Store 17, dezembro de 2015

A PLATAFORMA DA DISTRIBUIÇÃO E COMÉRCIO MODERNO

Diretora: Fátima de Sousa . Trimestral . Ano IV . N.º 17 . dezembro de 2015 . 8 euros

08Peter Freedman, diretor-geral do Consumer Goods Forum

É PRECISO FOMENTAR A CONFIANÇA DO CONSUMIDOR NA INDÚSTRIA DE FMCG

O Pingo Doce assinalou, em 2015, 35 anos, tendo alcançado a dimensão de 400 lojas, marco atingido em Satão. A de Telheiras, em Lisboa, é, além disso, um marco de inovação.

Mais do que uma ferramenta de fide-lização, o Cartão Universo da Sonae assume a missão de alargar as opor-tunidades de poupança das famílias.

12O Universo Sonae num cartão para incentivar a poupança

1435 anos de crescimento

STORE MAGAZINE Trimestral dezembro de 2015 3

Conselho editorialAna Isabel Trigo Morais

Catarina Oliveira FernandesMafalda Azevedo

Ricardo Domingos

Diretora Fátima de Sousa

[email protected]

Publisher

Edifício Lisboa OrienteAv. Infante D. Henrique, 333 H | 37

1800-282 LisboaT. 218 504 060 | F. 210 435 935

Diretora-geralSandra Silva

T. 967 088 [email protected]

Distribuição por assinaturaPreço: 32€ (4 edições)[email protected]

Tiragem média mensal: 2.500 ex.Depósito legal: 338451/12N.º registo ERC: 126154

ImpressãoTYPIA - Grupo MonterreinaÁrea Empresarial Andalucia

28320 Pinto Madrid - España

ÍNDICE

GRANDE PLANO

INVESTIMENTO

E-COMMERCE

ESTRATÉGIA

LOGÍSTICA

SUPPLY CHAIN

INOVAÇÃO

RESPONSABILIDADE SOCIAL

O diretor-geral do Consumer Goods Forum, Peter Freedman, defende que só com colaboração entre fabricantes e retalhistas é possível vencer os desafios que a indústria de FMCG enfrenta.

A aposta do Jumbo em Sintra passa pelo apoio à produção nacional e por levar os preços baixos da insígnia à região, como explica o diretor-geral da Auchan Portugal, Américo Ribeiro.

O apoio à internacionalização das PME é um dos vetores da estratégia da UPS em Portugal. Na Europa, o hub de Colónia/Bona é o centro nevrálgico da operação

A APED é uma das entidades subscritoras da carta de compromissos do Fórum Nacional Álcool e Saúde que visa estabelecer boas práticas em matéria de venda de bebidas alcoólicas.

A Primetag é uma startup portuguesa que se propõe converter as imagens dos produtos e das marcas em vendas. Com provas já dadas.

O novo presidente da APOL, Nuno Rangel, enquadra os desafios do setor e as oportunidades que nasceram com a crise.

O Aki pretende abrir em Portugal três a quatro lojas por ano até 2019, numa lógica de proximidade com o consumidor.

A FNAC tem investido numa estratégia omnicanal, apostando no digital como forma de facilitar o percurso do consumidor.

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MECENATO37 Estimular a criatividade e a inovação. São estes os dois grandes propósitos do prémio Sonae Media Art, de cuja primeira edição se sagrou vencedora Tatiana Macedo. Para a artista, iniciativas como esta são essenciais para a produção artística em Portugal.

STORE MAGAZINE4 Trimestral dezembro de 2015

ATUALIDADE

Pingo Doce e Biedronka com novas lideranças

Missão Continente Sorriso angaria mais de 375 mil euros

Isabel Pinto é a nova diretora-geral do Pingo Doce, sucedendo a Luís Araújo, que assumiu idênticas fun-ções na Biedronka.Licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade Católica Portuguesa, ingressou na Jerónimo Martins em 1999 como management trainee. Era, desde o início de 2014, a responsável da Daymon Worldwide em Portugal, trabalhando o desenvolvimento das marcas próprias do Pingo Doce e do Recheio.

Quanto a Luís Araújo, está há 20 anos no grupo, para onde entrou igualmen-te como management trainee. Licen-ciado em Economia pela Faculdade de Economia do Porto e com um MBA pela Universidade Católica Portugue-sa, liderava o Pingo Doce desde feve-reiro de 2012.As duas nomeações enquadram-se no processo de revisão da oferta e da melhoria da experiência-cliente do Grupo Jerónimo Martins.

A Missão Continente Sorriso, pro-jeto de responsabilidade social do Continente, permitiu angariar mais de 375 mil euros para apoiar pro-jetos de saúde-materno infantil em Portugal. A verba resultou da ven-da do livro “As Melhores Recei-tas da Família - Receitas Para as Quatro Estações do Ano”, dispo-nível em todas as lojas Continen-te, pelo valor de dois euros. Por cada livro vendido, a Missão Con-

tinente doou metade do valor aos projetos vencedores do concurso anual Missão Continente Sorriso. Os portugueses contribuíram ain-da através de chamadas de va-lor acrescentado, o que permitiu angariar mais de 110 mil euros. O concurso anual da Missão Con-tinente Sorriso teve a participação de 58 projetos e os vencedores serão conhecidos durante o pri-meiro trimestre de 2016.

O Bricomarché, insígnia do Grupo Os Mosqueteiros, en-cerrou 2015 com a inaugura-ção de uma loja na Malveira, no concelho de Mafra, e outra em Taveiro, no concelho de Coimbra, que proporcionaram, respetivamente, a criação de 22 e de 30 postos de trabalho. As novas lojas evidenciam um novo conceito que visa otimi-

zar a organização do espaço, ajudando o cliente a encontrar mais facilmente o que precisa, dentro dos cinco universos: de-coração, construção, bricolage, jardim e pet shop. Estas inaugu-rações integram o plano de ex-pansão 2015-2020, que prevê a abertura de 15 lojas até 2020 e um investimento de 60 milhões de euros.

Bricomarché chega a Coimbrae à Malveira


Nova Pingo Doce&Go no posto BP do Restelo

C&A doa 33 mil euros ao Conselho Português para os Refugiados

Zippy alarga presença internacional

A nova loja de conveniência Pin-go Doce&Go, situada no posto BP do Restelo, já foi inaugurada, decorrente de uma parceria es-tabelecida entre a BP Portugal e o Pingo Doce. Com uma área de 140 m2 e funcionando 24 horas/ /dia, a loja oferece um sortido de conveniência alargado, desde jornais e revistas a tabaco, assim

como produtos de supermerca-do. Sendo a 2.ª loja deste con-ceito (lançado no dia 18 de mar-ço de 2015 na Estrada da Luz), o Pingo Doce&Go do Restelo distingue-se pela forte aposta no serviço de Take-Away e Ca-fetaria, sendo possível comer na loja ou comprar a refeição pronta para levar para casa.

A C&A Portugal doou 33 mil euros ao Con-selho Português para os Refugiados, no âmbito da sua política de ajuda a membros mais vulneráveis da comunidade, incluindo famílias de refugiados. A iniciativa integra-se nos esforços contínuos da Fundação C&A e da C&A para apoiar famílias com necessida-des durante a parceria de três anos com a organização Save the Children. No âmbito

desta parceria, a Fundação C&A já doou 500 mil euros para iniciativas de capacitação de mulheres sírias e acesso a formações, sendo que na Sicília foi usado um donativo de 200 mil euros para criar espaços de lazer ade-quados às crianças refugiadas e, na Sérvia, a Save the Children foi apoiada com 50 mil euros a fim de ajudar refugiados no seu per-curso pelos Balcãs.

A Sonae está a alargar a pre-sença internacional da insígnia Zippy com a abertura de duas lojas nas Filipinas, uma em Mo-çambique e outra na Tunísia. A entrada nas Filipinas decorre do acordo de franchising celebrado com a empresa Trimark Holdings e prevê a inauguração de duas dezenas de lojas no país nos pró-ximos cinco anos. Localizadas nos centros comerciais Glorietta e North Edsa, na cidade de Ma-nila, estas primeiras lojas têm uma área média de 100 m2 e dispo-nibilizam uma gama de produto que abrange vestuário, calçado e acessórios para bebé e criança. Já em Moçambique, a primeira loja

Zippy abriu no Maputo Shopping e ocupa uma área aproximada de 130m2, disponibilizando uma ofer-ta variada de vestuário, calçado e acessórios, adaptada ao clima e cultura locais. O acordo de fran-chising contempla a abertura de mais lojas neste mercado, contri-buindo para a afirmação da Zippy como uma marca de referência na moda infantil em Moçambique. Por fim, a entrada da Zippy na Tu-nísia deve-se ao acordo de fran-chising celebrado com o parceiro Tunisia Fashion Kids, que contem-pla a abertura de mais quatro lojas no país até 2019. A nova loja em Tunes ocupa uma área de 85 m2

no centro comercial Tunísia Mall.


ATUALIDADE

Jumbo permite abastecer com rapidez através da leitura da matrícula

Abastecer e ir embora, sem mais demoras, já é possível em sete gasolineiras Jumbo, graças ao Automatric, o sistema que per-mite pagar o combustível através da leitura da matrícula do veículo. Para usar este serviço, os con-sumidores têm de se registar no site Automatric e, a partir daí, podem abastecer e seguir. Na gasolineira há que escolher a op-ção de abastecimento num ecrã tátil, com um código, enquanto uma câmara faz a leitura ótica da matrícula e processa o pagamen-to. Terminado o abastecimento,

o cliente recebe imediatamen-te um email com a confirmação dos dados do abastecimento. As gasolineiras Jumbo onde este sistema já está a funcionar são as de Alverca, Alfragide, Cascais, Sintra, Setúbal, Coimbra, Mato-sinhos, Torres Vedras e Canide-lo. Este é um serviço totalmente gratuito e ainda dá descontos em vales de compras, corresponden-tes a 2 por cento do valor de cada abastecimento, a descontar nas lojas Jumbo, Pão de Açúcar ou Box.

O Jumbo acaba de lançar um serviço que pretende inovar na forma tradicional de fazer compras num hipermercado, envolvendo uma app à qual está associado um sistema de localização por proximidade em ambientes fechados (in-door proximity system), atra-vés da utilização de Beacons. Este serviço, desenvolvido pela Near-by, permite ao cliente re-ceber informação geolocalizada sobre novidades e promoções a decorrer no Jumbo de Sintra

(loja piloto) e na galeria comer-cial adjacente. Para além dessas informações, os Beacons permi-tirão também que o cliente faça as suas compras de forma mais rápida e eficaz, pois poderá lo-calizar os artigos que pretende com precisão no mapa da loja. O download da app Jumbo Sin-tra é gratuito (podendo os clien-tes utilizar, inclusivamente o WiFi da loja), está disponível na Apple Store e Google Play e para ace-der aos seus benefícios basta ligar o Bluetooth.

Sonae compra multinacional especializada em wholesale de moda infantil

Auchan lança app que acompanha clientes nas compras

A Sonae adquiriu a Losan, uma multinacional especializada em wholesale de moda infantil sediada em Espanha, o que permite o desenvolvimento das competências core da Sonae SR e reforça a sua expansão inter-nacional. A Losan foca-se essencialmente no desenvolvimento e comer-cialização de coleções de moda infantil, com um look casual colorido e

divertido, para recém-nascidos e crianças até aos 16 anos. Disponibiliza ainda coleções para homem e mulher. A insígnia, que detém quatro mil pontos de venda distribuídos por mais de 40 países, é o segundo operador espanhol em wholesale de moda infantil e situa-se no top 3 em mercados como Itália ou Portugal.

Lidl investe 5M€ em MatosinhosO Lidl inaugurou a sua 241.ª uni-dade em Matosinhos-São Mame-de de Infesta, uma iniciativa que representa um investimento supe-rior a cinco milhões de euros e a criação de 19 postos de trabalho. Com uma área comercial de 1.400m2 e tendo como base o novo conceito a ser implemen-tado a nível internacional, esta é uma loja mais moderna, agra-dável e direcionada para o smart shopper. Este novo conceito de loja está ligado ao objetivo de estar cada vez mais próximo do cliente, privilegiando a simplicida-de e a eficiência, proporcionando uma experiência de compra rá-pida e confortável e o acesso a produtos e serviços inovadores e de qualidade.


Grande Plano

A indústria de produtos de grande consumo enfrenta tempos disruptivos sem rival: a recessão económica, a revolução digital, a emergência de novos consumidores são apenas algumas das forças que fazem com que o modelo de negócio tradicional já não vingue. Ajudar fabricantes e retalhistas a cruzar este mar de desafios mas também de oportunidades é a missão do Consumer Goods Forum, cuja estratégia é desenvolvida em entrevista pelo diretor-geral, Peter Freedman.

“Vivemos numa era de disrupção”

Fátima de [email protected]

Store Magazine | Agregar os fabricantes de bens de consumo e os retalhistas é a essência do Fórum. Diria que falam a mesma linguagem ou ainda há pontes a construir?Peter Freedman | O CGF consegue gerar consenso entre retalhistas e fabricantes por-que colaboramos em assuntos que não são concorrenciais. Os progressos que fazemos beneficiam a indústria como um todo.A nossa missão é ajudar os retalhistas e os fabricantes a colaborarem com o objetivo de melhorar a eficiência da indústria e impulsio-nar uma mudança positiva no mundo. Em essência, queremos fomentar a confiança do consumidor na indústria. Para sermos bem sucedidos numa missão com esta dimensão, precisamos de nos focar e adotar processos que gerem consenso entre os retalhistas e os fabricantes em cada passo que damos. Atualmente, concentramo-nos em quatro pi-lares ou áreas de trabalho: sustentabilidade ambiental e social, saúde e bem-estar, segu-rança dos produtos e capacitação digital. Em cada um destes pilares, o nosso conselho de administração, que inclui 50 CEO globais (re-talhistas e fabricantes), escolhe quais os as-suntos mais específicos em que nos vamos focar. Exemplos recentes são o desperdício alimentar e o trabalho forçado. Depois, os comités diretivos, que também são constituí-dos por executivos das empresas nossas as-sociadas, trabalham em conjunto para pro-duzir uma “resolução” – isto é, um conjunto de objetivos específicos e práticos. Uma vez acordado este documento, os grupos de trabalho de cada pilar desenvolvem as ferra-mentas, as melhores práticas e os recursos

Peter Freedman, diretor-geral do Consumer Goods Forum


que os nossos membros podem utilizar para implementarem as mudanças necessárias.

Store Magazine | Quais são os principais desafios que se colocam à missão do CGF?PF | Diria que são três. O primeiro passa por proporcionar mais oportunidades para os nossos membros partilharem as boas práticas globais a um nível regional. Que-remos que cada membro tenha acesso fá-cil e local aos nossos serviços de apoio. Uma forma de o fazermos é através dos conselhos diretivos regionais, o primei-ro dos quais foi criado na América Latina.

“A nossa missão é ajudar os retalhistas e os fabricantes a colaborarem com o objetivo de melhorar a eficiência da indústria e impulsionar uma mudança positiva no mundo. Em essência, queremos fomentar a confiança do consumidor na indústria”

PRESENÇA PORTUGUESA

São mais de 400 os membros do Con-sumer Goods Forum, representando associações e empresas de cerca de 70 países. No seu conjunto, represen-tam vendas na ordem dos 2,5 milhões de milhões de euros. Empregam dez milhões de pessoas e são respon-sáveis pela criação de mais 90 mi-lhões de postos de trabalho indiretos. Portugal está representado neste fó-rum por quatro entidades – entre elas, a APED e dois seus membros, a Sonae – Modelo Continente Hipermercados e a Jerónimo Martins. A indústria nacional tem um único membro – a Renova.


