STORE | Edição n.8 | Junho 2013

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A nova plataforma da distribuição e comércio moderno

Diretor: Hermínio Santos n Trimestral n Ano II n N.º 8 n Abril/Maio/Junho de 2013 n 8 euros

Tiago Câmara Pestanadiretor-geral da Dia Portugal

Manuel Paula, diretor de marketing do El Corte Inglés

Inovar na gestão28 32 Há uma nova ferramenta para oferecer emprego aos mais jovens. Chama-se Impulso Jovem e as empresas de distribuição estão atentas ao programa. Vítor Moura Pinheiro, diretor execu-tivo, afirma que as empresas e grupos do setor “têm bastante representatividade”. Estágios profissionais e apoios à contratação são alguns pilares de um programa que já conta com cerca de 16.000 candidaturas e 10.000 aprovações.

Impulso Jovem e distribuição

O atual contexto económico-financeiro de Portugal está na origem da contração do con-sumo das famílias. Para minimizar o impacto no negócio desta situação o El Corte Inglés tem tentado “inovar na gestão, eliminando custos que não se traduzam em benefícios para o cliente, melhorando a nossa compe-titividade e eficiência”. Quem o diz é Manuel Paula, diretor de marketing da empresa.

Líder no número de lojas em Portugal

OPORTUNIDADES

PROFESSIONALFIAT NOVODOBLo XLo maior do segmento

Imprensa 235x328.indd 1 5/27/13 4:58 PM

Abril/Maio/Junho de 2013 3STORE MAGAZINE

ÍNDICE

OPINIÃO

NOTÍCIAS

GRANDE PLANO

SuCESSO

INSTITuCIONAL

DISTRIbuIçÃO

CONSumO

PROmOçõES

AmbIENTE

ENTREVISTA

EmPREGO

CONSumO

ACADEmIA

mARCA

PRÉMIOS

RESTAURANTE

OPINIÃO

João de Castro Guimarães escreve sobre os 40 anos do código de barras

A atualidade das empresas e marcas que operam na Distribuição

Uma visita guiada pelo novo Continente de Cascais

No rasto do consumidor pagador, por Alberto Rui

O que valem os descontos

O que vai ser a edição de 2013 dos Nutrition Awards

O empreendedorismo e os seus riscos por António Reymão, cofundador da PacSis

A estratégia da Oliveira da Serra que tem mais de 40 anos

Manuel Falcão visitou o Honra, by Olivier

Luís Reis, que renovou o seu mandato à frente da APED, fala das prioridades para os próximos dois anos

Testemunhos sobre boas práticas ambientais

Manuel Paula, diretor de marketing do El Corte Inglés, eplica como a empresa reage à crise

O abc do programa Impulso Jovem contado pelo seu diretor executivo, Vítor Moura Pinheiro

José Manuel Costa, ceo da GCI, apresenta a edição de 2013 dos Green Project Awards

A Primor associou-se à Universidade de Aveiro para produzir produtos mais naturais

A FNAC fez 15 anos em Portugal e é um case study para a marca

Tiago Câmara Pestana, diretor-geral da Dia Portugal, faz a radiografia da atividade da empresa em Portugal

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REPORTAGEm

36A Store foi à Noruega co-nhecer a exportação de bacalhau para Portugal.

ComuniCação, Designe mulTiméDia

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editoraEnzima Amarela - Edições, Lda

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Conselho editorialAna Isabel Trigo Morais

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editora executivaFátima de Sousa

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4 Abril/Maio/Junho de 2013 STORE MAGAZINE

Opinião

Agora, como há quarenta anos, o espírito dos códigos de barras mantém-se o mesmo de sempre: assegurar a visibilidade e a sustentabilidade dos negócios e garantir a segurança do consumidor.

Os códigos de barras. Esta linguagem glo-bal dos negócios é o resultado de um sonho idealizado à beira da praia por Joe Woo-dland e Bob Silver há cerca de sessenta e cinco anos que, a 3 de abril de 1973, viu a luz do dia. Quarenta anos volvidos, esta é uma história de extraordinário sucesso, uma inovação que faz parte do quotidiano de todos nós. Estima-se que, em média, sejam lidos, diariamente, em todo o Mundo, cerca de 5 biliões de códigos de barras. Se quiserem, 5 biliões de bips.A Distribuição Moderna. Na sua génese, os códigos de barras tiveram um papel es-sencial na afirmação deste formato inédito no setor do Retalho a partir de 1973 – em Portugal, a partir de 1985. Ao facilitarem a identificação automática de todos os arti-gos num linear, tanto de pequenas como de grandes superfícies, permitiram introduzir novos formatos e conceitos de negócio, dar visibilidade a toda a cadeia de valor, servin-do, acima de tudo, para aproximar marcas e insígnias dos consumidores. A variável ‘serviço prestado ao consumidor’ ganhou, a partir daqui, toda uma nova dimensão e atualidade.Imagine o que seria registar, conferir ou fa-turar manualmente as perto de 40 a 60 mil referências de produtos que passam, todos os dias, nos leitores óticos nas caixas de um hipermercado em Portugal? Seria uma tarefa morosa, se não impossível de con-cretizar – pelo menos, em tempo útil.Apelidado inicialmente de Código Único de Produto (UPC), para reforçar a sua nature-za ímpar e inequívoca, o primeiro código de barras resultou de uma proposta apre-sentada pela IBM, com 11 dígitos (5 para identificar o produtor, 5 para identificar o produto e 1 de controlo). Três anos mais tarde, em 1976 – e dois após a leitura da primeira embalagem de pastilhas Wrigley no supermercado ‘Marsh’, Ohio, EUA, às 08h01m do dia 26 de junho de 1974 –, é desenvolvido um código com 13 dígitos, que tem a particularidade de tornar global este revolucionário sistema de identificação de produtos. Nos primeiros anos dos códigos de barras, e à semelhança de outras grandes inova-ções, a difícil conjuntura da época, moti-

João de Castro guimarães

Diretor Executivo da GS1 Portugal

40 anos de códigos de barrasvada, em grande medida, pelos primeiros choques petrolíferos e por fenómenos na-turais como o El Niño, abriu uma janela de oportunidade única para os Standards glo-bais. Afinal, a arquitetura deste novo siste-ma tinha como alicerces tudo aquilo que os retalhistas mais procuravam na altura: au-mentar as produtividades e gerar maiores eficiências na cadeia de valor.Em Portugal, a entrada dos códigos de bar-ras é contemporânea com a abertura da primeira grande superfície de Retalho no país, em 1985. Não é de todo despiciendo afirmar que a relação entre os códigos de barras e a Distribuição Moderna foi, desde sempre, de profunda complementaridade. E, se por um lado os códigos de barras facilitaram a identificação automática dos artigos, por outro as profundas inovações introduzidas pelas marcas e diversas insíg-nias – em respeito pelas melhores práticas internacionais – garantiram uma adesão crescente ao Sistema de Normas GS1®.A era do EAN13. No início, havia apenas uma necessidade: evitar a marcação prévia do preço em todos os artigos individuais. A introdução deste código permitiu acele-rar significativamente os processos de re-gisto e venda, ao mesmo tempo que criou as condições de base para uma gestão de stocks profundamente mais eficiente. Por outro lado, a automatização e simpli-ficação de processos foi, ela própria, ge-radora de novas necessidades ao nível da eficácia e da eficiência dos negócios. Já o surgimento, em 1989, dos códigos GS1 128 (dados logísticos), que permitiam aceder de forma automática a informações complementares e pormenorizadas dos produtos, com vastos benefícios para toda a cadeia de valor, aconteceu numa época muito particular, o fim da Guerra Fria. Ao mesmo tempo que caía o Muro que dividia Berlim e o Mundo, os códigos de barras conquistavam novas fronteiras, entrando em setores como os Transportes e Logísti-ca e dando os primeiros passos no eBusi-ness, com o lançamento da versão original do Manual EANCOM, um Standard interna-cional de Electronic Data Interchange (EDI).Eficiência, colaboração segurança e sus-tentabilidade.

“OS CóDIGOS DE BARRAS. ESTA LINGUAGEM GLOBAL DOS NEGóCIOS é O RESULTADO DE UM SONHO IDEALIzADO à BEIRA DA PRAIA POR JOE WOODLAND E BOB SILVER HÁ CERCA DE SESSENTA E CINCO ANOS”


Reduzir as ruturas de stocks nos lineares, evitar o transporte em vazio de camiões por falta de informação integrada ou eliminar o erro na classificação e na inserção de da-dos no sistema sobre os produtos foram algumas das muitas necessidades que fo-ram emergindo com a crescente sofistica-ção dos códigos e das soluções adotadas, questões que foram ajudando a consolidar aquilo que são, atualmente, as fundações do sistema: identificar, capturar e partilhar. Ao longo destes últimos quarenta anos, fo-ram muitas as soluções implementadas em Portugal e no Mundo. No Retalho e Bens de Consumo, setor que envolve um consu-mo mundial combinado de 3,2 milhões de milhões de dólares, estão, neste momen-to, a ser testadas e implementadas novas soluções como a Plataforma GS1 Sync PT da GS1® Portugal, uma solução específica para Portugal que assenta nas Normas Glo-bais para a Sincronização de Dados Comer-ciais (GS1 GDSN) e que vai permitir a parti-lha de dados mestre comerciais em tempo real; e desenvolvidos projetos numa lógica marcadamente B2B2C, muito ligados às novas tecnologias, ao comércio eletrónico e à fiabilidade dos dados nas plataformas digitais.Retalho, Saúde, Financeiro, Automóvel, Postal ou Administração Pública. Estes são alguns dos mais de 20 setores de atividade onde as soluções de codificação únicas e globais GS1 estão presentes, áreas onde a organização global, multissetorial, neutral e equidistante que gere o Sistema de Normas mais utilizado no Mundo, o Global Standar-ds 1, se esforça por promover e replicar a experiência de rastreabilidade obtida no Retalho. São cerca de 2 milhões de empre-sas em 150 países empenhadas em dar vi-sibilidade e eficiência às respetivas cadeias de valor – com soluções que vão já muito além dos “velhinhos” códigos de barras. Pensemos na Saúde, por exemplo. Um es-tudo recente da consultora McKinsey con-cluiu que a implementação de Standards globais ao longo de toda a cadeia de valor da Saúde poderia salvar entre 22 a 43 mil vidas humanas, evitar a incapacidade em 0,7 a 1,4 milhões de pacientes e uma re-dução nos custos de Saúde entre 40 e 100 milhares de milhões de USD. Em Portugal, a simples adoção do GS1 DataMatrix – um código de barras bidimensional que, depen-dendo da aplicação específica, pode conter até 2335 caracteres alfanuméricos ou 3116 números – em medicamentos e dispositivos médicos teria um impacto decisivo ao nível da sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde (SNS) e da própria segurança do pa-ciente. Rastreabilidade e uma linguagem comum.

Ao permitir a identificação, captura e par-tilha de toda a informação relevante sobre determinado produto (origem, condições de produção ou prazo de validade), através da simples leitura ótica de um código de bar-ras em qualquer fase do processo, a codi-ficação única, inequívoca e universal – em Portugal, com o prefixo 560 – assegura uma gestão mais eficiente de recursos e contro-

los de qualidade cada vez mais apertados e rigorosos nos mais de 20 setores em que está presente. Informação rigorosa, fiável e atualizada. Agora, como há quarenta anos, o espírito dos códigos de barras mantém-se o mes-mo de sempre: assegurar a visibilidade e a sustentabilidade dos negócios e garantir a segurança do consumidor.


noTíCias

A transportadora rodoviária de mer-cadorias Luís Simões reduziu em 5,7 por cento o consumo médio de combustível em 2012 comparativa-mente com 2007, ano em que foi im-plementado o programa eco-driving. Em comunicado, o grupo afirma que graças a este projeto obteve uma poupança de 3.572.824 litros de combustível, o que permitiu uma re-

dução de 10.184.987 milhões de kg de emissões de dióxido de carbono. Desde que o eco-driving foi imple-mentado, mais de 500 motoristas receberam formação sobre condu-ção ecológica, utilização eficiente da caixa de velocidade automatizada, cálculo de médias de consumo de combustível e interpretação dos re-latórios de eficiência energética.

luís simões reduziu 5,7% do consumo médio de combustível

Toys ‘R’ us Portugal com “prendas” para Fundação do gil

A Toys ‘R’ Us, uma das principais marcas mundiais de brinquedos, assinalou o seu 20º aniversário em Por-tugal com uma iniciativa de responsabilidade social a favor da Fundação do Gil. Durante duas semanas, en-tre os dias 23 de maio a 05 de junho, a Toys ‘R’ Us teve disponíveis, em todas as caixas das suas nove lojas no país, vales de contribui-ção de (1€ e 3€) cujo valor total reverteu totalmente a favor da Fundação do Gil. No final destas semanas de

festejos, a 17 de junho, às 18h00, a Toys ‘R’ Us orga-niza a Festa 20 anos TOYS ‘R’ Us, na loja do Centro Comercial Colombo, onde estará presente a Adminis-tradora Executiva da Fun-dação do Gil, Margarida Pinto Correia, e onde será entregue o valor obtido pe-los vales de contribuição à Fundação do Gil. Os 20 anos TOYS em Por-tugal foram ainda celebra-dos com uma campanha especial de 20 por cento de desconto.

Promoções travam queda de vendas

A forte política de promoções e oferta de propostas de valor tem permitido ao retalho alimentar travar quedas, revelam os dados do Baró-metro de Vendas APED referente ao ano de 2012 e divulgado esta sema-na. O volume de vendas do comér-cio a retalho alimentar ficou pratica-mente igual ao ligeiro crescimento registado em 2011 (+1 por cento), tendo aumentado 1,3 por cento em 2012. Afirma a APED que o retalho não alimentar sofreu de forma con-siderável o contexto macroeconó-

mico recessivo e a consequente quebra no rendimento das famílias. O volume de vendas desceu 6,4 por cento face ao ano anterior. O mercado com maior quebra no retalho não alimentar foi o entrete-nimento com uma descida de 20,2 por cento do volume de vendas. Os únicos mercados do retalho não alimentar que registaram cresci-mentos foram as telecomunicações (+4,8 por cento) e os medicamentos não sujeitos a receita médica (+1,2 por cento).


bREVES

O Lidl decidiu recompensar o empenho de to-dos os colaboradores da empresa aumentan-do os subsídios de almoço, informa o grupo em comunicado. No final do mês de março o valor diário do subsídio de almoço passou de 5,5 euros para 6,83 euros. Esta decisão representou um aumento de 24 por cento no valor diário do subsídio de almoço (cerca de

321 euros por ano/por colaborador que preste serviço a tempo inteiro) e tem como principal objetivo mostrar o reconhecimento da cadeia pelo contributo dos colaboradores para o su-cesso do Lidl em Portugal. A iniciativa destina-se ainda a minimizar as di-ficuldades económicas que resultam da atual crise que o país atravessa.

lidl recompensa empenho dos colaboradores

Toys ‘R’ us Portugal com “prendas” para Fundação do gil

mAIS fRuTA COm O YOGGIE SmOOThIE DuO

A marca Yoggi lançou no mercado o pri-meiro Smoothie Duo que é o “único iogurte líquido com com cinco vezes mais fruta”. Disponível nas variedades Morango Fram-boesa, Pêssego Manga e Maçã Pêra, Yoggi Smoothie Duo garante toda a energia vinda diretamente da fruta.


noTíCias

A C&A Modas, cadeia de lojas de roupa que está em Portugal há 21 anos, anunciou a abertura de mais um espaço, no centro comercial Algarve Shopping, em Albufei-ra, onde fez um investimento de 740 mil euros. Em comunicado, a marca diz que esta é a 39ª loja no país e que desenhou um es-paço com 1200 m2 e conta com 15 novos colaboradores que vão

dar apoio ao novo espaço comer-cial, em formato de Family Store. Trata-se de mais um espaço de-senhado com a nova imagem da C&A, uma mudança espelhada no novo logótipo e em todo o visual no ponto de venda, como é o caso das montras, decoração, equipa-mentos, novas formas de comu-nicação, áreas de atendimento e novas segmentações por marca.

mupies digitais no el Corte inglés

C&a investiu 740 mil euros no algarve

A In-Store Media, agência especializada na gestão da publicidade no pon-to de venda, acaba de instalar no El Corte Inglés novos mupies digitais, e de renovar alguns dos suportes publicitários mais importantes, como o alarm-media ou os minis-luminosos. A In-Store Media reorganizou ainda a rede de mupies, colocando posições adicionais em lugares de elevado tráfego, e desenvolveu novas ações especiais, como as passadeiras de vinilo autocolante, que conduzem o consumidor até ao produto comunicado.

