Técnicas de Negociação - ucbweb.castelobranco.brucbweb.castelobranco.br/.../12833/9255/Apontamentos_… · Web viewModo Eficaz de Utilização. Siga estes passos para tornar

Apontamentos das Aulas da disciplinaTécnicas de Negociação

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Bem-vindo às aulas!

Apresento a vocês um resumo dos assuntos que abordaremos durante

o semestre letivo.

O Apontamentos das Aulas foi elaborado para facilitar suas anotações

durante os trabalhos desenvolvidos em sala de aula.

É um guia para acompanhamento das aulas. Um roteiro. Uma síntese.

Foi elaborado com base em diferentes autores e nas experiências do

cotidiano empresarial.

Lembre-se de utilizar o Livro Texto para aprofundamento dos

conteúdos.

Profª. Vilma Tupinambá, MSc.

Nota importante: uso interno e restrito para ministração das aulas.


Modo Eficaz de UtilizaçãoSiga estes passos para tornar mais produtivo o seu aprendizado:

- Verifique no Cronograma da disciplina o conteúdo previsto para a

aula que você irá participar.

- Leia o resumo da aula, constante deste Apontamentos das Aulas.

- Pesquise sobre o assunto, no Livro Texto, na Internet e em outras

fontes de consulta.

- Anote as questões ou dúvidas, no próprio Apontamentos das Aulas.

Inclua experiências próprias. Utilize o verso se necessário.

- Participe das aulas.

Os homens trazem dentro de si não somente a suaindividualidade, mas a humanidade inteira,

com todas as suas possibilidades.Goethe.

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SUMÁRIO

I - PROPÓSITO DAS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ................................................ 4

II - CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................... 4

III – ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO ......................................................................... 6

IV - NEGOCIAÇÃO COMO PROCESSO ..................................................................... 6

V - PERFIL DO BOM NEGOCIADOR ...........................................................................

VI - ESTRATÉGIA E TÁTICA DE NEGOCIAÇÃO ....................................................

REFERÊNCIAS ...............................................................................................................

APÊNDICE

APÊNDICE A: EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO ..............................................................

GLOSSÁRIO

APÊNDICE B: LEIA MAIS ............................................................................................

APÊNDICE C: PROGRAMA DA DISCIPLINA TÉNICAS DE NEGOCIAÇÃO ...

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I - PROPÓSITO DAS TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

As técnicas de negociação têm por propósito desenvolver a habilidade do

estabelecimento de uma negociação eficaz, por meio da possibilidade de superação de

limites e barreiras.

Das diferentes formas de negociar a que mais se enfatiza é a negociação Ganha-

Ganha. A negociação Ganha-Ganha é o processo de negociação por meio do qual as partes

envolvidas buscam atingir seus objetivos, visando um acordo que beneficie a todas as

partes envolvidas.

As alianças e parcerias são esforços de colaboração, cujas bases estão em

negociações e que, se bem estabelecidas, possibilitam a manutenção da competitividade ou

mesmo sobrevivência.

A negociação é um processo intimamente ligado à habilidade de pessoas

colaborarem entre si para atingimento de objetivos comuns, podemos dizer então que, a

negociação tem um lado humano ou comportamental e um lado técnico ou instrumental.

Dessa forma, a negociação principia pelo conhecimento de si mesmo. Prossegue

pela aquisição de conhecimentos e habilidades específicas e se complementada pela

familiaridade no uso das ferramentas apropriadas.

II - CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

Existem várias formas de descrever o significado de negociação. Qualquer que seja

a escolha que façamos precisamos apreender algumas questões pelas quais possamos

justificar a escolha de um, em detrimento das demais.

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Em gestão, a congruência entre discursos e atitudes é fundamental para construção

da credibilidade. Assim, o conceito que escolhemos incorpora os seguintes aspectos:

Tomada de decisão conjunta

A tomada de decisão conjunta implica que, acreditamos que, a colaboração é a

forma mais adequada de tratar a situação/ problema. A decisão deverá decorrer do

consenso do grupo/ partes envolvidas. Independentemente do fato gerador da

negociação, privilegia-se uma abordagem coletiva em detrimento de uma decisão

individual.

Concessão

Uma negociação só tem sentido se estivermos dispostos a fazer concessões. É a

palavra chave em um processo de negociação bem-sucedido e do tipo ganha-ganha.

A distinção correta do que é negociável do inegociável é fundamental.

Ganha-ganha

As organizações são construídas para durar. Na atualidade diferentes organizações

se juntam para constituir cadeias de fornecimento: alianças, fusões, parcerias, dentre

outras. Diferentes maneiras de continuar a responder adequadamente aos anseios de

seus clientes. Diferente maneiras de permanecer no mercado. A estratégia da

colaboração mútua, impõe-se naturalmente.

Assim, adotaremos como conceito de negociação:

Uso de habilidades de comunicação e de trocas para administrar conflitos e obter

resultados aceitáveis pelas partes que desejam chegar a um acordo. (LACOMBE,

2004)

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III - ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

A negociação envolve um conjunto de componentes que precisam ser identificados e

tratados para que a negociação assuma o tom desejado pelas partes interessadas. São

componentes da negociação:

O objeto desejado. É o que move os atores no sentido da negociação.

O poder é um elemento delicado. Vai desde as nuanças de status, perpassar por

hierarquia, direitos e desejos até o conhecimento que se tem dos diferentes aspectos

envolvidos.

As semelhanças e diferenças.

Os atores ou negociadores. Quem são? O que querem? Quantos estão dispostos a

ceder?

Alternativa de escape ou recuo. Essencial para evitar solução de continuidade.

O acordo. Instrumento que reflete o resultado final da negociação.

IV - NEGOCIAÇÃO COMO PROCESSO

Processo é um conjunto de atividades, com um ou mais tipos de entrada, as quais

criam uma saída de valor para o cliente. Agrupa as técnicas e os especialistas necessários a

realização de um ciclo operacional.

O processo negociação é um processo de tomada de decisão, cujas etapas podem ser

detalhadas de maneiras diversas. Contudo, independentemente da opção que possamos

selecionar; em todas, os pontos relevantes serão apontados. Escolhemos a que representa o

processo de negociação constituído por três etapas: planejamento, execução e

encerramento.

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A etapa de planejamento antecede o momento propriamente dito da negociação, entre as

partes. Um adequado planejamento reflete-se em uma negociação bem-sucedida.

A primeira coisa que devemos considerar é o OBJETIVO. O que desejamos obter? Qual o

resultado esperado com a negociação? O objetivo é a mola disparadora de todo o ciclo de

negociação.

Com o objetivo, é possível selecionar as informações sobre e que apoiarão todo o processo

de negociação.

Os negociadores profissionais atuam como autênticos gerenciadores de informações sobre

pessoas, mercados, ambiente, concorrência, tendências e premissas, variáveis presentes

antes, durante e depois do evento. Como o rol é muito grande você terá que hierarquizá-las

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Execução

Encerramento

Planejamento


em função dos interesses daquela negociação. Ninguém conseguiria negociar sem ter

informação suficientemente trabalhada.

A negociação sempre envolve interesses conflitantes e por isto mesmo o elemento tempo é

básico. A exemplo do elemento informação você tem que administrá-lo não somente

durante a reunião como também antes e depois da mesma, procurando pré-agendar os

assuntos com a outra parte, trabalhar na reunião para gerenciar o tempo do outro lado e

após o fechamento do acordo administrar o tempo de cumprimento de cláusulas e

condições estabelecidas, por exemplo: o pré-agendamento da reunião, o estabelecimento da

duração do encontro, um determinado prazo para início de obras, entregas parceladas ou

uma condição de pagamento que ocorra no transcorrer de um contrato.

Por mais que se prepare ao negociar você estará frente à dimensão humana , já que quem

negocia são pessoas e não computadores ou máquinas - e procurará buscar fechar acordos

os mais satisfatórios possíveis. Para isto terá que trocar concessões e tomar decisões muitas

vezes decorrentes da imprevisibilidade do processo.

Portanto é fundamental que o seu poder seja pré-determinado. Se você perceber que existe

a probabilidade de ações e decisões que possam extrapolá-lo será necessário pré-negociar

internamente este poder, dividindo-o com alguém que o detenha ou recebendo delegação

para agir naquele evento. Por outro lado convém verificar se o outro negociador está, de

fato, investido de poder suficiente para tomar decisões no encontro pré-agendado.

Toda negociação tem que ser justa para ambos os lados. Um acordo legítimo fará os

negociadores se sentirem tratados com justiça na medida em que for baseado em ética,

parâmetros, critérios e princípios externos, além da vontade de cada uma das partes de

chegar a um ponto de equilíbrio, um acordo satisfatório.

Tendo chegado o momento de negociar, o planejamento vai ajudá-lo a manter uma postura

de assertividade. Lembre-se de cuidar de sua apresentação pessoal, seja cortes e de utilize

um vocabulário adequado. O planejamento vai ajudá-lo, principalmente, nas situações não-

previstas. Ao finalizar a negociação, garanta que todas as questões foram tratadas

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adequadamente e entendidas pelas partes interessadas. Registre em Ata/ Contrato, conforme

a situação.

Após o fechamento do acordo vem a parte de avaliação dos resultados. Quais as lições

aprendidas? O que faríamos novamente? Quais nossos pontos fortes? Onde precisamos

melhorar? ...

A negociação não termina quando um acordo é celebrado. Afinal nosso propósito é manter

um ambiente propício para futuras negociações – “porta aberta”.

V - PERFIL DO BOM NEGOCIADOR

A destreza na arte de conduzir boas negociações requer treino. Inicie por negociações

menos complexas e que envolvam baixo risco. Acompanhe e se faça acompanhar de um

negociador mais experiente. Nas primeiras vezes porte-se mais como observador.

Segundo BURBRIDGE (2007), na maioria das situações existem duas forças em jogo:

uma vontade natural de ser cooperativo e agregar valor à relação, e o direcionamento

natural para ser assertivo visando à auto-afirmação e ao alcance dos objetivos. As duas

tendências precisam ser gerenciadas Mais ainda, ao identificarmos nosso estilo

preferencial/ dominante, podemos estabelecer estratégias de atuação diferenciada, todas as

vezes que precisarmos atuar de maneira contrária ao nosso estilo. E ainda mais, podemos

treinar e ampliar nosso leque de habilidades.

