FACULDADE RORAIMENSE DE ENSINO SUPERIOR - FARES COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO - CCA

JACKSON JNIO VIDAL DE LIMA MARCELO DUARTE OLIVEIRA REINALDO LESSA DA SILVA

A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES COMO BASE DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO SEBRAE-RR

Boa Vista - RR 2011

JACKSON JNIO VIDAL DE LIMA MARCELO DUARTE OLIVEIRA REINALDO LESSA DA SILVA

A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES COMO BASE DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO SEBRAE-RR

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Roraimense de Ensino Superior FARES, como requisito final para obteno de Ttulo do Curso de Administrao de Empresas. . Orientador: Prof. Geraldo Filho

Boa Vista RR 2011

DedicatriaDedicamos este trabalho a todos que

acreditaram em nosso empenho e nos deram foras para continuar.

AgradecimentosAgradecemos primeiramente a Deus, pelo dom da vida. Aos nossos familiares que sempre nos apoiaram na nossa jornada. Aos professores da instituio Fares que nos deram o entendimento e a compreenso para enfrentar o mundo e aos colaboradores do SEBRAE que abriram as portas para a realizao desse trabalho.

Nossas dvidas so traidoras e nos fazem perder o que, com frequncia, poderamos ganhar, por simples medo de arriscar." William Shakespeare

RESUMO O treinamento tem se tornado cada vez mais vital ao sucesso das empresas modernas. No constante crescimento mundial em que vivemos hoje, surgem a cada dia novas tecnologias que exigem que os colaboradores aperfeioem continuamente seus conhecimentos, habilidades e aptides para lidar com os novos processos. O treinamento proporciona vantagens, como a possibilidade de anlise das necessidades da organizao, definio das propriedades de cada setor da empresa, caracterizao dos tipos de desenvolvimento de pessoas que podem ser aplicados e a elaborao de planos de capacitao de profissionais a curto, mdio e longo prazo. Com esse fundamento os gestores tendem a investir cada vez mais no treinamento de seus funcionrios, gerando uma satisfao profissional no colaborador, um alto nvel de atendimento e a satisfao e o retorno de clientes. Palavras-Chave: organizacional Treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento

ABSTRACT The training has if turned more and more vital to the success of the modern companies. In the constant world growth in that we lived today, they appear every day new technologies that demand that the collaborators improve your knowledge, abilities and aptitudes continually to work with the new processes. The training provides advantages, as the possibility of analysis of the needs of the organization, definition of the properties of each section of the company, characterization of the types of people's development that can be applied and the elaboration of plans of professionals' training the short, medium and long period. With that foundation the managers tend to invest more and more in your employees' training, generating a professional satisfaction in the collaborator, a high attendance level and the satisfaction and the customers' return. Word-key: Training, personal development and development organization

SUMRIO 1. INTRODUO.........................................................................................................5 2. O SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..8 2.1 A Histria do SEBRAE................................................................................8 2.2 Como Trabalha o SEBRAE ........................................................................9 2.3 Misso.......................................................................................................10 2.4 Viso.........................................................................................................10 2.5 Valores......................................................................................................10 3. A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO.........................12 3.1 Conceito de Treinamento e Desenvolvimento...........................................12 3.2 Objetivos do Treinamento e Desenvolvimento..........................................13 4. PROCESSOS DE TREINAMENTO......................................................................15 4.1 Diagnstico das Necessidades de Treinamento....................................15 4.2 Elaborao do Programa de Treinamento.............................................16 4.3 Implementao do Programa de Treinamento ......................................21 4.4 Avaliao do Programa de Treinamento ...............................................24 5. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS..................................................................26 5.1 Criatividade e Inovao............................................................................26 5.2 Mudana Organizacional..........................................................................29 5.3 Mtodos de Desenvolver Pessoas...........................................................31 5.4 Desenvolvimento de Carreira ..................................................................32 5.5 Programas de Trainees ...........................................................................35 6. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.........................................................36 6.1 O Processo de Desenvolvimento Organizacional....................................36 6.2 Tcnicas de Desenvolvimento Organizacional.........................................37 7. ENDOMARKETING NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL..................39 7.1 Compreendendo a Motivao...................................................................40 7.2 A Importncia da Motivao na Organizao...........................................41 8. METODOLOGIA...................................................................................................43 9. RESULTADOS OBTIDOS DOS QUESTIONRIOS APLICADOS.......................44 10. CONSIDERAES FINAIS 11. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS

LISTA DE ABREVIATURAS SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas BNDE - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social Fipeme - Programa de Financiamento Pequena e Mdia Empresa Funtec - Fundo de Desenvolvimento Tcnico-Cientfico Finep - Financiadora de Estudos e Projetos Sudene - Superintendncia do Desenvolvimento do Nordeste NAI - Ncleos de Assistncia Industrial Cebrae - Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena Empresa D. O. Desenvolvimento Organizacional

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1. INTRODUO Rpidas e intensas mudanas ocorrem nas organizaes atuais e para manter um alto padro de qualidade em seus servios, as empresas tm buscado um maior desenvolvimento do seu profissional, visando uma maior competitividade de mercado. Tais tendncias que caracterizam a sociedade contempornea influenciam as organizaes e seus modelos de gesto. Assim, cada vez mais as empresas procuram encontrar novas alternativas para aprimorar o desempenho e garantir a seu lugar no mercado. As empresas tornaram-se semelhantes em produtos, servios, preos e qualidade e umas das formas de diferenciao a maneira como ela lida com seu pessoal, ou seja, valorizar o capital humano, investindo no treinamento e desenvolvimento das pessoas, pois elas representam hoje o principal ativo das empresas. Essas alteraes observadas no cotidiano empresarial so fortemente influenciadas pela velocidade com que as informaes se propagam pela diversidade de produtos e servios oferecidos e pelos nveis de qualidade e competitividade do mercado. As organizaes bem sucedidas esto buscando novos programas de mudanas para manterem-se atualizadas e competitivas, procurando utilizar ferramentas que valorizam seu cliente interno. Com essa nova viso do mercado, os gestores buscam cada vez mais pessoas motivadas para que a produtividade e qualidade aconteam. Contudo, no adianta apenas motivar o empregado, deve-se tambm qualific-lo para o seu

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melhor desenvolvimento dentro da organizao, com isso surgem dois princpios fundamentais para o desenvolvimento do funcionrio: a motivao e a qualificao. Nesse sentido, torna-se cada vez mais importante o investimento no funcionrio para que ele contribua efetivamente para os resultados do negcio. Surge assim a necessidade de investir em treinamento e desenvolvimento pessoal para obter os resultados, melhoria nos processos e a gerao de riquezas. Nos ltimos anos, alm de investir fortemente na melhoria de qualidade dos seus servios, o SEBRAE, tanto Nacional como regional, vem agindo na modernizao gerencial e na qualificao de seus colaboradores, formando uma equipe competente e eficaz, com o objetivo de consolidar sua imagem como a melhor empresa prestadora de servios no Estado de Roraima. Com base nesses princpios este trabalho abordar as seguintes situaes: definir o conceito de treinamento e desenvolvimento pessoal; descrever os tipos de mudanas provocadas pelo treinamento; descrever o diagnstico das necessidades de treinamento; explicar a implementao do programa de treinamento; definir como se avalia o programa de treinamento; as necessidades de mudanas pessoais e organizacionais; descrever as etapas da mudana organizacional; bem como demonstrar os mtodos de desenvolvimento de pessoas e descrever as tcnicas de desenvolvimento organizacional. Para a realizao deste trabalho parte-se da seguinte situao problema: possvel o treinamento mudar o clima organizacional de uma empresa? O SEBREARR investe em treinamento eficaz para seus colaboradores? Existe um clima organizacional satisfatrio na empresa SEBRAE-RR? O treinamento influencia no desenvolvimento organizacional? O clima operacional e clima organizacional da empresa so compatveis? Qual a relao entre as necessidades organizacionais e as humanas? Para justificar a importncia desta pesquisa ressalta-se que para sobreviver em um mercado cada vez mais competitivo, profissional e empresas, sobretudo do setor de servios, dependem de um fator essencial: a fidelidade de seus clientes. O

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que nem todos percebem que, para atrair, conquistar e manter o cliente, preciso investir na qualidade do relacionamento, construindo um vnculo slido, que d sustentao a uma relao duradoura. De acordo com alguns estudos, observa-se que os consumidores quando buscam produtos ou servios no mercado, no mnimo esperam receptividade das pessoas que fazem o atendimento, atravs de: ateno, simpatia, prestatividade, cordialidade, interesse em ajudar e um ambiente agradvel. Desejam um preo justo e facilidade na hora de pagar. Quando algo no sai de acordo com estas expectativas; um pedido de desculpas a soluo do problema, sempre de acordo com as escolhas do cliente, so o mnimo que se espera da pessoa que o atende, enfim, os clientes querem ser respeitados. O cenrio nacional aponta para uma nova era de servios com confiabilidade e segurana onde a empresa dever atuar com alto valor agregado como planejamento gerencial o que por outro lado demonstrar h seus clientes a verdadeira funo dos servios profissionais prestados nesta rea. Neste novo cenrio quem mais ganhar nossa sociedade, pois o espao para manobra de atendimento sem qualidade tende a diminuir e consequentemente a concorrncia predatria que hoje impera atravs destes caminhos avessos tende a ser minimizada. Portanto, a justificativa desse trabalho compreender mostrar a importncia de investir no treinamento e desenvolvimento para melhoramento do clima organizacional dos novos e antigos colaboradores do SEBRAE-RR, bem como analisar o investimento em novas ferramentas que beneficiem a qualidade dos servios e atendimentos da empresa. Assim transparecendo para a sociedade a seriedade do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBREA) e buscando sempre a satisfao do cliente e divulgar as atividades, programas e servios desenvolvidos pela instituio para o pblico interno e externo.

