TCC Márcio Pires - Universidade Gama Filho

UNIVERSIDADE GAMA FILHO

Centro de Pós-Graduação e Pesquisa

PROJETO VISÃO OLÍMPICA 2012

Márcio Pires Antonio

SÃO PAULO

2008

Márcio Pires Antonio

PROJETO VISÃO OLÍMPICA 2012

Projeto apresentado à Universidade Gama Filho, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Administração e Marketing Esportivo

SÃO PAULO

2008

Para Paula, amiga e diretora do Centro Olímpico, pela oportunidade, conselhos, inspiração e liderança. E para todos os funcionários do Centro Olímpico pelo apoio direto e indireto.

P r o j e t o V i s ã o O l í m p i c a 2 0 1 2 | 4

Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa / Associação Desportiva Centro Olímpico

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO.................................................................................................. 5

DIAGNÓSTICO ...................................................................................................... 7

OBJETIVOS ......................................................................................................... 16

METAS ................................................................................................................. 18

MÉTODO .............................................................................................................. 19

RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 22

RECURSOS INSTITUCIONAIS ........................................................................... 23

RECURSOS FINANCEIROS ................................................................................ 24

COORDENAÇÃO ................................................................................................. 25

CRONOGRAMA ................................................................................................... 26

AVALIAÇÃO ........................................................................................................ 27

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 28

ANEXO 1: Imagens ............................................................................................. 30

ANEXO 2: Sugestões de marketing .................................................................. 36

ANEXO 3: Currículo resumido da diretora do Centro Olímpico ..................... 38

ANEXO 4: Informações detalhadas sobre o Centro Olímpico ........................ 39

ANEXO 5: Documentação para apresentação ao Ministério do Esporte ....... 49

ANEXO 6: Formulários para apresentação ao Ministério do Esporte ............ 51



APRESENTAÇÃO

O Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa Marechal Mário Ary Pires

(COTP) é um equipamento da Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação

da Cidade de São Paulo (SEME) criado em 1976. Sua missão é promover o

desenvolvimento de atletas e equipes competitivas nas categorias de base, com

apoio e suporte técnicos efetivos (São Paulo, 2008b), ou, de outra maneira, oferecer

treinamento esportivo gratuito para crianças e adolescentes com o objetivo de

formar atletas e equipes de competição. A visão que o equipamento projeta para seu

futuro é ser um centro de excelência em esporte no município de São Paulo,

formando e encaminhando atletas de alto rendimento para o esporte brasileiro.

Cerca de 900 crianças e adolescentes, com idades basicamente entre

sete a 17 anos, treinam no Centro Olímpico e disputam os campeonatos mais

importantes das suas faixas etárias, num trabalho que prioriza a participação em

competições realizadas por federações paulistas e confederações brasileiras de

cada uma de suas 10 modalidades: atletismo, basquete, boxe, futebol, ginástica

artística, handebol, judô, luta olímpica, natação e voleibol. O foco do equipamento,

portanto, é o esporte de alto rendimento não-profissional, especificamente nas

categorias de base.

Trabalhando de maneira complementar, existe a Associação Desportiva

Centro Olímpico, entidade esportiva responsável pela inscrição dos atletas que

treinam no Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa em competições e pelo

gerenciamento administrativo, financeiro e logístico das atividades desenvolvidas

pelas modalidades (Associação, 2007b). Assim, para melhor entendimento do leitor,

enfatiza-se aqui que o Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa é um local físico

público e a Associação Desportiva Centro Olímpico é uma entidade jurídica privada



de natureza esportiva sem fins econômicos (vide anexo 5).

Uma característica comum a todos os equipamentos e serviços públicos

brasileiros é a suscetibilidade às mudanças periódicas de administrações, pois cada

uma destas possui suas próprias prioridades dentro do seu momento histórico e

político de atuação. No entanto, a prática do esporte de alto rendimento no Centro

Olímpico e sua conseqüente exigência de recursos específicos para a realização de

treinamentos especializados e participações em competições são itens fortemente

impactados pelas mudanças de disponibilidade de recursos orçamentários e

institucionais, as quais colaboraram em grande parte para gerar uma subutilização

do equipamento ao longo de seus quase 32 anos de existência.

O Projeto Visão Olímpica 2012 propõe um conjunto de ações visando o

aprimoramento do trabalho hoje desenvolvido para que o Centro Olímpico possa,

além de cumprir melhor sua missão atual, aproximar-se de sua visão almejada,

tomando por base os Jogos Olímpicos que acontecerão daqui a quatro anos. No

entanto, por se tratar de um projeto abrangente, o trabalho apresentado cobre

inicialmente um ano de atuação, período ao final do qual será reavaliado para

discussão dos resultados obtidos. Para isto, será apresentado um plano de trabalho

que possa ser enquadrado na Lei Federal de Incentivo ao Esporte nº 11.438

publicada por Brasil (2008) e que possibilite à Associação o aporte de novos

recursos oriundos da iniciativa privada. A proposta é investir contra a subutilização

do Centro Olímpico, garantir maior segurança contra as mudanças políticas, gerar

maior autonomia administrativa, alcançar maior visibilidade para o serviço oferecido

à população e possibilitar retorno institucional para os patrocinadores envolvidos.



DIAGNÓSTICO

Conforme aprofundado no anexo 5, as mudanças dos cenários político e

esportivo durante as mais de três décadas de existência do Centro Olímpico criaram

pontos que hoje podem ser considerados gargalos que dificultam o andamento do

trabalho. Entretanto, também consideramos forças e oportunidades que não podem

ser desprezadas para o bom desenvolvimento do Projeto Visão Olímpica 2012. A

seguir, destacaremos cada ponto isoladamente.

Gargalos

Volatilidade política

Apenas como ilustração, destacamos que desde 2005 a cidade de São

Paulo teve dois prefeitos e três secretários municipais na pasta de esportes, cada

um com seu próprio olhar a respeito do Centro Olímpico. O próprio equipamento,

que hoje atravessa uma fase de relativa estabilidade, com a atual diretora

completando o seu sexto ano de mandato em duas gestões diferentes, passou por

seis administrações diferentes nos últimos 10 anos (Associação, 2007c).

Em função da reduzida velocidade com que os processos internos se

desenvolvem, cada nova gestão perde meses consideráveis até que tenha plena

consciência de todos os detalhes do trabalho cotidiano e adquira uma razoável

agilidade profissional. Além disso, cada eventual mudança de prioridade

administrativa por parte das instâncias administrativas superiores ao Centro

Olímpico representa um risco considerável para as atividades realizadas.

Por fim, a constante troca de comando político implica na ausência de

uma efetiva integração entre o Centro Olímpico e outras unidades da SEME, o que

também implica que as outras unidades (mais de 40 Clubes da Cidade e mais de



200 Clubes da Comunidade) não indiquem ao COTP crianças e adolescentes que

poderiam ser avaliados visando uma possível carreira esportiva.

Recursos humanos

O equipamento continua com o mesmo organograma de 1976 (São Paulo,

1976), quando foi projetado com uma finalidade bastante diferente da atual. O

organograma contempla cada seção técnica, como são chamadas as modalidades,

com apenas um técnico, sendo que os outros postos necessários são ocupados por

servidores públicos pertencentes ao quadro da SEME conforme a disponibilidade de

pessoal – que muitas vezes não existe. Um agravante é que os servidores possuem

cargas de trabalho diferenciadas entre si, com jornadas de quatro, seis ou oito horas

diárias.

Com o passar dos anos, soluções alternativas e informais foram sendo

incorporadas ao funcionamento padrão da unidade, como a presença cada vez

maior de voluntários e estagiários, que hoje já somam mais de 50% do total de

postos da área técnica, além de profissionais de outras unidades da SEME que

passam a fazer parte das comissões técnicas sem conhecimento mais aprofundado

da modalidade. Em todos os casos, os chefes de seção acabam sendo

sobrecarregados, pois precisam fazer a formação dos outros profissionais além de

coordenar o trabalho cotidiano.

Outra solução alternativa incorporada são os chamados “desvios de

função”, com servidores que, por possuírem formação em Educação Física, deixam

de exercer sua função para serem aproveitados nas comissões técnicas. Esta

situação cria “chefes de seção” que ocupam a coordenação da modalidade mas que



recebem um salário menor que seus pares em função de seu cargo não existir

formalmente.

Vale ressaltar que esta situação não se limita à área técnica. Na área

médica, também há um déficit de profissionais e, mais importante, uma equipe que

não possui um perfil especializado em medicina esportiva. O problema dos desvios

de função também é sentido aqui: os cargos do responsável pela coordenação dos

setores de medicina, enfermagem, odontologia, psicologia, fisioterapia e serviço

social e do responsável pela produção de conhecimento a partir de pesquisas com

os atletas não estão disponíveis para o Centro Olímpico.

Com este quadro, a questão de recursos humanos acaba pressionando a

própria – e reduzida – equipe responsável pela alta administração do equipamento,

que é composta apenas pela diretora, seus dois assistentes diretos, um coordenador

técnico e o presidente da Associação Desportiva, e que acaba desempenhando uma

quantidade maior de atividades operacionais do que de atividades de planejamento.

Processos internos

Há uma grande quantidade de atividades desenvolvidas pelas 10

modalidades do Centro Olímpico. Somente no mês de outubro de 2007 foram mais

de 70 competições disputadas. No entanto, não há no equipamento um sistema de

informações centralizado, o que dificulta tanto o acompanhamento dos resultados

por parte da diretoria como a produção de relatórios anuais das atividades

desempenhadas. Pitts e Stotlar (2002) estimam que os executivos do esporte

utilizem cerca de 80% de seu tempo intercambiando informações.

Desta forma, a falta de um sistema de informações no Centro Olímpico

pode ser vista como um fator que contribui para a diminuição da qualidade do



trabalho. Outra vez vemos a carência de servidores públicos, aqui se refletindo na

ausência de profissionais no setor de informática em número suficiente para o

desenvolvimento de uma ferramenta que facilite a tomada de decisões gerenciais.

Agilidade de compras

Outro gargalo é a aquisição de materiais e a contratação de serviços. Para

a garantia da lisura dos processos de compras públicas, existe a necessidade de um

rigoroso detalhamento de especificações técnicas, o que, por força da falta de

profissionais no departamento de compras e em outras áreas da SEME, já chegou a

provocar demoras de mais de dois anos para a compra de materiais de primeira

necessidade como uniformes para treinamento, materiais elétricos e outros produtos

de uso rotineiro.