Grande Plano

SUSTENTABILIDADE, UM IMPERATIVO

A sustentabilidade é um dos pilares do Con-sumer Goods Forum. De acordo com o di-retor de Sustentabilidade, Ignacio Gavilan, sendo a desflorestação, o arrefecimento e o desperdício fontes significativas das emis-sões causadoras do efeito de estufa, havia uma “necessidade clara” de a indústria en-frentar estas questões. “O nosso trabalho em matéria de sustentabilidade resultou precisamente do desejo dos nossos mem-bros de ajudar a promover melhorias em toda a cadeia de abastecimento da indús-tria de bens de grande consumo”, afirma.

É um processo em curso e os membros do CGF não estão todos no mesmo pon-to do percurso no que toca à sustentabili-dade. “Alguns estão claramente a liderar o processo. O que é encorajador é ver como essas empresas, em conjunto com o CGF, estão dispostas a partilhar as boas práti-cas e a contribuir para identificar soluções globais para questões que as companhias não conseguem resolver sozinhas, mas que funcionam para todos, independentemen-te da dimensão ou localização”, sublinha. Uma das metas neste domínio foi aprovada na cimeira de 2015 do CGF com os membros a comprometerem-se a reduzir o desperdício alimentar para metade até 2025. “À medida que a escassez de recursos se for tornando um problema real, quer para as empresas privadas, quer para as instituições públicas, o desperdício alimentar será cada vez mais intolerável e iremos ver cada vez mais inter-venção coletiva. A nossa resolução é uma dessas ações. Não só junta os retalhistas e os fabricantes, como vai ao encontro das metas das Nações Unidas e da agenda para o pós-2015”, enquadra Ignacio Gavilan, des-tacando que o CGF disponibiliza ferramentas para apoiar os membros na implementação do compromisso.

sos omnicanal, nomeadamente com a digita-lização mobile e as prateleiras virtuais, bem como com a traceabilidade dos produtos. Quanto ao terceiro desafio, envolve a mo-nitorização e comunicação dos progressos dos nossos membros na aplicação dos com-promissos e das resoluções do CGF. Esta intervenção é fundamental para aumentar a confiança do consumidor na nossa indústria. Store Magazine | Em que medida é que os consumidores beneficiam da adoção de práticas colaborativas pela indústria, entendida como fabricantes e distribui-dores?PF | O trabalho colaborativo do CGF benefi-cia diretamente os consumidores em muitos aspetos. Antes de mais, têm acesso a pro-dutos mais saudáveis e mais seguros. Gra-ças ao trabalho do nosso pilar de saúde e bem-estar, sabemos que, no ano passado, os nossos membros reformularam mais de 84.000 produtos com o objetivo de apoiar uma dieta alimentar mais saudável e ir ao encontro das prioridades de saúde pública.

Isto significa reduzir os níveis de energia, sal, açúcar, gorduras transformadas e saturadas. Alguns produtos também foram alterados no sentido de reforçar o seu valor nutricional – por exemplo, com mais grãos integrais, óme-ga-3 e vitaminas. Ao mesmo tempo, o nosso pilar de segurança dos produtos têm vindo a elevar e harmonizar os padrões de seguran-ça alimentar ao longo dos últimos 15 anos. Acresce que, mais do que nunca, os con-sumidores têm acesso a informação sobre a origem ética dos produtos – especial-mente, no que respeita ao seu impacto am-biental e social. O nosso projeto “SmartLa-bel” torna possível o uso do telemóvel para aceder a dados consistentes sobre o perfil nutricional de um produto, seus in-gredientes, alergénios, usos e precauções. E, graças aos nossos compromissos, os consumidores beneficiam de mais transpa-rência no modo com os fabricantes de pro-dutos de grande consumo recolhem, prote-gem e usam a informação pessoal.

Store Magazine | Como se promovem

“Os nossos membros entendem o valor da ação coletiva na eficiência das empresas e dos negócios e na indução de mudanças sociais positivas”

“O digital é crítico para a missão do CGF mas muitas empresas ainda não estão completamente preparadas. Estamos empenhados em ajudá-las a lidar com os processos omnicanal”

O segundo desafio consiste em promover a transformação digital da indústria, que já está a ser designada como “a quarta revolução in-dustrial”. O digital é crítico para a missão do CGF mas muitas empresas ainda não estão completamente preparadas. Estamos empe-nhados em ajudá-las a lidar com os proces-


CADEIA ABRAÇOU DESAFIOS DA TECNOLOGIA

Os consumidores estão a mudar, sobre-tudo devido à tecnologia. Mas estarão as empresas preparadas para este novo am-biente? Ruediger Hagedorn, Senior Mana-ger Collaborative Value Chain Initiatives & Projects do CGF, não tem dúvidas de que não só estão em como estão a responder. Estão – afirma – a melhorar no diálogo com os consumidores: “Por outras palavras, ouvem e reagem, em vez de apenas faze-rem publicidade”, o que é potenciado pelas redes sociais. E parcialmente estimuladas pelas forças da concorrência, incluindo as novas empresas que nasceram no digital, estão a investir nos serviços omnicanal. “O modo como a maioria de nós faz com-pras está a anos-luz do que acontecia há apenas cinco anos”, comenta. Mas quer a tecnologia, quer a concorrência se movem

rapidamente: “Nenhuma empresa que eu conheço pode dizer que está completa-mente preparada para o que o futuro trará. Vão continuar a experimentar, a aprender e a adaptar-se”, ressalva. E é aqui que o CGF entra. Porque partilha tendências e melho-res práticas, promovendo webinars e outros eventos globais, com os melhores peritos sobre assuntos como a segurança digital, o retalho digital, o futuro das lojas e os pa-gamentos móveis, entre outros. E porque ajuda os membros a colaborarem no sen-tido de adaptar a tecnologia para benefício do consumidor, nomeadamente em maté-rias como a traceabilidade e o omnicanal. A tecnologia acelera a globalização. Con-tudo, o retalho é, essencialmente, local. Como conciliar estas duas realidades? Ruediger Hagedorn deixa um conselho: “Se é um player nacional, precisa de saber o que se passa no resto do mundo – muito mais agora, dada a natureza global da tec-nologia. Mas os consumidores são locais, os países são diferentes e, por isso, não é surpresa que a natureza do omnicanal seja distinta de país para país. Mesmo na Euro-pa, há grandes diferenças entre o retalho no Reino Unido e em França e em nenhum deles é comparável à China. E, claro, quan-do se é uma empresa nacional mas se olha para um nicho do mercado global, então a tecnologia pode trazer mais oportunidades do que ameaças”.

“Os assuntos sobre os quais o CGF trabalha são demasiado grandes e complexos para serem assumidos por uma só empresa, uma só indústria ou um só governo. Apenas a colaboração pode produzir resultados”

as boas práticas num clima de intensa concorrência? Estão os fabricantes e os retalhistas comprometidos com este de-sígnio?PF | Essa tem sido uma das principais forças do CGF desde a sua fundação, em 2009. Os nossos membros partilham as boas práticas na medida em que dizem respeito a áreas não concorrenciais, como as alterações cli-máticas e a saúde e bem-estar. O nosso folheto sobre as alterações climáticas ou a nossa plataforma online sobre uma vida me-lhor, por exemplo, oferecem mais de 60 ca-sos que demonstram como os retalhistas e os fabricantes lidaram concretamente com cada um destes assuntos. Os nossos mem-bros entendem o valor da ação coletiva na eficiência das empresas e dos negócios e na indução de mudanças sociais positivas. Os assuntos sobre os quais o CGF trabalha são demasiado grandes e complexos para serem assumidos por uma só empresa, uma só in-dústria ou um só governo. Apenas a colabo-ração pode produzir resultados.

Store Magazine | “Seizing opportunities in the face of disruption” é o tema da próxima conferência do CGF. O que mo-tivou esta escolha?PF | O retalho pode permanecer local, mas o conhecimento global nunca foi tão relevan-te para os retalhistas e para os fabricantes. Com isso em mente, e para o 60.º aniversá-rio do evento, o comité organizador identifi-cou os principais desafios e oportunidades que impactam e vão continuar a impactar os bens de grande consumo. Olharam também para os denominadores comuns e para as forças disruptivas que afetam a nossa indús-tria, nomeadamente o omnicanal, as redes sociais, o consumidor digital, o retalho dis-count, entre outras – e que dizem respeito

a praticamente todos os países e todas as regiões. Daí o tema.

Store Magazine | Estes são mesmo tem-pos disruptivos? Mais para a indústria de bens de grande consumo ou para o retalho?PF | A nossa indústria, como um todo, tem enfrentado uma disrupção multifacetada: económica, tecnológica, demográfica e comportamental. Os modelos de negócio convencionais têm sido desafiados, não ape-nas pela recessão económica, como sobre-tudo pela revolução digital. Esta revolução veio também mudar para sempre o compor-tamento dos consumidores, que, aliás, conti-nuará a mudar a uma velocidade vertiginosa. Finalmente, os mercados emergentes, com o crescimento imparável dos millennials, os consumidores da classe média e os mais ve-lhos nos mercados maduros, com as suas necessidades específicas, têm igualmente desafiado o modo tradicional de fazer negó-cio. Estamos, efetivamente, a viver uma era de disrupção. E subjacentes a todas as dis-

rupções há oportunidades com que nós, no CGF, temos vindo a lidar, com e em nome dos nossos membros.

Store Magazine | Como falar com os con-sumidores nestes tempos, isto é, como garantir a sua confiança na indústria?PF | A confiança do consumidor está, de fac-to, no coração da missão do CGF. É um dos bens mais intangíveis mas ao mesmo tempo mais valiosos que os nossos membros têm. Além disso, o nível de confiança na indús-tria tem impacto nas marcas dos nossos membros, pelo que é, sem dúvida, um dos assuntos que temos de enfrentar coletiva-mente. A nossa abordagem passa por cons-truir a confiança através da colaboração e de ações, não de palavras. O CGF trabalha quatro dos cinco principais motores de con-fiança definidos pelo Edelman Trust Barome-ter: garantia do controlo de qualidade dos produtos, proteção dos dados do consumi-dor, respeito pelos direitos dos colaborado-res e gestão da responsabilidade da cadeia de abastecimento.


Estratégia

Alargar as oportunidades de poupança das famílias. É este o grande objetivo do Cartão Universo, que a Sonae lançou em finais de outubro e que, diz o diretor de Operações Carlos David, constitui mais uma faceta do investimento do grupo em inovação.

Um cartão à medida do Universo Sonae

Lançado no último trimestre de 2015, o Cartão Universo da Sonae pretende juntar num só os anteriores cartões Continente, Worten Resolve e Sport Zone e que representam um total de 6,5 milhões de clientes. O objetivo, diz a deten-tora das insígnias, é alargar as oportunidades de poupança das famílias.Ao mesmo tempo, sublinha o diretor de Ope-rações da Sonae FS, Carlos David, “é também uma oportunidade para as marcas, que ga-nham um ecossistema ainda mais vasto, che-gando a mais clientes”.Ao aderir ao Cartão Universo, os clientes pas-sam a ser automaticamente membros dos pro-gramas de fidelização e pagamento das lojas Sonae (Continente, Worten e Sport Zone), be-neficiando de um cartão de débito e de crédito sem anuidade e sem necessidade de mudar de banco ou criar novas contas.Atualmente existem cerca de 3,5 milhões de clientes com cartão Continente, cerca de 2 mi-lhões com cartão Worten Resolve e mais de um milhão com cartão Sport Zone, ao que acres-cem todos os cartões de pagamento.Para utilizar a funcionalidade de débito, que tem como parceiro o Banco BIC, o cliente deve efetuar, previamente, uma transferência bancá-ria para o IBAN da conta de débito associada ao Cartão Universo.Já o cartão de crédito “tem uma componente responsável ao nível de crédito”, como explica Carlos David: “A adesão ao Cartão Universo está sujeita à aprovação pelo parceiro de cré-dito, o BNP Paribas PF, sendo que os limites de crédito estão dependentes da análise que a própria instituição realiza e que considera adequadas a cada caso. Ou seja, existe uma preocupação clara em garantir que o acesso ao crédito está disponível apenas a quem de-monstra condições para tal”.De resto, os clientes podem usar o Universo como qualquer outro cartão, em Portugal ou no estrangeiro: para fazer compras em qualquer estabelecimento comercial aderente à rede MasterCard, físico ou online, levantar dinheiro

e transferir saldo disponível da linha de crédito para a conta bancária do cliente. Entre as inovações introduzidas pelo Cartão Universo, Carlos David destaca a possibilidade de o cliente definir a modalidade e o prazo de pagamento pretendido em cada compra, ajus-tando a data de pagamento de acordo com as suas necessidades. A escolha é realizada no terminal de pagamen-

A criação deste cartão resulta da política de inovação da Sonae: no último ano, o grupo investiu 96 milhões de euros em inovação, investigação e desenvolvimento


O CARTÃO UNIVERSO, ANTES E DEPOIS

A Sonae decidiu recuperar o nome de um cartão que já tinha existido nos anos 90. Porquê? Responde o diretor de Opera-ções que o Banco Universo foi um pro-jeto bem sucedido, já que contribuiu para a democratização dos serviços bancários em Portugal. O nome Universo – sublinha – “ficou reconhecido pela inovação que introduziu no mercado e que beneficiou, e muito, os portugueses”.“Desta feita, estamos a desenvolver um projeto diferente, já que estamos a lançar um cartão relacionado com programas de fidelização, que vem simplificar a vida das famílias e oferecer mais oportunida-des de poupança. Mas é também um projeto inovador e disruptivo, que envolve várias insígnias e parceiros, pelo que o nome Universo se adequa a esse posi-cionamento”, conclui Carlos David.

PERFIL

to automático, com total autonomia e privaci-dade, e os clientes podem optar, entre outras soluções, por pagamentos imediatos (débito), no fim do mês sem juros ou em 3, 6 ou 12 vezes (nestes casos com juros). Segundo o diretor de Operações da Sonae, existem também modalidades especiais de pagamento, com e sem juros, nas lojas ade-rentes, disponíveis em função das campanhas criadas, em cada momento, pelas insígnias Sonae, como o pagamento em 3 vezes, sem juros, na Worten. A modalidade de débito fun-ciona como um pré-pago, permitindo ao clien-te uma gestão mais fácil do seu orçamento familiar. Carlos David acentua que a criação deste car-tão resulta da política de inovação da Sonae, salientando que o grupo investiu, no último

ano, 96 milhões de euros em inovação, inves-tigação e desenvolvimento. “As nossas equipas estão permanentemente à procura de antecipar as necessidades dos clientes e a perspetivar diferentes alternati-vas para satisfazer essas mesmas necessi-dades”, realça.Apesar de só ter sido lançado no final de outu-bro, a Sonae já faz um balanço “francamente positivo” do novo produto. “As adesões estão a superar as nossas expectativas, o que é um si-nal do reconhecimento das vantagens propor-cionadas pelo cartão aos seus clientes”, disse Carlos David à Store Magazine.Para reforçar o estímulo da poupança, o Cartão Universo oferece 1% do valor de todas as com-pras efetuadas nas lojas Sonae ou em qualquer estabelecimento comercial da rede MasterCard. Este cashback é disponibilizado na conta do pro-grama de fidelização do Continente e pode ser usado em compras nas lojas aderentes ao pro-grama de fidelização do Cartão Continente, onde se incluem Continente, Continente Online, Bom Bocado, Bagga, Well’s, Note, MO, Zippy, Meu Super, Pet & Plants, ZU e lojas Galp aderentes. Além disso, para comemorar o lançamento do Cartão, as compras pagas com Cartão Univer-so nas lojas Continente ofereceram até 31 de dezembro um cashback de 3%, o que permitiu maximizar a poupança acumulada.

