TAD01009 Aulas Xerox

8/14/2019 TAD01009 Aulas Xerox

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Teoria Geral daTeoria Geral daAdministraoAdministrao

Livro Bsico:

Idalberto Chiavenato.

Introduo Teoria Geral da Administrao.7a. Edio, Editora Campus.

Profa. Silvia Nina Ramia


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SumrioUNIDADE 1UNIDADE 1 P1 14/03 A Administrao e suas Perspectivas (1) Os Primrdios da Administrao (2) Administrao Cientfica (3) Teoria Clssica da Administrao (4)

UNIDADE 2 P211/04

Teoria das Relaes Humanas(5)

Decorrncia da Teoria dasRelaes Humanas (6)

Teoria Comportamental daOrganizao (13)

UNIDADE 3 P309/05

Modelo Burocrtico deOrganizao (11)

Teoria Estruturalista daOrganizao (12) Tecnologia e Administrao (15) Teoria Matemtica da

Administrao (16) Teoria de Sistemas (17)

UNIDADE 4 P427/06

Teoria da Contingncia (18) Teoria Neoclssica da

Administrao (7) Decorrncias da TeoriaNeoclssica (8 e 9)

Administrao por Objetivos(10)

Para onde vai a T.G.A.? (19)


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1. A Administrao e suasPerspectivas

Leitura:

Idalberto Chiavenato

Parte I Introduo Teoria Geral daAdministrao

Pginas: 01 24


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O que T.G.A.? O que Teoria? O que seriam as Teorias da Administrao?

H espao na prtica das

organizaes paraaplicao das TeoriasAdministrativas?

Qual a importncia do estudo daTGA?


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1.1- Defininindo Administrao

O mundo composto, essencialmente, porOrganizaes que so heterogneas.

As Organizaes precisam ser administradas parasobreviver s constantes mudanas do mundo.

A palavra administrao vem do latim ad(tendncia para) e minister(subordinao).

Entretanto, seu significado e contedo vmsofrendo transformaes, por meio das diferentesTeorias da Administrao.


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1.1 Definindo Administrao

A tarefa de administrao passou a ser ade interpretar os objetivos propostos pela

Organizao e transform-los em aoorganizacional por meio de panejamento,organizao, direo e controle de todos

os esforos realizados em todas as reas e

em todos os nveis (...). (p.11)


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Caso Introdutrio: A promoo de Marcelo (p.09)

Marcelo Gonalves um engenheiro bem-sucedido e foi promovido a Gerente doDepartamento de Novos Produtos

Sempre trabalhou com coisas concretas emedidas exatas.

Nunca lidou com situaes abstratas e nem compessoas.

Agora lida com uma equipe de 30 funcionrios. Sua maneira lgica, matemtica e quantitativadeve ser substituda por uma maneiraabrangente, flexvel, psicolgica e humana.

Marcelo no tem a menor idia sobre como geriro departamento, nem como conduzir sua equipe.

Quais as aes que Marcelo deve tomar?

Marcelo agora ocupa

um cargo executivo,sendo exigida suacapacidade deadministrar.

Voc se lembra dashabilidades e dospapis de umadministrador?


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1.2 As Habilidades doAdministrador O sucesso do administrador depende de sua habilidade, de sua capacidade

de transformar conhecimento (informao) em ao, resultando nodesempenho desejado.

O administrador no analisado apenas pelo seu modo de agir ou pela suapersonalidade. O sucesso do administrador depende tambm do seudesempenho, de suas habilidades: Tcnicas, Humanas, e Conceituais.

A TGA trabalha a habilidade conceitual, i.e.,a capacidade do administrador de pensar,analisar, criticar e propor solues e

inovaes na Organizao.


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1.2 As Habilidades doAdministrador

Fig. I.1

Habilidades

Conceituais(Idias econceitos abstratos)

HabilidadesHumanas(Relacionamento

Interpessoal)

HabilidadesTcnicas(Manuseio de

coisas fsicas)

NvelInstitucional

NvelIntermedirio

NvelOperacional

Execuo das Operaes Fazer e executar

AltaDireo

Gerncia

Superviso


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1.3 Os Papis do Administrador

InterpessoalRepresentao Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa aorganizao, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

Categoria Atividade

DisseminaoMonitorao

LigaoLiderana

Mantm redes de comunicao dentro e fora daorganizao, usa malotes, telefonemas e reuniesManda e recebe informao, l revistas e relatrios,mantm contatos pessoais

Envia informao para os membros de outras organizaes,envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fora, atravs deconversas, relatrios e memorandos

Empreendto Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,delega responsabilidades de idias para outrosToma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanasDecide a quem atribuir recursos. Programa, ora eestabelece prioridadesRepresenta os interesses da organizao em negociaescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resoluo deConflitos

Informacional

Decisorial

Papel

Alocao deRecursos

NegociaoFig. I.4


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1.4 O conhecimentoadministrativo: as Teorias daAdministrao Conforme mencionado, o significado da Administrao vem sofrendo

alteraes de acordo com a Teoria da Administrao. Cada Teoria da Administrao surgiu como uma resposta aos problemas

empresariais mais relevantes da sua poca. Mesmo assim, todas as Teoriasso vlidas.

Teoria um conjunto de afirmaes, ou regras, feitas para registrar oque se percebe como realidade.

Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidospelas experincias prticas das organizaes.

No h uma Teoria da Administrao que seja melhordo que a outra. Tudo depende de variveis internas eexternas organizao/administrador.

A TGA se ocupa do estudo da Administrao em geral.


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1.4 O conhecimentoadministrativo: as Teorias daAdministrao

Formao doConhecimento

Experinciaprtica

MtodosCientficos

Disseminao doConhecimento


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1.5 As variveis da T.G.A. A TGA estuda a administrao das organizaes sob o ponto de vista de

seis variveis interdependentes:

Organizao

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

Fig. 1.2


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1.6 As principais teoriasadministrativas

nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques

Nas Tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no nvel operacional

Na Estrutura Teoria ClssicaTeoria Neoclssica

Organizao formal.Princpios gerais da Administrao.Funes do administrador

Teoria da Burocracia Organizao formal burocrtica.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Mltipla abordagem:Organizao formal e informal.Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.

Nas Pessoas Teoria das Relaes Humanas Organizao informal.Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos.

Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administrao.Teoria das decises.Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudana organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

No Ambiente Teoria Estruturalista Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia Anlise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Na Tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (imperativotecnolgico).

Na Competitividade Novas Abordagens na Administrao Caos e complexidade.Aprendizagem organizacional.

Capital intelectual.

Tab. 1.1


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1.6 As principais teoriasadministrativas

Pode-se dizer que as teorias administrativas soaplicveis s situaes atuais. necessrio que o administrador as conhea

bem para ter sua disposio um leque dealternativas adequadas para cada situao.

medida que a administrao se defronta comnovas situaes, as teorias administrativasprecisam adaptar suas abordagens paracontinuarem aplicveis.


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Prxima Aula

Chiavenato

Parte 2: Os primrdios da Administrao

Pginas: 25 46


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2. Os Primrdios daAdministrao: Antecedentes

Histricos da AdministraoLeitura:


Parte II Os primrdios da AdministraoPginas: 25 46


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2.1 A histria administrao A histria da Administrao recente, tendo pouco mais de 100

anos. O desenvolvimento das teorias a respeito da Administrao foi bem

lento at o sculo XIX, acelerando-se a partir do incio do sc. XX. No decorrer da histria da humanidade sempre existiu alguma forma

de administrao. Por isso, podemos dizer que esta resultado dacontribuio de:

Filsofos Igreja catlica eOrganizao militar

Revoluo IndustrialPioneiros eempreendedores.


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2.2 Filsofos Administrao como habilidade pessoal, separada do

conhecimento tcnico e da experincia.

Princpio do mtodo de Descartes

Teve influncia decisiva na Administrao.

Maneira de abordar e solucionar problemas. Tendncia anlise e diviso do trabalho.


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2.2 Filsofos

Princpios do Mtodo de Descartes

Dvida sistemtica No aceitar como verdade, enquanto nose tiver evidncias de que verdadeiro.

Anlise ou decomposio Dividir o problema para anlises e

resolues separadamente.

Sntese ou composio Ordenar o pensamento, iniciando dosassuntos mais fceis aos mais difceis.

Enumerao ou verificao Verificao e reviso, garantindo quenada tenha sido omitido ou deixado parte.


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2.3 Igreja Catlica e OrganizaoMilitar As normas administrativas e a administrao pblica foram

passando, ao longo do tempo, dos Estados para a IgrejaCatlica e Organizao Militar.

