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ELABORAÇÃO DE UM PLANO PARA A EXPANSÃO NO BRASIL DE UMA
STARTUP ESTADUNIDENSE DO RAMO DE IDENTIFICAÇÃO INDIVIDUAL
Luiz Henrique Pinto de Souza
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título
de Engenheiro de Produção.
Orientador: Renato Flórido Cameira, D.Sc
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
ELABORAÇÃO DE UM PLANO PARA A EXPANSÃO NO BRASIL DE UMA
STARTUP ESTADUNIDENSE DO RAMO DE IDENTIFICAÇÃO INDIVIDUAL
Souza, Luiz Henrique Pinto de
Elaboração de um plano para a expansão no brasil de uma
startup estadunidense do ramo de identificação individual / Luiz
Henrique Pinto de Souza. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2017.
xiii, 79 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Renato Flórido Cameira
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p. 72-74.
1. Plano de Expansão. 2. Startup. 3. Plano de
Internacionalização.
I. Cameira, Renato Flórido II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de
Produção. III. Elaboração de um plano para a expansão no brasil
de uma startup estadunidense do ramo de identificação
individual
AGRADECIMENTOS
Agradeço imensamente aos meus pais – mãe: Zélia e pai: Luiz Carlos cujo apoio
e dedicação me permitiram chegar até aqui. Obrigada pela motivação e amor de sempre.
À minha irmã, Juliana, agradeço pelo apoio e exemplo que me orientaram em muitos
momentos.
Agradeço à minha namorada Camilla cujo companheirismo foi fundamental para
mim, nesse projeto e na vida. Obrigada por dividir esses momentos comigo, pela
compreensão e carinho.
Ao meu orientador Renato Cameira, pelo suporte, pelas suas correções е pelos
incentivos durante todo esse projeto, mas, também, no estágio e em suas disciplinas
lecionadas.
Agradeço aos meus amigos do curso de Engenharia de Produção e demais cursos
por partilharem comigo tantos momentos de alegria e aprendizado profissional e de vida
que levarei sempre comigo.
Por fim, agradeço à UFRJ, instituição que me proporcionou as ótimas e
enriquecedoras experiências e todos os seus professores e demais funcionários que
contribuíram direta e indiretamente para minha formação. Espero um dia ser capaz de
retribuir ao menos um pouco tudo aquilo que recebi.
Luiz Henrique Pinto de Souza.
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ELABORAÇÃO DE UM PLANO PARA A EXPANSÃO NO BRASIL DE UMA
STARTUP ESTADUNIDENSE DO RAMO DE IDENTIFICAÇÃO INDIVIDUAL
Luiz Henrique Pinto de Souza
Setembro/2017
Orientador: Renato Flórido Cameira, D.Sc
Curso: Engenharia de Produção
Resumo: Este projeto final tem como objetivo estruturar um plano de expansão para uma
startup estadunidense que deseja analisar a viabilidade de expansão do seu negócio se
inserindo no mercado brasileiro nos próximos anos, com o intuito de fortalecer-se e
municiar-se de informações para que esta possa ter um longo e sustentável crescimento.
Incluem-se, no projeto, os detalhamentos da empresa, através de coleta de dados e
realização de entrevistas e reuniões com os membros fundadores. Em posse do material
informado, será realizada uma análise estratégica da empresa, tanto do ponto de vista do
mercado, como da análise interna, através de modelos de planos de negócio. Através do
trabalho junto aos donos, buscou-se identificar o direcionamento da empresa, como
também aplicar o modelo de geração de alternativas para poder criar um plano de ações
na busca da internacionalização da empresa.
Palavras-chave: Plano de Expansão, Startup, Plano de Internacionalização
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
ELABORATION OF AN EXPANSION PLAN TO BRAZIL OF AN AMERICAN
STARTUP OF THE BRANCH OF INDIVIDUAL IDENTIFICATION
Luiz Henrique Pinto de Souza
September/2017
Advisor: Renato Flórido Cameira, D.Sc
Course: Industrial Engineering
Abstract: This final project aims to structure an expansion plan for a US startup that wants
to analyze a feasibility of expanding its business if it enters the Brazilian market in the
coming years, with the intention of strengthening and providing the actions so that it can
have a long and sustainable growth.
Included in the project are the company details, through data collection and interviews
and meetings with the founding members. In possession of the informed material, it was
possible to carry out a strategic analysis of the company, from both the market and the
internal analysis, through strategic analysis models.
Through working with the owners, it was possible to identify the direction of the
company, as well as to apply the model of generation of alternatives to create a plan of
actions.
Keywords: Expansion Plan, Startup, Overseas Plan
ÍNDICE
1. Introdução ...................................................................................................................... 5
1.1. Objetivo .............................................................................................................. 6
Objetivo Geral ................................................................................................ 6
Objetivos Específicos ..................................................................................... 6
1.2. Limites e Limitações .......................................................................................... 7
2. Metodologia .................................................................................................................. 8
2.1. Escopo do trabalho ........................................................................................... 11
3. ESTRUTURA TEÓRICA RESULTADA DA RL ................................................... 12
3.1. O que é uma startup? ....................................................................................... 12
Startup de software (Software startup) ....................................................... 12
Ciclo de uma startup .................................................................................... 13
3.2. Estrutura Geral de um Plano de Negócios ...................................................... 15
A importância de plano de negócio ............................................................. 18
3.3. O modelo alternativo: Lean startup ................................................................ 26
3.4. Modelos e conceitos de entrada ...................................................................... 31
Escolha do mercado ..................................................................................... 31
Momento de entrada ..................................................................................... 32
Escala de entrada e compromissos estratégicos ......................................... 33
Modos de entrada ......................................................................................... 34
4. MODELO DO PLANO DE EXPANSÃO ................................................................ 35
4.1. Ferramentas utilizadas ..................................................................................... 35
Plano de gestão ............................................................................................. 35
Modelo de negócios CANVAS ..................................................................... 36
Análise do entorno (CAMGPEST) ............................................................. 36
As Cinco forças de Porter ............................................................................ 37
FOFA............................................................................................................. 37
Plano Marketing ........................................................................................... 38
Cadeia de Valor ............................................................................................ 40
Os 4 P’s ......................................................................................................... 40
5. PLANO DE EXPANSÃO PARA o caso vijilent...................................................... 41
5.1. Breve relato de surgimento da empresa vijilent, inc. ..................................... 41
A empresa ..................................................................................................... 41
Contexto da expansão .................................................................................. 42
Produtos e Serviços ...................................................................................... 44
5.2. Análise do entorno (CAMGPEST) ................................................................. 46
Fatores culturais............................................................................................ 46
Fatores ambientais ........................................................................................ 48
Fatores Mercadológicos ............................................................................... 48
Fatores Geográficos...................................................................................... 50
Fatores Políticos ........................................................................................... 50
Fatores Econômicos ..................................................................................... 50
Fatores Sociais .............................................................................................. 50
Fatores Tecnológicos ................................................................................... 50
5.3. As Cinco forças de Porter aplicado a Vijilent................................................. 51
Ameaça de Novos Entrantes ........................................................................ 51
Rivalidade entre Concorrentes ................................................................... 51
Poder de Barganha dos Clientes .................................................................. 52
Poder de Barganha dos Fornecedores ......................................................... 52
Ameaça de Produtos Substitutos ................................................................. 53
5.4. FOFA ................................................................................................................ 53
5.5. Canvas ............................................................................................................... 55
Oferta de Valor ............................................................................................. 56
Canais ............................................................................................................ 57
Relacionamento ............................................................................................ 57
Estrutura de custos ....................................................................................... 57
Recursos-chave ............................................................................................. 57
Atividade-chave ............................................................................................ 57
Segmento de clientes .................................................................................... 58
Parcerias-chave ............................................................................................. 58
Fontes de receita ........................................................................................... 59
5.6. Plano Marketing ............................................................................................... 60
Os 6 P’s ......................................................................................................... 60
6. Proposta ....................................................................................................................... 68
7. Síntese e conclusão ..................................................................................................... 70
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ........................................................................... 72
Apêndice a: Mapeamento Sistemático da Literatura ........................................................ 75
Introdução ........................................................................................................................ 75
Protocolo de Mapeamento .............................................................................................. 75
Objetivo 75
Estratégias utilizadas para pesquisa dos estudos primários .......................................... 76
Escopo da Pesquisa ......................................................................................................... 76
Idioma dos artigos ........................................................................................................... 76
Termos utilizados na pesquisa (palavra-chave) ............................................................ 77
Critérios para inclusão de artigos ................................................................................... 77
Critérios para Exclusão de Artigos ................................................................................ 78
Extração de dados ........................................................................................................... 79
Apêndice B: Itens adquirIDos com empresa vijilent, inc ................................................. 80
Processos de operação .................................................................................................... 80
2
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Esquema de condução da Design Science Research. ......................................... 9
Figura 3: Desenvolvimento de esforços de planejamento e correspondência entre planos
e estratégia da empresa ....................................................................................................... 21
Figura 4: Laço de aprendizagem - Lean Startup ............................................................... 27
Figura 5: Método de validação do Lean Startup ............................................................... 28
Figura 6: Etapas do Lean Startup ....................................................................................... 29
Figura 7: Modelo Canvas.................................................................................................... 36
Figura 8: Matriz FOFA geral .............................................................................................. 38
Figura 2: Exemplo do Data-Portrait™. ............................................................................ 45
Figura 9: Gráfico de presença online dos países ............................................................... 47
Figura 10: Matriz FOFA Vijilent ........................................................................................ 54
Figura 11: Canvas Vijilent .................................................................................................. 55
Figura 13: 6 P’s do Marketing ............................................................................................ 60
Figura 14: Equilíbrio do preços .......................................................................................... 62
Figura 12: Cadeia de Valor Vijilent ................................................................................... 66
Figura 15: Processo de criação de conteúdo de marketing ............................................... 67
Figura 16: Processo de cadastro de clientes ...................................................................... 67
Figura 17: Parte 1 ................................................................................................................ 81
Figura 18: Parte 2 ................................................................................................................ 82
Figura 19: Parte 3 ................................................................................................................ 83
3
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2: Síntese de pontos positivos e negativos ............................................................ 24
Tabela 3: Quadro síntese da análise das Cinco Forças de Porter. .................................... 51
Tabela 4: Grau de dificuldade de replicar o modelo de negócios atual ........................... 56
Tabela 5: Tabela Goal-Question-Metric. ........................................................................... 76
Tabela 6: Palavras chaves de busca na RSL ...................................................................... 77
Tabela 7: Títulos selecionados na RSL.............................................................................. 79
4
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1: Estrutura geral de uma plano de negócios ....................................................... 16
5
1. INTRODUÇÃO
No mundo dos negócios, seguir um modelo de sucesso é visto como uma decisão
a ser tomada de forma mais fácil do que criar algo do zero. O ato da criação envolve uma
série de características necessárias a um empreendedor, mas que ainda geram receio em
uma grande parcela da população. E os números mostram que tal preocupação não é
completamente desprovida de razão. De acordo com uma pesquisa de GOSH (2012), na
Harvard Business School, 75% das startups fracassam nos primeiros anos de vida.
Embora essa estatística possa parecer desanimadora, o empreendedorismo está
diretamente ligado à ousadia e resiliência e muitas empresas de grande sucesso surgiram
em meio a grandes riscos e desafios. Joseph Schumpeter, ainda no século XX, foi o
principal proponente e popularizador da palavra “empreendedor”, afirmando que somente
através da inovação e do empreendedorismo um negócio poderia sobreviver em longo
prazo.
Inclusive, pode-se dizer que no atual momento já se obteve todo o possível com o
aprimoramento de velhas práticas. As opções, então, são buscar algo completamente
diferente e inovador ou ficar estagnado. As "melhores práticas" atuais levam a becos sem
saída: os melhores caminhos são os novos e ainda não consolidados. Nesse sentido, a
Internet está no centro das mais recentes inovações e seu crescimento acelerado, assim
como a democratização da tecnologia, tem transformado a maneira de fazer negócios e
redefinido a forma como os seres humanos praticam atividades do seu dia a dia.
Dessa forma, a questão sobre o potencial de crescimento e de sustentabilidade de
uma empresa inovadora, recente no mercado, que se utiliza da atual revolução da
tecnologia para prestação de serviços é considerada de grande relevância, assim com a
forma como esse cenário ocorre e é planejado.
