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UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTBEIS, ECONMICAS E DA COMUNICAO CURSO DE PS GRADUAO LATO SENSU EM CONTROLADORIA E GESTO EMPRESARIAL

PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA(Trabalho de Concluso de Curso)

Aluna: Eliete Ins Bonini Zamberlan

Iju-RS 2011

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ELIETE INS BONINI ZAMBERLAN

PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA

Trabalho de concluso apresentado no Curso de Ps Graduao Lato Sensu em Controladoria e Gesto Empresarial do Depto de Estudos Administrativos, Contbeis, Econmicos e da Comunicao da UNIJU.

Professora Orientadora: Ms. Euslia Paveglio Vieira

Iju-RS, Dezembro de 2011

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Dedico este trabalho a meu esposo Tiago Zamberlan que de forma especial e carinhosa me deu fora e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades, e no mediu esforos para a realizao deste meu grande sonho!!!

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Agradecimentos

Agradeo primeiramente a Deus, por ser meu maior porto seguro, e estar sempre no meu caminho, me iluminando e guiando nas escolhas certas!

Aos meus pais Ari e Jurema, que so base de tudo para mim, e esto sempre ao meu lado me dando fora, coragem, confiana, amor, e pelo alicerce que sempre recebi!

Aos meus irmos Andr, Sidinei e Daniel, por serem meus companheiros, amigos, e pelo carinho e momentos vividos juntos!

minha nona Maria, que nunca canso de agradecer pelo exemplo de fora, coragem, perseverana e energia infinita de nunca desistir!

A minha orientadora Euslia, meu muito obrigada pelo apoio, pacincia, dedicao, disponibilidade e empenho em todo o processo do trabalho!

A Uniju Universidade do noroeste do estado do RS!

. Enfim a todos que contriburam de forma direta ou indireta para a concretizao deste trabalho!

Meu muito obrigada a todos!!!

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SUMRIO

INTRODUO.......................................................................................................................10 1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO...........................................................................12 1.1 Definio do Tema..............................................................................................................12 1.2 Caracterizao da Organizao...........................................................................................12 1.3 Problematizao do Tema de Estudo..................................................................................13 1.4 Objetivos.............................................................................................................................14 1.4.1Objetivo Geral...................................................................................................................14 1.4.2 Objetivos Especficos ......................................................................................................14 1.5 Justificativa.........................................................................................................................14 2 REVISO BIBLIOGRFICA.........................................................................................16 2.1 Controladoria......................................................................................................................16 2.2 Contabilidade Gerencial......................................................................................................18 2.2.1 Evoluo da Contabilidade Gerencial..............................................................................19 2.3 Plano de Negcios...............................................................................................................20 2.3.1 Estrutura do Plano de Negcios.......................................................................................23 2.3.2 Produtos e Servios..........................................................................................................26 2.3.3 Anlise de Mercado.........................................................................................................27 2.3.4 Estratgia do Negcio.....................................................................................................28 2.3.5 Organizao e Gerncia do Negcio...............................................................................28 2.3.6 Plano de Marketing..........................................................................................................29

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2.3.7 Plano Financeiro.............................................................................................................29 2.3.7.1 Anlise de Custo/Volume/Lucro.................................................................................29 2.3.7.2 Formao do Preo de Venda.....................................................................................30 2.3.7.3 Apurao Margem de Contribuio............................................................................32 2.3.7.4 Ponto de Equilbrio e Margem de Segurana Operacional.........................................33 2.3.7.5 Fluxo de Caixa............................................................................................................34 3 METODOLOGIA..............................................................................................................36 3.1 Metodologia da Pesquisa..................................................................................................36 3.1.1 Classificao da Pesquisa...............................................................................................36 3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza..................................................................................36 3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos.....................................................................................36 3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema..................................................................37 3.4 Procedimentos Tcnicos....................................................................................................37 3.5 Plano de Coleta e Anlise de Dados.................................................................................38 3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados..................................................................................38 3.6 Plano de Anlise e Interpretao de Dados......................................................................39 4. ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA: ESTUDO APLICADO.........................................................................40 4.1 Enunciado do Projeto........................................................................................................40 4.1.2 Competncias dos Responsveis....................................................................................40 4.1.3 Os produtos e as Tecnologias.........................................................................................40 4.1.4 O Mercado Potencial - A Oportunidade........................................................................41 4.1.5 Elementos de Diferenciao...........................................................................................41 4.1.6 Previso de Vendas........................................................................................................41 4.1.7 Rentabilidade e Projees Financeiras...........................................................................41 4.1.8 Necessidade de Financiamento......................................................................................41 4.2 A Empresa.........................................................................................................................42 4.2.1 A Misso........................................................................................................................42 4.2.2 Os Objetivos da Empresa...............................................................................................42

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4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal....................................................................................42 4.2.4 Sntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente.......................................................44 4.2.5 Plano de Operaes.........................................................................................................44 4.2.6 As Parcerias.....................................................................................................................45 4.3 O Plano de Marketing........................................................................................................45 4.3.1 Anlise do Mercado........................................................................................................46 4.3.2 Estratgias de Marketing................................................................................................48 4.4 Plano Financeiro.................................................................................................................49 4.4.1 Investimento Inicial.........................................................................................................49 4.4.2 Projeo de Resultados....................................................................................................71 4.4.3 Projeo do Fluxo de Caixa.............................................................................................72 4.4.4 Ponto de Equilbrio..........................................................................................................77 4.4.5 Anlise dos Investimentos...............................................................................................78 CONCLUSO........................................................................................................................82 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................85

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Estrutura do Plano de Negcios...............................................................................25 Quadro 2. Elementos para o Clculo do Markup......................................................................31 Quadro 3. Oportunidades e Ameaas/ Pontos Fortes e Pontos Fracos.....................................47 Quadro 4. Descrio do Investimento Inicial............................................................................50 Quadro 5. Poltica de Investimento...........................................................................................51 Quadro 6. Investimento Total...................................................................................................51 Quadro 7. Investimentos Pr Operacionais............................................................................51 Quadro 8. Custo de Fabricao das Massas..............................................................................52 Quadro 9. Molho Base..............................................................................................................53 Quadro 10. Pizza Presunto e Queijo.........................................................................................53 Quadro 11. Pizza Calabresa......................................................................................................54 Quadro 12. Pizza Milho Verde.................................................................................................54 Quadro 13. Pizza Portuguesa....................................................................................................55 Quadro 14. Pizza Atum.............................................................................................................55 Quadro 15. Custo Mdio das Pizzas Simples...........................................................................55 Quadro 16. Pizza Quatro Queijos.............................................................................................56 Quadro 17. Frango com Catupiri..............................................................................................56 Quadro 18. Pizza Bacon............................................................................................................57 Quadro 19. Pizza Califrnia......................................................................................................57 Quadro 20. Pizza Strogonoff....................................................................................................57 Quadro 21. Custo Mdio das Pizzas Tradicionais....................................................................58 Quadro 22. Pizza Fil Mignon..................................................................................................58 Quadro 23. Pizza Tomate Seco.................................................................................................59 Quadro 24. Pizza Camaro........................................................................................................59 Quadro 25. Pizza Nozes e Leite Condensado...........................................................................59 Quadro 26. Pizza Chocolate com Morango..............................................................................60 Quadro 27. Custo Mdio das Pizzas Especiais.........................................................................60

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Quadro 28. Custo por Cliente...................................................................................................60 Quadro 29. Venda de Pizzas Cenrio Pessimista......................................................................62 Quadro 30. Venda de Pizzas Cenrio Ideal...............................................................................63 Quadro 31. Venda de Pizzas Cenrio Otimista.........................................................................64 Quadro 32. Venda de Bebidas Cenrio Pessimista...................................................................65 Quadro 33. Venda de Bebidas Cenrio Ideal...........................................................................65 Quadro 34. Venda de Bebidas Cenrio Otimista......................................................................65 Quadro 35. Forma de Recebimentos.........................................................................................66 Quadro 36. Capital de Giro.......................................................................................................67 Quadro 37. Necessidade de Emprstimo..................................................................................67 Quadro 38. Custos Fixos Operacionais Mensais......................................................................68 Quadro 39. Custo com Depreciao.........................................................................................69 Quadro 40. Custo com Pessoal.................................................................................................69 Quadro 41. Custo com Mo de Obra Direta.............................................................................70 Quadro 42. Custo com Mo de Obra por Pizza........................................................................70 Quadro 43. Demonstrao do Resultado..................................................................................71 Quadro 44. Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Pessimista....................................................72 Quadro 45. Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Ideal............................................................74 Quadro 46. Projeo do Fluxo de Caixa Cenrio Otimista.......................................................75 Quadro 47. Ponto de Equilbrio Cenrio Pessimista.................................................................77 Quadro 48. Ponto de Equilbrio Cenrio Ideal..........................................................................77 Quadro 49. Ponto de Equilbrio Cenrio Otimista....................................................................78 Quadro 50. Lucratividade Cenrio Pessimista..........................................................................78 Quadro 51. Lucratividade Cenrio Ideal...................................................................................78 Quadro 52. Lucratividade Cenrio Otimista.............................................................................79 Quadro 53: Rentabilidade Cenrio Pessimista..........................................................................79 Quadro 54: Rentabilidade Cenrio Ideal...................................................................................79 Quadro 55: Rentabilidade Cenrio Otimista.............................................................................80 Quadro 56: Tempo de Retorno Cenrio Pessimista..................................................................80 Quadro 57: Tempo de Retorno Cenrio Ideal...........................................................................80 Quadro 58: Tempo de Retorno Cenrio Otimista.....................................................................80

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INTRODUO

O ideal de todo o empreendedor ver seu negcio bem sucedido e com isso a concretizao de seus sonhos. Mas para isso acontecer, alm de muito entusiasmo e determinao, necessrio a organizao, idias, estratgias e atitudes. Desse modo o plano de negcios entra como uma pea fundamental na gesto. Por meio dele, o gestor pode medir as incertezas e riscos que ir enfrentar, poder fazer previses, projees e identificar as melhores oportunidades e saber como aproveit-las.

