Store 15, Abril/Maio/Junho de 2015

A plAtAformA dA distribuição e comércio moderno

diretor: Vitor frias . trimestral . Ano iV . n.º 15 . abril/maio/junho de 2015 . 8 euros

STORE

5 6 0 1 0 7 3 2 1 5 2 6 8

00014

5 6 0 1 0 7 3 2 1 5 2 6 8

00015

5 6 0 1 0 7 3 2 1 5 2 6 8

00016

5 6 0 1 0 7 3 2 1 5 2 6 8

00017

5 6 0 1 0 7 3 2 1 5 2 6 8

00018

5 6 0 1 0 7 3 2 1 5 2 6 8

00019

08Jorge Jordão, presidente da direção da APED

Precisamos de Políticas Públicas que Promovam a comPetitividade

A APED e a CAP assinaram, há 20 anos, um protocolo que veio contribuir para o abastecimento de proximidade, com ganhos para produtores, distribuidores e consumidores

21Produção e distribuição em diálogo

O primeiro hipermercado em Portugal teve a chancela da Sonae: 30 anos de-pois, a inovação em formatos, iniciativas promocionais e sociais continua no ADN do Continente

18a pegada inovadora no retalho

Imprensa 235x328.indd 1 7/1/15 12:44 PM

STORE MAGAZINE abril/maio/junho de 2015 3

Conselho editorialAna Isabel Trigo Morais

Catarina Oliveira FernandesMafalda Azevedo

Ricardo Domingos

Diretor Vitor Frias

[email protected]

Editora ExecutivaFátima de Sousa

[email protected]

Publisher

Edifício Lisboa OrienteAv. Infante D. Henrique, 333 H | 37

1800-282 LisboaT. 218 504 060 | F. 210 435 935

Diretora-geralMaria Luís

T. 961 571 [email protected]

Distribuição por assinaturaPreço: 32€ (4 edições)[email protected]

Tiragem média mensal: 2.500 ex.Depósito legal: 338451/12N.º registo ERC: 126154

ImpressãoTYPIA - Grupo MonterreinaÁrea Empresarial Andalucia

28320 Pinto Madrid - España

íNdice

atualidade

eNtrevista

Política

distribuiÇÃo

diÁloGo

euroPa

academia

Os negócios das empresas da Distribuição, em Portugal e não só

O novo presidente da APED, Jorge Jordão, partilha a estratégia para a associação

A razão de ser da Supply Chain Iniative

A resposta ao mercado dada pela Sonae Retail School

Os 20 anos do protocolo que mudou a relação entre Produtores e Distribuidores

O legado que o Continente deixa em 30 anos de existência

O impacto da burocracia no setor em foco num estudo da APED

04081418213740

iNovaÇÃo43 O El Corte Inglés acaba de lançar uma aplicação com a qual se propõe revolucionar o comércio mobile: proporciona ao consumidor uma experiência idêntica à da loja, com a vantagem de uma poupança de tempo radical.

4,59 €(7,34 €/Kg)

3,99 €(7,98 €/Kg)

2,99 €(9,97 €/Kg)

2,79 €(7,44 €/Kg)

1,59 €(3,18 €/Kg)

4,24 €(6,78 €/Kg)

3,99 €(6,38€/Kg)

1,99 €(7,37 €/Kg)

2,89 €(7,71 €/Kg)

4,85 €(12,12 €/Kg)

3,29 €(8,77 €/Kg)2,99€

9,97 € / Kg

Flyer curvas.indd 1 09/06/15 15:42

STORE MAGAZINE4 abril/maio/junho de 2015

ATUALIDADE

Continente tem nova marca de responsabilidade social

2.ª edição do Prémio de Literatura Infantildo Pingo Doce já tem vencedor em texto

Sérgio Mendes, com o conto “O caracol apaixonado”, é o vence-dor da 2.ª edição do Prémio de Literatura Infantil do Pingo Doce, na categoria de texto, distinguido com 25 mil euros. O autor do texto vencedor tem 41 anos, é natural de Guimarães, doutorado em Físi-ca e professor de Física e Química na Escola D. Diniz, em Santo Tirso. Este ano o concurso recolheu mais de 1.300 inscrições. Decorre entretanto, até 31 de julho, a se-gunda fase do concurso dedicada à ilustração. A obra original, que compilará o texto e o trabalho de ilustração vencedores, será lan-çada em novembro e estará dis-ponível em 300 lojas Pingo Doce.

O Continente lançou a Missão Con-tinente, uma marca que reúne todas as iniciativas em matéria de Respon-sabilidade Social e Desenvolvimento Sustentável, divididas em três eixos. Assim, a Missão Continente Cons-ciente atua em áreas como a alimen-tação saudável, a produção nacional, o consumo consciente e a sustenta-bilidade ambiental. No contexto da Missão Continente Comunidade, promove-se o envelhecimento ativo, inclusão social, combate à fome, pobreza e desperdício alimentar, e valorização do voluntariado. Quan-to à Missão Continente Sorriso, a ideia é reforçar o apoio à saúde familiar, natalidade e saúde infantil nos centros de saúde nacionais. A Missão Continente tem o apoio institucional dos ministérios da Eco-nomia, do Ambiente, da Agricultura e do Mar, da Saúde, da Solidariedade, Emprego e Segurança Social, e da Associação Nacional de Freguesias Portuguesas e da Associação Na-cional de Municípios Portugueses.

Da esquerda para a direita, o secretário de Estado da Alimentação e Inovação Agroalimentar, Nuno Vieira Brito, o CEO da Sonae MC, Luís Moutinho, o vice-primeiro-ministro, Paulo Portas, e o administrador da Sonae SR, Miguel Seixas, na apresentação da Missão Continente

Sérgio Mendes, vencedor do concurso, com os membros do júri: Isabel Zambujal, Luís Araújo, Zita Seabra, Sara Miranda e Isabel Stilwell

abril/maio/junho de 2015 5STORE MAGAZINE

Sonae SR investe 50 milhões na Península IbéricaA Sonae, através da unidade de re-talho especializado Sonae SR, vai reforçar a presença na Península Ibérica com a abertura de cerca de 30 novas lojas e a implementação de novos formatos das suas insíg-nias, num investimento que poderá ascender a 50 milhões de euros. Worten, Sport Zone, MO e Zippy vão, assim, potenciar o seu parque de lojas em Portugal e Espanha, sendo que o investimento final dependerá da dispo-nibilidade de espaços comerciais ade-quados aos conceitos e dos requisitos das marcas, bem como dos atuais parceiros imobiliários para colabora-

rem nos processos de remodelação e implementação dos novos conceitos. “A Sonae SR prevê a abertura de cer-ca de 30 lojas na Península Ibérica em 2015, bem como a remodelação de mais de 80 unidades, procurando ser-vir ainda melhor os seus clientes e au-mentar a sua abrangência geográfica (...)”, afirma o CEO, Miguel Mota Freitas. No primeiro trimestre de 2015, a Sonae SR registou um aumento das vendas por m2, em média, de 14 por cento em Espanha e de 5 por cento em Portugal. Em 2015, foram já remodeladas mais de 20 lojas na Península Ibérica.

A Worten inaugurou a primeira loja Worten Resolve, no NorteShop-ping, em Matosinhos. Uma uni-dade 100 por cento direcionada para os serviços de instalação e de reparação técnica, onde serão reparados todos os equipamentos, dentro ou fora do período legal de garantia, quer tenham sido adqui-ridos ou não numa loja Worten. A criação desta unidade foi apre-sentada após o anúncio do marco

de dois milhões de clientes fide-lizados ao cartão Resolve. Sobre este número, Nuno Nascimento Rodrigues, diretor de marketing da Worten Portugal, afirma que a insígnia mantém “a convicção que o serviço pós-venda é um alicerce forte da marca” e que o conceito Worten Resolve, seja na forma do cartão ou in loco, nos espaços de loja, a diferencia pela positiva junto dos clientes.

Worten Resolve com loja própria

JM e Sonae no top 500 das empresas familiaresA Jerónimo Martins e a Sonae ocu-pam o 82.º e o 222.º lugares, respe-tivamente, no top 500 de empresas familiares do mundo, segundo o mais recente estudo do Centro de Em-presas Familiares da Universidade de St. Gallen (Suíça) e da EY Global Family Business Center of Excellence. Os promotores do estudo organiza-ram as empresas de família de acor-do com o rendimento e concluíram que as firmas familiares detêm um grande poder económico a nível glo-

bal. Em Portugal, apenas aquelas duas empresas integram o índice. Sobre Jerónimo Martins, o estudo destaca os rendimentos avaliados em 15,7 mil milhões de dólares e a taxa de shareholding de 56,1%. Quanto à Sonae, possui um total de 6,4 mil milhões de dólares em rendi-mentos e shareholding de 51,4%. As empresas familiares com maior po-der económico são a Walmart (Esta-dos Unidos), Volkswagen (Alemanha) e Berkshire Hathaway (Estados Unidos).

Deflação faz diminuir vendas no retalho em 2014

O volume de vendas no retalho alimentar e não alimentar situou--se em 18.937 milhões de euros em 2014, o que representa uma diminuição de 1 por cento face ao ano anterior, indicam dados do Barómetro de Vendas da APED – Associação Portuguesas de Empresas de Distribuição. O retalho alimentar foi penalizado, em larga medida, pelo efeito cau-sado pela deflação, diz a APED em comunicado, acrescentando que no final do ano a quebra nas vendas neste segmento foi de 1,2 por cento, sendo que no primeiro trimestre de 2015 se registava já uma recuperação de 0,5 por cento face ao período homólogo. A quota de mercado de marca própria em 2014 foi de 34,6 por cento, um decréscimo de 2,3 pontos percentuais face ao ano anterior. No ano passado, a que-bra no retalho não alimentar foi de 0,7 por cento, com os resultados a serem afetados sobretudo pela

diminuição no volume de vendas dos combustíveis (-4,4 por cento) e do vestuário (-4,1 por cento). O mercado que entretanto mais cresceu no retalho não alimentar foi o de equipamentos de teleco-municações, com uma variação de +38,1 por cento, sobretudo no segmento de smartphones e acessórios para telemóveis e tablets. Globalmente, o reta-lho alimentar viu o preço médio cair 0,6 por cento no ano tran-sato, com os portugueses a comprarem menos vezes (-4,5 por cento) e a gastarem menos em cada ato de compra (-1 por cento), apesar de as vendas em promoção terem represen-tado 36,7 por cento do total. “Apesar da quebra em 2014, o primeiro trimestre de 2015 mostra já uma ligeira subida, o que indica que a Distribuição Moderna conti-nua a saber adaptar-se à crise de consumo”, conclui a diretora-geral da APED, Ana Isabel Trigo Morais.

STORE MAGAZINE

notícias

6 abril/maio/junho de 2015

Pingo Doce inaugura primeira loja de conveniênciaO Pingo Doce, insígnia do grupo Jerónimo Martins, reforçou a par-ceria com a BP com a abertura da primeira loja de conveniência da marca. Chama-se Pingo Doce & Go e está instalada no posto de abastecimento da petrolífera na Estrada da Luz, em Lisboa. Uma ideia que ainda está em fase de testes mas que, caso seja bem-sucedida, poderá ser

ATUALIDADE

24 7/ 24 7/

24 7/24 7/

24 7/ 24 7/

24 7/ 24 7/

24 7/24 7/

24 7/

24 7/ 24 7/

24 7/

24 7/

24 7/

Apresentamos-lheum Pingo Doce especial.

Com toda a qualidade, sabor e frescura a que o habituámos, agora pronto para o receber a qualquer hora do dia ou da noite.

Venha conhecer-nos.

conveniência &qualidade

HORASPOR DIA24

JÁ AB

RIU

NOVA LOJAPINGO DOCE & GO

NO POSTO BP DAESTRADA DA LUZ

alargada a outros postos de abas-tecimento da BP em Portugal, que conta com uma quota de mercado de 17%. E que traduz um reforço da parceria entre as marcas, que em 2013 lançaram o Poupa Mais, um cartão de fi-delização que dá descontos em compras nas lojas Pingo Doce e ainda no combustível em todos os postos de abastecimento da BP.

Aldi no top 10 das marcas mais valiosas do retalhoA Aldi ocupa a oitava posição entre as 100 mais valiosas mar-cas do setor do retalho, com base no ranking BrandZ’s Top 100 Most Valuable Global Retail Brands. Tendo em conta o regis-to no mercado do Reino Unido, o valor da marca Aldi subiu 22 por cento face ao verificado no ano passado, enquanto a rival

Lidl, de origem alemã, aumentou uns expressivos 27 por cento. O BrandZ’s Top 100, divulgado pela WPP and Millward Brown, refere que a estratégia comercial segui-da pelo Lidl está na origem do sig-nificativo crescimento da marca, destacando que “o ranking deixou de ser dominado pelos maiores supermercados”.

Grupo Schwarz é líder europeu da distribuiçãoO grupo Schwarz, proprietário das marcas Lidl e Kaufland, tornou--se no líder europeu da distribuição, superando o Carrefour, ao atin-gir em 2014 um volume de negócios de 79.300 milhões de euros, a que corresponde um aumento de 7 por cento face ao ano anterior. No que diz respeito ao Lidl, o volume de negócios aumentou 9 por cento para 59 mil milhões de euros, enquanto o crescimento do Kaufland foi de 2,8 por cento para 20 mil milhões de euros. Este crescimento resulta, em grande parte, da expansão internacional do grupo, indicaram fontes da marca citadas pelo jornal LebensmittelZeitung.

El Corte Inglés é a 3.ª empresa mais bem-sucedida em EspanhaO El Corte Inglés é a terceira empresa espanhola com maior suces-so, indica o estudo Advice de Éxito Empresarial, que atribui o pri-meiro e o segundo lugares à Telefónica e à Repsol, respetivamente. A empresa, segundo o estudo, é líder na área da distribuição e uma refe-rência social para os espanhóis, revelando-se ainda como um indicador sobre a evolução do consumo interno. Mercadona, Carrefour, Alcampo e Eroski seguem-se no ranking. O El Corte Inglés conta com mais de cem lojas localizadas nas mais importantes cidades espanholas e duas em Portugal, uma das quais em Lisboa e outra em Vila Nova de Gaia.

O Grupo os Mosqueteiros vai in-vestir 280 milhões de euros em Portugal nos próximos cinco anos. O plano de expansão para Portugal prevê a abertura de mais 106 lojas – 63 Intermarché, 15 Bricomarché e

28 Roady, passando a totalizar 405 – e de 90 postos de combustível – elevando o total para 238 –, o que gerará 3 mil postos de trabalho. O volume de negócios do Inter-marché, Bricomarché e Roady

em Portugal atingiu dois mil mi-lhões de euros em 2014, cor-respondentes a 5 por cento do total registado pelo Grupo. O grupo encerrou 2014 com um volume de negócios global

de 40,1 mil milhões de euros, mais 1,3 por cento do que no ano anterior, ou seja a faturação mais elevada de sempre. Deste total, 36,2 mil milhões de euros são provenientes do retalho.