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2. O SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE uma entidade privada sem fins lucrativos criada com a misso de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos empreendimentos de micro e pequeno porte. A instituio atua tambm com foco no fortalecimento do empreendedorismo e na acelerao do processo de formalizao da economia por meio de parcerias com os setores pblicos e privados, programas de capacitao, acesso ao crdito e inovao, estmulo ao associativismo, feiras e rodadas de negcios. Parte deste esforo ganhou visibilidade com a aprovao da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, em dezembro de 2006. A lei consolidou, em um nico documento, o conjunto de estmulos que deve prevalecer para o segmento nas trs esferas federal, estadual e municipal da administrao pblica, inclusive na rea tributria. O papel do SEBRAE como incentivador do empreendedorismo e revelam a importncia da formalizao para a economia brasileira. Para tanto, o papel deste mostrar aos milhes de micro e pequenos empresrios deste pas as vantagens de se ter um negcio formal, apontando caminhos e solues, com o objetivo de facilitar o acesso aos servios financeiros, tecnologia e ao mercado, sempre com foco na competitividade empresarial. 2.1 A HISTRIA DO SEBRAE O SEBRAE existe como instituio desde 1972, mas sua histria comea quase uma dcada antes. Em 1964, o ento Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE), atual Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES), criou o Programa de Financiamento Pequena e Mdia Empresa (Fipeme) e o Fundo de Desenvolvimento Tcnico-Cientfico (Funtec), atual Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

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O Fipeme e o Funtec formavam o Departamento de Operaes Especiais do BNDE, no qual foi montado um sistema de apoio gerencial s micro e pequenas empresas. Em uma pesquisa, foi identificado que a m gesto dos negcios estava diretamente relacionada com os altos ndices de inadimplncia nos contratos de financiamento celebrados com o banco. Em 17 de julho de 1972, por iniciativa do BNDE e do Ministrio do Planejamento, foi criado o Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena Empresa (Cebrae). Dois anos depois, em 1974, o Cebrae j contava com 230 colaboradores, dos quais apenas sete no ncleo central, e estava presente em 19 estados. Em 1977, a instituio atuava com programas especficos para as pequenas e mdias empresas. Em 1979, havia formado 1.200 consultores especializados em micro, pequenas e mdias empresas. Em 9 de outubro de 1990, o Cebrae transformou-se em Sebrae, pelo decreto 99.570, que complementa a Lei 8029, de 12 de abril. A entidade desvinculou-se da administrao pblica e transformou-se em uma instituio privada, sem fins lucrativos e de utilidade pblica, mantida por repasses das maiores empresas do pas, proporcionais ao valor de suas folhas de pagamento. De l para c, o Sebrae ampliou sua estrutura de atendimento para todos os estados do pas, capacitou inmeras pessoas e ajudou na criao e desenvolvimento de milhares de micro e pequenos negcios por todo o pas. 2.2 COMO TRABALHA O SEBRAE O SEBRAE trabalha desde 1972 para possibilitar a competitividade e a sustentabilidade dos micro e pequenos negcios do pas. A ferramenta bsica nesse desafio a informao, fundamental para o crescimento das empresas. Todas as aes, projetos, produtos e servios da instituio tm em considerao que apenas a cultura do aprendizado e do uso do conhecimento pode garantir uma gesto competitiva, eficiente e moderna. Para repassar continuamente informao de qualidade, o SEBRAE utiliza diversos produtos, como cursos, consultorias, treinamentos, palestras, seminrios,

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eventos e publicaes, entre outros. A criao e o desenvolvimento de novos canais e formatos de comunicao que aperfeioem a disseminao do conhecimento so uma prioridade estratgica. Integrados a mtodos convencionais e novas tecnologias, criam uma teia de conhecimento acessvel para s micro e pequenas empresas. O atendimento do SEBRAE feito de forma individual ou coletiva e de modo presencial ou distncia. O objetivo prestar um atendimento de primeira qualidade e continuado, possibilitando um relacionamento duradouro e assistido entre o SEBRAE e o empreendedor. O SEBRAE acredita que a criatividade no desenvolvimento de novas solues e a quebra de paradigmas fundamental para a sustentao e viabilidade de sua misso. Por isso, tambm atua em quatro reas consideradas chaves para o crescimento dos micro e pequenos empreendimentos. So elas: Articulao de polticas pblicas que criem um ambiente institucional mais favorvel; Acesso a novos mercados; Acesso a tecnologia e inovao e facilitao e ampliao do acesso aos servios financeiros. 2.3 MISSO Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel das Micro e Pequenas Empresas e fomentar o empreendedorismo. 2.4 VISO Ser referncia proativa e eficaz no desenvolvimento sustentvel das Micro e Pequenas Empresas e do Estado de Roraima, contribuindo para a construo de uma sociedade justa e solidria. 2.5 VALORES 1. Compromisso com os clientes 2. tica

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3. Respeito 4. Integrao (trabalho em equipe) 5. Motivao 6. Valorizao das Pessoas 7. Empreendedorismo 8. Eficincia, eficcia e efetividade 9. Responsabilidade Socioambiental 10. Cooperao 11. Orientao para resultados 12. Transparncia 13. Gesto Democrtica

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3. A IMPORTNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Para muitas pessoas, o treinamento ainda visto como uma tarefa desnecessria no dia a dia do trabalho. Mais do que necessrio, o treinamento fundamental para a sobrevivncia das empresas. A falta de preparo dentro de uma empresa pode provocar srios prejuzos. Assim para melhorar a qualidade do resultado esperado, diversos autores mostram que um treinamento mais do que um simples custo, um investimento favorvel para a instituio. O desenvolvimento de pessoas se traduz na mudana comportamental observvel nos integrantes de uma empresa, obtida inclusive em funo das aes de treinamento e, que se faz presente na aquisio de papis e valores organizacionais. O fator desenvolvimento abrangeria programas de nvel acima dos requisitos tcnicos do cargo. Seriam programas tais como gesto, tomada de deciso, relaes humanas, dentre outros. O importante a destacar que estes programas no se destinariam apenas aos ocupantes de funes administrativas, mas tambm aos demais colaboradores da empresa. 3.1 CONCEITO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O conceito de treinamento vem renovando-se ao longo do tempo, no passado dizia-se que treinamento era uma forma de adequar cada pessoa a seu cargo, mostrando apenas os fatos tericos relevantes s necessidades da organizao. Na maioria dos casos, o treinamento era entendido como o processo pelo qual a pessoa era treinada para obter melhores resultados no cargo ocupado. Esse conceito aprimorou-se e hoje se considera treinamento uma forma de desenvolver competncia no colaborador para que haja melhor produtividade, criatividade e inovao, com isso contribuindo para o crescimento organizacional.

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O gestor ao aplicar o treinamento em sua organizao acaba por investir num processo lucrativo, pois um colaborador com excelentes habilidades contribui efetivamente para o resultado do negcio, ou seja, o gestor agrega valor s pessoas, organizao e a seus clientes. Contudo no podemos confundir treinamento com desenvolvimento, pois suas perspectivas so diferentes ao longo do tempo.O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoa focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. CHIAVENATO, 2004, pag. 339.

Como citado, treinamento focalizado no presente, atribuindo ao funcionrio habilidades e capacidades para lidar com os desafios e inovaes no cargo em que ocupa neste momento dentro da organizao. Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades, habilidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. Nota-se que ambos, treinamento e desenvolvimento, trabalham no

desenvolvimento de habilidades e capacidades do funcionrio, pois esse o fator fundamental para a aprendizagem de uma pessoa, ou seja, aprendizado uma mudana no comportamento do funcionrio atravs da implantao de novas habilidades, atitudes conhecimentos e destrezas. 3.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O maior diferencial das organizaes bem sucedidas o capital humano que abrange desde o funcionrio mais simples at mais alto nvel da cpula. Neste

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mundo que se transforma a cada dia, as organizaes precisam prepara-se para enfrentar essa avalanche de inovao. As empresas necessitam de pessoas que sejam capazes de lidar com essas novidades, pessoas empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Mas para tanto as empresas tem que proporcionar o desenvolvimento do funcionrio. Chiavenato diz que:Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informaes para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficiente naquilo que fazem. , sobretudo, dar-lhes a formao bsica para que aprendam novas atitudes, solues, ideias, conceitos e que modifiquem seus hbitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. 2004, pg. 334.

Com base nessa citao, Chiavenato diz que o treinamento de uma pessoa no s no contedo ministrado e nas experincias compartilhada, pelo contrario, vai bem alm disso. Trata-se de incentivar o colaborador a buscar novas iniciativa, novas solues, ideias e conceitos capazes de modificar os hbitos e o comportamento do funcionrio para que ele se torne mais eficaz no que faz. O fundamento das empresas de treinarem seus funcionrios levar seus conhecimentos, habilidades e aptides ao nvel exigido para um desempenho satisfatrio. Como as mudanas no mercado so constantes o treinamento lhes oferece a oportunidade de lidar com essas novas fases do mercado, assim tornando o funcionrio mais eficiente no emprego e capaz de desempenhar cargos em outras reas e em nveis superiores.

