TCC - Melhor Do Milho

8/19/2019 TCC - Melhor Do Milho

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Universidade de Santo Amaro

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis

PLANO DE NEGÓCIOS: MELHOR DO MILHO

Samuel Correia Santana

Maceió/AL

2014


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Universidade de Santo Amaro

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis


Samuel Correia Santana

Maceió/AL2014

Trabalho de Conclusão de Curso apresentadoà Faculdade de Administração e CiênciasContábeis da UNISA, para obtenção do títulode bacharel em Administração de Empresas,sob orientação do Prof. Fabrizio Scavassa.


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ii

SAMUEL CORREIA SANTANA


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade de Administração eCiências Contábeis da UNISA, para obtenção do título de bacharel em Administração de Empresas, sob orientação do Prof. Fabrizio Scavassa.

Universidade de Santo Amaro - UNISA

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________Prof.__________________________

__________________________________________________

Prof.__________________________

__________________________________________________

Prof.__________________________


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iii

AGRADECIMENTOS

À minhas filhotas lindas que me trouxeram risos e gargalhadas nos

momentos de tensão.

À minha mãe, pelo incentivo diário e pelo amor e carinho incondicionais.

À minha esposa, guerreira de sempre e companheira de todos os momentos.

Ao grande amigo Daniel Wilson pela força, valete frates!


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iv

" Quando se navega sem destino, nenhum vento é favorável"

Sêneca


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v

LISTAS DE TABELAS

TABELA 1 - CAPITAL SOCIAL ................................................................................. 61

TABELA 2- IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ............................................ 66

TABELA 3 - INSUMOS X FORNECEDORES ........................................................... 68

TABELA 4 - PREÇOS DOS CONCORRENTES ....................................................... 69

TABELA 5 - TABELA DE PREÇOS - MELHOR DO MILHO...................................... 69

TABELA 6 - CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DA MELHOR DO MILHO ................... 72

TABELA 7 - DESCRIÇÃO DOS CARGOS ................................................................ 73

TABELA 8 - INVESTIMENTOS FIXOS ..................................................................... 75

TABELA 9 - INVESTIMENTOS EM INSTALAÇÃO ................................................... 76

TABELA 10 - TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS .............................................. 76

TABELA 11 - POLÍTICAS DE CONTAS A RECEBER .............................................. 77

TABELA 12 - POLÍTICAS DE CONTAS A PAGAR ................................................... 77

TABELA 13 - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ............................................. 77

TABELA 14 - CAIXA MÍNIMO ................................................................................... 78

TABELA 15 - CAPITAL DE GIRO ............................................................................. 78

TABELA 16 - INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS .......................................... 78

TABELA 17 - ESTIMATIVA DOS INVESTIMENTOS TOTAIS .................................. 79

TABELA 18 - FATURAMENTO MENSAL.................................................................. 80

TABELA 19 - INSUMOS ............................................................................................ 80

TABELA 20 - CUSTOS COM A PRODUÇÃO DA PAMONHA .................................. 81

TABELA 21 - CUSTOS COM A PRODUÇÃO DA CANJICA ..................................... 81

TABELA 22 - CUSTOS COM A PRODUÇÃO DO MILHO COZIDO .......................... 82 TABELA 23 - CUSTOS COM A PRODUÇÃO DO MILHO ASSADO ......................... 82

TABELA 24 - TOTAL DE CUSTOS COM PRODUTOS ............................................ 82

TABELA 25 - CUSTOS COM CHÁS ......................................................................... 83

TABELA 26 - CUSTOS COMERCIAIS ...................................................................... 84

TABELA 27 - CUSTOS COM MÃO DE OBRA .......................................................... 84

TABELA 28 - CUSTOS COM PASSAGEM FUNCIONÁRIOS ................................... 85

TABELA 29 - CUSTOS COM REFEIÇÃO FUNCIONÁRIOS..................................... 85 TABELA 30 - DEPRECIAÇÃO DE BENS (RECEITA FEDERAL) ............................. 85


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vi

TABELA 31 - CUSTOS COM DEPRECIAÇÃO ......................................................... 86

TABELA 32 - ESTIMATIVA DOS CUSTOS FIXOS MENSAIS .................................. 86

TABELA 33 - DEMONSTRATIVO DE RESULTADO MENSAL ................................. 87

TABELA 34 - PROJEÇÃO DO DRE (05 ANOS) ....................................................... 89

TABELA 35 - FLUXO DE CAIXA PROJETADO MENSAL ANO 1 ............................. 90

TABELA 36 - CONTINUAÇÃO FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANO 1 ................. 91

TABELA 37 - FLUXO DE CAIXA - 3 ANOS .............................................................. 92


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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - IDENTIFICANDO IDEIAS ...................................................................... 25

FIGURA 2 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................... 27

FIGURA 3 - DEFINIÇÃO DA MISSÃO EMPRESARIAL ............................................ 28

FIGURA 4 - MODELO PORTER ............................................................................... 31

FIGURA 5 - CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO OU PRAÇA ............................................. 40

FIGURA 6 - DECISÕES DE PRODUÇÃO................................................................. 44

FIGURA 7 - EXEMPLO DE UM PROCESSO DE PRODUÇÃO ................................ 45

FIGURA 8 - LOCALIZAÇÃO DOS CONCORRENTES ............................................. 65

FIGURA 9 - ESQUEMA DE PRODUÇÃO ................................................................. 72

FIGURA 10 - ORGANOGRAMA DA MELHOR DO MILHO ....................................... 74


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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - ANÁLISE SWOT .................................................................................. 30

QUADRO 2 - FORMAÇÃO DO PREÇO .................................................................... 39

QUADRO 3 - ASPECTOS DA LOCALIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO................ 42

QUADRO 4 - TIPOS DE ESTABELECIMENTOS ..................................................... 43

QUADRO 5 - ESCOLHA DA EQUIPE DE TRABALHO ............................................. 46

QUADRO 6 - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ............................................. 48

QUADRO 7 - DRE ..................................................................................................... 51

QUADRO 8 - GRÁFICO DO PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................. 53 QUADRO 9 - MATRIZ SWOT DA MELHOR DO MILHO........................................... 63


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ABREVIATURAS

AL - Alagoas

ABIA - Associação Brasileira das Indústrias Alimentícias

ABIMILHO - Associação Brasileira das Industrias do Milho

CDL - Câmara de Dirigentes Lojistas

DRE - Demonstrativo de Resultado de Exercício

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

VPL - Valor Presente Líquido


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SUMÁRIO

LISTAS DE TABELAS .......................................................................................................... v

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ vii

LISTA DE QUADROS ......................................................................................................... viii

ABREVIATURAS ................................................................................................................. ix

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13

1.1 TEMA E PROBLEMA ................................................................................................. 14

1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 14

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 14

1.4 METODOLOGIA ......................................................................................................... 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 16

2.1 EMPREENDEDORISMO ............................................................................................ 16

2.2 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR ............................................................ 16

2.3 IDENTIFICAÇÃO DE IDEIAS DE NEGÓCIO .............................................................. 18

2.4 EMPRESA FAMILIAR ................................................................................................ 19

3 PLANO DE NEGÓCIOS.................................................................................................... 21

3.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................ 22

3.2 SUMÁRIO EXECUTIVO ............................................................................................. 24

3.3 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ......................................................................... 24

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 25

3.4.1 Análise estratégica .......................................................................................... 27

3.4.2 Missão, Visão e Valores .................................................................................. 28

3.4.3 Análise SWOT ................................................................................................. 29

3.4.4 Modelo Porter .................................................................................................. 31

3.4.5 Objetivos empresariais .................................................................................... 32

3.4.6 Formulação da estratégia ................................................................................ 323.4.7 Implementação da estratégia ........................................................................... 33

3.4.8 Acompanhamento, avaliação e controle da estratégia ..................................... 34

3.5 PLANO DE MARKETING ........................................................................................... 34

3.5.1 Análise de mercado ......................................................................................... 35

3.5.1.1 Clientes ........................................................................................................ 36

3.5.1.2 Concorrentes ................................................................................................ 36

3.5.1.3 Fornecedores ............................................................................................... 37

3.5.2 MIX DE MARKETING ...................................................................................... 37

3.5.2.1 Produto ......................................................................................................... 38


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xi

3.5.2.2 Preço ............................................................................................................ 38

3.5.2.3 Praça ............................................................................................................ 39

3.5.2.4 Promoção ..................................................................................................... 40

3.6 PLANO OPERACIONAL ............................................................................................ 413.6.1 Localização ..................................................................................................... 41