Assim, o presente trabalho pretende esboar um plano de negcios, cuja idia central estruturar o mesmo pra a implantao de uma pizzaria, onde o gestor levado a pensar bem sobre os vrios fatores que envolvem o seu negcio, realizando um planejamento bem detalhado antes de iniciar a atividade.

Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualizao do estudo, onde consta a definio do tema, do problema e dos objetivos, tendo como objetivo geral desenvolver um plano de negcios que proporcione informaes contbeis e econmicas na implantao de uma pizzaria, dispondo assim de informaes para o gestor, qualificando o gerenciamento e desenvolvimento do negcio, seguido dos objetivos especficos e da justificativa. Tambm a metodologia utilizada durante a realizao do estudo proposto.

No captulo dois, apresenta-se a reviso bibliogrfica, baseada na pesquisa em livros, sites, artigos e publicaes de que trata o tema dando embasamento terico ao estudo. No captulo trs, apresenta-se a elaborao detalhada do plano de negcios para a implantao da pizzaria, ou seja, o estudo aplicado, como funcionar na prtica a pizzaria, os produtos, o

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mercado potencial, a empresa, os objetivos, enfim, todo detalhamento, bem como os clculos realizados e as projees para o negcio, demonstrando a viabilidade econmica financeira do mesmo.

E por fim, apresenta-se a concluso do estudo seguido da bibliografia utilizada no desenvolvimento no desenvolvimento do mesmo.

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1 CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

O captulo um deste estudo apresenta a definio do tema, problema, caracterizao da empresa que foi desenvolvido o plano de negcios, objetivos e justificativa, as quais esto relacionadas na seqncia.

1.1 Definio do Tema

Frente s vrias opes do exerccio do profissional da contabilidade, saber elaborar projetos, projees, planos de viabilidade para si ou para seus clientes muito importante e desafiador, pois precisa buscar outros conhecimentos, tais como, vendas, mercado, preos, marketing, anlises de viabilidade que nem sempre atua diariamente com esses assuntos. Neste sentido, o estudo tem como tema, desenvolver um plano de negcios para a implantao de uma pizzaria.

1.2 Caracterizao da Organizao

A pizzaria vai ser montada em um prdio prprio, localizado no Bairro So Geraldo de Iju ao lado da sede acadmica da Uniju, onde h bastante circulao de pessoas, ou seja, pessoas que trabalham no comrcio, estudantes, famlias, enfim, a todos que alm de saborear de um delicioso rodzio de pizzas podero tambm encontrar um espao para descanso ou descontrao.

A empresa ser de pequeno porte, com capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao dia, que ter o expediente das 18:00 hs at as 24:hs, nas quartas, quintas e sextas feiras, e nos sbados e domingos, dias de maior movimentao das 19:00 hs at a uma hora da manh.

Para isto se concretizar, ser necessria a contratao inicial de sete funcionrios, sendo uma pessoa para o caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam nos lugares que estaro disponveis, duas pessoas para servir as pizzas como tambm a bebida, duas pessoas que iro trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde sero preparadas e assadas as mesmas e uma auxiliar de limpeza.

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O investimento inicial ser de aproximadamente R$ 100.000,00, para compra de mveis, materiais, louas, enfim, o que for necessrio para o negcio.

Os fornecedores sero preferencialmente da regio para que o atendimento seja rpido e tambm com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em considerao a qualidade dos mesmos que sero utilizados na fabricao das pizzas.

A empresa ser constituda de dois scios, e o principal diferencial vai ser na qualidade no atendimento como tambm do produto a ser oferecido, ou seja, no ser mais uma simples pizzaria, mas sim, um local onde as pessoas possam sair satisfeitas e com vontade de voltar mais vezes.

1.3 Problematizao do Tema de Estudo

Muitos so os caminhos que podem nos levar ao sucesso, ou muitas vezes, a possibilidades de falhas. Para que isso no acontea de fundamental importncia identificar nas empresas os aspectos relevantes no ramo e de que forma atuam no mercado.

O plano de negcios entra como pea de fundamental importncia neste, e como em tantos outros ramos de negcio, que no podem mais ser simplesmente abertos ou montados, e sim, precisam ser bem estruturados quanto forma a operar, suas estratgias, seu plano de conquistar uma fatia do mercado, e tambm, as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.

Baseado nesta estrutura de plano de negcios pretende-se montar uma pizzaria de pequeno porte, com capacidade de atender at 100 clientes no dia, com o diferencial na qualidade do produto e nos servios prestados.

Neste sentido, questiona-se: De que forma a elaborao de um plano de negcios pode contribuir na preveno e reduo dos riscos e incertezas inerentes a implantao de uma pizzaria?

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1.4 Objetivos

Os objetivos do presente trabalho dividem-se em: geral com o desenvolvimento de um plano de negcios para a implantao de uma pizzaria, e especficos apresentando os passos de como se desenvolve o mesmo.

1.4.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste estudo desenvolver um plano de negcios que proporcione informaes contbeis e econmicas referente implantao de uma pizzaria.

1.4.2 Objetivos Especficos

Revisar a literatura sobre plano de negcios; Caracterizar o negcio a ser implantado; Elaborar o plano de vendas, marketing; Calcular os gastos para implantao do negcio; Avaliar a viabilidade contbil, econmica; Analisar os riscos e incertezas da implantao da pizzaria.

1.5 Justificativa

Quando se inicia os estudos para a implantao de qualquer negcio, torna-se de fundamental importncia a elaborao de um plano que nos remeta a um planejamento, visando identificar todas as variveis que possam interferir na futura atividade de que se pretende.

A importncia de estudar plano de negcios tem o objetivo de fornecer aos scios informaes para a gesto do negcio por meio dos dados implantados e analisados.Um plano de negcios um resumo escrito do que voc espera conseguir em seu negcio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicao de como voc pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalaes, equipamentos e funcionrios, bem como, suas finanas, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 03).

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Cada vez mais nota-se que no mais possvel trabalhar de forma sonhadora envolvendo valores que em qualquer atividade so expressivos e no permitem que sejam mal utilizados, para tanto se torna necessrio os empresrios ou scios estarem acompanhando as transformaes que ocorrem no mercado, para identificar o que o cliente quer e se o fornecedor est correspondendo, alm de melhor desenvolver a atividade.

Desse modo, identificou-se que o plano de negcios deve ser visto como uma parte do processo do planejamento, pois ele nunca se completa, ou seja, uma srie de fatores pode torn-lo desatualizado causando inadimplncia dos clientes, custos aumentados ou inesperados.

Assim, na implantao da pizzaria, o desenvolvimento deste estudo pode se transformar em uma importante ferramenta para minimizar e reduzir riscos e incertezas neste mercado de atual concorrncia, e pode transformar uma simples oportunidade em um grande sucesso.

Para a universidade e para o curso de Cincias Contbeis mais uma fonte de pesquisa a todos os interessados na rea de plano de negcios bem como na implantao do mesmo.

Para mim, concluinte do curso de ps graduao lato sensu em controladoria e gesto empresarial, um momento de intensificar os conhecimentos na rea contemplada construdos durante o curso de graduao e aperfeioado na pos graduao, sendo uma oportunidade de construir uma ferramenta que pode ser utilizada no futuro como meu prprio negcio.

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REVISO BIBLIOGRFICA

Neste capitulo, apresenta-se a reviso bibliogrfica, baseada na pesquisa em livros, artigos, sites, entre outros, que deram sustentao terica para entendimento do assunto, servindo como base para a elaborao do estudo de caso.

2.1 Controladoria.

A controladoria teve surgimento como uma resposta ao processo evolutivo natural das organizaes no incio do sculo XX, onde se fundamentava uma nova gesto caracterizada pela delegao de autoridade e responsabilidade em muitas companhias. A partir desta disseminao de gestores, o empresrio passa a ter a necessidade de mais checagem e demonstraes para controle interno, onde surge o papel do controle contbil que d incio a controladoria.

Para Roehl-Anderson e Bragg (2004), o papel inicial da controladoria era muito simples: a equipe da controladoria tinha como principal funo o processamento das transaes que apoiavam as operaes do negcio. Isso exigia uma grande equipe burocrtica gerenciada por um pequeno corpo de pessoas treinadas em tcnicas de processamento de transaes. Nesse ambiente, a imagem estereotipada de um controller introvertido debruado sobre uma calculadora e uma pilha de papis era bastante pertinente.

Para Kanitz (1976, p.5), os primeiros controladores foram recrutados entre os homens responsveis pelo departamento de contabilidade ou ento pelo departamento financeiro da empresa. Os contadores e administradores financeiros tornaram-se aptos a exercer as atividades iniciais de controladoria, pois possuam uma viso mais ampla da entidade.