“Estamos a lançar um cartão relacionado com programas de fidelização, que vem simplificar a vida das famílias e oferecer mais oportunidades de poupança”

“É também um projeto inovador e disruptivo, que envolve várias insígnias e parceiros, pelo que o nome Universo se adequa a esse posicionamento”


Distribuição

Em 2015, o Pingo Doce fez 35 anos. Ao longo deste tempo, muito mudou em Portugal na distribuição moderna. Mudou, sobretudo, o consumidor. E com ele o paradigma do consumo. Neste contexto, a proposta é revisitar a história da insígnia e o novo Pingo Doce de Telheiras, uma loja totalmente renovada.

Pingo Doce35 anos a inovar

No início da sua atividade, em 1980, o Pingo Doce começou por desenvolver um negócio as-sente em lojas muito pequenas e com um con-ceito semelhante ao discount, numa altura em que o Modelo e o Pão de Açúcar eram os prin-cipais players e havia muito poucos operadores.A insígnia – sublinha fonte oficial da cadeia – destacou-se, desde logo, pela sua proposta de valor diferenciadora no mercado, que se traduzia na variedade de produtos, na elevada expertise nos frescos e na exigência nos parâmetros de qualidade e serviço ao cliente. Foi com base nestes valores que, segundo a mesma fonte, o Pingo Doce conseguiu ser pioneiro na evolução do formato de supermercado em Portugal.No decorrer dos 35 anos da sua história, o Pin-go Doce “demonstrou estar permanentemente atento às necessidades do consumidor portu-guês e ter uma forte capacidade para se adaptar e ajustar rapidamente a sua estratégia para ir ao encontro das necessidades do consumidor”. Nestes 35 anos, foram vários os marcos que contribuíram para o Pingo Doce se tornar uma referência no segmento de supermercados (ver infografia na página 16). Logo no início da sua história, destacam-se a parceria com a retalhista belga Delhaize e a aquisição dos supermercados Pão de Açúcar. Na década de 90, a joint-venture com a Ahold acelera o cres-cimento através de formatos de loja distintos, supermercados e hipermercados. Este período foi também marcado pelo processo de centrali-zação logística com o investimento e a inaugu-ração do Centro de Distribuição na Azambuja.Em 2004, o Pingo Doce assumiu a política de “every day low price”, que representa uma viragem na estratégia comercial. A parceria estabelecida com a Daymon Worldwide, em 2006, foi fundamental para o desenvolvimen-to de produtos de marca própria com a me-lhor relação qualidade-preço. Entre os marcos históricos da insígnia está igual-mente, em 2008, a fusão das companhias Feira Nova e Pingo Doce e a integração de 77 lojas Plus, que pertenciam ao grupo alemão Tengel-mann. Ao nível do marketing, em 2013, o Pingo


Doce lançou o cartão Poupa Mais com o objeti-vo de disponibilizar mais uma solução para mi-nimizar o impacto da redução do poder de com-pra do consumidor. Ao longo da sua existência, o Pingo Doce assu-miu a missão de “ser a melhor cadeia de super-mercados a operar perecíveis em Portugal, com capacidade para manter uma relação de confian-ça a longo prazo com os consumidores, propor-cionando-lhes soluções alimentares de qualida-de, para toda a família, a preços competitivos”. Esta missão é concretizada “graças ao nível ele-vado de exigência na qualidade e das regras que são estabelecidas em todo o processo de dis-tribuição dos produtos, seja junto dos fornece-dores com quem o Pingo Doce trabalha de uma forma muito próxima, seja ao nível dos armazéns

UMA LOJA COM UMA EXPERIÊNCIA DE COMPRA DIFERENCIADORA

No ano em que celebrou o seu 35.º aniversá-rio, “seguindo a sua política de melhorar con-tinuamente a experiência de compra dos seus clientes”, o Pingo Doce remodelou mais de 20 lojas, em que se inclui a de Telheiras, em Lisboa. Reabriu totalmente renovada, ofere-cendo novas soluções alimentares para uma experiência de compra diferenciadora, num ambiente de loja mais moderno e conveniente.Com uma área de 6.000 m2, esta loja foi de-senhada para tornar a experiência de compra mais cómoda e prática. Toda a área de Fres-cos está em grande destaque no novo espaço e foi remodelada de forma a recriar a atmosfe-ra dos mercados tradicionais: o sortido foi alar-gado e diversificado e o serviço ao cliente nas várias secções foi reforçado. A zona de Fruta e

Legumes, por exemplo, disponibiliza um novo serviço de confeção de sumos no momento, que permite aos clientes levarem para casa um sumo natural fresco feito com os produtos da sua preferência.A Padaria diferencia-se pela confeção tra-dicional e pela cozedura do pão em forno e pedra. Nas secções do Talho e da Peixaria, os clientes desta loja encontram duas novas ga-mas de carne e de peixe prontas-a-cozinhar ou já confecionadas, que vêm reforçar a oferta de soluções de conveniência disponibilizadas pelo Pingo Doce. A área de loja dedicada à Alimentação Saudável apresenta agora um sortido mais alargado, com uma maior apos-ta nos produtos biológicos, integrais, sem glúten, sem lactose, sem açúcar. Destaca-se

também o novo espaço da Garrafeira, com uma grande variedade de vinhos nacionais, provenientes das diversas regiões do País. O espaço de restauração, que inclui uma nova área de esplanada, viu a sua capacidade au-mentar para mais de 300 lugares sentados. Para além da oferta diversificada de refeições com qualidade e preços competitivos, os clientes passaram a ter também um espaço de sushi confecionado na hora. Para facilitar o processo de compra, a nova loja tem oito caixas de pagamento com sistema self check-out, em que o cliente efetua o pagamento de forma autónoma e, também, duas caixas para pagamento das compras efetuadas através da aplicação “Pingo Doce Express”.

e das lojas que obedecem aos mais atualizados e modernos sistemas de gestão da qualidade”.A experiência adquirida nestes 35 anos, bem como a inovação introduzida em áreas como os Frescos, a Marca Própria e o Take--Away têm permitido – sublinha a insígnia – “desenvolver soluções alimentares de qua-lidade, a preços competitivos e realmente diferenciadoras no mercado”.Do posicionamento do Pingo Doce no mercado do retalho alimentar emergem conceitos como proximidade, conveniência, preço e inovação.


Distribuição

OS MARCOS DE 35 ANOS

Constituição do Pingo Doce. Parceria com o retalhista belga Delhaize e aquisição dos supermercados Pão de Açúcar.

Anos 80

Aquisição dos supermercados detidos pelo Grupo Inovação.

1993

Lançamento do primeiro supermercado virtual em Portugal, “Pingo Doce Compra Directa”.

1998

Adoção da política de “ervery day low price”, que representa uma viragem na estratégia comercial.

2004

Parceria com a Daymon Worldwide, fundamental para o desenvolvimento de produtos de marca própria.

2006

Pingo Doce torna-se a primeira companhia de dis-tribuição alimentar, a nível mundial, a ver certificado o seu processo de desenvolvimento de produtos de marca própria.Inaugurado o primeiro restaurante “Refeições do Costume”, em Linda-a-Velha.

2007

Fusão das companhias Feira Nova e Pingo Doce e integração de 77 lojas Plus.Uniformização da marca em todas as lojas. O Pingo Doce assume uma nova comunicação, evidenciada no rebranding das lojas e no repackaging dos pro-dutos de marca.

2008

Estreia, em televisão, a campanha “No Pingo Doce, o preço é sempre baixo, na loja toda, o ano inteiro”.

2009

Nova estratégia de campanhas que a somar à polí-tica de preços baixos, promovem oportunidades de poupança imediata, assinalada pela ação de des-conto de 50% em todos os produtos, a 1 de maio.

2012

Lançamento do Cartão Poupa Mais, em parceria com a BP.

2013

Inauguração do Centro de Distribuição de Algoz, um marco relevante na implementação do novo novo modelo logístico da Jerónimo Martins.1.ª edição do Prémio de Literatura Infantil, com a atribuição de um prémio monetário de 50.000€ repartido igualmente entre o autor e o ilustrador vencedores.

2014

Reabertura do Pingo Doce de Telheiras com um ambiente de compra mais moderno e conveniente.

2015

Inauguração da loja n.º 400, em Satão (Viseu).

2016

Joint-venture com a Ahold acelera crescimento através de formatos de loja distintos acrescentar:Processo de centralização logística e investimento e inauguração do Centro de Distribuição na Azambuja.

Anos 90


Investimento

O recurso a produtores locais permite aproximar as unidades de produção da loja, reduzindo o número de viagens e as consequentes emissões de dióxido de carbono

Raquel [email protected]

Após um investimento de 26 milhões de euros, inaugurou em novembro o primeiro hipermercado Jumbo em Sintra. Um projeto que – refere o diretor-geral da Auchan, Américo Ribeiro – está pensado desde os anos 90 e se assume como o mais moderno do grupo, tendo criado mais de 350 postos de trabalho. E promover a produção nacional permanece uma das principais premissas da insígnia.

Auchan reforça aposta na produção nacional

O grupo Auchan materializou, em 2015, um desejo que estava a ser projetado desde os anos 90: a abertura de um hipermercado Jumbo em Sintra. Inaugurado em novembro, permitiu contratar mais de 350 colaborado-res, sendo que 85% são residentes no con-celho. Um espaço que, explica o diretor-ge-ral do grupo francês em Portugal, Américo Ribeiro, “aposta nos produtos locais e nos produtores da região”, permitindo-lhes utilizar as instalações do estabelecimento enquan-to uma montra para os produtos a vender. “Plantas, vinhos, maçã, pêra rocha, nozes, 40 variedades de hortícolas e a doçaria com as típicas queijadas, travesseiros, noz dourada, entre tantos outros”, enumera.

Todavia, o foco do Jumbo de Sintra não está exclusivamente no impulsionamento da eco-nomia regional. A defesa do ambiente é igual-mente uma preocupação da insígnia, já que o recurso a produtores locais permite aproxi-mar as unidades de produção da loja, redu-zindo o número de viagens e as consequen-tes emissões de dióxido de carbono. Américo Ribeiro salienta ainda que a própria estrutura e as soluções técnicas do hipermercado sin-trense estão pensadas para a sustentabilida-de ambiental e para o comércio responsável. Prova disso, afirma, é o Espaço BIO, certifi-cado pela SATIVA, no qual os clientes podem encontrar “produtos biológicos ao melhor preço”. A lista de itens inclui frutas, verduras


Investimento

bio vendidas avulso, talho, lácteos, produtos de mercearia e perfumaria. Paralelamente, o edifício foi construído para ser energeticamente sustentável: “A ilumi-nação é natural, complementada com ar-maduras de alto rendimento com sistema de regulação automático que permite baixar o consumo energético ao mínimo possível. A instalação de frio alimentar usa os desig-nados ‘gases naturais’, com um reduzido ou nulo potencial de aquecimento global”, expli-ca Américo Ribeiro. Na estrutura da cobertura foi utilizada madeira laminada proveniente de florestas sustentáveis. “Uma estrutura mais leve, mais económica, com redução do im-pacte ambiental e esteticamente mais ape-lativa”, justifica o diretor-geral do grupo Au-chan. Em números, o profissional revela que nos últimos nove anos diminuiu em 30% o consumo por área de venda, nos últimos seis anos a produção de resíduos caiu 18% e, em 2014, foi ultrapassada a fasquia de 90% de resíduos enviados para valorização. Além do espaço de hipermercado e gasolinei-ra, há ainda uma galeria comercial composta por 17 lojas, “dedicadas aos serviços que as pessoas mais procuram no seu dia-a-dia”, descreve Américo Ribeiro. A maioria destas unidades corresponde a negócios locais e a ocupação, atualmente, é de 100%.

“A iluminação é natural, complementada com armaduras de alto rendimento com sistema de regulação automático que permite baixar o consumo energético ao mínimo possível”


Os preços mais baixos, explica o diretor-ge-ral da Auchan Portugal, Américo Ribeiro, são o primeiro pilar estratégico do hipermercado Jumbo em Sintra. Porém, há novos vetores a considerar, como os conceitos de self-dis-count e avulso, introduzidos em exclusivo nesta unidade.

Store Magazine | O que representa o inves-timento da Auchan em Sintra?Américo Ribeiro | Trata-se da concretização de uma ambição muito antiga. A nossa von-tade de investir em Sintra vem dos anos 90, pelo que sentimos esta inauguração como a realização de um sonho. Até porque, nesta al-tura, éramos o único operador da distribuição moderna que não estava em Sintra. Final-mente chegámos e vamos impor os nossos preços baixos. Aqui, como em qualquer outra região, o nosso compromisso é ter os preços mais baixos da região, em todos os produtos, todos os dias. Tanto no hipermercado como na gasolineira Jumbo. Naturalmente haverá uma reação a este posicionamento e quem fica a ganhar são os sintrenses, que vão pas-sar a ter um melhor oferta a preços mais bai-xos.

Store Magazine | Que necessidades iden-tificaram no mercado para a abertura de uma unidade na região?AR | Este é um projeto antigo e há muitos anos que tínhamos o espaço para construir. A necessidade que queremos preencher é a de ajudar a melhorar o poder de compra das famílias. Os preços mais baixos são o primei-ro pilar dessa estratégia, mas temos também serviços inovadores que vão ser importantes. Aqui, o destaque vai para os conceitos de “self-discount” e “avulso”. No primeiro caso, trata-se de uma área onde os clientes podem encontrar todos os artigos de primeira neces-sidade ao preço mais baixo disponível. No segundo caso, trata-se da possibilidade de escolher e ajustar a quantidade comprada às necessidades reais. Evitam-se desperdícios e promove-se a poupança. Temos ainda uma novidade absoluta no Jumbo de Sintra, que é a venda de vinho avulso.

Store Magazine | De que forma poderá esta nova loja contribuir para o desenvolvimen-to local?AR | Este é, provavelmente, o hiper que mais se aproxima daquilo a que podemos chamar de hipermercado do futuro. A grande aposta é na rapidez e na fluidez, algo de que esta região está ávida. Com 49 caixas de paga-

Impor os preços baixos na região

mento, o Jumbo de Sintra vai propiciar uma experiência de compras verdadeiramente di-ferenciadora, pela rapidez, com várias solu-ções que facilitam a compra, nomeadamente, compras online, catálogos digitais, aplicações móveis para identificação da compra, possi-bilidade de fazer comprar online e levantar na loja, diferentes caixas de pagamento, desde as tradicionais (24), às Quiq (12) e Quiq Plus (4).