Já a contratação de serviços corriqueiros de manutenção, como poda de

árvores, muitas vezes esbarra na necessidade do agrupamento das contratações de

serviços do Centro Olímpico com as outras unidades da Secretaria. No entanto,

mais uma vez a morosidade interna acaba por fazer com que vários serviços deixem

de ser contratados e executados.

Comunicação

A despeito das limitações aqui apresentadas, o Centro Olímpico pode ser

considerado uma força dentro do esporte de base na cidade de São Paulo. Porém,

esta é uma condição desconhecida pelo grande público, mesmo com a unidade

tendo uma localização nobre dentro da zona sul do município. Esta situação tanto

ocorre por força da falta de comunicação visual sinalizando a entrada do

equipamento quanto pela própria falta de cobertura jornalística sobre o esporte de



base, além da postura de grande parte dos veículos de comunicação de não

divulgarem serviços prestados pelo poder público a não ser em caso de falhas.

Vulnerabilidade do público-alvo

Embora o serviço oferecido pelo Centro Olímpico possa ser considerado

de bom nível técnico, com diversas modalidades disputando os primeiros lugares de

suas competições e muitas vezes sagrando-se vencedoras, uma queixa comum a

vários chefes de seção é a dificuldade de reter seus principais atletas quando estes

são assediados por outras agremiações que disputem as mesmas competições.

Lembrando que o público usuário do Centro Olímpico é composto em

grande parte por crianças e adolescentes de famílias de baixa renda e que não

poderiam pagar pela prática desportiva em uma instituição particular, os relatos

referem-se ao sentimento de possibilidade de ascensão financeira e social que os

atletas passam a ter a partir do momento que se transferem para clubes particulares.

A principal causa citada é a possibilidade do atleta, por meio dos contatos

pessoais que passam a ser realizados em seu novo clube com sócios, técnicos e

outros atletas, conseguir bolsas de estudos, empregos ou pura e simplesmente

relacionamentos pessoais com indivíduos de outras camadas sociais. Os relatos

citados por profissionais do Centro Olímpico encontram correspondência no

fenômeno relatado especificamente sobre o futebol por Nunes (2006).

Outro fator de perda de atletas é o fato de que muitas vezes os

adolescentes sofrem pressão de seus pais para que deixem a prática da modalidade

e passem a contribuir com a renda familiar encontrando um emprego, principalmente

entre os maiores de 15 anos.



Oportunidades

Interesse por Responsabilidade Social Empresarial

Nos últimos anos, a Responsabilidade Social Empresarial tornou-se um

tema de extremo interesse para corporações de todos os tamanhos. A imagem que

os consumidores têm de produtos, serviços e companhias passou muitas vezes a

estar atrelada às suas atitudes e iniciativas para com seus fornecedores,

funcionários, clientes e a comunidade em geral.

Instituto (2003) declara que a Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

tornou-se um fator de competitividade para os negócios, pelo retorno que traz em

termos de reconhecimento de imagem e de melhores condições de competir no

mercado, além de contribuir substancialmente para o futuro do país. Com isso,

numerosas empresas passaram a apoiar projetos que sinalizem a seus diversos

públicos a adoção de uma postura de respeito e comprometimento com o bem

comum.

Mais uma vez, é importante frisar que o Centro Olímpico não é um projeto

com preocupações prioritariamente sociais e sim técnicas, que focam o trabalho

esportivo de alto rendimento nas categorias de base. No entanto, por se tratar de um

equipamento público, que por esta razão atende a uma população muitas vezes

vulnerável, muitas vezes é confundido por interlocutores externos com um projeto

social.

Lei de Incentivo ao Esporte

Nos moldes da Lei Federal de Incentivo à Cultura, Brasil (2008) criou e

regulamentou a Lei Federal de Incentivo ao Esporte, permitindo que pessoas

jurídicas de direito público ou privado sem finalidade econômica de natureza



esportiva possam apresentar, executar e prestar contas de projetos desportivos ou

paradesportivos (entendidos como conjuntos de ações organizadas e sistematizadas

por entidades de natureza esportiva, destinados à implementação, à prática, ao

ensino, ao estudo, à pesquisa e ao desenvolvimento do desporto), sendo que

patrocínios e doações para a realização destes projetos possam ser descontados do

Imposto de Renda devido por pessoas físicas e jurídicas.

Associação Desportiva Centro Olímpico

A criação em 1981 do Clube Desportivo Padote, atual Associação

Desportiva Centro Olímpico, teve a finalidade de eliminar uma barreira que impedia

que os atletas das equipes do COTP disputassem competições contra atletas de

clubes, já que os regulamentos de confederações, federações, ligas esportivas e

demais entidades organizadoras proíbem a inscrição de órgãos públicos nas

disputas esportivas.

Porém, os últimos anos demonstraram que a Associação possui potencial

para ser mais do que um instrumento para federar atletas. Em 2003, a Prefeitura de

São Paulo passou a permitir a co-participação entre clubes da capital e o poder

público. Surgiu assim o primeiro convênio entre a Prefeitura, por meio da SEME, e o

então Padote, possibilitando que o Centro Olímpico pudesse começar a sistematizar

seu planejamento financeiro. Ainda hoje, a quase totalidade das receitas da

Associação provém deste convênio. Vale dizer que esta não é uma solução adotada

unicamente pelo município de São Paulo: numerosas cidades do interior paulista

utilizam mecanismos semelhantes, até com mais ênfase do que a capital estadual, já

que a disputa dos Jogos Abertos do Interior mobiliza fortemente as populações de

cada município.



Outro aspecto a ser destacado é a já existência de contratos firmados

entre a Associação e empresas que patrocinam três modalidades do Centro

Olímpico (futebol, judô e voleibol) e que podem ser potencializados a partir de agora,

com a Lei de Incentivo ao Esporte (São Paulo, 2007a).

Para Rein, Kotler e Shields (2008), patrocinadores esportivos são um

elemento que proporciona,entre outros aspectos, suporte financeiro e exposição. No

entanto, os autores avaliam duas possibilidades distintas: se uma instituição

esportiva aceitar um grau muito amplo de envolvimento de seu patrocinador, seus

torcedores podem ver nisto uma intromissão comercial inadmissível. Por outro lado,

sem um patrocinador, a marca esportiva pode ter problemas quanto à sua própria

sobrevivência. Concluindo, os autores consideram necessária uma preocupação

com a manutenção de um equilíbrio entre as duas possibilidades.

União do poder público e iniciativa privada

Há diversas declarações de membros do poder executivo e legislativo

brasileiro em favor das chamadas Parcerias Público-Privadas e de outras formas de

trabalhos conjuntos entre o poder público e iniciativa privada. Não é o foco deste

trabalho se aprofundar neste assunto, mas é interessante destacar um caso

existente na própria cidade de São Paulo: a administração do Auditório Ibirapuera,

equipamento cuja gestão fica a cargo de uma Oscip (Organização Social de

Interesse Público) cujas receitas provêm de um convênio firmado com a empresa de

telefonia Tim e a Prefeitura de São Paulo, por meio da Secretaria Municipal de

Cultura (Auditório, 2008). Assim, vê-se um precedente na administração municipal

para a captação de recursos da iniciativa privada visando a gestão de equipamentos

com uma melhor qualidade e agilidade.



A Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação já desenvolveu um

projeto que tem como objetivo passar o gerenciamento de Clubes da Cidade, Clubes

da Comunidade e outros clubes municipais para organizações sociais sem fim

lucrativo (Furlan, 2007). Vislumbra-se então uma possibilidade de que a Associação

Desportiva Centro Olímpico possa no futuro assumir formalmente todo o

gerenciamento do Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa.

Conclusão

Em face de todos os aspectos descritos anteriormente, pode-se considerar

de grande importância para o fomento do esporte de rendimento brasileiro o

aproveitamento das atuais possibilidades macro ambientais para iniciar uma etapa

de desenvolvimento planejado no Centro Olímpico, captando recursos - financeiros

ou em forma de parcerias, produtos ou serviços - visando seu desenvolvimento em

aspectos que não podem ser completamente resolvidos pelo poder público.



OBJETIVOS

Objetivo geral

Planejar, implantar e avaliar um conjunto de ações visando a melhoria

geral do trabalho voltado à prática do esporte de alto rendimento não-profissional

nas categorias de base desenvolvido no Centro Olímpico de Treinamento e

Pesquisa.

Objetivos específicos

1. Aumentar o volume de recursos próprios da Associação Desportiva, aumentando

sua autonomia administrativa, sua agilidade de compras e minimizando as

flutuações causadas por mudanças político-partidárias.

2. Possibilitar a contratação de recursos humanos qualificados para reforçar o

quadro do Centro Olímpico nas áreas técnica, médica e de gestão.

3. Desenvolver um sistema de informações que possibilite o armazenamento,

avaliação e controle do trabalho desenvolvido de maneira completa, clara e

rápida.

4. Divulgar o trabalho realizado pelo Centro Olímpico, aumentando seu

conhecimento por parte da população e posicionando o equipamento como uma

referência em esporte de rendimento de base, associando-o à cidade, ao

conceito de vitória e ainda posicionando-o adicionalmente como um serviço

público que atinge um público-alvo em grande parte socialmente desfavorecido.

5. Apoiar diretamente os atletas do Centro Olímpico, oferecendo benefícios que

aumentem sua adesão aos treinamentos e que ofereçam um estímulo contrário

aos assédios de outras agremiações e às preocupações com as necessidades

financeiras de suas próprias famílias.



6. Aumentar o número de atletas treinando no Centro Olímpico, como conseqüência

da contratação de profissionais e do oferecimento dos benefícios citados nos

itens anteriores.

7. Apresentar sugestões, usando ferramentas de marketing, para que o

patrocinador do Projeto Visão Olímpica 2012, caso deseje, possa aproveitar a

visibilidade do trabalho desenvolvido para a sua própria comunicação

institucional.



METAS

Cada um dos objetivos específicos citados anteriormente pode ser

traduzido em uma meta mensurável. Na tabela a seguir, são apresentados os dados

correspondentes.