Segundo BURBRIDGE (2007), o instrumento mais utilizado para identificar o perfil de

negociador é o Thomas-Kilmann Instrument (TKI) e aponta cinco estilos de negociadores:

concedendo, conciliando, evitando, colaborando e competindo.

O estilo concedendo tendem dar maior valor ao relacionamento. O estilo conciliando

privilegiam ao acordo. O estilo evitando focam a diplomacia, evitando situações de

confronto. O estilo colaborando gostam de negociar, focam o processo e enfrentam os

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conflitos. O estilo competindo porta-se como estivesse participando de um jogo e, como tal

quer ganhar.

VI - ESTRATÉGIA E TÁTICA DE NEGOCIAÇÃO (em construção)Aprendendo a ouvirArgumentação consistenteModalidade ganha-ganha Administração de conflitosLidando com a diferençaConhecendo o outro e você mesmoMediação e Arbitragem: modelos de resolução de conflitos

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Argumentação Consistente

A argumentação é um recurso que tem como propósito convencer alguém,para que esse tenha a opinião ou comportamento alterado.Sempre que argumentamos,temos o intuito de convencer alguém a pensar como nós.Os argumentos são essenciais para que se tenha as provas ,com o propósito de defender nossa idéia e convencer o outro que essa é a correta.É a parte integrante e indispensável de qualquer processo de negociação.Um argumento é constituído de afirmações chamadas premissas.Todo argumento deve ter uma conclusão,que são sustentadas pelas premissas. Para se convencer alguém através da argumentação deve-se ter um conhecimento profundo do assunto em questão,para poder ter sempre a resposta necessária no momento para convence-la de que o seu ponto de vista está correto e não o da outra pessoa.Importante também é não perder nunca de vista o que está querendo comprovar.Se isto acontece,quem quer convencer acaba sendo convencido ou,no mínimo,perdendo o fio do raciocínio lógico e demonstrando dúvida sobre o que se está dizendo. Daí,dificilmente alguém vai ser convencido pela argumentação,que se torna falha.

ARGUMENTAÇÃO CONSISTENTE

O argumento consistente é preciso e persuasivo provando categoricamente suas conclusões.Uma argumentação consistente é aquela em que se utiliza argumentos precisos e válidos,capaz de convencer a outra parte envolvida.A argumentação faz parte do nosso cotidiano,pois estamos a todo momento argumentando,seja em uma conversa ou em um debate,tentando da melhor forma possível defender o nosso ponto de vista,e para que o argumento tenha eficácia é necessário ter consistência nas palavras e nas informações.Para constituir uma argumentação consistente também é necessário algumas habilidades como articular idéias e ordenar o pensamento para convencer os outros de um determinado argumento,identificar pontos de vista diferentes,identificando os pressupostos de cada interpretação,produzir uma linha de argumentação com base na coleta de informações e defender seu ponto de vista de maneira consistente e contra-argumentar possíveis contestações.Assim sendo quando argumentamos algo,devemos ter empenho e certeza de que nosso argumento é consistente,que as premissas são verdadeiras,para que os resultados sejam os objetivos traçados.

“O VERDADEIRO SUCESSO DEPENDE DA HABILIDADE DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL,DA CAPACIDADE DE COMPREENDER E COMUNICAR IDEIAS E EMOÇÕES”

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TIPOS DE ARGUMENTOS

CONTRADIÇÃO

Um dos princípios da lógica é a “lei da não contradição”.Ou seja,uma coisa não pode “ser” e “não ser” ao mesmo tempo.Portanto contradição é quando se tem duas premissas que anulam a si mesmas,fazendo com que qualquer conclusão a que se chegue,baseada nestas premissas,seja totalmente falsa.

EX:Se em uma negociação na qual se pretende adquirir um carro,o vendedor afirmar que o veiculo esta todo em dia,mas que precisa pagar multas e dois anos de IPVA atrasado,por exemplo,ele está se contradizendo,já que a idéia da frase veículo em dia,só é utilizada quando todos os documentos (que seriam as premissas),estão de fato em dia.

Premissa 1: O carro está ok.Premissa 2: Os documentos NÃO estão em dia.Como pode o carro está em dia se os documentos não estão?

ARGUMENTO VÁLIDO MAS INCONSISTENTE

É um argumento que tem uma conclusão verdadeira,mas está baseado em premissas falsas.Então a conclusão não pode ser sustentada e ele é considerado “inconsistente”.

EX: Premissa 1: “Todos os chineses são altos” <Falsa> Premissa 2: “John Kennedy era chinês” <Falsa> Conclusão: “John Kennedy era alto” <Verdadeira>

ARGUMENTO BASEADO EM CRENÇA

São argumentos supostamente “lógicos”,porem construído em cima de premissas que somente são verdadeiras para quem nelas acredita.

EX: Premissa 1: “O pecado ofende a Deus” Premissa 2: “Uma ofensa a um ser infinito (Deus) deve ter uma punição também infinita.Conclusão: “Deus pune os pecadores com a condenação eterna”

Se este tipo de argumento fosse aceitável,seria possível criarmos qualquer tipo de argumento,com a conclusão que quiséssemos.Bastaria criarmos uma premissa qualquer e dizer que ela é verdadeira.

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FALÁCIA

É um argumento logicamente inconsistente,sem fundamento inválido ou falho na capacidade de provar eficazmente o que alega.Argumentos que se destinam a persuasão podem parecer convincentes para grande parte do público apesar de conterem falácias,mas não deixam de ser falsos por causa disso.Reconhecer as falácias é por vez difícil,os argumentos falaciosos podem ter validade emocional,íntima,psicológica ou emotiva,mas não validade lógica.É importante conhecer os tipos de falácia para evitar armadilha lógica na própria argumentação e para analisar a argumentação alheia.

Tipologia das falácias

Argumento de antiguidade ou tradição. Afirmar que algo é verdadeiro ou bom porque é antigo ou sempre foi assim. EX: Se meu avô diz que garrincha foi melhor que Pelé,deve ser verdade.

Ataque ao argumentador. Em vez de o argumentador provar a falsidade do enunciado,ele ataca a pessoa que fez o enunciado. EX: Se foi um burguês quem disse isso,certamente é enganar ardilosamente engodo.

Argumento da ignorância.Ocorre quando algo considerado verdadeiro simplesmente porque não foi provado que é falso por não haver provas de que seja verdade.Note que é diferente do princípio científico de ser considerado falso até que seja provado o contrário. EX: Existe vida em outro planeta,pois nunca provaram o contrário.

ARGUMENTAÇÃO POR CITAÇÃO

Sempre que queremos defender uma idéia, procuramos pessoa ‘consagradas’, que pensam como nós acerca do tema em evidência. Apresentamos no corpo de nosso texto a menção de uma informação extraída de outra fonte.

A citação pode ser apresentada assim:

Assim parece ser porque, para Piaget, “toda moral consiste num sistema de regras e a essência de toda moralidade deve ser procurada no respeito que o indivíduo adquire por essas regras” (Piaget, 1994, p.11). A essência da moral é o respeito às regras. A capacidade intelectual de compreender que a regra expressa uma racionalidade em si mesma equilibrada.

O trecho citado deve estar de acordo com as idéias do texto, assim tal estratégia poderá funcionar bem.

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ARGUMENTAÇÃO POR COMPROVAÇÃO

A sustentação da argumentação se dará a partir das informações apresentadas (dados, estatísticas, percentuais) que o acompanham. Esse recurso é explorado quando o objetivo é contestar um ponto de vista equivocado.

Veja:

O ministro da Educação, Cristovam Buarque, lança hoje o Mapa da Exclusão Educacional. O estudo do Inep, feito a partir de dados do IBGE e do Censo Educacional do Ministério da Educação, mostra o número de crianças de sete a catorze anos que estão fora das escolas em cada Estado. Segundo o mapa, no Brasil, 1,4 milhão de crianças, ou 5,5 % da população nessa faixa etária (sete a catorze anos), para a qual o ensino é obrigatório, não freqüentam as salas de aula. O pior índice é do Amazonas: 16,8% das crianças do estado, ou 92,8 mil, estão fora da escola. O melhor, o Distrito Federal, com apenas 2,3% (7 200) de crianças excluídas, seguido por Rio Grande do Sul, com 2,7% (39 mil) e São Paulo, com 3,2% (168,7 mil).

(Mônica Bergamo. Folha de S. Paulo, 3.12.2003)

Nesse tipo de citação o autor precisa de dados que demonstre sua tese.

ARGUMENTAÇÃO POR RACIOCÍNIO LÓGICO

A criação de relações de causa e efeito é um recurso utilizado para demonstrar que uma conclusão (afirmada no texto) é necessária, e não fruto de uma interpretação pessoal que pode ser contestada.

Para a construção de um bom texto argumentativo se faz necessário o conhecimento sobre a questão proposta, fundamentação para serem realizados com sucesso.

Raciocínio Lógico o Operadores e sentenças lógicas, tabelas-verdade, tautologias e contradições. o Argumentação: silogismos, avaliação de argumentos por diagramas de

conjuntos. o Resolução de situações-problema: problemas de inocente/culpado,

reconhecimento de seqüências e padrões. Raciocínio Quantitativo

o Aritmética e Álgebra Básica: resolução de equações e inequações. o Razão, proporção, porcentagem e regra de três simples e composta. o Análise Combinatória. o Probabilidade.

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http://www.brasilescola.com/redacao/a-argumentacao.htm

http://www.brasilescola.com/redacao/a-argumentacao.htm


Por Marina Cabral Especialista em Língua Portuguesa e Literatura Equipe Brasil Escola

A ARGUMENTAÇÃO DENTRE AS REGRAS PARA ENFRENTAR UMA NEGOCIAÇÃO

Existem quatro regras que podem ajudar a aperfeiçoar a arte da negociação.1- Seja implacável com as palavras.Porém,não confunda com arrogância,prepotência

ou ira.Trata-se,sensivelmente de utilizar palavras como apoio sólido a argumentação.Esta argumentação tem que ser terminada,não quebre o raciocínio pela metade.Deste modo o terreno para o debate se situa nas palavras e não no oponente.Qualquer intervenção deve ser para uma pergunta,nunca para contesta-la,da mesma maneira que,quando faz um discurso,ou seja,com três partes:introdução,argumentação desenrolada e conclusão,que deve ser feita com mais força e deve ser marcante.