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4. PROCESSOS DE TREINAMENTO Como visto anteriormente o objetivo do treinamento contribuir para a realizao das metas gerais da empresa, focando nisso que o administrador deve desenvolver os programas de desenvolvimento, estando alinhado com as metas e estratgias da empresa e orientar o treinamento de acordo com elas. Muitos administradores nem sempre buscam harmonizar os objetivos estratgicos com seus programas de treinamento, com isso boa parte dos investimentos das empresas acabam sendo empregados de forma errada com programas de treinamento mal dirigidos que no atingem o nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela trabalham afetando diretamente o desempenho da empresa. Para ter certeza de que os investimentos em treinamento e desenvolvimento causem impacto mximo no desempenho individual e organizacional, deve-se recorrer abordagem sistmica de treinamento. Essa abordagem um processo cclico e continuo que envolve quatro fases: diagnostico, Desenho, Implementao e Avaliao. 4.1 DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Necessidade de treinamento a falta de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o conhecimento que uma pessoa deveria saber e o que ela realmente sabe. Situaes como: os trabalhos realizados no atingem as expectativas esperadas ou se o nmero de reclamaes muito alto, podem ser um sinal de necessidade de treinamento, ou que o treinamento oferecido inadequado quela situao. Chiavenato cita que o treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Ou seja, por mais que uma pessoa domine bem o que fazer sempre haver a necessidade de introduzir alguma

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orientao ou habilidade, pois, como j vimos o mercado assim como o treinamento esta em constante transformao e sempre surgir novos mtodos e novas tarefas. Para ter certeza de que h a necessidade da implantao do treinamento, o administrador deve levantar as necessidades em trs etapas: 1. Anlise da empresa. A partir desse diagnstico o administrador analisa o ambiente, as estratgias e recursos da empresa para determinar onde ser a implantao do treinamento. 2. Anlise da tarefa. Envolve a reviso da descrio de cargos e as especificaes para identificar as atividades desempenhadas num cargo especfico, bem como os conhecimentos, habilidades e aptides necessrias para desempenh-los. 3. Anlise da pessoa. O administrador deve identificar o(s) funcionrio(s) que precisam do treinamento. Dessa forma no cometer o erro de mandar todo o seu quadro pra treinamento. 4.2 ELABORAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A elaborao do programa refere-se ao planejamento das aes de treinamento partir do diagnstico das necessidades. Este deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao. O programa de treinamento pode trabalhar com as habilidades reprodutivas ou produtivas. Na habilidade reprodutiva h pouca variedade ou necessidade de mais aprendizagem depois do domnio bsico, uma vez que se constitui numa srie de aes reprodutivas, que melhoram com o tempo e a prtica. Envolve agilidade, rapidez, preciso, discriminao perceptiva. A habilidade produtiva envolve um elemento de soluo de problemas cada vez que a habilidade praticada. A pessoa deve planejar as suas respostas porque sempre h detalhes diferentes nas situaes apresentadas. A experincia cresce com a prtica; envolve percepo, interpretao, planejamento, deciso, entre outros.

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Os especialistas acreditam que a concepo do treinamento deve focalizar quatro questes relacionadas: (1) objetivos instrucionais, (2) prontido dos treinandos, (3) princpios de aprendizagem e (4) caractersticas dos instrutores. Objetivos Instrucionais Os objetivos Instrucionais descrevem as habilidades ou os conhecimentos a serem adquiridos e/ou as atitudes a serem mudadas, ou seja, aps levantar as anlises da pessoa, da tarefa e da empresa, os administradores tero uma viso mais ampla das necessidades de treinamento, assim podem estabelecer com mais facilidade os resultados desejados do treinamento por meio dos objetivos instrucionais escritos. Antes que o administrador se prepare para dar instrues, ou ainda, antes de selecionar os procedimentos instrucionais, o material ou o assunto, importante que ele seja capaz de estabelecer de forma clara quais so os resultados que pretende alcanar. Com uma formulao clara dos objetivos instrucionais, o administrador ter mais segurana para escolher mtodos e materiais instrucionais, e com isso pode selecionar os meio de avaliar se o treinamento ter xito ou no. Dessa forma evitando desperdcios, e facilita no alcance dos resultados pretendidos. Prontido dos Treinandos A prontido do treinando refere-se tanto a sua maturidade quanto a sua experincia. Assim os treinandos devem ser avaliados para saber se possui a capacidade e habilidades para absolver o que lhes ser apresentado. O administrador sabendo dessa prontido poder agrupar indivduos de acordo com sua capacidade para aprender, conforme foi avaliado em teste, e assim fornecer um tipo alternativo de instruo para aqueles que precisam disso.Pessoas conscientes, e orientadas perseverantes para tm metas, maior

autodisciplinadas

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probabilidade de perceber a ligao entre o esforo que empregam no treinamento e o desempenho melhor no trabalho. (BOHLANDER, pg. 141, 2003)

Bohlander explica que para pessoas com as capacidades mencionadas tm mais facilidade de relacionar o treinamento com suas experincias dirias. Assim para que sejam alcanados os nveis desejados necessrio manter o desejo de aprender medida que o treinamento progride. Objetivos de treinamento que claramente relacionam-se com as necessidades individuais dos treinandos acabam aumentando a motivao dos funcionrios para obter sucesso nos programas de treinamento. Princpios da Aprendizagem Aps o levantamento das necessidades e os objetivos instrucionais, passa-se de um foco da empresa pra um foco nos funcionrios. Para isso o treinamento tem que construir uma relao entre o funcionrio e a empresa. Para que se estabelea essa relao necessrio que as caractersticas do programa de treinamento ajudem o funcionrio a adquirir novas habilidades e entender como podem us-las em suas vidas e como transferi-las a execuo de suas atividades na empresa. Visto que o sucesso ou o fracasso de um programa de treinamento est frequentemente relacionado a certos princpios de aprendizagem, tanto os gerentes quanto os funcionrio devem entender que os mtodos ou tcnicas de treinamento diferenciam-se na medida em que eles utilizam esses princpios. Assim levando em considerao esses aspectos, o administrador deve incorporar alguns passos para que seja mais efetivo o programa de treinamento. O primeiro passo estabelecer metas. Quando o treinador explica as metas ou os objetivos do treinamento ou quando o prprio treinando estabelece suas prprias metas, acaba por aumentar o nvel de interesse, de entendimento e de esforo em relao ao treinamento. Em certos casos o simples fato de estabelecer

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metas pode assumir a forma de um roteiro do programa ou do curso, de seus objetivos e dos pontos que deveram ser aprendidos. O segundo passo o significado da apresentao. De forma simples os treinandos estaro mais capacitados para absolver informaes do treinamento se puderem associ-las a coisas com que j estejam familiarizados. Dessa forma os treinadores usam exemplos do cotidiano dos treinandos para destacar o significado do material. Em seguida temos a Modelagem. O ser humano aprende com mais facilidade de modo vicrio, ou seja, por observao do comportamento dos outros. Coisas simples dentro de uma empresa como lidar com documentos, ou organizar certas coisas mais simples de aprender observando e em seguida tentar fazer, do que lendo um livro um livro tcnico ou assistindo algum falar sobre isso. Dessa forma a modelagem trabalha demonstrando o comportamento ou o mtodo desejado a ser aprendido. Em certos casos mostrar ao funcionrio a forma errada de fazer e pode ajudar o aluno a no fazer dessa forma e, ento, esclarecer o comportamento adequado. As diferenas individuais o prximo passo. As pessoas so diferentes em diversas maneiras, uma delas na forma de aprendizado. Uma pessoa pode absolver um contedo ouvindo uma nica vez ou com uma simples apresentao, outras pessoas j necessitam de ver e rever ou buscar novas tcnicas para absolver o contedo. Dessa maneira os programas de treinamento devem ter que levar considerao e diferenas individuais, e atend-las, para facilitar o estilo de cada pessoa, bem como a taxa de aprendizado. Dando continuidade, em seguida vem prtica ativa e repetio que se refere a dar oportunidade ao aprendiz de praticar o que ele esta aprendendo. s vezes, apenas mostrar o caminha para algum no suficiente para que ele aprenda, necessrio que deixe a pessoa seguir o caminho. Se no programa de treinamento mostrado forma de fazer certa tarefa ou o manuseio de certo equipamento fundamental que deixo o aprendiz operar na prtica o que lhe foi passado.

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E por fim o Feedback. Os aspectos informativos do feedback ajudam o individuo a focalizar o que eles esto fazendo certo e no que esto fazendo errado. Assim o feedback tem um papel de modelagem, ajudando os indivduos a abordar os objetivos do treinamento. Caractersticas dos Instrutores O sucesso em um programa de treinamento depende muito das habilidades e as caractersticas pessoais do responsvel que ir conduzir o treinamento. Muitas vezes um bom treinador aquele que mostra um pouco mais de esforo ou demonstra mais preparo instrucional. Com isso podemos relacionar alguns traos que se referem s caractersticas de um bom treinador: 1. Conhecimento do assunto. Os que vo receber o

treinamento esperam que a pessoa que ir transmitir o tema tenha o conhecimento necessrio para esse feito. O treinador deve mostrar esse conhecimento de forma clara e objetiva para que no fique dvidas nos funcionrios que venham a prejudicar o resultado do trabalho. 2. Adaptabilidade. As instrues devem ser adaptadas de acordo com a capacidade de aprendizagem de cada aluno. Como j foi citado, alguns indivduos aprendem com mais ou menos rapidez do que outros e o treinamento tem que se adaptar a isso. 3. Sinceridade. Os treinandos admiram a sinceridade dos treinadores. Alm disso, os treinadores precisam ter pacincia com os treinandos e demonstrar isso ao tratar das duvidas e preocupaes deles. 4. Senso de humor. Uma forma simples e pratica de aprender aprender se divertindo. O treinador pode trazer exemplos de casos ou histrias engraadas, isso acaba despertando o funcionrio para prestar mais ateno no assunto.

