Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia. - DEPRO -

JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZ

A GESTO DA QUALIDADE SOB A TICA DOS PRINCPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAO DO SETOR DE MINERAO SITUADA EM MINAS GERAIS

OURO PRETO - MG 2009

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JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZjulio_queiroz86@yahoo.com.br

A GESTO DA QUALIDADE SOB A TICA DOS PRINCPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAO DO SETOR DE MINERAO SITUADA EM MINAS GERAIS

Projeto de Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obteno de Grau em Engenheiro de Produo.

rea de concentrao: Qualidade Professor Orientador: Msc. Zirlene Alves da Silva Santos

OURO PRETO - MG 2009

Q48g

Queiroz, Jlio Csar da Rocha. A gesto da qualidade sob a tica dos princpios do Controle da Qualidade Total [manuscrito]: estudo sobre a aplicao das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organizao do setor de minerao situada em Minas Gerais / Jlio Csar da Rocha Queiroz 2009. xv,107p. : il. ; color. ; tab. ; quadros. Orientador: Zirlene Alves da Silva Santos. Monografia (Graduao) Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia. 1. Engenharia de Produo Monografia. 2. Gesto da Qualidade Monografia. 3. Qualidade Total Monografia. 4. Ferramentas da Qualidade Monografia. I. Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia. II. Ttulo. CDU: 658.5

Fonte de catalogao: bibem@sisbin.ufop.br

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JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZ

A GESTO DA QUALIDADE SOB A TICA DOS PRINCPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAO DO SETOR DE MINERAO SITUADA EM MINAS GERAIS

Monografia julgada e aprovada em 02 de fevereiro de 2009 como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo no curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto.

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________________________ Prof. Zirlene Alves da Silva Santos, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Orientadora

_____________________________________________________ Prof. Irce Fernades Gomes Guimares, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Examinadora

_____________________________________________________ Prof. Washington Lus Vieira da Silva, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Examinador

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Este trabalho dedicado aos meus queridos pais, pelo seu grande incentivo, dedicao, amor e por no medirem esforos e sempre investirem na minha educao. Amo vocs.

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AGRADECIMENTOSAgradeo primeiramente a Deus por mais uma conquista em minha vida.

Aos meus queridos pais, Manoel e Maria de Lourdes, pela nobre misso de educar-me, pelo apoio, ensinamentos, compreenso e dedicao por todos esses anos.

A meu irmo e grande amigo Daniel, pelo companheirismo.

A Escola de Minas e a Universidade Federal de Ouro Preto, que foram o alicerce para minha formao acadmica e humana.

A minha professora orientadora Msc. Zirlene Alves da Silva Santos, pelo zelo, comprometimento, apoio incondicional e principalmente pela confiana e oportunidade de pesquisa, um eterno obrigado!!!

Aos professores Irce Fernades Gomes Guimares e Washington Lus Vieira da Silva pelo empenho, compreenso, pacincia e olhar crtico sobre este trabalho.

A Samarco Minerao S.A e em especial ao Alexandre Daniel de Oliveira pela ajuda na concretizao deste trabalho, mais que uma entrevista foi um grande dilogo de aprendizagem.

A todos os meus amigos da turma de Engenharia de Produo pela amizade, do qual as lembranas sempre ficaro guardadas em minha memria.

A todos aqueles que de alguma forma acreditaram, torceram e ajudaram para que a concluso deste trabalho fosse possvel, deixo-lhes meus sinceros agradecimentos.

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Com ordem e com tempo encontra-se o segredo de fazer tudo e tudo fazer bem. Albert Einstein

Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina. Cora Coralina

"No encontre defeitos, encontre solues. Qualquer um sabe queixar-se. Henry Ford

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RESUMO

QUEIROZ. Jlio Csar da Rocha. A Gesto da Qualidade sob a tica dos princpios do Controle da Qualidade Total: Estudo sobre a aplicao das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organizao do setor de minerao situada em Minas Gerais. 2009. Monografia. (Graduao em Engenharia de Produo). Universidade Federal de Ouro Preto.

Este trabalho o resultado de um estudo realizado em uma empresa do setor de minerao que teve como objetivo identificar as ferramentas de controle da qualidade adotadas em seu modelo de gesto, no sentido de contribuir para o controle e melhoria da qualidade em seus processos/produtos. Como hoje, a sobrevivncia das organizaes est fundamentada na manuteno e melhoria contnua da qualidade, visando a plena satisfao dos clientes, nesse sentido, torna-se relevante que as organizaes em seu gerenciamento, integrem algumas tcnicas e ferramentas da qualidade com o intuito de garantir um controle efetivo de seus processos/produtos, auxiliando na identificao e soluo de problemas. Neste contexto, no presente trabalho realizou-se um estudo de caso, identificando e selecionando a aplicabilidade de cada ferramenta da qualidade empregada na anlise e soluo do problema do alto teor de ferro no rejeito, destacando seus propsitos e funcionalidade dentro do modelo de gesto adotado pela empresa estudada.

Palavras-chave: Gesto da Qualidade; Qualidade Total; Ferramentas da Qualidade.

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ABSTRACT

This work is the result of a study accomplished in a company of the mining section that had as objective identify the tools of control of the quality adopted in his administration model, in the sense of contributing for the control and improvement of the quality in their processes/products. As today, the survival of the organizations is based in the maintenance and continuous improvement of the quality, aiming the customers full satisfaction, in that sense, becomes relevant that the organizations in his administration, integrate some techniques and tools of the quality with the intention of guaranteeing an effective control of their processes/products, aiding in the identification and solution of problems. In this context, in the present work took place a case study, identifying and selecting the applicability of each tool of the quality used in the analysis and solution of the problem of the high tenor of iron in reject, highlighting their purposes and functionality inside of the administration model adopted by the studied company.

Key-words: Administration of the Quality; Total Quality; Tools of the Quality.