A Adega Mayor, que pertence ao grupo Nabeiro, lançou no mercado as Novas Colheitas 2012: ‘Caiado’ Tinto e Bran-co, ‘Monte Mayor’ Branco e Tinto, que passa a apresentar o designativo Re-serva, ‘Reserva do Comendador’ Tinto e Branco, ‘Pai Chão’ e ‘Solista’ Tinto e Branco. A par destes novos lança-mentos, a Adega Mayor lançou ainda uma nova gama do vinho ‘Caiado’ - o ‘Caiado’ Rosé que apresenta como novidade a garrafa com cápsula de abertura fácil.O ‘Caiado’ Rosé 2012 foi elaborado a partir das castas Touriga Nacional e Aragonez e apresenta um perfil des-contraído e fresco. Este novo vinho, disponível no mercado desde Maio e apresenta-se como uma excelente companhia para o verão.

Vinho da Casa santa Vitória com prémiosO Santa Vitória Grande Reserva Tinto 2008 foi considerado, pela maior Feira de Vinhos da América do Sul – Expovinis 2013, o me-lhor vinho tinto do Velho Mundo. Numa prova cega, com mais de 70 vinhos de todo o mundo (por-tugueses, espanhóis, franceses e italianos) foi novamente um vinho português e da Casa Santa Vitória a ser o premiado.“No ano passa-do, a Casa de Santa Vitória con-quistou este mesmo prémio com o Santa Vitória Touriga Nacional 2008. Em 2013, revalidamos o títu-lo com um vinho que não para de nos surpreender e que nos deixa extremamente orgulhosos”, afirma o enólogo da Casa de Santa Vitó-ria, Bernardo Cabral.

adega mayor lança novas Colheitas 2012


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CaP visita entreposto logístico da sonae Mais de 11 milhões de quilómetros percorridos, 100 milhões de caixas movimentadas, 64 viaturas. Estes são alguns dos números do Centro de Distribuição da Sonae na Azambuja, que comemora 20 anos em 2014 e foi visitado por uma delegação da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), em mar-ço de 2013, contando com a presença de 60 agricultores. Foi para “responder” a uma vontade da CAP em conhecer todo o processamento de produtos a partir do momento em que são entregues pelos mesmos ao grupo que a Sonae e a APED promoveram a visita de uma delegação da instituição ao seu entreposto do grupo da Azambuja. A visita enquadra-se no âm-bito do protocolo existente entre a APED e a CAP.Foi possível percecionar todo o processo pelo qual a mercado-ria passa, bem como todos os sistemas de higiene e segurança vivenciados no dia a dia. Em termos globais as instalações lo-gísticas do grupo Sonae MC totalizam 144.000 m2, 200 milhões de caixas expedidas/ano e mais de 2.500 fornecedores. Dão emprego a 1239 pessoas.


Mais de 75 por cento da venda nas lojas Minipreço é fidelizada. Uma realidade que espelha o posicionamento no mercado português de uma marca que investe na proximidade com o consumidor. E que, em tempo de crise, procura reforçar a sua estratégia de preços baixos com uma política promocional muito assente no cartão de fidelização. Afastada fica, para já e segundo o diretor-geral da Dia Portugal, Tiago Câmara Pestana, a possibilidade de investimentos em novas estruturas.

mais de 75% da compra é fidelizada

Tiago Câmara Pestana, diretor-geral da Dia Portugal

store | o grupo Dia está em Portugal desde 1993, tendo adquirido a cadeia minipreço cinco anos depois. Qual a es-tratégia para o mercado por-tuguês?Tiago Câmara Pestana | Desde a implementação da Dia Portu-gal em 1993 que a evolução da empresa no nosso país é sinó-nimo de um forte crescimento

e sedimentação no mercado, visando essencialmente estar mais próximo do consumidor fi-nal, quer em termos de proximi-dade, proporcionando a melhor cobertura possível do território nacional, quer em termos de poupança e oferta de produtos de qualidade. Iniciámos 2013 com 572 lojas, somos assim a cadeia de distribuição com o

a maior poupança e qualidade. é uma estratégia de reforço do perfil de proximidade com no-vos formatos complementares.Este ano representa um passo nesse sentido, após a aquisição da empresa Schlecker, o que nos permitirá focalizar numa nova área de exploração, mais especializada mas complemen-tar ao nosso negócio.

Grande Plano

maior número de lojas em Por-tugal, possuímos uma marca própria muito forte, a marca Dia, e a estrutura de empresa, coe-sa, visa sempre oferecer o me-lhor numa base de otimização de custos. A estratégia é estar cada vez mais próximo do consumidor, proporcionando-lhe uma me-lhor experiência em loja, com

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mais de 75% da compra é fidelizada

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store | Qual o posicionamento da empresa no mercado?TCP | O Minipreço tem um posi-cionamento de smart shopping, que reflete os seus valores no mercado: proximidade, preços baixos e qualidade, em resumo, a compra inteligente.O Minipreço é a cadeia com o maior número de supermercados em Portugal, sendo também e, por isso, a cadeia mais próxima do consumidor: 79 por cento das nossas lojas são de proximidade. A proximidade ao consumidor também se verifica por oferecer os melhores preços, promoções e descontos, quer em marcas lí-deres quer na marca Dia. O Mi-nipreço comunica esse posicio-namento de forma muito clara através da campanha do “Super-poder de Compra”: um Super-poder de compra que só vem do Minipreço.

store | Como é que convivem e se articulam as duas marcas – minipreço e Dia?TCP | A convivência das duas marcas é salutar já que permi-tem capitalizar as forças de cada uma. A insígnia Minipreço, com uma história de mais de 30 anos em Portugal, é uma marca que acompanhando a evolução dos tempos, faz parte da confiança dos portugueses. Além disso, é um feliz encontro de propósito comercial com a denominação definida. A marca Dia representa uma marca própria muito forte, de-senvolvida com a experiência de 20 anos em Portugal, e seguindo padrões internacionais de quali-dade, está em constante inova-ção e adequação às exigências do mercado, com a melhor re-lação qualidade-preço. A marca própria do Minipreço é a marca Dia, ou se preferir, a marca Dia é comercializada em exclusivo no Minipreço.

store | o conceito de discount no retalho alimentar começou por estar associado à oferta de um portefólio limitado de pro-dutos. Que evolução se regis-tou entretanto?TCP | Na constante adaptação às exigências e necessidades

dos consumidores, o Minipreço seleciona e oferece uma gama completa de consumo, satisfa-zendo as várias necessidades de compra. Nesta visão, ofere-cemos frutas e legumes frescos, carne embalada, eletrodomésti-cos ou pão quente e pastelaria do dia, além das secções habituais de consumo alimentar (mercea-ria doce, salgada, frio, líquidos e DPH). A evolução está sempre no sentido de oferecer os melhores preços em todas as categorias de consumo e acompanhando a evolução das necessidades dos consumidores, numa postura de otimização de custos, essa sim ligada ao conceito discount do retalho alimentar.

store | Qual a estratégia de preços? o atual momento do país obrigou a alguma revisão/adaptação nessa estratégia?TCP | O Minipreço aplica desde sempre uma política comercial de qualidade ao melhor preço -

Não somos alheios ao atual momento económico e por isso fazemos um maior esforço no sentido de proporcionar uma maior e melhor poupança às

famílias portuguesas”

“Desde a implementação da Dia Portugal em 1993 que a evolução da empresa no nosso país é sinónimo de um forte crescimento e sedimentação no mercado”

“Somos a cadeia de distribuição com o maior número de lojas em Portugal, possuímos uma marca própria muito forte, a marca Dia, e a estrutura de empresa, coesa, visa sempre oferecer o melhor numa base de otimização de custos”


Grande Plano

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esse é o nosso objetivo diário. No entanto, não somos alheios ao atual momento económico e por isso fazemos um maior es-forço no sentido de proporcionar uma maior e melhor poupança às famílias portuguesas. Investimos assim em promoções de produ-tos essenciais nomeadamente através da fidelização e do car-tão Clube Minipreço. Instituímos dias específicos promocionais e de oportunidade, as terças-feiras com descontos variados em pro-dutos perecíveis e os fins-de-se-mana destinados aos restantes produtos. Os fins-de-semana Mi-nipreço são realmente uma opor-tunidade, já que, sem implicar ne-nhuma compra com valor espe-cífico, todos os nossos clientes, ao comprarem um dos produtos em promoção, recebem outro de oferta, inteiramente grátis.

store | em matéria de fideliza-ção do consumidor, que estra-tégias têm sido adoptadas?TCP | O Minipreço foi uma das primeiras cadeias a desenvolver o cartão de fidelização, lança-do em 2001 em Portugal, sendo verdadeiramente um cartão que comunica de forma personalizada com o seu aderente. Inteiramen-te gratuito, oferece descontos

imediatos em dezenas de produ-tos generalizados, além de ofere-cer descontos personalizados de acordo com o perfil de consumo do cliente. Mais de 75 por cento da venda é fidelizada e atualmente mais de 1 milhão e 910 mil famílias portuguesas sabem e utilizam as vantagens do Clube Minipreço. Como já referido, às vantagens habituais, lançámos mais recen-temente as vantagens exclusivas das terças-feiras e de fim-de--semana que se têm revelado um sucesso, com elevada adesão.

store |Que peso têm as marcas próprias no negócio do grupo em Portugal? Qual é a aposta neste domínio?TCP | No Minipreço a marca pró-pria Dia ultrapassa 50 por cento das vendas em valor. O desenvol-vimento da marca Dia é uma apos-ta contínua, no sentido de inovar, aumentar a variedade e adequar a oferta às especificidades dos mer-cados. A marca Dia pauta-se por regras e níveis de qualidade inter-nacionais.

store | Como se relaciona o gru-po com os produtores nacio-nais?TCP | A relação que mantemos com os fornecedores nacionais é de parceria, sendo que 78 por cen-to das nossas compras são efetua-das a fornecedores ou fabricantes nacionais. Em Portugal, a empresa tem como política comercial dar preferência a fabricantes nacio-nais, sendo que o custo dos com-bustíveis no transporte e logística favorece esta opção. Em termos de grupo, facilitamos o acesso de fabricantes nacionais aos merca-dos de exportação (países onde a Dia está presente como Espanha, França, Brasil, Turquia, Argentina e China).

Store | O grupo Dia funciona em regime de lojas próprias mas também de franchising. Qual é a relação, do ponto de vista do peso no negócio, entre estes dois modelos?TCP | Fechámos o ano de 2012 com 239 lojas franqueadas das 572 totais, ou seja, o franchising é um parceiro extremamente impor-tante e relevante.Com as franquias

“O Minipreço foi uma das primeiras cadeias a desenvolver o cartão de fidelização, lançado em 2001 em Portugal, sendo verdadeiramente um cartão que comunica de forma personalizada com o seu aderente”

“Mais de 75 por cento da venda é fidelizada e atualmente mais de 1 milhão e 910 mil famílias portuguesas sabem e utilizam as vantagens do Clube Minipreço”


pretendemos descentralizar e co-brir da melhor forma o território nacional, contribuindo para o de-senvolvimento local, reforçando o tecido empresarial do país e facili-tando o empreendedorismo.

store | estão previstos novos in-vestimentos em Portugal?TCP | Em anos recentes a em-presa canalizou grande parte dos seus investimentos para a expan-são orgânica (lojas e centros de distribuição). No contexto eco-nómico atual, o foco dos investi-mentos tem sido orientado para projetos de menor risco, como a transformação da rede de lojas e outros que permitam ganhos de eficiência operacional.No entanto, manteremos alguma dinâmica na expansão da rede, sobretudo em oportunidades de crescimento no comércio de pro-ximidade. Neste sentido, a aposta mais forte será na modernização e relançamento da recém-adquirida rede de lojas Schlecker.

store | e avançar para um mo-delo de negócio diferente, mais próximo dos hipermercados/grandes superfícies está nos planos do grupo?TCP | Em Portugal continuaremos

a apostar nos modelos que funcio-nem bem e que sejam rentáveis, quer no formato de proximidade, quer de atração.

store | Qual a estratégia de sus-tentabilidade da marca? Que re-sultados tem gerado?TCP | A nossa política de res-ponsabilidade social tem uma visão de 360º. Além das ações de marketing social que têm uma maior visibilidade pela comunida-de, onde destacamos, a parceria com o Banco Alimentar, a SOS Animal e o Ministério da Educa-ção, através do projecto Pera, a nossa política abrange todos os nossos parceiros. Assim, desde os colaboradores aos fornece-dores, franqueados, ambiente ou comunidade e consumidores, todos são alvo da nossa preocu-pação. Visamos aumentar a confiança e estabelecer relações duradoi-ras de respeito entre as partes, o meio social e o ambiente. store | Que peso tem Portugal no desempenho global do grupo Dia?TCP | A operação de Portugal pesa aproximadamente oito por cento da faturação do total da Dia.

