes preparados com as salas que nós

preparamos os parquinhos da Mônica para esse publico infantil, tanto que temos

finais de semana e feriados com 400 e tantas crianças aqui dentro, vira meio que

um parque. Esse cartão de Seguro e o Clube da Mônica destinado a crianças e

adolescente, você deve saber que existe estudo que quem decide para onde vai

ou é a criança ou é a esposa, o provedor digamos assim que é o marido, na

maioria das vezes vira o motorista, e acaba cuidando das crianças, levando a

mulher para jantar no restaurante e para um hotel como esse que tem uma

equipe de lazer importante e volumosa, ele entrega a criança de manha e só vai

pegar a noite para colocar na cama, e o resto do dia ele fica curtindo com a

esposa a piscina, o tênis, mas enfim o convencional aquele cliente que vem para

convenções ele tem esse conhecimento por estar convivendo aqui, ele vê pela

convenção, entra de manhã e chega a noite e vai para o quarto , não tem tempo

de usufruir e depois acaba voltando com a família, alguns solicitam condições

especiais, e nós nunca negamos, mas nós não temos um programa que incentive

aquele cliente especifico. Recentemente você vai ver que aqui no Lobby nós

temos um stand de Foz de Iguaçu que daqui mostramos o que é Foz de Iguaçu,

com painéis de fotos, uma pessoa atendendo, dando explicações e fazendo

reservas para lá, e ele atende tanto quem está na convenção quanto aquele

cliente que está a lazer, ele oferece para ambos Foz de Iguaçu. Isso é uma

novidade que fizemos há 2 a 3 meses com a montagem desse stand, que é uma

tentativa de direcionar um pouco a clientela para Foz de Iguaçu, porque é

realmente um atrativo para lazer, por conta do destino em si, que tem mais

atrativos do que Atibaia.

Alan Guizi: Acho que o Senhor já citou isso no começo, mas apenas para

reiterar. Quanto é mais ou menos em porcentagem para o hotel os eventos

corporativos em um período? Isso representa quantos porcentos?

130

José Ozanir: Vou te dizer anualmente, e depois eu abro um pouquinho.

Anualmente em torno de 65 a 75% com os Congressos e Seminários, e o

restante quase que todo o de lazer. Os times de futebol, com 2 ou 3% não são

nada, é só para preencher o espaço e ganhar aquilo que te falei na mídia. Mas

nós temos anos atípicos, que tem os feriadões como se chama e ano que não

coincide tanto, esse ano por exemplo tem os feriados, boa parte deles estão

coincidindo com sábado e domingo, e consequentemente eu não tenho tanta

representação desse segmento de lazer, desse ano vai ser menor, justamente

por causa disso. Esse ano a gente até consiga ver uma mudança de segmento

que é o seguinte, nós estamos com um segmento muito grande das vendas

eletrônicas que basicamente é para o lazer, quase toda, elas aumentaram muito.

Eu mostrei esses dias uma estatística para o Jerferson que é nosso diretor

comercial, que de 2013 para 2014 elas cresceram 100%, dobrou a quantidade

de venda, ainda é pequena, mas considerando de um ano para o outro, dobrou.

Elizabeth Wada: Tem alguma que chama a atenção, em particular?

José Ozanir: Tem a Decolar, a Booking, a Zarpo são essas.

Elizabeth Wada: E as operadoras?

José Ozanir: Também cresceram, a CVC cresceu, está representando um

pouco mais. Tanto que nós estamos fazendo uma estratégia de elaboração de

preços, não se faz só por inflação “ Vou aumentar a inflação, a média tem dado

6%, vou aumentar 8%”, não é assim que se faz, tem que olhar concorrência, olha

o mercado geral como está, tem que olhar o que o cliente está querendo pagar,

olhar o custo. São quatro itens que eu olho quando eu vou fazer revisão de

orçamento e ver tabela de preço. As operadoras e as OTAS tem que ter uma

tarifa muito baixa, elas precisam de uma tarifa muito baixa para colocar o markup

deles. Como subiu esse segmento de produção dessas empresas, que tem um

desconto muito grande, e as vezes algumas delas tem que ter até comissão, o

que aconteceu com a minha diária média? Caiu. Eu estou com a mesma

produção total do ano em Room Night, mas a minha diária média, caiu, e isso

está me deixando um pouco preocupado, então nós já estamos fazendo um

planejamento para o ano que vem, não desprestigiar esse mercado, claro já que

a gente precisa dele, mas nós vamos ver se conseguimos fazer alguma

engenharia de preço, para que a gente não seja prejudicado com uma queda de

131

diária média. Essa é situação de produção por segmento, nós temos alguns

meses que o segmento de convenções, que é o nosso carro-chefe, representam

muito mais, que são os 3 primeiros meses do ano, Janeiro, Fevereiro e Março,

embora Janeiro seja um mês de férias eles começam a fazer todas aquelas

reuniões de início de ano, de planejamento, apresentação de qual orçamento do

ano, as grandes empresas não só do segmento de laboratório, mas empresas

de comercio em geral, automóveis, elas fazem e lançam no começo do ano o

seu plano para mostrar para todos os funcionários e diretoria, para falar “Pessoal,

esse ano nossa meta é essa”. Então Janeiro, é um mês fortíssimo para nós em

eventos, por mais que também seja um mês de lazer, por causa das férias.

Tenho uma semana cheia de eventos, e um final de semana cheio de lazer.

Janeiro, Fevereiro e Março, são os melhores meses do ano, vem inclusive

crescendo, nos últimos 4 anos a gente vem com um crescente, batendo recorde

atrás de recorde de receita desse empreendimento, e Foz também tem batido

alguns recordes, fazendo um trabalho forte nesses 3 meses. Depois nós temos

o segundo semestre, notadamente de Setembro a Novembro, e um pouquinho

do início de Dezembro ainda tem bastante eventos. Os 3 primeiros meses e mais

dois a três meses do segundo semestre com esse segmento de eventos chega

a 80%, nós tivemos o mês de Fevereiro desse ano que foi 90%, nós paramos de

vender eventos, tivemos que parar porque não tinha mais sala, então ficamos

vendendo só final de semana e quando dava, porque tinha alguns eventos que

avançava o sábado e não tinha como vender o final de semana, porque o cara

não vinha aqui para entrar no sábado e sair no domingo, não vem só para dormir.

O atrativo do Resort é justamente as atividades que a pessoa vem fazer dentro

dele, passar o dia, se divertir e descansar.

Elizabeth Wada: Como que é a mão de obra nessa região?

José Ozanir: É ruim no sentido que falta, como todo o Brasil. Nós temos um

problema generalizado com a falta de mão de obra, de todos os níveis, falta

gerente, e nós temos duas vagas de gerência em aberto, mas tem chefia, média

chefia e muitos de base. Um negócio interessante para nós da hotelaria, que é

área de serviço, nós estamos com muita dificuldade de achar gente que faça o

serviço bruto, o pessoal de cozinha que lava panela, chão, pessoal de serviços

gerais, que limpa os vidros, paredes e chão que é o pessoal de faxina, também

132

temos dificuldade de achar gente para jardim e serviços gerais de manutenção,

é o pessoal de salário baixo, que ganha um pouco mais de um salário mínimo a

um salário mínimo e meio, mas que as pessoas hoje por uma série de benefício

que eles recebem hoje governamentais - que a família recebe- , eles acabam

tendo um certo conforto em escolher onde querem trabalhar, e temos um outro

detalhe da hotelaria que nos dá uma desvantagem na contratação e captação

de gente para mão de obra, é que essas pessoas trabalham de final de semana

e feriado, então se eles acharem uma empresa que oferecem o mesmo salário

e trabalhar de segunda a sexta-feira, ele troca. Hoje as pessoas estão vivendo

em um mundo novo, eles querem mais lazer, mais tempo livre para curtir a

família, para fazer uma viagem, ir para uma praia e o brasileiro está com mais

condição de fazer isso, está conseguindo fazer uma certa economia, que para

nós dependendo do nível uma economia de R$200, 00 para essas pessoas eles

fazem milagre, eles conseguem ir à praia e voltar postando no Facebook um

monte de coisa. Já para nós é outro nível, mas o que eu quero dizer, é que esse

pessoal está em falta e o disponível está escolhendo onde quer trabalhar, então

temos essa desvantagem de hotel não parar, 24horas funcionando, tem muita

gente de madrugada, sábados, domingos e feriados. Também aumentou

substancialmente a questão de que as pessoas conseguem fazer muito trabalho

em casa, bicos e não estão muito mais com os compromissos e atrativos da

empresa, hoje não está mais como antigamente que as pessoas vinham e

ficavam eternamente no mesmo negócio, hoje a pessoa não tem mais aquela

fidelização e lealdade ao negócio, e se o cara disser que tem uma festa hoje ele

fica em casa, e se bobear ele troca de emprego, então temos que tomar muito

cuidado ao administrar essa questão, o pessoal tem que ser preparado para

isso, as chefias e gerencias tem que administrar isso de uma forma diferente

porque se entrar de sola você perde o funcionário.

Elizabeth Wada: Aqui nessa região tem essa prestação de serviços

terceirizados ou cooperativas, ou você não tem essa opção aqui?

José Ozanir: Tem, na Cooperativa é proibido hoje, no nosso segmento não é

mais permitido usar cooperativo, agora existe sim a lei que permite você

contratar uma empresa que presta os funcionários temporários, e isso é

permitido e inclusive aqui utilizamos bastante. Tem uma empresa em Atibaia,

133

uma empresa em Bragança que é aqui do lado, e empresa em São Paulo, eu

uso bastante a de Bragança quando tem os eventos, para certos eventos eu não

tenho um quadro de funcionários para 100% de ocupação, tenho a minha média

prevista em orçamento, quando a ocupação sobe muito por vários dias, 3,4,5

dias e as vezes 1 semana eu tenho que ter reforço e eu contrato realmente essas

empresas, e tenho respaldo para isso. Acaba encarecendo um pouca a

operação, porque essas empresas não cobram só o valor do salário, cobram

também a sua taxa de serviço, porque eles vivem disso, de taxa de serviço.

Encarece um pouco para mim, mas em contrapartida estou com um evento

grande e pelo volume a condição dá para contratar isso.

Alan Guizi: E referente também ao Governo local, Órgãos de Turismo. O que

fala o Hotel Bourbon Atibaia, por exemplo, contribui com Convention Bureau,

com o órgão de turismo da região? Tem mais ou menos uma ideia?

José Ozanir: Nós participamos do evento Convention Bureau, somos

associados, sempre estamos participando com uma pessoa da gerência da

diretoria, inclusive agora vai ter uma eleição e vamos participar também como

membros do grupo de gestão da próxima gestão. Esse mês de Julho nós vamos

participar e entrar na chapa de criação do Sindicato patronal da hotelaria daqui

da região que não tem, na região não tem uma sucursal, vamos dizer assim. Do

Sindicato lá de São Paulo, do patronal de São Paulo que inclusive incentivou que

fosse aberto um aqui, já foi aberto o de Bragança que pega outra região e aqui,

mais na região de Atibaia e Itatiba, Mairiporã, Bom Jesus Perdões e outras

cidades mais próximas. Nós vamos ter outro Sindicato que é uma outra sucursal

de São Paulo como patronal, então vamos participar ativamente em uma função

que seja de controladoria, de auditoria ou então secretaria, não sei qual vai ser

a função de seremos escolhidos. Vamos fazer uma chapa que vai ser feito esse

mês, inclusive, no dia 22 tem uma primeira reunião e dia 29 será a Assembleia

de instalação. Com a Secretária e a Prefeitura nós temos um relacionamento

muito bom, alguns eventos eles já realizam com a gente, e nós costumamos

patrocinar para poder fazer esse network, esse relacionamento que é importante,

porque nós pagamos impostos, temos interesses nas assistências sociais que a

Prefeitura dá, temos interesse em transporte, comunicação, estradas que estão

ao redor do Resort, questão de segurança e também na questão de divulgação,

134

porque a Secretária de Turismo de Atibaia embora não tenha muito recurso, pois

a cidade é pequena , eles fazem e participam de eventos, e nós acabamos tendo

que ajudar e participar afinal estamos no mesmo destino. Hoje o Atibaia

certamente é o maior contribuinte do município, do Convention Bureau e do

Sindicato, porque nós temos um projeto muito grande, com 600 pessoas ao redor

efetivas, que por tabela são famílias e prestam serviços, aqui deve ter todo o dia

umas 1.000 e poucas pessoas que estão vivendo em função do Resort, e a

contribuição nossa com certeza é grande, tem industrias aqui também, mas na

hotelaria nós somos disparadamente o maior contribuinte aqui dessa região.

Alan Guizi: Falando de stakeholder um pouco, uma das atividades que nós

praticamos na Universidade é esse mapa de stakeholder. Aqui nós conseguimos

ver inclusive a contribuição do Osvaldo indicando os ecoments. Teria neste

mapa, na opinião do senhor, alguém que não se encaixa nessas relações, ou

alguém que queira incluir, que não esteja aqui listado? Par ver se estamos

chegando perto, se está quente ou está frio.

José Ozanir: Eu colocaria hoje, até pela sua pergunta, alguma entidade de

formação, com empresas de formação de mão de obra, talvez universidade. Aqui

a FAAP, nós temos algumas parcerias com eles, estágio e com o Senac nós

fazemos também.

Elizabeth Wada: Instituições de ensino, certo?

José Ozanir: Exatamente, através do próprio Governo nós temos o Pronatec.

Então eu acrescentaria aqui, se você quiser utilizar essa possibilidade eu acho

que ajudaria a enriquecer o seu trabalho, seja o hotel que for estudando que no

caso hoje é nosso. Nós temos buscado muito essas pessoas, e essas pessoas

também tem nos procurado muito para dar os estágios, gerar os estágios para

os seus alunos, para as pessoas que estão lá, para participar de reuniões e

discussões. Hoje estamos participando do Fórum da Secretária de Finanças do

Município, nós temos um Fórum onde entra vários segmentos de atividades, o

pessoal de flores, de frutas – basicamente os plantadores de morango -, hotelaria

e turismo, a indústria aqui no Polo que está se desenvolvendo e o comercio local.

Tem um grupo de empresas e representantes, e eu fui convidado e

particularmente faço parte desse Fórum, que é uma reunião mensal para discutir

o destino do Município. E nós há 1 ano e pouco estamos fazendo muitas ações

135

com os municípios e com a entidades públicas e privadas, com o intuito de formar

gente para o mercado. O ano passado junto com a Prefeitura, o Senac, o

Pronatec e outros, nós formamos dentro do Resort umas 300 pessoas, não para

nós e sim para o mercado. Quando eu entrei eu disse para o Cristiano, Gerente

de Recursos Humanos e para as pessoas que vieram aqui representando o

Governo Municipal e Estadual, “Pessoal vocês não se preocupem que eu sei que

vai ter umas pessoas que vão dizer que fazendo dentro do Bourbon, o Bourbon

vai ficar com todas essas pessoas, eu não faço a menor questão, quem quiser

trabalhar comigo vai ter que entrar no processo seletivo, de recrutamento e

seleção, se der certo fica, senão se o Residence, o Vila Verde, o hotel Hípica

pegar, não tem problema, mesmo que tenha feito o treinamento aqui dentro do

Resort, não tem problemas, com certeza nós estamos ganhando aqui, uma hora

ou outra alguém vem trabalhar comigo”, e é o que tem acontecido, alias a minoria

é que fica aqui comigo. Vem muita gente de lanchonete, de restaurante e quer

fazer o próprio negócio, e eu não fico colocando empecilho para isso, eu estou

cedendo a sala e todos equipamentos, além da refeição deles enquanto

estiverem aqui dentro, se for a noite o jantar, se for de manhã o café da manhã

e se for passar pelo o almoço ofereço o almoço, e se for passar de tarde eu sirvo

o coffee break, e ainda disponibilizei os meus gerentes do Comitê, que são 14,

todos eles inclusive foram convidados e nenhum se negou a participar caso

precise deles em algum momento do curso, se em um determinado momento

forem lá e precisarem darem uma palestra sobre gerencia eles vão e falam sobre

isso o tema com o pessoal, o cara da manutenção fala sobre a manutenção

preventiva, por exemplo, e isso foi sendo feito. Cada turma chega a 40, chegando

a ser 60 pessoas, formamos já umas 3 de garçons.

Encerra-se a reunião.

136

Segunda entrevista com José Ozanir Castilhos da Rosa, gerente geral de

Bourbon Atibaia Convention & Spa Resort e diretor operacional de

Bourbon Hotéis & Resorts

Alan Guizi – Inicio primeiramente agradecendo pela oportunidade e pela chance

de estar aqui, conversando novamente com o senhor. E para começar solicito

novamente que me cite nome e nacionalidade do Sr, assim como sua trajetória

até aqui, principalmente como foram para o Sr como foram desde aquele período

daquele 1 ano atrás que nos encontramos da última vez, para depois iniciar a

conversa sobre a estrutura do hotel, que é um hotel imenso, sendo visto até

mesmo da rodovia, começo perguntando novamente um pouco sobre o senhor,

por favor.

José Ozanir – Eu sou José Ozanir Castilhos da Rosa, gerente geral da unidade,

estou acumulando essa gerência e, minha função é diretor de operações dos

hotéis da holding, dos hotéis próprios, dos hotéis que têm a participação

financeira dos sócios da Bourbon hotéis e, minha trajetória você já teve na outra

entrevista, se precisar complementar alguma coisa você pode perguntar, mas,

de 1 ano atrás o que houve de modificação, é que houve minha transferência

para Curitiba para trabalhar no escritório corporativo, para trabalhar na função

de diretor de operações não mais somente dos resorts, mas agora de todos os

hotéis próprios, de todos os hotéis onde existem participação de Bourbon como

acionários. E recentemente, até por uma necessidade de substituição de

gerente, e até por que este ano é um ano um pouco mais complicado em função

de atingimento de objetivos, nós optamos por não repor uma gerência geral de

resorts, optamos por fazer essa economia em salários, benefícios e encargos

todos, e eu acumulo então até o final do ano, essa é nossa previsão, a função

de gerente geral aqui em Atibaia, e acumulo o cargo de diretor de operações

essa foi a maior novidade ocorrida nesse meio tempo em eu conversamos, e

para isso, a efeito de desenvolvimento profissional meu, particular, eu estou em

pleno desenvolvimento de um MBA em Gestão Estratégica de Empresas

Alan Guizi – Que bom!

José Ozanir – Já estou em 70% ou 60% do curso dos módulos já concluídos,

termino em outubro, e estou em processo de coaching, para melhorar algumas

137

qualidades e defeitos que tenho, para continuar nesse trabalho de assessoria ao

presidente do grupo Bourbon.

Alan Guizi – Que bom Sr. Ozanir, muito legal! Esperamos o Sr no mestrado,

quando tiver interesse.

José Ozanir – Nesse processo de adaptação para assessoria do grupo, eu

tenho participado em outras reuniões de grupos estratégicos da empresa, como

o comitê de administração que, atualmente, a presidente é Elizabeth Wada, ela

é uma pessoa que está nos auxiliando na administração da empresa, e eu

participei como convidado em duas oportunidades desse conselho, e também o

conselho dos sócios me pede, volta e meia, trabalhos especiais, justamente

buscando meu desenvolvimento profissional da minha pessoa, isso é importante

para que eu atinja um grau de conhecimento que possa contribuir mais para a

empresa

Alan Guizi – E sobre a estrutura do hotel, já vimos um pouco sobre o setor de

eventos, quantas pessoas é comportada na área de eventos corporativos do

hotel?

José Ozanir – Especialmente na área de banquetes e eventos, nós temos uma

gerência, temos 3 pessoas que são coordenadoras de eventos e mais os

auxiliares de eventos, temos então um técnico de audiovisual, pois temos

equipamentos complexos para operar, em especial na área de teatro, onde

temos diversas tecnologias para operar, além de grupos de eventos que trazem

umas mesas e sons, iluminação geral que requer um conhecimento mais técnico

melhor, então nós contratamos recentemente, no ano passado, para auxiliar

nisso. Além disso temos o pessoal da equipe de manutenção preventiva na área

de banquetes e eventos, ou seja, sempre quando tem uma porta arranhada, uma

maçaneta, luzes queimadas e esse tipo de coisa, nós temos 2 pessoas que

trabalham exclusivamente para banquetes, estão na equipe de manutenção mas

lotados em eventos para dar essa manutenção. Além dessa equipe, nós temos

a equipe que atende os serviços de banquetes na área de eventos, ou seja, nós

temos o maitre, o chefe de fila, e temos a equipe de garçons e garçonetes e,

copa que fazem esse grupo de trabalho, então na parte de coordenação de

eventos mais 8 pessoas, já na parte de serviços nós temos fixos se não me

engano são 6 pessoas, entretanto isso varia de acordo com o tamanho de

138

evento, aí nós temos que recambiar pessoas de outras áreas, tipo do

restaurante, do bar, da cozinha, para irem ao local do evento, trabalho, fazer o

que precisa na cozinha ou nos bares, ou nos serviços de restaurantes e bares,

então a equipe é dinâmica, embora tenha aí um fixo de 14 ou 15 pessoas. Dentro

dessa coisa, saindo aqui exclusivamente do resort de Atibaia, que não teve

grandes reformas do ano passado para cá, concluímos grande que

precisávamos fazer, nós temos um único incremento importante na empresa que

foi a criação e a execução do projeto do fun-place em Foz do Iguaçu, no Bourbon

Cataratas, então nós criamos uma área deslocando várias atividades de infantis,

de adolescentes, para uma área do empreendimento onde centralizamos

cinemas, salão de jogos eletrônicos, salão de carteados, um salão enorme para

adolescentes com jogos eletrônicos, com pista de dança, com computadores

para jogos de competição, e corners para as pessoas sentarem nos puffs,

lugares e equipamentos para trocar figurinhas. Além disso esse espaço tem

boliche, temos uma praça com chafariz, uma praça de convivência bem

interessante, uma área de jogos de mesa, bilhar e ping-pong, e uma sala para

babies, com babás que ficam coma criança se divertindo, entretendo essas

crianças para poderem os pais se divertirem. Essa foi a grande mudança que

fizemos recente nos resorts, fora isso foram reformas normais, melhorias

normais que se fazem. Incrementos de suítes, reformas de apartamentos,

modernização de corredores e apartamentos, isolamento acústico em alguns

apartamentos, reformas de bares e restaurantes que são coisas normais que são

sempre atualizações de produto. Grande obra foi essa mesmo de Foz do Iguaçu

Alan Guizi – Agora, acerca de relacionamentos da rede Bourbon com outros

stakeholders, quais são alguns dos principais clientes, para a rede em destaque

este resort Bourbon Atibaia, e se for possível, quanto eles representam em

porcentagem e frequência de eventos, se isso for uma informação disponível em

relação aos demais. Existe clientes-chaves que vocês sempre realizam eventos

no hotel, ou não?

José Ozanir – Tem! Nós temos uma gama de clientes que são os principais, que

são os grandes parceiros nossos de negócios que são as organizadoras de

eventos. As organizadoras de eventos são as chaves para empreendimentos

como este e Foz do Iguaçu. Então Atibaia com essa estrutura de 53 salas,

139

ballroom, boite, cinemas, teatros, ele deve ter um volume de negócios forte, e

obviamente são vindas de congressos, convenções, encontros e jornadas de

estudo, grandes e pequenos, até feiras nós temos realizado, então esses

organizadores que posso citar como M&M, a Incentivare, são dois exemplos que

posso dar que são muito fortes. Existem uma gama de uns 15 a 20 parceiros que

trabalham como essa que eu te falei, Incentivare e M&M, e outras que eu posso

te passar uma relação se você se interessar, eu posso te passar umas 6

empresas mais fortes do mercado que não trabalham só conosco, mas que

trabalham com todo o Brasil e até o exterior. Trabalham com o mercado nacional,

mas que também que exportam eventos para os EUA, Europa, Caribe. Esses

são os maiores, e mais importantes, que nós temos aqui para segmentação de

clientes. Eles são responsáveis de 60% a 80% dependendo do mês, no início do

ano nós temos o maior volume de eventos, que são os eventos de planejamento

do ano, planejamento estratégico que eles fazem, e para lançamentos de

produtos, as vezes têm intermediação de organizadoras de eventos,

normalmente eles pegam essas pessoas por serem especialistas, tal como a

Ford, laboratórios farmacêuticos, uma associação médica, eles pegam uma

organizadora para fazerem todas as partes de organização e eles ficam.

Alan Guizi – Participam do evento ao final.

José Ozanir – Isso! Exatamente! Então se comunicam com a associação para

poder fazer toda a logística, então os organizadores são muito importantes para

esse segmento de convenções. Para o segmento de lazer, entrando o turismo

individual ou o cliente final que compra diretamente do nosso site, ou nos sites

das operadoras, entram as OTA’s todas, decolar e todas dessa linha, booking

que são as mais importantes, essas operadoras que chamamos de OTA’s que

são do mercado online, hoje são grandes promotoras de hotéis que que têm 50%

de sua produção sobre isso, e as tradicionais que são as centralizadoras de

pedidos ou seja, agências compram de alguém como por exemplo CVC, Trade,

que são intermediárias e elas têm um volume importante para os pacotes de

feriados e fins de semana, então para Atibaia 60% ou 70% são provenientes de

eventos que são das organizadoras, uns 20% ou 25% são dessas OTA’s e

operadoras tradicionais. Eu diria que de sobra são eventos que vêm diretamente

para a unidade, empresas que ligam diretamente para nós, uma área de RH que

140

vêm fazer um treinamento aqui, companhias aéreas e tripulação que não tem

onde ficar ou, lay-over no aeroporto caso alguma aeronave dê alguma pane ou

problema, e transportam os passageiros e levam para hotéis, nós temos

recebidos por aqui leyover também. Então são esses os nossos principais: 1)

Convenções, através de organizadoras; 2) Lazer, por meio das OTA’s e

operadoras tradicionais, o restinho que sobra é insignificante e nós nem fazemos

muita força, pois cai de paraquedas na nossa mão.

Alan Guizi – Automático!

José Ozanir – Muito inexpressivo!

Alan Guizi – Realmente o volume das organizadoras são bem altos!

José Ozanir – O volume de rooming nights, quanto receitas mesmo,

naturalmente isso é o que a gente busca que é esse volume para poder encher

essas salas todas e, são muitos apartamentos, são 600 apartamentos, imagine

o esforço para enchermos esses apartamentos, não é tão simples em uma região

próxima de São Paulo onde temos, concorrentes fortes como Paradise,

Jequitimar, Casa Grande.

Alan Guizi – Anda mais aqui em São Paulo que é regido por empresa e

empresas e hotéis de negócios.

José Ozanir – São Paulo é um grande emissor para todo o Brasil e para um raio

de 100 ou 150 de KM tanto na cidade, da capital, qualquer hotel que tenha centro

de convenções, alas de reuniões, São Paulo não comporta mais os eventos,

então esses hotéis que você conhece lá como Hyiat, Hilton, Intercontinental, e

outros Holiday Inn que possuem maiores salas, assim como o Transamérica,

esses por exemplo não conseguem pegar todos os eventos, então essas

empresas saem, para empresas em São Paulo torna-se mais barato irem para

outros estados. O nordeste têm o atrativo das praias o sol, mas encarece devido

á logística, a passagem aérea. Temos concorrentes fora do estado de São Paulo,

nós temos Iberostar, temos o Summerville, Enotel em Pernambuco, temos

Pirâmide em Natal, no sul temos o Costão do Santinho em Santa Catarina.

Alan Guizi - Que também são hotéis grandes que recebem eventos!

José Ozanir – Que são hotéis que recebem eventos, que competem com a

gente aqui em São Paulo, as vezes eles querem uma região praiana que vão

para esses destinos.

141

Alan Guizi – O Sr consegue então durante esses eventos fazer com que as

pessoas participantes se instalem em quartos, isso acaba trazendo importância

também para hospedagem de pessoas em negócios, ou somente para a

realização de eventos? Eles acabam se hospedando aqui.

José Ozanir – Para negócios muito raramente, pois ao redor de Atibaia nós não

temos um polo industrial importante, ainda está incipiente, está se formando aqui

em Jarinú um pequeno polo industrial, mas ainda está no começo com poucas

indústria, então nosso índice do cliente corporativo é muito baixo. É menor até

que das companhias aéreas que são lay-over que raramente acontecem. Então

nós temos aí meia dúzia de hóspedes por dia, que nos procuram para

hospedagem pois ele vêm trabalhar em indústrias aqui, ou dar um treinamento,

é quase zero hoje, o que não considera realmente como o nosso foco. Nós

trabalhamos esse mercado mas ara outras filiais, como Alphaville, São Paulo

Ibirapuera, Rio de Janeiro, Joinville, o próprio Curitiba como o convention de

Curitiba, têm muito o segmento de corporate lá é bem representativo, equilibra

até com convenções e chega a superar. Em Atibaia o nosso core business é

convenções. Já Curitiba e Ibirapuera, o corporate que são hotéis urbanos

Alan Guizi – E de que forma o Bourbon Atibaia se relaciona com essas

empresas que trazem os eventos, tais como as organizadoras, vocês têm um

relacionamento aberto com essas empresas?