3.6.2 Layout ou arranjo físico ................................................................................... 42

3.6.3 Capacidade de produção ................................................................................. 43

3.6.4 Processos de produção/comercialização ......................................................... 44

3.6.5 Plano de RH .................................................................................................... 45

3.7 PLANO FINANCEIRO ................................................................................................ 46

3.7.1. Investimentos iniciais ...................................................................................... 47

3.7.1.1 Investimentos fixos ....................................................................................... 47

3.7.1.2 Investimentos financeiros ............................................................................. 48

3.7.1.2 Investimentos pré-operacionais .................................................................... 49

3.7.2. Faturamento da empresa................................................................................ 49

3.7.3 Custos fixos e variáveis ................................................................................... 49

3.7.4 Demonstração do Resultado do Exercício – DRE ............................................ 50

3.7.5. Fluxo de caixa ................................................................................................ 52

3.7.6. Indicadores de viabilidade .............................................................................. 523.7.6.1 Ponto de equilíbrio ........................................................................................ 53

3.7.6.2 Rentabilidade ................................................................................................ 54

3.7.6.3 Retorno sobre investimento (ROI) ................................................................ 54

3.7.6.4 Valor Presente Líquido – VPL ....................................................................... 55

4 CONTEXTUALIZAÇÃO .................................................................................................... 56

5 PLANO DE NEGÓCIOS – MELHOR DO MILHO .............................................................. 57

5.1 Sumário Executivo ..................................................................................................... 57

5.2 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ......................................................................... 585.2.1 Apresentação da empresa ............................................................................... 58

5.2.2 Dados do empreendimento .............................................................................. 60

5.2.3 Forma jurídica.................................................................................................. 60

5.2.4 Enquadramento tributário ................................................................................ 60

5.2.5 Capital social ................................................................................................... 60

5.2.6 Missão, visão e valores ................................................................................... 61

5.3 PLANO DE MARKETING ........................................................................................... 61

5.3.1 Análise de Mercado ......................................................................................... 61

5.3.2 Análise SWOT ................................................................................................. 62


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xii

5.3.2 Produtos .......................................................................................................... 63

5.3.3 Clientes ........................................................................................................... 64

5.3.4 Concorrentes ................................................................................................... 65

5.3.5 Fornecedores .................................................................................................. 665.3.6 Mix de Marketing ............................................................................................. 68

5.3.6.1 Produto ......................................................................................................... 68

5.3.6.2 Preço ............................................................................................................ 68

5.3.6.3 Promoção ..................................................................................................... 69

5.3.6.4 Praça ............................................................................................................ 69

5.4 PLANO OPERACIONAL ............................................................................................ 70

5.4.1 Layout ............................................................................................................. 71

5.4.1 Capacidade de produção ................................................................................. 71

5.4.2 Processo de Produção/Comercialização ......................................................... 72

5.4.3 Plano de RH .................................................................................................... 73

5.5. PLANO FINANCEIRO ............................................................................................... 74

5.5.1. Estimativas do investimento total .................................................................... 74

5.5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos ............................................................... 75

5.5.2. Investimentos financeiros ............................................................................... 76

5.5.3 Investimentos pré-operacionais ....................................................................... 785.5.4. Investimento total (resumo) ............................................................................ 79

5.5.5. Estimativa de faturamento mensal .................................................................. 79

5.5.6. Estimativa de custos com materiais e insumos ............................................... 80

5.5.7. Apuração dos Custos com Mercadorias Vendidas (CMV)............................... 81

5.5.8. Custos com comercialização .......................................................................... 83

5.5.9. Custos com mão de obra ................................................................................ 84

5.5.10. Custos com depreciação .............................................................................. 85

5.5.11. Custos fixos mensais .................................................................................... 86

5.5.12. Demonstrativo de resultados mensais .......................................................... 87

5.5.13. Fluxo de caixa .............................................................................................. 90

5.5.14. Indicadores de viabilidade ............................................................................ 92

5.5.14.1 Ponto de Equilíbrio ..................................................................................... 92

5.5.14.2 Rentabilidade .............................................................................................. 93

5.5.14.3 Retorno sobre investimento ........................................................................ 93

5.5.14.4 Valor Presente Líquido (VPL) ..................................................................... 93

5.6. PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................................................ 94

5.7. DOCUMENTAÇÃO DE APOIO ................................................................................. 94


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xiii

5.7.1. Currículo dos proprietários .............................................................................. 94

5.7.2. Artigos sobre o milho ...................................................................................... 95

APÊNCIDE A – LAYOUT DA MELHOR DO MILHO (PLANTA BAIXA) ................................ 99

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO APLICADO ................................................................... 100 APÊNDICE C – RESULTADO DO QUESTIONÁRIO ......................................................... 102

ANEXO A – TABELA DO SIMPLES NACIONAL ................................................................ 106

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................... 107


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1 INTRODUÇÃO

A globalização econômica mundial e seus constantes recessos e

refluxos forçam as organizações a buscarem ferramentas gerenciais que possibilitem

a sobrevida de seus negócios, a manutenção de sua posição no mercado ou a

maximização dos resultados. Há várias dessas ferramentas disponíveis para

administradores e empreendedores: planejamento de marketing , plano de redução

de custos, implantação de estratégias de posicionamento de mercado, lançamento

de novos produtos, etc.

No Brasil, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas - SEBRAE - (Apud ROSA, 2007) cerca de 50% das pequenas

e micro empresas encerram as atividades com até dois anos de existência, e este

percentual chega a 59,9% para as empresas que não sobrevivem além dos quatro

anos.

Neste cenário, para o sucesso de uma empresa, faz-se necessário

planejar. Embora haja no Brasil uma cultura organizacional de improviso, mais micro

e pequenas empresas adotam políticas de planejamento estimuladas por órgãosgovernamentais, como SEBRAE.

Dentre as ferramentas de planejamento disponíveis aos

empreendedores, o plano de negócios é uma forma eficaz e segura para abordar a

viabilidade de um determinado empreendimento. É uma ferramenta essencial para

se ter uma visão da própria empresa e do mercado.

Para isso, caberá ao empreendedor pesquisar, nas mais diversas

fontes, o setor onde pretende atuar, suas forças e fraquezas empresariais, asoportunidades e ameaças do mercado em questão, conhecer seus clientes e

fornecedores e o quanto de investimentos se fazem necessários para a sua

implantação.

Por isso a importância do plano de negócios para quem deseja

empreender e trazer para a realidade o sonho de realizar seu próprio negócio.


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1.1 TEMA E PROBLEMA

O tema do presente Trabalho de Conclusão de Curso é a elaboração

de um plano de negócios para a implantação de uma lanchonete em Maceió, no

Centro da cidade, bairro de intenso comércio e já saturado de empresas do mesmo

setor.

A empresa, no entanto, apresentará como diferencial produtos à base

de milho, tão tradicionais na cultura nordestina, mas que são comercializados

somente na época de festas Juninas.

Surge então o problema: como deve ser elaborado o plano de negóciode uma empresa do setor de serviços de alimentos (lanchonete) e qual sua

viabilidade?

1.2 JUSTIFICATIVA

O presente trabalho se justifica pela necessidade de planejar um

empreendimento antes de implantá-lo, dados os riscos que empresários enfrentam

hoje, num mercado de intensa competitividade e sem espaços para falhas.

O ato de planejar deve ser íntimo da prática empresarial. Um sem o

outro pode, como nos mostram os dados, levar o sonho do negócio próprio à derrota

e frustração.

Desse modo, identifica-se o plano de negócios como a ferramentanecessária para o sucesso do empreendimento em questão, ou nos dizeres de

Chiavenato (2007, p. 131) “para ser bem-sucedido, o empreendedor precisa planejar

o seu negócio. Improvisar jamais”.

1.3 OBJETIVOS


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15

O objetivo geral deste Trabalho é apurar a viabilidade de implantação

de uma lanchonete, a ser instalada em Maceió/AL, verificada através da elaboração

de um plano de negócios.

A partir de objetivo geral, delineiam-se os seguintes objetivos

específicos:

- descrever os pontos de um plano de negócios conforme as

referências da literatura específica;

- descrever o setor de serviços em Alagoas;

- elaborar um plano de negócios.

- disponibilizar o plano de negócios com os futuros sócios do

empreendimento.

1.4 METODOLOGIA

A concepção do trabalho será realizada através de pesquisa

bibliográfica sobre o tema. A pesquisa bibliográfica é “o estudo sistematizadodesenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, internet,

isto é, material acessível ao público em geral (VERGARA 2003, p.48)”. A lém da

pesquisa bibliográfica, o trabalho é fruto também de reuniões com os sócios e

pesquisa in loco realizadas pelo próprio acadêmico.