Mas, conforme Schmidt e Santos (2006), essa funo burocrtica sofreu grandes mudanas nas ltimas dcadas, especialmente em funo dos avanos tecnolgicos, da globalizao econmica, do avano do nvel da concorrncia e de uma nova viso das funes de gerenciamento nas organizaes, em que a criao de valor para o negcio passa a ser uma das principais metas organizacionais. Contudo, para o entendimento das funes da controladoria, fundamental que se tenha presente o que uma organizao dentro de um contexto sistmico.

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Este entendimento traduz que o controller deve conhecer o contexto em que a empresa est inserida, identificando as variveis macroeconmicas, que podem direta ou indiretamente impactar no processo decisrio dos gestores, como informaes sobre os principais fornecedores de recursos materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos, entre outros, bem como os principais consumidores dos produtos e servios dessa organizao.

A no-adoo dessa viso de cadeia de valor, segundo Shank e Govindarajan (1997), pode levar a empresa a adotar algumas falhas de compreenso de gesto, especialmente de custos, pois a anlise dos custos sem essa viso de cadeia de valor comea muito tarde e termina muito cedo, pois, tradicionalmente, so considerados como despesas os custos no diretamente associados com a produo que ocorrem durante as fases de desenvolvimento do produto e suporte logstico do ciclo de vida; portanto: No inclui a anlise do custeio do ciclo de vida do produto; No d ateno aos custos ps-vendas; No analisa a fase de projeto dos produtos; No analisa o ambiente empresa. Assim, identifica-se que a maior dificuldade na atuao do controller a obrigao de conhecer com grande profundidade o mercado em que a organizao est inserida, alm do conhecimento dos vrios subsistemas que compem a organizao, pois ser considerado o responsvel pela gerao de informaes para os vrios gestores desses subsistemas. Assim, dever acompanhar durante um perodo razovel de tempo, acompanhando os processos decisrios, ou fazendo parte integrante desses processos.

Conforme Schimidt e Santos (2006, p.48) as principais funes da controladoria, diante desse cenrio globalizado, podem ser definidas como sendo:* estabelecer, manter e sistematizar um integrado plano de operao consistente com os objetivos da companhia (misso); * gerenciar o risco operacional atravs da administrao dos sistemas de controles internos; * preparar, analisar e interpretar o que ser disponibilizado no sistema de informaes que servir de base para os administradores, no processo de tomada de deciso e superviso da preparao das demonstraes externas que serviro de reporte para o governo, acionistas, instituies financeiras, fornecedores e pblico em geral; * desenvolver, estabelecer e manter sistemas de contabilidade societria, de custos e gerencial para todos os nveis de companhia, incluindo

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corporao, divises, fbricas e unidades para registro das atividades para adequado controle interno e com suficiente flexibilidade para fornecer informaes necessrias para a administrao e controle dos negcios. * supervisionar impostos, federais, estaduais, locais e internacionais, incluindo o relacionamento com os agentes e autoridades governamentais; manter um relacionamento apropriado com auditores internos e externos, instituir programas de seguro, cobertura e provises; desenvolver e manter sistemas e procedimentos; supervisionar as funes de tesouraria; instituir programas de relaes com investidores e financiadores etc.

Assim, entende-se que para exercer a funo de controller necessrio ter conhecimento da atividade para poder execut-la adequadamente, como tambm interao e liderana acompanhar a dinmica do processo e da exata dimenso do negcio para o qual est recebendo total confiana. A atuao nessa rea no se pode comparar a um modismo, e nem restringir a uma funo especfica, pois, para que um processo de gesto se complete, o profissional, deve ter viso ampla, atuando e controlando todas as reas da organizao.

O ato de executar est baseado no conjunto de elementos que se completam: liderana, fixao de objetivos, planejamento, implementao de aes, controle, avaliao de estoques, custos, preo de venda, consecuo de metas, financeira, qualidade e, fundamentalmente, o controller deve ter conhecimento de Contabilidade, sabendo us-la como instrumento de informao e de apoio, ou seja, requerem habilidades interpessoais, conhecimento de si prprio e de sua capacidade, habilidade na utilizao da tecnologia para concretizar as metas, traduzindo um conjunto de informaes tcnicas para uma linguagem de negcio e de deciso. No basta querer ser, necessrio, sim, estar preparado para saber ser e executar a funo com conhecimento, disciplina e convico.

2.2 Contabilidade Gerencial

A contabilidade, mesmo nas economias mais simples, uma atividade fundamental na vida econmica, pois necessrio manter a documentao dos ativos, das dvidas e das negociaes com terceiros. Assim, usa-se a contabilidade gerencial para descrever as atividades dentro das organizaes, pois com recursos escassos, temos que escolher s melhores alternativas e para isto fazem-se necessrios os dados contbeis.

Contabilidade gerencial o ramo da contabilidade que tem por objetivo fornecer instrumentos aos administradores de empresas que os auxiliem

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em suas funes gerenciais. voltada para a melhor utilizao dos recursos econmicos da empresa, atravs de um adequado controle dos insumos efetuado por um sistema de informao gerencial, Crepaldi (1998 p.18).

Por meio da contabilidade gerencial o contador pode oferecer a administrao mais segurana em tomar as melhores decises estratgicas para o longo prazo, fornecendo informaes teis relevantes que facilitaro encontrar as respostas certas para as questes fundamentais, cujo enfoque ser no que dever ser feito de imediato e mais tarde. Assim, fundamental que o contador gerencial seja proativo, com dados pertinentes e oportunos com essas questes mais relevantes. Segundo Padoveze apud Associao Nacional dos Contadores dos Estados Unidos (2000, p. 27) define contabilidade gerencial como:A Contabilidade Gerencial o processo de identificao, mensurao, acumulao, anlise, preparao, interpretao e comunicao de informaes financeiras utilizadas pela administrao para planejamento, avaliao e controle dentro de uma organizao e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de recursos.

Para Lopes de S (1977, p. 29) descreve que A contabilidade gerencial um conjunto de conhecimentos contbeis organizado para observar o objeto da cincia contbil sob o aspecto administrativo, notadamente sob os da tomada de decises e poltica do governo da riqueza aziendal.

Pode-se dizer ento que a contabilidade gerencial est voltada nica e exclusivamente para a administrao da empresa, procurando suprir informaes que se encaixem de maneira vlida e efetiva no modelo decisrio do gestor.

2.2.1 Evoluo da Contabilidade Gerencial

Segundo FEAUSP (2011), o campo da atividade organizacional abarcado pela contabilidade gerencial foi desenvolvido atravs de quatro estgios reconhecveis:

Estgio 1: antes de 1950, o foco era na determinao do custo e controle financeiro, atravs do uso de tecnologias de oramento e contabilidade de custos;

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Estgio 2: por volta de 1965 o foco foi mudado para o fornecimento de informao para o controle e planejamento gerencial, atravs do uso de tecnologias tais como anlise da deciso e contabilidade por responsabilidade;

Estgio 3: por volta de 1985, a ateno foi focada na reduo do desperdcio de recursos usados nos processos de negcios, atravs do uso de tecnologias de anlise do processo e administrao estratgica dos custos

Estgio 4: por volta de 1995, a ateno foi mudada para a gerao ou criao de valor atravs do uso efetivo dos recursos, atravs do uso de tecnologias tais como exame dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e inovao organizacional.

O Contador gerencial deve ter uma formao bastante ampla, inclusive com conhecimentos das tcnicas, ou pelo menos dos objetivos ou resultados que podem ser alcanados com mtodos quantitativos. Deve entender de conceitos de microeconomia e saber observar como os administradores reagem forma e ao contedo dos relatrios contbeis. Mas somos sabedores que no existe a funo de contador gerencial, ele pode ser o Contador de custos, o prprio contador geral ou o diretor financeiro.

Segundo Padoveze (2000, p. 22) a principal caracterstica do contador gerencial :Saber tratar, refinar e apresentar de maneira clara, resumida e operacional dados esparsos contidos nos registros da contabilidade financeira, de custos, etc., bem como juntar tais informes com outros conhecimentos no especificamente ligados rea contbil, para suprir a administrao em seu processo decisrio.

2.3. Plano de Negcios

O plano de negcios um documento utilizado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que o sustenta, ou seja, no caso das empresas, como ela crescer e ir obter os lucros. A elaborao do mesmo deve ser gerenciada para gerar empresas competitivas. Assim, envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e ainda, permite ao empreendedor ou gerente situar-se em seu ambiente de negcio. A empresa lucrar mais se planejar adequadamente.

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Para Ansoff e Mcdonnell (1993), houve uma evoluo dos desafios das empresas conforme a evoluo do mercado, alguns setores tiveram maior evoluo que outros conforme o ambiente no qual operam, devido a alguns fatores como: saturao de mercados, aumento da concorrncia global, mudanas polticas, presses sociais, entre outros. Assim, as empresas, no podem basear seus planos futuros em respostas bem sucedidas de desafios passados e cada empresa precisa diagnosticar sua configurao prpria de desafios, ameaas e oportunidades para projetar suas prprias estratgias. Dornelas (2005, p. 93) complementa um negcio bem planejado ter mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condies.

O plano de negcios deve ser encarado como um estudo prvio do negcio. Ele geralmente um conceito novo para a grande maioria das pessoas que criam sua prpria empresa, pois freqentemente, no existe um estudo prvio acerca do empreendimento. No mximo buscam-se informaes generalizadas sobre a atividade e levantam-se os custos principais do investimento para o incio das operaes.

Portanto, pode-se dizer que o plano de negcios necessita informaes resumidas a um investidor ou completo, mostrando os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, retorno sobre o investimento, dependendo do objetivo e necessidade de quem vai receber o documento. O mesmo deve trazer os dados claros, atualizados e precisos sobre a empresa. Geralmente este estudo elaborado com a inteno de obter algum crdito em banco ou agente financeiro, mas este deve ser o guia da prpria empresa.