Item Objetivo Meta Indicador 1 Aumentar o volume de

recursos próprios da Associação Desportiva

Captar 100% dos recursos constantes na planilha de recursos financeiros

Recursos efetivamente captados

2 Contratar recursos humanos qualificados

Contratar 100% dos recursos constantes na planilha de recursos humanos

Recursos efetivamente contratados

3 Desenvolver um sistema de informações

Desenvolver uma ferramenta informatizada para armazenamento, avaliação e controle do trabalho

Acesso a relatórios gerenciais, com informações técnicas e financeiras em tempo real

4 Aumentar o número de atletas em treinamento

Atingir 1.500 atletas inscritos no Centro Olímpico

Controle de inscrição de atletas

5 Divulgar o trabalho realizado pelo Centro Olímpico

Posicionar, em dois anos, a marca do Centro Olímpico como a mais lembrada no esporte de base na cidade de São Paulo

Pesquisa quantitativa a ser realizada

6 Apoiar diretamente os atletas do Centro Olímpico

Oferecer 500 bolsas-atletas, 500 cestas básicas e 500 cursos de inglês mensais

Quantidade de atletas atendidos

7 Apresentar sugestões, usando ferramentas de marketing, para o patrocinador do Projeto Visão Olímpica 2012

Desenvolver plano de sugestões de marketing

Material apresentado no anexo 2



MÉTODO

Todo o projeto de ação aqui apresentado baseia-se na captação de

recursos proporcionada pelos mecanismos de renúncia fiscal constantes na Lei de

Incentivo ao Esporte n° 11.438/06 (Brasil, 2006), que foi regulamentada pelo

governo federal brasileiro por meio do decreto n° 6.180 (Brasil, 2007) e

posteriormente alterada pela Lei n º 11.472 (Brasil, 2007). A Lei permite que

patrocínios e doações para a realização de projetos desportivos e paradesportivos

sejam descontados do Imposto de Renda devido por pessoas físicas e jurídicas.

Assim, o primeiro passo deverá ser a adaptação do Projeto Visão Olímpica

2012 à formatação exigida pelo Ministério do Esporte. Embora muitas das

informações solicitadas sejam as mesmas apresentadas neste documento, é

necessário que as mesmas sejam transportadas para os formulários oficiais (Brasil,

2007).

Desta forma, deverá ser feito o download de arquivos específicos para tal

fim no site do Ministério do Esporte. No mesmo site, a Associação deverá ser

cadastrada como sendo a entidade esportiva proponente do projeto. Com isso, a

Associação ganhará um número de registro para que seu processo possa ser

acompanhado. Por fim, os formulários deverão ser preenchidos e enviados

juntamente com a documentação devida para o Ministério. Para referência, os

formulários disponibilizados por Brasil (2007) e já preenchidos com os dados

necessários para o desenvolvimento deste projeto encontram-se no anexo 6.

A seguir, o Ministério fará a análise de todo o material. Sendo aprovado, o

Projeto Visão Olímpica 2012 poderá receber recursos incentivados fiscalmente. De

acordo com o decreto 6.180, pessoas físicas poderão descontar até 6% do Imposto

de Renda devido, e pessoas jurídicas, até 1%.



É importante frisar que a aprovação do Projeto Visão Olímpica 2012 pelo

Ministério não quer dizer que qualquer recurso financeiro passe a estar

imediatamente disponível. Pelo contrário: a aprovação do projeto é apenas a

oficialização de que o mesmo está enquadrado na Lei de Incentivo e que pode ser

apresentado para potenciais doadores e/ou patrocinadores. Neste ponto, portanto, é

necessária a captação de recursos, que deverá ser feita por uma empresa

contratada para este fim específico.

Após a efetiva captação e disponibilização dos recursos, a primeira ação

será a criação de um “marco zero” para os indicadores de desempenho, com a

aplicação de uma pesquisa visando captar qual é o grau de satisfação dos

funcionários e dos atletas com as condições de trabalho e com o serviço prestado

pelo Centro Olímpico. Segundo Kotler e Lee (2008), o “feedback” dos cidadãos é um

componente central da avaliação de programas e campanhas e pode ser usado na

avaliação de programas e serviços públicos.

Na seqüência, será reforçada a equipe de trabalho. Serão contratados três

coordenadores técnicos, sendo um para as modalidades coletivas, um para as

modalidades de lutas (boxe, judô e luta olímpica) e um para as modalidades de

performance (atletismo, ginástica artística e natação), sendo que a atual

coordenação passará a supervisionar os três novos postos. Cada uma das 10

modalidades citadas terá um preparador físico exclusivo e 17 novos técnicos serão

distribuídos conforme a necessidade de cada seção técnica.

A área clínica também será reforçada com mais quatro médicos, duas

enfermeiras e uma profissional responsável pelo diagnóstico e acompanhamento

nutricional dos atletas. Por fim, a diretoria passará a contar com dois estagiários de

gestão esportiva.



A supervisão técnica e a assistência social do Centro Olímpico deverão

elaborar em conjunto um estudo selecionando 500 atletas para receber uma bolsa-

atleta no valor de R$ 380,00 (um salário mínimo em dezembro de 2007), uma cesta

básica e um curso de inglês básico, sempre priorizando os atletas com melhor nível

técnico.

Uma empresa especializada deverá desenvolver uma intranet: um sistema

gerencial informatizado com uma base de informações unificada, integrando todos

os departamentos e possibilitando em tempo real o acompanhamento do trabalho

realizado por todas as áreas. Esta empresa deverá manter contato constante com o

Setor de Serviços de Informática da SEME para a realização do trabalho, sendo que

todo o trabalho desenvolvido deverá ter seus códigos-fonte entregues para a

Prefeitura de São Paulo.

Também deverá ser contratada uma empresa de assessoria de imprensa

que será responsável pela produção de releases informativos e criação de pautas

para veículos de comunicação sobre as atividades desenvolvidas e resultados

alcançados. Esta empresa deverá manter contato constante com a Assessoria de

Imprensa da SEME para potencializar o trabalho de ambos os lados e evitar

eventuais duplicidades.

Outra empresa deverá ser contratada para a prestação de serviços de

manutenção rotineiros, como pequenas pinturas, reparos elétricos, podas de árvores

etc.

Com o trabalho de divulgação e a disponibilidade de novos profissionais, a

capacidade de atendimento deverá atingir a meta de 1.500 atletas, representando

um crescimento de 66% em relação ao número atual, além da melhoria da qualidade

do trabalho.



RECURSOS HUMANOS

Os recursos humanos envolvidos no Projeto Visão Olímpica 2012 podem

ser divididos em duas partes: os que já existem no Centro Olímpico e aqueles que

passarão a compor a equipe, sendo contratados como prestadores de serviços.

Dada a importância da proposta, será necessária não só a participação de

toda a atual equipe de funcionários, estagiários e voluntários (77 pessoas, no total),

como um cuidadoso trabalho de integração para que não haja estranhamento ou

rejeição dos novos colegas por parte da equipe atual, o que poderia dividir o Centro

Olímpico em duas turmas, os funcionários “antigos e da Prefeitura” e os “novos e do

projeto”.

Os novos recursos, como citado no método, serão os seguintes:

• Três coordenadores técnicos com experiência competitiva em pelo menos uma

das modalidades a serem trabalhadas;

• 10 preparadores físicos com experiência competitiva em sua modalidade;

• 17 técnicos de educação física com experiência competitiva em sua modalidade;

• Quatro médicos com especialização em medicina esportiva;

• Duas enfermeiras com especialização em medicina esportiva;

• Uma nutricionista especializada em nutrição esportiva;

• Dois estagiários de gestão esportiva.

A diretoria do Centro Olímpico será a responsável pela coordenação do

Projeto Visão Olímpica 2012.



RECURSOS INSTITUCIONAIS

Todas as áreas do Centro Olímpico serão utilizadas para o

desenvolvimento dos trabalhos:

• Três quadras poliesportivas para basquete, vôlei, futsal e handebol;

• Piscina olímpica coberta e aquecida;

• Ginásio para ginástica artística;

• Dojô para a prática do judô;

• Sala para luta olímpica;

• Dois campos de futebol;

• Pista de atletismo;

• Academia de boxe;

• Área clínica (setores de medicina, enfermagem, odontologia, fisioterapia,

psicologia e assistência social)

• Auditório para 100 pessoas.

Também deverão ser utilizados os departamentos de apoio institucional

disponíveis na SEME:

• Assessoria Jurídica;

• Departamento de Convênios;

• Assessoria de Comunicação;

• Setor de Serviços de Informática;

• Coordenadoria de Recursos Humanos.



RECURSOS FINANCEIROS

Os custos abaixo foram estimados usando-se o parâmetro de um ano.

RESUMO FINANCEIRO (em R$)

Recurso Valor unitário Valor mensal Valor anual

RECURSOS HUMANOS

3 coordenadores técnicos 3.652,70 10.958,10 131.497,20

17 técnicos 2.435,14 41.397,38 496.768,56

10 preparadores físicos 2.029,28 20.292,80 243.513,60

4 médicos 3.459,00 13.836,00 166.032,00

2 enfermeiras 2.075,40 4.150,80 49.809,60

1 nutricionista 2.651,90 2.651,90 31.822,80

2 estagiários de gestão 576,50 1.153,00 13.836,00

TOTAL RECURSOS HUMANOS 94.439,98 1.133.279,76

APOIO DIRETO AO ATLETA

500 bolsas-atletas 380,00 190.000,00 2.280.000,00

500 cestas básicas 184,00 92.000,00 1.104.000,00

500 cursos de inglês 150,00 75.000,00 900.000,00

TOTAL APOIO DIRETO AO ATLETA 357.000,00 4.284.000,00

OUTROS RECURSOS

Assessoria de imprensa 10.000,00 10.000,00 120.000,00

Manutenção e jardinagem 5.000,00 5.000,00 60.000,00

Sistema de gestão 30.000,00 - 30.000,00

TOTAL OUTROS 210.000,00

SUBTOTAL 5.627.279,76

SERVIÇOS DE PRODUÇÃO

Consultoria e captação de recursos (5% sobre o subtotal) 281.363,99

TOTAL GERAL 5.908.643,75



COORDENAÇÃO

O Projeto Visão Olímpica 2012 será coordenado pela diretora do Centro

Olímpico de Treinamento e Pesquisa, Maria Paula Gonçalves da Silva, cujo currículo

se encontra no anexo 3, assessorada diretamente por sua equipe de trabalho no

equipamento, a qual acompanhará na prática as atividades desenvolvidas pelas

empresas contratadas e o envolvimento dos recursos institucionais da SEME.



