TCC_5AERN_Gerenciamento_Portfolio

Universidade São Judas Tadeu Campus Mooca

Engenharia de Produção

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE COMUNICAÇÃO DIGITAL

Alessandra Geraldo de Sousa Pamela Santiago

Rodrigo Mendonça da Fonseca Wellington Ferreira da Silva

São Paulo

2014

Alessandra Geraldo de Sousa Pamela Santiago

Rodrigo Mendonça da Fonseca Wellington Ferreira da Silva

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE COMUNICAÇÃO DIGITAL

Monografia apresentada como exigência para obtenção do grau de Bacharelado em Engenharia de Produção da Universidade São Judas Tadeu.

Orientador: Prof. MSc. André Luiz Dias

Ribeiro

São Paulo

2014

Agradeço acima de tudo a Deus pela sua infinita bondade e misericórdia por ter me proporcionado à realização de um sonho, ingressar e concluir a Faculdade de Engenharia de Produção, além de todos os meus familiares e amigos que, com muito carinho e apoio, não mediram esforços para que eu chegasse até o fim desta etapa da minha vida. A comunidade da Igreja Evangélica Brasileira, pois foi nesse meio que aprendi o valor da minha fé. Ao meu Grupo de TCC, pois com disciplina e dedicação realizamos este trabalho com sucesso, e a todos aqueles que de alguma forma estiveram e estão próximos a mim, fazendo esta vida valer cada vez mais a pena. (Alessandra de Sousa)

Agradeço primeiramente a DEUS, por ter cumprido o desejo do meu coração de ingressar numa universidade e me formar. Não posso esquecer de meus familiares e amigos que sempre me deram força para continuar nos momentos mais difíceis. Agradeço também ao grupo pela dedicação empenhada neste TCC. (Pamela Santiago)

Para Telma Bauer, a primeira na cena do crime. (Rodrigo Fonseca)

Dedico este trabalho a todos que tiveram real participação na minha formação acadêmica. A Deus, que dentro do meu entendimento está acima de todas as coisas visíveis e invisíveis e me proporcionou o dom da vida; aos meus pais Maria Célia e Antonio Lucio, que me educaram e não mediram esforços para que eu tivesse a oportunidade de engraçar na Universidade; a minha querida esposa Renata, que sempre esteve ao meu lado me apoiando em todos os momentos; aos meus sogros Marinalda de Castro e Edson Felix, que me acolheram como parte de sua família e contribuíram à minha formação; a minha grande amiga Tamara Radis, que me ajudou como fazem os grandes amigos; ao meu grupo de trabalho, Alessandra Sousa, Pamela Santiago e Rodrigo Mendonça, que dedicaram-se ao máximo para que este trabalho fosse concluído com sucesso; ao nosso orientador Professor André Luiz Dias Ribeiro, que sanou as dúvidas e conduziu da melhor forma o nosso trabalho; enfim, dedico também a todo corpo docente da Engenharia de Produção da Universidade São Judas Tadeu, que nos instruíram à formação de profissionais capacitados. (Wellington Ferreira)

AGRADECIMENTOS

Ao nosso orientador, professor MSc. André Luiz Dias Ribeiro, pelo empenho dedicado à elaboração deste trabalho.

Aos nossos professores, Dr. Fernando Mori, Me. Bernardo Goisman, Me. Ivo

Costa e Me. Marcos Aurélio Martão, obrigado por todas as horas gastas tirando dúvidas no corredor.

Agradecemos de maneira geral а todos os professores por nos proporcionar о

conhecimento não apenas racional, mas а manifestação dо caráter е afetividade dа educação nо processo dе formação profissional, pоr tanto qυе sе dedicaram а nós, nãо somente pоr terem nos ensinado, mаs por terem nos feito aprender. А palavra mestre, nunca fará justiça аоs professores dedicados аоs quais sеm nominar terão оs nossos eternos agradecimentos.

A esta universidade, direção е administração qυе oportunizaram а janela qυе

hoje vislumbramos υm horizonte superior, eivado pеlа mais acendrada confiança nо mérito е ética aqui presentes.

"Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você conhece a si mesmo, mas não o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas." - Sun Tzu

RESUMO

De acordo com o Project Management Institute (2013), um portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz do trabalho e atender os objetivos estratégicos da organização. Dessa forma, o gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, que o portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.

Os objetivos do gerenciamento de portfólio são alcançados através de seu desmembramento em diversos processos que tratam de áreas de conhecimento específicas. Conforme o PMI (2013), esses processos são responsáveis por identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar, balancear e autorizar todos os componentes dentro do próprio portfólio. Esses processos são executados de forma sequencial e cíclica, visando garantir que os componentes do portfólio sempre estejam alinhados com os objetivos e estratégias da organização, sejam considerados viáveis, possuam um nível de risco aceitável, agreguem valor, se relacionem com os outros componentes do portfólio e sempre possuam recursos disponíveis.

A forma de implementação, execução e interação desses processos varia conforme a atividade fim da organização. Visando reduzir a complexidade dos processos e maximizar seus resultados, diversos modelos de gerenciamento de portfólio foram desenvolvidos, todos baseados nas mesmas premissas, mas com focos específicos para determinados ramos de negócio. Apesar de possuírem a mesma essência, cada modelo aborda a questão por um prisma único, maximizando os resultados dentro de um ramo de negócio específico.

No decorrer deste Trabalho de Conclusão de Curso, será executada uma revisão bibliográfica de três modelos distintos de gerenciamento de portfólio de projetos, sendo o primeiro o modelo de Castro & Carvalho, o segundo de Harold Kerzner e o terceiro de Norberto de Oliveira Almeida. Cada modelo será analisado através de quatro dimensões específicas do assunto: critérios de decisão, classificação de projetos, gerenciamento de recursos e controle de portfólio. Na sequência, os modelos e suas dimensões serão comparados entre si, ressaltando seus pontos em comum e evidenciando suas diferenças.

A revisão bibliográfica e a análise comparativa fornecerão subsídios para estabelecer um conjunto de melhores práticas que possa ser aplicado na empresa objeto deste trabalho. Esse conjunto deverá ao mesmo tempo em que respeita as normas da empresa em questão, aprimorar seu conjunto de processos e ferramentas de gerenciamento de portfólio de projetos. O objetivo dessas mudanças é aumentar o alinhamento de seus projetos e programas com o seu planejamento estratégico, maximizando suas oportunidades e reduzindo seus riscos.

Palavras-chave: Gerenciamento, Gestão, Portfólio, PMO, PMI, GPP, Planejamento Estratégico, Projetos, Programas

ABSTRACT

According to PMI (2013), a portfolio is a collection of projects or programs that are grouped in order to facilitate the effective management of the work and also in order to achieve the strategic objectives of the corporation. Thereby, the portfolio management focuses in ensuring that the projects and programs are analyzed in order to prioritize the resources allocation and that the portfolio is consistent and aligned with the organization strategies.

The objectives of the portfolio management are achieved by breaking it up into a series of processes that deals with specific areas of expertise. According to PMI (2013), these processes are responsible for identifying, categorizing, evaluating, selecting, prioritizing, balancing and authorizing all the components within the portfolio itself.

These processes are run in a cyclic and sequential manner in order to assure that the portfolio components are always aligned with the objectives and strategies of the corporation, are considered viable, have an acceptable risk level, add value, relate to other components of the portfolio and always have available resources.

The manner of implementation, execution and interaction of these processes varies according to the corporation target activity. Many models of portfolio management were developed in order to reduce the processes complexity and to maximize their results. All of them were based on the same premises, but with specific focuses for some lines of business. Although they have the same core, each model deals with the issue in a unique way, maximizing the results within a specific line of business.

Three distinct models of portfolio management projects will be bibliographically reviewed through this paper. The first model is from Castro & Carvalho, the second is from Harold Kerzner and the third is from Norberto de Oliveira Almeida. Each model will be analyzed according to the four specific dimensions of the subject: Decision criteria, project classification, resources management and portfolio control. Further, the models and its dimensions will be compared against each other, highlighting the common points and evincing the differences.

The bibliographic review and the comparative analysis will give subsidies in order to establish a set of best practices which could be applied on the corporation object of this study. While respecting the policies of the corporation, this set of best practices should improve its set of processes and portfolio management projects tools. The purpose of these changes is to increase the alignment of the projects and programs with the company’s strategic planning, maximizing the opportunities and reducing risks.

Keywords: Management, Portfolio, PMO, PMI, PPM, Strategic Planning, Projects, Programs

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Fluxograma do modelo atual. .................................................................... 27

Figura 2 - Quadro conceitual para análise de GPP. .................................................. 32

Figura 3 - Restrição tríplice. ...................................................................................... 40

Figura 4 - Novo conceito de gerenciamento de projetos. .......................................... 41

Figura 5 - Alinhamento dos projetos à estratégia da organização. ............................ 42

Figura 6 - Processo de GPP. .................................................................................... 46

Figura 7 - Modelo do Diagrama de PE para P&D. ..................................................... 47

Figura 8 - Mortalidade das ideias para novos produtos. ............................................ 49

Figura 9 - Lista de verificação para três projetos. ...................................................... 53

Figura 10 - Modelo de escala para projetos .............................................................. 54

Figura 11 - Modelo de critérios para projetos ............................................................ 54

Figura 12 - Conceito de rolling wave. ........................................................................ 56

Figura 13 - Existência de processo para monitoramento do portfólio. ....................... 58

Figura 14 - Ilustração de um Portfólio. ...................................................................... 60

Figura 15 - Pilares do Gerenciamento Profissional de Projetos. ............................... 60

Figura 16 - O contexto organizacional do GPP. ........................................................ 71

Figura 17 - Processo de GPP – Ilustração de Alto Nível. .......................................... 72

Figura 18 - Modelo proposto para alinhar o GP à estratégia. .................................... 82

Figura 19 - Fluxograma do modelo proposto. ............................................................ 95

Figura 20 –Visão geral do modelo proposto. ............................................................. 97

Figura 21 - Classificação de projetos. ....................................................................... 98

Figura 22 - Método de Análise Hierárquica. ............................................................ 101

Figura 23 – Valores globais de referência. .............................................................. 102

Figura 24 - Seleção de projetos. ............................................................................. 103

Figura 25 - Equilíbrio de portfólio. ........................................................................... 108

Figura 26 – Gráfico de bolhas. ................................................................................ 109

Figura 27 - Gerenciamento de recursos. ................................................................. 111

Figura 28 - Matriz de alocação de recursos ............................................................ 113

LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Critérios de sucesso identificados pelos respondentes. ........................... 64

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Quadro comparativo de Projeto, Programa e Portfólio ............................ 16

Quadro 2 - Modelos de GPP ..................................................................................... 19

Quadro 3 - Tipos de comunicação ............................................................................ 24

Quadro 4 - Matriz de problemas x impactos x prioridades ........................................ 29

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos métodos. .............................................. 37

Quadro 6 - Estudo de Exequibilidade e Análise de Custo/Benefício ......................... 50

Quadro 7 - Estimativa de custo/hora: ........................................................................ 51

Quadro 8 - Peso dos critérios .................................................................................... 53

Quadro 9 - Escore de critérios ................................................................................... 53

Quadro 10 – Dimensões de sucesso ........................................................................ 66

Quadro 11 - Elementos da estratégia de projetos. .................................................... 67

Quadro 12 - Do gerenciamento de projetos à liderança estratégia de projetos......... 69

Quadro 13 - Resumo das recomendações de medidas de sucesso ......................... 75

Quadro 14 - Métricas de Sucesso. ............................................................................ 77

Quadro 15 - Métricas de Sucesso relacionadas à organização, às pessoas e ao produto. ..................................................................................................................... 79

Quadro 16 - Métricas de Sucesso por Dimensão ...................................................... 79

Quadro 17 - Modelo proposto de Medição de Sucesso e métricas. .......................... 81

Quadro 18 - Comparativo de dimensões de modelos de GPP .................................. 89

Quadro 19 - Escala Fundamental de Saaty............................................................. 100

Quadro 20 - Representação matricial do Modelo de Escore. .................................. 105

LISTA DE ABREVIATURAS

MBA Master of Business Administration

NBR Norma Brasileira Regulamentada

GPP Gestão de Portfólio de Projetos

GE Gestão Estratégica

GP Gerente de Projeto

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PE Planejamento Estratégico

PMI Project Management Institute

PPA Plano e Projetos Agregados

ROI Return Of Investment

SMS Short Message Service

SOW Statement Of Work

TI Tecnologia da Informação

TMP Teoria Moderna de Portfólio

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15

1.1 Tema ................................................................................................................ 15

1.2 Problematização .............................................................................................. 15

1.3 Justificativa....................................................................................................... 19

1.4 Objetivos .......................................................................................................... 20

1.4.1 Gerais ........................................................................................................ 20

1.4.2 Específicos ................................................................................................ 20

1.5 Delimitação do estudo ...................................................................................... 21

1.6 Metodologia da pesquisa ................................................................................. 21

1.7 Estrutura do trabalho ........................................................................................ 22

2 CARACTERIZAÇÃO .............................................................................................. 23

2.1 Empresa ........................................................................................................... 23

2.2 Estrutura .......................................................................................................... 23

2.3 Metodologia...................................................................................................... 25

2.4 Ferramentas ..................................................................................................... 27

2.5 Problemas e Impactos ..................................................................................... 28

3 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO ........................................... 30

3.1 Modelo de Castro e Carvalho........................................................................... 30

3.1.1 Informações históricas ............................................................................... 30

3.1.2 Definição e contexto .................................................................................. 30

3.1.3 Descrição e estrutura ................................................................................. 31

3.1.3.1 Critérios de decisão ............................................................................. 33

3.1.3.2 Definição dos recursos disponíveis ..................................................... 34

3.1.3.3 Classificação dos projetos ................................................................... 35

3.1.3.3.1 Avaliação dos projetos ................................................................................ 36

3.1.3.3.2 Seleção e priorização dos projetos .............................................................. 37

3.1.3.4 Alocação dos recursos ........................................................................ 38

3.1.3.5 Controle do portfólio ............................................................................ 39

3.2 Modelo Harold Kerzner .................................................................................... 39



3.2.2.1 A gestão de portfólio de projetos e alta administração ........................ 41

3.2.2.2 As principais dificuldades na tomada de decisão e seleção de projetos no ambiente organizacional ............................................................................. 45

3.2.2.3 As dimensões no gerenciamento de portfólio ...................................... 45


3.2.3.1 Identificação de Projetos ..................................................................... 46

3.2.3.2 Avaliação Preliminar ............................................................................ 49

3.2.3.3 Seleção Estratégica de Projetos .......................................................... 52

3.2.3.4 Programação Estratégica .................................................................... 55

3.2.3.5 Análise portfolio ................................................................................... 55

3.3 Modelo Norberto de Oliveira Almeida .............................................................. 56



3.3.2.1 Gerenciamento profissional de projetos .............................................. 60


3.3.3.1 Alinhando o Gerenciamento de Projeto à Estratégia da Empresa ....... 67

3.3.3.2 Definição de sucesso em projetos ....................................................... 62

3.3.3.3 Definindo Métricas em Projetos ........................................................... 74

3.3.3.4 Metodologia do Modelo Proposto ........................................................ 80

4 ANÁLISE COMPARATIVA ..................................................................................... 85

4.1 Comparativo de dimensões.............................................................................. 85

4.1.1 Critérios de decisão ................................................................................... 85

4.1.2 Classificação de projetos ........................................................................... 85

4.1.3 Gerenciamento de recursos ....................................................................... 87

4.1.4 Controle de portfólio ................................................................................... 88

4.2 Quadro comparativo ......................................................................................... 89

5 MODELO PROPOSTO........................................................................................... 94

5.1 Classificação de projetos ................................................................................. 97

5.1.1 Classificação de projetos - Entradas .......................................................... 98

5.1.1.1 Ativos de processos organizacionais ................................................... 98

5.1.1.2 Fatores ambientais da empresa .......................................................... 98

5.1.1.3 Matriz de pesos relativos ..................................................................... 99

5.1.1.4 Plano de negócios ............................................................................... 99

5.1.2 Classificação de projetos - Ferramentas e técnicas................................... 99

5.1.2.1 Processo analítico hierárquico ........................................................... 100

5.1.3 Classificação de projetos - Saídas ........................................................... 103

5.1.3.1 Lista de projetos ordenada por prioridade ......................................... 103

5.2 Seleção de projetos ....................................................................................... 103

5.2.1 Seleção de projetos - Entradas ................................................................ 103

5.2.1.1 Ativos de processos organizacionais ................................................. 104

5.2.1.2 Fatores ambientais da empresa ........................................................ 104

5.2.1.3 Lista de projetos ordenada por prioridade ......................................... 104

5.2.1.4 Matriz de pesos ................................................................................. 104

5.2.2 Seleção de projetos - Ferramentas e técnicas ......................................... 105

5.2.2.1 Modelo de escore .............................................................................. 105

5.2.2.2 Opinião especializada........................................................................ 106

5.2.3 Seleção de projetos - Saídas ................................................................... 107

5.2.3.1 Avaliação de critérios de portfólio ...................................................... 107

5.3 Equilíbrio de portfólio ..................................................................................... 107

5.3.1 Equilíbrio de portfólio - Entradas .............................................................. 108


5.3.1.2 Avaliação de critérios de portfólio ...................................................... 108


5.3.2 Equilíbrio de portfólio - Ferramentas e técnicas ....................................... 109

5.3.2.1 Gráfico de bolhas .............................................................................. 109


5.3.3 Equilíbrio de portfólio - Saídas ................................................................. 110

5.3.3.1 Avaliação do equilíbrio dos projetos com o portfólio .......................... 111

5.4 Gerenciamento de recursos ........................................................................... 111

5.4.1 Gerenciamento de recursos - Entradas ................................................... 111



5.4.1.3 Informações de projetos .................................................................... 112

5.4.1.4 Informações de recursos ................................................................... 112

5.4.2 Gerenciamento de recursos - Ferramentas e técnicas ............................ 113

5.4.2.1 Comitê executivo ............................................................................... 113

5.4.2.2 Matriz de alocação recursos X projetos ............................................. 113


5.4.3 Gerenciamento de recursos - Saídas ...................................................... 114

5.4.3.1 Alinhamento da quantidade e qualidade de recursos com o portfólio de projetos .......................................................................................................... 114

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 115

6.1 Conclusões .................................................................................................... 115

6.2 Sugestões para trabalhos futuros .................................................................. 117

7 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 118

8 APÊNDICES ......................................................................................................... 121

8.1 Apêndice A ..................................................................................................... 121

8.2 Apêndice B ..................................................................................................... 121

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 123

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema

O tema deste trabalho é uma proposta de modelo conceitual de Gerenciamento

de Portfólio de Projetos (GPP) consolidado da literatura. Este modelo deverá se

basear em processos que façam uso das melhoras práticas do mercado e em

ferramentas e técnicas que suportem os processos de tomada de decisão. Ele deve

necessariamente garantir o correto alinhamento do conjunto de projetos e programas

de uma empresa do ramo financeiro com o seu Planejamento Estratégico (PE), no

que tange a área de comunicação digital.

1.2 Problematização

A seleção de projetos e programas é uma peça chave nas organizações, sejam

elas do primeiro, segundo ou terceiro setor. Na teoria, os projetos e programas que

são selecionados para implantação devem:

- serem consistentes com os objetivos estratégicos da organização;

- gerarem valor financeiro e retorno sobre o investimento;

- não disputarem recursos com a produção e não restringirem sua capacidade;

- produzirem resultados que sejam aceitos pelos usuários e clientes da

organização.

(Wheeler, Doug; Trigunarsyah, Bambang, 2010).

Dentro deste contexto, a existência de um PE bem definido e devidamente

suportado por processos internos, ferramentas e técnicas; é crucial para que as

organizações atinjam seus objetivos.

Enquanto no plano dos negócios, o PE é o processo de elaborar e implementar

decisões a respeito do futuro da organização (ANPAD, 2010), para a Gestão de

Projetos, o PE é:

16

"O desenvolvimento de uma metodologia-padrão que se possa utilizar

repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do projeto."

(KERZNER, 2006)

O GPP deve necessariamente estar alinhado ao PE da empresa, provendo

processos, ferramentas e técnicas que possibilitem o aproveitamento das

oportunidades do presente, ao mesmo tempo em que suportam os objetivos de longo

prazo da organização. Conforme RUGGERI (2011), a utilização de ferramentas e

técnicas ligadas ao GP alinhadas às necessidades do PE é um passo inevitável, e o

surgimento do GPP torna-se natural em organizações que baseiam suas ações em

projetos.

Cria-se então uma dinâmica envolvendo os processos de gerenciamento de

projetos e programas com o GPP, cada qual limitado a uma visão específica do todo

e monitorado sob um conjunto específico de métricas. De forma geral, as diferenças

conceituais entre projeto, programa e portfólio podem ser representadas conforme o

quadro 1.