“Com as franquias pretendemos descentralizar e cobrir da melhor forma o território

nacional, contribuindo para o desenvolvimento local, reforçando

o tecido empresarial do país e

facilitando o empreendedorismo”

“Em Portugal, a empresa tem como política comercial dar preferência a fabricantes nacionais, sendo que o custo dos combustíveis no transporte e logística favorece esta opção”

Dia em números

negóCio

7 paísesPortugal, Espanha, França, Turquia, China, Argentina e Brasil

o ano da inauguração da primeira loja, em Madrido ano da inauguração da primeira loja Minipreço em Lisboa

o ano da inauguração da primeira loja Dia em Lisboa

o ano da aquisição da cadeia Minipreço pela Dia

1979

1993

1998

572 lojas em Portugal

8 mil estabelecimentos no total

47.500 funcionários

45 plataformas logísticas

11.679 milhões de euros de vendas brutas sob insígnia em 2012

8 por cento é quanto representa a operação em Portugal no total do grupo


Sucesso

Do livro ao ebook, do vinil ao iPod, do simples telemóvel ao smartphone, do PC ao tablet. Os últimos 15 anos foram de revolução e há uma marca que esteve sempre presente: a FNAC. A cadeia de cultura e entretenimento trouxe para Portugal uma forma original de comércio e os portugueses fizeram da FNAC Portugal um case study da multinacional.

um case study chamado fnac

A FNAC trouxe consigo uma varie-dade de oferta de produtos e servi-ços, ao mesmo tempo que imple-mentou um serviço de excelência, baseado no aconselhamento por vendedores especializados que souberam partilhar com o consu-midor a sua paixão por produtos culturais e revolucionar a aborda-gem a esses mesmos produtos.De acordo com a empresa “a FNAC trouxe para Portugal uma forma original de comércio e pro-moveu o livre acesso à cultura e à tecnologia, aproximando-as do consumidor português, através de uma ampla e diversificada oferta de livros, música, filmes, equipa-mento de som e imagem, assim como todas as tecnologias de in-formação e de comunicação”.A marca estreou-se em Portugal a 28 de fevereiro de 1998, com a abertura do primeiro espaço no centro comercial Colombo, em Lisboa. Seguiu-se o centro co-mercial NorteShopping, no Porto.

Com uma média de abertura de uma nova loja por ano, a FNAC depressa chegou ao Chiado, no centro de Lisboa, ao CascaiShop-ping, a Santa Catarina, no centro do Porto, ao Almada Fórum e ao GaiaShopping. Bastaram poucos anos para que se instalasse tam-bém no Algarve, em Coimbra, na Madeira, em Braga, em Viseu, em Matosinhos, em Guimarães e em Leiria. Pela primeira vez no país surgia um conceito único de divulgação cultural e das novas tecnologias, assente em plataformas físicas e virtuais, lugares de descoberta, de aconselhamento, de encontro e de Cultura. Os consumidores habituaram-se a experimentar, a pedir aconselhamento, a assistir aos muitos eventos culturais que acontecem no Fórum FNAC e a fazerem das lojas um ponto de en-contro. A promoção da cultura portugue-sa e o apoio à criação artística têm

15 ANOS DE SuCESSO

nÚmeRos

1,5 milhões de utilizadores únicos no site

2,4 milhões de visitantes mensais no site

306 milhões de visitantes nas lojas

inspirado a FNAC, que organiza, diariamente, eventos culturais de livre acesso nos seus Fóruns: exposições fotográficas, lança-mentos, apresentações de livros, atuações de música ao vivo, ciclos de filmes, formações e demons-trações de novas tecnologias, conversas literárias, colóquios e debates sobre temas da vida so-cial, económica e cultural, e, ainda, animações infantis de índole peda-gógica. Paralelamente à organização des-

tes eventos ao longo do ano, dá especial enfoque às desigualda-des sociais. Atenta, por exemplo, à desigualdade social a que a in-foexclusão pode dar origem, as-sociou-se à AMI na construção, em 5 Centros Porta Amiga, de Infotecas dotadas de condições técnicas e humanas, para possi-bilitar, aos mais desfavorecidos, o acesso às novas tecnologias e uma maior participação na socie-dade da informação e do conhe-cimento.


um case study chamado fnac


Institucional

store | Porque é que decidiu cumprir um novo mandato à frente da APED? luís Reis | A equipa dirigente da APED tem vindo a desenvolver desde há três anos um trabalho de reposicionamento e afirmação do sector da distribuição portuguesa que tem tido como consequência o envolvimento num vasto conjun-to de dossiers e assuntos. Temos hoje uma associação que interage intensamente com um relevantís-simo leque de stakeholders e, em consequência disso, estamos mais presentes, somos mais ouvidos e temos conseguido um conjunto de conquistas importantes para os nossos associados. Mas há ainda muito para fazer. Assim, encaro este mandato como presidente da APED como uma continuidade desse trabalho, numa conjuntura particularmente complexa para o País e para o sector.

store | Quais são as suas prio-ridades para os próximos dois anos? lR | A distribuição enfrenta em

“A APED será cada vez mais uma voz ativa na defesa dos seus associados em todos os quadrantes em que estamos presentes”, disse à Store Luís Reis, que inicia um novo mandato à frente dos destinos da instituição. Entre as principais preocupações do sector contam-se a defesa de um quadro legislativo, regulatório e fiscal verdadeiramente competitivo e as elevadas taxas cobradas aos retalhistas pelas transações com cartões de pagamentos.

a “voz ativa” da distribuição

Portugal um dos piores períodos de que há memória, pelo menos desde que temos dados de ca-racterização do sector – enfren-tamos uma seríssima crise de consumo, uma complexa con-juntura económica e financeira e uma grande pressão social. Com este pano de fundo, a APED será cada vez mais uma voz ativa na defesa dos seus associados em todos os quadrantes em que estamos presentes, sendo que elenco aqui três grandes preocu-pações: a defesa de um quadro legislativo, regulatório e fiscal ver-dadeiramente competitivo e cria-dor de riqueza para o país e para os operadores económicos – é necessário eliminar muitos estran-gulamentos que destroem valor na economia, distorcem a concorrên-cia e prejudicam as empresas e os consumidores; a promoção da empregabilidade do sector, o investimento contínuo na quali-ficação de quadros e no diálogo social, peças fundamentais para o crescimento; as elevadas taxas cobradas aos retalhistas pelas

transações com cartões de pa-gamentos – temos que abrir o mercado nacional à concorrência e fazer baixar os preços, tal como acontece em muitos países euro-peus.

store | Como classifica o am-biente que se vive atualmente no sector?lR | Atualmente o setor vive tempos muito difíceis, essen-cialmente devido a dois fatores: à grave crise no consumo e à excessiva legislação que regula o setor. A fortíssima quebra de poder de compra dos consumi-dores, tem levado os portugue-ses a cortar em tudo o que não é essencial e mesmo nos bens essenciais temos verificado um permanente trading down de ca-tegorias. Ou seja, as pessoas es-tão permanentemente a comprar produtos de preço inferior ao que costumavam comprar. No setor alimentar, o grande esforço dos operadores em apresentar sistematicamente promoções e oferecer boas propostas de valor

tem permitido travar quedas. Na área Não Alimentar, nem as pro-moções conseguem evitar fortes descidas. O entretenimento, por exemplo, desceu o preço médio em 2012 em 7,8%, mas não evi-tou uma descida de 20%. Outro dos problemas que está a afetar o ambiente que se vive no setor é o quadro legislativo. Temos as-sistido a um excessiva necessi-dade de regulamentar por parte do Governo. Neste âmbito des-taco três medidas: a legislação sobre práticas restritivas, que pode implicar o aumento do pre-ço dos produtos em Portugal; a imposição de uma taxa alimen-tar, que incide sobre produtos alimentares e não alimentares; e a implementação do novo re-gime de transporte de mercado-rias. Estas medidas estão a agra-var a crise que o setor enfrenta.

store | Que expetativas é que o sector tem em relação à evolução do consumo em Portugal?lR | é difícil inverter a tendência enquanto os consumidores con-tinuarem a perder poder de com-prar e a conjunta económica se mantiver negativa. Portugal vive uma intensa crise de consumo, com uma fortíssima quebra de poder de compra. Mas os opera-dores tentarão sempre oferecer propostas de valor apelativas aos consumidores e que corres-pondam às suas necessidades. Sem dúvida as estratégias de marketing continuarão a passar pelas promoções, talões e des-contos. Iremos assistir a um in-tensificar de programas de fide-lização e a uma cada vez maior adesão aos mesmos por parte do consumidor.



Distribuição

Uma girafa na zona dos livros? Um sushi-corner? Uma área lounge? Serviços personalizados? Um mercado de frescos que nos lembra os mercados de bairro? As respostas estão todas num único sítio: o hipermercado Continente de Cascais. Foi o local escolhido para a Sonae inaugurar o seu hiper do futuro, um conceito explicado pelo diretor de operações do Continente, Fernando Silva.

O layout teve mais de 200 ver-sões e os trabalhos envolveram uma equipa de 1500 pessoas. Os mais pesados decorreram durante a noite mas alguns foram efetuados de dia. Uma obra que se faz normalmente em 10/11 meses foi feita em seis. O resultado de todo este esforço e rigor de planeamento é o novo hipermercado Conti-nente de Cascais, que o públi-co ficou a conhecer no dia 1 de dezembro do ano passado. Quatro meses depois, o resul-tado não podia ser melhor: “As vendas deste hipermercado

Como é o hiper do futuro

Ed

uard

o R

ibei

ro

em 2013 estão a crescer acima da média dos hipermercados”, afirmando Fernando Silva. Para quem entra pela primeira vez no local as diferenças em relação aos outros hipermer-cados começam logo na zona de atendimento ao cliente. De-pois, há um vasto conjunto de experiências para descobrir, desde a iluminação até à zona dos frutos secos e especiarias vendidas a granel, passando pelos grandes relógios pendu-rados no teto. “Tentámos projetar para o hi-per de Cascais o primado do

produto. Queríamos ser disrup-tivos e ser capazes de projetar o futuro em termos do conceito de hiper, mas queríamos que o produto reassumisse o seu pa-pel de grande realce, e a ilumi-nação potencia isso mesmo”, afirma Fernando Silva.A loja de Cascais é a primeira que se enquadra no conceito de hiper do futuro, uma ideia que está a ser trabalhada na Sonae há três anos. Em termos de ar-quitetura, o espaço de Cascais foi concebido pela Direção de Conceção de Loja da Sonae, tendo também contado com o

apoio de uma empresa exter-na. A partir de agora todas as remodelações a efetuar nos hipermercados da Sonae terão como modelo o de Cascais, ob-viamente sujeitas às caracterís-ticas do local onde se inserem. A próxima remodelação ocorre-rá provavelmente a norte, entre este e o próximo ano. Apesar de toda a modernidade e inovação presentes no conceito hiper do futuro, Fernando Silva garante que isso não tem influência nos preços praticados no Continen-te. A máxima é sempre “manter um preço baixo”, afirma.


• Sushi corner – nicho de mercado que natu-ralmente crescerá. “Enquadra-se na meia dúzia de novidades que gostaríamos de ter num hiper e que teremos”, diz Fernan-do Silva

• Take out – especiarias e frutos secos avul-so. Com indicadores de performance bons

• Cafetaria – integrada com a padaria/paste-laria e garrafeira, que é um conceito único

• Beleza – manicura, maquilhagem e acon-selhamento, sempre com serviço perso-nalizado

• Casa e arrumação – muito inspiradas nas lojas especialistas

• gomas avulso – um mercado em cresci-mento

• soluções de pagamento - 18 self check outs, uma amplitude diferente de outros hi-pers. Também há o self scanning

O hipermercado do futuro by Continente

Store | Qual é o conceito que foi desenvolvido nesta loja do Con-tinente de Cascais?Fernando silva | O conceito é o que nós designamos por hiper do futuro. Assenta em três grandes áreas/novidades: mercearia, merca-do de frescos e não alimentar, a que nós chamamos de especialistas (beleza, livraria, casa).

store | esta é a única loja do Continente com estas característi-cas em Portugal?Fs | Podemos dizer que o hipermercado do futuro nasceu em Cas-cais. É a primeira loja do género. O racional que está por trás disto é de facto em Cascais fazermos um piloto que possa projetar aquilo que nós pretendemos ter nos nossos hipermercados no futuro. Ob-viamente que o que está aqui hoje representado necessariamente obedecerá, futuramente, a algumas readaptações mas o conceptual será para replicar sempre que nós tivermos que fazer intervenções porque vamos remodelar ou fazer uma loja de raiz.

store | e porquê Cascais?Fs | Por duas ou três razões muito concretas: primeiro porque Cas-cais era uma loja muito necessitada de uma mega-remodelação, abriu no início da década de 90, embora tivesse sido remodelada ao longo do tempo, a última das quais datava de 1999; em segun-do lugar porque o conceito de hipermercado tem vindo a evoluir ao longo dos anos e o Continente tem estado na vanguarda des-ta reengenharia que temos feito permanentemente nos layouts das grandes lojas. O hipermercado do futuro nasceu na Sonae há quase três anos. Este layout que está em Cascais obedeceu a mais de 200 versões…Isto é a materialização de muitas horas de reflexão, de muitas visitas em Portugal e no estrangeiro. Esta é a proposta da Sonae MC para o futuro. Também escolhemos Cascais pois entendemos que a região merece um grande hiper-

mercado, que seja exemplar e que do ponto de vista do futuro seja capaz de projetar o novo conceito de hipermerca-do. Tem também hábitos de consumo diferentes do resto do País e portanto considerámos que era indicado fazer aqui este tipo de investimento.

Store | Que balanço é que faz deste in-vestimento?Fs | Estamos muito contentes com os resultados. As vendas deste hipermer-cado, em 2013, estão a crescer acima da média dos hipermercados. O que quer dizer que os indicadores pelos quais nos pautamos em termos de gestão, com as vendas à cabeça, estão a ser fantásticos. É verdade que só decorreram dois meses em 2013 mas podemos dizer que estamos com indicadores muito positivos.

Store | Qual foi a “inspiração” para este conceito de hiper do fu-turo?Fs | Visitámos tudo o que são players conceituados nesta área de hipermercados. Mas é evidente que uma empresa que já tem 28 anos de experiência nesta área também tem dentro de casa pessoas que sabem disto e têm as suas ideias e convicções sobre aquilo que deve ser o hipermercado do futuro. Há uma coisa que não podemos deixar de dizer: muito do que aqui está materializa-do em termos de conceito de hipermercado também tem muito a ver com aquilo que os clientes nos vão dizendo. Ouvimos muito os clientes e vamos continuar assim. Fazemos focus groups, conse-lhos de clientes, inquéritos. É impossível estar nesta atividade sem estar sempre a ouvir os clientes.

enTReVisTa

Fernando silva diretor de operações

do Continente

A remodelação em números

Empresas contratadas e subcontratadas

Trabalhadores de 01 de junho

a 30 de novembro

Horas de trabalho na remodelação

(pessoal obra)

Focos de leds

Luminárias fluorescentes com regulação de fluxos

Km de cabo elétrico aplicado

Engenheiros e arquitetos envolvidos diretamente no projeto

Prateleiras movimentadas numa só noite

129

1002

1 milhão (aproximadamente)

950

900

63

26

1170


Distribuição



Consumo

unificador que permite integrar todo este co-nhecimento, e desenhar estratégias de activa-ção que contemplem o processo de decisão de compra na sua totalidade e não apenas até ao momento da entrada em loja! A distinção entre above the line e below the line deixa de fazer sentido neste cenário de alinhamen-to das estratégias de media e comunicação, com o percurso de compra do consumidor. Os estudos de shopper insight que temos de-senvolvido internacionalmente confirmam não só a extrema complexidade dos processos de decisão, mas também a unicidade dos mes-mos, já que diferem de categoria para cate-goria. De igual modo, a importância e influên-cia de cada ponto de contacto ao longo do processo, é também radicalmente diferente. O modo como o mesmo ponto de contacto pode ser determinante em fases diferentes de um mesmo processo de compra, é reve-lador da importância desta tipologia de estu-dos e da obrigatoriedade de desenvolvermos planos de comunicação que integrem todo o processo! Por exemplo no processo de compra de smartphones, a televisão é um meio importantíssimo na construção de notoriedade, sendo a loja um meio funda-mental no momento antes da compra. Em paralelo, percebemos que a televisão volta a ter um pico de influência imediatamente antes da compra, funcionando como que um “selo de garantia” de “última hora”. Já a loja, sendo importante no momento da compra, na fase de consideração revelou--se também como fundamental, já que muitos dos compradores fazem pelo me-nos duas visitas à loja antes da compra. Este tipo de estudos, e este exemplo em particular, demonstra a importância de ter-mos esta abordagem integrada e de de-senvolvermos ferramentas de estudo do processo de decisão de compra e mapea-mento de pontos de contacto, que apontem o caminho para construção de experiências de marca únicas e que acompanhem o per-curso do consumidor.