CRONOGRAMA

Período Ação

01 a 15.01.2008 Elaboração e revisão do projeto

16.01.2008 Apresentação do projeto ao Ministério

17 a 31.01.2008 (estimativa) Análise e aprovação pelo Ministério

11 a 29.02.2008 1. Adaptação do projeto a eventuais correções do Ministério

2. Elaboração da sistemática a ser utilizada para a captação de recursos

01.03 a 31.05.2008 Captação de recursos

01 a 30.06.2008 Contratação de recursos, produtos e

serviços

01.07 a 15.12.2008 Primeiro semestre de funcionamento do Projeto Visão Olímpica 2012

16.12.2008 a 31.01.2009 Avaliação dos trabalhos desenvolvidos no primeiro semestre do Projeto

01.02 a 30.06.2009 Segundo semestre do Projeto Visão Olímpica 2012

01.02 a 30.06.2009 Renovação e, caso possível, ampliação da captação de recursos visando o segundo ano do Projeto

01 a 31.07.2009 Avaliação dos trabalhos desenvolvidos no segundo semestre do Projeto



AVALIAÇÃO

A avaliação do Projeto Visão Olímpica 2012 será realizada pela direção do

Centro Olímpico, que deverá apresentar relatórios semestrais à SEME e às

empresas aportadoras de recursos no projeto.

As avaliações deverão apresentar os indicadores contidos nas metas

deste documento, mas não se limitar aos mesmos. Além de todos os indicadores

parciais ali enfocados, como valores captados, recursos humanos contratados,

atletas inscritos, grau de conhecimento do Centro Olímpico por não-usuários, cestas

básicas e cursos de inglês ofertados, deverá ser repetida anualmente a pesquisa de

satisfação com as condições de trabalho e com a qualidade do serviço prestado

para que possa ser sempre mensurada a evolução dos resultados obtidos.

Embora a melhoria dos resultados técnicos não tenha sido em nenhum

momento citada neste trabalho, que tem o foco de sanar diversos gargalos de

natureza estrutural, entende-se que naturalmente uma melhor estrutura possa

refletir-se em melhores resultados nas competições, mesmo que estes não

aconteçam imediatamente. Assim, um estudo comparativo detalhado por cada

categoria (faixa etária) deverá ser realizado, mostrando quais os resultados

alcançados por cada modalidade em alguns marcos indicadores:

• Julho de 2007 (doze meses antes do início do Projeto Visão Olímpica 2012)

• Dezembro de 2007 (seis meses antes do início)

• Julho de 2008 (início do Projeto)

• Dezembro de 2008 (seis meses de Projeto)

• Julho de 2009 (doze meses de Projeto)



BIBLIOGRAFIA

ASSOCIAÇÃO Desportiva Centro Olímpico. Parceiros. São Paulo, 2007a. Disponível em: <http://www.adcentroolimpico.com.br/parceiros.html>. Acesso em: 08 jan. 2008.

_______. Quem somos. São Paulo, 2007b. Disponível em: <http://www.adcentroolimpico.com.br/quem_somos.html>. Acesso em: 08 jan. 2008.

_______. Relação de diretores. São Paulo, 2007c. Disponível em: <http://www.adcentroolimpico.com.br/diretores.html>. Acesso em: 08 jan. 2008.

AUDITÓRIO Ibirapuera. Auditório Ibirapuera. São Paulo, 2008. Disponível em: <http://www.auditorioibirapuera.com.br/auditorio.html>. Acesso em: 08 jan. 2008.

BRASIL. Decreto nº 6.180, de 03 de agosto de 2007 - Regulamenta a Lei nº 11.438, de 29 de dezembro de 2006, que trata dos incentivos e benefícios para fomentar as atividades de caráter desportivo. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 6 ago. 2007. Disponível em: <http://portal.esporte.gov.br/arquivos/leiIncentivo/Decreto_n6180_03082007.pdf> . Acesso em: 08 jan.2008.

_______. Lei nº 11.438, de 29 de dezembro de 2006 - Dispõe sobre incentivos e benefícios para fomentar as atividades de caráter desportivo e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 29 dez. 2006, Edição Extra. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Lei/L11438compilado.htm>. Disponível em: . Acesso em: 08 jan.2008.

_______. Lei n º 11.472, de 2 de maio de 2007 - Altera e acresce dispositivos à Lei nº 11.438, de 29 de dezembro de 2006, que dispõe sobre incentivos e benefícios para fomentar as atividades de caráter desportivo. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil, Brasília, DF, 3 maio 2007. Disponível em: <http://portal.esporte.gov.br/arquivos/leiIncentivo/Lei_n11472_02052007.pdf> . Acesso em: 08 jan.2008.

BRASIL. Ministério do Esporte. Formulários para apresentação de projeto. Brasília, 2007. Disponível em: <http://portal.esporte.gov.br/leiIncentivoEsporte/formularios.jsp>. Acesso em: 08 jan. 2008.

FURLAN, Rodrigo. Prefeitura anuncia propostas de mudanças nos clubes esportivos. São Paulo, 19 mar. 2007. Disponível em: <http://www6.prefeitura.sp.gov.br/noticias/sec/esportes/2007/03/0042>. Acesso em: 08 jan. 2008a.

INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL; SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE). Responsabilidade social empresarial para micro e pequenas empresas: passo a passo. São Paulo, 2003. 70p. Disponível em: <http://www.uniethos.org.br/_Uniethos/Documents/responsabilidade_micro_empresa



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KOTLER, Philip; LEE, Nancy. Marketing no setor público: um guia para um desempenho mais eficaz. Porto Alegre: Bookman, 2008. 350 p.

NUNES, Cauê. Jovens buscam ascensão social nos gramados. ComCiência: Revista Eletrônica de Jornalismo Científico, n.79, 10/08/2006. Disponível em <http://www.comciencia.br/comciencia/?section=8&edicao=16&id=159>. Acesso em: 08 jan. 2008.

PITTS, Brenda G.; STOTLAR, David K. Fundamentos de marketing esportivo. São Paulo: Phorte, 2002. 324 p.

REIN, Irving; KOTLER, Philip; SHIELDS, Ben. Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca por torcedores. Porto Alegre: Bookman, 2008. 360 p.

SÃO PAULO (Cidade). Decreto 12.593, de 3 de fevereiro de 1976. Cria na Secretaria Municipal de Esportes o Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa, e dá outras providências. Diário Oficial do Município, São Paulo, SP, 05 fev. 1976, p.1.

SÃO PAULO (Cidade). Secretaria Municipal de Esportes, Lazer e Recreação. Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa: histórico. Disponível em: <http://portal.prefeitura.sp.gov.br/secretarias/esportes/centro_olimpico/historia/0002>. Acesso em: 08 jan. 2008b.



ANEXO 1: Imagens

Vista aérea

Piscina



Quadra de basquete

Quadras poliesportivas



Ginásio de ginástica artística

Dojô para judô



Quadra de handebol

Auditório



Montanaro, ex-atleta

Fofão, ex-atleta



Site: www.adcentroolimpico.com.br

Uniformes do voleibol, basquete e agasalho de treinamento



ANEXO 2: Sugestões de marketing

Por existirem diversas modalidades, cada uma com seu próprio potencial

de posicionamento, existem também inúmeras possibilidades de combinações de

ações de marketing que podem ser trabalhadas por uma empresa apoiadora do

Projeto Visão Olímpica 2012. Por esta razão, este documento não detalhará

profundamente um plano de marketing mas sim sucintamente algumas sugestões

que podem ser encampadas por patrocinadores.

Assessoria de imprensa

A visibilidade de um projeto deste porte pode ser potencializada por ações

de assessoria de imprensa, focando pautas de responsabilidade social empresarial,

apoio à infância e esporte de base, entre outras. Vale lembrar que a contratação de

uma assessoria já está incluída na planilha financeira do Projeto e que pode

trabalhar lado a lado com a estrutura de comunicação do apoiador.

Site da A. D. Centro Olímpico

O site, já em funcionamento e com atualização constante, publica

resultados, próximas competições, calendários de peneiras seletivas, informações

institucionais e dados sobre patrocinadores e parceiros.

Ações promocionais de lançamento

O lançamento do Projeto poderá utilizar o próprio espaço do Centro

Olímpico, incluindo seu auditório. Outra possibilidade é a realização de uma corrida

promocional, aproveitando a localização privilegiada do equipamento, que poderia



passar por vias de grande circulação de Moema ou circundar o quase vizinho

Parque do Ibirapuera.

Aplicação do logotipo em uniformes de jogo

O Centro Olímpico possui 14 equipes coletivas, cada uma com seu próprio

jogo de uniformes, além de agasalho e uniformes de treinamento. Todo esse

material pode receber a marca de apoiadores.

Hospitality center

As instalações do Centro Olímpico podem ser utilizadas para eventos

esporádicos de marketing de relacionamento da empresa patrocinadora. Destacam-

se o auditório, para palestras e reuniões, e as quadras poliesportivas, para

campeonatos internos.



ANEXO 3: Currículo resumido da diretora do Centro Olímpico

Maria Paula Gonçalves da Silva, a Magic Paula, estreou na seleção

brasileira adulta de basquete aos 14 anos, em 1976. Foram 24 anos nas quadras até

sua despedida, no ano 2000. Campeã mundial na Austrália em 1994, campeã pan-

americana em Cuba em 1991 e medalha de prata nos Jogos Olímpicos de Atlanta

em 1996, foi escolhida como Atleta do Ano pelo Comitê Olímpico Brasileiro em 1997,

entre inúmeras outras conquistas.

Após encerrar a carreira como jogadora, Paula especializou-se em gestão

esportiva. Dirigiu o Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa da Prefeitura de São

Paulo entre 2001 e 2003, onde reorganizou o funcionamento e reconstruiu a infra-

estrutura de um dos principais centros esportivos brasileiros. Após ocupar o cargo

de Secretária Nacional de Esportes de Alto Rendimento, órgão ligado ao Ministério

dos Esportes, retornou ao Centro Olímpico no início de 2005.