2- Não de nada por pressuposto.As suposições são inimigas dos fatos.A negociação tem que ser feita por alguém que usa a argumentação.Nunca por quem escuta os contra-argumentos.O êxito numa negociação dependerá de como você se prepara para ela.Você só terá argumentação necessária se estudar muito bem o alvo da negociação.Quando se tem uma preparação antecipada,as palavras saem com firmeza,e você se torna implacável.Os contra-argumentos se tornam ganchos usados a seu favor.

3- Não tomar nada como algo pessoal.Isto distorce o sentido do assunto em questão e o que é mais importante,te desvia do objetivo real.As questões plantadas no terreno pessoal estão carregadas de elementos instáveis,que não favorecem o alcance do acordo,salvo que se encontre numa situação muito favorável,que se traduziria em debater com alguém que te admira incondicionalmente,o que dificilmente acontecerá.

4- Entre fundo na argumentação e negociação: Isto é muito notado.Quando alguém mostra interesse em eu tema,demonstra o quanto ele conhece e o quanto será difícil de ser derrotado.Por isto,você tem que ser o maior interessado.Mostre interesse e entusiasmo,com isso você invalida a força de contra-argumentação do oponente.Davi tinha mais interesse que Golias,por isso venceu.Quando o oponente nota a grandeza do adversário naquela empreita,ele o respeita e não fica tão confiável em si mesmo.Ninguém acreditará no seu produto se você mesmo não acreditar nele.Compre a idéia antes de vendê-la.Todos procurarão enfraquecê-lo e prova-lo.Se passar pelas etapas acima,você conseguiu o sucesso.

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CONCEITOS DE NEGOCIAÇÃO

Quando se fala em habilidades de negociação, todos têm uma receita pronta para o sucesso. A par dos perigos que vêm no bojo dessas receitas, há uma série de inverdades, muitas que vale a pena tentar desmistificar.Estas inverdades decorrem de visões distorcidas ou parciais do tema negociação, bem como da falta de competência na abordagem de um assunto em que a chamada prática ou experiência nos leva ao descuido em relação ao conhecimento e utilização da tecnologia.Vamos a uma análise mais detalhada do que mencionamos."A maior pressão para fazer concessões é sempre para meu lado".Duas pessoas que se propõem a negociar sempre têm pressões "escondidas"; uma precisa comprar, outra vender etc.; a quantificação dessa necessidade é mais difícil, mas ela sempre existe. Procure negociar como se as pressões fossem equilibradas, assim você fará concessões mais parcimoniosamente. Busque também identificar as efetivas necessidades do outro lado, pois assim fazendo poderá ter uma idéia melhor das pressões a que ele está submetido.

"O segredo de uma negociação está no maior conhecimento possível de estratégias e táticas".Uma negociação eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negócio objeto de negociação, bem como sobre técnicas de negociação (etapas, estratégias e táticas, impasses, concessões etc.)Estratégias e táticas são apenas um instrumento no arsenal da negociação; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.

"Em negociação é mais importante falar do que ouvir"Desde nossa infância somos educados para falar mais do que ouvir. O garoto que fala aparece mais do que aquele que é tímido e não fala. Nos programas de formação técnica e gerencial isto não é diferente. Enfatiza-se o falar como se falando muito fosse possível convencer mais rapidamente a outra parte, nem que seja pelo cansaço. Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.

"É importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder usá-las durante a negociação"As pesquisas provam que qualquer argumentação calcada nas fraquezas da outra parte, tende a tornar esta outra parte mais defensiva e menos propensa a negociar. Pode-se até conseguir uma vitória a curto prazo, mas isto a médio e longo prazo poderá representar uma vitória de custo mínimo alto. Outro aspecto a lembrar é o lado ético. Não nos parece saudável procurar saber as fraquezas da outra parte para usá-las em nosso próprio benefício, especialmente se essa outra parte é alguém com quem negociamos permanentemente.

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Negociar ou Argumentar?

Segundo vários autores, estes dois itens, negociação e argumentação, fazem parte dos passos da venda. Mas o que realmente é cada um?

Quando o vendedor negocia, ele dá algo em troca para o cliente, geralmente um desconto, ou um prazo maior de pagamento para que a venda seja fechada. Quanto melhor o negociador, menos ele tem que conceder. Uma boa negociação acontece quando as duas partes se sentem satisfeitas com o que foi acertado. É necessário ao bom negociador conhecer o mínimo e o máximo que pode conceder antes de ir para uma venda, e sempre que conceder algo, o vendedor deve pedir algo em troca. Geralmente a negociação acontece após uma objeção.

VIDE VÍDEO

Disponível em: <http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05negociar-ou-argumentar>

Quando o vendedor argumenta, ele coloca em jogo várias características, benefícios ou informações que leva o cliente a não contestar preços ou prazos. A argumentação, para ser eficiente, deve despertar emoções para que o cliente concorde com a compra do produto, serviço ou idéia e fatos para que o cliente justifique sua aprovação, então, antes de argumentar, pense na emoção que você quer que o cliente tenha e dê fatos para que o mesmo justifique sua decisão. A argumentação geralmente está atrelada a explicação do produto, serviço ou idéia e seus benefícios, podemos no entanto, argumentar novamente, antes de negociar caso haja uma objeção, o que não podemos é aceitar passíveis uma objeção.

VIDE VÍDEO

Disponível em: <http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05negociar-ou-argumentar>

Argumentar é melhor que negociar, mas esteja preparado para ambos.

CONCLUSÃO

Considerando as informações pesquisadas e abordadas neste trabalho compreendemos que um argumento é um conjunto de afirmações em que se procura sustentar uma delas (a

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http://dicasdevendas.wordpress.com/2008/11/05/negociar-ou-argumentar/


conclusão) por meio das outras (as premissas). A forma lógica de um argumento é apenas a sua estrutura relevante para a validade dedutiva.

Os argumentos devem ter um embasamento, nunca deve-se afirmar algo que não venha de estudos ou informações previamente adquiridas.Em meio a uma negociação o ponto de partida é buscar informação do produto, mercado, local, sinais do mercado, clientes potenciais, conhecer as necessidades, identificar e provocar oportunidades, e não somente considerar o que há para ser vendido como também o que os clientes necessitam. É preciso saber as fraquezas e os aspectos fortes do negociador, do oponente as e da sua pessoa, reconhece as objeções. Colocar o chapéu do oponente passa a ser fundamental.

Nas negociações em geral, independente do contexto onde estão sendo realizadas, o objetivo é chegar a um acordo, e todo acordo é conseqüência de decisões.Deste modo importante e necessário o planejamento e controle do processo de negociação utilizando estratégias táticas para tornar a argumentação atraente e sensibiliza a outra parte e desenvolver a capacidade de fazer concessões e superar impasses ,para assim,alcançar o objetivo esperado.

A arte de Negociar

(Sergio Diniz, Consultor - SEBRAE-SP)

Negociar é preciso. Todos nós somos eternos negociadores. Aprendemos a negociar antes mesmo de aprendermos a falar. Não se espante. É verdade. Um recém-nascido, que não sabe falar, já começa a sua vida negociando. Negocia com a mãe. Negocia chorando. Chora quando tem fome. Chora quando tem frio. Chora quando faz "pipi". E a negociação nos acompanhará pelo resto da nossa existência. Enquanto viver, você estará negociando. Estará negociando com seus pais, com seu cônjuge, com seus filhos. A vida familiar nos condiciona a uma permanente negociação. Na vida empresarial, não é diferente. Em tempos passados, muitos se referiam ao empreendedor, ao empresário, como negociante. Tal nomenclatura perdurou por muito tempo. Afinal, no âmbito empresarial, acontecem os negócios. A negociação está presente em todos os instantes. Assustado! Não se atormente. Estamos sempre em negociação com os nossos clientes, com os nossos fornecedores, com os nossos funcionários.

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Embora mesmo que, instintivamente, já se pratique no cotidiano, devemos relembrar os detalhes cruciais numa negociação. Vamos pensar em alguns. Uma negociação envolve pessoas, que podem pensar diferente, podem lutar por interesses antagônicos, podem valorizar "coisas estranhas" ao nosso entendimento. É preciso se preparar antecipadamente para negociar, pois se reunirmos informações sobre as características do nosso opositor, já é um bom começo. Procure conhecê-lo. Ouça com atenção redobrada. Se tiver alguma dúvida, pergunte, esclareça. Comunique-se através de uma linguagem clara. Seja direto, objetivo. Evite ser prolixo. Transmita segurança e credibilidade. São poderosas armas no "combate". Procure fazer tudo com muita nitidez e transparência. Tenha uma argumentação sólida, bem fundamentada. Dê exemplos, demonstre resultados, use estatísticas, recorra a dados históricos. Enfim, esteja bem municiado. Prepare o seu arsenal. Às vezes, precisamos nos expor ao outro. Só não devemos "baixar a guarda" e deixar a ponta do queixo desprotegida, pois assim, podemos ser nocauteados. Às vezes, recuar faz parte da estratégia de guerra. É comum numa negociação ocorrer discordância ou divergências, mas mesmo assim nem tudo está perdido. Não deixe que isso venha "atravancar" a negociação. É o momento de rediscutir. É a hora de redefinir os parâmetros que são essenciais e que devem nortear o processo de negociação. Clareie as idéias. Procure as "frestas" que o outro lado deixou. Reorganize os seus argumentos. Enfatize os benefícios, se for o caso. Reavalie quais são os pontos mais importantes para o seu oponente. Em determinadas situações, alguém tem que ceder. E lembre-se: negociar é uma arte. E arte, pode ser definida como sendo "a capacidade natural ou adquirida de pôr em prática os meios necessários para obter um resultado". Portanto, mãos à obra! Negocie.

Contribuição dos alunos Fábio Lima, Fábio Machado, Jéssica de Souza, Patrícia de Jesus, Renata Brito, Ricardo Avellar, Rosemary da Conceição, Simone Ramos e Thiago dos Reis.

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CONHECENDO VOCÊ E O OUTRO EM UMA NEGOCIAÇÃO

Realizar a análise de uma negociação demanda um entendimento das partes, seus objetivos e as relações estruturais entre seus objetivos. Por mais racional que seja uma negociação, o fator humano não deixa de estar presente. É nesse sentido que se dá a importância do estudo dos tipos psicológicos na negociação.

Cada ser humano possui uma combinação de traços de personalidade que impacta na maneira como se negocia e no resultado da negociação. O comportamento influencia na eficiência da negociação e também ajuda a definir o tipo de negociação, seja quando se sai satisfeito com o desempenho ou quando as negociações são desgastantes, frustrantes ou confusas.