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LISTA DE FIGURASFigura 1: Trilogia de Juran .................................................................................................... 27 Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma .................................................................... 39 Figura 3: Anlise crtica de um fluxograma de processo ...................................................... 40 Figura 4: Folha de Verificao ............................................................................................. 41 Figura 5: Grfico de Controle ............................................................................................... 42 Figura 6: Grfico de Pareto ................................................................................................... 44 Figura 7: Histograma ............................................................................................................ 45 Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................. 46 Figura 9: Diagrama de Disperso ......................................................................................... 48 Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos ................................................................ 49 Figura 11: Processo do FMEA .............................................................................................. 55 Figura 12: Representao esquemtica de um boxplot ......................................................... 63 Figura 13: Exemplo grfico seqencial ................................................................................ 65 Figura 14: Histria do Seis Sigma ........................................................................................ 67 Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma .............................................................. 69 Figura 16: Metodologia DMAIC - Seis Sigma ..................................................................... 70 Figura 17: Controle acionrio da Samarco ........................................................................... 77 Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e Ubu (ES) ................................................78 Figura 19: Mineroduto Samarco - Unidade de Germano (MG) at Ubu (ES) ......................78 Figura 20: Localizao Samarco ........................................................................................... 79 Figura 21: Etapas do processo produtivo .............................................................................. 79 Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora .................................... 81 Figura 23: Histrico Campo de Idias .................................................................................. 84 Figura 24: Histrico do Modelo de Gesto ........................................................................... 85 Figura 25: Organograma simplificado Samarco ................................................................... 85 Figura 26: Metodologia DMAIC .......................................................................................... 86 Figura 27: Etapas do processo produtivo em anlise ............................................................ 89 Figura 28: Fluxograma flotao ............................................................................................ 90 Figura 29: Grfico rejeito dirio do TankCell - Janeiro a Outubro de 2007 .........................91 Figura 30: Boxplot para os valores em % Fe no rejeito TankCell ........................................ 92 Figura 31: Diagrama causa e efeito para as causas prioritrias ............................................ 93 Figura 32: Carta de Controle rejeito TankCell 01/01/2008 a 07/01/2008 (CLS) ................. 96 Figura 33: Programa PIMS - Monitoramento dos parmetros do processo produtivo ......... 98

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LISTA DE TABELASTabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade ................................................................ 25 Tabela 2: Componentes da Qualidade Total ......................................................................... 35 Tabela 3: Objetivos das empresas ......................................................................................... 37 Tabela 4: Escala de severidade ............................................................................................. 54 Tabela 5: Escala de ocorrncia ............................................................................................. 54 Tabela 6: Escala de deteco ................................................................................................ 54 Tabela 7: Representao esquemtica do FMEA ................................................................. 55 Tabela 8: Relao entre MASP e PDCA .............................................................................. 61 Tabela 9: Demonstrativo 5W2H ........................................................................................... 63 Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorizao ........................................................................ 66 Tabela 11: FMEA para a anlise do teor de ferro no rejeito ................................................. 95 Tabela 12: Matriz de priorizao para o rejeito do TankCell ............................................... 99 Tabela 13: Plano de Ao para a reduo do teor de erro no rejeito do TankCell ............... 100 Tabela 14: Aplicao das ferramentas da qualidade integrada ao modelo DMAIC ............. 101

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LISTA DE QUADROSQuadro 1: Abordagens da Qualidade ...................................................................................... 28 Quadro 2: Os 14 pontos de Deming ........................................................................................ 30 Quadro 3: Principais tericos da Escola da Qualidade ............................................................31 Quadro 4: Variveis e indicadores da pesquisa ....................................................................... 67 Quadro 5: Principais aspectos do Programa Lean Seis Sigma na Samarco .............................87 Quadro 6: Causas dos pontos crticos do processo em anlise ................................................90 Quadro 7: Seqncia dos objetivos e ordem de insero no trabalho ..................................... 96

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LISTA DE SIGLASBB CCQ CEP DMAIC FMEA FTA GB ISO KPI MASP NASA P&D PDCA QFD QTS RPN TQC 5W2H Black Belts Crculo de Controle da Qualidade Controle Estatstico do Processo Define, Measure, Analyze, Improve, Control Failure Mode and Effect Analysis Fault Tree Analysis Green Belts International Organization for Standardization Key Process Indicators Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas National Aeronautics and Space Administration Pesquisa e Desenvolvimento Plan, Do, Check, Action Quality Function Deployment Qualidade Total Samarco Risk Priority Number Total Quality Control What, When, Where, Why, Who, How, How Much

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SUMRIO

CAPTULO 1: INTRODUO AO ESTUDO ................................................................... 16

1.1. Formulao do Problema................................................................................................ 16 1.2. Justificativa ...................................................................................................................... 19 1.3. Objetivos........................................................................................................................... 20 1.3.1. Objetivo Geral ........................................................................................................ 20 1.3.2. Objetivos Especficos ............................................................................................. 20 1.4. Estrutura do Trabalho .................................................................................................... 21 CAPTULO 2: BASE TERICA DO ESTUDO ................................................................. 22

2.1. Abordagem Histrica da Qualidade .............................................................................. 22 2.1.1. Histrico da Qualidade ........................................................................................... 22 2.1.2. As Eras da Qualidade ............................................................................................. 23 2.2. Qualidade: Conceitos e Definies ................................................................................. 26 2.3. Controle da Qualidade Total (TQC).............................................................................. 32 2.3.1. Histrico e Origens ................................................................................................. 32 2.3.2. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definies ....................................... 33 2.3.3. A prtica do Controle da Qualidade Total.............................................................. 34 2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade ........................................................................ 37 2.4.1. Fluxogramas ou diagramas de processos................................................................ 38 2.4.2. Folhas de verificao .............................................................................................. 41 2.4.3. Grficos de controle estatstico de processos ......................................................... 42 2.4.4. Anlises de Pareto .................................................................................................. 43 2.4.5. Histogramas ............................................................................................................ 44 2.4.6. Diagramas de causa e efeito ................................................................................... 45 2.4.7. Diagramas de disperso ou correlao ................................................................... 47 2.5. Ciclo PDCA de Controle de Processo ............................................................................ 49 2.6. FMEA Failure Mode and Effect Analysis ................................................................... 50 2.6.1. Tipos de FMEA ...................................................................................................... 51 2.6.2. Objetivos e aplicao do FMEA............................................................................. 52 2.6.3. Ferramenta FMEA.................................................................................................. 53

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2.7. MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas................................................... 56 2.8. Plano de Ao - 5W2H .................................................................................................... 62 2.9. Boxplot .............................................................................................................................. 63 2.10. Grfico Seqencial......................................................................................................... 64 2.11. Matriz de Priorizao.................................................................................................... 65 2.12. Lean Seis Sigma ............................................................................................................. 67 CAPTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................. 71