Grupo Metro renova estratégia e lojas alemãs

O grupo Metro, detentor do gros-sista Makro, está a implementar um novo modelo operacional a aplicar a todas as divisões: intitulado Me-tro 2.0, o objetivo é mostrar que o cliente está no centro da estraté-gia. Na apresentação do projeto, o CEO da divisão de Cash & Carry, Olaf Koch, sustentou que depois de alguns anos de crise, o negócio está finalmente sólido e saudável, com uma redução de 42% da dívida desde 2009 (de 8 mil milhões para 4,6 mil milhões de euros).Portugal é um dos destinatários do investimento, com Olaf Koch a mostrar-se “bastante otimista com o mercado português”. Em curso estão reestruturações nas lojas Makro, além de que os servi-

ços de kick and collect e compras online, em vigor nos mercados in-ternacionais, serão também apli-cados ao canal Horeca nacional. Quanto à possibilidade de introduzir a Saturn no território português, Pie-ter Haas, do management board da Metro AG, reconheceu que a Wor-ten é um concorrente demasiado forte, pelo que o grupo irá apostar apenas nas unidades Media Markt. No âmbito da estratégia global do grupo foram ainda anunciadas alterações na liderança do Metro Cash & Carry: já que Pieter Boone, atual responsável pela insígnia na Rússia, vai suceder a Olaf Koch, ficando este apenas responsável pela presidência do Conselho de Administração do Metro AG.


Grupo Os Mosqueteiros investe 280 milhões em Portugal

Da esquerda para a direita, Emanuel Eusébio, Pedro Subtil, Patrick Renault, Jorge Rafael e Vasco Simões na apresentação da estratégia do grupo

Grupo Schwarz é líder europeu da distribuição

8 abril/maio/junho de 2015 STORE MAGAZINE

Grande Plano

Acentuar a sua vocação customer centric. Esta é uma das prioridades da nova direção da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED), liderada por Jorge Jordão, em representação do Pingo Doce. Uma prioridade que se manifestará na defesa de políticas que promovam o aumento do poder de compra das famílias e a melhoria do tecido económico que a associação representa. Afinal, os 131 associados são responsáveis por uma faturação que corresponde a 11% do PIB português.

O consumidor está no centro das nossas preocupações

Fátima de [email protected]

Store | Foi eleito presidente da APED a 20 de março. Quais os desafios de liderar a associação no atual contexto do País? Jorge Jordão | A APED é hoje uma entidade de relevo no contexto do setor e no próprio contexto nacional, tendo desenvolvido um trabalho com resultados comprovados. A direção eleita vai pugnar pela criação de condições que possam beneficiar os consumidores e as empresas. Para isso, estamos fortemente empenhados no diálo-go e na colaboração com todos os stakeholders. Nas eleições submetemos a sufrágio um progra-ma do qual constavam cinco linhas de orientação estratégica, a primeira das quais passa por am-pliar o share of voice da associação na opinião pública, promovendo o seu posicionamento junto dos consumidores e dos demais stakeholders. Iremos também contribuir para a eficácia dos processos legislativos e para a simplificação da legislação, tendo em vista a sua aplicabi-lidade e o impacto no setor. Além disso, pro-curaremos alargar o espetro de atuação da APED, refletindo a influência de todos os se-tores nas grandes discussões dos temas económicos do nosso País, nomeadamente quanto ao rumo que a economia deverá trilhar. E, por último, mas não menos importante, ire-

Jorge Jordão, presidente da direção da APED

mos promover a APED enquanto representante do setor, assumindo a universalidade dos canais utilizados na sua relação com o consumidor. A tecnologia está continuamente a proporcionar no-vas possibilidades de contacto e uma associação como a nossa deverá estar sempre na linha da frente na utilização desses canais.

Store | Em que se sentido se propõe a di-reção ampliar o share of voice da direção? JJ | Nessa ampliação do share of voice, iremos, não apenas promover os interesses dos nossos associados, mas acentuar a nossa vocação cus-tomer centric. Somos uma associação que tem no cerne das suas preocupações o consumidor, que, no nosso País, é muitas vezes esquecido. Há muita legislação que é produzida sem uma representati-vidade do consumidor efetivamente notória. Mas o consumidor é o núcleo das preocupações da distri-buição, pois somos o elo de ligação com os produ-tores, tornando mais cómodo e acessível o acesso aos bens. Esse é o papel da distribuição moderna. É claro que o nosso trabalho é norteado pela de-fesa dos interesses dos associados, mas olhando para o consumidor como o centro das nossas preocupações e pugnando por políticas que se traduzam numa melhoria do poder de compra das

© R

amon

de

Mel

o


famílias e numa melhoria do tecido económico que representamos.

Store | Diria que a APED é suficientemen-te reconhecida como interlocutora na defi-nição das políticas com impacto no setor? JJ | A APED reconhece, com agrado, que pas-sou a ser uma voz escutada nos mais varia-dos domínios e instâncias de decisão com im-pacto no setor. Isso já acontece, mas é nosso firme propósito ampliar essa capacidade de diálogo e de busca de consensos com essas en-tidades, governamentais e não governamentais. Store | O crescimento do número de associados contribui para aumentar essa força negocial? JJ | Sem dúvida. Neste momento, contamos com 131 associados, cuja faturação agrega-da representa cerca de 11% do Produto Inter-no Bruto do nosso País. É uma força bastan-te representativa do nosso tecido empresarial e da nossa economia, que não pode ser, de modo algum, ignorada. O que pretendemos é que a nossa capacidade de intervenção esteja à altura do contributo que damos à economia. Store | A representatividade da associação decorre também do facto de os seus associa-dos não serem apenas do retalho alimentar? JJ | De facto, é importante realçar que os nossos 131 associados representam tanto o setor alimen-tar como o não alimentar. E o comércio não ali-mentar tem múltiplas expressões no nosso País, como em qualquer economia moderna, sendo efetivamente uma componente muito importante para a APED.

Store | Outra das prioridades deste manda-to prende-se com a eficácia do processo le-gislativo. Esta é uma preocupação em linha com o estudo sobre os custos da burocracia que a associação apresentou recentemente?

“Há muita legislação que é produzida sem uma representatividade do consumidor efetivamente notória. Mas o consumidor é o núcleo das preocupações da distribuição, pois somos o elo de ligação com os produtores, tornando mais cómodo e acessível o acesso aos bens”


JJ | Sim, insere-se na temática dos custos de con-texto. Os investidores são atraídos por espaços económicos em que esses custos sejam pouco significativos e, infelizmente, Portugal ainda não é um bom exemplo. No estudo sobre os custos da burocracia a nível público procurámos aferir quais eram os custos associados à redundância das in-formações e, em última análise, ao facto de não se poder responder uma única vez para uma base de dados comum à qual pudessem aceder os diferen-tes organismos do setor público. Dentro dos meios disponíveis, e atendendo às limitações decorrentes do número de respostas, foi possível, mesmo as-sim, concluir que cerca de 4 milhões de euros são desperdiçados em tempo consumido no preen-chimento de relatórios, repetidos e sem qualquer valor acrescentado. As empresas são sistemati-camente penalizadas com desperdício de tempo e de recursos. É um peso extraordinariamente significativo, que é preciso reduzir drasticamente.

Store | Precisamos de melhores leis, mas tam-bém de menos leis? JJ | Temos, reiteradamente, transmitido essa preocupação, sempre norteados pela necessi-dade de redução dos custos de contexto. Con-tinuamos a ter uma economia gravosa do ponto

de vista dos custos de contexto e também uma economia cuja legislação é, de certo modo, im-previsível e está em contínua mutação. É o caso da legislação fiscal. É um dos problemas centrais da nossa economia e pouco se tem feito nesse domínio, quando este processo de simplifica-ção legislativa, de previsibilidade do quadro legal é muito importante para atrair o investimento. No Parlamento, há uma unidade técnica de apoio orçamental, por que não ter uma unidade que ze-lasse pela simplificação legislativa? Um pequeno órgão dotado de pessoas particularmente espe-cializadas, preocupadas e ocupadas com a ava-liação do impacto das leis. Seria muito importante porque, com a profusão de diplomas que existe, torna-se muito difícil ter um índice de governabi-lidade aceitável. Numa sociedade moderna, isso não é admissível.

Store | A propósito de legislação, a fiscal é uma das que mais afasta os investidores. Qual é a posição da APED?JJ | A posição da APED nesse domínio é muito cla-ra: somos a favor da diminuição do IVA e da Taxa Social Única. Entendemos que o País já está muito sobrecarregado de impostos e que nem os consu-midores, nem as empresas podem continuar a vi-

ver com essa carga fiscal. Atingimos – diria até que ultrapassámos – aquilo que é entendido como uma carga fiscal admissível na sociedade moderna. Há que fazer reformas e essas reformas devem ser tendentes a reduzir o peso do Estado na eco-nomia, de modo a que o Estado seja cada vez mais regulador e menos interventor. Essa tran-sição não está a acontecer ao ritmo desejável. Store | A que atribui a dificuldade nessa transi-ção do papel do Estado?JJ | Penso que deriva, fundamentalmente, da evo-lução política ocorrida nas últimas décadas. O Es-tado dominava fatias largas do tecido empresarial, de tal forma que ainda há poucos anos tínhamos o Instituto das Participações do Estado… Pensava--se que, com um intervencionismo intenso e com o Estado transformado no investidor por exce-lência, os nossos problemas económicos seriam resolvidos. Mas a realidade veio demonstrar que não. O Estado deve estimular a iniciativa privada, não substituir-se-lhe. O Estado não é um empre-sário e não se pode assumir como tal. Mal de nós quando esse papel se agiganta – isso significa que a economia estagna, acaba por perder competiti-vidade e, mais cedo ou mais tarde, é confrontada com graves crises.

Grande Plano

“Neste momento, contamos com 131 associados, cuja faturação agregada representa cerca de 11% do Produto Interno Bruto do nosso País. É uma força bastante representativa do nosso tecido empresarial e da nossa economia, que não pode ser, de modo algum, ignorada”


“Entendemos que o País já está muito sobrecarregado de impostos e que nem os consumidores, nem as empresas podem continuar a viver com essa carga fiscal. Atingimos – diria até que ultrapassámos – aquilo que é entendido como uma carga fiscal admissível na sociedade moderna”

“Enquanto devedores, a nossa credibilidade melhorou face aos credores e foi restaurada a confiança que é indispensável para o País. Mas o relançamento da economia de uma forma sustentada ainda não ocorreu”

“O Estado deve estimular a iniciativa privada, não substituir-se-lhe. O Estado não é um empresário e não se pode assumir como tal. Mal de nós quando esse papel se agiganta – isso significa que a economia estagna, acaba por perder competitividade e, mais cedo ou mais tarde, é confrontada com graves crises”

“Continuamos a ter uma economia gravosa do ponto de vista dos custos de contexto e também uma economia cuja legislação é, de certo modo, imprevisível e está em contínua mutação”

Store | Estamos a sair de uma dessas crises? Do ponto de vista da distribuição, a retoma está a acontecer?JJ | Sem dúvida que estamos a sair de um período mais agudo, em que fomos forçados a recorrer a ajuda financeira e tivemos de nos submeter a um plano de ajustamento macroeconómico intenso e doloroso. Neste momento, enquanto devedores, a nossa credibilidade melhorou face aos credores e foi restaurada a confiança que é indispensável para o País. Mas o relançamento da economia de uma forma sustentada ainda não ocorreu. Há sinais positivos, mas de forma sustentada essa retoma ainda não existe. Dando como exemplo o setor da distribuição, só em fevereiro último, e segundo da-dos do INE, saímos de uma situação de deflação a nível dos produtos alimentares. Este fenómeno era inédito entre nós. Conhecíamos muito bem a infla-ção, mas não a deflação. Mas, ao longo de 2014 e até fevereiro deste ano vivemos, a nível deste subsetor, numa situação de quebra de preços. Não podemos, porém, ser alheios ao que se passa na União Europeia, que tem metade do crescimen-to potencial dos Estados Unidos (oscilando entre os 2,5% e os 3%). Os países que integram a União enfermam de uma certa anemia do ponto de vista do crescimento. O plano Juncker visa ser um forte estímulo para esse crescimento e esperemos que se concretizem os objetivos anunciados, mas há muito a fazer para que este espaço económico seja vibrante.

Store | Qual o contributo da APED e dos seus associados para esse estímulo?JJ | Os associados da APED empregam mais de 100.000 pessoas em Portugal e mesmo nos períodos mais difíceis da crise fomos um setor que manteve e até, em alguns casos, aumen-tou o número de colaboradores. Representa-mos 11% do PIB nacional e somos um setor bastante significativo na economia em geral. Na União Europeia, o retalho e os setores que con-finam com o retalho contribuem para 15% da população ativa e 11% do produto europeu. Claramente, a Distribuição Moderna tem sabido


A APED tem estado na primeira linha da intervenção pública contra diplomas que considera serem penalizadores para os consumidores e para as empresas. É o caso da recente lei da cópia privada, com entrada em vigor prevista para 4 de julho, e que foi aprovada em segunda votação pelo Parlamento depois de um veto presidencial inicial. Sobre esta lei, entende a associa-ção que é injusta e injustificada: “Sempre nos opusemos porque não vai ao encontro das tendências mais modernas segundo as quais todos os suportes de conhecimento e informação tendem a ser traduzidos em meios digitais. Não vai ao encontro, desig-nadamente, da criação do Mercado Único Digital que está em curso na União Euro-peia. Foi lançada ao arrepio destas tendên-cias e vai redundar, pura e simplesmente, numa sobrecarga para o consumidor”, sus-tenta o presidente da APED, Jorge Jordão. A crítica da associação dirige-se igualmente à lei das Práticas Individuais Restritivas do Comércio (PIRC), diploma que, afirma Jorge Jordão, “veio criar uma incerteza jurídica e uma ambiguidade que se refletem de for-ma muito negativa no comportamento dos agentes económicos em geral”. “Trata-se de uma lei que não agradou a ninguém. Acabaram frustrados os grandes objetivos que esta legislação pretendia alcançar”, sublinha, ressalvando que a APED não se limita a criticar ou a protestar, adotando uma postura construtiva. E, nesse sentido, apre-sentou recentemente às entidades gover-namentais um conjunto de soluções que vi-sam uma melhoria substancial do diploma. Um desfecho mais favorável foi o que en-volveu as comissões interbancárias asso-ciadas aos cartões de débito e de crédito. “Uma batalha que mobilizou todos e que beneficiou o comércio em geral”, na medi-da em que implicava custos incomportá-veis pela utilização dos meios eletrónicos de pagamento. A batalha foi liderada pelo Eurocommerce e secundada, a nível nacio-nal, pela APED, tendo resultado numa re-dução drástica das comissões inicialmente previstas, com as instâncias comunitárias a aceitarem, em 2014, a definição de um teto para esses valores.