José Ozanir – Totalmente! Não tem como ser diferente. O Bourbon de Atibaia

tem uma equipe de 8 pessoas, só na área comercial que atende só a unidade

são 8 pessoas. Além disso, nós temos dentro do nosso departamento de

comercial o setor chamado MICE. Esse segmento em São Paulo, nós temos uma

gerência que, na parte dela, temos os gerentes de contas, o mercado é

segmentado, a região principalmente o mercado de São Paulo que é o maior

emissor, ele é todo dividido para esses gerentes de contas, então nós temos

visitas periódicas, temos o mínimos de visitas a serem feitas por mês, e são

essas as pessoas que vão lá e fazem a manutenção desses clientes, desses

contatos para que a gente não fique fora das negociações, de quando terem um

evento já lembrarem de nós, para fazermos parte das cotações eles tomarem as

decisões, fazerem negociações para que nós sejamos os preferidos deles.

Existe sim essa equipe, e é constante, diariamente tem alguém visitante algum

142

cliente, nós temos um volume grande pedidos de cotações mensalmente, não

se fecham todos mas claro, não dá para ganhar tudo, nem teríamos como

atender tudo. Para você ter uma ideia, tem períodos que temos 3 ou 4 eventos

brigando para fechar com a gente no mesmo período, numa mesma data, então

a gente vai segurando, fornecendo dead-lines e a gente administra de forma

clara, obviamente fecha, a gente procura privilegiar aquele que tem maior volume

e preço. A gente vai administrando até fechar com alguém, normalmente tem

que fazer o orçamento, essa é nossa busca para atingimento de metas previstas

em orçamento. Hoje a equipe comercial no grupo que atende a filial, se eu conto

por exemplo aqui em Atibaia, eu tenho a minha equipe mais a equipe de São

Paulo que é multimarcas. Que atende os 14 hoteis do grupo, então são cerca de

70 pessoas trabalhando para vender o grupo. E eu tenho as minhas 8, mais

essas outras, tipo de 60 pessoas, pois não só vendas.

Alan Guizi – Eles não vendem só os hotéis da rede?

José Ozanir – Não. Todos são multimarcas, todos vendem tudo. Se meu gerente

daqui, vai visitar uma empresa que quer ir para Joinville, ele já não fala de outra

coisa, então está bem, quer Joinville, então está aqui, mostra nosso contato lá,

nosso gerente. É meio que um consultor, além de ser vendedor, aquele padrão

de vendedor antigo, hoje é muito mais consultor, do tipo: o que está precisando?

Você é mais um ciente 5 estrelas, ou prefere um hotel econômico? Se vai para

Curitiba e é econômico, pronto! Temos o Batel. Se vai para Curitiba fazer uma

reunião, Ok! Temos o convention. Ele direciona a conversa para aquilo que

temos para oferecer. Então eu conto mais do que com esses 8 que eu tenho

aqui, assim como todos os outros vendedores mais principalmente o pessoal de

São Paulo, que só em São Paulo temos umas 40 pessoas ou 36 eu acho. Que

vendem. Então é assim que se faz, fora isso dentro desse grupo de pessoas que

te falei, umas 70, nós temos aí dentro pessoas que cuida do price, que faz todas

as tabelas de preço, temos a tecnologia da informação, temos o pessoal que

trabalha com relacionamento com o consumidor, temos uma série de outras

coisas que trabalham junto com o comercial, para a gente não perder nem

hóspede, estamos sempre atendendo as demandas do cliente. Por exemplo, o

e-commerce, que hoje é importante, nós temos uma pessoa só para cuidar disso,

do site.

143

Alan Guizi – O site, realmente tem bastante informação, inclusive coleto

bastante informação das salas de eventos por meio do site, vejo as informações

para cotações de eventos.

José Ozanir – Nós temos o business inteligence, uma pessoa que fica só

analisando o mercado, pesquisa de concorrentes, faz um levantamento como

estão os preços da concorrência, o que estão lançando de promoção quando a

gente lança uma promoção ele pesquisa como está reagindo o mercado com

essa nossa promoção, faz um acompanhamento estatístico se está vendendo

ou não, se aquela promoção dá resultado ou não, mudar as estratégias, já

sugere a mudança de estratégia, o gerente de vendas da unidade mais o gerente

geral, já analisam aquele feed-back dado pel business inteligence, e aí

mudamos, tiramos o desconto, vamos fazer parcelamento, pois querem parcelar

então pronto! Parcelamento. É assim direto, não dá para refrescar não.

Alan Guizi – Voltando ao mapa dos stakeholder, Sr Ozanir. Neste mapa de

stakeholders que o Sr já deu uma olhada antes, atualizei algumas coisas na

medida que o tempo foi passando, eu deixei duas interrogações aqui, caso o Sr

veja alguma coisa que está faltando que queira sugerir, e incluo também.

José Ozanir – Olha aqui, você poderia colocar por exemplo essas empresas

que hoje trabalham com a satisfação do cliente, tal como.

Alan Guizi – Pesquisa de opinião

José Ozanir – Pesquisa de opinião, nós temos contato direto com eles como o

Reclame Aqui, TripAdvisor, principalmente o TripAdvisor e o Reclame Aqui são

coisas que nós cuidamos muito, nós temos foco, temos 1 pessoa só olhando isso

diariamente. Ela analisa como estão os resultados, faz estatísticas, distribui as

estatísticas para as filiais, se tem algumas respostas importantes, positivas ou

negativas, se faz uma resposta, essa resposta é avaliada pelo gerente para ver

se concorda com o conteúdo e tudo mais, e a gente então responde por que não

fica sem resposta. É uma linha que a gente não pode deixar fora. Você colocou

aqui o governo, a cliente, os competidores, colocou aqui as universidades e

instituições de ensino.

Alan Guizi – Então tá ok, uma indicação está ok, caso queira indicar

posteriormente outros, fique a vontade. Um segundo passo, Sr Ozanir, em minha

pesquisa, como eu estou relacionamento a hospitalidade e relacionamentos com

144

seus stakeholders, minha pesquisa funciona tal como uma bola de neve, ao

passo que eu fazer pesquisas com gerentes dos demais hotéis de Bourbon,

incluso o Sr, eu solicitarei 2 indicações de qualquer empresa, de qualquer

parceiro daqueles que o Sr possui mais relacionamento, pode ser tanto contas

para eventos ou aquele que te dá mais cliente para fazer eventos aqui dentro,

eu solicito duas indicações de dois stakeholders para que eu possa também

contactá-los para também conhecer como se dá o relacionamento destes com

os hotéis Bourbon. O Sr poderia me indicar 2 empresas ou 2 pessoas.

José Ozanir – Claro! Se você quiser, tenho Cleiton Armelin da CVC.

Alan Guizi – Certo!

José Ozanir – E, que mais que eu posso te indicar. Eu diria a Rita, me fugiu o

sobrenome dela. A Rita é da.

Alan Guizi – Qualquer coisa, o Sr me encaminha depois.

José Ozanir – Não, vou te dar até o telefone dela.

Alan Guizi – O Cleiton fica na central da CVC lá em Santo André ou não?

José Ozanir – Isso!

Alan Guizi – Trabalhei quase 4 anos na CVC.

José Ozanir – Ah é?

Alan Guizi – Mas fui logista. Inclusive recebia muitas visitas do pessoal de

Bourbon, sempre conversava um pouco sobre minha pesquisa, aproveitava e

conversava.

José Ozanir – Pronto, está aqui o telefone do Cleiton: 981169300.

Alan Guizi – Ok!

José Ozanir – Mas se você tiver dificuldade, aí você me liga que a gente tenta

outra forma. Deixe-me ver a Rita. É Must Tour. Telefone é: 3082-0577, fica lá na

Paulista. Você pode até falar com Mário que é esposo dela se tiver dificuldade.

São duas boas indicações para você compreender como nos relacionamentos.

O Cleiton, trabalhei com ele em outras duas empresas, a CVC não dá para ficar

fora de trabalhar com eles. A Rita foi daqui mesmo deste empreendimento que

a gente tem mais relacionamento. São pessoas que volta e meia estamos nos

comunicando.

Alan Guizi – São parceiros atuando trazendo mais clientes.

145

José Ozanir – São muitos parceiros, estes parceiros são fortes mesmo. Não são

os maiores produtores. Os maiores produtores são M&M da Meire Medeiros, a

Incentivare que é o Paulo e a esposa dele, mas tem muitas outras. Essas duas

são pessoas que você vai ter, que apesar de serem diretores das respectivas

empresas, são acessíveis entendeu? A Meire, e a Incentivare são empresas um

pouco mais difíceis de falar com elas.

Alan Guizi – Eu agradeço muito, vou com certeza falar com eles, expandir minha

pesquisa e (...)

José Ozanir – Pode usar meu nome, pode dizer que foi o Ozanir que me indicou,

quando você tiver um tempo. Eu vou te dar um cartão novo, pois mudaram meus

contatos.

Alan Guizi – Em porcentagem, fique a vontade, algum dos resultados que o Sr

havia me falado anteriormente que 60% de todo o movimento que temos em

Atibaia é resultado dessas convenções, me fala um pouco mais sobre essas

porcentagens de como funciona no Bourbon Atibaia.

José Ozanir – O segmento convenções, congressos e MICE, o volume de

negócios desse segmento é que representa 60% a 70% variando de mês a mês,

nos três primeiros meses são fortes, que eu te falei que é início de ano com

reuniões, planejamento, indicações de vendas em empresas, lançamentos de

produtos, campanhas de vendas e etc.. Já nos segundo semestre, setembro,

outubro e novembro são fortes. Início de Dezembro é considerado mediano, os

primeiros 15 dias por que são fechamentos de ano, muita gente faz convenções

de fechamento de ano, que já tem a previsão de quanto vai dar o fechamento,

então já meio que encerram o ano chamando as turmas para uma grande

reunião, a Bourbon também faz isso na primeira semana de Dezembro, e diz

olha: para o ano que vem, falamos as metas, esse ano nós atingimos ou não

atingimos e etc, parabéns ou indicações. É assim que acontece. Essa venda que

é representativa, que segura a empresa é composta por hospedagem que é o

apartamento, o aluguel do apartamento, isso, nessa composição, mais ou menos

50% a 55% dessa venda a receita é de hospedagem, diárias. Os outros 50% é

alimentos e bebidas, café, almoço, janta e coffe breaks, um pouquinho aluguel

de sala e equipamentos, e muito insignificante pois praticamente tudo está

incluso, é a venda direta nos bares e restaurantes, ou seja, gente que compra

146

algo fora do pacote do evento. Dentro do segmento convenções, congressos e

seminários, a distribuição desse bolo de negócios é isso. Se você quer saber,

quanto é no nosso orçamento de 2015, vou arredondar os números pra facilitar

sua vida, nós temos um orçamento de 100 milhoes para essa filial, eu estou

dizendo que 60 ou 65 milhões, até 70 milhões poderiam ser só desse segmento

de convenções. De 70 milhões, 35 é hospedagem e 35 é alimentos e bebidas.

Alan Guizi – Última pergunta sobre competitividade, nós temos estudado na

universidade o conceito de competitividade segundo Prahalad e Hamel.

Competitividade é dito como não sendo uma coisa, mas um desempenho ou um

serviço, ou alguma coisa que destaca o hotel da sua concorrência, então, em

que o Sr atribui a competitividade de Bourbon Atibaia, que destaca o resort de

sua concorrência que temos aqui no entorno. Qual seria o fator maior de

competitividade de Bourbon Atibaia dos demais? Em sua opinião.

José Ozanir – Tirando o produto, que hotel é hotel cada um é diferente, cada

um tem seu gosto. Nós temos uma coisa importante que é a filosofia do negócio,

não nos temos o menor preço, nós primamos por um bom serviço, nós temos a

escola Bourbon que nos auxilia muito em investimentos em treinamento, hoje é

superior a 1 milhão de reais ao ano, eu diria que é 1 milhão e 200 mil para você

ter uma idéia em treinamento por ano, é muito dinheiro para fazer treinamento

para preparar o pessoal. Nós temos programas internos que fazem diferença,

por exemplo, programa brilho: Se esta mesa tiver um risco, tem que sair esse

risco, se tivermos uma reunião aqui, eu e você estamos sentados aqui, e por um

acaso teu computador raspou na cadeira, e fez um risquinho, amanhã vem uma

pessoa dar uma olhada nessa sala e vê um risco na parede, ele vem aqui com

a pranchetinha, são pessoas, anota e depois vem pintar. Não interessa se esse

risco é pequeno, tem que sair aquele risquinho, primeiro tenta tirar com a

buchinha e água para ver se sai, se não sair, pintura. Esse programa brilho

poucas empresas têm, você tem uma equipe como se fosse um laboratório, as

pessoas vêm com uma roupa diferente inclusive, e eles vão rodando o hotel

todos os dias. Hoje vão fazer lobby, amanha restaurante, depois sala de reunião,

depois parte administrativa, é back e front. Então isso é importante você ter

sempre um hotel com cara de novo. Temos também instituído na empresa um

software de acompanhamento de ação preventiva aos equipamentos, ou seja,

147

equipamentos dificilmente param, mas se não funcionam na hora que precisa,

você não ter equipamentos parando, eu estou há 4 anos nessa empresa,

raramente aconteceu um fato desses, até porque se acontece, esse

empreendimento tem 5 baterias de ar-condicionado central, são equipamentos

que são mais caros que carros importados, cada um tem 5. O hotel funciona com

3, o hotel inteiro tem ar-condicionado com 3 máquinas ligadas, ou seja, se para

uma tem uma quarta, se para duas tem uma quinta. Geradores temos 2, em

baixa ocupação entra o menor, em alta ocupação entra o maior. Se um parar, o

outro sustenta, não para. Lavanderia tudo tem duas máquinas, 1 m´quina dá

conta do resort, mas tem 2, usa as duas, mas se uma “pifar” ou entrar em

manutenção, a outra segue normal. Então isso é planejamento da montagem do

resort é muito importante no começo, para que hoje tenhamos essa tranquilidade

que, na hora de competir, quando o cliente sentir a diferença, esse hotel não tem

problema, você não tem dor de cabeça por fazer um evento com a gente, pois

temos todas essas estruturas e cuidados e back-ups, sistemas tem dois,

servidores não param o sistema. Ele até pode parar uma máquina mas entra

outra imediatamente, tudo tem esse cuidado, e temos outro programa que é

importante que é um terceiro, brilho, preventiva a questão de manter o hotel com

cara de novo, e o programa chamado “no capricho”, ou seja, é constantemente

revisado como você faz a coisa para não ter o retrabalho, você fazer sempre um

detalhezinho a mais, se você vai levar um amenitie no apartamento, você já dá

algo para ficar diferente, mas o nosso amenitie é diferente, exemplo a carta de

boas-vindas, se você já se hospedou é assinado apenas pelo gerente, com o

cartão de gerente mas, aqui não, aqui você tem uma carta de boas-vindas escrita

à mão e assinado pelo gerente. Entendeu? Então é o detalhezinho que faz a

diferença, nós temos uma preocupação por isso, na manutenção preditiva, na

manutenção dos equipamentos para não parar, e no cuidado do patrimônio para

estar sempre com cara de novo. Nosso hotel tem 12 anos mas tem sempre cara

de novo, sem nenhum risco. Não tem lâmpada queimada, se aparecer a menina

já corre e manda trocar. Não importa se não tem ninguém usando, tem que ficar

pronto para quando precisar, estar ok. São essas coisas que fazem a diferença

se hoje a gente inclusive somos benchmarking para nossos concorrentes. Eu

recebo aqui, não to falando por que você tá fazendo seu trabalho, nós recebemos

148

aqui constantemente concorrências e até empresas de que usam a hotelaria

para procurar saber o que a gente faz, por que somos assim. A empresa cresceu

nos últimos anos bastante, foram criadas algumas diretorias, a empresa mesmo

sendo de origem familiar, mas tem o profissionalismo bastante evoluído não é

100%, não se livrou ainda daquela coisa da família estar dentro, mas hoje temos

um corpo diretivo que tem uma certa autonomia para fazer com que essa

empresa não sofra como algumas sofrem que o dono diz não, como não quero

que faça assim, não quero que coloque tal coisa no lobby, vai ter uma convenção

e quero envelopar o elevador, ai o dono fala que não quer o elevador

envelopado. Então aqui nós temos uma certa autonomia que nos permite agir,

eu já deixe envelopar o elevador algumas vezes, com a marca IBM dentro e fora,

eles deixam a gente trabalhar de uma certa forma para poder, as coisas

acontecerem pois estamos aqui para eles ganharem dinheiro.

Alan Guizi – Só para concluir, essas duas pessoas que o Sr me indicou, elas

dão conta do movimento corporativo e lazer.

José Ozanir – Sim, eu dei uma de cada, a Rita é do segmento corporativo e o

Cleiton de lazer.

Alan Guizi – Sr. Ozanir, novamente eu agradeço ao Sr pela disponibilidade.

José Ozanir – Mas já terminou?

Alan Guizi – Já, agradeço muito o excelente encontro que tivemos, conheci

muita coisa que não havia conhecido. Agradeço muito ao senhor pela visão de

hotel.

José Ozanir – Se houver qualquer pendência que você queira compreender

melhor, ou se esqueceu algo, ou se entrou uma nova questão para

complementar o trabalho, se não puder vir, passar um e-mail, ou um telefone.

Alan Guizi – Sim, com certeza Sr Ozanir, agradeço muito ao senhor, e não quero

incomodá-lo mais nas demais reuniões.

José Ozanir – Disponha, e quando terminar o trabalho espero receber uma

cópia.

Alan Guizi – Com certeza, muito obrigado!

149

Transcrição de entrevista com Odair Gonçalves – Gerente Geral Bourbon

Cataratas

Alan Guizi – Eu começo agradecendo, principalmente a disponibilidade e

hospitalidade do Sr em me receber, eu agradeço muito, então para início eu

gostaria de saber um pouco mais sobre o senhor, nome, nacionalidade, trajetória

até hoje, me conte um pouco mais osbre o Sr

Odair Gonçalves – Meu nome é Odair Gonçalves, do interior de São Paulo, em

Valparaíso, nascido em 23 de janeiro de 1966, fiquei no interior de São Paulo

até os 18 anos. Fiz um colégio lá, lá não haviam faculdades assim como hoje e,

na verdade eu não fui para São Paulo para estudar, eu fui para o Rio de Janeiro,

a passeio de 1 mês no Rio e depois, eu vim para São Paulo para trabalhar um

tempo para juntar dinheiro para ir para os Estados Unidos. Acabei conhecendo

minha esposa, comecei a namorar e comecei a trabalhar no Maksoud Plaza em

1987 e era um belo salário, na época pagava-se muito bem na hotelaria, os

salários eram bons e tinham faculdades e mais faculdades de hotelaria, hoje em

dia não conseguem nem formar turmas mais, então muitas escolas deixaram de

ter hotelaria e turismo pois não conseguem formar turmas. E entrei em 1987 no

Maksoud Plaza, comecei em stuart e quando perceberam que eu fazia

faculdade, eles me colocaram como caixa de restaurante, fiquei 1 ano no

Maksoud Plaza. Saí do Maksoud Plaza e fui pra o Transamérica, como caixa da

recepção, depois supervisor de caixa recepção, gerente noturno, e saí de lá e fui

para o Hilton como caixa restaurante de novo, até me perguntaram por que eu

havia voltado, a resposta era por que eu acreditava na minha capacidade, e por

acreditar em uma empresa internacional como a Hilton, por outro lado a

Transamérica era somente uma única unidade nas Nações Unidas. Saí de lá

como gerente noturno e ir para o Hilton, com 400 hotéis no mundo, com nome

no mundo inteiro eu fui ser caixa restaurante, e fiquei 12 anos no Hilton e passei

por quase todos os cargos no Hilton, desde administrativos e operacionais. Saí

do Hilton 12 anos depois como controler e logo em seguida gerente operacional

do Brazton, saí do Brazton para ser gerente no Pergamon, que foi o primeiro

hotel boutique de São Paulo na Frei Caneca, depois alguns anos no Blue Tree,

saí do Blue Tree fui para o Slaviero, Blue Tree Joinville, Slaviero Curitiba e depois

150

fui para o Bourbon e estou no Bourbon desde lá, 8 anos já. Fui chamado pelo

Bourbon para ser gerente geral de Joinville, depois fui para o Bourbon Curitiba,

fiquei lá quase 1 ano e depois retornei para o Bourbon Joinville, e do Bourbon

Joinville fui para Atibaia ser gerente operacional, no fim do ano passado o Ozanir

saiu e foi para a diretoria e eu assumi a gerência geral de Atibaia. Foi quando o

Osvaldo saiu daqui, eu juntei um os sonhos meus que era gerenciar esta unidade

e vim para cá em definitivo como gerente desta unidade.

Alan Guizi – Parabéns pelo crescimento do senhor na rede, quero continuar

acompanhando a carreira do senhor na rede. Então falando sobre o hotel

Bourbon Cataratas, me fala um pouco sobre este hotel, sua visão sobre este

hotel.

Odair Gonçalves – Bom, foi o que eu falei para você, eu estou aqui a quase 2

meses, então eu não formei ainda uma visão daqui como eu já formei de outras

unidades, então aqui eu ainda estou aprendendo com a equipe daqui, e com o

próprio mercado. Acho o mercado muito bom, com muito potencial, assim como

mudar algumas coisas na cidade, como eu tenho conversando principalmente

com o presidente do Convention & Visitors Bureau, não adianta eu ter muitos

quartos disponíveis na cidade se eu tenho um problema sério com aeroportos

com poucos vôos para cá sendo um número restrito, o valor das tarifas do vôo

dos aviões para cá é muito alta ainda, isso acaba inviabilizando grandes eventos,

fora essa questão de tempo para comprar a passagem, e a dificuldade de

companhias aéreas de fretamento. Mas tirando isso, a unidade de Foz está muito

preparada para receber grandes eventos, com grandes salões, depois vou

marcar com a menina de eventos ume entrevista com ela. A capacidade de

espaços que temos.

Alan Guizi – Como é o hotel para receber eventos, quanto a receptividade.

Odair Gonçalves – Tivemos há pouco tempo o evento da Nissin Miojo, é

impressionante a satisfação, para você ter uma ideia eu coloquei uma guest

relation minha com um tavblet na recepção com nosso problema de pesquisa de

satisfação, ela conseguiu pegar 58 pesquisas junto na recepção no momento da

saída do grupo, 58 pesquisas todas sem exceção foram só elogios, é uma

satisfação enorme, o que eu percebo, essa unidade a Bourbon Foz do Iguaçu,

até mesmo pelas dificuldades de que Foz já passou na captação de eventos, ela

151

é unidade que faz que o cliente sinta-se em casa, a pessoa consegue sair de

sua casa para um congresso e fica 1 semana inteira dentro de um resort ou

dentro de um hotel e, fazemos com que o ambiente dele torne-se confortável e

foi o que eu senti nesse evento específico, eles saem daqui muitos satisfeitos, e

eu tive a confirmação do diretor da Nissin que o próximo evento será aqui

novamente. Todos os eventos que passam por aqui são assim. Este hotel é

aconchegante e está dentro de um destino que é um evento, Foz do Iguaçu em

si é um destino. Quando você vai para Atibaia existe uma inversão, Atibaia não

é o destino, o destino é o Bourbon. Então, o que acontece, aqui é um destino,

ele consegue para uma convenção, ele une o útil ao agradável, ele pode fazer

um evento, como exemplo de médicos, em Julho e Setembro, ele pode trazer a

família e enquanto ele participa do congresso, a esposa dele pode sair para

compras e isso nos ajuda muito para fechar grandes eventos.

Alan Guizi – Fora a possibilidade depois de ele retornar com a família

Odair Gonçalves – Sim, você consegue praticamente em todos os eventos, de

600 pessoas eu garanto que no mínimo 50 pessoas saem como meus clientes

que trarão suas famílias futuramente, no mínimo! Pois eles percebem a estrutura

que nós temos, além de sempre inovarmos, sempre reformando, se você vier em

um ano no hotel e voltar no ano seguinte, ele nunca vai estar do mesmo jeitinho

como estava, ele sempre está inovando. Além de que, ninguém fala que esse

hotel tem a idade que tem, então essa é a grande vantagem que temos, não é

aquela empresa que você vai e percebe o envelhecimento dela, a rede Bourbon

em si, se você perceber todos os hotéis Bourbon eles nunca têm cara de batido,

foi um dos motivos que eu me identifiquei com o Bourbon, o velho ele tem uma

conotação de acabado, diferente do antigo, se você falar que o Bourbon é um

hotel antigo, você pode levar para o lado tradicional, ele respeita os clientes e

tudo mais, porém não é velho. Se alguém falar que esse hotel é velho, eu digo

não, ele não é velho, ele tem trinta e poucos anos mas está totalmente

conservado. Se você vai a algum hotel que têm mais de 10 anos, você não vai

sentir o mesmo que neste hotel que tem 30 anos. Nós temos o programa “No

Capricho”, fora que somos exigentes em detalhes, um detalhe que pode ser

bobo, como exemplo luz queimada, pintura de parede, piso, o carpete sempre

deve estar como novo, sempre bonito, nós não corremos o perigo de sermos

152

chamado de antigo, aqui não, pois investimos mais de 300 mil reais em toda a

parte de cabeamento, então o hotel tem internet em 100%, todos os

apartamentos reformados, nós vamos trocar 325 televisores, compramos

novinhos para todos os apartamentos, então estamos constantemente

investindo, fizemos uma análise do ano retrasado, nós investimos o que

ganhamos, parece loucura mas não é, é pensamento de futuro, por que se você

deixar as coisas para acontecer em cima da hora. Existem muitas empresas

administradoras principalmente, elas pegam um produto e sugam aquele produto

até ele estar acabado, ai ele chega no investidor e pede um investimento x ou y,

e o investidor fica assustado pois é um investimento alto, com isso ele

simplesmente pega sua marca e pronto, “então minha bandeira não fica mais

aqui”, e sai, aí ele deixa o investidor com um prédio velho na mão, sem bandeira

e o cara não ganhou o suficiente para investir naquilo, para reformar aquilo, se

você trabalhar do modo como trabalhamos sempre atualizando o hotel, o

investidor não sente, primeiro você deve fazer um acordo para manter o fundo

de reservas que nós temos, e hoje temos fundos de reservas e reposições

móveis e equipamentos, então todos os meus móveis e equipamentos possuem

um x% da receita para reposições, então todo mês aquilo é tirado e é deixado

para ser usado, na qual somente eu e o corporativo quando me autorizar esse

dinheiro, após eu explicar para o que é, então todos os equipamentos vão sendo

substituído, desde cama, mesa e banho até equipamentos de cozinha, de

manutenção, por isso está sempre novinho, fora o investimentos que a empresa

faz

Alan Guizi – Fora, como o Sr até falou, eu sei que o Bourbon tem um nome

muito bom e preservado, não só com os clientes mas com as pessoas da cidade,

você têm um bom crédito e a Beth sempre fala

Odair Gonçalves – É impressionante que eu fui na reunião do Convention

Bureau, e quando eu me anunciei, pois eles estavam a quase 2 meses sem

gerente que foi o Osvaldo que saiu, quando eu cheguei não era o momento de

eu ainda ir para o mercado, de eu me apresentar, pois eu precisava ainda

entender o hotel, seus números e a semana retrasada eu fui na primeira reunião

minha, oficialmente, dentro do convention com o próprio trade, e eu fiquei

impressionado com o tratamento que eu recebi quando eu me anunciei como

153

gerente geral do Bourbon, atendimento do próprio trade é outro, as pessoas

mudam quando eu falo, se você conversar com o taxista e tem a oportunidade

de perguntar pra eles o melhor hotel da cidade 90% que você vai receber que é

o Bourbon, nós queremos quebrar aquele mito que existia que o Bourbon é muito

caro, isso é ruim, pois você fica num pedestal e é um mito que se criou que o

Bourbon é muito caro, ele não é muito caro, ele é um produto com custo-

benefício, quando você trás um grande evento para cá, você já consegue mostrar

isso para o hóspede, aquele mito que o hotel era inacessível para ele

financeiramente é um mito, ele consegue sim, somado que ele gastaria num

outro, ele vai perceber que aqui é em conta que vale a pena

Alan Guizi – Falando um pouco sobre os relacionamentos com a rede, que já

entra na questão dos stakeholders e tudo mais, você pode me citar alguns dos

principais grupos de clientes que realizam eventos aqui e quanto, mais ou

menos, em porcentagem eles representam no fluxo para o hotel

Odair Gonçalves – Segmento por exemplo de MICE que tem uma equipe de

MICE, que são grandes eventos, ele chega ou chegou já a 80% na unidade, eu

acho que este trabalho de também conquistar a pessoa que participa do

congresso ou do evento isso fez com que o número de pessoas de eventos

especifico foi diminuindo, ou o percentual de evento, hoje estamos com 70%

mais ou menos, sendo 70% a 30%, e chegamos a 80% e 20%, e essa redução

ela é importante para nós pois vemos nos dois segmento, então quando ficamos

muito desequilibrados em somente um dos segmentos, chega em datas de

férias, em datas de feriados prolongados como nesse ano que são 10 feriados,

a tendência é que você fica só em um segmento, que você “bate lata”, como a

gente está com isso mais pulverizado, isso está nos ajudando muito, então

trabalhamos com grandes empresas que trabalhamos no segmento MICE são

para congressos, com grandes eventos de São Paulo que fazem especializadas

em eventos, são clientes que estão juntas de nós, ou tem muitas no mercado

que entram muito forte no mercado como a Flytour, que trabalhava mais no

turismo e hoje entrou forte no MICE, montando espaços excelentes para

trabalhar em eventos, temos a MM que é muito forte e grandes outras que nos

trazem.