Jung propõe a existência de tipos psicológicos que se baseiam em quatro dimensões bipolares da personalidade. Cada um dos pólos é um comportamento básico, que se combina com outros para compor temperamentos e estilos ou tipos psicológicos.

A seguir encontram-se citadas as quatro dimensões:

A dimensão extroversão-introversão

A dimensão sensação-intuição

A dimensão pensamento-sentimento

A dimensão julgamento-percepção

Allison (2006) destaca a importância do conhecimento da personalidade alheia no processo de negociação.

Por ele foram propostos quatro tipos de personalidade: Diretor, Processador, Comunicador e Interativo.

Reynolds (2006) define seus tipos psicológicos com base na ferramenta que as pessoas utilizam nas negociações. Uma série de características intrínsecas a cada perfil faz com que cada perfil faça uso de seus pontos fortes para chegar ao resultado esperado na negociação. A seguir, são listados cinco exemplos dos tipos psicológicos de Reynolds:

Grandes Pensadores

Conselheiros

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Empreendedores

Inovadores

Líderes

Apesar de vários especialistas estarem certos da influência da personalidade dos envolvidos no processo de negociação, existem autores que refutem essa idéia. Algumas pesquisas têm gerado inconsistência para a relação entre personalidade e negociação.

Pesquisadores notaram que não há suporte suficiente para comprovar que traços da personalidade influem diretamente no processo de negociação.

Uma explicação plausível para as inconsistências nas pesquisas que buscam relação entre a personalidade e a negociação pode ser atribuída à cultura do negociador.

Tipos psicológicos e as entradas do processo de negociação

Tipos psicológicos e o negociador como receptor de informações

Complexidade do processo de negociação

Há autores que questionam a existência de uma relação direta entre a personalidade do indivíduo e os resultados no processo de negociação. É um contraponto importante, já que torna evidente a complexidade de se entender a outra parte.

Avalie o estilo de seu oponente “Quanto negociamos com pessoas astutas, nunca devemos considerar que suas necessidades sejam traduzidas em palavras”, do filosofo Inglês Francis Bacon em um ensaio chamado “Of Negotiating” escrito em 1597. Ele quer dizer que temos que saber com quem estamos negociando e para isto o ideal é usarmos a rede de contatos, conhecendo o seu perfil e analisando suas historias. Ao analisar o quadro “perfil” perceberemos os quatros estilos de negociação, sem estudarmos em qual nos encaixamos o importante é saber que não existe o melhor ou pior e sim o mais adequado para cada um. Para sermos bons nas negociações temos que ser sempre nós mesmos na mesa de negociação. Criar um cenário com artifício e esperteza podem não deixar a vontade e colocar a negociação a perder, correndo o risco de que quando você está matutando a próxima tático pode deixar escapar importantes dicas, fundamentais para uma boa negociação. Conhecer quem você é também é importante, saber quais são suas dificuldades, limites, suas qualidades e problemas seu estilo pessoal e até onde ele pode prejudicar-lo é muito importante. Para ter um sucesso nas negociações não precisa ser ardiloso, mas é bom estar alerta e ser prudente, além de conhecer seu oponente.

Artigo retirado do site www.administradores.com.br

Contribuição dos alunos

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APRENDENDO A OUVIR

1-INTRODUÇÃO

Haja paciência para escutar o que alguns chatos nos dizem! Falam pelos

cotovelos e, no fim, por mais que você esprema as palavras, não sobra nada. A

conseqüência grave dessa história toda é corrermos o risco de generalizar e nos

fecharmos para quase todos aqueles que desejam falar conosco.

Embora muita gente fale bastante sem dizer nada, nem todo mundo é assim. Na

verdade, o problema está também na outra ponta. A maioria efetivamente não sabe

escutar.

Saber ouvir é uma habilidade que permite obter muitas respostas e identificar os

interesses envolvidos na negociação, facilitando a decisão. O saber ouvir envolve a

humildade de captar o que a outra pessoa está dizendo para nós, baseado na

experiência única de vida que ela e cada um de nós temos. O ouvir é imprescindível

para o nosso desenvolvimento e sucesso pessoal.

Em negociação ouvir é tão importante quanto falar. É ouvindo que se identifica as necessidades e expectativas da outra parte, é quando se obtém informações, valiosas para se estabelecer uma ponte entre a sua argumentação e as suas necessidades e a argumentação a necessidade da outra parte. Quem tem paciência para ouvir primeiro e falar depois, certamente terá chances de fazer uma melhor negociação.

2 - COMO O OUVIDO FUNCIONA?

O ouvido capta vibrações do ar (sons) e as transforma em impulsos nervosos que o cérebro "ouve". O ouvido externo é composto pelo pavilhão e pelo canal auditivo. A entrada do canal auditivo é coberta de pêlos e cera, que ajudam a mantê-lo limpo.

O canal auditivo leva o som a uma membrana circular e flexível, chamada tímpano, que vibra ao receber ondas sonoras. Esta, por sua vez, faz vibrar, no ouvido médio, três ossículos, que ampliam e intensificam as vibrações, conduzindo-as ao ouvido interno.

O ouvido interno é formado por um complexo sistema de canais contendo líquido aquoso. Vibrações do ouvido médio fazem com que esse líquido se mova e as extremidades

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dos nervos sensitivos convertem esse movimento em sinais elétricos, que são enviados ao cérebro, através do nervo da audição (nervo auditivo).

O modo como os sinais elétricos são interpretados pelo cérebro ainda não está claramente entendido.

3 - DIFERENÇA ENTRE OUVIR E ESCUTAR

De acordo com o dicionário Aurélio Ouvir é perceber, entender (os sons) pelo sentido da audição, já Escutar é tornar-se ou estar atento para ouvir; dar ouvidos a alguma coisa.

Para alguns autores, há diferença entre ouvir e escutar. Ouvir é apenas uma atividade biológica, que não exige maiores esforços do nosso cérebro, enquanto que escutar pressupõe um trabalho intelectual, pois após ter ouvido, é preciso interpretar, avaliar e reagir à mensagem.

Como nem entre esses estudiosos há consenso, pois o que para uns é ouvir, para outros é escutar, e vice-versa, vamos desconsiderar essa polêmica. Independentemente do termo empregado, para o nosso trabalho vamos levar em conta a atividade da audição que põe o cérebro para funcionar e agir.

3.1 - O OUVINTE ATIVO

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O ouvinte ativo é aquele que não ouve apenas com seus ouvidos, mas também com seus olhos, corpo, voz e emoções, a ponto de sentir o que está sendo dito. Quando ouvimos ativamente criamos uma conexão entre nós e o outro, uma ligação invisível que nos conecta e nos permite entrar profundo na pessoa e melhor entender quem ela é e o que deseja. Conhecemos seu interior. Assim, poderá ouvir não só as palavras que lhe são ditas, mas também a mensagem por trás.

4 - PORQUE TEMOS DIFICULDADES PARA ESCUTAR?

Velocidade em descompasso - Diferentes estudos mostram que o nosso pensamento trabalha numa velocidade quatro vezes mais rápido do que as palavras transmitidas oralmente.

Por esse motivo, às vezes, temos dificuldade de concentração. A pessoa precisa de um minuto inteiro para expressar o que podemos compreender em 15 segundos.

Sobram, portanto, 45 segundos para voar com o pensamento ocioso. Depois de algum tempo, podemos ficar entediados e em muitas situações deixamos de escutar o que estão falando.

Talvez essa diferença entre a velocidade do pensamento e das palavras ajude a explicar também por que a maioria das pessoas sente muito mais prazer em falar do que em ouvir.

Ouvidos interesseiros - Nossa audição é seletiva. De maneira geral, prestamos atenção nas informações que favorecem a nossa causa e os nossos interesses, e nos afastamos das mensagens que julgamos desfavoráveis aos nossos anseios.

Prejulgamos e distorcemos - Quando ouvimos uma mensagem que contraria a nossa forma de pensar, iniciamos um processo defensivo onde passamos, mentalmente, a debater as idéias contrárias, criticando as informações já transmitidas e procurando antecipar e resistir às novas mensagens.

O ambiente distrai - Todos os elementos e fatos que estão à nossa volta podem interferir na concentração. O ranger das cadeiras, a temperatura, uma pessoa tossindo, as máquinas que fazem barulho fora da sala podem desviar nossa atenção.

Escutar dá trabalho - Já vimos que escutar exige uma atitude ativa, concentração e esforço intelectual. Ocorre, entretanto, que a maioria de nós prefere ouvir de maneira passiva, sem analisar ou interpretar o que está sendo falado.

5 - O SABER OUVIR NAS PROFISSÕES

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Só o fato de saber que muito do que conhecemos foi aprendido ouvindo as pessoas já justificaria mais dedicação para escutar melhor.

A maneira como escutamos pode interferir de forma decisiva no sucesso profissional e na qualidade do nosso relacionamento pessoal. As pessoas que têm dificuldade para escutar apresentam baixa produtividade no trabalho e dificuldade para se relacionar.

Se você tiver de se submeter a um processo de seleção de emprego, por exemplo, o fato de saber escutar irá se constituir num importante diferencial para perceber, de maneira correta, quais são as intenções da empresa e o que ela espera de você.

No mercado global, o público está mais esclarecido e bem informado, havendo a necessidade de profissionais com habilidade de saber ouvir para que suas necessidades sejam cumpridas.

Dentre os profissionais podemos citar, o vendedor visto que a característica mais importante para vender é escutar o que está sendo verbalizado. O vendedor que não sabe ouvir simplesmente não vende, pois as vendas tornam-se um cruel jogo de cobra-cega, em que se perde tempo, paciência e dinheiro.

De acordo com a pesquisa feita com vendedores, constata-se que a maioria dos profissionais, mais de 65% reconhece a importância e a eficácia que a habilidade em saber ouvir, confere a negociação de venda.

Alguns negociadores são bons ouvintes. As estatísticas mostram que o ouvinte normal só consegue entender e se lembrar de 50% de uma conversação. Esta porcentagem que já é bem baixa, cai ainda mais – para 25% - 48 horas mais tarde. Isto quer dizer que o que lembramos de uma conversa é algo impreciso e incompleto.

Empresas como a Petrobrás Distribuidora e o Grupo Pão de Açúcar utilizam métodos para que seus clientes sejam melhores atendidos. Sustentada pelo trabalho da Ouvidoria, a Petrobrás decidiu exercitar a ética e a cidadania fortalecidas por um canal direto de comunicação e destacou a importância do ouvidor para melhor compreender as necessidades dos clientes interno e externo. Já o Grupo Pão de Açúcar optou pela comunicação estruturada com base na verdade e na integração.