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5. claras. 6.

Instrues claras. O treinamento realizado mais

rapidamente e de forma mais eficaz quando passado com instrues Assistncia individual. No treinamento de um grupo de

funcionrio, o bom treinador sempre ira dar alguma assistncia individual. Isso demostra sua ateno e considerao com todos da turma. 7. Entusiasmo. Uma apresentao dinmica e uma personalidade forte mostra aos treinandos que o treinador gosta do que faz. Assim os funcionrios tendem a reagir de forma positiva ao treinamento. 4.3 IMPLEMENTAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO As escolhas a respeito dos mtodos de treinamento so o aspecto mais fundamental na aplicao de um programa de treinamento. Uma considerao importante na escolha entre os vrios mtodos de treinamento determinar quais deles so adequados para que os conhecimentos, habilidades e aptides sejam aprendidos. Portanto, se um treinamento baseando em fatos, a melhor maneira de transmitir atravs de palestras, aula expositiva etc. mais se o treinamento envolve comportamento a melhor forma seria no prprio local de trabalho, simulaes ou treinamento baseado em computadores. Pode-se dividir a forma de treinamento em dois grupos: os que sero aplicados aos cargos no gerenciais e aos que sero aplicados aos cargos gerenciais. Mtodos de treinamento para funcionrios em cargos no gerenciais H varias formar de treinar os funcionrios de diversos nveis. Mas o que mais tem se destacado hoje so os avanos tecnolgicos, principalmente em hardware e software de computadores, pois esses mtodos resultam em treinamento mais efetivo e econmico do que os mtodos tradicionais.

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Um dos mtodos de treinamento dos cargos no gerenciais o treinamento no local de trabalho, que acaba sendo o mtodo mais comum usado para treinar funcionrios em cargos no gerenciais. Essa forma de treinamento tem a vantagem de transmitir experincias prticas sob as condies de trabalho normais e a oportunidade de relacionamento entre o treinador, que pode ser um gerente ou um funcionrio com mais tempo de servio e os novos funcionrios. Com isso o treinamento no local de trabalho visto como o meio mais adequado de facilitar o aprendizado no trabalho. Outra forma de treinar esses funcionrios por meio do treinamento profissionalizante que um tipo de extenso do treinamento no local de trabalho. Com esse mtodo os indivduos que esto entrando no mercado de trabalho, principalmente em cargos que exigem certas habilidades como maquinistas, tcnicos em laboratrios ou ainda eletricistas, recebem instrues e passam por experincias reais, tanto dentro como fora do local de trabalho. Outra forma de implementar o programa de treinamento e que muito parecida com o treinamento de profissionalizantes o treinamento cooperativo que mais usado em conexo com programas para segundo grau e faculdades incorporando experincias em tempo parcial ou integral. Mais o mtodo mais tradicional seja as instrues de sala de aula, pois esse mtodo permite que uma grande quantidade de funcionrio sejam treinados por uma quantidade mnima de instrutores. Essa forma mais utilizada nas reas em que as informaes possam ser apresentadas em palestras, demonstraes, filmes etc. Outro mtodo excelente so as instrues programadas que permite que o treinando trabalhe no prprio ritmo. Este mtodo envolve o uso de livros, manuais ou computadores que divide o contedo do programa em pequenas informaes para o aluno. Aps receber essa informao o aluno faz uma pequena avaliao, na forma de uma pergunta, se obtiver xito passa para a fase seguinte, caso contrrio rever o contedo e faz nova avaliao.

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Por fim, podemos citar os mtodos de simulao. Muitas vezes no eficaz treinar funcionrio com equipamentos de alta tecnologia ou que expe a prpria vida ou a dos outros em risco, como por exemplo, avies, foguetes e outros. O mtodo de simulao da nfase ao realismo dos equipamentos, seu custo pode ser mnimo em relao ao dano causado no equipamento real e ressaltando ainda a existncia de um nvel mximo de segurana tanto do funcionrio quanto dos que estaro a sua volta. Mtodos de treinamento para desenvolvimento gerencial Embora muitas formar de treinar funcionrio de nveis bsicos tambm pode ser usada para treinar gerentes e supervisores. Alm desses h outros mtodos que tendem a ser mais apropriados para o treinamento de gerentes. Como acontece com o treinamento para funcionrio no gerencial, os mtodos usados para treinamento de gerentes diferem em termos dos princpios de aprendizado que eles incorporam e de sua adequao para oferecer vrios conhecimentos, habilidades e aptides. As experincias no local de trabalho so algumas das tcnicas mais poderosas e comumente usadas. Algumas habilidades e conhecimentos podem ser adquiridos apenas lendo ou observando, outras, no entanto devem ser adquiridas pela pratica e experincias reais. Assim essa tcnica dar oportunidade dos gerentes trabalharem sob presso e aprender com seus erros. Outra forma muito utilizada so os seminrios e conferncias. Este mtodo pode ser usado para comunicar ideias, politicas ou procedimentos, mais por outro lado tambm pode ser bom para levantar pontos de debate ou discutir questes que em geral no tem um conjunto de respostas ou resolues. Neste sentido seminrios e conferncias muitas vezes so usados quando a mudana de atitudes um dos objetivos do programa. Para concluir um mtodo muito interessante so os jogos gerenciais e empresariais. Nesse mtodo os participantes tem a tarefa de tomar uma srie de

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decises que podem mudar uma empresa fictcia. As consequncias das decises tomadas podem ser mostradas por uma programao de computador que diz respeito aquele setor. A principal vantagem dessa tcnica o elevado grau de participao que ela exige e a experincia que o treinando adquire. 4.4 AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, ou seja, a verificao de todo o processo para saber se o treinamento ocorreu sem falhas, para ver se o programa realmente atendeu as necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Existem quatro critrios bsicos para avaliar o treinamento. Alguns desses critrios so mais fceis de medir do que outros mais cada um deles tem sua importncia, pois mostra informaes que dizem respeito se o programa de treinamento obteve sucesso ou no, so eles: Avaliao de reaes: Essa uma das abordagens mais simples e mais comuns para se estimar o valor do treinamento. Consiste basicamente no grau de percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria, material instrucional, aplicabilidade, etc. Os treinandos podem fazer mais do que dizer se gostaram ou no do programa. Eles podem fazer criticas em relao ao contedo ministrado, em relao aos instrutores e dar sugestes para modificar esses pontos. Avaliao da aprendizagem: Alm de saber a opinio dos participantes importante saber se eles realmente aprenderam alguma coisa. Para avaliar se eles obtiveram novos conhecimentos, aprimoramentos de habilidades e desenvolvimento de atitudes aplicamse testes objetivos com questes abertas; provas prticas; tcnicas de observao direta e outo-relatrios. Avaliao do comportamento no cargo: H vrios mtodos para avaliar a transferncias das habilidades aprendidas para o trabalho. Os gerentes podem usar vrios mtodos como observaes dos

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funcionrios, no qual o gerente observa e anota as mudanas ocorridas no colaborador; entrevistas e questionrio nos quais so feitas perguntas aos treinandos referente a seu comportamento; ou ainda um auto dirio onde os formulrios de desempenho so preenchidos pelo prprio funcionrio sem a presena de um gerente. Avaliao dos resultados: Busca verificar em que grau o treinamento provocou as mudanas pretendidas pela organizao. A avaliao pode ser realizada em um prazo de 45 dias aps a execuo do treinamento.

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5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Para manter-se competitivas a longo prazo, as empresas precisam saber adaptar-se, os cargos esto se tornando mais flexveis para lidar com as mudanas. A necessidade de inovao e mudana tecnolgica significa que as habilidades que so valorizadas hoje podem tornar-se obsoletas amanha. Para entender isso se tem que relembrar a implantao do modelo organizacional tradicional que aconteceu no incio do sculo XX para as condies da Era Industrial. Acreditava-se que as organizaes eram feitas para durar para sempre, ou seja, como se fossem perfeitas e acabadas e no necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. Era como se o mundo no sofresse mudanas. Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena era da informao e de globalizao do mundo dos negcios, a crescente mudana e os recursos no renovveis ultrapassaram esses conceitos antigos e definitivos de organizao. Assim, para obter sucesso e manter-se firme no mercado hoje, as organizaes precisam mudar constantemente. Todas essas mudanas esto acontecendo de uma s vez. Ento, podemos dizer que a gesto de carreiras seja um dos assuntos mais importantes tanto para novos funcionrios como para os antigos. O desejo de explorar ao mximo seus conhecimentos e habilidades algo que os indivduos e as organizaes tm em comum. 5.1 CRIATIVIDADE E INOVAO Antigamente as organizaes exigiam um comportamento do funcionrio muito burocrtico e repetitivo. Os funcionrios no tinham nem um tipo de opinio, ou seja, eles no podiam pensar, mas apenas executar as ordens dadas. Agora, as organizaes buscam um novo diferencial padro de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Assim se o mundo gira as empresas esto girando tambm na mesma direo e cada vez mais rapidamente.