A pesquisa bibliográfica, apresentada nos capítulos 2 e 3, estabelece

os referenciais que embasam o trabalho e conforme Lakatos e Marconi (1991)

intencionando não apenas repetir o que já foi dito ou escrito sobre determinadoassunto, mas apresentar um novo enfoque sobre o tema.

Foram feitas coletas de dados emitidos por órgãos oficiais sobre a

população do bairro e sobre as micro e pequenas empresas que atuam no mesmo

setor da empresa-objeto deste trabalho e dados sobre a safra do milho em Alagoas.

O trabalho também conta com um questionário que foi aplicado a 200

funcionários de lojas que trabalham em lojas próximas ao local para a implantação

do empreendimento. As respostas ao questionário encontram-se no Anexo I deste

trabalho.


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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capitulo serão abordados temas correlatos como

empreendedorismo, identificação de negócios e elaboração de planos de negócios,

análise de mercado e aspectos financeiros de um empreendimento.

2.1 EMPREENDEDORISMO

As bases do empreendedorismo se iniciam nas reflexões do liberalismo

econômico, o laissez-faire, que defendiam que forças livres de mercado e

concorrência deviam agir nos mercados, estimulando a livre iniciativa na economia.

Segundo Dolabela (2006), empreendedorismo não é um tema novo,

um modismo. Ele existe desde a primeira ação humana inovadora. Entretanto, o

autor ressalta que o empreendedorismo não nasce com as pessoas, mas é “um

fenômeno natural, fruto de hábitos, práticas e valores de pessoas” (DOLABELA,2006, p. 31).

Reforçando essa ideia, Barreto (1998) alicerça empreendedorismo

como a habilidade de se estabelecer algo com muito pouco ou quase nada.

O empreendedorismo é um dos fomentadores do crescimento

econômico de qualquer nação. Essa condição permite ao empreendedorismo arejar

a economia, ou, como no diz Chiavenato (2007) o “empreendedorismo tem sido visto

como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimentoeconômico”. Reforçando a importância do empreendedorismo, temos Degen (1989)

caracterizando o empreendedorismo como o melhor recurso, uma solução para os

graves problemas econômicos.

2.2 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR


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O termo empreendedor tem sua origem no francês – entrepreneur –

significando “aquele que assume riscos e começa algo novo” (CHIAVENATO, 2007,

p. 3). Ainda segundo o autor, empreendedor é “a pessoa que inicia e/ou opera um

negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e

responsabilidades e inovando continuamente”. Essa definição engloba tanto os

fundadores e seus familiares como os gestores e gerentes-proprietários.

Schumpeter (apud CHIAVENATO, 2007) amplia o conceito dizendo:

o empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômicaexistente graças à introdução no mercado de novosprodutos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pelaexploração de novos recursos, materiais e tecnologias.

No entanto, empreendedores não nascem empreendedores. Uma

longa série de fatores atua para forma um empreendedor desde a educação que ele

tenha recebido ao contexto sociocultural em que ele vive.

Para definir o que há em comum nos empreendedores e quais

características eles compartilham Longenecker, Moore e Petty (apud Chiavenato,

2007) definem as três características básicas de um empreendedor:

1. Necessidade de realização: as pessoas apresentam diferenças

individuais quanto à necessidade de realização. Existem aquelascom pouca necessidade de realização e que se contentam com ostatus que alcançaram. Contudo, as pessoas com alta necessidadede realização gostam de competir com certo padrão de excelência epreferem ser pessoalmente responsáveis por tarefas e objetivos queatribuíram a si próprias.2. Disposição para assumir riscos: o empreendedor assume variadosriscos ao iniciar seu próprio negócio: riscos financeiros decorrentesdo investimento do próprio dinheiro e do abandono de empregosseguros e de carreiras definidas; riscos familiares ao envolver afamília no negócio; riscos psicológicos pela possibilidade defracassar em negócios arriscados.

3. Autoconfiança: quem possui autoconfiança sente que podeenfrentar os desafios que existem ao seu redor e tem domínio sobreos problemas que enfrenta. As pesquisas mostram que osempreendedores de sucesso são pessoas independentes queenxergam os problemas inerentes a um novo negócio, masacreditam em suas habilidades pessoais para superar taisproblemas.

Bernardi (2006, p.64) amplia esse leque de atributos do empreendedor,

desdobrando-o em mais fatores e salientando os que formam empreendedores de

sucesso:

- senso de oportunidade;


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- dominância;- agressividade e energia para realizar;- autoconfiança;- otimismo;- dinamismo- independência;- persistência;- resistência a frustração;- criatividade;- propensão ao risco;- liderança carismática;- habilidade em equilibrar “sonho” e realidade; - habilidade de relacionamento.

Todas essas características formam a ação empreendedora e devem

estar presentes em cada etapa da realização de um negócio.

2.3 IDENTIFICAÇÃO DE IDEIAS DE NEGÓCIO

Empreender não e só iniciar algo novo. É percebê-lo subjacente; é

reconhecê-lo como oportunidade. Essas necessidades podem vir de mudanças

econômicas, necessidades de mercado por produtos ou serviços novos. Chiavenato

(2006, p. 120) reconhece que,

A identificação de uma oportunidade é o primeiro passo queimpulsiona o empreendedor para o desenvolvimento de um produtoou serviço que propiciará o negócio. Geralmente, a oportunidade éuma lacuna detectada ao se avaliar o mercado e os produtos eserviços oferecidos. No entanto, a oportunidade existe quando oempreendedor consegue visualizar a realização de seu sonhopessoal, identifica uma oportunidade para lucrar, ou uma forma desubsistência quando em situação de desemprego, insatisfação

profissional ou outros motivos.

Quando da identificação da oportunidade, cabe ao empreendedor

entender quais são os riscos e o que será necessário para a implantação do novo

negócio. Nesse momento, ainda segundo Chiavenato (2007), as seguintes questões

podem ajudar a guiar o empreendedor:

Quais são as oportunidades e os nichos de mercado a seremexplorados?Quais são os produtos/serviços concorrentes que existem atualmente

no mercado?Quais são os seus pontos fortes e fracos?Quais serão os produtos/serviços que poderei oferecer?


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Quais serão os clientes? Como são eles? O que é de valor paraeles?Como criar valor para o cliente? Quais as vantagens competitivas donegócio?Quem são os meus fornecedores potenciais?Quem são os meus concorrentes potenciais?Quais são os riscos do negócio?Qual é o potencial de desenvolvimento do negócio?

Contudo nem todas as oportunidades vislumbradas podem ser viáveis

enquanto negócio num dado momento. Com essa preocupação Salim et al (2008,

p.37) destaca que “a correta percepção de uma oportunidade é que permite o

desenho de um negócio para aproveitá-la, e este é o ponto de partida de qualquer

empresa.” Identificada a oportunidade, o empreendedor deverá interpretar as

variáveis pesquisadas se utilizando do plano de negócios e ter uma clara visão geral

de todo o empreendimento.

2.4 EMPRESA FAMILIAR

Este tópico pretende conceituar no que puder o que se entende por

empresa ou negócio familiar. Segundo Werner (2004, p.19) uma empresa familiar

não deve ser caracterizada pelo seu tamanho. Existem empresas degrande porte e outras extremamente pequenas. Um pequenosupermercado do interior do Brasil, por exemplo, pode serconsiderado familiar, da mesma forma que um grande grupoempresarial com diversas filiais e dedicado aos mais variadossegmentos.

Ainda segundo este autor algumas características positivas dos

empreendimentos familiares são:

- valores: tradicionalmente, as famílias cultivam valores como

harmonia, união, senso de equipe, etc.;

- sentido de missão: tem uma visão única e sabem exatamente o papel

da empresa na sociedade;

- estruturas bem dimensionadas: preocupadas com a constante

evolução do empreendimento, as empresas familiares preocuparam-se com


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estruturas bem dimensionadas onde a contribuição individual é essencial para o

sucesso.

- poder de decisão: é a capacidade de exercitar decisões de forma

abrangente e global e que pode, nos momentos de crise, significar a sobrevivência

da empresa e do patrimônio;

- informalidade: capaz de proporcionar condições de trabalho menos

burocráticas, reações mais rápidas e apropriadas em tempos de crise;

- conhecimento de mercado: conhecer o negócio e saber analisá-lo

sem depender de computador é uma importante vantagem da empresa familiar e de

seus empreendedores.