6 - COMO FALAR MELHOR?

Um dos pontos mais importantes que temos na comunicação são os ouvintes. Só existe comunicação porque existe ouvinte. Para que sua mensagem chegue bem ao receptor, é preciso contar com alguns elementos essenciais: a voz, o vocabulário e a expressão corporal. Veja alguns cuidados que você deve ter com cada um destes elementos:

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Como usar bem a Voz: o primeiro ponto importante é a dicção. Aquele que se apresenta com boa dicção demonstra que é uma pessoa bem formada e bem preparada. Note que a boa dicção ajuda a dar credibilidade a mensagem, e torna sua fala mais clara e compreensível, de forma que a pessoa entenda mais fácil o que está sendo transmitido. Portanto preste atenção aos detalhes e pronuncie bem um R final, um S final e um I intermediário. Outro ponto importante que existe em relação à voz é o volume (intensidade). Ou seja, saber usar o volume da fala em locais apropriados. Outro ponto crucial em relação a voz é a velocidade. Depende da capacidade de respiração, da emoção e da dicção. A velocidade deve ser apropriada para a mensagem ser bem transmitida.

Como usar bem o vocabulário: para que a mensagem chegue bem, de maneira integral aos ouvintes, também é necessário atentar para o vocabulário. Um dos cuidados é eliminar os palavrões e as gírias da sua comunicação, é claro que a gíria bem utilizada quando você demonstra ao ouvinte que esta recorrendo à gíria de forma intencional também pode ajudar a se aproximar ou de “quebrar o gelo“ com o ambiente. Mais isso é a exceção se não domina esta técnica o melhor é não arriscar. Lembre-se que para todas as situações, você deve procurar desenvolver um vocabulário prático, simples e objetivo, que transporte bem a sua mensagem e projete uma imagem positiva, fale corretamente, mais não se preocupe com o perfeccionismo gramatical, que pode ser prejudicial ao desenvolvimento da comunicação. Se começar a ficar exageradamente preocupado com este tipo de detalhes, talvez não consiga ter uma boa fluência. Dê importância a gramática, mais uma importância relativa.

Como usar bem a expressão corporal: todo o nosso corpo se comunica quando falamos. É possível transmitir uma mensagem completa usando apenas a nossa expressão corporal, é preciso evitar dois erros básicos: o primeiro é a falta dos gestos porque o corpo precisa se movimentar para ajudar a transportar a mensagem. O segundo é excesso de gestos, é necessário gesticular com moderação, pois fica difícil manter a concentração nas palavras. Se a mensagem for boa, as pessoas prestam atenção no que está sendo dito. Ainda é necessário levar em conta a comunicação visual. Ao falar, procure olhar para todos, pois assim você saberá melhor como os ouvintes estão reagindo diante da mensagem.

6.1 - COMO ESCUTAR MELHOR?

Para aprimorar a habilidade de escutar, dedique-se à prática de algumas regrinhas muito simples e que dão excelente resultado:

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- Seja receptivo ao que chega aos ouvidos- Exercite a empatia, procure entender o que o outro fala, e também como ele sente. Não interprete, não julgue, não coloque seus filtros internos em ação.- Faça contato visual, demonstre atenção ao que está sendo verbalizado.- Não interrompa, quem está falando, ainda mais para completar sua fala.- Não apressar a pessoa que está falando, pois, pode parecer que ela está te fazendo perder tempo.- Se interessar pela conversa e não pelo que está ao redor- Não mudar a direção da conversa com, “isso me lembra...”.- Não vir sempre com “mas” depois que te falam algo- Não se esquecer do tema da conversa- Não perguntar detalhes demais- Faça o possível para levar em conta outras opiniões. Você pode estar enganado.- Esteja consciente de que se escutar melhor, só terá benefícios na vida, então, relaxe, e apenas ouça o que a pessoa diz.

7 - CONCLUSÃO

A boa escuta nada tem a ver com a inteligência ou capacidade de leitura, essa perícia pode ser aprendida por qualquer pessoa.

A cultura do diálogo oferece aos leitores ferramentas para construção de uma comunicação eficaz. De uma simples conversa pode nascer idéias inovadoras e soluções criativas. Os princípios básicos são saber ouvir, dar retorno à informação, ter abertura de diálogo, conviver criativamente com as diferenças, valorizar o relacionamento humano e buscar o bom senso. Assim você consegue a excelência da comunicação, maior integração e interação entre pessoas, grupos ou áreas de trabalho.

Saber ouvir transcende o ato de escutar; é compreender a pessoa que se expressa, é entender a mensagem que ela transmite, é assinalar o que é dito por palavras, atitudes, gestos ou silêncio; É perceber a grandeza da essência da comunicação e do diálogo; é alcançar a plenitude do relacionamento humano.

REFERÊNCIAS

LACOMBE, Francisco J. M. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004.

O`CONNOR, Joseph, SEYMOUR, John. Introdução à programação neurolinguística: como entender e influenciar pessoas. São Paulo: Summus,1995.

TOMPSON, L. L. O negociador. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

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Contribuição dos alunos Caroline Nunes de Souza, Claudia Gabriel de Souza, Dayene Carvalho Fernandes, Gleicyellen Gonçalves Izidoro, Jeane Silva da Cunha, Leticia Santos da Silva, Ludmilla de Lima Couto, Monique da Silva Luciano, Priscila Paixão Suppo, Rafael Fabre Tavares, Rafaella R. Santana Balla, Vanessa dos Santos Ferreira eVictor Gustavo Recardo Silva

Administrando conflitos

1. INTRODUÇÃO

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de

evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de

qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

É possível pensar inúmeras alternativas para indivíduos e grupos lidarem com os

conflitos. Estes podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num

elemento auxiliar na evolução de uma sociedade ou organização.

Se observarmos a história, até há pouco tempo a ausência de conflitos era encarada

como expressão de um bom ambiente, boas relações e, no caso das organizações, como

sinal de competência.

Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ação e do

comportamento de pessoas indesejáveis, associado à agressividade, ao confronto físico e

verbal e a sentimentos negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom

relacionamento entre as pessoas e, conseqüentemente, ao bom funcionamento das

organizações.

2. DEFINIÇÃO DE CONFLITO

O conflito surge quando há a necessidade de escolha entre situações que podem ser

consideradas incompatíveis.

Todas as situações de conflito são antagônicas e perturbam a ação ou a tomada de

decisão por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenômeno subjetivo, muitas vezes

inconsciente ou de difícil percepção. As situações de conflito podem ser resultado da

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Antagonismo


concorrência de respostas incompatíveis, ou seja, um choque de motivos, ou informações

desencontradas.

Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência de forças de sentidos

opostos e igual intensidade, que surge quando existe atração por duas valências positivas,

mas opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a um filme exibidos no mesmo

horário e em locais diferentes); ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter

o estado de saúde agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção

(desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".

Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo três modelos, um dos

quais o de conflito. Esse modelo supõe que a pessoa esteja permanentemente envolvida

pelo choque de duas grandes forças antagônicas, "que podem ser exteriores ao indivíduo

(conflito entre indivíduo e sociedade) ou intrapsíquicas (forças conflitantes do interior do

indivíduo que se dão, por exemplo, entre os impulsos de separação, individuação e

autonomia e os impulsos de integração, comunhão e submissão)".

O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstâncias,

como fator motivacional da atividade criadora.

O conflito em algumas escolas da sociologia é enxergado como o desequilíbrio de

forças do sistema social que deveria estar em repouso, isto é, equilibrado, quanto à forças

que o compõe. Segundo esta teoria, não se enxerga mais o grupo como uma relação

harmônica entre órgãos, não suscetíveis de interferência externa.

Os conflitos, para ter uma solução pacífica, devem ter todos os meios possíveis de

negociação de controvérsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofícios,

arbitragem e conciliação.

3. TIPOS DE CONFLITOS

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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Concilia%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Arbitragem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Diplomacia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Controv%C3%A9rsia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Harmonia

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Sistema_social&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociologia

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Intraps%C3%ADquicas&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Indiv%C3%ADduo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Personalidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Salvatore_Maddi&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Demiss%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sal%C3%A1rio

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sa%C3%BAde

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cirurgia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinema

http://pt.wikipedia.org/wiki/Pe%C3%A7a_de_teatro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Val%C3%AAncia

http://pt.wikipedia.org/wiki/For%C3%A7a

http://pt.wikipedia.org/wiki/Indiv%C3%ADduo

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin

http://pt.wikipedia.org/wiki/Choque


Segundo Nascimento (2002, p.50), existem vários tipos de conflito e sua identificação

pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos,

uma clara consciência de sua existência. Eventualmente não precisam ser trabalhados;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do

conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;

Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma

consciente;

Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por

terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.

Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos,

departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:

Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um único

individuo.

Conflitos entre indivíduos: os conflitos entre indivíduos dentro da organização são vistos

como resultado de diferenças de personalidade.

Conflitos entre indivíduos e grupos: o indivíduo que não concorda com as normas de

comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará

em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.

Conflitos entre grupos: o conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos

da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais

necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.

Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no

mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.

Conflito de tarefa: que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho;

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Conflito de relacionamento: que se refere às relações interpessoais;

Conflito de processo: que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado.

4. CONFLITO COMO PROCESSO

O processo de conflito pode ser tratado como um processo de cinco estágios:

- Estágio I: Oposição potencial ou incompatibilidade: Presença de condições que

criem oportunidades para que o conflito surja. Essas condições foram condensadas em

três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.

Comunicação: Diferentes conotações de palavras, os jargões, a troca insuficiente de

informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e

potenciais antecedentes para os conflitos.

Estrutura: Os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes. Essa

diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de conflitos. Quando os

grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o potencial de conflito cresce

muito.

Variáveis pessoais: Uma das variáveis mais observadas no estudo dos conflitos sociais,

são os diferentes sistemas de valores. As diferenças de valores são a melhor explicação para

as diversas questões, como preconceitos, desacordos sobre a contribuição de alguém para o

grupo e a recompensa merecida. As diferenças nesses sistemas de valores são uma fonte

importante de conflitos potenciais.