Na liNha da freNte coNtra leis PeNalizadoras

APED

adaptar-se à crise no consumo, colocando todo o foco em melhorar as propostas de valor para os consumidores.

Store | Diria que a distribuição moderna lidou bem com a situação económica dos últi-mos anos?JJ | O setor demonstrou uma resiliência notável nos últimos tempos, respondendo ao fenómeno da deflação de uma forma saudável e positiva, procurando minimizar o impacto de forma a não se refletir numa quebra do nível de atividade e a não obrigar a reajustamentos na estrutura, nomea-damente despedimentos. O setor resistiu sempre, apostou no desenvolvimento da atividade, ainda que pressionando, obviamente, as suas próprias margens. O que nos preocupa agora é que haja re-lançamento da economia de uma forma sustentada.

Store | Este é um ano de eleições. Que preocu-pações e expectativas tem a APED?JJ | A APED trabalha com qualquer força política

sufragada democraticamente. O que esperamos do novo governo é que defina e oriente a imple-mentação de políticas públicas capazes de asse-gurarem o relançamento da economia de forma sustentada. E, quando digo políticas públicas, refiro-me a políticas que visem promover a compe-titividade da nossa economia, como a promoção ativa do emprego. O atual nível de desemprego é um dos problemas centrais da nossa economia — é incomportável, reflete-se no poder de com-pra das famílias, que, por sua vez, se repercute no consumo. Temos o inverso da espiral evolu-tiva a funcionar, o que é bastante preocupante. Há que romper este círculo vicioso. As alavancas do investimento são essenciais, o que nos recon-duz à questão anterior de um quadro que seja motivador das decisões de investimento. O inves-timento direto estrangeiro é muito necessário dado que, internamente, não dispomos de um nível de poupança capaz de suscitar investimento de for-ma a desencadear o crescimento sustentado da nossa economia.

Grande Plano


Política

O estudo “Burocracia da Administração Pú-blica: Impacto das obrigações de reporte no Setor do Retalho” considerou inquéritos apli-cados às 125 empresas à data associadas da APED – atualmente, são 131 – realizados por quatro entidades públicas: Instituto Nacional de Estatística (INE), Banco de Portugal, Auto-ridade Tributária e Aduaneira (AT) e Ministé-rio da Solidariedade, Emprego e Segurança

Social. Uma das conclusões obtidas revela que cada empresa associada reporta anual-mente cerca de 860 informações obrigatórias (107.500 solicitações no total) e que o cum-primento destas obrigações ascende a 152 mil horas. O maior peso provém da prestação de informações de caráter fiscal, com custos para as empresas superiores a 65%. Sobre esta matéria, os últimos dados do Banco Mun-

dial, no relatório Paying Taxes 2015, mostram que em Portugal, apesar do número reduzido de pagamentos (8), as empresas despendem cerca de 275 horas por ano no pagamen-to de impostos, um valor superior à média dos países da OCDE (185 horas anuais). Os encargos com obrigações sobrecarre-garam ainda mais as empresas nacionais após a aprovação do novo requisito de co-

Cento e 52 mil horas e 4,1 milhões de euros. Estes foram os custos que as empresas associadas da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) tiveram no último ano com a prestação de informações obrigatórias. Num estudo recente, a associação não só fez o levantamento desses custos, como apresenta soluções concretas para os minimizar.

Empresas da distribuição penalizadas pela burocracia

Raquel [email protected]

O jornalista Pedro Pinto moderou o debate entre João Duque, professor catedrático do ISEG, Maria Manuel Leitão Marques, catedrática da FEUC, e Luís Pais Antunes, sócio da PLMJ


municação dos inventários, que obriga à duplicação da informação e que, para a as-sociação, pode até ser “inexequível e impra-ticável para pequenas e médias empresas”. Com base nestes encargos e após inquéritos aos associados, a APED apurou as principais dificuldades e queixas apresentadas pelas empresas. São elas o deficiente cruzamento de informação, a incompleta automatização do serviço da informação, a existência de redundâncias na informação solicitada e os problemas operacionais com as plataformas e sistemas de informação. Uma vez que os problemas apontados não são igualmen-te aplicáveis a todas as entidades públicas que exigem reportes obrigatórios, a APED analisou cada uma das quatro individual-mente, apresentando soluções específicas. Assim, enquanto principal plataforma de acesso a informação nacional relevante so-bre os cidadãos e as empresas, o Instituto Nacional de Estatística (INE) deve apostar na redução de redundâncias. Para tal, a APED sugere a aplicação do projeto de transferên-cia automática de dados a todos os inqué-ritos do instituto, bem como a possibilidade

de gerar um ficheiro XML e enviá-lo ao INE via online, e ainda a possibilidade de preenchi-mento automático de campos comuns. Outra solução passa por pedir ao Estado o envio de informação relativa ao número de colabora-dores, como a admissão e cessação de tra-balhadores, recolhida pela Segurança Social. Por sua vez o Banco de Portugal, entidade à qual a Lei atribui autoridade na recolha e ela-boração de estatísticas monetárias, financei-ras, cambiais e da balança de pagamentos, é aquele que exige menos dados às empre-sas portuguesas. Isto porque, refere o estudo da APED, decorre dos princípios de ação da própria instituição a necessidade de “custos apropriados” e de “parcimónia nos pedidos de informação junto dos reportantes”. Ainda assim, a associação faz algumas recomenda-ções, tais como a estipulação de um mon-tante mínimo reportável de 10 mil ou 25 mil euros no âmbito da Comunicação de Ope-rações e Posições com o Exterior (COPE); a criação de códigos mais gerais para re-duzir o excesso de codificação para classi-ficação das operações; e ainda permitir que o relatório de posições, saldos de clientes/

INFORMAÇÕES OBRIGATÓRIAS

os custos da burocracia

> ao iNe: 45.494 horas e 883.817 euros.> ao banco de Portugal: 5.445 horas e 77.543 euros.> À at: 82.492 horas e 2,8 milhões de euros. > ao ministério da solidariedade, emprego e segurança social:

18.975 horas e 353.159 euros.

Os encargos com obrigações sobrecarregaram ainda mais as empresas nacionais após a aprovação do novo requisito de comunicação dos inventários, que obriga à duplicação da informação e que, para a associação, pode até ser inexequível e impraticável para pequenas e médias empresas


Política

SIMPLIFICAÇÃO

boas PrÁticas euroPeias

>Áustria, república checa e alemanha (2000): criação de um website com toda a legislação, procedimentos e formulários em matéria laboral, para minimizar obstáculos além-fronteiras.

>finlândia (2007-2011): programa de reco-lha de dados empresariais para desenvolver melhores relações com grandes compa-nhias globais.

>dezembro 2012: programa da Comissão Europeia Regulatory Fitness and Performance Programme (REFIT). Estima que a correção de deficiências poderá reduzir os encargos para as empresas europeias até 40 mil milhões de

fornecedores e outros agentes seja trimestral. Na Autoridade Tributária e Aduaneira (AT) a si-tuação inverte-se: esta é a entidade que mais obrigações exige às organizações nacionais, sendo que os custos associados (2,8 milhões de euros anuais) não incluem os investimen-tos realizados pelas empresas, na adaptação de sistemas informáticos e formação de fun-cionários. A APED recomenda a utilização da informação enviada ao INE no Inquérito às Unidades Comerciais de Dimensão Rele-vante para o preenchimento do anexo R da IES (Informação Empresarial Simplificada) e permitir que esse preenchimento seja feito através de um ou mais ficheiros com formato estandardizado a partir dos sistemas da em-presa; aproveitamento da informação que é apresentada nas declarações periódicas do IVA; criação de uma aplicação offline para carregamento do modelo 34 (valores mobi-liários emitidos e em circulação) com opção de upload do ficheiro de Excel com todas as faturas; e ainda facilitar a validação de um fi-cheiro por upload. Quanto ao Ministério de Solidariedade, Emprego e Segurança Social, os inquiridos afirmam que a plataforma digital

euros e permitirá a concentração de tempo e recursos no core business, melhorando a produtividade e competitividade.

>estónia (2012): proibição de recolha de da-dos estatísticos duplicados.

>reino unido (2013): quadro de transpo-sição para verificar se os anteriores requi-sitos vigentes no país são superiores aos das diretivas comunitárias, de forma a não sobrecarregar ou ir mais além daquilo que é exigido.

>dinamarca (2013-2015): comunicação digital obrigatória com as autoridades do Estado.

“A APED considera “urgente” o desenvolvimento dos serviços informáticos para aceitarem o upload de informação agregada por parte de diversos colaboradores”

é o maior problema e está aquém das ne-cessidades das empresas. De acordo com o Orçamento do Estado, é obrigatório comu-nicar admissões, cessações e suspensões contratuais à Segurança Social via web-site, no entanto, apenas os dois primeiros elementos estão disponíveis na plataforma. Dada a regra da comunicação online, é so-licitado um print screen como prova de que a opção de suspensão contratual não existe na aplicação Segurança Social Direta. Para contornar esta situação, a APED sugere o cruzamento de informação com a base de dados do Fundo de Compensação do Tra-balho, que ambas as entidades partilham. Relativamente ao login à plataforma, a As-sociação aconselha o desenvolvimento de níveis diferenciadores de acesso à informa-ção e não o recurso a uma password única. Ainda no plano digital, a APED considera “urgente” o desenvolvimento dos serviços informáticos para aceitarem o upload de informação agregada por parte de diversos colaboradores.


distribuição

A comemorar 30 anos de existência, o Continente assume-se como pioneiro da inovação em Portugal. Novas lojas, novas experiências de compra e iniciativas promocionais e sociais marcam a história da insígnia que introduziu o conceito de hipermercado no mercado português.

Há 30 anos a construir o futuro do retalho

Sara Batista,[email protected]

O primeiro hipermercado em Portugal nasceu sob a insígnia Continente. Foi em 1985, em Matosinhos, e, com uma área de 8 mil metros quadrados, permitiu, pela primeira vez, adquirir os produtos do dia-a-dia no mesmo espaço. Visitado por “15 mil pessoas diariamente”, que gastavam em média “10 contos”, afirma o diretor de marketing, Paulo Veiga, veio, assim, democratizar o consumo e alterar os hábitos dos portugueses. Nestes 30 anos, o Continente tem procurado acompanhar os consumidores em todos os momentos das suas vidas, assumindo-se como pioneiro da inovação em Portugal. Depois de criar o conceito de hipermercado, começou por reforçar a presença no mercado português com a compra dos hipermercados Carrefour,

em 2007. A expansão da insígnia continuou, em 2011, com a migração da marca Modelo para a rede de lojas do Continente, convertidas em Continente Bom Dia, um sinónimo de supermercado de conveniência, vocacionado para as compras mais frequentes do dia-a-dia dos clientes. Com estas operações, a insígnia passou a contar com 210 lojas em Portugal Continental, distribuídas da seguinte forma: 40 lojas Continente, 42 Continente Bom Dia e 105 lojas Continente Modelo, estando ainda presente na Madeira com 16 lojas Continente Modelo, e nos Açores com 7 lojas. A orientação para o cliente, afirma o diretor de marketing, faz com que a marca procure antecipar as expectativas e necessidades dos consumidores. É que, além de criar o conceito

de hipermercado, o Continente introduziu uma dinâmica promocional “e de uma vasta oferta de produtos aos preços mais baixos nunca antes vista em Portugal”, declara Paulo Veiga. E, com a ambição de se afirmar como o aliado de poupança das famílias portuguesas, o Continente apresentou, em 1992, uma gama de produtos de marca própria, “garantindo os melhores produtos aos melhores preços”. A aposta na inovação também tem pautado a comunicação do Continente, com as imagens das campanhas e os jingles a “deixar o país atento aos filmes publicitários” da marca. Tendo a aproximação e o desenvolvimento de elos de ligação com os portugueses em mente, conta o diretor de marketing que o Continente aposta desde o início em claims que espelham


a história dos consumidores e do país. Assim, as assinaturas passaram por “Gigantão! Baratão” (1985), “Comprar é ganhar” (1988), “Gente Inteligente compra no Continente” (1997), “Sempre a poupar Consigo” (2007), “Ontem, Hoje e Amanhã” (2007), “Eu conto com o Continente” (2009) e, mais recentemente, “O que rende é ir ao Continente” (2014). A comprovar a aposta na inovação, o Continente foi a primeira marca a introduzir uma loja online em Portugal, dando aos clientes a possibilidade de adquirir produtos à distância de um clique, e que já conta com mais de 500 mil clientes registados. Mas, também, o lançamento do Cartão Continente, o cartão de fidelização e de descontos, foi, afirma o diretor de marketing, uma disrupção no mercado, proporcionando uma nova forma de a marca se relacionar com mais de 3 milhões de famílias. Ainda, os serviços Pet Continente, Pediatria Online e Chef Continente contribuem, também, para dar seguimento à política de inovação desenvolvida pela insígnia. Assente na vontade de acompanhar os portugueses em todos os momentos da vida, o Continente tem desenvolvido uma política de descontos em parceria com a Galp, mas também com a Federação Portuguesa de Futebol, Mo, Well´s, Note, Zippy, EDP, Rock in Rio, Solinca e Meu Super. A história da parceria com a gasolineira nacional já passou diferentes fases de consumo, com variadas propostas ligadas ao combustível, a última das quais associada ao pacote Plano Energia3, que combina eletricidade, gás e combustível. A insígnia também aproveitou a ligação dos portugueses ao futebol e vincou o apoio à

CAMPANHA

o coNcursÃo do coNtiNeNte

Com três décadas de vida, o Continente ce-lebra este marco junto dos portugueses com uma ação promocional – o Concursão. Trata--se de uma campanha que pretende marcar 30 semanas de 2015, com o hipermercado a demonstrar que “o que rende é ir ao Con-tinente”, oferecendo soluções nas mais varia-das áreas da vida dos portugueses. Soluções “inovadoras de variedade, preço e frescura”. Criado pela agência Fuel, e com o mote “Há 30 anos a dar vida ao futuro”, o spot publicitá-rio explora a dicotomia futuro imaginado/futuro concretizado, com o Continente a apresentar uma inovação que mudou a vida dos portugue-ses, numa campanha que é mais uma aposta do hipermercado para se posicionar como o aliado de poupança das famílias portuguesas. Assim, os clientes que façam compras numa

loja Continente, incluindo a loja online, com um mínimo de três euros e que as associem ao Cartão Continente no momento da com-pra, habilitam-se a uma entrada no concurso para ganhar prémios até 30.000 euros (prémio nacional) e 300 euros (prémio local). E, afirma Paulo Veiga, diretor de marketing, como os 30 anos são uma data marcante, a insígnia tem anunciado as marcas da semana e, caso o cliente vencedor tenha comprado produtos da marca selecionada, o prémio recebido será de 60.000€, a nível nacional, e de 600€ em cada loja. E, para comunicar esta ação, o Conti-nente contou com Nuno Markl, animador das “Manhãs” da Comercial, a despertar o consu-midor para as “inúmeras oportunidades vanta-josas: desde transformar o carrinho em carrão a transformar a casa em casarão”.