Alan Guizi - E hoje aqui temos 70% são em eventos?

154

Odair Gonçalves – Hoje 70% da minha receita, da minha ocupação são de

eventos, essa unidade aqui como Atibaia, ela precisa ter ao menos 2 eventos no

mês, para o mês ser bom é necessário termos 2 grandes eventos com no mínimo

10 dias, eu preciso de 10 dias para com grandes eventos para ter o mês bom.

Alan Guizi – Qual seria a importância do cliente de negócios para o hotel,

hospedagem de pessoas de negócios?

Odair Gonçalves – O volume é pequeno, o business é muito pequeno, pois

devido a localização e o perfil do hóspede business ele prefere estar perto de

grandes indústrias ou do lugar onde ele vai trabalhar, e ele quer realmente uma

boa cama, um bom chuveiro e um bom café da manhã, e quando falamos de um

resort, ele pensa que não terá tempo para aproveitar, ele estará pagando o todo

e não aproveitando, pois ele não terá tempo, ele vêm dorme, toma café da

manhã e saí, então o business representa um volume pequeno, é pequeno.

Alan Guizi – Como se dá o relacionamento, em relação aos eventos

corporativos, como se dá o relacionamento do Hotel Cataratas com possíveis

empresas que podem vir para cá? Existe um gerente de contas ou uma equipe

de pessoas que fazem essas visitas?

Odair Gonçalves – Temos uma central de vendas em São Paulo, que tem uma

equipe de MICE que está hoje sendo direcionada, não sei você conheceu a

Ângela Figueiredo?

Alan Guizi – Não, ainda não conheci.

Odair Gonçalves - Existe o Jeferson que é o diretor de vendas nosso, e tem

uma gerente de vendas que é a Ângela que tem uma equipe hoje, não tenho

certeza em números, mas ultrapassa 10 gerentes de contas que trabalham toda

a região de São Paulo, e cada hotel nosso tem uma equipe de vendas que não

vende somente a unidade que trabalha, como também toda a rede, então se eu

tenho um hotel no Rio de Janeiro com uma gerente com uma equipe que vende

todos os hotéis inclusive o Bourbon Foz, a mesma coisa acontece em Curitiba,

em Joinville, em Assunção, acontece até em Buenos Aires, existe uma equipe

de vendas lá vendendo o Bourbon, então todos eles vendem, nós como unidade

temos que alimentá-los com informações, então fazemos constantemente é isso,

enviar munição para eles, mandar o que eles podem oferecer para o cliente que

está o tempo todo trabalhando com eles, e aqui também temos o gerente de

155

contas, e o gerente de vendas, temos o gerente de vendas especifico que é o

Alexandre Sanandí que forma uma equipe com mais duas pessoas que

trabalham full time na rua mas duas no escritório, ele também não para aqui,

está sempre viajando e visitando esses clientes, o formato de alcançar esse

cliente é com esse expertise que eles tem, e com visitas à eles e trazendo esse

cliente para o evento.

Alan Guizi - Perfeito! Quais são alguns dos principais parceiros que existem

para o Bourbon Foz? Existe algum dado referente aos principais parceiros?

Odair Gonçalves – Você diz empresas de eventos?

Alan Guizi – Empresas clientes por exemplo

Odair Gonçalves – Existe uma relação um relacionamento bom com a própria

Flytour, a MM Eventos, e outros mais que eu posso conseguir os nomes para

você depois.

Alan Guizi – Especificamente com essas empresas, que são as principais, como

se dá o relacionamento do hotel com essas empresas?

Odair Gonçalves – É bem de parceria mesmo, eles conhecem a nossa unidade,

sabem a nossa capacidade, não somente de produto como de negociação, então

o que eles têm hoje, eles têm várias contas que trabalham forte com eles, como

a empresa farmacêuticas principalmente, eles trabalham muito forte as

farmacêuticas, então eles sabem da nossa capacidade, eles têm um evento x ou

y, eles nos trazem, e não somente podemos atendê-los em questão de estrutura,

mas podemos chegar a uma boa negociação em relação á valor, é custo

benefício mesmo. Eles nos trazem isso, e é visita constante, e então estamos

todo o tempo batendo na porta deles para que eles lembram que nós existimos,

estamos sempre juntos deles.

Alan Guizi – Aqui, na minha dissertação, estamos com os conceitos de

stakeholders, então, a impressão ficou um pouco borrada mas é possível ver,

aqui listei alguns dos stakeholders que atendam aos eventos onde, tendo seu

hotel no meio, em volta dele temos todos aueles que afetam ou são afetam por

atividades ou objetivos do hotel, entre eles temos a comunidade e governo local,

clientes, competidores, organizadores de eventos, colaboradores, funcionários

do hotel e instituições de ensino que são empresas de qualificação, aqui deixei

156

duas lacunas, se o Sr quiser fica a critério do Sr, se estiver faltando alguém aqui,

fique a vontade para me indicar.

Odair Gonçalves – Aqui temos Convention Bureu, DMC’s, Instituições de

ensino, organizadores de eventos, competidores, aqui tratamos somente com

foco de eventos?

Alan Guizi – Sim, com foco de eventos.

Odair Gonçalves – Acho que isso é mesmo, não tenho o que preencher, se eu

lembrar de alguém eu falo para você, por via de regra são esses.

Alan Guizi – Como se dá o relacionamento com esses stakeholders, por

exemplo, o Sr já havíamos conversado sobre o relacionamento do hotel com o

Convention Bureu.

Odair Gonçalves – O Convention Bureu é um pouco de apoio, deve estar o

tempo todo trabalhando com eles, não somente para sugar deles, tirar alguma

coisa como também dar algo para eles, pois nós devemos dar ferramentas para

eles trabalham, com idéias, com indicações, como exemplo o evento que tivemos

que as pessoas não acreditaram, que é o evento de banana, o evento nem foi

aqui em Foz especificamente, mas vou usar como exemplo, se chegasse o

Convention com um grupo de pessoas que querem fazer um evento de banana

dentro do seu hotel, você de repente não é tratado com um carinho grande, esse

evento não é nada mas, esse evento lotou uma cidade, essa cidade foi Joinville

e nós não tínhamos capacidade de atender esse evento com gente de fora do

Brasil, parecia uma coisa boba mas não era, movimentou um setor inteiro e

trouxe gente de fora do país, da América Latina e lotaram a cidade, tivemos de

usar cidades vizinhas para colocar hóspedes pois lotou a cidade, então

precisamos dar essas ferramentas para eles e acreditar na capacidade deles,

pode ser de cachaça, um congresso de cachaça, será que não vai dar resultado?

Investigue, trabalhe isso, é esse apoio que damos, e eles conseguem trazer

resultado, por que eles escolherão seu hotel na cidade justamente é por causa

desse apoio que eles precisam ter, é apostar neles, é fazer com esse cara veja

o produto que temos e acreditar, logicamente não vamos ser loucos de se

aventurar, porém sempre o pé no chão mas, mostrar que podemos ser receptivo,

mostrar que Foz está pronto ara receber o evento e que o Bourbon Foz está

157

aqui, por incentivo, mostrar o que nós temos aqui, por que o evento pode ser

feito aqui.

Alan Guizi – Existe, então, um relacionamento frequente de Bourbon com todos

da cadeia em torno.

Odair Gonçalves – Constante, com todos esses que estão aí, se uma agência

vier até aqui e falar que tem um evento com o cliente x ou y, posso levar para

você, então não somete na parte de hospedagem, de repente não consigo dar a

hospedagem, mas posso dar a alimentação, o que acontece aqui

frequentemente vem, está vindo um agora para o ano que vem que o que eles

precisam, o evento praticamente está confirmado aqui e precisamos de

hospedagem, e sempre vem alguém aqui que ainda é para o ano que vem, os

hotéis acabam fazendo essa divisão para não ficar pesado para mim, toda vez

que vier gente para tratar de um evento que anda vai acontecer, ele s hospeda

aqui, almoça no hotel do lado, jantam no outro e isso faz com que eles conheçam

todos os hotéis do lado e motivam eles a fechar por aqui.

Alan Guizi – E sobre os últimos eventos que aconteceram aqui, se o senhor tiver

esse dado, qual foi a porcentagem de quartos utilizados, resultados em

hospedagem dos últimos eventos?

Odair Gonçalves – Esse último evento, nós temos 311 apartamentos e eles

usaram 305, esse próxim evento que teremos agora nessa semana, é a mesma

coisa, eles estão usando o resort em 259 apartamentos, a média de grandes

eventos são duzentos e poucos apartamentos.

Alan Guizi – Quase ocupam o hotel inteiro

Odair Gonçalves – Muito, no ano nós temos no mínimo 10 grandes eventos que

fecham o resort de uma semana, então eles fecham literalmente o resort, eles

fecham 100% do que eu tenho aqui, principalmente os laboratórios, todos os

laboratórios fecham o resort, por causa do número de funcionários que é grande,

e quando você fala do concorrente, da cidade, o que você trás para a cidade,

nos chegamos a um evento aqui dentro, lotar todos os hotéis da região, dessa

região, eu tenho capacidade hoje de 311 apartamentos e dependendo do nível

de exigência da empresa, só em apartamento single, então eu coloco 300

pessoas aqui dentro, mas eu já fiz evento para 500, para onde vão essas 200

pessoas, o hotel da frente vive cheio, por grupos daqui que lotam lá, o hotel do

158

lado e o outro hotel do outro lado, então nós ajudamos a gerar fluxos na cidade,

não somente nós, grandes eventos aqui de Foz do Iguaçu que já lotou todos os

resorts, e sempre quando eles lotam, sempre sobram espaços para eventos, ou

seja, os participantes dos eventos que acontecem em outros hotéis, muitas

vezes acabam vindo para mim também, no feriado passado eu fechei com 89%

e teve um dia que eu fechei com 93%, em um feriado, eram grupos particulares

de um evento que fechou no hotel aqui próximo, que fica dentro da reserva das

cataratas, quando esse hotel encheu com um evento específico,

automaticamente todos os hóspedes que ficariam no hotel, eles acabaram

migrando para os outros hotéis da região. Então é assim, mesmo que não

fechem com nós, se um grande evento fecha na cidade, as vezes se você

investir, ótimo, se você ao menos der um bom tratamento para eles que gere o

desejo de eles fecharem o evento em Foz, já é um grande negócio, se ele fechar

no seu concorrente não será ruim para você, pois você vai conseguir aqueles

pequenos que fechariam com ele.

Alan Guizi – Entendi. Odair, nós trabalhamos no mestrado também com a teoria

da competitividade que vêm de dois teóricos, Prahalad e Hamel, que falam que

competitividade ultrapassa a vantagem que você teria por ter determinada coisa

no seu hotel, então competitividade aborda que seja um desempenho, sendo um

bom serviço, um bom atendimento, o que você caracterizaria como fator de

competitividade no hotel Bourbon? O que você sente que seja a maior

competitividade aqui, nessa questão de desempenho?

Odair Gonçalves – Eu acho que ainda é qualidade de serviços que nós temos,

é a vontade de fazer que o cliente saia daqui, e não só o cliente final, não é ficar

só no pé do congressista ou do dono do evento que ele saia encantado daqui,

nosso intuito é encantar todos aqueles que estão aqui, se você olhar os

comentários das pessoas que estiveram aqui vai mostrar que, as pessoas que

participaram do evento saíram encantadas daqui, mesmo que no ano que vem

esse evento não feche aqui novamente, mas digamos que no mínimo 50% das

pessoas que fizeram evento aqui e vão para outro lugar, eles vão fazer a

propaganda daqui, por que dificilmente sairão de lá com o mesmo encanto que

saíram daqui, e geralmente eles fazem internamente uma avaliação, e essa

avaliação interna é super importante pois provoca que os próximos eventos

159

fechem aqui, então é esse encantamento, desde que trabalhamos com isso, até

os preços do bar ou de outros lugares, como um plus do evento, os eventos

fecham hospedagem e refeições, mas naquele momento de lazer do cliente no

bar, ele sentirá que não está sendo roubado, pois todos os preços praticados

aqui são acessíveis, têm de valer o quanto pedem, se ele vêm para esse resort

ele deve receber a qualidade de serviço e conforto na sua hospedagem, com

música agradável no lobby, bom atendimento na recepção e etc.

Alan Guizi – Ainda mais porque os setores conversam entre si, o boca a boca

acaba trazendo mais oportunidades

Odair Gonçalves – Foi o que eu falei para você, um cliente meu de evento

dificilmente não volta durante um fim de semana com a família e, é isso o que eu

tenho pensado o tempo todo, pois eu não quero aquele evento que, o cara já

fechou comigo, daqui pra frente não quero mais saber, não! Eu vou querer

aquele evento que de repente o Odair trabalha na Nissin, eu saio da Nissin eu

vou para uma outra empresa concorrente da Nissin, que faça também seu

congresso ou convenção, vai ser no Bourbon pois quando eu fui com a Nissin foi

perfeito.

Alan Guizi – Só para concluir, você conseguiria me indicar dois stakeholders

seus baseados no seu melhor relacionamento, de confiança, que possa ser

afetado ou que afeta o hotel por suas atividades e ações, o Sr já havia me citado

anteriormente o Convention Bureau, o Sr conseguiria me citar dentre seu melhor

relacionamento interno ao hotel ou externo ao hotel para que eu prossiga com

minha pesquisa?

Odair Gonçalves – Vou tentar marcar para você para falar com a Célia, que é

nossa gerente de eventos, vou falar com ela para atender você.

Alan Guizi – Ou se não, se não conseguir com ela, pode ser alguém que trabalhe

com ela, que entenda tanto quanto ela.

Odair Gonçalves – Não, eu acho que o ideal seria ela mesmo.

Alan Guizi – Eu estou aqui até quarta-feira, a qualquer hora que o Sr me indicar

eu estou a sua disposição.

Odair Gonçalves – Vou falar com a Gláucia, para ela fazer o agendamento para

você, vou centralizar na Cláudia, vou pedir também para marcar com o diretor

160

da Convention Bureau, e vou pedir para ele separar, se ele tiver por aqui mas eu

acho que está, e separa um tempo para atender você.

Alan Guizi – Eu agradeço muito! Pois eu já aproveito que estou aqui, e volto

para Foz no mês que vêm para a FIT, festival de turismo das cataratas, vou tentar

fazer tudo por aqui.

Odair Gonçalves – O convention Bureu vai te dar uma visão da cidade, do

próprio hotel, e algumas peguntas que você fez para mim, você vai poder apurar

um pouco mais com eles.

Alan Guizi – Sim, o tema é justamente isso, eventos corporativos,

competitividade.

Odair Gonçalves – Eu já separei o cartão dele aqui, vou ver se consigo marcar

alguma coisa com ele para você, com o gerente executivo do Convention Bureu,

e a Célia eu peço para marcar já, vou ver como está a agenda dele.

Alan Guizi – Se o Sr quiser, eu posso anotar o e-mail dele e posso agendar para

não incomodá-lo e mando com cópia ao Sr.

Odair Gonçalves – Eu acho que se sair daqui um pedido para entrevista, vai ser

melhor ainda para você, e se sair por mim daqui ele vai fazer mais esforço para

te atender.

Alan Guizi – Qualquer coisa também o Sr tem meu e-mail, tem meu contato, é

só mandar com cópia para mim. Eu entendo que o tempo das pessoas pode ser

bem corrido, eu não quero atrapalhar, ao contrário, o máximo que eu puder

ajudar eu vou ajudar.

161

Transcrição de entrevista com Silvio Rossi – Gerente Geral Bourbon

Curitiba Convention Hotel

Alan Guizi: Eu queria começar conhecendo um pouco o senhor, com nome,

nacionalidade. Assim como um pouco da sua trajetória profissional no Bourbon

e fora dele.

Silvio Rossi: Meu nome é Silvio Rossi, eu sou brasileiro, natural de Santa

Catarina e trabalho na hotelaria há 23 anos. Trabalhei em outras empresas aqui

em Curitiba, tanto em hotéis independentes como hotéis de rede. Estou na Rede

Bourbon desde 2005, quase 10 anos, eu entrei em Julho de 2005.

Alan Guizi: Tem bastante história na rede.

Silvio Rossi: Sim, principalmente nesse hotel aqui. Eu entrei para trabalhar

nesse hotel, para ser gerente geral, e em 2011/2012 a pedido dos proprietários

eu fiz um trabalho de capitação de negócios para a Rede na Região Sul, e em

Janeiro de 2013 retornei como Gerente Geral para esse hotel.

Alan Guizi: Que bom, então o Senhor conhece bastante essa unidade.

Silvio Rossi: Sim, conheço bastante.

Alan Guizi: Por favor, me dê uma breve visão do senhor, sobre esse

empreendimento e principalmente sobre a relação com os eventos coorporativos

que temos aqui, para a realização de eventos.

Silvio Rossi: Nós temos aqui 173 apartamentos, envolvendo apartamentos

superior e suítes neste empreendimento. Aliás nós temos 28 suítes, a maior

quantidade de suítes em hotel aqui na cidade de Curitiba, com a suíte

presidencial que é a maior da cidade, são mais de 300m², é uma bela suíte, e se

você tiver a oportunidade de conhecer, hoje ela está disponível, e seria até

interessante para você mencionar com os seus colegas. E na área de eventos

nós temos 8 salas, que ao todo nós conseguimos atender até mil pessoas, que

obviamente dentro dessa capacidade em apartamento e hotel, executivo e

corporativos, é uma capacidade boa, não é um resort.

Alan Guizi: É a maior da cidade?

Silvio Rossi: Em termos de quantidade de sala, sim. Nós temos uma equipe

dedicada e especifica para esse atendimento de eventos, interno e equipe

162

operacional, e naturalmente a equipe de vendas, tanto daqui como dos

escritórios da rede que faz o trabalho de vendas dos eventos.

Alan Guizi: E entrando um pouquinho na parte de relacionamento da rede

Bourbon, quais seriam, por exemplo, algumas das principais empresas que já

realizaram, ou que algumas vezes realizam eventos por aqui?

Silvio Rossi: Nós temos aqui diversas empresas, mas nós atuamos em todos

os segmentos, as vezes de laboratórios, bancos, empresas de informática,

associações, entidades, clubes de futebol, que é mais hospedagem. Mas os

segmentos que mais utilizam, o automobilismo, apesar de que este ano não está

bacana, o segmento deles. Empresas de alimentos, podemos citar também o

Bradesco, Itaú, Santander, Unilever, Nestlé, BRF.

Alan Guizi: O legal que a citação das empresas de laboratórios, vem se

repetindo também nos outros Bourbons, eles estão sempre presentes em todos

os Bourbons que eu passo. E qual seria a importância para esse hotel a

hospedagem de executivo, os que nós chamamos de mobilidade cooperativa.

Ele está localizado no centro de uma das cidades importantíssimas para o Brasil,

vocês recebem bastante público executivo para hospedagem aqui?

Silvio Rossi: Recebemos sim. Mas você está falando em eventos ou individual?

Alan Guizi: Nesse caso, pode-se dizer, individual também.

Silvio Rossi: Não que tenhamos essa separação, mas nós temos essas

análises e avaliações que chamamos que segmentação. Nós temos o

coorporativo individual, que vem também, hoje, de canais eletrônicos, mas tudo

relacionado a essas empresas que eu comentei contigo, bancos , laboratórios,

empresas de informática, autarquias, telecomunicações, nós temos por exemplo,

OI, Vivo, que utilizam bem a gente.

Alan Guizi: Eles fazem muitos eventos por aqui também?

Silvio Rossi: Sim, certamente. Então nós temos tanto o corporativo quanto o

individual e os eventos, nós devido até a nossa disponibilidade de sala e equipe.

Nós temos não somente a equipe de atendimento, mas temos também a equipe

de elaboração, por exemplo, a parte de eventos, ela demanda um trabalho

especializado muito grande, por que nós temos que ter uma equipe A&B,

alimentos e bebidas, muito forte para poder encantar esse cliente, que envolve

café da manhã, coffee break, almoço, coquetel, jantar, e só nessa área de A&B

163

nós temos aqui no hotel 45 pessoas, entre chefe de cozinha, sub chefe,

confeiteiro, nós fazemos toda a parte de confeitaria aqui dentro, que se o cara

quiser o seu pão de queijo para as 10h da manhã, ele sai as 09h do forno aqui

dentro do hotel e vai direto para a sua sala de reunião. Pediu o almoço para 200

pessoas, fora naturalmente toda a parte de hortifruti, saladas, quentes, a

confeitaria faz toda a parte de sobremesas , e além disso o serviço, como

garçom, maitre, supervisor de alimentos e bebidos, estrutura de almoxarife para

isso, o comprador que precisa ter, por conta dos fornecedores que nós fornecem

a altura da exigência desse cliente que vem com esse conceito, naturalmente,

pela marca Bourbon, que é uma marca que preza pela excelência em

atendimento, no que oferece em serviço, alimentos e bebidas e no que

disponibiliza em infraestrutura também, que é outro item bastante importante na

rede Bourbon, que não abre a mão disso, que quer dizer que é uma empresa

que está muito tempo no mercado, mas sempre se atualizando. Por exemplo,

nós temos aqui todas as nossas salas de reuniões, apartamento e áreas comuns,

tudo com internet wi-fi, e isso está disponível para o nosso cliente, e se precisar

de uma demanda maior, para eventos principalmente, nós contratamos essa

demanda extra, e conseguimos atender esse mercado de forma atualizada em

termo de tecnologia.

Alan Guizi: Como é que funciona o relacionamento desta unidade, para a

captação de eventos. Sei que tem uma equipe em São Paulo, que vende para

todos os hotéis da rede, e aqui dentro nós temos uma equipe para a captação

de eventos?

Silvio Rossi: Sim, nós temos uma equipe que seriam gerentes de contas, que

trabalham na captação dos eventos relacionados as empresas. Tem as

empresas de cosméticos, que eu acabei esquecendo de mencionar, que também

é grande no mercado, como Avon, Natura, Boticário, empresas que utilizam

bastante a gente também. Nós temos as pessoas que fazem a captação externa,

que seriam os gerentes de contas, e nós temos também os agentes de negócios,

que é essa denominação que nós temos aqui internamente, são duas pessoas

só para fazer essa ponte com o cliente. O cliente como o Boticário solicita o

orçamento, e naturalmente nós já verificamos a disponibilidade na ferramenta,

um sistema muito tecnológico, nós temos um mapa no sistema mesmo das salas,

164

com tudo disponível online, e então essas duas pessoas já verificam a

disponibilidade e automaticamente já envia o orçamento conforme a

necessidade do cliente, 100 pessoas com coffee break de manhã,coffee break

com almoço, coffee break a tarde, para 50 apartamentos, e nós já

automaticamente já geramos esse orçamento e envia para o cliente, e após isso

há uma conversa com esse cliente para saber se ele recebeu as informações,

se tem dúvidas, e quais foram as dúvidas, e se necessário esse gerente de

contas vai até a empresa para fazer uma aproximação maior, mas internamente

nós temos essa equipe que é só para cuidar da negociação, o negociador. E

temos a coordenação, que é para operação, então temos a coordenadora e a

assistente que são dessa parte operacional. Então a pessoa fala que quer um

evento para 100 pessoas, com mesa em escolar, que vai precisar de projetor e

equipamentos, vai um coffee as 08h, e isso tudo gera um documento interno que

chamamos de ordem de serviço, e o cliente assina pela Coordenação de eventos

ou pela assistente, então manda para o cliente que confere e nós internamente

enviamos para os departamentos, coffee break, confeitaria, o pão de queijo que

é bem famoso, mas esse coffee break vai chá, chocolate, café, suco que já é da

copa, e então isso tudo para por todos os ambientes, tem a equipe de

manutenção para verificar a sala, lâmpada queimada, ar condicionado

funcionando, limpeza que chamamos a governanta, a quantidade de carros

também que acaba envolvendo a recepção, então todo mundo está sabendo o

que está acontecendo, e qual a necessidade dessa cliente.

Alan Guizi: Fora do hotel, por exemplo, o senhor consegue me citar algum

parceiro que ajude a trazer evento para cá, como o Convention Bureau, alguma

organizadora de eventos? Quais seriam dentre estes que contribuem com o hotel

para trazer eventos também?

Silvio Rossi: Além desses que você já citou como o Convention Bureau, nós

temos as organizadoras de eventos, que trabalham dentro do seu segmento.

Temos aqui as empresas especializadas na área pública, por exemplo, fazem

curso e treinamento, dentro dessa área que não tinha citado ainda, e evolve

Prefeituras principalmente, órgãos públicos de forma geral. Temos

organizadoras mais especializada na área médica, que traz eventos para

médicos e convidados, e próprios clientes e funcionários desse laboratório.

https://www.google.com.br/search?es_sm=93&q=Convention+Bureau&spell=1&sa=X&ei=T3qNVcGVFsyngwS79YDgBQ&ved=0CBoQvwUoAA

https://www.google.com.br/search?es_sm=93&q=Convention+Bureau&spell=1&sa=X&ei=T3qNVcGVFsyngwS79YDgBQ&ved=0CBoQvwUoAA

165

Temos organizadores também mais coorporativo, que traz eventos nessa área,

então temos uma quantidade não só em Curitiba, mas temos também em São

Paulo, por exemplo, Rio de Janeiro. Na realidade eventos corporativos é mais

São Paulo, que também já envolve as agências ABRACORP, que são

especializadas nisso, as agências são grandes parceiros da Rede Bourbon, e do

Bourbon Curitiba também. Então pega em São Paulo, como Wagonlit e Alatur,

são grandes agências que já tem o seu departamento especifico para eventos,

treinamentos, lançamento de produtos, evento para o cliente, incentivos para o

cliente, que por mais que está se descobrindo Curitiba, porque as pessoas falam

“O que eu vou fazer em Curitiba?”, não nesse caso especificamente, mas

Curitiba é uma cidade muito agradável, onde tem diversos parques e museus.

Alan Guizi: Acho que a organização da cidade também é um ponto muito forte.

Silvio Rossi: A organização também, shoppings centers, gastronomia que tem

boas opções, com preços bem abaixo do mercado de São Paulo e Rio de

Janeiro, e outros mercado. Por exemplo, tem uma churrascaria excelente daqui

com preços na média de R$60,00, e onde você vai encontrar isso em São Paulo?

Alan Guizi: Difícil, só nas beiras das estradas e BR.

Silvio Rossi: Então tem também esse lado que as empresas estão descobrindo,

com outras possibilidades, como o passeio da Serra do Mar que é encantador,

que é a Serra Verde Express que faz, que dura em torno de 3 horas, desce de

trem pela Serra do Mar, a ferrovia construída em 1870, então tem toda uma

história bem bacana e interessante.

Alan Guizi: E no nosso curso também, nós trabalhamos com o conceito de

Stakeholder. Acho que o senhor já deu uma olhadinha no mapinha aqui atrás, e

esse conceito de Stakeholder foi criado por um pesquisador chamado Freeman

em 1984, que diz que se nós colocarmos uma empresa no meio, os Stakeholder

dela serão aqueles que influenciam ou sofrem influência pelas atividades

envolvidas, no caso aqui, o hotel. Então aqui eu fiz uma atividade de todos

aqueles que podem influenciar o Bourbon Curitiba, que atendem os eventos

corporativos, inclusive, eu deixei dois com interrogações aqui, caso o senhor

lembre de algum desses que não tenha sido contemplado e caso o senhor queira

completar para mim, para que eu possa colocar na minha dissertação, caso o

senhor lembre. Mas também se estiver tudo OK, perfeito também.

166

Silvio Rossi: Esses colaboradores, você está dizendo colaboradores internos?

Alan Guizi: Sim, internos. Ele inclui tanto interno quando externos.

Silvio Rossi: Esse é um item que eu considero de extrema importância. Nós

não temos uma equipe interna preparada, capacitada e empenhada, você jamais

vai conseguir principalmente trabalhar dentro dessa segmentação diversas, que

são de eventos, nós não conseguimos. Até como sugestão destacaria aqui

equipe interna, do hotel.

Alan Guizi: Inclusive posteriormente, eu vou pedir que o senhor me indique 2

empresas, pessoas ou grupos que tenha baseado no seu melhor relacionamento

interno ou externo, para que eu faça mais duas entrevistas baseadas sobre o

Bourbon Curitiba, podendo ser indicações também de pessoas internas.

Silvio Rossi: Minha sugestão seria que você destacasse aqui a equipe interna,

separado dos colaboradores e instituições de ensino, que são importantes e

concordo plenamente, mas eu separaria, e colocaria só equipe interna, ou como

você quiser chamar de colaboradores também, mas eu deixaria isso separada.

Tem um outro segmento aqui que organiza eventos também, que temos

experiência aqui, é o organizador de eventos sociais, como aniversários,

casamentos, confraternização, festa de 15 anos, e casamento principalmente

porque quando tem a família da noiva ou noivo de fora, eles vão precisar de

hotel, e nós tivemos em abril um casamento que aconteceu aqui no hotel, para

150 pessoas e dessas 150 pessoas cerca de 50 pessoas eram de diversas parte

do Brasil e ficaram hospedadas aqui, o casamento aconteceu no sábado, e eles

entraram na sexta, e ficaram até domingo. Então tem esse exemplo de eventos

sociais, que você pode colocar junto com a equipe interna, os colaboradores.