6
1.1. Objetivo
Os objetivos deste projeto foram divididos em dois grupos. O primeiro grupo é o
objetivo geral, no qual é definida a finalidade do projeto. O segundo grupo, objetivos
específicos, define as metas fundamentais para atingir a finalidade apresentada no
objetivo geral.
Objetivo Geral
A essência de um estudo de caso é tentar esclarecer uma decisão ou conjunto de
decisões: o motivo pelo qual foram tomadas foram implementadas e com quais resultados
(SCHRAMM W., 1971).
Este projeto tem como objetivo estruturar um plano de internacionalização de uma
startup estadunidense que deseja analisar a viabilidade de expansão do seu negócio se
inserindo no mercado brasileiro nos próximos anos. Ao final desse trabalho busca-se ter
uma noção do mercado brasileiro e quais dos segmentos de atuação da empresa têm
melhores oportunidades de internacionalização, verificando se esta empreitada está
alinhada com as ambições de longo prazo da empresa e se o negócio pode se desenvolver
de forma sustentável e escalável.
Objetivos Específicos
As metas fundamentais que serão o apoio para alcançar o objetivo geral são
traduzidas pelos seguintes tópicos:
Realizar um projeto que indique a viabilidade e grau de dificuldade para expansão;
Apresentar soluções ao questionamento de como se planejar uma expansão de
uma startup tecnológica e baseada no comércio eletrônico;
Apresentar soluções para os problemas de adaptação da empresa com uma
possível expansão para o Brasil;
Apresentar proposta alternativa
7
1.2. Limites e Limitações
O projeto tem por limitação a não aplicação efetiva, no âmbito do presente estudo,
as metodologias propostas para verificação de seus efetivos impactos. Esse ponto, mesmo
considerando que traria ganhos importantes ao estudo, não pode ser alcançado devido à
falta de autonomia e de abertura para a introdução de tais recomendações, nos tempos
disponíveis a consecução. Portanto, constatada essa limitação, atentou-se para que os
limites do trabalho fossem tais que não dependessem dessa aplicação para o alcance de
seus objetivos.
Além disso, também seria interessante que a ambas a metodologias fossem
aplicadas, e mensurados seus ganhos e perdas para efeito de comparação. Essa
comparação não poderá ser feita pois não haveria disponibilidade de recursos financeiros
e humanos para abordar o projeto em duas frentes
Caso tais dados estivessem disponíveis, seria possível quantificar os impactos de
escolha entre as metodologias.
Outro ponto importante, é a busca da preservação máxima das características do
modelo de negócio atual da empresa, no qual já está sendo criado uma expertise no país
de origem.
8
2. METODOLOGIA
“O método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros
-, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do
cientista.” (MARCONI E LAKATOS, 2003: pp.83).
De acordo com Simon (1996), o argumento se baseia pela necessidade de criar
uma ciência (i.e., um corpo de conhecimento rigoroso e validado) que se dedique a propor
como construir artefatos que possuam certas propriedades desejadas – isto é, como
projetá-los. Tal é uma “Ciência do Projeto”, um Design Science. “Ao projeto interessa o
quê e como as coisas devem ser, a concepção de artefatos que realizem objetivos.”
(SIMON, 1996, p. 198). A missão principal da Design Science é, portanto, desenvolver
conhecimento para a concepção e desenvolvimento de artefatos (VAN AKEN, 2004).
9
Figura 1: Esquema de condução da Design Science Research.
Fonte: TAKEDA et al., (1990: 45); VAISHNAVI; KUECHLER, (2009: 10);
MANSON, (2006: 163); PEFFERS et al., (2008: 54).
Na primeira parte, foi feita uma revisão da literatura (RL) para concepção e
desenvolvimento do plano de expansão adequado com as características enfrentadas pela
empresa. Na segunda parte, foi abordada uma parte mais prática da metodologia. Esta
baseada em plano estratégico que partiu de uma pesquisa exploratória de forma a coletar
dados do mercado, com objetivo de definir as necessidades e a viabilidade de uma
expansão para o mercado brasileiro. Para fins comparativos, foi usado como base dados
coletados sobre os produtos e serviços da empresa, visando uma melhor adaptação dos
mesmos às demandas brasileiras. Esta também engloba diretrizes de marketing,
operacionais, financeiras e regulatórias e tiveram o objetivo de analisar as ferramentas
existentes para análise do mercado, condições de viabilidade e cumprimento de normas
legais vigentes no Brasil.
10
O arcabouço conceitual para concepção do modelo de expansão que foi
desenvolvido neste documento emergiu de revisão da literatura. Após as definições
teóricas, o modelo das melhores práticas encontradas e suas ferramentas para elaboração
do projeto de expansão foram analisádos no Caso específico da startup Vijilent, Inc.
Os procedimentos metodológicos são baseados nas seguintes etapas:
1. Revisão bibliográfica, buscando uma sustentação teórica para o trabalho.
2. Definição do conceito de startup e planos de expansão relacionados a esse tipo
de empreendimento.
3. Definição do Modelo de plano de negócio tradicional.
4. Definição do Modelo Lean Startup alternativo ao tradicional.
5. Apresentação de estratégias de expansão para novos mercados internacionais
6. Comparação dos modelos e extração e fundamentação de um modelo para o
Caso Vijilent.
7. Aplicação de ferramentas que cubram os itens exigidos pelo modelo proposto.
8. Discussão dos resultados frente às alternativas e suas possíveis propostas.
11
2.1. Escopo do trabalho
O trabalho é apresentado nos capítulos a seguir, organizado da seguinte maneira:
Capítulo 3 – Exposição dos resultados da RL relacionados a como se criar um plano
de expansão de uma startup tecnológica e baseada no comércio eletrônico.
Capítulo 4 – Identificação das melhores práticas apresentadas em cada metodologia e
definição do melhor modelo para aplicação.
Capítulo 5 - Aplicação do modelo escolhido no item 4, visando explorar ao máximo
as ferramentas e adquirir melhores práticas apresentadas em cada metodologia e definição
do melhor modelo para aplicação.
Capítulo 6 - Proposta, vendo a grande imagem da situação, sugerir propostas de ação.
Capítulo 7 – Síntese e Conclusão, a partir da consolidação e discussão dos resultados
obtidos.
12
3. ESTRUTURA TEÓRICA RESULTADA DA RL
A partir dos resultados encontrados na RL, adquiriu-se informações para
responder as perguntas bases da revisão. Primeira pergunta: “O que é uma Startup
inserida no comércio eletrônico?”. Iniciando-se pelo termo startup e sua relação com o
comércio e estruturas de base tecnológicas. Em seguida, a estrutura demonstrar como a
literatura orienta para a criação de um plano de negócios voltado para esse tipo de
empresas recém-criadas com uma lógica estratégica de internacionalização da marca para
outros países.
3.1. O que é uma startup?
Há várias definições para o termo startup relacionado a empresas, muitas das
quais associam que uma startup é determinada pela sua idade, crescimento, receita,
rentabilidade e/ou estabilidade. Em seu livro - The Startup Owner's Manual, Steve Blank,
um reconhecido empreendedor e escritor, define startup como uma organização formada
com base em pesquisa para um modelo de negócio replicável e escalável.
Segundo a Small Business Association (SBA, 2017), “no mundo dos negócios a
palavra ‘startup’ vai além de uma empresa que acaba de surgir. A inicialização do termo
é associada também com um negócio que seja tipicamente tecnologicamente orientado e
tenha um potencial elevado de crescimento”. Estes negócios possuem grandes desafios
relacionados especialmente no que diz respeito ao financiamento. Isso ocorre porque os
investidores buscam o maior retorno potencial sobre o investimento ao mesmo tempo que
equilibram os riscos associados ao empreendimento. Esta dificuldade relacionada ao risco
fica clara na definição de RIES(2008:8), que considera startup como “uma instituição
humana desenhada para criar um novo produto ou serviço em condições de extrema
incerteza”, pois incerteza e risco estão intrinsecamente relacionados.
Startup de software (Software startup)
Um dos primeiros relatos sobre o termo startup relacionado com a literatura de
engenharia de sistemas, do inglês systems engineering (SE), pode ser encontrado em
CARMEL (1994:498), que estudou no mesmo ano o período de conclusão de uma nova
13
empresa de embalagens. Ele notou como essas empresas foram particularmente
inovadoras e bem-sucedidas e passou a defender a necessidade de mais pesquisas sobre
suas práticas de desenvolvimento de software para replicar o sucesso e tentar transferi-lo
para outros setores tecnológicos.
SUTTON (2000:33) fornece uma caracterização de startups de software,
definidos pelos desafios que eles enfrentam:
Pouco ou nenhum histórico operacional - as startups têm pouca
experiência acumulada em processos de desenvolvimento e gerenciamento
organizacional.
Recursos limitados - as startups normalmente se concentram em gerar o
produto, promovendo o produto e construindo alianças estratégicas.
Múltiplas influências - a pressão de investidores, clientes, parceiros e
concorrentes impactam a tomada de decisões em uma empresa. Embora
individualmente importante, em geral eles podem ser inconsistentes.
Tecnologias e mercados dinâmicos - a novidade das empresas de software
muitas vezes exigem desenvolver ou operar com tecnologias disruptivas
para entrar em um mercado-alvo de alto potencial.
Dessa forma, podem-se entender as principais características do item base do
objeto de estudo – startup de software. No item a seguir serão apresentadas características
do seu processo de formação e etapas de consolidação.
Ciclo de uma startup
O tempo de vida de uma empresa iniciante, desde a concepção da ideia até o nível
de maturidade, foi identificado e relatado de diferentes perspectivas (por exemplo,
mercado e inovação).
Uma contribuição relevante, a partir de um ponto de vista SE, é o modelo
apresentado por (CROWNE, 2002: 338), que sintetizou o ciclo de vida de inicialização
em quatro estágios. O estágio de inicialização é o momento em que as startups criam e
14
refinam a concepção da ideia, até a primeira venda. Este período de tempo é caracterizado
mais pela necessidade de montar uma pequena equipe executiva com as habilidades
necessárias para começar a construir o produto.
A fase de estabilização começa a partir da primeira venda e dura até que o produto
seja estável o suficiente para ser encomendado a um novo cliente sem causar qualquer
sobrecarga no desenvolvimento do produto. Enquanto a fase de crescimento começa com
um processo de desenvolvimento de produto estável e dura até que o tamanho do
mercado, a taxa de participação e a taxa de crescimento tenham sido estabelecidas.
Finalmente, a startup evolui para uma organização madura, onde o
desenvolvimento do produto se torna robusto e previsível com processos comprovados
para invenções de novos produtos.
Figura: Etapas de uma Startup.
Fonte: O Autor (2017)
15
3.2. Estrutura Geral de um Plano de Negócios
Segundo Outline for a Business Plan: ERNST & YOUNG,1997 “, um plano de
negócios é basicamente uma representação de onde a empresa está indo, como ela irá
chegar lá e como ela vai ficar como chegar lá”. Partindo dessa definição básica, os autores
indicam que os planos de negócios são utilizados em geral para definir um ou mais dos
três pontos.
1. Metas e objetivos de desempenho;
2. Fornece uma base para avaliar e controlar esse desempenho;
3. Comunicação interna (para gestores, por exemplo) e externa (credores e
potenciais investidores) da mensagem da empresa.
Devido a essa abrangência de utilização, há uma abundância de material sobre
elaboração de business plans na literatura. E, após a revisão de diversas fontes, percebe-
se pontos que se destacam e aparecem com frequência, como a descrição da companhia,
análise do mercado e projeção financeira. Assim, optou-se por descrever a seguir uma
estrutura de plano de negócios baseada no mesmo “Outline for a Business Plan - A proven
approach for entrepreneurs only” utilizada na Harvard Business School, publicada por
ERNST & YOUNG em 1997.
Antes de iniciar sua estrutura, o guia alerta que apenas escrever o plano não é
suficiente, é necessário antes identificar seus objetivos e quem irá ler o plano, para poder
entender em que áreas do documento dar mais foco e em quais apresentar a mensagem de
forma mais resumida. Além disso, planos de negócios são documentos “vivos” e devem
ser atualizados periodicamente, ou perdem sua utilidade, conforme veremos na próxima
seção. Conforme o ambiente e os objetivos da empresa mudam, o plano deve ser
atualizado para refletir essas mudanças.
A estrutura segue conforme a tabela abaixo:
16
Quadro 1: Estrutura geral de uma plano de negócios
Fonte: Adaptado de ERNST & YOUNG (1997: 3-8)
Os principais tópicos da tabela anterior têm sua descrição a seguir:
I. Sumário Executivo: Deve enfatizar os principais tópicos que serão
apresentados ao longo do plano de negócios. Um ponto crítico que deve
17
ser comunicado é a competência distintiva da empresa, ou seja, os fatores
que tornarão o negócio bem-sucedido em um mercado competitivo.