*Artigo escrito segundo as regras anteriores ao atual acordo ortográfico.

alberto RuiDiretor-geral da Initiative

No rasto do consumidor-comprador

Há muito que o processo de decisão de compra deixou de ser um percurso linear: as interacções que os consumidores têm uns com os outros, bem como com os meios detidos pelas marcas, têm uma forte influência neste percurso e a fase final da compra não é excepção.

Os planos estratégicos de comunicação e me-dia das marcas tendem a focar-se nas fases inicias do processo de decisão e compra do consumidor, tentando garantir que, quando chega o momento da compra, a marca seja recordada e considerada pelo consumidor. Esta abordagem é no entanto insuficiente, pois há muito que o processo de decisão de compra deixou de ser um percurso linear: as interacções que os consumidores têm uns com os outros, bem como com os meios detidos pelas marcas, têm uma forte influên-cia neste percurso e a fase final da compra não é excepção, seja ela offline ou online. O reconhecimento desta complexidade tem motivado um interesse crescente no conhe-cimento da área de shopper insight e o con-sequente desenvolvimento de ferramentas que permitam aprofundar e sistematizar este conhecimento, ligando-o às fases prelimi-nares do processo de decisão de compra. Numa altura em que as plataformas de acti-vação das marcas above-the-line se fundem e conjugam na partilha de conteúdos das mar-cas, a integração das plataformas below-the--line tem necessariamente de fazer parte des-ta equação. A construção de planos de comu-nicação e media que compreendam e integrem todas as fases, desde o engagement inicial, até ao ponto de venda é já uma realidade incon-tornável e para tal é essencial que possamos perceber como é que o comportamento em loja é influenciado pelos estímulos recebidos nas fases anteriores do processo de compra. O desafio que se coloca hoje não é o da re-colha de dados de consumidor – estes exis-tem, ou estão mais acessíveis do que nunca - mas o de desenvolver estudos e ferramentas que permitam organizar e relacionar esta in-formação, de modo a gerar insights accioná-veis para as marcas. Estes estudos passam por mapear o percurso de decisão de compra dos consumidores, dando a palavra ao con-sumidor e auscultando-o em múltiplas dimen-sões: quais as fases deste percurso, quais as mais influenciadoras e quanto tempo demora. Perceber quais os pontos de contacto mais importantes em cada uma destas fases e o grau de influência de cada um, é o elemento

“O DEsAfIO quE sE COLOCA HOjE NãO é O DA rECOLHA DE DADOs DE CONsumIDOr – EstEs ExIstEm, Ou EstãO mAIs ACEssívEIs DO quE NuNCA - mAs O DE DEsENvOLvEr EstuDOs E fErrAmENtAs quE pErmItAm OrgANIzAr E rELACIONAr EstA INfOrmAçãO, DE mODO A gErAr insights ACCIONávEIs pArA As mArCAs”


Estratégia

Em quatro anos a utilização de vales de desconto por parte dos consumidores cresceu 125 por cento e a tendência é para aumentar. Os dados são da PacSis, empresa portuguesa que gere vales de desconto para empresas de grande consumo, e mostram como se registou uma mudança no comportamento de quem consome.

A febre das promoções e dos des-contos está imparável. Na apre-sentação do último Barómetro de Vendas APED referente ao ano de 2012, escreve-se que a forte política de promoções e oferta de propostas de valor tem permitido ao retalho alimentar travar quedas. O volume de vendas do comércio a retalho alimentar ficou pratica-mente igual ao ligeiro crescimento registado em 2011 (+1 por cento), tendo aumentado 1,3 por cento em 2012.Embora não existam estudos aprofundados sobre o impacto dos descontos e promoções no sector da distribuição, os dados da PacSis sobre vales de descon-to são um bom indicador da forma como o mercado tem evoluído. A utilização dos vales de desconto por parte dos consumidores au-mentou 125 por cento entre 2009 e 2012 e no ano passado foram disponibilizados centenas de mi-lhões de euros em vales de des-conto.

no reino dos descontosEntre 2011 e 2012 o aumento de utilização de vales foi de 40 por cento. Nos últimos quatro anos existiu um acréscimo de marcas a utilizar vales e novas formas de dis-tribuição dos mesmos. De acordo com a PacSis os vales disponíveis online (email, site, redes sociais, banners) foram lançados em 2012 e estão a ter um crescimento mui-to acelerado: nos primeiros quatro meses de 2013 foram impressos mais vales que em 2012.

Em termos de categorias de pro-dutos (ver infografia), a liderança pertence ao sector da alimentação, com 54,85 por cento dos vales emitidos e 29,80 por cento do valor. Seguem-se as bebidas, com 15,54 por cento e 14,52 por cento, respe-tivamente. Na área das promoções e descon-tos um dos casos mais bem suce-didos e que divulga publicamente os números é o da Sonae. No pri-meiro trimestre deste ano a empre-

sa aumentou em 18 por cento o volume de descontos concedidos em cartão e talão, em compara-ção com o período homólogo do ano passado, atingindo os 112 milhões de euros. O cartão Con-tinente, por exemplo, tem vindo a alargar as vantagens oferecidas a novas áreas e já conquistou 3,3 milhões de famílias portuguesas, enquanto o cartão Sport zone também tem vindo a reforçar a sua penetração.

Quantidade e valor dos vales de desconto em 2012

% Vales 54,85%

% Vales 15,14%

% Vales 3,11%

% Vales 8,78%

% Vales 15,54%

Alimentação Higiene Pessoal Pet Food

Higiene do LarBebidas

% Valor29,80%

% Valor21,46%

% Valor4,35%

% Valor21,16%

% Valor14,52%


Ambiente

Tudo pelo ambiente

As questões ambientais já não são uma novidade mas sim uma obrigação. Embalagens, resíduos orgânicos, efluentes líquidos, gases de refrigeração, energia, artigos avariados sem reparação e devolvidos pelos clientes, emissões atmosféricas. Todas estas matérias fazem hoje parte das preocupações da distribuição e dos seus atores. Pedimos a três empresas que nos falassem sobre as suas práticas ambientais tendo como “barómetro” o Código de Boas Práticas Ambientais da APED.

Controlar e racionalizar os consu-mos de água, controlo da rede de drenagem, utilização racional da energia através da identificação e monitorização de consumos e da instalação de equipamentos mais eficientes, identificar as origens e reduzir os níveis de emissão, redu-zir, reutilizar e reciclar na gestão de resíduos.Estas são algumas das boas prá-ticas ambientais definidas no Có-digo elaborado pela Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED) para o sector. Trata-se de um documento que enquadra o tema nas suas mais diversas vertentes, desde as obri-

gações legais até à sinalética de loja, passando pelos benefícios das boas práticas ambientais.A Store pediu depoimentos a várias empresas de distribuição sobre estas matérias. Alexandra Madeira, responsável de Ambiente - Direção de Qualidade da Auchan, afirma que “no Jumbo primamos pela excelência ambiental. A nos-sa política ambiental e o sistema de gestão ambiental corporativo implementado nas nossas lojas são as principais ferramentas que nos permitem a melhoria contínua, atuando ao nível da prevenção da poluição, eficiência de utilização de recursos e na formação de co-

visível da atuação da Comissão de Ambiente da APED”.O grupo espanhol El Corte Inglés dá conta das medidas que tem vindo a desenvolver na área am-biental, entre as quais se des-tacam estas duas: redução do consumo de água: através da regulação de torneiras, imple-mentação de redutores de caudal e monitorização diária dos con-sumos e utilização de materiais: temos promovido a redução de utilização do papel (emissão de relatórios em suporte digital); de tinteiros/toners reciclados; redu-ção de sacos plásticos a distribuir aos clientes.

laboradores e sensibilização de clientes, promovendo a adoção de boas práticas, quer nas nossas instalações, quer no dia a dia dos consumidores”.Vítor Martins, diretor de ambiente da Sonae, preferiu salientar que “as inúmeras campanhas de sen-sibilização e de incentivo aos Con-sumidores nacionais para práticas ambientais “mais amigas do Am-biente” desenvolvidas pela APED e implementadas no terreno pelas suas Associadas – de que talvez o designado “Saco Verde” possa sobressair, pela então inovação e posterior perenidade temporal – serão, porventura, o fruto mais


Tudo pelo ambiente


Ambiente

Prevenção, eficiência e formação no Jumbo Os exemplos do El Corte Inglés

Responsabilidades ambientais

DePoimenTo DePoimenTo

DePoimenTo

No Jumbo primamos pela excelência ambiental. A nossa política ambiental e o sistema de gestão am-biental corporativo implementado nas nossas lojas são as principais ferramentas que nos permitem a melhoria contínua, atuando ao nível da prevenção da poluição, eficiência de utilização de recursos e na formação de colaboradores e sensibilização de clientes, promovendo a adoção de boas práti-cas, quer nas nossas instalações, quer no dia a dia dos consumidores. Um exemplo disso é o nosso programa interno de gestão de resíduos, que nos permite ser mais eficientes e também oferecer ao cliente soluções para a recolha de alguns resídu-os, através da colocação de ecopontos nas nossas lojas, desempenhando um papel determinante na

A APED, desde sempre, interiorizou que o “Co-mércio Moderno” por-tuguês, que representa, não poderia alhear-se das suas responsabili-dades ambientais, en-quanto agente ativo na sociedade portuguesa. A importância atribuída desde logo pela APED à temática da responsa-bilidade ambiental levou

a que tivesse considerado como fundamental a criação de uma estrutura interna – a Comissão de Ambiente – de debate, partilha de conhecimentos e de desenvolvimento e implementação de iniciati-vas/projetos, tendo em vista, por um lado, o desen-volvimento de capacidades internas de gestão e de desempenho ambiental das suas Associadas e, por outro, a sensibilização dos Consumidores nacionais para a temática ambiental. As inúmeras campanhas de sensibilização e de incentivo aos Consumidores

nacionais para práticas ambientais “mais amigas do Ambiente” desenvolvidas pela APED e implemen-tadas no terreno pelas suas Associadas – de que talvez o designado “Saco Verde” possa sobressair, pela então inovação e posterior perenidade tempo-ral – serão, porventura, o fruto mais visível da atua-ção da Comissão de Ambiente da APED. Mas a sua aposta e contributo para a melhoria contínua do desempenho ambiental das suas Associadas tem sido uma constante no seio da Comissão de Ambiente, mantendo-se como uma das tra-ves mestras da sua atuação. O “Guia de Boas Práticas Ambientais”, constituindo-se num docu-mento técnico detalhado, com explicitação da le-gislação aplicável e dos potenciais impactes am-bientais decorrentes da atividade comercial, e de formas de atuação para a sua minimização e ado-ção de boas práticas, é mais um bom exemplo do empenho e prática da APED no apoio às suas Associadas (e não só, uma vez que o documento é público) para que estas possam desenvolver as suas atividades evidenciando desempenhos am-bientais de referência.

continuidade da cadeia de reciclagem de vários tipos de resíduos. Recolhemos resíduos de equipamentos elétricos e eletrónicos usados, lâmpadas fluorescen-tes, pilhas e baterias portáteis, baterias automóveis, tinteiros e óleos alimentares usados.Internamente, na gestão de loja, temos parques de resíduos com fun-cionários dedicados e asseguramos a triagem dos resíduos, dispondo de meios de acondicionamento e sinalética adequada e condições para a correta lim-peza e higienização dos espaços.Assim, é possível efetuar uma triagem adequada dos resíduos produzidos, reduzir o impacte ambiental e aumentar a percentagem de resíduos valorizados. Alguns números do nosso desempenho:• Reduzimos em 13 por cento a nossa produção de

resíduos• Enviámos 76 por cento de resíduos para recicla-

gem/ compostagem • Enviámos 7 por cento de resíduos para valoriza-

ção energética

alexandra madeira Responsável de Ambiente - Direção de Qualidade Auchan

Vítor martinsdiretor de ambienteSonae

O El Corte Inglés tem vindo a implementar e a melhorar di-versas medidas nas seguintes áreas:• Eficiência energética: tem-se

vindo a otimizar o funciona-mento dos equipamentos AVAC (Aquecimento, Ventila-ção e Ar Condicionado), re-gulado a iluminação e foram substituídas 4500 lâmpadas por tecnologia LED.

• Redução do consumo de água: através da regulação de torneiras, implementação de redutores de caudal e mo-nitorização diária dos consu-mos.

• Utilização de materiais: temos promovido a redução de uti-lização do papel (emissão de relatórios em suporte digital); de tinteiros/toners reciclados; redução de sacos plásticos a distribuir aos clientes.

• Realiza-se a separação de resíduos na origem da sua produção, de forma a enviar os mesmos para valorização, evitando ao máximo a sua eliminação. Atualmente, se-param-se cartão/papel, filme plástico, orgânicos, indiferen-ciados, cabides, toners/tin-teiros, pilhas, óleo alimentar usado, vidro, metais, emba-lagens, madeira, equipamen-to elétrico e eletrónicos, etc. Para uma correta e eficaz se-paração de resíduos produ-zidos, temos implementado auditorias e monitorizações internas.

• Realizam-se formações in-ternas dos nossos colabora-dores e realizámos ações de sensibilização aos clientes promovidas em conjunto com a APED.