Dimensão Projetos Programas Portfólio

Escopo

Projetos possuem

objetivos definidos. O

escopo é elaborado

de forma progressiva

através do ciclo de

vida do projeto.

Programas possuem

um escopo de maior

amplitude e

provisionam

benefícios mais

significativos.

Portfólios possuem um escopo

de negócio que varia conforme

os objetivos estratégicos da

organização.

Mudanças

Gerentes de projeto

preveem que

mudanças ocorram e

definem processos

para que as

mudanças ocorram

de forma estruturada

e documentada.

Gerentes de

programa precisam

administrar mudanças

internas e/ou externas

ao programa e

estarem preparados

para elas.

Gerentes de portfólio

monitoram de forma contínua

mudanças no ambiente.

Planejamento

Gerentes de projeto

elaboram de forma

progressiva planos

detalhados a partir de

informações

Gerentes de

programa

desenvolvem o plano

de programa geral e

criam planos de alto

Gerentes de portfólio criam e

mantêm os processos

necessários e as comunicações

relativas ao portfólio agregado.

17

gerenciais de alto

nível durante o ciclo

de vida do projeto.

nível para guiar o

planejamento

detalhado a nível de

componentes.

Gerenciamento

Gerentes de projeto

gerenciam o time de

projeto de modo a

alcançar os objetivos

do mesmo.

Gerentes de

programa gerenciam

o grupo de programas

e os gerentes de

projeto. Eles

provisionam visão e

liderança em termos

gerais.

Gerentes de portfólio podem

gerenciar ou coordenar o grupo

de GPP.

Sucesso

O sucesso é

mesurado através

das qualidades do

produto e do projeto,

da aderência ao

cronograma, da

conformidade com a

planilha de custos e

do nível de satisfação

do cliente.

O sucesso é

mensurado através do

grau que o programa

satisfaz as

necessidades e

benefícios para o qual

foi criado.

O sucesso é mensurado em

termos da performance

agregada dos componentes do

projeto.

Monitoração

Gerentes de projeto

monitoram e

controlam o trabalho

de produção dos

produtos, serviços ou

resultados esperados

do projeto.

Gerentes de

programa monitoram

o progresso dos

componentes do

programa para

garantir que os

objetivos gerais,

cronogramas,

orçamentos e

benefícios do

programa sejam

atingidos.

Gerentes de portfólio

monitoram a performance

agregada e os indicadores de

valor.

Quadro 1 - Quadro comparativo de Projeto, Programa e Portfólio (Project

Management Institute, 2013)

Assim, o GPP surge como uma forma de coordenar o conjunto de projetos

e programas de uma organização, garantindo uma coerência entre os mesmos e o PE

da organização.

18

Diversos são os modelos de GPP utilizados pelo mercado, cada qual se

valendo de um conjunto de processos, ferramentas e técnicas. Apesar de tratarem do

mesmo assunto, os modelos diferem entre si por focarem em pontos específicos de

determinado tipos de negócio.

Dessa forma, uma empresa deverá optar por um modelo que melhor se adeque

aos indicadores mercadológicos e sociológicos da área que atua, valendo-se de

técnicas quantitativas e/ou qualitativas, métodos numéricos ou não numéricos; e

ferramentas especificamente configuradas para tratar de contextos específicos.

Assim, a escolha de um modelo por uma organização deve envolver diversos

aspectos, desde as características do próprio negócio, até contextos ambientais e

culturais (PMI, 2013).

Os principais modelos adotados pelo mercado estão representados e

conceitualmente resumidos no quadro 2.

Modelo Ideia norteadora

Archer and

Ghasemzadeh

A GPP é um conjunto de projetos que são desenvolvidos sob a

administração de uma unidade organizacional.

Castro e

Carvalho

Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e

contribuição para a estratégia organizacional.

Cooper et al. É preciso selecionar novos projetos com o objetivo de maximizar o valor

agregado ao portfólio de acordo com as metas estratégicas.

De Maio et al. Relevância é a rentabilidade esperada do projeto e está relacionada com a

importância estratégica do produto, do rendimento e custo esperado.

Kerzner O processo de seleção de projetos inclui a determinação da adequação e da

priorização em termos de estratégia.

Moraes e

Laurindo

Deve-se avaliar, continuamente se os projetos apresentam alinhamento

estratégico desejado, os riscos aceitáveis e o desempenho esperado.

Padovani,

Carvalho &

Muscat

A metodologia da GPP abrange diferentes fases de decisão, para que os

projetos que agreguem valor às empresas sejam selecionados e priorizados.

PMI O objetivo final de ligação da GPP com a estratégia é estabelecer um plano

equilibrado e executável que irá auxiliar a organização atingir seus objetivos.

Rabechini et

al

A GPP permite um exame detalhado das dimensões estratégicas que devem

nortear o balanceamento da carteira, permitindo a adequada priorização dos

19

projetos, bem como criar mecanismos de controle e descarte de projetos.

Rocha et all Um portfólio de projetos quando alinhado com as estratégias da empresa,

contribui para o alcance de suas metas e objetivos estratégicos.

Quadro 2 - Modelos de GPP (ANPAD, 2010)

1.3 Justificativa

Conforme PMI (2013), a aplicação de processos gerenciais envolvendo o PE é

essencial na execução da estratégia, incluindo as técnicas, práticas e ferramentas de

GPP, pois ele disponibiliza meios capazes de avaliar a eficiência e eficácia dos

projetos e programas da empresa; e garantir seu alinhamento com o PE da mesma.

A busca da excelência operacional é um processo contínuo, impulsionado por

fatores econômicos, sociológicos e mercadológicos. Suas maiores ferramentas são

as próprias forças e fraquezas dos processos que pretende aprimorar.

O aumento da eficácia operacional de uma empresa é uma condição sine qua

non e só pode ser obtida através da implantação de mudanças na maneira como as

diversas áreas de uma empresa operam e se relacionam. Objetivando encontrar um

equilíbrio entre os riscos e as oportunidades, essas mudanças precisam ser

cuidadosamente concebidas, planejadas, aprovadas, executadas e monitoradas.

Dentro deste contexto, os diversos modelos de GPP adotados pelo mercado

se apresentam como uma maneira comprovada de avaliar novos projetos e

programas. Apesar de semelhantes entre si, os modelos se diferem no tipo de

abordagem do assunto, baseando-se em conceitos direcionados a determinadas

áreas de negócio.

Diante desta realidade, justifica-se o estudo sobre o tema GPP. No caso de

uma empresa do setor financeiro, busca-se com este trabalho melhorar os processos,

ferramentas e técnicas utilizados na seleção de projetos e programas que envolvam

comunicação digital através da criação de um modelo que forneça uma visão holística

de todo o portfólio de projetos e programas; e garanta seu correto alinhamento com o

PE da empresa objeto deste estudo.

20

Espera-se a partir deste estudo uma contribuição para melhorar a atuação

desta empresa na área em que atua, minimizando os riscos e maximizando as

oportunidades geradas pelo seu portfólio de projetos e programas.

1.4 Objetivos

No intuito de direcionar corretamente este estudo, serão estabelecidos 2 tipos

de objetivos: gerais e específicos.

1.4.1 Gerais

O objetivo geral deste trabalho é propor um novo modelo conceitual de GPP,

que possa ser utilizado pela empresa objeto deste estudo no intuito de melhorar sua

posição no mercado financeiro através do correto alinhamento de seu conjunto de

projetos e programas com o seu PE. Este novo modelo deverá utilizar as melhores

práticas de GPP adotadas pelo mercado para definir os papéis e responsabilidades

das áreas envolvidas dentro da empresa e a forma como se relacionam entre si. O

novo modelo também deverá definir um conjunto de ferramentas e técnicas que

deverão ser utilizadas nos processos de tomada de decisão, tornando-os mais

apurados e objetivos.

1.4.2 Específicos

Para o alcance do objetivo geral, faz-se necessário o estabelecimento de

alguns objetivos específicos:

- Identificar as áreas envolvidas nos assuntos relacionados com o GPP da

empresa;

- Mapear a metodologia utilizada pelas áreas envolvidas na implantação de

novos projetos e programas;

- Mapear as ferramentas atualmente utilizadas para GPP;

21

- Identificar os fatores de decisão utilizados para definir a ordem de prioridade

dos projetos e programas;

- Definir um conjunto de melhores práticas baseado nos modelos de GPP

avaliados, que melhor se adapte à empresa objeto deste estudo;

- Definir um conjunto de ferramentas e técnicas estatísticas e/ou

determinísticas que suportem o processo de tomada de decisão e garantam o correto

alinhamento dos projetos e programas escolhidos com o PE da empresa.

1.5 Delimitação do estudo

As conclusões e observações analisadas neste estudo de caso são válidas

apenas para a empresa em questão, pois a soma de seus fatores culturais, ambientais

e mercadológicos a torna única e, consequentemente, necessita de modelos únicos,

perfeitamente moldados à sua própria necessidade.

1.6 Metodologia da pesquisa

No intuito de garantir que os projetos e programas contidos no GPP da empresa

estejam de acordo com o PE da mesma e respeitem as restrições existentes, as áreas

envolvidas necessitam de modelos e ferramentas que permitam maximizar a

probabilidade de ocorrência de eventos positivos e reduzir ao mínimo os riscos

negativos.

Este objetivo será alcançado através da melhoria de seus métodos e processos

no que tange o GPP, permitindo um maior alinhamento dos projetos e programas com

o PE da empresa e um aumento na taxa de sucesso de seus projetos e programas.

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa poderá ser classificada como

um estudo de caso, pois fará um estudo de um objeto específico de maneira que

permita seu amplo e detalhado conhecimento.

Levando-se em conta os objetivos expostos, este estudo pode ser classificado

como exploratório.

22

O estudo de caso utilizará dados históricos dos projetos já implementados e

coletará informações sobre os processos da empresa através de reuniões pontuais

com as áreas envolvidas.

1.7 Estrutura do trabalho

O presente estudo foi organizado em oito capítulos, sendo que o primeiro

capítulo descreve o tema, a problematização do tema, a justificativa, os objetivos

gerais e específicos do trabalho, a delimitação do estudo e a metodologia da pesquisa.

O segundo capítulo traz a caracterização da empresa, sua história, estrutura,

metodologia e ferramentas.

O terceiro capítulo aborda a revisão bibliográfica no intuito de buscar

informações necessárias para esclarecer e justificar o problema em estudo e para

orientar e fundamentar os procedimentos metodológicos utilizados.

O quarto capítulo realiza uma análise comparativa entre os modelos abordados

na revisão bibliográfica, focando em quatro dimensões específicas do assunto em

questão.

O quinto capítulo propõe um novo modelo de processos, utilizando-se de

ferramentas e técnicas, que poderá ser utilizado pela empresa no intuito de melhorar

seus processos de tomada de decisão no que tange seu conjunto de projetos e

programas.

O sexto capítulo apresenta as considerações finais, apresentando as

conclusões do presente trabalho e as sugestões para trabalhos futuros.

O sétimo capítulo apresenta as referências bibliográficas consultadas.

Por último, o oitavo capítulo traz uma lista de apêndices que foram utilizados

como base para este trabalho.

23

2 CARACTERIZAÇÃO

2.1 Empresa

A empresa objeto do nosso estudo de caso é uma multinacional do ramo

financeiro, com mais de 200 anos de mercado, operando em mais de 90 países, com

ativos totais avaliados em mais de USD$2,6 trilhões. A empresa está a mais de 90

anos no mercado brasileiro, atuando no segundo setor, atendendo as áreas de

Consumer, Corporate, Cartões de crédito e empréstimos pessoais.

No intuito de maximizar suas oportunidades estratégicas no setor de

comunicações digitais, possui uma área dedicada para este tipo de assunto, chamada

de Digital Marketing Operations. Esta área possui 3 objetivos específicos:

- Reduzir custos;

- Aumentar a segurança e a eficiência operacional;

- Melhorar o relacionamento digital com o cliente.

Adicionalmente, possui 2 programas internos de digitalização de informação

para as áreas de Consumer e Corporate, respectivamente denominados "Paper Free"

e "Go Green".

O objetivo do processo de digitalização da informação é oferecer aos clientes

a opção de acessar e receber suas informações financeiras através de canais de

comunicação digitais, como e-mail e Short Message Service (SMS).

2.2 Estrutura

A área de Digital Marketing Operations é responsável por uma plataforma

global de comunicação digital. Essa plataforma é capaz de receber dados financeiros

dos clientes, formatá-los em modelos previamente aprovados e enviar tais

informações via e-mail ou SMS.

Dessa forma, as diversas áreas de negócio da América Latina podem solicitar

24

a criação de serviços digitais que ofereçam aos seus clientes formas alternativas de

receber suas informações.

Essas informações podem ser classificadas e divididas conforme a natureza

dos dados que contêm, representadas no quadro 3.

Tipo de Informação Descrição Exemplo

Mandatória Comunicações regulamentadas

por lei. Informe anual de rendimentos.

Campanhas

Publicitárias Propagandas, informativos.

Novos produtos, novas facilidades, et

cetera.

Consultas /

Informações

Pedidos de informação e

consultas aos sistemas.

Cliente solicita informações sobre um

produto, extratos, boletos, et cetera.

Alerta Avisos sobre movimentações

financeiras. Saque em caixa automático.

Confirmação Confirmações sobre

movimentações financeiras.

Autorização para realizar uma

transferência.

Quadro 3 - Tipos de comunicação

A disponibilização dessas informações em formato digital agrega valor ao

serviço prestado, pois oferece aos clientes um canal de acesso rápido e seguro.

Adicionalmente, o cliente pode decidir se receberá as informações apenas em formato

impresso, apenas em formato digital ou em ambos os formatos. Vale a pena destacar

que certos tipos de informação mandatória precisam ser enviadas em formato

impresso, na medida em que existem leis específicas que assim determinam.

Pelo lado da empresa, este canal de comunicação com o cliente cria 3 tipos de

oportunidades:

1º – Redução com custos de impressão e postagem;

2º – Criação de um canal de comunicação rápido e dinâmico com seus clientes;

3º – Possível redução do impacto ambiental causado pelos aspectos do

processo de impressão.

A redução dos custos de impressão e postagem ocorre na medida em que os

clientes da empresa decidem deixar de receber comunicações impressas e optam por

25

receber tais informações em formato digital. Enquanto que os custos de impressão e

postagem ultrapassam o valor de R$1,00 por comunicação, os custos de envio da

mesma informação por e-mail ficam abaixo de R$0,01.

A criação de um canal de comunicação rápido e seguro com os clientes

proporciona diversas oportunidades estratégicas e de redução de custos. Citando

números do mercado brasileiro, segundo a pesquisa "TIC Domicílios 2013", sobre o

uso de tecnologias de informação e comunicação no Brasil, executada pelo Centro de

Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.BR), o Brasil

já possui mais de 85,9 milhões de usuários conectados na internet, com aumentos

percentuais expressivos em todas as classes sociais e faixas etárias. Esta realidade

amplia as fronteiras atuais, possibilitando aos clientes além de receberem suas

informações financeiras, também receberem avisos instantâneos com mensagens de

alerta sobre saques em caixas automáticos, uso de cartões de débito e/ou crédito,

limites de saque e/ou crédito, et cetera.

Por fim, a redução no volume de informações enviadas em formato impresso

possibilita uma redução no impacto ambiental gerado pelas operações da instituição

financeira em questão. Porém, esta oportunidade só poderá ser atingida na medida

em que a redução do impacto gerado pela atividade de impressão e envio superar o

impacto gerado pela própria plataforma de comunicação digital em si. Para tal,

deverão ser levados em conta todos os aspectos e impactos ambientais causados por

ambos os processos.

2.3 Metodologia

A área de Digital Marketing Operations utiliza uma metodologia própria para

receber, decidir, priorizar e implantar os diversos pedidos gerados pelas unidades de

negócio da América Latina.

O processo começa com a criação de um pedido dentro de uma ferramenta de

gerenciamento de demanda. O pedido é criado pela unidade de negócios, responsável

pelo produto/serviço que deverá ser disponibilizado em formato digital, diretamente

dentro de uma ferramenta global de gerenciamento de demanda.

26

Esse pedido, modelado como um plano de negócios, contêm todos os detalhes

do produto/serviço que deverá ser criado dentro da plataforma digital. Esses detalhes

necessariamente contêm informações sobre a criticidade do produto/serviço, a

quantidade estimada de clientes, o país de origem, a unidade de negócios, o volume

de informações atual e a redução de custo esperada com o projeto.

Os pedidos existentes são periodicamente avaliados por um comitê

denominado internamente como “Digital Executive Committee”. Esse comitê tem

como responsabilidade analisar todos os casos inseridos na ferramenta de

gerenciamento de demanda e submetê-los ao processo de aprovação. Esse processo

possui três rodadas de aprovação, sendo que em cada uma delas serão analisados

fatores específicos para determinar se o plano de negócios será rejeitado ou enviado

para a rodada seguinte.

Na primeira rodada, avaliam-se fatores relativos à região onde o caso foi

gerado. São avaliados o potencial de negócios da região, os benefícios esperados e

a área de negócios que o caso atenderá. Com base nesses fatores, os membros do

comitê decidem de forma unânime se o projeto será enviado para a rodada seguinte

ou rejeitado.

Na segunda rodada, são avaliados os esforços necessário para a

implementação do caso e a data pretendida de entrega do novo serviço/produto.

Assim, são avaliadas se a plataforma e o grupo responsável pelos projetos possuem

recursos suficientes para suportar esta nova demanda e entregar o projeto na data

solicitada. Caso exista capacidade suficiente e a data de entrega seja factível, o caso

é enviado para uma última rodada de aprovação.

Nesta última rodada, o caso é avaliado por um grupo composto pelos diretores

das áreas diretamente envolvidas no processo, tanto do grupo de negócios quanto do

grupo de operações. Esse grupo avalia se os objetivos do projeto estão alinhados com

o PE da organização e decidem de forma unânime pela aprovação ou rejeição do

plano de negócios.

Caso o caso seja aprovado, o plano de negócios vira um projeto, com escopo

e data de implantação definidos. Esse projeto é encaminhado para um grupo de

projetos responsável por todos os projetos de comunicação digital da instituição. Esse

27

grupo trabalha de forma direta com as áreas de suporte de aplicação e infraestrutura

responsáveis pela plataforma global de comunicação digital.

Os processos atuais podem ser representados de forma gráfica conforme

detalhado na figura 1.

Figura 1 - Fluxograma do modelo atual

2.4 Ferramentas

Todas as áreas envolvidas no processo fazem uso de um software corporativo

utilizado para criação e acompanhamento dos pedidos. Os pedidos são criados e

28

passam por um fluxo de aprovação dentro de um módulo de gerenciamento de

demanda. O uso deste módulo é limitado e restrito a documentar os pedidos e cuidar

do fluxo de aprovação.

Os pedidos são criados de acordo com um modelo previamente aprovado pelas

partes envolvidas. Este modelo contempla fatores importantes para a área de negócio,

dentre eles:

- retorno sobre o investimento;

- valor presente líquido;

- redução de custos;

- taxa de adoção pelos clientes do novo produto/serviço;

- redução esperada no número de mensagens impressas;

- volume esperado de mensagens.

Essas informações são previamente aferidas pelas áreas de negócios através

de pesquisas de mercado, condições econômicas e informações históricas.

Adicionalmente, existe uma planilha eletrônica destinada a criar estimativas do

número de árvores poupadas por conta da redução no uso de papel decorrente dos

projetos implantados. Esta planilha utiliza as informações alimentadas pelo grupo de

negócios sobre a redução esperada no número de mensagens impressas para

calcular a redução na quantidade de papel utilizada pelos processos da organização

e, consequentemente, determinar o número correspondente de árvores que serão

“poupadas” pelo projeto.

2.5 Problemas e Impactos

O modelo atual possui diversas deficiências, sendo a maior parte delas

decorrentes da metodologia utilizada no processo de seleção e aprovação de projetos.

Esta metodologia faz uso de ferramentas subjetivas e técnicas com baixa ou nenhuma

eficácia.

29

O processo é executado através de três rodadas de seleção e aprovação dos

planos criados pelas áreas de negócios envolvidas. Cada rodada trata de um conjunto

de fatores específicos, previamente determinados pela área de Digital Marketing

Operations. Estes fatores são definidos de forma pontual e unilateral, carecendo de

acordo e aprovação prévia de todas as partes envolvidas. O processo de seleção e

aprovação também carece de um embasamento sólido, sendo apoiado em fatores por

vezes subjetivos e/ou com pouca relevância para o mercado. Adicionalmente, não é

feita uma avaliação holística dos objetivos dos projetos, levando à execução de

projetos com objetivos iguais ou mesmo conflitantes e também não há um processo

cíclico e periódico de avaliação tanto dos fatores quanto dos métodos utilizados.