O mesmo autor ainda esclarece os pontos negativos dosempreendimentos familiares:

- gestão centralizada: a natureza centralizadora dos empreendedores

é, em grande parte, responsável pelas dificuldades pertinentes à transição;

- limites subjetivos de autoridade: a estrutura organizacional difusa

exprime muito mais as relações interpessoais entre os detentores do poder e do

capital do que as funções e cargos propriamente ditos .

- informalidade excessiva: se por um lado a informalidade auxilia noprocesso decisório, o seu excesso prejudica o planejamento formal. O

empreendedor pode considerar o planejamento formal um processo desnecessário,

uma vez que ele está claro para o empreendedor.


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3 PLANO DE NEGÓCIOS

Salim et al (2003, p. 03) entendem plano de negócios como “um

documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas

estratégias, seu plano para a conquista de uma fatia do mercado e as projeções de

despesas, receita e resultados financeiros.”

Rosa (2007, p. 9) completa, afirmando que o plano de negócios

descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passosdevem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados,diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permiteidentificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los nomercado.

A elaboração de um plano de negócios envolve um processo de

aprendizagem e autoconhecimento, e ainda permite ao empreendedor situar-se em

seu ambiente de negócios (DORNELAS, 2005).

Desta forma presume-se a importância de um plano de negócios e de

sua indispensabilidade para qualquer empreendimento inicial ou para os

empreendimentos já estabelecidos.Chiavenato (2007, p. 140) descreve algumas das principais utilidades

de um plano de negócios:

- cobre todos os aspectos internos e externos do negócio;- abrange todos os aspectos atuais e futuros do negócio;- funciona como uma visão integrada e sistematizada do negócio;- serve como um guia abrangente para a condução do negócio;- informa os mercados — principalmente investidores, bancos efinanceiras — a respeito do negócio;- divulga aos parceiros internos e externos as características do

negócio;- funciona como um meio de avaliação dos desdobramentos donegócio

É nessa perspectiva que o plano de negócios torna-se também como

um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do

negócio, de forma concisa, mas que engloba todas as suas principais características

(DORNELAS, 2005).


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3.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

Não há modelos prontos para um plano de negócios, dada a obviedade

de que cada empreendimento tem seus aspectos de semelhanças e suas

diferenças. Contudo, na literatura específica, há a descrição de seções que devem

ser contempladas em um plano de negócios como requisitos mínimos para a

compreensão do empreendimento.

Williams, Thompson e Napier (apud CHIAVENATO, 2007, p. 136),

descrevem um plano de negócios, com sete partes básicas, com um resumo das

características do empreendimento.1 - Sumário executivo:

- texto de um parágrafo sobre a natureza do negócio e os aspectos

mais importantes do empreendimento; inclui missão e visão do negócio;

- texto de um parágrafo sobre as necessidades que a empresa vai

atender no mercado; inclui o papel do empreendimento em relação à

responsabilidade social;

- resumo das características do mercado em que a empresa vai operar;mostra como o mercado está se comportando em relação ao produto/serviço a ser

oferecido;

- breve relatório sobre os sócios do empreendimento;

- breve relatório sobre os recursos financeiros necessários.

2. Análise completa e detalhada do setor:

- principais características do setor; inclui as variáveis econômicas,

sociais, demográficas e políticas que influenciam o mercado;- oportunidades encontradas no mercado;

- identificação dos fornecedores de entradas (matérias-primas, dinheiro

e crédito, tecnologia, mão de obra etc.).

3. Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa:

- currículo dos sócios do empreendimento que contenha a formação e

as competências pessoais de cada um;

- funcionários necessários para o empreendimento estabelecendo o

perfil profissional e técnico de cada um.

4. Simulação de relatórios financeiros:


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- balanço de abertura da empresa;

- previsão de receitas, fluxo de caixa e balanço para o período coberto

pelo planejamento.

5. Plano estratégico:

- definição da missão e da visão da empresa;

- definição do negócio;

- estabelecimento dos objetivos específicos da empresa;

- definição da estratégia da empresa;

- declaração de premissas do planejamento;

- estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo.

6. Plano operacional:- previsão de vendas;

- planejamento da produção;

- orçamento de despesas gerais;

- previsão do lucro operacional;

- previsão do fluxo de caixa e balancete;

- balanço patrimonial simulado;

- previsão de índices operacionais e financeiros.7. Apêndices:

- contatos pertinentes;

- informações técnicas.

Outros autores citam as mesmas estruturas para os planos de

negócios, com poucas variações. Como exemplo, temos Dornelas (2005), que

apresenta como referência a seguinte estrutura:

1. Capa2. Sumário

3. Sumário Executivo

4. Produtos e Serviços

5. Análise de mercado

6. Planejamento de marketing

7. Plano Operacional

8. Estrutura da Empresa

9. Plano Financeiro

10. Anexos


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3.2 SUMÁRIO EXECUTIVO

Rosa (2007) nos diz que esta seção do plano de negócios não é uma

introdução ou justificativa, mas um resumo dos pontos mais importantes do plano.

Bernardi (2006, p. 41) completa a definição “é uma síntese introdutória do projeto,

com o objetivo de fornecer uma visão geral e preliminar da natureza do negócio”.

Chiavenato (2007, p. 136) elenca o que deve conter um sumário

executivo:

- texto de um parágrafo sobre a natureza do negócio e os aspectosmais importantes do empreendimento; inclui missão e visão donegócio;- texto de um parágrafo sobre as necessidades que a empresa vaiatender no mercado; inclui o papel do empreendimento em relação àresponsabilidade social;- resumo das características do mercado em que a empresa vaioperar; mostra como o mercado está se comportando em relação aoproduto/serviço a ser oferecido;- breve relatório sobre os sócios do empreendimento;- breve relatório sobre os recursos financeiros necessários.

Esta seção é a mais importante do plano de negócios e tem a função

de provocar no leitor a vontade de continuar a leitura ou não (DORNELAS, 2005).Geralmente, o sumário executivo é elaborado por último, quando o empreendedor já

possuir um conhecimento da totalidade do negócio.

3.3 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA

Neste ponto do plano de negócios são apresentados os aspectos

legais, fiscais, setor de atuação e outras considerações do empreendimento. Salim

et al (2003) nos diz que, na descrição geral, há a apresentação do segmento de

mercado, produtos, serviços que serão ofertados e qual serão os enquadramentos

tributários, ficais e jurídicos.


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Fonte: Salim (2003)

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico é uma das ferramentas mais utilizadas nos

meios empresariais de sucesso. Comparando esse fato ao alto índice de

mortalidade de micro e pequenas empresas no Brasil, percebe-se que um dosfatores preponderantes para esse alto índice e justamente a falta de planejamento

pois o pouco planejamento que é praticado é limitado e assistemático

(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997) – fruto de uma cultura de improviso. No

atual contexto econômico instável e de concorrência acirrada não se pode imaginar

organizações sem um mínimo de planejamento.

Cunha, Ferla e Malheiros (2005) reforçam a necessidade de

conhecimento de ferramentas gerenciaisGrande parte das pequenas empresas não utiliza ferramentasbásicas de administração. Logo, muitas delas desaparecem do

Figura 1 - Identificando ideias


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mercado prematuramente. O lado gerencial do empreendedor devepossibilitar a utilização dos instrumentos indispensáveis para aadministração presente e futura da organização.

Mintzberg e Quinn (apud Sertek, Guindani e Martins, 2007, p. 35)

definem estratégia como o

Padrão ou plano que integra as principais metas, políticas esequências de ações em uma organização em um todo coerente.Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursosde uma organização para uma postura singular e viável, com baseem suas competências e deficiências internas relativas, mudançasno ambiente antecipada e providências contingentes realizadas poroponentes inteligentes.

Ainda segundo esses autores, estratégia empresarial é

O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seusobjetivos, propósitos e metas, produz as principais políticas e planospara a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em quea empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica ehumana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica enão econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,funcionários e comunidades.

Neste contexto, percebe-se a necessidade suprema do planejamento

estratégico para a viabilidade e sucesso de qualquer tipo de empresa.

Os tipos de planejamento podem ser formais ou informais. SegundoLas Casas (2001), o planejamento informal é obtido sem o uso de metodologias

específicas e o planejamento formal requer o domínio de técnicas e conceitos

específicos, além de ser registrado por escrito.

Dornelas (2005) reforça dizendo que, para definir estratégias, a

empresa necessita antes definir a missão e visão, analisar o ambiente externo

(oportunidades e ameaças do mercado) e interno (suas forças e fraquezas) para

então estabelecer seus objetivos e daí apresentar suas estratégias de negócio paraatingir seus objetivos.