Store Magazine | No total foram investidos 26 milhões de euros. Que retorno esperam vir a ter a curto-médio prazo?AR | O retorno que procuramos, tanto a mé-dio prazo como a curto prazo, é o mesmo. É a satisfação do cliente, a qualidade e a va-riedade da oferta, a qualidade de serviço, o trabalho diário para garantir que temos sempre os preços mais baixos. Com isso, tudo o resto virá naturalmente.

“Aqui, como em qualquer outra região, o nosso compromisso é ter os preços mais baixos da região, em todos os produtos, todos os dias. Tanto no hipermercado como na gasolineira Jumbo”

Diretor-geral da Auchan Portugal, Américo Ribeiro


Investimento

Store Magazine | Entre as novidades desta-cam-se o mercado biológico e o balcão de sushi. Porque apostaram nesses segmentos? AR | São respostas às necessidades dos clien-tes.

Store Magazine | E são exclusivos desta uni-dade? Ou vão incluí-los em outras unidades Jumbo? AR | Para já, são exclusivos do Jumbo de Sintra, mas a intenção é alargar estes serviços a outras lojas do país.

Store Magazine | E que parceiros/fornece-dores ficarão responsáveis por esses se-tores? São locais?AR | Em ambos os casos, trata-se de parcei-ros e fornecedores locais.

RESPONSABILIDADE SOCIAL CERTIFICADA

A Auchan Portugal Hipermercados é a primeira empresa da distribuição moder-na em Portugal, e a única no mundo, cer-tificada em responsabilidade social, pela Norma SA 8000. Através da Fundação Jumbo Para a Juventude, que apoia, pre-cisamente, instituições ou associações portuguesas que desenvolvam trabalhos nas zonas de implantação das lojas Jum-bo e Pão de Açúcar e que trabalhem a favor de jovens dos 5 aos 25 anos, em projetos no domínio da educação, rein-

tegração pela formação e pelo emprego, preservação do meio ambiente, entre ou-tros. Nos últimos três anos já apoiou 30 projetos em Portugal, num valor de mais de 335 mil euros. Quanto a projetos con-cretos, dentro desta fundação, o Jumbo de Sintra abriu com o primeiro já aprova-do: o apoio à “Operação Nariz Vermelho” que vai possibilitar que os Drs. Palhaços visitem e animem as crianças internadas na ala pediátrica do Hospital Amadora-Sintra, durante um ano.


E-Commerce

A tecnologia ligada ao e-commerce e à mobili-dade, aplicações, novos métodos de expedição e entrega, como a compra online associada à recolha na loja são alguns dos factores que es-tão a impulsionar a mudança do comércio reta-lhista. As grandes cadeias de distribuição adap-tam-se e reinventam-se para continuar na linha da frente. É o caso da FNAC, uma das mais pró--ativas na estratégia omnicanal do seu negócio.Os especialistas dizem que no decurso dos próximos 10 anos o comércio de retalho vai evoluir mais rapidamente do que nos últimos 50. É a tecnologia a ditar a mudança e a veloci-dade dos tempos, sendo que a diferença entre uma loja física e uma loja online se vai diluindo. “De uma forma global, a FNAC olha para o di-gital como forma de simplificação do percur-so de compra dos seus clientes, sendo que este não se refere apenas, nem se esgota, no ato do pagamento, começando muito antes, na fase da descoberta de informação e conti-nuando até ao pós-venda”, explica a direto-ra de e-commerce da insígnia, Paula Alves. Graças ao digital, os pontos de contacto com

Simplificar o percurso de compra dos clientes – é este o propósito e também a grande mais-valia da estratégia de digitalização da FNAC. A insígnia investe numa estratégia omnicanal, que permite diluir as barreiras entre os pontos de venda virtuais e físicos, numa abordagem que, de acordo com a diretora de e-commerce, Paula Alves, se tem revelado diferenciadora da concorrência.

Estratégia omnicanal é diferenciadora

os clientes no seu percurso de compra são me-nos estanques e a FNAC, atenta a essa opor-tunidade, foi desenvolvendo de forma precoce no mercado nacional um site transacional e a sua presença nas redes sociais, dotando os vendedores em loja de tablets para apoiar no processo de venda e, mais recentemente, in-troduzindo meios de pagamento digitais, como por exemplo o MBWay (ver caixa), nas lojas. “No caso do mobile, cedo este ano [2015] de-tetámos uma tendência de duplicação de aces-sos ao site fnac.pt através de smartphones. Aí a experiência do utilizador era pobre, pois o que existia no mobile era a mesma versão do site desktop só que em escala reduzida e não adap-tada a quem estaria a navegar sem auxilio de um rato. Investimos assim no desenvolvimento de um site mobile, graficamente muito diferente, mas que vai mais ao encontro da usabilidade esperada neste tipo de dispositivos”, precisa. Com o digital esbatem-se as barreiras, pelo que o fnac.pt encaminha os seus visitantes para a FNAC no Facebook, no YouTube, Instagram ou Twitter enquanto estes também encaminham o

cliente quer para o site, quer para as suas lojas fí-sicas, embora este último passo possa ser mais difícil de medir. “Por vezes, os clientes escolhem estas redes sociais também para se manifestar sobre produtos, serviços ou experiências que tiveram, quer no site, quer nas lojas”, comenta. Explicando como procuram no online diferen-ciar-se da concorrência, Paula Alves lembra que “o site fnac.pt é o site de comércio eletrónico nacional com mais tráfego em Portugal” e que a concorrência da fnac.pt vem sobretudo de sites estrangeiros, que não têm presença física em Portugal. “Nesse sentido, a abordagem de complementaridade entre lojas físicas e site on-line tem sido bastante diferenciadora”, afirma. De entre os serviços que a insígnia propõe e que, segundo Paula Alves, se distinguem face à con-corrência destaca-se a entrega gratuita numa loja FNAC no dia seguinte – nas vendas online – enquadra – os custos de portes de envio podem ser um entrave à concretização, pelo que, para as centenas de milhares de artigos que se en-contram no entreposto central, a FNAC oferece um modo rápido e gratuito de comprar online.

Paula Alves, diretora de e-commerce da FNAC


E-Commerce

O mesmo se aplica às trocas e devoluções da fnac.pt, que podem ser efetuadas em qual-quer loja FNAC sem qualquer custo adicional. Outra valência distintiva é – de acordo com a diretora de e-commerce – a disponibilização do catálogo online em todas as lojas, através do serviço click in store: assim, o cliente não se encontra limitado pelo stock que fisicamente se encontra na loja, tendo a possibilidade de en-comendar de entre o mais de um milhão de ar-tigos que se encontram disponíveis na fnac.pt, para entrega na loja ou numa morada à escolha. Aponta igualmente o serviço click & collect gra-tuito, em uma hora, mediante o qual os clientes mais avessos a pagamentos online (embora o pagamento por multibanco se encontre dispo-nível) podem, de forma gratuita e em artigos selecionados, fazer uma reserva para pagar e levantar numa loja onde se encontre disponível no espaço de uma hora.

CINCO ESTRELAS

Os clientes das 23 lojas FNAC já podem pa-gar as compras através do número de telefo-ne, recorrendo a um inovador meio de paga-mento desenvolvido pela SIBS: o MB WAY.Disponível a partir de tablet ou smartphone, nas versões iOS, Android e Windows Pho-

ne, Windows 8.1 e Windows 10, este novo meio de pagamento, eleito a melhor App portuguesa pelos mais de 300 mil leitores da revista PC Guia, promete mudar a forma como os consumidores portugueses fazem e pagam as compras.

PIONEIRISMO TECNOLÓGICO

“A digitalização deu-nos a oportunidade de ter um contacto mais imediato com os nossos clientes e simplificar simultaneamente os processos de comunicação e serviço”

“A digitalização deu-nos a oportunidade de ter um contacto mais imediato com os nossos clien-tes e simplificar simultaneamente os processos de comunicação e serviço ao cliente. Não veio transformar radicalmente o que fazíamos antes; veio sim dar-nos mais ferramentas e oportuni-dades para fazer melhor o que sempre fizemos. O facto de sermos uma empresa com uma mé-dia etária muito jovem de colaboradores – são cada vez mais os digital natives que integram os nossos quadros – facilitou um processo suave de adoção de diferentes tecnologias”, sustenta. Os investimentos realizados têm incidido no desenvolvimento de uma maior interligação en-tre os diferentes canais – físicos e digitais – de forma a proporcionar a melhor experiência aos clientes ao longo do seu percurso de compra. Está no ADN do retalhista e, como defende a responsável de e-commerce, “continuará a ser o foco da FNAC”.

A loja online da FNAC conquistou o “ “Pré-mio Cinco Estrelas 2016”, uma certifica-ção que reconhece o melhor que existe no mercado ao nível de produtos e serviços. Assim, a plataforma de e-commerce atin-giu uma classificação final de 8,37 (numa escala de avaliação de 1 a 10), tendo sido distinguida na categoria “Comércio Online de Produtos Culturais e Tecnológicos”.A metodologia integrada do “Prémio Cin-co Estrelas” revela as principais vanta-gens da loja online da FNAC: quantidade de produtos (cinco vezes superior a uma

loja física da insígnia), comodidade na encomenda (vários meios de pagamento disponíveis e distintos tipos de entrega), facilidade no acesso, fiabilidade (site se-guro e de rápida navegação) e comple-mentaridade com as lojas físicas FNAC (numa perspetiva integrada de omnicanal). A distinção realça igualmente fatores e ser-viços exclusivos, como o “Click In Store”, o “Click & Collect”, as “Entregas Expres-so” e o “Follow Price”. Também a oferta de e-MarketPlace contribuiu para a avaliação positiva.

Também de forma pioneira em Portugal, a FNAC passou a integrar no início de 2014 a oferta de outros parceiros no seu site, através do e-Mar-ketPlace. Esta plataforma, já bastante utilizada por sites estrangeiros para alargar a oferta dis-ponível aos seus clientes, permitiu-lhe aumentar de forma substancial o número de referências à venda, não só nas suas áreas “tradicionais” (como os livros e a tecnologia), mas também diversificar para áreas como a casa, cozinha e decoração, o desporto, saúde e bem-estar, jo-gos e brinquedos.“Esta abordagem omnicanal tem sido bastante bem recebida pelos nossos clientes, visível nos aumentos significativos registados na utilização de qualquer um destes serviços”, afiança Paula Alves.A digitalização do negócio não tem implicado grandes alterações na organização e forma de funcionamento interno desta cadeia de retalho:

“Não veio transformar radicalmente o que fazíamos antes; veio, sim, dar-nos mais ferramentas e oportunidades para fazer melhor o que sempre fizemos”

A FNAC adquiriu a cadeia francesa de retalho eletrónico Darty por 865 milhões de euros. O negócio deverá permitir poupanças anuais de custos superiores a 85 milhões de euros (an-tes de impostos).As vendas combinadas de ambas as in-sígnias em França atingem os 7,4 mil mi-lhões de euros, desta aquisição resul-tando um grupo líder na distribuição de produtos eletrónicos e editoriais no país. Combinar a oferta de grandes eletrodomésti-cos e pequenos eletrodomésticos e informá-tica é um dos objetivos da fusão. Entre as sinergias planeadas estão a oti-mização dos armazéns e do transporte de produtos, bem como a integração de certas funções de gestão e suporte no Reino Uni-do, França e Bélgica. Contudo, manter-se-á a separação entre marcas, lojas e platafor-mas de e-commerce da FNAC e da Darty.

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Estratégia

A celebrar o seu 25.º aniversário em Portugal, o Aki aposta no reforço do conceito de proximidade e numa estratégia ambiciosa que passa pela abertura de três a quatro novas lojas por ano até 2019, como explicou à Store Magazine o responsável pela comunicação institucional da cadeia de bricolage, Pedro Morais Barbosa.

Aki quer abrir três a quatro lojas por ano até 2019

Estava a década de 90 a estrear-se quando nasceu a primeira loja Aki em Portugal. Alfragi-de, uma zona industrial às portas de Lisboa, foi, na altura, a localização escolhida para acolher a multinacional de origem francesa dedicada aos entusiastas do bricolage.Hoje, as 31 lojas Aki distribuem-se de norte a sul do país, dos grandes centros urbanos aos concelhos do interior, e o objetivo é chegar a 2019 com 40 estabelecimentos numa expan-são geográfica assente na proximidade.“Em 2016 pretendemos abrir três lojas, entre as quais uma na Figueira da Foz”, adiantou Pedro Morais Barbosa, sublinhando que o plano de expansão passa pela abertura de 3 a 4 lojas por ano, no horizonte de três anos. Além das três lojas que devem inaugurar no próximo ano, duas outras deverão sofrer remo-delações, à semelhança do que está a ser feito em várias das lojas já existentes, como acon-teceu em 2015 com as de Aveiro e Santarém. A ideia é melhorar a experiência dos visitantes, “tornando-as mais simples e intuitivas para que o cliente encontre facilmente, seja pela organi-


O objetivo é chegar a 2019 com 40 estabelecimentos numa expansão geográfica assente na proximidade

A APOSTA NA PROXIMIDADE

Store | Têm vindo a apostar no conceito “loja de proximidade”. O que significa este conceito?Pedro Barbosa | O conceito de loja de pro-ximidade tem a ver com a sua organização: fácil, prática e intuitiva, pensada na expe-riência do cliente que nos visita.

Além disso, os nossos colaboradores das lojas são recrutados maioritariamente na re-gião, porque queremos que os nossos clien-tes sejam recebidos por quem os conhece. A relação com os nossos clientes é o principal pilar da proximidade: gosta-mos de oferecer um apoio em loja espe-cializado, conhecer os nossos clientes e ajudá-los com os seus projetos. Nesse sentido, apostamos na formação dos nos-sos colaboradores, para que saibam e te-nham o gosto em ajudar quem nos visita.

Store | Que tipo de apoios disponibili-zam?PB | Na prática temos vários serviços de apoio, como as brico-aulas para ajudar os clientes nos seus projetos. Todos os nos-sos colaboradores têm um smartphone da empresa, para que possam estar em con-tacto direto com os clientes, fornecedores e colegas; assim como prestar um melhor apoio aos clientes, como pesquisar disponi-bilidade de ‘stocks’, preços, descrições de produtos e aconselhamento preciso.

zação da loja ou por aconselhamento especia-lizado, aquilo que precisa”. As novas lojas estão a abrir com uma organiza-ção pensada na lógica de uso e as já existen-tes vão sofrer adaptações nesse sentido, para poder oferecer aos clientes as soluções que procuram, enfatizou o responsável do Aki: “As-sim irão encontrar uma loja organizada e com informações pensadas na utilização”.Para ficar mais próximo dos clientes, “seja no trato e qualidade do serviço, como na própria expansão geográfica”, como destacou Pedro Morais Barbosa, o Aki tem vindo também a focar-se no interior do país. Castelo Branco e Viseu, em 2015, e Bragança, em 2014, foram os casos mais recentes. “Queremos estar em cidades do interior onde julgamos não existir uma oferta verdadeiramente qualificada e di-ferenciada na distribuição de bricolage. Pro-curamos garantir uma maior cobertura a nível nacional que se traduza numa verdadeira pro-ximidade física dos nossos clientes”, justifica o mesmo responsável. Para responder às diferentes necessidades dos clientes, o Aki procura, tanto quanto possível, ter uma oferta adaptada ao local. Na loja de Bragança, que celebrou recentemente o seu primeiro aniversário, por exemplo, os produtos que obtiveram melhores resultados de vendas foram produtos regionais como artigos direta-mente ligados à castanha e à vinha e produtos sazonais como o aquecimento no Inverno (sa-lamandras, pellets) e mobiliário de jardim, pisci-na e barbecues na época de verão.Pedro Morais Barbosa divide os clientes em três grandes grupos: o de manutenção (que procura o Aki para garantir o bem-estar na sua casa), o de reparação (que pretende fazer obras de reparação em sua casa) e o de con-sumo regular (que adquire consumíveis como artigos de iluminação ou limpeza). Sem concretizar o investimento previsto na estratégia de expansão até 2019, porque o “tema ainda não está fechado”, o diretor de co-municação do Aki adianta, no entanto, que não estão previstos encerramentos de lojas e estima que o grupo feche as contas de 2015 com um crescimento de 7% face ao ano anterior.As cinco aberturas e reaberturas de lojas Aki em 2014 representaram um investimento de 16 milhões de euros. E em 2015, o Aki abriu lojas em Oeiras, Viseu e Castelo Branco e remodelou os estabelecimentos de Aveiro e Santarém.