Esses problemas geram resultados distorcidos e/ou com baixa confiabilidade,

pois não levam em conta as variações do mercado atual ou mesmo oportunidades

futuras. Esses resultados produzem impactos diretos e indiretos na organização. De

forma direta, podemos citar problemas na definição do escopo, priorização incorreta

dos planos de negócios, falta de equilíbrio entre os projetos do portfólio, perda de

prazos acordados e o retrabalho gerado pelas falhas já citadas. De forma indireta,

verificam-se atrasos nos cronogramas dos projetos, perdas de oportunidades

estratégicas, falta de alinhamento dos projetos com o PE da organização, baixa

eficiência operacional e baixo desempenho das equipes.

Os efeitos desses problemas e seus respectivos impactos podem ser

classificados em relação ao nível de sua influência a organização. A criticidade desses

eventos pode variar de média a alta, conforme o quadro 4.

Problema Impacto direto Impacto indireto Criticidade

Avaliação unilateral Escopo incorreto Atrasos nas datas de entrega Média

Seleção subjetiva Priorização incorreta Perda de oportunidades

estratégicas Alta

Projetos com objetivos

conflitantes

Falta de equilíbrio

entre os projetos

Falta de alinhamento com o

planejamento estratégico Alta

Não há processos de

melhoria contínua

Problemas

recorrentes

Baixo desempenho das

equipes Média

Quadro 4 – Matriz de problemas x impactos x prioridades

30

3 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

3.1 Modelo de Castro e Carvalho

3.1.1 Informações históricas

O tema portfólios de projetos, porta-fólio, portofólio, portfólio como alguns

autores também denotam como carteira originou-se na década de 50, apresentando-

se no âmbito de negócios. Teve sua alavancada nas décadas de 80, 90 com o

aparecimento de suas bases para o GPP (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010),

segundo autores.

Ao longo das últimas décadas, as áreas de conhecimento – gestão de projetos

e gestão de portfólio - começam a se integrar, criando o que se denomina na literatura

de GPP de projetos, ou simplesmente a sigla GPP.

O GPP tornou–se importante para o sucesso das estratégias das organizações

ao longo prazo, bem como de seus objetivos e metas, adotado pelos tomadores de

decisão e altos executivos que devem validar os investimentos relevantes. Contudo,

as técnicas estudadas são novas nas organizações, e seus resultados não são

testados continuamente. Ainda não há um consenso sobre a importância do GPP

pelos executivos (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010), citado pelos autores.

3.1.2 Definição e contexto

O GPP é uma prática que pode ser definida como a aplicação de

conhecimentos e habilidades ao conjunto de projetos de uma organização, que visa

atender ou exceder as expectativas da alta direção, com seus respectivos

investimentos alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Para isso, há

necessidade de equilíbrio entre o esquema tático e estratégico utilizado nas políticas

de prioridades dos projetos. O portfólio é um conjunto de programas ou projetos que

dá uma gestão eficaz a estes empreendimentos como forma de atender os objetivos

estratégicos de negócios da organização. Estes projetos não necessariamente devem

31

ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados.

No contexto brasileiro, Dr. Isak Kruglianskas foi um dos pioneiros que analisou

os tipos de técnicas de portfólio na gestão de projetos, objetivando assim estruturar

os projetos em um contexto harmônico, verificando a limitação dos recursos

disponíveis e o alinhamento dos projetos com os objetivos das empresas.

Um dos objetivos do GPP é maximizar o valor dos itens do projeto, através de

uma análise detalhada de projetos e programas que possam ser incluídos ao projeto,

ou mesmo da exclusão dos que não estão de acordo com os objetivos estratégicos

do portfólio. Outro objetivo é obter um equilíbrio adequado do portfólio, incluindo

investimentos incrementais, além da maximização e uso eficiente dos recursos. De

forma geral, as empresas implantam o GPP para maximizar o valor dos projetos em

relação aos objetivos da organização, tais como: rentabilidade dos projetos; riscos

associados aos projetos (alto/baixo); tempo de duração (curto/longo); importância dos

clientes (estratégia/financeira); e alinhamento com as estratégias de negócios. Dessa

forma, o GPP ao invés de só levar em conta opções de acordo com as necessidades

do momento, oferece benefícios para tomadas de decisão baseadas em informações

estratégicas e prioridades, além da redução dos desperdícios causados por alocações

ineficientes de recursos ou duplicação de esforços em projetos similares, provendo

um processo racional e concreto para justificativa das decisões sobre o projeto.

Podendo também ser um repositório de informações sobre projetos, facilitando o

acompanhamento e a auditoria do andamento e dos resultados do projeto.

O GPP vem crescendo e cada vez mais as organizações observam seu valor

para o sucesso da estratégia organizacional, contudo segundo Rabechini Jr.,

Maximiano e Martins, devido à complexidade do GPP, isso faz com que poucas

organizações tenham acesso as suas práticas e consequentemente a sua alta

capacidade.

3.1.3 Descrição e estrutura

Segundo Castro & Carvalho as atividades de GPP estão concentradas no nível

tático, uma vez que visam identificar as ações que devem ser realizadas pela empresa

para alcançar os objetivos e metas estratégicos, conforme apresentado na Figura 2.

32

Figura 2 - Quadro conceitual para análise de GPP

(CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010)

No entanto, há uma forte relação com o nível estratégico, no qual são definidos

os objetivos e metas, e com o nível operacional, onde os projetos são de fato

executados.

Destaca-se que as atividades de desenvolvimento da estratégia, propostas de

projetos, metodologia e atividades ligadas ao desenvolvimento de projetos não foram

consideradas como parte do processo de GPP, não sendo por isso menos

importantes. O GPP relaciona-se com o desenvolvimento da estratégia por meio do

processo de definição de critérios, classificação dos projetos, definição dos recursos

e controle de portfólio. Já as propostas de projetos estão relacionadas ao GPP no

momento em que precisam ser submetidas à avaliação.

Elas são registradas e passam a fazer parte da base de projetos em

avaliação. O desenvolvimento da metodologia alinha-se com todos os processos, uma

vez que se considera fundamental a utilização de uma metodologia adequada à

realidade da organização e a cada um dos processos. As atividades de

33

desenvolvimento de projetos começam a ser aplicadas a partir do momento em que

os recursos começam a ser alocados no projeto, fazendo parte do nível operacional.

Os projetos devem ser monitorados e encaminhados para revisão sempre que

se desviarem dos parâmetros estabelecidos nos processos de seleção e priorização.

Dessa forma, essas práticas se relacionam com as de GPP por meio dos processos

alocação de recursos e controle de portfólio, segundo os autores.

Neste modelo, Castro & Carvalho realizam um levantamento literário, onde

fazem uma análise comparativa dos principais modelos que se destacam no tema,

realizando uma investigação das principais práticas de GPP adotadas, seu estágio de

implementação e a relação entre as práticas e os resultados obtidos.

Inicialmente são tratadas as cinco dimensões que aparecem com maior

frequência nestes modelos de GPP: critérios de decisão, definição dos recursos

disponíveis, classificação dos projetos, alocação dos recursos e controle do portfólio.

3.1.3.1 Critérios de decisão

Em geral, os executivos das organizações não conseguem utilizar de maneira

adequada os modelos de GPP, pois muitos destes modelos apresentam informações

em excesso, o que sobrecarrega em demasia estes tomadores de decisão. Por isso,

há uma necessidade de definir claramente os critérios que serão utilizados. Segundo

comentários dos autores, Combe designa que existe um desafio por parte das

organizações em difundir a estratégia, tanto de crescimento como de melhoria

contínua, da forma mais clara possível, para permitir que os critérios de priorização

dos projetos sejam bem assimilados pelos gerentes e patrocinadores de projetos.

Ainda segundo os autores, Cooper, Edgett e Kleinschmidt, definem que para

minimizar os conflitos entre as decisões de portões (gates) e as revisões de portfólio,

é necessário integrá-las de forma harmônica, visto que na primeira ocorrem decisões

em tempo real e individual de cada projeto, enquanto que na segunda são decisões

tomadas periodicamente, considerando-se todos os projetos.

Muitos são os critérios para tomada de decisão e vários autores abordam o

tema (CARVALHO, M. M.; 2006). Porém, há uma significativa variação no elenco de

34

critérios adotados de acordo com o tipo de organização e o tipo de projeto. Segundo

Castro & Carvalho, para Hamilton, três critérios de decisão são principais:

- Rentabilidade do produto: desdobrados em termos de design para manufatura

e mercado; baixa intensidade de mão de obra; capital e custo de material; e curto time

to market;

- Satisfação do cliente: atender aos requisitos ou ir além das necessidades de

seus clientes, preço competitivo, segurança e facilidade na instalação; e

funcionamento do produto;

- Gama de produtos: analisar o mercado e seus concorrentes, garantir a

aceitabilidade do produto, incluindo desafios com o meio ambiente e sua estética.

Já Jolly, para os autores, considera que 32 critérios estão disponíveis para os

projetos de tecnologia, dos quais 16 são relacionados à competitividade e 16 à

atratividade. Para Jolly, os critérios mais importantes relativos à competitividade são:

desenvolvimentos de competências de equipes, distâncias entre a tecnologia e os

negócios centrais (core business) da empresa, time to market em relação à

concorrência, capacidade de financiamento, pesquisa aplicada, e a reação de

mercado ao design proposto pela empresa. Agora, os mais importantes para

atratividade são: impacto da tecnologia sobre questões concorrenciais, o volume de

mercado aberto proporcionado pela tecnologia, a extensão de aplicações fornecidas

abertas pela tecnologia, o gap de desempenho vis-à-vis, alternativas tecnológicas e

intensidade competitiva.

3.1.3.2 Definição dos recursos disponíveis

Nem sempre aquilo que uma empresa deseja fazer é o que ela pode fazer. Por

isso, os executivos e os gerentes responsáveis pelo GPP devem conhecer as

restrições das organizações e indicar necessidades de ampliação da capacidade e

redução de algumas restrições. No geral, a maior dificuldade encontra-se na

disponibilidade e qualidade dos recursos necessários.

Os gerentes não pensam em termos de seus pontos fortes e fracos, visando

mais o que eles têm de fazer e não o que conseguem realmente. Contudo, segundo

35

os autores, não faz parte do GPP definir e gerenciar atividades necessárias para

adequar a capacidade organizacional (CARVALHO, M. M.; 2006).

3.1.3.3 Classificação dos projetos

As formas de classificação variam muito entre os autores. Castro & Carvalho

ressaltam a opiniões de vários deles, como Archibald, Archer e Ghasemzadeh; para

eles as principais classes são:

- Projetos comerciais e governamentais realizados sob contrato;

- Projetos de P&D de produtos, engenharia e marketing;

- Projetos de desenvolvimentos e construção de capital facilities (ex. construção

de grandes prédios);

- Projetos de sistemas de informação;

- Projetos de gerenciamento (ex. reengenharia);

- Projetos de manutenção.

Já Wheelvright e Clark propõem cinco diferentes tipos, pois seus estudos estão

concentrados no desenvolvimento de produtos e processos:

- Projetos derivativos;

- Projetos de plataforma;

- Projetos de ruptura;

- Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);

- Projetos de aliança e parceria.

Além disso, em estudos mais recentes, os autores nos mostram opiniões como

de Shenhar, que propõe que esta classificação seja com base na incerteza

tecnológica. Para Cooper, Edgett e Kleinschmidt, todos os projetos competem pelos

mesmos recursos, independentemente de seu tipo de classificação, assim todos

projetos deverão estar em um único portfólio, para que estes conflitos entre os projetos

36

sejam minimizados durante a implementação. Já Dye e Pennypacker compreendem

que apenas projetos semelhantes devem ser comparados e, para isso, deverá haver

uma definição da quantidade de recursos a ser alocada em cada categoria

(CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).

Os autores reforçam que uma metodologia mais adequada para uma classe

específica, não necessariamente é a mesma para outras classes. Por isso, relatam

que para Archer e Ghasemzadeh, cada organização deve considerar a metodologia

mais adequada e que melhor se adapta, ou seja, onde são considerados os atributos

mais importantes para a decisão de seleção.

3.1.3.3.1 Avaliação dos projetos

Para se avaliar os projetos, os seguintes atributos devem ser considerados:

retorno econômico, análise de risco, técnicas de análise de custo – benefício e

pesquisa de mercado. Cada técnica é utilizada conforme a necessidade da

organização e da fase dos projetos, contudo deve-se haver um conjunto comum

mínimo de técnicas para que os projetos possam ser comparados, assim eliminando

aqueles que não atendam aos requisitos básicos antes mesmo que o estágio de

seleção tenha início (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).

Segundo Castro & Carvalho, para McFarlan três dimensões são importantes

para a análise do risco de cada projeto: o tamanho dos projetos, a experiência com a

tecnologia que será utilizada e a estrutura do projeto. Agora, na avaliação de projetos

em andamento deve-se considerar possíveis replanejamentos do projeto bem como

seu custo de paralisar ou cancelar o projeto antes de sua finalização.

Outro ponto importante e que os autores ressaltam com as opiniões de Jeffery

e Leliveld é o uso do ROI (Return of Investiment ou Retorno sobre o Investimento),

pois mostram que pouco mais da metade das organizações utilizam–no como critério

de avaliação e priorização dos projetos, o que significa um número baixo,

considerando-se a importância desta análise de uma seleção adequada de

investimentos. Para piorar, apenas 25% das empresas medem o ROI alcançado, após

a efetividade dos projetos. E para Cooper, Edgett e Kleinschmidt, as organizações

utilizam diversos métodos, dos quais os mais “usados” estão no quadro 5.

37

Métodos Vantagens Desvantagens

Abordagens

estratégicas

Método com o melhor desempenho,

apresentando as seguintes

vantagens: alinhamento com a

estratégia, projetos de alto valor são

selecionados, gastos refletem a

estratégia, o método se ajusta ao

estilo de decisão, é bem

compreendido e fácil de utilizar.

Este método não é bem utilizado na

análise individual de projetos, nem

permite um bom balanceamento entre os

projetos.

Financeiro Apesar de ser o mais popular, não

há nenhuma vantagem evidente

deste método.

Apesar de ser o mais popular, é o

método com o maior número de

desvantagens: não oferece

balanceamento, não promove a utilização

das janelas de oportunidade de mercado,

não são compreendidos pelos gerentes,

não consideram os elementos de tomada

de decisão, entre outros.

Pontuação Excelente no ajuste ao estilo de

decisão e na seleção de projetos de

alto valor. Também apresenta bons

resultados no alinhamento à

estratégia.

Não é fácil de utilizar e não restringe a

quantidade à capacidade da

organização.

Diagrama de

bolhas

Apesar da pouca utilização, mostra

bom alinhamento estratégico,

efetividade, facilidade na utilização e

seleciona projetos de alto valor.

Não restringe a quantidade à capacidade

da organização, é lento e os gastos não

refletem a estratégia.

Quadro 5 - Vantagens e desvantagens dos métodos (CARVALHO; CASTRO, 2010)

3.1.3.3.2 Seleção e priorização dos projetos

Os projetos devem ser priorizados de acordo com sua importância e

contribuição para a estratégia da organização, de forma comparativa aos demais

projetos, tanto os que estão sendo avaliados como aqueles que estão em andamento.

A prioridade de cada projeto pode mudar a cada nova avaliação, de modo que reflita

as mudanças no ambiente.

A seleção do portfólio envolve a comparação simultânea de um número de

projetos em uma dimensão específica para obter a sequência desejada dos projetos.

38

(CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).

Esta é uma avaliação e decisão feita em comitê para que se reflita o interesse

das várias áreas da organização; e são atividades de extrema importância, visto que

há mais projetos identificados do que capacidade para implementá-los como

observado na maioria das vezes nestas organizações, citado por Castro & Carvalho.

Apesar da importância desta dimensão, verificou-se pouco progresso na

obtenção de um framework que considere simultaneamente todos os diferentes

critérios (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).

3.1.3.4 Alocação dos recursos

Hoje, a alocação de recursos passou a ser uma prática comum, no qual vários

projetos compartilham os mesmos recursos, alocados pelas áreas funcionais e demais

partes interessadas. Por um lado, esta prática é favorável, pois auxilia no jogo político

e ameniza os conflitos com a alocação destes recursos, contudo segundo autores, em

organizações com dezenas e centenas de projetos se torna complexo para os

executivos nas tomadas de decisão de cada projeto. Algumas empresas criam

comitês específicos para a alocação de recursos, outras alocam um gerente com a

jurisdição sobre todos os projetos (CARVALHO, M. M.; CASTRO, H. G., 2010).

Ao invés de aumentar a ênfase em planejamento, relatórios de progresso e

reuniões de acompanhamento, segundo Castro & Carvalho, recomendam que todo o

sistema organizacional de gestão deverá ser revisto desde sua raiz. Além da

necessidade de se ter conexão entre a estratégia e a alocação de recursos nos

projetos. Enquanto os recursos não são efetivamente alocados, a estratégia é apenas

um conjunto de palavras em um documento.

A maioria dos recursos deverá ser focada em mercados, produtos e tecnologias

se a estratégia é focar em certos mercados, produtos ou tecnologias (CARVALHO, M.

M.; 2006).

39

3.1.3.5 Controle do portfólio

Segundo os autores, para Dye e Pennypacker, a gestão de múltiplos projetos

é complexa, pois muitos destes projetos apresentam características que os

diferenciam: pequenos e grandes, estratégicos e operacionais, técnicos e não

técnicos, o que aumenta consideravelmente o potencial risco de seu insucesso.

Assim, neste ambiente os executivos não conseguem acompanhar de perto todos os

projetos e precisam delegar a gestão de projetos para os níveis inferiores,

demandando atenção redobrada dos gerentes, quanto aos recursos disponíveis e ao

uso de ferramentas apropriadas de controle de projetos.

No padrão de GPP proposto pelo PMI (2006), mencionado por Castro &

Carvalho, um dos grupos de processos refere-se ao controle do portfólio envolvendo

a revisão e publicação dos resultados do portfólio e mudança estratégica. O processo

de revisão e publicação dos resultados é responsável por coletar os indicadores de

desempenho, publicá-los e revisar o portfólio em uma periodicidade definida,

garantindo assim o alinhamento com a estratégia organizacional e a utilização

adequada dos recursos. Já o processo de mudança estratégica tem como objetivo

adequar o portfólio de projetos às mudanças na estratégia organizacional.

Porém, Cooper, Edgett e Kleinschmidt, propõem etapas, onde é necessário

ajustar o esquema de portões a partir da avaliação de projetos, na revisão de portfólio,

contudo não detalham esse processo como referido pelos autores.

Para Archer e Ghasemzadeh, o ajuste de portfólio identifica desvios no

planejamento e execução de projetos e propõe revisões de portfólio para acomodar

estes desvios, o que se assemelha ao que é proposto por Rabechini Jr., Maximiamo

e Martins, mencionado por Castro & Carvalho.

3.2 Modelo Harold Kerzner


A gestão de projetos surgiu como uma disciplina nos Estados unidos e seu

percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle, que

40

utilizou o gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, associado

às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica. A era moderna da

gestão de projetos surgiu nos meados da década de 50, onde acontecia a guerra fria,

que por sua vez, foi a grande propulsora neste período.

A gestão de projetos possui 3 grandes fases marcantes:

1º - Entre 1961 e 1990 – Gerenciamento de projetos tradicionais;

2º - A partir de 1990 – Gerenciamento de projetos modernos, marcados pelo

guia de gerenciamento de projetos do Project Management Institute – PMI (1996,

2000, 2004, 2008, 2013);

3º - Com foco na organização e não no projeto, no final da década de 90,

sobrepõe-se a segunda, com ênfase no alinhamento dos projetos à estratégia e

alocação eficaz dos recursos, destacando assim o GPP.

A figura 3 mostra a restrição tríplice adotada nas primeiras edições da gestão

de projetos e os três fatores que levavam a qualidade do mesmo: prazo, custo e

escopo.

Figura 3 - Restrição tríplice

41

Com o passar dos anos, notou-se que somente estes fatores não eram

suficientes e então foram estabelecidos mais alguns que podem ser vistos na figura

4.

Figura 4 - Novo conceito de gerenciamento de projetos


Portfólio, portofólio ou porta-fólio, é uma lista de trabalhos de um profissional

ou empresa. O portfólio é uma coleção de todo o trabalho em andamento na

organização relacionado com o alcance dos objetivos do negócio.

3.2.2.1 A gestão de portfólio de projetos e alta administração

O GPP é um processo dinâmico que permite uma avaliação robusta dos

projetos, com o intuito de classificar, selecionar e priorizar para gerar um mix de

projetos adequado de acordo com os critérios, prioridades e com a estratégia da

organização.

42

Este conceito está detalhado na figura 5.

Figura 5 - Alinhamento dos projetos

a estratégia da organização

De acordo com o PMI (2008), as organizações devem ponderar diversos

aspectos ao adotarem um modelo para GPP, obedecendo às características do

negócio e ao cenário ambiental e cultural.

