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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO JOO DEL-REIGraduao em Administrao Pblica

EDMILSON JOS BORGES

Tarefa 4 Estudo de caso: Telelatina

Teorias da Administrao I

Professora: Raquel Teixeira de Carvalho

Tutor a Distncia: Marcelo Antnio Rocha Oliveira

Plo de Franca

ABRIL, 2011

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ESTUDO DE CASO: TELELATINA

A Telelatina uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de

comunicaes para grandes corporaes e agncias governamentais. A vantagem

competitiva da Telelatina sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus

preos so mais altos que os da concorrncia e seus prazos de entrega de

encomendas so mais dilatados. Por causa disso, a Telelatina vem perdendo

clientes para a concorrncia h algum tempo. Sua diretoria achou que havia

chegado o momento de fazer algo.

A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos de trabalho na rea de projeto

e contagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas. Uma empresaamericana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos eram

estudar os processos e propor aprimoramentos, em um perodo de seis meses.

Outros seis meses seriam necessrios para a implantao dos aprimoramentos. A

empresa de consultoria props uma metodologia participativa para realizar o projeto.

A Telelatina deveria indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial,

que trabalhariam com a equipe de consultores. Eles deveriam ser treinados para

atuar como consultores internos e seriam responsveis pela implantao do projeto.A diretoria concordou.

Depois da assinatura do contrato, a consultoria comeou solicitando que a

Telelatina indicasse o grupo de consultores internos. Formou-se ento um grupo de

funcionrios com cerca de um ano da casa, em sua maioria traineese gerentes

jnior. Esse grupo foi treinado e posto em campo, sob orientao da consultoria,

com a misso de estudar e propor aprimoramentos para os processos de

desenvolvimento e fabricao de grandes equipamentos. Alguns meses depois, ogrupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendaes foram discutidas na

diretoria, aps passar por reviso da consultoria, e aprovada para implantao.

Quando comearam as reunies e entrevistas para implantao, os integrantes do

grupo perceberam que a mudana no seria to fcil de realizar como havia

parecido. A reao dos funcionrios (engenheiros e tcnicos de montagem) era, de

forma geral, negativa.

Dizia um:

Se essa modificao que vocs esto propondo for feita, a qualidade ficar

comprometida.

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Dizia outro:

Isso impossvel do ponto de vista tcnico. Essa etapa no pode ser encurtada.

Vocs no conhecem o processo direito.

Acrescentava um terceiro:

Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado

outras informaes que vocs no souberam pedir. Suas recomendaes no vo

dar certo. Vocs negligenciaram fatores importantes.

Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a

empresa de consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que

havia comprado um projeto de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido

cumprido. A empresa de consultoria alegava que a sua responsabilidade haviaterminado com o treinamento dos consultores internos. Se eles no conseguiam

implantar os aprimoramentos, no era mais problema dela. Se a Telelatina quisesse

uma soluo, deveria contratar um novo projeto.

Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes

idias:

Querem saber, ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo

entender. Seguimos risca os princpios da boa administrao e os conselhos daconsultoria. Por que no deu certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou

altamente motivado. Agora, eles esto frustrados, porque no conseguem implantar

nada.

Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de

cultura conservadora?

Ser que no confiamos demais na consultoria? Pareceram-me to pretensiosos...

Realmente, no sei o que aconteceu. Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.

1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo

administrativo? Avalie a qualidade dos processos de planejamento,

organizao, execuo e controle da mudana que a Telelatina fez.

A empresa no obteve sucesso no projeto, pois no seguiu adequadamente os

processos administrativos, ocorrendo falhas em todos os pontos. Analisando cada

um deles, podemos citar:

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Planejamento: aps definido o objetivo do projeto, houve falhas no planejamento,

uma delas foi como montar a equipe que faria a pesquisa para realizao do projeto.

Por falta de informaes mais precisas, tambm houve falha no planejamento das

mudanas propostas no projeto.

Organizao: Falha principal, foi a alocao de recursos, principalmente humanos,

pois mesmo escolhendo uma equipe muito motivada, que um requisito essencial,

faltou-lhes experincia para apurao dos problemas e sugesto das modificaes.

Por no conhecer nada dos processos, qualquer informao dada pelos tcnicos de

cada rea eram vlidas, sem identificar se eram poucas ou irrelevantes.

Liderana: Faltou tambm liderana, ou seja, um direcionamento mais objetivo para

a pesquisa e levantamento dos pontos falhos, o que poderia ter sido evitado com a

indicao de um gerente mais experiente para acompanhar a equipe.

Controle: foi outro ponto que ocorreu falhas graves, seria este o ponto que

identificaria as demais falhas, como no houve o controle, tudo passou

desapercebido at o ponto de implantao do projeto. Como no foi definido umlder que no caso efetuaria este controle, isso ficou a cargo da consultoria, que no o

fez. Ao meu ver, esta tambm no seria funo da diretoria, acredito que a falha

realmente foi no ter indicado um lder mais experiente para o grupo.

2. Qual sua sugesto para resolver o problema agora?

Neste ponto, a implantao est parada, devido a falhas graves no projeto, que se

for forado da forma como est, causar problemas maiores, afetando a produo e

qualidade dos produtos. Ento necessrio que o projeto seja alterado, corrigido as

falhas anteriores. Para isso, podemos citar algumas aes:

- definir um lder experiente para a equipe, que conduzir no s as correes do

projeto, mas tambm sua implantao;

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- envolver os gerentes de todas as reas envolvidas, para que saibam o que est

ocorrendo, qual o objetivo da empresa com essas modificaes, a fim de que

possam colaborar da melhor forma possvel;

- ter um funcionrio experiente e tcnico de cada rea que precisar sofrer

modificaes, para que este possa ajudar a indicar as correes necessrias no

projeto em relao a sua rea, este funcionrio se no for o gerente, dever ser

indicado por ele;

- definio de um novo prazo para apresentao das correes, que dever ser

menor que o prazo inicial de 6 meses, pois o trabalho mais rduo que seria a

pesquisa dos processos j foi efetuada.

- Aps efetuadas as devidas correes, na apresentao do novo projeto a diretoria,ou antes disso, os gerentes de cada rea devem ser envolvidos para que apontem

possveis falhas, tanto no projeto quanto no cronograma, para que ao iniciar a

implantao no haja mais contratempos e todos estejam empenhados em realizar

sua parte.