O lançamento do Cartão Continente, o cartão de fidelização e de descontos, foi, afirma o diretor de marketing, uma disrupção no mercado, proporcionando uma nova forma de a marca se relacionar com mais de 3 milhões de famílias


mercado

Seleção Nacional, apresentando várias propostas para os clientes, como 50% de desconto em cartão na compra de um bilhete para um jogo. Esta aposta em parcerias, diz o diretor de marketing, tem como objetivo reforçar a oferta de valor do cartão Continente, alargando o número de parceiros associados e posicionando-o, cada vez mais, como um cartão gerador de rendimento que extravasa a insígnia, garantindo soluções de poupança que proporcionam uma rede benefícios para o cliente de forma abrangente. A investir, também, numa estratégia de proximidade, a insígnia tem trabalhado com o objetivo de enaltecer os valores da portugalidade. Exemplo disso é o desenvolvimento de eventos, em colaboração com o Clube de Produtores Continente, como é o caso do Mega Pic-Nic ou o Mercado de Sabores, mas, também, o programa de televisão “Chef’s Academy”, uma produção própria em parceria com a RTP. Além disso, tem procurado assumir-se como uma marca socialmente responsável, apostando em projetos que contribuem para a melhoria das condições de vida dos portugueses, dos quais se destaca a Missão Sorriso Continente. O percurso do Continente tem, assim, ao longo destes 30 anos, sido pautado pela abertura de novas lojas, novas experiências de compra e por iniciativas promocionais e sociais, o que, para Paulo Veiga, ajudou a marca a consolidar uma posição de liderança e a reforçar a quota no mercado português do retalho alimentar. Para obter estes resultados, explica o diretor de marketing, o Continente apresenta um plano anual promocional estável, acompanhando, não só os diversos momentos das famílias, mas também as estações do ano e as épocas festivas

O Continente foi a primeira marca a introduzir uma loja online em Portugal, que já conta com mais de 500 mil clientes registados

RAIO - x

30 aNos em Números105 lojas Continente Modelo em Portugal

16 lojas Continente Modelo na Madeira

7 lojas Continente Modelo nos Açores

42 lojas Continente Bom Dia em Portugal

40 lojas Continente em Portugal

Mais de 500 mil clientes registados na Loja Online Continente

1 milhão e 700 mil seguidores no Facebook

3,4 milhões de famílias com Cartão Continente

370 milhões de euros atribuídos em descontos em 2014 com o Cartão Continente

como a Páscoa e o Natal, dando a possibilidade aos clientes de degustar produtos e viver várias provas de vinhos (Feira de Queijos Enchidos e Vinhos e Feira de Vinhos), workshops para mamãs e bebés (Feira do Bebé), entre outras. É através da variedade de produtos, serviços e de ações promocionais associadas ao Cartão Continente que a marca pretende reforçar o papel de instituição parceira, que transmite confiança, segurança, tranquilidade e qualidade. “É com este mix de soluções que o Continente se tem distinguido e pretende continuar, em 2015, a oferecer aos seus clientes para que não sintam necessidade de abdicar de nada no seu quotidiano”, afirma o diretor de marketing.

A aposta em parcerias tem como objetivo reforçar a oferta de valor do cartão Continente, alargando o número de parceiros associados e posicionando-o, cada vez mais, como um cartão gerador de rendimento que extravasa a insígnia

Produção & distribuição


Sofia Dutra, [email protected]

Protocolo APED/CAP: 20 anos em balanço

A oportunidade de olhar o outro lado

A Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED) estabeleceu com a Con-federação dos Agricultores de Portugal (CAP), em 1995, um protocolo que visava orientar a produção agrícola para o mercado e fomen-tar o consumo de produtos agroalimentares. Ao longo destes 20 anos foram realizados mais de 100 encontros na prossecução des-te propósito, com a presença de mais de mil participantes. Produção e distribuição aproxi-maram-se através da realização de encontros, seminários e ações de formação, no intuito de melhorarem o conhecimento dos produ-tores na relação comercial e logística com a distribuição moderna. Já este ano, em mar-ço, realizaram-se encontros da distribuição à

produção, concretamente uma prova técnica de vinhos espumantes e tranquilos e visita à adega, caves e vinhas da Adega Luis Pato, assim como uma visita guiada às caves de envelhecimento de espumante e provas técni-cas de vinhos na Aliança Vinhos. No início de junho, a Feira de Santarém foi também, como é habitual todos os anos, palco de iniciativas no âmbito do protocolo. Além da visita guiada ao certame, decorreu uma prova técnica de vi-nhos medalhados com ouro e grande ouro, no Concurso de Vinhos de Portugal/ViniPortugal edição de 2015, em harmonização com pro-dutos nacionais, “preparados por três reputa-dos chefes portugueses”, explica a APED.Com a oportunidade de ver o outro lado e com

o aumento do diálogo entre os intervenientes dos dois setores, aproximando as empresas da distribuição do terreno da produção, au-mentaram também a transparência e a facili-dade de contacto entre players. Isso mesmo disseram à Store várias empresas abrangidas. Tanto de um lado como de outro, as empre-sas são consensuais: o balanço é muito posi-tivo. E, no final, quem ganha é o consumidor. Os 20 anos do protocolo são assinalados, nesta edição, com entrevistas aos porta--vozes das duas entidades subscritoras: pela APED, a diretora-geral, Ana Isabel Trigo Mo-rais; pela CAP, o presidente, João Machado. Ambos evidenciam os ganhos de uma estra-tégia conjunta.



Produtores, distribuidores e consumidores. Todos ganharam com o protocolo que a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) e a Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP) assinaram em 1995. A convicção é manifestada pela diretora-geral da APED, para quem, vinte anos volvidos, a produção está mais moderna e orientada para as necessidades dos consumidores e o abastecimento de proximidade é uma realidade. Ana Isabel Trigo Morais evidencia o papel incentivador da distribuição nas alterações de organização da produção.

“A distribuição teve um papel indutor das mudanças na produção”

Ana Isabel Trigo Morais, diretora-geral da APED

© N

UNO

CO

IMBR

A

“O protocolo veio refletir as necessidades das empresas de distribuição alimentar, que se desenvolveram e que se vieram a instalar em Portugal, de terem uma cadeia de abastecimento local”


store | qual o balanço que faz do protocolo caP/aPed?ana isabel trigo morais | O protocolo que a APED celebrou com a CAP, há 20 anos, corres-pondeu a um momento especial na evolução do setor primário e do setor da distribuição.Em 1995, a distribuição, sobretudo a alimentar – a que mais releva para este tema – tinha as cadeias a organizarem-se, era o início de um grande crescimento e entrada de players muito diversificados no mercado português. O protocolo veio refletir as necessidades das empresas de distribuição alimentar, que se desenvolveram e que se vieram a instalar em Portugal, de terem uma cadeia de abasteci-mento local. Também o enquadramento histórico do setor agrícola é relevante nesta altura, em que toda a cadeia de valor se está a reorganizar. É um tempo em que começa a haver logística e con-centração do fornecimento para depois distribuir em redes de loja, em que os pontos de venda do comércio tradicional começam a sofrer uma forte concorrência da entrada dos novos players no mercado e, portanto, também houve a inteli-gência e a visão dos dirigentes da CAP de per-ceberem que seria importante aproximarem-se e desenvolverem relações de proximidade com as cadeias de distribuição, porque assim consegui-riam identificar as questões que se lhes coloca-vam e trabalharem para objetivos comuns.Em 1995, a produção portuguesa ainda estava a refazer-se e a distribuição foi também uma forma de estimular o investimento na agricultura e, so-bretudo, de organizar o setor agrícola, que, na al-tura, era uma necessidade muito premente para o abastecimento das empresas e dos agentes económicos da distribuição moderna alimentar.

store | quais foram as grandes vanta-gens do protocolo para as empresas de distribuição?aitm | Primeiro, ter uma via de diálogo aberta com os representantes do setor da produção. Em segundo lugar, esse diálogo ser fora daquilo que são questões de natureza exclusivamente comercial, mas de natureza técnica, de proces-sos de qualidade, de perceção do mercado, de perceção do perfil do consumidor, de partilhar com a produção a forma como os produtos são procurados nas lojas. No fundo, foi um trabalho conjunto, que orientou a produção nacional para aquilo que os consu-midores pediam nas lojas, porque – e nisso está também o pioneirismo deste protocolo – toda esta cadeia de valor era percebida como: temos o setor da produção, da transformação, grossis-ta, do ponto de venda e depois o consumidor. Hoje esta é uma perceção comum, mas na altu-ra a cadeia de valor estava organizada de uma maneira completamente diferente, muitíssimo mais intermediada, o que queria dizer que quem

estava no primeiro elo da cadeia estava muito longe de quem, no fim da cadeia, ia ser o princi-pal beneficiado do seu trabalho: o consumidor. Portanto, um dos aspetos mais positivos que este protocolo trouxe às empresas de distri-buição foi essa via de diálogo e capacidade de orientar a produção para o consumidor. E trou-xe também uma vantagem para os produtores, porque se assim não fosse permaneceriam longe do final da cadeia de valor e do consu-midor: trouxe-lhes partilha de experiências e conhecimento, de dados de mercado, ajudou a produção a organizar-se melhor e a perceber as vantagens dessa organização nas suas es-truturas produtivas, de distribuição, de marke-ting, de controlo da qualidade e logística, e até nos próprios agrupamentos e na forma como a produção se foi organizando para dar resposta à evolução da distribuição moderna. Portanto, tanto para os agricultores, representa-dos pela CAP, como para as empresas de dis-tribuição alimentar, representadas pela APED, foi um amplo espaço de partilha, troca e trabalho conjunto, que teve os seus momentos, as suas intensidades.

“Foi um trabalho conjunto, que orientou a produção nacional para aquilo que os consumidores pediam nas lojas”



Hoje temos um diálogo muitíssimo aber-to, que também resultou do caminho que se foi construindo e da confiança que as partes foram gerando entre si, e que nos permite, com tranquilidade, resolver os problemas, que continuam e fazem parte da na-tureza do negócio da distribuição e da produção.

store | e os consumidores, o que ganharam com o protocolo?aitm | A grande vantagem do protocolo é para o consumidor, que encontra nas lojas aquilo que corresponde às suas necessidades: um produto português, na medida em que o sourcing local é muito relevante para a distribuição, não só por-que corresponde melhor ao perfil do consumidor nacional, mas também por uma questão de efi-ciência. O abastecimento de proximidade é a op-ção número um que os retalhistas gostam de ter, até porque existe toda uma estrutura organizada

ao nível da produção e nas subsequentes ca-deias de transformação e distribuição que é fun-damental para melhor poder servir o consumidor.

store | houve segmentos da produção que tiraram mais vantagens?aitm | O protocolo foi acompanhando todos os movimentos do mercado em todos os seto-res e em todas as categorias. Em Portugal não abriram só grandes lojas e hipermercados neste período. Evoluíram outros formatos: conhece-mos o formato discount, houve um crescimento muito grande do formato supermercado e do modelo de franquia. Atualmente, o que cresce é o comércio de pro-ximidade. E, tal como o setor do comércio mo-derno teve várias evoluções ao longo destes 20 anos, também o setor agrícola, nos seus subse-tores, teve uma evolução. Destaco três setores muito importantes: vinhos,

carnes e produção hortícola e frutícola. Hoje, te-mos, em Portugal, um consumidor muito mais conhecedor e exigente no seu consumo de vi-nhos: já sabe escolher entre uma série de ga-mas, por regiões demarcadas, por marcas que, entretanto, resultaram do investimento dos pro-dutores de vinhos. Para além do fenómeno da internacionalização, que é a grande marca do setor dos vinhos nos últimos 20 anos, também no mercado interno conseguimos conjuntamente desenvolver uma oferta especializada e variada que trouxe uma mais-valia para o consumidor do ponto de vista do seu conhecimento e nível de exigência. A nossa responsabilidade é continuarmos a dar resposta a essa exigência na diversidade do se-tor. O vinho sofisticou-se e tornou-se um produ-to interessante para o consumo em Portugal, e, como tal, nas lojas também há cada vez mais espaço a ser dado ao vinho nacional. O consu-midor português gosta sobretudo de consumir vinho português e, desse ponto de vista, o setor dos vinhos fez um excelente trabalho, no qual a distribuição se orgulha de poder participar.Mas não é o único setor onde criámos valor. O setor da produção de carnes também é muito importante. É um setor muito atomizado, com a produção muito dispersa territorialmente, que tem o grande mérito de se ter organizado, so-bretudo nas grandes regiões onde se faz pro-dução de carne, no sul de Portugal, nomeada-mente no Alentejo. Em vez de ter que falar com 20 produtores de gado, hoje a distribuição fala com um ou dois. Houve uma substituição das cooperativas nos modelos de organização da produção. Hoje, temos uma capacidade prati-camente autossuficiente de consumo da carne em Portugal, particularmente na carne de porco e nos bovinos. Nas aves também produzimos

mais do que precisamos para o consumo inter-no. Isto também é resultado do investimento e esforço da produção. O consumidor português evoluiu no sentido de aumentar a sua exigência relativamente a esses produtos. O talho tradicional ainda é um espaço relevante para o consumidor e existe também nos super e hipermercados, mas hoje o consu-mo passou a estar baseado em doses mais pe-quenas, tratadas e processadas, e nesse aspeto a indústria da produção nacional foi capaz, em conjunto com a distribuição, de ir desenhando essas soluções em diálogo e partilha e tornan-do-as economicamente eficientes para que cor-respondam ao que o consumidor deseja.Há um terceiro setor que teve uma evolução extraordinária: a produção hortícola e frutícola. Na região oeste assiste-se a um investimento e trabalho notável dos produtores, que se organi-zaram e substituíram uma função de organiza-ção de produção que as cooperativas tiveram. Hoje, temos uma capacidade de fornecimento das várias cadeias de distribuição alimentar, de pequena, média e grande dimensão, que são muito suportadas na produção nacional e nessa evolução que os agentes da produção tiveram. Temos até casos em que a produção extravasou fronteiras. A resposta à necessidade de forne-cedores para a distribuição levou a esta organi-zação setorial, que tem também efeitos positi-vos na sua capacidade de se internacionalizar e tornarem-se produtores e empresas mais fortes, organizadas e modernas.É muito positivo reconhecermos este papel aos agricultores e produtores de Portugal, reconhecendo ao mesmo tempo que a dis-tribuição tem um papel indutor e incentiva-dor a estas mudanças e à introdução de mui-tas novas formas de organizar a produção.

store | ao longo destes 20 anos quais foram as principais dificuldades e desafios na im-plementação do protocolo?aitm | É natural e acontece não só no início, mas de vez em quando, nomeadamente quando mudam as pessoas – há sempre um território de confiança que dá um certo trabalho a construir, pelo que se faz por aproximação, em pequenos passos. O desafio maior é criar um clima de con-fiança entre as partes, porque irá ajudar quando se estiverem a discutir os contratos de forneci-mento. Pessoalizar um pouco as relações faz parte desse trabalho de conquista de proximidade, que nalgumas situações poderá contribuir para resolver problemas, que naturalmente surgem, porque é natural que se queira comprar e vender nas melhores condições. A ideia é conseguir en-contrar um território em que essas negociações prossigam gerando valor para ambas as partes.

store | tanto a produção como a distri-buição são hoje muito diferentes de há 20 anos. em que medida é que a alteração das necessidades dos dois setores interfere na implementação do protocolo?aitm | As evoluções que temos sentido no mer-cado definem aquilo que há de constar no nosso programa anual de atividades. As iniciativas que organizamos acompanham necessariamente o mercado e dão mais valor e tornam mais útil este protocolo, porque há muitas coisas a evo-luir e de uma forma muito rápida neste setor.

store | Grande parte do caminho já foi feito.aitm | Sim, grande parte do caminho já foi fei-to, mas estamos a viver um tempo particular, de muita inovação de processos. Do lado da distri-buição, temos cada vez mais sistemas de inova-ção, um aspeto regulatório e de muitas exigên-cias de segurança da cadeia de abastecimento, que têm impacto neste protocolo.