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Criatividade refere-se aplicao de habilidades intelectuais e imaginao para gerar uma nova ideia, ou um novo meio para solucionar o problema. A criatividade a base para a mudana construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovao. O conceito de inovao bastante variado, dependendo, principalmente, da sua aplicao. De forma sucinta, inovao a explorao com sucesso de novas ideias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefcios. Dentre as vrias possibilidades de inovar, aquelas que se referem s inovaes de produto ou de processo so conhecidas como inovaes tecnolgicas. Outros tipos de inovaes podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negcio, novos processos e mtodos organizacionais. Ou, at mesmo, novas fontes de suprimentos. As pessoas frequentemente confundem inovao e processos de inovao com melhoria contnua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovao seja caracterizada como tal, necessrio que seja causado um impacto significativo na estrutura de preos, na participao de mercado, na receita da empresa etc. As melhorias contnuas, normalmente, no so capazes de criar vantagens competitivas de mdio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo. A importncia de inovar Considerando que competitivas a mdio e as inovaes so capazes prazo, inovar de gerar vantagens essencial para a

longo

torna-se

sustentabilidade das empresas e dos pases no futuro. A inovao tem a capacidade de agregar valor aos produtos e servios de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momentaneamente, no ambiente

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competitivo. Ela ainda mais importante em mercados commoditizados. Ou seja, com alto nvel de competio e cujos produtos so praticamente equivalentes entre os ofertantes. Aqueles que inovam neste contexto, seja de forma incremental ou radical, de produto, processo ou modelo de negcio, ficam em posio de vantagem em relao aos demais. As inovaes so importantes porque permitem que as empresas acessem novos mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas. Obviamente, os benefcios da inovao no se limitam s empresas. Para os pases e regies, as inovaes possibilitam o aumento do nvel de emprego e renda, alm do acesso ao mundo globalizado. As inovaes oferecem novos produtos e servios, que passam a contar com mais benefcios dos produtos e servios j oferecidos. O Processo de Inovao As profundas mudanas que acontecem hoje na tecnologia, economia, poltica e na sociedade demonstra a face do mundo atual. Todas essas condies de transformao influenciam fortemente as organizaes. Os gerentes devem ser incumbidos de estimular, apoiar e alcanar a inovao atravs das pessoas. O processo de inovao acontece em quatro passos: 1. Criao de ideias. Traz novas formas de conhecimento por meio de descobertas, extenses de conhecimento atuais ou criatividade espontnea pela inveno das pessoas e comunicao com outras. 2. testadas 3. Experimentao inicial. As ideias so, a princpio, por meio de debate com outras pessoas, clientes,

consumidores ou tcnicos e/ou na forma de modelo ou amostra. Determinao da viabilidade. O custo benefcio das ideias examinado em estudos que demonstram a qualidade e

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identificam custos e benefcios, assim como o mercado e aplicaes potenciais. 4. Aplicao final. Ocorre quando o novo produto comercializado ou o novo processo incorporado como parte da rotina operacional normal. 5.2 MUDANA ORGANIZACIONAL O mundo vem passando por inmeras transformaes, e com isso vem mudando tambm o contexto organizacional. As organizaes esto sendo obrigadas a acompanhar essa evoluo evitando assim a desatualizao e em decorrncia a morte empresarial. Para que isso no ocorra, as mudanas organizacionais tm sido o caminho para adequar-se ao ambiente, intensificando a criatividade e a inovao. Assim, para as organizaes, um grande marco do mundo contemporneo o fenmeno da mudana. Mudana que resulta das contnuas transformaes que se do nos campos poltico, econmico, tecnolgico e filosfico. Mudar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivncia organizacional.A mudana um aspecto essencial da criatividade e inovao nas organizaes de hoje. A mudana est em toda parte: nas organizaes, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e servios, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudana representa a principal caracterstica dos tempos modernos. (CHIAVENATO, pg. 368, 2004).

A mudana se faz presente em tudo, principalmente nas organizaes. Mudana a palavra chave, a principal caracterstica dos tempos atuais, como cita o autor. No existe criatividade e inovao sem mudana, pois mudana o princpio destas. Para uma pessoa desenvolver sua criatividade e inovar de fundamental importncia que ela se adapte das mudanas que acontece ao seu redor. Havendo

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essa adaptao a pessoa acaba exercendo sua atividade com mais qualidade, consequentemente dando mais rendimento para a organizao. O responsvel pela mudana o chamado agente de mudana, que a pessoa de dentro ou de fora da empresa que direciona o processo de mudana. Esse agente pode ser um membro da organizao, um consultor interno ou externo. O agente detm o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudana. O processo de mudana ocorre dentro de dois sistemas. De um lado um lado o sistema positivo, que apoia e d suporte mudana e, de outro, o sistema negativo que contra as mudanas e resistente a elas. Esse sistema funciona em equilbrio, quando o sistema positivo maior que o sistema negativo, a tentativa de mudana bem sucedida e a mudana ocorre efetivamente. Caso o sistema negativo seja maior que o positivo, a tentativa de mudar malsucedida e a mudana no ocorre e a empresa fica na mesmo situao. Neste sentido o dever do agente de mudana tentar maximizar o sistema positivo e minimizar o sistema negativo para que a mudana ocorra com sucesso e eficcia. Processo de Mudana Como a mudana uma passagem de um estado para o outro diferente, essa passagem constitui um processo de trs etapas: 1. Descongelamento. A fase inicial da mudana, que consiste em derreter as velhas ideias e prticas, ou seja, abdicao da forma de comportamento atual para ser substitudo por uma nova forma. 2. Mudana. Nessa fase novas ideias e prticas so testadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. 3. Recongelamento. a ultima etapa do processo em que as novas ideias e prticas so aplicadas definitivamente no comportamento.

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Significa a incorporao de um novo padro de comportamento de modo que ele se torne a nova regra dentro da empresa. 5.3 MTODOS DE DESENVOLVER PESSOAS H uma srie de mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo e fora do cargo. Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so: 1. Rotao de Cargos. Significa fazer um rodzio das pessoas em varias posies na organizao com a finalidade de aumentar suas habilidades, conhecimentos e capacidade. Esse mtodo pode ser aplicado de forma horizontal ou vertical. A rotao vertical significa a promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal uma transferncia lateral de curto prazo para a observao de conhecimento e experincias da mesma complexidade. 2. Posio de Assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com um elevado conhecimento trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente qualificado em diferentes reas da empresa. A pessoa passa a trabalhar como assessoria de staff, podendo ela desempenhar diferentes tarefas sob a conduo de um gerente. 3. Aprendizagem Prtica. Atravs dessa tcnica a pessoa se dedica em tempo integral a um trabalho com a finalidade de analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Essa regra em geral, aplicada junto a outras tcnicas. 4. Atribuio de Comisses. Atravs dessa tcnica a pessoa tem a oportunidade de participar de comisses de trabalho tendo a oportunidade de tomar decises, aprender observando os outros e pesquisar problemas que diz respeito organizao. 5. Participao em Cursos e Seminrios Externos. uma forma bem tradicional de desenvolver pessoas atravs de cursos formais e seminrios. D oportunidade a pessoa de adquirir novos conhecimentos e habilidades. A tecnologia da informao tem

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influenciado muito neste mtodo com a aprendizagem a distncia como, por exemplo, as videoconferncias. 6. Exerccios de Simulao. um mtodo muito aplicado ao treinamento e desenvolvimento de pessoas por fornecer situaes idnticas que a pessoa pode encontrar no seu cotidiano empresarial. Esse mtodo inclui estudos de casos, jogos empresas, simulao de papeis e etc. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: 1. Tutoria. a assistncia que os executivos do nvel mais alto da organizao oferecem as pessoas que desejam um dia chegar a um desses elevados nveis dentro da empresa. Assim dar-se o nove de tutor ao gerente que exerce o papel de guiar e orientar uma pessoa em sua carreira proporcionando criticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. 2. Aconselhamento de Funcionrio. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento assemelha-se ao mtodo de tutoria, mas possui uma diferena. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionada com a disciplina, ou seja, se o funcionrio apresenta um comportamento que no se encaixa no ambiente de trabalho ou incapaz de exercer o cargo de maneira satisfatria, cabe ao gerente intervir. 5.4 DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA O desenvolvimento de pessoas possui uma ligao muito forte com o desenvolvimento de suas carreias. Chiavenato cita que Carreira a sucesso ou sequncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, pg. 374, 2004.

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A carreira nas palavras do referido autor simplesmente uma sequncia de cargos que um funcionrio teve a oportunidade de ocupar dentro de uma organizao. Carreia pressupe desenvolvimento gradativo e cargos com um nvel mais elevado de conhecimentos e experincias, ou seja, mais complexos. Por tanto, o desenvolvimento de carreiras um processo sequencial que focaliza o plano do funcionrio, aonde ele vai adquirindo as capacidades e habilidades necessrias para receber as responsabilidades necessrias do prximo cargo a ser ocupado, assim progredindo passo a passo no seu desenvolvimento. Hoje, nas empresas, o prprio funcionrio o responsvel por dar incio e gerenciar o prprio planejamento da carreira.Cabe a cada indivduo identificar seus conhecimentos, habilidades, capacidades, interesses e valores e buscar informaes sobre opes de carreira para estabelecer metas e desenvolver planos de carreira. Os gerentes devem estimular os funcionrios a assumir a responsabilidade por suas carreiras, oferecendo a assistncia contnua na forma de feedback do desempenho do indivduos tornando disponveis informaes sobre a empresa, sobre o cargo e sobre as oportunidades de carreira que possam ser de interesse. (BOHLANDER, pg. 179, 2003)

As palavras de Bohlander explicam que de responsabilidade do funcionrio buscar seu prprio desenvolvimento pessoal, atravs da identificao de seus pontos positivos, assim como cabe a ele saber onde deseja chegar dentro da organizao, para isso, desenvolvendo planos estratgicos para alcanar seus objetivos. Ao mesmo tempo, Bohlander afirma que, os gerentes tem que se fazer presente. Estimulando a necessidade do desenvolvimento do funcionrio e oferecendo toda assistncia para esse fim, dando a oportunidade do funcionrio obter informaes sobre a empresa e o cargo que pretende chegar.