Definidos estes parâmetros, o primeiro passo é o engajamento da alta

administração e dos principais envolvidos. O comprometimento da organização é

fundamental, segundo Stouffer e Rachlin (KERZNER, 2006), que comentam o papel

da alta administração em um ambiente de TI em órgãos governamentais.

O GPP necessita de uma visão estratégica empresarial que abranja a

organização como um todo. Logo, as decisões de investimentos de TI devem ser

tomadas em nível de projeto e portfólio. Segundo KERZNER (2006), os gerentes de

projetos e de portfólio devem fazer as seguintes perguntas:

- Em nível de projeto: Há segurança e possibilidade de novos projetos ou os já

existentes alcançar os objetivos da organização dentro dos parâmetros de custo,

prazo, capacidade técnica e desempenho?

- Em nível de portfólio: O investimento em um determinado projeto ou

combinação de projetos é desejável em relação a outro projeto ou combinação de

projetos?

Após os questionamentos, as autoridades da organização, os gerentes de

43

projetos e portfólio e os principais envolvidos devem coletar informações e determinar

a dimensão, o escopo e a composição do portfólio de investimentos em TI. Caso

ocorram mudanças, as mesmas devem ser claramente comunicadas e aprovadas por

autoridades com poder de decisão e consideradas sob a perspectiva de toda

organização.

A alta administração é basicamente responsável por definir e

comunicar claramente as metas e os objetivos de portfólio de projetos, bem

como os critérios e as condições considerados para a seleção de projetos que

constarão do portfólio.

(KERZNER, 2006)

Isso inclui:

- Definição adequada e comunicação abrangente de metas e objetivos de

projetos de TI;

- Articulação clara das expectativas da organização e da administração quanto

aos benefícios buscados e as taxas de retorno a serem atingidas;

- Identificação e definição dos tipos de riscos que podem afetar o desempenho

do portfólio de TI, o que a organização que está fazendo para evitar e abordar os

riscos; e sua tolerância para a exposição aos riscos em andamento;

- Estabelecimento e obtenção de consenso e aplicação coerente de um

conjunto de critérios que serão usados entre projetos e iniciativas concorrentes em TI.

Outra ação muito importante neste processo é realizar avaliação de

desempenho periódicas do portfólio para identificar reais necessidades de ajustes, de

modo que, os recursos importantes não sejam alocados em projetos que não atendam

a visão estratégica. Segundo KERZNER (2006), os critérios e dados a serem

coletados e analisados podem ser:

- Mensurações financeiras e padrões, tais como: retorno sobre o investimento,

análise de custo e benefícios, aumento de lucratividade, redução de custos e dentre

outras;

- Alinhamento estratégico, definido através da missão da organização;

44

- Impacto sobre o cliente (usuário) definido em medidas de desempenho;

- Impacto da tecnologia, definido pelo desempenho e resultado da arquitetura

definida;

- Prazos e operações;

- Técnicas básicas de gestão de projetos;

- Gestão de riscos: Apurar os riscos, controlar e evitar a existência dos mesmos;

- Fonte de coleta de dados confiáveis e eficazes, como por exemplo,

contabilidade, finanças e gestão de projetos;

Segundo Stouffer e Rachlin (KERZNER, 2006), uma das melhores práticas

para projetos de TI foi a consideração dos principais interessados, tanto internos

quanto externos:

Também segundo KERZNER (2006), o crescimento do engajamento

empresarial no GPP inclui:

- Reconhecimento de que os programas empresariais são fundamentais para

os principais interessados e melhoria deste relacionamento ao longo do ciclo de vida;

- Estabelecimento de acordos quanto a serviços relacionados com

responsabilidade (recompensas e punições);

- Transmissão das responsabilidades para programas empresariais e

envolvimento nos principais grupos encarregados das decisões.

Com base nas afirmações acima, é notório que o comprometimento dos

interessados no início do GPP garante a execução de práticas coerentes e tomadas

de decisões efetivas. A participação dos principais envolvidos oferece capacidade de

sustentação dos processos, caso também ocorram mudanças repentinas. Com este

tipo de abordagem e objetividade, é possível obter um processo de GPP com critérios

definidos e sistemas de apoio a decisão, o que assegura que todos tenham interesse

no processo e o mesmo seja justo.

45

3.2.2.2 As principais dificuldades na tomada de decisão e seleção de projetos

no ambiente organizacional

Um dos principais problemas na tomada de decisão no GPP é a falta de

informação suficiente e coerente para avaliação dos possíveis projetos, o que leva a

outro tipo de dificuldade: a falta de abordagem sistêmica à seleção e avaliação dos

projetos. Segundo Kerzner, critérios de consenso e métodos para avaliar cada projeto

potencial em relação aos mesmos são essenciais para uma tomada de decisão.

Embora a maioria das empresas estabeleça metas e objetivos, geralmente eles não

são suficientemente detalhados para critérios de decisão. As decisões do GPP são

confundidas por fatores comportamentais ou organizacionais e acabam tratados com

uma natureza subjetiva e pouco criteriosa.

3.2.2.3 As dimensões no gerenciamento de portfólio

O GPP é construído através de dimensões padronizadas estabelecidas de

acordo com o alinhamento estratégico da organização e, isto pode variar de acordo

com o tipo de negócio, missão e valores da instituição. Porém, é notório que as

dimensões são muito parecidas em determinadas literaturas, mudando somente a sua

nomenclatura e obtendo o mesmo fim.

Dentre elas destacam-se:

- Classificação e seleção de projetos;

- Avaliação preliminar;

- Programação estratégica;

- Alocação de recursos;

- Controle do Portfólio.

Todas estas dimensões tem o objetivo fim de maximizar o valor do mix de

projetos para organização e alinhá-los estritamente ao PE, evitando desperdícios e

atuação em projetos desnecessários e menos rentáveis para a organização.

46


De acordo com Harold Kerzner, o processo de GPP é tratado em quatro

passos, conforme retratado na figura 6.

Figura 6 - Processo de GPP (KERZNER, 2006)

3.2.3.1 Identificação de Projetos

Este processo é necessário para realizar um levantamento de todas as ideias

possíveis para um determinado projeto, ou seja, considerado como uma “chuva de

ideias” (denominado com brainstorming). É neste momento que é possível aproveitar

estas ideias da melhor maneira possível, aumentando as chances de sucesso do

produto. Além disso, esta identificação pode ser feita através de outros métodos, tais

como: pesquisa de mercado, pesquisa de clientes, pesquisa de fornecedores e

literatura, a fim de que todas as informações sejam devidamente listadas. É previsível

que nesta fase do projeto o número de ideias potenciais sejam grandes e se faz

necessário o uso de sistemas de classificação para este contexto. Neste caso podem-

se destacar três tipos:

1º - Classificar os projetos em duas categorias principais, como por exemplo,

47

sobrevivência e crescimento. Logo, as fontes e tipos de investimento poderão ser

diferenciados;

2º - De acordo com a Figura 7, o modelo estratégico de P&D é utilizado com

uma abordagem para projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços,

avaliando os ambientes micro e macroeconômico e suas forças competitivas para o

investimento em uma determinada linha de produtos, sejam eles novos ou já

existentes. Desta forma, é possível classificar eles como:

- Projetos Ofensivos: Este tipo de projeto tem por finalidade captar novos

mercados ou expandir market share e exige cada vez mais o desenvolvimento

contínuo de produtos ou serviços;

- Projetos Defensivos: Este tipo de projeto tem por finalidade garantir a duração

do portfólio de produtos ou serviços já existentes, ou seja, novas funcionalidades ou

melhorias.

Figura 7 - Modelo do Diagrama de PE de P&D (KERZNER, 2006)

Os projetos defensivos tendem a ser mais fáceis de administrar e possuem

maior probabilidade de sucesso para a organização. A partir deste momento, é

possível avaliá-los e selecioná-los de forma estratégica e executá-los efetivamente;

48

3º - O terceiro tipo de modalidade de classificação de projetos seria:

- Projetos de Inovação técnica radical;

- Projetos da próxima geração;

- Novos membros da família de produtos / serviços;

- Projetos de melhoria / aperfeiçoamento;

Neste tipo de classificação, é válido ressaltar que o mais difícil de ser

administrado são os projetos de inovação, já que são mais onerosos e que

apresentam maiores riscos. Conforme mencionado anteriormente, se faz mandatório

que os projetos estejam alinhados com a alta administração para evitar o

comprometimento desnecessário dos recursos da organização. Conforme Allen e

Hamilton (KERZNER, 2006), existe um tempo para o processo de evolução de novos

produtos até a existência comercial. Isto inclui desde objetivos da organização, metas

e planos de crescimento até o produto bem sucedido.

Segundo KERZNER (2006), esse processo foi desmembrado em seis estágios

sequenciais administráveis e muito claros:

- Exploração: Busca de Ideias para produtos para atingir os objetivos da

empresa;

- Triagem: Rápida análise para determinação das ideias pertinentes que

merecem um estudo mais detalhado;

- Análise de negócios: Expansão de ideia, através da análise criativa, para

recomendações em termos de negócios concretos, incluindo as características do

produto, análise financeira, análise de risco, avaliação de mercado e programa para o

produto;

- Desenvolvimento: Transformação da ideia até então no papel em um produto

que possa ser demonstrado e produzido. Esse estágio focaliza-se em P&D e na

capacidade inventiva da empresa. Quando problemas inesperados surgem, novas

soluções e compensações são buscadas. Em muitos casos, os obstáculos são tão

grandes que não se consegue encontrar uma solução e o trabalho é abandonado ou

postergado;

49

- Testagem: Experimentos técnicos e comerciais necessários para confirmar as

avaliações técnicas e empresarias iniciais;

- Comercialização: Lançamento do produto com produção em grande escala

de venda, comprometimento da reputação e dos recursos da empresa.

Figura 8 - Mortalidade das ideias para

novos produtos (KERZNER, 2006)

Conforme o gráfico da Figura 8, à medida que o tempo transcorre no processo

de novos produtos, há um declínio na curva de ideias e finalmente mantêm-se

somente ideias razoáveis para o produto bem sucedido. Com isto, percebe-se que o

processo fica oneroso à medida que avança e, conclui-se que a maior parte dos gastos

concentra-se nos últimos estágios, tais como: desenvolvimento, teste e

comercialização. Vale a pena ressaltar que se faz necessária uma avaliação financeira

e empresarial para eliminar projetos de potencial limitado.

3.2.3.2 Avaliação Preliminar

A avaliação preliminar é basicamente uma análise econômica- financeira de

um projeto e ela pode ser dividida em duas etapas:

50

1º - Estudo de Exequibilidade;

2º - Análise de Custo / Benefício.

A finalidade do estudo de exequibilidade é verificar se o projeto é satisfatório

nos termos custos, segurança, comercialização e tecnologia. A organização pode

utilizar o apoio de consultores ou especialistas externos para este tipo de estudo.

Neste momento não é obrigatório a presença de um gerente de projeto, já que o

mesmo pode não ter o conhecimento técnico ou empresarial para contribuir.

Caso o projeto seja exequível e esteja alinhado ao PE da organização, ele

será agregado à lista de portfólio e, logo em seguida, será realizada a análise de

custo/benefício com a finalidade de entender os impactos dos benefícios, sejam eles

financeiros ou não.

-

Estudo de Exequibilidade Análise Custo/Benefício

Pergunta básica

Podemos fazer?

Devemos fazer?

Fase do Ciclo de Vida

Pré-conceitual

Conceitual

Seleção do gerente de projetos

Ainda não

Talvez

Análise

Qualitativa

• Técnica

• Custos

• Qualidade

• Segurança

• Legal

• Econômica

Quantitativa

• VPL

• DCF

• TIR

• RSI

• Suposições

• Realidade

Critérios de Decisão

Adequação Estratégica

Benefícios > Custos

Quadro 6 - Estudo de Exequibilidade e Análise de

Custo/Benefício (KERZNER, 2006)

Nesta etapa do processo, é necessário um grande número de informações para

a realização deste tipo de avaliação, e inevitavelmente pode tornar-se oneroso. É

esperado que neste momento, as estimativas de custo e benefícios sejam definidas e

51

classificadas da seguinte forma:

- Benefícios Tangíveis: Os recursos financeiros são razoavelmente

quantificados e mensurados;

- Benefícios Intangíveis: São mensuráveis, porém sem valor monetário e

podem ser identificados de forma subjetiva.

Já os custos são mais difíceis de mensurar e quantificar, porém devem ser

examinados os custos mínimos para efeito de comparação com benefícios.

Estes podem ser:

- Custos Operacionais;

- Custos futuros ou esperados;

- Custos intangíveis.

Outra estimativa que pode ser feita no processo de avaliação preliminar é a

estimativa de custo/hora, conforme o quadro sete.

Método

Utilizado

Tipo genérico

Relacionamento

WBS

Precisão

Tempo de

preparação

Paramétrico

Estimativa

Inicial

De cima para baixo

25% a +75%

Dias

Analogia

Orçamento

De cima para baixo

10% a +

25%

Semanas

Engenharia Definitivo

Debaixo para cima

5% a + 10%

Meses

Quadro 7 - Estimativa de custo/hora (KERZNER, 2006)

É importante ressaltar que na avaliação preliminar tudo deve ser devidamente

documentado, expondo claramente as informações mensuradas, tais como: restrições

e suposições relacionadas ao projeto.

52

3.2.3.3 Seleção Estratégica de Projetos

Basicamente a seleção estratégica é a determinação da adequação e

priorização dos projetos. Neste momento, se faz necessária a participação da alta

administração, pois os projetos impactarão diretamente no PE. A seleção de projetos

deve ser bem-sucedida. Para isto é necessário um bom sistema de informações,

considerado atualmente como uma grande carência dentro das organizações. São as

informações que dão poder de decisão para objetivos e nisto podemos citar:

necessidade do cliente e mercado; avaliações econômicas e seleção dos projetos.

Outra dificuldade é a delegação de tarefas ao setor de marketing, como por exemplo,

busca de oportunidades e inteligência comercial. Geralmente este setor possui uma

ideologia de busca de rentabilidade imediata e não analisa outras atividades que tem

implicações no longo prazo. Além de não possuir pessoas treinadas para comunicar-

se, como por exemplo, com P&D dos clientes e fornecedores.

Para a determinação de critérios de decisão, geralmente as empresas podem

ser: objetivas, subjetivas, quantitativas, qualitativas ou até mesmo, intuitivas. Os

critérios podem ser baseados conforme abaixo:

- Tecnologia semelhante;

- Marketing semelhante;

- Adequação a filosofia ou imagem da empresa;

- Adequação ao planejamento de longo prazo da empresa;

- Adequação as metas.

Os critérios de avaliação devem fazer total sentido para a organização.

Geralmente os executivos de seleção de projeto procuram auxílio de opiniões

especializadas antes de prosseguir. Para conseguir a informação mais rapidamente é

recomendável transformar os critérios em métodos de classificação.

53

Os mais comuns são mostrados a seguir nos quadros 8 e 9; e na figura 9.

Critérios

Lucratividade

Obtenção de

patentes

Capacidade de

Comercialização

Capacidade de

produção

Peso dos

Critérios

4 3 2 1

Quadro 8 - Peso dos critérios (KERZNER, 2006)

Projetos

Escore de

Critérios 1

Escore de

Critérios 2

Escore de

Critérios 3

Escore de

Critérios 4

Escore de

Projetos Total

Projeto

D

10 6 4 3 69

Projeto

E

5 10 10 5 75

Projeto

F

3 7 7 10 63

Quadro 9 - Escore de critérios (KERZNER, 2006)

Escore total = ∑ (escore do critério x peso do critério)

*Escala: 10 = excelente; 1= inaceitável

Figura 9 - Lista de verificação para três projetos (KERZNER, 2006)

54

Figura 10 - Modelo de escala para projetos (KERZNER, 2006)

Figura 11 - Modelo de critérios para

projetos (KERZNER, 2006)

O processo de priorização de projetos é bastante complicado, visto que, é

necessário alinhar as principais expectativas dos interessados, como por exemplo,

55

rentabilidade e fluxo de caixa. Vale a pena ressaltar que é de grande valia considerar

os aspectos macro e microeconômicos, forças ambientais e necessidades dos

clientes. Há um balanceamento na adoção dos fatores na seleção e priorização dos

projetos. Existem casos que não devem ser tão agressivos, pois podem tornar-se

desastrosos. No entanto, no ramo industrial é necessário que assumam uma postura

agressiva para o combate da obsolescência e isto exige forte embasamento técnico.

3.2.3.4 Programação Estratégica

Atualmente é muito comum que as organizações se comprometam com

projetos que não possuem total disponibilidade de recursos e isto fatalmente acarreta

problemas de produtividade baixa, menores lucros e potencialização de conflitos

intermináveis no ambiente corporativo. Uma boa gestão da programação estratégica

direciona os projetos para recursos disponíveis e altamente qualificados. Para este

tipo de atividade, é necessário empregar tipos de planejamento, como por exemplo, o

planejamento agregado, que permite que a organização identifique o

comprometimento excessivo de recursos e evitando desperdício de tempo em projetos

sobre as quais a organização não possui capacidade adequada. Outro ponto a ser

citado é que, geralmente os projetos com mais recursos são avaliados somente numa

relação risco/compensação, o que não é tão eficiente quanto parece, pois o tempo de

retorno para atingir benefícios não é levado em consideração. Vale a pena ressaltar

também que o nível de tolerância para o risco é aplicado ao portfólio e não a um

projeto isolado, pois esta análise possibilita a distribuição eficiente dos recursos, de

modo que o risco do portfólio seja reduzido.

3.2.3.5 Análise de portfólio

Esta fase norteia os principais gerentes de projetos na avaliação da situação

do seu portfólio, nomeados como:

- Alto risco: Grandes quantidades de recursos são exigidas para cada projeto.

Isto caracteriza empresas que assumiram grandes projetos altamente lucrativos;

- Lucrativo: São adotados geralmente por organizações conservadoras que

56

assumem projetos de baixo risco e recursos de baixa qualidade;

- Equilibrado: Estes projetos são administrados em cada fase do ciclo de vida

do projeto, onde a qualidade dos níveis de recursos é administrada eficientemente.

Este cenário possibilita atingir as expectativas da alta administração.

Figura 12 - Conceito de rolling wave (KERZNER, 2006)

Ao ocorrer mudanças de escopo durante o projeto, é necessário realizar novas

estimativas das expectativas de forma oportuna. Para este tipo de atividade utiliza-se

o conceito de rolling wave (figura 12), ou seja, à medida que o processo de

conhecimento no projeto avança, é possível realizar estimativas precisas e melhorar

o planejamento, alinhando o projeto as expectativas iniciais.

3.3 Modelo Norberto de Oliveira Almeida


Em 1952, Harry Markowitz apresentou a Teoria Moderna de Portfólio (TMP),

criada inicialmente para auxiliar na tomada de decisões voltadas para o setor

financeiro. O principal objetivo da TMP é, dentro das limitações de opções,

57

proporcionar o máximo retorno e um risco mínimo. Este risco é o principal conceito

na TMP: ele é determinado pela variância ou desvio padrão (σ) dos valores históricos

de retorno do ativo coletados ao longo do tempo, permitindo tanto a realização de uma

avaliação da viabilidade em torno de um valor médio esperado para um ativo como o

cálculo do desvio padrão (risco) de uma séria histórica de retornos de um ativo.

A partir desta teoria, McFarian apresentou as bases do atual GPP para projetos

de Tecnologia da Informação (TI). McFarian observou que portfólios não balanceados

em termos de risco sofriam descontinuidade nas operações ou deixavam lacunas a

serem ocupadas pela concorrência.

Wheelwrigth and Clark introduziu um método mais organizado de controle de

gestão, denominado Plano de Projetos Agregados (PPA). O PPA proporciona às

empresas a possibilidade de colocar seus projetos atuais e futuros em um contexto

certo. Como os orçamentos e os recursos para desenvolvimento dos projetos são

definidos e limitados, este método pode ser utilizado pelas organizações para tomar

conhecimento de todos os seus projetos em execuções e também dos futuros.

O tema foi crescendo ao longo do tempo e ganhando espaço nos setores

organizacionais. Hoje as empresas que utilizam as técnicas de portfólio descrevem

um sucesso na gestão de projetos, desenvolvem critérios para avaliar ganho, perdas

e risco, assim como obter a melhor tomada de decisão para aumentar a rentabilidade

do negócio.


O crescimento do gerenciamento de projetos tem sido expressivo na última

década. As cobranças cada vez mais exigentes do mercado, o avanço tecnológico e

a restrita disponibilidade de recursos qualificados coagem as empresas a uma busca

sempre maior por inovação, competitividade e alcance de resultados mais

significativos.

Com isso, as empresas têm disponibilizado cada vez mais recursos no GPP

com o intuito de aperfeiçoar e aplicar os recursos, já que, de forma geral e direta,

projetos são criados para se alcançar benefícios à organização, ou seja, trazer

58

retornos de seus investimentos.