“A distribuição tem um papel indutor e incentivador a estas mudanças e à introdução de muitas novas formas de organizar a produção”

“O consumidor português gosta sobretudo de consumir vinho português e, desse ponto de vista, o setor dos vinhos fez um excelente trabalho, no qual a distribuição se orgulha de poder participar”



As exigências de qualidade, segurança alimen-tar, informação ao consumidor, rotulagem e rastreabilidade de produtos são desafios muito grandes, para serem vencidos, por parte da pro-dução, transformação e distribuição. Estamos todos no mesmo barco. Reconheço que nalgu-mas situações não tem sido fácil darmos uma resposta a todas as exigências que existem nes-te setor, sobretudo porque Portugal passou nos últimos três anos por um período difícil, de gran-de ajustamento do poder de compra e estas exi-gências muitas vezes implicam um investimento dos produtores e das empresas da distribuição.Mas, com exceção de alguns episódios, não te-mos um problema de segurança alimentar em Portugal, nem de falta de qualidade na cadeia alimentar e isso deve-se à legislação europeia, mas também os agentes nacionais foram capa-zes de estar à altura dessas exigências. Na distribuição, produção e transformação, Por-tugal está ao nível das melhores práticas ado-tadas internacionalmente, sobretudo em matéria de qualidade e segurança alimentar, que é uma preocupação muito grande para as empresas, na medida em que uma das principais preocu-pações dos consumidores é ter a garantia que aquilo que compram cumpre todos os padrões de segurança alimentar e não vão ter nenhum problema de saúde que decorra de uma falha dessa natureza.

quem decide é o coNsumidorstore | quais as iniciativas que destaca no âmbito do protocolo?aitm | A ideia do protocolo nasce de uma ideia simples: o setor da distribuição esta-va a crescer bastante, o setor da produção sentia que precisava de se organizar melhor, portanto, criou-se um espaço de partilha de informação e conhecimento. E é isso que está refletido nas nossas iniciativas. Temos, essencialmente, três tipos de iniciativas, que obedecem a um planeamento anual. As primeiras são levarmos os compradores das empresas da distribuição aos locais da produção, para que possam conhecer me-lhor aquilo que vão vender, nomeadamente detalhes técnicos ao nível de controlo da qualidade, das análises, de produtos utili-zados, conservação, exposição. Com os produtores fazemos o mesmo: levamo-los a conhecer as lojas, as traseiras de loja, os entrepostos, a parte de processamento e transformação logística. Há mesmo, por vezes, visitas a áreas reservadas, que não

PROTOCOLO

estão abertas ao público, até porque exis-te um universo imenso de infraestruturas, de conhecimento e de procedimentos para além da loja. E o terceiro pilar é o conhecimento de mercado mais focado no consumidor. O exemplo mais paradigmático é o seminá-rio dos vinhos, que realizamos anualmen-te em colaboração com a Nielsen, em que partilhamos com os produtores os dados de mercado, os resultados das feiras que as principais insígnias promovem anualmen-te, designadamente o perfil de consumo que resultou da iniciativa. São dados muito valo-rizados, porque ajudam a que todos estes agentes conheçam com mais detalhe o setor.Se méritos tem este protocolo, este é se-guramente um deles: já percebemos que quem decide no final do dia é o consumidor e, como tal, quanto mais conhecermos o mercado e os hábitos dos consumidores mais seremos capazes de ajustar a produ-ção e a atividade ao consumidor.

“As exigências de qualidade, segurança alimentar, informação ao consumidor, rotulagem e rastreabilidade de produtos são desafios muito grandes, para serem vencidos, por parte da produção, transformação e distribuição”

PRÉMIOS ENTREGUESA

10 DE SETEMBRO

PRÉMIOS ENTREGUESA

10 DE SETEMBRO

A sua empresa tem um produto inovador na área alimentar? A sua universidade ou associação fazem da inovaçãoo ingrediente principal para o crescimento e competitividade? Então, é natural que sejam premiadas

no Food & Nutrition Awards 2015, que reconhece, pelo sexto ano consecutivo, a inovação na indústria agroalimentare volta a premiar os melhores produtos, serviços, trabalhos de investigação e iniciativas de mobilização que promovam estilos

de vida saudáveis. Saiba mais em www.foodandnutritionawards.pt.

É NATURAL QUEUM PROJETO INOVADOR COMO O SEU

SEJA PREMIADO.

PRODUTO INOVAÇÃO • SERVIÇO INOVAÇÃO • INVESTIGAÇÃO & DESENVOLVIMENTO • INICIATIVA DE MOBILIZAÇÃO

PREMIAMOS A INOVAÇÃO NO SETOR AGROALIMENTAR.

AF_FOOD&NUTRITION_AWARDS_235X328.indd 1 7/7/15 12:14 PM



O presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), João Machado, assegura à Store que o protocolo estabelecido entre esta entidade e a Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED) trouxe aproximação a todos os intervenientes da cadeia, com resultados evidentes. Hoje, produção e distribuição compreendem melhor as realidades alheias e estão mais recetivas a encontrar caminhos comuns, na prossecução do objetivo que também partilham: fazer mais negócio.

Mais aproximação e mais negócio

store | que balanço faz dos 20 anos do pro-tocolo aPed/caP?João machado | É um balanço positivo, porque é um protocolo que não se limita a delinear uma conjugação de esforços, mas tem ações todos os anos. Temos umas oito ações do protocolo por ano. Multiplicando por 20 anos, dá um con-junto enorme de ações, que têm como primeiro objetivo aproximar ambos os lados. É um protocolo que permitiu, nalguns casos mais difíceis, limar algumas arestas e ultrapas-sar problemas que estavam a acontecer no terreno. Fomos mais longe que o protocolo e, para além do conhecimento das pessoas e a vontade de ambas as partes resolverem os problemas, hoje a CAP e a APED têm um código de boas práticas e uma maneira formal de abordar esses problemas quando apare-cem. É uma evolução do protocolo, que tem cerca de dois anos.Há uma evolução positiva no relacionamen-to entre ambas as partes, embora nestes 20 anos a correlação de forças se tenha altera-do muito. A distribuição tem um peso cada vez maior no comércio de produtos agroalimentares junto dos consumidores. Também houve neste período de tempo alguma concentração do lado da distribuição moderna, que veio alte-rar a maneira como as pessoas se relacio-navam, porque hoje há menos cadeias, mas há mais cadeias nacionais, com mais peso, com centros logísticos no norte, centro e sul.

João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP)

store | de que modo é que essa diferença se concretiza?Jm | Hoje, a negociação da maioria dos produ-tos, com exceção dos perecíveis, é nacional. Depois as entregas é que são, por exemplo, no Porto, ou na Azambuja. Atualmente, há uma presença mais homogénea, com maiores quan-tidades, mais dificuldades para abastecer todo o mercado e, obviamente, mais retorno.

store | em linhas gerais, o que ganharam os produtores com este protocolo?Jm | O que ganhamos todos é aproximação. Compreendemos melhor a realidade de cada um e estamos mais recetivos a encontrar caminhos comuns, que é o objetivo deste protocolo. O que, finalmente, todos queremos é fazer mais negócio.

store | outro dos objetivos do protocolo era aumentar o consumo de produtos por-tugueses. Nesta matéria, a situação é hoje muito diferente.Jm | É muito diferente. Hoje, há essa perce-ção por parte dos consumidores, em primeiro lugar, porque foi feito um trabalho, não só pela CAP e pela APED, mas por muitas outras en-tidades, de promoção dos produtos portugue-ses, tanto na área agroalimentar como noutras, mas na nossa área é muito visível. Somos, aliás, parceiros do Governo no programa “Portugal Sou Eu” para promover os produtos nacionais. Mas, para além disso, houve, ao longo destes 20 anos, a perceção por parte da distribuição ©

Ram

on d

e M

elo

de que era preciso promover os produtos e muitas cadeias de distribuição criaram manei-ras de discriminar positivamente os produtos portugueses. Foram consciencializações que têm a ver com o caminho que fizemos em conjunto nestes 20 anos. Acredito que, um dia mais tarde, o programa “Portugal Sou Eu” provavelmente absorverá todas essas iniciati-vas, até porque tem verbas comunitárias e na-cionais para grandes programas de promoção.

store | que papel teve o protocolo na inovação setor agrícola e no aumento do investimento?Jm | No âmbito do protocolo fizemos visitas da produção à distribuição e da distribuição à produção, das quais resultou e resulta ain-da hoje a identificação de vantagens e pro-blemas nos modos de produção, para poder fornecer melhor e com mais racionalidade os consumidores.Foi, por exemplo, através deste protocolo que conseguimos uniformizar a caixa para os hortícolas, que até então eram diferen-tes (em tamanho, materiais, cores, etc.) para cada uma das cadeias, pelo que os produtores tinham que ter stocks de várias caixas e uma logística mais complicada. Para que cada cadeia largasse a sua caixa demorou alguns anos, mas foi um trabalho muito útil, porque hoje temos uma logística muito mais simples e custos mais baixos.

store | hoje, a produção está também mais orientada o mercado. foi através da parti-lha de informação que o protocolo propor-cionou que se conseguiu esse encontro?Jm | O protocolo, promovendo o contato entre as partes, promove a orientação dos produtos para o mercado. Hoje, não passa pela cabe-ça de ninguém, em perecíveis de prazo curto, como é o caso de hortícolas, produzir sem ter um contrato com uma empresa de distribuição para comercializar, com datas de entrega, quan-tidades e preços fixados, porque só se produz o que já está vendido. As pessoas produzem hoje aquilo que se vende no mercado, até porque há




um relacionamento mais próximo e mais inten-so entre a produção e a distribuição e há uma orientação direta nessa matéria. Por outro lado, também ajudou a evoluir nesse sentido o facto de as exportações terem au-mentado exponencialmente, porque os merca-dos externos são muito exigentes naquilo que se produz e de que forma. Um problema que temos que resolver, mais do mercado externo que interno, mas que pode melhorar no merca-do interno, é a certificação. Há produtores que têm, hoje, dez certificações diferentes, uma para cada cadeia de distribuição. Acabam por ter uma imensidade de certificações, que era bom que fossem uniformizadas. É uma área que te-mos que trabalhar, a nível europeu, porque não faz sentido cada entidade que compra ter espe-cificidades próprias. O que faz sentido é que haja uma segurança e qualidade alimentar garantida para toda a Europa, com padrões de produção europeus e que, portanto, toda a gente aceite a mesma certificação. Infelizmente ainda não es-tamos lá, mas havemos de lá chegar. Já chegá-mos à caixa, havemos de chegar à certificação.

store | houve segmentos de mercado que tiraram mais vantagens do protocolo?Jm | Não diria que tiraram mais vantagens, mas foi mais fácil chegar à vantagem, seguramente, nos setores dos vinhos e dos azeites. Nas frutas e hortícolas, há muitas vezes o pro-blema de falta de identificação dos produtos, porque são perecíveis de um período de du-ração menor. Começa, porém, a ser cada vez mais usual ver marcas reconhecidas no mer-cado e que são facilmente identificáveis. E por essa necessidade de identificar o produto nacio-nal, acaba por a marca ir atrás para se identificar que é português. Mas o facto é que há percur-sos mais fáceis e outros menos. É muito fácil para um produto de denominação de origem ter o seu próprio local, porque está identificado à partida por ser um produto certificado. Na alface é mais difícil discriminar que ela é portuguesa e, em segundo lugar, qual é o produtor e a marca da alface.Quem é que tirou mais vantagem? Os seto-res não evoluíram todos de maneira igual. Há uns que evoluíram mais rapidamente e ou-tros que tiveram mais dificuldade. Hoje, julgo que há uma grande equivalência. O mercado chegou a uma maturidade tanto do lado da produção como da distribuição. Essa maturi-dade resulta em que raramente encontramos grande desconhecimento de um lado e de outro e encontramos os canais bem oleados.

store | e os consumidores o que ganharam?Jm | Os consumidores ganham sempre quando existe uma melhor informação e melhores pro-dutos. Numa primeira fase melhorámos todos os modos de produção e a qualidade dos pro-


dutos. Nos últimos 20 anos, melhorámos imen-so a apresentação dos produtos. Depois, com o encurtamento de alguns elos da cadeia e com a criação de sistemas mais amigos e menos caros, como é o caso da caixa, claramente os consumi-dores também ganharam em termos de custo. Os produtos não aumentaram de preço em pro-porção com o que deviam nos últimos 20 anos.

store | ao longo destes 20 anos quais foram as principais dificuldades na implementa-ção do protocolo?Jm | O protocolo, tal como existe, não tem difi-culdades de implementação, porque há um tra-balho conjunto entre a CAP e a APED e depois há um repassar das ações para os associados.

store | No início foi fácil?Jm | Se calhar no primeiro ano não foi tão fá-cil como é agora. Houve todo um processo de aprendizagem, porque, em 1995, a colaboração entre a produção e a distribuição era quase ine-xistente. Talvez nos primeiros anos tivéssemos algumas dificuldades em marcar estas ações e eventual-mente em realizá-las. Hoje, o protocolo tem um conjunto de ações predefinidas e não há nenhu-ma dificuldade em marcá-las. O que temos, às vezes, são dificuldades no relacionamento co-mercial.Revelador é que, apesar de termos um código de boas práticas, que diz quais são as boas prá-ticas e a forma de dirimir os conflitos (através de mediação e depois de um tribunal arbitral), até hoje ainda não usámos essa parte do código. Isso não quer dizer que nos últimos dois anos – desde que criámos o código – não tenha ha-vido problemas, mas temos conseguido dirimir os conflitos falando uns com os outros. E isso deve-se ao protocolo e ao conhecimento que hoje temos das partes.

store | quantas ações e de que tipo é que a caP realizou no âmbito do pro-tocolo?Jm | Seguramente mais de uma centena, divididas entre quatro tipos de ações distin-tas. Temos ações em que os produtores vão aos locais da distribuição, seja lojas, logís-tica, ou até centros comerciais de algumas empresas de distribuição; e o contrário: ações em que os compradores da distribui-ção vão à produção. Temos também uma ação conjunta anual, na Feira Nacional de Agricultura, em que estão todos os setores presentes, onde compradores visitam os produtores de cada uma das áreas. Ainda temos mais dois tipos de ações. Uma é o nosso seminário do vinho, em que, com as cadeias da distribuição Sonae, Jeróni-mo Martins e Auchan, fazemos uma aná-lise daquilo que se passou no mercado e nas feiras de vinhos durante o ano e em que a Nielsen faz uma análise do mercado global e da participação dos produtores.