Entrevista

Quem não fizer promoções corre o risco de ver a quota de mercado diminuída. A afirmação é de Manuel Paula, diretor de Marketing do El Corte Inglés em Portugal, que sabe que é mais fácil e barato reter clientes do que conquistar clientes novos. Apesar disso, mantém o investimento nos valores diferenciadores da marca que chegou ao mercado português há 12 anos.

não se traduzam em benefícios para o cliente, melhorando a nos-sa competitividade e eficiência.

store | e na estratégia? a que alterações obrigou? mP | Em termos estratégicos o principal desafio é procurar um novo equilíbrio entre o posicio-namento que temos e pelo qual somos reconhecidos – qualidade

e variedade da nossa oferta, e excelência do nosso atendimen-to – e uma política de preços e promoções mais agressiva, que beneficie do reconhecimento dos consumidores.

store | neste período de retra-ção de consumo, como se pas-sa valor para o consumidor? mP | Oferecendo mais value for

store | Que impacto tem tido o contexto económico-financeiro de Portugal no desempenho do eCi?manuel Paula | O contexto atual está na origem da contração do consumo das famílias, situação à qual o El Corte Inglés não pode fugir. Para minimizar o impacto no negócio, temos tentado inovar na gestão, eliminando custos que

“A nossa política passa, por comunicar os nossos valores diferenciadores sem prejuízo da agressividade promocional”

promoções para não perder mercado

manuel Paula, diretor de Marketing do El Corte Inglés em Portugal

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“Para minimizar o impacto no negócio, temos tentado inovar na gestão, eliminando custos que não se traduzam em benefícios para o cliente, melhorando a nossa competitividade e eficiência”

money. Podemos fazê-lo dando a mesma oferta a preços mais reduzidos, ou incorporando va-lor, seja ao produto ou serviço, seja à experiência de compra.

store | as marcas da distribui-ção têm apostado numa políti-ca de descontos e em progra-mas de fidelização. Qual tem sido a abordagem do eCi? mP | Temos seguido ambas as políticas. No primeiro caso, porque é a que melhor produz resultados no curto prazo. No caso da fidelização de clientes, porque é a forma mais efetiva de garantir resultados a médio e longo prazo.

store | até onde se pode ir em matéria de descontos? Há limi-tes éticos ou apenas os da lei? mP | Em matéria de descon-tos é possível ir até onde a lei determina. No entanto, o limite ético é sempre mais abrangente que o legal. Na minha opinião, as empresas devem respeitar os limites éticos sob pena de po-rem em perigo a sua reputação e, consequentemente, a sua li-gação de confiança com os stakeholders.

store | e qual a verdadeira efi-cácia na captura/manutenção de consumidores/quota de mercado?mP | Dada a conjuntura, senti-mos que há muito maior sen-sibilidade às promoções do que há algum tempo. Essa circunstância é determinan-te para a conquista de quo-ta de mercado: quem não fi-zer promoções corre o risco de ver essa quota diminuída. Por outro lado, todos sabemos que é mais fácil e barato re-ter clientes do que conquistar clientes novos. Daí a nossa po-lítica passar, estrategicamente, por comunicar os nossos valo-res diferenciadores sem prejuízo da agressividade promocional que os tempos exigem.

store | neste âmbito, como classifica o grau de concor-rência entre os players da dis-tribuição? mP | O grau de concorrência é

extremamente elevado, sobre-tudo se considerarmos a inten-sidade promocional e a agres-sividade na oferta de preços baixos. Isto não significa, no entanto, que não existam opor-tunidades em segmentos dife-renciados.

store | neste contexto (de cri-se), qual o papel do marke-ting? mP | O papel do marketing ga-nha relevância em contextos de crise porque, mais do que nun-ca, se requer inovação; o con-sumidor é exigente, está mais atento e é menos permeável à compra por impulso. Esta situ-ação contorna-se com melhor conhecimento do mercado e apresentando soluções criati-vas, capazes de surpreender positivamente o consumidor.

“A atratividade constrói-se e mantém-se auscultando permanentemente o consumidor, surpreendendo-o sem trair a confiança, dando-lhe mais e melhor, tentando responder a todas as suas necessidades”

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Entrevista

store | o eCi tem abranda-do o investimento ou, pelo contrário, entende que é nestes momentos que o inves-timento é mais importante?mP | Procuramos, também nes-ta situação, ser mais eficazes. Tentamos manter a notorieda-de de marca e a proximidade ao consumidor através de uma política de investimentos mais racional.

Briefing | Qual a abordagem do eCi aos meios? Qual o peso do digital?mP | O digital ganha peso no nosso mix de meios, porque o consumidor está cada vez mais nas plataformas digitais: informa-se, partilha, convive e compra cada vez mais online. No entanto, entendemos que os chamados media tradicio-nais continuam a ser excelen-tes veículos de comunicação, sobretudo através de formatos inovadores, criativos e, portan-to, mais eficazes para reter a atenção dos consumidores.

Briefing | o eCi está em Por-tugal há quase 12 anos. Qual o balanço dessa presença? mP | Francamente positivo. Es-tamos muito gratos com a con-fiança que os nossos clientes nos têm oferecido.

store | estão previstos novos investimentos? Quando che-gou era um espaço diferen-ciado e diferenciador. Ainda é assim? Como se mantém a atratividade?mP | Sim, ainda é assim, e creio que ao longo destes 12 anos temos sabido reforçar essa perceção junto do público. A atratividade constrói-se e mantém-se auscultando per-manentemente o consumidor, surpreendendo-o sem trair a confiança, dando-lhe mais e melhor, tentando responder a todas as suas necessidades.

“As empresas devem respeitar os limites éticos sob pena de porem em perigo a sua reputação e, consequentemente, a sua ligação de confiança com os stakeholders”

“O grau de concorrência é extremamente elevado, sobretudo se considerarmos a intensidade promocional e a agressividade na oferta de preços baixos”

Portugal, o primeiro país na rota do El Corte Inglés

HIStórIA

Quando o primeiro El Corte Inglés em Portugal foi inaugurado, na freguesia de São Sebastião da Pedreira, em Lisboa, não introduziu apenas um conceito novo – o de loja de departamentos. Foi a primeira experiência de internacionaliza-ção da cadeia espanhola, que até então se cir-cunscrevia ao país de origem. E bateu recordes, pois à data – estava-se em novembro de 2001 - foi o mais caro de sempre da empresa cuja história começou em 1935 com a aquisição de uma alfaiataria em Madrid. Foram 36 milhões de contos, o equivalente a 180 milhões de euros, para erguer sete pisos com 47 mil metros quadrados de área comer-cial e quatro subterrâneos para acolher dois mil lugares de estacionamento. E criar 2500 postos de trabalho.Cinco anos depois, em maio, abria as portas a segunda unidade do grupo, desta vez a norte,

em Vila Nova de Gaia. Um investimento maior, na ordem dos 215 milhões de euros, que permi-tiu empregar cerca de 1900 pessoas.Além dos dois grandes armazéns, o El Corte In-glés está presente em Portugal através de seis supermercados da rede Supercor e quatro lojas da Sfera, a linha de moda do grupo.O investimento do grupo em Portugal granjeou ao seu presidente, Isidoro Alvarez, a condecora-ção com o grau de Grande Oficial da Ordem de Mérito Comercial, na categoria Mérito Comer-cial, entregue em janeiro deste ano, pelo embai-xador português em Madrid, Álvaro Mendonça e Moura.Um sucesso muito distante no tempo do dia em que Ramón Areces Rodríguez decidiu comprar a alfaiataria El Corte Inglés, um espaço de gran-de prestígio fundado em 1890 na capital espa-nhola e de que o empresário manteve o nome.

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Emprego

“Tu dás o passo. Nós damos o im-pulso”. Este é um dos muitos mo-tes do programa “Impulso Jovem”, criado pelo Governo e que apre-senta um conjunto de medidas de incentivo à criação de emprego jovem, um dos principais desafios com que Portugal se confronta atualmente. De acordo com dados divulgados em março, nos países da OCDE, os jovens portugueses ocupam o quarto lugar na taxa de desemprego, que subiu para os 38,6 por cento. Nos primeiros luga-res, Grécia e Espanha apresentam taxas superiores a 50 por cento.O “Impulso Jovem” é uma res-

Impulso para o futuro

Estágios profissionais e apoios à contratação e ao empreendedorismo e ao investimento são os três pilares em que assenta o plano estratégico “Impulso Jovem” que já conta com cerca de 16.000 candidaturas e 10.000 aprovações. Vítor Moura Pinheiro, diretor executivo do programa, faz um balanço e explica como as empresas do sector da distribuição podem usufruir do plano.

posta a estes números. Para Vítor Moura Pinheiro, o plano atua nos dois lados do mercado de trabalho e estabelece as condições para que as empresas criem postos de trabalho qualificados e duradou-ros e simultaneamente ajustando o seu padrão produtivo ao novo paradigma de modelo económico sustentável ambicionado.O programa assenta em três pila-res: estágios profissionais, apoio à contratação e ao empreende-dorismo e apoios ao investimento. Como explica Vítor Moura Pinhei-ro, os estágios profissionais visam contribuir para a internalização

de competências dos jovens nas entidades empregadoras, propor-cionando-lhes, uma integração ou reintegração profissional. Estão previstos em vários setores de atividade, como na economia social, agricultura, associativismo juvenil e desportivo, mas também para as empresas que tenham pro-jetos de investimento nas áreas da inovação, industrialização, ou inter-nacionalização. No passaporte emprego, por seu turno, prioriza-se as candidaturas das empresas que operem nos setores de bens e serviços tran-sacionáveis, visando-se, assim,

Como explica Vítor moura Pinheiro, os estágios profissionais visam contribuir para a internalização de competências dos jovens nas entidades empregadoras


O financiamento do plano “Impulso Jovem” obedece às linhas estratégicas definidas pela reprogramação do QREN, assegurando-se que uma parte dos apoios previstos é direcionada para as regiões de convergência (Norte, Centro e Alentejo), de forma a contribuir para a redução das assimetrias regionais e para a coesão territorial, social e nacional

boa representatividade da distribuição

DisCuRso DiReTo

store | existem dados sobre quantas empresas/em-preendedores é que já recorreram ao impulso Jo-vem?Vítor moura Pinheiro | Sim, temos, no global, cerca de 16.000 candidaturas e 10.000 aprovações.

store | as empresas/grupos do sector da Distribui-ção têm aderido ao programa?VmP | Sim têm aderido. Tem sido um sector com bas-tante representatividade:

store | Como é que as empresas do sector da Dis-tribuição podem usufruir das vantagens propostas neste programa?

VmP | As empresas da distribuição podem recrutar jovens através de estágios profissio-nais, dos 18 aos 30 anos, com uma duração de 12 meses, e em todo o território continen-tal. O programa apoia essas empresas na comparticipação na bolsa de estágio (100% ou 80% conforme os casos), alimentação e seguro. As empresas podem ainda, recrutar jovens com contratos de trabalho, a termo ou sem termo, a tempo completo ou parcial, e usu-fruir do reembolso da TSU, diminuindo assim os custos associados à contratação dos mais jovens.

aumentar a capacidade exporta-dora, contribuindo para o equilíbrio da balança comercial. O prémio de integração permite contribuir para a criação de emprego após o termo do estágio, em caso de con-tratação através de um contrato de trabalho sem termo (para os jovens dos 18-24 anos). As entidades empregadoras recebem, ainda, comparticipação total ou parcial na bolsa de formação dos jovens, du-rante os 12 meses de estágio. As idades podem ir dos 18-30 anos e, nalguns casos, acima dos 30 anos, como no setor agrícola. Todos os níveis de habilitações escolares são elegíveis. Com as alterações introduzidas em fevereiro, o âmbito do programa “Impulso Jovem” foi alargado. Agora, a região de Lisboa e Vale do Tejo passa também a ser elegível para beneficiar do apoios do programa e alargou-se o plano para 12 meses (anteriormente era de seis meses). A elegibilidade de estágios para acesso a profissões regulamenta-das por Ordens Profissionais – uma possibilidade que estava vedada – a eliminação da obrigatoriedade de inscrição há, pelo menos, 4 meses no IEFP por parte dos jovens e a elegibilidade das autarquias locais ao Passaporte Emprego e Passa-porte Emprego Economia Social, foram outras das alterações. O IEFP também passa a compartici-par a alimentação e Seguro pelo

IEFP, deixando de haver obrigato-riedade de as entidades emprega-doras pagarem transporte.O apoio à contratação, através do reembolso da taxa social única, visa diminuir os custos associados à contratação dos mais jovens, com idade entre 18 e 30 anos, de-sempregados há mais de 6 meses, com a contrapartida de lhe propor-cionar um contrato de trabalho a tempo completo. O reembolso é total ou parcial, dependendo do tipo de contrato realizado.Os apoios ao empreendedorismo procuram dinamizar a capacida-de de apoiar na concretização de ideias de negócio por parte dos jo-vens, veiculando-se, muitas vezes, como uma possível alternativa ao trabalho por conta de outrem. Os apoios ao investimento pretendem, usando algumas ferramentas já existentes, e criando outras, apoiar as PME, no sentido da sua expan-são e criação de emprego jovem.O financiamento do plano “Impul-so Jovem” obedece às linhas es-tratégicas definidas pela reprogra-mação do QREN, assegurando-se que uma parte dos apoios previs-tos é direcionada para as regiões de convergência (Norte, Centro e Alentejo), de forma a contribuir para a redução das assimetrias re-gionais e para a coesão territorial, social e nacional.

87.000 jovens em medidas de emprego e formação

O Impulso Jovem não re-presenta a exclusividade do combate ao desempre-go jovem em Portugal. Em várias intervenções nos domínios do emprego e formação profissional, em 2012, foram abrangidos, pelo IEFP, cerca de 87.000 jovens em medidas de em-prego e formação, o que representou um acrésci-mo de cerca de 16.300 relativamente às interven-ções realizadas em 2011, aproximadamente mais 23 por cento.


ambições lusófonas

A sexta edição do Green Project Awards (GPA) já está “na estrada” e uma das grandes novidades de 2013 é o “fortalecimento da ligação com os países de língua portuguesa”, disse à Store o ceo da GCI, José Manuel Costa, uma das entidades que organiza um projeto que, este ano, terá edições em Portugal, no Brasil, em Moçambique, em Cabo Verde e em Angola.

Premiar e reconhecer boas práti-cas em projetos, implementados em Portugal, que promovam o desenvolvimento sustentável, dar visibilidade às entidades, empre-sas, pessoas e/ou instituições que identificaram uma oportuni-dade no apoio e promoção da sustentabilidade e que atuaram positivamente na construção do

desenvolvimento sustentável, envolver os jovens e reforçar a sus-tentabilidade são os principais objetivos dos GPA. Em Portugal, a iniciativa é orga-nizada pela GCI, uma consulto-ra de comunicação portuguesa independente, com uma forte componente de Public Engage-ment, a Agência Portuguesa do

De acordo com informação dis-ponibilizada no site oficial dos GPA, os prémios procuram, este ano, distinguir projetos, produ-tos ou serviços implementados ou disponíveis no mercado que tragam soluções inovadoras para um futuro sustentável atra-vés da categoria produto ou serviço.

Consumo

Ambiente (APA), que tem como objetivos criar condições de maior eficácia na gestão das po-líticas de ambiente e desenvolvi-mento sustentável, e a Quercus - Associação Nacional de Con-servação da Natureza é uma Or-ganização Não Governamental de Ambiente (ONGA), criada em 1985.