II. Análise de Mercado: Deve refletir o conhecimento da indústria e
apresentar destaques e análise da pesquisa de mercado. Estudos detalhados
de pesquisa de mercado, no entanto, devem ser apresentados como
apêndices.
III. Descrição da Empresa: Deve fornecer uma visão geral de como todos os
elementos de sua empresa se encaixam sem entrar em detalhes, uma vez
que a maioria dos assuntos será abordada em profundidade em outro lugar
do plano.
IV. Vendas e Marketing: Deve incluir a descrição das atividades que
permitirão que o negócio atenda aos níveis de vendas e margem indicados
nas demonstrações financeiras.
V. Produtos e Serviços: Atenção especial deve ser dada aos usuários de seu
plano de negócios conforme você desenvolve esta seção. Muitos detalhes
terão um impacto negativo sobre a maioria dos usuários externos do plano.
Evite transformar esta seção de seu plano de negócios em um manual de
políticas e procedimentos para seus funcionários.
VI. Operações: Novamente, muitos detalhes podem diminuir a eficácia do
restante do seu plano. Certifique-se de que o nível de detalhe incluído
esteja de acordo com as necessidades específicas dos usuários do plano.
VII. Gestão e proprietários: Os talentos e habilidades de sua equipe de
gerenciamento são alguns dos poucos aspectos verdadeiramente
exclusivos de sua empresa. Se você vai usar seu plano para atrair
investidores, esta seção deve enfatizar os talentos e habilidades de sua
administração, e indicar por que eles são uma parte da competência
distintiva da sua empresa que não pode ser facilmente replicada por sua
18
concorrência. Lembre-se que os indivíduos investem em pessoas, não
ideias.
VIII. Fundos requeridos e suas aplicações: Qualquer financiamento novo ou
adicional refletido em suas demonstrações financeiras prospectivas deve
ser discutido aqui. Cenários alternativos de financiamento podem ser
apresentados se apropriado, e as correspondentes demonstrações
financeiras prospectivas são apresentadas em seções subsequentes de seu
plano.
IX. Análise Financeira: Contém a representação financeira de todas as
informações apresentadas nas outras seções. Podem ser incluídos vários
cenários futuros, se apropriados.
Diante do quadro 1 apresentada anteriormente, percebe-se a grande abrangência
de aspectos aos quais um plano de negócio tradicional buscar cobrir. Essa grande
abrangência põe em dúvida a possibilidade de explorar vantagens competitivas como
dinamismo e rápido feedback que são fundamentais para empresas tecnológicas que estão
aperfeiçoando seus produtos/serviços. Por isso, é importante avaliar a real importância da
aplicação de todos estes aspectos no planejamento de um negócio.
A importância de plano de negócio
Visto a representação de uma estrutura de plano de negócios no item anterior, na
qual existem diversos aspectos a serem desenvolvidos, percebe-se que a realização do
mesmo é uma tarefa laboriosa. Segundo NECK C., NECK H. e MURRAY (2016), a
duração média para a de elaboração de um plano de negócios é de 200 horas, os mesmos
autores supõem que a elaboração seja realizada com um custo por hora de 50 dólares, o
que pode gerar um investimento de cerca de 10.000 dólares. Durante esse processo,
muitas mudanças de cenário podem acontecer comprometendo seu resultado final, ou, o
mesmo investimento e esforço poderia ser utilizado na realização de outras tarefas que
gerassem mais valor ao empreendimento. Por isso, é realmente necessário compreender
a real importância da realização desse tipo de planejamento, no ponto de vista de cada
empreendimento e seus objetivos.
19
O mundo do empreendedorismo está saturado de informações sobre planos de
negócios. Uma simples pesquisa no Google™, por exemplo, gera mais de 135 milhões
de resultados para “business plan” e 25 milhões para “startup business plan”. Sem dúvida,
planos de negócios estão profundamente enraizados como uma componente chave, talvez
até crucial, do conjunto de ferramentas de um empreendedor. Escrever tal documento é
provavelmente a ferramenta de ensino mais utilizada na educação e treinamento em
empreendedorismo: segundo relato de HILLS (1988: 110), os principais educadores da
área consideravam a elaboração de um plano de negócios como uma das características
mais importantes dos cursos de empreendedorismo.
Certamente um plano de negócios preparado cuidadosamente dá ao empresário a
oportunidade de reunir diversas facetas do empreendimento, possibilitando examinar as
consequências de diferentes estratégias e táticas, além de ajudar a determinar os recursos
humanos e financeiros necessários para transformar uma ideia em um empreendimento
viável (TIMMONS et al apud LANGE, 2009). Contudo, com o passar dos anos,
começaram a ser questionados a real necessidade e os resultados do esforço de se elaborar
um business plan.
A sabedoria estabelecida e aceita durante muitos anos sugere que o planejamento
de negócios deve levar a um desempenho superior, seja para um novo empreendimento
ou negócios já estabelecidos. Porém, conforme CASTROGIOVANNI (1996) apontou, "a
pesquisa sobre planejamento em geral e sobre o planejamento pré-lançamento em
particular, produziu resultados mistos", ou seja, houve uma indiferença resultante da
elaboração, ou não, de um plano de negócios.
Por outro lado, uma pesquisa sobre novos empreendedores feito por HONIG E
KARLSSON (2004), após um estudo com 396 empresas nascente ao longo de 2 anos,
revelou que a sobrevivência parece não estar relacionada ao planejamento de negócios,
além de não haver relação entre a rentabilidade e a elaboração de um plano de negócios
durante os dois primeiros anos após a fundação de um negócio. Em resumo, há pouca
evidência convincente, tanto teórica quanto empírica, que prove que o planejamento do
negócio antes de seu funcionamento realmente resulta em um desempenho superior.
20
Estudos apresentados em (LUMPKIN et al.1998) mostram que empresas em
estágios iniciais que elaboraram planos de negócios não tiveram desempenho superior às
que não o fizeram. Segundo estes, o planejamento impõe rigidez demais às empresas
jovens, momento no qual seria melhor enfatizar partes práticas em oposição ao mero
planejamento. Por exemplo, CARTER et al. (1995) descobriram que entre um grupo de
empreendedores, aqueles que efetivamente começaram um negócio "se colocaram no
processo diário de administrar um negócio em andamento o mais rápido possível, e essas
atividades resultaram no início de empresas que geraram vendas (94% dos
empreendedores) e fluxo de caixa positivo (50% dos empreendedores)". Já aqueles que
estavam ainda no processo de preparação tendiam a ser mais envolvidos em atividades
internas, como poupar dinheiro e preparar um plano de negócios. Da mesma forma,
(KEELEY E KAPP apud LANGE 2009) descobriram que as empresas "de alto
desempenho" se concentraram principalmente na ação e não no planejamento, ou seja,
eles “não procuraram sistematicamente uma ideia de negócio e não desenvolveram um
plano de negócios detalhado”. Sendo assim, tais visões convergem com a conclusão de
HONIG E KARLSSON (2004: ), “as novas organizações não escrevem planos de
negócios para melhorar o desempenho, mas sim meramente para seguir regras
institucionais e imitar o comportamento dos outros”.
Em contraste, algumas pesquisas mostraram que o planejamento auxilia no
crescimento geral e no sucesso de novas empresas. Exemplo, em seus estudos de
empreendedores emergentes norte-americanos, FORD, MATTHEWS E BAUCUS
(2003) descobriram que estabelecer um plano de negócios no ano zero de um novo
empreendimento tinha uma correlação significativa e positiva com a receita real e
esperada no primeiro ano. No entanto, o tempo reduziu a relação entre o planejamento no
ano zero e os resultados financeiros no segundo ano, sugerindo que o planejamento de
negócios parece melhorar o desempenho no curto prazo e precisa ser atualizado para
otimizar seu impacto. (DELMAR & SHANE apud LANGE et al, 2009) examinaram 223
firmas nascentes suecas nos primeiros 30 meses após a concepção e descobriram que as
empresas que se empenharam em atividades de planejamento no início do processo de
organização tiveram uma taxa de sobrevivência mais alta do que as que não o fizeram.
21
Em artigos posteriores baseados no mesmo conjunto de dados, (DELMAR &
SHANE apud LANGE et al, 2009) relataram que quando um plano de negócios era
elaborado antes mesmo do contato com um cliente ou do início de ações de marketing, a
empresa era menos provável de ser dissolvida. Tal pesquisa demonstrou fortes evidências
de que o planejamento empresarial diminuiu a probabilidade de novos empreendimentos
falharem durante o período de concepção e lançamento. Exemplo, completar um plano
de negócios antes de conversar com clientes reduz o risco de encerramento em 46% e
completar um plano de negócios antes de iniciar marketing e promoção reduz o risco de
encerramento em 41%.
Figura 2: Desenvolvimento de esforços de planejamento e correspondência entre planos
e estratégia da empresa
Fonte: https://fusionmx.babson.edu/entrep/fer/2007FER/cxxii_p1.html acesso em
20/04/2017
Outra questão que emerge é quanto uma nova organização pode mudar em relação
ao seu plano de negócios original, uma vez que está em pleno funcionamento.
BAMFORD, DEAN E DOUGLAS (2004) sugerem que as novas empresas têm maior
22
margem para mudar recursos e decisões pois não estão “trancadas” em procedimentos,
processos e políticas que limitam a flexibilidade de organizações maiores e bem
estabelecidas. Isso implica que as estratégias e recursos de um novo empreendimento
podem mudar significativamente após seu período de inicialização.
Após a exposição à diversas ideias divergentes, faz-se necessários a busca pelos
seguintes questionamentos: Há desvantagens em escrever um plano de negócios antes de
uma empresa se lançar no mercado? Ou melhor, quão importantes são as condições no
momento da fundação para o desenvolvimento futuro de uma nova empresa? Por isso,
(STINCHCOMBE apud LANGE et al, 2009) destaca que as ações iniciais de uma nova
organização têm influência duradoura sobre como ela se desenvolve. (BAMFORD et al.
apud LANGE et al, 2009) afirmam até que há teoria que sugere que o impacto das
mudanças após o período inicial seja significativamente menor em comparação às
condições iniciais da empresa. Dessa forma, uma nova empresa não pode escapar das
escolhas tomadas na sua fundação.
LANGE et al (2009) em seu artigo aponta evidências contrárias à necessidade de
um plano de negócios para o sucesso de um empreendimento, ao analisar as edições
especiais da revista Inc., a Inc. 500, que lista as 500 empresas privadas americanas que
cresceram mais rapidamente. O artigo mostra que o autor da revista reportou que na
edição de 2002 apenas 40% das empresas disseram possuir um plano de negócios antes
de começar a operar e, desse grupo, 65% diz ter desviado significativamente de sua
concepção inicial, readaptando o plano. De um modo similar, apenas 12% dessas
companhias informaram ter realizado uma análise de mercado antes de lançar o
empreendimento. BHIDÉ (2002) destaca que um estudo feito na Harvard Business
School, reportou que não mais que um terço dos ex-alunos que começaram um negócio
havia escrito um plano de negócios detalhado. De acordo com BHIDÉ (2002:55), esses
números são consistentes com sua análise da edição de 1989 da Inc. 500, onde “41% dos
fundadores não tinham nenhum plano de negócios, 26% tinha um plano rudimentar e
apenas 28% possuía um plano de negócios formal”.
Com este cenário, começa-se a questionar o porquê de apenas uma minoria dos
melhores empreendedores estadunidenses elabora um plano de negócios antes de se
23
lançar no mercado. A resposta pode estar em dos principais motivos pelo qual o plano é
escrito: arrecadar dinheiro.
Ter o plano em mãos é praticamente uma exigência universal para empresários
que procuram investimento, seja de capital de risco (venture capital), anjos, banqueiros
ou parceiros estratégicos corporativos. Pode-se também encontrar na literatura diversas
evidências que corroboram essa hipótese: (SHUMAN, SHAW et al. apud LANGE et al,
2009) apontam que planos de negócios têm o propósito principal de levantar fundos; (
ACHARAKIS e MEYER apud LANGE et al, 2009) declararam que um plano de
negócios é a principal fonte de informação para a tomada de decisão numa triagem de
investimento; (HINDLE apud LANGE et al, 2009) afirma que as informações contidas
no documento são utilizadas pelos leitores para suportar suas decisões sobre “provisões
de recursos para o empreendimento”; e (MAHDJOUBI apud LANGE et al, 2009)
descobriu que 90% das empresas financiadas com capital de risco usaram seus planos de
negócios para comunicação externa com terceiros, essencialmente para fins de
financiamento.