Essa é a minha sugestão para você deixar separado, os eventos sociais são bem

explorados aqui no nosso hotel, é uma equipe grande. Aliás esse total de equipe

de funcionários, nós temos 140 funcionários, em termos de quantidade de

funcionários de hotel em Curitiba, você não vai encontrar nessa cidade, nós

temos um percentual muito maior, por isso oferecemos alguns serviços que o

resto do mercado não oferece, como por exemplo, a confeitaria, que

normalmente eles contratam por outras empresas que prestam esse tipo de

serviço, esse tipo de alimentação. Nós temos por experiência até pelos próprios

167

proprietários da rede, que a qualidade é bem superior, e temos também uma

lavanderia interna, a parte de enxoval dos apartamentos, de eventos.

Alan Guizi: Normalmente é terceirizado e vocês fazem interno.

Silvio Rossi: Sim, interno. Temos equipamento, estrutura e pessoas para

atender a lavanderia internamente, que é outro diferencial nosso em relação ao

mercado de Curitiba. E claro, a empresa prima pela capacitação, treinamento,

desenvolvimento de todos os funcionários, e até temos uma própria cobrança

pelo diretor de Recursos Humanos, que foca no treinamento e desenvolvimento

dos funcionários de forma geral, não é só chefia, vai direto também na base de

arrumadeiras, serviços gerais, garçons, manutenção e isso é ao meu ver é

importantíssimo para que os funcionários possam sempre estar atualizados, e

há sempre uma necessidade nas áreas de serviços uma atualização de

informações para com os funcionários, isso é algo a mais que a rede Bourbon, e

principalmente esse hotel oferece para seus clientes.

Alan Guizi: E como se dá o relacionamento do Hotel Bourboun com esses

Stakeholders. Acontece um contato frequente, entre o hotel e agências de

viagens corporativas, Convention Bureau? Tem um relacionamento frequente?

Silvio Rossi: Sim, sem dúvida. O Convention Bureau, eu inclusive faço parte

dele, faço parte da diretoria lá. Os TMC’s e Abracorp, tanto aqui como para a

equipe de vendas, na verdade você deve ter ouvido TMC’s o pessoal acaba

falando a mesma coisa. Organizadoras de vendas também, se envolvem aqui e

em São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e outros destinos.

Competidores é mais em troca de informações, que tem a sexta competitiva, que

acabamos trocando esses sensos competitivos com os hotéis concorrentes

diretos, que no nosso caso é o Pestana, Four Points e o Radisson, que temos

acompanhamento direto. E naturalmente, em cliente, eu divido sempre em duas

formas, o cliente que está indicando que são todos os daqui, que propriamente

dito está aqui. O que está aqui tem outro projeto bacana da Rede Bourbon, que

é uma pesquisa de satisfação do cliente, que tem na recepção dois tablets, e no

check out também já gera automaticamente para o email do cliente um

informativo para que ele possa preencher uma pesquisa com 12 itens, desde

conforto, apartamento, limpeza, café da manhã, restaurante, room service,

internet, e então ele dá sua opinião que vai de 0 a 10 em relação a esse tipo de

168

serviço que ele recebeu aqui no hotel. Então automaticamente após essa

informação do cliente, gera um email para o meu email pessoal, e se tiver algum

tipo de divergência e informação. Por exemplo, no passado nós tínhamos um

problema, que eu comentei contigo de tecnologia que era internet, uns 3 a 4 anos

atrás, que não estava tão ativo esse serviço para o cliente, não era tão intenso,

digamos assim, o cliente está com laptop, com tablet, uma série de

equipamentos que ele quer utilizar, não tem outro jeito, então investimos no

hardware e no software para que o cliente tivesse um acesso melhor e é gratuito,

claro que 100% nós não vamos ter, porque igual o que você tem na sua

residência, na sua casa é para você direto, e aqui dividimos com vários

hospedes.

Alan Guizi: Inclusive, foi uma surpresa muito boa, que esses dias eu acessei no

TripAdvisor o Bourbon Curitiba e eu vi que o senhor responde todos os

comentários e eu fiquei muito feliz e achei legal que isso acontece.

Silvio Rossi: Tenho como minha característica, a minha pessoa e obvio que a

empresa Bourbon dá essas ferramentas, mas essa atenção com o cliente, eu

parto do princípio que tudo o que o cliente reclama, esse cliente reclama entre

aspas, na minha opinião, ele está te dando a oportunidade de você melhorar. Eu

não vejo como uma reclamação simplesmente, eu pego aquelas informações e

nós automaticamente discutimos isso em Comitê, com o Supervisor de serviços

em A&B, com o chefe de cozinha, com a governanta, com a recepção, o RH,

manutenção, eventos, automaticamente quando a gente recebe essa

reclamação, damos uma resposta para o cliente e eu já falo “Governanta, teve

uma situação aqui no apartamento nº tal, vai lá verificar”, e nós conseguimos

segurar muitos clientes com essa atuação mais rápida em termos de resposta

para este cliente, vários deles me respondem “Muito obrigado por ter respondido,

foi bacana”, as vezes o cliente quer mais ter atenção da gente, do que

propriamente o problema, digamos assim.

Alan Guizi: Mas que é uma oportunidade de melhorar, como o senhor mesmo

diz.

Silvio Rossi: Claro. E eu vejo por esse lado, nós estamos lá com normas,

procedimentos e padrão de um roon service, um sanduiche que é um item para

o cliente mais simples, mas por algum motivo o funcionário está com dor de

169

cabeça, a funcionária brigou em casa com o marido, que trabalhar com pessoas

é assim. E acaba denegrindo toda a imagem, de 140 funcionários por causa de

1 funcionário tendo um mal-entendido, então precisamos corrigir isso.

Alan Guizi: E ainda neste mapa de Stakeholders, considerando as duas

situações que o senhor me deu, quais seriam duas outras entrevistas, dois

encontros que o senhor me sugeriria, podendo ser pessoas internas ou externas

ao hotel, para que eu continue essas duas ultimas entrevistas para o hotel

Bourbon Curitiba? Fique a vontade para me indicar o melhor relacionamento que

o senhor tenha., que contribua nos eventos corporativos

Silvio Rossi: Eu acredito que o que pode contribuir nessas informações a mais

para você, seria a pessoa de vendas, a nossa Gerente de conta Senior, Rose

Roiek, só que ela não está aqui hoje, está participando de um curso em São

Paulo, ela participa de um projeto bacana que é o Projeto Sucessores, a Diretora

de RH instituiu esse projeto juntamente com outros diretores e proprietários, e

obviamente as pessoas se candidataram e foi feito uma seleção, e ela foi uma

das escolhidas para participar desse projeto para trabalhar como Gerente Geral

no futuro, caso ocorra, por exemplo, já tem alguns contratos fechado, e os

próximos hotéis que a rede for administrar ela já está apta, porque ela passa por

todos os setores, todo o treinamento com pessoas de fora, não só ela, são 8

pessoas hoje, inclusive, já foi aproveitado agora que saiu o Gerente Geral de

Cascavel por motivos pessoais, e quem entrou no lugar dele, foi um desses

participantes do projeto, que era o gerente da recepção do Bourbon Alphaville,

e está administrando.

Alan Guizi: Qualquer coisa, você me passar o email da Rose.

Silvio Rossi: Já te passo, na verdade o nome dela é Roseli, mas ela gosta de

ser chamada de Rose, e no email tem que ser o nome completo,

[email protected].

Alan Guizi: Teria uma segunda empresa ou pessoa que contribua com os

eventos daqui?

Silvio Rossi: Posso te passar por e-mail, porque eu tenho que dar uma pensada

e analisada.

Alan Guizi: Claro, pode ser. Enquanto isso eu marco com a Rose, e pode ser

em Curitiba mesmo.

mailto:[email protected]

170

Silvio Rossi: Ou por telefone, não sei se pode ser feito.

Alan Guizi: Por telefone a Bete não deixa, tem que ser mais encontro pessoal

mesmo. Eu mando um email para ela, e vejo o dia e horário que ela prefere.

Silvio Rossi: Eu vou ver se consigo um organizar de eventos para eu ver se você

consegue falar com eles. Vou fazer um levantamento, a RD Eventos que fez

eventos aqui e em Atibaia, é o Rubens, acho que pode ser, mas acho que teria

que marcar para conversarem aqui.

Alan Guizi: Qualquer coisa, me hospedo aqui em Curitiba e faço igual eu fiz em

Foz de Iguaçu, que o Odair me indicou duas pessoas eu já peguei um tempo, e

fiz tudo.

Silvio Rossi: Você acha que pode ser quando?

Alan Guizi: Quando ele puder.

Silvio Rossi: Quando a Rose estiver aqui, dai marca tudo junto.

Silvio Rossi conversa com Rubens por telefone, marcando uma entrevista com

Alan Guizi

Silvio Rossi: Rubens Dobranski, RD Eventos, é (41) 9974.3023.

Alan Guizi: Muito obrigado, me ajudou muito. E para terminar, as duas ultimas

perguntas. Com as passagens pelos hotéis, tenho percebido bastante que tem

existido bastante tipos de clientes que se hospedam, de hospedes que ficam por

aqui, desde eventos, pessoal de lazer ou executivo. Qual seria, por exemplo, a

representatividade de cada um desses segmentos aqui no hotel Bourbon

Curitiba? Existe um estudo que indique, por exemplo, que o publico de eventos

tem X por cento e o de lazer X por cento, o senhor tem mais ou menos qual seria

a representatividade do publico de eventos?

Silvio Rossi: O publico de eventos nosso daqui, ele está respondendo por 40%

da nossa receita, e o corporativo os outros 40%, e lazer e hospedagem

individuais daqui, mas não voltada ao corporativo, seria o restante.

Alan Guizi: 20%, certo?

Silvio Rossi: Isso, mas claro que nós temos as segmentações também, mas

esse é o mais abrangente. Resumindo nesses três itens, seria mais ou menos

esses percentuais que temos aqui no hotel, e obviamente nós temos toda uma

atenção especial a esse segmento.

171

Alan Guizi: A ultima pergunta, outra teoria que nós estudamos no mestrado, é

a teoria da competividade, que é abordado por dois autores americanos, que diz

que a competividade quando baseada não em ser vantagem competitiva, que

não é uma coisa, mas sim um desempenho que a gente aqui no Bourbon faz

melhor do que os nossos concorrentes, um desempenho, uma atividade ou pode

ser um serviço. O que o senhor atribuiria como fator de competividade do hotel

Bourbon que destaca o Bourbon dos seus concorrentes?

Silvio Rossi: Eu diria para você a equipe atrelada ao atendimento. E

atendimento de forma geral, não só no serviço, mas a superação em termos de

expectativa com relação a esse cliente, não o atendimento básico, digamos

assim. A equipe atrelada ao atendimento, a superação e expectativa em relação

ao cliente.

Alan Guizi: Ele vai além do básico.

Silvio Rossi: Sim, essa é sempre a nossa busca. Obviamente nós nem sempre

conseguimos, mas o proposito e objetivo é esse, que naturalmente que vem dos

proprietários que também são muito exigentes conosco, e isso é também

bastante importante você citar, porque o escritório dos proprietário está aqui,

eles entram ali na recepção, pegam o elevador e vão para o escritório deles. O

fundador Sr. Vezozzo, a dona Laila, e o presidente que é o Sr. Vezozzo Filho e

a Dr. Maria Angélica que é também a filha, não tão atuante, mas também

participa das reuniões do conselho, eles estão aqui diariamente, e naturalmente

nós temos que trabalhar de tal forma que por outro lado atender as expectativas

deles também, que é uma expectativa grande, uma exigência grande até pela

própria historia deles em termo de hotelaria, que são 53 anos.

Alan Guizi: Eu e a Bete estamos realmente organizando nós dois, de virmos um

dia para conversar com o Sr. Vezozzo e Sr. Vezozzo Filho. Nós temos algumas

ideias em mente para falar com eles. Assim eu concluo minhas perguntas.

Encerra-se a reunião.

172

Entrevista com Jeferson Munhoz Moyses, diretor comercial da rede

Bourbon de Hotéis e Resorts e, mestre em hospitalidade pela Universidade

Anhembi Morumbi

Alan Guizi – Eu começo agradecendo então a sua disponibilidade de me receber

aqui, eu sei que seu dia é corrido, sua agenda é apertada, a Beth já me adiantou,

eu agradeço. Eu começo então, perguntando um pouco sobre você, nome e

nacionalidade, sua trajetória profissional, como chegou até aqui, falar um pouco

do seu período no mestrado

Jeferson Munhoz – Está bom, meu nome completo é Jeferson Munhoz Moyses,

brasileiro, nascido aqui em São Paulo, eu estou na hotelaria efetivamente desde

1992, quando eu acabei me formando na Anhembi Morumbi em Turismo, e eu

fui em direção à hotelaria. Mas desde o meu colegial técnico, eu tinha essa visão

ou preferência para atuar no segmento do turismo e, na universidade, eu mirei

na hotelaria que era o setor que mais me chamou a atenção, e aí naquela época

da graduação eu trabalhava no Bradesco, na cidade de Deus, desde os 13 anos

de idade

Alan Guizi – Em São Paulo mesmo?

Jeferson Munhoz – Sim, aí quando eu terminei a faculdade, eu já tinha até um

cargo relativamente bom no banco, na área de RH e eu acabei saindo, me formei

e fui atuar na área de turismo na rede Eldorado, meu primeiro emprego na área

de hotelaria, na época eles tinham 9 hotéis, uma das maiores redes hoteleiras

do estado de São Paulo e do Brasil naquele momento, era um mundo totalmente

diferente a hotelaria, e eu fui trabalhar na área de reservas, minha chefe também

tinha estudado na Anhembi Morumbi e se formado em turismo, e ela gostava de

contratar profissionais na área de turismo para trabalhar na grande central de

reservas de 4 ou 5 pessoas. Eu fui trabalhar com ela, fiquei lá durante quase 2

anos, não chegou a ser 2 anos. Comecei na central, depois fui ajudar em eventos

na emissão de propostas, ajuda no corporativo na Alameda Santos, 1781, 11º

andar. Então em uma segunda fase fui ajudar em eventos e, em uma dessas de

atender eventos, eu fui trabalhar na Interamerican, é uma empresa de

representação turística que ao mesmo tempo era dona de dois hotéis no

Guarujá, e eu fui trabalhar na área comercial, eu tinha atendido bem eventos,

173

atender telefone, fala alto, manda proposta, ele gostou do atendimento e me

chamou pra trabalhar na área comercial, não tinha a menor idéia de qual o papel

que eu iria fazer, pois era uma área externa de vendas, e ele fosse que era a

mesma coisa que eu fazia internamente, como eu ia ganhar na época, a mesma

coisa de salário mas tinha comissão, e aqueles reembolsos de deslocamento,

eu decidi que iria me alojar nessa área e fui trabalhar com ele, com Ricardo

Roman, e depois com o filho que entrou na área, e fiquei por dois anos, entrei

como gerente de contas e saí como gerente de vendas do hotel em menos de 2

anos, e aí foi aquilo, me identifiquei, gostei e acabei ficando. Depois dalí fui

trabalhar na Accor, na época não era nem Accor, ninguém sabia nem o que era

Accor, fui trabalhar no Novotel, e tinha o Novotel e o Partenon, eram 2 empresas

da Accor, da qual na época não existia essa holding, fui trabalhar por 6 meses

na área comercial do Novotel, depois fui trabalhar no corporativo na primeira

fusão para a estruturação da empresa Accor, foi a primeira vez que começaram

a usar o nome Accor, reunindo todas as marcas hoteleiras e começando a se ter

um pouco de networking com a ticket restaurante que era uma divisão da

empresa, e trabalhei por 1 ano e meio nesse corporativo, implantando essa área

corporativa de rede e de multi-brand e multi-vendas de produtos, e fui trabalhar

durante 4 anos efetivamente no nordeste, São Luis como gerente regional de

vendas no Sofitel, me deram um castigo de 4 anos na terra dos Sarneys, fiquei

4 anos lá e resolvi voltar, fiz a abertura do Novotel no Center Norte, na zona

norte, fiquei lá por 2 anos e voltei a ser gerente regional de vendas em São Paulo,

ai de gerente de vendas de São Paulo, fui de São Paulo éramos 3 gerentes

regionais daqui, aí absorvi as 3 gerências de São Paulo, e em seguida peguei

de São Paulo e interior de São Paulo, e absorvi toda a área comercial Brasil do

Midscale, foi quando em 2008 para 2009 que eu saí, como eu tinha o objetivo de

ser diretor comercial, a empresa Accor estava se internacionalizando e a área

comercial era uma das primeiras, eu não iria conseguir ser diretor comercial, e

entrei em outra empresa francesa que é o ClubMed, e no ClubMed trabalhei

durante praticamente 5 anos como diretor comercial responsável por toda área

central de reservas, call center, distribuição e e-commerce, toda área de

distribuição e vendas da companhia na América do Sul e, lá fiquei 5 anos, e

174

depois vim para cá no Bourbon, e tenho o mesmo papel na Bourbon de cuidar

de toda área comercial e distribuição da rede.

Alan Guizi – Uma carreira bem extensa na hotelaria, muito legal!

Jeferson Munhoz – Na hotelaria sim, ao mesmo tempo, na área acadêmica

como falei pra você antes da entrevista, eu consegui dar aulas na Uninove, na

Anhembi Morumbi e também na USP na ECA Escola de Comunicação para um

curso de planejamento estratégico em turismo e hotelaria, e ao mesmo tempo

comecei a fazer, fiz planejamento estratégico em turismo e hotelaria, uma pós,

e ao mesmo tempo, eu fui para a Anhembi Morumbi para fazer o mestrado. Eu

tinha começado a fazer o mestrado na ECA USP com Mario Beni e companhia

limitada, mas naquela época o mestrado que já estava como aluno ouvinte, em

algumas disciplinas mas infelizmente a ECA tinha fechado o mestrado em

turismo, e aí acabei perdendo tudo o que eu tinha feito e fui para a Anhembi

Morumbi em Hospitalidade, fiz algumas disciplinas. Então essa é minha carreira

tanto profissional quanto acadêmica.

Alan Guizi – Uma breve descrição sobre o Bourbon, a estrutura dos hotéis, que

você queira destacar

Jeferson Munhoz – Bourbon é uma rede hoteleira nacional, uma das mais

antigas do país, são 51 anos de existência, é uma empresa extremamente sólida

que, tem o seu desenvolvimento alicerçado de certa forma lento mas ao mesmo

tempo bem pé no chão no sentido de não vamos entrar em terrenos não sólidos,

não vamos pisar em areia movediça, não vamos entrar nesse desenvolvimento

frenético, que as empresas estão, até porque as outras empresas se

caracterizam como operadoras e nós somos donos de hotel e operadores, então

a Bourbon preza muito o nome, então ela entra em novos desafios, quando ela

pensa que eles são válidos, e que vão complementar e não só por ganhos de

taxas de administração e por dinheiro, não está preocupada só com ganhar

dinheiro como qualquer outra companhia, mas ela está sustentada no

desenvolvimento mais planejado e sólido. É importante, talvez diferente de

outras empresas hoteleiras, além de ter propriedades, ter propriedade de hotéis,

diferente de Intercity e Slaviero por exemplo que são redes que não tem hotéis,

são só operadoras, mas além disso, a Bourbon tem presidente que estudou

175

hotelaria, se formou em Cornell, gosta do que está fazendo, gosta do setor, é

muito positivo

Alan Guizi – Dr. Vezozzo Filho

Jeferson Munhoz – Sim! O pai é empreendedor, o filho já se preparou para ser

hoteleiro. Então eu acho que são os pontos fortes da empresa, com 14 hotéis, a

consolidação no mercado Sul e Sudeste é correta e garante uma distribuição em

outra região, é uma empresa que vai crescer agora, desenvolver uma marca, um

produto em cima dessa marca, esse produto vai desenvolver operação hoteleira,

mas eles são muito pé no chão, isso está nos exigindo além do dia a dia do

trabalho na área de vendas, fazer com os hotéis, 14 hotéis, estejam

economicamente sadios em receita, do outro lado estamos pensando em como

daqui a 2 ou 3 anos com a abertura do dolce hotéis ou do dolce quartos que a

gente tem hoje, a gente vai continuar sadios como estamos hoje, então estamos

preparando a estrutura a longo prazo, coisa que eu vivi na Accor e vivi em outras

companhias, outras que cresceram de uma hora para outra e não se prepararam,

mas conseguiram crescer mas tiveram muitos percalços e altos e baixos, coisa

que não queremos ter esses altos e baixos.

Alan Guizi – Um pouco estrutura do Bourbon para receber eventos corporativos

Jeferson Munhoz – A Bourbon é conhecida no segmento de hotelaria e turismo

como uma das especialistas no segmento MICE, por que primeiro temos hotéis

que é referência que é Atibaia mas, antes de Atibaia tinha Curitiba que ainda

hoje é um dos maiores hotéis de eventos da cidade, tem Foz do Iguaçu que

também é um dos maiores hotéis de eventos da região.

Alan Guizi – Fora aquele que está no Paraguai.

Jeferson Munhoz – Assunção que tem bastante convenções de 3 mil metros e

1500 metros quadrados então naturalmente da composição dos hotéis que ela

administra ou é proprietária, ela virou um especialista e virou uma referência. Se

você pegar os 34 mil ou 35 mil metros quadrados de área de eventos que somam

mais ou menos o nossos empreendimentos poucas redes hoteleiras têm essa

quantidade de metros quadrados de eventos, mesmo empresas com maior

número de hotéis.

Alan Guizi – Falando sobre relacionamentos entre Bourbon e stakeholders,

quais são alguns dos principais grupos de clientes que vocês têm no hotel, e

176

mais ou menos em porcentagem o que eles representam para o hotel em relação

ao fluxo ou movimentações?

Jeferson Munhoz – Aí terei de talvez falar como rede, ao pensar em rede, nós

temos 2 tipos de hotéis, os grandes hotéis que os nossos principais clientes são

os grandes produtores de eventos, são as grandes convenções, laboratórios,

indústrias de alimentos, bebidas, farmacêuticas, financeira e TI, são os grandes

produtores, e laboratórios, são os grandes fazedores de convenções. Se você

pegar os hotéis de cidades, hotéis com salas menores, você atua em todos os

segmentos, você consegue permear todas as linhas, claro que estrategicamente

nós damos enfoque na atuação comercial nesses principais segmentos para não

dispersar, mas regionalmente Alphaville você pega indústria de beleza com

exemplo, que produz bastante grandes eventos, você pega empresas de

consultoria, TI, empresas de elertônicos como HP que não fazem grandes

convenções mas usam hotéis pequenos e médios para eventos. Os

intermediários, ai você tem as grandes organizadoras de eventos, M&M,

Incentivare, e inúmeras outras que também são indicadoras dos nossos hotéis,

principalmente para os grandes eventos, e você têm as ABRACORPS em menor

proporção, acho que ABRACORP no segmento de eventos tem uma

participação pequena, não é tão influenciador ou decisora, se explica porém por

“N” fatores, mas o principal é por que não é tão flexível como um organizadores

de eventos é em todos os sentidos, os corretos e os incorretos, por que o setor

permeia um pouco situações não tão oficiais de comissionamento e outras coisas

mais, e uma agência como a Carlson Wagonlit, uma grande não é tão flexível a

fazer o que uma outra agência organizadora pode fazer, ou faz.

Alan Guizi – E hoje para os hotéis qual a importância do da mobilidade

corporativa, dos clientes de negócios? Eles representam um fluxo maior ou

menos do que de lazer, ou depende um pouco?

Jeferson Munhoz – No Brasil, mesmo os resorts de praia, não é nosso caso na

Bourbon mas, exemplo o ClubMed que eu trabalhei entre outros como o Sofitel

Jequitimar que eu conheço, o corporativo é o principal gerador de negócios, e

dentro do corporativo entra o segmento de eventos, então exemplos se você

pegar Atibaia, praticamente é 60% e 40% o volume de negócios, eventos versus

lazer. Se pegar um hotel corporativo, 95%. Um resort de praia mesmo no

177

nordeste, Iberostar esses grandes, as vezes é 50% a 50%, 60% lazer e 40%

eventos. Se não houvessem eventos nesses resorts, eles fechariam as portas.

É impossível hoje no Brasil, e até mesmo em vários destinos mundiais, você

sobreviver única e exclusivamente com o cliente lazer.

Alan Guizi – Realmente no Bourbon Atibaia existe, segundo o Ozanir, uma

grande diferença entre eventos e lazer.

Jeferson Munhoz – Foz do Iguaçu é um pouco diferente, pois tenho receptivo

internacional, tenho o lazer nacional, tem eventos, então as vezes é 60% a 40%,

isso varia, tem uma variação muito alta, existem anos que isso inverte, existem

anos que todos querem fazer eventos em Foz, tem anos que ninguém quer fazer

eventos em Foz. É cíclico, mas a representatividade e alta, no mínimo é 40%.

Alan Guizi – Como funciona o relacionamento da rede Bourbon com esses

clientes e empresas que trazem eventos? Existe um relacionamento hoje,

frequente entre vocês?

Jeferson Munhoz – Sim, você tem várias formas de estabelecer um

relacionamento com os intermediários ou com os clientes finais. A mais comum

na hotelaria é o contato comercial, o vínculo que você estabelece com as

empresas, com as agências, com os organizadores de eventos, apresentando o

produto, falando das novidades, negociando, flexibilizando, eu acho que esse é

o principal fator de alavancagem e de relacionamento, aí você vai, em alguns

momentos, promover ações, promover treinamentos, convidar para que eles

possam conhecer o empreendimento, mas isso está cada vez mais difícil, porque

as empresas possuem muitas políticas de compliance, e cada vez elas permitem

este vínculo, ou essa troca. Claro que, as pessoas fazem eventos em Atibaia e

nos procuram, que nós temos um vínculo comercial, e porque elas sabem de

Atibaia, já tiveram experiência de sucesso do evento delas, elas ouvem o

mercado pois o mercado, por exemplo, você vem de laboratórios farmacêuticos

e eles conversam entre si, e trocam experiências pois nós somos premiados no

segmento do sindicato da indústria farmacêutica como melhores fornecedores

da hotelaria, então tudo isso gera uma relação de confiança, eles sabem que

podem fazer seus eventos em Atibaia pois sabem que têm a tendência de 90%

de dar certo, nunca vai ser 100%, por ser serviços mas, eu posso garantir que a

cada 40 eventos, talvez 1 saia com alguma insatisfação forte. É muito pouco.

178

Então, esse é um relacionamento de confiança criada pelo relacionamento

comercial, pela boca a boca, pela referência de eventos anteriores, então é um

conjunto e claro, toda a negociação é negociação, para flexibilidade, pela

disposição que você como fornecedor está de aceitar certas condições que são

as mais difíceis hoje, cada vez mais condições sobre serviços, condições

econômicas, prazos e outras coisas mais. Mas, vou te dizer, o relacionamento,

contato e a afinidade é importante. Mas, as pessoas nos procuram pois temos o

Jeferson aqui, a Ângela, por que conhece e confia e ele vai e cota por suas

razões, mas se no final não tiver condições comerciais, não tiver outros aspectos,

infelizmente não é para sempre que as empresas estão selecionando. As regras

de compliance, então antes eu negociava um grande evento com o diretor de

marketing ou com uma agência de produção, uma agência organizadora de

eventos, hoje eu faço isso com elas também, mas cada vez mais o comprador

está entrando nas grandes empresas para o martelo final, e para o comprador

número é tudo. Então ele sabe que no meu hotel nós colocamos determinadas

comidas no buffet e sabe, que se o hotel não ajuda-lo, ele fará com nosso vizinho.

Então, as empresas estão fazendo isso de proposito, pois na área de marketing

e vendas, as pessoas tinham seu networking muito forte e elas se sentiam mais

confiança onde sabiam que seu evento seria um sucesso. Hoje, quando falamos

com alguém de compras, não necessariamente ele mandará fazer onde esses

caras acham que deveria ser o melhor lugar, eu vi vários casos que, depois que

a empresa mudou, nossos parceiros tiveram que mudar de lugar, e eles disseram

que tiveram de carregar mesa e outras coisas e, nunca mais quero ouvir falar

mas teve de acontecer um insucesso tão grande, para que o cara de compras

ter ciência de que não é efetivamente tudo igual como se ele fosse comprar uma

cadeira, um carro.

Alan Guizi – Serviços é difícil de padronizar

Jeferson Munhoz – Não, mas esses caras são mais difíceis, eles não irão fazer

uma visita técnica, para te conhecer, ele não é da área, muitas vezes as pessoas

de eventos de laboratórios são pessoas da área, elas conhecem todos os hotéis,

sabem os prós e contras de cada um, têm os vínculos e relacionamentos com

as pessoas, não é? Mas esse relacionamento e networking, é que a gente

179

desenvolve pela equipe comercial, produz eventos, produz festas, produz outras

coisas para trazer e mostrar como nós somos.

Alan Guizi – Então existe, esse relacionamento que gera sempre o contato entre

empresas.

Jeferson Munhoz – Sim, esse é o fator primordial na área de vendas, seja para

eventos, seja para o segmento de lazer, seja para o segmento corporativo

individual.