3.1. Natureza da Pesquisa ...................................................................................................... 71 3.2. Classificao da Pesquisa................................................................................................ 71 3.3. rea da Pesquisa.............................................................................................................. 72 3.4. Instrumentos de Coleta ................................................................................................... 73 3.5. Variveis ........................................................................................................................... 73 3.6. Tabulao e Anlise dos Dados ...................................................................................... 74 3.7. Consideraes Finais ....................................................................................................... 75 CAPTULO 4: ESTUDO DE CASO..................................................................................... 76

4.1. Histrico da Empresa...................................................................................................... 76 4.2. Caractersticas ................................................................................................................. 77 4.3. Processo Produtivo .......................................................................................................... 79 4.4. Produtos............................................................................................................................ 82 CAPTULO 5: ANLISE E RESULTADO DA PESQUISA............................................. 83

5.1. Gerenciamento da Qualidade na Samarco.................................................................... 83 5.2. Aplicao das ferramentas da qualidade no projeto de anlise do teor de ferro no rejeito ....................................................................................................................................... 88 5.2.1. Fluxograma............................................................................................................. 88 5.2.2. Grfico de Seqencial............................................................................................. 90 5.2.3. Boxplot.................................................................................................................... 92 5.2.4. Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................... 93 5.2.5. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ........................................................... 94 5.2.6. Carta de controle..................................................................................................... 96

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5.2.7. Matriz de Priorizao.............................................................................................. 98 5.2.8. Plano de Ao - 5W1H......................................................................................... 100 CAPTULO 6: CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................ 102

6.1. Concluses ...................................................................................................................... 102 6.2. Recomendaes .............................................................................................................. 104

REFERNCIAS ................................................................................................................... 105 ANEXO

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CAPTULO 1: INTRODUO AO ESTUDO Para se ter um melhor entendimento a respeito do tema proposto por este trabalho, procurou-se apresentar neste captulo uma rpida explanao no que diz respeito a importncia da qualidade para as organizaes. Para dar incio pesquisa, ressaltam-se a abordagem gerencial atravs do Controle Total da Qualidade (TQC) e por meio das ferramentas da qualidade. Deste modo, o propsito nesta introduo apresentar o problema observado para a realizao deste trabalho, levando em considerao os motivos de ordem terica e prtica que justificam este estudo. Enfim, so apresentados os objetivos que norteiam e fundamentam este estudo.

1.1. Formulao do Problema Em virtude das constantes mudanas no cenrio mundial, decorrentes das diversas alteraes ocorridas no mbito econmico, poltico, social e cultural, a qualidade, hoje tem demonstrado um papel de cunho estratgico no mercado. A qualidade torna-se um fator de liderana estratgica e um requisito indispensvel, na medida em que a mesma est diretamente relacionada com a sobrevivncia e participao das organizaes no mercado que est cada vez mais competitivo. Portanto, devido a essas profundas e aceleradas transformaes que vem ocorrendo no mundo moderno, torna-se necessrio que as organizaes adotem posturas estratgicas diferenciadas dos seus concorrentes. Assim, Moura (1997, p.47) relata que:As empresas fazem uso de organizao e estratgias diferenciadas de acordo com o tipo de atuao. As empresas procuram implementar um modo de gesto tal que lhe possibilite combater as presses do ambiente, visando ao aumento de sua competitividade. Existem vrios modos de atuao da empresa e a melhor estratgia a ser usada deve levar em considerao suas circunstncias especficas.

Desta forma, as trs estratgias genricas segundo Porter (1991) so: a liderana em custo total, diferenciao e enfoque que so usadas para garantir a sobrevivncia da empresa, na busca para vencer a concorrncia, bem como atingir metas e objetivos. Em suma, essas estratgias genricas podem ser entendidas da seguinte maneira: o ponto central da estratgia de liderana pelo custo total fazer com que seu custo total seja menor do que de

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seus concorrentes, sendo a sua principal caracterstica o preo, porm a qualidade no pode ser ignorada. J a estratgia de diferenciao caracteriza-se pelo desenvolvimento de novos produtos ou at mesmo novas formas de atendimento ou prestao de servios, como por exemplo, um produto que seja considerado nico pelos clientes cujas caractersticas o distingam daqueles oferecidos pelos concorrentes. E por ltimo pode-se destacar a estratgia de enfoque (foco de atuao) que caracteriza-se pela busca do mercado-alvo, ou seja, o seu segmento de mercado. Logo, independente das estratgias a ser adotada, elas esto sempre procurando atender s necessidades e expectativas dos clientes atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus processos/produtos, o que quer dizer que todas elas tm um alvo em comum: o cliente. Segundo Juran (1991), qualidade adequao ao uso. Apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual definida, entendida ou praticada, a qualidade deve ser sempre definida de forma a orientar para o seu alvo especfico: o consumidor (PALADINI, 1997, p.16); o que comprova a abordagem feita anteriormente em relao ao foco das estratgias. A concepo do conceito de qualidade tambm tem sofrido mudanas ao longo dos anos, conforme Carvalho e Paladini (2005, p.26):[...] De simples conjunto de aes operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizaes, tornando-se fator crtico para a sobrevivncia no s das empresas, mas, tambm, de produtos, processos e pessoas.

Perante esta abordagem, percebe-se que a nova concepo do conceito de qualidade amplia seu cenrio de atuao, do qual abrange no s a organizao em si, mas envolve todo o ambiente externo, onde esto inseridos os clientes, fornecedores, mercados e concorrentes. Este fato decorrente do crescente aumento da concorrncia, e esta evoluo da qualidade torna-se relevante na medida em que cria esforos diretamente relacionados satisfao plena dos clientes. Paladini (1997, p.53) afirma que:De fato, no contexto da Qualidade Total, pretende-se que haja um grande envolvimento de todas as pessoas, reas e setores nos esforos que sero feitos para direcionar os produtos e servios da empresa para o pleno atendimento dos clientes.