Conceitos sobre estratgia, planejamento e logstica. Princpios:

Hierarquia Estruturas organizadas, com responsabilidades e tarefas

prprias Unidade de comando

Cada subordinado pode ter somente um superior De direo

Cada subordinado deve saber o que fazer e o que se esperadele


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2.4 Revoluo Industrial Teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em

duas pocas: 1780 1860:

1a. Revoluo Industrial Revoluo do carvo e do ferro

1860 1914: 2a. Revoluo Industrial Revoluo do ao e da eletricidade


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2.4 Revoluo Industrial Principais caractersticas da 2a. Revoluo

Industrial Substituio do ferro pelo ao Vapor pela eletricidade

Desenvolvimento de mquinas automticas Especializao do trabalhador Crescente domnio da indstria pela cincia Transformaes nos transportes e comunicao

Novas formas de organizao capitalista Expanso da industralizao


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2.4 Revoluo Industrial

A organizao e a empresa moderna nasceramcom a Revoluo Industrial graas: ruptura das estruturas corporativas da Idade

Mdia ao avano tecnolgico e sua aplicao produo

Com a nova tecnologia dos processos deproduo, a administrao e a gerncia dasempresas passaram a ser a preocupao maiordos proprietrios.

A prtica foi ajudando a selecionar idias.


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2.5 Pioneiros eEmpreendedores Com os resultados da Revoluo Industrial (aumento da

produo, novas tecnologias), abriu-se o caminho paraos pioneiros e empreendedores, os chamados criadoresde imprio (empire builders).

Era a poca do crescimento das empresas, no somente

por aumento de produo, mas devido incorporao. Teve incio a integrao vertical das empresas:

organizaes comprando seus fornecedores edistribuidores.

Estas incorporaes foram criando empresas pesadas,

com instalaes e pessoal alm do necessrio.


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2.5 Pioneiros eEmpreendedores

O lucro da nova empresa dependeria daracionalizao desta estrutura pesada. A aquisio de empresas familiares, criando

imprios, trouxe a necessidade do gerente

profissional. Na virada do sculo XX, grandes corporaessucumbiram.

Pioneiros e empreendedores deram lugar para os

organizadores, com o uso do planejamento econtrole.


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Prxima Aula

Adalberto ChiavenatoIntroduo T.G.A. 7a. Ed.

Captulo 3: Administrao Cientfica

Pginas: 47 78


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3. Abordagem Clssica -Administrao Cientfica

Leitura:Idalberto Chiavenato

Captulo 3 - Administrao CientficaPginas 47 77


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3.1 Abordagem Clssica

A origem da Abordagem Clssica se d nasdecorrncias da Revoluo Industrial.

Dois fatos so os mais importantes:

O crescimento acelerado e desorganizado dasempresas devido ao aumento produtivo causado pelas

tecnologias aplicadas produo. A necessidade de aumentar a eficincia e a

competncia das organizaes ruptura do processo artesanal


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3.1 Abordagem Clssica

Abordagem Clssica

AdministraoCientfica

TeoriaClssica

Taylor Fayol

nfase nas tarefas aumento produtividade

mtodos de trabalho

diviso do trabalho

abordagem de baixopara cima

nfase na estrutura aumento eficincia da

empresa

ateno para os elementosda Administrao

abordagem do todo para aspartes

Ford

especializaodo trabalhador

produo emmassa

linha demontagem

carga trabalho


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3.2 Administrao Cientfica Origem nome: aplicao de mtodos da cincia

(observao e mensurao) aos problemasencontrados.

Iniciada pelo engenheiro americano FrederickWinslow TAYLOR (1856 1915).

A Administrao e a organizao devem sertratadas cientificamente e no empiricamente. Planejamento no lugar de improvisao Cincia no lugar do empirismo

Atribui-se dois perodos aos pensamentos deTaylor.


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3.2 Administrao Cientfica

Primeiro Perodo Segundo Perodo

nfase nas tcnicas deracionalizao do trabalho

(ORT)

estudo dos Tempos eMovimentos

remunerao diferenciadaconforme produo

racionalizao do trabalhoem conjunto com

estruturao da empresa

desenvolvimento deestudos sobre aAdministrao


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3.3 A Organizao Racional doTrabalho Durante seus estudos, Taylor verificou que os operrios aprendiam

suas tarefas atravs da observao do trabalho de outros.

Com isso, um mesmo trabalho era realizado de maneirasdiferentes, com a utilizao de ferramentas diferenciadas.

Taylor viu a necessidade de substituir mtodos rudimentares pormtodos cientficos, racionalizando o trabalho.

Esse mtodo recebeu o nome de Organizao Racional doTrabalho (ORT).


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3.3 A Organizao Racional doTrabalhoAspectos fundamentais da ORT

1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos,

2. Fadiga humana

3. Diviso do trabalho e especializao

4. Desenho de cargos e tarefas5. Incentivos salariais e premiao

6. Homo economicus

7. Condies ambientais de trabalho

8. Padronizao de mtodos e mquinas

9. Superviso funcional


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3.3.1 Anlise do trabalho eestudo dos tempos e

movimentos

Anlise do trabalho. observao de cada operao do operrio, decomposio da tarefa em movimentos simples (base

nos conceitos de Descartes), definio e aplicao de novas metodologias.

Paralelo anlise do trabalho, era feito o estudo dostempos. determinao do tempo mdio de execuo de uma

tarefa, adio de tempo morto, resulta no tempo padro.


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3.3.1 Anlise do trabalho e estudodos tempos e movimentos

A partir do tempo padro de execuo da tarefa, possvel: racionalizar o trabalho, eliminar o desperdcio, controlar a produtividade de todos os operrios.

Gilbreth verificou que os trabalhos poderiam serreduzidos (decompostos) a movimentoselementares, definindo os movimentos

necessrios para a execuo da tarefa. colocao de parafusos: sete movimentos

elementares.


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3.3.2 Fadiga Humana Durante os estudos (estatsticos, e no fisiolgicos) dos

movimentos, identificou-se os efeitos negativos da fadigasobre a produo: Diminuio da produo, Queda na qualidade do trabalho, Perda de tempo, Doenas e acidentes.

Era necessrio reduzir a fadiga, sendo criados os princpiosde economia de movimentos:

Uso do corpo, Arranjo do material, Desempenho das ferramentas e mquinas.


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3.3.3 Diviso do trabalho eespecializao do operrio Decorrncia do estudo dos tempos e movimentos.

Com a racionalizao do trabalho e padronizaodos tempos e movimentos, o trabalho foi dividido

em tarefas especficas atribudas a determinadosoperrios.

Idia bsica de que a eficincia aumenta com a

especializao. Cada operrio passou a se especializar na

execuo de sua tarefa.


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3.3.4 Desenho de cargos etarefas Foi na Administrao Cientfica a primeira

tentativa de se desenhar cargos e tarefas.

Tarefa a menor unidade da diviso do trabalho.

Ao simplificar as tarefas, tinha-se como base aidia de que os operrios deveriam apenasrealiz-las e no pensar ou decidir.


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3.3.5 Incentivos salariais epremiao Durante os estudos de Taylor, verificou-se que osoperrios perceberam que seus salrios seriam osmesmos, independentes de sua produtividade.

Deste modo, foi necessrio criar um plano que fizessecom que os operrios trabalhassem dentro do tempopadro estipulado para suas tarefas.

Foi substituda a remunerao baseada no tempo detrabalho pela remunerao baseada na produo.

Foi tambm criada a premiao para os operrios que

produzissem alm do tempo de trabalho.

Com esta poltica, Taylor buscava agradar tanto aosempresrios quanto aos operrios.


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3.3.6 Homo Economicus A base para a poltica de incentivos salariais o

conceito do homem econmico.

Toda pessoa concebida como influenciada

exclusivamente por recompensas salariais,econmicas e materiais.

Assim, as recompensas salariais influenciam nos

esforos do trabalho.


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3.3.7 Condies Ambientais deTrabalho A Administrao Cientfica verificou que a

eficincia depende, alm da racionalizao dotrabalho, das condies de trabalho.

conforto e produtividade andam de mos dadas

Conforto do operrio e melhoria do ambientefsico so valorizados para a melhoria daeficincia, e no por merecimento.

Adequao de instrumentos e ferramentas, Arranjo fsico das mquinas, Ventilao, iluminao, rudos


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3.3.9 Superviso funcional Mesmo com a racionalizao do trabalho, a

superviso era necessria para Taylor por esteacreditar: na vadiagem dos operrios, no capacidade de pensar dos operrios.

Era necessrio existir um supervisor para cadarea de especializao do operrio.

Crtica: um operrio possuir mais de umsupervisor.

3 4 A i i


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3.4 Apreciao crtica Administrao Cientfica

As principais crticas Administrao Cientfica so:1. Mecanicismo

2. Superespecializao do operrio

3. Viso microscpica do homem

4. Ausncia de comprovao cientfica5. Limitao do campo de aplicao

6. Abordagens prescritiva e normativa e desistema fechado

3 4 1 M i i d


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3.4.1 Mecanicismo daAdministrao Cientfica

A Administrao Cientfica: restringiu-se s tarefas a serem executadas, enfatizava a eficincia da produo, a reduo de

desperdcio, deu pouca importncia ao elemento humano, operrios como instrumentos passivos, sem

iniciativa, suposio do homo economicus, sem considerar

aspectos motivacionais

desumanizao do trabalho industrial, Teoria da mquina.


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3.4.2 Superespecializao dooperrio Fatores foram vistos como violadores da

dignidade humana: especializao do trabalho, no permitindo o

aprendizado do todo, atribuio de tarefas simples, fazendo com que o

operrio tivesse movimentos repetitivos.