O Estudo de Benchmarking do Project Management Institute (PMI),

desenvolvido no Brasil desde 2003 e cujos resultados de 2009 contou com a

participação de 300 empresas de 12 setores, identificou a necessidade recorrente nas

empresas de se aplicar um sistema de melhoria contínua em gerenciamento de

projetos, programa e portfólio, ou seja, não há um método que verifique se os

benefícios e retornos estratégicos empresariais estão sendo atingidos e, mais ainda,

como fundamentar através dos resultados destes horizontes aos objetivos das

empresas.

Figura 13 - Existência de processo para monitoramento

do portfólio (ALMEIDA, 2011)

A figura 13, resultado do estudo mencionado, demostra claramente que 82%

das empresas não possuem um processo estruturado de monitoramento de portfólio.

Portanto, há evidente deficiência em se avaliar os benefícios e retornos estratégicos

das empresas e se há cumprimento efetivo dos objetivos da gestão aplica ao portfólio,

programas e projetos.

A fim de sanar esta situação-problema foi estabelecido o modelo de GPP

apresentado nesse capítulo. Conceitos como: o que é o sucesso de um projeto, quais

as métricas para se medir este sucesso e o alcance dos objetivos, devem estar muito

bem fundamentados para se assegurar que o gerenciamento aplicado pelas empresas

59

dará real suporte para que estas atinjam seus objetivos.

Diante disso, o principal objetivo do presente modelo é alinhar o gerenciamento

de projetos à estratégia da empresa e estabelecer o que é tido como sucesso pela

mesma e quais as métricas para atingi-lo. As etapas inerentes a este modelo

consistem em:

- Identificar o que se consiste em sucesso nos projetos da empresa;

- Identificar o alinhamento entre o gerenciamento de projetos e estratégia da

empresa;

- Identificar métricas capazes de avaliar o desempenho dos projetos;

- Estruturar um procedimento sistêmico e direto de definição de sucesso e suas

métricas em projetos e alinhamento do gerenciamento destes à estratégia da

empresa.

Antes de dar continuidade ao presente trabalho, é importante fundamentar

alguns conceitos que serão persistentemente citados: projeto, programa, portfólio,

gerenciamento profissional de projetos e governança. Com isso, segue-se:

- Projeto: é temporário, com um início e fim estabelecidos; é estabelecido para

criar um produto, serviço ou resultado; é desenvolvido em fases; Outra definição para

projeto é dada por KERZNER (2006). Para ele, projeto é um empreendimento com

objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazo, custo e

qualidade.

- Programa: é um conjunto de projetos relacionados entre si que visam a

obtenção de benefícios e controles que não seriam possíveis ser gerenciados

individualmente; pode ser temporário ou não, ou seja, ter ou não início e fim

estabelecidos, mas a maioria os tem como em projetos; Programas podem incluir

elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos que fazem parte do

programa (PMI, 2013).

- Portfólio: é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos que

objetivam o gerenciamento eficaz para se alcançar os objetivos estratégicos da

empresa; não é temporário como projetos e programas; pode conter, por exemplo,

60

projetos e programas que não possuem qualquer relação entre si, sendo apenas um

panorama dos componentes que refletem os objetivos estratégicos da empresa, mas

um cuidado deve ser tomado, ou seja, deve-se analisar por que está sendo realizado

o portfólio, daí a importância de se alinhar os projetos à estratégia da empresa.

Figura 14 - Ilustração de um

Portfólio (ALMEIDA, 2011)

3.3.2.1 Gerenciamento profissional de projetos

Gerenciamento profissional de projetos é analisar o PE das empresas e utilizar

profissionalmente a prática de gerenciamento de projetos a fim de se atingir os

objetivos estabelecidos de negócio.

Figura 15 - Pilares do Gerenciamento

Profissional de Projetos (ALMEIDA, 2011)

Conforme a figura 15, esse processo deve se basear nos seguintes pilares:

61

- Pessoas capacitadas: é indispensável ter colaboradores devidamente

qualificados, seja a nível comportamental (comunicação, liderança, motivação de

equipes, resolução de conflitos, entre outros) ou tecnicamente (treinamentos, MBAs,

formações específicas em áreas como qualidade, aquisições, entre outras);

- Metodologia: para se garantir a aplicação devida do gerenciamento de

projetos nas empresas é imprescindível estabelecer sistematicamente um processo e

procedimentos, efetivando a melhoria contínua desse gerenciamento e assegurando

a maturidade para se alcançar níveis mais exigentes e compensatórios;

- Tecnologia: ferramentas automatizadas são fundamentais para se coletar,

distribuir e armazenar informações cruciais à tomada de decisão, que muitas vezes

deve ser rápida e efetiva em situações de grande competitividade;

- Governança: é crucial para assegurar poder, priorização, definição de

objetivos, fortalecimento de diretrizes e suporte às práticas de gerenciamento de

projetos. Ela funciona como guia de escolha e execução das atividades empresariais,

pois estabelece hierarquia de poder, regras de conduta e protocolos necessários para

gerenciar tais atividades ao alcance dos objetivos estratégicos. Especificamente

quanto a portfólio, a Governança do Portfólio de Projetos gerencia, seleciona e destina

os recursos das empresas da maneira mais efetiva que se encontra. Algumas

responsabilidades inerentes ao comitê de governança são:

- aprovar ou não novos projetos;

- implantar projetos aprovados;

- tirar de operação projetos implantados;

- interromper projetos;

- estabelecer prioridades;

- solicitar análises detalhadas;

- destinar ou realocar recursos de acordo com as prioridades;

- decidir estrategicamente sobre os recursos;

- comunicar decisões.

62


Conforme mencionado anteriormente, identificar o sucesso nos projetos, o

alinhamento entre o gerenciamento de projetos e métricas para avaliação do

desempenho destes e, por fim, estruturar um procedimento sistêmico e direto de

gestão de todos esses passos são as etapas principais do modelo abordado.

Essas etapas serão a partir de agora estudadas e detalhadas para uma melhor

visualização e entendimento do GPP proposto.

Em suma, o estudo se desenvolverá na seguinte ordem de abordagem,

trazendo inclusive modelos para satisfatória compreensão:

- Definição de Sucesso em Projetos: Conceito de sucesso e formas de definição

do mesmo em projetos;

- Alinhamento entre Gerenciamento de Projetos e Estratégia da Empresa:

Descrição do alinhamento do gerenciamento de projetos aos princípios estratégicos

de gestão da empresa;

- Definição de Métricas em Projetos: Conceitos de métricas em projetos e

formas de definição das principais métricas identificadas nos projetos;

- Metodologia do Modelo Proposto: Abordagem do modelo proposto de

definição de sucesso, alinhamento entre gerenciamento de projetos e estratégia da

empresa e definição de métricas para projetos, bem como abordagem ainda quanto

ao alcance dos objetivos.

3.3.3.1 Definição de sucesso em projetos

Diferente do exigido atualmente, inclusive por exigências cada vez maiores por

resultados e competitividade, autores mais tradicionais comumente abordam como

sucesso o alcance de algo planejado no prazo e no custo programado.

Este tipo de conceito se mostra uma inverdade em diversas situações. É

possível que um projeto executado no prazo e custo programado se torne um grande

fracasso de negócio, bem como um projeto que sofreu atrasos ou excedeu o custo

63

previsto, adiante, se torne um tremendo sucesso aos negócios de interesse da

empresa. Apenas um consenso existe entre os conceitos tradicionais e os atuais: o

sucesso de todo projetos está sempre ligado à estratégia da empresa.

A interação entre o sucesso do projeto e a estratégia da empresa é

constantemente estudada por diversos autores e, geralmente, mostra que o sucesso

de um projeto se difere conforme estratégia da empresa.

Outro estudo realizado por Baccarini e Collins, sugere que o sucesso do projeto

se divide entre o sucesso do produto e sucesso do gerenciamento de projetos, da

seguinte forma:

- Sucesso do Gerenciamento de Projeto (processo do projeto):

- Encontrar objetivos de tempo, custo e qualidade;

- Qualidade do processo de gerenciamento do projeto;

- Satisfazer os colaboradores (equipe e patrocinadores) durante o

processo de gerenciamento de projetos.

- Sucesso do Produto (efeitos do produto final do projeto):

- Definir metas dos objetivos estratégicos da empresa;

- Satisfazer às necessidades dos usuários;

- Satisfazer aos interessados no produto (clientes).

Um destaque importante destacado por Baccarini e Collins é diferenciar

critérios de sucesso de fatores de sucesso, pois critérios são usados para medir o

sucesso e fatores de sucesso facilitam o alcance do mesmo.

64

A tabela 1 mostra os critérios de sucesso identificados pelos 150 gerentes

australianos entrevistados:

Critério de Sucesso do Projeto Nº. de

respostas

%

Identificado

Sucesso do

Produto

Sucesso do

GP

Tempo 127 84,7 - X

Custo 117 78,0 - X

Qualidade / Atendeu à

Especificação

83 55,3 - X

Satisfação do cliente 61 40,7 X -

Cooperação 34 22,7 - X

Objetivos Organizacionais 33 22,0 X -

Satisfação das Partes

Interessadas

28 18,7 X X

Processo de Gerenciamento de

Projeto

27 18,0 - X

Lucro 23 15,3 - X

Alto Padrão de Trabalho 22 14,7 X X

Alcançar o Esforço 22 14,7 - X

Membros da equipe satisfeitos 22 14,7 - X

Eficiência no custo do produto 18 12,0 - -

Riscos Gerenciados 17 11,3 X X

Mudanças e Gerenciamento de

Mudanças

17 11,3 - X

Trabalho Repetido 14 9,3 - X

Cumprimento de padrões 11 7,3 - X

Segurança 11 7,3 - X

Recolhimento do Projeto 11 7,3 - X

Satisfazer as necessidades do

usuário

9 6,0 X -

Aceite da comunidade 8 5,3 X -

Desenvolvimento Pessoal 8 5,3 X X

Relacionamento Contínuo 7 4,7 - X

Ambiental 5 3,3 - X

Tabela 1 - Critérios de sucesso identificados pelos respondentes (ALMEIDA, 2011)

65

Analisando a tabela 1 é possível destacar três principais pontos:

- A notória predominância dos critérios tempo, custo e qualidade, o que indica

uma lacuna que torna incompletos os objetivos de gerenciamento dos projetos, ou

seja, há uma necessidade aparente dos gerentes de projetos (GP) entenderem que o

sucesso destes vai além de tempo, custo e qualidade;

- É indispensável ter como um dos principais critérios de sucesso o critério de

produto, fazendo com que este alcance sempre as expectativas dos clientes, inclusive

disto parte a necessidade de um rigoroso processo de gerenciamento de qualidade, a

fim de esmiuçar tais expectativas dos clientes;

- Há evidente relação entre o sucesso do gerenciamento de projetos e sucesso

do produto, ou seja, é imprescindível um monitoramento constante da equipe de

gerenciamento do projeto quanto ao seu desempenho, através de indicadores de

tempo, custo e qualidade, analisando como tal desempenho tem afetado no sucesso

do produto.

A maioria das empresas possuem suas próprias medidas de sucesso. Porém,

a longo prazo, estas medidas não são indicadores suficientes para dimensionar o

sucesso. Nos últimos anos, muitos conceitos e ferramentas têm sido implementados

nas empresas para tentar ligar decisões estratégicas ao sucesso, em contra ponto, a

literatura não tem avançado no mesmo ritmo para ligar gerenciamento de projetos ao

sucesso dos mesmos.

O estudo realizado por Shenhar entre outros autores, em mais de 70 empresas

e mais de 140 projetos, determinou 4 dimensões para o sucesso. Em 2007, Dvir e

Shenhar atualizaram estas dimensões, chegando em cinco delas, conforme detalhado

a seguir e demonstrado no quadro 10:

- Eficiência do projeto: visa resultados em curto prazo, ou seja, verifica se o

projeto foi completado de acordo com o plano;

- Impactos para o cliente: representa as principais tardes interessadas, às quais

a percepção crítica para avaliação do sucesso do projeto;

- Impacto no time: demonstra como os projetos interferem nos membros da

equipe do projeto;

66

- Sucesso direto e nos negócios: demonstra o impacto direto e imediato do

projeto na empresa, ou seja, vendas, lucros, fluxo de caixa, entre outros fatores

financeiros;

- Preparação para o futuro: visa resultados no longo prazo, como nova linha de

produtos, novo setor de atuação no mercado, nova tecnologia, entre outros avanços

representativos à empresa.

Dimensão do Sucesso Medida

Eficiência do projeto

A - Alcançar o objetivo de prazo

B - Alcançar o objetivo de custos

C - Rendimento

D - Outras eficiências

Impacto no cliente

A - Alcançar o desempenho funcional e os requisitos

B - Benefícios para o cliente

C - Extensão do uso do produto

D - Satisfação do cliente e fidelidade

E - Reconhecimento da marca

Impacto no time

A - Satisfação do time

B - Moral do time

C - Desenvolvimento das habilidades

D - Crescimento profissional

E - Retenção do time

F - Sem estresse e excesso de trabalho

Sucesso direto e do

negócio

A - Vendas

B - Lucros

C - Fatias de mercado

D - Retorno sobre o investimento

E - Retorno sobre o patrimônio

F - Fluxo de caixa

G - Qualidade de serviço

H - Tempo de ciclo de vida

I - Medidas organizacionais

J - Aprovações regulatórias

67

Preparar para o futuro

A - Criar um novo mercado

B - Criar uma nova linha de produtos

C - Desenvolver uma nova tecnologia

D - Criar nova competência

E - Criar nova capacidade organizacional

Quadro 10 - Dimensões de sucesso (ALMEIDA, 2011)

Contudo, a definição geral de sucesso, considerando todos os assuntos

abordados, principalmente o conceito de dimensões e medidas de sucesso, é pensar

de forma mais atual e completa no que é sucesso para um determinado projeto.

3.3.3.2 Alinhando o Gerenciamento de Projeto à Estratégia da Empresa

Antes de qualquer abordagem, é importante deixar claro alguns conceitos:

− Gerenciamento Estratégico e Estratégia de Projetos:

Considerando que estratégia está ligada ao alcance de resultados de forma

eficaz, é conveniente trazer esta visão ao gerenciamento de projetos. Desta forma,

gerenciamento estratégico é o conjunto de decisões que determina o desenvolvimento

da companhia no longo prazo e engloba também a elaboração da estratégia, a

implementação, a avaliação e o controle, sendo que a estratégia é implantada por

programas, projetos, orçamentos e procedimentos, e envolve ainda mobilizar a

organização de sua situação atual para um patamar estratégico futuro, com novos

produtos e mercado.

O quadro a seguir traz seis elementos da estratégia de projetos:

Elemento da Estratégia

do Projeto Pergunta Detalhe

Objetivo Por que nós fazemos isto?

Quem é o Cliente/usuário?

Qual é a necessidade dele?

Como resolvemos esta

necessidade?

Qual é a oportunidade de

negócio?

68

Definição do produto O que é o produto?

O que estamos produzindo?

Requisitos funcionais

Especificações técnicas

Vantagem

competitiva/valor

Como isto é bom?

Por que isto é melhor?

Por que o cliente compraria?

Qual o valor para nós?

Como os clientes/usuários

terão vantagem sobre:

- Competidores?

- Produtos anteriores?

- Custos/Eficiência do produto?

- Como nós nos

beneficiaremos?

Perspectiva de negócio

O que nós esperamos?

Como avaliar o sucesso?

Dimensões do sucesso

especificadas

Plano de Negócios

Definição do projeto

Como faremos isto?

O que é o projeto?

Escopo do projeto (Statement

of Work – SOW)

Tipo de projeto – Classificação

Recursos – tempo, $ etc.

Foco estratégico

Como nos comportaremos?

O que fazer para alcançar o

melhor?

Como criar uma busca firme da

vantagem competitiva/valor

Guias para comportamento

Políticas de levantamento e

alavancagem da(s):

- Competências da empresa

- Expertise profissional

- Sinergia interna

- Alianças externas

Quadro 11 - Elementos da estratégia de projetos (ALMEIDA, 2011)

− Alinhamento Estratégico:

Segundo Randall e Graham, o crescimento de uma empresa geralmente é

resultado de projetos de sucesso que geram novos produtos, serviços ou

procedimentos. Em contraponto, um comum descontentamento é que tais projetos se

estruturem desalinhados à estratégia da empresa, somando-se negativamente a falta

de consciência por parte das pessoas quanto ao total de projetos e escopos geridos

pela empresa.

Por isso, é indispensável o trabalho em equipe e o apoio da alta gerência, inter-

relacionando, alinhando e priorizando os projetos ao alcance de objetivos comuns.

Alguns aspectos são auxiliadores na seleção de projetos:

69

− Identificar líderes ao processo de seleção, os quais serão responsáveis por

listar todos os projetos em desenvolvimento ou propostos pela empresa, esclarecendo

os objetivos de cada um conforme a visão da mesma;

− Tal liderança organizará ainda os projetos listados em categorias, a fim de

facilitar a seleção, sendo essas categorias algo como segmento de mercado, melhoria

operacional, redução de custo, ações de sustentabilidade, etc.;

− Determinar critérios de avaliação como, por exemplo, uma escala de

pontuação;

− Coletar dados dos projetos, estimando tempo e recursos para cada projeto

através de experiências de projetos passados, projeções estatísticas ou simulações;

− Identificar a capacidade de recursos dentro e fora da organização que estarão

disponíveis para executar os projetos;

− Comparar recursos estimados com a real disponibilidade de recursos,

alocando-os conforme a prioridade de cada projeto.

Enfim, concluídas as estas etapas o time de líderes eleito é capaz de decidir

quais projetos executar e iniciar as etapas de gerenciamento de projetos, passando

pelas fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle; e

encerramento.

As diferenças de abordagem entre o gerenciamento de projetos tradicional e o

gerenciamento de projetos alinhado à estratégia da empresa aqui proposto, são

apresentados no quadro a seguir:

Gerenciamento de projeto Liderança Estratégica de projetos

Paradigma básico

Projetos são uma coleção de

atividades que necessitam ser

executados no prazo, orçamento e

requisitos.

Projetos são processos estratégicos

organizacionais que são iniciados

para alcançar os objetivos de

negócios.

Foco Eficiência Eficácia e Eficiência.

Perspectiva Operacional Estratégico, Organizacional e

Humano.

Papel do gerente Obter o trabalho feito, no tempo,

orçamento e de acordo com as

Obter os resultados negócio

ganhando mercado.

70

especificações.

Estilo de

Gerenciamento do

Projeto

Um estilo se adequa para todos os

projetos. Estilo adaptativo.

Definição do

Projeto

Escopo do Projeto (SOW)

O que necessita ser feito?

Produto, vantagem competitiva,

estratégia, escopo.

Planejamento Atividade, cronograma e

orçamento.

Resultados finais, dimensões do

sucesso, atividades.

Revisão do Projeto Processos, Status, Marcos

importantes, Orçamento.

Necessidades dos clientes,

estratégias, dimensões do sucesso,

status.

Lado Humano Times de projeto, resolução de

conflitos.

Liderança, Visão, Espirito,

Significado, Motivação.

Quadro 12 - Do gerenciamento de projetos à liderança estratégia de projetos (ALMEIDA, 2011)

Um modelo mental interessante criado por Shenhar, mostra como a liderança

pode visualizar de forma simples seus passos para um gerenciamento satisfatório de

projetos estratégicos. Este modelo incluir cinco grandes componentes:

− Estratégia: como fazer para alcançar a maior vantagem competitiva e o

melhor valor dos resultados do projeto;

− Espírito e visão: o espírito e visão da empresa devem ser traduzidos no

projeto, baseando-se em energia, excitação e entusiasmo, pois estabelecer uma

atmosfera correta e positiva pode motivar toda a equipe;

− Organização: estruturar o projeto, construindo e desenvolvendo a equipe;

− Processos: definir uma sistemática detalhada a ser seguida, firmando os

passos a serem dados;

− Ferramentas: devem ser escolhidas para servir aos líderes, ajudando-os a

planejar, executar e controlar o projeto.

Após todos os conceitos abordados, é notório que a estratégia empresarial

nada mais é que o resultado do ciclo de PE, onde a visão e a missão da empresa são

traduzidas em um plano estratégico, o qual é influenciado pela dinâmica do mercado,

clientes, parceiros, regulamentos governamentais, etc.

71

A relação entre os setores estratégico e tático, e destes com o setor operacional

pode ser verificada na figura 16.

Figura 16 - O contexto organizacional do GPP (ALMEIDA, 2011)

O alinhamento do gerenciamento de projetos, programas e portfólios com a

estratégia das empresas é muitas vezes negligenciado. Embora existam algumas

ações contra isto, o alinhamento não é monitorado e controlado de forma adequada

durante a execução dos trabalhos para assegurar o alcance dos resultados

esperados.