PROTOCOLO

store | essa partilha de informação no mercado do vinho não existia antes do protocolo.Jm | É verdade, até foi difícil ao princípio as empresas da distribuição partilharem esses dados à frente de outras. Hoje, é muito na-tural partilhar essa informação. É informação comercial, mas é muito importante para os produtores, para saberem como se devem posicionar, como se está a comportar a sua região, etc.. Depois também tivemos durante muitos anos ações de formação profissional. Eram cursos, dados por pessoal da APED, que se destina-vam a explicar aos produtores a melhor ma-neira de estar apetrechados para fornecer a distribuição. Fizemos tantos cursos ao longo dos anos que achamos que hoje já está toda a gente formada. Talvez voltemos a fazer. É um protocolo dinâmico. Não é daqueles pro-tocolos que assinamos e que ficam guardados dentro de uma gaveta. Pela nossa parte faze-mos sempre a divulgação de todos os compra-dores de todas as áreas, e atualizamos esses contactos duas vezes por ano, para que os nossos associados saibam sempre quem é a pessoa que devem contactar.

hoJe é Natural Partilhar iNformaÇÃo

“Houve, ao longo destes 20 anos, a perceção por parte da distribuição de que era preciso promover os produtos e muitas cadeias de distribuição criaram maneiras de discriminar positivamente os produtos portugueses”



“Todos os instrumentos que sirvam para me-lhorar as condições de funcionamento da ca-deia alimentar são sempre positivos.Tem existido da parte do Governo o empenho em melhorar as condições de funcionamento da cadeia alimentar, criando espaço para o diálogo entre todos os intervenientes e defi-nindo as principais necessidades de atuação. Exemplo disso é a PARCA que veio propor-cionar uma plataforma permanente de diálogo entre os vários atores da cadeia alimentar e que está a desempenhar um papel importan-te na discussão e articulação de interesses e resolução de problemas da cadeia alimentar, contribuindo para o desenvolvimento da pro-dução e consumo de produtos agroalimenta-res nacionais.É de extrema importância valorizar o nosso setor agrícola como produtor de bens transa-cionáveis, contribuindo para a melhoria, em particular, do grau de autoaprovisionamento

alimentar e para a correção do desequilíbrio da balança comercial nacional.Para isso temos de trabalhar em várias áreas: reforçar a produção e concentração da oferta e melhoria de aprovisionamento de fatores para produção primária; rotulagem e informação ao consumidor – definição do conceito de origem ou local de produção para produtos transfor-mados e ingredientes; sensibilização do consu-midor – identidade e diferenciação da produção nacional através de campanhas de promoção, marcas brancas nacionais e circuitos comerciais de proximidade – cadeias curtas; transparência – divulgação de indicadores de preços periódicos; e regulação – melhorar a legislação em vigor: lei da concorrência, prazos de pagamento e práti-cas comerciais restritivas.Quantos mais produtos da nossa agricultura forem vendidos, melhor será a situação econó-mica do País. Consumir alimentos 100% portu-gueses é ajudar Portugal a 100%”.

coNsumir alimeNtos PortuGueses é aJudar PortuGal

PARCEIROS

Assunção Cristas, ministra da Agricultura e do Mar


“O Pingo Doce sempre se empenhou em cola-borar em todas as iniciativas que visem o apro-fundamento das relações entre os vários atores da cadeia de abastecimento, com o objetivo comum de satisfazer as necessidades e expec-tativas dos consumidores. Este protocolo, em vigor há duas décadas, é um excelente exemplo de colaboração e diálogo entre a produção (CAP) e a distribuição (APED) em Portugal. A evolução a que assistimos nes-tas décadas é impressionante e o intercâmbio de conhecimento entre estes dois importantes setores da economia nacional permitiram-nos acompanhar tendências, inovar e servir cada vez melhor os consumidores portugueses con-tribuindo, também, para o desenvolvimento so-cioeconómico do país.

Adicionalmente ao protocolo, importa referir a iniciativa conjunta da CAP e do Pingo Doce que visa antecipar sem custos financeiros e para uma média de 10 dias o prazo de pagamento pelo Pingo Doce a pequenos e médios forne-cedores nacionais do setor primário. Desde a sua implementação em 2012, já beneficiaram desta iniciativa cerca de 500 produtores oriun-dos do setor primário, designadamente produ-tores de fruta, legumes, carne, peixe, charcu-taria e vinhos. A longa vigência deste protocolo e os bene-fícios que temos, em conjunto, conseguido passar para o consumidor são boas razões para dar visibilidade e celebrar o trabalho que tem vindo a ser desenvolvido nos últi-mos 20 anos”.

“O balanço que faço do protocolo CAP/APED é muito positivo e seguramente contribuiu para o de-senvolvimento do mercado do vinho em Portugal.A evolução que o setor vitivinícola teve nos últi-mos 20 anos, quer ao nível da produção, quer ao nível da comercialização, quer ao nível da comu-nicação, quer ao nível da exportação é abismal. O setor tem sabido adaptar-se aos desafios que o mercado vai criando, de uma forma positiva, e sempre com a preocupação de qualidade dos produtos e da manutenção das características diferenciadoras dos vinhos portugueses e das suas diversas regionalidades.É, pois, de louvar a iniciativa da CAP com a cele-bração deste protocolo, que também tem segu-ramente contribuído para este desenvolvimento, e que, com a realização do Seminário do Vinho, permitiu que a produção e a distribuição tives-sem um espaço onde possam partilhar infor-mação, de forma aberta, e debater as principais preocupações e desafios do setor.

Recordar os primeiros seminários do vinho, e a forma como produção e distribuição se relacio-navam, não tem nada a ver com a cooperação existente atualmente. A partilha de informação da distribuição é muito maior, e a preocupação em como satisfazer o consumidor. Desde a pri-meira edição que a Nielsen se orgulha de estar presente, e tem procurado ao longo dos anos contribuir com informação importante das evolu-ções do mercado, com insights que permitam a reflexão e a definição de novas estratégias para esta indústria e seus players. Este evento é uma referência para o cluster do vinho, como tem mostrado pela afluência de participantes ano após ano, onde se pretende debater e sensibilizar todos os intervenientes do setor vitivinícola, incluindo as instituições gover-namentais, para os desafios que existem, e para a melhor comunicação e parceria entre todos, fator fundamental da manutenção do sucesso e da importância do setor vitivinícola português”.

António Resende, diretor de compras de perecíveis do Pingo Doce

uma evoluÇÃo imPressioNaNte

uma referêNcia Para o cluster do viNho

Manuel Carvalho Martins, new business development manager da Nielsen



Poder conhecer o “outro” lado do circuito de co-mercialização é para o viticultor na Bairrada Luís Pato a grande vantagem da realização do proto-colo. “O encontro de quem anda, muitas vezes, embrenhado na sua labuta diária e não pode olhar para o lado, para poder entender o outro lado do procedimento de venda teve na realização des-ses encontros a oportunidade de olhar o “outro lado” que é muito importante no sucesso do ne-gócio”, clarifica. Conta o produtor que, no âmbito do protocolo, participou nos seminários da CAP e em algumas visitas a instalações da distribuição moderna, bem como visitas de receção de com-pradores dessas cadeias. E afirma que, “embora

a produção tenha, por vezes, uma ideia distorci-da do trabalho da distribuição, um contato aberto entre os dois setores permite perceber melhor as razões de cada um”. Considera que o protocolo pode contribuir para ajudar ao consumo de produ-tos agroalimentares através da “ajuda na melhoria dos padrões de comercialização aos produtores para que estes possam, mais tarde, avançar para a internacionalização, certamente através de uma associação que possa fazer uma promoção em conjunto”. Para acompanhar a exigência crescente dos consumidores, Luís Pato propõe que se tente “detetar as tendências de consumo antes do seu aparecimento e adaptar a sua produção”.

discussÃo aberta e sem tabus

Aníbal Marques, diretor de produtos frescos da Auchan Portugal

O diretor de produtos frescos da Auchan Portu-gal, Aníbal Marques, considera que o protocolo APED/CAP tem permitido que os assuntos sejam discutidos de “forma aberta e sem tabus”. Além disso, “permitiu que, nos fóruns competentes, se pudesse ter uma posição partilhada na defesa dos interesses de ambas as partes, bem como, um intercâmbio e aproximação entre a produção e a distribuição”.Criar a oportunidade para se apresentarem e es-tabelecer contactos, estabelecer um diálogo di-reto entre produção e distribuição e a troca de informações úteis para as duas partes são, a seu ver, alguns dos principais benefícios do protoco-lo. Acresce que, por um lado, “a produção pode apresentar novos produtos, novos processos de produção, transmitir os seus anseios e ne-cessidades, explicar as suas opções”, enquanto a “distribuição pode partilhar as suas bases de dados, necessidades dos clientes, novas ten-dências de consumo e as suas necessidades”. “Em discurso direto cada uma das partes pode apresentar e explicar as suas opções e esclarecer dúvidas – muitas vezes infundadas”, diz. “O diá-logo aberto gera sempre confiança, que é funda-mental para as boas relações comerciais”, nota. Vinte anos volvidos da celebração do protocolo, a produção está mais orientada para o mercado, que, para Aníbal Marques, está em “constante transformação”, pelo que “há que estar atento e acompanhar as tendências”. “Num mercado aberto, a todo o momento podem surgir propos-tas vantajosas para o consumidor de outras ori-gens, ou com processos de produção mais com-petitivos, deve haver abertura e trabalho conjunto

para se encontrarem as melhores soluções den-tro dos parceiros aderentes ao protocolo”, afirma. O diretor de produtos frescos da Auchan Portu-gal declara que todos os estudos indicam que o consumidor português dá preferência aos produ-tos de origem, produção nacional. “A distribuição moderna, sabendo a vontade dos clientes, dá preferência aos produtos e produtores nacio-nais”. Na sua opinião, a produção nacional deve ter a maior divulgação possível e adaptar se ne-cessário os standards de qualidade e apresenta-ção. Entende que deve também fazer ações de divulgação e degustação nos pontos de venda e “utilizar o melhor possível os media”. “Os parceiros devem ter um diálogo permanente no sentido de se poderem orientar as produções para os artigos que os clientes necessitam. Devem ser feitos mais acordos de parceria que garantam as quantidades necessárias a um preço justo para os dois lados e com garantias de escoamento”. “A produção deve propor os artigos em função do potencial de produção/produtividade e adaptar se necessário à procura do mercado/clientes”, acrescenta.Para Aníbal Marques, em muitos artigos, em es-pecial nos tradicionais, o cliente procura o que sempre valorizou: boa relação qualidade/pre-ço, confiança, gosto, sabor e cheiro. “O cliente procura soluções práticas, rápidas e que lhes proporcionem experiências agradáveis. Os ar-tigos transformados/preparados podem res-ponder a estas necessidades”, diz. Comenta que “dentro do conjunto de parceiros hoje já muitos estão adaptados a estas novas neces-sidades”, exemplificando com os transforma-dos de carnes DOP.

Luís Pato, viticultor na Bairrada

Perceber melhor as razões de cada um


“O protocolo CAP/APED tem vindo a ganhar relevância ao longo dos anos, na relação entre os vários intervenientes da Distribuição Moder-na e a da produção agrícola portuguesa”. A convicção é da CEO da Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo, Luísa Amorim, segundo a qual o protocolo “permite melhorar a troca de conhecimentos entre os vários setores, au-mentar a regulação na comercialização e dis-tribuição dos produtos agrícolas e estabelecer relações comerciais de médio-longo prazo, que permitam uma regularidade de fornecimento e garantia de escoamento de produção”. Desta forma, diz, “apoia o desenvolvimento da produ-ção, ficando mais sustentável e facilitando o de-senvolvimento económico regional e nacional”.Considera que o protocolo veio “promover uma maior articulação entre a produção e a distri-

buição, permitindo facilitar e promover os pro-dutos agrícolas de forma regular e com uma distribuição presente em todo o território por-tuguês”.Luísa Amorim afirma que “os consumidores têm cada vez mais acesso à informação, tornando--os mais exigentes e mais conhecedores das características dos produtos que consomem, quais os seus benefícios, preços, promoções e pontos de venda”. “A disponibilização da infor-mação é global”, acrescenta. Entende, assim, que “todos os intervenientes na cadeia de valor devem ter consciência da sua responsabilida-de”. “Do produtor à distribuição moderna de-vem ter atenção que devem fornecer o melhor produto ao melhor preço, mas sem descurar a sustentabilidade e crescimento de cada uma das empresas”, conclui.

fortalecer relaÇões comerciais

Luísa Amorim, CEO da Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo

Cada artigo que falta são oportunidades de venda que se perdem.

CONHECER A REALIDADE DE INVENTARIO É BÁSICO PARA EVITAR RUTURA DE STOCKCheckpoint Systems desenvolveu uma aplicação de RFID para identificar e proteger produtos etiquetados na origem e assim optimizar a visibilidade e gestão de inventários desde a fabricação até ao ponto de venda.

Checkpoint é um fornecedor que oferece soluções globais para toda a cadeia de fornecimento, com produtos, instalação e serviço pós-venda próprios. Aproveite as vantagens do RFID:

• Aumento das vendas. • Aumento das margens. • Melhor controlo das operações. • Melhor experiencia de compra.Checkpoint Systems Portugal.

Rua Nova dos Mercadores, 20D, 1900-180 Lisboa.219 897 200 | [email protected]



A presidente do Clube de Produtores Continente, Ivone Silva, faz do protocolo APED/CAP um ba-lanço “muito positivo”. “Este intercâmbio de expe-riências entre a produção e a distribuição é muito enriquecedora para ambas as partes”, justifica.Entre estes encontros – que, diz, “fomentam a par-tilha de conhecimento, trocas de experiências e um contato próximo com todos os participantes” – des-taca as duas ações que o Continente tem realizado neste âmbito como “bons exemplos” das iniciativas que pretendem continuar a desenvolver em con-junto. A saber: “Uma das visitas foi dedicada à área da logística, onde tivemos oportunidade de visitar o nosso entreposto da Azambuja, acompanhando a operação que realizamos quer no ambiente, quer no frio positivo. Na outra iniciativa tivemos oportuni-dade de visitar a nossa loja renovada do Conti-nente de Cascais, onde pudemos partilhar o novo conceito loja, intitulado ‘Hiper do Futuro’, assim

como as novas formas de exposição no ponto de venda”, conta.“Cada vez mais o conhecimento do cliente é fundamental. E por isso mesmo, a partilha de informação do setor e as suas tendências du-rante os nossos encontros são também um ponto de destaque, que nos fazem refletir em conjunto”, afirma.Para Ivone Silva, “o setor agroalimentar português é hoje um setor desenvolvido e atento à diferen-ciação e à inovação. Se, por um lado, o conheci-mento do cliente é muito importante, também o maior conhecimento da realidade da produção e a valorização da mesma é fundamental. Esse tem sido um dos focos do Continente nos últimos 17 anos através do Clube de Produtores Continente. Mais uma vez o protocolo, com o intuito de estrei-tar relações entre a produção e a distribuição, tem tido um papel muito importante”.