- Estágio II: Cognição e personalização: É o estágio em que as questões do conflito

costumam ser definidas. As condições antecedentes só levam ao conflito se uma ou

mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso. Há o nível em que

o conflito é percebido e o nível em que o conflito é sentido.

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Conflito percebido: é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas, da existência das

condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.

Conflito sentido: é o envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão,

frustração ou hostilidade.

- Estágio III: Intenções: São as decisões de agir de uma determinada maneira durante

um conflito. Precisamos inferir as intenções dos outros para sabermos como responder

ao seu comportamento. Identificamos cinco intenções para a administração de conflitos:

Competir, colaborar, evitar, acomodar-se e conceder.

Competir: Desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, independentemente do

impacto sobre a outra parte em conflito.

Colaborar: Situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer os interesses de

todos os envolvidos.

Evitar: Desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimí-lo.

Acomodar-se: Disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses do

oponente antes dos seus próprios.

Conceder: Situação na qual cada uma das partes de um conflito está disposta a abrir mão

de alguma coisa.

Assim, quando confrontadas com uma situação de conflito, algumas pessoas sempre

querem ganhar a qualquer preço, outras procuram uma solução ótima, algumas tentam fugir

dele, outras tentam se acomodar e há as que estão dispostas a abrir mão de algo.

- Estágio IV: Comportamento: É neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. Este

estágio inclui a declaração, as ações e as reações das partes envolvidas no conflito. Os

comportamentos geralmente são tentativas de implementar as intenções de cada uma

das partes conflitantes, contudo, comportamentos explícitos às vezes acabam sendo

desviados de suas intenções originais.

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5. DIFERENTES VISÕES DO CONFLITO

Segundo Robbins existem três visões diferentes: tradicional, das relações humanas e

interacionista.

Visão tradicional

- Todo conflito é prejudicial à organização e às pessoas.

- Considerado um fracasso da administração.

- Consistente com as crenças de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940.

Visão das relações humanas

- O conflito é uma conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo.

- Pode ter conseqüências positivas para o desempenho do grupo.

- Dominou a teoria dos conflitos até a década de 1970.

Visão interacionista

- O conflito, além de poder ser uma força positiva, é absolutamente necessário em certas

circunstâncias.

- Em níveis adequados, contribui para a criatividade, pois aumenta o senso crítico das

pessoas.

- Nem todos os conflitos são ruins. Isso dependerá da sua natureza.

6. CONSEQUÊNCIAS

É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os seus benefícios,

pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavoráveis. No

entanto, nem sempre o conflito pode ser considerado como um fator negativo, já que

através da diversidade de olhares sobre uma mesma questão é possível estimular a

criatividade e conseqüentemente, chegar a soluções e até mesmo a inovações que podem

fazer a diferença tanto para as equipes quanto para o negócio da organização.

Um conflito bem administrado:

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- Proporciona um desafio para buscar soluções.

- Estimula a discussão de idéias que ajudam o trabalho do grupo.

- Motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto.

- Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em benefício para a

empresa.

- Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir

forças relativas para usar em interações futuras.

Um conflito mal administrado:

- Causa tensão, podendo provocar seqüelas pouco saudáveis sobre o organismo humano.

- reduz a compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais.

- Não permite que as pessoas trabalhem no seu melhor nível, tornando o ambiente de

trabalho não produtivo.

- Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição.

- Pode causar deficiências de comunicação.

7. COMO ADMINISTAR UM CONFLITO

- Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar. Nem todo conflito merece

sua atenção, seu tempo e esforço para solucioná-lo. Escolha ponderadamente suas batalhas,

poupando esforços para as que realmente são importantes. Embora fugir dele parece ser

uma desculpa, ás vezes pode ser a resposta mais adequada.

- Avalie os participantes do conflito. Se realmente você quer administrar uma situação, é de

extrema importância que se dedique algum tempo para conhecer os participantes. Quem

está envolvido no conflito? Que interesses cada um representa? Quais são os valores,

personalidades, sentimentos e recursos de cada participante? Suas chances de sucesso na

resolução aumentam, se você puder ver a situação de conflito pelos olhos das partes

conflitantes envolvidas.

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- Avalie a fonte do conflito, os conflitos não surgem do nada. As fontes de conflito

geralmente podem ser divididas em três categorias: diferenças de comunicação, diferenças

estruturais e diferenças pessoais.

a) Diferenças na comunicação: são desacordos que se originam de dificuldades

semânticas, mal entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Os acontecem por falta de

comunicação, mas na maioria das vezes há abundância de comunicação. O erro que muitas

pessoas cometem é equiparar boa comunicação com aceitação de suas opiniões pelos

outros.

b) Diferenças estruturais: as organizações são horizontalmente diferenciadas pela

especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas pelos níveis

hierárquicos. Essa diferenciação estrutural cria problemas de integração. As pessoas

discordam quanto a metas, responsabilidades, alternativas de decisão, critérios de

desempenho e distribuição de recursos.

c) Diferenças pessoais: os conflitos podem evoluir de idiossincrasias e sistemas de valores

pessoais. A química entre certas pessoas dificulta que trabalhem juntas. Fatores como

origem, educação, experiência e treinamento moldam cada indivíduo em uma personalidade

única com um conjunto particular de valores. O resultado é que as pessoas podem ser vistas

pelas outras como ríspidas, indignas de confiança, estranhas ou difíceis de lidar. Essas

diferenças pessoas podem geram conflitos.

Abaixo estão relacionadas algumas ferramentas ou técnicas que podem ser utilizadas

para reduzir um conflito. Cada pessoa, em função da sua história de aprendizagem e/ou

contexto no qual está ocorrendo o conflito, tende a resolvê-lo utilizando com mais

freqüência uma dessas ferramentas.

Abstenção: afastar-se do conflito ou ocultá-lo é a melhor solução. Mas quando utilizá-la?

Quando o conflito for trivial, quando os ânimos estão exaltados e é preciso um tempo para

esfriá-los.

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Acomodação: é manter as relações harmoniosas, colocando as necessidades e interesses

dos outros em cima das suas. Por exemplo, você poderia render-se a oposição de uma

pessoa sobre a questão. Essa opção é mais viável, quando a questão em disputa não for tão

importante para você ou quando você deseja obter credito para questões futuras.

Imposição ou coerção: você tenta satisfazer suas próprias necessidades à custa da outra

parte. A imposição funciona bem quando você precisa de uma solução rápida sobre

questões importantes quando se deve tomar medidas impopulares, quando o

comprometimento dos demais com a sua proposta de solução não é crucial.

Acordo ou conciliação: exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor.

O acordo é uma ótima estratégia quando as partes conflitantes possuem o mesmo poder,

quando é desejável alcançar uma solução temporária para uma questão complexa, ou

quando as pressões do tempo exigem uma solução ágil.

Colaboração: é a solução final, em que todos saem ganhando. Todas as partes envolvidas

no conflito buscam satisfazer seus interesses. Consiste na discussão franca e honesta entre

as partes, a audição ativa para entender as diferenças, e a cuidadosa deliberação sobre uma

gama completa de alternativas para encontrar uma solução vantajosa a todos. Mas quando a

colaboração é a maior opção? Quando as pressões do tempo são mínimas, quando todas as

partes desejam seriamente uma solução vantajosa para todos, e quando a questão é muito

importante para se adotar uma solução de compromisso.

8. CONCLUSÃO

Para um entendimento mais preciso sobre os conflitos, devemos ter uma visão mais

abrangente de suas inúmeras possibilidades, além de reconhecer que existe um modo

destrutivo e um modo construtivo de proceder. Na diferença em se tratar o conflito pode

estar o sinal do saudável, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma

ação mais efetiva, uma negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo

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ser evitado a todo custo, e a segunda alternativa é trabalhá-lo, procurando os benefícios que

as diferenças de opiniões e os posicionamentos contrários podem gerar um nível de

aprendizagem pessoal e profissional.

REFERENCIAS

NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos. Disponível em:

<http://www.scribd.com/doc/563878/ADMINISTRACAO-DE-CONFLITOS-Eunice-

Maria-Nascimento>. Acesso em 01 abr 2009.

LIVRE, Wikipédia a enciclopédia. Conflito. Disponível em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito>. Acesso em 10 abr 2009.

CARACTERIZAÇÃO, Tipos de conflito e sua. Disponível em: <http://www.forma-

te.com/mediateca/download-document/1634-tipos-de-conflito-e-sua-caracterizacao.html>.

Acesso em 27 mar 2009.

OLIVEIRA, Jefferson Menezes de. Gestão de Conflitos Organizacionais. Disponível em:

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GERENCIAIS, Papéis, funções, competências, liderança e estilos. Disponível em: <

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03 abr 2009.

TEIXEIRA, Gilberto. Gerenciamento de conflitos. Disponível em:

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29 mar 2009.

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http://www.scribd.com/doc/563878/ADMINISTRACAO-DE-CONFLITOS-Eunice-Maria-Nascimento

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BISPO, Patrícia. Conflitos: lados positivos e negativos. Disponível em:

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negativos.html>. Acesso em 29 mar 2009.

BARDUCHI, Ana Lúcia Jankovic. Negociação e Administração de conflitos. Disponível

em: <http://www.scribd.com.br/doc/6091130/negociação-e-administração-de-conflitos>.

Acesso em 30 mar 2009.

SANTOS, Anderson Ramos dos et al. Negociação e Administração de conflitos. Disponível

em: <http://imapcas.imap.org.br/files/Negociação%20e%20Administração%20de

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Contribuição dos alunos Cintya cristina de oliveira, Estefano Rodrigues, Fernanda

cardoso Lins, Karina cavalheiro Alves, Lorena silva dezzane, Simone pedrosa de araújo,

Thaís nepomuceno breda, Vanessa barros esteves araujo de oliveira e Vanessa gonçalves de

oliveira

G A N H A – G A N H A

INTRODUÇÃO

O processo necessário à realização de uma venda pressupõe várias etapas, e exige a

realização de uma série de ações que, juntas, irão conduzir este relacionamento comercial a

um fim previsível e satisfatório às duas partes do sistema de vendas: o comprador e o

vendedor. Num processo de vendas adequado, tanto quem compra como quem vende têm

necessidades, desejos e interesses, que precisam ser conciliados para que o resultado seja

uma relação ganha-ganha e este relacionamento continue além daquele contrato inicial, e

possa manter-se em uma relação de parceria e fidelização vantajosa para as duas partes.