Alan Guizi – Como eu falei antes da entrevista, nós trabalhamos com o conceito

de stakeholders, creio que você conhece bem já que trabalhou com a Beth

também, e eu trouxe aqui um mapa onde eu abordo o hotel no meio e seus

stakeholders que atendam aos eventos corporativos, eu deixei duas lacunas aqui

caso você queira compartilhar algum novo stakeholders que esteja faltando,

fique a vontade.

Jeferson Munhoz – Comunidade, governo, clientes finais, organizador,

colaboradores, TMC’s, Conventions & Visitors Bureau. Confederações,

sindicatos e entidades de classe, pode ser uma bolinha que engloba todos esses,

confederações, associações, sindicatos e entidades de classe, tal como

Fenabrav, Sobravs, Sindicatos e outras coisas mais e, para preencher a outra

bolinha que me veio rápido na cabeça, você colocou organizadores mas também

pode ter uma influência muito forte do “produtor de eventos”, aquele que idealiza,

monta cenários, é aquele que transforma idéias em realidade, as vezes o

organizador faz isso mas, as vezes não, geralmente organizador cuida mais da

logística, do aéreo e, o produtor idealiza, quando ele idealiza ele sabe

exatamente de tudo o que é necessário, e esse cara aqui inclusive pode ser um

limitador ou facilitador para chegar no seu hotel. E outra também que pode estar

aqui são as empresas prestadoras de serviços de equipamentos de tecnologia,

assim como todos os tipos de equipamentos, hoje nenhum hotel tem

equipamentos.

Alan Guizi – Que pode ser um fornecedor do próprio hotel, não somente para o

evento em questão.

Jeferson Munhoz – Sim. Como também pode ser do próprio evento, têm

empresas que já possuem seus próprios fornecedores homologados, como o

evento da IBM, serão 300 pessoas que estarão todos plugados em rede nesse

180

dia, a internet do hotel normalmente não tem capacidade para atender isso.

Então são alguns outros aí, se ficarmos aqui vamos achar outros mais, mas já te

ajuda a complementar essas bolinhas.

Alan Guizi – Muito bom, muito obrigado, você já me deu três. Outra coisa que

temos estudado bastante é a questão da competitividade da rede ou seja, os

fatores considerados pela empresa para vir até nós, aqui no Bourbon, sendo

assim, baseado no seu relacionamento, caso você possa indicar outros parceiros

que possam ser abertos aos encontros pra continuidade dessa pesquisa.

Jeferson Munhoz – Sim, não sei se vão ser, por exemplo administrador de

eventos pode colocar a M&M, a Invicta que é de Campinas. TMC, pode ser a

Central de Eventos. Empresa-cliente.

Alan Guizi – Alguma que já tenha realizado evento aqui, com bom

relacionamento com a rede Bourbon

Jeferson Munhoz – Temos várias. Coloque a Telefônica, Magazine Luiza.

Alan Guizi – Você têm alguém dentro dessas empresa que eu possa conversar?

Jeferson Munhoz – Tenho, se você me lembrar eu te passo o contato, que não

necessariamente você vai usar meu nome, o nome de gerentes ou alguma coisa

assim para fazer o contato para marcar, mas eu peguei pessoas, e empresas

que são acessíveis.

Alan Guizi – Claro, empresas baseadas no seu relacionamento, com uma certa

acessibilidade para que possamos conversar, entender um pouco mais como

funciona, mas fique a vontade para me passar depois.

Jeferson Munhoz – Sim, eu te passo depois com mais calma.

Alan Guizi – Não se preocupe. Qual é a frequência de relacionamento entre o

hotel e seus stakeholders? É uma coisa que acontece frequentemente dentro do

hotel e no cotidiano?

Jeferson Munhoz – Você fala de stakeholders clientes?

Alan Guizi – Sim, stakeholders clientes e outras empresas.

Jeferson Munhoz – É constante porque eles acontece, como exemplo o Atibaia

um hotel de eventos, Foz também um hotel de eventos, a dinâmica do contato

com eles é constante, claro que não com todos ao mesmo tempo mas, no

mínimo, os mais difíceis aí talvez são os TMC’s, Conventions & Visitors Bureau

tem pouca influência, as DMC aqui no Brasil é quase nunca, mas o restante é

181

constante, diário, então devemos visitar TMC’s todos os dias, nós participamos

de Conventions & Visitors Bureau mensalmente, ou de eventos com esses é

quase que constante, todos os dias temos eventos, temos muitas coisas,

universidades também é muito pouco mas, organizadores de eventos e com

nossos concorrentes também é constante, os clientes também é diário, a

comunidade também é constante e linear, com o governo local também pois

envolvem outros aspectos, então o nível de relacionamento é próximo, podemos

enumerar os mais distantes na realidade de Bourbon são com DMC’s porque

aqui não é um destino turístico, normalmente DMC funciona a exemplo em

destino como Jamaica, quando um DMC que representa a Jamaica vai até a

empresa e recomenda levar o evento para a Jamaica, aí esse DMC vai até a

Jamaica e faz suas recomendações de parceiros sendo hotéis, resorts, transfers,

companhias aéreas e aí, esse DMC chama esses caras e levam até a empresa.

Alan Guizi – Para a rede em geral, na sua visão, o que os eventos corporativos

representam em porcentagem de vendas para a rede? Por exemplo, segundo o

Sr. Ozanir de 70% a 80% são eventos corporativos, para a rede em geral, o que

seria isso mais ou menos?

Jeferson Munhoz – Para a rede em geral, só um momento (buscando os dados

no computador). Eu vou te fornecer dados mais consistentes. Acho que é 27%.

Só eventos são 27% na rede toda, nos resorts são altos mas, quando vemos os

hotéis corporativos nós temos uma, é um pouco mais que isso.

Alan Guizi – Para concluir, uma última pergunta, nós temos trabalhado bastante

com o conceito de competitividade de Prahalad e Hamel, diferente de vantagem

competitiva de Porter, na competitividade os autores citam que é um

desempenho, uma atividade que nós conseguimos realizar melhor que a

concorrência, o que você atribuiria como fator de competitividade do Bourbon,

baseado nesse conceito? Baseado em desempenho, um serviço melhor que os

demais.

Jeferson Munhoz – Eu acho que para o segmento de eventos, para a rede como

um todo, nós reconhecidos como sempre, uma excelente empresa prestadora

de serviços, a nossa qualidade de prestação de serviços em qualquer

empreendimento que a gente atua, ele é melhor que a média de mercado, por

muitas fatores como treinamentos e capacitação, e ajuda muito que nós temos

182

um indicador de pessoas por UH normalmente superior à média do mercado,

então isso, se você perguntar para qualquer pessoa o que você acha da

Bourbon, ela dirá que o serviço é muito bom, o atendimento de eventos é muito

bom, a gastronomia é sempre de qualidade, os funcionários são sempre

atenciosos, e aí entrar o tradicionalismo, o modelo de hotelaria tradicional com

todos os serviços como capitão porteiro ou mensageiro, recepcionista, então

tudo isso cria na cabeça do cliente que os nossos serviços são acima da média.

Alan Guizi – Você que também é entendedor do assunto, você consegue ver

marcas de hospitalidade nos serviços em geral de Bourbon?

Jeferson Munhoz – Sim, sim, existe uma preocupação grande em todos os

pontos, seja para o cliente corporativo, seja para o cliente de lazer, seja para o

cliente de eventos, em que ele se sinta acolhido dentro de uma realidade, dentro

de um padrão, é claro, é muito mais difícil você ter muita interação em uma

convenção com 2 mil pessoas, em um check-in e check-out em um amontoado

de pessoas, mas em alguns momentos se você observar, você vai ver o sorriso

dos recepcionistas, a atenção e preocupação com detalhes, então são

diferenciais que você encontra na Bourbon, se você for no “Be” em Buenos Aires

você vai sentir a hospitalidade no perfil dos cinco funcionários que atendem no

máximo os 14 hóspedes que tem no hotel, então é bem percebido isso, é bem

claro, é uma coisa latente na companhia, na operação.

Alan Guizi – Jeferson, para concluir eu agradeço sua disponibilidade, peço

desculpas por tomar seu tempo.

Jeferson Munhoz – Eu que agradeço. Não me tomou nada.

Alan Guizi – Mas foi bom que você já passou inclusive pelo mestrado, e

agradeço muito sua hospitalidade.

183

Entrevista com stakeholder: CVC Viagens – Claiton Armelin Ferreira

Indicado por José Ozanir Castilhos da Rosa, de Bourbon Atibaia

Convention & Spa Resort


representa

Nome completo do entrevistado:

Claiton Armelin Ferreira

Trajetória profissional até hoje: Breve explanação de sua trajetória profissional,

citando as principais empresas por qual passou, formação acadêmica, e como

entrou na empresa onde trabalha.

Formado em Turismo pela Universidade Metodista, atuou na CVC por 26 anos.

E durante 3 anos como presidente da Flytour Viagens ( EMPRESA DO GRUPO

FLYTOUR ).

Desde 05 de Janeiro de 2015, trabalha na CVC e ocupa o cargo de Diretor Geral

de Produtos Nacionais.

Suas principais atribuições:

1) Estratégicas de negociações de produtos nacionais trazendo maior

competitividade para a empresa, aumentando consideravelmente o número de

produtos e trazendo nos receitas.

2) Oportunidades de desenvolvimento de novos destinos, chamados “

secundários ” .

3) Implantação nos principais destinos em todo o Brasil de sistema de

padronização de atendimento ao cliente CVC.

184

1.3 Nome e atividade da empresa em que trabalha: Citar o nome da empresa,

caso seja permitida a sua divulgação, e breve explanação da atividade



2.1 Descrição do relacionamento da empresa com a rede Bourbon: Abordar

como se dá o relacionamento por meio de ações conjuntas já realizadas.

A Rede Bourbon e a CVC iniciaram a parceria em 2002 e desde então vem

trabalhando juntas em diversas ações estratégicas de vendas. A qualidade dos

serviços prestados e a aprovação dos nossos clientes nos impulsionam a

trabalhar cada vez mais próximos. Temos uma longa e bem sucedida parceria.

2.2 Descrição dos resultados da escolha de Bourbon Hotéis e Resorts para

realização de parcerias: Abordagem dos principais efeitos, positivos ou

negativos, da realização de vendas de hotéis da rede Bourbon para hospedagem

de pessoas, e em especial, com vistas aos eventos já realizados pela CVC nas

dependências do hotel, abordando conforto oferecido ao cliente (lazer ou

negócios), infraestrutura, serviços, localização, flexibilidade.

Como intermediária de serviços, a CVC procura parceiros que entendam nossa

rede de distribuição e valorize nossos clientes. Temos estes dois quesitos muito

bem compreendidos por todos da rede Bourbon. Temos diversos cases de

sucesso em nosso portfólio, o que os tornam uma rede preferencial na execução

ou na intermediação de eventos.

2.3 Abordar os conceitos de hospitalidade, para conhecimento de como se dá o

relacionamento entre pessoas da empresa CVC com os colaboradores da rede

de hotéis Bourbon de Hotéis & Resorts, tais como gerentes de contas e gerentes

de hotéis.

Entendemos que uma boa parceria é feita primeiramente com a afinidade dos

seus dirigentes. Temos nossos ideais muito alinhados com os executivos da

185

rede, desde o alto até o médio escalão de executivos. Todos falam “a mesma

língua” e sabemos preservar muito bem nossa parceria. Falamos

frequentemente uns com os outros nas mais diversas situações. Logo

conseguimos manter um diálogo aberto e estamos sempre muito bem alinhados.

2.4 Este relacionamento, facilita (ou não) a realização de novas parcerias com a

rede Bourbon seja para hospedagem de pessoas ou para eventos empresariais,

seja por meio de um relacionamento mais próximo com executivos da rede, seja

pelo serviço já conhecido ou infraestrutura, entre outros?

Facilita muito, nossa proximidade é um dos quesitos chave para continuidade

das ações conjuntas.

2.5 Dentre os lugares onde sua empresa realizou parcerias, descreva o

diferencial percebido pelos participantes e, pelo senhor, daqueles realizados (ou

daquele realizado) em parceria com algum hotel Bourbon.

Foram muitos eventos e ações em conjunto, mas posso destacar a última

convenção de vendas da CVC realizada em Março deste ano. Foi um evento

com cerca de 1300 colaboradores da CVC e diversas atividades simultâneas

acontecendo. Foi um momento especial em minha carreira, pois estava

retornando a CVC após 03 anos. O local e a organização do evento foram

perfeitos para permitir o reencontro com tantas pessoas queridas, além de

permitir passarmos todas as novidades e diretrizes da empresa para o próximo

ano.

2.6 Em um intervalo de 1 a 5 onde, qual seria sua nota para seu evento realizado

em Bourbon: 1 – Muito ruim; 2 – Ruim; 3 – Mediano; 4 – Bom; 5 – Muito bom.

5 – Muito bom = Convenção de Vendas CVC 2015


186

3.1 As relações construídas com a rede Bourbon, trazem expectativas de ações

em conjunto no futuro? Ações como vendas em conjunto, eventos empresariais

em hotéis da rede ou, até mesmo, o fato de estar disponível para parcerias

futuras.

Certamente, nossa parceria ainda renderá muitos frutos a ambas as empresas.

3.2 Questionar se existe a intenção ou a possibilidade da indicação de Bourbon

Hotéis & Resorts para outras empresas ou grupos interessados: Em empresas

e grupos interessados, refere-se às empresas fornecedoras ou parceiras da

CVC, bem como da mesma associação de classe entre outras.

Sim.

187

Transcrição de entrevista com Rita de Cássia Atalla Simonato – Diretora do

Must Tour

Indicação de José Ozanir Castilhos da Rosa, de Bourbon Atibaia

Convention & Spa Resort

Alan Guizi: Eu agradeço muito a sua receptividade, o seu tempo aqui comigo,

peço desculpas pela inconveniência ((riso)) pelo incomodo. Para começar Rita,

eu peço perguntando um pouco sobre você, saber um pouco sobre você, seu

nome, nacionalidade, a sua trajetória até hoje?

Rita Simonato: Trajetória profissional?

Alan Guizi: Sim.

Rita Simonato: Meu nome é Rita de Cássia Atalla Simonato, eu tenho 59 anos,

eu tenho a Must há 24-25 anos. Antes de eu trabalhar com turismo eu trabalhei

durante muito tempo na Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo, eu fui

assessora do deputado Ricardo Sá, depois eu fui assessora Aricaro José. Nessa

minha trajetória na vida política eu trabalhei também numa Secretaria de

Assuntos Fundiários, eu fui chefe do gabinete, fui diretora administrativa, uma

hora me cansei de tudo, não... porque política é bom, mas você cansa e eu tenho

uma conduta meio diferente, então eu achei que não era aquilo que eu queria

para mim.

Alan Guizi: Não servia mais.

Rita Simonato: Aí, eu resolvi montar uma agência e comecei, montei uma

agência e depois de um tempo a gente acabou se direcionando mais para áreas

de eventos. Hoje eu tenho a agência inteirinha voltada para feira, congresso e

convenção e tenho uma pessoa só aqui na Must que cuida de lazer, o resto todo

mundo, feira, congresso e convenção.

Alan Guizi: OK. E hoje como que você descreveria o seu relacionamento com a

rede Bourbon, como é que a rede Bourbon atua junto com você em parceria?

Rita Simonato: A Must, nós acabamos fazendo algumas convenções, alguns

congressos grandes que tem em São Paulo e nós começamos a parceria com o

Bourbon... na verdade, eu antes de fazer eu cheguei no Bourbon através do

188

Ricardo Aly, que era um diretor, ele foi diretor durante muito tempo do Royal de

Campinas.

Alan Guizi: Ricardo Aly?

Rita Simonato: Ricardo Aly. Hoje ele está no Paradise. Ele saiu do Royal e foi

para... eu já conhecia o Ricardo Aly, ele saiu do Royal e foi para o Bourbon e eu

levei uma convenção para o Royal por causa do Ricardo Aly. Aí, quando o

Ricardo Aly saiu e foi para o Bourbon, eu tirei a convenção e levamos para ele e

depois que eu fui para o Bourbon eu me encantei como atendimento do Bourbon.

O Bourbon, ele tem uma estrutura fabulosa, porque todo evento é no corpo do

hotel, então a pessoa que vai participar do congresso ou da convenção ela não

escapa, ela sai de lá, sai do apartamento já cai direto na sala de convenção, e

da sala de convenção vai para o almoço, então não tem o perigo da pessoa parar

no meio do caminho, porque é tudo no mesmo bloco, isso facilita muito, muito. E

fora isso a turma que trabalha lá no Bourbon de Atibaia, eu acho que é uma

turma muito bem integrada, eu acho que tanto o Ozanir, quanto o Odair, como

toda a equipe eles conseguiram fechar um pessoal que trabalha feliz, essa

felicidade era uma tônica muito grande que tinha antigamente da Bahia, não sei

você já chegou acompanhar alguns eventos que tinha na Bahia?

Alan Guizi: Alguns, alguns.

Rita Simonato: Até um tempo atrás o povo baiano passava a hospitalidade que

hoje já não existe, ele tinham uma hospitalidade que era por demais ((enfatizou))

conhecida. Hoje o Hotel Bourbon, ele conseguiu fazer uma forma de

profissionalismo muito grande com a hospitalidade muito grande. Então, se você

chega para qualquer funcionário deles e pergunta alguma coisa, eles vão te

responder com sorriso nos lábios, isso não tem preço, porque isso agrada e eles

são profissionais ao mesmo tempo. Antigamente na Bahia a gente acaba

descontando por causa da hospitalidade, então o evento saia mais ou menos,

não era profissional, mas saia mais ou menos bom, a gente descontava pela

hospitalidade. E em São Paulo eu computo dois hoteis como os dois melhores

para eventos do Brasil inteiro, tanto Royal como o Bourbon, o Royal de Campinas

como o Bourbon, e ainda tomo a liberdade de falar que eu acho que o Royal,

que o Royal não, que o Bourbon ainda é melhor por causa do bloco que ele tem

189

e a hospitalidade que ele tem e eu acho que os funcionários do Bourbon são

mais...

Alan Guizi: Receptivos?

Rita Simonato: Receptivos do que o do Royal.

Alan Guizi: Legal.

Rita Simonato: Eu fiz um evento no Royal, que uma vez eu cheguei na recepção

e perguntei para moça lá, “não sei onde que estão os funcionários?” e tal, ela

virou para mim e falou “não, a galera"... eu falei "não, espera aí", por mais que a

gente esteja no relacionamento... eu não gostaria que ela falasse desta forma

Alan, com o meu cliente.

Alan Guizi: É claro.

Rita Simonato: Porque o meu cliente não é obrigado a conhecer...

Alan Guizi: A galera.

Rita Simonato: A galera. Então, eu... por mais, eu acho que a gente tem que ter

uma forma da gente... eu aqui no escritório eu forço todo mundo a chamar “de

senhor”, “de senhora”, porque eu acho que é melhor a gente pecar pelo excesso

do que pela liberdade. E eu acho que o Bourbon consegue fazer isso, porque

eles têm uma hospitalidade amiga, mas uma hospitalidade...

Alan Guizi: Profissional.

Rita Simonato: Profissional. Eles te dão o aconchego te respeitando.

Alan Guizi: 'Nossa!'... que bom ouvir isso, inclusive esse relacionamento de

hospitalidade, essa hospitalidade entre o Bourbon com os seus parceiros é o

tema do meu estudo, é isso que... a senhora tocou exatamente no ponto que eu

estou estudando, é excelente ter essa percepção e ouvir a senhora citar isso

naturalmente, para mim... a gente chegou exatamente no meu ponto. Quais, por

exemplo, algum dos resultados da escolha do Bourbon pela empresa da

senhora, pela Must Tour na realização de eventos, a senhora teve resultados

positivos em relação a conforto, a infraestrutura?

190

Rita Simonato: Todos, todos os resultados, tudo o que eu faço com o Bourbon,

eu não tenho dúvida nenhuma que vai ser bom. Você chegou a conhecer os

apartamentos deles?

Alan Guizi: Sim.

Rita Simonato: Os apartamentos são fantásticos, os lençóis são bons, as

toalhas são boas, os apartamentos são amplos, as camas são boas, então isso

é uma garantia que o cliente quando estiver no apartamento está muito bem

acomodado. A parte de alimentação do Bourbon, eu nunca vi outra que se

equipara. Eu gosto muito também da comida do Royal, mas a diversidade do

Royal, as opções são infinitamente menor do que a comida do Bourbon. Em

comparação então... – você até vai me desculpar, se você achar que pode tirar

você tira –, do Paradise que também é comparado como um resort de primeira

como o Bourbon, eu não consigo fazer evento lá, apesar do Ricardo Aly, meu

amigo estar lá. Eu toda hora eu vou lá para ver se eu consigo gostar e eu não

consigo gostar. Para você ter uma ideia, eles têm uma grande variedade de

saladas, mas saladas de alface, então alface americana, alface crespa, alface

lisa.

Alan Guizi: Só tem alface?

Rita Simonato: Então é diferente, se você faz algum evento no Bourbon, você

já encanta pelo...

Alan Guizi: Pelo degustar.

Rita Simonato: Pelo degustar. Se você sabe que eu tenho no final do ano agora,

nós fomos passar o réveillon lá com os amigos, foi fabuloso. Foi fabuloso, para

você ter uma ideia a garçonete que tinha lá, uma das pessoas do atendimento

era tão gentil, tão gentil, que ela ficava na fila para pegar pizza para trazer para

a gente.

Alan Guizi: 'Nossa!'... que legal.

Rita Simonato: Não, é de uma gentileza, sabe assim, um dia uma da piscina

falou para mim, porque normalmente eu vou, mas nunca consigo usufruir o hotel

eu estou sempre trabalhando, então no final do ano nós fomos passar o réveillon

e aí, eu estava conversando com uma moça, estava no bar da piscina, ela falou

191

“não, o gostoso quando"... eu não lembro o nome do dono do Bourbon, “não,

quando ele vem para cá, ele"...

Alan Guizi: Doutor Alceu.

Rita Simonato: Doutor Alceu, “ele gosta de uma caipirinha de limão, não sei o

que eu vou procurar esse limão para senhora” e ela saiu procurando o limão para

mim, então é pequenos detalhes...

Alan Guizi: Que fazem a diferença.

Rita Simonato: Que te encantam, porque eu acho que quando a gente sai de

casa precisa ter isso, porque melhor acomodado do que na casa da gente

nenhum de nós está. Então... e esse detalhe desse aconchego do Bourbon

nenhum hotel faz. Nenhum, nem Royal, nenhum do nordeste, não existe, eu

acho que quando eu fiz o primeiro evento no Bourbon há uns anos atrás eu até

me propus, falei com o Ozanir, eu falei “Ozanir, se precisar eu venho aqui para

ajudar a treinar o pessoal, porque eu sou muito chata nisso”, entendeu? Então,

vamos supor, você põe o prato, acabou eu acho que tem que ser tirado logo o

prato, tem algumas coisas que tem... e a gente acabou desenvolvendo uma

parceria que eu me sinto um pouca dona do Bourbon, entendeu?

Rita Simonato: Então quando as coisas acontece no Bourbon, eu levo algum

evento para o Bourbon, eu visto como se o Bourbon fosse meu e assumo tudo

junto, tanto coisa boa como coisa ruim. Aprendi, Alan, isso eu acho que é uma

coisa bem importante, que o hotel não é meu concorrente, o hotel é meu grande

parceiro. Quando eu vou fazer qualquer evento lá, em qualquer lugar, eu não

quero jogar nenhuma responsabilidade em cima do hotel. Eu quero que tudo saia

perfeito, então se tiver que pegar uma vassoura e a gente sair varrendo para o

negócio, eu vou pegar e vou sim, porque eu quero que o negócio dê certo. Eu

nunca me esqueço, um dos primeiros eventos que a gente fez lá, quebrou o ar-

condicionado e ao invés de falar para o pessoal, “não, quebrou o ar-

condicionado”, fazer aquele baita tumulto, eu assumi do lado do hotel, falava

“não, não estou sentindo calor, está tudo em ordem, está tudo em ordem, está

tudo em"... e isso foi bárbaro, porque realmente estava um calor horroroso.

Rita Simonato: Estava um calor horroroso, ai entrava... mas, a gente, não... nós

assumimos a Must e o hotel um negócio que não passamos o negócio para o

192

cliente, nós resolvemos bancar junto o negócio, vamos arrumar juntos. Eu acho

que isso acabou ajudando muito a nossa parceria. Então, qualquer coisa que

tenha a gente sabe que um pode contar com o outro e a equipe também

comercial do Bourbon, não sei se você chegou a conhecer?

Alan Guizi: Alguns deles.

Rita Simonato: A equipe comercial do Bourbon é muito boa, você conhece a

Ângela?

Alan Guizi: Ângela não, do comercial eu conheço o Jeferson que é o diretor e

agora o próprio Ozanir que virou também diretor comercial.

Rita Simonato: O pessoal que faz o atendimento com as empresas, a Ângela,

ela trabalha muito bem, ela é abaixo do Jeferson. Mas, ela trabalha muito bem,

porque eu sou muito rápida para negócio, eu não gosto de quando a gente

começa uma negociação, você me manda lá em cima para depois ir negociando,

negociando, negociando, eu... eu acho que...

Alan Guizi: É perda de tempo.

Rita Simonato: É perda de tempo, então quando eu te peço uma cotação já me

manda no menor preço, porque aí, não existe o desgaste meu, nem teu. E o

pessoal já conhece, a maioria das empresas já conhece a gente, então sabe

dessa...

Alan Guizi: Dessa preferência.

Rita Simonato: É, essa preferência do que... não adianta você me mandar de

32 para depois chegar em 16, então já vamos entrar no mais fácil, porque assim

a gente vai eliminando um caminho. Outra coisa que eu acho muito bacana no

Bourbon, para eventos que isso eu não tinha visto em nenhum hotel fazer, eles

fazem um pré-evento com todas as áreas envolvidas, você chegou a ver isso,

não?

Alan Guizi: Não.

Rita Simonato: Vamos supor, se eu tenho uma convenção com eles, um dia

antes de começar o evento eles se reúnem numa sala todos os envolvidos, então

tem uma pessoa de 'A' e 'B', tem uma pessoa de hospedagem, outra pessoa de

193

recepção, outra pessoa de malas, tem uma pessoa de cada setor, isso é... com

o gerente geral junto e o pessoal de eventos, isso eu acho que não tem preço,

porque isso alinha o evento. Então, eu acho que o Bourbon é realmente, no meu

ponto de vista, o melhor hotel no Brasil para eventos, você não quer errar você

põe o evento lá.

Alan Guizi: Fantástico, 'Nossa!'... muito bom.

Rita Simonato: Você vê que eu sou Bourbon.

Alan Guizi: É com o tempo eu estou me tornando também, que são quase dois

anos que eu... não digo que eu trabalho diretamente com eles, mas a gente tem

um relacionamento para desenvolvimento da minha pesquisa, já geram artigos,

outros trabalhos e agora o final é dissertação.

Rita Simonato: Não, outra coisa que eu acho que é legal você saber, eu Must,

eu Must – eu Rita – tenho um trabalho social muito grande. O Ozanir esse

homem é de um... ele me ajuda de uma forma tão grande, que tanto ele como o

pessoal de todo o hotel aqui de Atibaia, todo o material que eles não usam de

lençol, de cobertor, de cortina, tudo, cama, mesa, banho, tudo, colchão, berço,

carrinho, tudo o que você pode imaginar, roupa, que eles não usam, eles me dão

para doação. Nós temos uma casa que cuida de crianças em Itu e nós temos um

trabalho muito grande no Vale do Ribeira, Vale do Ribeira é o lugar mais pobre

que tem no Estado de São Paulo. Duas vezes por ano nós fazemos distribuição

para os pobres no Vale do Ribeira. Você não pode calcular o que nós levamos

de coisa do Bourbon, eu tenho que mandar buscar, daqui a pouco agora no mês

de junho eu vou mandar buscar, em caminhão as coisas que eles me dão.

Alan Guizi: 'Nossa!'... que legal.

Rita Simonato: Então realmente o Bourbon, além de fazer um trabalho

profissional muito grande, eles têm um trabalho social muito grande por trás.

Alan Guizi: 'Nossa!'... fiquei muito surpreso de ouvir, muito bom.

Rita Simonato: Mas muito, muito grande, ((enfatizou)) muito, muito legal.

Alan Guizi: Que legal. Entrando então nessa questão da hospitalidade, que a

senhora havia citado no início. Em hospitalidade a gente trabalha na faculdade

desde as ações, as atividades inerentes ao recebimento da pessoa, como

194

recepcionar, como agradar, como trabalhar a pessoa de modo profissional,

porém deixando sempre à vontade, sempre confortável. A senhora acha que

essa hospitalidade da rede Bourbon, facilita a realização de outros eventos, de

outros acontecimentos, de outras ações juntamente a Bourbon, enfatizando?

Rita Simonato: Facilita muito sim, porque eu tenho que fazer algum evento fora

de São Paulo, minha primeira opção acaba sendo Foz do Iguaçu, porque eu sei

que vai ter o mesmo atendimento e as pessoas, vamos supor, que estão lá

passaram pelo Bourbon de Atibaia ou tiveram alguma ligação. Então, o próprio...

se eu não me engano... como é o nome daquele, do chefe de cozinha?