Segundo Chiavenato (2007, p. 153) “Definida a missão organizacional,

a visão de futuro, os valores fundamentais e os objetivos, o passo seguinte é definir

a estratégia capaz de conduzir ao alcance do sucesso planejado”. Ainda segundo o

autor, a formulação é feita através de várias e diferentes análises. Esse processo em

seu todo é denominado gestão estratégica.

A Figura 2 mostra um esquema de planejamento estratégico.


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Fonte: Chiavenato (2007)

Assim, o planejamento estratégico, somados à análise das mudanças

ambientais, das forças e fraquezas da empresa, permite que a empresa defina sua

estratégia como diferencial no mercado onde atuam.

3.4.1 Análise estratégica

A análise estratégica é o estudo realizado das variáveis a que está

submetido o empreendimento e de como a empresa pode se posicionar em relação

a elas.

Dornelas (2005, p. 154) enfatiza que a

análise estratégica da empresa deve incluir um misto deracionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, quepode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de

Figura 2 - Planejamento estratégico


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seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingiros objetivos e metas estipulados.

Na análise estão compreendidos a missão, a visão, a análise do

ambiente interno e externo por meio de ferramentas gerenciais (Análise SWOT ,Modelo Porter), e o estabelecimento de objetivos e metas.

3.4.2 Missão, Visão e Valores

Visão, Missão e Valores são o norte de qualquer empreendimento.Segundo Chiavenato (2007, p.141) “Quando todos esses conceitos são bem

definidos e estabelecidos, o negócio se torna mais racional, uma vez que todas as

decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de determinados fins que

se tem em vista.”.

A Missão de uma empresa é “a razão de ser do próprio negócio”

(Chiavenato, 2007, p. 141) o porquê de ele ter sido criado e o porquê dele existir,

delimitando a atuação empresarial. Rosa (2007, p.17) reforça a ideia “é a razão desua existência hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e dá rumo ao

negócio”.

Figura 3 - Definição da missão empresarial



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“Enquanto a missão se refere à essência do negócio e da sua própria

razão de ser e de existir, a visão está focada no futuro e no destino ” (CHIAVENATO,

2007, p.146). A visão é o foco no futuro, de onde se quer chegar, representando os

que os empreendedores almejam para o amanhã, idealizando-o. São, segundo

Oliveira (2012) os limites observados pelos proprietários, dentro de um período de

tempo e espaço determinados.

Os valores representam o posicionamento ético e moral da empresa,

de seus idealizadores e colaboradores e que se pretende preservar e incentivar. Os

valores, afirma Oliveira (2012, p. 43) são “um conjunto de princípios e crenças

fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas

principais decisões”.

3.4.3 Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta gerencial que contribui para que

empresas avaliem, estrategicamente, suas vantagens e desvantagens, tantointernas quanto externas, permitindo aos gestores um rol de informações para a

adoção das melhores decisões face a alguma situação de mercado.

Apesar de não exigir técnicas nem habilidades específicas aos

empreendedores/administradores, a análise SWOT exigirá, no entanto, um bom

conhecimento da empresa e dos setores que ela atua (Ferrel, 2000). Ainda segundo

o autor seus principais benefícios são a simplicidade, flexibilidade, integração e

sintetização das informações. A sigla SWOT , de origem inglesa, significa Strenghts, Weaknesses,

Opportinities e Threats, representando, respectivamente: Forças, Fraquezas,

Oportunidades e Ameaças.

Os dois primeiros itens – Forças e Fraquezas – são as variáveis

controláveis e remetem ao ambiente interno da empresa, sendo que Forças são a

capacidade, habilidades e recursos que alicerçarão o seu desenvolvimento. Por

outro lado, as Fraquezas serão as deficiências assinaladas nos fatores acima e quepodem impedir o pleno desenvolvimento da empresa e corrigi-los ou melhora-los.


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As Oportunidades e Ameaças são fatores externos à empresa, não

controláveis, mas que influem direta ou indiretamente em seu desenvolvimento.

Enquadram-se nessa perspectiva desde concorrente e fornecedores à situação da

economia. Segundo Chiavenato (2007) e também chamada de análise ambiental e

pode ser feita através de diversas pesquisas.

Dornelas (2005) ainda ressalta que feita a análise SWOT , a empresa

poderá identificar seus fatores críticos de sucesso e eles devem ser o foco da gestão

estratégica.

Abaixo um exemplo de Análise SWOT .

Quadro 1 - Análise SWOT



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3.4.4 Modelo Porter

Outra ferramenta de análise estratégica é o modelo das cinco forças

competitivas de Porter. Essas forças são: ameaça de novos concorrentes, rivalidade

entre concorrentes existentes, poder de barganha de compradores, poder de

barganha de fornecedores e entrada de produtos substitutos.

Figura 4 - Modelo Porter

POTENCIAIS Ameaça de entrada de novos

concorrentes

FORNECEDORESRIVALIDADE

ENTRECONCORRENTES

COMPRADORES

Poder de barganha Poder de barganha

SUBSTITUTOS

Ameaça desubstituição

Fonte: adaptado de Porter (2004)

Relata Porter (2004) que estas cinco forças, em conjunto, são

determinantes, sendo que a força ou forças predominantes serão cruciais para a

definição da estratégia adotada.

A entrada de novos concorrentes aumenta a capacidade produtiva do

mercado e acirra a disputa por fatias de mercado, influenciando o preço e asmargens de lucro.

A rivalidade entre os concorrentes já existentes num mercado afetam

também os preços e as margens de lucro. Os numerosos concorrentes já

estabelecidos acirram a rivalidade e tornam instável o mercado.

O poder de barganha dos clientes ou compradores pode se tornar

preponderante diante dos seguintes fatores:


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3.4.5 Objetivos empresariais

Bernardi (2003) diz que os objetivos expressam a essência da

empresa, seu significado e seu modo de atuar, apresentando o que se espera do

empreendimento e como isso será alcançado.

Os objetivos de uma empresa são o que ela almeja. Na definição de

Chiavenato (2007, p. 148) objetivos são “estados desejáveis que se pretende

alcançar e realizar”. Ainda segundo o autor esses objetivos devem ser abrangentes,

por um lado, estimulando a criatividade, e do outro devem ser restritos para darem

uma direção ao negócio.

Os objetivos empresariais podem ser classificados segundo

Chiavenato (2007) em:

- objetivos globais: são os mais importantes por envolverem toda

empresa e serem de longo prazo;

- objetivos táticos: são os objetivos das diversas divisões ou

departamentos da empresa, podendo ser financeiros, administrativos,

mercadológicos, etc.- objetivos operacionais: são os objetivos de cada tarefa ou atividade

cotidiana do empreendimento.

Neste contexto percebe-se que os objetivos estão intimamente

relacionados com a consolidação e permanência da empresa no mercado onde ela

pretende atuar.

3.4.6 Formulação da estratégia

Estabelecidos os objetivos, caberá ao empreendedor formular a

estratégia necessária para a consecução tendo em vista a missão, a visão e os

valores adotados pela empresa.

Chiavenato (2007) assim discorre sobre a formulação da estratégiaem virtude de forças e fraquezas da empresa e de oportunidades eameaças do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para


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alcançar os objetivos globais para aproveitar ao máximo as forçasinternas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezasinternas e as ameaças externas. Trata-se de buscar uma rota entreas vantagens e as restrições, tanto internas como externas.

Reforçando essa ideia, Tavares (2005) diz que a estratégia bem-

sucedida surge da avaliação compreensiva e preditiva dos ambientes externos e

interno.

Oliveira (2012) considera também que a formulação da estratégia deve

ser consistente com os recursos disponíveis, serem passíveis de ajustes para

acompanharem as mudanças nos ambientes e adequadas para a consecução dos

objetivos propostos.

Assim, após as análises interna e externa, o empreendedor encontraráas informações necessárias para o estabelecimento da melhor estratégia para seu

negócio com nitidez e clareza de seus objetivos empresariais.

3.4.7 Implementação da estratégia

A implantação é o conjunto de ações que darão sentido as análises

feitas e aos objetivos propostos. Chiavenato (2007, p. 155) considera que

Implementar uma estratégia é tão importante e fundamental quantoformulá-la. A maior parte dos desafios estratégicos decorre da suaimplementação. Implementar significa explicar a todos os parceiroscomo tudo vai funcionar, comunicar a missão, a visão, os valores, osobjetivos globais e quais os caminhos escolhidos para alcançá-los;

Tavares (2005) acredita que há três dimensões no processo de

implementação da estratégia escolhida:

- coordenação e interação de esforços entre as áreas que trabalharão

juntas para implementá-la;

- comprometimento das pessoas e grupos para realizá-la; e

- competência técnica e gerencial na resolução de problemas e

implantar soluções.