Conforme Jian apud DORNELAS (2005, p.107), o plano de negcios pode ser:

Plano de Negcios Completo: utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar uma viso completa empreendedorismo. Pode variar de 15 a 40 pginas mais materiais anexo. Plano de Negcios Resumido: utilizado quando se necessita apresentar algumas informaes resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar sua ateno para que ele lhe requisite um Plano de Negcios Completo. Devem mostrar os objetivos macros do empreendimento, investimentos, mercado, e retorno sobre o investimento e dever focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia de 10 a 15 pginas. Plano de Negcios Operacional: muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos

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estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empreendimento em termos de divulgao junto aos associados e colaboradores.

Poucos empresrios sabem elaborar um plano de negcios com objetividade, mas fazendo este trabalho com certeza ir aumentar o conhecimento que o empresrio ter do seu prprio negcio.

Conforme http://www.sebrae.com.br, acesso em 16/05/2011, h vrios modelos de elaborar um plano de negcios para o empreendimento. Todos, porm, devem contar com os seguintes conceitos bsicos:

a) Perfil da empresa: descrio da empresa, razo social, estrutura organizacional, localizao, parcerias, impostos, servios terceirizados, e outros. b) Produtos e servios: detalhamento dos produtos e servios, modo de produo, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, pblico-alvo, se detm marca e/ou patente de algum produto. c) Anlise de mercado: o momento de passar a limpo tudo o que foi pesquisado por meio de pesquisa de mercado, buscas na internet, anlise da concorrncia, consultas e dados do IBGE e de associaes que estejam ligadas ao negcio sobre todos os pormenores que influenciaro a atuao da empresa. d) Plano de marketing: apresentao de como a empresa pretende vender seu produto ou servio e conquistar seus clientes, manter o interesse do mercado e aumentar a demanda. Deve abordar quais sero os mtodos de comercializao, diferenciais do produto ou servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo, comunicao e publicidade. e) Plano financeiro: mostra em nmeros todas as aes planejadas da empresa e as comprovadas, por meio de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito) de sucesso do negcio. Projetar o fluxo de caixa em at cinco anos, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos.

Segundo DORNELAS (2005, p.99), atravs do plano de negcios h possibilidade de: Entender e estabelecer diretrizes para o negcio; Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas; Monitorar o dia a dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio; Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE, investidores, capitalistas de risco, etc; Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a empresa; Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes, etc).

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Com a abertura da economia brasileira, mais e mais empresas comearam a ser exposta a competio internacional e, aos poucos o plano de negcio deixa de ser um instrumento das grandes corporaes e passa a ser adotado para qualquer empreendimento que queira ser competitivo e se manter no mercado.

Quanto ao tamanho do plano de negcios, no existe uma quantidade exata de pginas, o que se recomenda escrever o plano de negcios de acordo com as necessidades do pblico-alvo.

2.3.1 Estrutura de um Plano de Negcios

A estrutura do Plano de Negcios, conforme www.sebrae.com.br acesso 16/05/2011 o

Plano de Negcios composto por vrias sees que se relacionam e permitem um entendimento global do negcio de forma escrita e em poucas pginas. Como j foi mencionado, este padro de estrutura de um Plano de Negcios foi definido com base em estudos e observao de Planos de Negcios de empresas reais. Assim, acredita-se que esta estrutura proposta est adequada ao propsito deste manual, que foca esse pblico alvo.

Cada seo est explicada em detalhes visando tornar a tarefa de escrever o Plano de Negcios de sua empresa mais simples e organizada. A seguir, encontra-se uma descrio sucinta de cada uma das sees do Plano de Negcios.

1. Capa - A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do Plano de Negcios, pois a primeira coisa que visualizada por quem l o seu Plano de Negcios, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informaes necessrias e pertinentes. 2. Sumrio - O Sumrio deve conter o ttulo de cada seo do Plano de Negcios e a pgina respectiva onde se encontra. 3. Sumrio Executivo - O Sumrio Executivo a principal seo do seu Plano de Negcios. Atravs do Sumrio Executivo que o leitor decidir se continua ou no a ler o seu Plano de Negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno, revisado vrias vezes e conter uma sntese das principais informaes que constam em seu Plano de Negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico alvo do seu Plano de Negcios e explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao Leitor (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumrio

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Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as outras sees do plano para ser feita. 4. Planejamento Estratgico do Negcio - A seo de planejamento estratgico onde voc define os rumos de sua empresa, sua situao atual, suas metas e objetivos de negcio, bem como a descrio da viso e misso de sua empresa. a base para o desenvolvimento e implantao das demais aes de sua empresa. 5. Descrio da Empresa - Nesta seo voc deve descrever sua empresa, seu histrico, crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos, organizacional, localizao, parcerias, servios terceirizados etc. 6. Produtos e Servios - Nesta seo do seu Plano de Negcios voc deve descrever quais so seus produtos e servios, como so produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca e/ ou patente de algum produto etc. 7. Anlise de Mercado - Na seo de Anlise de Mercado, voc dever mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como esto segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a sua participao de mercado e a dos principais concorrentes, os riscos de negcio etc. 8. Plano de Marketing - O Plano de Marketing apresenta como voc pretende vender seu produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade. 9. Plano Financeiro - A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as aes planejadas de sua empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que produto), de sucesso do negcio. Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de 3 anos, balano, ponto de equilbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno sobre investimentos etc. 10. Anexos - Esta seo deve conter todas as informaes que voc julgar relevantes para o melhor entendimento de seu Plano de Negcios. Por isso, no tem um limite de pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que voc no pode esquecer-se de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios da empresa. Voc poder anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas de localizao, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado que voc realizou material de divulgao de seu negcio, folders, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. estrutura

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Para melhor exemplificar segue o quadro resumido: Quadro 1: Estrutura de um Plano de Negcios1.SUMRIO EXECUTIVO 1.1 ENUNCIADO DO PROJETO 1.2 COMPETNCIA DOS RESPONSVEIS 1.3 OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA 1.4 O MERCADO POTENCIAL A OPORTUNIDADE 1.5 ELEMENTOS DE DIFERENCIAO 1.6 PREVISO DE VENDAS 1.7 RENTABILIDADE E PROJEES FINANCEIRAS 1.8 NECESSIDADES DE FINANCIAMENTO A EMPRESA 2.1 A MISSO 2.2 OS OBJETIVOS DA EMPRESA Situao planejada desejada O foco 2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E LEGAL Descrio legal Estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff Descrio da unidade fabril 2.4 SNTESE DAS RESPONSABILIDADES DA EQUIPE DIRIGENTE 2.5 PLANO DE OPERAES Administrao Comercial Controle de qualidade Terceirizao Sistemas de gesto 2.6 AS PARCERIAS 3. O PLANO DE MARKETING 3.1 ANLISE DE MERCADO O setor Oportunidades e ameaas A clientela Segmentao A concorrncia Fornecedores 3.2 ESTRATGIA DE MARKETING O produto A tecnologia e o ciclo de vida Vantagens competitivas Planos de pesquisa & desenvolvimento Preo Distribuio Promoo e publicidade Servios ao cliente (venda e ps-venda) Relacionamento com os clientes 4. O PLANO FINANCEIRO

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4.1 INVESTIMENTO INICIAL 4.2 PROJEO DOS RESULTADOS 4.3 PROJEO DE FLUXO DE CAIXA 4.4 PROJEO DO BALANO 4.5 PONTO DE EQUILIBRO 4.6 ANLISE DE INVESTIMENTOS Tempo de retorno de investimentos Playback Taxa interna de retorno Valor atual lquido Fonte: Dolabela (1999, p.144-145).

2.3.2 Produtos e Servios. Os pontos importantes que constituem o plano de negcios dos produtos e servios so: Preo e custo: So os gastos que a empresa ter para produzir o produto, sobre o total desse custo normalmente se coloca a margem de lucro. O preo de venda do produto importante saber que no necessariamente pode ser estabelecido a partir do custo do produto, mas sim, para definir o preo precisamos saber quanto o mercado est disposto a pagar por determinado produto, mesmo que seja inferior ao seu custo para o fabricante. Podemos definilo ento a partir do qual um produto pode ser lucrativo e definir um cenrio segundo o qual se processariam as vendas.

Margem bruta: a relao entre o lucro bruto (total das vendas menos o custo das mercadorias vendidas) e o total das vendas. Atravs desta possvel analisar em quanto tempo podero ser recuperados os investimentos feitos para a empresa operar.

Volatilidade de produtos e servios: Nos dias atuais cada vez menor o intervalo de tempo entre o surgimento de uma inovao tecnolgica e a sua utilizao em novos produtos e servios. Como tambm, a cincia vem produzindo inovaes tecnolgicas a um ritmo cada vez maior. Assim, entendemos que um projeto para o lanamento de um produto ou servio deve prever um retorno rpido do investimento, pois o perodo de vida til est cada vez menor, significando uma volatilidade cada vez maior.

A cada dia surgem mais oportunidades para a utilizao de inovaes tecnolgicas, possibilitando o surgimento de novos empreendimentos, e ao mesmo tempo ameaando a existncia de empreendimentos j consolidados pela obsolescncia de seus produtos ou servios.