Apesar da crescente tendência de deixar de lado a elaboração de planos de
negócios e partir direto para a parte prática, vale destacar (MAHDJOUBI apud LANGE
et al, 2009) a noção de que o planejamento de negócios é valioso para ajudar a eliminar
uma série de obstáculos e problemas antes de iniciar, e com TIMMONS et al. (1985)
quando argumentam que um plano de negócios é muito mais que apenas um dispositivo
de captação de recursos; ele possui valor intrínseco ao definir "quais são as condições de
oportunidade, porque a oportunidade existe, a estratégia de entrada e crescimento e por
que você e sua equipe têm o que é preciso para executar o plano".
Neste presente trabalho, utiliza-se como base o que a literatura ensina sobre a
elaboração de modelos de negócio para definir um plano de expansão internacional de
uma startup. Sabe-se que novas empresas, principalmente startups, precisam de maior
flexibilidade para mudar recursos e decisões, portanto, é necessário apontar que este
documento servirá apenas como um roteiro que detalha as estratégias, metas e recursos
da expansão para o novo empreendimento em seu período inicial. Para que tenha valor
24
duradouro, é de suma importância a sua constante revisão e readaptação conforme o
negócio for se desenvolvendo.
ASH MAURYA (2010) em seu livro Running Lean destaca que a diferença entre
uma startup de sucesso daquela sem sucesso não necessariamente começar com um
melhor plano inicial (ou plano A), mas ao invés disso elas se diferenciam pois a de sucesso
encontram o plano que funcionam antes que esgotem seus recursos. E assim, define
Running lean como o processo sistêmico de formar a partir de um plano A até um plano
que funcione. Seguindo a linha de planejamento voltado especificamente para startups
percebe-se no conceito “Lean”, mundialmente difundido pelo sucesso do sistema toyota
de produção focado na redução do desperdício, uma alternativa às metodologias mais
tradicionais.Tal abordagem terá seguimento no item seguinte.
De forma a esclarecer os principais pontos levantados nesse tópico, através da
tabela 2 pode-se encontrar em destaque sínteses tantos pontos positivos quanto negativos
em relação a importância da elaboração de um planejamento de negócios.
Pontos Positivos Pontos Negativos
Determinar recursos Excesso de rigidez
Prever e eliminar obstáculos e problemas
Atraso no lançamento e operacional do empreendimento
Examinar consequências de diferentes estratégias e táticas
Seguir regras institucionais
(DELMAR & SHANE) Auxilia no crescimento e sucesso
Exige muito tempo e esforço
Maiores taxas de sobrevivência Divergência com o dinamismo inicial
Principal fonte de informação para buscar investidores
LANGE et al (2007) as 500 empresas privadas americanas que cresceram mais rapidamente apontam evidências contrárias à elaboração e apenas 40% utilizam. Desses, 65% desviam significamente do inicial - Readaptando
Tabela 1: Síntese de pontos positivos e negativos
Fonte: Elaboração própria baseado nos autores referenciados no presente tópico.
25
A tabela de comparação indica equilíbrio quantitativo entre os pontos positivos e
negativo. Porém, há uma disparidade no grau de relevância de um novo empreendimento,
com características a startups de software, estruturar um plano de negócios seguindo
todos os tópicos do modelo tradicional. Sendo, a maioria dos pontos positivos associados
a empresas genéricas, enquanto os pontos negativos em relação ao plano de negócios
tradicional estão extremamente relacionados com o modelo de empresas no formato
startups.
Assim, grande parte desses tópicos é relacionada a regras institucionais que podem
gerar um estrangulamento no seu dinamismo. O qual é uma característica fundamental
para empresas nessa fase que estão buscando criar desenvolver produtos e clientes, mais
especificamente, startups de tecnologia.
26
3.3. O modelo alternativo: Lean startup
Um das metodologias alternativas é ao modelo tradicional, é o modelo Lean
Startup. Como termo Lean indica, esse modelo teve origem baseada no sistema de
produção enxuta, criado no Japão na década de 50, que tinha como foco a redução de
desperdícios, corte de etapas não essenciais para o projeto e eliminação de grandes
estoques. Fortemente disseminado desde 2003 pelo professor da universidade de
Stanford, Steve Blank, mas em 2011, com o livro Lean Startup, Eric Ries oficializou o
método.
Segundo RIES (2011) no início, as startups ainda não sabem quem são os seus
clientes ou como devem ser os seus produtos. Planejamento e previsão são precisos
apenas quando baseados num histórico operacional longo e estável, e num ambiente
relativamente estático. Startups não têm nenhum dos dois. RIES (2011) afirma que o
problema com os planos da maioria dos empreendedores não é que eles não seguem
princípios estratégicos sólidos, mas que eles se baseiam em fatos errados. Para revolver
os problemas do plano de negócio RIES (2011) defende um ajuste constante no
direcionamento da startup com o ciclo de feedback construir-medir-aprender.
A partir dessa visão, a metodologia Lean Startup tem como base em três pilares:
hipóteses, validações e desenvolvimento ágil. Os quais têm como principais objetivos
trazer mais agilidade no processo de criação de um produto ou serviço e trazer maior
proximidade com o consumidor final.
27
Figura 3: Laço de aprendizagem - Lean Startup
Fonte: Autor (2017) adaptado de RIES (2011).
A etapa das hipóteses é quando o responsável pelo projeto imagina qual seria o
produto ou serviço ideal, o que ele irá atender e a quem será destinado. Nessa etapa todas
as ideias são colocadas em um Business Model Canvas ou “Quadro de Modelo de
Negócios” – o Canvas, desenvolvido por Alexander Osterwalder. Este contempla os 9
blocos estratégicos de um modelo de negócios: proposta de valor, segmento de clientes,
canais, relacionamento com o cliente, estrutura de custo, parceiros chave, recursos chave,
atividades chave e fontes de receita.
Na ferramenta Canvas são levados em conta diversos critérios do projeto, como
sua proposta de valor, segmento de clientes, parceiros chave, fontes de recursos e centros
de custo. Através da construção dessa ferramenta é possível ter uma visão geral do que
será o projeto, facilitando a execução das próximas atividades.
Com esse modelo de negócio construído, o Lean Startup prega a aproximação
com o cliente, etapa chamada de validação. Nas validações os responsáveis pelo projeto
28
vão para o mercado apresentar a ideia do produto para potenciais clientes, parceiros e
fornecedores, com o objetivo de conseguirem verificar as hipóteses levantadas na etapa
do Canvas.
Através do feedback dos stakeholders são feitas as modificações em hipóteses
iniciais do projeto como, por exemplo, implementação de novas funcionalidades, além de
antigas poderem ser descartadas (o que é chamado de “Pivot”, ou Pivô). Feito isso, inicia-
se uma nova rodada de validações. Esse processo é feito inúmeras vezes até o momento
em que as atribuições mínimas são definidas e o projeto passa para a parte de
desenvolvimento. Assim, desenvolve-se um constante aprendizado durante o processo de
validação.
Figura 4: Método de validação do Lean Startup
Fonte: Autor (2017) adaptado de RIES (2011).
Inicialmente, na etapa de desenvolvimento, as startups criam o produto que irá
atender, da maneira mais enxuta possível, as necessidades validadas junto aos clientes,
esse é chamado de Produto Mínimo Viável (PMV).
O PMV tem como principal objetivo testar a experiência dos usuários junto ao
produto, visando realizar uma série de análises para futuras melhorias customizações que
29
agreguem mais valor ao produto. Diferentemente, no modelo de gerenciamento de
projetos tradicional, toda gestão segue um cronograma linear, que normalmente dura
meses, e apenas no final o produto é levado para avaliação de experiências com usuários,
isto já na sua última versão, o que cria grande dificuldade para adaptações.
As sete características principais do modelo Lean são: reduzir perdas, aumentar o
aprendizado, tomar decisões o mais tarde possível, com objetivo de conseguir todas as
informações possíveis para tal, entregar o mais rápido possível, empoderar o time de
desenvolvimento, criar integridade entre eles e visão geral.
A metodologia Lean Startup hoje tem revolucionado a maneira como novos
negócios são desenvolvidos, pois os mesmos buscam uma extrema centralização no
público final, com objetivo de construir algo realmente relevante para o consumidor.
Figura 5: Etapas do Lean Startup
30
Fonte: Autor (2017) adaptado de RIES (2011).
Esse método contribui para que a maturidade do produto ao chegar no mercado
seja ideal, e para que ele possua uma maior facilidade de financiamento, pois com o PMV
é possível demonstrar algo para os investidores, além de acelerar o processo de entrada
de receitas, reduzindo o tempo de retorno do investimento. Outro ponto importante é a
redução do alto custo associado ao lançamento do produto, visto que a filosofia aplicada
no sistema enxuto foca em perdas reduzidas, ou seja, ele permite que você entregue algo
mais eficiente, mais barato e de forma mais rápida.
31
3.4. Modelos e conceitos de entrada
Startups baseadas no comércio eletrônico possuem um nítido alcance global o que
pode sugerir a possibilidade de internacionalização da marca. A qual visa maior
visibilidade e retorno para essas empresas.
A ideia de expandir suas operações para além do seu local de origem implica em
uma estratégia de entrada em novo mercado. Segundo HILL (2014) no livro Global
Business Today tal estratégia se baseia em dois principais tópicos: 1) na decisão de qual
mercado se inserir, quando entrar e com escala; 2) A escolha do modo de entrada.
Escolha do mercado
Diante de 196 países no mundo como as mais distintas características em diversos
níveis é nítido que cada um possui diferentes perspectivas de vantagens para empresas
estrangeiras que buscam expandir operações em seus territórios. Por isso, a escolha do
correto mercado deve ser baseada avaliações de crescimento a longo prazo da localidade
e potencial de lucro.
Esse potencial de atração de novos mercados envolve um balanceamento entre
benefícios, custos e riscos associados a operar um negócio em determinado país. Em
GHEMAWAT (2001), os fatores mais comuns estão relacionados ao tamanho do
mercado e ao poder de compra atual e futuro do consumidor, os quais dependem da taxa
de crescimento do país. Também, torna-se importante avaliar fatores característicos da
estabilidade política, a liberdade econômica, taxa de inflação e dívida do setor privado.
Outro importante fator é o valor que a internacionalização do negócio pode criar
no novo mercado. Isso depende da adequação do produto ou serviço ao mercado e a
relação com os competidores locais. Ou seja, se o produto ou serviço está satisfazendo
uma necessidade não explorada adequadamente, o valor associado ao mesmo
possivelmente será mais elevado. Tal valor elevado pode ser traduzido em um alto preço
e/ou criação de um elevado volume de vendas.
32
Momento de entrada
Uma vez que o mercado é identificado, é importante definir o melhor momento
para realizar essa expansão. Para HILL (2014), a entrada é “antecipada” quando uma
empresa estrangeira se introduz em um novo mercado antes de outra empresa não
nacional chegar àquele ambiente, e, por outro lado, “atrasada” quando a empresa de
origem estrangeira se insere no mercado posteriormente à chegada de outra empresa não
nacional já estabelecida.
As vantagens associadas à entrada antecipada são conhecidas como first-mover
advantages :Primeira, a habilidade de se antecipar aos rivais e capturar uma demanda se
estabelecendo através de uma marca forte; Segunda, a habilidade de criar um volume de
vendas local e surpreender os rivais com curva de experiência, gerando uma vantagem de
custo sobre os entrantes posteriores. Tais vantagens em custos podem proporcionar um
futuro corte nos preços para aumentar a barreira de novos entrantes. A terceira vantagem
seria a habilidade de criar um custo de mudança que promove a fidelização de clientes
em seus produtos ou serviços, o que dificultaria a inserção de entrantes tardios no negócio
Existem também desvantagens associadas com a entrada prematura em um novo
mercado estrangeiro, ou seja, antes de outra empresa internacional. Estas são conhecidas
como first-mover disadvantages e podem ter origem nos custos do pioneirismo: custos
que os primeiros entrantes precisam suportar, mas entrantes tardios podem evitar. Esses
custos crescem quando a lógica de negócio do país estrangeiro é muito diferente da do
país de origem da empresa. Então a mesma precisa empregar um considerável esforço,
tempo e recurso financeiro para aprender as regras do jogo no novo mercado.