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3.4.4 Ausncia de comprovaocientfica A Administrao Cientfica pretende criar uma

cincia sem a comprovar cientificamente seusprincpios.

Baseia-se nos estudos de tempos e movimentosque analisam o como e no o porqu da aodos operrios.

3 4 5 Li it d d


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3.4.5 Limitao do campo deaplicao

A Administrao Cientfica retringiu-se aosproblemas do cho de fbrica, aos operrios eseus supervisores.

No considerou as demais reas da organizao,como finanas, comercial, nem as demaisfunes administrativas.

3 4 6 Ab d iti


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3.4.6 Abordagens prescritiva enormativa e de sistema fechado

Abordagem prescritiva e normativa Preocupao em prescrever normas que devem seraplicadas em todas as circunstncias.

Receitas antecipadas, solues enlatadas.

Abordagem de sistema fechado Visualiza a organizao como se esta no estivesse

inserida em um ambiente. No considera possveis influncias externas que a

empresa possa receber.


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3.5 Pioneirismo Apesar das crticas, a Administrao Cientfica foi

pioneira no estudo da nova estruturaorganizacional (no artes).

a partir desta Escola que se inicia a luta pelaprodutividade e se inicia os estudos daadministrao.

Taylor teve forte influncia na vida do sculo XX,dado seu pioneirismo.


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Henry Ford

Adendo matria

d


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Henry Ford Assim como o nome de Taylor est

associado administrao cientfica, onome de Henry Ford (1863-1947) estassociado linha de montagem mvel.

Diz-se que o Taylorismo formou umaparceria com a expanso industrial ecom a outra inovao revolucionria: alinha de montagem de Ford.

Ford no inventou a linha de montagem,ele foi responsvel por inovaes.

d d l


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Henry Ford e o modelo T

H F d li h d


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Henry Ford e a linha demontagem No incio, a Ford trabalhava de modo artesanal

(1908) Trabalhador especializado em sua funo, mas

tinha que correr a fbrica para buscar as peasno estoque e trazer ao seu posto de trabalho.

Ford fez com que as peas fossem entreguesem cada posto de trabalho. Tempo de concluso do trabalho notadamente

diminuido.

H F d li h d


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Henry Ford e a linha demontagem Operrio, aps acabar seu servio em um carro, tinha que

andar at o prximo. A movimentao consumia tempo e desgaste do

operrio.

Implantao da linha de montagem mvel (1914)

H F d i


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Henry Ford e suas inovaes A linha de montagem mvel trazia como

benefcios: Maior velocidade da produo Melhor qualidade Diminuio dos custos de estoque Maior fabricao, menor preo do produto Manual do produto Adotou carga de trabalho de 8 horas/dia Duplicou os salrios (aumenta o mercado

consumidor, inclusive de seus produtos)

Sua empresa tornou-se padro.


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4. Teoria Clssica daAdministrao


Captulo 4 - Teoria Clssica da AdministraoPginas 79 95

4 1 Ab d Cl i


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4.1 Abordagem Clssica A Teoria Clssica da Administrao, junto com a

Administrao Cientfica, forma a chamadaAbordagem Clssica, decorrente das inovaesda Revoluo Industrial.

Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor

focava a produtividade atravs do operrio, aTeoria Clssica da Administrao de Fayol, focavaa eficincia atravs da estrutura organizacional.

4 2 T i Cl i d


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4.2 Teoria Clssica daAdministrao Iniciada pelo engenheiro francs Henri

Fayol (1841-1925). Foi o primeiro a dar ateno aos

elementos da administrao.

Fayol buscava um ensinoorganizado da Administrao paraformar administradores.

A Teoria Clssica descreve aorganizao com base em suaestrutura. Recebe influncia dasestruturas rgidas e hierarquizadas daIgreja Catlica e da Organizao Militar.

4 3 A f d O i


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4.3 As funes da Organizao eo conceito de Administrao

Na Teoria Clssica, o conceito de diviso dotrabalho no se preocupava com a fragmentaodo trabalho do operrio, mas sim com a divisodos rgos que compem a organizao.

A organizao deve ser dividida emdepartamentos, cada qual representando umafuno organizacional.

Para Fayol, a organizao tem seis funes

bsicas a serem exercidas.

4 3 As funes da Organi ao e


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4.3 As funes da Organizao eo conceito de Administrao

Empresa

Funesfinanceiras

Funescomerciais

Funestcnicas

Funescontbeis

Funes desegurana

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

Funesadministrativas

4 4 P i i d


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4.4 Princpios daAdministrao Para Fayol, as leis ou pricpios da Administrao so:1. Diviso do trabalho

2. Autoridade (de linha) eresponsabilidade

3. Disciplina

4. Unidade de comando

5. Unidade de direo

6. Subordinao dosinteresses individuais aos

gerais

7. Remunerao do pessoal

8. Centralizao

9. Cadeia escalar

10. Ordem11. Equidade

12. Estabilidade do pessoal

13. Iniciativa

14. Esprito de equipe

4 5 A O i Li


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4.5 A Organizao Linear Para Fayol, a estrutura da organizao deveria ser linear,

isto , com superviso linear. Esta estrutura prev um organograma na forma piramidal,hierarquizada, presumindo: unidade de comando, unidade de direo, centralizao da autoridade cadeia escalar.

Neste ponto, a Teoria Clssica diverge da AdministraoCientfica, posto que esta sugere uma superviso funcional,contrariando a unidade de comando.

Para a Teoria Clssica, deveria haver os rgos de staff, oude assessoria, que fornecem aos rgos de linha conselhose recomendaes, atravs da anlise do trabalho.

4 6 Apreciao crtica


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4.6 Apreciao crtica Teoria Clssica Abordagem simplificada da organizao

No considera elementos psicolgicos e sociais, N considera interao entre pessoas e grupos.

Ausncia de trabalhos experimentais Sem regularidade nos princpios estabelecidos

Teoria da mquina Estrutura rgida Abordagens precritiva e normativa e de sistema

fechado Precrio de normas para aplicao geral No considera influncias externas


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Prxima aula


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Prxima aulaIdalberto ChiavenatoIntroduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 5 Teoria das Relaes HumanasPginas 98 113.

Captulo 6 Decorrncia da Teoria das RelaesHumanas.

Pginas 115 145.


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5. Teoria das RelaesHumanas


Captulo 5 - Teoria das Relaes HumanasPginas 98 113


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Trata a organizao comomquina.

Enfatiza as tarefas ou atecnologia.

Inspirada em sistemas deengenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.

Especializao e competnciatcnica.

Acentuada diviso do trabalho.

Confiana nas regras eregulamentos.

Trata a organizao comomquina.

Enfatiza as tarefas ou atecnologia.

Inspirada em sistemas deengenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.

Especializao e competnciatcnica.

Acentuada diviso do trabalho.

Confiana nas regras eregulamentos.

Trata a organizao comogrupos humanos.

Enfatiza as pessoas e grupossociais.

Inspirada em sistemas de

psicologia.

Delegao de autoridade.

Autonomia dos empregados.

Confiana e abertura.

nfase nas relaes entrepessoas.

Confiana nas pessoas.

Trata a organizao como

grupos humanos.

Enfatiza as pessoas e grupossociais.

Inspirada em sistemas de

psicologia.

Delegao de autoridade.

Autonomia dos empregados.

Confiana e abertura.

nfase nas relaes entrepessoas.

Confiana nas pessoas.

Dinmica grupal e

5 1 Abordagem Humanstica


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5.1 Abordagem Humanstica A Abordagem Humanstica foi um movimento de

reao aos princpios da Abordagem Clssica daAdministrao.

Traz um novo conceito s Teorias daAdministrao:

transfere a nfase nas tarefas e na estrutura,da Abordagem Clssica, para a prioridade comas pessoas e os grupos sociais.

5 1 Abordagem Humanstica


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5.1 Abordagem Humanstica Surge com o desenvolvimento das cincias

sociais da Psicologia, com aplicao nasOrganizaes (Psicologia do Trabalho). Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao

trabalho:

seleo de pessoal, treinamento, orientao. Adaptao do trabalho ao trabalhador:

motivao, liderana, relaes interpessoais.

5 2 Teoria das Relaes


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5.2 Teoria das RelaesHumanas Tambm denominada de Escola Humanstica. Desenvolvida por Elton Mayo, a partir de sua

experincia em Hawthorne. Originou-se:

da necessidade de humanizar a Administrao, do desenvolvimento das cincias humanas, das concluses da experincia em Hawthorne.

5 3 A Experincia em


76/229

5.3 A Experincia emHawthorne Fbrica da empresa americana de equipamentos e

componentes telefnicos, Western EletricCompany.

Objetivo: verificar se as condies fsicas dotrabalho tm influncia sobre a eficincia dos

operrios. Foi realizada em quatro fases. Escolhidos dois grupos de trabalho:

Grupo de observao Grupo experimental, aplicava-se condies

diferenciadas para estudo Grupo de controle

Sempre submetido s condies usuais de trabalho.