Estratégia

VENDAS ONLINE CRESCEM 30% EM 2015

O volume de vendas online está a crescer e em 2015 sitou-se 30% acima do ano anterior, com o Aki a ambicionar duplicar esta taxa de crescimento em 2016. “O e-commerce integra-se numa estratégia de desenvolvimento da ‘proximidade omnica-nal’ ou ‘crosscanal’. O desafio é, acima de tudo, garantir que temos a capacidade de responder às solicitações dos nossos clien-tes independentemente do canal que eles privilegiem para estabelecer uma relação connosco”, sustenta o porta-voz da insígnia. Para cumprir este pressuposto – acrescenta –, a possibilidade de comprar online é cla-ramente um eixo fundamental, mas sempre em complemento de uma visão de omnica-nalidade no percurso de compra do cliente. É que – argumenta – o mesmo cliente utiliza

vários canais no percurso de compra e na sua relação com a marca. Por exemplo, ele pode fazer a sua pesquisa online para en-contrar uma solução de reparação ou ma-nutenção da casa, mas depois deslocar-se à loja para comprar. E pelo meio, pode fazer contactos por telefone, ou email ou facebook para um aconselhamento mais preciso. “O nosso foco para a estratégia do digital e do e-commerce assenta claramente no de-senvolvimento desta complementaridade en-tre os diferentes canais (físico e virtual) e não exclusivamente nos proveitos económicos diretos que podemos obter com o ‘e-com-merce’. Prova disso é o serviço click&recolha (o cliente compra online para recolher na loja), que representa já 60% das nossas vendas online”, conclui Pedro Morais Barbosa.

“Os nossos colaboradores das lojas são recrutados maioritariamente na região, porque queremos que os nossos clientes sejam recebidos por quem os conhece”

32 lojas: 11 no sul, 9 no centro, 11 no norte1.290 colaboradoresA 1.ª loja em Portugal abriu a 22 de junho de 19905 milhões de visitantes por ano


Logística

O presidente da direção da Associação Portuguesa de Operadores Logísticos (APOL), Nuno Rangel, encara a crise económica como positiva para os operadores logísticos, na medida em que a pressão sobre os custos levou muitas empresas a recorrer à subcontratação logística. Entende, no entanto, que ainda há um longo caminho a percorrer em Portugal no entendimento de que a subcontratação logística pode tornar as empresas mais competitivas, sobretudo no que diz respeito às PME.

Pressão sobre os custos beneficiou os operadores logísticos

Store | Quais os grandes desafios que se colocam hoje aos operadores logísticos?Nuno Rangel | O setor da logística e trans-portes tem vindo a ultrapassar diversas dificul-dades, como aliás toda a economia portugue-sa. Temos sido muito afetados pelos custos de operação, que representam uma sobre-carga para as empresas: os preços dos com-bustíveis, as portagens e a eletricidade são entraves difíceis de ultrapassar. Temos que ser, hoje, cada vez mais criativos para tentar contornar os custos de contexto e ao mesmo tempo tentar dar resposta às questões das áreas regulatórias, tributárias e ambientais que nos são impostas.Temos uma grande expetativa em relação à pressão na redução dos custos, ao aumento da produtividade e eficiência através da simpli-ficação dos processos, sem que a qualidade do serviço prestado seja posta em causa. Temos também de estar cada vez mais próxi-mos das tendências de futuro, como é o caso da multiplicidade de canais de comunicação e de vendas que exigem uma adaptação rápida à mudança.

Store | Ainda há margem para simplificar os processos, no intuito de reduzir os custos dos operadores logísticos?NR | A redução de custos deve ser uma preo-cupação das entidades responsáveis, até para que possamos ser mais competitivos face às empresas congéneres europeias. Temos exemplos práticos de opções toma-das, em nome da recessão económica, que

Nuno Rangel, presidente da Associação Portuguesa de Operadores Logísticos

Sofia [email protected]


Logística

tiveram efeitos negativos na atividade dos operadores logísticos. O aumento do custo das portagens teve um efeito direto na ativida-de dos operadores e dos transportadores ao nível do aumento dos custos económicos para as empresas (percursos mais longos e menos eficientes, fora das auto-estradas e ocupan-do as estradas nacionais), custos ambientais para as populações, o que também teve refle-xos negativos para o próprio Estado: aumento de custos com a reparação e manutenção de redes viárias.Os custos elevados das utilities acabam por influenciar negativamente a competitividade das empresas do setor em relação às con-géneres europeias. Os preços praticados em Portugal ao nível de combustíveis, energia elé-trica e água, prejudicam em muito a atividade do setor, além de constituir um entrave à com-petitividade das empresas.

Store | Os operadores logísticos têm con-seguido adaptar-se rapidamente às mu-danças do sector e manter-se a par da multiplicidade de canais existentes?

NR | O crescimento do e-commerce tem sido, sem dúvida, o principal desafio, assim como a principal oportunidade. Este crescimento irá, sem dúvida, fazer com que a cadeia logística de abastecimento evolua e dinamize o mer-cado. Os operadores logísticos necessitam de continuar a inovar os seus processos e a sua tecnologia, criando uma especialização que per-mita fazer chegar os produtos de forma rápida, eficiente e ao melhor preço ao destino final.As taxas de crescimento que se registam no e-commerce vêm criar novas oportunidades e fomentam o crescimento do negócio e de inovação nos serviços de distribuição e trans-porte. A ideia crescente de que todos os pro-dutos podem ser adquiridos online pelos di-versos canais disponíveis veio colocar novos desafios que exigem adaptações aos modelos de distribuição moderna, que até então se re-servavam ao negócio expresso. A amplitude dos mercados coloca também desafios sobre o alcance da colocação dos produtos e quem se adaptar aos constrangimentos do comér-cio internacional ainda pode conquistar mais mercado.

“Para 2015, a generalidade dos operadores logísticos previa um aumento do seu volume de negócios, quer pelo aumento do negócio das atuais empresas que já recorrem à externalização das suas operações logísticas, quer pelo aumento da procura por novas entidades que pretendem começar a subcontratar as suas operações logísticas”


A logística está sempre em constante evo-lução e tem que se adaptar rapidamente ao que o mercado procura. É o caso do conceito de proximidade, que leva a surgir igualmente novos conceitos de distribuição urbana, na qual é potenciada a adaptação de todas as infraestruturas de armazenamento e viaturas de transporte.

Store | De que modo têm os operadores logísticos nacionais e ibéricos sabido res-ponder às novas exigências do comércio eletrónico?NR | Os operadores logísticos têm consciên-cia de que a tecnologia é um factor diferencia-dor e por isso tem-se investido imenso neste domínio.A eficiência das operações é altamente de-pendente de ferramentas tecnológicas e da contínua busca pela excelência operacional. A aposta nas novas tecnologias como por exemplo o e-commerce adaptado às neces-sidades e capacidades de cada empresa. A capacidade de integração tecnológica com o cliente otimiza a operação e o custo, aportan-do valor. O ponto fulcral do sucesso é a integração e disponibilidade da informação. A eficácia total começa a ser cada vez mais o standard e a informação deve ser atempada para se confir-mar esse mesmo resultado satisfatório. A conjugação concertada de uma panóplia diversa de elementos tecnológicos permite evidenciar num mercado cada vez mais com-petitivo do lado da oferta e igualmente mais exigente do lado da procura.

Store | Quais os principais efeitos da crise económica neste sector?NR | A pressão sobre os custos levou muitas empresas portuguesas a encontrar soluções

mais económicas na subcontratação logística, o que foi positivo para os operadores logís-ticos. Para 2015, a generalidade dos opera-dores logísticos previa um aumento do seu volume de negócios, quer pelo aumento do negócio das atuais empresas que já recorrem a externalização das suas operações logísti-cas, quer pelo aumento da procura por novas entidades que pretendem começar a sub-contratar as suas operações logísticas. Con-tudo, Portugal ainda tem um longo caminho a percorrer no entendimento de que a opção da subcontratação logística é uma decisão es-tratégica que pode tornar as empresas mais competitivas.

Store | De que forma se pode potenciar o recurso das empresas portuguesas à sub-contratação de operadores logísticos?NR | Mesmo nos últimos anos de recessão económica em Portugal, sempre existiu pro-cura e confiança no setor.

A logística está fortemente presente na eco-nomia portuguesa. Todas as trocas comerciais de produtos necessitam da logística, seja ela interna ou externa, assim como a componen-te de transporte. O custo logístico acaba por ser uma parte integrante do produto, logo a sua competitividade é essencial, para que os

“Temos sido muito afetados pelos custos de operação, que representam uma sobrecarga para as empresas: os preços dos combustíveis, as portagens e a eletricidade são entraves difíceis de ultrapassar”

“O crescimento do e-commerce tem sido, sem dúvida, o principal desafio, assim como a principal oportunidade. Este crescimento irá, sem dúvida, fazer com que a cadeia logística de abastecimento evolua e dinamize o mercado”


Logística

produtos possam ter o menor custo possível. A logística é crítica para o bom funcionamen-to de um país e tem um impacto relevante na economia portuguesa. Há um caminho a per-correr no âmbito das PME, que acabam por relegar esta vertente para segundo plano. Mas podemos afirmar com alguma segurança que a subcontratação logística já é uma priorida-de das grandes empresas portuguesas e das multinacionais presentes em Portugal. Acre-

PRIORIDADES PARA UM MANDATODotar a APOL de um papel ativo na so-ciedade portuguesa é uma das priori-dades do mandato da atual direção da associação. Mas há mais, nas palavras de Nuno Rangel:“A burocracia fiscal mantem-se como a principal preocupação pelos constran-gimentos que gera a atividade logística dos operadores. Pretendemos sensibili-zar o poder público para a importância de fortalecer a competitividade interna-cional da cadeia de abastecimento por-tuguesa, de que os operadores logisti-cos são protagonistas indispensáveis”.A associação defende também que “o Estado deve ter um papel regulador e fiscalizador, sem colocar entraves à economia através de burocracia que, apesar de informatizada, sempre entor-pece o sistema”.E pretende igualmente aumentar a mas-sa associativa, “o que já está a acon-tecer com a entrada da GEFCO muito recentemente”. Já ao nível das relações institucionais, visa ser um interlocutor para os associados e junto das institui-ções e entidades oficiais com responsa-bilidades política e setorial de forma a poder ser “uma voz representativa” dos operadores logísticos.

“Acreditamos que no futuro os empresários portugueses das PME irão acabar por perceber a importância e o impacto que uma gestão da cadeia logística eficiente pode trazer para os seus negócios”

ditamos que no futuro os empresários portu-gueses das PME irão acabar por perceber a importância e o impacto que uma gestão da cadeia logística eficiente pode trazer para os seus negócios.

Store | A burocracia continua a ser um problema muito premente neste sector?NR | Na APOL, temos estado bastante aten-tos às alterações fiscais, regulatórias e am-bientais. Os últimos anos têm sido marcados por um incremento do peso das obrigações declarativas fiscais, como foi o caso do novo regime de bens em circulação, implementado em 2013, onde as empresas passaram a ter que enviar informação à Autoridade Tributária por cada transporte efetuado, um exemplo de burocratização informatizada que não existia até aqui. Sem dúvida que existe uma elevada afetação da burocracia fiscal em toda a ativi-dade de logística e transporte. Mas o verda-deiro impacto em termos económicos é mui-tas vezes difícil de mensurar. Estamos muito ativos na defesa dos interes-ses dos operadores logísticos junto dos pode-res públicos, nas áreas regulatórias e tributá-rias. Sentimos que é importante ter um diálogo aberto com o poder decisório em defesa dos interesses dos associados e da nossa econo-mia. Temos tido a preocupação de alertar os poderes públicos da importância de fortalecer a competitividade internacional da cadeia de abastecimento portuguesa, de que os opera-dores logísticos são protagonistas indispensá-veis.É importante que o Governo português reti-re a sua intervenção burocrática que, mesmo entendendo o seu objetivo no caso do regime de bens em circulação, acaba por representar um maior custo e utilização de recursos nos operadores logísticos. O Governo deve ter a

preocupação de apresentar um planeamen-to ao nível das alterações fiscais de forma a transmitir estabilidade, previsibilidade e con-fiança aos investidores/empresas. Não deve jamais socorrer-se de medidas aleatórias e extemporâneas, sem ouvir os players do setor.

Store | Como observa a criação da rede nacional de plataformas logísticas?NR | Infelizmente, nas principais áreas urbanas, os operadores logísticos têm vindo a utilizar estruturas próprias e independentes, estan-do neste momento o mercado com diversas soluções disponíveis, mas muitas vezes não centralizadas e desconectadas dos centros lo-gísticos com capacidade de transportes multi-modais. Em termos de espaço disponível nas diversas plataformas logísticas em Portugal, é suficiente para os projetos dos próximos anos. Teremos contudo que estar atentos, porque a utilização das corretas infraestruturas de logís-tica e transporte são um contributo essencial para assegurar o desenvolvimento económico e territorial do nosso País.

“É importante que o Governo português retire a sua intervenção burocrática que, mesmo entendendo o seu objetivo no caso do regime de bens em circulação, acaba por representar um maior custo e utilização de recursos nos operadores logísticos”


Store Magazine | Qual é a dimensão da operação em Portugal?Michael Bremecker | O mercado português é um mercado importante para a UPS na Europa e tem vindo a contribuir para o crescimento de quase 10% do nosso volume das exportações europeias.Os nossos clientes portugueses vêm de dife-rentes setores de atividade, incluindo cuidados de saúde, retalho, automóvel, high-tech e bens

A missão da UPS é ajudar as PME portuguesas a serem bem sucedidas, tendo em conta que, em Portugal como na Europa, constituem a grande maioria do tecido empresarial. Os serviços disponibilizados visam, pois, o apoio às exportações. Quem o afirma é o Small Package Operations Manager para Portugal e Espanha, Michael Bremecker.