José Manuel Costa, GCI Nuno Sequeira, Quercus

António José Teixeira, Diretor da SIC NotíciasNuno Lacasta, APA


2009 | 7.185,5 ton2010 | 8.598 ton2011 | 8.781,3 ton2012 | 10.289,3 ton

maior ligação aos países de língua portuguesa

DisCuRso DiReTo

store | Quais as novidades da edição de 2013 dos Green Project Awards (GPA)?José manuel Costa | O ano de 2013 traz al-gumas novidades no universo Green Project Awards (GPA), sobretudo ao nível do fortale-cimento da ligação com os países de língua portuguesa. A preocupação com a criação de pontes entre estes países foi, desde a sua génese, uma prioridade com que o GPA se identificou. Essa preocupação materializou-se este ano através da criação de uma parceria com a CPLP, que visa fomentar a cooperação económica, a criação de sinergias e o desen-volvimento sustentável no espaço lusófono. Entre outros aspetos, a cooperação com a CPLP traduz-se numa nova distinção dirigida a todos os países onde o GPA já se realiza. Trata-se da “Distinção CPLP Green Project Awards”, atribuída em conjunto pela CPLP e o GPA, e que tem como objetivo galardoar anu-almente um projeto de entre o leque de ven-cedores das edições locais do Green Project Awards. Acreditamos que esta distinção vai possibilitar a replicabilidade destes projetos entre países da CPLP, trazendo novas possibi-lidades de expansão aos futuros vencedores.

store | Como é que “mede” a importância do prémio para empresas e marcas?JmC | Nós apenas conseguimos medir pela crescente participação que temos tido no pré-mio, pela adesão aos nossos eventos, intera-ção nas redes sociais, interesse dos meios de comunicação, renovação e reforço da nossa rede de contatos (institucionais, parceiros, apoios financeiros...) e pelo retorno que obte-mos por parte dos vencedores. Atualmente o selo Green Project Awards, que os vencedo-res utilizam na sua comunicação, é sinónimo de resultados, e um reconhecimento de boas práticas… acreditamos que é um fator distinti-vo para as empresas e marcas, e já reconheci-do pelo mercado. Por outro lado, a própria ex-pansão do Green Project Awards para outros territórios, prova que a iniciativa é relevante e importante, não só para Portugal, como para outros países.

store | mobilizar Portugal é o tema deste ano. Como se mobiliza um país em tempos de crise?JmC | Na verdade, “Mobilizar Portugal” já foi o tema do ano passado, mas continua tão válido hoje como há um ano atrás. O GPA nasceu com o objetivo de ser uma ferramenta ao ser-

viço da sociedade portuguesa, reconhecendo resultados e não apenas intenções, mostran-do que é possível investir e fazer bem e que a sustentabilidade não é “cara”, na verdade é o único caminho. O GPA sempre teve em conta a realidade que vivemos e foi-se adaptando, evoluindo… Sabemos que atualmente o país vive uma si-tuação difícil, por isso “Mobilizar Portugal” é uma tarefa complicada, mas não deixa de ser a única via, já que o futuro sustentável depen-dendo de todos nós, enquanto cidadãos e consumidores. No ano passado, ao alargar o número de categorias a concurso, já foi obje-tivo do GPA dar resposta aos desafios que o país enfrenta, incentivando a criação de valor, contribuindo para desenvolver a economia e para preservar os recursos naturais, e promo-vendo o emprego, a inovação e o empreen-dedorismo.Estes objetivos só serão conse-guidos com um movimento mobilizador na nossa sociedade, pelo que temos procurado envolver o maior número de parceiros. Tenta-mos também atuar através do reconhecimen-to de projetos/entidades, tanto em território nacional como além-fronteiras, que protejam o ambiente e que nas suas várias vertentes se apresentem como uma solução à crise, por-que ajudam a reduzir os consumos de energia, ou porque nos levam a ter uma gestão mais eficiente dos recursos naturais, ou porque dão um contributo importante para a comunidade em que se inserem. store | o Brasil é um dos mais recentes destinos do gPa. Quais as expectativas?JmC | As expetativas são muito positivas. Os resultados da primeira edição foram sur-preendentes, pelo que esperamos que esta edição venha a ser igualmente muito participada. Para 2013 iremos reforçar a aposta junto dos jovens e colocar a gestão eficiente de recursos na agenda brasileira. A grande novidade do GPA Brasil passa pela criação da categoria ‘Gestão Eficiente de Recursos’ e da distinção CPLP. As res-tantes categorias mantêm-se: Produto ou Serviço, Iniciativa Jovem, Iniciativa de Mo-bilização e Pesquisa e Desenvolvimento. A segunda edição, apresentada no passado mês de março, tem inscrições abertas até dia 5 de junho, Dia Mundial do Ambiente. A cerimónia de entrega dos prémios está prevista para 13 de setembro, que é o Dia Mundial da Amazónia.

store | Como têm corrido as edi-ções nos outros países lusófo-nos?JmC | No ano de 2012, na primeira edição do GPA Brasil recebemos mais de 200 can-didaturas de 18 estados brasilei-ros, isto em ape-nas quatro categorias: “Produto ou Serviço”, “Campanha de Mobilização”, “Pesquisa e De-senvolvimento” e “Iniciativa Jovem”. No Brasil tem sido possível consolidar parcerias com grande abrangência nas principais vertentes da Sustentabilidade. Resultado disso são as parcerias com entidades como: Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimen-to Sustentável, o C40 – Climate Leadership Group, a Associação Nacional de órgãos Mu-nicipais de Meio Ambiente, Banco de Alimen-tos, Fundação Getúlio Vargas, o Instituto Aka-tu ou o Instituto Ethos. Cabo Verde, Angola e Moçambique estão em fase de arranque. Em breve teremos novidades.

Store | A crise que se vive no País tem afe-tado a angariação de patrocinadores e par-ceiros para um evento como o gPa?JmC | Em Portugal temos uma rede de pa-trocinadores e parceiros muito consolidada, este é um processo fruto dos bons resulta-dos ao longo destes seis anos de trabalho. Esta 6ª edição é patrocinada pela Adene, Caixa Geral de Depósitos, Dalkia, e Socie-dade Ponto Verde – patrocinadores que já apoiaram a edição anterior - e Lipor e REN, apoios que entraram na nossa rede este ano. Sim, atravessamos uma crise mas as empresas e marcas reconhecem a impor-tância de participar numa iniciativa como o GPA. A nossa rede de parceiros tem vindo igualmente a ser reforçada, o que é funda-mental para uma iniciativa como esta, que é da sociedade civil. O Green Project Awards em Portugal tem parceiros no setor empre-sarial, da academia, do terceiro setor, que nos apoiam com o seu trabalho e na divul-gação da iniciativa e da dos seus valores, para além dos apoios mais institucionais da Presidência da república, do Governo de Portugal e da CPLP.


Reportagem

bacalhau à moda da noruega

Portugal recebe 30 por cento das exportações norueguesas de bacalhau, em valor. O ano passado foram quase 45 mil toneladas. Ainda assim, a Norge quer aumentar o mercado e, sobretudo, incentivar o consumo fora da época alta, isto é, os meses de novembro e dezembro, porque o natal assim “obriga”.

Só a indústria do petróleo ul-trapassa as pescas no peso que têm na balança comercial da Noruega: e, no deve e haver das exportações, Portugal é o décimo mercado nos 54 mil mi-lhões de coroas (cerca de 7 mil milhões de euros) de pescado que aquele país nórdico expor-ta anualmente, num ranking li-

derado pela Rússia. é um peso discreto. Mas que aumenta signi-ficativamente quando se coloca na balança apenas o bacalhau: aqui, o mercado português é o mais importante, representando 30 por cento das exportações globais do “fiel amigo”.Em 2012 foram mais de 44 mil toneladas, das 70 mil que o país

importou. Uma ligeira descida face às 49 mil toneladas do ano anterior, mas ainda assim sufi-cientemente importante para a Norge – o Conselho Norueguês das Pescas investir fortemente no mercado português.Criada em 1991, a Norge nas-ceu da necessidade de orga-nizar as exportações de pes-

Criada em 1991, a Norge nasceu da necessidade de organizar as exportações de pescado.

Fátima de [email protected]


cado, bem como de ter uma visão global do mercado, de modo a promover adequada-mente o produto nas diversas geografias. No conselho está representada toda a fileira do pescado, dos pescadores aos exportadores, passando pelos produtores. O Estado ficou de fora: são os diversos stakehol-ders que financiam as ativida-des, mediante o pagamento de um fee anual. O diretor da Nor-ge em Portugal, Christian Nor-dahl, salienta à Store que, es-tando representada toda a ca-deia de valor, é a indústria que assume responsabilidade pela sua própria operação no mer-cado. Afinal, é uma operação que tem crescido de ano para ano, ao ponto de ser a segunda principal fonte de exportações do país, depois do oil & gas.Dessas exportações, há uma parte importante que chega a Portugal: 30 por cento do ba-calhau (em valor). A Noruega fornece, aliás, 70 por cento de todo o bacalhau que se con-some nas mesas portuguesas. E o objetivo é, pelo menos,

uma promessa norueguesa

FosFaTos

Fosfatos. Esta palavra foi suficiente para lançar a polémica entre os importadores portugueses de bacalhau. Tudo porque a União Euro-peia incluiu na sua agenda a aprovação de legislação que implica a adição desta substância química no processo de cura do bacalhau. O receio dos importadores portugueses é que, assim, se perca o processo tradicional de cura do bacalhau. Mas a Norge garante que não. à Store, Christian Nordahl, diretor do Conselho Norueguês em Portugal, assegurou que a Noruega apoia os portugueses, la-mentando embora que a mensagem não esteja a passar. “Tivemos de prometer que o bacalhau norueguês é produzido nas mesmas circunstâncias e que a legislação sobre os fosfatos não afetará o mercado português, pois continuaremos a produzir o bacalhau da forma tradicional”. Mas, lamenta, “está a ser difícil acreditarem”. Não obstante os con-tactos mantidos, nomeadamente com a Associação dos Importa-

A Noruega fornece, aliás, 70 por cento de todo o bacalhau que se consome nas mesas portuguesas.

dores de Bacalhau. É um diálogo inquinado pela suspeição: Chris-tian Nordahl argumenta que a forma como se fala deste assunto no mercado português pode levar os consumidores a pensarem que o bacalhau da Noruega tem fosfatos. Mas não tem e a Noruega – afiança – nem tem interesse em que tenha. Porque os fosfatos vão encarecer o processo de cura do bacalhau: um dos maiores custos – explica – é secá-lo e como os fosfatos têm a propriedade de reter a água do peixe esse processo vai levar ainda mais tempo, logo vai ficar mais caro. “Porquê usar um componente que custa dinhei-ro duplamente, primeiro para o adicionar, depois para o eliminar?”, questiona.“Até agora não há fosfatos no bacalhau da Noruega para Portugal e no futuro também não haverá”, garante. “Espero que os consumido-res portugueses acreditem em nós”, afirma, lembrando que se o ba-calhau contiver fosfatos esse aditivo terá de ser inscrito na etiqueta.


Reportagem

“Revolta do bacalhau” leva chefs a Aalesund

ConCuRso

O que fazem três jovens chefs portugueses em Aalesund, a chamada “capital do bacalhau” na Noruega? Aprendem mais sobre a arte de bem preparar o “fiel amigo”, uma arte em que já são exímios e que já lhes valera a vitória no concur-so “Revolta do bacalhau”, promovido pela Norge com o apoio do Recheio, o cash&carry da Jeró-nimo Martins. Do talento de Aléxis Gregório, do Café Luso e da Adega Machado, de Lisboa, saiu “O Bacalhau da Noruega num falso pastel”, que conquistou o primeiro prémio na categoria Rápida. João Oli-veira, do Hotel Meliá Braga, não deixou dúvidas na categoria Tradicional com o seu “A união de duas tradições... O Bacalhau da Noruega numa variação à moda de Braga”. E João Pereira, do Suites Alba Resort, convenceu em Gastronómi-ca, ao criar “Na Cataplana, o Algarve e o Baca-lhau da Noruega”.Com eles está uma chef conceituada, Justa No-bre, atualmente aos comandos da cozinha do Spazio Buondi, em Lisboa, e que se tornou mais conhecida do grande público no júri da primeira edição portuguesa do concurso Masterchef. Mas que mantém igualmente uma forte ligação ao ba-calhau da Noruega, não só porque de bacalhau se fazem muitas das suas receitas, mas porque foi uma das protagonistas da campanha com que a Norge se apresentou aos consumidores portugueses no natal passado.O palco deste encontro é a Klippfisk Akademiet,

a academia do bacalhau de Aalesund, de amplas janelas rasgadas para as águas tranquilas do fiorde e para os cumes ainda pintados de branco não obstante ser já abril. Alinham-se os quatro numa bancada imaculadamente branca frente a um outro chef, este o norueguês Mindor Klauset. Por algumas horas vão ser alunos. Com a ironia de irem aprender duas maneiras de confeccionar um produto que bem conhecem – bacalhau, mas à moda da Noruega, onde se degusta fresco e não seco e salgado como por cá. Antes, porém, espera-os uma variação sobre salmão – oito re-ceitas em doses minimalistas de que a monoto-nia está ausente.Quem sabe se de Aalesund trouxeram inspiração para as suas cozinhas… E se a próxima “revolta” em Portugal será a do salmão…

manter este peso. E fazer com que as novas gerações não se deixem tentar pelas formas eventualmente mais conve-nientes de preparar e consu-mir bacalhau, mantendo viva a tradição.”Precisam de saber como ter o bacalhau real no prato”, comenta Nordahl. E por isso a mensagem a passar é a de que o bacalhau norueguês tem características únicas. “O peixe que sai desta costa está entre os melhores”, afirma, numa alusão às lascas que o tornam tão apreciado.Da Noruega Portugal importa sobretudo bacalhau seco sal-gado – mais de 24 mil tone-ladas em 2012, mas também salgado verde – cerca de 15 mil toneladas no mesmo ano – que depois é seco em fábricas no território nacional. O bacalhau fresco ainda não conquistou o paladar português – é assim que se consome na Noruega, onde, pelo contrário, é a versão que os portugueses preferem que não entra nos hábitos gas-tronómicos.Esta é uma importação relativa-mente concentrada, disputada por três players principais – So-nae, Jerónimo Martins e Inter-marché. Juntos, representam 60 por cento do mercado, ainda que haja um outro interveniente – a SANER, cash & carry, que também dá cartas neste negó-cio, com um raio de ação loca-lizado no norte do País.Apesar da importância do mer-cado português, a Norge quer aumentar o consumo de baca-lhau, sobretudo, fazer com que se estenda a outras alturas do ano que não a do natal. Daí que este ano tenha concentrado no primeiro semestre cerca de 60 por cento do seu orçamento para promoção em Portugal. Afinal, no natal será sempre consumido…A Norge sabe que “Portugal gosta de comer”, daí que tenha “recrutado” uma mão cheia de chefs de renome para promover o seu bacalhau. Justa Nobre, Hélio Loureiro, Vitor Sobral, Luís Baena e Henrique Sá Pes-soa são alguns dos que dão a cara e as receitas pela marca.

Apesar da importância do mercado português, a Norge quer aumentar o consumo de bacalhau.