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Cabe ressaltar que a empresa tem o dever de fornecer ao funcionrio informaes sobre sua misso, politicas e planos assim como fornecer o treinamento e desenvolvimento do prprio funcionrio. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao, portanto as empresas possuem algumas ferramentas para esse desenvolvimento: 1. Centros de Avaliao. uma maneira de selecionar

talentos humanos atravs de entrevistas, exerccios dirigidos dentre outros. Esses centros mostram ao funcionrio suas foras e fraquezas ajudando assim a compreender suas habilidades bem como o desenvolvimento de seus objetivos no plano de desenvolvimento. 2. habilidades. 3. Projees de promovabilidade. o intender dos gerentes a respeito do avano de seus subordinados. Por meio desta, as empresas identificam as pessoas que possuem um maior potencial para os cargos. 4. Planejamento de Sucesso. Tem por objetivo preparar as pessoas para os cargos futuros e molda-las de acordo com as necessidades do cargo. Alm dessas ferramentas existem tambm dois outros pontos de orientao para o funcionrio: 1. Aconselhamento Individual de Carreira. Por meio dessa ferramenta o funcionrio tem a certeza de que cargo pretende alcanar dentro a organizao. Atravs da identificao de cada cargo (como funciona, no que consiste o trabalho, qual o objetivo, quais as ferramentas que se usa, onde trabalhar...) que a pessoa percebe sua aptido para essa funo. Testes Psicolgicos. Essa ferramenta tem o objetivo de ajudar o funcionrio a compreender melhor seus interesses e

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2. Servios de Informao ao Funcionrio. Tem o objetivo de oferecer ao funcionrio as informaes referentes s oportunidades que surgem dentro da empresa, por meio de informativo sobre oportunidades de vagas; inventrios de habilidades; mapas de carreiras e centro de recursos de carreira. 5.5 PROGRAMAS DE TRAINEES As organizaes bem sucedidas esto investindo cada vez mais nos programas de trainees. Em geral, um Programa de Trainee uma espcie de seleo de luxo. A empresa que lana um programa desses est querendo formar profissionais para assumir reas chave na organizao, pessoas com timas perspectivas profissionais, com capacidade de liderar e gerar resultados, com potencial para cargos de gerncia. Os participantes desse programa desenvolvem um estgio programado, recebem treinamento planejado e contnuo, em geral ministrado por profissionais de alto nvel da empresa. Participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so monitorados e avaliados em seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Geralmente os programas de trainees so voltados para os recm-formados na universidade ou no estgio final do curso. Certas empresas j fazem um convnio com as universidades mais renomadas com o intuito de selecionar os melhores alunos para integrar o quadro de funcionrios.

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6 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O desenvolvimento organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que est possa se adaptar melhor s novas oportunidades, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. Desenvolvimento organizacional visa dar a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo (ou seja, das pessoas que sofrero a mudana) e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pessoa humana, saber que natural as pessoas relutarem s ideias inovadoras. 6.1 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL O desenvolvimento Organizacional utiliza um processo composto de trs fases distintas: 1. Diagnostico. Essa fase basicamente a percepo da necessidade de mudar a organizao toda ou uma parte dela. Este deve ser levantado atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 2. Interveno. Buscar ao colaborativa para implementar a mudana desejada. Geralmente se obtm a interveno por meio de workshops e conversas com os envolvidos para determinar as melhores formas de mudana. 3. Reforo. Acompanhamento para apoiar e reforar a mudana. Geralmente obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas.

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6.2 TCNICAS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As tcnicas de desenvolvimento organizacional em geral so aplicadas com um roteiro definido. O ponto de partida a sensibilidade intrapessoal s depois a sensibilidade interpessoal, pois necessrio que o funcionrio tenha um relacionamento satisfatrio com sigo mesmo para depois ter um relacionamento eficaz com os demais. Em seguida inicia-se a formao e desenvolvimento de equipes aplicando tcnicas intragrupais melhorando o relacionamento dentro do grupo para que possam ser aplicadas as tcnicas intergrupais para obter sucesso no relacionamento das equipes. E por fim, a aplicao das tcnicas intra-organizacionais para definir os objetivos a serem alcanados mediante o trabalho em conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. Dentre as varias tcnicas e seguindo o roteiro que utiliza o DO, s principais so: 1. Treinamento da Sensitividade. a tcnica mais antiga e mais variada do desenvolvimento organizacional. Tem por intuito reunir o chamado T-grupo (grupo de treinamento). So orientados por um lder preparado para elevar sua sensibilidade quanto as suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. Essa tcnica tem por finalidade aumentar a criatividade, diminuindo o temor em relao ao outros, diminuir as hostilidades nos relacionamentos interpessoais aprendendo a compreender os outros e o aumento da sensitividade, as influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento no local de trabalho. Essa tcnica tem mais eficcia se aplicado de cima para baixo, ou seja, se comeado da cpula da empresa e descendo at os nveis mais baixos. 2. Anlise Transacional. Essa tcnica voltada para o autodiagnostico dos relacionamentos interpessoais do funcionrio. Essas relaes

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acontecem por meio de qualquer forma de comunicao, mensagens ou de relao com os demais. A anlise transacional uma tcnica voltada para o indivduo e no para o grupo em si, pois seu foco no estilo e contedo das comunicaes entre as pessoas. Ele ensina as pessoas a enviar mensagens de forma clara, geis e objetivas e a responder razoavelmente e naturalmente. Esta tcnica tem por objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao, nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. 3. Desenvolvimento de Equipe. uma tcnica na qual as pessoas de todos os nveis da empresa se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se, procurando eliminar as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. O objetivo construir equipes atravs da conscincia e da ao das pessoas. No trabalho em equipe so eliminadas as diferenas hierrquicas para proporcionar uma interao sadia e consequentemente aumentando criatividade e inovao. 4. Reunio de Confrontao. uma tcnica aplicada com a ajuda de um consultor, seja interno ou externo, onde dois grupos em conflitos se tratam atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, onde cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro. Um grupo apresenta para o outro suas observaes. Segue-se uma discusso para avaliao com o auxilio do consultor. Essa tcnica tem natureza scio teraputico melhorando sade da empresa, s comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas. 5. Retroao de dados. Ou o chamado feedback de dados. uma tcnica de mudana comportamental que parte do princpio de que quanto mais dados o indivduo recebe, maior ser sua organizao referente a esses dados e a sua ao criativa. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais. Essa tcnica necessita de uma intensa comunicao e um fluxo adequado de informaes dentro da empresa para que os membros se atualizem e que eles prprios conscientizem-se das mudanas.

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7. ENDOMARKETING NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Em muitas empresas gasta-se uma fortuna com altos investimentos em tecnologia. Muitas vezes se esquece de que tecnologia muito importante, mas no tudo. Tecnologia acessvel a todos, bastando apenas estar bem informado do mercado tecnolgico e ter dinheiro para adquiri-la. s vezes, o investimento nas pessoas fica renegado a ltimo plano, o que no deveria acontecer, pois so as pessoas que operacionalizam a tecnologia. Tecnologia, aquisio de consultorias renomadas ou ambientes sofisticados podem se perder quando h empregados insatisfeitos ou despreparados, ou seja, a empresa investe na mais alta tecnologia em layouts modernos, arrojados e, no entanto, apresenta profissionais despreparados, descomprometidos e desmotivados para atender seus Clientes. Nessa situao, os recursos fsicos so desperdiados. Empresa inteligente desenvolve em sua fora de trabalho pessoas inovadoras, criadoras de procedimentos e no apenas seguidoras de procedimentos. Nessa empresa, a gerncia mdia ouvida pela alta gerncia como fonte de novas idias e est sempre pronta a ouvir todos os clientes da empresa internos e externos. Todos os lderes desta empresa dirigem seus subordinados ao crescimento de sua carreira. A empresa que realmente cria um diferencial competitivo com base nas pessoas facilita o desenvolvimento e lidera o mercado em relao s outras. A concorrncia dinmica. As empresas tm pressa. Elas crescem em instalaes, pontos de venda, prestao de servios e etc. O nmero de produtos comercializados acompanha esse crescimento. Nesse momento o investimento na qualidade dos recursos humanos tem que crescer junto com a empresa. Com isso os administradores esto investindo mais no endomarketing de sua empresa. Endomarketing uma das mais novas reas da administrao e busca adaptar estratgias e elementos do marketing tradicional, ou normalmente utilizado pelas empresas para abordagens ao mercado, para uso no ambiente interno das

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corporaes. O endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto e o empregado. Empresas de todo o mundo tm tratado o tema com maior cuidado, especialmente a partir do advento da Globalizao, que acelerou os processos de troca e a interconexo dos mercados, incluindo gradualmente o endomarketing na pauta de discusses estratgicas que, direta ou indiretamente envolvem os recursos humanos. Por tanto, o endomarketing consiste em um marketing com foco no ambiente interno das organizaes. Sendo assim, empresas que se preocupam com a qualidade dos produtos ofertados aos clientes adotam essa ferramenta, pois que instrumento importante de transformao da qualidade dos produtos e do atendimento, o que impacta diretamente a imagem da empresa no mercado e o bem estar dos colaboradores internos. Para conquistar o cliente, qualquer empresa tem que primeiro conquistar seus colaboradores, ou seja, seus funcionrios, os clientes internos, estes devem ter a absoluta certeza de que a empresa acredita neles. A sada mais correta e sensata para essa questo est apenas na aplicao do endomarketing na empresa. As empresas que praticam endomarketing tendem a ser mais bem sucedidas. Uma caracterstica importante do endomarketing o de estabelecer, um processo permanente de motivao interna, criando um ambiente de responsabilidade e iniciativa dos colaboradores. Este processo motivacional deve ser algo integrado ao cotidiano da empresa. 7.1 COMPREENDENDO A MOTIVAO A motivao concretiza-se por uma necessidade, isso significa que um indivduo que necessita de algo, motiva-se para conseguir. A motivao o elemento que faz com que a pessoa persista na ao com a mesma vontade e que faz com que ele no pare de tentar. Dessa forma, pode-se dizer que motivao como uma fora impulsionadora em direo a um objetivo.