5 3 Experincia em Hawthorne


77/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.1 Primeira Fase

Objetivo: conhecer o efeito da iluminao sobre orendimento dos operrios. Grupo de controle: submetido uma intensidade

constante de iluminao. Grupo experimental: submetido uma intensidade

varivel de iluminao. Resultados:

No havia relao entre o grau de iluminosidade e orendimento dos operrios

Identificou-se que a eficincia dos operrios afetadapor fatores psicolgicos

Inicialmente visto como um fator negativo eficincia,tentou-se isolar o efeito psicolgico da experincia.



78/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de mudanas nas

condies de trabalho na eficincia produtiva. Foi dividido em 12 etapas. Em cada uma, o grupo

de observao era submetido diferentescondies de trabalho.



79/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase

Etapas da experincia1. Estabelecer a capacidade de produo em condies normais = 2.400 unid.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separao do pagamento por tarefas do grupo experimental. Aumento4. Intervalos de 5 minutos na manh e na tarde. Aumento5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos. Aumento6. Trs intervalos de 5 minutos pela manh e o mesmo pela tarde. Manteve-se7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manh + tarde). Aumento

8. Sada do trabalho s 16:30 hs. e no mais s 17:00 hs. Aumento9. Sada do trabalho s 16:00 horas. Manteve-se10. Retorno sada s 17:00 horas. Aumento11. Semana de 5 dias com sbado livre. Aumento12. Retorno s condies do 3o. perodo. Aumento



80/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.2 Segunda Fase

Resultados / Concluses: Os operrios do grupo de observao gostavam de

trabalhar na sala de provas, pois no tinha apresso da superviso. Trabalhava-se comliberdade.

No havia medo de punio. Houve um desenvolvimento social entre os

indivduos, formando uma equipe. Houve o desenvolvimento de objetivos comuns.



81/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.3 Terceira Fase A partir da diferena de produtividade, do grupo de

controle e do grupo de observao, na segunda fase daexperincia, e com base nos resultados encontrados, ospesquisadores resolveram alterar o foco das condiesfsicas do trabalho para enfatizar as relaes humanas notrabalho.

Deu-se incio terceira fase da experincia, com oPrograma de Entrevistas com os funcionrios. Objetivo: conhecer as atitudes e sentimentos dos

funcionrios, ouvir suas sugestes. Resultado: identificou-se a organizao informal, onde os

operrios se unem, havendo uma lealdade entre si.



82/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.4 Quarta Fase Teve como finalidade estudar a organizao informal dos

operrios. Colocou-se o grupo experimental trabalhando em uma sala

isolada, mas com as mesmas condies de trabalho dogrupo de controle.

Foi colocado um observador (e no supervisor) dentro dasala e um entrevistador fora da sala que entrevistava ogrupo experimental.

Verificou-se que os operrios apresentavam umauniformidade de sentimentos e solidariedade entre si.



83/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.5 Concluses

As concluses obtidas por Mayo na experinciaem Hawthorne delineou os princpios bsicos daEscola das Relaes Humanas.

1. O nvel de produo resultado da integraosocial

2. Comportamento social dos operrios3. Recompensas e sanes sociais4. Grupos informais5. Relaes humanas6. Importncia do contedo do cargo7. nfase nos aspectos emocionais



84/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.5 Concluses1. O nvel de produo resultado da integraosocial,

e no somente pela capacidade fsica do empregado, oude sua capacidade em realizar movimentos eficientes emtempos pr-determinados.

1. Comportamento social dos operrios os operrios no agem como indivduos, mas como

membros de grupos.

1. Recompensas e sanes sociais Operrios que tinham baixo ndice de produtividade

perderam o respeito dos colegas. A Teoria das RelaesHumanas, no considerava o princpio de homoeconomicus. Para ela, as pessoas so motivadas pelanecessidade de reconhecimento do grupo.



85/229

5.3 Experincia em Hawthorne5.3.5 Concluses

4. Grupos informais Nova viso da empresa como uma organizao social informal,

contrrio viso formal da abordagem clssica.

5. Relaes humanas As relaes humanas so desenvolvidas com base no contato entre as

pessoas. Os indivduos querem ajustar-se s demais pessoas do grupo.

5. Importncia do contedo do cargo Mayo reparou em seus estudos que a diviso do trabalho e sua

especializao no eram seguidos por todos os operrios.Alguns trocavam de funo entre si para evitar a monotoniado trabalho.

5. nfase nos aspectos emocionais A Teoria das Relaes Humanas estudou tambm os

comportamentos irracionais e no planejados dos indivduos.

5 4 Civilizao Industrializada


86/229

5.4 Civilizao Industrializada Com base em sua experincias em Hawthorne e, a partir de

suas concluses, Mayo e a Teoria das Relaes Humanascontriburam para a Administrao nos tpicos: A eficincia humana resultado de sua interao social e

no dos mtodos de trabalho impostos. A cooperao humana resultado da moral do indivduo. Os mtodos de trabalho impostos enfatizam a eficincia

da produo e no a cooperao humana. Assim, h umconflito social na civilizao industrializada:incompatibilidade entre os objetivos da empresa e osindividuais.

A soluo uma administrao humanizada, com chefesdemocrticos e simpticos com todos os operrios.

5 5 Funes bsicas da


87/229

5.5 Funes bsicas daorganizao

OrganizaoIndustrial

Funo econmica:produo de bens e

servios

Funo social:

satisfazer osparticipantes

Equilbrioexterno

Equilbriointerno

Organizao Tcnica

Organizao Humana

Prxima aula


88/229

Prxima aula


Introduo Teoria Geral da Administrao

Captulo 6 Decorrncia da Teoria das RelaesHumanas.

Pginas 115 145.


89/229

6. Decorrncia da Teoriadas Relaes Humanas


Captulo 6 - Decorrncia da Teoria das RelaesHumanas

Pginas 115 145

6 1 Novos estudos na


90/229

6.1 Novos estudos naAdministrao Os estudos da Teoria das Relaes Humanas

trouxe novos tens ao estudo da Administrao: Motivao Liderana Comunicao Organizao informal Dinmica de grupo

6 2 Motivao


91/229

6.2 Motivao Busca explicar o comportamento das pessoas.

Teoria de Campo de (Kurt) Lewin C = f (P,M) C = Comportamento P = Pessoa M = Meio-ambiente

O estudo da Motivao exige o conhecimento dasnecessidades humanas: Fisiolgicas: relacionadas sobrevivncia do indivduo.

Comer, beber, dormir, sexo, segurana. Psicolgicas: adquiridas ao longo da vida: participao e

aceitao na sociedade. De auto-realizao: exige um contnuo desenvolvimento

humano.

6 2 Motivao


92/229

6.2 Motivao Toda necessidade cria um estado de tenso e

uma predisposio ao. A motivao leva o indivduo ao comportamentovisando satisfazer suas necessidades.

Cria-se o ciclo motivacional. Havendo a satisfao da necessidade, o indivduo

chega ao seu equilbrio (temporrio). Caso um comportamento ou ao no leve

satisfao da necessidade (barreira), h afrustrao. Agressividade, reaes emocionais, alienao.

6 2 Motivao


93/229

6.2 Motivao

Satisfao Necessidade

Equilbrio

Estmuloou incentivo

Comportamentoou ao

Tenso

Barreira

6 3 Liderana


94/229

6.3 Liderana A experincia de Hawthorne identificou a

existncia de lderes informais que mantinham ocontrole do grupo, ajudando a manter osindivduos como um grupo coeso.

Para os humanistas a liderana : Um fenmeno de influncia interpessoal, Um processo de reduo de incerteza do grupo, Uma relao funcional entre lder e subordinados.

6.3 Liderana


95/229

6.3 LideranaEstilos de Liderana

Autocrtica

O lder fixa as diretrizes,sem qualquer

participao do grupo

O lder determina asprovidncia para execuodas tarefas, na medida emque se tornam necessrias

e de modo imprevisvelpara o grupo

O lder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O lder dominador e pessoal nos elogios e

crticas ao trabalhode cada membro.

Autocrtica

O lder fixa as diretrizes,sem qualquer

participao do grupo

O lder determina as

providncia para execuodas tarefas, na medida emque se tornam necessrias

e de modo imprevisvelpara o grupo

O lder determina a tarefaque cada um deve executar

e os colegas de trabalho

O lder dominador e pessoal nos elogios e

crticas ao trabalhode cada membro.

Liberal (laissez- faire)

H liberdade total para asdecises grupais ou individuais,e mnima participao do lder.

A participao do lder limitada apresentando apenassugestes quando solicitado a

faz-las.

A diviso do trabalho e escolhados colegas fica totalmente a

cargo do grupo. Absoluta faltade participao do lder.

O lder no avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividadesquando perguntado.

Liberal (laissez- faire)

H liberdade total para asdecises grupais ou individuais,e mnima participao do lder.

A participao do lder limitada apresentando apenassugestes quando solicitado a

faz-las.

A diviso do trabalho e escolhados colegas fica totalmente a

cargo do grupo. Absoluta faltade participao do lder.

O lder no avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

Apenas comenta as atividadesquando perguntado.

Democrtica

As diretrizes so debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo lder.

O grupo esboa as

providncias para atingir oalvo e pede conselhos ao

lder, que sugerealternativas para o

grupo escolher.

A diviso do trabalho fica acritrio do grupo e cada

membro tem liberdade de

escolher seus colegas detrabalho.