Paralelamente ao seu trabalho como administradora esportiva, Paula

coordena o projeto social “Passe de Mágica”, que atende 400 crianças carentes em

São Paulo, Diadema e Piracicaba, além de ministrar palestras motivacionais para

empresas.



ANEXO 4: Informações detalhadas sobre o Centro Olímpico

Infra-estrutura

A estrutura do Centro Olímpico inclui:

• Três quadras poliesportivas para basquete, vôlei, futsal e handebol;

• Piscina olímpica coberta e aquecida;

• Ginásio para ginástica artística;

• Dojô para a prática do judô;

• Sala para luta olímpica;

• Dois campos de futebol;

• Pista de atletismo;

• Academia de boxe;

• Área clínica (setores de medicina, enfermagem, odontologia, fisioterapia,

psicologia e assistência social)

• Auditório para 100 pessoas.

• Total de 10.000 m² de área construída e 50.000 m² de área total.

Benefícios para os atletas

As equipes de competição do Centro Olímpico contam com vários recursos gratuitos:

• Técnicos especializados em cada modalidade;

• Atendimento médico;

• Atendimento odontológico;

• Atendimento psicológico;

• Atendimento social;

• Atendimento fisioterapêutico;

• Lanches;



• Auxílio-transporte.

Como participar

As peneiras são testes de seleção para cada modalidade oferecida pelo

Centro Olímpico. Para participar, o candidato deverá obrigatoriamente estar

estudando e preferencialmente ter experiência na modalidade. O público-alvo do

Centro Olímpico varia de sete a 17 anos de idade, mas algumas modalidades como

boxe, judô e luta olímpica, pelas suas características, podem ultrapassar este limite.

Os candidatos aprovados nas peneiras somente serão considerados aptos para o

treinamento após uma avaliação médica.

Modalidades, categorias e faixas etárias

Atletismo (masculino e feminino)

• Pré-mirim (11 e 12 anos)

• Mirim (13 e 14 anos)

• Menores (15 a 17 anos)

• Juvenil (18 e 19 anos)

Basquete (feminino)

• Iniciação (até 11 anos)

• Pré-mini (até 12 anos)

• Mini (até 13 anos)

• Mirim (até 14 anos)

• Infantil (até 15 anos)

Boxe (masculino e feminino)



• Infantil (12 a 14 anos)

• Cadete (15 e 16 anos)


Futebol (feminino)

• Sub-15

• Sub-17

• Sub-20

Ginástica artística (feminino)

• Pré-infantil (8 a 10 anos)

• Infantil (11 e 12 anos)

• Juvenil (13 a 15 anos)

• Adulto (16 anos)

Handebol (feminino)


• Mirim (12 anos)


• Cadete (15 e 16 anos)


Judô (masculino e feminino)





• Infanto-juvenil (11 e 12 anos)

• Pré-juvenil (13 e 14 anos)


• Júnior (17 a 19 anos)

Luta olímpica (masculino e feminino)

• Pré-escolar (7 a 10 anos)

• Escolar (11 a 13 anos)

• Cadete (14 a 16 anos)

• Júnior (17 a 19 anos)

Natação (masculino e feminino)



• Petiz (11 e 12 anos)



• Júnior (17 e 18 anos)

Voleibol (masculino)

• Pré-mirim (13 anos)

• Mirim (14 anos)


• Infanto-juvenil (17 e 18 anos)



Histórico detalhado do Centro Olímpico

O Centro Olímpico foi criado em fevereiro de 1976 para receber os atletas

do Programa Adote um Atleta, sendo uma unidade destinada ao aperfeiçoamento de

atletas das categorias de base (crianças e adolescentes) que já fossem expoentes

de suas modalidades e que tivessem potencial para integrar futuras seleções

brasileiras adultas. Estes atletas treinavam meio período em seus clubes e meio

período no Centro Olímpico.

O Programa Adote Um Atleta foi idealizado pela Secretaria Municipal de

Esportes, Lazer e Recreação da Cidade de São Paulo. A idéia era oferecer o Centro

Olímpico para treinamentos de jovens atletas que seriam patrocinados pela iniciativa

privada. No final da década de 1970, adolescentes como Hortência, Amauri, Ricardo

Prado, Montanaro e outros, que ficariam mundialmente famosos alguns anos depois,

foram beneficiados com um salário mínimo como estímulo para a continuidade de

seus treinamentos.

Paralelamente, havia o Programa de Ação Desportiva (PAD), outro

programa municipal onde os antigos Centros Esportivos Educacionais (unidades

dedicadas ao esporte de participação, atualmente conhecidas como Clubes da

Cidade) trabalhavam de forma integrada com o Centro Olímpico de Treinamento e

Pesquisa, indicando crianças e adolescentes com potencial para a prática esportiva

de rendimento.

Porém, com o passar dos anos e com as mudanças que aconteceram na

própria estrutura do esporte dito "amador", o projeto inicial foi sofrendo interferências

do ambiente externo. Empresas como Pirelli, Minercal, Bradesco, Supergasbrás e

outras passaram a investir no marketing esportivo e preferiram criar suas próprias

estruturas de treinamento, incluindo recursos que eventualmente não pudessem ser



oferecidos pelo Centro Olímpico, como fisioterapeutas, preparadores físicos,

nutricionistas, fisiologistas etc. e com a vantagem de não precisar ver seus principais

atletas treinando meio período afastados do restante da equipe. Ao mesmo tempo,

as Federações e Confederações passaram a se organizar melhor e a muitas vezes

desenvolver seus próprios centros de treinamento.

Percebendo que o Centro Olímpico perdia cada vez mais atletas de ponta

e se afastava de sua missão original, a Secretaria Municipal de Esportes decidiu

alterar o foco do equipamento, que passou então a formar equipes de competição e

a inscrever seus atletas nas principais disputas de suas faixas etárias.

No entanto, os regulamentos de confederações, federações, ligas

esportivas e demais entidades organizadoras proíbem a inscrição de órgãos

públicos nas disputas esportivas. Não é possível que uma prefeitura dispute um jogo

contra um clube, por exemplo. A saída foi, em 25 de janeiro de 1981, criar-se o

Clube Desportivo Padote, uma entidade privada com seu próprio estatuto, diretoria,

conselho deliberativo e registros no CND, CNPJ e CCM. O nome Padote veio da

união da sigla “PAD” e da palavra “Adote”, referindo-se aos dois grandes programas

da Secretaria.

Com esse novo formato, o Centro Olímpico formou durante a década de

1980 uma geração de atletas que atingiram resultados expressivos como a

levantadora da seleção brasileira de vôlei feminino Fofão, que disputou quatro Jogos

Olímpicos. No entanto, a década seguinte veria o fim do PAD e do Adote Um Atleta

e a mudança de prioridades da SEME. O Centro Olímpico passou a viver um cenário

com menos recursos financeiros e manutenção física, o que acarretou seu

afastamento das disputas federativas e uma nova e forçosa mudança de foco, agora

em lazer e recreação. A interrupção dos concursos públicos para contratação de



novos profissionais de educação física, situação que perdura até hoje, também criou

um gargalo para o desenvolvimento de um trabalho de qualidade. No final do ano

2000, cerca de apenas 100 atletas treinavam no Centro Olímpico.

A partir de 2001, uma nova administração tornou a priorizar o Centro

Olímpico e a destinar recursos para sua manutenção e para a execução do trabalho

competitivo. Um processo que durou mais de três anos culminou na reforma de toda

a área interna (quadras, ginásio de ginástica artística, dojô, sala de luta olímpica e

piscina, além das áreas de apoio administrativo) e ampliando a construção (novas

salas para academia de musculação, sala de avaliação física e luta olímpica). Ao

mesmo tempo, foi criado um convênio entre a SEME e o Padote para o pagamento

das despesas cotidianas, conforme detalhado em tópico a seguir, e firmadas duas

parcerias: com a Universidade Ibirapuera (Unib) para a realização de estágios de

estudantes de educação física no trabalho das modalidades, diminuindo a falta de

postos de trabalho, e com o Centro de Estudos em Traumatologia do Exercício

(Cete) da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), responsável por uma nova

área de tratamento de fisioterapia.

Em 2005, visando fortalecer a principal marca envolvida e unificar as

nomenclaturas existentes, o Padote trocou seu nome para Associação Desportiva

Centro Olímpico, a atual entidade jurídica privada responsável por inscrever os

atletas que treinam no Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa em competições

organizadas por federações, confederações e demais entidades competentes.

Assim, o Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa (COTP) é um local físico e a

Associação Desportiva Centro Olímpico é um clube enquanto entidade jurídica. No

dia-a-dia, ambos trabalham de forma unificada e são chamados simplesmente de

Centro Olímpico.



Também em 2005, a A. D. Centro Olímpico formalizou o primeiro

patrocínio de sua história, realizando um contrato com a operadora de telefonia

Transit Telecom, que passou a estampar sua marca nas camisas do voleibol. No

ano seguinte, o judô acertou com a fabricante de refrescos Ativ Plus e em 2007 foi a

vez da empresa de tecnologia Ingresso Fácil acertar com o futebol.

O convênio SEME/Associação Desportiva

A prática do esporte de rendimento cria uma série de situações que

dependem de uma agilidade administrativa que muitas vezes não pode ser atendida

pelos trâmites-padrão da administração pública. Exemplificando apenas uma

situação, uma equipe de basquete depende do resultado de um jogo numa semifinal

para saber se vai disputar ou não uma decisão de campeonato após dois ou três

dias. Evidentemente, pelo rigor que necessariamente cerca as compras públicas,

muitas vezes esse prazo é insuficiente para que sejam organizados todos os

aspectos inerentes a um evento desse tipo, como a contratação de um serviço de

transporte intermunicipal, autorização para o pagamento de despesas de

alimentação durante a viagem e pagamento das taxas de arbitragem que são

cobradas pela federação organizadora, entre outras despesas eventuais.

Quando se pensa que uma modalidade esportiva como o basquete possui

várias categorias (divisões por faixas etárias) e que o Centro Olímpico trabalha com

10 modalidades esportivas diferentes, com todas elas disputando diferentes

competições em diferentes categorias, chega-se a um número considerável de

fornecedores a serem pagos e de logísticas a serem administradas.