O objetivo final do gerenciamento de projetos à estratégia das empresas é

determinar um plano de execução que auxiliará as mesmas a alcançarem seus

objetivos.

72

A figura a seguir mostra de forma sucinta os processos de GPP.

Figura 17 - Processo de GPP – Ilustração de Alto Nível (ALMEIDA, 2011)

O foco do modelo proposto é mostrar especificamente o Grupo de Processo de

Alinhamento. Os processos sugeridos pelo PMI para este grupo são:

- Identificar Componentes: Este processo tem como intenção criar uma lista de

informações sobre os componentes em execução e os novos que serão gerenciados

pela GPP;

- Categorizar Componentes: Estabelece as categorias dos projetos com base

no PE para a devida avaliação, seleção, priorização e balanceamento;

- Avaliar Componentes: Consiste em captar informações para avaliar os

componentes com o propósito de compará-los e facilitar o processo de seleção, sendo

que estas informações podem ser qualitativas ou quantitativas e vir de diversas fontes

da empresa;

73

- Selecionar Componentes: É necessário para estruturar um conjunto de

componentes a serem seguidos conforme as necessidades identificadas na avaliação

e nos critérios de seleção;

- Priorizar Componentes: Elencar os componentes em cada categoria

estratégica ou de orçamento como, por exemplo, inovação, redução de custos,

manutenção e crescimento. Outras categorias são tempo de investimento (curto,

médio ou longo), perfil de risco versus retorno e foco organizacional conforme os

critérios estabelecidos;

- Balancear o Portfólio: Elaborar um dossiê de componentes do portfólio com o

maior potencial capaz de suportar as iniciativas estratégicas da organização e atingir

os objetivos estratégicos. Esse processo trará os benefícios iniciais do gerenciamento

do portfólio e habilidade de planejar e destinar recursos como ativos fixos, financeiros,

tecnologia da informação e recursos humanos conforme a direção estratégica que

torne o mais eficaz possível o retorno do portfólio dentro dos riscos aceitáveis pela

empresa;

- Comunicar o Ajuste do Portfólio: Para satisfazer as necessidades das partes

interessadas é necessário comunicar os ajustes do portfólio, resolvendo as

pendências e assegurando que o portfólio continue alinhado aos objetivos propostos;

- Autorizar os Componentes: Destinar os recursos necessários para

executarem os componentes selecionados e formalizar a comunicação das decisões

sobre o portfólio;

- Rever e Reportar a Performance do Portfólio: Coletar e comunicar os

indicadores desfavoráveis aos critérios definido para alcance do sucesso, ou seja,

este acompanhamento da performance garante o alinhamento com a estratégia da

empresa e destinação efetivas dos recursos dispostos;

- Monitorar as Mudanças na Estratégia de Negócios: Aqui a meta deste

processo é assegurar o gerenciamento do portfólio às mudanças na estratégia do

negócio, as quais caso ocorram não requerem que também haja mudança no portfólio.

No entanto, mudanças drásticas no cenário de negócios podem resultar em uma nova

visão estratégica de possível impacto no portfólio. Exemplos disto são os ataques

aéreos de 11 de setembro de 2001 que afetaram significativamente as companhias

74

aéreas e a crise financeira de 2008 que atingiu diversas empresas no mundo inteiro.

Enfim, foi possível compreender a importância do alinhamento de projetos às

estratégias da empresa através da abordagem de conceitos, ferramentas, modelos e

processos específicos ao alcance devido do alinhamento, sendo este eficaz e

caracterizado à missão da empresa.

3.3.3.3 Definindo Métricas em Projetos

A diferença entre fatores críticos de sucesso e métricas é essencial de ser

compreendida.

Fatores críticos de processo são pontos necessários ao sucesso, ou seja,

aumentam a probabilidade de alcance deste. Existem diversos estudos presentes na

literatura que auxiliam na identificação desses pontos qualitativamente e

quantitativamente presente nos projetos tidos como exemplos de sucesso.

Já métricas constituem em sistemas de mensuração do alcance do sucesso,

ou seja, estas demonstram a efetividade dos resultados produzidos. Com isso,

compreende-se que é fundamental antes de se implementar um programa de métricas

definir claramente quais são os critérios de sucesso à empresa, conforme já discutido

anteriormente.

Como comumente sabido, métrica é qualquer medida utilizada para avaliar

determinada performance. São coletados indicadores capazes de proporcionarem tal

medida nos pontos chaves e em todas as fases de gerenciamento de projetos,

programas e portfólios. Um procedimento de elaboração de um programa de métrica

é constituído basicamente pelos seguintes questionamentos:

- Que informações coletar?

- Como obter as informações?

- Quais são os métodos para processar e analisar a informação?

- Como e quando reportar os resultados?

Segundo Levin e Rad, métricas jamais podem ser tidas para prever ou

75

comparar resultados. Métricas de gerenciamento de projetos devem ser ferramentas

no processo, servindo para focar no processo de melhoria e progresso.

Conforme mencionado anteriormente, nos dias atuais é comum a falta de

definição dessas métricas para avaliação de projetos, principalmente após a

implantação dos mesmos. Novos trabalhos são iniciados em cima de outros projetos

sem qualquer análise de pós-implantação dos anteriores, correndo riscos de desfocar

das reais necessidades da empresa.

A falta de análise pós-implantação descapacita os líderes e gerentes de

projetos direcionarem os mesmos ao sucesso da empresa. Anbari, entre outros,

também afirmam a importância de uma análise pós-implantação, pois esta serve para

aprendizagem e contínua melhoria das empresas, garantindo sucesso dos projetos e

competitividade no mercado.

O amadurecimento das empresas no gerenciamento de projetos é altamente

dependente da criação de um programa eficaz de métricas para a tomada de

decisões. Alguns autores argumentam que tais métricas devem ser espelhadas na

natureza da empresa e na estratégia da mesma.

O quadro 13 traz as métricas sugeridas por Griffin e Page.

Tipo do Projeto Combinação de Métricas Categorias de

empresas

Combinação de

Métricas

Inovação para o

mundo

- Aceite do cliente;

- Satisfação do cliente;

- Vantagem competitiva;

- Objetivos de lucro

alcançados ROI ou IRR.

Empresas

Inovadoras

(Exploradoras)

- Percentual de lucro

dos novos produtos

menor que alguns

anos atrás;

- O grau pelo qual

novos produtos de hoje

trazem oportunidades

futuras;

- Percentual de vendas

hoje menor do que

alguns anos atrás.

Inovação para a

empresa

- Fatia de mercado;



alcançados;

Empresas

analisadoras

- Grau pelo qual os

novos produtos

alcançam os objetivos

estratégicos;

76

- Satisfação do cliente ou

objetivos de receita.

- Programa de

desenvolvimento do

retorno sobre o

investimento (ROI);

- Percentual de lucro

nos novos produtos

menor que alguns

anos atrás;

- Taxa de falha e

sucesso.

Melhoria dos

produtos

- Satisfação do cliente;



alcançados;

- Objetivos de fatia de

mercado ou objetivos de

aumento de receita.

Empresas

defensoras

- Programa de

desenvolvimento do

retorno sobre o

investimento (ROI);

- Grau pelo qual novos

produtos alcançam os

objetivos estratégicos.

Adições para as

linhas de produtos

existentes



alcançados;

- Objetivos de fatia de

mercado ou objetivos de

aumento de receita;

- Aceite do cliente ou

satisfação do cliente ou

receita.

Empresas

Respondedoras

- Programa de

desenvolvimento do

retorno sobre o

investimento (ROI);

- Taxa de sucessos

falhas;

- Grau pelo qual novos

produtos alcançam os

objetivos estratégicos;

- Avaliação subjetiva

do sucesso do

programa.

Reposicionamento

- Aceite do cliente;



alcançados;

- Satisfação do cliente ou

objetivos de fatia de

mercado.

Redução de custos

- Objetivo de margem;

- Satisfação do cliente e

aceite do cliente;

77

- Objetivo de receita ou

especificações de

performance alcançadas

ou especificações de

qualidade alcançadas.

Quadro 13 - Resumo das recomendações de medidas de sucesso (ALMEIDA, 2011)

O quadro 14 foi fornecido pelo artigo de Willard e traz três categorias de

sucessos e suas métricas.

Categoria Métrica

Gerenciamento do projeto

- Tempo do Projeto;

- Custo do Projeto;

- Acurácia do Projeto;

- Solicitações de mudança;

- Qualidade;

- Segurança (se aplicável).

Sucesso do Projeto

- Benefícios para a organização;

- Satisfação das partes interessadas;

- Satisfação dos usuários;

- Problemas resolvidos;

- Melhoria do processo/procedimentos.

Sucesso do Negócio

- Redução/Eliminação de custos;

- Retorno sobre o investimento (ROI);

- Retorno da expectativa;


- Melhoria da eficiência operacional;

- Oportunidades no futuro;

- Aumento ou melhoria da competência principal;

- Aumento de produtividade;

- Redução da papelada de trabalho;

- Redução dos processos manuais;

- Relatórios e processos em tempo real;

- Melhoria dos serviços aos clientes;

- Melhoria do gerenciamento de recursos;

- Suporte ao crescimento dos negócios;

- Construção de ligações externas;

78

- Aumento da flexibilidade;

- Autorização/Licenciamento.

Quadro 14 - Métricas de Sucesso (ALMEIDA, 2011)

White e Patton também identificaram algumas principais métricas ao

gerenciamento de projetos e execução de planos estratégicos:

- Número de projetos completados por ano;

- Percentual de custo, cronograma e performance por ano;

- Número de mudanças autorizadas durante a implantação do projeto por fases;

- Número de cancelamento por fase;

- Modificação do gerente de projeto dentro da fase;

- Modificação do time dentro da fase;

- Número de projetos ativos (taxa mensal);

- Número de projetos em espera (pegos mensalmente);

- Número de execuções do processo por mês (exemplo, pular um processo);

- Número de mudanças do processo por ano.

Para Levin e Rad, as métricas foram divididas em três principais classes:

1 - Métricas relacionadas aos produtos: são mais familiares e melhor

caracterizam o sucesso do produto, quantificam custos, prazos, qualidade e demais

critérios que detectam as necessidades dos clientes;

2 - Métricas relacionadas às pessoas: são ligadas ao sucesso dos membros do

projeto e caracterizam o satisfatório inter-relacionamento e são para avaliação da

confiança, colaboração, competência, comunicação e gerenciamento de conflitos;

3 - Métricas relacionadas à empresa: são vinculadas aos principais assuntos

da empresa e aos seus objetivos estratégicos. Servem para alinhar as operações e

projetos aos objetivos estratégicos a fim de conscientizar a todos ao alcance da

79

missão estratégica.

O quadro a seguir traz as três classes abordadas por Levin e Rad:

Métricas relacionadas à

organização

Métricas relacionadas às

pessoas

Métricas relacionadas ao

produto

- Alinhamento estratégico;

- Medidas Financeiras;

- Impacto no Cliente;

- Potenciais Receitas;

- Potenciais Benefícios;

- Impacto Operacional;

- Impacto no crescimento;

- Risco de mercado.

- Trabalho em Time;

- Motivação;

- Moral do Time;

- Utilização do Time;

- Gestão do conhecimento.

- Custo;

- Data de entrega;

- Risco do projeto;

- Atributos do entregável;

- Qualidade do entregável.

Quadro 15 - Métricas de Sucesso relacionadas à organização,

às pessoas e ao produto (ALMEIDA, 2011)

Como visto, é bastante diferente entre os autores o conjunto de métricas

proposto. Griffin e Page sugerem métricas de acordo com o tipo de projeto e categoria

da empresa. Willard propõe três classes de métricas para o sucesso do projeto. Já

White e Patton abordam dez métricas contra três de Levin e Rad.

Um consenso é certo entre os autores: a importância de estabelecer um

conjunto consistente de métricas, com indicadores que garantam a melhoria contínua

e possibilitem ao decorrer do tempo maturidade no gerenciamento de projetos e o

sucesso desejado.

O autor do método aqui abordado, ALMEIDA (2011), com base nos principais

autores, criou um quadro com conjunto de métricas que servem para avaliação do

alcance do sucesso nos projetos.

Dimensão Métrica

Eficiência

- Prazo do Projeto;

- Custo do Projeto;

- Número de solicitações de Mudanças Aprovadas;

- Outras Eficiências.

Impacto no Cliente - Melhoria na Performance do Cliente;

- Satisfação do Cliente;

80

- Alcance dos Requisitos e Especificações do Cliente;

- Uso do Produto pelo Cliente;

- Retorno do Cliente;

- Problema Resolvido.

Impacto no time

- Satisfação do Time do Projeto;

- Comprometimento do Time do Projeto;

- Moral e Energia do Time do Projeto;

- Exaustão do Time do projeto;

- Crescimento do Time do projeto;

- Retenção do Time do projeto.

Sucesso Direto na

Organização e nos Negócios

- Aumento no Volume das Vendas;

- Aumento da Lucratividade;

- Retorno sobre o Investimento;

- Fatia de Mercado;

- Valor para as Partes Interessadas;

- Melhoria Organizacional;

- Redução/Eliminação dos Custos.

Preparação para o Futuro

- Contribuição para Projetos Futuros;

- Lançamento de Novos Produtos;

- Obtenção de Novos Mercados;

- Criação de Novas Tecnologias;

- Criação de Novos Processos de Negócios;

- Criação de Novas Capacidades Gerenciais;

- Contribuição Social;

- Sustentabilidade.

Quadro 16 - Métricas de Sucesso por dimensão (ALMEIDA, 2011)

3.3.3.4 Metodologia do Modelo Proposto

Através de uma análise profunda de um referencial teórico consistente e da

grande experiência do autor, foi proposto um modelo de GPP para definição de

sucesso em projeto, alinhando o gerenciamento de projetos à estratégia das

organizações e a definição de métricas. O quadro 17 representa esse modelo básico

que pode ser bastante útil para as organizações na adaptação de seus modelos. Por

dimensão foram colocados de dois a três itens que são considerados importantes para

que o modelo possa ser implementado de forma gradativa, mas que podem ser

alterados de acordo com as características das organizações e de seus projetos.

81

Dimensão Medida Métrica

Eficiência do Projeto

O projeto foi completado no

prazo estimado, ou antes? Prazo do Projeto

O projeto foi completado dentro

ou abaixo do orçamento? Custo do Projeto

Impacto no

Cliente/Usuário

O cliente ficou satisfeito? Satisfação do Cliente

O cliente voltará para futuros

trabalhos/compras? Retorno do Cliente

O produto alcançou os

requisitos do cliente?

Alcance dos requisitos e

especificação do cliente

Impacto no Time

O time do projeto estava

altamente comprometido com o

trabalho?

Comprometimento do time do

projeto

O time do projeto estava com

energia? Moral e Energia do Time

Sucesso Direto da

Organização e dos

Negócios

O projeto foi um sucesso de

Negócio em Termos

Financeiros?

Valor Presente Líquido ou outro

índice financeiro mais adequado

para a empresa

O projeto teve um Retorno de

Investimento Positivo? Retorno sobre o Investimento

Preparar para o Futuro

O resultado do projeto

contribuirá para novos projetos?

Contribuição para Projetos Futuros

Sustentabilidade

Contribuição Social

O projeto desenvolverá novas

capacidades

Criação de Novas Capacidades

Gerenciais

Quadro 17 - Modelo proposto de Medição de Sucesso e métricas (ALMEIDA, 2011)

82

Este conceito está retratado na figura 18.

Figura 18 - Modelo proposto para alinhar

o GPP à estratégia (ALMEIDA, 2011)

Descrição das etapas dos processos propostos na figura acima:

- Elaborar Plano Estratégico: Neste processo se cria um plano estratégico para

a empresa. Se a empresa já tiver esse processo, é importante que seja feita a

definição de objetivos e categorias, definir critérios de performance e de capacidade;

- Identificar Projetos: Criar uma relação atualizada dos projetos em execução e

83

dos novos que serão gerenciados através da GPP;

- Definir Sucesso em Projetos: Definir claramente o que é sucesso para este

ou aquele projeto, definindo seus meios de medição. É normal que se tenha diferentes

definições de sucesso para diferentes tipos de projetos;

- Categorizar Projetos: Para categorizar os projetos é aconselhável que se

tenha como base o PE para posterior avaliação, priorização e balanceamento;

- Avaliar Projetos: Este é o processo de coleta de informações, que podem ser

quantitativas ou qualitativas e podem vir de diferentes fontes da organização, para

avaliar os projetos e compará-los para facilitar a seleção;

- Selecionar Projetos: Neste processo, projetos podem ser selecionados,

rejeitados ou ficar à espera de mais informações. É importante construir um conjunto

valioso de projetos que serão executados, respeitando as recomendações de

avaliação e os critérios de seleção;

- Priorizar Projetos: Neste processo é importante classificar os projetos dentro

de cada categoria, orçamento, tempo de investimento, perfil de risco x retorno e foco

organizacional de acordo com os critérios estabelecidos. Outra ferramenta que pode

ser utilizada para a priorização de projetos é o Processo Hierárquico Analítico;

- Balancear o Portfólio: Criar um mix de projetos do portfólio com potencial para

suportar as iniciativas estratégicas da organização e atingir os objetivos estratégicos.

Este processo é importante para suportar os benefícios gerados pelo gerenciamento

do portfólio e a habilidade de planejar e alocar os recursos, maximizar os retornos de

acordo com o perfil de risco de cada organização;

- Definir Métricas: A função deste processo é definir as métricas para avaliar se

o projeto alcançou o objetivo pelo qual foi implementado e deve estar diretamente

relacionado com a definição de sucesso em projetos. É importante especificar os

métodos de coletas das métricas, a fórmula e ser utilizada, as metas parciais e finais

e a responsabilidade pela coleta de divulgação;

- Autorizar os Projetos: Este processo necessita de formalidade, pois se trata

de alocação dos recursos necessários para a execução dos projetos e as decisões do

balanceamento do portfólio;

84

- Rever e Reportar o Desempenho do Portfólio: neste processo acontece uma

coleta de indicadores de performance contra os critérios estabelecidos para o sucesso

e uma revisão do portfólio para garantir o alinhamento de ambos com a estratégia da

organização e o uso correto dos recursos;

- Monitorar as Mudanças na Estratégia de Negócios: É importante para auxiliar

o gerenciamento do portfólio nas mudanças estratégicas de negócios. Algumas

mudanças podem não impactar o portfólio, porém se as mudanças forem significativas

no ambiente de negócio o portfólio pode sofrer impacto.

O Objetivo desta revisão foi apresentar um modelo básico de GPP para definir

o sucesso e suas métricas alinhando o gerenciamento de projetos à estratégia da

empresa. Este modelo deve ser adaptado às necessidades de cada organização,

podendo-se ampliar ou reduzir as métricas com o intuito de criar um método

compatível com suas estratégias, cultura e maturidade.

85

4 ANÁLISE COMPARATIVA

4.1 Comparativo de dimensões

4.1.1 Critérios de decisão

Em geral, os executivos das organizações não conseguem utilizar de maneira

adequada os modelos de GPP, visto que estes modelos apresentam muitas

informações, o que sobrecarrega em demasia estes tomadores de decisão. Por isso,

há uma necessidade de definir claramente os critérios que serão utilizados, porém há

uma significativa variação no elenco de critérios adotados de acordo com o tipo de

organização e o tipo de projeto. Para Hamilton, segundo Castro & Carvalho, três

critérios de decisão são principais: rentabilidade do produto, satisfação do cliente e

gama de produtos.

Segundo Harold Kerzner, a definição de critérios de decisão deve estar atrelada

ao PE, a um forte embasamento técnico e principalmente ao ambiente macro

econômico, como por exemplo, necessidades do consumidor, situação econômica do

mercado e dentre outras. Os critérios necessitam fazer total sentido para a seleção de

projetos e como exemplos de critérios que podem ser utilizados temos: lucro,

comercialização do produto ou capacidade produtiva.

Já o estudo realizado por Norberto de Oliveira Almeida deixa bem claro que os

principais critérios de decisão para determinar o sucesso do projeto são tempo, custo

e qualidade. Contudo, esses critérios não são suficientes para tornar os objetivos dos

gerentes de projetos completo. O sucesso do produto que está diretamente

relacionado com a satisfação do cliente e das partes interessadas também contribui

para garantir um aproveitamento positivo do GPP.

4.1.2 Classificação de projetos

As formas de classificação variam muito entre os autores. Castro & Carvalho

ressaltam a opiniões de vários deles, como Archibald, Archer e Ghasemzadeh. Para

eles, as principais classes são:

86

- Projetos comerciais e governamentais realizados sob contrato;

- Projetos de P&D de produtos, engenharia e marketing;

- Projetos de desenvolvimentos e construção de capital facilities (ex. construção

de grandes prédios);

- Projetos de sistemas de informação;

- Projetos de gerenciamento (ex. reengenharia); e projetos de manutenção.