O lder procura ser um membronormal do grupo, em esprito.O lder objetivo e limita-se

aos fatos nas crticas eelogios.

Democrtica

As diretrizes so debatidasdecididas pelo grupo,

estimulado e assistidopelo lder.

O grupo esboa asprovidncias para atingir o

alvo e pede conselhos aolder, que sugere

alternativas para ogrupo escolher.

A diviso do trabalho fica acritrio do grupo e cada

membro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O lder procura ser um membronormal do grupo, em esprito.O lder objetivo e limita-se

aos fatos nas crticas eelogios.

6.3 Liderana


96/229

6.3 Liderana

nfase no lder nfase no lder nfase nos subordinadose nos subordinados

Lder Lder Lder

Subordinados Subordinados Subordinados

6.4 Comunicao


97/229

6.4 Comunicao A Teoria das Relaes Humanas identificou que o

processo de comunicao entre as empresas erafalho.

A troca contnua de informaes entre osoperrios, e entre esses e os supervisores, a

respeito das questes organizacionais,promoviam um ambiente de maior cooperaodos operrios, havendo um melhor desempenhodas atividades.

6.4 Comunicao


98/229

6.4 Comunicao

Redes deComunicao

Caractersticas: Roda Cadeia Crculo

Rapidez de influenciao Rpida Rpida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

nfase no lder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rpidamudana no cargo

Diferentes padres de comunicao

6.5 Organizao informal


99/229

6.5 Organizao informal Os humanistas, atravs da experincia em

Hawthorne verificaram que o comportamento dosoperrios no poderia ser estudado sem serlevado em conta a organizao informal.

O comportamento dos grupos est condicionado

: Organizao formal

Regida pelas prticas da empresa. Tem carter lgico. Organizao informal

Regida pelos usos e costumes dos indivduos. Setraduz por meio das atitudes.

6.5 Organizao informal


100/229

6.5 Organizao informal Origens:

Interesses comuns entre os indivduos de um grupo Interao entre indivduos de grupos diferentes Perodos de lazer Vida social, fora da empresa.

6.6 Dinmica de Grupo


101/229

6.6 Dinmica de Grupo Para os humanistas o grupo no apenas um

conjunto de pessoas, mas sim um conjunto depessoas que interagem entre si. A Teoria das Relaes Humanas estabelece que

as atitudes dos indivduos baseiam-se nos gruposaos quais pertence.

O indivduo encontrando o seu grupo, e sendoaceito por este, produz mais.

Por isso, o conhecimento da dinmica grupaldentro da organizao, ajuda o administrador.

6.7 Crticas Teoria das


102/229

Relaes Humanas Oposio cerrada Teoria Clssica

Inadequada interpretao dos problemas dasrelaes Experincia de Hawthorne: novas buscas, novos

caminhos Concepo ingnua do operrio

Trabalhador feliz X trabalhador insatisfeito Limitao do campo experimental

Fbrica Parcialidade das concluses

Restrio Organizao Informal

6.8 Concluso


103/229

A escola das Relaes Humanas trouxe duas

orientaes Teoria Administrativa:

Equao humana Sucesso das organizaes depende diretamente das

pessoas

Novo papel do administrador Saber comunicar, liderar, motivar.

Estas orientaes so vistas como importantesnas empresas de hoje e so implementadas porestas.

Prxima aula


104/229



Captulo 13 Teoria Comportamental.

Pginas 323 368.


105/229

7. Teoria Comportamental


Captulo Captulo 13 Teoria Comportamental.Pginas 323 368.

7.1 A Teoria Comportamental


106/229

p A partir dos trabalhos da Escola das Relaes

Humanas, a Teoria da Administrao passa aapresentar novos pontos.

A abordagem comportamental (ou Behaviorista): salienta a presena das cincias do comportamento

humano, busca solues mais humanas e flexveis para os

problemas organizacionais, Adota posies explicativas e descritivas (versus

normativas e prescritivas das teorias anteriores).

7.1 A Teoria Comportamental


107/229

p Predomina a nfase nos indivduos, mas dentro

de um contexto organizacional. Tem sua origem na oposio da Teoria das

Relaes Humanas frente aos pontos tratadospela Abordagem Clssica.

Surgiu no final de 1940.

7.2 A motivao humana


108/229

A Teoria Comportamental baseia o entendimento do

comportamento organizacional atravs do comportamento

individual das pessoas. Tornou-se assim, necessrio o estudo da motivao

humana. Os behavioristas identificaram a necessidade do

administrador em conhecer o comportamento humano para

uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes. Aqui so apresentadas duas teorias que trabalham com a

motivao humana dentro das organizaes: Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg.

7.3 Hierarquia das necessidades


109/229

de Maslow Abraham H. Maslow (1908-1970) categorizou as

necessidades humanas em uma hierarquia deimportncia, visualizada em uma pirmide. Ele caracterizou dois grupos de necessidades:

Primrias Fisiolgicas De segurana

Secundrias Sociais De estima

De auto-realizao



110/229

de Maslow

Alimento

Repouso

Abrigo

Sexo

Relacionamento

Amizade

Aceitao

Afeio

Compreenso

Considerao

Proteo contra

Perigo

Desemprego

Discriminaoprofissional

Poltica adm.imprevisvel

Satisfao do ego

Orgulho

Status e prestgio

Auto-respeito

Reconhecimento

Confiana

Progresso

Apreciao

Admiraodos colegas

Auto-realizao

Auto-desen-volvimento

Excelnciapessoal

Competncia

ExpertiseFisiolgicas

Segurana

Auto-Realizao

Estima

Sociais



111/229

de Maslow

NecessidadesSecundrias

NecessidadesPrimrias

Necessidadesde

Auto-realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvelAtividades empresariais lazer

Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios

Estabilidade no emprego

Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel



112/229

de Maslow Se fundamenta nos aspectos: Somente quando um nvel inferior de necessidade

est satisfeito, que o nvel superior surge nocomportamento humano,

Entretanto, quando alguma necessidade de nvelmais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta apredominar o comportamento,

Cada indivduo possui sempre mais de umanecessidade como impulso motivacional atuandoem seu organismo,

A frustrao de uma necessidade pode se tornaruma ameaa psicolgica,

Nem todos os indivduos chegam ao topo dapirmide de necessidades.



113/229

de Maslow Apesar de pesquisas no confirmarem

cientificamente a teoria de Maslow, a Hierarquiadas Necessidades ainda aceita e serve de basepara orientao do administrador nasorganizaes.

7.4 Teoria dos dois Fatores de


114/229

Herzberg Frederick Herzberg, americano, identificou dois

fatores que orientam o comportamento humanoem situao de trabalho:

Fatores higinicos ou extrnsecos, Fatores motivacionais ou intrnsecos.

Estes dois fatores so independentes.



115/229

Herzberg

7.4.1 Fatores Higinicos

Ou extrnsecos, pois esto localizados no ambiente querodeia os indivduos na organizao. So administrados edecididos pela empresa. Salrios Benefcios

Tipos de superviso, Condies fsicas e ambientais de trabalho, Polticas da empresa, Clima de relacionamento entre funcionrios e empresa.

como o indivduo se sente em relao sua empresa.

Nas Escolas anteriores, somente os fatores extrnsecoseram utilizados na motivao dos empregados.



116/229

Herzberg

7.4.1 Fatores Higinicos Segundo os estudos de Herzberg: quando os fatores higinicos so precrios, eles

provocam insatisfao dos empregados, e quando so timos, eles apenas evitam a

insatisfao dos empregados, no aumentando suasatisfao.

Por este motivo, so tambm chamados de

fatores insatisfacientes.



117/229

Herzberg

7.4.2 Fatores Motivacionais

Ou intrnsecos, pois esto sob o controle doindivduo. Referem-se ao contedo do cargo e s tarefas

executadas pelos empregados. Crescimento individual, Progresso profissional, Responsabilidade, Reconhecimento.

o como o indivduo se sente em relao ao seu

cargo.



118/229

Herzberg

7.4.3 Enriquecimento dos cargos Para Herzberg, a motivao no trabalho deve ser

contnua. Assim, ele prope o que se chama de

enriquecimento dos cargos. Este enriquecimento pode ser vertical ou

horizontal.



119/229

Herzberg

7.4.3 Enriquecimento dos cargos Efeitos desejveis

Aumento da motivao Aumento da produtividade Reduo do absentesmo Reduo na rotatividade

Efeitos indesejveis Aumento da ansiedade frente novas tarefas, Sentimentos de explorao quando mantida remunerao Reduo das relaes interpessoais, devido maior

exigncia do cargo. Conflitos entre expectativas e resultados.



120/229

Herzberg

7.4.3 Enriquecimento dos cargos

Enriquecimentohorizontal do cargo

Atribuiesbsicas do

cargo

Outrasatribuies

incorporadas

Outrasatribuies

incorporadasAtribuies

bsicas do cargo

Enriquecimentovertical do cargo

Adio de outrasatribuies mais

complexas

7.5 Estilos de Administrao


121/229

As organizaes so administradas conforme

certas teorias administrativas.

Tais teorias administrativas baseiam-se namaneira pela qual as pessoas se comportam nas

organizaes.