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Dando nfase s idias do autor, pode-se dizer que hoje, a noo de Qualidade Total na abrangncia do conceito, engloba o envolvimento de todas as reas funcionais, ou seja, h uma integrao entre as reas de Produo e Operao, Marketing, Finanas, Compras, Recursos Humanos, Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Isto demonstra uma relao estratgica orientada para o aumento da competitividade e produtividade, na perspectiva de gerir corretamente o sistema produtivo, auxiliando na correta tomada de deciso no que dizem respeito s formas de planejar, desenvolver, melhorar e controlar. Em suma, as organizaes atualmente esto praticando uma cultura de qualidade total, compartilhando xitos individuais em triunfos coletivos, tendo como objetivo a liderana orientada para melhoria contnua do seu modelo de gesto. As empresas concorrem, atualmente, num ambiente econmico altamente competitivo e globalizado, ento para se tornarem eficazes e competitivas no mercado necessitam de um bom controle de seus processos produtivos. Para isso, torna-se necessrio promover constantes melhorias em seus processos/produtos, tais como reduo de custos, comprimentos de prazos, utilizao adequada de novas tecnologias, mas sempre elevando a qualidade categoria de diferencial competitivo. Segundo Coltro (apud NETO, 1991, p.43), as empresas se empenham na implementao de programas de qualidade total, cujos resultados no s garantem a plena satisfao dos clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos recursos existentes. Ento, para conquistar, manter e ampliar sua atuao no mercado, a gesto da qualidade fundamental para qualquer organizao e, para torn-la evidente na prtica, o correto gerenciamento deve iniciar com o Controle da Qualidade Total, que envolve prticas e ferramentas em suas respectivas funes especficas tornando-se abrangente e de fcil compreenso a anlise prtica do processo produtivo, produzindo resultados satisfatrios visando a melhoria contnua, para que assim, as organizaes possam alcanar modelos de excelncia. Portanto, a principal questo a ser enunciada : Na anlise do gerenciamento das questes de qualidade de uma organizao que atua no setor de minerao, quais as ferramentas de Controle da Qualidade, que na prtica, so as mais aplicveis e que promovem significativamente os melhores resultados?

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1.2. Justificativa Nos dias atuais, de grande importncia que a relao entre empresas e funcionrios seja sempre produtiva, e sob esta viso que se torna necessrio a abordagem de assuntos no que diz respeito gesto da qualidade. O entendimento da gesto da qualidade influi, de forma decisiva, como uma ferramenta essencial para a busca de competitividade e aumento da produtividade, uma vez que, est relacionada com o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria contnua. A insero de conceitos como o Controle da Qualidade Total e ferramentas da qualidade, so diretrizes fundamentais para o sucesso de uma empresa, que quer sempre buscar a melhoria contnua do seu processo/produto. Ento, por este motivo, que a alta administrao das empresas em todo o mundo, em sua abordagem gerencial, utiliza o TQC (Total Quality Control, ou CQT Controle da Qualidade Total) para garantir a sobrevivncia de sua organizao a longo prazo. Os clientes esto cada vez mais exigentes e as empresas precisam atender s necessidades dos mesmos, ento essencial um controle de seus processos produtivos, alm da integrao de todos os conhecimentos de maneira organizada e sistmica, possibilitado pelo TQC. Desta forma, Sanches et al. (2003) fundamenta que a sobrevivncia de uma organizao, s garantida, se a sua alta cpula interpreta com competncia as necessidades dos clientes, sejam elas tangveis ou no. Entretanto, tais necessidades esto em constante processo de mudana, por isso essencial a qualidade, que depende no s de recursos materiais, como tambm depende das pessoas que fazem parte dos processos. De fato, sempre se considerou que o ser humano um componente fundamental nas organizaes. O ser humano o nico recurso capaz de transformar as organizaes (PALADINI, 2005, p.59); o que demonstra o envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade. As pessoas com seus ideais, desejos, crenas e limitaes, inseridas nos processos e interagindo com ele possibilita a criao de medidas para melhoria e manuteno dos mesmos, buscando assim atender s novas necessidades dos clientes. Para acompanhar as constantes mudanas no mercado, as empresas precisam incorporar novas tecnologias nos processos produtivos, aliada qualificao de seus profissionais. Por isso, fundamenta-se a importncia do TQC, em que atravs deste sistema as

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organizaes estaro aptas a desenvolverem medidas que visem a manuteno e aperfeioamento da qualidade, proporcionando a plena satisfao dos clientes. Diante do contexto apresentado, a realizao deste trabalho poder contribuir para o direcionamento da correta tomada de decises com base em anlise de fatos e dados, atravs do programa TQC que incorporando algumas tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade possibilita um controle mais efetivo de seus processos/produtos. A relevncia deste estudo tambm contextualizar os conhecimentos tericos adquiridos na Universidade realidade de um mercado cada vez mais acirrado, justificando assim a importncia da Engenharia de Produo que cria, desenvolve e aplica o conhecimento cientfico e tecnolgico na busca de solucionar problemas de desempenho, sejam eles em processos produtivos ou servios. Nesse sentido, a Engenharia de Produo capaz de englobar questes de natureza estratgica, ttica e operacional para as organizaes em geral, tornando-as eficientes perante o mercado, bem como almejando uma posio de liderana e de fidelizao do cliente.

1.3. Objetivos Os objetivos se dividem em geral e especficos que sero destacados a seguir.

1.3.1. Objetivo Geral Desenvolver um estudo sobre a aplicao de ferramentas de Controle da Qualidade em uma organizao que atua no setor de minerao com o propsito de identificar e avaliar as ferramentas que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de deciso e elaborao de planos de ao.

1.3.2. Objetivos Especficos Os objetivos especficos a serem abordados so:

a) Realizar um levantamento bibliogrfico sobre tema qualidade, destacando sobre sua origem histrica, os principais tericos, seus conceitos, sua evoluo, controle da qualidade;

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b) Identificar as ferramentas de Controle da Qualidade; c) Destacar as ferramentas mais eficazes para o Controle da Qualidade da organizao, utilizando a tcnica de estudo de caso e relacionar com a base terica.

1.4. Estrutura do Trabalho Para elaborao deste trabalho, no captulo 1 da introduo, apresentado a formulao do problema a ser tratado e a principal questo enunciada para este estudo. Em seguida, so descritas as justificativas que demonstram a relevncia para a realizao do mesmo, seguido dos objetivos a serem alcanados. E por fim, uma sntese da estrutura composta por este trabalho. O captulo 2 apresentar a fundamentao terica do trabalho, onde busca-se por sua vez um referencial terico com conceitos e definies sobre qualidade, abordando a sua origem histrica, bem como a sua evoluo atravs das contribuies de seus principais tericos. E posteriormente, formalizar um estudo sobre a importncia do ponto de vista gerencial das empresas em se conhecer mtodos como Controle da Qualidade Total (TQC), tal como ferramentas de controle da qualidade. Em seguida, no captulo 3 apresentar a metodologia da pesquisa a ser utilizada, especificando a natureza da pesquisa, sua classificao e a rea de atuao. Por fim, finaliza com os instrumentos que sero utilizados para a coleta dos dados para a determinao dos objetivos propostos. O captulo 4 apresentar a primeira parte do estudo de caso referente apresentao da empresa. E em seguida, tem-se o captulo 5, que abordar a segunda parte do estudo de caso, com a anlise dos resultados que tm como finalidade responder a perguntaproblema enunciada anteriormente para este estudo. E, por fim, no captulo 6, apresentam-se as concluses e recomendaes finais. E, em seguida, so indicadas as referncias bibliogrficas que serviram de base terica para este trabalho e o anexo.