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A motivao humana dinmica e provocada pelas necessidades. Todas as pessoas tm necessidades que as impulsionam e influenciam seu comportamento diante das situaes da vida. Por se tratar de um mecanismo individual, as necessidades variam de desejo para desejo, deste modo, cada pessoa pode sentir e perceber suas necessidades de maneira diferente de acordo com a poca e com a situao.A motivao um conceito que nos ajuda a compreendermos gestos dos que nos rodeiam. Dada a sua importncia, todo o campo de analise sobre o comportamento organizacional est cheio de teorias que visam a explicar o que motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e seus desejos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande na interesse hiptese da questo de que, reside se evidentemente

compreendermos o que leva as pessoas a agir, ns podemos influir sobre seus rendimentos. (TORRES, 1996, pg. 68).

Acompanhando o raciocnio de Torres, apesar das diferenas individuais quanto aos motivos ou necessidades que regem o comportamento humano, certas necessidades so basicamente semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao. Sob esse ponto de vista muitas teorias tentam identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas. As chamadas teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio sujeito: sua motivao para agir e se comportar deriva das forcas que existem dentro dele prprio. 7.2 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NA ORGANIZAO As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiza-las, controla-las, e faze-las funcionar. Quanto melhor e mais motivadas estiverem essas pessoas, melhor ser o funcionamento das mesmas.

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A falta de Motivao cria-se desinteresse pelo trabalho fazem do indivduo um mero cumpridor de tarefas limitando sua viso e desviando-a do processo como um todo. Mesmo grupos desmotivados e decadentes ressurgem das cinzas quando expostos a ambientes motivados. Isso faz diferena no desempenho da organizao, bem como eleva o grau de felicidades de todos. Um sistema de troca justa eleva a vontade de trabalhar nesta ou naquela organizao, mas isso tudo depende do potencial da empresa em obter sucesso. Afinal de contas, a composio humana que acorda todos os dias e dedicam suas habilidades e criatividade para que o produto ou servio fique de maneira adequada e agrade ao cliente trazendo benefcios para a empresa. Algumas companhias agem como se tudo estivesse perfeito e nunca se dispem a discutir problemas francamente com seus funcionrios, aumentando a falta de comprometimento com a integridade para os negcios e valores da empresa. As organizaes para terem sucesso na era em que estamos, alm de outros requisitos, tem que ter gerentes que saibam lidar com pessoas, aproveitando assim a mxima produtividade desses indivduos, fazendo com que eles tenham prazer no trabalho, e no que trabalhem somente pr necessidade, fazendo assim s o necessrio. Por isso muito bom que administradores saibam motivar. Cada indivduo se sente motivado de um jeito diferente, dependendo de como foi criado, do ambiente cultural em que vive e do jeito que encara sua vida. Podemos perceber que algumas pessoas ficam satisfeitas com alguma coisa que outra pessoa nem ligaria. Cada indivduo tem seu prprio sistema de valor. Por tanto, motivar uma ferramenta fundamental para o bem estar do funcionrio e o crescimento organizacional. Um funcionrio bem motivado tende a trabalhar mais e melhor do que um funcionrio que est no seu local de trabalho somente para cumprir horrio. O segredo do sucesso a motivao capital humano.

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8. METODOLOGIA Este trabalho teve como fonte de pesquisas: livros, revistas, monografias, teses, notcias, sites, jornais, entrevistas com os colaboradores e gestores do SEBRAE Roraima. Para a realizao da pesquisa foi feita leitura e sua anlise, foi feito o fichamento de cada obra lida, ressaltando os pontos abordados pelos autores pertinentes ao assunto proposto. Foi elaborado um questionrio com perguntas para o levantamento dos pontos necessrios pesquisa, que foi aplicado no SEBRAE no dia 13 de maio de 2011. O questionrio continha 11 questes referente ao treinamento e desenvolvimento dos funcionrios da organizao. Houve tambm uma entrevista realizada com o gestor responsvel por aplicar o treinamento dentro do SEBRAE Roraima, para avaliar e conhecer os mtodos realizados dentro da organizao.

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9. RESULTADOS OBTIDOS DOS QUESTIONRIOS APLICADOS Questionrio de pesquisa de opinio ao sistema de treinamento aplicado aos funcionrios do SEBRAE-RR 1 O SEBRAE elabora programas de treinamento para funcionrios?

0% 31% S emp re s Vezes Muito P co ou 69%

Aps serem questionados se a empresa elabora algum programa de treinamento, mais da metade dos entrevistados responde que a empresa de alguma forma elabora programas de treinamento, ou seja, a empresa investe no treinamento de funcionrios.. 2 A empresa pesquisa as necessidades de treinamento do funcionrio?

31%

38%

S pre em svez es Muito Pouco

31%

Neste questionamento vemos que os funcionrios esto divididos. Mas, mesmo com uma pequena vantagem a maioria ainda afirma que a empresa pesquisa as necessidades de treinamento do funcionrio. Outros afirmam que nem

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todas as necessidades so pesquisadas. E a outra parte afirma que muito baixa a quantidade de pesquisa feita pela empresa para levantar as necessidades. 3 de livre escolha do funcionrio a participao em cursos de seu interesse?

7% 36%

S , s qua for o curs im eja l o S , m isa im a pena emcurs da s os rea que a tua No

57%

Notamos que a maioria dos colaboradores do SEBRAE pode escolher fazer cursos dentro da rea que trabalham. A outra parte acredita que de livre escolha a participao em cursos e uma pequena parte afirma que no livre a escolha dos cursos. 4 Todo o curso disponibilizado pela empresa acessvel a todos os funcionrios que desejem cursa-lo?

19% 6%

S , qua im lquer funcion pode rio curs r a S , m isa im a pena funcion s rios da rea N s osfuncion o, riosaquem dirig o curs ido o

75%

Neste ponto os colaboradores afirmam que os cursos disponibilizados pelo SEBRAE so especficos para funcionrios que atuam na rea em que dirigida o treinamento, ou seja, os cursos disponibilizados pela empresa so aplicados diretamente as pessoas que vo executar aquele conhecimento.

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5 A empresa motiva o funcionrio a fazer cursos? Se a resposta for sim, de que forma?

25% S im No 75%

A maior parte dos colaboradores cita que a empresa motiva sim os funcionrios a fazer cursos. Ao perguntarmos de forma feita essa motivao, os colaboradores afirmaram diversas maneiras, como exemplo: projetos motivacionais, programas de capacitao, divulgando e mostrando a importncia do treinamento, com um benefcio chamado Beneflex, onde o colaborador pode pagar cursos e depois reembolsado, dentre outros. 6 Os cursos ministrados pela empresa atendem as necessidades de trabalho dentro da organizao?

6% 19% S im svez es 50% 25% Nemtodos Muito pouco

Neste questionamento vemos que a maioria acredita que os cursos ministrados pela empresa, de certa forma, atendem as necessidades da organizao.

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7 A empresa avalia de alguma forma os resultados dos cursos?

S ,p m d im or eio e avaliao d reao e

11% 39% 11% 6% 33%

S ,p m d im or eio e avaliao d e ap d em ren izag S ,p m d im or eio e avaliao n o comp ortam ento d carg o o S ,p m d im or eio e avaliao d resu e ltados Avalia mu p co ito ou

A maioria dos funcionrios afirma que a empresa de alguma forma avalia os resultados do treinamento aplicado. E a outra parte acredita que no feita uma avaliao ou muito pouco aplicada.

8 O SEBRAE investe no desenvolvimento de carreiras dos funcionrios? Obteve-se diversas respostas com esse questionamento, porem, a maioria dos entrevistados concorda que a empresa em que trabalham de alguma forma investe sim no desenvolvimento de suas carreiras, dando oportunidades para alcanarem seus objetivos dentro da organizao. 9 Voc acredita que o investimento em treinamentos e desenvolvimento pessoal influencia no desenvolvimento organizacional?

6% S im s vezes 94%

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Quase todos os funcionrios acreditam que um treinamento bem ministrado e organizado influencia sim no desenvolvimento da organizao. Alguns complementaram a resposta dizendo que alm do crescimento da empresa, o funcionrio fica mais animado.