Já Wheelvright e Clark, propõem cinco diferentes tipos, pois seus estudos

estão concentrados no desenvolvimento de produtos e processos:

- Projetos derivativos;

- Projetos de plataforma;

- Projetos de ruptura;

- Projetos de P&D;

- Projetos de aliança e parceria.

Os autores reforçam ainda que uma metodologia mais adequada para uma

classe específica, não necessariamente é a mesma para outras classes. Por isso,

relatam que para Archer e Ghasemzadeh, cada organização deve considerar a

metodologia mais adequada e que melhor se adapta, ou seja, onde são considerados

os atributos mais importantes para a decisão de seleção.

Segundo Kerzner, basicamente a classificação de projetos é dada por 3 tipos:

sobrevivência e crescimento, PE em P&D (ofensivos e defensivos) e projetos de

inovação. É notório que a empresa se adeque àquele modelo que chega mais próximo

do seu perfil organizacional. Uma das formas de seleção de projetos é dada por

avaliação preliminar que define: estudo de exequibilidade e análise de custo/benefício,

e a partir destes estudos é possível entender se o projeto é exequível em termos de

custo, segurança, comercialização e principalmente, o retorno sobre o investimento.

As principais ferramentas propostas pelo autor são: Escore de critérios, Check list e

Modelo de escala para projetos.

87

Segundo Norberto de Oliveira Almeida a classificação dos projetos é composta

por eficiência, impacto no cliente, impacto no time, sucesso direto na organização e

nos negócios, preparação para o futuro. Esta classificação se deu após avaliar as

necessidades estratégicas das organizações alinhadas aos tipos de classificações

criados por diversos autores como Griffinn e Pege, Willard, White e Patton, Levin e

Rad mesclando diferentes combinações de métricas conforme a necessidade de cada

empresa.

4.1.3 Gerenciamento de recursos


isso, os executivos e os gerentes responsáveis pelo GPP devem conhecer as

restrições das organizações e indicar necessidades de ampliação da capacidade e

redução de algumas restrições. No geral, a maior dificuldade encontra-se na

disponibilidade e qualidade dos recursos necessários. Os gerentes não pensam em

termos de seus pontos fortes e fracos, visando mais o que eles têm de fazer e não o

que conseguem realmente.

Contudo, segundo os autores não faz parte do GPP definir e gerenciar

atividades necessárias para adequar a capacidade organizacional (CARVALHO, M.

M.; CASTRO, H. G., 2010). E por outro lado, hoje, a alocação de recursos passou a

ser uma prática comum, no qual vários projetos compartilham os mesmos recursos,

alocados pelas áreas funcionais e demais parte interessadas. Por um lado, esta

prática é favorável, pois auxilia no jogo político e ameniza os conflitos com a alocação

destes recursos, contudo segundo autores em organizações com dezenas e centenas

de projetos se torna complexo para os executivos as tomadas de decisão de cada

projeto. Algumas empresas criam comitês específicos para a alocação de recursos,

outras alocam um gerente com a jurisdição sobre todos os projetos.

Segundo Kerzner, é necessário comprometer-se somente com os projetos que

possam ser atendidos efetivamente pelos recursos, evitando queda de produtividade

e lucro. Uma boa ferramenta é adotar um planejamento agregado, onde é possível

visualizar o comprometimento excessivo de recursos e atuar preventivamente para

solucionar ou abandonar projetos não lucrativos. Outro ponto importante é o nível de

88

tolerância para o risco, sendo importante distribuí-los de forma eficaz e reduzir a

incidência de problemas gerados pelos mesmos.

Segundo Norberto de Oliveira Almeida, o gerenciamento de recursos acontece

dentro da Governança do Portfólio de Projetos que dentre outras responsabilidades

seleciona e destina os recursos da empresa de maneira mais efetiva que se encontra;

dentro deste contexto, as responsabilidades direcionadas ao comitê de governança

são:

- destinar ou realocar recursos de acordo com as prioridades; ou seja,

identificar a capacidade de recursos dentro e fora da organização para a realização

do projeto, coletar dados do projeto, informações históricas e realizar simulações para

estimar recursos suficientes para a realização do projeto;

- decidir estrategicamente sobre os recursos; comparar os recursos estimados

com a real disponibilidade para alocá-lo com base na prioridade do projeto.

4.1.4 Controle de portfólio

Segundo CASTRO & CARVALHO (2010), para Dye e Pennypacker, a gestão

de múltiplos projetos é complexa, pois muitos destes projetos apresentam

características que os diferenciam: pequenos e grandes, estratégicos e operacionais,

técnicos e não técnicos. Isso aumenta consideravelmente o potencial risco de seu

insucesso. Assim, neste ambiente os gerentes não conseguem acompanhar de perto

todos os projetos e precisam delegar a gestão de projetos para os níveis inferiores,

demandando atenção redobrada destes gerentes, quanto aos recursos disponíveis e

ao uso de ferramentas apropriadas de controle de projetos.

Segundo Kerzner, um GPP eficiente e equilibrado é acompanhado em cada

fase do seu ciclo de vida e há uma gestão completa da qualidade dos níveis de

recursos. É recomendável a aplicação do conceito de rolling wave que nada mais é

do que, reavaliar o portfólio à medida que ocorrer avanços no projeto e mais

conhecimento for adquirido, se faz necessário planejar detalhadamente e realizar uma

série de estimativas mais precisas e conseguir o alinhamento mais próximo ao PE.

Segundo Norberto de Oliveira Almeida no estudo realizado, aponta que a maior

89

parte das empresas avaliadas não possui controle de portfólio, ou a tem parcialmente

não apresentando um controle estratégico dos benefícios gerados. Para minimizar ou

sanar essa necessidade, foi proposto o modelo de GPP que tem como objetivo

alcançar o sucesso no projeto com eficiência e qualidade. O principal foco do estudo

é alinhar o gerenciamento dos projetos às estratégias das empresas propondo

métricas para atingi-las. Essas métricas são definidas como:

- identificas as necessidades para se alcançar o objetivo da organização;

- identificar a melhor forma de alinhar o gerenciamento de projetos com a

estratégia da organização;

- encontrar os meios de medições para avaliar a execução dos projetos;

- criar um modelo de GPP para atingir as metas definindo sucesso e suas

métricas em projetos, alinhado o gerenciamento de projetos à estratégia da empresa.

4.2 Quadro comparativo

Castro & Carvalho Harold Kerzner Norberto de Oliveira

Almeida

Identificar

Componentes

Atividades do GPP

concentradas no nível

tático, visando

identificar as ações

que devem ser

realizadas pela

empresa para alcançar

os objetivos e metas

estratégicos.

A identificação de

componentes é feita

através de brainstorming,

pesquisa de mercado,

pesquisa de clientes,

pesquisa de fornecedores

e pesquisa na literatura.

Este processo tem como

intenção criar uma lista

de informações sobre os

componentes em

execução e os novos

que serão gerenciados

pela GPP;

Categorizar

Componentes

O desenvolvimento

estratégico relaciona-

se com o GPP e é

categorizado por meio

do processo de

definição de critérios,

classificação dos

projetos, definição dos

A categorização de

projetos pode acontecer

por 3 métodos de

classificação de projetos:

Sobrevivência e

Crescimento, Modelo de

PE de P&D e Projetos de

Inovação.

Estabelece as

categorias dos projetos

com base no PE para a

devida avaliação,

seleção, priorização e

balanceamento.

90

recursos e controle de

portfólio.

Avaliar

Componentes

São avaliadas as

propostas de projetos,

considerando-se os

atributos: retorno

econômico, análise de

risco, técnicas de

análise de custo -

benefício e pesquisa

de mercado. Cada

técnica é utilizada

conforme a

necessidade da

organização, devendo

haver um conjunto

mínimo de técnicas

para que os projetos

possam ser

comparados.

Os componentes são

avaliados de duas formas:

Estudo de Exequibilidade

(O projeto é exequível?) e

Análise de

Custo/Benefício (Retorno

sobre investimento).

Consiste em captar

informações para avaliar

os componentes com o

propósito de compará-

los e facilitar o processo

de seleção, sendo que

estas informações

podem ser qualitativas

ou quantitativas e vir de

diversas fontes da

empresa.

Selecionar

Componentes

A seleção do portfólio

envolve a comparação

simultânea de um

número de projetos em

uma dimensão

específica para obter a

sequência desejada

dos projetos. Esta é

uma avaliação feita em

Comitê para que se

reflita o interesse das

várias áreas da

organização.

Os componentes são

selecionados baseados no

PE e nesta etapa é

imprescindível o

envolvimento da alta

administração. É

necessária uma sinergia

da organização para o

estabelecimento de

critérios para a seleção.

É necessário para

estruturar um conjunto

de componentes a

serem seguidos

conforme as

necessidades

identificadas na

avaliação e nos critérios

de seleção.

Identificar

Riscos do

Portfólio

Os projetos devem ser

monitorados e

encaminhados para

revisão sempre que se

desviarem dos

parâmetros

estabelecidos nos

A identificação de riscos

no portfólio pode ser feita

pelo planejamento

agregado que tem por

atividade fim verificar o

comprometimento

excessivo dos recursos.

Coletar informações

para a identificação e

correção de riscos

estruturais, genéricos ou

de componentes na

GPP.

91

processos de seleção

e priorização.

Analisar

Riscos do

Portfólio

Três dimensões são

importantes para esta

análise: o tamanho dos

projetos, a experiência

com a tecnologia que

será utilizada e a

estrutura do projeto.

Agora, na avaliação de

projetos em

andamento deve-se

considerar possíveis

replanejamentos do

projeto bem como seu

custo de paralisá-lo ou

cancelá-lo antes de

sua finalização.

Entender o nível de

tolerância da organização

para o risco do portfólio.

Os responsáveis pelas

decisões devem distribuir

os recursos de forma

eficiente para que o risco

seja evitado ou atenuado.

Através das informações

coletadas, fazer uma

análise profunda para

estabelecer um critério

de priorização das

respostas aos riscos

encontrados.

Priorizar

Componentes

Os projetos devem ser

priorizados de acordo

com sua importância e

contribuição para a

estratégia da

organização. A

prioridade de cada

projeto pode mudar a

cada nova avaliação,

de modo que reflita as

mudanças no

ambiente.

A partir dos critérios de

seleção selecionados

podem ser construídos

modelos de classificação

para este tipo de

priorização. Neste caso, o

autor cita três tipos

básicos para este fim:

Modelos de Score, Lista

de Verificação para

projetos e modelo de

escala para um projeto.

Os critérios estabelecidos

podem ser exemplificados

como: Lucratividade,

Capacidade de

Comercialização,

Capacidade de Produção

e Custo.

Elencar os componentes

em cada categoria

estratégica ou de

orçamento como, por

exemplo, inovação,

redução de custos,

manutenção e

crescimento. Outras

categorias são tempo de

investimento (curto,

médio ou longo), perfil

de risco versus retorno e

foco organizacional

conforme os critérios

estabelecidos.

Desenvolver

resposta aos

riscos do

-

O desenvolvimento de

resposta ao risco não é

bem explícito, mas o autor

Coletar e comunicar os

indicadores

desfavoráveis aos

92

portfólio deixa claro que o GPP

deve estar atrelado ao

gerenciamento de

mudanças e comunicação

expressiva com a alta

administração.

critérios definido para

alcance do sucesso, ou

seja, este

acompanhamento do

desempenho garante o

alinhamento com a

estratégia da empresa e

destinação efetivas dos

recursos dispostos.

Balancear

portfólio -

O balanceamento de

projetos não está

explícito, porém o autor

demonstra os casos mais

típicos de um portfólio de

alto, médio e baixo risco.

Elaborar um dossiê de

componentes do

portfólio com o maior

potencial capaz de

suportar as iniciativas

estratégicas da

organização e atingir os

objetivos estratégicos.

Esse processo trará os

benefícios iniciais do

gerenciamento do

portfólio e habilidade de

planejar e destinar

recursos como ativos

fixos, financeiros,

tecnologia da

informação e recursos

humanos conforme a

direção estratégica que

torne o mais eficaz

possível retorno do

portfólio dentro dos

riscos aceitáveis pela

empresa.

Comunicar

ajustes do

Portfólio

-

Caso sejam feitas

mudanças de escopo,

periodicamente devem ser

feitas novas estimativas.

O autor sugere conceito

de rolling wave, ou seja, à

medida que há um avanço

Para satisfazer as

necessidades das partes

interessadas é

necessário comunicar os

ajustes do portfólio,

resolvendo as

pendências e

93

no projeto, há mais

conhecimento e

consequentemente, é

possível realizar

estimativas e

planejamento mais

detalhados.

assegurando que o

portfólio continue

alinhado aos objetivos

propostos.

Autorizar

Componentes - -

Destinar os recursos

necessários para

executarem os

componentes

selecionados e

formalizar a

comunicação das

decisões sobre o

portfólio.

Quadro 18 - Comparativo de dimensões de modelos de GPP

94

5 MODELO PROPOSTO

Baseado nos três modelos de GPP citados será desenvolvido um conjunto de

melhores práticas de GPP que melhor se adapte às características e cultura da

empresa em questão. Este modelo deve contemplar os seguintes processos:

- Classificação de projetos;

- Seleção de projetos;

- Equilíbrio de portfólio;

- Gerenciamento de recursos.

Cada processo será suportado por um conjunto de ferramentas específicas,

designadas para prover um caráter determinístico ao processo em questão:

- AHP - Métodos de Apoio Multicritério à Decisão;

- Modelo de Score;

- Gráfico de bolhas;

- Matriz de alocação de recursos;

Adicionalmente, cada processo também será suportado por uma ou mais

técnicas, no intuito de direcionar da forma mais adequada possível a execução do

processo e garantir que seus resultados sejam efetivos:

- Opinião especializada;

- Comitê executivo.

A representação esquemática da relação entre o modelo proposto e as áreas

de negócios e de projetos, bem como as relações dos processos entre si, é

representada pelo fluxograma abaixo:

95

Figura 19 - Fluxograma do modelo proposto

Holisticamente, o processo poderia ser dividido da seguinte maneira:

1 – O grupo de negócios cria um plano de negócios, baseando-se em

formulários e modelos previamente acordados e aprovados por todas as partes

envolvidas e por consultores externos provendo opiniões especializadas. Estes

modelos devem conter indicadores que sejam importantes tanto para o grupo de

negócios quanto paras os grupos Digital Marketing Operations e de projetos. Estes

indicadores devem refletir fatores relevantes ao mercado, a sociedade, ao segmento

que a empresa atua e estarem alinhados ao planejamento estratégico da organização;

96

2 – O grupo de Digital Marketing Operations recebe os planos de negócios das

diversas áreas de negócios da América Latina e os prioriza seguindo uma matriz

ponderada de pesos previamente acordada e aprovada pelas áreas envolvidas;

3 – Na sequência, o grupo de Digital Marketing Operations avalia

individualmente cada plano de negócio, avaliando seu nível de alinhamento em

relação ao PE da organização, utilizando-se para tal de uma matriz ponderada

baseada em fatores previamente avaliados, acordados e aprovados pelas áreas

envolvidas e por consultores provendo opiniões especializadas. Também será

avaliado se o plano de negócios tem caráter mandatório, ou seja, de implantação

obrigatória definida por lei;

4 – Todos os planos de negócios são representados em um único gráfico,

concatenando informações relativas à probabilidade de sucesso dos mesmos, do

valor presente líquido de cada um e de seu respectivo nível de risco. Este processo

visa alinhar o conjunto de projetos da organização com plano de produtos e serviços

do grupo de negócios e também com o PE definido pela alta direção. Novamente, será

avaliado se algum dos planos de negócios possui caráter mandatório;

5 – Por fim, as necessidades de recursos dos planos de negócios são

representadas matricialmente, objetivando-se explicitar quaisquer necessidades de

redução, estabilidade ou aumento dos mesmos em função do portfólio da

organização;

6 – Após ser processado pelos 4 grupos, o plano de negócios será rejeitado e

reenviado ao grupo de negócios para reformulação; ou será aprovado e enviado para

o grupo de projetos para planejamento e execução.

97

Dessa forma, a árvore de processos do modelo proposto poderá ser explicitada

da seguinte maneira:

Figura 20 – Visão geral do modelo proposto

Na sequência, serão detalhados os conjuntos de entrada, ferramentas e

técnicas; e saídas de cada um dos quatro processos.

5.1 Classificação de projetos

O processo de classificação de projetos utiliza as informações contidas no

plano de negócios alimentado pelo grupo de negócios na ferramenta de

gerenciamento de demanda. Elas são definidas a partir da determinação de categorias

alinhadas ao PE. Estas categorias são agrupadas conforme sua relevância para o

negócio e classificadas, por exemplo, como: sobrevivência e crescimento; modelo de

PE em P&D; projeto de pesquisa; projeto de engenharia; projeto de marketing; e

projeto comercial, entre outros.

98

Ele deve produzir uma lista de todos os projetos pendentes de avaliação do

grupo de Digital Marketing Operations, ordenados de acordo com as prioridades

previamente estabelecidas pelo grupo de negócios.

Figura 21 - Classificação de projetos

5.1.1 Classificação de projetos – Entradas

5.1.1.1 Ativos de processos organizacionais

Conforme descrito no apêndice A, os ativos de processos organizacionais que

podem influenciar o processo Classificação de projetos incluem, mas não estão

limitados, a:

- Processos organizacionais padronizados, políticas e definições de processos,

- Informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas.

5.1.1.2 Fatores ambientais da empresa

Conforme descrito no apêndice B, os fatores ambientais da empresa que

podem influenciar o processo Classificação de projetos incluem, mas não estão

limitados, a:

- Padrões governamentais, padrões industriais ou regulamentos;

- Estrutura e cultura organizacionais;

99

- Condições do mercado.

5.1.1.3 Matriz de pesos relativos

A matriz de pesos deve ser determinada pelo grupo de negócios de acordo com

critérios que estejam alinhados aos objetivos da organização.

5.1.1.4 Plano de negócios

Conforme o PMI:

O business case, ou documento semelhante, descreve as informações

necessárias do ponto de vista de negócios, para determinar se o projeto justifica ou

não o seu investimento. Ele é comumente utilizado no processo decisório pelos

gerentes ou executivos acima do nível do projeto. Normalmente, a necessidade de

negócios e a análise de custo benefício estão contidas no business case para justificar

o projeto e estabelecer os seus limites, e tal análise é normalmente executada por um

analista de negócios usando diversas informações das partes interessadas. O

patrocinador necessita concordar com o escopo e as limitações do business case.

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC., 2013, p.69)

Assim, o plano de negócios é um pedido desenvolvido pela área de negócios e

encaminhado para a área de Digital Marketing Operations. Este documento contempla

todos os detalhes do produto/serviço que deverá ser criado dentro da plataforma

digital. Esses detalhes necessariamente contêm informações sobre a criticidade do

produto/serviço, a quantidade de clientes, o país de origem, a unidade de negócios, o

volume de informações atual e a redução de custo esperada com o projeto.

5.1.2 Classificação de projetos - Ferramentas e técnicas

No processo de Classificação de projetos, será utilizada a ferramenta Análise

hierárquica, com o objetivo de priorizar os planos de negócio segundo os critérios

previamente definidos pelas áreas de negócio.

100

5.1.2.1 Processo analítico hierárquico

Sendo um dos primeiros métodos de apoio multicritério à decisão, o Método de

Análise Hierárquica é amplamente utilizado em todo o mundo. Inicialmente proposto

por Thomas Saaty em meados da década de 70, ele consiste na decomposição de

um problema discreto em uma estrutura hierárquica descendente. O processo inicia

pelo objetivo global, passando para os critérios, subcritérios e alternativas em níveis

sucessivos (Ribeiro et all, 2007), propiciando uma avaliação mais precisa no processo

de decisão.

Na sequência, é criado um modelo de comparação, utilizando-se dos critérios

previamente estabelecidos, comparando-os um a um através do critério de avaliação

do julgador, criando uma matriz de pesos relativos. Ao fazer as comparações, o

julgador pode usar dados concretos sobre os elementos ou pode usar seu julgamento

sobre o significado relativo ou a importância dos elementos. Isso permite que o

processo compare, de maneira racional e consistente, elementos distintos e

incomensuráveis, sendo esta a grande vantagem deste método em relação aos

demais.

O modelo de comparação é criado utilizando-se da Escala Fundamental de

Saaty, onde os critérios de comparação são definidos.

Intensidade

da

importância

Definição Explicação

1 Igual importância

As duas atividades contribuem igualmente para o

objetivo.

3

Importância pequena

de uma sobre a

outra

A experiência e o juízo favorecem uma atividade em

relação à outra.

5 Importância grande

ou essencial

A experiência e o juízo favorecem fortemente uma

atividade em relação à outra.

7 Importância muito

grande ou

Uma atividade é muito fortemente favorecida em relação

à outra. Pode ser demonstrada na prática.