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CAPTULO 2: BASE TERICA DO ESTUDO Este captulo apresenta a fundamentao terica para a construo da base conceitual do tema em estudo. Para tanto, conceitua e define o termo qualidade, abrangendo todo seu processo de evoluo ao longo do tempo. Em seguida, complementando o aporte terico do tema desta pesquisa, destaca-se o sistema gerencial das empresas baseado no Controle da Qualidade Total (TQC) e, a descrio detalhada das ferramentas da qualidade que compem este modelo de gesto. E por fim, a abordagem do ciclo PDCA de controle de processo, do FMEA, do MASP, 5W2H, e algumas ferramentas auxiliares e Lean Seis Sigma, sendo estas ltimas ferramentas de suporte para o embasamento terico para o estudo de caso.

2.1. Abordagem Histrica da Qualidade Este subtpico dedicado fundamentao terica relacionada abordagem histrica da qualidade em sua origem e evoluo, fundamentadas atravs das eras da qualidade.

2.1.1. Histrico da Qualidade

As atividades de produo de bens at meados do sculo XVII eram realizadas por artesos, sob a forma de corporaes de ofcio que eram as instituies bsicas das cidades medievais, que eram compostas pelos mestres, companheiros e aprendizes. O mestre arteso era responsvel pelo ensino dos aprendizes (aqueles que aprendiam o ofcio), que geralmente eram pessoas da famlia, ou jovens talentosos da regio e tambm controlavam a qualidade de seus produtos e estavam em contato constante com os clientes. Os companheiros eram os trabalhadores que trabalhavam por salrio nas oficinas dos mestres, e aqueles mais talentosos quando suficientemente qualificados, eram registrados depois que passassem por um exame que inclua a apresentao de uma obra-prima de seu ofcio, assim poderiam exercer o ofcio de forma autnoma. Logo, assim iniciou-se a separao entre produo e controle de qualidade, em que como o arteso o responsvel pela qualidade do produto, do ponto de vista da qualidade, eles realizam obras refinadas e de grande complexidade, pois eles tinham o domnio completo

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do ciclo de produo, negociando diretamente com o cliente o servio a ser proposto, bem como fazendo um estudo e selecionando as melhores tcnicas para a construo do bem a ser entregue. Ento, diante desses fatores o padro de qualidade do arteso era em geral muito elevado, possibilitando assim a plena satisfao do cliente. Desta forma, o verdadeiro critrio da boa qualidade em sua origem a preferncia do cliente, na busca constante de estar sempre satisfazendo s suas necessidades.

2.1.2. As Eras da Qualidade Com o decorrer dos anos e com a evoluo da sociedade, o conceito de qualidade tambm evoluiu, pois houve a necessidade de mudanas que se adaptassem aos novos anseios dos consumidores. Portanto, as organizaes foram obrigadas a adequar-se s novas cobranas do mercado, fundamentadas pela nova viso da maneira de se entender o significado de qualidade. Para melhor entendimento da evoluo dos conceitos de qualidade, destaca-se a seguir, as passagens histricas da qualidade, tambm caracterizadas como eras, proposta por David Garvin, que classifica a evoluo da qualidade segundo quatro eras, as quais so: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Qualidade Total.

1. Era da Inspeo Segundo Longo (1996, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21), na primeira metade do sculo XX observa-se o surgimento da era da inspeo como forma de garantir a qualidade, onde os consumidores tinham o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio de observao direta. Logo, os artesos tinham como objetivo fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem a suas prprias exigncias estticas, ou que impressionassem positivamente os clientes.

2. Era do Controle Estatstico Com o desenvolvimento industrial e com a introduo da produo em massa, tornou-se invivel inspecionar a totalidade dos milhares de produtos fabricados nas linhas de

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montagem. Desta forma, surge a era do controle estatstico da qualidade, onde se traduz na introduo de tcnicas de amostragem e de outros procedimentos fundamentados na estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade (LONGO, 1996 apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21). A nfase do controle estatstico est na localizao de defeitos, do qual em vez de inspecionar todos os produtos seleciona-se uma certa amostragem para o processo de inspeo.

3. Era da Garantia da Qualidade Essa era surge a partir dos anos 50, que fundamentada na gesto da qualidade, focou na idia de Armand V. Feigenbaum, que consistia que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuio preparar a ajudar e administrar o programa de qualidade. A nfase da garantia da qualidade baseia-se na preveno de defeitos, o que podese remeter ao fazer certo da primeira vez. O seu foco a coordenao de todo o processo produtivo, em um sentido mais amplo da adequao ao uso, envolvendo os membros da organizao e no somente a qualidade do produto, ou seja, todos os departamentos teriam uma participao na manuteno e aprimoramento da qualidade.

4. Era da Qualidade Total Nos dias atuais, tem-se uma nova filosofia gerencial baseada na gesto da qualidade total, do qual h o envolvimento da alta administrao na elaborao de programas de controle e melhoria da qualidade, relacionados com o planejamento estratgico da empresa. A nfase da qualidade total est no fato de a qualidade ser responsabilidade de todos, no s da diretoria, gerentes ou supervisores da qualidade.

Logo, a tabela 1, proposta por David Garvin, demonstra sinteticamente a classificao da evoluo da qualidade em suas principais caractersticas, descritas em suas quatro eras: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade.