Academia

Permitir à Primor produzir produtos o mais naturais possível, com prazos de consumo suficientes para comercialização, nomeadamente para exportação, particularmente para mercados mais longínquos, é um dos principais objetivos do PRIMOR_AP, um projeto desenvolvido com a Universidade de Aveiro.

charcutaria mais natural

O interesse em eliminar conser-vantes no processo de produção, garantindo prazos de consumo su-ficientes para comercialização foi o que levou a Primor a avançar para o PRIMOR_AP, diz à Store Fátima Carvalho, diretora de investigação e desenvolvimento na empresa. A Universidade de Aveiro (UA) foi a parceira escolhida pois é “um parceiro privilegiado de empresas e de outras entidades nacionais e internacionais” e é pioneira em Portugal no estudo e aplicação de alta pressão para conservação de alimentos.A UA está atualmente a criar uma plataforma tecnológica de alta pressão, para estudos fundamen-tais e de desenvolvimento e aplica-ção industrial/comercial (com base num portefólio de equipamentos que cobrem as escalas laboratorial, piloto e industrial), “congregando uma equipa multidisciplinar, com experiência na produção industrial, na tecnologia de alta pressão e no estudo e caracterização físico-quí-mica, bioquímica e microbiológica

de produtos alimentares, garantin-do as competências necessárias para desenvolver o projeto”, afirma a mesma responsável.Deste projecto resultarão protóti-pos prontos a industrializar, sendo que se prevê que em 2015 sejam lançados os primeiros produtos. A Primor investe investe cerca de 1 por cento do seu volume de fatu-ração em atividades de I&D e tem previsto aumentar este valor nos próximos tempos. “As áreas onde mais tem investido são nos fun-cionais, nos segmentos gourmet e na conveniência”, refere Fátima Carvalho. O projeto enquadra-se no âmbito da tipologia de projetos I&DT em Co-Promoção, financiado pelo Fundo Europeu de Desenvol-vimento Regional (FEDER) através do Programa Operacional Factores de Competitividade (POFC), do QREN – Quadro de Referência Es-tratégico Nacional – Sistema de In-centivo à Investigação e Desenvol-vimento Tecnológico, ascendendo o investimento a € 646.487, tendo obtido um incentivo de € 409.676.

1961 – Joaquim Moreira Pinto e Ana Amélia fundam a empresa Joaquim Moreira Pinto & Filhos, Lda. e a marca Primor, dando início a uma tradição familiar no “saber fazer” da charcutaria.

1967 – Pedro Pinto, filho de Jo-aquim Moreira Pinto, dá início à segunda geração da Família Mo-reira Pinto na empresa.

1971 – A Primor entra em no-vos segmentos de charcutaria, produzindo não só salsicharia, enchidos e peças fumadas, mas também fiambres e outras peças cozidas.

1976 – A Sapecal, a primeira uni-dade de produção animal, é cria-da no coração do Minho.

1982 – É criada a Quinta do Gra-dim, a segunda unidade de pro-dução localizada em Felgueiras.

1984 – A Primor é distinguida com o seu primeiro prémio inter-nacional de qualidade alimentar.

1990 – Este é um ano de con-solidação nacional e de início de exportações.

1994 – Atenta a novos merca-dos, possui fortes índices de ex-portação para países como os PALOP’s, Espanha, França, Ale-manha, Luxemburgo, Bélgica e Inglaterra. é criada a Cevargado, uma empresa dedicada à alimen-tação animal, que produz todo o tipo de rações para animais.

1999 – Com 300 trabalhadores e uma frota de mais de 30 viatu-ras, a empresa cobre todo o país, possuindo uma área coberta de 25.000 m2 e uma capacidade de frio e de conservação de 11.000 m3.

2000 – André Pinto Oliveira ini-cia a terceira geração da família na empresa, que, neste ano, se dedica estrategicamente à sua internacionalização e segmenta-ção de actividades.

2001 – O início da internacionali-zação é marcado pela aquisição da General Ganadera, uma uni-dade agro-pecuária em Espa-nha.

2006 – Pedro Jorge Pinto inte-gra a presença da terceira ge-ração da família na gestão da empresa. Este é um ano de re-definição estratégica para a Pri-mor que segmenta, especializa e expande cada uma das suas áreas de negócio, criando três novos segmentos.

2007 – A Primor reforça a sua aposta na alimentação saudável e lança os Levíssimos.

2011 – Com o objetivo de sedi-mentar a sua estratégia de Inter-nacionalização a Primor adquire 50% do grupo Valinho Angola, detentor da indústria Carnes Valinho, da VDA Distribuição Alimentar e da Coalho, empresa trader a operar na Europa para o mercado angolano.

As principais etapas da história da Primor

Fonte: www.primor.pt


marca

uma marca que acredita no amanhã

A Oliveira da Serra é uma marca portuguesa com mais de 40 anos. Isabel Roseiro, strategic marketing manager, apresenta-a como uma marca que “acredita no amanhã”. Um “amanhã” no qual Portugal é um dos principais produtores de azeite e em que a Oliveira da Serra chega aos quatro cantos do mundo.

“Somos uma marca que acredi-ta no amanhã!”. Esta é a melhor frase que Isabel Roseiro, strategic marketing manager da Oliveira da Serra, encontra para definir a mar-ca. Com quase 45 anos de exis-tência conseguiu conquistar quota de mercado e é hoje uma das pre-ferências dos consumidores por-tugueses. O crescimento passou por uma estratégia concisa, tendo sempre por base a inovação. Por-

Desde então, a presença da marca a nível nacional e internacional tem vindo a crescer, sempre pautada pela “inovação e diferenciação”, pressupostos que a Oliveira da Serra faz questão de manter. O processo de crescimento tem sido gradual. A estratégia tem con-sistido em traçar objetivos cada vez mais ambiciosos. Em 2007, a marca decidiu fazer o que estives-se ao seu alcance para contribuir

para a recuperação do olival portu-guês, pois acreditava no potencial da agricultura nacional e dos por-tugueses. O que era na época um objetivo é hoje uma realidade. Atualmente, a Oliveira da Serra tem mais de 10.000 hectares de olival próprio, espalhados por 57 quintas e her-dades, onde já foram plantadas mais de 10.000.000 de oliveiras. Inaugurou ainda o Lagar do Olivei-

que “inovar faz parte do ADN da marca”, afirma Isabel Roseiro.Corria o ano de 1969 quando o azeite Oliveira da Serra começou a ser distribuído, em exclusivo, na cidade do Porto. Esse cariz local foi mantido até 1990, altura em que a Sovena adquiriu a marca e deci-diu alargar a distribuição a todo o País. Estavam dados os primeiros passos para apresentar a marcar ao mundo.

ana [email protected]


ra da Serra, em Ferreira do Alente-jo, com mais de 5.500m2 e capaci-dade máxima de extração superior a 20 milhões litros/campanha. Para cumprir este objetivo, foi necessá-ria uma aposta firme na agricultura nacional e, em simultâneo, recorrer à mais avançada tecnologia nesta área. E conseguiu. Além de recu-perar o olival português, a empresa transformou-o num exemplo de modernidade e tecnologia. Em simultâneo, foi conquistando gradualmente a preferência dos consumidores. Em 2009 passou a ser a marca de azeite mais con-sumida nos lares portugueses, apesar de nesse ano ter saído do Pinto Doce. Dois anos depois, conquistou a liderança total do mercado. Feito que se repetiu no ano seguinte.Novas conquistas trouxeram no-vas ambições, que vão agora além-fronteiras. Como explica a strategic marketing manager, a marca pretende posicionar-se como um dos maiores produtores de azeite do mundo, levando o Oli-veira da Serra aos quatro cantos do mundo. Para a internacionalização tem contribuído a conquista do reco-nhecimento com vários prémios, até à data 50. “A distinção dos nossos produtos nos diversos concursos de azeites é uma meta importante, não só para nós, mas também para a agricultura em Por-tugal, pois é um reconhecimento mundial da qualidade dos azeites portugueses”, refere.Inicialmente, a estratégia de inter-nacionalização foi orientada para o “mercado da saudade” e PALOP, só recentemente chegou a merca-dos mais distantes como a Rússia e a China. O reconhecimento inter-nacional do azeite tem funcionado como um cartão-de-visita, o que se traduziu num acrescimento su-perior a 30 por cento. A Sovena tornou-se exportadora no início dos anos 90 e tem vindo a crescer desde então. Posicionan-do-se, hoje, como uma empresa multinacional de origem e capital português: o exterior representa cerca de 75 por cento da fatura-ção da empresa, que exporta para mais de 70 países no mundo.Mas afinal qual o objetivo da marca a nível internacional? Isabel Rosei-

ro responde sem hesitar: “Crescer ao máximo e levar o nosso azeite aos quatro cantos do mundo”.Na perspetiva da responsável de marketing, a fórmula do sucesso tem sido a paixão e dedicação que a Oliveira da Serra coloca em to-dos os objetivos que traça. “Acreditamos no potencial da agri-cultura do nosso país e nas pesso-as com quem trabalhamos. Acre-ditamos que – com paixão e dedi-cação – é possível fazer o melhor pelos nossos azeites e pela nossa economia”, explica. Além disso, a marca tem-se preo-cupado em disponibilizar soluções que facilitem e ajudem os consu-midores no dia a dia. Princípio que tem conduzido a uma forte aposta e inovação. A tampa doseadora Pop Up ou a embalagem LEVE são frutos dessa estratégia. São inovações que já conquistaram os consumidores: a tampa Pop Up foi inclusive reconhecida como “Pro-duto do Ano”. Na mesma linha foi desenvolvido o programa de receitas “15 q.b.”. Com receitas rápidas e fáceis, agora acessíveis através de Facebook, tablets e smartphones. Neste momento, o principal desa-fio da marca é continuar a merecer a confiança e a escolha dos portu-gueses. A estratégia a adotar con-tinuará a ser a aposta na qualidade e na inovação. A Oliveira da Serra quer dar origem a uma nova era do azeite em Por-tugal, uma era de prosperidade. E é com esta ideia que pretende ins-pirar e desafiar os consumidores.

Amiga do ambienteoliVeiRa Da seRRa

Além de ser uma marca que acredita na agricultura nacional, nas pessoas, no desenvolvimento, nas no-vas ideias e na inovação, a Oliveira da Serra acredita também na preservação da natureza. Porque, acima de tudo, “acredita no amanhã”. Nesse sentido, a Oliveira da Serra assume uma posi-ção “amiga do ambiente” na produção dos produtos. Recorrendo à tecnologia e à inovação, adotou um sistema em que a água utilizada para regar os olivais é rigorosamente controlada pela telemetria, com o

apoio das estações meteorológicas que avaliam as necessidades hídricas dos olivais. Assim, consegue evitar o desperdício de água e, em simultâneo, regar as oliveiras com a quantidade exata que necessitam. As práticas “amigas do ambiente” estendem-se ao lagar, onde a água utilizada pela limpar as azei-tonas é reaproveitada. O mesmo acontece com todos os desperdícios do processo de produção, inclusive os caroços, que são usados como fonte combustível.

A Oliveira da Serra tem mais de 10.000 hectares de olival próprio, espalhados por 57 quintas e herdades, onde já foram plantadas mais de 10.000.000 de oliveiras

isabel RoseiroStrategic Marketing Manager da

Oliveira da Serra

“A distinção dos nossos produtos nos diversos concursos de azeites

é uma meta importante, não só para nós, mas também para a

agricultura em Portugal, pois é um reconhecimento mundial da

qualidade dos azeites portugueses”


Prémios

Sob o lema “Inovar para Crescer”, os prémios, já na sua quarta edi-ção, contam com cinco categorias - Produto Inovação, Serviço Ino-vação, Investigação & Desenvolvi-mento, Iniciativa de Mobilização e Prémio Especial Comunicação - e uma ligação especial ao Portugal Sou Eu, um programa do Minis-tério da Economia e do Emprego que visa a valorização da oferta nacional. Criado com o objetivo de

nutrition awards estão de volta

Inovação no setor agroalimentar, produção nacional e promoção de estilos de vida saudáveis são dos objetivos do Nutrition Awards 2013, cujas candidaturas decorrem até 14 de junho.

mobilizar a sociedade para a ino-vação no setor agroalimentar, os Nutrition Awards têm ao longo das suas edições afirmado o valor do setor no panorama nacional, reve-lando e premiando bons exemplos de inovação, com novas pessoas que chegam e trazem consigo esta capacidade empreendedo-ra e inovadora. À semelhança da edição anterior, os vencedores poderão utilizar um selo de reco-

nhecimento de qualidade e distin-ção nos seus produtos, serviços e projetos. Poderá ainda ser consi-derada a atribuição de bolsas para investigação a pessoas singulares. O prémio conta com o apoio e a confiança do Governo de Portu-gal, nomeadamente do Ministério da Agricultura, do Mar, do Ambien-te e do Ordenamento do Território, do Ministério da Economia e do Emprego, do Ministério da Saúde

e do Ministério da Educação e Ci-ência. As principais organizações não-governamentais, organismos do associativismo empresarial e especialistas setoriais são outros parceiros desta iniciativa.Para concorrer ao Nutrition Awar-ds basta preencher, até ao dia 15 de junho, a candidatura em www.nutritionawards.pt. Os vencedores serão conhecidos a 16 de outubro, Dia Mundial da Alimentação.