10 A empresa proporciona todas as ferramentas para o desenvolvimento de carreira do funcionrio? Neste questionamento houve algumas divergncias, parte dos colaboradores afirma que de alguma for o SEBRAE proporciona as ferramentas para seu desenvolvimento, outra parte cita que nem todas as ferramentas so disponibilizadas pela empresa. H ainda uma terceira parte que diz que a empresa no disponibiliza ferramenta alguma. 11 Voc possui um plano de carreira pessoal?

3% 1 S im N o 6% 9

Quando perguntamos se o funcionrio tinha algum plano de carreira vimos que a maioria deles sabe aonde quer chegar, ou seja, possui sim um plano de carreira pessoal para aquela empresa.

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Questionrio para o Gestor do SEBRAE-RR 01 Qual o nvel de importncia que o SEBREA d ao treinamento de seus funcionrios? 02 O SEBRAE analisa os setores e as necessidades da empresa com o intuito de levantar a aplicao de um programa de treinamento? 03 O SEBRAE analisa os funcionrios para avaliar se h a necessidade de treinamento? 04- Como a empresa elabora seu programa de treinamento? 05- Como implementado o programa de treinamento? 06- A empresa avalia o resultado do treinamento aplicado ao funcionrio? Se sim, de que forma feito essa avaliao? 07- A empresa acredita que a implantao de treinamentos influencia na mudana organizacional? 08- A empresa possui algum processo de mudana prprio? 09- O SEBRAE oferece ao funcionrio a oportunidade de desenvolvimento profissional? Se sim, de que forma isso feio? 10- A empresa d o suporte necessrio para que o funcionrio estabelea seu prprio plano de carreira? 11- Como funciona o programa de Trainees do SEBRAE?

10. CONSIDERAES FINAIS As organizaes vivem uma. era de descontinuidade, caracterizada por constantes mudanas, em decorrncia de processos de modernizao tecnolgica, privatizao, redefinies de poltica econmica e outras formas de reestruturao produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente para uma sociedade baseada na informao, no conhecimento e na tecnologia. Nesse cenrio, em funo dos papis desempenhados, os gestores precisam estar no centro do processo de mudana, participando ativamente como geradores da empresa de sucesso. Para tanto, interessante que utilizem processos de gesto mais interativos, que permitam agir de forma analtica e diagnstica a partir de uma viso estratgica e empreendedora, que possa auxiliar na tomada de deciso. Assim, a utilizao adequada das ferramentas pode contribuir para a melhoria dos processos de gesto, a fim de que as exigncias do mercado competitivo possam ser atendidas. Dessa forma, constatou-se com esse trabalho que para se obter a melhoria na prestao de servio, a organizao deve ter todos os seus empregados, embasados no treinamento e motivados a realizar o seu servio com o melhor conhecimento possvel. Verificou-se que o processo de treinamento, sendo realizado de modo correto, ou seja, realizando cada uma de suas etapas, responsvel pela apresentao de profissionais bem treinados e mais qualificados ao mercado, comprometendo-se em suprir as necessidades dos seus clientes.

Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanncia no mercado e para fidelidade de seus clientes. Por esta razo as organizaes devem privilegiar o investimento em recursos humanos, pois com as ferramentas do treinamento, a empresa e os empregados estaro trilhando para o caminho do sucesso. Notou-se, atravs da entrevista realizada com o gestor do SEBRAE, que a empresa investe firmemente no treinamento e desenvolvimento de seus funcionrios. E com a pesquisa feita com os colaboradores notou-se a motivao de cada um dele dentro da organizao, ou seja, a empresa possui um quadro de colaboradores com a devida capacidade para enfrentar os desafios que norteiam o cotidiano. A administrao da empresa procura valorizar seus colaboradores, para que assim seus servios possam ter maior sucesso com os clientes externos. Porm no pode ser deixada de lado a viso holstica do gestor da empresa, de desenvolver programas de treinamentos, traando polticas de qualificao e aprendizagem contnua aos seus colaboradores com vistas elevao do grau de satisfao de todos os envolvidos no processo. Sugere-se, aos gestores da organizao que busquem novos mtodos de estmulos para motivar cada vez mais seus funcionrios, e que as mudanas venham a ser de uma forma mais ampla, principalmente levando em considerao que as mudanas atraem outras mudanas, e a empresa tem que acompanhar todas elas. Sugere tambm que analise o investimento em desenvolvimento de carreira dos funcionrios, disponibilizando melhores ferramentas e dando mais ateno ao colaborador para que ele possa se sentir mais seguro e motivado no planejamento de sua carreira dentro da organizao. Por tanto a empresa SEBRAE-RR foi descrita, como uma empresa que: desenvolve treinamento para seus colaboradores; coleta sugesto dos prprios colaboradores; considerada com um clima organizacional satisfatrio; disponibiliza

cursos desenvolvendo com isso melhor capacitao de desenvolvimento pessoal, fazendo com que os colaboradores se sintam mais determinados a melhorar sua funo dentro da empresa produzindo assim um diferencial nos seus servios e atendimento consequentemente atraindo o cliente a um ambiente em que ele encontrar o que procura.

11. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS KISIL, Marcos - Gesto da Mudana Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil; colaborao de Tnia R. G. B. Pupo. So Paulo: Faculdade de Sade Pblica da Universidade de So Paulo, 1998. (Srie Sade & Cidadania) CHIAVENATO, Idalberto Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 3 reimpresso. BOHLANDER, George W. Administrao de recursos humanos / traduo Maria Lucia G., So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. CARVALHO, Antnio Vieira. Administrao de Recursos Humanos, V.1 /Antnio Vieira / Luiz Paulo de Nascimento So Paulo, Ed. Pioneira, 1993 JUCIS, Michael James. Administrao de Pessoal; trad. de Auriphebo Barroco e Lygia M. Kfouri - 1 Ed. 3 triagem So Paulo: Saraiva, 1983. RIBEIRO, Antnio de Lima. Gesto de Pessoas So Paulo. Ed. Saraiva 2006. MARROS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico 3 Ed. So Paulo Futura, 2000. CHIAVENATO, Idalberto, Administrao nos Novos Tempos 2 Ed. Rio de Janeiro. Campos, 1999. TORRES, O. L. S. de, O indivduo na Organizao: Dimenses esquecidas. 3 edio. So Paulo. Ed. Atlas, 1996

CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao. Vol. 2 6 Ed Rio de Janeiro; Elsevier, 2002. SANTOS, Waldinar, Base Slida para sua Empresa. 2 Ed. Atualizada e revisada. Teresina: SEBRAE/PI, 2001. COSTA, Nelson Pereira da. Marketing para empreendedores: um guia para montar e manter um negcio. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2003. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. Antnio Carlos Gil. So Paulo: Atlas, 2001. BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento, ABTD 3 ed. So Paulo. Perarson Education do Brasil,1999. DAVIES, Igor K. Subsistema de treinamento e desenvolvimento. So Paulo: Futura, 2001.

ANEXOS

Questionrio de pesquisa de opinio referente ao sistema de treinamento aplicado aos funcionrios do SEBRAE-RR 1 O SEBRAE elabora programas de treinamento para funcionrio? ( ) sempre ( ) s vezes ( ) muito pouco 2 A empresa pesquisa as necessidades de treinamento do funcionrio? ( ) sempre ( ) s vezes ( ) muito pouco 3 de livre escolha do funcionrio a participao em cursos de seu interesse? ( ) sim, seja qual for o curso ( )sim, mas apenas em cursos da rea que atua ( ) no 4 Todo o curso disponibilizado pela empresa acessvel a todos os funcionrios que desejem cursa-lo? ( ) sim, qualquer funcionrio pode cursar ( )sim, mas apenas funcionrio da rea ( ) no, s os funcionrio a quem dirigido o curso 5 A empresa motiva o funcionrio a fazer cursos? ( ) Sim ( ) No Se a resposta for sim, de que forma? 6 Os cursos ministrados pela empresa atendem as necessidades de trabalho dentro da organizao? ( ) sim ( ) s vezes ( ) nem todos ( ) muito pouco 7 A empresa avalia de alguma forma os resultados dos cursos? ( ) sim, por meio de avaliao de reao ( ) sim, por meio de avaliao de aprendizagem ( )sim, por meio de avaliao no comportamento do cargo ( ) sim, por meio de avaliao de resultados ( )avalia muito pouco 8 O SEBRAE investe no desenvolvimento de carreiras dos funcionrios? 9 Voc acredita que o investimento em treinamentos e desenvolvimento pessoal influencia no desenvolvimento organizacional? 10 A empresa proporciona todas as ferramentas para o desenvolvimento de carreira do funcionrio? 11 Voc possui um plano de carreira pessoal?

Questionrio para o Gestor do SEBRAE-RR 01 Qual o nvel de importncia que o SEBREA d ao treinamento de seus funcionrios? 02 O SEBRAE analisa os setores e as necessidades da empresa com o intuito de levantar a aplicao de um programa de treinamento? 03 O SEBRAE analisa os funcionrios para avaliar se h a necessidade de treinamento? 04- Como a empresa elabora seu programa de treinamento? 05- Como implementado o programa de treinamento? 06- A empresa avalia o resultado do treinamento aplicado ao funcionrio? Se sim, de que forma feito essa avaliao? 07- A empresa acredita que a implantao de treinamentos influencia na mudana organizacional? 08- A empresa possui algum processo de mudana prprio? 09- O SEBRAE oferece ao funcionrio a oportunidade de desenvolvimento profissional? Se sim, de que forma isso feio? 10- A empresa d o suporte necessrio para que o funcionrio estabelea seu prprio plano de carreira? 11- Como funciona o programa de Trainees do SEBRAE?