Existem várias maneiras de organizar o processo de uma “venda bem sucedida”. Iremos

apresentar um destes modelos que, apesar de ter uma configuração simples e de fácil

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http://imapcas.imap.org.br/files/Negocia%C3%A7%C3%A3o%20e%20Administra%C3%A7%C3%A3o%20de%20conflitos_0.doc

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http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4048/conflitos-lados-positivos-e-negativos.html

http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4048/conflitos-lados-positivos-e-negativos.html


compreensão, será bastante eficaz na efetiva concretização de uma venda.

Inicialmente é preciso definir o que entendemos como “venda bem sucedida”. Como

dissemos, num processo de vendas devemos buscar o resultado do tipo ganha-ganha, para

que tanto o comprador tenha suas necessidades, desejos e anseios atendidos, a um preço

adequado, quanto o vendedor também consiga realizar seus objetivos profissionais, que vão

além de fechar um simples contrato. Para o vendedor é fundamental, a longo prazo,

transformar este cliente numa fonte de novos negócios.

- Sempre negocia para ganha

Todo negociador deve negociar para ganhar, mas há duas formas de ganha a

primeira a custa da outra parte a segunda, consiste em chegar a um acordo em que os

interesses relevantes das partes sejam atendidos. Quem procura ganhar as custas dos outros,

costuma seguir o lema de Asheigh Brilliant. “ Eu sempre ganho.Você sempre perde poderia

haver coisa mais justa do que isso?” Quem adota a segunda maneira de ganhar considera

que só há bom negócio quando ambas as partes ganham.Faz uma pequena alteração no

lema de Asheigh Brilliant,mas que provoca uma alteração radical no seu sentido:” Eu

sempre ganho você sempre ganha.Poderia haver coisa mais justa que isso?”.

Esta é a negociação eficaz, ou seja a negociação ganha/ganha.

E, nos dias de hoje, com a maior interdependência entre pessoas, empresas e instituições, a

busca de parcerias, a terceirização e outras formas conjuntas de se obter qualidades e

produtividade, a negociação eficaz e não somente “ Uma boa ideia ”, mas sobre tudo uma

necessidade.

O que é o Ganha-Ganha?

É preciso que compreendamos algumas coisas sobre o ganha/ganha, a fim de

evitarmos alguns desvios que são cometidos com muita assiduidade.

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Inicialmente, devemos ter em conta que o ganha/ganha ocorre dentro das condições reais e

possíveis, e não dentro de condições ideais e inexistentes. Assim, ganha/ganha pode ser

obter o menor prejuízo possível, em situações que são profundamente adversas.

Em negociação, ingenuidade significa incompetência.

Existem alguns princípios que devem ser seguidos pelos negociadores eficazes, na busca do

ganha/ganha. Um dos mais importantes é o de que "o problema do outro não é só problema

do outro".

O fato é que o negociador eficaz é, acima de tudo, um negociador competente e, entre as

expressões desta competência, está a capacidade de atuar com desenvoltura frente aos

negociadores ganha/perde. Para tanto, é preciso, entre outras coisas, conhecer como agem

os negociadores ganha/perde.

Você sabe como identificar um negociador ganha/perde? Bem, um negociador ganha/perde

pode ser identificado por que se utiliza e tem um vasto repertório daquilo que designamos

por táticas sujas. Existem duas categorias de táticas sujas que são as falcatruas e as

fragilizações do estado mental.

Segundo Benjamin Disraeli, primeiro-ministro britânico no tempo da rainha Vitória, há três

espécies de mentiras: mentiras, mentiras descaradas e estatísticas.

“As táticas de fragilização do estado mental objetivam abalar o ego do outro negociador,

minar a sua confiança, causar-lhe estresse ou provocar expectativas absolutamente

irrealistas”. Existem muitas delas, tais como, agredir, debochar e provocar sentimentos de

culpa.

O negociador ganha e perde, algumas vezes segue a 1ª Lei de Roger que é não pecar contra

o 11º mandamento. Isto é, não ser pego. Assim, age mais na base do “lobo” com pele de

“cordeiro”. Outras vezes, quando acredita que o outro lado não tenha poder de reação

coloca as unhas de fora, fazendo ameaças e coisas no gênero

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Mito do ganha-ganha: As duas partes podem se beneficiar, mas não existem negociações

ou resultados igualmente satisfatórios para ambas as partes.

Realidade do GANHA-ganha: Um lado sempre ganha mais do que o outro. Certifique-se

de que seja você.

Se alguém tiver que tomar a dianteira, nosso objetivo é fazer que esse alguém seja você.

Isso é o que chamamos GANHA-ganha. O GANHA-ganha é realista. Não é fácil - exige

concentração e disciplina, mas pode ser alcançado. Não se trata de GANHAR-perder,

GANHAR-derrotar, ou GANHAR-saquear-pilhar-aniquilar. GANHAR-ganhar é isso.

GANHAR-ganhar não é Ceder-Ceder

Ficou estabelecido que GANHAR-ganhar não é o mesmo que ganhar-ganhar. O mais

importante, porém, é ter em mente que GANHAR-ganhar também é uma atitude

diametralmente oposta à atitude do Ceder-Ceder. Isso acontece quando você deseja tanto

realizar um negócio que acaba por fazer um mau negócio. Você cede, desiste, faz

concessões, aceita qualquer coisa para concretizar o negócio. Identificamos cinco tipos

notórios de negociadores que representam o Ceder-Ceder. Eis aqui como cada um deles

negociaria a compra de um carro:

CEDENDO POR IMPULSO

O primeiro tipo é o negociador que cede por impulso. O negociador impulsivo entra em

uma concessionária, apaixona-se por um carro esportivo vermelho e decide o que quer

imediatamente.

Esses negociadores querem tanto fechar um negócio, qualquer que seja que fazem

concessões desnecessárias e prejudiciais somente para concretizá-lo.

CEDENDO POR ANSIEDADE

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O negociador ansioso entra na concessionária e pensa: “Odeio esta situação”. Todos esses

vendedores conhecem as regras do jogo e eu sempre saio perdendo. Não quero causar má

impressão.

CEDENDO POR APATIA

O negociador apático acha que a disputa não vale a pena em uma negociação.

Este negociador se justifica dizendo que o tempo e a energia economizados em não

negociar compensa o preço mais alto que inevitavelmente pagará.

CEDENDO POR ESNOBISMO

Este é o negociador que cede por se considerar um aristocrata. Entra na concessionária,

recusa-se a falar com algum dos vendedores e exige desde logo a presença do gerente.

Não quer se envolver no jogo da negociação e, freqüentemente, desperdiça dinheiro.

CEDENDO POR GENTILEZA

O tipo gentil entra e, imediatamente, inicia uma longa conversa com o vendedor sobre suas

famílias.

Independentemente da variedade, o Negociador Que Cede torna-se um negociador inábil à

procura de um negócio. Isso não é desastroso quando o outro lado também é um negociador

inábil.

Cada um de nós tem dentro de si características do negociador do tipo que cede - e elas

estão prontas a aflorar no momento em que uma negociação nos intimida.

Há pouco tempo tivemos em um dos nossos seminários um corretor de uma proeminente

empresa nacional de investimentos, especializado em planos de aposentadoria. Ele nos

pediu que o ajudássemos a "desaprender" a abordagem do Ceder-Ceder.

A repercussão de bons negócios leva a mais negócios.

* GANHAR-ganhar não é Ceder-Ceder

* Não se converta em um negociador que cede

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* Não perca para ganhar

* Não ceda somente para fechar um negócio

Cinco tipos de negociadores do tipo que cedem.

IMPULSIVO - faz qualquer coisa para conseguir uma negociação.

ANSIOSO - aceita a negociação para se livrar logo dela.

APÁTICO - vale a pena pagar mais pelo tempo que se economiza.

ARISTOCRATA - está acima de qualquer negociação.

GENTIL - é mais importante ser admirado do que conseguir um bom negócio.

Barreiras para uma negociação GANHA-ganha

* Planejamento insuficiente:

Ambas as partes deparam com a necessidade de planejar. Infelizmente, porém, podemos

apenas influenciar o nosso lado, e não determinar previamente o resultado final da

negociação. Quanto mais bem preparado você estiver - quanto mais conhecer suas metas e

as metas do outro, o que é definitivo para você e para eles, quais são as flexibilidades, os

limites de tempo, as alternativas criativas e as pressões -, tanto maior será a probabilidade

de se atingir uma boa negociação.

Quanto ao outro lado, quanto menos preparados estiverem, maior será a dificuldade de

concluir um bom negócio. O processo será, com certeza, mais lento. Ao contrário de você,

não pensaram antecipadamente sobre várias situações. Estão preocupados com o que não

sabem, chegam até mesmo a ser paranóicos, e, portanto, tornam-se menos dispostos a fazer

concessões. Podem ater-se a pontos de discórdia (importantes ou não), em vez de se

concentrarem em questões mais relevantes, com as quais você poderia concordar.

O que você pode fazer quanto à falta de preparo da outra parte? Esteja preparado para

aquilo que eles não estão. Tenha as respostas de que carecem. Seja paciente. Faça com que

eles participem do processo cuidadosamente, de forma sistemática e não ameaçadora. Use o

que você sabe para educar as duas partes.

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* Comunicação ineficiente:

Muitos negociadores consideram-se comunicadores excepcionais apenas porque falam

bem. Possuem um vasto vocabulário, sempre encontram as palavras certas, e sempre têm

respostas na ponta da língua. O problema é que, na maioria dos casos, os negociadores não

são bons ouvintes.

Quando falam, dizem o que querem dizer, em vez de responder às preocupações e

necessidades da outra parte. Não comunicam suas idéias de forma clara; falam para si

mesmos. Ou, pior ainda, a comunicação acontece por meio de documentos e representantes

legais, e não cara a cara, pessoalmente.

Com freqüência, se o outro lado não se comunica de forma eficiente, eles tampouco

escutam adequadamente. Podem ouvir através de um filtro negativo. Suspeitam do que

esteja sendo dito; são céticos sobre os motivos. Isso não é bom; é como se alguém estivesse

tentando levar vantagem sobre eles. No final, as duas partes acabam discordando não

necessariamente sobre o assunto em questão, mas sim sobre a maneira como as questões e

as opiniões foram expressas.

Saber ouvir é um conceito muito importante - e não significa, apenas, aguardar a sua vez

para falar. Trata-se de uma arte e uma ciência, cuja aplicação você pode praticar e

melhorar. Saber ouvir, na verdade, pode ser a ferramenta mais importante para se atingir o

GANHA-ganha, porque você fica sabendo o que o outro lado realmente quer e necessita

para fechar um negócio.