Alan Guizi: Eu não tive o prazer de conhecer.

Rita Simonato: É um francês, eu não lembro o nome dele, se eu não me engano

ele também é o responsável pela cozinha de Foz do Iguaçu, então é a garantia

que você vai ter o mesmo nível de atendimento. Eu acho que acaba sendo, você

vê, o Odair ficou uma época em Atibaia, então depois agora ele está em Foz do

Iguaçu. Então, você sabe que o atendimento é o mesmo padrão, então isso eu

acho que não tem dinheiro que pague saber que você está sendo muito bem

cuidado. O próprio dono do hotel, o doutor Alceu, ele é de uma simplicidade que

não tem tamanho e ele também te trata de uma forma como se você tivesse

entrando na casa dele, se hospedando na casa dele, mas com liberdade de você

fazer o que quer. Então, é muito bacana isso, é muito, muito bacana, eu acho

que é.

Alan Guizi: E como se dá essa hospitalidade entre a senhora e os demais

diretores, gerentes da rede?

Rita Simonato: Da rede?

Alan Guizi: Sim. Em destaque também com Atibaia, a gente percebe o

relacionamento com o Ozanir, mas...

Rita Simonato: Bom, eu tenho uma ligação muito forte com todo o pessoal do

Bourbon. Então, tudo, tudo, tudo o que eu preciso eu corro para eles. Para você

ter uma ideia, agora essa semana dia 12 de junho eu vou fazer um jantar

beneficente. Uma das mesas quem vai ficar é todo o pessoal do Bourbon, vai a

Ângela, vai o Sérgio, vai o Jeferson, vai o Ozanir, a gente têm uma ligação não

195

só de parceria, mas eu acho que de cumplicidade com amizade, a gente sabe

que se um precisar do outro a mão está ali.

Alan Guizi: Claro. Que bom.

Rita Simonato: Eu acho que é muito importante a gente ressaltar uma coisa

Alan, para você, o Bourbon tem uma preocupação, pelo menos eu sinto isso, de

treinar inclusive o pessoal, os maleteiros que ficam na porta, os mensageiros.

Quando você chega no hotel eles te dão boas vindas, isso é uma coisa que pode

parecer nada, mas é uma coisa que te encanta já, eles te dão boas vindas. As

meninas da recepção, o pessoal que está na recepção também te trata muito

bem, vira e mexe, elas saem da recepção e vão ali no saguão, essa saída delas

de sair do balcão e ir para o saguão, eu acho que isso é uma coisa que te deixa

mais perto da pessoa.

Alan Guizi: Porque às vezes o balcão dá um sentimento de obstáculo...

Rita Simonato: De obstáculo muito grande.

Alan Guizi: ... entre a pessoa, eu representante da empresa que no momento é

a cara da empresa, realmente. Na faculdade nós também trabalhamos com o

conceito de competitividade, a gente traz dois autores que fala, que aborda o

tema que é (“Para falar”) de Rammel, para falar que competitividade não é uma

coisa que eles têm que é melhor do que a concorrência, mas o desempenho,

uma atividade bem exercida. Você consegue fazer um comparativo se para que

a gente possa reconhecer se a atividade desempenhada, a receptividade, a

hospitalidade da rede Bourbon, é um fator que a coloca acima de outras

concorrentes na região?

Rita Simonato: Eu acho assim, eu vou te falar até de uma coisa, do

departamento comercial, para você ter uma ideia. Tem alguns hoteis que são

também de primeiro nível como o Bourbon. Eu acho que tão agressivo a forma

como o executivo ou o gerente chega, que eu não quero fazer negócio. Porque

vem de uma forma, eu não gosto de nada como um trator e o Bourbon ele

consegue ser ter parceiro sem avançar o sinal, porque eu não sou cliente final,

eu faço a intermediação, eu indico. Eu acho que o diferencial de uma agência

como a Must é o seguinte. O cliente confia em mim, então o cliente vai onde a

Must está indicando, mas eu preciso fazer o negócio dar certo, mas ao mesmo

196

tempo eu preciso do executivo, do gerente, de todo mundo, a gente trabalhando

junto, e não o executivo, o gerente tentando passar a perna em mim fazendo o

negócio direto e isso infelizmente tem em alguns outros.

Alan Guizi: É realmente. O Odair em Foz do Iguaçu me disse a mesma coisa,

que infelizmente existe. Infelizmente existe, realmente.

Rita Simonato: Infelizmente. Infelizmente, e é uma forma que você fica, Alan,

eu não tenho mais idade para isso, então eu prefiro mil vezes fazer acontecer

um evento num lugar aonde eu sei que eu não vou correr risco de me aborrecer,

do que eu fazer num outro hotel que vai ser... que a estrutura pode ser boa

também, mas eu já vou começar a me aborrecer na negociação.

Alan Guizi: Já te dá uma primeira impressão péssima.

Rita Simonato: Péssima.

Alan Guizi: No intervalo de 1 a 5, sendo 1 muito ruim e 5 muito bom, qual seria

nota que a senhora daria para o relacionamento da Must com a Bourbon?

Rita Simonato: Ah, 5 – sem dúvida.

Alan Guizi: 5. E sobre um pouquinho de possibilidades de ações conjuntas no

futuro, por exemplo, as relações que vocês estabeleceram trazem expectativas

de ações em conjunto no futuro, desde eventos, ou até, mesmo...?

Rita Simonato: Claro, todas, todas trazem, porque eu nunca faço... vamos

supor, eu fiz no Bourbon, vou falar de um evento especial.

Alan Guizi: Sim, fique à vontade.

Rita Simonato: Eu fiz no Bourbon, para você ter uma ideia, três vezes o evento

“Família da APAS”, agora parece que esse ano eles não vão querer fazer lá só

para não cansar o pessoal, mas o ano que vem nós vamos voltar para lá de

novo, porque a gente sabe que lá o negócio vai ser bom. E o outro onde

provavelmente vai ser esse ano, eu sei que vai me dar problema.

Alan Guizi: A senhora já vai se preparando psicologicamente que vem bomba

no caminho.

Rita Simonato: Já sei, já sei que vai ter bomba no caminho.

Alan Guizi: ((riso))

197

Rita Simonato: Então... e para você ter uma ideia, há uns anos atrás nós

conseguimos levar um evento muito grande para o Bourbon, depois a Must

perdeu o evento, mas o evento continuou no Bourbon. Então, é legal, eu perdi,

eu consegui levar, tirar o evento de onde era e levar para o Bourbon, eles não

quiseram mais a Must como agência, mas eles continuaram fazendo o evento

com o Bourbon, e isso é legal porque estão em boas mãos.

Alan Guizi: É, continuam em boas mãos.

Rita Simonato: Continuam em boas mãos.

Alan Guizi: Que bom. Em relação ao seu relacionamento com o cliente de outras

empresas, aproveitando, lincando com isso que a senhora acabou de dizer,

existe intenção ou possibilidade de indicação da Bourbon para outras empresas,

grupos interessados, seja como empresas fornecedoras ou parceiras ou até

mesmo associação?

Rita Simonato: Ah, todas as vezes que eu posso, eu indico o Bourbon, isso é...

quando qualquer evento, quando nós somos chamados para qualquer evento,

para cuidar de qualquer evento, de qualquer convenção ou mesmo quando eu

vou em alguma reunião eu tomo a liberdade de convidar o meu parceiro para ir

almoçar no Bourbon para conhecer as dependências do Bourbon, porque o

Bourbon na parte de baixo, ele tem a área muito grande para feiras. E ele tem

um salão muito grande para convenção fora o teatro. Então, dá para fazer

eventos muitos grandes no Bourbon, normalmente coisas desse tamanho é que

eu faço. Então, semana passada mesmo eu peguei um congresso que está

acontecendo aqui no Centro de Convenções Rebouças esse ano, nós fomos

agência oficial também do Rebouças, então eu já convidei a moça que está

cuidando do congresso para ela ir comigo conhecer o Bourbon, para ser uma

opção para fazer dentro de um hotel.

Alan Guizi: Que legal. Então, sempre tem um bom relacionamento, sempre tem,

que possível a possibilidade de levar, existe um relacionamento de confiança

entre as ambas as partes?

Rita Simonato: Total, total.

198

Alan Guizi: Excelente. Senhora Rita, eu concluo minhas perguntas aqui, eu

agradeço muito a sua hospitalidade, agradeço muito a sua receptividade, mais

uma vez peço-lhe desculpas por me dispor do seu tempo, eu não tive o prazer

de conhecê-la antes, mas eu me dei a liberdade de comprar uma lembrancinha,

um agradecimento.

Rita Simonato: Mas o que é isso, Alan? Você me deixa com vergonha, de jeito

nenhum.

Alan Guizi: Imagine, o que é isso? Se a senhora gosta ou conhece alguém que

gosta.

Rita Simonato: Alan, você me deixa com vergonha, de jeito nenhum.

Alan Guizi: ((risos)) Imagine. Eu vou concluir a gravação.

Rita Simonato: Alan, eu vou só falar uma coisa, eu...

((fim da transcrição))

199

Transcrição de entrevista com Basileu Tavares, de Iguaçu Convention &

Visitors Bureau

Indicação de Odair Gonçalves, de Bourbon Cataratas Convention & Spa

Resort

Alan Guizi: Então, iniciando. Nosso encontro com um pouquinho das perguntas

que eu tenho. Já adianto que vai ser em torno de 20 minutinhos a 30 minutinhos...

Basileu Tavares: Tranquilo.

Alan Guizi: ... eu não quero ocupar muito o seu tempo...

Basileu Tavares: Sem problema.

Alan Guizi: ... que eu imagino que você tenha uma agenda um pouco... então,

Basileu, para começar, eu queria saber um pouco mais de você, nome completo,

cargo no Iguassu Convention & Visitors Bureau, saber um pouco da sua trajetória

até aqui.

Basileu Tavares: OK. Nome Basileu Tavares de Souza Júnior. Eu trabalho no

Convention Bureau de Foz do Iguaçu há um ano e nove meses. No primeiro ano

eu fui gerente de eventos, e agora há nove meses eu sou executivo do

Convention. Eu vim do Convention Bureau de Uberlândia, aonde eu trabalhei

seis anos, iniciei lá como estagiário, depois virei executivo de capacitação e

depois o coordenador do Convention lá, também. Formado em Direito, mas

desde a faculdade que eu trabalho nessa área de eventos e entrei nesse

processo de capacitação de eventos. Então, essa é a minha especialidade, é

captação de eventos, isso que eu tenho trabalho mais. No Convention Foz do

Iguaçu nós trabalhamos no setor de 'visitors' também de forma muito forte, mas

nesse eu tenho aprendido muito ao longo dos últimos anos e já adquiri uma certa

experiência, só que não é a minha área especial.

Alan Guizi: Que legal. É bom quando a gente tem um contato com a pessoa que

começou, tem uma trajetória, começou como estagiário e depois...

Basileu Tavares: Sim.

Alan Guizi: ... porque isso motiva, inclusive, a gente de seguir, de ter uma

carreira assim como você tem. Mas, muito bacana. Então, entrando um

pouquinho então na parte de relacionamento com a rede Bourbon, como é que

200

funciona o relacionamento do Convention & Visitors Bureau de Foz do Iguaçu

com a rede Bourbon, em especial o Bourbon Cataratas?

Basileu Tavares: O Convention Bureau, ele é uma entidade mantida por

empresas privadas, não é?

Alan Guizi: Certo.

Basileu Tavares: Por empresas do setor de turismo, sejam elas ligadas ao

turismo de negócios, de eventos ou a turismo de lazer. Então, nesse caso, o

Bourbon é um dos associados, um dos hoteis associados aqui em Foz do Iguaçu.

Nós temos outros 30... 35 hoteis que são associados também, mas o Bourbon,

ele entra em uma categoria especial, que é hotel com espaço de eventos. Então,

a forma com que nós lidamos com ele é diferente dos outros associados que são

apenas hoteis.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Diferente, mas, sobretudo, nós somos imparciais ((enfatizou))

na nossa atividade, o Convention Bureau, ele é imparcial com relação aos seus

associados, eu não ofereço ao Bourbon nenhum benefício além do que eu

ofereço aos demais.

Alan Guizi: Claro.

Basileu Tavares: Toda decisão que nós temos no processo de captação de um

evento, ela é objetiva, técnica e imparcial.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Então, eu analiso a necessidade do evento e interesse do

cliente. Por exemplo, se o cliente é da área médica, ele tem preferência por um

'resort' que tem padrões melhores de serviço, então, eu não vou indicar um hotel

que não vai encontrar isso, porque ele vai ficar insatisfeito e vai reclamar do

trabalho... vai reclamar da cidade. E se o evento, ele é muito grande, se ele tem

uma certa necessidade de capacidade em suas salas, nós nos atentamos a isso,

também...

Alan Guizi: Perfeito.

Basileu Tavares: ... é análise técnica que a gente faz para saber se o evento,

ele pode ser sediado no Bourbon, ou ele não pode. Então, feita essa análise, nós

passamos ao cliente, ao responsável do evento, para que ele tome essa decisão.

Então, nessa decisão, o Convention não influencia...

201

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... ele só faz uma análise de forma objetiva e trabalha

fortemente para atrair esse evento para cá. Então, cada evento tem um processo

diferente, mas é essa forma como a gente trabalha com a rede Bourbon...


Basileu Tavares: ... são associados ao Convention, e por isso tem acesso às

oportunidades que o Convention tem trabalhado para captação de eventos.

Alan Guizi: Que o Convention oferece. Perfeito. Senhor, tem alguma, por

exemplo, algum exemplo de ações conjuntas já realizadas entre o Convention e

o Bourbon?

Basileu Tavares: Sim. Tem até a captação de um grupo que nós fizemos no

ano passado, um grupo... não é bem uma convenção, mas é um grupo de idosos

que nós trabalhamos em conjunto, nesse caso foi um projeto do Bourbon.

Alan Guizi: Que legal.

Basileu Tavares: Que o Bourbon convidou o Convention para apoiá-lo. Nessa

forma, o quê que... como que nós lidamos? Se é um projeto do Bourbon eu não

vou envolver outros associados...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... que são concorrentes a ele, é um projeto dele. Então, eu

apoio o projeto, por quê? Porque esse projeto, na verdade, ele não beneficia só

o Bourbon, ele vai beneficiar uma série de outras empresas e servidores de

produtos e serviços da cidade. Então, por isso, ele encontra o meu apoio, por

mais que seja só o Bourbon que fique lotado, há um benefício para cadeia, de

forma direta e indireta.

Alan Guizi: E indireta.

Basileu Tavares: O que mais?

Alan Guizi: É até bom você ter citado esta abrangência das ações que envolvem

o relacionamento entre o Bourbon e o Convention nessas ações...


Alan Guizi: ... porque uma das palavras-chaves da minha pesquisa são os

'stakeholders'. 'Stakeholders', ele... de acordo com uma teoria que vem lá de

1984, ele diz que as ações ou objetivos de dada empresa ou de dada classe

associativa ou até mesmo o próprio Convention Bureau, exercem influências ou

202

é influenciado por uma série de pessoas ou grupos ou empresas que estejam

entorno dela, dentre elas...

Basileu Tavares: Exatamente.

Alan Guizi: ... como você mesmo citou, os empresários locais, a própria cidade

em si, o turismo na cidade, entre outros, não é? É muito bom. Esses...

Basileu Tavares: Dentro do que você falou, é importante citar, um trabalho que

eu fiz assim que eu cheguei aqui em Foz.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Nós fizemos uma pesquisa com uns associados,

principalmente com os espaços de eventos, para saber quais eventos eles

querem atrair para Foz do Iguaçu.

Alan Guizi: Hum...

Basileu Tavares: Nós temos um universo muito grande para capacitação de

eventos. Existem uns eventos governamentais, os associativos e os

corporativos. Os corporativos...

Alan Guizi: Vou até anotar.

Basileu Tavares: ... os corporativos, eles não dependem muito do Convention

Bureau, porque nós podemos incentivar a realização de eventos corporativos em

Foz, mas essa é uma decisão das empresas que os realizam, baseada,

principalmente, nos orçamentos que elas recebem.

Alan Guizi: Claro.

Basileu Tavares: Então, são negociações que ficam mais a cargo dos hoteis,

por isso que eles têm equipes que estão sempre na captação desses eventos.

Os governamentais, eles têm um processo de decisão política, por influência do

governo, e aí, não é uma articulação que o Convention entra muito também,

porque vai depender do interesse político da região.

Alan Guizi: Entendi.

Basileu Tavares: Se há uma boa penetração dos políticos locais, em

determinada esfera governamental, nós temos capacidade de trazer esse evento

para cá, senão, não adianta.

Alan Guizi: Nada feito.

Basileu Tavares: É.


203

Basileu Tavares: Tudo depende do interesse político. Por exemplo, existe um

evento realizado em Brasília bienalmente, é a conferência nacional das

pessoas... do direito das pessoas com deficiência, e nessa Conferência nós já

tentamos, não aqui por Foz, mas por Uberlândia, a gente tentou tirar de Brasília,

porque havia um trabalho muito forte lá em Uberlândia, de onde eu era antes,

para... nessa área. Só que por interesse político, o evento não saía de Brasília.

Então, é um evento governamental, que tem um processo decisório

completamente diferente dos demais, são os associativos. Os associativos, eles,

em sua maioria, são itinerantes, eles têm que rodar, se eles são nacionais tem

que rodar o Brasil, internacionais rodam o mundo e os regionais a região. Então,

a cada edição, eles estão procurando um local diferente. E essa decisão, ela

pode até ser política, mas se for política, não é uma política do governo, é uma

política de relacionamento interno dessa entidade, ela é técnica, porque ela vai

considerar infraestrutura...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... para receber esse evento, e ela também é emocional,

porque muitas entidades permitem que seus associados indiquem qual será o

próximo local para realização do evento. Então, nisso a gente chama esse

quesito de emoção, porque você tem que convencer a plateia a levar o evento

para a sua cidade.

Alan Guizi: Tem que basicamente fazer um papel de venda da cidade.

Basileu Tavares: Exatamente. Então, o nosso foco é atuação em eventos

associativos.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Só que dentro de associativos, a gente também tem um

universo muito grande, porque eu tenho eventos estudantis, eu tenho eventos

de profissionais, eu tenho eventos que já estão consolidados, eu tenho eventos

que estão surgindo, e tenho eventos de várias temáticas. Então, dentro da

pesquisa que nós fizemos, no final de 2013, nós levantamos o interesse dos

associados. Primeira questão, o melhor período para realização de eventos

segundo eles, qual período de baixa da movimentação para que a gente possa

fazer um trabalho de capacitação mais ativa visando à movimentação desses

204

períodos? Segunda questão, o perfil que eles gostariam de receber, e aí, nesse

caso, prevaleceu o perfil do profissional...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... eventos profissionais, eventos estudantis, muitas vezes o

estudante, ele tem um comportamento que atrapalha a movimentação regular do

hotel e não tem um gasto tão grande, então, a expectativa, o interesse maior é

pelos eventos dos profissionais. Terceira questão, a área desses eventos, isso

já é algo que não envolveu tanto a decisão do associado, Bourbon não teve peso

nisso, porque isso foi uma pesquisa das vocações econômicas de Foz do

Iguaçu...

Alan Guizi: Hum...

Basileu Tavares: ... aonde a gente tem maior força para captação de eventos...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... e aí, a gente pegou os eventos da área de engenharia por

causa de Itaipu, de energia, de meio ambiente, de turismo, eventos que lidam...

os médicos, a gente tem também como prioritários porque os eventos médicos,

eles procuram destinos turísticos, a maioria deles, então, fizemos essa análise.

Fizemos uma análise de que também esses eventos... fizemos uma análise do

quanto nós investiríamos em cada um desses eventos. Nós trabalhamos a

captação de qualquer um deles...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... seja de profissional ou não. Mas, o nosso investimento, ele

é proporcional ao interesse do destino. Então, por exemplo, eventos que... têm

profissionais que tem um investimento maior, eventos dessas áreas prioritárias

tem um investimento maior, eventos que tem possibilidade de movimentar a

baixa temporada tem um investimento maior, eventos que... deixa eu lembrar os

outros critérios, que o participante tem um gasto maior, também. Eventos que...

fugiram os critérios agora.

Alan Guizi: Não tem... não precisa se preocupar.

Basileu Tavares: Deixa eu ver. Ah, a quantidade de pernoites...

Alan Guizi: hum...

Basileu Tavares: ... que pode ser gerada pelo evento, é um outro critério

também, se o evento já é um evento antigo ou se é um evento novo, porque se

205

ele é antigo, ele é consolidado, então, ele tem um público, uma média de

participantes fixa ao longo dos anos, mas se ele é novo, ele está começando

agora, pode ser que ele venha para Foz do Iguaçu e não atraia uma grande

movimentação. Então, esses são alguns dos critérios que nós utilizamos nessa

análise, nós nos baseamos no interesse da sociedade local, nessas vocações

econômicas da cidade e nos baseamos no interesse dos nossos associados,

nesses critérios de período, de trazer o evento e também de quantidade de

pernoites que pode ser gerada através dele.

Alan Guizi: Muito interessante. Gostei. É realmente é o que eu tenho notado

também, nas demais entrevistas que eu já fiz com pessoal do Bourbon, e é muito

interessante, principalmente porque eu já tenho feito alguns artigos, alguns

trabalhos relacionados a isso. E é bom que você tenha me falado, porque

realmente veio para me enriquecer pessoalmente e enriquecer a minha

pesquisa.

Basileu Tavares: Eu posso até te mandar depois um arquivo, se você quiser,

da nossa política de apoio a eventos que tem esses critérios detalhados...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... tudo certinho.

Alan Guizi: 'Nossa!'... eu vou adorar, agradeço muito a disponibilidade.

Basileu Tavares: OK.

Alan Guizi: Quais foram, principalmente para a cidade, para Foz do Iguaçu, por

exemplo, assim como o Bourbon, os principais efeitos, pontos negativos ou

pontos negativos da realização de eventos no Bourbon? Seria, por exemplo, para

comunidade local, para visibilidade da cidade, qual seria o principal efeito, seja

ele positivo ou negativo, da realização de eventos aqui para a cidade?

Basileu Tavares: Olha, eu posso dizer como positivo, o Bourbon, ele tem um

centro de eventos que tem capacidade na sua maior sala para até 1 mil e 700

pessoas simultaneamente. Então, um efeito positivo, é que o evento realizado

no Bourbon, ele não beneficia só o Bourbon, mas nessa área dos eventos

associativos, as pessoas vão se acomodar em todos os hoteis da cidade, elas

vão selecionar outros hoteis. Então, um evento realizado aqui, ele beneficia a

rede hoteleira local, sem falar do efeito indireto à reação em cadeia, se o hotel,

se o Bourbon está lotado, os outros vão receber um fluxo...

206

Alan Guizi: Ter oportunidade.

Basileu Tavares: ... exatamente, que o Bourbon não vai ter condição de receber.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Então, pela capacidade dele, ele traz eventos que beneficiam

a cidade como um todo, não só na hotelaria, mas as empresas que prestam

serviço, por exemplo, de locação de equipamentos de informativa e audiovisual,

as empresas que fazem o transporte dessas pessoas que participam do evento,

organizadores de evento, uma série de serviços que vão ser demandados que o

Bourbon não oferece, mas que o destino tem condição de oferecer para as

empresas que estão aqui. Então, os eventos realizados aqui no Bourbon, eles

beneficiam a cadeia turística de Foz do Iguaçu. Reflexo negativo de realização

de eventos aqui?

Alan Guizi: É, se o senhor lembrar ou se houver algum, fique à vontade.

Basileu Tavares: Não consigo...

Alan Guizi: Não?

Basileu Tavares: ... pensar em nada.


Basileu Tavares: Não, não tem.


Basileu Tavares: Não vejo isso de forma...

Alan Guizi: Não é o negócio que a gente tenha que lembrar.

Basileu Tavares: É.

Alan Guizi: Fica a critério do senhor totalmente. No meu mestrado, Basileu, a

gente estuda o conceito de hospitalidade. Hospitalidade para a gente, além de

ser aquilo que a gente já está acostumado, que é aquela questão do bem

receber, das pessoas que vem de fora serem bem recebidas...


Alan Guizi: ... aqui, assim como eu fui em Foz do Iguaçu em todas as vezes que

eu vim, eu sempre fui muito bem recebido aqui. Nós estudamos também o

conceito do relacionamento entre pessoas, seja de fora, seja de dentro, não é?


Alan Guizi: Relacionamento baseado na hospitalidade. Então, baseado neste

relacionamento, baseado na hospitalidade, o senhor diria que existe um bom

207

relacionamento baseado em hospitalidade entre o senhor, representante do

Convention com a rede Bourbon, especialmente este?

Alan Guizi: Sem dúvida. Existe sim, o Bourbon, ele é um dos melhores parceiros

que a gente tem. Além de ser um hotel que é associado, os dirigentes deste

hotel, eles estão muito presentes conosco e sempre à disposição diante das

nossas necessidades. Então, por exemplo, nesse processo de captação de

eventos, nós acomodamos pessoas, nós temos que trazê-los para poder

demonstrar a cidade. O Bourbon é sempre um parceiro oferecendo

hospedagem, oferecendo alimentação, oferecendo salas para outras atividades

que o Convention tenha. Então, assim... o Bourbon, até a rede em si, quando

nós fazemos algum trabalho comercial fora de Foz do Iguaçu, se é alguma

cidade que possui algum hotel Bourbon, eles estão sempre dispostos a nos

receber em condições especiais.

Alan Guizi: Que bom.

Basileu Tavares: Então, assim... a rede é muito parceira.


Basileu Tavares: Não é só um associado, é realmente um parceiro...

Alan Guizi: Um parceiro.

Basileu Tavares: ... que contribui para a realização das atividades do

Convention...


Basileu Tavares: ... enxerga a nossa importância e nos auxilia diariamente.

Alan Guizi: Excelente. Este relacionamento entre vocês, abrem portas ou, de

certa forma, facilita, na sua opinião, a realização de futuros eventos aqui?

Basileu Tavares: Com certeza. Porque é um trabalho que é integrado.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Existem atividades que o Convention consegue fazer que o

hotel não consegue fazer. Por exemplo, a visita de certos clientes, eles são

fechados para produtos específicos, para um hotel, ele não quer falar com um

hotel, mas aí, entra o destino, entra o Convention Bureau que fala pela cidade e

a gente tem essa abertura. E existem questões que não dependem do hotel...

Alan Guizi: Sim.

208

Basileu Tavares: ... dependem da cidade. Então, por exemplo, até

recentemente, o gerente comercial aqui, o Alexandre, ele me ligou, sobre um

evento, um evento que beneficia o hotel pela movimentação que gera, mas é um

evento que não poderia ser realizado nas dependências do Bourbon, uma

exposição na área de motos, então, ele entrou em contato para que o Convention

pudesse trabalhar nesse evento, ele repassou isso para a gente.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: É algo que para ele seria muito dispendioso perto do benefício

que ele pode ter.

Alan Guizi: Claro.

Basileu Tavares: Então, ele vai ser parceiro do processo, ele vai contribuir, mas

o Convention fica a cargo de dar andamento, até que o evento seja efetivamente

fechado na cidade. Assim que o evento estiver confirmado para Foz do Iguaçu,

então a gente retoma o processo com o Bourbon e, “olha, está aí, a oportunidade

para que vocês deem prosseguimento”. Da mesma forma, que em alguns outros

projetos, o Convention, ele não consegue lidar sozinho, nós precisamos desse

apoio da hotelaria. Então, nessa questão dos eventos, nós precisamos

demonstrar quais são os hoteis que estão conosco, quais tem a condição de

receber, e isso exige a preparação de orçamentos por parte dos hoteis, exige a

preparação de documentações que vão pautar com o nosso trabalho.

Alan Guizi: Perfeito. Mais ou menos entrar um pouquinho na sua percepção, na

percepção do Convention Bureau na realização de eventos aqui em Foz do

Iguaçu. Vocês... existem... quais são os pontos positivos, por exemplo, da

realização de eventos por aqui na sua visão?

Basileu Tavares: Você fala da... ponto positivo do evento vir ou o ponto positivo

para o evento vir?

Alan Guizi: Hum... boa pergunta essa. Por exemplo, o fato do Bourbon se

oferecer, de estar presente nas reuniões e nas decisões, assim como uma

empresa associada...

Basileu Tavares: Ao Convention.

Alan Guizi: ... ao Convention, isso lhe traz, por exemplo, segurança por ter...

para trazer eventos para cá, isso lhe traz firmeza ou...

Basileu Tavares: Sim. O Convention, apesar de ser imparcial...

209

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... ele tem associados e associados, não é?

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Aqui em Foz até que nós não temos problemas assim, porque

as empresas são muito competentes e muito organizadas.

Alan Guizi: Claro.

Basileu Tavares: Mas o Convention, ele atua até certo momento, ele atua no

processo de captação, quando o evento é confirmado para a cidade, é claro que

a gente continua se envolver, mas muito menos, é um processo agora que vai

depender das empresas locais, e quando o evento, ele confirma a realização no

Bourbon, o Convention descansa, porque ele sabe que o cliente vai encontrar

aqui a infraestrutura e o apoio necessário para poder fazer o evento, e é um

apoio que às vezes vai além do Bourbon, o Bourbon tem uma responsabilidade

com as suas dependências, ele tem uma responsabilidade com evento aqui

dentro, mas ele preocupado com bem atender o evento, ele às vezes dá alguns

apoios que vão além da sua infraestrutura. Então, para o Convention, é muito

bom ter um produto como esse, na sua carteira...