A UPS está focada no apoio às PME portuguesas

de luxo. São empresas altamente focadas na exportação, tendo confiado nos serviços da UPS para transportar os seus produtos além-fronteiras.A UPS Portugal, que no início operava através de um agente, foi lançada em 1993. Atualmen-te, tem cerca de 190 funcionários e serve os aeroportos do Porto e de Lisboa. No que respeita a infraestruturas operacionais, a empresa dispõe de dois centros que proces-

sam encomendas de pequenas dimensões, em Lisboa e no Porto, e um outro dedicado a car-gas mais volumosas, também no Porto. No to-tal, conta com aproximadamente 5.000 m2 de espaço de armazém no mercado português. A frota de entrega é composta por cerca de 100 veículos subcontratados. Distribuídos por todo o território nacional, a UPS conta ainda com sete pontos de acesso, incluindo UPS Centres e locais de Drop-off.

Supply Chain


Store | O que levou a UPS a escolher o Por-to como hub logístico nacional?MB | Na UPS acreditamos que a melhor forma de obter notoriedade passa por melhorar as re-lações com os nossos clientes. Por esta razão, apostamos continuamente na expansão inter-nacional da nossa rede integrada global.Seguindo esta linha de pensamento, iniciamos as operações em Portugal em 1993 e estabele-cemos bases operacionais em Lisboa e no Por-to com vista a otimizar as nossas operações e prestar um serviço de excelência aos clientes portugueses.O hub do Porto foi criado em 2005, em linha com a nossa estratégia de expansão para al-cançar novos clientes e mercados, servindo-os cada vez melhor.A escolha recaiu sobre o Porto por várias ra-zões. Em primeiro lugar, sendo a mais impor-tante cidade do norte de Portugal, o Porto foi

visto como o lugar ideal para fazer envios para todo o mercado ibérico, com especial enfoque para a Galiza e norte de Espanha.Em segundo lugar, a localização estratégica do hub, dentro dos limites do aeroporto Sá Car-neiro, permite que a UPS reduza o tempo de trânsito entre o centro de operações e a frota aérea, a fim de melhorar o serviço prestado aos nossos clientes.Hoje, o centro operacional do Porto desempe-nha um papel importante enquanto porta de entrada para o mercado europeu, sendo tam-bém um fator chave em relação a novos merca-dos, especialmente os PALOP.

Store | A operação em Portugal é indepen-dente de Espanha ou funciona de forma integrada?MB | As operações em Portugal e Espanha funcionam perfeitamente em conjunto. A UPS é uma empresa global e temos funcionários das mais diversas origens, que estão a ajudar a construir, manter e gerir a UPS em Portugal. As-sim, as operações nos dois países estão unidas sob uma única gestão. Christoph Atz é o diretor-geral das operações no mercado ibérico.

Store | Que serviços oferece em Portugal?MB | Em Portugal, a UPS oferece um portefólio de serviços abrangente e pensado para ir de encontro às necessidades dos clientes portu-gueses. Como garantia de qualidade, a UPS garante que todas as encomendas são entre-gues dentro do prazo estipulado. Caso tal não aconteça, é devolvido o valor total do envio.O serviço UPS Express, ideal para empresas exportadoras, garante uma entrega rápida, até

às 10h30 do dia seguinte ao envio, ou até às 12h, dependendo do destino, sendo mais de mil as moradas disponíveis em Portugal. Dentro desta gama de serviços, o UPS Express Plus garante um envio ainda mais rápido, com en-tregas até às 9h do dia seguinte ao envio para um conjunto de países europeus. O UPS Standard é o serviço indicado para envios regulares e não urgentes, combinando rapidez com preços competitivos, pois garante uma entrega programada, com data de entrega definida nos cinco dias seguintes ao envio, para mais de 30 países na Europa. Por sua vez, o UPS Expedited permite a entrega em dia defini-do, dependendo da origem e do destino, para mais de 220 países em todo o mundo.No nosso país, estão ainda disponíveis solu-ções pensadas para facilitar as devoluções (UPS Returns), de software de faturação eletró-nica (UPS Cashflow) e de desembargo alfande-gário (UPS Trade Direct).Ao nível do transporte aéreo e da carga mais volumosa, Portugal é servido por várias solu-ções da UPS. O serviço UPS Worldwide Ex-press Freight garante um envio rápido, com a entrega porta-a-porta no dia útil seguinte ao envio, para encomendas paletizadas com um peso superior a 70kg. O UPS Air Freight Direct é ideal para envios regulares, que combinem a velocidade e flexi-bilidade com preços mais competitivos, pois permitem uma entrega programada nos três dias seguintes. Para envios menos urgentes, o UPS Air Freight Consolidated permite entregas programadas entre os 3 e 5 dias seguintes.A UPS Portugal disponibiliza ainda serviços de transporte marítimo e rodoviário, através de

“O centro operacional do Porto desempenha um papel importante enquanto porta de entrada para o mercado europeu, sendo também um fator chave em relação a novos mercados, especialmente os PALOP”

“Consideramos que as empresas portuguesas têm uma oferta muito forte que lhes permite ir além das fronteiras do mercado nacional. Neste sentido, os nossos esforços são contínuos para sermos os parceiros ideais para os nossos clientes e oferecermos o melhor suporte possível à sua internacionalização”

UNITED PROBLEM SOLVERS

O Small Package Operations Manager da UPS para Portugal e Espanha não tem dú-vidas de que a logística constitui uma fonte de valor para qualquer negócio, afirmando mesmo que uma das tendências atuais é o outsourcing da gestão da cadeia logísti-ca para operadores logísticos. “Esperamos que esta tendência se mantenha uma vez que os nossos clientes começam a ver a gestão eficaz das suas operações logísti-cas como uma vantagem estratégica e não como uma fonte de custos”, afirma.Aliás, diz Michael Bremecker que a noção da logística enquanto estratégia competitiva é uma ideia que a UPS tem vindo a incorporar em todas as áreas do negócio, nomeada-mente nas nossas campanhas publicitárias. A de 2010 comportava já essa mensagem: “We Love Logistics“. Através de uma música

animada e imagens e dados estatísticos ilus-trativos, demonstrava a importância que uma rede integrada de logística pode ter na forma como as empresas e consumidores de todo o mundo se interligam. Em março de 2015, a UPS lançou uma nova campanha com o slogan “United Problem Solvers”. Desta vez, o conceito inerente passa por mostrar como os colaboradores da empresa conseguem ultrapassar bar-reiras e apresentar soluções perfeitamente adequadas às necessidades dos clientes, sejam eles consumidores finais, pequenos negócios ou grandes empresas. Transmite a ideia de que a logística e a supply chain não são meros processos para ser geridos, mas sim uma vantagem estratégica para qualquer empresa que queira competir glo-balmente e prosperar em vários mercados.

Supply Chain


uma rede altamente flexível e adaptada às ne-cessidades de cada cliente.

Store | E quem são os clientes? Estamos a falar sobretudo de empresas nacionais ou de multinacionais?MB | No mercado português, a UPS está foca-da principalmente nas exportações. Considera-mos que as empresas portuguesas têm uma oferta muito forte que lhes permite ir além das fronteiras do mercado nacional. Neste sentido, os nossos esforços são contínuos para sermos os parceiros ideais para os nossos clientes e oferecermos o melhor suporte possível à sua internacionalização.O que procuramos fazer é desenvolver par-cerias estratégicas com as empresas locais, especialmente PME, que procuram transfor-mar-se em verdadeiros negócios globais. En-contramo-nos excelentemente posicionados para ajudar as PME portuguesas a enviar, com elevado grau de confiança, os seus bens mais valiosos, para o destino certo, no momento certo, na condição de acondicionamento ideal, com o preço mais competitivo.É possível dar dois bons exemplos de clientes portugueses da UPS com diferentes objetivos e perfis.Em relação à exportação de alimentos e bebi-das, um bom exemplo no mercado português é o caso do José Maria da Fonseca (JMF), o pro-dutor de vinhos de mesa mais antigo do país. A paixão e o foco na perfeição por parte deste negócio familiar colocaram os vinhos portugue-ses no mapa. Hoje, 75% dos vinhos de maior qualidade da marca são exportados para reta-lhistas de mais de 70 países. O principal obje-tivo da JMF era cumprir as datas de entrega do vinho. Para ajudar os produtos a passarem mais rápida e facilmente pela alfândega, a UPS integrou um conjunto de soluções projetadas para agilizar todo o processo – carga, despa-cho aduaneiro e entrega das encomendas.No setor do retalho, para a Salsa Jeanswear o principal foco do projeto reside na redução do apelidado “time to market” para as suas lo-jas – aqui incluem-se lojas próprias, lojas em

“O e-commerce será o outro grande ponto-chave, sem quaisquer dúvidas. Os portugueses estão cada vez mais adeptos desta ferramenta, estando este setor a apresentar uma dinâmica de crescimento muito interessante”

regime de franchising e shops-in-shops, para além de grandes armazéns e outlets. A rede da UPS permitiu à empresa portuguesa fazer en-vios em qualquer dia útil para qualquer destino com tempos de entrega reduzidos, bem como a escolha do tipo de serviço mediante a urgên-cia no envio. Através das nossas soluções a Salsa consegue, assim, reduzir os seus tempos de trânsito, incrementar a fiabilidade do serviço e a visibilidade ao longo de todo o processo.

Store | Há potencial de crescimento da UPS em Portugal?MB | Temos perspetivas de crescimento da nossa atividade muito positivas para a Europa nos próximos anos, incluindo o mercado por-tuguês. A melhoria da economia europeia e o crescimento contínuo dos setores de Healthca-re e Tecnologia vão continuar a oferecer oportu-nidades para a UPS oferecer aos seus clientes as melhores soluções, tendo em conta o seu segmento específico, aproveitando a nossa grande rede de ativos. O e-commerce será o outro grande ponto-chave, sem quaisquer dúvidas. Os portugue-ses estão cada vez mais adeptos desta ferra-menta, estando este setor a apresentar uma dinâmica de crescimento muito interessante. Na verdade, cerca de 4,8 milhões de cidadãos portugueses acederam a sites de comércio electrónico a partir dos seus computadores pessoais no último trimestre de 2014. Esse

número corresponde, de acordo com os resul-tados do Netpanel da Marktest, a 79,7% dos internautas nacionais.Neste sentido, os nossos planos para Portugal durante os próximos cinco anos estão em linha com a estratégia para o resto da Europa: te-mos como objetivo o crescimento do negócio em todos os segmentos e estimamos investir na nossa rede de transportes, nos nossos pro-dutos, em tecnologia e nos nossos recursos humanos com o objectivo de melhor servir os nossos clientes.As pequenas empresas são o motor de cres-cimento do comércio global e as PME portu-guesas não fogem à regra. Na Europa, mais de 99% dos 23 milhões de empresas são PME, as quais muito contribuem para a evolução dos países e das comunidades. Portugal não é diferente e a missão da UPS é ajudar as pequenas e médias empresas portu-guesas a serem bem-sucedidas. Quando estas são bem-sucedidas, nós também somos. Ten-tamos ser sempre o melhor parceiro possível para que os empresários portugueses alcan-cem mercados cada vez mais globais.Estamos numa posição excelente para aju-dar as PME portuguesas a transportar e en-tregar nos destinos certos os seus produtos, nas melhores condições e com o preço mais competitivo. Assim, as PME são e vão con-tinuar a ser um segmento importante para a UPS em Portugal.


Supply Chain

A UPS investiu 200 milhões de dólares na expansão do centro operacional aéreo europeu, o que torna este investimento o maior da empresa fora dos Estados Unidos. O hub de Colónia/Bona tem agora a dimensão de 15 campos de futebol e pelos 40 quilómetros de tapetes passam 53 embalagens por segundo.

53 pacotes por segundo

O centro operacional aéreo da UPS no Aeroporto de Colónia/Bona constitui o maior investimento alguma vez feito pela empresa fora dos Estados Unidos. É nesta cidade alemã que a empre-sa liga a Europa à Europa, mas também a Eu-ropa ao resto do mundo e o mundo à Europa. E porquê este interface na Alemanha? Entendeu a UPS que esta era a localização ideal devido à proximidade de grandes centros operacionais na Alemanha e no resto da Europa, beneficiando de uma infraestrutura viária bem desenvolvida, sendo que o aeroporto apresentava um excelente siste-ma de pistas que permite a realização de opera-ções 24 horas por dia – dada a capacidade de voo noturno – com aviões de qualquer dimensão. Criado em 1986, rapidamente se revelou peque-no para as necessidades, tendo sido sujeito a um primeiro processo de expansão em 2005, sendo

que menos de dez anos depois foi submetido a nova intervenção. Em 2014, foi concluído um in-vestimento de 200 milhões de dólares na expan-são desta infraestrutura, cuja dimensão atual é equiparada a 15 campos de futebol, totalizando, assim, 105.000 m2.Esta atualização permitiu equipar as instalações com a tecnologia mais recente, incluindo tam-bém uma ampliação do edifício, que se dedica parcialmente ao processamento dos embarques de maiores dimensões para a frota expresso. Fo-ram, nomeadamente, adicionados oito separado-res automáticos, o que se traduz num aumento da capacidade de triagem de pacotes em 70%, para 190 mil pacotes por hora – 53 pacotes por segundo. Desde que é descarregado até ao pon-to de cargo, cada um destes pacotes passa em média 15 minutos nos tapetes, com o sistema de

transporte a ser equivalente a cerca de 40 quiló-metros. Para os nossos clientes portugueses, o hub eu-ropeu é – sublinha o Small Package Operations Manager para Portugal e Espanha, Michael Bre-mecker – “a sua ligação ao mundo e aos seus consumidores”: “É neste centro operacional que as suas encomendas e pacotes são processados e enviados para os seus destinos finais, cumprin-do todos os tempos de trânsito, prazos de entre-ga e garantias de segurança.A UPS tem uma rede integrada de meios e mo-dos de transporte aéreos, rodoviários, ferroviários e marítimos que dão assistência a todo o percur-so percorrido pelas encomendas em circulação entre o Porto e Colónia, de forma a conseguirmos equilibrar a urgência e custo da entrega dentro dos requisitos definidos pelo cliente”.


Criada em agosto de 1907, em Seattle

(EUA)

Receitas globais de 58,5 mil milhões de

dólares em 2014

Presença em 56 países e territórios

Mais de 400 centros de

operações europeus

8.700 viaturas de entrega na Europa, 100 em Portugal

Início de atividade na Europa em 1976

18 milhões de pacotes e documentos entregues diariamente

Mais de 13 mil pontos de acesso na Europa,

7 em Portugal

435 mil colaboradores em

todo o mundo, 190 em Portugal

161 segmentos de voo diários

intraeuropeus; 142 intercontinentais

A UPS ao raio X


Supply Chain

HORA DE PONTA

A partir das 23 horas, o centro operacio-nal aéreo da UPS no aeroporto de Colónia/Bona ganha vida. Até às 02:30, é um vai-vém de pessoas, veículos e encomendas. Pelos três pisos, estendem-se pontes com uma extensão de 120 a 150 metros cada, numa malha metálica tecida também por 40 quilómetros de tapetes rolantes. Por eles, podem circular 190 mil pacotes por hora, trazidos pela frota terrestre e aérea da empresa. Cerca de 660 scanners mo-nitorizam as encomendas, sendo que algu-mas delas são selecionadas para inspeção, numa zona de acesso reservado onde fun-cionários da alfândega e cães treinados no despiste de drogas e matérias perigosas zelam pela segurança das mercadorias. São mais de 2500 os funcionários que ga-rantem o funcionamento deste hub, que recebe todos os dias 37 voos. Uma parte é assegurada pela frota própria da UPS – 17 aviões, a maioria dos quais Boeing. Vinte aeronaves subcontratadas reforçam a operação. E à hora de ponta – noturna, dado que este aeroporto foi escolhido pre-cisamente por permitir voos noturnos – os aviões alinham-se a perder de vista em frente ao edifício que acolhe o centro ope-racional. Mas rapidamente as pistas ficam vazias, concluindo um ciclo diário de ope-ração logística integrada.