Um dos estilos de administrao que a TeoriaComportamental oferece a Teoria X e Teoria Y.

7.6 Teoria X e Teoria Y


122/229

Criada por McGregor, compara dois estilos

opostos de administrar:

Teoria X baseado na teoria tradicional,mecanicista

Teoria Y baseado em concepes a respeito docomportamento humano.

7.6 Teoria X e Teoria Y7 6 1 T i X


123/229

7.6.1 Teoria X

Baseia-se em idias erradas sobre o comportamentohumano: As pessoas so preguiosas, As pessoas no tm ambio, As pessoas resistem mudanas.

Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico,onde as pessoas trabalham dentro de padresplanejados e so vistas como meros recursos.

a administrao por meio de controles impostos spessoas.

Representa o estilo de administrao da AdministraoCientfica de Taylor e da Teoria Clssica de Fayol.

7.6 Teoria X e Teoria Y7 6 2 T i Y


124/229

7.6.2 Teoria Y

Baseia-se em premissas sem preconceitos a respeito danatureza humana: O trabalho pode ser uma fonte de satisfao, Pessoas no so passivas. Elas podem se tornar, por

experincias negativas, As pessoas tm motivao e potencial de

desenvolvimento, Fuga responsabilidade e falta de ambio so

consequncias de experincias negativas, A capacidade humana ampla.

Prope um estilo de administrao: aberto e democrtico, Participativo, Baseado nos valores humanos.

7.7 Comportamento


125/229

Organizacional o estudo da dinmica das organizaes e de comoos indivduos se comportam dentro dela.

Baseia-se no princpio de que a organizao somentealcana seus objetivos se os funcionrios secoordenarem para realizar algo que individualmenteno fariam.

Ao mesmo tempo, os funcionrios, ao ingressaremem uma organizao, esperam que atravs destaconsigam satisfazer suas necessidades.

Assim, h uma interao entre pessoas e

organizao.

7.8 Apreciao Crtica


126/229

nfase nas pessoas

Excesso de psicologizao

Abordagem mais descritiva e menos prescritiva Descritiva mostra o que Prescritiva mostra o que deve ser

Relatividade das Teorias da Motivao As teorias de Maslow e Hertzberg so relativas e no absolutas.

Viso tendenciosa Padronizao das proposies a respeito do comportamento

individual. Aspectos subjetivos foram desprezados.


127/229

8. AbordagemEstruturalista Modelo

BurocrticoLeitura:

Idalberto ChiavenatoCaptulo 11 Modelo Burocrtico de

Organizao.Pginas: 254 286

8.1 Abordagem Estruturalista


128/229

Surgiu como uma reao s prticas administrativasinjustas causadas pela Revoluo Industrial.

AbordagemEstruturalista

Teoria daBurocracia

Teoria

Estruturalista

nfase na estrutura

nfase na estrutura,

nas pessoas e noambiente

8.2 Modelo Burocrtico


129/229

Desenvolveu-se atravs de Max Weber (1864-

1920), socilogo alemo, mas foi implantada naAdministrao a partir de 1940. O Modelo Burocrtico de organizao baseia-se

na racionalidade das atividades. Para Weber, h trs tipos de organizao, cada

uma com um tipo de autoridade: Tradicional, Carismtica, Racional ou Burocrtica.

8.3 Tipos de Sociedades eid d


130/229

AutoridadesTipos deSociedade /Autoridade

Caractersticas daSociedade

Exemplos Comportamento Caractersticas da Autoridade

Tradicional Patriarca Cl, famlia Aceita-se as ordenspor respeito ao

superior.

No racionalTransmitida por herana

Ordens so pessoaisOrdens so arbitrrias

Carismtica Personalstica Gruposrevolucionrios

Aceita-se as ordensdevido influncia da

personalidade dosuperior

Sem base racionalBase na devoo afetiva

instvelNo delegvel

Legal, Racionalou Burocrtica

Normas impessoaisRacionalidade

Grandes empresas Aceita-se as ordensporque h

concordncia com asnormas.

Obedincia s normas e no aosuperior.

Crena na justia da lei.

8.4 Caractersticas daB i


131/229

BurocraciaA Burocracia baseada em:

1. Carter legal das normas2. Carter formal da

comunicao3. Diviso do trabalho4. Impessoalidade no

relacionamento5. Hierarquizao da

autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competncia tcnica e

mrito

8. Especializao eprofissionalizao

9. Previsibilidade

Consequncias

Previstas:Previsibilidade docomportamento

humano

Padronizao do

desempenho dosfuncionrios

Objetivo:

Mxima eficinciada Organizao

Eonde

fica

a

organiza

oinform

al?

8.5 Disfunes da Burocracia


132/229

1. Internalizao (apego) das normas

2. Excesso de formalismo e papelrio

3. Resistncia s mudanas

4. Despersonalizao do relacionamento

5. Categorizao do relacionamento

6. Superconformidade s rotinas

7. Exibio de sinais de autoridade

8. Dificuldades no atendimento aos clientes

Imprevisibilidade do Funcionamento

8.6 Modelo Burocrtico deW b


133/229

Weber Sistema Social RacionalBurocracia

Exigncia de Controle

Conseqncias Previstas

Previsibilidade doComportamento

Conseqncias Imprevistas

Disfunes daBurocracia

Maior Eficincia Ineficincia

8.7 Graus de BurocratizaoEscassez de Excesso de


134/229

Escassez deburocratizao:

Excesso deBurocratizao:

Falta de especializao,baguna, confuso

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausncia de documentos,informalidade

nfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecializao,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposio

Ordem e disciplina

Excesso de papelrio.Formalismo

nfase nos cargos

Excesso de exigncias

Diviso do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalizao dasComunicaes

Impessoalidade

Seleo e Promoodo Pessoal

Desordem Eficincia Rigidez

8.8 Apreciao Crtica


135/229

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitaes da teoria da mquina.

3. Conservantismo da burocracia.

4. Abordagem de sistema fechado.

5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Crticas multivariadas burocracia.

8.9 Estudo de Caso


136/229

Pressionada pela concorrncia japonesa, a Ford precisou cortar gorduras. O

departamento de contas a pagar (DCP) tinha 500 funcionrios e um mar de

papelrio para resolver pendncias e pagar fornecedores. Cerca de 14 itens demltiplas fontes tinham de ser conferidos. O atraso de um documento significava

horas para achar a informao correta. O procedimento era convencional: o depto.

Compras (DC) enviava um pedido de compra (PC) ao fornecedor com cpia ao DCP.

Quando o material chegava na recepo, o funcionrio preenchia um formulrio do

material e enviava ao DCP. Logo depois, o fornecedor enviava ao DCP a fatura. O

DCP precisava conciliar trs documentos: o PC, o recebimento e a fatura. Em 80%dos casos, a conciliao era possvel. Mas os 20% restantes davam uma confuso

enorme. A Ford implantou um novo sistema e obteve reduo de 20% no pessoal.

Mas quando analisou a Mazda japonesa viu que ela tinha apenas 5 funcionrios

para o seu DCP e tudo fluia bem. A Ford resolveu fazer uma reengenharia do

processo: a fatura e os 3 documentos foram eliminados. O papelrio foi substitudo

pelo computador. O comprador do DC emite um pedido ao fornecedor e informa emum banco de dados on-line. Ao receber o material, a recepo verifica a compra no

banco de dados e informa a chegada. O computador emite automaticamente o

cheque ao fornecedor no prazo. Caso contrrio, a recepo devolve o material ao

fornecedor.


137/229

9. Teoria Estruturalista


Captulo 12 Teoria Estruturalista.

Pginas: 287 321

9.1 Abordagem Estruturalista


138/229

Surgiu como uma reao s prticas administrativas

injustas causadas pela Revoluo Industrial.

AbordagemEstruturalista

Teoria daBurocracia

Teoria

Estruturalista

nfase na estrutura

nfase na estrutura,

nas pessoas e noambiente

9.2 Teoria Estruturalista


139/229

Administrao Clssica

Teoria das Relaes Humanas

Teoria Burocrtica

Estrutura o conjunto formal, dedois ou mais elementos, quepermanece inalterado, mesmocom a alterao de algum deseus elementos.

Estruturalismo um mtodo queestuda os elementos com relao

uma totalidade. Est voltado para o todo e para o

relacionamento entre as partes. O todo maior do que a soma

das partes.

9.3 Abordagem Mltipla


140/229

Os estruturalistas utilizaram alguns conceitos de

outras Escolas da Administrao para o estudodas organizaes. Por isso, considera-se suaabordagem mltipla.

1. Organizao Formal e Informal2. Recompensas Salariais & Materiais, Sociais &

Simblicas.3. Diferentes nveis hierrquicos4. Diferentes tipos de organizao5. Anlise intra e interorganizacional

9.4 Tipologia dasO i


141/229

Organizaes H diferenas entre as organizaes.Entretanto, elas apresentam algumascaractersticas que permitem classific-las emtipos.