Em 2003, a Prefeitura de São Paulo passou a permitir a co-participação

entre clubes da capital e o poder público. Surgiu assim o primeiro convênio entre a



Prefeitura e o então Padote, para que o Centro Olímpico pudesse começar a

sistematizar seu planejamento financeiro.

Com a evolução do trabalho técnico do Centro Olímpico, cujos atletas

passaram a disputar competições estaduais, nacionais e até internacionais, o

pagamento das despesas mensais se tornou cada vez mais necessário. Assim, em

agosto de 2006 foi feito um novo convênio no valor de R$ 20.000,00 mensais. Um

ano depois, o convênio foi aditado em 25% de seu valor, passando para R$

25.000,00 e com alguns pontos da redação original sendo alterados para garantir

maior praticidade na administração financeira. E é com este valor que hoje o Centro

Olímpico administra as atividades competitivas mensais de 10 modalidades e 900

atletas.



Personalidades de destaque

Alguns atletas, técnicos, médicos, diretores e voluntários do Centro Olímpico que se destacaram no meio do esporte ou em outros campos

Nome Modalidade Medalhista?

Andréa Maio Saramento Handebol Pan-americana

Alessandra Oliveira Basquete Olímpica / pan-americana

Amauri Ribeiro Voleibol Olímpico / pan-americano

Ana Lúcia Motta Basquete Pan-americana

Carlos Eduardo Motta ("Tico")

Judô Pan-americano

Edson Bispo dos Santos Basquete Olímpico / pan-americano

Francisco de Jesus ("Chiquinho de Jesus")

Boxe Pan-americano

Hélia de Souza ("Fofão") Voleibol Olímpica

Henrique Guimarães Judô Olímpico / pan-americano

Hortência de Fátima Marcari Basquete Olímpica / pan-americana

João Carlos de Oliveira (“João do Pulo”)

Atletismo Olímpico / pan-americano

José Montanaro Júnior Voleibol Olímpico / pan-americano

Luiz Carlos Fabre Boxe Olímpico / pan-americano

Martha de Souza Sobral Basquete Olímpica / pan-americana

Ricardo Cardoso ("Cadum") Basquete Pan-americano

Ricardo Prado Natação Olímpico / pan-americano

Servílio de Oliveira Boxe Olímpico

Silvio Malvezzi Basquete Pan-americano

Vivian Cristina Lopes Basquete Pan-americana

Wanderley Demétrio de Oliveira

Boxe Pan-americano

Northon Nascimento Ex-atleta; ator

Carlos Cavalcanti Ex-atleta; jornalista

Pedro Henrique Toledo Técnico de atletismo

Nelson Barros Técnico de atletismo

Cláudio Mortari Técnico de basquete

Antonio Carlos Moreno Técnico de voleibol

Marli Kekorius Médica

Victor Matsudo Médico

Osmar de Oliveira Médico

Maria Angélica Gonçalves da Silva ("Branca")

Ex-voluntária Olímpica / pan-americana



ANEXO 5: Documentação para apresentação ao Ministério do Esporte

(Pessoa Jurídica de Direito Privado sem fins econômicos)

Encaminhar duas cópias autenticadas dos documentos abaixo listados

• Do representante legal da entidade:

o Cédula de identidade - RG;

o Cédula de CPF - CIC;

o Comprovante de residência.

• Da associação:

o Estatuto (ao menos um dos objetivos deve ter a finalidade esportiva), ata

de fundação, posse de diretoria e alterações realizadas;

o Cartão de CNPJ;

o Currículo da empresa, destacando atuação na área esportiva, em especial

relacionado ao objeto do projeto a ser apresentado (comprovação da

capacidade técnico-operativa)

o Currículo do dirigente da empresa.

• Certidões (Todas retiradas via internet, com exceção da Estadual e Municipal):

o Certidão negativa conjunta de tributos federais (CQTF e Dívida Ativa da

União);

o Certidão negativa de débito junto ao INSS;

o Certidão negativa de débito junto ao FGTS;

o Certidão negativa de tributos estaduais;

o Certidão negativa de tributos municipais.



• Do projeto (constam no formulário, com exceção da Procuração):

o Pedido de Avaliação do projeto dirigido à Comissão Técnica, com

indicação da manifestação desportiva;

o Formulário contendo a descrição do projeto com justificativa, objetivos,

cronograma de execução física e financeira, estratégias de ação, metas

qualitativas e plano de aplicação dos recursos;

o Orçamento analítico e comprovação de que os preços orçados são

compatíveis com os praticados no mercado ou enquadrados nos

parâmetros estabelecidos pelo Ministério do Esporte Plano de Distribuição

de Produtos;

o Procuração.



ANEXO 6: Formulários para apresentação ao Ministério do Esporte

As 18 páginas seguintes apresentam os formulários preenchidos para

apresentação do Projeto Visão Olímpica 2012 ao Ministério do Esporte, razão pela

qual a estética do cabeçalho apresenta-se diferente do restante deste documento.

As informações são praticamente as mesmas apresentadas até aqui, com

as principais diferenças sendo o layout, a ordem e alguns aspectos da redação

usada.

P r o j e t o V i s ã o O l í m p i c a 2 0 1 2

DESCRIÇÃO DE PROJETO

I. NÚMERO DE CADASTRO DO PROPONENTE (login)

02SP018332008

II. IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO Título: Projeto Visão Olímpica 2012 Proponente: Associação Desportiva Centro Olímpico CNPJ: 49.079.692/0001-02 Nome do titular ou responsável legal do proponente: José Paulo Ruiz Canavesi Manifestação desportiva: Desporto de rendimento Local de execução do projeto: Av. Ibirapuera, 1315 – Vila Clementino – São Paulo – SP III. PERÍODO DE EXECUÇÃO PREVISTO:

INÍCIO: 01.07.2008

TÉRMINO: 30.06.2009

IV. BREVE DESCRIÇÃO DO PÚBLICO BENEFICIÁRIO

Público-alvo: crianças e adolescentes com interesse e aptidão na prática esportiva de rendimento Faixa etária: 7 a 17 anos Estimativa de público: 1.500 beneficiários

PEDIDO DE AVALIAÇÃO

Solicitamos que o presente projeto seja analisado e aprovado, para efeito dos benefícios de que tratam a Lei nº 11.438/06 e o Decreto nº 6.180/07.

Local/data: ______________, ___/___/___.

__________________________________________________ Assinatura do Titular ou Responsável Legal do Proponente

P r o j e t o V i s ã o O l í m p i c a 2 0 1 2 |

V. OBJETIVOS

(Indique os objetivos do projeto, isto é, o que se deseja realizar, a sua devida adequação à

manifestação desportiva citada (art. 4º, Decreto nº 6.180/07), a delimitação e especificação, se

possível, do público que será diretamente beneficiado pelo projeto, bem como os resultados

esperados).

APRESENTAÇÃO

O Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa (COTP) é um equipamento da

Secretaria de Esportes, Lazer e Recreação da Cidade de São Paulo (SEME) criado

em 1976. Sua missão é “promover o desenvolvimento de atletas e equipes

competitivas nas categorias de base, com apoio e suporte técnicos efetivos”, ou, de

outra maneira, oferecer treinamento esportivo gratuito para crianças e adolescentes

com o objetivo de formar atletas e equipes de competição. A visão que o

equipamento projeta para seu futuro é “ser um centro de excelência em esporte no

município de São Paulo, formando e encaminhando atletas de alto rendimento para

o esporte brasileiro”.

Cerca de 900 crianças e adolescentes, com idades basicamente entre sete a 17

anos, treinam no Centro Olímpico e disputam os campeonatos mais importantes das

suas faixas etárias, num trabalho que prioriza a participação em competições

realizadas pelas principais entidades organizadoras (federações paulistas e

confederações brasileiras) de cada uma de suas 10 modalidades: atletismo,

basquete, boxe, futebol, ginástica artística, handebol, judô, luta olímpica, natação e

voleibol. O foco do equipamento, portanto, é o esporte de alto rendimento não-

profissional, especificamente nas categorias de base.

Trabalhando de maneira complementar, existe a Associação Desportiva Centro


Olímpico, entidade esportiva fundada em 1981 com o nome original de Clube

Desportivo Padote e responsável pela inscrição dos atletas que treinam no Centro

Olímpico de Treinamento e Pesquisa em competições e pelo gerenciamento

administrativo, financeiro e logístico das atividades desenvolvidas pelas

modalidades. Assim, para melhor entendimento do leitor, enfatiza-se aqui que o

Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa é um local físico público e a Associação

Desportiva Centro Olímpico é uma entidade jurídica privada.

Uma característica comum a todos os equipamentos e serviços públicos brasileiros é

a suscetibilidade às mudanças periódicas de administrações, pois cada uma destas

possui suas próprias prioridades dentro do seu momento histórico e político de

atuação. No entanto, a prática do esporte de alto rendimento no Centro Olímpico e

sua conseqüente exigência de recursos específicos para a realização de

treinamentos especializados e participações em competições são itens fortemente

impactados pelas mudanças de disponibilidade de recursos orçamentários e

institucionais, as quais colaboraram em grande parte para gerar uma subutilização

do equipamento ao longo de seus quase 32 anos de existência.

O Projeto Visão Olímpica 2012 propõe um conjunto de ações visando o

aprimoramento do trabalho hoje desenvolvido para que o Centro Olímpico possa,

além de cumprir melhor sua missão atual, aproximar-se de sua visão almejada,

tomando por base os Jogos Olímpicos que acontecerão daqui a quatro anos. No

entanto, por se tratar de um projeto abrangente, o trabalho apresentado cobre

inicialmente um ano de atuação, período ao final do qual será reavaliado para

discussão dos resultados obtidos. Para isto, será apresentado um plano de trabalho


que possa ser enquadrado na Lei Federal de Incentivo ao Esporte (11.438/06) e que

possibilite à Associação o aporte de novos recursos oriundos da iniciativa privada. A

proposta é investir contra a subutilização do Centro Olímpico, garantir maior

segurança contra as mudanças políticas, gerar maior autonomia administrativa,

alcançar maior visibilidade para o serviço oferecido à população e possibilitar retorno

institucional para os patrocinadores envolvidos.