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Portanto, necessrio a necessidade constante de investimentos das empresas que querem se manter na dianteira do mercado. No entanto, os custos dessa utilizao tecnolgica devem ser pagos pelos consumidores em prazos cada vez mais curtos.

2.3.3 Anlise do Mercado.

Nesta parte do plano de negcios, segundo Salim et all (2005), deve constar uma anlise completa dos mercados, dos concorrentes, dos parceiros e das alianas estratgicas, dentro do possvel segmentar e avaliar as formas de abordagem para cada um dos grupos de interesse.

Podem ser considerados como itens importantes para a anlise do mercado:Buscar ferramentas para projetar o mercado, quando for de menor amplitude possvel realizar projees com menos rigor estatstico utilizando, por exemplo, entrevistas, mala-direta, publicaes especializadas, visitas e feiras e exposies, relatrios e estatsticas publicadas, internet. Quando for um mercado com maior amplitude ser necessrio procurar instituies com o nvel ferramental adequadas; Quando houver a possibilidade de segmentao de mercado, selecionar, escolher os critrios adequados para a segmentao (nvel econmico, tipo de negcio, tipos de necessidades de clientes, localizao geogrfica, por produtos, por padres de compras identificados); Caracterizar os concorrentes pela fatia de mercado que detm, por exemplo, vrios concorrentes, sem um lder de mercado, mercado pulverizado, pouco poder de retaliao ou poucos concorrentes onde dois detm mais que 50% funcionando como reguladores do mercado em relao a preos e formas de pagamento; Qual a forma de vender o produto, direta ao cliente final? Existem revendedores intermedirios? Como est dividido o mercado comprador? Qual o poder de barganha em relao aos clientes?; Descobrir qual a sensibilidade do mercado em relao a preos, a prazo de entrega, ao prestgio da marca, s caractersticas do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, a qualidade extrnseca do produto; Anlise da concorrncia em relao s caractersticas importantes do produto, por exemplo: preo de venda, qualidade, logstica, valor de manuteno; necessrio avaliar o comportamento dos clientes, o mtodo mais indicado para realizar tal tarefa e atravs de uma pesquisa de mercado, embora o pequeno e mdio empresrio tenha poucos recursos para desempenhar tal tarefa, uma segunda opo seria segmentar por regio e buscar publicaes j existentes ou atravs de publicaes j relacionadas ao assunto; Da interpretao das informaes da pesquisa do mercado, formar argumentos de venda que so argumentaes que enfatizam os pontos fortes do produto junto aos seus clientes.

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2.3.4 Estratgia do Negcio

Para Salim et al (2005), na fase estratgica do negcio devem estar os resultados de anlise das diversas informaes obtidas sobre o mercado, os servios e os produtos oferecidos, as necessidades e preferncias do cliente.

A partir das informaes obtidas ser necessrio identificar as oportunidades e ameaas do ambiente de negcio, os pontos fortes e fracos em relao aos concorrentes e em relao ao ambiente interno, quais as dificuldades que podem atrapalhar o alcanar das metas.

Com esses elementos podero ser traadas as estratgias do negcio, aonde a organizao quer chegar e como vai agir para chegar at seus objetivos. Na composio da estratgia do negcio devem ser vistos os seguintes pontos: Quais os segmentos do mercado que sero trabalhados e por qu? Existe algum caso de sucesso que possa ser analisado dentro da mesma atividade ou em atividades afins? possvel trabalhar dentro de um nicho de mercado? Quais as possveis barreiras de entrada e sada? Qual o posicionamento sobre os concorrentes em relao ao preo, posicionamento, caractersticas do produto, mercado alvo, e publicidade? Quais as possveis ou j existentes alianas estratgicas?

2.3.5 Organizao e Gerncia do Negcio

Trata-se de como a empresa vai funcionar, ou seja, como vai ser sua organizao para cumprir os objetivos do negcio e a estratgia estabelecida. Cuidando necessariamente so importantes as reas de venda e de produo para obter os clientes e os contratos de servios, e tambm de fabricar construir e entregar o contratado aos clientes, obtendo assim aceitao e satisfao com os resultados alcanados.

Neste ponto deve ser definida a equipe de gerncia e quadros quantitativos de pessoal necessrio com a descrio de cargos, perfil profissional desejado, autoridades e funes, definir tambm regras claras e delegao de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critrios para recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remuneraes, benefcios e por fim, possibilidades de progresso funcional e salarial.

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2.3.6 Plano de Marketing

O plano de marketing a parte mais difcil de formular a estratgia geral dos negcios, pois sem uma boa estratgia o negcio pode fracassar, independentemente de serem boas ou no as outras partes da estratgia.

Este assunto muito amplo, pois se precisa levar em conta os clientes e mercados, os produtos e servios, preos, publicidade e local. Tambm se devem levar em conta as expectativas do consumidor, que pode estar preparado em alguns casos para pagar um preo alto por um produto de qualidade, ou em outras circunstncias, pode estar somente procurando pela opo mais em conta.

Para Dolabela (1999, p. 150) o plano de marketing deve identificar as oportunidades de negcios mais promissoras para a empresa e esboar como penetrar em mercados identificados, como conquist-los e manter posies.

2.3.7 Planejamento Financeiro

O Planejamento financeiro a ltima parte do plano de negcios, famoso por fazer a prova dos nove do negcio, pois nele que se junta todas as despesas, desde as iniciais para constituir a base do negcio, at aquelas que estaro sendo feitas em plena fase operacional para mant-lo vivo e com funcionamento regular das atividades de venda e produo. Tambm, sero alinhadas as receitas obtidas com a venda dos produtos, servios e solues e assim avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo. Para Dolabela (2000 p. 172):A parte financeira do Plano de Negcios um conjunto de informaes, controles e planilhas de clculos que, sistematizadas em diferentes documentos contbeis, compem as previses referentes operao e servem como ferramentas gerenciais para o planejamento financeiro da empresa.

2.3.7.1 Anlise do Custo, Volume e Lucro Um dos instrumentos da rea de custos que podem ser utilizados nas decises gerenciais a anlise de custo/volume/lucro. Tal expresso abrange os conceitos de

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margem de contribuio, ponto de equilbrio e margem de segurana, cujo conhecimento de fundamental importncia para os gestores de custos em virtude do nmero de benefcios informativos que proporcionam. Conforme Bruni e Fam (2004, p.240), a identificao e a distino dos gastos conforme sua variabilidade em variveis e fixos torna-se muito mais importante do que a mera separao entre custos e despesas, por exemplo. A relao entre custos fixos e variveis consiste em importante etapa na anlise de formao de preos e projees de lucros obtidos a diversos nveis possveis de produo e vendas.

2. 3.7.2 Formao do Preo de Venda

Uma das decises mais importantes enfrentadas hoje por administrodores a determinao do preo de venda do seu produto, pois os mesmos numa economia de mercado competitivo, so determinados pela lei da oferta e da procura, sendo o preo consequncia da sua utilidade at a sua apresentao final em termos de embalagem.

Conforme Bruni e Fam (2004, p.350), a tarefa de determinar preos de venda influenciada por mltiplos fatores, relativos aos custos ou aos valores percebidos. Alguns dos principais fatores associados ao processo de formao de preos podem ser apresentados como:a) Capacidade e disponibilidade de pagar ao consumidor: devem ser analisados o poder da compra e o momento que o cliente deseja ou pode pagar. No caso das vendas a prazo, os encargos financeiros devem ser includos nos preos; b) Qualidade/tecnologia do produto em relao s necessidades do mercado consumidor: empresa precisa definir claramente qual seu mercado de atuao e desenvolver produto ideal para os clientes certos; c) Existncia de produtos substitutos a preos mais vantajosos: preos relativamente elevados podem incentivar o surgimento ou ampliao da concorrncia; d) Demanda esperada do produto: o planejamento das vendas futuras do produto - que fortemente influeciada pelo preo que se deseja praticar; e) Nveis de produo e/ou vendas em que se pretende ou que se pode esperar: em decorrncia da existncia de gastos fixos, o volume de produo e vendas fundamental na determinao de custos e preos previstos; f) Mercado de atuao do produto: quanto mais pulverizado for o mercado, menor ser a capacidade das empresas de fixar os preos; g) Controle de preos impostos por por rgos no governamentais: na exisncia de controles mais rgdos, obviamente menor ser a flexibilidade de fixao de preos por parte das empresas;

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h) Custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto: custos e despesas devem ser reconhecidos a fundo, principalmente a distino entre gastos indiretos e fixos associados a estrutura da empresa; dos gastos variveis identficados nos produtos; i) Ganhos e perdas de gerir o produto: gastos associados a investimentos de natureza permanente ou em capital de giro, incluindo o custo de opurtunidade dos recursos empregados nas operaes.

Portanto a fixao do preo de venda no cabe esclusivamente ao setor de custos ou marketing, e sim o dirigente verdadeiro vai ter de pesar bem as informes e usar o bm senso, sua experincia e sua sensibilidade para tomar a deciso final, levando em considerao o custo efetivo de aquisio, despesas de comercializao, despesas gerais e o lucro.

O mtodo de formao de preos mais tradicional consiste em calcular o custo total unitrio do produto e acrescentar uma margem de lucro, tambm chamada markup. Deve ser calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento prprio da empresa. No preo de venda incidem alguns encargos (impostos, comisses, etc.), isto precisa ser levado em conta no processo de clculo do preo que por este motivo no ser a simples aplicao do markup sobre o custo.

Num processo de formao de preos mais rigoroso, outros ajustes so necessrios, como prazo de pagamento concedido pelos fornecedores, prazo de pagamento concedido aos clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preo.