Alan Guizi: No portfólio.

Basileu Tavares: ... porque é um produto no qual a gente pode indicar com

tranquilidade.


Basileu Tavares: O cliente, ele vai sair falando bem, ele vai sair satisfeito,

ninguém vai me ligar de uma hora para outra preocupado porque “ah, tive um

problema lá no Bourbon, me ajuda”, me falando, “olha, foi você quem indicou”.

Alan Guizi: ((riso)) Sim.

Basileu Tavares: Não, não, a gente consegue trabalhar com tranquilidade.

Alan Guizi: E o bom é que as empresas ou as redes, elas falam, não é?


Alan Guizi: Se um evento foi bem realizado, tanto em Foz, no Bourbon quanto

nas demais empresas...

Basileu Tavares: Sim, exatamente.

Alan Guizi: ... elas vão se comunicar e beneficiar, consequentemente...

Basileu Tavares: Vão repassar, sim.

210

Alan Guizi: ... trazer mais um fluxo para a gente, não é?


Alan Guizi: Aqui a gente criou um intervalo, Basileu, baseado em notas, um

sendo muito ruim, dois ruim, três mediano, quatro bom ou cinco muito bom,

baseado no relacionamento do Convention com a rede. Você consegue colocar

uma nota no hotel Bourbon?

Basileu Tavares: No relacionamento do Convention com a rede?

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Cinco.

Alan Guizi: Cinco? ((acha graça))

Basileu Tavares: Sim, muito bom, o Bourbon é realmente...

Alan Guizi: Então você tem um bom relacionamento...

Basileu Tavares: ... muito parceiro. Sim.

Alan Guizi: Que bom. Aqui a gente... as duas últimas questões que a gente tem

disponível aqui, sobre possíveis acordos futuros ou visões que ambas

Convention e Bourbon...


Alan Guizi: ... tem em comum entre si, não é? As relações construídas com a

rede Bourbon trazem expectativas de ações para o futuro, ações em conjunto

com o futuro em geral para beneficiamento da cidade, por exemplo?

Basileu Tavares: Sim, sim. O Convention, ele tem muitos projetos que ele

trabalha de forma cooperada.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Apesar de... por exemplo, já termos associados, alguns

projetos, nós convidamos os associados para irem conosco.

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: E aí, cada um... ele se decide se ele vai querer participar ou

não. São projetos tanto para a área de lazer...

Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: ... visando a movimentação turística quanto para área de

eventos. Então, sem dúvidas que a gente vai ter projetos em parceria sim para

o futuro, porque o Convention, ele... o nosso foco, é gerar oportunidade para o

associado. Então, não tem como nós irmos sem que o associado esteja

211

presente. Na área de eventos, por causa dessa imparcialidade, não é sempre

que nós conseguimos levá-los conosco, uma apresentação que nós temos que

fazer, não posso, às vezes abrir oportunidade...

Alan Guizi: Para uma empresa e não para as demais.


Alan Guizi: Sim.

Basileu Tavares: Mas, sempre que possível, o Convention leva sim os

associados. E há expectativas, se o Bourbon tiver algum projeto que ele dependa

desse apoio do município que o Convention possa conceder, nós estamos

abertos. E nós temos projetos dos quais nós necessitaremos do apoio do

Bourbon para promover a cidade, para poder conseguir ter uma penetração

melhor em determinados mercados, é um trabalho de parceria entre os dois.

Alan Guizi: Que bom. Basileu, eu agradeço muito a sua ajuda, eu peço

desculpas por ter me aproveitado do seu tempo.

Basileu Tavares: Não, não, sem problemas.

Alan Guizi: Não sei se você gosta ou se você conhece alguém que possa gostar,

eu comprei uma pequena lembrança, espero que...

Basileu Tavares: Obrigado.

Alan Guizi: ... você goste...

Basileu Tavares: Muito obrigado.

Alan Guizi: ... como agradecimento...

Basileu Tavares: Que isso.

Alan Guizi: ... ao seu tempo, sua ajuda ao meu trabalho.

Basileu Tavares: Eu que te agradeço. Eu espero que você tenha sido bem

recebido na cidade.

Alan Guizi: 'Nossa!'... sem dúvida.

Basileu Tavares: E se precisar de mais alguma informação, eu achei que estava

com os meus cartões aqui, mas eu deixei no carro, se você quiser anotar o meu

e-mail e me pedir, eu posso passar essa política.

Alan Guizi: Eu vou até... na verdade, durante o meu encontro com o Odair, ele

tirou uma cópia do seu cartão para mim. ((risos))

Basileu Tavares: Ah, tá. Não, então tá joia.

Alan Guizi: Pela impressora, então, eu estou bem munido.

212

Basileu Tavares: Tranquilo.

Alan Guizi: Eu vou terminar aqui então a gravação.


213

Transcrição de entrevista com Célia Grenteski, de Iguaçu Convention &

Visitors Bureau

Indicação de Odair Gonçalves, de Bourbon Cataratas Convention & Spa

Resort

Alan Guizi: Então, inicio o nossa... encontro, nossa entrevista, certo? Iniciando

para saber um pouco mais sobre você, me fala seu nome completo, sua

nacionalidade, a sua trajetória até hoje, você já me disse que já tem um bom

tempo na hotelaria, principalmente aqui dentro do Bourbon, não é?

Célia Grenteski: Isso.

Alan Guizi: Eu quero saber um pouquinho mais sobre a profissional Célia.

Célia Grenteski: Ah, está certo. Eu sou Célia Regina Teixeira Grenteski,

Grenteski do maridão...


Célia Grenteski: ... acabei optando por esse sobrenome dele, que eu achei mais

bonito para o meu cartão de visita ((risos)) tudo tem uma pompa, não é?

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: E aí, acabei optando. Eu estou na hotelaria há 29 anos, e há

27, na rede Bourbon. Eu sou do interior de São Paulo, vim a Foz para morar com

uma irmã que se casou e veio morar aqui, e aí, comecei a minha vida aqui.

Trabalhei em três outros hoteis, antes aqui, e logo que conheci o Bourbon me

apaixonei e fiz de tudo para vir trabalhar no Bourbon.


Célia Grenteski: E aí, a minha carreira começou como recepcionista de

restaurante, secretaria júnior, plena, 'senior', compradora, e aí, depois assistente

de eventos, coordenadora de eventos, e hoje gerente de eventos. Já trabalhei

em duas unidades aqui do Bourbon, aqui no Bourbon Cataratas, e também no

Bourbon Curitiba, fiquei nove anos no Bourbon Curitiba...

Alan Guizi: 'Nossa!'...

Célia Grenteski: ... retornando para cá, agora já estou há 13 aqui de volta.

214

Alan Guizi: 13?

Célia Grenteski: Isso.

Alan Guizi: Qual cidade de São Paulo você é...?

Célia Grenteski: Andradina.

Alan Guizi: Andradina.

Célia Grenteski: Andradina 'city', é.

Alan Guizi: Bacana. E como é que é a sua atividade aqui dentro do hotel? Em

que consiste, como é que você trabalha hoje no Bourbon?

Célia Grenteski: Ah, sim. Eu sou responsável por evento, tenho uma equipe de

cinco pessoas que trabalham comigo, tenho duas assistentes, e depois eu tenho

o 'maitre' e dois garçons.

Alan Guizi: Legal.

Célia Grenteski: A equipe de banquetes, quando é necessário, ela é retirada de

(...) 'A' e 'B', banquetes que tem responsabilidade de 'A' e 'B', mesmo

acontecendo aqui dentro do evento, é a minha responsabilidade de operação,

mas o humano, ele é trazido dos restaurantes, enfim, do hotel como um todo,

para atender o evento aqui embaixo.

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: Eu sou responsável também pelas visitas técnicas,

principalmente das sociais, casamentos, festas comemorativas, da cidade,

público da cidade eu atendo bastante, colônia árabe que está aqui sendo a

segunda maior do país, e que é festeira para caramba, não é?

Alan Guizi: ((risos))

Célia Grenteski: Então, é super bom recebê-los, os casamentos que eles fazem

são enormes.

Alan Guizi: São sempre memoráveis, não é?

Célia Grenteski: É, lindos. E aí, os eventos corporativos que eu atendo em visita

técnica, sempre acompanhado de um profissional de vendas, mas quando eu...

eu brinco, quando eles descem a escada, é o mundo maravilhoso de Célia...

215


Célia Grenteski: ... então, aqui embaixo eu os atendo, demonstro todo o nosso

espaço, e aí, terminando a visita técnica, eu fico com a minha... com o meu

escritório também atendendo contatos por telefone, e aí, começa... o meu

trabalho, ele começa mais quando o evento já está finalizado, fechou, bateu,

assinou o contrato, eles começam a me pedir indicações, indicações de serviços

aqui da cidade, eu tenho uma pasta muito legal onde eu faço questão de não

indicar apenas um, eu tenho sempre três nomes para serem indicados mesmo

de iluminação, equipamento, mesmo de florista, mesmo de cenários, de

audiovisual também eu já disse, tudo, tudo o que envolve o evento eu tenho uma

pasta...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... onde eu tenho todos esses profissionais, que são

profissionais que são... eu já vejo o atendimento deles e sei que eu posso indicar

sem sombra de dúvidas.

Alan Guizi: De olhos fechados.

Célia Grenteski: Claro, nunca me comprometendo, sempre passando que são

três profissionais bons da cidade. O evento chegando no hotel, eu e a minha

equipe atendemos, eu gosto sempre de estar antes de todos, é uma coisa minha,

eu gosto de acender a luz, não estou conseguindo apagar ultimamente...


Célia Grenteski: ... antes eu conseguia, mas o 4.8 está batendo um pouco.


Célia Grenteski: E aí, eu estou indo para casa. Até porque também tem uma

assistente da tarde que é muito boa e que está conseguindo... estou passando

o cajado para ela, e ela está finalizando, mas, ((enfatizou)) quando o evento é

bem bacana, onde você consegue uma interação com o organizador, que foi o

caso da semana passada que foi o evento da Nissin Miojo.

Alan Guizi: Ah, eu fiquei sabendo desse evento.

Célia Grenteski: Você viu, com Cláudia Leite...

216


Célia Grenteski: ... eu não ia perder. E aí, foi bacana, eu fiquei durante o tempo

todo, foram quatro dias de evento físico mesmo e mais as montagens, e aí, eu

participo com eles em tudo. Os lançamentos também, tudo que gera dinheirinho,

sou eu que lanço, eu equipe, eu e a minha equipe a gente lança todas essas

notas e, ao final, antes do coordenador ir embora, eu também pego... consigo

apresentar para ele uma planilha e ele sai daqui sabendo muito próximo do que

fechou o evento dele, de quanto que ele gastou.

Alan Guizi: Legal.

Célia Grenteski: A gente tem sentido isso bem bacana, o pessoal de eventos

gosta, porque sempre é no domingo, na segunda-feira lá em São Paulo, ele já

sabe o que ele tem que pagar, o que lhe resta pagar, porque os eventos quase

sempre são... antes já tem um depósito adiantado.

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: A minha rotina de trabalho normal é de 08:00 a 18:00, quando

não estou em eventos, quando não tenho eventos, mas antes tem que ser antes,

tem que ser das 07:00, chegada às 07:00. E aí, o que é que eu faço? Eu acho

que a gerência de eventos é muito checar, checar e checar, o tempo todo, é

checar se a cozinha se ligou que o 'coffee break' de hoje não é às 10:00 é às

09:30, é checar se o chefe de cozinha está ciente de que o suco é com abacaxi

com hortelã e não só abacaxi, checar se o pessoal recebeu...

Alan Guizi: Todos os detalhes.

Célia Grenteski: ... o e-mail que a gente passou aumentando o almoço, então é

checar, checar, mesmo.

Alan Guizi: Todos... atenção em todos os detalhes.

Célia Grenteski: Todos os detalhes, é vestir o evento, não é?

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: Eu sempre falo para as meninas, é muito importante porque a

pessoa está longe da casa dela, vamos fazer uma recepção legal e fazê-los ficar

217

tranquilo, o coordenador que está já com essa responsabilidade toda de deixar

as pessoas motivadas.

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: A maioria dos eventos corporativos são assim, eles têm que

vir, amar, adorar e achar que são especiais para a empresa e que o lugar foi todo

preparado para ele, então, eu acho que é meio social ((enfatizou)) a coisa.

'Nossa!'... falei muito.

Alan Guizi: Não, pode falar à vontade, o quanto você quiser.

Célia Grenteski: ((riso)) Então, e eu sempre penso isso, que é uma coisa muito

importante. Melhor, eu pensei nisso há uns anos, agora eu tenho pensado nisso,

nessa posição do hoteleiro, do coordenador de eventos, do gerente de eventos,

é uma energia que você recebe...

Alan Guizi: É.

Célia Grenteski: ... de 500-1 mil pessoas. Nesse caso das barragens, é tão legal

porque tem gente estrangeira, então você sente, aqui tinha um angolano que

ficou doente ((enfatizou)) eu vi que ele estava passando mal e a gente

acompanhou ele até o ambulatório. Então, é um receber, não é?

Alan Guizi: É.

Célia Grenteski: A gente brinca que o meu programa de TV quando eu me

aposentar, vai ser, 'Célia Recebe'. ((risos)) Porque eu acho que é mais ou menos

isso.

Alan Guizi: Quase um programa 'De frente com Gabi'.

Célia Grenteski: Não é?

Alan Guizi: ((risos)) É muito bom, muito bom.

Célia Grenteski: Ah, que bom.

Alan Guizi: Um dos temas que a gente estuda, Célia, no meu mestrado, é o

conceito de 'stakeholders'.

Célia Grenteski: 'Stakeholders'?

218

Alan Guizi: O conceito de 'stakeholders', ele funciona mais ou menos assim,

você tem o hotel no centro, inclusive o setor de eventos no centro pode ser,

também...

Célia Grenteski: Olha.

Alan Guizi: ... e em volta dele, todas as pessoas, grupos, indivíduos, empresas

que podem ser afetados ou podem afetar o seu evento, desde comunidade...

Célia Grenteski: Via de mão dupla.

Alan Guizi: ... local ou empresas de... agências de corporativos, agências de

viagens corporativas, o próprio Convention, os outros setores do hotel. Então,

quando eu solicitei ao senhor Odair Gonçalves que me indicasse alguém para

continuar a minha pesquisa, ele podia indicar alguém de dentro do hotel ou de

fora do hotel.

Célia Grenteski: Entendi.

Alan Guizi: No caso da gerência de eventos, ele se baseou de que 70 por cento

quase ou até mais do que isso do hotel, é resultado...

Célia Grenteski: Receita.

Alan Guizi: ... de fluxo de eventos.

Célia Grenteski: É.

Alan Guizi: Não é? Então, eu venho para falar com você também sobre o

relacionamento do seu setor, o seu relacionamento também com os outros

setores do hotel...

Célia Grenteski: Ah, sim.

Alan Guizi: ... como é que se dá o seu relacionamento com os demais setores

do hotel. Então, o que seria, por exemplo, dentre as atividades da... das suas

atividades na rede Bourbon, o que seria para você um bom serviço tanto para

hospedagens de executivos e representantes de empresa em eventos

empresariais. O que seria um bom serviço para o seu setor?

Célia Grenteski: Horários, não é? Horário, isso é muito importante, eu não

tenho... acho que é mais ou menos isso, não é?

219

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: Eu não tenho como errar, assim, eles saem, 'bum', abriu a

porta, 10:00, se o pão de queijo não estiver, se não estiver tudo organizado para

recebê-los, é uma coisa meio itinerante, o centro de convenções, esse espaço

de 4 mil pessoas, eles vão se movimentando. Olha, outro dia eu fiquei louca,

choveu muito ((enfatizou)) e a moça da limpeza, ela, tadinha, a casa dela foi

destelhada, ela não veio no outro dia, e aí, 05:00 viemos todos para cá porque

tínhamos que limpar tudo, teve uma festa...


Célia Grenteski: ... e teria uma grande reunião no outro dia.

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: Então, assim... o humano, para mim, é muito importante, são

pessoas assim que eu não me vejo sem tê-las no outro dia. A moça da limpeza

aquele dia me quebrou, ((risos)) o vento me quebrou, porque ela não estava e

aí, foi literalmente um caos, a gente teve que correr atrás para limpar tudo, ela já

tem todo o jeito. Então, assim... essas surpresas, os efeitos que me fazem ter

uma sala que não está pronta ou um telhado que por ventura aconteça uma

goteira em cima de um grande 'stand'.

Alan Guizi: Certo.

Célia Grenteski: Então, é mais ou menos isso, assim. Mas, eu preciso estar com

tudo sempre pronto, a gente tem isso assim, horário de comida, eu brigo muito,

mas, graças a Deus, não é para falar não, mas a gente está em uma fase, 'meu

Deus', boa demais, assim, o chefe de cozinha tem... sabe, 'plus', assim? Quando

o cara bota o buffet, quando você vê, ele cara está com uma cesta de alface

decorando o cantinho do risoto, sabe assim?

Alan Guizi: Ah, que legal.

Célia Grenteski: É muito... ele é muito especial, ele é muito danado para isso.

Alan Guizi: ((acha graça))

220

Célia Grenteski: Os meninos também, os 'maitres', a hora que você vê, “ah,

não, o cliente não colocou nenhum jarro de flor aqui, então a gente tinha essas

florzinhas com esse aquário e a gente botou”, assim, uns 'plus' assim, sei lá...

Alan Guizi: Para dar um sentido de especial para...

Célia Grenteski: Especial, é. O Bourbon tem isso aqui, as pessoas trabalham

muito tempo como eu... então, tem gente aqui... tem um mensageiro que está há

35 anos aqui.


Célia Grenteski: Sabe? Então, ele tem mais do que a obrigação de dar 100 por

cento dele por causa do salário, ele tem um carinho também relacionado, então,

eu acho que está...

Alan Guizi: Eu noto que as pessoas que eu tenho conversado, eles trabalham

aqui principalmente por terem se identificado com a filosofia...

Célia Grenteski: Filosofia da empresa.

Alan Guizi: ... com a empresa, com a história da empresa.

Célia Grenteski: Por respeitar, não é?

Alan Guizi: Exato.


Alan Guizi: Eu sinto isso, realmente.

Célia Grenteski: Ai, que bom.

Alan Guizi: Dentro de alguns resultados das suas atividades para realização de

eventos no Bourbon, quais seriam, por exemplo, principais efeitos ou pontos

positivos da sua atividade, tal como, por exemplo, hospitalidade, conforto, qual

seria o ponto positivo da sua atividade, do setor para o hotel?

Célia Grenteski: Ah, acho que o humano mesmo, esse jeito cativante que... não

estou falando de eventos só, mas o Bourbon tem, esse receber, eu acho que a

gente... pelo menos é isso que a gente sente em todas as pesquisas, as pessoas

falam, “olha, aqui a gente foi até um outro 'resort', mas, 'Nossa!'... o recebimento

de vocês, o que a gente teve desde o moço do estacionamento, do segurança”,

221

então, eu acho que o humano que faz a diferença. Além da estrutura também

não é?

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: Também não é isso também, a estrutura, ((enfatizou)) essa

coisa da manutenção preventiva, dos cuidados, tem pouco na hotelaria hoje em

dia, porque é muito desgaste, não é?

Alan Guizi: É. Muita correria.

Célia Grenteski: Esse sofá sentam 500 pessoas por dia...

Alan Guizi: E está sempre novo.

Célia Grenteski: ... e aí, se não tiver a gente manda trocar o tecido, então, esse

aprimoramento das coisas sempre, e deixar tudo bonito, eu acho que isso difere,

difere. Algumas vezes não, algumas vezes a gente perde, perde porque...

Alan Guizi: Tem até um programa que parece que vocês têm que é o 'no

capricho', não é?

Célia Grenteski: Isso mesmo.

Alan Guizi: O (José Ozanir) já me falou bastante sobre isso, já conversei com a

Beth também, achei interessantíssimo.

Célia Grenteski: Isso mesmo, é 'no capricho', é a palavra.

Alan Guizi: Dá um conceito de novo.


Alan Guizi: Como diz o Odair, existe o velho e existe o antigo, o hotel é antigo...

Célia Grenteski: Antigo.

Alan Guizi: ... porém, ele preserva aquela característica de novo, não é?

Célia Grenteski: No 'Tripadvisor' o pessoal fala isso, “por mais que tenha já 50

anos, o Bourbon Cataratas está repleto de novidades, tem uma arquitetura”, você

viu nosso bar como é lindo?

Alan Guizi: Vi. ((riso))

222

Célia Grenteski: Com aqueles aramados assim de madeira, então, ele tem isso,

então, a gente tem sentido isso. Claro, que tem que ficar de olho, estou brigando

com esse (carpete) aqui que está velho.


Célia Grenteski: Aí, eu falei, “o que custa, tão pouquinho, vamos trocar”, faz a

diferença. Porque tem esse público que aceita o Bourbon ter 50 anos, a Célia e

a equipe dela ser supersimpática, mas ele quer uma cadeira ergometricamente

melhor do que se tem na hotelaria, então, tem isso. O corporativo, hoje em dia,

com essas pessoas novas e cheias de novidade, de... moços que nem você que

de repente, viajaram e já voltaram e já pegam o cargo em uma empresa dessa,

ele já quer muito mais, é incrível isso...


Célia Grenteski: ... isso me assustou um pouco. Mas, é bom, porque a gente

vai correndo atrás do que ele quer, não é ruim, não.

Alan Guizi: Vai renovando de certa forma.

Célia Grenteski: Vai, renova. Mas, eu acho que o nosso ponto forte, se eu fosse

falar, eu acho que é atendimento mesmo, não tem jeito.

Alan Guizi: Atendimento?

Célia Grenteski: Eu acho.

Alan Guizi: Aproveitando esse seu link do atendimento, o meu mestrado, que é

focado em hospitalidade, ele transcende um pouco aquela coisa do bem

receber...

Célia Grenteski: Certo.

Alan Guizi: ... hospitalidade ele, além dele ter o conceito de bem receber, fazer

com que o outro sinta-se confortável, seguro, que atenda as suas satisfações,

em hospitalidade nós também temos aquele relacionamento com pessoa.

Célia Grenteski: Hum, que legal.

Alan Guizi: Então nós dizemos, “ a hospitalidade entre duas pessoas”, o bom

relacionamento entre duas pessoas, entre duas empresas ou aqui no hotel entre

dois setores...

223

Célia Grenteski: Interno.

Alan Guizi: ... um setor com outros setores. Então, baseado neste conceito de

hospitalidade, você sente que existe hospitalidade entre o setor de eventos do

hotel, o seu setor, com os demais setores?

Célia Grenteski: Com os demais. Ah, eu acho que sim. Por exemplo, eles me

procuram bastante para... “ah, você tem uma novidade que você tenha visto em

eventos que a gente pode usar aqui na porta do restaurante?”, ou... eu sou bem

solicitada, talvez até por causa do tempo que eu estou aqui...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... eu moro aqui dentro do hotel, eu sou muito falante, eu gosto

muito de ação social, então, às vezes as pessoas estão com algum problema,

“ai, você pode me ajudar?”, “vamos fazer uma rifa”.


Célia Grenteski: Então, talvez seja isso. Mas, no geral, é o que eu te falo, eles

gostam que tudo dê certo, salvo um ou outro, uma laranjinha podre que tem

sempre, mas o relacionamento é bom sim, eu acho que é bom. Não excelente

porque quem cobra nunca é bem visto, não é?

Alan Guizi:Claro.

Célia Grenteski: E nós precisamos cobrar, porque é o que eu te disse no início,

prazo não adianta, tem que estar aqui, ((enfatizou)) mas eu sou a rainha, eu

sempre fico falando, "não, é o forno que queimou"... o forno, “aí nosso é tudo

artesanal, por isso que o seu 'coffee break' está 1 minutinho atrasado”, eu

sempre falo uma coisa, assim, do técnico que pode salvar. Porque é mesmo,

aqui, a gente está um pouco longe de lá...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... então, às vezes o evento é pequeno, não vale a pena a

gente trazer para a nossa cozinha a produção, a gente está fazendo lá, tudo uma

questão de administração também que é necessário...

Alan Guizi: Claro.

224

Célia Grenteski: ... economia, então, às vezes é um pouquinho longe. Mas, eu

acho que assim, não, eu tenho certeza que é um bom relacionamento, sim...

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: ... as minhas melhores amigas são as outras gerentes...


Célia Grenteski: ... para ter uma ideia.

Alan Guizi: Excelente. E também sobre o atendimento, você acha que o

atendimento da área de evento do hotel, da sua equipe, pode se tornar um fator

de competitividade, de vantagens...

Célia Grenteski: Mas já é.

Alan Guizi: ... sobre outras empresas?

Célia Grenteski: Já é, já é.

Alan Guizi: Já é...?

Célia Grenteski: Não, a olho nu, a gente tem recebido esse retorno mesmo,

quando a gente fecha... é o que eu disse para você, e o cliente leva isso em

consideração, ponto, aí, é só festa, aí, é levar a caneta para assinar o contrato.


Célia Grenteski: Porque a gente faz ((enfatizou)) a diferença nisso, a gente faz.

Alan Guizi: E nisso você vê essa linha de hospitalidade? Você acha que a

hospitalidade do hotel e da sua equipe faz com que o cliente venha?

Célia Grenteski: Faz, não só da minha equipe, do geral, eu acho que faz, eu

acho que faz. Esse ((enfatizou)) de novo, esse cliente que leva isso em

consideração, que é uma grande maioria, não é?

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: Agora tem outro que não, que vai preço mesmo, e aí, a gente

sofre, porque a gente não consegue chegar ao preço do 'neighbor', que eu não

falo o nome jamais...


225

Célia Grenteski: ... a gente sofre, porque ele oferece tipo a qualquer custo, não

é?

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: E a gente não consegue, porque a gente não pode fazer a

mesma coisa que ele, porque aí, a gente vai estar oferecendo um produto que

não é o Bourbon, aí, não pode, tem um nome a zelar, então...


Célia Grenteski: Aí, a gente sofre, às vezes a gente tenta chegar muito perto, e

aí, que eu acho que essa parte do carisma, da hospitalidade, do bem receber,

de uma simplicidade que tem dado muito certo, sabe? Porque eu acho que é, eu

falo Andradina 'city' para os meus clientes, e sei que lá em cima também o

Edemar que está com a gente há 35 anos de mensageiro, ele vem todo

bonachão e fala com o cliente, eu acho que isso tem dado muito certo, é uma...

é muito legal.

Alan Guizi: É, de qualquer forma também, como você disse, existe um padrão

de qualidade que não pode abaixar muito por causa de preço, realmente.

Célia Grenteski: É. E a gente fica às vezes tão chateada, eu sofro muito porque

eu não sou burra, o meu salário é comissão eu tenho fixo e comissão...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... então, quando eu perco um evento 'uh!', eu fico... eu entro

em depressão, porque eu fico sempre pensando, “meu Deus, podia... o que é

que eu podia ter feito mais? O quê que"... às vezes eu vou para o cassino com

o cara ((risos)) vou fazer o que não é? Se eu sinto que vale a pena, que ele quer

companhia e a gente... a gente brinca que é teia de aranha, é não deixar soltar,

a visita técnica é você... porque é muito ruim, é muito perto, a concorrência está

do lado.

Alan Guizi: É.

Célia Grenteski: Se ele for levar sorte... ou se ele estiver aqui e levar o azar, de

repente, Deus me livre guarde, de um garçom derrubar alguma coisa nele, dar

aquela coisa ruim e ele for lá e alguém estender tapete vermelho, corremos um

226

risco. Então, a gente sempre tenta, “ai, vamos fazer um passeio no final do dia

com um carrinho na trilha ecológica”, “ai, vamos conhecer o boliche a noite, às

19:00 e pouco, fazer uma partidinha”, quando ele está em visita técnica a gente

tenta amarrar de todos os...

Alan Guizi: De todo jeito.

Célia Grenteski: ... de todas as formas, é.

Alan Guizi: Bacana. Este relacionamento seu com os seus clientes, facilita com

que eles venham realizar eventos aqui?

Célia Grenteski: Ah, sim. Assim, não é porque 'ãh!', mas é porque eu estou há

27 anos, então eles me conhecem, então, já tem um sobrenome, é Célia Evento

Bourbon, não é?


Célia Grenteski: A Célia do evento do Bourbon. É até ruim porque às vezes ele

faz no outro e me pede alguma coisa, ((acha graça)) aí, já fico – sabe? – assim?

Ele, “ai, estou aqui fazendo no outro”, 'é, não deu certo aí, mas você conhece

alguém, DJ?”, aí, eu... “não, não conheço”, não, não conheço. ((risos)) aí, fico

muito... mas, facilita. Ai, desculpa, fugiu agora, era isso que ia falar, não é?

Alan Guizi: Sim, sim.

Célia Grenteski: É. Então, eu acho que é... facilita sim, eu acho que eu sou uma

referência boa, pelo menos, assim, na minha trajetória, eu não tenho ninguém

que tenha saído de mal ou “não voltou mais aqui por causa da Célia”, não tem,

não tem ninguém, graças a Deus.