Desta forma, implementar a estratégia escolhida é um dos processos

capitais e remete à competências e qualidades de gerente do empreendedor e de


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sua equipe. Se tudo ocorrer bem, a próxima tarefa será o acompanhamento e

avaliação sistemática da estratégia.

3.4.8 Acompanhamento, avaliação e controle da estratégia

É a fase onde os resultados dos objetivos são mensurados. Há a

comparação entre o que se conseguiu e o que foi planejado na estratégia,

visualizando os sucessos e fracassos, o que pode ser mantido e o que pode e deve

ser mudado. Chiavenato (2007) refere-se a esta etapa que consiste “em

acompanhar os resultados da estratégia empresarial e promover os ajustes e as

correções necessárias para adequá-la às mudanças que acontecem no meio do

caminho”.

O controle e avaliação têm por base indicadores quem medem e

avaliam todo o sistema. Essa avaliação realimenta os tomadores de decisão para

que possam corrigir ou reforçar esse desempenho, assegurando que os resultados

satisfaçam aos objetivos e metas propostos (OLIVEIRA, 2012).

3.5 PLANO DE MARKETING

Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 4), marketing pode ser definido

como “um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e organizaçõesobtêm o que necessitam e desejam por meio da criação e troca de valor com os

outros”.

Ainda o autor reforça que marketing não pode se mais visto no seu

velho sentido de “mostrar e vender”, mas em seu novo sentido de satisfazer as

necessidades dos clientes.

Chiavenato (2007, p.201) completa a definição e estabelece a

importância do marketing para as organizaçõesO marketing constitui o principal elo entre o empreendedor e ocliente. É por meio do marketing que o cliente recebe o


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produto/serviço no momento certo, com características e preçoadequados. Contudo, o mercado de clientes é finito e mutável. Eletem um certo tamanho e até pode ser aumentado se você reduzircustos e oferecer preços mais baixos para ampliar o número declientes potenciais e reais.

O marketing , como qualquer processo dentro de uma organização,

carece de planejamento e de estratégias, definidas pelos profissionais da área

integrados com os outros departamentos.

Essas estratégias são ferramentas gerenciais e fazem parte do

planejamento estratégico da empresa assumindo a forma de plano de marketing .

Segundo Kotler e Keller (2000, p. 58) o plano de marketing

é um documento escrito que resume o que o profissional demarketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresaplaneja alcançar seus objetivos. Contem diretrizes táticas para osprogramas de marketing e para a alocação de fundos ao longo doperíodo de planejamento. O plano de marketing é um dos produtosmais importantes do processo de marketing .

Esse documento, o plano de marketing , é atualmente voltado para o

cliente e contem uma análise do mercado que se pretende atingir e a utilização de

ferramentas gerenciais, conhecidas como mix de marketing (marketing mix ) e são

conhecidas como 4 Ps.

3.5.1 Análise de mercado

A análise de mercado, segundo Salim et al (2003), é onde é feita a

análise completa dos mercados, dos concorrentes, parceiros e alianças estratégicas,segmentando os mercados e que tipo de abordagem será dada a cada um desses

segmentos.

Holanda (1977) completa dizendo que existem diversas maneiras de se

definir o mercado, tanto em termos de área geográfica abrangida, quanto em grau

de competição que nele prevalece ou a função econômica que ele exerce.

Para Chiavenato (2007) o estudo ou pesquisa de mercado é o

levantamento e a investigação que ocorrem no processo de trocas e de intercâmbios


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de mercadorias do produtor ao consumidor, representado através da coleta de

informações.

Essa análise do mercado, segundo Rosa (2007), esta fundada nos

estudos dos clientes, dos concorrentes e dos fornecedores.

3.5.1.1 Clientes

É uma das etapas fundamentais para a elaboração do plano de

negócios, já que os clientes se constituem no motor dos negócios (CIELO et al,2009).

Para vender, as empresas precisam fazer uma pesquisa de mercado

de consumidores, a fim de saber onde estão localizados, onde e como compram, e

as suas referências quanto ao preço ou características do produto, escolhendo os

meios mais adequados para levar seus produtos a eles (CHIAVENATO, 2007).

Ainda segundo o autor (idem, p. 207)

Os clientes são capazes de impulsionar ou derrubar um negócio. Umcliente pode ser uma organização, uma empresa, um usuário dosprodutos/serviços ou um consumidor final. É quem compra osprodutos/serviços oferecidos pela empresa na ponta final da cadeiade transações. É ele quem determina direta ou indiretamente se onegócio será bem-sucedido ou não. Por essa razão, o cliente deveser encarado como o principal patrimônio da empresa.

As técnicas para conhecimento dos consumidores vão desde a

aplicação de questionários, entrevistas ou conversas (mesmo informais) com

clientes potenciais (ROSA, 2007).

3.5.1.2 Concorrentes

Kotler e Armstrong (2007) afirmam que para ser bem-sucedida a

empresa deve oferecer mais valor e satisfação para os clientes do que seus

concorrentes.


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Cunha, Ferla e Malheiros (2005, p. 282) assim define o estudo dos

concorrentes

Manter os concorrentes “na mira.” é uma postura prudente, pois

sempre é possível agir onde eles estão falhando, como tambémaproveitar alguma boa ideia que estão desenvolvendo. Por isso, parater um bom plano de negócio você deve pesquisar quem são osconcorrentes, questionar o que estão fazendo pelos seus clientes, oucomo competir para neutralizar possíveis deficiências que você temem relação a eles.

Ainda segundo os autores que esta análise dos concorrentes deve

possibilitar a identificação de seus pontos fortes e fracos, auxiliando na

determinação das vantagens competitivas do empreendimento.

3.5.1.3 Fornecedores

Para Kotler e Armstrong (2007, p. 57) os fornecedores são “um elo

importante no sistema geral de entrega de valor para o cliente da empresa”. Essa

importância se reflete no fato de que problemas com fornecedores podem afetar

seriamente o marketing praticado pela empresa.

Chiavenato (2007, p. 75) diz a respeito dos fornecedores

a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedoresa fim de conhecê-los melhor e escolher os mais adequados emvirtude do preço, qualidade e condições de pagamento. A pesquisade mercado de fornecedores indica quais são os fornecedores atuaise potenciais da empresa, onde estão localizados, osprodutos/serviços que oferecem, preços e condições de pagamentoetc. Em outros termos, a pesquisa responde à seguinte pergunta:

quem oferece e vende os materiais necessários ao funcionamento dasua empresa?

A análise de mercado é a visão ampliada do empreendedor através do

estudo e coleta de informações do mercado onde pretende atuar. Esta análise

permitirá conhecer o perfil dos potenciais clientes, estabelecer estratégias para os

concorrentes e manter relações proativas com os fornecedores.

3.5.2 MIX DE MARKETING


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O mix de marketing , composto de marketing ou ainda composto

mercadológico é um conjunto de ferramentas gerenciais utilizadas em marketing

promovendo as estratégias. Kotler e Armstrong (2007, p. 42) o definem como “o

conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa combina

para produzir a resposta desejada no mercado-alvo”.

O mix de marketing consiste em quatro variáveis conhecidas como os 4

Ps: produto, preço, praça (também chamado local/distribuição) e promoção. Essas

variáveis são tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda por seus

produtos/serviços (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).

É por meio dessas ferramentas que as empresas atraem clientes,realizando suas necessidades e desejos.

3.5.2.1 Produto

Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação,aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer uma necessidade ou desejo. Essa

definição inclui objetos físicos, serviços, eventos, pessoas, lugares, organizações,

ideias ou um misto de todas essas entidades (KOTLER e ARMSTRONG, 2007).

Para Chiavenato (2007, p. 77)

O produto fabricado ou o serviço prestado constitui o resultado finalde todas as operações da empresa. A empresa — como umatotalidade — trabalha para produzir um determinado produto ouprestar um determinado serviço. O produto/serviço representa aquilo

que a empresa sabe fazer e produzir.

3.5.2.2 Preço

Preço é o que o consumidor esta disposto a pagar pelo que a empresa

irá oferecer. Encontrar uma justa determinação de preços e implementá-la bem podeser fundamental para o sucesso da empresa ou mesmo para sua sobrevivência. De


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maneira mais ampla, preço é a soma de todos os valores que consumidores trocam

pelos benefícios de obter ou utilizar determinado produto ou serviço (KOTLER e

ARMSTRONG, 2007).