25 EVOLUO DO CONCEITO Inspeo Controle Garantia da Estatstico da Qualidade QualidadeVerificao Um problema a ser resolvido Controle Um problema a ser resolvido Coordenao

Identificao das caractersticas Preocupao bsica Viso da qualidade

Gesto da Qualidade TotalImpacto estratgico Uma oportunidade de concorrncia

nfase

Mtodos

Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado coletivamente Uniformidade do Uniformidade do Toda a cadeia de produto produto com produo, desde menos inspeo o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir as falhas de qualidade Instrumento de Instrumentos e Programas e medio tcnicas sistemas estatsticas

As necessidades de mercado e do consumidor

Papel dos profissionais da qualidade

Inspeo, classificao, contagem e avaliao

Soluo de problemas e ampliao de mtodos estatsticos

Mensurao da qualidade, planejamento da qualidade e projetos de programas

Quem o responsvel pela qualidade

O departamento de inspeo

Os departamentos de produo e engenharia

Orientao e abordagem

Inspeciona a qualidade

Controla a qualidade

Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto e a execuo das polticas da qualidade Constri a qualidade

Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao Estabelecimento de metas, educao e treinamento, trabalho consultivo em outros departamentos e delineamento de programas Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana

Gerencia a qualidade

Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade Fonte: Adaptado de Garvin (1992)

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2.2. Qualidade: Conceitos e Definies A qualidade, hoje alm de ser vista como um fator obrigatrio para as organizaes, tem tambm seu carter (cunho) estratgico, como elemento de diferenciao, que assegura a sua sobrevivncia neste competitivo mercado do qual esto inseridas. Fato este, faz com que atualmente o termo qualidade tem sido um dos temas mais difundidos e em constante debate no cenrio (empresarial) mundial. Perante esta abordagem, faz-se necessrio a compreenso do que seja, efetivamente, qualidade. Desta forma, Paladini (1997, p.16) afirma que:A implantao da Qualidade Total comea com o entendimento do que ela significa. De fato, torna-se relevante saber o que , exatamente qualidade, para que os esforos destinados a obt-la sejam corretamente direcionados.

Definir qualidade de forma errnea leva a Gesto da Qualidade a adotar aes cujas conseqncias podem ser extremamente srias para a empresa, em alguns casos, fatais em termos de competitividade (PALADINI, 2006, p.20). Isto quer dizer que o processo de Gesto da Qualidade torna-se relevante na medida em que cada organizao direciona as suas aes, no que tange forma de como se entende o conceito de qualidade. Para Slack et al. (2002, p.550) ainda no existe uma definio de qualidade que seja clara e nica. Muitos autores conceituam qualidade de diferentes formas e dimenses, assumindo diferentes significados para diferentes pessoas e situaes, como pode se observar nas abordagens dos principais tericos da qualidade abaixo. Segundo Juran (1991), qualidade adequao ao uso. Um dos seus significados o desempenho do produto, cujas caractersticas proporcionam a satisfao dos clientes que o compraro. Seria, por outro lado, a ausncia de deficincias, pois estas geram insatisfao e reclamaes dos clientes. De fato, ao mencionar o termo adequao ao uso, Juran (1991) aborda duas vertentes inseridas neste conceito. A primeira de que as caractersticas do produto estejam de acordo com as necessidades dos clientes, de forma que proporcione e aumente a satisfao dos mesmos. A segunda vertente refere-se ausncia de falhas, uma vez que as ocorrncias das mesmas levam insatisfao com o produto. Logo, seu principal foco reduo dos custos, pois com o controle dos processos produtivos, h uma reduo significativa de erros, de retrabalho, de refugos e at de inspees.

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Alm disso, para obteno de xito no gerenciamento da qualidade, Juran (1991) props a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade.

Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008)

Para Feigenbaum (1994), qualidade pode ser definida como a combinao de caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs dos quais produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Para ele, a qualidade conceituada de acordo com a opinio dos clientes, e, na busca por competitividade e melhoria contnua, as organizaes devem ter este conceito suficientemente claro no momento da tomada de deciso. Feigenbaum, enfatiza que as organizaes devem conduzir seu gerenciamento de forma que todos estejam envolvidos, pois a Gesto da Qualidade Total, em sua abordagem sistmica da qualidade, do qual produz impacto por toda empresa. J Garvin (1984), identifica cinco abordagens para a definio da qualidade, as quais so: transcendental, baseada no produto, baseada no usurio, baseada na produo e baseada no valor. O quadro 1 sintetiza a definio da qualidade, sob a viso de cada uma dessas abordagens.

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Abordagem Transcendental

Definio A qualidade sinnimo de excelncia inata. Parte da premissa que a qualidade no pode ser conceituada, nem medida, e que reconhecida exclusivamente pela experincia.

Baseada no produto

A qualidade baseada nos atributos ou componentes do produto. uma varivel precisa e mensurvel, podendo ser avaliada objetivamente.

Baseada no usurio

A qualidade baseada na satisfao (preferncia) do consumidor, ou seja, a qualidade est diante dos olhos de quem observa. Fundamenta-se no princpio de que um produto com qualidade aquele que melhor atende aos desejos ou s necessidades do pblico interno e externo.

Baseada na produo

A qualidade nesta abordagem refere-se conformidade com as especificaes, o que pode ser interpretado como

produtos/servios isentos de falhas. Se o produto est dentro das normas e especificaes da produo, ento o produto tem qualidade. Baseada no valor A qualidade definida em termos de custos e preos, relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor.Quadro 1: Abordagens da Qualidade Fonte: Prprio autor (2008)

Alm dessas cinco abordagens para a definio de qualidade, Garvin (1992) atribui e conceitua oito dimenses da qualidade. Cada dimenso tem as suas concepes, do qual desta forma, a qualidade pode assumir contornos diferentes, permitindo para as empresas o estabelecimento de diferentes nichos estratgicos de atuao no mercado. As oito dimenses ou categorias da qualidade podem ser estruturadas da seguinte forma para anlise: 1. Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais primrias (bsicas) de um produto, do qual combina elementos atribudos ao produto e seu usurio.