O modelo bsico de precificao com base no markup sobre o custo considera os seguintes elementos:

Quadro 2: Elementos para Clculo do Markup. ELEMENTOS Custo total unitrio % de encargos sobre vendas % markup sobre o custo Preo de venda Fonte: Instituto de estudos Financeiros (IEF) (2009) SMBOLO C E M P

Neste modelo bsico, o preo de venda calculado a partir do seguinte raciocnio: o preo de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produo/operao

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mais a margem de lucro desejada. A representao dessa igualdade a partir dos elementos e respectivos smbolos apresentados antes so a seguinte:

P - P.E = C + C.M Colocando P e C em evidncia, temos: P(1- E) = C(1 + M) O valor de P ser: P = C(1 + M) (1-E)

2.3.7.3 Apurao da Margem de Contribuio

A margem de contribuio significa para a empresa que cada unidade vendida, a empresa lucrar determinado valor e multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuio, marginal total do produto.A margem de contribuio conceituada como a diferena entre a receita e a soma de custos e de despesas variveis, tem a finalidade de tornar bem mais fcil e visvel a potencialidade de cada produto, mostrando como cada um contribui para primeiramente, amortizar os gastos fixos e depois formar o lucro propriamente dito, conforme (MARTINS, 1990, p. 166).

Este estudo fundamental para fins gerenciais, pois a partir do seu clculo e valor pode-se saber se os custos e as despesas variveis j esto pagas, e assim determinar o giro de um determinado produto. Tambm pode decidir se um segmento de comercializao deve continuar ou no, avaliar as alternativas de reduo de preos e descontos para alavancar as vendas, mas no esquecer dos cusos fixos. Conforme Kopak (2004, p.3), entre as vantagens e desvantagens do conhecimento das margens de contribuies das divises, linha de produo e de produtos pode ser destacadas os seguintes:a) um instrumento para avaliar a viabilidade de aceitao de pedidos em condies especiais. Por exemplo: quando existem restries de matria-prima ou horas de trabalho disponveis ou por preos e quantidades diferentes dos praticados; b) Ajudam o gestor a decidir que produtos devem merecer maior esforo de venda ou colocados em planos secundrios ou simplesmente

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tolerados pelos benefcios de vendas que possam trazer a outros produtos; c) So essenciais para auxiliar os gestores a decidirem se um segmento produtivo (ou de comercializao) deve ser abandonado ou no; d) Podem ser usadas para avaliar alternativas quanto a redues de preos, descontos especiais, campanhas publicitrias especiais e uso de prmios para aumentar o volume de vendas. As decises desse tipo so determinadas por uma comparao dos custos adicionais, visando ao aumento na receita de venda. Quanto maior for o ndice de margem de contribuio, melhor a oportunidade de promover vendas. Quanto mais baixo o ndice, maior ser o aumento do volume de vendas necessrio para recuperar os compromissos de promover vendas adicionais; e) A margem de contribuio auxilia os gestores a entenderem a relao entre custos, volume, preos e lucros, fundamentando tecnicamente as decises de venda; f) Basear o clculo dos preos de venda somente com dados da margem de contribuio pode resultar em valores que no cubram todos os custos necessrios para manter as atividades em longo prazo; g) til para tomada de decises de curto prazo, mas pode levar o gestor a menosprezar a importncia dos custos fixos.

O estudo da margem de contribuio elemento fundamental para decises de curto prazo. Alm disso, possibilita anlises objetivando a reduo dos custos, bem como polticas de incremento de quantidade de vendas e reduo dos preos unitrios de venda dos produtos ou mercadorias.

2.3.7.4 Ponto de Equilbrio e Margem de Segurana Operacional

Em determinadas ocasies, o gestor necessita saber qual o volume de atividades o suficiente para que a empresa no tenha prejuzo. Ou, ainda, qual o nvel de produo (vendas) deve ser atingido para que a empresa alcance o lucro desejado pelos acionistas. Estas indagaes so respondidas pela equao do ponto de equilbrio.

O ponto de equilbrio uma conseqncia direta do comportamento dos custos diante do volume da atividade. Eis o conceito mais simples do ponto de equilbrio: o ponto da atividade da empresa no qual no h lucro nem prejuzo, isto , o ponto em que a receita igual ao custo total. Alm do ponto de equilbrio, a empresa obter lucros, aqum do ponto de equilbrio, a empresa ter prejuzos (LEONE, 2000, p.377).

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O ponto de equilbrio proporciona muitas vantagens, como o fato de que a partir dele o gestor poder ter uma noo de quantas unidades dever ser vendida para se obter determinado montante de lucro, e tambm os reflexos que ter no resultado da empresa se aumentar os custos fixos, alm de poder analisar qual seria a conseqncia de um determinado desconto no preo de venda, e ainda, com um aumento ou diminuio no preo da venda, saber como ficar o resultado.

Consiste na quantia ou ndice das vendas que excedem o ponto de equilbrio da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa incorra em prejuzo, podendo ser expressa em quantidade, valor ou percentual. Pode ser calculada em quantidade, em unidades monetrias ou em percentual (BRUNI e FAM, 2004, p.. 262).

Percebe-se a quantidade de unidades que a empresa tem de vender alm do ponto de equilbrio, ou seja, aps cobrir todas as despesas fixas e o custo da aquisio de mercadorias. Com isso, o contador gerencial pode fazer diferentes anlises, onde preciso melhorar o desempenho, qual o produto que pode fazer promoes e em que montante vai afetar o resultado da empresa, e assim por diante.

2.3.7.5 Fluxo de Caixa

Fluxo de caixa o instrumento que controla e informa todas as situaes financeiras de uma determinada empresa, auxiliando nas tomadas de decises, identificando sobras e faltas no caixa, permitindo a empresa planejar suas aes futuras.

Conforme Dolabela (1999, p. 237) uma ferramenta adequada para um bom controle financeiro de curto prazo denomina-se fluxo de caixa, ou seja, um acompanhamento das entradas e sadas de recursos financeiros no caixa da empresa.

O controlador de fluxo de caixa necessita de uma viso geral sobre todas as funes da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matria-prima, compras de materiais secundrios, salrios e outros, por que necessrio prever o que se poder gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.

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O fluxo de caixa poder ser feito pelo mtodo direto ou indireto: no mtodo direto divulgam-se os principais componentes dos recebimentos e pagamentos de caixa em termos brutos, pelo ajustamento das vendas, custo das vendas e outras rubricas, e no mtodo indireto consiste em ajustar o resultado lquido do exerccio dos efeitos das transaes que no sejam a dinheiro, acrscimos e diferimentos relacionados com recebimentos ou pagamentos futuros e contas de proveitos ou de custos relacionados com fluxos de caixa respeitantes s atividades de financiamento e investimento.

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3 METODOLOGIA

3.1 Metodologia da Pesquisa.

Pode-se definir a metodologia como a explicao minuciosa, detalhada e rigorosa de toda a ao desenvolvida no mtodo (caminho) do trabalho de pesquisa, do instrumental utilizado (questionrios, entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da diviso do trabalho, das formas de tubulao e tratamento de dados, enfim, de tudo aquilo que se pode utilizar no trabalho de pesquisa.

3.1.1 Classificao da Pesquisa

Conforme Gill (1999), cada pesquisa social, naturalmente, tem objetivo especfico. Contudo, possvel agrupar as mais diversas pesquisas em certo nmero de grupamentos amplos. Assim, distingue trs nveis de pesquisa: descrio, classificao e explicao. E as pesquisas classificam-se em trs grupos: estudos exploratrios, estudos descritivos e estudos que verificam hipteses causais.

3.1.1.1 Do Ponto de Vista da Natureza

Este trabalho de acordo com Gil (1999) do ponto de vista de sua natureza classifica-se pela pesquisa aplicada, devido apresentar muitos contatos com a pesquisa pura, pois enriquece com o desenvolvimento, com as descobertas, tendo como caracterstica fundamental o interesse na aplicao, utilizao e conseqncias prticas do conhecimento, preocupando-se com o desenvolvimento da teoria universal. Segundo Boaventura (2004, p.56), classifica-se pesquisa aplicada por gerar conhecimentos teis a soluo de problemas sociais.

3.2 Do Ponto de Vista dos Objetivos

Os objetivos do tema abordado se classificam como pesquisa exploratria, de acordo com Gil (1999, p.43), que tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a formulao de problemas mais preciosos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores, apresentando mais rigidez no planejamento. Envolve

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entrevistas no padronizadas e estudos de casos. Proporciona uma viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

Na pesquisa descritiva, conforme Silva (2003, p. 65) tem como objetivo principal descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno, estabelecendo relaes entre as variveis. A coleta dos dados nesse tipo de pesquisa possui tcnicas padronizadas, como questionrio e a observao sistemtica. So inmeros os estudos que podem ser classificados sob este ttulo e uma de suas caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas e coleta de dados. Tambm aquelas que visam descobrir a existncia de associaes entre variveis. As pesquisas descritivas juntamente com as exploratrias so as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com sua prtica.

3.3 Quanto a Forma de Abordagem do Problema

Classifica-se como pesquisa qualitativa por considerar que h uma relao dinmica entre mundo real e sujeito, a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados so bsicas nessa pesquisa. O ambiente natural a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador o instrumento-chave. E classifica-se como descritiva, conforme Collis e Hussey (2005), pois descreve o comportamento dos fenmenos. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente, o processo e seu significado so os focos principais da abordagem.