101

demonstrada

9 Importância absoluta

A evidência favorece uma atividade em relação à outra,

com o mais alto grau de segurança.

2, 4, 6, 8 Valores

intermediários

Quando se procura uma condição de compromisso entre

duas definições.

Quadro 19 - Escala Fundamental de Saaty (Ribeiro et all, 2007)

O primeiro item da hierarquia será sintetizado pelo objetivo, enquanto os níveis

inferiores serão representados por critérios de decisão que tenham impacto no

mesmo. Os elementos de um mesmo nível hierárquico deverão possuir as seguintes

características:

- Possuir o mesmo grau de importância no processo de decisão;

- Serem mutuamente excludentes entre si;

- Quando comparados entre si, satisfazer a condição de igualdade.

O último nível da hierarquia deverá necessariamente ser composto das

alternativas possíveis e consideradas.

Figura 22 - Método de Análise Hierárquica

Segundo GOMES et al (2004), “depois de construir a hierarquia, cada decisor

deve fazer uma comparação, par a par, de cada elemento em um nível hierárquico

102

dado, criando-se uma matriz de decisão quadrada. Nessa matriz, o decisor

representará, a partir de uma escala predefinida, sua preferência entre os elementos

comparados, sob o enfoque de um elemento do nível imediatamente superior”.

Na sequência, os resultados gerados são avaliados de acordo com sua

consistência, utilizando-se de ferramentas matemáticas para calcular o índice e a

razão da consistência. Esses resultados deverão ser comparados com uma relação

previamente calculada de acordo com o tamanho da matriz quadrada gerada no passo

anterior. Assim, poderá ser determinado o nível de coerência dos julgamentos

realizados.

Por fim, é realizado o produto entre as matrizes de peso e de valores dos

critérios, gerando valores globais de referência para cada um dos critérios

estabelecidos de acordo com os pesos relativos previamente definidos.

Figura 23 – Valores globais de referência

Em termos gerais, o processo pode ser sintetizado nos seguintes passos:

- Identificação das alternativas e atributos significantes;

- Definição da significância relativa entre os atributos;

- Análise pareada entre todos os atributos definidos;

- Atribuição pareada de valores a todos os atributos definidos;

Prioridade

Saving

Custo

Penetração

Adoption

Volume

Impacto

103

- Avaliação da coerência dos julgamentos;

- Cálculo dos valores globais de preferência para cada uma das alternativas.

5.1.3 Classificação de projetos – Saídas

5.1.3.1 Lista de projetos ordenada por prioridade

Os planos de negócios são ordenados e priorizados segundo seu grau de

importância para o negócio, de acordo com a planilha previamente acordada de pesos

relativos, considerando-se o somatório dos valores ponderados gerados pela

ferramenta do processo analítico hierárquico.

5.2 Seleção de projetos

A seleção de projetos envolve a comparação global de uma quantidade de

projetos em dimensões específicas para obter uma ordem desejada de priorização

dos mesmos de acordo com a sua importância e contribuição para a estratégia da

organização. Esta decisão é realizada em comitê para que se reflita o interesse das

diversas áreas da organização.

Figura 24 - Seleção de projetos

5.2.1 Seleção de projetos - Entradas

104



podem influenciar o processo Seleção de projetos incluem, mas não estão limitados,

a:





podem influenciar o processo Seleção de projetos incluem, mas não estão limitados,

a:




5.2.1.3 Lista de projetos ordenada por prioridade

Os projetos são ordenados segundo o grau de importância do negócio,

considerando todos os critérios estabelecidos no processo anterior, classificação de

projetos.

5.2.1.4 Matriz de pesos

A matriz de pesos deve ser determinada pelo grupo de negócios de acordo com

critérios previamente definidos e acordados pelas áreas envolvidas e devidamente

alinhados aos objetivos estratégicos da organização.

105

5.2.2 Seleção de projetos - Ferramentas e técnicas

5.2.2.1 Modelo de escore

Conforme KERZNER (2006), o modelo de escore é um método utilizado para

se avaliar de forma ponderada a importância de alguns fatores essenciais para a

seleção do portfólio de acordo com critérios previamente estabelecidos. Esse

processo visa estabelecer um índice que indique o nível de alinhamento do projeto

com o PE da empresa.

Segundo ALMEIDA (2011), podem ser utilizados 4 fatores no processo, sendo

eles:

- Nível de alinhamento estratégico;

- Probabilidade de sucesso de projeto;

- Nível de impacto no cliente;

- Nível de risco atrelado ao projeto.

Cada fator deverá ser previamente avaliado e receber um atributo numérico,

variando de 1 a 10, que indique seu peso dentro do processo de avaliação. O peso de

cada fator deverá ser reavaliado de forma periódica através de reuniões com os

responsáveis pelo processo Seleção de portfólio, devidamente suportados por

especialistas provendo opiniões especializadas.

Essas informações deverão ser apresentadas matricialmente da seguinte

forma:

Fator Alinhamento Estratégico Sucesso Impacto no Cliente Risco

Peso A B C D

Nota W X Y Z

Quadro 20 - Representação matricial do Modelo de Escore (KERZNER, 2006)

O índice ponderado do projeto será gerado através da razão entre o produto

106

dos pesos e as notas; e o somatório das notas multiplicado por 10, podendo ser

representado da seguinte forma:

I = (AxW+BxX + CxY + DxZ) / 10x(A+B+C+D)

Dessa forma, o índice poderá variar de >0 a 1, determinando o nível de

alinhamento com o PE da organização e podendo posteriormente ser enquadrado em

classificações previamente estabelecidas. Essa classificação indicaria o nível de

importância do projeto para a organização e seria levada em conta nas fases de

seleção, planejamento e execução do projeto, priorizando datas e recursos para a

execução do mesmo.

Uma forma possível de classificação seria enquadrar todos os projetos em 3

classes: não estratégico, estratégico e crítico. Cada qual sendo associada a uma

variação numérica do índice.

Índice:

- Não Estratégico: I < a

- Estratégico: a <= I <= b

- Crítico: I > b

Os limites a e b seriam reavaliados de forma periódica da mesma forma que a

avaliação de pesos previamente explicitada foi realizada. Isso permitiria a correta

classificação dos projetos levando em conta quaisquer alterações mercadológicas

e/ou sociológicas que venham a ocorrer.

5.2.2.2 Opinião especializada

Durante o processo Seleção de projetos, a opinião especializada é usada para:

- Adequar o processo para atender sua função;

- Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar o

processo;

- Avaliar se a matriz de pesos previamente definida atende as necessidades do

107

processo;

- Avaliar se o processo está sendo executado de forma correta;

- Avaliar se os objetivos do processo estão sendo atendidos pela ferramenta

proposta.

5.2.3 Seleção de projetos – Saídas

5.2.3.1 Avaliação de critérios de portfólio

Planos de negócios avaliados de acordo com os critérios pré estabelecidos

pelas áreas envolvidas para a seleção do portfólio. Os planos são classificados

através de um índice e definidos como: Não Estratégico, Estratégico e Crítico,

seguindo os critérios definidos na ferramenta Modelo de Score. Dentro da

organização, esta classificação indica o nível de importância do projeto em relação ao

Planejamento Estratégico (PE) da organização. Esta informação será levada em conta

nas fases de planejamento e execução do projeto, priorizando datas e recursos para

o mesmo.

5.3 Equilíbrio de portfólio

É a comparação dos projetos existentes no portfólio em relação ao plano

estratégico de projetos. Nesta etapa, a organização tem uma visualização estratégica

que definirá quais os tipos de projetos que deverão ser atuados, ou seja, projetos de

baixo, médio, alto risco ou até mesmo um mix destes projetos.

108

Figura 25 - Equilíbrio de portfólio

5.3.1 Equilíbrio de portfólio – Entradas



podem influenciar o processo Equilíbrio de portfólio incluem, mas não estão limitados,

a:



5.3.1.2 Avaliação de critérios de portfólio



podem influenciar o processo Equilíbrio de portfólio incluem, mas não estão limitados,

a:




109

5.3.2 Equilíbrio de portfólio - Ferramentas e técnicas

5.3.2.1 Gráfico de bolhas

O gráfico de bolhas é uma variação de um gráfico de dispersão, no qual os

pontos de dados são substituídos por bolhas e uma dimensão adicional dos dados é

representada pelo tamanho das bolhas. Dessa forma, é possível representar 3

informações em um simples gráfico cartesiano de 2 dimensões.

Segundo COOPER et all (2002), esta ferramenta possibilita equilibrar o portfólio

com projetos que atendam todas as áreas previamente estabelecidas no PE da

organização.

Para tal, foram utilizados os seguintes critérios de decisão:

- valor presente líquido (abscissa);

- probabilidade de sucesso (ordenada);

- risco (tamanho da bolha).

Este modelo está detalhado na figura 26.

Figura 26 – Gráfico de bolhas

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

0 20000 40000 60000 80000 100000

Pro

bab

ilid

ade

de

Suce

sso

(%

)

Valor Present Líquido ($)

Gráfico de Bolhas

110

Dessa forma, é possível representar de forma gráfica como está o

balanceamento do portfólio de projetos, retratado pelas relações verificadas entre:

- alto e baixo retorno financeiro;

- chance de sucesso;

- alto e baixo risco.

O alinhamento com o PE será determinado pelo quadrante em que o projeto se

posicionar e pelo tamanho da bolha no gráfico. Os quadrantes de interesse do negócio

serão definidos através das condições mercadológicas e/ou sociológicas

contabilizadas no PE e aprovadas pelo consultor responsável pela opinião

especializada.

Conforme COOPER et all (2002), a verificação do alinhamento estratégico dos

projetos deve necessariamente ser realizada por meio da comparação do portfólio de

projetos com o plano estratégico de produtos, que é de onde surgiram as ideias de

produtos.


Durante o processo Equilíbrio de portfólio, a opinião especializada é usada

para:


- Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar os

processos;

- Determinar qual a relação entre os fatores avaliados que atende as

expectativas do grupo de negócios no que tange o PE;



proposta.

5.3.3 Equilíbrio de portfólio – Saídas

111

5.3.3.1 Avaliação do equilíbrio dos projetos com o portfólio

Balanceamento de projetos com base nas informações de retorno de

investimento, grau de risco e chance de sucesso, que possibilita o equilíbrio do

portfólio com projetos que atendam todos os envolvidos da organização, conforme o

PE.

5.4 Gerenciamento de recursos


isso, os executivos e os gerentes responsáveis pelo GPP devem conhecer a

capacidade e as restrições das organizações e indicar necessidades de redução,

estabilidade ou ampliação da capacidade e avaliar de forma periódica as restrições

da própria organização. De maneira geral, a maior dificuldade encontra-se na

disponibilidade, qualidade e experiência dos recursos necessários.

Figura 27 - Gerenciamento de recursos

5.4.1 Gerenciamento de recursos – Entradas



112

podem influenciar o processo Gerenciamento de recursos, incluem, mas não estão

limitados, a:





podem influenciar o processo Gerenciamento de recursos incluem, mas não estão

limitados, a:




5.4.1.3 Informações de projetos

Para o correto embasamento da tomada de decisão no processo de

gerenciamento de recursos, são necessárias diversas informações intrínsecas dos

projetos. Estas devem contemplar as necessidades do cliente, os recursos estimados,

as principais partes interessadas, custos, cronograma, restrições e premissas.

5.4.1.4 Informações de recursos

O processo de alocação de recursos tem por objetivo maximizar o

aproveitamento dos recursos da organização, através de técnicas de

compartilhamento dos mesmos. O processo é definido por um comitê executivo, que

define os critérios para utilização e compartilhamento dos recursos, levando em conta

a prioridade e o índice de alinhamento estratégico dos projetos avaliados. O processo

visa identificar a capacidade de recursos dentro e fora da organização, definir

parâmetros de coleta de dados, armazenar informações históricas, realizar

113

simulações e gerar estimativas para definição do ponto ótimo na relação entre a

demanda dos projetos e a quantidade de recursos da organização.

5.4.2 Gerenciamento de recursos - Ferramentas e técnicas

5.4.2.1 Comitê executivo

O comitê executivo deverá ser composto pelos membros seniores da equipe

de Digital Marketing Operations para definir premissas e as restrições relativas aos

recursos de projetos. Essas informações deverão ser utilizadas pelos gerentes de

projeto e de programa durante a alocação de recursos nas atividades dos

cronogramas.

5.4.2.2 Matriz de alocação recursos X projetos

A matriz de alocação de recursos deverá associar as informações sobre a

alocação de recursos de todos projetos, oferecendo uma maneira fácil e rápida de

verificar o nível de utilização dos recursos e avaliar a necessidade de redução ou

aumento dos mesmos.

Figura 28 – Matriz de alocação de recursos

0

20

40

60

80

100

120

140

jan

/13

fev/

13

mar

/13

abr/

13

mai

/13

jun

/13

jul/

13

ago

/13

set/

13

ou

t/1

3

no

v/1

3

de

z/1

3

jan

/14

fev/

14

mar

/14

abr/

14

mai

/14

jun

/14

jul/

14

ago

/14

set/

14

ou

t/1

4

no

v/1

4

de

z/1

4

Alocação de Recursos

Recurso A Recurso B Recurso C Recurso D

Recurso E Recurso F Recurso G

114

Conforme detalhado na figura 28, a matriz deverá conter informações sobre

a quantidade e disponibilidade dos recursos assinalados para o grupo de projetos.

A mesma também deverá especificar a qualificação e senioridade dos recursos

humanos envolvidos nos projetos.


Durante o processo Gerenciamento de recursos, a opinião especializada é

usada para:


- Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para executar os

processos;

- Determinar se a alocação e quantidade de recursos está compatível com o

portfólio da organização;



proposta.

5.4.3 Gerenciamento de recursos – Saídas

5.4.3.1 Alinhamento da quantidade e qualidade de recursos com o portfólio de

projetos

O Alinhamento do Gerenciamento de Recursos possibilita o comprometimento

adequado com relação ao portfólio. Dessa forma, é possível direcionar mão de obra

qualificada para cada tipo de projeto, evitando problemas de programação, queda de

produtividade e impacto direto no custo.

115

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 Conclusões

A concorrência monopolista enfrentada pelas empresas na comercialização e

distribuição de seus produtos e serviços demanda um aumento constante de eficiência

de sua área operacional; controles cada vez mais adequados e refinados de sua área

tática; e de planejamentos cada vez mais elaboradas de sua área estratégica.

No caso de organizações que desenvolvem ações utilizando práticas de

mercado, o uso de técnicas de gerenciamento de projetos na implementação dessas

mudanças é quase que uma consequência natural. Porém, a garantia de que esse

conjunto de projetos esteja alinhado ao PE da organização só pode ser alcançada

através do uso de ferramentas e técnicas especificamente desenvolvidas para esta

finalidade, agrupadas sob o termo GPP.

Adicionalmente, as condições de cada ramo de negócio são únicas, refletindo

as características sociológicas e mercadológicas oriundas do próprio meio onde as

organizações atuam. Estas singularidades requerem a definição de modelos

específicos de GPP, que tratem de forma direta e objetiva dos fatores mais

importantes de um tipo específico de mercado.

Dentro deste aspecto, a correta modelagem do conjunto de ferramentas e

técnicas que irá suportar os processos de GPP pode ser considerada tão importante

quanto os próprios processos de GPP, pois, se na falta de um modelo de GPP a

organização corre o risco de programar mudanças que não estejam alinhadas com o

seu PE, a utilização de um modelo errado de GPP pode levar a organização a se

concentrar em fatores que são indiferentes para a sua área de negócio e, portanto,

não agregam nenhum valor às suas operações.

Durante a análise dos processos de GPP utilizadas pela área Digital Marketing

Operations da empresa objeto deste estudo, foi verificado que apesar da mesma fazer

uso de algumas técnicas de GPP, diversos processos relativos a projetos possuem

peso nos processos de decisão do portfólio. Isso leva a conclusões baseadas em

análise subjetivas, que não contemplam todos os fatores importantes para o negócio

116

e não estão devidamente suportadas por ferramentas e técnicas adequadas de GPP.

Esses eventos podem levar a uma classificação errada da prioridade dos projetos, a

uma falta de balanceamento do portfólio, a uma falta de alinhamento com o PE, a

perda de prazos e aumento de custos por falta de recursos e/ou falta de capacidade

técnica dos recursos existentes.

Por último e mais importante, os processos não são respaldados por avaliações

periódicas de sua eficiência e eficácia. O uso de ferramentas e técnicas de melhoria

contínua é um dos meios mais eficientes de garantir que os processos evoluam de

forma constante, corrigindo suas falhas e se alinhando continuamente às variações

dos fatores internos e externos.

No sentido de sanar estes problemas e aumentar o risco positivo de ocorrência

de eventos benéficos para a organização, criamos um modelo conceitual de GPP,

suportado por ferramentas e técnicas em uso no mercado e fundamentado na revisão

bibliográfica realizada. Este novo modelo conceitual, propõe quatro processos

consecutivos para avaliação, priorização, posicionamento e adequação dos planos de

negócio recebidos. Estes processos estão organizados de acordo com práticas de

mercado, cada qual separado em três tópicos: entradas; ferramentas e técnicas; e

saídas.

Este novo modelo se baseia em ferramentas quantitativas e qualitativas; e em

técnicas numéricas e não numéricas, para gerar informações confiáveis e relevantes,

extraídas diretamente da massa de dados alimentada pelos grupos de negócios.

Dessa forma, será possível priorizar os planos de negócios segundo o que

realmente é importante para a organização como um todo e naquele momento

específico. Também será possível medir o nível de alinhamento de cada plano de

negócio com o planejamento estratégico da organização e avaliar de forma holística

o portfólio da organização, garantindo o alinhamento esperado entre o binômio curto

prazo x longo prazo.

O conjunto de ferramentas e técnicas também possui dispositivos de melhoria

contínua, destinados a realizar uma avaliação periódica tanto do funcionamento do

processo em si, quanto dos parâmetros por ele utilizados, objetivando uma constante

adequação ao universo de mudanças decorrentes tanto de fatores internos quanto

117

externos.

Acreditamos que este novo modelo vai agregar valor ao funcionamento da área

em questão, na medida em que o mesmo está baseado em processos baseados em

fluxos de melhoria contínua e fundamentados em práticas consagradas pelo mercado.

6.2 Sugestões para trabalhos futuros

Sendo este estudo limitado por normas e prazos estritamente acadêmicos, não

foi possível proceder com a implantação do modelo proposto na empresa objeto do

mesmo. Assim, como sugestão para processos futuros, se faz necessário proceder

com a coleta de métricas de desempenho do modelo atual, para posterior

implementação do modelo conceitual proposto. Dessa forma, será possível aferir de

forma direta todas as melhorias geradas pelo novo modelo, assim como quaisquer

eventuais falhas a serem corrigidas do mesmo, pois antes de tudo, este não é um

trabalho que simplesmente propõe um novo modelo, mas um estudo que propõe

melhores práticas aplicadas de forma dinâmica, que permitem correções, atualizações

e mudanças.

118

7 BIBLIOGRAFIA

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set. 2014.

121

8 APÊNDICES

8.1 Apêndice A

Ativos de Processos Organizacionais

Segundo o PMI, um Ativo de Processos pode ser definido da seguinte forma:

Ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas,

procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização e por

ela usados. Eles incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento de

qualquer ou todas as organizações envolvidas no projeto que possam ser

usados para executar ou administrar o projeto. Os ativos de processos

organizacionais também incluem as bases de conhecimento da organização,

como lições aprendidas e informações históricas. Eles podem incluir

cronogramas finalizados, dados sobre riscos e dados de valor agregado.

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p.69)

Dessa forma, os ativos de processos organizacionais podem ser descritos

como todas as referências utilizadas nas diversas fases da gestão de projetos que

podem ser controladas pela empresa. Eles são utilizados como entradas de diversos

processos que envolvam atividades de planejamento e podem ser atualizados

diretamente pelas equipes de projeto, conforme for necessário.

8.2 Apêndice B

Fatores ambientais da empresa

Segundo o PMI, os fatores ambientais da empresa podem ser definidos das

seguinte forma:

Fatores ambientais da empresa se referem às condições fora do controle

da equipe do projeto que influenciam, restringem ou direcionam o projeto. Os

fatores ambientais da empresa são considerados como entradas na maioria

dos processos podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de

122

projetos e podem ter uma influência positiva ou negativa no resultado.

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p.70)

Dessa forma, os fatores ambientais da empresa podem variar em tipo e

natureza, incluindo, mas não se limitando, a:

- Cultura, estrutura e governança organizacional;

- Distribuição geográfica de instalações e recursos;

- Normas governamentais ou do setor;

- Infraestrutura;

- Recursos humanos existentes;

- Sistemas de autorização de trabalho da empresa;

- Condições do mercado;

- Tolerância a risco das partes interessadas;

- Clima político;

- Canais de comunicação estabelecidos da organização.

123

REFERÊNCIAS

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