1. Tipologia de Etzioni2. Tipologia de Blau e Scott

9.4.1 Tipologia de Etzioni


142/229

As organizaes so artificiais, i.e., planejadas. Caractersticas das organizaes:

Diviso de trabalho Centros de poder Substituio do pessoal

Meios de controle: Fsico Material Normativo



143/229

Envolvimento dos indivduos: Alienatrio Calculista Moral

Classificao das organizaes: Coercitivas Utilitrias Normativas



144/229

CLASSIFICAO

ORGANIZAO

MEIO DE

CONTROLE

CONTROLE

UTILIZADO

ENVOLVIMENTO

DO INDIVDUO

PERMANNCIA

DO INDIVDUO

EXEMPLOS

Coercitiva Fsico Prmiose

punies

Alienativo Coao, medo,

ameaa

Priso

Utilitria Material Incentivoseconmicos

Calculista Interesse,vantagens

Empresasemgeral

Normativa Normativo Valores

sociais. Moral

e tico

Moral Convico,

ideologia

Universidades,

Igreja



145/229

A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas

psicossociais das organizaes. Tem como desvantagem a pouca ateno dada

estrutura e ao ambiente externo. Tipologia unidimensional, baseada nos tipos de

controle.

9.4.2 Tipologia de Blau eScott


146/229

Scott Para os autores, as organizaes esto inseridasem comunidades, se relacionando, assim, comoutras organizaes e com os clientes.

A tipologia de Blau e Scott baseada nosbeneficirios da organizao. Tanto os internos

quanto os externos.



147/229

Scott Beneficirios das organizaes:

os prprios membros da organizao os proprietrios, acionistas da organizao os clientes o pblico em geral

Tipos de organizaes: de beneficirios mtuos de interesses comerciais de servios de Estado


Tipo de Organizao Beneficirio Exemplos


148/229

ScottBeneficirios mtuos os prpriosmembros da

organizao

Associaesprofissionais,cooperativas

Interesses comerciais os proprietrios,acionistas da

organizao

Sociedades annimasou empresas familiares

Servios os clientes Hospitais, universidades

Estado o pblico emgeral

Militar, correios,

saneamento

9.5 Ambiente Organizacional


149/229

As organizaes tm como principal razo de sua

existncia, atingir objetivos especficos. Uma empresa pode ter mais de um objetivo, emum mesmo tempo.

Como h vrias organizaes no mercado, podeocorrer de algumas terem objetivos semelhantes,tornando-as concorrentes diretas.

Os estruturalistas visualizam as organizaesinseridas em um ambiente social, poltico eeconmico.

9.5 Ambiente Organizacional


150/229

Quanto anlise do ambiente organizacional, os

estruturalistas criticam o estudo das outrasEscolas, por se limitarem interao entre aspessoas e entre grupos. No h, pelas outrasEscolas, o estudo da interao entre organizaese seus ambientes.

Os estruturalistas usam dois conceitos para oestudo interorganizacional: Interdependncia das organizaes com a

sociedade Conjunto organizacional classes de organizaes

9.6 Apreciao Crtica


151/229

Convergncia de vrias abordagens divergentes nfase na organizao: sua estrutura e interao

com o ambiente Anlise organizacional mais ampla Tipologias organizacionais unidimensionais


152/229

10. Abordagem Sistmicada Administrao


Captulos 15 17

Pginas: 409 496

10. Abordagem Sistmica A Teoria Geral de Sistemas (TGS) busca produzir


153/229

( ) pteorias e formulaes para aplicao nas

organizaes, atravs de conceitos de vriasdisciplinas (interdisciplinar). influenciada por trs princpios:

Expansionismo Todo fenmeno parte de um fenmeno maior.

Pensamento sinttico O fenmeno explicado em termos do papel que

desempenha no sistema maior. Junta os fatos, e nosepara (Taylor)

Teleologia. O fenmeno explicado pelo seu efeito, pelo o que

produz. E no pela sua causa (Taylor)

10. Abordagem Sistmica


154/229

Tecnologia e Administrao:

Ciberntica

Teoria Matemtica da Administrao

Teoria de Sistemas



155/229


Ciberntica


Teoria de Sistemas

10.1 Teoria MatemticaA M i d i ib i


156/229

A Matemtica deu muitas contribuies

Administrao atravs de seus modelos.

1. Processo de tomada de deciso

2. Pesquisa operacional

3. Indicadores de desempenho

10.1.1 Processo Decisrio A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao


157/229

para a nfase na deciso que antecede a ao.

Prov informaes, subsdios que minimizam orisco das decises, atravs de modelosestatsticos: anlise de sries temporais, simulao de cenrios, processamento de dados.

Risco IncertezaCerteza

10.1.1 Processo DecisrioA d i d t i d d i


158/229

As decises pode ser categorizadas em dois

grupos: programadas e no-programadas.

Decises Programadas:

Dados adequados. Dados repetitivos.

Condies estatsticas.

Certeza

Previsibilidade

Rotina

Decises Programadas:

Dados adequados.

Dados repetitivos.

Condies estatsticas.

Certeza

Previsibilidade

Rotina

Programadas: Resolvem problemas que j

foram enfrentados antes eque se comportam demaneira igual. Ex.: limite de crdito de

clientes no banco

10.1.1 Processo Decisrio A d i d t i d d i


159/229

As decises pode ser categorizadas em dois

grupos: programadas e no-programadas.

No Programadas:

So preparadas uma auma. No so resolvidaspelas soluespadronizadas.

Decises No-Programadas:

Dados inadequados.

Dados nicos.

Condies dinmicas.

Incerteza

Imprevisibilidade Inovao

Decises No-Programadas:

Dados inadequados.

Dados nicos.

Condies dinmicas.

Incerteza

Imprevisibilidade

Inovao

10.1.2 Pesquisa Operacional


160/229

a aplicao de mtodos cientficos e

matemticos em problemas, a fim deproporcionar solues timas. As tcnicas mais conhecidas so:

1. Teoria dos Jogos

2. Teoria dos Grafos3. Teoria das Filas

4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade(Qualidade)

10.1.2 Pesquisa Operacional1 Teoria dos Jogos:


161/229

1. Teoria dos Jogos:

Formulao matemtica para a estratgia eanlise de conflitos. Utilizada em anlise de concorrncia em mercados

competitivos.

2. Teoria dos Grafos: Baseia-se em solues em forma de redes e

diagramas de flecha. Buscam a soluo mais rpida e com menor custo CPM (Critical Path Method) e PERT (Programm

Evaluation Review Technique).

10.1.2 Pesquisa Operacional3 Teoria das Filas:


162/229

3. Teoria das Filas:

Formulao matemtica para a otimizao dearranjos em condies de espera / aglomerao. Cuida de pontos de estrangulamento em

processos. Estuda o tempo de espera, o nmero de

indivduos, razo entre o tempo de espera e deprestao de servio.

Ligaes telefnicas em um call-center ( TDA Tempode Atendimento),

Trfego, Logstica, Banco (Ita).

10.1.2 Pesquisa Operacional4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade:


163/229

4. Anlise Estatstica e Clculo de Probabilidade: A aplicao mais conhecida na Administrao da

Estatstica e Probabilidade encontra-se noControle de Qualidade.

Sua aplicao tem por objetivo identificar erros,falhas no processo.

Controle de Qualidade 100% Controle de Qualidade por amostragem Controle de Qualidade aleatrio

O controle de qualidade pode ser aplicado emqualquer rea da organizao (do operacional aoinstitucional) e ainda em fornecedores.

10.1.3 Indicadores deDesempenho A Teoria da Matemtica inseriu na Administrao


164/229

Desempenho A Teoria da Matemtica inseriu na Administraoo uso de indicadores de desempenho.

Os indicadores mostram ao administrador se asaes que esto sendo tomadas vo de encontro objetivos traados.

Vrios aspectos nas empreas so mensurveis.Entretanto, cabe ao administrador limitar acriatividade dos indicadores criados, para nocegar o leitor e esconder as informaes.

10.1.3 Indicadores deDesempenho Duas ferramentas utilizadas no mercado pelas


165/229

Desempenhouas e a e as u adas o e cado pe asempresas, para medir seu desempenho, so o

Six-Sigma, e o Balanced Score Card (BCS). Six-Sigma:

Sigma uma medida estatstica. Refere-se frequncia com que certa operao faz uso de

recursos alm do estipulado. Nvel 4-Sigma: 6 mil falhas em 1 milho. Nvel 6-sigma: 3 falhas em 1 milho.

Busca a reduo de desperdcio e a reduo de

falhas. Necessita do envolvimento das pessoas.

10.1.3 Indicadores deDesempenho Balanced Score Card (BCS):


166/229

Desempenho Tem por objetivo colocar em prtica as determinaes

constantes no Planejamento Estratgico da organizao. Baseia-se em quatro perspectivas de negcio:

Finanas Clientes, Processos internos e

Aprendizagem / crescimento organizacional. Para cada uma das quatro perspectivas de negcio,

devem ser desenhados: Objetivos Indicadores, Metas, Iniciativas.