Protocolo como semeNte da ProduÇÃo ProfissioNal

Fernando Carpinteiro Albino, presidente do conselho de administração da Carnalentejana

“Muito positivo”. É assim que o presidente do conselho de administração da Carnalentejana, Fernando Carpinteiro Albino, qualifica o protocolo APED/CAP. “Há 20 anos as relações da produção nacional com a grande distribuição eram muito insípidas e o volume dos produtos transaciona-dos decorrido este período de tempo são inco-mensuravelmente diferentes por força de todas

Ivone Silva, presidente do Clube de Produtores Continente

um iNtercâmbio eNriquecedor

as ações que nasceram deste protocolo”, afirma.O responsável, que esteve na génese do proto-colo, afirma que “as lacunas eram quase a norma geral a esse tempo”, sendo que “o protocolo ser-viu para criar a semente do setor socioprofissional da produção e aprofundar a verdadeira génese da fileira agroalimentar”.“No que concerne à Carnalentejana, já pratica-mente todas as cadeias, representadas pelos seus dirigentes setoriais e muitas vezes acompa-nhados dos colaboradores da secção talho, visi-taram explorações agropecuárias dos seus acio-nistas sempre acompanhadas da degustação e prova dos nossos produtos, iniciativas estas que muito contribuem para o êxito da Carnalenteja-na”, que, diz, “tem as suas vendas canalizadas em cerca de 95% para a grande distribuição”. “Quem muito lucra com esta nossa opção são

os consumidores que podem adquirir os nossos produtos em locais que reúnem as melhores con-dições de segurança alimentar”.Fernando Carpinteiro Albino admite que o con-sumo de produtos agroalimentares de origem nacional vive, hoje, uma enorme concorrência. “E ainda bem que assim é”, entende, “porque essa é a mola para a inovação e o contínuo me-lhoramento” dos produtos com denominação de origem protegida. “Também nesta vertente é muito importante o cuidado e atenção que a grande distribuição tem que ter na clara ex-posição da nossa produção em todas as suas lojas, independentemente da sua dimensão”, acrescenta. “Só com estes métodos que estão na génese do protocolo se consegue satisfazer o consumidor que cada vez é mais exigente e bem informado”, conclui.


europa

Ano e meio depois de ter sido lançada, a Supply Chain Initiative atingiu o marco dos 1.000 membros, representando 227 grupos empresariais. Em entrevista à Store, as duas presidentes do Governance Group, Mella Frewen e Else Groen, dão conta da importância desta iniciativa vocacionada para as boas práticas na cadeia de abastecimento.

SCI, uma iniciativa em nome da transparência

Foi por iniciativa de sete associações europeias que nasceu, em setembro de 2013, a Supply Chain Initiative (SCI): o projeto congregou des-de a primeira representantes da indústria ali-mentar e de bebidas – FoodDrinkEurope –, dos fabricantes de produtos de marca – AIM –, do retalho – European Retail Round Table, Euro-Commerce, EuroCoop e Indedepent Retail Eu-rope –, e dos produtores agrícolas – CELCAA. A adesão das empresas europeias tem-se regis-tado a um ritmo crescente, tendo passado de

860 ao fim de um ano para 1.000 atualmente. Um marco que as copresidentes do Governance Group, Mella Frewen, em representação da in-dústria alimentar, e Else Groen, pelo retalho, as-sinalam como “realmente especial”: “ Estas em-presas comprometeram-se com boas práticas comerciais e desenvolveram medidas concretas visando integrar essas boas práticas nas suas operações diárias e garantir que são aplicadas efetivamente nas suas estruturas”, sublinham. Trata-se de um “passo importante” para que mais

Estas empresas comprometeram-se com boas práticas comerciais


empresas sigam este exemplo, resultando numa “verdadeira mudança de cultura entre todos os intervenientes na cadeia de abastecimento”. À Store, Mella Frewen e Else Groen enaltecem esta iniciativa, desde logo por ter sido criada por organizações que representam toda a cadeia de abastecimento, mas também por estar aberta a todas as empresas envolvidas na produção, aquisição e venda de produtos alimentares. “A SCI proporciona um sistema para melhorar as relações de negócio em toda a cadeia de abas-tecimento, permitindo às empresas encontrar solução para qualquer divergência que ocorra”, sustentam, sublinhando que a força da SCI reside precisamente na acessibilidade a todos os atores da cadeia. O caráter voluntário da adesão é igual-mente sublinhado, tal como o sucesso da inicia-tiva, refletido no crescente número de registos.

CÓDIGO

10 maNdameNtosSão 10 os princípios que os aderentes à Supply Chain Initiative se comprometem a respeitar e aplicar, três dos quais gerais e os restantes mais específicos:

1. Consumidores – As partes contratantes devem ter sempre em conta os interesses dos consumidores e a sustentabilidade global da cadeia de abastecimento alimentar nas suas relações entre empresas. As partes contratantes devem assegurar a máxima eficiência e a otimização dos recursos na distribuição de mercadorias em toda a cadeia de abastecimento.

2. Liberdade contratual – As partes contratantes são entidades económicas independen-tes, que respeitam o direito de cada uma delinear a sua própria estratégia e política de gestão, incluindo a liberdade de determinar de forma independente se participa ou não em quaisquer acordos.

3. Práticas comerciais leais – As partes contratantes devem negociar entre si de forma responsável, de boa fé e com diligência profissional.

4. Acordos escritos – Os acordos devem ser reduzidos a escrito, salvo se tal for im-praticável ou se os acordos orais forem aceitáveis e convenientes para as partes. Devem ser claros e transparentes e abranger tantos elementos relevantes e pre-visíveis quanto possível, incluindo os direitos e os procedimentos de denúncia.

5. Previsibilidade – Não se admite a alteração unilateral dos termos do contrato, a me-nos que esta possibilidade e as suas circunstâncias e condições tenham sido pre-viamente acordadas. Os acordos devem especificar os processos para que cada parte possa discutir com a outra eventuais alterações necessárias à execução do acordo ou devidas a circunstâncias imprevisíveis, tal como previsto no acordo.

6. Cumprimento – Os acordos devem ser cumpridos.

7. Informação – A troca de informação deve ser efetuada em estrita conformidade com a legislação da concorrência e outra legislação aplicável, e as partes devem agir com dili-gência razoável para assegurar que a informação fornecida seja correta e não enganosa.

8. Confidencialidade – A confidencialidade da informação deve ser respeitada, salvo se a informação já for pública ou tiver sido obtida de forma independente pela par-te destinatária, de modo legal e de boa fé. A informação confidencial deve ser utiliza-da pela parte destinatária exclusivamente para os fins para que lhe foi comunicada.

9. Responsabilidade pelo risco – Todas as partes contratantes da cadeia de abaste-cimento alimentar devem suportar os riscos inerentes à sua atividade empresarial.

10. Pedido justificável – Uma parte contratante não deve usar ameaças para obter uma van-tagem injustificada ou para transferir um custo injustificado.

europa

No fundo, trata-se de zelar por um melhor funcionamento e por uma maior sustentabilidade da cadeia de abastecimento de produtos alimentares


No centro desta iniciativa, está a definição e aplicação de boas práticas ao longo de toda a cadeia de abastecimento. E tanto Mella como Else consideram que as boas práticas são necessárias, para prevenir que um dos operadores pressione parceiros de negó-cio ou tente ganhar uma vantagem desleal. E sublinham que, com a adesão à SCI, todos os players saem a ganhar: “Os parceiros de negó-cio que se registem podem beneficiar de maior confiança nas suas relações comerciais, uma vez que sabem que cada um deles se compro-meteu com um código de boas práticas e, como tal, conhecem e respeitam os direitos do outro”. Além disso, em casos de disputa, os operadores sabem que a opção de encontrarem uma solu-ção amigável está sempre disponível, pelo que podem manter relações comerciais mais saudá-veis. O que – destacam – é particularmente atra-tivo para os parceiros de menor dimensão, isto é, as pequenas e médias empresas, que – assegu-ram – “têm muito a ganhar com a adesão à SCI”. Aliás, dos atuais mil membros, mais de metade (55%) são pequenas e médias empresas (PME). São dez os princípios para negociar de uma for-ma justa, ao abrigo desta iniciativa. Princípios que – sublinham as corresponsáveis do Gover-nance Group – são “completamente transparen-tes e acessíveis”, definindo, com clareza, o que é e o que não é permitido nas negociações e contribuindo, assim, para garantir uma transpa-rência total em toda a cadeia. No fundo, trata--se de zelar por um melhor funcionamento e por uma maior sustentabilidade da cadeia de abas-tecimento de produtos alimentares.

APED E ASEDAS

uma visÃo comum em bruxelasPortugal e Espanha devem liderar as mudanças nas relações entre agricultores, indústria e distribuição, de modo a que todos os elos da cadeia de abastecimento alimentar sejam eficientes, sustentáveis e orientados para o consumidor. Esta posição é defendida, em decla-rações à Store, pelo diretor-geral da ASEDAS, Ignacio García Magarzo. E isto porque – argu-menta – os dois países possuem, em simultâneo, um setor produtor com um grande peso na economia e uma distribuição moderna e competitiva. Uma visão comum – reforça – que as associações que representam a distribuição nos dois países, a APED em Portugal e a ASE-DAS em Espanha, se esforçam por fazer valer em Bruxelas, no âmbito do EuroCommerce. Para Ignazio García Magarzo, a distribuição alimentar deve, tal como os demais players, as-sumir a sua responsabilidade para que a cadeia funcione, tanto mais que é a porta de acesso dos consumidores aos produtos. “Trabalhando de forma mais coordenada conseguiremos orientar a produção para a procura dos consumidores a cada momento e sem dúvida que a SCI ajudará nesse processo”, afirma. Na opinião do diretor-geral da ASEDAS, do que se trata é de implementar boas práticas comerciais que resultarão numa maior eficiência no funcionamento dos distintos elos da cadeia e numa concorrência mais legal entre os operadores de cada elo. E isso, conclui, “é sempre recomendável”.


academia

Desenvolver competências para responder aos desafios do mercado e, simultaneamente, reforçar as equipas do grupo Sonae são os objetivos da empresa com a constituição de uma escola interna de formação. Com mais de 40 mil colaboradores formados em 2014, a Sonae Retail School é, também, uma ferramenta para a sustentabilidade do negócio.

Como a Sonae Retail School responde aos desafios do mercado

Criar contextos que potenciem a aprendizagem e desenvolvimento dos colaboradores é um dos objetivos da Sonae. Foi sob esta perspetiva que a insígnia lançou, em 2009, a Sonae Retail School, um sistema de formação sob a forma de um conjunto de escolas e academias de sa-beres que atravessam os diferentes negócios do retalho. Isabel Barros, diretora de Gestão de Ta-lento da Sonae, explica que, no grupo, existe a vontade de desenvolver e implementar iniciativas que permitam aos colaboradores Sonae ir mais longe, desenvolvendo competências considera-das transversais aos vários negócios, geogra-fias e saberes específicos das diferentes áreas. A Sonae Retail School surge, também, pela necessidade de criar capacidade para res-ponder aos desafios atuais e futuros do reta-lho, apostando em soluções construídas em proximidade com os colaboradores Sonae. “A educação e o conhecimento são fundamentais nas empresas, sendo a sua disseminação pela organização uma necessidade para garantir a sustentabilidade dos negócios a longo prazo”, afirma Isabel Barros. Por isso, adianta, na So-nae Retail School há a preocupação de ajustar as formações às necessidades da organização, mas também de procurar o desenvolvimen-to individual e em equipa dos colaboradores, promovendo ações adaptadas a cada caso. Daí que a Sonae Retail School seja constituída por Escolas e Academias. As primeiras, de âm-bito operacional e técnico, estão integradas nos diferentes negócios ou áreas funcionais, e per-mitem que todos os participantes desenvolvam ou atualizem saberes específicos através de um processo de formação contínuo. As segundas estão organizadas por área de conhecimento, e compreendem um conjunto de módulos, com diferentes temáticas e abrangência transversal a todas as áreas de negócio da Sonae. Este pro-

jeto é ainda caracterizado por um sistema de ei-xos tridimensionais que contempla as vertentes Carreira – relacionada com os grupos funcionais da empresa por forma a assegurar a necessá-ria formação para uma progressão sustentada; Profundidade – determinando os níveis de co-nhecimento necessários para cada uma das matérias apresentadas; e, por fim, Temática – que permite identificar os assuntos que deverão ser alvo de estudo por parte dos colaboradores. Isabel Barros afirma que este modelo de for-mação interno permite suportar o desenvolvi-mento dos negócios, retendo e desenvolvendo

O Chairman e co-CEO da Sonae, Paulo Azevedo, e o Ministro da Educação e Ciência, Nuno Crato, na assinatura do protocolo para o desenvolvimento de cursos vocacionais no secundário


uma equipa de colaboradores capaz de res-ponder eficazmente aos desafios do mercado, apoiar o desenvolvimento das carreiras e au-mentar a capacidade de atração de novos co-laboradores. A estas vantagens, a diretora de Gestão de Talento Sonae acrescenta a capaci-dade de gerar maior reconhecimento e envol-vimento de todos os colaboradores do grupo. Integrando a Sonae Retail School, em 2012 foi lançada a Escola da Logística, destinada a to-dos os colaboradores da operação logística, e focada na otimização e eficiência de processos e na qualificação dos colaboradores e jovens. Uma área em que, segundo Isabel Barros, foi desde cedo identificada a necessidade de inte-grar e qualificar colaboradores. Um investimen-to motivado, também, pela falta de respostas

externas e pouco ajustadas ao perfil procura-do, mas essencialmente por esta ser uma área estratégica para a criação de vantagem com-petitiva. Em 2014, o grupo estabeleceu uma parceria com a Escola de Comércio de Lisboa para o desenvolvimento do curso vocacional de Técnico de Logística. Desta forma, afirma Isabel Barros, a Sonae garante que apoia a formação de jovens capazes de integrar o mer-cado de trabalho e dá resposta às necessida-des identificadas pelas empresas nesta área. Para identificar as necessidades do setor do retalho, a Sonae, enquanto membro do Bu-siness Council for Sustainable Development (BCSD), implementou, em parceria com o Hay Group, um estudo junto de 47 empresas do BCSD. Esta auscultação, conta a diretora de

Gestão e Talento Sonae, permitiu identificar as competências consideradas pelas empresas como sendo essenciais para o desenvolvimento do seu negócio, num horizonte de três e cinco anos, evidenciando que, em relação à área de operações e logística, as competências críticas que mais se destacam são a gestão logística, as operações e logística e o planeamento industrial. Este investimento da Sonae traduziu-se num reconhecimento mundial, com a área de logística a receber regularmente visitas de retalhistas internacionais e empresas li-gadas ao setor que pretendem conhecer o trabalho que é desenvolvido todos os dias nas suas operações, adianta Isabel Barros. Empenhado em dar continuidade a esta abor-dagem, o grupo celebrou um protocolo de

Isabel Barros, diretora de Gestão de Talento da Sonae:“A educação e o conhecimento são fundamentais nas empresas, sendo a sua disseminação pela organização uma necessidade para garantir a sustentabilidade dos negócios a longo prazo”


cooperação com o Ministério da Educação e Ciência, com a duração de três anos, para o de-senvolvimento de cursos vocacionais no ensino secundário. Esta parceria envolve a política de recursos humanos e de cooperação com outras instituições académicas e de ensino da Sonae e pretende contribuir para o desenvolvimento de jovens profissionais, dotando-os das competên-cias adequadas às necessidades do mercado de trabalho, bem como reforçar as equipas, com colaboradores capazes de desempenhar fun-ções que são fundamentais para o desenvolvi-mento dos negócios do grupo, adianta a diretora. No âmbito desta parceria, a Sonae diz estar tra-balhar no sentido de poder abrir um curso vo-cacional de ensino secundário numa nova área, aumentado o número de jovens em formação. “Temos a ambição de continuar a contribuir para o desenvolvimento de técnicos especializados em Portugal, com capacidade para desempe-nhar as funções na Sonae”. Nesse sentido, afir-ma Isabel Barros, a Sonae está aberta a novas iniciativas que façam sentido para todas as par-tes envolvidas.