Mecenato

Um novo estímulo para os artistas portugueses. É esta a missão do Prémio Sonae Media Art, de cuja primeira edição se sagrou vencedora Tatiana Macedo.

Estimular a criatividade e a inovação

Um marco na estratégia do grupo no sentido de promover a criatividade e a inovação. É assim que a Sonae enquadra o prémio bienal Sonae Media Art, que se propõe distinguir jovens cria-dores portugueses que apresentem trabalhos inéditos cujo tema ou suporte sejam o multi-média. Nesse sentido, “introduz em Portugal um novo estímulo para os artistas portugue-ses, que passam a poder ver reconhecido o seu trabalho ao mesmo tempo que beneficiam de incentivos à produção de novas obras”. O primeiro reconhecimento foi para a Tatiana Macedo. Com 34 anos, vive em Lisboa mas trabalha entre Lisboa, Londres e Amesterdão. Estudou Belas Artes na Central St. Martins

College of Art & Design e fez um mestrado em Antropologia Visual pela Faculdade de Ciên-cias Sociais e Humanas da Universidade de Lisboa. Sagrou-se vencedora da edição de estreia do prémio com “1989”, uma tripla pro-jeção que invoca a memória, a história e a cul-tura contemporânea. Além do valor pecuniário associado – 40 mil euros – viu a sua criativida-de exposta ao lado da dos restantes finalistas no Museu Nacional de Arte Contemporânea - Museu do Chiado (MNAC-MC), em Lisboa, par-ceiro da Sonae nesta iniciativa de mecenato. Justificando a atribuição do prémio, a orga-nização sustenta que o trabalho da artista se destaca por “explorar o meio videográfico

e fílmico de uma forma pessoal e sensível, relacionando o individual com o político”. O júri, constituído por Lori Zippay, diretora exe-cutiva da Electronic Arts Intermix, em Nova Iorque, pelo cineasta Marco Martins e pelo curador de arte contemporânea João Silvé-rio, considerou, além disso, “a mais bem ar-ticulada, coerente e aprofundada nos seus múltiplos aspetos artísticos e conceptuais”. Em concurso estavam obras desenvolvidas em exclusivo para o Sonae Media Art, tendo o júri selecionado os cinco finalistas de entre cerca de 150 propostas apresentadas. Todos eles receberam uma bolsa de 5.000 euros para a criação de uma obra inédita.

“1989”, o trabalho vencedor


Mecenato

INICIATIVA ESSENCIAL PARA A PRODUÇÃO ARTÍSTICA

“No cenário português, em que são escas-sos os meios e verbas de produção para obras com a exigência que este tipo de tra-balho tem (são obras que requerem meios próximos dos do cinema), iniciativas de me-cenato como o Prémio Sonae Media Art, são uma das possibilidades para que con-

tinue a existir produção artística a este nível”. São palavras da vencedora da primeira edição do prémio, Tatiana Macedo. Contudo, a jovem artista considera ser “necessário que o Estado reconhe-ça a atividade de mecenato e aplique as suas re-gras tanto para o mecenas como para o artista”. À Store Magazine Tatiana Macedo destaca o

facto de o seu trabalho ter sido reconhecido por “um júri nacional e internacional cuja ido-neidade e qualidades de avaliação artística e conceptual são indiscutíveis e com perfis de trabalho distintos entre si”. Mas entende também a distinção como o reconhecimento de todo um percurso de trabalho, uma vez que já tem vários anos de prática, pesquisa e experimentação como artista. “O facto de ter sido finalista do Prémio Sonae Media Art, na sua primeira edição, só por si, teve um impacto positivo no sentido em que tive a oportunidade de dar visibilidade ao meu tra-balho e de ter chegado a um grupo alarga-do de pessoas que, independentemente de ter ganho o prémio, me deram palavras de apreço em relação à minha obra”, sublinha.Quanto ao futuro da carreira, a artista espera que esta visibilidade e apreço se traduzam em mais convites e melhores condições para a continuação de produção e exposi-ção do seu trabalho, realçando ainda que o valor monetário do prémio vai “sem dúvida” ajudar a equilibrar o investimento que tem feito ao longo dos últimos anos.

O Sonae Media Art “introduz em Portugal um novo estímulo para os artistas portugueses, que passam a poder ver reconhecido o seu trabalho ao mesmo tempo que beneficiam de incentivos à produção de novas obras”

A obra vencedora, criada por Tatiana Macedo, explora o meio videográfico e fílmico, através de uma tripla projeção com som especializado, de uma forma pessoal e sensível, relacionando o individual com

o político. A artista trabalhou três grandes linhas de ques-tionamento: o documental, o ficcional e o arquivo, aspetos de importância fulcral no pen-samento e prática artística da contemporaneidade.

“1989”


Criada por Diogo Evan-gelista, de 31 anos, apresenta um conjun-to de vídeoinstalações questionando a rela-ção entre o humano, o autómato e o primata.

“Down in the Valley”

Eduardo Guerra e Miguel Ferrão, ambos com 29 anos, assinam esta instalação centrada na projeção de “Fome animal”, de 2015, um filme 16mm, e em “Cantina — Fábula”, 2015, duas mesas onde está disposta, em permanência, uma escultura cerâmica a ser duplicada em pão, para consumo ao longo do período de exposição.

“Musa paradisíaca”

Partindo de um ensaio inacabado de Acácio Nobre sobre o sono, a vigília e a ausência de sonhos (1890) e do estudo das descobertas dos neurofísicos Luigi Rolando (1773-1831) e Jean Pierre Flourens (1794-1867) sobre o sono dos pássaros, Patrícia Portela, de 41 anos, criou uma instalação visual e sonora que pretende promover a “estimulação da produção de melatonina” e os “vapores de sonolência apropriados à indução de um sono regenerador propício à prática do sonho lúcido”.

“Parasomnia”

Entre humanos, a reciprocidade de uma experiência interativa depende da ausência de um guião, de uma disponibilidade mútua para a construção de uma empatia que eleve um dado contacto, mesmo quando fortuito, à qualidade de momento singular. A pergunta impõe-se: poderá haver interação sem escolha? Poderá ser construída verdadeira empatia entre seres que não são livres? Este é o ponto de partida da obra de Rui Penha, de 34 anos.

“Resono”


Responsabilidade Social

Desenvolver um quadro de boas práticas para os profissionais ligados à venda e disponibilização de bebidas alcoólicas, no âmbito da autorregulação. Este é um dos principais objetivos do Fórum Nacional Álcool e Saúde para 2016, de cuja carta de compromissos a APED é um dos subscritores.

Fórum Nacional Álcool e Saúde quer boas práticas

O Fórum Nacional Álcool e Saúde é uma pla-taforma nacional, enquadrada nos objetivos do Plano Nacional para a Redução dos Com-portamentos Aditivos e Dependências (PNR-CAD), nomeadamente naqueles que dizem respeito ao álcool. Diz o subdiretor-geral do Serviço de Intervenção nos Comportamen-tos Aditivos e nas Dependências (SICAD),

Para este ano, e numa perspetiva mais alar-gada daquilo que é o trabalho do Fórum, será dado destaque aos compromissos de ação, em particular a promoção de ações que envolvam parcerias e trabalho em rede, procurando conjugar recursos em comple-mentaridade. Concretiza: “Um bom exemplo do trabalho em parceria é o Prémio Fórum

Manuel Cardoso, que “é representativo de todas as partes interessadas na socieda-de civil que se comprometam a reforçar as ações necessárias para a redução dos danos provocados pelo consumo de risco e nocivo de álcool”. É, como tal, um espaço de “par-tilha, discussão e reflexão sobre conteúdos pertinentes” no âmbito desta temática.


Nacional Álcool e Saúde (Prémio FNAS), que pretende trazer a público as intervenções de relevo a nível local, que se reveste de extraor-dinária importância, não tendo recebido, até agora, o destaque merecido por ao Fórum Nacional Álcool e Saúde só terem acesso en-tidades com cobertura a nível nacional”. Este galardão destaca entidades que, não tendo assento no Fórum, desenvolveram trabalho de relevo no biénio anterior ao ano de lan-çamento, no âmbito dos problemas ligados ao álcool, contribuindo para a prossecução das metas traçadas no Plano Nacional para a Redução dos Comportamentos Aditivos e Dependências. O modo de funcionamento deste Fórum é definido na carta de compromisso, designa-damente “a obrigatoriedade de que as enti-dades que o integrem tenham uma dimen-são nacional e assumam um compromisso de ação individual ou em parceria, através do qual contribuam para o cumprimento dos supracitados objetivos”.Para Manuel Cardoso, estes compromissos de ação “deverão seguir uma lógica de cons-trução facilitadora da sua avaliação, com a definição de indicadores mensuráveis, capa-zes de refletir com maior rigor a atividade e os resultados alcançados”. Acresce que os “planos de ação deverão indicar quem são os titulares dos compromissos, de que for-ma a ação proposta contribuirá para a re-dução dos efeitos nocivos provocados pelo álcool (relevância), objetivos mensuráveis, o calendário de execução, os recursos afetos a cada compromisso, bem como os indica-dores de processo e resultado que permi-tirão monitorizar e avaliar as intervenções”. Até ao final de 2015, 79 entidades tinham subscrito a carta de compromisso, entre as quais a Associação Portuguesa de Em-presas de Distribuição (APED). Os tipos de ação são maioritariamente de sensibilização e formação, seguindo-se as informações ao consumidor, media, prevenção, investigação e aconselhamento. Por último, realizam-se ações comerciais, de tratamento e fiscaliza-ção.Para Manuel Cardoso, a distribuição pode contribuir de diversas formas para alcançar estes objetivos. “Junto dos pontos de co-mercialização, pode contribuir para asse-gurar que os limites de idade mínima legal possam ser cumpridos”, diz. “Podem igual-mente prestar informação ao consumidor, em colaboração com outros membros, de forma a preconizar mensagens de promoção da saúde no que concerne ao álcool”. Para além destes aspetos, acredita que a “ação ao nível da autorregulação pode dar um con-tributo significativo no âmbito da redução do consumo nocivo, no sentido de assegurar o compromisso de promover e vender bebidas

alcoólicas, de uma forma que minimize os riscos para a saúde”. Dá como exemplo “a formulação de um código de boas práticas para a venda de bebidas alcoólicas que pu-desse ser associado à possibilidade de licen-ciamento de bares e discotecas”.Após as alterações instauradas com o De-creto-Lei 106/2015, passou a não ser feita a distinção nas idades legais para consumo das bebidas espirituosas e destiladas, proi-bindo a venda a menores de quaisquer be-bidas alcoólicas. Manuel Cardoso entende que este foi um “passo importante para que não fosse passada uma mensagem errada de que haveria bom e mau álcool”. Consi-dera, porém, que “há ainda bastante espa-ço para que o quadro legislativo possa ser melhorado”. Conclui, sugerindo: “Poderá ser importante prever a notificação dos pais dos jovens que sejam encontrados a consumir bebidas alcoólicas, uma vez que atualmente, a legislação só contempla essa situação se os menores de idade forem encontrados em estado de intoxicação alcoólica”.

METAS PARA A REDUÇÃO DO CONSUMO

As ações do Fórum enquadram-se nas me-tas do Plano Nacional para a Redução dos Comportamentos Aditivos e Dependências, que se propõem atingir, até 2020, um con-junto de objetivos concretos. Nesse sentido, o Fórum é um contributo para reduzir a fa-cilidade percebida de acesso (se desejado) nos mercados em 15% até 2016 e em 30% até 2020. Ajuda também a “aumentar o ris-co percebido do consumo de uma a duas bebidas alcoólicas quase todos os dias, jun-to aos jovens abaixo dos 16 anos, colocan-do Portugal acima da atual média europeia dois pontos percentuais em 2016 e cinco pontos em 2020, passando os respetivos valores para 32% e 35 %”. Contribui para retardar o início do consumo de bebidas al-coólicas com 13 anos ou menos em 15% até 2016 e em 30% até 2020, passando os respetivos valores para 43% e 36 %, e a diminuir o início de padrões de consumo nocivo com 13 anos ou menos. Além disso, auxilia a reduzir os estados de embriaguez em jovens abaixo dos 16 anos em 25% até 2016 e 50% até 2020, passando os respe-tivos valores para 6% e para 4%, e a au-mentar em um ano até 2016 e em dois anos até 2020 a idade média do início de consu-mos para os 17 e 18 anos, respetivamente. Das metas fazem ainda parte a diminuição: da prevalência de estados de embriaguez

nos últimos 12 meses na faixa etária até aos 16 anos em 10% até 2016 e em 20% até 2020, para 26% e 23% respetivamente; em 10% até 2016 e em 20% até 2020 a preva-lência na população portuguesa do padrão de consumo binge, com regularidade infe-rior a uma vez por mês para 6,7% e 5,9% e do mesmo padrão com uma regularidade superior à mensal para 3,1% e 2,7%, res-petivamente; da prevalência de estados de embriaguez nos últimos 12 meses na população portuguesa entre os 15 e os 74 anos para 4,6% e 4,1%, respetivamente, em 2016 e 2020; em 10% para 2016 e em 20% para 2020 da prevalência do consu-mo de risco e dependência nos últimos 12 meses na população portuguesa (15-74 anos) com recurso ao AUDIT e ao CAGE (testes de deteção de álcool); da morta-lidade padronizada por doenças atribuí-veis ao álcool para 12,5%000 até 2016; e da mortalidade em acidentes de viação relacionados com o consumo de álcool, acompanhando as metas da ENSR. Por último, contribui para garantir que a “dis-ponibilização, venda e consumo de subs-tâncias psicoativas lícitas no mercado seja feita de forma segura e não indutora de uso/consumo nocivo, através da introdu-ção de legislação, regulamentação e fisca-lização adequadas”.

Manuel Cardoso, subdiretor-geral do SICAD


“Que produto é? Quanto custa? Onde posso comprá-lo?”. Estas são questões a que a Primetag quer responder. Made in Portugal, mas com ambições internacionais, é uma ferramenta que pretende dar voz aos produtos visualizados em imagens e amplificar o seu valor através de uma rede de publishers.