O custo do pioneirismo pode vir por grandes erros devido à falta de conhecimento
do novo ambiente. Outro ponto seria a inconveniência associada a empresas estrangeiras
em determinados setores de mercado. Pesquisas indicam que a probabilidade de
sobrevivência cresce se a entrada de uma empresa em um mercado estrangeiro for
realizada posteriormente a outros pioneiros, pois os entrantes tardios podem ser beneficiar
da observação e aprendizagem proveniente dos erros dos pioneiros.
33
Custos de promoção e para estabelecer a oferta de um produto ou serviço,
incluindo educar o consumidor, também fazem parte do custo de pioneirismo. Em tal
ponto, os entrantes posteriores podem se beneficiar de um mercado já estabelecido através
do investimento dos pioneiros.
Escala de entrada e compromissos estratégicos
Outra questão relevante que empresas internacionais precisam considerar quando
almejam a entrada de um novo mercado é a escala de entrada. A entrada em um mercado
de grande escala exige um compromisso significativo de recursos e gera um alto risco ao
mesmo tempo em que pode potencializar os retornos. Enquanto isso, uma entrada de baixa
escala exige menos recursos e reduz risco, mas pode não gerar as vantagens características
do pioneirismo como, por exemplo, preempção de demanda, economia de escala e custos
de mudanças.
A entrada em larga escala é considerada uma entrada rápida que possui seu valor
associado a uma estratégia de comprometimento e pode gerar influências significativas
na natureza de competição do mercado.
Positivamente há a facilidade de atrair consumidores e distribuidores, pois os
mesmos acreditam que se trata de um negócio de longo prazo. Além disso, há um sinal
de intimidação a novos entrantes que não assumem o risco de concorrer com uma empresa
que está investindo alto.
Pelo lado negativo, o alto compromisso em um mercado estrangeiro específico
pode reduzir os recursos disponíveis para suportar outras frentes de expansão, o que limita
a flexibilidade estratégica da empresa.
Na dúvida entre o risco e valor do compromisso associado a uma entrada de alta
escala, existe a possibilidade de realizar a entrada em baixa escala. Esta permite uma
aprendizagem do mercado estrangeiro enquanto limita a exposição da empresa nesse
mercado. Dessa forma, a empresa pode avaliar uma entrada mais significativa posterior e
decidir qual a melhor maneira de executá-la. Nessa estratégia há uma redução do risco,
mas ao mesmo tempo uma dificuldade para empresas construírem market-share.
34
Modos de entrada
Os modos de entrada desempenham um papel significativo no processo de
internacionalização, por isso têm sido o foco de muitas pesquisas sobre marketing
internacional CAVUSGIL (1998). A escolha do modo de entrada adequado afeta as
operações e o desempenho internacional das empresas e, portanto, sua sobrevivência.
Sendo assim, esta é uma etapa posterior à uma criteriosa escolha de localidade, escala e
compromisso estratégico.
Os modos de entrada são relacionados com as competências principais dos
negócios. HILL (2014) indica que se tratando de uma startup que desenvolve inovação
através de tecnologia, know-how, os métodos de joint-venture e licensing devem ser
evitados para diminuir o risco de perda do controle sobre a tecnologia aplicada. Dentro
dessa característica baseada em know-how tecnológico, o modelo de entrada mais
indicado seria wholly owned subsidiary, ter o controle total sobre a subsidiária, pois há
uma maior proteção da tecnologia e do seu desenvolvimento.
Embora sejam abordagens intuitivas, a estratégia não pode ser feita como uma
receita pronta. Há casos em que licensing e joint-venture podem ser estruturados de tal
que forma que o know-how tecnológico possa ser protegido.
Outra exceção existe quando a empresa percebe que sua vantagem tecnológica é
transitória, ou seja, ela espera uma rápida imitação dos competidores. Nesse caso, a
empresa deve optar por licenciar sua tecnologia para empresas estrangeiras o mais rápido
possível para ganhar aceitação global da sua tecnologia antes que ela seja imitada. Essa
estratégia possui sua vantagem: licenciando sua tecnologia, a empresa pode inibir os
concorrentes a desenvolverem suas próprias tecnologias que possam vir a ser superiores.
Evitando essa corrida por desenvolvimento tecnológico, a empresa pode estabelecer a
tecnologia pioneira como o design dominante do mercado.
35
4. MODELO DO PLANO DE EXPANSÃO
Após definir e examinar a metodologia tradicional e a Lean Startup, ambos
associados com a lógica de modelos e conceitos de entrada em um novo país, ou mercado,
destacam-se os benefícios da aplicação de ferramentas que busquem um desenvolvimento
dinâmico e suportado pelo feedback dos possíveis clientes oferecidos pelo Lean Startup.
Os quais se contrapõem ao engessamento e burocracia dos modelos tradicionais de plano
de negócios.
Dessa forma, entende-se o modelo Lean Startup como uma alternativa positiva
aos modelos tradicionais de plano de negócio, visto que estes possuem alguns pontos
distantes da realidade de pequenas empresas startups baseadas em tecnologia.
Porém, se tratando de uma estratégia de atuação internacional, identifica-se
relevância de estruturas mais definidas e estudos mais amplos do mercado como vistos
nos planos tradicionais, não somente para o controle interno, também para desenvolver
credibilidade em investidores, clientes, parceiros. Além da lógica estratégia do modelos
de entrada.
Portanto, percebe-se necessário uma análise estratégica para compreensão das
características e potencial da empresa, assim como, dos modos de entrada dessa
internacionalização para o melhor ajuste das metodologias buscando o melhor resultado
de internacionalização da marca.
4.1. Ferramentas utilizadas
No seguinte tópico serão apresentadas e descritas algumas ferramentas teóricas
que podem ser aplicadas visando cobrir os principais pontos associados às vantagens das
metodologias descritas anteriormente.
Plano de gestão
O plano de gestão faz parte das etapas primárias do plano de negócios, em que é feita a
análise do entorno, utilizando a análise cultural, ambiental, mercadológica, geográfica,
política, econômica, social e tecnológica (CAMGPEST) e as cinco forças de Porter, além
36
de também se desenvolver a matriz Força, Oportunidade, Fraquezas e Ameaças (FOFA)
e o Business Canvas. Por meio dessas análises, é possível ter uma visão mais clara e
abrangente da parte estratégica do negócio.
Modelo de negócios CANVAS
O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder
(2004) baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology. No seu trabalho,
as descrições formais do negócio se tornam os blocos para construir suas atividades.
Figura 6: Modelo Canvas
Fonte: http://canvabrasil.blogspot.com.br/p/meu-primeiro-modelo-de-negocios-
canvas.html acesso em 20/08/2017
Em destaque na representação da ferramenta Canvas estão as relações entre seus
blocos de atividade, tal representação visa uma simplificação da descrição de um modelo
de negócio.
Análise do entorno (CAMGPEST)
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A análise PEST é um acrônimo de "Análise Política, Econômica, Social e Tecnológica"
e consiste num enquadramento de fatores macro ambientais usados na componente de
perscrutação do meio da gestão estratégica de empresas. A ferramenta foi posteriormente
complementada pela professora FERRUCCIO (2015) com a agregação de fatores
Culturais, Ambientais, Mercadológicos e Geográficos, expandindo assim o acrônimo para
CAMGPEST.
As Cinco forças de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter, concebido pelo professor da Harvard
Business School Michael Eugene Porter (1986), mostra como as principais forças
competitivas afetam e moldam a estratégia empresarial. Dentro do modelo identifica-se
os principais agentes de cada força para a subsequente avaliação da intensidade de como
tal agente interage com a empresa em análise.
FOFA
A Análise FOFA é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey
(1970) apud McCreadie (2008), que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford nas décadas de 1960 e 1970.
38
Figura 7: Matriz FOFA geral
Fonte: Autor (2017) Adaptado de https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT
Acessado em 07/06/2017
Na análise SWOT ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças (FOFA) é uma
ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado
como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa.
Plano Marketing
O Plano de Marketing proporciona uma visão sistêmica sobre onde os esforços
devem estar concentrados se como tirar o melhor proveito das oportunidades encontradas
e potencializar os pontos fortes.
Philip Kotler (1998) afirma que a utilização do plano de marketing torna a empresa
menos vulnerável às crises, pois estas podem ser previstas com antecedência. Também é
possível superar os concorrentes planejando cuidadosamente produtos e serviços mais
adequados aos desejos e necessidades dos clientes, o que reduz os problemas da
39
comercialização e planejamento dos produtos. O planejamento conduz, informa e
determina o rumo a seguir. Soluções para problemas como falta de capital, falta de
clientes e poucas vendas também podem surgir de um planejamento coerente e
consistente (KOTLER, 1998).
40
Cadeia de Valor
A cadeia de valor é uma ferramenta proposta por Porter em seu livro Competitive
Advantage, de 1985, e em suas próprias palavras, “desagrega uma empresa em suas
atividades estrategicamente relevantes, a fim de compreender o comportamento dos
custos e as fontes de diferenciação existentes e potenciais
Os 4 P’s
“Composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a empresa usa para
atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo”. (Kotler, Philip. 1998, p.97).
A empresa precisa analisar e escolher a melhor forma de organizar seus processos
para distribuir seus produtos (atacado ou varejo) às pessoas e definir como o consumidor
vai ser informado sobre esses produtos e promoções, pois tudo isso afeta na hora de
estipular o preço. As decisões devem ser tomadas levando-se em conta canais de
distribuição, a praça onde ele será vendido e onde o consumidor final está localizado.
Os elementos foram organizados por Kotler (1998) nos 4 P’s do Marketing:
Produto, Preço, Praça e Promoção, que organizam a discussão de cada um dos tópicos
que contemplam a estratégia de vendas da empresa. A elas, a professora FERRUCCIO
(2015) em sua disciplina de Marketing da Engenharia de Produção da UFRJ, agregou
mais 2 “P’s” a fim de tornar a análise ainda mais ampla, incluindo assim os elementos
“Pessoas” e “Processos”, que serão discutidos a seguir. Para analisar toda essa dinâmica,
cada um desses elementos será analisado separadamente.
41
5. PLANO DE EXPANSÃO PARA O CASO VIJILENT
Nesse capitulo será apresentado o plano de expansão para o caso da empresa
Vijilent. Isso, busca-se alinhar o caso ao arcabouço conceitual da levantado a partir das
metodologias tradicional de plano de negócio e a Lean Startup, sempre tendo em vista a
estratégia de modos de entrada para expansões que visando verificar a viabilidade de
internacionalizar das suas operações para o mercado brasileiro.
Tendo em vista os limites e limitação apresentados anteriormente, busca-se
construir um estratégica de analisar os pontos relevantes extraídos das metodologias
tendo em vista as características da startup de software Vijilent, além de evitar seus pontos
negativos de tais metodologias.
5.1. Breve relato de surgimento da empresa vijilent, inc.
Neste capitulo será apresentado um breve histórico da interação entre os
fundadores e a motivação de usar seus conhecimentos para atuar na solução de problemas
de segurança relacionado a falta de transparência nas transações e coleta de informações
online, com o objetivo de fundamentar o discurso deste projeto.
A empresa
Vijilent, Inc. é uma startup americana do ramo de tecnologia e segurança focada
na construção de aplicações visando aumentar a segurança nas transações e interações
online. A motivação para a criação da empresa veio de uma experiência vivida pela
fundadora, que sofreu um prejuízo de U$ 20 mil após ter sua casa vandalizada por um
jovem que a alugou através do aplicativo de compartilhamento de residência, AirBnb. Ela
percebeu que sua expertise em análise preditiva poderia ser usada para prever riscos
quando interagimos online com desconhecidos, principalmente com o constante
crescimento de empresas participando da economia colaborativa.
Através de informações básicas de um indivíduo, como nome, e-mail e telefone,
Vijilent explora a internet (principalmente redes sociais) através de data mining, machine
learning e técnicas de processamento de linguagem para retornar um perfil
comportamental da pessoa de acordo com como ela se porta online, além do uso de dados
42
abertos ao público. Informações como idade, interesses, análise de sentimentos, tom
emocional e word cloud são geradas com objetivo de reduzir o risco de envolvimento
com pessoas que potencialmente possam realizar atividades fraudulentas/ilícitas, além de
servirem para companhias que desejam melhor identificar seus consumidores e criar
relações mais fortes com eles.