José Manuel Costa, CEO da GCI; Paula Bico, assessora do Secretário de Estado da Alimentação e da Investigação Agroalimentar; Nuno Vieira e Brito, Secretário de Estado da Alimentação e da Investigação Agroalimentar; Pedro Matias, vice-presidente IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação, IP; Marçal Grilo, administrador da Fundação Calouste Gulbenkian

Pedro Graça, Direção-Geral de Saúde; Pedro Queiroz, director-geral da FIPA; Jorge Reis, sub-inspector geral da ASAE; Francisco Lopes, Inspetor-Geral da ASAE

Vista geral da assistência Francisco Lopes, Inspetor-Geral da ASAE


Estante

moDelo De negóCio euTim Clark, alexander osterwalder e Yves PigneurModelo de Negócio Eu é o livro para quem sonha com uma vida nova ou com uma mu-dança de carreira. Este guia também é obri-gatório para quem procura uma forma estru-turada de se reinventar, da vertente pessoal à profissional. O Modelo de Uma Página é esse plano sistemático de optimização dos mode-los de negócio, sobretudo do mais importante de todos: o SEU modelo de negócio.editora: D. Quxote24,90 €

As 10 questões da recuperaçãoJoão César das Neves

Partindo de algumas análises do cenário macro e microeconómico europeu e português são apontadas algumas respostas às perguntas que enchem os meios de comunicação no dia-a-dia: Quem tem culpa disto? Devemos sair do euro? Podemos repudiar a dívida? O que o Estado precisa de fazer? Quem resolve a crise? A receita está a resultar? O país aguenta? O que está a acontecer na Europa? O que está a acontecer no mundo? Quanto tempo dura a crise? editora: D. Quixote16,90 €

SuGESTÃO fNAC

TENDêNCIAS DESTAQuES

Euro forte, euro fracoVítor bento

Depois de 2 livros dedicados à crise portuguesa - Perceber a Crise para Encontrar o Caminho (2009) e O Nó Cego da Economia (2010) - Vítor Bento apresenta neste novo livro uma análise profunda da presente crise da zona euro. Identificando a “origem genética” desta crise como estando “nas contradições intrínsecas da própria zona euro”, considera que as mesmas “manifestam-se através de efeitos económicos... Mas a sua origem é cultural e institucional” e “resultam do convívio, num mesmo regime monetário, de diferentes culturas, que ordenam diferentemente as preferências sociais”. editora: Bnomics13,50 €

Porque devemos sair do euroJoão ferreira do Amaral

Em 1581 Portugal rendia-se a Espanha. Em 1992 capitulava aos pés de uma Comissão Europeia crescentemente instrumentalizada pela Alemanha. Não houve referendo, os eleitores não foram consultados. Na década de 90 várias vozes tinham-nos alertado para os perigos da adesão à moeda única. Uma das mais destacadas e consistentes foi a do Professor de Economia João Ferreira do Amaral. O tempo, infelizmente, viria a dar-lhe razão – e concretizaram-se as suas mais negras previsões. Mas não temos de nos conformar. editora: Lua de Papel14,00 €

a aTiTuDe Faz a DiFeRenCaJohn C. maxwellJohn C. Maxwell, de forma apaixonada, mostra que ultrapassar os cinco maiores obstáculos à atitude pode fazer uma tremenda diferença na sua vida. Repleto da candura de um amigo con-fiável e a sabedoria de um profissional, o livro “A Atitude Faz a Diferença” é uma formação indivi-dual por parte de um dos principais especialistas em liderança dos EUA. editora: Smartbook

12,90 €

aDaPTe se o suCesso Começa semPRe

Pelo FRaCasso tim HartfordO autor apresenta-nos uma abordagem pioneira e inspiradora para a resolução dos problemas mais prementes das nossas vidas, apontando como essencial a capacidade de nos adaptar-mos. Congregando psicologia, biologia evolu-tiva, antropologia, física e economia, Harford salienta a importância do método de tentativa e erro no combate ao terrorismo, às alterações climatéricas.editora: Editorial Presença17,90 €


des de pão, há azeite e boa manteiga na mesa. Da lista fazem parte pratos tradicionais como favinhas guisa-das com entrecosto, bochechas de porco preto com puré de grelos, bitoque à portuguesa ou franguinho piri piri. Na lista do mar encontramos rissóis de pescada e ameijoa, polvo panado com arroz de feijão, bacalhau à braz, garoupa grelhada com feijão verde salteado e arroz de tamboril com lingueirão e camarões. E nas so-bremesas há pastel de nata, travesseiros (que também podem ser servidos ao chá, a meio da tarde). Nos pra-tos do dia surgem propostas como pastéis de massa tenra, cozido à portuguesa, pézinhos de coentrada, iscas com elas ou arroz de cabidela.Do que se provou a confeção era honesta e corres-pondeu às expectativas, com a exceção do pastel de bacalhau, abaixo do que se desejaria. Mas os ovos verdes estavam muito bons, os peixinhos da horta cumpriram, o polvo panado com o seu arroz estavam corretos (embora a fritura seja um pouco acentuada demais) e o bitoque estava acima da média. Os preços dos pratos rondam em média os 17 euros, há vinhos para todos os gostos e preços, inclusive vinhos a copo. Nos cocktails há propostas engraçadas feitas com gin-ja, licor Beirão ou amêndoa amarga. à sobremesa um gelado de tangerina cumpriu o seu dever de aliviar os fritos que, reconheça-se, não ficaram a trabalhar o es-tômago.O “Honra divide-se por duas salas amplas, com mesas de vários tamanhos, ambas com amplos janelões que dão para a Praça da Figueira. O serviço é atento e sim-pático e dá vazão, mesmo com a sala cheia como me aconteceu. Como música de fundo ouvem-se canções portuguesas, sobretudo dos anos 80 e 90, dos Heróis do Mar a GNR, passando pelos Taxi e outros da épo-ca. Sem exageros nos vinhos, e petiscando entradas e sobremesas, prepare-se para uma conta de 90 euros para duas pessoas.

manuel Falcão

diretor-geral da Nova Expressão

uma mesa portuguesaÉ engraçado o percurso de Olivier Costa desde que se fez notar, há alguns anos, no seu primeiro “Olivier”, que nasceu onde ficava o antigo “Porta Branca”, no Bair-ro Alto. Depois foi para o espaço da antiga Cervejaria Alemã, ao fundo da Rua do Alecrim, onde começou a testar o conceito que tem vindo a desenvolver - res-taurantes onde a experiência da comida é completada pelo ambiente, uma espécie de misto de gastronomia com entretenimento. No Olivier Avenida, do Tivoli Jar-dim, aprofundou o conceito e o local rapidamente criou reputação e ficou na moda. Mais tarde dedicou-se ao sushi no Yakuza (que agora também está no Tivoli Jar-dim) e aos hamburguers e pizzas do Guilty, o expoente de um local animado, com noites inesperadas. E agora, eis que aparece no novo hotel Figueira, com o restau-rante “Honra” (“by Olivier” como todos os outros) que proclama ser de “comida de portugueses”.Esta incursão pela cozinha nacional evoca um pouco algumas das linhas que apareciam no primeiro Olivier do Bairro Alto, mas aqui o conceito “Portugal à sua mesa” é mais radical: peixinhos da horta, ovos verdes, bitoque, polvo panado e o que mais se verá.Nos restaurantes de Olivier come-se geralmente bem, sem desvarios gastronómicos nem aventuras criativas demasiadas. Não é cozinha de autor, mas é bem feita e às vezes tem um toque de imaginação - e Olivier é fanático do detalhe na conceção dos menus, na apre-sentação dos pratos e na criação de ambiente.Vamos agora ao que interessa, ou seja, o novo “Hon-ra”. O hotel Figueira, onde o restaurante está alojado, fica no lado sul da Praça da Figueira. Curioso que neste tempo de recessão o restaurante estava cheio numa terça-feira à noite, com muitos turistas estrangeiros à procura de cozinha portuguesa. Logo nas entradas há propostas como ovas de sardinha em azeite, ou pas-téis de bacalhau, uns raros ovos verdes, peixinhos da horta ou cabeça de xara. O couvert apresenta varieda-

maDeleine PeYRouXThe Blue Room

BanDa sonoRa

“The Blue Room” é o sexto álbum da carreira de Madeleine Peyroux e foi construído seguindo a ideia de um LP de Ray Charles, editado em 1962, “Modern Sounds in Country and Western Music “, que agrupava um conjunto de canções que maracaram a sua época, com interpretações muito pessoais. Peyroux faz isso com temas que Ray Charles então escolheu, como “Take These Chains From My Heart” e “I Can’t Stop Loving You”, mas, ao mesmo tempo, foi buscar outras canções e reinterpretou-as no seu estilo. Uma das vantagens de Madeleine Peyroux como intérprete é que ela consegue fazer passar a ideia de que está a cantar para uma pe-quena audiência de um clube de jazz, num registo intimista e de proximidade - e é isso que faz deste disco de versões um momen-

to especial. As suas interpretações de “Bird On The Wire” de Leonard Cohen, “Desperadoes Under The Eaves” de Warren zevon, ou “Guilty” de Ran-dy Newman são exemplos de con-tenção e criatividade. O disco inclui ainda um DVD com uma versão acústica, ao vivo, de “I Can’t Stop Loving You”, um documentário sobre o processo de produção do trabalho, e o teledisco de “Changing All Those Changes”, uma das interpretações clássicas de Ray Char-les, uma canção de Buddy Holly, que Madeleine Peyroux resgatou para este “The Blue Room”. (CD Universal)

Honra, By OlivierPraça da Figueira 16telefone 210 194 154

Restaurante


montra

Piaget mostra habilidade relojoeiraA Piaget decidiu apostar na habilidade relojoeira e acaba de apresentar um novo relógio que pretende ser uma obra de arte intemporal. Com a famosa

rosa Ives Piaget bordada na esfera de um relógio Altiplano, recorrendo à arte do bordado em fio de ouro, este novo relógio pretende ser precioso, mas em

simultâneo delicado. Esta é uma edição limitada a oito peças.

art Deco marca nova coleção das Cubanas

A Cubanas dá as boas-vindas à vida, ao amor, à cor e à alegria na nova coleção de malas Spring/Summer’13. Inspirada no minimalismo e revivalismo, apresenta

uma reinterpretação do movimento Art Deco com linhas e formas simétricas e assimétricas. As cores frescas, clássicas e metálicas não ficam de fora e confe-

rem um look glamoroso. A Cubanas convida a deixar-se envolver pelas quatro linhas da coleção: Glam Kiss, Sweet Kiss, Ethnic Kiss e Fresh Kiss. Para viver

de forma intensa e positiva o tempo quente.

Botões de punho Dunhill para “brilhar” à noiteA Alfred Dunhill dá a conhecer a sua nova coleção de botões de punho, ideais para usar à noite ou em eventos especiais, para brilhar em qualquer ocasião. A marca apresenta botões de punho que resultam de uma combinação de pe-dra jacto e PVD preto, apresentando uma pedra lisa que pode ser gravada à mão, tornando-se num objeto personalizado e único. A coleção mostra ainda os botões de chifre de búfalo, que juntam em harmonia a estrutura metálica do aro e o chifre de búfalo totalmente polido.

Design carioca na elementsCor e elegância. São estes os atributos que o designer carioca Antonio Bernardo quis imprimir nos anéis Malevich. Em quartzo negro, rosa ou

amazonita e enquadradas pelo ouro, as gemas são as protagonistas desta coleção, de inspiração contemporânea e disponível na Elements Contem-

porary Jewellery.

CK celebra o verão com edições especiaisPara comemorar a chegada do verão a Calvin Klein (CK) lança duas edições especiais e limitadas para esta estação, o CK One Summer e o Eternity Summer. O CK One summer é refrescante e cool. As notas cítricas e aquáticas dão-lhe um toque de fres-cura. à medida que a fragância se volatiliza, as sementes de alcaravia conferem-lhe um toque de sensualidade, enquanto as notas amadeiradas de almíscar e musgo lhe dão um tom quente.Por seu lado, o Eternity Summer conduz a um cenário onde impera a beleza natural das conchas reluzindo na areia num dia quente de verão. A fragância é fresca, calma e elegante.


Opinião

A preocupação referida neste artigo não pretende desincentivar o empreendedorismo mas tão só evitar a criação de mais uma “borbulha” para que daqui a uns anos não estarmos a lamentar o que aconteceu a muita gente de uma geração “obrigada” a um caminho para o qual não estavam fadados.

Empreendedorismo. é a nova palavra de or-dem. Encantado com isso já que não tenho dúvidas que é nas PME e na capacidade destas crescer que está um futuro melhor para Portugal e disso diz tudo, o sucesso do Mittellstand alemão. Mas algo, de que não se ouve ninguém falar, me preocupa e mui-to. Nem todas as pessoas têm vocação (nem estômago) para aguentar ser empreendedor. A taxa de mortalidade de novos projetos é superior a 90%. O risco é estarmos a empur-rar muitas pessoas de uma geração para a insolvência pessoal num 1º projeto criando assim condições traumáticas numa entrada

antónio ReymãoCofundador e Business Development da PacSis

O Empreendedorismo – uma necessidade (e os riscos?)

empreendedor e esses devem ser vítimas da seleção natural. Mas são os outros, os Akio Morita desta vida (sim o da Sony que levou o seu 1º negocio à falência) que necessitam de uma forma de poderem ser “repescados” para a sua vocação de empreender, arriscar, criar emprego, etc. E que tal existir um seguro (tipo professional indemnity) para empreen-dedores que têm uma falência em mãos..sim, falência vamos chamar pelo nome, admiti-la e fechar a empresa…e não, não estamos a falar de falência fraudulenta ou negligente que competiria às seguradoras avaliar. Esse seguro serviria para solver os (ou pelo menos alguns) compromissos que o projeto não con-seguisse e permitir que o desgaste que uma situação destas sempre provoca não fosse tão devastador. Dos muitos milhões que têm de ser “atirado ao problema” do desemprego, talvez algum fosse bem empregue no fomen-tar dum instrumento deste tipo. Outro bom caminho, ainda na fase de desenvolvimento de projetos é o que está a ser feito pela Fun-dación Botín en Espanha com o programa Ta-lento Solidario. Financia o salário de um ano de um executivo sacado do desemprego de forma a trazer profissionalismo as entidades do terceiro sector. Algo do mesmo tipo po-deria ser feito não necessariamente limitado ao sector social. Mas mesmo esse caminho não é isento de riscos. São muitos os casos de executivos mais ao menos bem sucedidos em grandes empresas mas que nas PME fa-lha pois “faz tudo como deve ser feito”…mas sem ter os recursos para isso como existem nas grandes empresas. Enfim, poderia ser fei-to em conjunto com as associações de Busi-ness Angels aproveitando o capital humano que existe em estas…A preocupação referida neste artigo não pretende desincentivar o empreendedoris-mo mas tão só evitar a criação de mais uma “borbulha” para que daqui a uns anos não estarmos a lamentar o que aconteceu a muita gente de uma geração “obrigada” a um cami-nho para o qual não estavam fadados. Algum suporte a este caminho arriscado deve ser criado.

no mundo de trabalho. Apesar de que não é este o empreendedorismo que se preten-de incentivar, vejamos um exemplo básico e elucidativo. Muito do autoemprego criado nestas fases é na restauração. Em Paris um almoço custa 20 euros com IVA incluído de 7%, em Madrid 12 euros com IVA incluído de 10% e em Lisboa 8 euros com IVA incluído de 23%. Se se der ao trabalho de colocar estes números no papel verifica que em Portugal a grande maioria dos projetos só podem es-tar no negativo. Quem for empreender neste ramo…(Estamos a conseguir reduzir o consu-mo, com o consequente impacto necessário nas importações mas o que vai acontecer quando muitos milhares de encerramento de restaurantes mais tarde for necessário repor o parque de restauração? Vao ser importados de novo os equipamentos pois industria cá não existe ou não é competitiva e o mercado de 2ª mão tão pouco…). É dizer que muitas das pessoas que agora estamos a empurrar para o empreendedorismo vão a caminho de um processo de destruição de valor que pode ser amargo ou bem mais grave que isso. A verdade é que muitos empreendedores que decidem arriscar e cuja primeira experiência falha, estão condenados a ser estigmatizados pela sociedade para além de arriscarem ficar sem os bens que tinham amealhado até en-tão. De facto, qualquer projeto que necessite de financiamento bancário, obriga a um aval pessoal em que todos os bens do empreen-dedor quer atuais quer futuros poderão “estar em cima da mesa” para caso o negócio falhe o banco se possa ressarcir. Ou seja, anos de trabalho poderão ser apanhados pelo tsunami do falhanço do projeto, levando atrás os anos de dedicação ao projeto mais as poupanças anteriores e deixando ainda pela frente uma “travessia do deserto” sem suporte. Estas pessoas arriscam assim perder 3,5 ou 10 anos da sua vida (pelo menos finan-ceira) ao mesmo tempo que ficam com um estigma social que lhes vai tornar muito difí-cil recomeçar. Claro que muitos projetos que falham pois não são validos ou os seus pro-motores não tem o que é necessário para ser

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STORE | Edição n.8 | Junho 2013