Alan Guizi: Sempre teve boas referências.

Célia Grenteski: Sempre.


Célia Grenteski: Sempre mesmo, sem nenhum, assim que deixou de vir ou que

falou, deixou algum... a gente sempre pede aquele relatório, a gente chama de

'next time', na próxima vez, e a gente sempre pede, e tem sido bem legal. A

gente recebe flores, acredita?

Alan Guizi: Ah. Que legal.

227

Célia Grenteski: Flores, juro por Deus, vou te falar, Telefonica. A minha amiga,

teve bebê, acabou de mandar... ela veio fazer o Telefonica que foi maravilhoso,

a convenção Telefonica, foi no ano retrasado, aí, ano passado ela fez no Atibaia,

meu bem, não podia... não podia, como que é? Duplicar o mesmo destino, então,

ela duplicou a rede.

Alan Guizi: Ah. Entendi. Ela manteve-se fiel a rede.

Célia Grenteski: Teve. E agora ela veio em julho para trazer o bebê para

conhecer a tia Célia.

Alan Guizi: Ah. Que legal.

Célia Grenteski: Cíntia, Cíntia Cripaldi, ela é da Telefonica, e foi o show do Só

para Contrariar, maravilhoso, 'Nossa!'...


Célia Grenteski: ... foi muito legal, um evento lindo, chique bacana, sabe?


Célia Grenteski: Foi tudo ('all inclusive'), tudo, tudo. A Telefonica tinha ganhado,

ela é portuguesa, não é?

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: É. Ela tinha ganhado, assim, ela trouxe todas as pessoas dela,

as melhores, que venderam mais de tudo para corporativos ((enfatizou)) então,

era os 'tops', tops', 'tops', gerentes dela, de corporativos, de vendas corporativas.

E ela, a Cíntia, ela teve essa delicadeza, ela mandou flores, sabe aquelas flores

que vem dentro na caixa dentro do avião? Aquela caixa branca, aquele negócio

gelado, veio um negócio lindo assim de rosas para mim...

Alan Guizi: 'Meu Deus!'.

Célia Grenteski: ... e para o hotel, ela mandou vasos de flores com bilhetes de

agradecimento para colocar para os funcionários.

Alan Guizi: Que legal.

Célia Grenteski: Muito legal.


228

Célia Grenteski: Ah. Teve um outro que deixou 30 mil para dividir com os

funcionários, deu 50 reais para cada funcionário, foi muito ((enfatizou)) legal.


Célia Grenteski: Já pensou? 311 funcionários, não é?

Alan Guizi: 'Nossa!'... deu 50 para cada, 'Nossa!'... bastante funcionário.

Célia Grenteski: Já pensou? Não é?


Célia Grenteski: E assim, é coisas que estão acontecendo, principalmente,

desses cinco anos para cá, que eu não lembro de acontecer, sabe?

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: Eu nunca ganhei ((riso)) nenhum dinheirinho assim, além. E

agora essa foi de um laboratório farmacêutico, a Behring, Behring, uma alemã,

foi bem legal. Então, a gente tem recebido esses retornos sim, bem positivo. É

assim, na verdade, o que é que eu vejo? O cliente, ele arrisca, certo? Ele até

arrisca, o 'neighbor', que a gente chama, o nosso concorrente, ele até arrisca,

mas...

Alan Guizi: Pode atender se quiser.

(...) ((corte no áudio))

Alan Guizi: OK. Vamos lá, então.

Célia Grenteski: Vamos lá.

Alan Guizi: Dentre as suas atividades aqui dentro do hotel, o que para você, o

que você sente aqui, assim que foi uma atividade diferenciada, tanto percebida

pelo hotel, quanto percebida pelo participante? Você consegue me dar um

exemplo?

Célia Grenteski: Sim. Assim, tipo um 'case' de sucesso?

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: Bom, a gente planilha, como eu te disse, acho que até falei

disso, mas a gente planilha as notas, eu tenho que acertar as contas com esse

evento, então, a gente faz uma planilha normal, pontuada dia a dia, se ele pediu

229

uma Coca-Cola, para mim, eu coloco lá, “Coca-Cola servida na sala alecrim às

17:30”, aí, essa... e faço a nota, aí, o 'coffee break' do dia tal, 150 pessoas. Então,

a gente até já usou isso como 'case' também, para os cursos internos da escola

Bourbon de hotelaria, que essa planilha facilita mega a vida do organizador, ele

está indo embora, ele lê tudo aquilo, “'Nossa!', é mesmo”, ele não tem dúvida,

ninguém enganou, “a Célia sabe até que horas que ela me serviu o lanche

naquela madrugada que eu estava montando as pastas”, porque eu escrevo.


Célia Grenteski: “Lanche que você pediu na madrugada montando pastas”, e

aí, a nota vem, ele assina, não tem o menor problema, e aí, ele vistou, “é isso

mesmo que você... está certo? Não tem nenhuma questão?”, “não, não tem",

"então a gente só vai formalizar o seu faturamento”, então, isso é bem legal, a

gente até colocou para as outras unidades, a gente mandou, uma planilha em

Excel, mas que é uma atitude, mais do que tudo, não é?

Alan Guizi: Sim, claro.

Célia Grenteski: Ela é uma atitude de... “ó, te contar que eu não estou te lesando

em nada, está tudo documentado, tudo o que aconteceu no seu evento”, então,

acho que isso foi diferenciado mesmo.

Alan Guizi: Legal.

Célia Grenteski: E... eu acho que foi, assim.

Alan Guizi: Muito bom.

Célia Grenteski: E assim – sabe? – eu falo sempre para o meu pessoal, não dá

para falar "não", até posso falar não, mas ele tem que estar, assim, no final do

final do final de muitas tentativas, não dá para falar.

Alan Guizi: Com certeza.

Célia Grenteski: E o pessoal não espera isso, quando você vai pedir, você quer

uma reposta positiva, não é? Você já está cheio de esperança, então, Célia...

que nem essa senhora, ela é uma senhora que está com uma biblioteca no

'stand', aí, ela deve ter uns 90 anos, é da Traços e Letras, um negócio assim, e

aí, ela está pedindo as caixas porque hoje vem uma transportadora que vem

230

buscar, aí, a gente abriu essa sala, que não está alugada para o evento, e aí, a

gente vai guardar para ela...

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: ... até a transportadora vir buscar.

Alan Guizi: Que bom, que bom.

Célia Grenteski: Tudo que é possível...

Alan Guizi: Com certeza.

Célia Grenteski: ... claro, se eu tivesse um evento amanhã eu ia falar, “sinto

muito, mas... se pudesse eu arrumaria, mas não tenho”. Mas, eu acho que é

mais isso. Assim, a minha personalidade é mais de... assim... eu atendo muita

gente lá em cima às vezes, uma pessoa que quer uma indicação de um dentista,

então, já salvei as pessoas nesse sentido, porque como eu moro há bastante

tempo aqui na cidade, sou superbem relacionada, conheço bastante gente,

então, as pessoas acabam sempre, “fala com a Célia, que ela pode te ajudar”,

então, isso às vezes ajuda bastante aqui em eventos, também.


Célia Grenteski: De achar profissionais, achar parceiros para alguma situação

emergencial, “preciso 50 bonés para colocar"... capa de chuva...


Célia Grenteski: ... outro dia veio a outra, ela... dia 1º de maio, ela queria capas

de chuva, porque estava uma chuva e ela ia levar o grupo para o Paraguai.


Célia Grenteski: Aí, fomos nessas banquinhas, sabe? De Paraguai, na

avenida...

Alan Guizi: Vocês deram um jeito.

Célia Grenteski: ... da cidade. Tipo, pensar, 'startar' alguma coisa.

Alan Guizi: 'Que bom!'.

Célia Grenteski: ... tem que ter criatividade, não é?

231

Alan Guizi: Claro.

Célia Grenteski: Eu acho que isso ajuda.

Alan Guizi: E um pouco de autonomia também, como você fala, a autonomia

que vocês têm para fazer a diferença.

Célia Grenteski: É, essa autonomia, como eu estou há muito tempo, às vezes

eu quero ela mais...


Célia Grenteski: ... e aí, ela é um pouco... me faz travar com as novas gerências

sabe? Isso é quase uma confidência... ((enfatizou))


Célia Grenteski: ... ela me trava um pouquinho, porque às vezes, assim, “não,

mas eu não podia fazer? Na outra gerência eu podia”, aí, o outro fala assim, “é,

mas Célia, você deveria ter me avisado”.


Célia Grenteski: Mas, assim, não tão grandes, claro que eu não sou louca de

comprar um caminhão para o hotel...

Alan Guizi: É lógico.

Célia Grenteski: ... mas, isso às vezes atrapalha um pouquinho. Mas, é mais de

personalidade e também eu acho que é dessa coisa de estar aqui há muito

tempo...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... de ter vivenciado muita coisa...

Alan Guizi: Eu imagino.

Célia Grenteski: ... e aí, dá uma travada essa autonomia, queria mais. ((risos))

Alan Guizi: E sobre um pouquinho... prevendo-se um pouquinho algumas ações

ou alguns novos programas que o setor de eventos deseja realizar no hotel.

Vocês têm alguma previsão do que vocês querem fazer aqui no hotel?

Célia Grenteski: Sim. A gente tem um plano de ação, não é?

232

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: A gente tem um plano de ação que é passado para a gerência

todo o início do ano, onde a gente coloca as coisas que a gente quer adquirir, as

coisas que a gente acha que vai dar um 'plus' para o evento. Por exemplo, a

gente pediu para trocar isso aqui por TV de 'led', porque eu vi que no WTC tem

na porta das salas, eu sou muito 'fuçona', eu adoro fuçar na internet para ver os

grandes eventos.

(...) ((interrupção))

Célia Grenteski: E aí, eu peguei e pedi isso. Cadeira para gordinho eu também

pedi esses dias que eu vi na Itaipu tem. Você já viu aquelas cadeiras que senta...

ela é como se fosse... é cadeira de evento, mas senta quase três pessoas.


Célia Grenteski: Que é para uma pessoa... ela é igualzinha...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... você pode confundir ela no meio de todas as cadeiras assim,

e aí, dá para sentar. Então, assim... algumas coisas novas a gente pediu, a gente

coloca nesse plano de ação. De aumento estrutural, de sala, a gente acabou de

ganhar um baú de 9 metros de pé direito que tem, graças a Deus, 'Nossa!'...

Quando o cliente vê, fala, “'Nossa!', é aqui que eu quero”, produtor adora porque

é grande, dá para ele pegar bastante dinheiro do evento ((risos)) para ele fazer,

paredes, projeções, megaprojeções. Então, de estruturona a gente não tem

muito. Infelizmente eu vou até perder uma, porque eles querem fazer uma sala

de jogos aqui na minha Alecrim.

Alan Guizi: Ah, na Alecrim.

Célia Grenteski: É, porque precisa ter...

Alan Guizi: Sim.

Célia Grenteski: ... é um 'Resort', tem que ter uma sala de jogos, e a gente não

pode ter uma sala de jogos lá, porque lá é o 'fu place', que é uma coisa mais

KIDS, então, acho que a gente vai ter que perder uma. Então, de estrutura não,

mas assim, de coisas que a gente quer...

233

Alan Guizi: Detalhes.

Célia Grenteski: ... compra, detalhes, a gente tem passado dessa forma.

Alan Guizi: Sim, entendi.

Célia Grenteski: Acho que é mais ou menos.

Alan Guizi: Eu fiz um intervalo de notas aqui, de um muito baixa, dois baixa...

Célia Grenteski: Ah, legal.

Alan Guizi: ... três mediano, quatro bom e cinco muito bom, para entender o seu

envolvimento com a rede Bourbon através do seu setor com os demais.

Célia Grenteski: Com os demais.

Alan Guizi: Como é que você caracteriza, em nota, esse relacionamento? É

muito bom, é bom?

Célia Grenteski: É bom.

Alan Guizi: É bom?

Célia Grenteski: É bom.

Alan Guizi: Certo. Perfeito.

Célia Grenteski: Por causa daquilo que eu te disse, que a gente é o cobrador,

não é? O cobrador nunca é tão bem recebido.


Célia Grenteski: Então, eu tenho que...

Alan Guizi: Você tem que enfatizar algumas coisas.

Célia Grenteski: Tenho. Não, e a bonita mora aqui na vila, então, eu já passo

pelo café da manhã, pela recepção, até chegar no meu setor, se você vê coisas

que não estão de acordo, você vai pontuar, isso já vai te colocando uma

estrelinha na testa...


Célia Grenteski: ... aí, quando você precisa de pedir alguma coisa lá, que vá te

fazer bem aqui...

Alan Guizi: Sim.

234

Célia Grenteski: ... às vezes... mas, eu acho que é natural, eu entendo isso

como natural do ser humano e aceito, porque também quando me cobram muito,

eu fico, “hum”, não é? Eu acho que faz parte...

Alan Guizi: Faz parte do cargo...

Célia Grenteski: ... então, é bom...

Alan Guizi: ... faz parte da atividade.

Célia Grenteski: ... não é muito ((enfatizou)) bom, não.

Alan Guizi: Sim, mas faz parte do cargo...


Alan Guizi: ... às vezes faz parte da atividade.

Célia Grenteski: É, bem isso. Com cliente é nota mil.


Célia Grenteski: Mas com o cliente interno é bom.

Alan Guizi: É bom.

Célia Grenteski: É. Procurando sempre melhorar, claro.

Alan Guizi: Claro, com certeza. Célia, então, eu concluo aqui, foi até que bem

rápido...


Alan Guizi: ... atingi o tempo previsto. Eu agradeço imensamente toda a sua

ajuda, todos os... as suas respostas, com certeza a sua participação na minha

pesquisa vai ser fundamentalíssima...


Alan Guizi: ... vai virar uma dissertação, eu espero apresentar em agosto se

tudo correr bem...

Célia Grenteski: Ah, que bacana'.

Alan Guizi: ... e com certeza a sua participação vai ser assim... foi,

fundamental...

Célia Grenteski: Que bom.

235

Alan Guizi: ... tanto para a minha pesquisa, quanto para o meu crescimento

profissional e pessoal.

Célia Grenteski: Ah, que bacana. ((riso))

Alan Guizi: Com vistas a isso, eu... nós acabamos nos conhecendo agora, tive

o prazer de te conhecer agora, mas eu comprei uma lembrancinha de

agradecimento...

Célia Grenteski: Ai. Como você é fino menino.

Alan Guizi: ... espero que esteja de acordo com o que você gosta.

Célia Grenteski: Amo Ferrero Rocher.

Alan Guizi: E que sua equipe goste, também...

Célia Grenteski: E divido, tudo que eu ganho...


Célia Grenteski: ... não dá, senão fico gorda não posso. 'Nossa!'... que luxo.

Alan Guizi: É um presentinho de muito obrigado.

Célia Grenteski: Ah, você é muito fino, viu?


Célia Grenteski: Adoro, adoro. Eu falo que eu gosto de gente bonita e fina, você

é tudo, olha lá, fechou.

Alan Guizi: ((risos)) Muito obrigado.

Célia Grenteski: Que legal, obrigada.

Alan Guizi: Eu vou terminar então aqui a minha gravação.


236

Transcrição de entrevista com Rubens Dobranski – Diretora do RD Eventos

& Turismo

Indicação de Silvio Rossi, de Bourbon Curitiba Convention Hotel

Alan Guizi: Eu gostaria de começar, então, sabendo um pouco do senhor. Nome

completo e trajetória profissional até hoje.

Rubens Dobranski: Meu nome é Rubens Dobranski, eu sou proprietário da

empresa de eventos da Golden Gate e da RD. A Golden Gate já não existe mais,

e hoje na RD desde 1996

Alan Guizi: Legal! E sobre o relacionamento da RD, do senhor próprio, Rubens

Dobranski com a rede Bourbon, como se dá esse relacionamento entre RD

eventos e Bourbon?

Rubens Dobranski: O relacionamento começou antes de RD, meu

relacionamento com a rede Bourbon é do tempo que eu trabalhava no banco

Bamerindos, e nós tínhamos um relacionamento comercial entre o banco

Bamerindos e a rede Bourbon há bastante tempo, então eu já utilizada os

serviços da rede Bourbon para os eventos do Bamerindos, e depois quando eu

saí do Bamerindos em 1994, em 2006 eu comecei a trabalhar com as minhas

empresas de eventos, eu mantive esse relacionamento comercial, então desde

está época.

Alan Guizi: E, quais são os pontos positivos que você vê de realizar eventos

aqui, seja serviços, infraestrutura...

Rubens Dobranski: O primeiro ponto mais importante é o relacionamento

pessoal que nós temos com a rede, então o Rubens e a rede Bourbon são

amigos há muito tempo, esse é um fator que abre as portas para qualquer início

de atividade comercial, então para você vir fazer um orçamento, um enfim, você

conhece a rede, você sabe a estrutura disponível, isso ajuda que você tenha a

princípio o primeiro ponto positivo que você possa realizar seu evento em uma

das unidades da rede Bourbon.

Alan Guizi: Em meu mestrado, Sr Rubens, ele fala sobre hospitalidade.

Hospitalidade nós entendemos não somente o processo de receber outro, bem

receber o outro, mas também de relacionamento entre pessoas, principalmente

durante relacionamento entre pessoas. Você acha que o relacionamento, como

237

o Sr já citou isso anteriormente, você acha que, você Rubens Dobranski hoje,

possui um relacionamento de hospitalidade com os membros da empresa

Bourbon?

Rubens Dobranski: Ah! Com certeza! Desde o primeiro momento em que temos

esse relacionamento pessoal há muito tempo, o comercial vêm junto. E a

hospitalidade que você entende no trade turístico, a hospitalidade também

envolve serviços a serem prestados, então uma boa hospedagem requer uma

boa prestação de serviços de camareiras, garçons, de restaurante então, a

hospitalidade envolve todos os serviços, todos os serviços que envolvem os

serviços de hotelaria.

Alan Guizi: Com certeza! O senhor acha que esse relacionamento construído

entre o senhor e a rede Bourbon em hospitalidade, facilita com que o senhor

traga outros acontecimentos e eventos para aqui.

Rubens Dobranski: Muito! É o fator fundamento, primordial, no meu

consentimento, no meu conhecimento e no meu relacionamento digo que ele é

o fator número 1, isso é o meu primeiro fator de entrar e procurar por uma

proposta da rede Bourbon.

Alan Guizi: O senhor consegue, por exemplo, listar alguns pontos positivos ou

negativos da rede Bourbon, em comparação com outros hotéis da região, por

exemplo?

Rubens Dobranski: Depende de qual região.

Alan Guizi: Daqui, daqui de Curitiba.

Rubens Dobranski: Da região de Curitiba, nos temos o relacionamento com a

rede Bourbon em vários lugares. Aqui em Curitiba, o principal motivo é a

localização e infraestrutura, são os dois itens que eu diria que são os carros

chefes, e que são determinantes para que eu chefe um congresso na rede

Bourbon, aqui na região de Curitiba, localização e infraestrutura.

Alan Guizi: De 1 a 5, sendo 1 muito ruim e 5 muito bom, qual seria a nota que

você daria para a parceria entre RD e Bourbon.

Rubens Dobranski: Bourbon de Curitiba?

Alan Guizi: Sim, Bourbon de Curitiba.

Rubens Dobranski: 5!

238

Alan Guizi: Possibilidade de acordos futuros, esse relacionamento traz alguma

possibilidade de futuros acordos de eventos corporativos

Rubens Dobranski: Com certeza! As portas sempre estarão abertas tanto da

RD quanto do Bourbon, e vice e versa para que a gente possa fechar um bom

acordo comercial para a realização de eventos.

Alan Guizi: E o Senhor teria a intenção de, entre os seus parceiros, seja

empresas clientes ou outras companhias de indicar a infraestrutura, os serviços

da rede Bourbon, para que outros eventos aconteçam aqui?

Rubens Dobranski: Sim!

Alan Guizi: Legal. Senhor Rubens então, basicamente, é isso, as perguntas que

eu gostaria de fazer para o Sr.

Rubens Dobranski: Então seus 20 minutos foram reduzidos a 5.

Alan Guizi: Sim, foram reduzidos a 5 (risos). É bem rápido (risos). Eu agradeço

muito sua gentileza e disponibilidade, eu encerro a gravação aqui.

239

Transcrição de entrevista com Roseli Roiek – Gerente de contas de

Bourbon Curitiba Convention Hotel

Indicação de Silvio Rossi, de Bourbon Curitiba Convention Hotel

Alan Guizi: Eu começo agradecendo pela sua disponibilidade e pela gentileza

de me receber, então eu começo querendo saber um pouco sobre você, nome

completo, trajetória profissional até hoje.

Roseli Roiek: Eu que agradeço você ter escolhido a rede Bourbon para fazer o

seu trabalho, Alan, para a gente é um privilégio poder ser mencionado em um

trabalho de mestrado tão importante que a gente sabe que é. Meu nome e Roseli

Roiek, tenho 42 anos e estou na rede Bourbon há 3 anos, tenho 13 anos de

hotelaria, iniciei minha carreira profissional hoteleira na rede Blue Tree e depois

passei por um grande empreendimento da própria Blue Tree na cidade de

Brasília, trabalhei no Quality da rede Atlântica, retornei para Curitiba, trabalhei 4

anos na rede Pestana, que é uma rede portuguesa e depois fui convidada pra

fazer parte do quadro da rede Bourbon, e aqui estou há 3 ano a frente da área

comercial do hotel, sou responsável pelo departamento de vendas dessa

unidade, da unidade Curitiba. E há 1 ano atrás a rede abriu o programa de

sucessão para gerente geral, que é para se preparar para as vagas para os

novos hotéis, nos novos hotéis, a rede Bourbon pretende dobrar de tamanho nos

próximos 5 anos.

Alan Guizi: Que ótimo! Já tenho olhado com a Beth um pouco sobre a relação

dos novos hotéis que Bourbon está abrindo, fiquei muito feliz pois vejo que a

rede se preocupa em crescer, sempre indo em frente. E hoje, no seu atual cargo,

qual é seu job description pode-se dizer, o seu papel no hotel hoje?

Roseli Roiek: Eu sou responsável por toda a área de vendas de modo geral, a

área de vendas a gente fala vendas, como um todo, análise de carteira, visita

cliente, clientes potenciais, prospecção e manutenção de cliente ativo, eu faço

toda a parte de análise do departamento de vendas, análise de números, de

resultados, análise de RM, eu participo da tomada de decisão quanto a

construção da tabela de preços do ano seguinte, então me envolvo em tudo o

que diz respeito a tudo do departamento de vendas, e faço a venda propriamente

dita, atendimento ao cliente mesmo.

240

Alan Guizi: E na sua opinião, o que seria um bom serviço, tanto na hospedagem

na executivo e representantes de algumas empresas, quanto em eventos

empresariais, o que para você é um bom serviço?

Roseli Roiek: Um bom serviço é um serviço é aquele que a gente deixa o cliente

100% satisfeito, se eu conseguir satisfazer o meu cliente e meu hospede, eu

prestei um bom serviço, então serviço você fala desde a chegada ali na porta até

a emissão da fatura no final do evento, no final da hospedagem, isso é um

serviço, você fechar o ciclo da venda, digamos assim. Se eu fiz um bom trabalho

na recepção, fiz um bom trabalho no departamento de eventos, e eu errei na

hora de mandar o pagamento eu já não fiz um bom serviço, não prestei um bom

serviço, então o cliente deve sair do hotel 100% satisfeito com todos os serviços.

Alan Guizi: Com certeza, e na sua opinião, algum dos resultados de alguma

atividade, algum serviço positivo que você tenha feito, já desempenhado que te

gerou um bom serviço, você tem um case para contar?

Roseli Roiek: Sim, sim, tenho um case sim. Eu trabalho muito focado no

relacionamento com o cliente, o que eu faço hoje é o fruto que eu vou colher

amanhã, então eu tenho eventos, eu posso citar até o nome de uma empresa

que é a Unilever, que é um dos principais clientes de eventos aqui na unidade

Curitiba, e, é um cliente da minha carteira, eu sou responsável pelo atendimento

deles, eu comecei um trabalho com essa empresa, na outra empresa que eu

trabalhava, na outra rede, eu trouxe eles para cá e estou com eles neste hotel

há 3 anos, eles fazem 3 eventos grandes durante o ano, e assim, a gente

conseguiu fidelizar o cliente, eu com a minha expertise na área de

relacionamento e, relacionamento com o cliente como parte de vendas, e toda o

resto da infraestrutura do hotel, a parte operacional conseguiu fidelizar, dar

continuidade neste trabalho durante a realização do evento, então nós

fidelizamos o cliente como um todo.

Alan Guizi: No meu mestrado, que é focado em hospitalidade, o mestrado é em

hospitalidade, nós estudamos que hospitalidade não é somente o ato de receber

bem as pessoas, ele é com certeza isso porém também, envolve-se todos os

tipos de relacionamento entre pessoas, quando nos relacionamos com alguém,

está incluso neste relacionamento conceitos de hospitalidade, então você vê no

241

seus serviços, um ato de hospitalidade com empresas ou com pessoas e

indivíduos em geral?

Roseli Roiek: Eu acho que isso na verdade é o principal fator da hospitalidade,

é esse relacionamento, esse carinho, essa troca que você tem com o cliente,

como eu falei, de repente em um hotel ofereceu um bom serviço, pode não ser

suficiente, eu preciso fazer a captação deste cliente eu preciso vender isso para

ele, através da minha pessoa, do que eu estou passando, o cliente precisa criar

confiança em quem está vendendo um produto ou o serviço, pois vendemos o

serviço, quando eu estou lá vendendo um serviço, eu preciso convencer ele que

de que o Bourbon é o melhor lugar para ele fazer o evento dele, eu estou

vendendo ali lá fora, um serviço, não estou vendendo um produto, eu estou

vendendo um serviço que naquele momento é intangível, então ele precisa

confiar muito no que eu estou falando, eu preciso passar isso para ele de uma

forma muito clara e muito segura, eu preciso passar essa confiança.

Alan Guizi: Que muitas vezes, você é a primeira vista do hotel.

Roseli Roiek: Então acho que isso vai de encontro sim à hospitalidade, pois

hospitalidade é isso também, não é somente receber e servir, pois acho que

hotelaria tem muito essa questão de você servir as pessoas, pois servimos todas

as pessoas que estão aqui dentro, mas esse todo esse trabalho começa lá fora,

no departamento comercial que é onde eu atuo.

Alan Guizi: Você sente que sua hospitalidade, seu relacionamento e carinho

com cliente, ele facilita que o hotel receba novas contas, novos eventos.

Roseli Roiek: Eu acho que esse é o fator primordial, e eu atribuo muito o

sucesso do meu trabalho e o sucesso da minha venda ao tipo de relacionamento

que eu tenho com o cliente, o carinho, como eu recebo, como eu trato, como eu

dou continuidade, como eu faço o pós venda, então isso é 100% de influência

Alan Guizi: E, dentre as suas atividades, qual que você notou que fez a

diferença para o hotel, com o cliente na aquisição de um evento, qual que você

sentiu que fez o diferencial no seu serviço.

Roseli Roiek: Essa parte da atenção mesmo, de você fazer o contato com o

cliente, como eu falei, eu vim de uma empresa e eu vim com uma carteira de

clientes, a primeira providência que eu tomei, foi de convidar meu cliente para

vir conhecer meu novo produto, onde eu estou atuando agora, então eu chamei

242

cliente por cliente aqui no Bourbon, mostrei o que o Bourbon tem, quais são os

serviços, atendimento e principais diferenciais.

Alan Guizi: O bom é que percebemos que a empresa confia na pessoa, e depois

conhecer o produto que é o hotel, no caso o Bourbon hoje.

Roseli Roiek: Exatamente, então eu trouxe o cliente para cá, eu passei a

confiança pra o cliente, o cliente veio comigo, passei a confiança para o hotel,

para o gestor, para os meus diretores de modo geral de que, eles não erraram

na minha contratação, isso foi primordial, eu trouxe clientes de outras empresas,

que até hoje estão no Bourbon até hoje, clientes importantíssimos.

Alan Guizi: Em um intervalo de 1, sendo 1 muito baixa, e 5 muito bom, qual seria

a nota de seu envolvimento com a rede Bourbon hoje?

Roseli Roiek: 4, não vou dizer que sou 100% envolvida, pois ninguém é 100%

envolvido, mas eu me envolvo o máximo que eu posso, eu amo o meu trabalho,

sou apaixonada pela rede Bourbon desde que entrei aqui, e estou participando

deste programa de seção que eu admito muito, estou vendo a rede crescendo,

estou vendo a empresa que estou atuando e eu me sinto crescendo junto, então

sinto que estou no caminho certo. E feliz por isso, então na medida que eu posso

eu me envolvo o máximo que eu posso também.

Alan Guizi: O que eu tenho notado bastante, até um feed-back que eu dou como

estudante, por meio das pessoas que eu converso e conheço na rede Bourbon,

o que mais me chama a atenção, é a filosofia, é esse cuidado, essa autonomia

que a rede dá para ter esse cuidado com o cliente. Então eu concluo minhas

perguntas, u te agradeço muito sua atenção e disponibilidade, você deve estar

com a agenda super apertada, e eu agradeço muito por sua disponibilidade, eu

vou encerrar a gravação por aqui.

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Apêndice E: Autorização prévia para entrevista de investigação

científica.

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Documents

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