3.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos

Do ponto de vista de seus procedimentos tcnicos conforme Gil (1999) classifica-se como uma pesquisa bibliogrfica, desenvolvida a partir de material j elaborado, principalmente de livros e artigos cientficos. Sua principal vantagem reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. A pesquisa bibliogrfica tambm indispensvel em estudos histricos, no havendo outra maneira de conhecer os fatos passados. Classifica-se tambm pelo levantamento de dados que se caracterizam pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.

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E como estudo de caso por ser estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, investigando um fenmeno atual dentro do seu contexto da realidade. Tambm chamado de mtodo monogrfico, permite mediante a anlise de casos isolados ou de pequenos grupos, entender determinados fatos. O caso da pizzaria se enquadra de acordo com Gil (1999) que parte do princpio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros, ou mesmo de todos os casos semelhantes. Estes casos podem ser indivduos, instituies, grupos, comunidades, etc

3.5 Plano de Coleta e Anlise de Dados

O plano de coleta de dados ocorreu mediante visitas, com entrevistas despadronizadas ou no-estruturadas junto s empresas que se classificam como pizzarias, conversas com os proprietrios, como tambm com o pblico que as freqenta, anlise de dados, observao nos processos.

3.5.1 Instrumentos de Coleta de Dados

De acordo com Silva & Menezes (2000), a definio do instrumento de coleta de dados depende dos objetivos que se pretende alcanar com a pesquisa e do universo a ser investigado. Os instrumentos de coleta de dados tradicionais so:

Observao: sistemtica - tem planejamento, realiza-se em condies controladas para responder os propsitos pr-estabelecidos No participante: O pesquisador presencia o fato, mas no participa Individual: realizada por um pesquisador. Na vida real: registro de dados medida que ocorrem.

Entrevistas: a obteno de informaes de um entrevistado sobre determinado assunto ou problema. Foi utilizada a entrevista despadronizada ou no estruturada, pois no existe rigidez do roteiro, podendo explorar mais amplamente algumas questes. Foram realizadas visitas em diferentes pizzarias, com entrevistas aos proprietrios e gerentes das mesmas.

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3.6 Plano de Anlise e Interpretao de Dados.

O plano de anlise e interpretao de dados a parte mais importante de um trabalho, pois atravs dela que o pesquisador interpreta os dados coletados e os transforma em anlises, e por meio dela obter o entendimento dos fatos ocorridos e previses dos mesmos.

Neste estudo as anlises se constituram em consolidaes tericas, pesquisa de mercado, marketing e vendas, como tambm a elaborao do custo do negcio, e a anlise da viabilidade contbil econmica do mercado do trabalho geral proposto.

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4. ELABORAO DE UM PLANO DE NEGCIOS PARA A IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA: Estudo Aplicado

O presente estudo trata da elaborao de um plano de negcios, bem como anlises Contbeis e Econmicas de viabilidade para a implantao de uma pizzaria na cidade de Iju.

4.1 Enunciado do Projeto. A implantao da pizzaria em estudo se constitui em produzir pizzas simples, tradicionais e especiais que sero produzidas com vrios tipos de sabores e novas receitas, e com um atendimento especial para os clientes em geral. A pizzaria inicialmente de pequeno porte, mas estar sempre buscando crescimento frente ao mercado, conquistando pblicos de todas as idades e classes sociais.

4.1.2 Competncias dos Responsveis.

Neste ponto precisa ser definida a equipe de gerncia e quadros quantitativos de pessoal necessrio com a descrio de cargos, autoridades e funes, definir tambm regras claras e delegao de poder e fazer um plano de pessoal, que vem a serem os critrios para recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho, remuneraes, benefcios e por fim, possibilidades de progresso funcional e salarial. Controlar os gastos e receitas, administrar o negcio bem como seus funcionrios obtendo assim aceitao e satisfao com os resultados alcanados.

Desse modo a empresa ser constituda por dois scios, e sete funcionrios, como caixa, um atendente, dois garons, dois pizzaiolos, e tambm uma auxiliar de limpeza. No decorrer do trabalho esto especificadas as tarefas de cada um.

4.1.3 Os Produtos e Tecnologia.

Os produtos sero elaborados com toda a qualidade, sero os melhores sabores e massas do mercado, atendendo e satisfazendo o gosto do cliente. Para isto ser utilizada tecnologias em mquinas e equipamentos, na busca de inovaes desse tipo de produto,

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matrias primas diferenciadas, buscando sempre satisfazer o cliente, reduzindo o custo e aumentando a margem de lucro do negcio.

4.1.4 O Mercado Potencial: a oportunidade.

Nosso mercado potencial sero os estudantes dos cursos da Uniju, as pessoas do comrcio em geral e as famlias principalmente do municpio de Iju, que aps o horrio de trabalho bem como da aula, podem desfrutar de um delicioso rodzio de pizzas, alm de um lugar para descanso e descontrao.

4.1.5 Elementos de Diferenciao.

Os nossos pilares de diferenciao sero os produtos que sero oferecidos, com novas receitas, melhor qualidade, ambiente qualificado, bem como, o bom atendimento a toda a clientela. Buscando sempre inovaes para uma melhor excelncia no atendimento e satisfao do consumidor.

4.1.6 Previso de Vendas.

A previso inicial de vendas ser dividida em trs cenrios lgicos, ou seja, em cenrio pessimista, ideal e otimista, sendo em torno de 100 pessoas atendidas ao dia, devem ser produzidos em mdia 600 pedaos no cenrio pessimista, 1000 pedaos no ideal e 1300 pedaos no otimista.

4.1.7 Rentabilidade e Projees Financeiras.

Conforme quadros na seqncia.

4.1.8 Necessidade de Financiamento.

Os scios tero R$ 50.000,00 de recursos prprios para a abertura do negcio e R$ 50.000,00 tero a necessidade de financiar.

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4.2 A empresa.

A pizzaria ser constituda de dois scios com 50% do capital social cada, ter a tributao do Simples e contar com sete funcionrios divididos em um caixa, uma pessoa que fique atendendo e acomodando as pessoas quando chegam aos lugares que estaro disponveis, duas pessoas para servir as pizzas como tambm bebida, e duas pessoas que iro trabalhar na cozinha, ou seja, no local onde sero preparadas e assadas as mesmas, e tambm uma auxiliar de limpeza.

O empreendimento de investir neste ramo porque se acreditou em ser um negcio onde a demanda por esse produto sempre esteve atrelado ao comrcio local que tem um bom giro no mercado independente da situao financeira, e foi pensando que sempre teremos um crescimento populacional e que se tem a necessidade de mais pizzarias de boa qualidade e atendimento. O principal ponto a demanda, suficiente para justificar a implantao desta nova pizzaria.

4.2.1 A Misso.

Preparar pizzas com carinho e cuidado aos clientes e gerar um negcio nico e diferenciado, proporcionando lucratividade e satisfao.

4.2.2 Os Objetivos da Empresa.

Situao planejada desejada: Crescer estruturadamente de forma segura, visando fidelizao da marca, fornecendo o melhor produto possvel.

O foco: o foco ser os estudantes e famlias do municpio de Ijui e regio.

4.2.3 Estrutura Organizacional e Legal.

Descrio legal: De inicio dever ter a licena de funcionamento, a vistoria da vigilncia sanitria e do corpo de bombeiros. A Pizzaria ser registrada na Junta Comercial e legalizada como uma Sociedade Limitada, pois esta a forma jurdica mais adequada de sociedade empresria para explorao de empreendimentos de micro, pequeno e mdio porte

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e ser tributada pelo Simples. Aps o registro vai se escolher o nome da empresa, providenciar os documentos necessrios para a abertura, o contrato social, registro do CNPJ na Receita Federal, obteno da Inscrio Estadual na Secretaria da Fazenda e a inscrio na prefeitura municipal, e por fim a contratao de empregados. Tambm ser cumprida ainda uma srie de obrigaes acessrias exigidas pelas legislaes fiscais, trabalhistas, previdencirias e empresariais, tais como escriturao e registro de livros fiscais e contbeis, emisso de nota fiscal, entrega da declarao de imposto de renda de pessoa jurdica, adotar Livro, Fichas ou Sistema Eletrnico para controle da jornada de trabalho, entre outros.

Estrutura funcional, diretoria, gerncia e staff: a estrutura funcional ser composta por poucos funcionrios, mas com atendimento gil e eficaz, sendo que os scios sero a prpria gerncia, ter ainda o caixa, atendente, dois garons e dois pizzaiolos e uma auxiliar de limpeza conforme fluxograma a seguir:

SCIO A

SCIO B

ATENDENTE

PIZZAIOLO 1

PIZZAIOLO 2

CAIXA

AUXILIAR DE LIMPEZA GAROM 1 GAROM 2

Figura 01: Organograma da empresa Fonte: Dados conforme pesquisa

Descrio da unidade fabril: a Pizzaria ser montada prxima a sede da Unijui em prdio prprio. Inicialmente ter capacidade para atender aproximadamente 100 pessoas ao dia, que ter o expediente das 18h00min at as 24h00min, nas quartas, quintas e sextas feiras, e nos sbados e domingos, dias de maior movimentao das 19h00min at a uma hora da manh, com pizzas de sabores simples, tradicionais e especiais.

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3.2.4 Sntese das Responsabilidades da Equipe Dirigente. Dentre as responsabilidades conforme descrito adiante, se dar em organizar, controlar, planejar, entre outros.