Imagens que são pontos de venda

Inovação

“Boas imagens falam alto o suficiente para en-volverem consumidores mas são demasiado silenciosas para se converterem em vendas”. Foi a partir desta ideia que nasceu a Primetag, uma tecnologia que permite adquirir produtos visualizados em imagens e que surgiu a partir de um outro projeto. Conta Manuel Albuquer-que, um dos fundadores e CEO da Primetag, que esta ideia partiu do RadLegacy, uma pla-taforma social para atletas de desportos de ação. O objetivo, explica, era criar uma nova forma de sustento para os atletas através da venda dos produtos que promoviam em vídeos e imagens dentro da plataforma. “Na primeira

semana, conseguimos excelentes resultados ao ponto de repensarmos o propósito do pro-jeto e de nos focarmos apenas na fórmula de e-commerce e publicidade”. E, assim, surge a Primetag. Uma ferramenta que pretende ala-vancar o poder comercial de uma imagem, disponibilizando o acesso à compra dos pro-dutos que lá estão apresentados. A aplicação da Primetag ao setor do comércio funciona de forma semelhante a um tag no Facebook de um utilizador numa imagem, a diferença é que, aqui, o tag é de produtos e não de pes-soas. Diz Manuel Albuquerque que esta fórmula não só beneficia o utilizador, por estabelecer o

acesso que está “a pedir”, mas também a mar-ca, por poder gerar uma venda orgânica. “Se perguntarmos ao diretor de marketing de uma marca de roupa quantas imagens espalhadas pela internet têm produtos seus, ele não saberá responder, desconhecendo quanto perde em receitas”. A Primetag sabe quantos e quais os produtos que existem em todas as imagens da sua rede, e qual o volume de negócio estima-do que é perdido por cada uma das marcas. Explora, assim, um novo espaço – as imagens – que, segundo o CEO, ainda não tinha sido usado com a finalidade de gerar vendas dire-tas. Para Manuel Albuquerque, o poder visual

Sara [email protected]


de uma boa imagem é capaz de desencadear o interesse de consumidores em produtos. Uma convicção comprovada pelos milhares de co-mentários e mensagens online com questões como “Qual é o produto que estás a usar na-quela imagem?”. A Primetag elimina esse pas-so e encurta a distância entre o interesse e o acesso, sem alterar a identidade do canal de quem publica. Assim, quando alguém visita um blogue ou um site que utiliza esta tecnologia, apercebe-se de que a imagem é interativa, sen-do redirecionado para o canal de venda online onde se encontra aquele produto. Mas como? Através de uma rede de publishers que utiliza esta tecnologia, constituída por algoritmos de reconhecimento visual que permitem a dete-ção de produtos em imagens de uma forma automática. Manuel Albuquerque passa a ex-plicar – “Quando um blogger faz uma publica-ção com produtos, sejam acessórios, roupa ou consumíveis de beleza, pode consultar os ca-tálogos da Primetag, escolher e utilizar, de for-ma gratuita, uma imagem interativa”. Para que um anunciante possa usufruir desta ferramenta basta integrar a sua loja online com a Primetag e os produtos ficam disponíveis para tagging, ou seja, para serem identificados em imagens e consequentemente ligados aos seus pontos de venda online. Adianta o CEO que esta inte-gração é feita do lado da Primetag, em que o pagamento é feito a crédito e descontado por clique. Isto é, se um anunciante investe 1000€

só é diluído esse plafond quando existe um clique num produto da marca. A solução está disponível para ser utilizada em websites como: blogues, magazines online, sites de notícias, e em breve para plataformas sociais a aplicações móveis. Por enquanto, os publishers a quem a Primetag se destina são bloggers, que ganham uma comissão por cada venda gerada, mas a ideia é passar a contar com magazines online ou sites de notícias, estando a empresa a fechar parcerias com vários grupos de media. “O obje-tivo é criar um novo canal de receitas, ao mes-mo tempo que é melhorado o conteúdo que os publishers promovem, e é limpa toda a sujida-de e ruído que provém da publicidade do seu

site”, adianta. O modelo é baseado em perfor-mance, isto é, em vendas, em que as empresas “que fizerem negócio com as imagens partilham uma comissão das vendas entre a Primetag e o publisher”, explica Manuel Albuquerque. Assim, esta tecnologia apresenta-se como uma solução que proporciona uma nova forma de rendimento para publishers e marcas, melho-rando conteúdos gráficos e canalizando tráfego para páginas de vendas online. Na rede já estão mais de 800 publishers nacionais, 25 anuncian-tes, tendo a Primetag já sido “vista” por mais de 10% da população nacional. Sustenta o CEO que este resultado se deve à estratégia de horizontalizar o serviço a áreas como o fitness,

A Primetag sabe quantos e quais os produtos que existem em todas as imagens da sua rede, e qual o volume de negócio estimado que é perdido por cada uma das marcas

Quando alguém visita um blogue ou um site que utiliza esta tecnologia, apercebe-se de que a imagem é interativa, sendo redirecionado para o canal de venda online onde se encontra aquele produto


UMA SOLUÇÃO QUE GERA 237% DE RETORNO

Store Magazine | A Primetag foi uma das finalistas dos Retail Start up Awards, em Madrid. O que representa esta dis-tinção?Manuel Albuquerque | A Primetag foi con-siderada como uma das 7 startups euro-peias mais promissoras no setor do retalho e, fruto dessa distinção, deslocámo-nos a Madrid para o evento final. Foi um enorme orgulho poder representar Portugal. Tive-mos a oportunidade de apresentar a nossa proposta de valor a grandes nomes do reta-lho nacional e internacional como a Sonae, a Salsa, a Parfois, a Desigual, a Adolfo Domin-guez, o El Corte Inglês, entre outros. Esta foi uma ótima oportunidade para validar-

mos alguns pressupostos e conhecermos diferentes necessidades que são próprias destes retalhistas e anunciantes com outra dimensão – a uma maior escala. Por outro lado, foi importante também para criar es-sas relações e “abrir portas” que, de outra forma, seriam, certamente, mais demoradas de estabelecer.

Store Magazine | Como foi 2015, em ter-mos de faturação, para a Primetag?MA | O ano de 2015 correu muito bem, conseguindo triplicar todos os meses a faturação na Primetag. Mas mais do que a Primetag faturou, o retorno que propor-cionou aos seus anunciantes em média esteve nos 237% e gerou em receitas 40.000€ de produtos vendidos.

Store Magazine | O que podemos es-perar da Primetag em 2016?MA | A consolidação das relações junto de anunciantes e publishers de relevo em Portugal e um ataque forte a mercados in-ternacionais como são os casos do Reino Unido, Espanha e Brasil onde já come-çámos a dar os primeiros passos. Estas movimentações resultarão, como seria de esperar, também num forte investimento interno em termos de recursos humanos.

a saúde e bem-estar, o hardware, os livros, as viagens, para além da moda e beleza. Lanidor, Lemon Jelly, Prozis, KuantoKusta, e Samsonite são algumas das marcas que estão presentes na plataforma. Conta Manuel Albuquerque que ainda não aconteceu um anunciante não querer voltar a investir no serviço.Lançada em abril de 2015, a Primetag já apre-senta casos em que a conversão da publicida-de atinge os 80% (por cada 100 entradas, 80 utilizadores clicam nos produtos), sendo a mé-dia de 22%. Números que contrastam com a conversão da publicidade digital convencional, em que, segundo Manuel Albuquerque, os nú-meros oscilam entre os 0,08% e os 2%. Uma aceitação também comprovada pelos comen-tários dos utilizadores, que congratulam o publi-sher pela melhoria substancial de qualidade dos conteúdos por promoverem acessos facilitados. Com estes resultados, a Primetag, que já conta com uma equipa na Fábrica de Startups, em Lis-boa, tem vindo a ganhar destaque internacional, tendo sido uma das finalistas dos Retail Startup Awards for Game Changers, em Madrid. Além disso, os responsáveis marcaram presença na conferência “O Futuro do Retalho”, em Lisboa, onde mostraram “Novas ideias no mercado”. E, com o objetivo de “mudar por completo o modo como se faz publicidade online, proporcionan-do uma navegação na internet mais limpa, fá-cil e de maior qualidade”, a Primetag pretende ter o mercado português de publishers a usar esta tecnologia. Em cima da mesa está, ainda, um investimento de 500 mil euros e a entrada em Espanha, através de uma parceria com um business developer. Adianta o CEO que a Pri-metag também já está a dar os primeiros pas-sos no Brasil e Reino Unido, que se apresenta como um polo atrativo para media, publicidade e e-commerce, além das fortes ligações com a indústria da moda.

A Primetag já apresenta casos em que a conversão da publicidade atinge os 80% (por cada 100 entradas, 80 utilizadores clicam nos produtos), sendo a média de 22%

Inovação


Opinião

Há já alguns anos que o retalho tradicional des-pertou para o e-commerce e, entre os grandes retalhistas, dezenas já vendem uma fatia relevante dos seus produtos online. A surpresa mais recente está relacionada com o facto de a Amazon – supra sumo do e-commerce – fazer o caminho inverso e saltar do mundo virtual e tornar-se tão real como as centenárias redes de lojas tradicionais. Por que é que a Amazon deu este passo? Por que é que Jeff Bezos terá decidido provar um pouco da dureza dos tijolos e cimento?Podemos especular:Aprender com clientes ao vivo: A interação com os clientes no ponto de venda pode trazer insights valiosos para a empresa. Um vendedor com o script correto pode identificar que tipo de produto está a começar a ser procurado e aqueles pelos quais o público está a perder o interesse. Quais são as reações emocionais demonstradas ao avaliar um romance ou um livro de histórias para crianças, em que época do ano e o que leva um cliente a falar sobre sua experiência na loja física Amazon?Branding: Parece incrível pensar que a om-nipresente Amazon está preocupada em ser reconhecida. Mas, se até a poderosa Coca-Cola investe, todos os anos, milhões em marketing e distribuição, por que é que a Amazon não

Jairson Vitorino CTO da E.Life,

empresa especialista em inteligência de mercado

Por que é que a Amazon deu este passo? Por que é que Jeff Bezos terá decidido provar um pouco da dureza dos tijolos e cimento?

Qual o impacto da loja física da Amazon no retalho tradicional?

“PORQUE NÃO CRIAR UMA MONTRA OU DAR DESTAQUE NO ESPAÇO FÍSICO DA LOJA PARA VER SE AS VENDAS ALI TAMBÉM AUMENTAM? A IDEIA É CONSEGUIR UMA PROVA QUALITATIVA E TALVEZ ATÉ UMA EXPLICAÇÃO BASEADA NA NARRATIVA DOS CONSUMIDORES ATINGIDOS PELA OFERTA”

haveria de fazer o mesmo? Num mundo em que 1.000 canais, o Spotify, o Netflix e os ecrãs dos smartphones competem pela atenção das pessoas, talvez o raciocínio do time de bran-ding da Amazon seja: é provável que o dólar investido em pontos de venda no centro de Seattle, em Londres, Berlin ou Miami reverta em mais branding para nossa marca do que milhões em anúncios na TV ou em media digital. Prova disso é o volume de media espontânea fomentada pelas lojas Apple nos meios de comunicação de todo o mundo.Teste de hipóteses de consumo: Todos nós conhecemos as famosas recomendações da Amazon. Quando compramos uma câmara digital chegam de imediato ofertas de tablets ou relógios inteligentes. E se o ponto de ven-da se assumir como um canal adicional para comprovar estas hipóteses? Existe uma linha de produtos com uma curva de consumo as-cendente? Porque não criar uma montra ou dar destaque no espaço físico da loja para ver se as vendas ali também aumentam? A ideia é conseguir uma prova qualitativa e talvez até uma explicação baseada na narrativa dos consumidores atingidos pela oferta.Integração on e offline: Combinar a jorna-da do consumidor digital com a do ponto de venda pode ser o objetivo mais sofisticado da Amazon. Imagine-se a olhar para casacos para o próximo inverno no site, mas, no último instante, desiste da compra porque não tem certezas do tamanho. Algumas horas mais tarde, já no escritório, perto da pausa para o almoço, recebe um alerta no seu telemóvel com oferta com 15% de desconto naquele mesmo casaco que está disponível na loja Amazon no shopping ao lado do seu escritório. Será que não voltava a pensar na compra?Independentemente do motivo, se conhecemos bem a Amazon, a empresa ainda nos pode surpreender com mais aplicações. Prevemos, para breve, dezenas de pontos de venda nas principais capitais do mundo.

“SE CONHECEMOS BEM A AMAZON, A EMPRESA AINDA NOS PODE SURPREENDER COM MAIS APLICAÇÕES. PREVEMOS, PARA BREVE, DEZENAS DE PONTOS DE VENDA NAS PRINCIPAIS CAPITAIS DO MUNDO”


Estante

REMAR CONTRA A MARÉLuís Ferreira LopesUm livro para conhecer, no terreno, junto dos empresários, chefias e trabalhadores, as histórias de luta, foco e garra. Portugal não é um país cor-de-rosa. Mas esta descida ao país real, sem esconder os problemas, mostra quem faz bem e procura sempre fazer melhor. Editora: Guerra & Paz17€

TENDÊNCIAS DESTAQUES

ANGARIAR PARA VENDERMassimo ForteEsta é uma obra sobre mediação imobiliária, entendida como um negócio de pessoas para pessoas e que, segundo o autor, em Portugal como no mundo, tem sido tratada como o parente pobre do mercado imobiliário. Contudo, os profissionais sabem que as suas competências são essenciais para que esse mercado funcione em pleno.Editora: Sabedoria Alternativa15€

TUDO O QUE APRENDEU SOBRE VENDAS ESTÁ ERRADO! ... OU PRECISA DE SER REVISTOPaulo de VilhenaNesta idade da informação, o comportamento do consumidor sofreu uma série de alterações. Se o comportamento do consumidor mudou, o comportamento das empresas e dos comerciais vai ter de adaptar-se. Depois de escrever “O Livro Secreto das Vendas”, Paulo de Vilhena assina agora “Tudo o que Aprendeu Sobre Vendas Está Errado!”, em que rompe com os paradigmas fundamentais das vendas e sugere uma abordagem vanguardista à atividade comercial.Editora: Topbooks13,99€

A QUEDA DE WALL STREETMichael LewisCom apenas 24 anos, o autor foi contratado pelo banco Salomon Brothers. Recebia centenas de milhares de dólares por ano, mas não estava satisfeito: três anos depois, saiu e escreveu “Liar’s Poker”. Acreditava que Wall Street iria cair com estrondo, mas teve de esperar mais de 20 anos para confirmar a sua convicção. Esta obra é a sua visão sobre os visionários que previram a mudança do paradigma na alta finança.Editora: Lua de Papel

15,90€

A NOVA ORDEM FINANCEIRA - O RISCO NO SÉCULO XXIRobert J. ShillerEsta obra assenta no pressuposto de que é preciso experimentar ideias inovadoras de gestão de risco, mesmo que pareçam pouco naturais ou inexequíveis. O autor parte da análise do risco real de grandes declínios da condição económica de muitos indivíduos, analisa o modo como o progresso tecnológico permite alterar a gestão do risco e apresenta seis propostas para uma nova ordem financeira.Editora: Actual

22€

NÃO SABER - A ARTE DE TRANSFORMAR INCERTEZA EM OPORTUNIDADESteven D’Souza e Diana RennerEste livro apresenta um novo paradigma, em que o “não saber” é visto como uma oportunidade, encorajando o leitor a desenvolver a visão de um explorador e, assim, enfrentar o desconhecido e tirar partido dele. Através de múltiplas histórias, propõe-se abrir a porta à compreensão da mentalidade e das competências dos que transformaram a curiosidade em poder.Editora: Gradiva14,50€

A ARTE DE COMEÇARJeff WalkerDurante os últimos anos, Jeff Walker desenvolveu uma série ininterrupta de êxitos para si próprio e para os seus clientes. A gerir pequenos negócios, faturou mais de 500 milhões de dólares em vendas. Este é o manual para aplicar a fórmula de Jeff e seguir o seu percurso de sucesso… criar o lançamento de um produto ou de um negócio que oferece, quase instantaneamente, ímpeto, vendas e posicionamento. Editora: Marcador17,50€

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Store 17, dezembro de 2015