OBJETIVO GERAL

Planejar, implantar e avaliar um conjunto de ações visando a melhoria geral do

trabalho voltado à prática do esporte de alto rendimento não-profissional nas

categorias de base desenvolvido no Centro Olímpico de Treinamento e Pesquisa.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Aumentar o volume de recursos próprios da Associação Desportiva, aumentando

sua autonomia administrativa, sua agilidade de compras e minimizando as

flutuações causadas por mudanças político-partidárias.

2. Possibilitar a contratação de recursos humanos qualificados para reforçar o

quadro do Centro Olímpico nas áreas técnica, médica e de gestão.

3. Desenvolver um sistema de informações que possibilite o armazenamento,

avaliação e controle do trabalho desenvolvido de maneira completa, clara e

rápida.

4. Divulgar o trabalho realizado pelo Centro Olímpico, aumentando seu

conhecimento por parte da população e posicionando o equipamento como uma

referência em esporte de rendimento de base, associando-o à cidade, ao


conceito de vitória e ainda posicionando-o adicionalmente como um serviço

público que atinge um público-alvo em grande parte socialmente desfavorecido.

5. Apoiar diretamente os atletas do Centro Olímpico, oferecendo benefícios que

aumentem sua adesão aos treinamentos e que ofereçam um estímulo contrário

aos assédios de outras agremiações e às preocupações com as necessidades

financeiras de suas próprias famílias.

6. Aumentar o número de atletas treinando no Centro Olímpico, como conseqüência

da contratação de profissionais e do oferecimento dos benefícios citados nos

itens anteriores.

7. Apresentar sugestões, usando ferramentas de marketing, para que o

patrocinador do Projeto Visão Olímpica 2012, caso deseje, possa aproveitar a

visibilidade do trabalho desenvolvido para a sua própria comunicação

institucional.


VI. JUSTIFICATIVA

(Por que se propõe o projeto, sua importância para o desenvolvimento do esporte no País e/ou na

região geográfica de execução e justifique a conveniência de utilização de apoio financeiro com

recursos incentivados de que trata a Lei nº 11.438/06).

As mudanças dos cenários político e esportivo durante as mais de três décadas de

existência do Centro Olímpico criaram pontos que hoje podem ser considerados

gargalos que dificultam o andamento do trabalho. A seguir, destacaremos cada

ponto isoladamente.

Gargalos

Volatilidade política

Apenas como ilustração, destacamos que desde 2005 a cidade de São Paulo teve

dois prefeitos e três secretários municipais na pasta de esportes, cada um com seu

próprio olhar a respeito do Centro Olímpico. O próprio equipamento, que hoje

atravessa uma fase de relativa estabilidade, com a atual diretora completando o seu

sexto ano de mandato em duas gestões diferentes, passou por seis administrações

diferentes nos últimos 10 anos.

Em função da reduzida velocidade com que os processos internos se desenvolvem,

cada nova gestão perde meses consideráveis até que tenha plena consciência de

todos os detalhes do trabalho cotidiano e adquira uma razoável agilidade

profissional. Além disso, cada eventual mudança de prioridade administrativa por

parte das instâncias administrativas superiores ao Centro Olímpico representa um

risco considerável para as atividades realizadas.


Por fim, a constante troca de comando político implica na ausência de uma efetiva

integração entre o Centro Olímpico e outras unidades da SEME, o que também

implica que as outras unidades (mais de 40 Clubes da Cidade e mais de 200 Clubes

da Comunidade) não indiquem ao COTP crianças e adolescentes que poderiam ser

avaliados visando uma possível carreira esportiva.

Recursos humanos

O equipamento continua com o mesmo organograma de 1976, quando foi projetado

com uma finalidade bastante diferente da atual. O organograma contempla cada

seção técnica, como são chamadas as modalidades, com apenas um técnico, sendo

que os outros postos necessários são ocupados por servidores públicos

pertencentes ao quadro da SEME conforme a disponibilidade de pessoal – que

muitas vezes não existe. Um agravante é que os servidores possuem cargas de

trabalho diferenciadas entre si, com jornadas de quatro, seis ou oito horas diárias.

Com o passar dos anos, soluções alternativas e informais foram sendo incorporadas

ao funcionamento padrão da unidade, como a presença cada vez maior de

voluntários e estagiários, que hoje já somam mais de 50% do total de postos da área

técnica, além de profissionais de outras unidades da SEME que passam a fazer

parte das comissões técnicas sem conhecimento mais aprofundado da modalidade.

Nos três casos, os chefes de seção acabam sendo sobrecarregados, pois precisam

fazer a formação dos outros profissionais além de coordenar o trabalho cotidiano.

Outra solução alternativa incorporada são os chamados “desvios de função”, com

servidores que, por possuírem formação em Educação Física, deixam de exercer


sua função para serem aproveitados nas comissões técnicas. Esta situação cria

“chefes de seção” que ocupam a coordenação da modalidade mas que recebem um

salário menor que seus pares em função de seu cargo não existir formalmente.

Vale ressaltar que esta situação não se limita à área técnica. Na área médica,

também há um déficit de profissionais e, mais importante, uma equipe que não

possui um perfil especializado em medicina esportiva. O problema dos desvios de

função também é sentido aqui: os cargos do responsável pela coordenação dos

setores de medicina, enfermagem, odontologia, psicologia, fisioterapia e serviço

social e do responsável pela produção de conhecimento a partir de pesquisas com

os atletas não estão disponíveis para o Centro Olímpico.

Com este quadro, a questão de recursos humanos acaba pressionando a própria – e

reduzida – equipe responsável pela alta administração do equipamento, que é

composta apenas pela diretora, seus dois assistentes diretos, um coordenador

técnico e o presidente da Associação Desportiva, e que acaba desempenhando uma

quantidade maior de atividades operacionais do que atividades de planejamento.

Processos internos

Há uma grande quantidade de atividades desenvolvidas pelas 10 modalidades do

Centro Olímpico. Somente no mês de outubro de 2007 foram mais de 70

competições disputadas. No entanto, não há um banco de dados que armazene toda

a informação produzida, o que dificulta tanto o acompanhamento dos resultados por

parte da diretoria como a produção de relatórios anuais das atividades

desempenhadas. Outra vez vemos a carência de servidores públicos, aqui se


refletindo na ausência de profissionais no setor de informática em número suficiente

para o desenvolvimento de uma ferramenta que facilite a tomada de decisões

gerenciais.

Agilidade de compras

Outro gargalo é a aquisição de materiais e a contratação de serviços. Para a

garantia da lisura dos processos de compras públicas, existe a necessidade de um

rigoroso detalhamento de especificações técnicas, o que, por força da falta de

profissionais no departamento de compras e em outras áreas da SEME, já chegou a

provocar demoras de mais de dois anos para a compra de materiais de primeira

necessidade como uniformes para treinamento, materiais elétricos e outros produtos

de uso rotineiro.

Já a contratação de serviços corriqueiros de manutenção, como poda de árvores,

muitas vezes esbarra na necessidade do agrupamento das necessidades do Centro

Olímpico com as outras unidades da Secretaria. No entanto, mais uma vez a

morosidade interna acaba por fazer com que vários serviços deixem de ser

contratados e executados.

Comunicação

Embora o Centro Olímpico, a despeito dos gargalos aqui apresentados, possa ser

considerado uma força dentro do esporte de base na cidade de São Paulo, esta

condição é desconhecida pelo grande público, mesmo com a unidade tendo uma

localização nobre dentro da zona sul do município. Esta situação tanto ocorre por

força da falta de comunicação visual sinalizando a entrada do equipamento quanto


pela própria falta de cobertura jornalística sobre o esporte de base, além da postura

de grande parte dos veículos de comunicação de não divulgarem serviços prestados

pelo poder público a não ser em caso de falhas.

Vulnerabilidade do público-alvo

Embora o serviço oferecido pelo Centro Olímpico possa ser considerado de bom

nível técnico, com diversas modalidades disputando os primeiros lugares de suas

competições e muitas vezes sagrando-se vencedoras, uma queixa comum a vários

chefes de seção é a dificuldade de reter seus principais atletas quando estes são

assediados por outras agremiações que disputem as mesmas competições.

Lembrando que o público usuário do Centro Olímpico é composto em grande parte

por crianças e adolescentes de famílias de baixa renda e que não poderiam pagar

pela prática desportiva em uma instituição particular, os relatos referem-se ao

sentimento de possibilidade de ascensão financeira e social que os atletas passam a

ter a partir do momento que se transferem para clubes particulares, causado pela

possibilidade de, por meio dos contatos que passam a ser realizados com sócios,

técnicos e outros atletas, conseguir bolsas de estudos, empregos ou mesmo

relacionamentos pessoais com indivíduos de outras camadas sociais.

Outro fator de perda de atletas é o fato de que muitas vezes os adolescentes sofrem

pressão de seus pais para que deixem a prática da modalidade e passem a

contribuir com a renda familiar encontrando um emprego.


Conclusão

Em face de todos os aspectos descritos anteriormente, pode-se considerar de

grande importância para o fomento do esporte de rendimento brasileiro o

aproveitamento das atuais possibilidades macro ambientais para iniciar uma etapa

de desenvolvimento planejado no Centro Olímpico, captando recursos - financeiros

ou em forma de parcerias, produtos ou serviços - visando seu desenvolvimento em

aspectos que não podem ser completamente resolvidos pelo poder público.


VII. METAS QUALITATIVAS E QUANTITATIVAS

(Indique as metas previstas, de qualidade e quantidade, relacionadas ao público diretamente

beneficiado pelo projeto e, se existirem, os reflexos em outros públicos ou regiões do País).

Cada um dos objetivos específicos citados anteriormente pode ser traduzido em uma

meta mensurável. Na tabela a seguir, são apresentados os dados correspondentes.