3.2.5 Plano de Operaes. Administrao: A Gesto administrativa ser sempre planejada antecipadamente nas aes que iro acontecer durante o ms. A empresa conta com dois scios, onde um deles encarregado por cuidar da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes, tambm ser feito reunies com os funcionrios para saber como est o atendimento a estes clientes. Este scio ficar responsvel para cuidar das finanas internas, controlando assim o estoque de produtos necessrios para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo ter a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras. Emitir relatrios e consultas dos produtos vendidos, por perodo, calcular comisso dos garons, entre outros. Vai ser estruturado um cadastro de clientes onde ser enviada uma mensagem e para alguns mais especiais um telefonema para convid-los aos rodzios mais especiais que iro acontecer. Comercial: Na Gesto comercial, o foco est voltado para a imagem da empresa, como fazer para os clientes indicarem a mesma a seus amigos. Tambm estar integrado parte administrativa para avaliar os investimentos a serem feitos, saber o quanto pode gastar. A empresa ter o outro scio disponvel para se dedicar a esta rea. O mesmo ter a responsabilidade de divulgar os eventos que iro acontecer, atravs de contatos nas rdios, som de rua, entrega de flyers, entre outros. Tambm temos a idia de fechar pacotes de rodzios com funcionrios de empresas com preos acessveis. Identificar atravs de visitas a empresas parceiras sobre a qualidade do atendimento prestado. Criao de eventos especiais nas datas especifica Ex: Dia dos namorados, pais, mes, crianas, feriados e finais de semanas.

Controle de qualidade: a pizzaria ter inspeo da vigilncia sanitria. O pizzaiolo deve realizar os exames clnicos e laboratoriais, a fim de detectar molstias infecto contagiosas, notadamente daquelas transmissveis aos alimentos atravs do seu manipulador. Os funcionrios utilizaro uniforme adequado (de preferncia de cor clara), touca protegendo

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totalmente os cabelos, no utilizar aliana, anel, brincos, relgio, e possuir bons hbitos de higiene (lavar as mos, fazer a barba, no falar sobre o alimento). Os recheios devem ser colocados em recipientes plsticos em pequenas quantidades, a fim de reduzir o tempo de exposio do recheio em temperatura ambiente. Iremos utilizar utenslios de alumnio ou inox, manter as gavetas de massa limpas e sem sobras de massas para o dia seguinte.

Terceirizao: no haver

Sistemas de gesto: Todo e qualquer negcio para ter sucesso necessrio uma boa gesto, para que o mesmo se concretizar no basta, no entanto, acreditar que s o produto a ser oferecido suficiente para garantir o sucesso do negcio. preciso planejar, porque o investimento alto, e so necessrias mquinas, equipamentos e capital de giro. Para isto, o sistema de gesto deve estar integrado em todas as fases, buscando inovaes, parcerias, produtos diferenciados, entre outros, mas a cada dia o desejo que o negcio tenha cada vez mais xito.

de suma importncia que se tenha um bom sistema de custos, para saber se o negcio est sendo vivel ou no, se o preo do produto oferecido est dentro do mercado, e se as margens apresentadas so satisfatrias ou no. Tudo isso se consegue atravs de uma contabilidade bem feita, e com o controle de tudo o que est acontecendo.

3.2.6 As Parcerias.

Estaremos sempre em contato com as Instituies de Ensino da regio (Universidades, ex. Uniju), empresas, tambm com o SEBRAE e SENAC e com outros profissionais da rea para estarmos sempre aprimorando nosso negcio e tornando-o assim com melhor qualidade para satisfao dos clientes.

3.3 O Plano de Marketing.

O plano de marketing ser composto da anlise do mercado, do setor, as oportunidade e ameaas, pontos fortes e fracos, a clientela, a concorrncia e os fornecedores.

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3.3.1 Anlise de Mercado. A pizza conhecida quase no mundo inteiro, mas nem na Itlia to popular quanto no Brasil. Gostosa, fcil de preparar, barata e com grande variedade de sabores, um dos pratos mais procurados no pas. Essa preferncia fez com que se expandissem os negcios de pizzaria em quase todas as regies do Brasil.

Para este negcio se concretizar no basta, no entanto, acreditar que s a pizza suficiente para garantir o sucesso do negcio. preciso planejar, porque o investimento alto, e so necessrias mquinas, equipamentos e capital de giro. Por ser um prato apreciado por todas as classes sociais, as oportunidades de negcios surgem em todos os bairros. Por isso precisamos estar atentos e conscientes que no d certo montar uma casa de luxo em um bairro pobre e nem o contrrio. Precisamos saber o desejo dos clientes e procurar atender da melhor forma possvel.O setor: Cada scio ser responsvel por sua rea. Um deles encarregado por cuidar

da parte interna, e na qualidade do atendimento aos clientes. Este scio ficar responsvel para cuidar das finanas internas, controlando assim o estoque de produtos necessrios para produzir as pizzas e fazendo um acompanhamento do lucro previsto. O mesmo ter a responsabilidade para controlar movimentos de caixa, pagamentos e entradas extras. Emitir relatrios e consultas dos produtos vendidos, por perodo, calcular comisso dos garons, entre outros. E o outro, ter a responsabilidade de divulgar os eventos que iro acontecer, atravs de contatos nas rdios, som de rua, entrega de flyers, entre outros e tambm com a criao de eventos na pizzaria, ou seja, estar mais ligado com a parte comercial.Oportunidades e ameaas: Riscos existem, como em todo negcio. No nosso caso, os

maiores riscos esto na falta de bons pizzaiolos (os especialistas na preparao do prato) e na dificuldade de montar uma pizzaria com algo a mais, que a diferencie da concorrncia.

O quadro abaixo especifica melhor:

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Quadro 3: Oportunidades e Ameaas/ Pontos Fortes e Pontos Fracos. Oportunidades Demanda de mercado Fcil acesso Qualidade do produto Pontos Fortes Produtos Padronizados Alta variedade de produtos Produtos de valor agregado Fonte: Dados conforme pesquisa. Como todo negcio tem tambm o lado positivo, no caso do ponto comercial ser de fcil acesso, em prdio prprio da famlia, reduzindo o custo com o aluguel, com demanda de mercado e contamos com uma variedade de produtos a oferecer de alto padro, ou seja, de qualidade no produto. A clientela: Nossos clientes so todas as pessoas que gostam de uma deliciosa pizza, ou um delicioso rodzio de pizzas, com um amplo trabalho de divulgao das mesmas, focando os estudantes e famlias do municpio. Segmentao: sero pizzas de tamanho pequeno, mdio e grande. Ameaas Concorrncia Preo Capital de giro Pontos Fracos Necessidade de treinamento Alta concorrncia Marca desconhecida

A concorrncia: nossos principais concorrentes so as pizzarias do prprio municpio.

Fornecedores: Os fornecedores sero preferencialmente da regio para que o atendimento seja rpido e tambm com menor custo na compra dos produtos, sempre levando em considerao a qualidade dos mesmos que sero utilizados na fabricao das pizzas.

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3.3.2 Estratgia de Marketing.

O produto: Com relao ao produto tem que ser de boa qualidade para o cliente voltar mais vezes. Vai se optar por massas finas, nos especializando em uma variada quantidade de sabores, utilizando o forno a lenha para proporcionar aos clientes pizzas mais saborosa. A tecnologia e o ciclo de vida: as pizzas fabricadas tero prazo de validade de no mximo dois dias, pois sero fabricadas apenas para servir no local.

Vantagens competitivas: uma das grandes vantagens ser o prdio prprio no tendo despesas com aluguel e tambm o ponto onde est localizado.

Planos de pesquisa & desenvolvimento: Sempre estaremos em constante pesquisa de novos sabores e massas como tambm nossos funcionrios com cursos para melhor produzir e atender a clientela.

Preo: Os preos sero praticados de acordo com os custos obtidos, conciliados com preos da concorrncia com prazos iguais ou inferiores aos dos nossos fornecedores, inicialmente os pagamentos sero aceitos somente em dinheiro ou carto de dbito. Distribuio: no haver.

Promoo e publicidade: Inicialmente ser colocada nossa propaganda em programas de rdio local e na regio, sero utilizados tambm folders, banners e panfletos como forma de distribuio e divulgao na cidade e na regio, chamando com isso a ateno da populao, e convidando a todos a conhecer nossa pizzaria para sabore-las e ficar com vontade de voltar outras vezes. Servios ao cliente (venda e ps-venda): Este negcio no somente fazer pizza, mas satisfazer as necessidades dos nossos clientes na totalidade dos servios agregados pizza. Pode-se assim dizer: oferecer ao cliente uma tima pizza, no a que est no cardpio e sim, a que o cliente desejar, uma pizza saborosa e quente, um atendimento receptivo, a existncia e facilidade de troco, um preo justo, a existncia de servios complementares como refrigerantes, cervejas, vinhos, o nosso telefonema sugerindo uma pizza, ofertas e

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promoes, uma relao com o cliente, trat-lo pelo nome, conhecer suas preferncias, entre outros.

Relacionamento com os clientes: as empresas, sejam elas do porte da pizzaria ou de um porte maior, podero atingir melhor seus objetivos de marketing de relacionamento com seus clientes, com investimento financeiro adequado e resultados mensurveis, possibilitando melhorias e a fidelizao dos clientes, que, por estarem satisfeitos, aumentaro gradativamente o consumo dos produtos e servios da empresa, em um relacionamento recproco de vantagens e de ganhos mtuos e necessrios para ambas as partes, clientes e fornecedores. Portanto, iremos manter estratgias de fidelizao com os clientes, e conseqentemente manter