Contexto da expansão
Buscando expandir, os donos previram a oportunidade de explorar a demanda pela
economia colaborativa que seria gerada no Brasil durante e após os jogos olímpicos. A
estadia no Rio de Janeiro durante as Olimpíadas tornou mais forte a ideia, ao perceberem
a criação de um cenário que possibilitou o aquecimento do mercado das empresas da
economia colaborativa e a oportunidade de se inserir devido à pouca exploração do nicho
em que atuam.
Em 2015, a empresa possuía apenas 4 funcionários e se localizava na
Groundworks Labs, uma aceleradora no coração do empreendedorismo da Carolina do
Norte - EUA, onde participava de um programa para estimular o crescimento rápido de
startups em seus estágios iniciais. O programa incluía, além de um espaço de coworking
com contato com diversas outras startups promissores, palestras e orientações semanais
com gurus de diferentes áreas do desenvolvimento empresarial, prática de pitchs,
acompanhamento e alinhamento das decisões da empresa com seus objetivos e acesso a
eventos de networking com investidores.
O autor faz parte da empresa desde junho de 2016 e está à frente da análise de
viabilidade da expansão para Brasil. Esta ideia de expansão para outros mercados
convergiu com uma necessidade do negócio, que é a criação de um escritório para realizar
manualmente processos que estão fora da taxa de sucesso do algoritmo. Tal escritório
seria responsável por elevar a taxa de sucesso na identificação de perfis, mas também
possui a importante função de gerar ideias que possam vir a melhorar o próprio
mecanismo de busca do algoritmo.
43
Ele possui uma boa relação com os fundadores, sendo de interesse dos mesmos o
resultado deste relatório, além de ser fácil a obtenção de dados e opiniões acerca do
ambiente de integração.
44
Produtos e Serviços
O produto gerado pela Vijilent é chamado de Data-Portrait™ que, no seu formato
padrão, trata-se de um resumo de informações de um determinado indivíduo, em sua
maioria representada de maneira visual.
Tais informações são basicamente nome, gênero, localidade, fotos de perfil das
redes sociais, profissão, local de trabalho, principais interesses, direcionadores para suas
redes sociais, pessoas que se relacionam virtualmente, nuvem de palavras mais usadas
pela pessoa nas redes sociais. Além desses, é gerado um gráfico de radar representando o
grau do indivíduo em 5 personalidades, um gráfico de radar representando o grau do
indivíduo em cinco emoções e, finalmente, um gráfico linear mostrando o nível
sentimental do indivíduo. Sendo todas essas informações suscetíveis a customização de
acordo com o mercado e interesses dos clientes.
A seguir, exemplo de busca realizada pelo Data-Portrait™.
45
Figura 8: Exemplo do Data-Portrait™.
Fonte: https://www.vijilent.com/ acessado em 05/06/2017
46
A figura 2 retrata o que empresa se propõe a oferecer. Em poucos segundos, é
gerado um relatório de fácil e rápida compreensão e com informações aplicáveis para
diversas finalidades.
O produto associado aos serviços de customização do mesmo representa uma
flexibilidade de atuação da empresa. Isto pode ser um ponto positivo e facilitador para
inserção em novo mercado.
5.2. Análise do entorno (CAMGPEST)
Fatores culturais
Um dos aspectos culturais é a relação da população com novas formas de
comercialização. Um exemplo presente no caso da Vijilent é a economia de
compartilhamento. Este é um termo abrangente com uma gama de significados, muitas
vezes usado para descrever a atividades econômicas e sociais envolvendo transações on-
line. Originalmente crescendo na comunidade open-source referindo-se a partilha de
acesso peer-to-peer (p2p) de bens e serviços.
Segundo Green (2012), a economia de compartilhamento depende da vontade dos
usuários de compartilhar, mas para fazer uma troca, os usuários têm que ser confiáveis e
confiar uns nos outros. Empresas da economia compartilhada destacam que estão
empenhadas em construir e validar relacionamentos confiáveis entre membros de sua
comunidade, incluindo produtores, fornecedores, clientes ou participantes.
Diante disso, a Vijilent acredita poder agregar valor a diferentes empresas
inseridas nesse tipo de economia. Assim, os autores buscaram avaliar as perspectivas de
crescimento da sharing economy no Brasil, o que pode ser uma previsão de demanda
neste caso. Pois, para MARCHI e PAREKH (2015), algumas projeções colocam as
receitas do setor em US $ 335 bilhões globalmente até 2025.
Isso inclui o Brasil, que possui muito potencial a ser desenvolver nos quesitos de
comercio eletrônico e economia compartilhada como pode ser visto do figura 9 a seguir.
47
Figura 9: Gráfico de presença online dos países
Fonte: Autor (2017) Adaptado GURURAJ (2015)
No gráfico percebe-se que o Brasil possui uma taxa composta anual de
crescimento, Compound Annual Growth Rate - CAGR (%) maior que os países
desenvolvidos como Estados Unidos e Inglaterra. Ao mesmo tempo que está possui uma
grande parcela da população a ser inserida no comércio eletrônico, comparando-se ao
mesmo países desenvolvidos.
Outro fato cultural é quantidade de divergência entre os conceitos jurídicos
brasileiros e estadunidenses, o que influencia um dos principais produtos da Vijilent -
seleção de júri.
Há diversos sistemas jurídicos adotados mundo afora, desta forma, torna-se
necessário uma criteriosa avaliação referente a cada sistema para que se possa ter uma
compreensão acerca das suas características, semelhanças e diferenças.
48
Enquanto nos Estados Unidos foi adotado o Common Law, que pode ser definido
como o sistema jurídico que é baseado em precedentes judiciais ao invés de se basear
somente nas leis escritas. A instituição do Júri estadunidense se desenvolveu,
historicamente, de forma coerente com o espírito e os princípios da common law, que é
uma tradição jurídica que possibilitou as condições e o contexto adequados para o
aparente sucesso do júri.
No Brasil, o Civil Law é o sistema no qual o juiz é apenas um porta-voz da vontade
genérica e abstrata da lei, ou seja, no civil law prepondera a lei, tida como centro do
direito, também sendo conhecimento como o sistema codificado, porque o juiz deve
recorrer primeiramente à lei e depois a outras fontes do direito. Dentre estas outras fontes
do direito, encontra-se o júri
“Já as características da tradição do povo americano possibilitaram o surgimento
de um espírito cívico e de uma consciência jurídica comum que tornam materialmente
exequível o júri como regra e não a exceção” (BARBOSA, 1950, p.28)
Portanto, relacionado a esse tipo de serviço encontra-se barreiras históricas para
implementação direta no Brasil, ao contrário da facilidade que haveria de implementá-lo
em outros países que adotam o sistema jurídico common law, por exemplo, Austrália,
Nova Zelândia, Índia, e a maior parte do Reino Unido.
Fatores ambientais
O projeto apresenta impacto ambiental reduzido, pois apresenta todo seu conteúdo
de forma virtual, eliminando a necessidade de uso de um elevado volume de recursos
como papel, tinta etc. Assim, constituindo-se em uma atividade ecologicamente
sustentável.
Fatores Mercadológicos
Há um amplo leque de atuações para a tecnologia da empresa. Os principais
mercados seriam os envolvidos nas economias Peer to Peer (P2P) ou Business to Peer
(B2P), as quais buscam uma maior compreensão do seu consumidor final. E por isso,
49
precisam de maneiras rápidas e confiáveis para identificar seus comportamentos,
sentimentos, gostos e opiniões.
50
Fatores Geográficos
Por se tratar de um projeto online, a Vijilent não possui nenhuma barreira
geográfica relevante. As barreiras que podem existir advêm do acesso das regiões mais
distantes à internet e energia elétrica, ou seja, do acesso das regiões mais remotas às
tecnologias necessárias para se comunicar, ou seja, pedir e receber o serviço de forma
rápida através da internet e energia elétrica.
Fatores Políticos
Nas políticas governamentais verifica-se que as principais carências apresentadas
nas pesquisas Global Entrepreneurship Monitor GEM no período analisado, 2016, refere-
se a falta de uma política nacional voltada ao empreendedorismo, contemplando focos
estratégicos nacionais e regionais; baixo nível de políticas que possam auxiliar no
desenvolvimento das atitudes empreendedoras; pouco incentivo aos novos negócios,
procedimentos burocráticos que prejudicam a abertura e a manutenção dos negócios; o
peso da carga tributária e a legislação trabalhista, entre outros.
Fatores Econômicos
Apesar dos indicadores econômicos brasileiros apresentarem um do piores
momentos do país, entende-se a adoção de tecnologias que automatizem servições e
reduzam custos podem ser ótimas alternativas para empresas que buscam oportunidade
de crescimento em meio a crise econômica do Brasil.
Fatores Sociais
A tendência de expansão do uso de telefones celulares com acesso à internet e
computadores individuais nas diferentes classes sociais está associado ao uso de serviços
e transações online. Assim, percebe-se que o fato social é favorável para criação de
mercados como o sharing economy que são ótimas oportunidades para a empresa Vijilent.
Fatores Tecnológicos
As características de ausência de incentivos ao desenvolvimento tecnológico no
Brasil, indicam uma oportunidade de demanda a ser suprida por empresas estrangeiras
51
baseadas em know-how tecnológicos. Por isso, considera-se o fator tecnológico como
benéfico para a empresa.
5.3. As Cinco forças de Porter aplicado a Vijilent
O modelo das Cinco Forças de Porter e avaliação da intensidade de como cada
agente interage com a Vijilent. Segue um quadro síntese da ferramenta e em seguida sua
análise.
Tabela 2: Quadro síntese da análise das Cinco Forças de Porter.
Fonte: Elaboração própria
Ameaça de Novos Entrantes
Conforme já apontado, a busca por informações em redes sociais e na internet
como um todo não é uma tecnologia complexa ou difícil de ser reproduzida. Logo, são
baixas as barreiras à entrada no segmento de investigação de antecedentes, sendo pequeno
o investimento necessário para se inserir neste meio. Porém, a ameaça se torna menor
quando se leva em consideração a alta qualidade da análise de dados gerada somada ao
fato de que pode ser feita em massa e de forma quase instantânea, como a Vijilent se
propõe a oferecer. Por isso, percebe-se este item com um baixo grau de dificuldade para
expansão.
Rivalidade entre Concorrentes
52
O segmento de investigação de antecedentes no Brasil apresenta poucos
concorrentes, que por sua vez oferecem serviços diversos e genéricos. Clientes que
procuram esse tipo de serviço em geral têm necessidades específicas e resultados com
alto detalhamento. A varredura na internet feita pela Vijilent conta com código de alta
complexidade, elaborado para interpretar dados de forma personalizada que forneçam
uma análise tanto analítica quanto sentimental de pessoas, para as mais diversas
finalidades. Portanto, se configura como um serviço inovador que demanda investimento
e tempo para ser copiado no mesmo nível de qualidade, o que coloca a empresa em
vantagem competitiva sobre as demais. Por isso, percebe-se este item com um baixo grau
de dificuldade para expansão.
Poder de Barganha dos Clientes
A busca por perfis em redes sociais, como uma determinada pessoa se porta online
e a interpretação do que se encontra pela internet é algo que pode facilmente ser feito de
forma manual por humanos. Contudo, quando se é necessário realizar uma busca por
centenas de pessoas, a tarefa se torna árdua e trabalhosa a ponto de ser inviável de ser
feita à mão.
Portanto, quando volume de indivíduos a serem investigados é grande, as empresas que
automatizarem esses serviços serão essenciais e os clientes se tornaram dependentes
delas. Apesar disso, um fator que contribui para um maior poder de barganha dos clientes
é o fato desse tipo de serviço ser pouco difundido e as pessoas demonstrarem certa
resistência à sua utilização por questões éticas. Por isso, percebe-se este item com um
médio grau de dificuldade para expansão.
Poder de Barganha dos Fornecedores
Os fornecedores são essenciais para o negócio da startup, pois são os que geram
as bases de dados utilizadas na elaboração do produto final. São empresas que
disponibilizam serviços de busca de pessoas pela internet: tendo-se, em geral, um nome,
53
sobrenome e e-mail, obtém-se fotos e links para perfis em diferentes redes sociais que
pessoas pesquisadas fazem parte, ou outros bancos de dados online.
É essencial que esse serviço seja de alta qualidade e poucas são as empresas que
satisfazem os requisitos necessários, portanto há grande risco de expressivas perdas caso
os preços aumentem demasiadamente ou esses serviços fiquem fora do ar. Por isso,
percebe-se este item com um forte grau de dificuldade para expansão.