Item Objetivo Meta Indicador 1 Aumentar o volume de

recursos próprios da Associação Desportiva

Captar 100% dos recursos constantes na planilha de recursos financeiros

Recursos efetivamente captados

2 Contratar recursos humanos qualificados

Contratar 100% dos recursos constantes na planilha de recursos humanos

Recursos efetivamente contratados

3 Desenvolver um sistema de informações

Desenvolver uma ferramenta informatizada para armazenamento, avaliação e controle do trabalho

Acesso a relatórios gerenciais, com informações técnicas e financeiras em tempo real

4 Aumentar o número de atletas em treinamento

Atingir 1.500 atletas inscritos no COTP

Controle de inscrição de atletas

5 Divulgar o trabalho realizado pelo Centro Olímpico

Posicionar a marca do Centro Olímpico como a mais lembrada no esporte de base na cidade de São Paulo

Pesquisa quantitativa a ser realizada em dois anos

6 Apoiar diretamente os atletas do Centro Olímpico

Oferecer 500 bolsas-atletas, 500 cestas básicas e 500 cursos de inglês mensais

Quantidade de atletas atendidos

7 Apresentar sugestões de marketing para o patrocinador do Projeto Visão Olímpica 2012

Desenvolver plano de sugestões de marketing

Material apresentado no anexo 2


VIII. ESTRATÉGIAS DE AÇÃO:

(Divida o projeto em grupos de iniciativas que serão as ações necessárias para atingir o(s) objetivo(s)

desejado(s). Denomine-as, enumere-as, descreva-as e explique como pretende desenvolvê-las. As

ações de despesas administrativas (art. 11, do Decreto nº 6.180/07) e contratação de serviços

destinados à elaboração de projetos desportivos/paradesportivos ou à captação de recursos (art. 12,

do Decreto nº 6.180/07 c/c art. 21 da Portaria/ME nº 177 de 11/09/07), caso necessárias à execução

do projeto, deverão ser especificadas separadamente, com as respectivas denominações de

Despesas Administrativas e Serviços de Produção).

A) Recursos humanos: Serão contratados três coordenadores técnicos, sendo um

para as modalidades coletivas (basquete, futebol, handebol e voleibol), um para as

modalidades de lutas (boxe, judô e luta olímpica) e um para as modalidades de

performance (atletismo, ginástica artística e natação), sendo que a atual

coordenação passará a ocupar uma posição sênior, supervisionando o trabalho dos

três novos postos. Cada uma das 10 modalidades citadas terá um preparador físico

exclusivo e 17 novos técnicos serão distribuídos conforme a necessidade de cada

seção técnica.

A área clínica também será reforçada com mais quatro médicos, duas enfermeiras e

uma profissional responsável pelo diagnóstico e acompanhamento nutricional dos

atletas. Por fim, a diretoria passará a contar com dois estagiários de gestão

esportiva.

B) Apoio direto ao atleta: A supervisão técnica e a assistência social do Centro

Olímpico deverão elaborar em conjunto um estudo selecionando 500 atletas para

receber uma bolsa-atleta no valor de R$ 350,00, uma cesta básica e um curso de

inglês básico, sempre priorizando os atletas com melhor nível técnico.


C) Suporte para a gestão: Uma empresa especializada deverá desenvolver um

sistema gerencial informatizado que deverá criar uma base de informações

unificada, integrando todos os departamentos e possibilitando o acompanhamento

do trabalho realizado por todas as áreas. Esta empresa deverá manter contato

constante com o Setor de Serviços de Informática da SEME para realizar o trabalho

de maneira integrada, sendo que todos os sistemas desenvolvidos deverão ter seus

códigos-fonte entregues para a Prefeitura de São Paulo.

D) Comunicação: Também deverá ser contratada uma empresa de assessoria de

imprensa que será responsável pela produção de releases informativos e criação de

pautas para veículos de comunicação sobre as atividades desenvolvidas e

resultados alcançados. Esta empresa deverá manter contato constante com a

Assessoria de Imprensa da SEME para realizar o trabalho de maneira integrada.

E) Manutenção: Outra empresa deverá ser contratada para a prestação de serviços

de manutenção rotineiros, como pequenas pinturas, reparos elétricos, podas de

árvores etc.

F) Serviços de produção: Consultoria para estruturação do projeto e captação de

recursos.

IX. RESUMO DAS FONTES DE RECURSOS PARA O FINANCIAMENTO DO PROJETO (R$) (Nesse formulário economicamente mensuráveis, envolvidos na execução do projeto - art. 14, Decreto nº 6.180/07). O proponente deverá citar todas as previsões de receitas e apoios.


FONTES VALOR (R$)

1. Recursos próprios (se houver, detalhe no formulário X) 0,00

2. Recursos públicos (*) (se houver, detalhe no formulário X) 0,00

3. Outros incentivos fiscais (**) (se houver, detalhe no formulário X) 0,00

4. Outros recursos (***) (se houver, detalhe no formulário X) 0,00

5. Receitas previstas (****) (se houver, detalhe no formulário X) 0,00

VALOR PLEITEADO PARA EFEITO DA LEI 11.438/06 (*****) 5.908.643,75 TOTAL GERAL 5.908.643,75 (*) Recursos da Administração Direta ou Indireta de Prefeituras, Governos Estaduais ou do Distrito Federal, envolvidos na execução do projeto. (**) Outros incentivos fiscais previstos em Leis Federais, Estaduais, Municipais ou Distrito Federal. (***) Outros recursos envolvidos na execução do projeto, cuja fonte não seja nenhuma das citadas anteriormente. (****) Receitas eventualmente geradas com a execução do projeto. (*****) O cronograma de execução física e financeira e o orçamento analítico (formulários XI, XII e XIII), deverão ser elaborados com base no valor pleiteado para efeito dos benefícios que trata a Lei nº 11.438/06. Observação: O custeio das ações no valor pleiteado para efeito dos benefícios da Lei nº 11.438/06, não poderá estar duplicado nas outras fontes de recursos.


X. DETALHES A RESPEITO DAS INFORMAÇÕES DO FORMULÁRIO IX

Fontes ORIGEM DO RECURSO (*)

FINALIDADE (**) VALOR (R$)

1. Recursos próprios - - -

2. Recursos públicos - - - 3. Outros incentivos

fiscais - - -

4. Outros recursos - - -

5. Receitas previstas - - -

6. Lei 11.438 6.1 Recursos humanos 1.133.279,76

6.2 Apoio direto ao atleta 4.284.000,00

6.3 Suporte para a gestão 30.000,00

6.4 Comunicação 120.000,00

6.5 Manutenção 60.000,00

6.6 Serviços de produção 281.363,99 TOTAL 5.908.643,75

XI. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO FÍSICA E FINANCEIRA (R$)

AÇÃO Nº

DENOMINAÇÃO DA AÇÃO (*)

PERÍODO DE EXECUÇÃO

VALOR ESTIMADO POR AÇÃO

(R$) INÍCIO

(dd/mm/aa) TÉRMINO (dd/mm/aa)

1 Recursos humanos 01/07/2008 01/06/2009 1.133.279,09

2 Apoio direto ao atleta 01/07/2008 01/06/2009 4.284.000,00

3 Suporte para a gestão 01/07/2008 01/06/2009 30.000,00

4 Comunicação 01/07/2008 01/06/2009 120.000,00

5 Manutenção 01/07/2008 01/06/2009 60.000,00 6 Serviços de produção 01/07/2008 01/06/2009 281.363,99

TOTAL GERAL DO PROJETO 5.908.643,75


XII ORÇAMENTO ANALÍTICO (R$)

Nº ESPECIFICAÇÃO QTDE TOTAL

UNIDADE DE MEDIDA

CUSTO UNITÁRIO

TOTAL

RECURSOS HUMANOS

1 Coordenador técnico 36 Mensal 3.652,70 131.497,20 2 Técnico 204 Mensal 2.435,14 496.768,56 3 Preparador físico 120 Mensal 2.029,28 243.513,60 4 Médico 48 Mensal 3.459,00 166.032,00 5 Enfermeira 24 Mensal 2.075,40 49.809,60 6 Nutricionista 12 Mensal 2.651,90 31.822,80 7 Estagiário de gestão 24 Mensal 576,50 13.836,00

TOTAL DE RECURSOS HUMANOS 1.133.279,76

APOIO DIRETO AO ATLETA 8 Bolsas-atletas 6000 Mensal 350,00 2.280.000,00 9 Cestas básicas 6000 Mensal 184,00 1.104.000,00 10 Cursos de inglês 6000 Mensal 150,00 900.000,00 TOTAL DE APOIO DIRETO AO ATLETA 4.284.000,00

SUPORTE PARA A GESTÃO 11 Sistema de gestão 1 Parcela única 30.000,00 30.000,00 TOTAL DE SUPORTE PARA A GESTÃO 30.000,00

COMUNICAÇÃO 12 Assessoria de imprensa 12 Mensal 10.000,00 120.000,00 TOTAL DE COMUNICAÇÃO 120.000,00

MANUTENÇÃO 13 Reparos e jardinagem 12 Mensal 5.000,00 60.000,00 TOTAL DE MANUTENÇÃO 60.000,00

PRODUÇÃO 14 Consultoria e captação 1 Parcela única 281.363,99 281.363,99 TOTAL DE PRODUÇÃO 281.363,99

TOTAL GERAL DO PROJETO 5.908.643,75


XIII ORÇAMENTO ANALÍTICO POR ORDEM ALFABÉTICA (R$)

Nº ESPECIFICAÇÃO QTDE TOTAL

UNIDADE DE MEDIDA

CUSTO UNITÁRIO

TOTAL

1 Assessor. de imprensa 12 Mensal 10.000,00 120.000,00 2 Bolsas-atletas 6000 Mensal 350,00 2.280.000,00 3 Cestas básicas 6000 Mensal 184,00 1.104.000,00 4 Consultoria e captação 1 Parcela única 272.363,95 281.363,99 5 Coordenador técnico 36 Mensal 3.652,70 131.497,20 6 Cursos de inglês 6000 Mensal 150,00 900.000,00 7 Enfermeira 24 Mensal 2.075,40 49.809,60 8 Estagiário de gestão 24 Mensal 576,50 13.836,00 9 Médico 48 Mensal 3.459,00 166.032,00 10 Nutricionista 12 Mensal 2.651,90 31.822,80 11 Preparador físico 120 Mensal 2.029,28 243.513,60 12 Reparos e jardinagem 12 Mensal 5.000,00 60.000,00 13 Sistema de gestão 1 Parcela única 30.000,00 30.000,00 14 Técnico 204 Mensal 2.435,14 496.768,56 TOTAL GERAL DO PROJETO 5.908.643,75