* Inexperiência:

Um número excessivo de vagas de emprego para negociadores, aparentemente, é

preenchido a partir de anúncios que dizem: "Não é necessário experiência". O resultado é

que um número excessivo de negócios perfeitamente satisfatórios não se concretiza

simplesmente devido à inexperiência dos negociadores.

Negociadores novatos não têm experiência suficiente em negociações para distinguir o que

é ou não importante. Na tentativa de evitar um mau negócio, acabam deixando de fazê-lo.

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Às vezes, tornam-se muito rígidos quando não é necessário. Ofendem a outra parte sem

querer, ou porque alguém lhes disse que negociadores devem ser durões. Acreditam, por

ingenuidade, na negociação ganha-perde: se não podem ganhar, preferem retirar-se.

Reagem de forma mais emocional do que racional. Tudo isso pode pôr em risco o que antes

parecia um negócio promissor.

O negociador experiente deve saber como lidar com a inexperiência da outra parte. Não

leva nada para o lado pessoal (mesmo se for muito agressivo). Não desiste devido a táticas

(mesmo que forem cruéis). Exercita a paciência.

Como GANHAR-ganhar.

* Saiba o que querem. Descubra, investigue, pergunte, aprenda.

* O que você quer. Avalie suas necessidades e desejos antes de negociar.

* Satisfaça bem os seus interesses.

* Satisfaça os interesses da outra parte de forma aceitável.

A melhor forma de conseguir o máximo do que você quer é ajudar o outro lado a conseguir

alguma coisa do que ele quer.

Saiba o que você (realmente) quer - e saiba o que eles (realmente) querem

Para conseguir GANHAR-ganhar nos negócios, a primeira premissa é identificar seus

próprios interesses - o que você realmente precisa obter de uma transação em potencial.

Você não pode satisfazer seus interesses enquanto não os identificar. Porém, se você avaliar

com afinco suas prioridades, seus interesses se tornarão mais claros.

Até aqui, porém, você está apenas na metade do caminho. É preciso, agora, fazer esse

mesmo exercício colocando-se do outro lado da negociação. Tente determinar as

necessidades e interesses da outra parte. Assim como você pode cometer o erro de presumir

quais são seus objetivos, pode também cometê-lo ao presumir quais são os objetivos da

outra parte. Voltando ao exemplo acima: você quer conseguir o preço mais alto possível e

eles devem querer pagar o preço mais baixo possível.

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Quanto mais cedo você descobrir quais são os interesses da outra parte, maior será sua

vantagem. Alguns dos objetivos da outra parte podem se tornar óbvios na medida em que

você negocia.

Satisfaça bem seus interesses - e satisfaça os interesses da outra parte de forma

aceitável

Quando você souber quais as necessidades da outra parte, poderá estabelecer o quanto os

interesses deles são divergentes e/ou convergentes com os seus. Poderá encontrar áreas de

vantagens mútuas: seu preço e as condições deles; o desinvestimento deles e sua expansão;

as necessidades de capital deles e sua estratégia de investimento.

A essa altura, você pode se sentir tentado a suprir todas as suas necessidades e ignorar as

deles.

Não importa o quanto sua posição seja melhor, certifique-se de que os negociadores do

outro lado atinjam alguns de seus objetivos.

CONCLUSÃO

A negociação eficaz depende, portanto, de muita competência. Deve ser sempre

lembrado que esta competência diz respeito não somente a aspectos da realidade externa

dos negociadores, mas também e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus

processos de percepção, expectativas, emoções, temores, atitudes, crenças, valores e

necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de

acordo com a realidade percebida, isto é com seus mapas mentais que são suas

representações da realidade externa, ou seja, do território e, consequentemente, dos

cenários da negociação. Portanto, negociar bem é, também, um processo de descoberta da

experiência subjetiva própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o

verdadeiro local em que a negociação acontece.

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REFERÊNCIAS

SEMPRE negocie para ganhar. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br>. Acesso em:

29 mar.2009

SHAPIRO, R.M. negociação ganha-ganha. Disponível em:

<http://vocesa.abril.com.br/edi6/livro.html>. Acesso em: 02 abr.2009

VENDEDOR bem Sucedido. Disponível em: <http://www.arilima.com/o-vendedor-bem-

sucedido-introducao/>. Acesso em: 10 abri.2009

Contribuição dos alunos Alan Simões, Alessandra Sant’ Anna, Alexandre Seilhe, César

Assis, Gabriel de Souza, Ligianne Monteiro, Luiz Jerônimo, Priscila Doepfer, Raphael

Menezes, Roberto Pereira, Sandro Sampaio, Tainá de Carvalho, Thielly Cristina e Victor

Hugo

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http://www.arilima.com/o-vendedor-bem-sucedido-introducao/



http://vocesa.abril.com.br/edi6/livro.html


APÊNDICE A: EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO

Responda:

1 – Nas etapas de planejamento, execução e encerramento relacione duas características fundamentais para uma adequada consecução.

2 - O que está faltando para você se tornar um melhor ouvinte? (assinale apenas um item):

( ) Permitir que o outro se expresse sem interrompê-lo.

( ) Escutar nas entrelinhas, procurando o sentido oculto das palavras.

( ) Registrar por escrito os detalhes mais importantes de uma negociação (mencionados pelo outro).

( ) Transmitir ao outro sinais verbais demonstrando que você o está ouvindo.

( ) Ignorar fatos paralelos à conversa.

( ) _____________________________

3 - Considerando suas características de negociador, relativamente ao item flexibilidade,

atribua o número 1 aquele que você acredita que MAIS precisa desenvolver e o número 7

àquela que você acredita que MENOS precisa desenvolver; os números 2, 3, 4, 5 e 6 são

graus intermediários.

( ) Estar disposto à mudança

( ) Colocar-se no lugar do outro

( ) Não ter hábitos arraigados

( ) Integrar aspectos referentes à pessoas aos aspectos referentes a resultados, no processo

de negociação

( ) Manifestar ou conter suas expressões emocionais adequadamente

( ) Saber lidar com comportamentos defensivos

( ) Buscar o atendimento de necessidades mútuas

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4 - Que estratégias você poderá utilizar para aperfeiçoar os itens em que você tem maior dificuldade.

5 - Qual a sua MAIOR dificuldade quando se defronta com uma situação de impasse durante a negociação?

6 - Qual a sua MAIOR dificuldade quando se trata de fazer concessões ?

7 – Considerando que são quatro os elementos fundamentais à geração de confiança durante o processo de negociação. Atribua o número 1 àquele cuja operacionalização lhe parece MAIS DIFÍCIL e o número 4 àquele cuja operacionalização lhe parece MAIS FÁCIL; 2 e 3 são graus intermediários:

( ) Credibilidade

( ) Coerência/ Congruência

( ) Receptividade/ Aceitação

( ) Clareza/ Abertura

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GLOSSÁRIO (em construção)

Assertividade – ser seguro, firme e ter habilidade de gerar essa sensação em no receptor no momento em que estabelece uma comunicação.

Concessão - capacidade de ceder

Efetividade - significa atingir os objetivos de forma eficiente

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APÊNDICE B: LEIA MAIS

Amplie seu conhecimento. Vá a Biblioteca. Entre em uma livraria e folhei os livros. Leia

jornais e periódicos especializados. Acompanhe os noticiários e pesquise sobre os assuntos

divulgados.

Participe de Seminários, Mesa Redonda e eventos similares. Observe as relações existentes

entre as leituras realizadas e o cotidiano de seu trabalho.

Interesse-se por assuntos diversos. Procure estabelecer relações entre os diferentes saberes,

apropriando-se de suas “verdades”. Forme grupo de estudo.

Aos poucos você perceberá que sua capacidade de aprendizado melhorou, ampliando suas

possibilidades de escolha.

Inclua em sua lista de presentes, livros.

“De tudo ficam três coisas...A certeza de que estamos começando...A certeza de que é preciso continuar...

A certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar...

Façamos da interrupção um caminho novo...Da queda, um passo de dança...

Do medo, uma escada...O sonho uma ponte...

Da procura, um encontro!”

(Fernando Sabino)

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APÊNDICE C: PROGRAMA DA DISCIPLINA TÉNICAS DE NEGOCIAÇÃO

EmentaNegociação como processo. Técnicas de negociação através da simulação e do estudo de casos. Mediação e arbitragem: um modelo de resolução de conflitos.

ObjetivosDesenvolver habilidades de resolução de problemas por meio das técnicas de negociação.

ProgramaUnidade 1 – Negociação como Processo

1.1 – Conceito de negociação1.2 – As etapas do processo de negociação1.3 - Perfil do bom negociador1.4 – Estratégia e tática de negociação 1.4.1 – Aprendendo a ouvir 1.4.2 – Argumentação consistente 1.4.3 – Modalidade ganha-ganha 1.4.4 - Administração de conflitos 1.4.5 – Lidando com a diferença 1.4.6 – Conhecendo o outro e você mesmo

Unidade 2 – Mediação e Arbitragem: modelos de resolução de conflitos

Bibliografia BásicaJUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta, 1944. Negociação: tecnologia e comportamento / Luiz Augusto Costacurta Junqueira. -5. ed., rev., atual. -Rio de Janeiro : Cop, 1988.MARTINELLI, Dante P. Negociação de conflitos : do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo / Dante P. Martinelli , Ana Paula de Almeida. Sao Paulo : Atlas, 1998.ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins ; tradução técnica: Reynaldo Cavalheiro Marcondes. 9.ed. São Paulo : Saraiva, 2002.

Bibliografia ComplementarAzevedo, André Gomma de. Estudos em Arbitragem Mediação e Negociação. Brasília: Jurídica, 2002O`CONNOR, Joseph, SEYMOUR, John. Introdução à programação neurolinguística: como entender e influenciar pessoas. São Paulo: Summus,1995.MARTINELLI, Dante P. Aplicações práticas de uma abordagem sistêmica . São Paulo : Saraiva, 2006.WANDERLEY, Jose Augusto.Negociação total : encontrando soluções, vencendo resistências, obtendo resultados / Jose Augusto Wanderley. São Paulo : Gente, 1998.ZAJDSZNAJDER, Luciano.Teoria e pratica da negociação / Luciano Zajdsznajder. 2.ed. Rio de Janeiro : J. Olympio, 1988.

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