Ameaça de Produtos Substitutos
A investigação de antecedentes e a consolidação de todos os dados obtidos em
diferentes redes sociais, apesar de ser um avanço tecnológico, é algo que com o tempo
pode ser copiado, visto que os principais fornecedores já o fazem de forma semelhante,
porém com maior simplicidade. O diferencial da Vijilent é a interpretação dos dados
através de diversas técnicas e tecnologia própria, além da possibilidade de personalização
dos resultados conforme as necessidades do cliente. Portanto, produtos substitutos
apresentam ameaça de intensidade média. Por isso, percebe-se este item com um média
grau de dificuldade para expansão.
5.4. FOFA
Considerando seus propósitos, foi criada uma matriz FOFA para o caso de
expansão para o Brasil da Vijilent.
54
Figura 10: Matriz FOFA Vijilent
Fonte: Elaboração própria
55
5.5. Canvas
A aplicação da ferramenta Canvas no caso da expansão da Vijilent é baseada na
estrutura de funcionamento do modelo de negócio atual nos Estados Unidos que pode ser
expressa através da figura a seguir.
Figura 11: Canvas Vijilent
Fonte: Elaboração própria
Partindo dessa modelo de negócios inicial, busca-se uma adaptação da mesma
para a estrutura encontrada no novo mercado. Primeiramente, verificando-se a
possibilidade de adaptação do mesmo, visto que, pontos como Canais, Relacionamento,
Oferta de Valor, Estrutura de Custo, Recursos-chave e Atividade-chave podem facilmente
ser mantidos por não existir necessidade de grandes modificações.
Posteriormente, são analisados pontos mais suscetíveis a mudança como
Segmentos de clientes, Parcerias-chave, Fontes de Receita, os quais estão muito
relacionados com a adaptação ao novo mercado, o que pode gerar a necessidade de serem
desenvolvidos com um maior foco de acordo aos fatores locais.
56
Tabela 3: Grau de dificuldade de replicar o modelo de negócios atual
Fonte: Elaboração própria.
Oferta de Valor
A oferta de valor oferecida pela empresa baseia-se, basicamente, na velocidade,
customização, redução de custo, redução de risco e conveniência, os quais dificilmente
serão modificados no curto ou médio prazo.
A velocidade é vista pela capacidade de identificar e interpretar dados sobre um
grande número de indivíduos em tempo real.
A customização está associada a adaptação de sua funcionalidade em diferentes
segmentos e com variados graus de integração, por exemplo, os dados podem ser
interpretados para diferentes finalidades, e podem ser entregues em diferentes formatos
via e-mail, ou pode ser integrado com o sistema da empresa - caso haja uma Application
program interface (API).
A diminuição de custo está relacionada a automatização de processos que exigem,
além do custo por hora dos recursos humano, os custos com seleção e treinamento.
57
Na mesma lógica, um processo automatizado gera mais regularidade aos
processos. Assim como maior controle de qualidade, risco e conveniência devido a
praticidade.
Canais
Os canais de entrega do serviço ou produto são a plataforma no site e e-mails. Na
essência essas ferramentas não precisam mudar, mas devem passar por ajustes necessários
em relação a fatores linguístico e atualização de informações específicas para o mercado
local como portfólio.
Relacionamento
O principal relacionamento está no apoio ao desenvolvimento de integração dos
serviços da Vijilent com a cadeia de valor do cliente, além da manutenção feita de forma
virtual. Por se tratar de um processo virtual, percebe-se que meios de comunicação não
serão alterados, apenas sofreram ajustes para características do mercado e linguísticas.
Estrutura de custos
A estrutura de custos é outro parâmetro que não sofreria muitas mudanças
significativas com a expansão. Itens como colaboradores, Infraestrutura de sistemas,
marketing e vendas manteriam a mesma proporção seguinte o volume da demanda. O
único item dessa estrutura que sugere maior preocupação são os fornecedores. Pois, caso
os mesmos não possuam uma baseada estrutura tecnológica em uma API, isso pode
acarretar em maiores custos associados ao tempo de projetos para desenvolver uma
integração entre o banco de dados do fornecedor e o banco de dados da Vijilent.
Recursos-chave
Por se tratar de uma empresa de base tecnológica, seus recursos chave são
relacionados propriedade intelectual, a marca, recursos humanos altamente capacitados e
ativos físicos que possibilitem o funcionamento como computadores. Assim, não há uma
perspectiva de mudança relevante em um futuro próximo.
Atividade-chave
58
Resume-se pela venda de um serviço, divulgação do mesmo e da marca, e
principalmente a gestão e manutenção da sua plataforma virtual pela qual é realizado o
serviço. Além disso, há customização da tecnologia para atender aos interesses do
consumidor. Sendo assim, entende-se que seguiria a mesma lógica, mas com um nível
um pouco maior de customização.
Segmento de clientes
Diante da análise feita através da ferramenta CAMGPEST, no item cultural,
percebe-se que o segmento jurídico funciona totalmente diferente no Brasil e nos Estados
Unidos. Destacando-se a nítida percepção da incompatibilidade dos serviços promovidos
pela empresa com a estrutura de civil law para seleção de júri.
Porém, outros segmentos de clientes como empresas B2P e P2P aparecem com
boas condições para crescimento no brasil. Como o recente sucesso do Uber na cidade de
São Paulo, a cidade que mais usa o serviço no mundo. Além disso, o Rio de Janeiro se
encontra entre as 5 cidades que mais usam o aplicativo de transporte.
Portanto, será fundamental um investimento detectar os segmentos de clientes
mais promissores no Brasil. Nesse requisito, percebe-se a importância da flexibilidade da
metodologia Lean Startup e seus laços de aprendizado para se alcançar esse objetivo.
Parcerias-chave
Assim como o item anterior, as parcerias-chave vão precisar ser desenvolvidas
com empresas locais ou unidades locais de multinacionais. Apesar de já existirem
algumas empresas estadunidenses que também atuam no Brasil na mesma linha
tecnológica, que por um lado pode facilitar com a vantagem de entrantes tardios, por outra
lado o segmento de mercado mais desenvolvido da Vijilent não apresenta boas
expectativas no Brasil. Assim seria necessário um importante processo de conquista
dessas parcerias em segmentos que a empresa ainda não possui tanto experiência.
59
Fontes de receita
Partindo de uma lógica em que ambos os locais de atuação, Estados Unidos e
Brasil, a empresa se encontraria em uma fase inicial, sugere-se que a maior parte da
receita da empresa será composta através das parcerias e dos clientes adquiridos através
dessas. Pois, tal relação de parceria sugere um acesso aos clientes da empresa parceira e
maior consolidação da marca e credibilidade associada às parcerias.
A estrutura é basicamente a cobrança de assinatura mensal pelo acesso a
plataforma com diferentes planos. Além dos valores associados a customização do
serviço que variam caso a caso de acordo com o volume de acessos e complexidade da
customização e integração.
A proporção exata associada a cada fonte de receita é imprevisível para o novo
país, pois é necessária análise mais detalhada de quanto cliente estará disposto a pagar.
Visto que, além da diferença de câmbio, a receita tem uma relação forte com os parceiros
e segmentos de clientes que sofrerão mudanças. Assim, entende-se essa mudança como
certa, mas difícil de ser estimada.
60
5.6. Plano Marketing
O Plano de Marketing para empresa Vijilent, Inc.
Os 6 P’s
Para analisar essa dinâmica, cada um desses elementos será analisado
separadamente:
Figura 12: 6 P’s do Marketing
Fonte: COSENZA (2013), adaptado de KOTLER (1998)
Produto
É fundamental analisar a característica do produto/serviço que será
comercializada, pois suas características irão representar a empresa e ajudarão na
formação da Vantagem Competitiva face aos concorrentes.
61
Como relatado no início deste documento, o serviço prestado pela Vijilent
resultado em um relatório chamado Data-Portrait™, item 5 apresenta uma descrição e
imagem do mesmo. Como também indicado, este é passível de customização de acordo
com os interesses finais do cliente.
62
Preço
“O engenheiro chama o processo de balancear a melhoria em um critério contra
a piora em outro de trade off. Uma pessoa não pode obter o melhor de todos os mundos
possíveis” (KOEN, 2003: 18)
Figura 13: Equilíbrio do preços
Fonte Elaboração própria
Além disso, existem 4 aspectos essenciais para se analisar no momento de se
definir esse preço:
Concorrência: Comparação de preços - Pode trazer benefícios ou prejuízos à
empresa;
Consumidor: Pesquisas de mercado - adequar preço à demanda;
63
Elo de valor: não existe preço caro ou barato; existe maior ou menor interesse,
diante de sua capacidade de satisfazer as necessidades e desejos, que podem
ser medidos pelo elo de valor;
Custo: Todas despesas agregadas e investimentos em instalações, mobiliário,
máquinas, implementos, salários, etc.
Diante do limitado orçamento, busca-se um baixo investimento para
internacionalização. Então decidiu-se utilizar o quesito custos associados para que se
possa entender o impacto sobre a viabilidade do empreendimento.
Apesar da abertura de um escritório no Brasil não seria extremamente necessária
para executar os serviços pelo fato dos canais de comunicação e todos os relacionamentos
serem feitos de forma virtual.
Porém, surgiu a intenção de que fosse aberto o escritório no Brasil para estabelecer
uma posição de referência e, principalmente, baratear o custo de mão de obra para os
processos realizados manualmente. Por isso, os custos associados ao escritório não seriam
associados somente para avaliar inviabilidade, ou viabilidade da expansão. Ainda assim,
seria um custo relativamente baixo.
Ainda assim, há possibilidade da criação de uma sociedade brasileira com sócios
estrangeiros - os donos da Vijilent. Tal alternativa seria uma solução menos burocrática e
arriscada. Sendo uma boa opção caso a adaptação do modelo de negócio com o mercado
local possa ser feita de maneira fácil.
Outra alternativa foi entrar em contato com as empresas que atuam no Brasil como
a Background Brasil Pesquisas e Projetos e a Check Service, porém ambas exigiam
projetos detalhados para envio de orçamento, o que limitou a coleta de preços aplicados
pelos concorrentes.
Praça
O canal de distribuição é a internet, que possibilita o acesso de usuários de todos
os cantos do País. Como toda a venda e consumo se realizam através desse canal, os
64
principais esforços para apresentar o serviço ao consumidor também se concentram na
rede online, para que ele possa encontrar a Vijilent, conhecê-lo, comprá-lo e consumi-lo,
tudo sem sair da frente do computador, tablete ou celular, ambos com acesso à internet.
Assim, trata-se de uma plataforma online, portanto para fins de comercialização a
empresa se localiza na internet e sua Praça é o Brasil inteiro. Contudo, haverá também
um escritório em local a ser definido que disponha de segurança energética (geradores
em caso de falta de luz) no qual ficarão instalados os servidores, funcionários
responsáveis pela assistência técnica, uma sala com computadores e funcionários para
elevar a taxa de sucesso dos resultados da Vijilent, quando o sistema automatizado não
conseguir encontrar a pessoa. Além disso, o processo manual também servirá um setor de
pesquisa e desenvolvimento ideias que possam melhorar os processos do algoritmo de
busca automatizado.
Promoção
“A organização de marketing terá de redefinir seu papel: em vez de administrar
as interações com os clientes, deverá integrar todos os processos de interface com os
clientes”, KOTLER (1998).
A promoção é um fator de grande importância para a empresa, pois ela precisa
atender aos vários perfis de clientes do site, além de estar sempre buscando novos
segmentos de clientes que ela possa atender.
As atividades de promoção da empresa visam promover prioritariamente o
conhecimento do serviço oferecido e instigar possíveis clientes a experimentá-lo. Como
consequência é esperada uma promoção simultânea das vendas dos diferentes serviços e
a divulgação de espaços de publicidade dentro do site. Entre as principais atividades de
promoção destacam-se:
Produção de vídeos demonstrativos de uso da plataforma;
Divulgação em redes sociais relacionadas aos principais segmentos de mercado
de atuação
65
Identidade visual;
Fanpage nas mídias sociais;
Blog com artigos relacionados a tópicos de interesses dos clientes
Página online com demonstrativo do serviço para que o usuário possa testar as
funcionalidade e qualidade
Outras ações que visam à promoção institucional do consumo do serviço como a
ferramenta do google chamada Adwords estão nos planos de curto prazo e que pode
potencializar as promoções.
Pessoas
Para RODRIGUES FILHO (2007, p. 32): “A mão de obra deixou de ser
considerada como um simples recurso ou insumo dos processos produtivos e passou a ser
valorizada, pois é ela que tem a responsabilidade de gerenciar ações empresariais”.