10.1.3 Indicadores deDesempenho BSC


167/229

Desempenho

Liderana CulturaCompetncias Motivao

InovaoRelacionamento

com cliente

ExcelnciaOperacional

Proposio de valor para o cliente:Preos, servios, qualidade, tempo, marca

A&C

Interna

Clientes

FinanceiraMelhor uso

custosMaioresvendas

Melhor usoativos

Novas receitas

BSC

10.1.3 Indicadores deDesempenho BSC


168/229

Desempenho

Objetivos

Rpidapreparao

em solo

Indicadores

Tempo em solo

% partidas pontuais

Meta

30 minutos

90%

Iniciativas

Programa de

otimizao

O que aestratgia

deve

alcanar e oque crticopara o

sucesso

Como ser medidoe acompanhado o

sucesso do alcance

da estratgia?

Qual o nvel dedesempenho ou

a taxa de

melhorianecessrios?

Aes chavenecessrias

para se

alcanar osobjetivos

BSC

10.2 Tecnologia eAdministrao: Ciberntica


169/229


Ciberntica


Teoria de Sistemas



170/229

Desde a Revoluo Industrial, a tecnologia vem

influenciando as Organizaes e suaAdministrao. Fora humana substituida pela fora a vapor Mquina de escrever Telefone Transporte Computador



171/229

A Ciberntica uma cincia nova. parte da

Informtica e Tecnologia da Informao. Compreende os processos e sistemas de

transformao da informao para resultadosconcretos.

Para se estudar a ciberntica, tem-se que estudaros sistemas.

10.2.1 Ciberntica: Sistemas Sistema um conjunto de elementos


172/229

dinamicamente relacionados. responsvel por formar uma atividade para

atingir um objetivo, atravs do uso de dados einformaes.

10.2.1 Ciberntica: Sistemas


173/229

SistemaEntradas(inputs)

Sadas(Outputs)

Informao Materiais

Deciso Produtos Anlise

Transformao

Feed-back

Positiva

Negativa

Homeostasia Equilbrio semelhante + situao

CaixaNegra

10.2.2 A Informtica naAdministrao A Ciberntica marca o incio da Era da Eletrnica

i


174/229

Administraonas organizaes. 1a. Rev. Industrial: fora humana x fora vapor 2a. Rev. Industrial: crebro humano x softwares

complexos As principais consequncias da Ciberntica no

mundo organizacional so: Automao TI SIG Integrao negcios E-business

10.2.2 A Informtica naAdministrao Automao:


175/229

Administrao Ultramecanizao Processo contnuo e controle automtico Robotizao

TI:

Compresso do espao e do tempo Conectividade: maior proximidade entre filiais

SIG (Sistemas de Informao Gerencial): Banco de dados com arquivos interligados

10.2.2 A Informtica naAdministrao Integrao negcios


176/229

d s ao Fornecedores, filiais, clientes Integrao do sistema interno: ERP (Enterprise Resource

Management) Integrao das entradas: SCM (Supply Chain

Management) Integrao das sadas: CRM (Customer Relationship

Management) B2B, B2C

E-business WWW (Wide World Web) Acesso rpido s informaes



177/229


Ciberntica


Teoria de Sistemas

10.3 Teoria de Sistemas Conforme visto no item anterior, Sistema um


178/229

Conforme visto no item anterior, Sistema um

conjunto de elementos dinamicamenterelacionados. Na Teoria de Sistemas, visualiza-se as

organizaes como um sistema que: possui elementos internos relacionados e mantm relao com elementos externos.

Isto , trata-se a organizao como um sistemaque interage com o ambiente que est inserida.

Chama-se esta interao de Sistema Aberto.

10.3.1 Organizaes comoSistema Aberto As organizaes possuem uma interao com omeio que atua: fornecedores, concorrentes,


179/229

meio que atua: fornecedores, concorrentes,governo, clientes, etc.

Elas influenciam no ambiente e sofreminfluncias deste.

Pela Teoria de Sistemas, as organizaespossuem algumas caractersticas especficas:

1. Comportamento probabilstico e no determinstico2. Partes de mundo maior e feita de partes menores3. Fronteiras, limites4. Homeostase

5. Morfognese

10.3.1 Organizaes comoSistema Aberto1. Comportamento probabilstico e no

determinstico


180/229

determinstico As variveis externas que influenciam as

organizaes, so desconhecidas e incontrolveis.

1. Partes de mundo maior e feita de partes

menores Sistemas dentro de sistemas

3. Fronteiras, limites

Limites entre os sistemas

10.3.1 Organizaes comoSistema Aberto4. Homeostase


181/229

Estado de equilbrio Homeostasia Adaptabilidade - frente s mudanas externas

Sugere: Unidirecionalidade orientado para o mesmo objetivo

Progresso em relao ao fim progresso constante

4. Morfognese O sistema organizacional tem a capacidade de se

modificar frente s mudanas e exigncias domercado.

10.4 Apreciao crtica Abordagem Sistmica


182/229

As empresas ficam cada vez mais dependentes daTI. Homem funcional: indivduos que desempenham

papis.

Movimento pela Qualidade.

Prxima aulaIdalberto Chiavenato


183/229



Captulo 16 Teoria da Contingncia.


184/229

11. AbordagemContingencial


Captulo 18

Pginas: 497 558

11.1 AbordagemContingencial Os autores desta Abordagem buscam verificar como as


185/229

gorganizaes operam sobre condies variveis.

Apresenta como principal caracterstica o fato deconsiderar as empresas como um sistema aberto, ie, asorganizaes tm uma interao entre si e o ambiente.

Prope que as organizaes no conseguem alcanareficcia a partir de um nico modelo organizacional.

Motivo este causado por dois fatores: ambiente externo etecnologia.

11.1 AbordagemContingencial Variaes no ambiente externo das empresas e a


186/229

g pdescoberta de novas tecnologias influenciamdiretamente a estrutura organizacional.

A contingncia uma relao tipo se ...ento .....

Para seus estudiosos, as caractersticas dasorganizaes dependem das circunstnciasambientais e de sua tecnologia.

Deste modo, torna-se importante o estudo doambiente e da tecnologia.

11.2 Origens da Teoria daContingncia A Teoria da Contingncia surgiu de diversas

pesquisas reali adas em organi aes para


187/229

pesquisas realizadas em organizaes para

verificar quais os modelos estruturais so maiseficazes em certos tipos de empresas. Os resultados verificaram a dependncia entre a

estrutura organizacional e o ambiente externo.

Pesquisa de Chandler: Demonstrou em suas pesquisas que a estrutura das

empresas se altera conforme alteram suasestratgias

Acmulo de recursos (integrao vertical),racionalizao dos recursos, continuao docrescimento, expanso.

11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Burns e Stalker:


188/229

q

Finalidade de verificar a relao entre as prticasadministrativas e o ambiente externo dasindstrias.

Resultado: organizaes mecansticas eorganizaes orgnicas.

A partir da descoberta das organizaesmecansticas e orgnicas, verificou-se que aprimeira operavam em um ambiente estvel,enquanto que a segunda, em um ambiente instvel.

11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Burns e Stalker:


189/229

Organizaes mecansticas:1. Estrutura burocrtica baseada na diviso

do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decises centralizadas na cpula.

4. Hierarquia rgida e comando nico.

5. Sistema rgido de controle.

6. Predomnio da interao vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. nfase nas regras e procedimentos formais.

9. nfase nos princpios universais da TeoriaClssica.

Organizaes mecansticas:

1. Estrutura burocrtica baseada na divisodo trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decises centralizadas na cpula.

4. Hierarquia rgida e comando nico.

5. Sistema rgido de controle.

6. Predomnio da interao vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. nfase nas regras e procedimentos formais.

9. nfase nos princpios universais da TeoriaClssica.

Organizaes orgnicas:1. Estrutura organizacional flexvel com

pouca diviso do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decises descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexvel.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomnio da interao lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicaes informais.

9. nfase nos princpios da Teoria dasRelaes Humanas.

Organizaes orgnicas:

1. Estrutura organizacional flexvel compouca diviso do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decises descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexvel.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomnio da interao lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicaes informais.

9. nfase nos princpios da Teoria dasRelaes Humanas.

11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Anlise entre a organizao e o ambiente


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Anlise entre a organizao e o ambiente. Estudadas as caractersticas que as empresas

devem ter para enfrentar as mudanas doambiente.

Esta pesquisa foi a base para o surgimento da

Teoria da Contingncia. A concluso dos estudos foi a de que os problemasbsicos da organizao so a diferenciao e aintegrao. Diferenciao: diviso de trabalho entre os

departamentos Integrao: todos os departamentos visam atingir o

objetivo organizacional.

11.2 Origens da Teoria daContingncia Pesquisa de Joan Woodward

Finalidade de avaliar se as prticas administrativas


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Finalidade de avaliar se as prticas administrativas

estavam relacionadas com o sucesso empresarial. Identificou trs grupos de empresas, pelo critrio de

tecnologia da produo. Teve como concluso os pontos:

A estrutura organizacional afetada pela suatecnologia As empresas com operaes estveis e as com

operaes mutveis exigem estruturas diferenciadas.

11.3 Ambiente Ambiente refere-se tudo que cerca uma organizao,

possui relao com ela, influencia e influenciada.


192/229

possui relao com ela, influencia e influenciada.

Mapeamento ambiental.

Seleo ambiental.

Desdobramento do ambiente.

Mapeamento ambiental.

Seleo ambiental.

Desdo

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