Kotler e Keller (2000, p.428) discorrem a respeito do preço

O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita;os demais produzem custos. Ele também é um dos elementos maisflexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrário dascaracterísticas do produto, dos compromissos com canais dedistribuição e até das promoções.

O quadro abaixo mostra como o cliente e empresa visualização o

preço.

Quadro 2 - Formação do preço


3.5.2.3 Praça

Também chamado ponto de venda ou canal de distribuição, é o melhor

caminho escolhido por uma empresa para fazer com que seus produtos cheguem

aos consumidores certos, no local e momento exatos.

Kotler e Armstrong (2007, p. 304) assim definem praça (canal de

distribuição) “conjunto de organizações interdependentes que ajudam a tornar um

produto ou serviço disponível para o consumo ou uso para um consumidor final ou

usuário organizacional”.


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Figura 5 - Canais de distribuição ou praça


Segundo Chiavenato (2007) a escolha do canal de distribuição

influencia o preço, sendo os principais meios: venda direta ao consumidor, por meio

de representação comissionada, por atacadistas e revendedores. Essas opções

variam de acordo com a atividade do negócio.

3.5.2.4 Promoção

A promoção, segundo Rosa (2007), é “toda ação que tem como

objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seusprodutos ou serviços e não os dos concorrentes”.

Kotler e Armstrong (2007, p.357) classificam as cinco principais e mais

importantes ferramentas de promoção: propaganda, promoção de vendas, relações

públicas, venda pessoal e marketing direto.

É por meio do estabelecimento dessas variáveis do mix de marketing

que a empresa pode atrair seus clientes potenciais, agregando valor para o cliente e

elaborando estratégias de marketing que tornem a empresa competitiva.


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3.6 PLANO OPERACIONAL

Nesta seção do plano de negócios são elaborados os fatores

relacionados à produção do produto e serviço com o objetivo de se obter maior

qualidade e controle nos processos produtivos da empresa.


por meio do processo de produção que os bens (mercadorias) sãofabricados e os serviços prestados. Em uma indústria, a produçãofabrica os produtos ou mercadorias. Em empresas prestadoras deserviços, a produção encarrega-se da prestação dos serviços aosusuários. A produção representa a parte mais íntima da empresa, o

seu núcleo técnico, em que se utiliza a tecnologia disponível parafabricar os bens ou prestar os serviços.

Há diferenças nos planos operacionais de indústrias e comércios. No

plano operacional de uma indústria descreve o processo produtivo, o tipo de

equipamento envolvido e demais insumos (CHIAVENATO, 2007). Por outro lado o

plano operacional de um comércio (idem, 2007, p. 196)

No caso de comércio e prestação de serviços, a definição do

processo operacional é mais simples e se resume na descrição decomo será feito o atendimento ao cliente, as políticas de vendas e definanciamento, os sistemas de entregas, o relacionamento com opúblico, a seleção de fornecedores, as políticas de compras e deestoques etc.

Rosa (2007) esclarece que na elaboração do plano operacional parte

da localização da empresa, do layout ou arranjo físico, capacidade de produção e

comercial, expõe os procedimentos de todas as atividades realizadas pela empresa

como atendimento, venda e pós-vendas, estoque, terminando com a necessidade de

pessoal.

3.6.1 Localização

É a identificação melhor local para a implantação do empreendimento

justificando o porquê da escolha. Para Cunha (2005, p. 299) A escolha do local adequado para instalar o empreendimento podesignificar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Isso acontece


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porque essa decisão envolve uma série de condições muitas vezesignoradas pelo futuro empreendedor, ao priorizar as preferênciaspessoais.

Ainda segundo os autores, a escolha pela melhor localização deve

seguir três aspectos básicos: mercadológicos, técnico-operacionais e legais. O

quadro abaixo resume estes aspectos.

Quadro 3 - Aspectos da localização do empreendimento ASPECTOS

Mercadológicos Técnico-operacionais Legais Grande Tráfego de

pessoas; Concentração do

público-alvo; Estacionamento; Visibilidade; Concentração de

negócios similares.

Disponibilidade de mãode obra qualificada;

Disponibilidade dematéria-prima;

Disponibilidade deassistência técnica;

Disponibilidade deágua, energia elétrica esistemas detelecomunicações.

Permissão da prefeiturapara o tipo deempreendimento;

Permissão dos demaisórgãos fiscalizadores

FONTE: Cunha . (2005)

Corroborando com o tema Chiavenato (2007) afirma que o ideal é que

esses fatores sejam atendidos total ou parcialmente, podendo existirem fatores

preponderantes aos quais os demais estarão subordinados.

3.6.2 Layout ou arranjo físico

O layout é a organização física da empresa, com a distribuição dos

seus diversos setores, de alguns recursos e das pessoas no espaço disponível.

Segundo Rosa (2007) a definição de um bom arranjo físico traz uma série de

benefícios como: aumento de produtividade; diminuição do desperdício e do

retrabalho; maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes e melhorias

na comunicação entre os setores e as pessoas.

Para Chiavenato (2007) a escolha pelo melhor arranjo físico, ou layout,

é determinada pelo fluxo de trabalho. Ainda enfatiza o autor que um layout bem

elaborado evita mudanças de instalações de máquinas, equipamentos e esforço

físico de transferências de local.


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Cunha et al (2005, p. 309) estabelecem as diferenças de layouts de

acordo com o tipo de empreendimento:

Quadro 4 - Tipos de estabelecimentosTIPOS DE EMPREENDIMENTOComercial Industrial

A principal função do layout é atrair osclientes ao interior da loja e depois guiá-losde uma direção à outra. É por isso que adisposição dos produtos em uma lojadeverá observar a estas técnicas, com ointuito de forçar os clientes a percorrerem amaior quantidade de espaços possíveis, oque faz com que acabem adquirindoprodutos para os quais não tinham

formalizado a intenção de compra.

A principal função do layout é aumentar aprodutividade, direcionando o fluxo dematéria-prima e outros materiais ao longo doprocesso de produção. Toda unidademanufatureira deverá ter locais distintospara armazenagem de matéria-prima ecomponentes, produção e produtosacabados.

FONTE: Cunha (2005, p. 309)

Assim, determinar a melhor localização e o melhor arranjo físico a ser

utilizado é uma questão crucial para a que a empresa gere um volume razoável de

vendas e que o faça de forma eficiente e eficaz.

3.6.3 Capacidade de produção

Neste ponto do plano operacional são levantadas estimativas sobre a

capacidade de produção da empresa, a capacidade de vendas ou quantos clientes

podem ser atendidos com a estrutura planejada (ROSA, 2007).

Chiavenato (2007, p. 181) nos diz que

capacidade de produção representa a produção possível com acapacidade instalada, mais os recursos materiais (matérias-primas),os recursos humanos (pessoal e mão de obra) e os recursosfinanceiros (disponibilidade de capital para financiar as operações daempresa).

O quadro abaixo esquematiza as decisões de produção.


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Figura 6 - Decisões de produção


Capacidade instalada representa todo potencial que a empresa possui

para produzir produtos/serviços com suas máquinas e instalações. Por esse motivo

cabe ao empreendedor ter uma visão realista de toda essa capacidade, sem estimar

demais provocando um colapso da produção, nem estimar de menos, causando

ociosidade de equipamentos, máquinas e pessoas.

3.6.4 Processos de produção/comercialização

É a descrição das etapas a fabricação do produto, venda da

mercadoria ou prestação do serviço, com a indicação de quais são as tarefas a

serem realizadas, quem são os responsáveis e que equipamentos e máquinas serão

utilizados (ROSA, 2007).Esse conjunto de atividades internas de transformação geralmente é

representado por um fluxograma e é descriminado de forma pormenorizada.

Abaixo segue um exemplo de processo produtivo de uma empresa de

artigos de vestuário.


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Figura 7 - Exemplo de um processo de produção

Fonte: Rosa (2007)

3.6.5 Plano de RH


são as pessoas que fazem o negócio. Embora a empresa sejadotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia

e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esseselementos concretos sozinhos não a fazem funcionar nem atingirseus objetivos. Todos os recursos físicos e financeiros que aempresa reúne precisam ser ativados para que consigam operar eproporcionar resultados. E isso é feito pelas pessoas.

É preciso projetar o pessoal necessário para o funcionamento da

empresa, incluindo sócios e todos os possíveis colaboradores, estabelecendo as

qualificações que serão necessárias ou, na ausência dessa qualificação, estabelecer

planos de treinamento.