29 2. Caractersticas: referem-se aos acessrios dos produtos, aqueles recursos secundrios que complementam a caracterstica operacional bsica. As caractersticas so as descries dos produtos ou servios. 3. Confiabilidade: refere-se a probabilidade de ocorrncia de defeitos (mal funcionamento) durante o funcionamento normal de um produto ou ele falhar dentro de um perodo especificado de tempo. 4. Conformidade: expressa o grau em que um produto est de acordo com os padres pr-estabelecidos quanto para suas caractersticas operacionais, tanto para os clientes. As aes esto conforme o que foi planejado durante o projeto de criao. H duas abordagens distintas para a conformidade: a primeira, relacionada ao pensamento norte-americano, iguala conformidade ao cumprimento de especificaes. E a segunda, associada com os fabricantes japoneses e o trabalho de Genichi Taguchi, iguala conformidade com o grau de variabilidade. 5. Durabilidade: relaciona-se basicamente com a vida til do produto ou seu tempo de uso, podendo esta ser entendida como o perodo de tempo em que o produto permanece em uso antes de se deteriorar fisicamente. 6. Atendimento: refere-se a rapidez, cortesia ou facilidade de reparo ou assistncia quando necessrio. 7. Esttica: refere-se s caractersticas individuais do produto ou servio. a aparncia de um produto, sua forma fsica, seu design, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais; o que sugere o seu carter subjetivo. 8. Qualidade Percebida: refere-se reputao de uma empresa que fabrica o produto. Os clientes so fortemente influenciados pelo valor percebido ao desempenho passado dos produtos da empresa.

Assim, completa a lista das oito dimenses da qualidade, das quais cobrem uma larga gama de conceitos, sendo que algumas dessas dimenses envolvem atributos mensurveis de um produto; e outras refletem nas preferncias individuais.

30 Portanto, a diversidade destes conceitos ajuda a explicar as diferenas entre as abordagens relacionadas qualidade, auxiliando desta forma, definir qualidade sobre diferentes pontos de vista. Deming (1990), define qualidade como satisfao do cliente. Dentre suas contribuies para a evoluo do conceito de qualidade, destaca-se os seus 14 pontos que tm sido diretrizes enfatizadas na Gesto da Qualidade em empresas de todo o mundo (CARVALHO e PALADINI, 2005, p.12).

Quadro 2: Os 14 pontos de Deming Fonte: http://eprints.rclis.org/archive/00011443/01/GomesBAD204.pdf (2004)

E de acordo com a (NBR ISO 9000:2000), qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas, ou seja, propriedades diferenciadoras inerentes satisfaz a requisitos (necessidades ou expectativas que so expressas geralmente de forma implcita ou obrigatria). J Crosby (1992), qualidade a conformidade com as especificaes, ou seja, o atendimento aos requisitos dos clientes, fazendo certo desde a primeira vez. Ishikawa (1993,

31 apud CARVALHO 2005, p.17), em uma de suas definies de qualidade afirma: Qualidade satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo. E para Jenkins (1971), qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer. O grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra, assim pode-se mais facilmente definir o que qualidade (CAMPOS, 1992, p.2). Ento, para Campos (1992, p.2), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. De uma forma geral, pode-se dizer que um produto ou servio de qualidade aquele que satisfaz s seguintes proposies: atende perfeitamente, ou seja, um projeto perfeito; confivel, no possui defeitos; acessvel, possui um baixo custo; seguro, sem riscos, favorece uma plena segurana do cliente; atende no tempo certo, ou seja, a entrega no prazo determinado, no local certo e na quantidade certa. O quadro 3, apresenta a sntese das vrias idias e contribuies, dos que foram considerados os gurus da qualidade, que com seus pensamentos visionrios promoveram uma evoluo do que se entende por qualidade. Autor Shewhart Principais idias e contribuies Controle estatstico da qualidade Controle estatstico do processo Props o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) Deming Controle Estatstico do Processo (CEP) 14 pontos para a gesto Qualidade desde os fornecedores ao cliente final Juran Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Melhoria) Abordagem dos custos da qualidade (preveno, avaliao, falhas) Feigenbaum Props o conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) Prope a criao do sistema da qualidade onde a alta gerncia a responsvel nfase comunicao interdepartamental

32 Autor Crosby Principais idias e contribuies nfase no fazer bem da primeira vez Filosofia zero defeitos Ishikawa Controle da qualidade por toda a empresa Responsvel pelo Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) Difundiu as tcnicas e ferramentas de anlise e soluo de problemas e gerenciamento da rotina Desenvolvimento do diagrama causa e efeitoQuadro 3: Principais tericos da Escola da Qualidade Fonte: Pesquisa direta (2008)

Por fim, Paladini (1997, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.24), diz que dificilmente ser encontrada uma definio de qualidade com tanta propriedade em to poucas palavras quanto fez Juran e Gryna (1991) ao conceituarem qualidade como adequao ao uso.

2.3. Controle da Qualidade Total (TQC) Este subtpico dedicado fundamentao terica relacionada importncia da utilizao do Controle da Qualidade Total do ponto de vista gerencial das empresas, bem como formalizar um aporte terico destacando o seu histrico, origem, conceito, significado e objetivo.

2.3.1. Histrico e Origens O Controle da Qualidade Total um sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de idias americanas introduzidas nesse pas logo aps a Segunda Guerra Mundial. No Japo, este sistema conhecido pela sigla TQC, do ingls (Total Quality Control), sendo baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo da qualidade. O Controle da Qualidade Total (TQC) baseado em elementos de vrias fontes, tais como: Emprega o mtodo cartesiano; Aproveita o trabalho de Taylor;

33 Utiliza o conceito estatstico de processos, cujos conceitos forma lanados por Shewhart; Adota os conceitos de comportamento humano lanados por Maslow; Aproveita todo conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente as contribuies de Juran e Deming, logo aps a Segunda Grande Guerra Mundial; um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers) criada em 1949. Em 1951, Dr. Shigeru Mizuni e Dr. Kaoru Ishikawa suplementavam os conceitos de Dr. Deming e dados do Controle de Qualidade, para definir um caminho em funo da realidade japonesa.

2.3.2. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definies O Controle da Qualidade Total (TQC) o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Segundo Campos (1992, p.14), de forma genrica, seu significado pode ser entendido como: TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL Onde: Controle total o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma sistmica e metdica (baseado no ciclo PDCA). Qualidade total, objetivo de qualquer organizao que a satisfao das necessidades de todas as pessoas. De acordo com Campos (1992, p. 41):[...] o controle da qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta satisfao das necessidades das pessoas. O objetivo mais importante deste controle garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.

Este mesmo autor, no que diz respeito ao controle da qualidade, menciona os seguintes objetivos:

34 a. Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades em caractersticas mensurveis, de tal forma que seja possvel gerenciar o processo de atingi-las; b. Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios; c. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse caso preciso localizar os resultados indesejveis (problemas) e utilizar o mtodo de soluo de problemas para melhor-los. Portanto, pode-se dizer que o TQC, em sua abordagem gerencial, consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel, atravs do constante aprimoramento do processo de identificao e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so: Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes mudanas (customer in); Melhorar a qualidade do atendimento; Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas causas; Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e horizontal); Reduo de custos, minimizando retrabalhos; Maior lucratividade e crescimento.