Essa definição se aplica a maioria das empresas que desejam liderar através da
inovação. É fundamental definir com clareza as pessoas que estarão envolvidas do dia a
dia da Vijilent, pois elas que controlam as atividades que irão produzir conteúdo,
estabelecer o canal da empresa com o consumidor e promover a inovação constante que
a concorrência do setor exige de uma empresa que deseja ter sucesso.
Atualmente, a empresa já dispõe de dois funcionários brasileiros - Luiz –o autor,
e Marcos, que trabalho no setor desenvolvimento da infraestrutura virtual. Com
representantes de dois setores da empresa, percebe-se uma facilidade de adaptação da
mesma. Pois ambos podem desempenhar grande partes das tarefas essenciais, além de
promoverem a contratação, treinamento e avaliação de mais colaboradores.
Processos
“A organização de marketing terá de redefinir seu papel: em vez de administrar
as interações com os clientes, deverá integrar todos os processos de interface com os
clientes” KOTLER (1998).
66
Após definir todos os outros P’s do marketing, é fundamental reunir em uma visão
integrada sistêmica das interações com os clientes de forma a proporcionar uma
experiência satisfatória a todos os usuários.
Para garantir que os processos estejam sempre melhorando e de acordo com o
escopo para os quais foram planejados haverá revisões periódicas dos processos, visando
torná-los o mais aderente possível aos objetivos da empresa e permitindo a reengenharia
dos mesmos quando necessário. No Apêndice B está presente o processo de utilização da
plataforma e o recebimento dos resultados em formato de relatórios.
Começamos esta parte pela apresentação da cadeia de valor da Vijilent, a fim de
representar o papel e a interação entre as atividades chave da empresa.
Figura 14: Cadeia de Valor Vijilent
Fonte: Autor, adaptado de KOTLER, Philip (1998).
A representação da cadeia de valor, assim como a lógica da oferta de valor no
Canvas, não apresenta indicação de possíveis grandes mudanças. Sendo assim, buscou-
se representar o retrato atual das áreas que vêm a compor a cadeia de valor da empresa.
O processo principal da Vijilent se inicia nos canais de comunicação - site, blog,
redes sociais, e-mails, nos quais a equipe elabora o conteúdo adequado com cada canal
67
para que se possa alcançar os máximo de possíveis cliente ou parceiro como está resumido
abaixo.
Figura 15: Processo de criação de conteúdo de marketing
Fonte: Elaboração própria
Em seguida é necessário que o usuário interessado realize um cadastro no site da
Vijilent para ter acesso ao plano promocional.
Figura 16: Processo de cadastro de clientes
Fonte: Elaboração própria.
Caso haja interesse em se tornar cliente ou parceiro efetivo da Vijilent, é
necessário adicionar informações de pagamento ao cadastro - dados do cartão de crédito.
A partir desse ponto, os procedimentos são realizados como representado pelo
Apêndice B, o qual é semelhante ao processo realizado na fase promocional, porém com
relativo aumento de escala e possibilidade de customizações.
68
6. PROPOSTA
Visto a análise apresentada pelas ferramentas como o CANVAS que apresenta o
modelo de negócio da empresa atual, e outras ferramentas como a Análise do entorno
(CAMGPEST), fica destacada a elevada dificuldade de manter o atual modelo de
negócios exatamente como é hoje em uma expansão direta para o Brasil, principalmente,
pelas diferenças no principal ramo de atuação da empresa: o jurídico, entre os dois países
Estados Unidos: common law e Brasil: civil law.
Esse distanciamento impede que a proposta de valor seja aproveitada
integralmente nesse segmento. Porém, pelo fato da Vijilent possuir um PMV com
funcionalidades bem abrangentes, indica a possibilidade de adaptação do mesmo em
outros segmentos como, por exemplo, recrutamento e seleção de recursos humanos e
geração de clientes potenciais, ou “lead generation”. Ambos os mercados estão em
crescimento devido as alterações na legislação trabalhista da mão de obra terceirizada e
aumento do consumo através da internet no Brasil, respectivamente.
Por outro lado, o estudo apresenta sugestões na estratégias de internacionalização
de marcas que envolvem uma análise prévia do local de destino. Assim, uma busca por
países com características mais próximas pode facilitar a preservação da proposta de valor
do modelo de mercado atualmente utilizado pela empresa.
Dessa forma, evidencia-se alternativas sendo as duas principais:
1) Aprofundamento na etapa inicial da estratégia de modo de entrada,
focando na busca de um novo país que possuía maior aderência no ramo
de atuação jurídico: “common law”. Por exemplo, Inglaterra, Austrália,
Nova Zelândia, os quais também possuem o inglês como principal idioma
facilitando ainda mais uma possível expansão.
2) Reestruturação do modelo de negócios atual, visando uma adaptação da
tecnologia da empresa a segmentos e demandas mais consistentes com as
características do Brasil.
69
Considerando a primeira opção, seria necessário um menor grau de adequação do
modelo de negócios atual, ou seja, poucas modificações no CANVAS e no PMV. Mas
seriam necessários uma análise para seleção do país destino seguido de um estudo sobre
as condições de crescimento, concorrentes, barreiras, possíveis clientes e parceiros e
legislação do mercado jurídico no novo país escolhido, isso com o apoio das ferramentas
para análise do mercado contidas no item 7 para compreender as dinâmicas do novo
mercado.
Na segunda opção, o uso das técnicas inseridas da metodologia Lean Startup,
seriam as mais adequadas. Pois a mesma supre as necessidades de flexibilidade,
dinamismo e proximidade com os clientes através dos ciclos de feedback que são
fundamentais para o desenvolvimento de um modelo de negócio completamente novo em
uma startup de software. Isto contemplando desenvolvimento e adaptação do atual PMV
de acordo com as demandas e feedbacks do mercado em questão. Ou seja, usar o
conhecimento tecnológico da empresa em outras áreas, esta opção demandaria
investimento em projetos de criação de novos negócios.
70
7. SÍNTESE E CONCLUSÃO
Diante do exposto, pode se verificar que a busca de um planejamento de expansão
internacional de uma empresa está fundamentalmente condicionado a muitas variáveis
como o modelo de negócio da empresa, flexibilidade e adaptabilidade da sua equipe e
produto e, ou serviço, grau de investimento no processo de expansão e uma detalhada
escolha do local de destino. Sendo assim, uma análise prévia de tais características pode
ajudar a indicar as melhores abordagens e metodologias a serem usadas.
Enquanto expansões nas quais as empresas possuem um grau de maturidade mais
elevado e seu modelo de negócio será preservado totalmente, ou em grande parte, a
aplicação de ferramentas contidas do modelo de negócio tradicional podeM ser mais
vantajosas, partindo de uma estratégia de expansão para países com características
semelhantes de demandas de mercado e regulatórias.
Por outro lado, quando são necessárias grandes mudanças, ou total reconstrução
do modelo de negócio para expandir uma empresa com características de uma startup de
software para um novo mercado, a metodologia Lean Startup apresentou-se mais
adequada devido suas características que garantem dinamismo e adaptabilidade no
desenvolvimento ou adaptação de um modelo de negócio à um mercado específico.
No estudo de caso em questão: startup Vijilent, apesar do uso do modelo de plano
de negócio tradicional não ser o mais adequado para o ajuste da empresa ao mercado
brasileiro, o modelo tradicional está associado a uma das limitações do projeto que é a
busca da preservação do modelo de negócio atual com intuito de usar a expertise
desenvolvida no Estados Unidos como vantagem competitiva no novo país.
Sendo assim, foram analisada ferramentas do modelo tradicional visando a
sustentação do plano e expansão para o Brasil e detectou-se um alto grau de dificuldade
de adaptação do modelo de negócio atual, mas, também, outras oportunidades de
mercado.
Dessa forma, foram cumpridos os objetivos específicos de realização um projeto
que indique a viabilidade e grau de dificuldade para expansão, apresentação de soluções
71
ao questionamento de como se planejar uma expansão de uma startup tecnológica e
baseada no comércio eletrônico, apresentação soluções para os problemas de adaptação
da empresa com uma possível expansão para o Brasil e apresentação de proposta
alternativa. Assim como, o objetivo geral ambos dentro dos limites e limitações indicados
no início deste trabalho.
72
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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75
APÊNDICE A: MAPEAMENTO DA LITERATURA
Introdução
Um mapeamento sistemático é uma forma de identificar, avaliar e interpretar todas
as pesquisas disponíveis relevantes para uma questão de pesquisa particular. Umas das
razões para a realização de revisões sistemáticas é que esta resume as Evidências
existentes em relação a um tratamento ou tecnologia (KITCHENHAM, 2004).
Protocolo de Mapeamento
Segundo Kitchenham o protocolo de mapeamento tem o objetivo de definir os
métodos do mapeamento sistemático o que diminui a possibilidade de a pesquisa se tornar
tendenciosa.
Objetivo
A descrição do objetivo se encontra descrita segundo a abordagem Goal-
Question-Metric (GQM). A abordagem abrange informações necessárias para a
realização das tarefas de análise segundo o paradigma da avaliação orientada por metas,
tendo como componentes elementares os objetivos, as questões e as métricas (ABIB,
1998b). Ou seja, definir questões a serem respondidas baseadas em um objetivo e pode
ser observado na Tabela abaixo:
76
Tabela 4: Tabela Goal-Question-Metric.
Fonte: Elaboração própria
Estratégias utilizadas para pesquisa dos estudos primários
Nesta seção serão descritos: o escopo da pesquisa, o idioma considerado, os
termos utilizados e os critérios de seleção de artigos.
Escopo da Pesquisa
A fonte escolhida como base principal do escopo da pesquisa deste projeto foi a
base de periódicos da CAPES. Livros comumente utilizados por profissionais da área
foram consultados. Além disso, sites também foram pesquisados através de pesquisas nas
máquinas de busca Google e Scholar Google. Nessa revisão, o foco será nos artigos
pesquisados na Base Capes.
Idioma dos artigos
O idioma escolhido foi o inglês e português, pois são adotados pela grande maioria
das conferências e periódicos nacionais e internacionais relacionados com tema de
pesquisa.
77
Termos utilizados na pesquisa (palavra-chave)
Os termos que foram utilizados neste mapeamento foram agrupados em dois
grupos os em português e os em inglês.
Na tabela abaixo, são exibidos os termos de busca utilizados para este projeto:
Tabela 5: Palavras chaves de busca na RSL
Fonte: Elaboração própria
Critérios para inclusão de artigos
Os critérios de inclusão foram os seguintes:
CI1: Podem ser selecionadas publicações que apresentam conceitos, técnicas ou
métodos aplicados de plano de negócios para startups;
CI2: Podem ser selecionadas publicações que apresentam conceitos, técnicas ou
métodos aplicados novos planejamento de novas empresas;
78
CI3: Podem ser selecionadas publicações que apresentam conceitos, técnicas ou
métodos aplicados de desenvolvimento de startups;
CI4: Podem ser selecionadas publicações que apresentam conceitos, técnicas ou
métodos aplicados de planos de expansão internacional de empresas.
CI5: Podem ser selecionadas publicações que apresentam conceitos, técnicas ou
métodos aplicados projetos em startups de tecnologia.
Além desses critérios, a data de publicação dos também foi levada em consideração, os
artigos mais recentes tiveram prioridade sobre os mais antigos.
Critérios para Exclusão de Artigos
Os critérios de inclusão foram os seguintes:
CE1: Não serão selecionadas publicações que não satisfaçam a nenhum critério
de inclusão;
CE2: Não serão selecionadas publicações em que o idioma seja diferente do
exigido
CE4: Não serão selecionadas publicações que não estejam no escopo de
planejamento de negócios ou metodologias de desenvolvimento de startups.
79
Extração de dados
Após a utilização dos filtros supracitados, as seguintes fontes foram selecionadas:
Tabela 6: Títulos selecionados na RSL.
Fonte: Elaboração própria.
80
APÊNDICE B: ITENS ADQUIRIDOS COM EMPRESA VIJILENT, INC
Processos de operação
Na figura a seguir é destacado o principal processo de operação desde a interação
inicial do cliente, passando pelos inputs e gerando os outputs. A mesma está dividida em
três partes devido sua longa extensão.
81
Figura 17: Parte 1
Fonte: Empresa Vijilent, 2017.
82
Figura 18: Parte 2
Fonte: Empresa Vijilent, 2017.
83
Figura 19: Parte 3
Fonte: Empresa Vijilent, 2017.
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