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Deve ser definido o organograma e os níveis de hierarquia e a

responsabilidade de cada colaborador. Também é necessário estabelecer um plano

de motivação para os colaboradores.

Chiavenato (2005, p. 72) define as ações necessárias para se montar

uma excelente equipe de trabalho:

Quadro 5 - Escolha da equipe de trabalho

Escolha da equipe

implica recrutar e selecionar os candidatosque farão parte de sua equipe. Estejasempre atento às pessoas que podemajudá-lo a alcançar o sucesso no seuempreendimento. Procure cercar-se detalentos e não de mediocridades.

Desenho das atividades

significa definir o que cada pessoa daequipe deverá fazer, o cargo que deveráocupar, as funções, como avaliar seudesempenho e integrar suas atividades comas demais atividades da empresa etc.

Treinamento

Significa treinar e capacitar as pessoas paraque elas possam exercer suas atividades naempresa. O treinamento não deve seresporádico ou eventual: você precisadedicar algumas horas diárias para treinar,ensinar, capacitar e desenvolver seupessoal.

LiderançaSignifica orientar, definir rumos e metas,ajudar as pessoas a ultrapassar suasdificuldades e desafios, monitorar o trabalhodelas, impulsionar e motivar a equipe.

Motivação

Utilização de meios financeiros — prêmios,recompensas, participação nos resultadosdiretos e no alcance de objetivos — e meiosnão financeiros — reconhecimento públicopelo desempenho excelente, “tapinhas nascostas” etc.

RemuneraçãoDefinição de um sistema de recompensascom base no desempenho individual egrupal.

Avaliação do desempenho

Monitoramento e avaliação do que a equipeestá fazendo e seu desempenho,continuamente, com troca de ideias entre aspessoas a respeito do seu trabalho.

FONTE: Chiavenato (2005, p.72)

3.7 PLANO FINANCEIRO


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Esta é a fase do planejamento onde são feitas as estimativas da

viabilidade financeira do empreendimento. Fazem parte destas estimativas a

descrição detalhada dos investimentos iniciais e totais para a implantação da

empresa, das despesas e custos fixos e variáveis, a projeção de vendas, além da

análise dos indicadores financeiros que apresentarão a lucratividade e a

rentabilidade do empreendimento.

Dornelas (2005) enfatiza que o plano financeiro deve refletir em

números tudo o que foi escrito nas outras seções do plano. Na definição de Dolabela

(2006, p. 172)

A parte financeira do Plano de Negócios é um conjunto deinformações, controles e planilhas de cálculos que, sistematizadasem diferentes documentos contábeis, compõem as previsõesreferentes à operação e servem como ferramentas gerenciais para oplanejamento financeiro da empresa.

É uma parte de suma importância, pois representa o quão viável

financeiramente é um determinado empreendimento. Daí a necessidade de

planejamento. No entendimento de Chiavenato (2007, p. 224)

A maioria dos pequenos e médios empresários costuma administrarcustos e finanças de maneira intuitiva, por não terem formaçãonessas áreas. Até um determinado momento, essa intuição permiteobter um bom desempenho. Mas, quando a empresa começa acrescer, é necessário buscar novos conhecimentos e contratarprofissionais especializados para fazer a administração financeira. Éa hora em que o empresário necessita de maior informação paraavaliar os resultados e o desempenho da empresa, pois podecomeçar a perder dinheiro sem saber exatamente por quais razões.

3.7.1. Investimentos iniciais

Os investimentos iniciais são compostos pelos investimentos fixos, os

investimentos financeiros e os investimentos pré-operacionais. As somas desses

investimentos compõem o investimento total do investimento.

3.7.1.1 Investimentos fixos


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Segundo Rosa (2007) são todos os bens adquiridos para que o

negócio funcione de maneira apropriada. É uma relação de equipamentos,

máquinas, móveis, utensílios, ferramentas e veículos a serem adquiridos, na

quantidade necessária, seus valores unitários e o total a ser desembolsado.

3.7.1.2 Investimentos financeiros

São os investimentos em dinheiro necessários a formação de capital da

empresa. É formado basicamente pelo capital inicial e capital de giro. SegundoChiavenato (2007), nenhuma empresa pode funcionar sem um mínimo de capital

inicial e nem sem capital de giro. O capital inicial corresponde aos investimentos

para a operacionalização do empreendimento. O capital de giro é o dinheiro que a

empresa precisa ter disponível para honrar compromissos com fornecedores, mão

de obra, etc. É uma reserva inicial de caixa.

Ainda segundo o autor, alguns fatores influem no aumento ou

diminuição da necessidade de capital de giro.

Quadro 6 - Necessidade de Capital de Giro


Hoji (2012, p. 107) define capital de giro: “conhecido também como

capital circulante e correspondes aos recursos aplicados em ativos circulantes que

se transformam constantemente no ciclo operacional”. Lapponi (2007) nos diz que o


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capital de giro deve ser assumido pelo empreendimento já que ele não está sujeito à

tributação e nem depreciação.

Segundo Rosa (2007) o método para a apuração da necessidade de

capital de giro deve ser estimado o estoque inicial e a necessidade de caixa inicial,

que é uma reserva inicial, em dinheiro, que a empresa precisa ter para cobrir os

custos até a empresa começar a obter resultados.

3.7.1.2 Investimentos pré-operacionais

Consideram-se investimentos pré-operacionais os gastos realizados

antes do início das atividades da empresa. São elencados neste tópico os gastos

com reforma (pintura, instalações elétricas e hidráulicas, piso, etc.) e as taxas de

legalização da empresa.

3.7.2. Faturamento da empresa

A previsão de vendas é a tarefa mais difícil do plano financeiro de uma

empresa. Rosa (2007, p. 56) assim define o faturamento “uma forma de estimar o

quanto a empresa irá faturar por mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem

oferecidos pelo seu preço de venda, que deve ser baseado em informações de

mercado”.

Ainda segundo o autor, algumas premissas são necessárias para se

estimar o faturamento da empresa: pesquisar o preço praticado pela concorrência e

avaliar o quanto potenciais clientes estão dispostos a pagar, observando ainda se há

sazonalidade, ou seja, épocas em que as vendas aumentam ou diminuem.

3.7.3 Custos fixos e variáveis


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Conhecer a estrutura de custos permite ao empreendedor a fixação

dos preços no nível adequado para enfrentar a concorrência e para estimular o

cliente a comprar o produto, mercadoria ou serviço oferecido (CUNHA, FERLA E

MALHEIROS, 2005). Os autores completam dizendo que os custos podem ser

classificado basicamente em custos fixos e custos variáveis.

Colaborando com o tema, Chiavenato (2007, p.82) assim define custos

fixos

são aqueles que independem do volume de produção ou do nível deatividade da empresa, por isso são planos e constantes. Qualquerque seja a quantidade de produtos produzidos ou vendidos, oscustos fixos permanecem inalterados. Mesmo que a empresa nadaproduza ou nada venda, eles se mantêm constantes. Quanto maior o

volume produzido, menor o seu valor agregado. Envolvem aluguéis,seguros, manutenção, depreciação, salários dos chefes, do pessoalde escritório etc.

Lima (2000) afirma que os custos fixos não guardam dependência com

o volume de produção ou de vendas. Reforçando a tese, Leone (2000) diz que os

custos fixos referem-se a uma constante no total, seja a produção alta ou baixa.

Chiavenato (2007, p. 82), também define os custos variáveis

são os que estão diretamente relacionados com o volume de

produção ou com o nível de atividade da empresa. Variamproporcionalmente com a produção. Constituem uma variáveldependente da produção realizada e englobam custos de materiaisdiretos (materiais ou matérias-primas que são transformadosdiretamente em produto ou que participam diretamente naelaboração do produto) e custos de mão de obra direta (salários eencargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção)

Para Leone (2000), os custos variáveis são os custos que aparecem na

realização da produção/serviço, sendo proporcional ao nível de atividade da

empresa.

Pelo contexto, o empreendedor deve estimar todos os seus custos

fixos e variáveis a fim de determinar a melhor estratégia financeira para seu

empreendimento.

3.7.4 Demonstração do Resultado do Exercício – DRE

Hoji (2012) coloca que a Demonstração do Resultado do Exercício é


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uma demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas edespesas, que resulta em aumento ou redução do patrimônio líquidoentre duas datas. Ela deve ser apresentada de forma dedutiva, isto é,inicia-se com a receita bruta operacional e dela deduz-se custos edespesas, para apurar o lucro líquido.

Chiavenato (2007, p. 255) reforça o conceito d

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