A Sonae Retail School formou, em 2014, mais de 40 mil colaboradores, de todos os negócios e níveis organizacionais, num to-tal de 1,3 milhões de horas de formação e totalizando um investimento de aproxima-damente 6 milhões de euros. Para alcançar estes números, o grupo conta com equipas próprias de desenvolvimento de conteúdos e com mais de 3 900 formadores internos, mas, também, com parcerias com aquelas que considera ser as melhores entidades formadoras nacionais e internacionais. Além disso, e através da Sonae Retail School, proporciona estágios formativos, tendo de-senvolvido o curso vocacional de Técnico de Logística em parceria com a Escola de Comércio de Lisboa. Atualmente com 23 alunos e um total de 3.000 horas, das quais 1.400 de estágio formativo, o curso integra aulas teórico-práticas e formação prática em áreas como preparação de encomen-das, receção e expedição em armazém, operação de empilhadores e redes e fluxos de informação.

RAIO-x

a formar os futuros taleNtos do retalho

Este modelo de formação interno permite suportar o desenvolvimento dos negócios, retendo e desenvolvendo uma equipa de colaboradores capaz de responder eficazmente aos desafios do mercado, apoiar o desenvolvimento das carreiras e aumentar a capacidade de atração de novos colaboradores


Tornar a experiência de compra memorável. Esta é a “obsessão” da equipa de ecommer-ce do El Corte Inglés, assim descrita pelo head of digital da empresa, Pedro Barbosa: “Passa-mos horas a discutir pormenores que fazem grandes diferenças, porque somos fundamen-talistas na procura da melhor experiência de compra para os nossos clientes. Não basta melhorar todos os dias. Temos de surpreen-

inovação

4,59 €(7,34 €/Kg)

3,99 €(7,98 €/Kg)

2,99 €(9,97 €/Kg)

2,79 €(7,44 €/Kg)

1,59 €(3,18 €/Kg)

4,24 €(6,78 €/Kg)

3,99 €(6,38€/Kg)

1,99 €(7,37 €/Kg)

2,89 €(7,71 €/Kg)

4,85 €(12,12 €/Kg)

3,29 €(8,77 €/Kg)2,99€

9,97 € / Kg

Flyer curvas.indd 1 09/06/15 15:42

Uma ferramenta revolucionária no comércio mobile. É assim que o El Corte Inglés apresenta a mais recente inovação da empresa em Portugal: uma aplicação que permite fazer compras em mobilidade como se o utilizador estivesse no espaço físico do supermercado. Única no mundo, permite uma poupança de tempo na ordem dos 80 a 90%.

Na vanguarda do comércio eletrónico

der, reinventar e chegar aos nossos clientes com uma proposta inédita e disruptiva, que faça realmente a diferença e liberte o tempo deles, que é um ativo cada vez mais raro e que nós respeitamos imenso”. Estas palavras foram proferidas a propósito da mais recente inovação saída desse compromisso: a aplica-ção mobile “El Corte Inglés Supermercado”. “Com esta aplicação quisemos oferecer aos

nossos clientes uma experiência de compra realmente inovadora, mas, ao mesmo tempo, muito próxima daquela que têm num super-mercado físico. A ideia é que possam comprar produtos de supermercado com um gesto tão simples como o arrastar de um dedo, e a par-tir de qualquer sítio onde se encontrem. Uma aplicação prática, funcional e relevante, que coloca os corredores do supermercado dentro


de qualquer smartphone ou tablet”, descreve Pedro Barbosa, reivindicando o papel revolu-cionador deste projeto. É que – afiança – não existe nenhuma aplicação similar de mcom-merce no mundo que permita uma navegação entre produtos tão fluida, com uma interface tão simples e uma experiência de utilizador tão rica, nem outra que permita replicar a compra tradicional de uma forma imediata em vez de recorrer aos habituais catálogos de produtos que podemos encontrar na maioria dos supermercados online”.A experiência é tudo – resume. E o que esta aplicação proporciona aos clientes é precisa-mente uma experiência de compra simples e divertida, que tenta reproduzir fielmente a visita a um supermercado tradicional, onde se percorrem os corredores, se escolhem os produtos e se colocam no carrinho de com-pras. A poupança de tempo é parte da ex-periência: na aplicação, tudo é feito em se-gundos e o tempo de compra é – afirma Pedro Barbosa – reduzido em 80 a 90% em relação a outras plataformas digitais. Disponível para os sistemas operativos iOS e Android, a aplicação foi desenvolvida em parceria com a startup norte-americana Gra-bility, responsável pela tecnologia de supor-te. Foi um projeto que se desenrolou ao lon-go de mais de 12 meses, envolvendo várias dezenas de pessoas nos dois continentes. Trata-se de uma inovação com cunho nacio-nal, mas que também beneficia o mercado

“A ideia é que possam comprar produtos de supermercado com um gesto tão simples como o arrastar de um dedo, e a partir de qualquer sítio onde se encontrem. Uma aplicação prática, funcional e relevante, que coloca os corredores do supermercado dentro de qualquer smartphone ou tablet”

Pedro Barbosa, head of digital do El Corte Inglés em Portugal

inovação

www.zoo.pt

VENHA DESCOBRIRUMA NOVAESPÉCIEDE ZOO.No Jardim Zoológico, a nossavida é proteger a vida dos animais.Por isso, temos como principalmissão, a conservação, reproduçãoe reintrodução de espécies em viasde extinção. Neste espaço commilhares de animais em habitats renovados, várias apresentaçõesdiárias e atracções, descobre sempre algo de novo a cada visita que faz.Ao fim de tantos anos, nuncaestivemos com tanta vida.


espanhol. Acessível desde 15 de junho, regis-tou nos primeiros dias uma adesão que – afir-ma o head of digital da empresa – ultrapassou as expectativas, atingindo rapidamente o top 20 das mais descarregadas em Portugal e a liderança na área alimentar. A ambição é al-cançar os 50 mil downloads no primeiro ano. Para responder ao acréscimo esperado de atividade, o El Corte Inglés introduziu alte-rações na estrutura e funcionamento: a lo-gística foi reforçada, foram formados mais recursos humanos e toda a operativa de preparação e envios foi revista, de modo a garantir que nada falha. “A seleção, prepa-ração e embalamento dos produtos fres-cos é uma prioridade constante ao longo de todo o processo, já que sabemos que é por eles que os clientes mais nos valorizam e no qual esperam um serviço nada menos que impecável”, concretiza Pedro Barbosa. Será no setor alimentar que esta nova ferra-menta terá mais impacto, até porque mais de dois por cento a venda destes produtos acontecem já através da internet. “Mas acre-ditamos que estes números podem crescer consideravelmente nos próximos anos devi-

“A seleção, preparação e embalamento dos produtos frescos é uma prioridade constante ao longo de todo o processo, já que sabemos que é por eles que os clientes mais nos valorizam e no qual esperam um serviço nada menos que impecável”

do à cada vez maior aposta estratégica que a empresa está a fazer neste setor”, sustenta.A aplicação vai “contribuir seguramente para o crescimento que o peso do digital terá no total do negócio”. Mas o head of digital da empresa ressalva que o objetivo não é au-mentar vendas neste ou noutro canal, mas sim oferecer uma experiência de compra in-tegrada aos clientes para que escolham em cada momento o canal ideal para comprarem.Este é o mais recente desenvolvimento do plano de inovação em ecommerce e mcom-merce que o El Corte Inglés tem em desenvol-vimento em Portugal para os próximos anos. É que – sublinha Pedro Barbosa – a inovação faz parte do ADN do El Corte Inglés e nos úl-timos anos tem-se traduzido na aposta em diversos projetos digitais: “Sabemos que para podermos continuar a surpreender os clientes que todos os dias entram nas nossas lojas temos que estar em permanente atualização, desenvolvendo novos serviços, apostando em novos canais, mas sem nunca descurar os nossos valores de base, que são aquilo que constitui a nossa verdadeira imagem de marca – o serviço, a qualidade e a garantia”.

www.zoo.pt

VENHA DESCOBRIRUMA NOVAESPÉCIEDE ZOO.No Jardim Zoológico, a nossavida é proteger a vida dos animais.Por isso, temos como principalmissão, a conservação, reproduçãoe reintrodução de espécies em viasde extinção. Neste espaço commilhares de animais em habitats renovados, várias apresentaçõesdiárias e atracções, descobre sempre algo de novo a cada visita que faz.Ao fim de tantos anos, nuncaestivemos com tanta vida.


estante

A GUERRA DOS TRONOS EM GESTÃO tim Phillips e rebecca clare A série televisiva A Guerra dos Tronos é um dos maiores fenómenos da atualidade. Se está a perguntar-se o que é que uma história que envolve dragões e monstros de gelo tem que ver com o universo dos negócios, saiba que tem mais do que poderá pensar. Nesta obra, os autores revelam um conjunto fascinante de lições de gestão e de liderança escondidas neste programa, mostrando como o mesmo se constitui como uma excelente ferramenta de trabalho para as empresas. editora: Livros d’Hoje 14,90€

suGestÃo fNac

teNdêNcias destaques

UMA FORÇA PARA O BEM daniel Goleman Ao longo de décadas, o Dalai Lama viajou pelo mundo e conheceu pessoas de diversos países com grandes diferenças culturais. Nesses encontros, deparou-se sempre com problemas comuns: a existência de uma estrutura que permitiu aos muito ricos distanciarem-se de uma multidão de pobres, um elevado desrespeito pelo ambiente e governos incapazes de promover políticas progressistas. Do cultivo precoce de uma capacidade para cuidar do próximo, que transcenda fronteiras religiosas, ideológicas e nacionais, até à criação de um sistema económico que aplique os princípios da justiça, esta obra centra-se na necessidade urgente de transformar a humanidade. editora: Temas e Debates 17,70€

O COFRE-FORTE DA EVASÃO FISCAL hervé falciani com a colaboração de angelo mincuzzi Neste documento são expostas verdades incómodas e é realizado um apelo corajoso à reforma do sistema financeiro mundial. Em Fevereiro de 2015, a investigação SwissLeaks revela a existência de um esquema internacional de fraude fiscal e de branqueamento de capitais, arquitetado pelo banco HSBC. O autor deste relato, antigo técnico informático no HSBC Private Bank de Genebra, resolveu quebrar o sacrossanto segredo helvético, divulgando uma série de informações ultraconfidenciais às autoridades francesas. editora: Temas e Debates 16,60€

tudo o que PeNsar, PeNse ao coNtrÁrio

Paul ardenUm livro inspirador e revolucionário, capaz de provocar uma rutura na sua forma habitual de pensar, e que lhe dará a confiança necessária para assumir riscos maiores e desfrutar mais do seu trabalho. Trata-se de uma abordagem audaciosa ao modo como habitualmente encaramos o nosso emprego. O autor realiza observações espirituosas, aforismos e paradoxos ousados, deixando de lado qualquer conselho enfadonho, sempre com o objetivo de questionar aquilo que se considera ser o “senso comum”.editora: Clube do Autor 11,90€

Pai rico, Pai Pobre Para JoveNs robert Kiyosaki Para os que sentem que a escola não os está a preparar para o mundo lá fora, esta é a obra ideal. Repleto de segredos sobre dinheiro, este guia assume-se como uma arma secreta para ensinar os jovens a gerar riqueza e a alcançarem a liberdade que tanto procuram. Sob o lema de que nunca é cedo demais para se começar a gerir bem os recursos, o autor ensina que, para se ser bem-sucedido financeiramente, é preciso inteligência e não apenas notas excelentes. Através desta incrível história pessoal, recheada de dicas, é possível aprender a falar a língua do dinheiro.editora: Vogais 14,39€

mba da vida real Jack Welch e suzy Welch O guru da gestão regressa com um manual essencial para todos os envolvidos no mundo dos negócios. Num momento em que os mercados estão a sofrer transformações tão rápidas que parece ser impossível acompanhá-los, as dúvidas abundam acerca de como algumas empresas conseguem crescer. Os conselhos do autor baseiam-se na sua vasta experiência em quase todas as indústrias e por todo o mundo. O resultado é um conjunto de lições inovadoras, de aplicação imediata, para criar estratégias vencedoras, montar equipas eficientes e gerar carreiras sólidas.editora: Vogais 16,59€

O MINOTAURO GLOBAL Yanis varoufakis Neste livro provocador, o Ministro das Finanças grego desconstrói o mito de que o financiamento, a regulação pouco eficaz dos bancos, a ganância e a globalização foram as principais causas da crise mundial que eclodiu em 2008. Em vez disso, o autor afirma que a raiz do problema reside na crise de 1929, passando pela década de 1970, a partir do momento em que se gerou uma ordem económica global altamente irracional. Um testemunho essencial dos acontecimentos socioecónomicos e das histórias secretas que alteraram o mundo. editora: Bertrand 16,60€

46 abril/maio/junho de 2015

Documents

Store 15, Abril/Maio/Junho de 2015