2.3.3. A prtica do Controle da Qualidade Total Nos dias atuais uma empresa s consegue garantir sua sobrevivncia dentro do mercado competitivo se contribuir para a plena satisfao das necessidades das pessoas, sendo este o seu principal objetivo. Desta forma, Campos (1992, p.15), salienta que:Numa era de economia global no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser

35utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresa; estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este o princpio da abordagem gerencial do TQC.

Para atingir este objetivo, a empresa deve ter como prioridade a satisfao das necessidades das pessoas envolvidas pelo seu produto/servio. Em primeiro lugar, a empresa deve satisfazer s exigncias dos consumidores. Em segundo lugar, a empresa deve respeitar o seu empregado como ser humano, pagando-o justamente seus salrios, bem como oferecendo oportunidades de crescer como pessoa e no seu trabalho. E por ltimo, esto os acionistas, em que em uma sociedade de livre concorrncia, a empresa pode se tornar lucrativa pagando dividendos a seus acionistas, possibilitando assim a sua expanso, criando novas oportunidades no mercado, que o caminho certo para a gerao de empregos. Mas, por outro lado, a empresa tambm deve respeitar os seus vizinhos atravs do controle ambiental, promovendo o desenvolvimento sustentvel, sendo assim evitando que a empresa polua o meio ambiente em que atua. A tabela 2 sintetiza o objetivo principal de uma empresa.

DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE QUALIDADE TOTAL (Para satisfazer as necessidades das pessoas) CUSTO ENTREGA MORAL SEGURANATabela 2: Componentes da Qualidade Total Fonte: Adaptado de Campos (1992)

PESSOAS ATINGIDAS Cliente, vizinho Cliente, acionista. Empregado e vizinho Cliente Empregado Cliente, empregado e vizinho

Produto/Servio Rotina Custo Preo Prazo certo Local certo Quantidade certa Empregados Empregados Usurio

Logo, como o objetivo, o fim, o resultado de uma empresa a Qualidade Total, segundo Campos (1994, p.14), tem-se as seguintes dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas, bem como a sobrevivncia da empresa, mostradas na tabela 2 resumidas da seguinte forma: a. Qualidade: esta dimenso est diretamente ligada satisfao do cliente, de uma maneira geral inclui a qualidade do produto ou servio (ausncia de defeitos e caractersticas que iro agradar o consumidor).

36 b. Custo: visto no s como custo final do produto ou servio, mas tambm inclui os custos intermedirios. c. Entrega: esta dimenso da qualidade total so medidas as condies de entrega dos produtos ou servios finais e intermedirios de uma empresa: ndices de atrasos de entrega, ndices de entrega em local errado e ndices de entrega de quantidades erradas. d. Moral: uma dimenso que mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas (empregados da empresa). e. Segurana: esta dimenso avalia-se a segurana dos empregados e a segurana dos usurios do produto.

Assim, pode-se sintetizar as cinco dimenses de um produto/servio de Qualidade Total da seguinte maneira: Servio/Produto com excelente qualidade intrnseca; Excelentes condies de atendimento e entrega; Custo timo; Segurana total e respeito ao meio ambiente; Esprito de equipe elevado.

Segundo Campos (1992, p.13), pela prtica do Controle da Qualidade Total a empresa pode atender aos seus objetivos, por ter as seguintes caractersticas bsicas: um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para o atendimento destas necessidades. um sistema gerencial que visa manter os padres que atendem s necessidades das pessoas. um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padres que atendem s necessidades das pessoas, a partir de uma viso estratgica e com abordagem humanista.

A tabela 3, mostra a relao das pessoas afetadas na busca do objetivo principal de uma empresa, que a Qualidade Total.

37OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS

Consumidores Satisfao das necessidades das pessoas Empregados Acionistas VizinhosTabela 3: Objetivos das empresas Fonte: Campos (1992)

Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuio social

De uma maneira geral, a tabela acima resume as prioridades de uma empresa da seguinte forma: A primeira prioridade so os consumidores (satisfao ao longo do processo); A segunda prioridade so os empregados (aporte de conhecimento); A terceira prioridade so os investidores/acionistas (aporte de capital); A quarta prioridade so os vizinhos (controle ambiental).

2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade No Controle da Qualidade Total (TQC), a identificao e a soluo de problemas, ocorre atravs de algumas tcnicas e ferramentas estatsticas, que auxiliam na correta tomada de decises com base em anlise de fatos e dados. A correta utilizao destas ferramentas de Controle de Qualidade, possibilita um melhor aproveitamento dos dados, o que garante o sucesso, na identificao, observao, anlise e ao corretiva nas causas de um problema. A implantao da qualidade total, em qualquer segmento, s possvel atravs do desenvolvimento de mtodos e tcnicas que mostrem a grande contribuio que a qualidade traz a organizao (COSTA, 2003, p.24). Assim, Paladini, (1997, p.66) relata que as tcnicas da Qualidade Total so:[...] so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar a implantao da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma rea especfica do projeto ou do funcionamento do sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliao de seu desempenho. As ferramentas dispem de nfase especfica, que pode referir-se a uma anlise prtica do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca de seu desenvolvimento; ou anlise da ao de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender a um grupo de consumidores.

38 Logo, de forma sucinta, dando continuidade s idias do autor, pode-se dizer que essas tcnicas, so um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, servios e processos. Tal fato, que estas tcnicas quantitativas, podem auxiliar um gerente na coleta, no agrupamento, na apresentao e na anlise dos dados gerados por um processo. Segundo Peinado e Graeml (2007, p.538):A literatura tcnica sobre qualidade identifica sete ferramentas bsicas a serem utilizadas para auxiliar a localizao, compreenso e eliminao de problemas que afetam a qualidade do produto ou do servio. Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas sete ferramentas.

Portanto, as sete ferramentas da qualidade total mais utilizadas so: 1. Fluxograma ou diagramas de processos; 2. Folhas de verificao; 3. Grficos de controle estatstico de processos; 4. Anlises de Pareto; 5. Histogramas; 6. Diagramas de causa e efeito; 7. Diagramas de disperso ou correlao. Estas ferramentas so de simples entendimento, porm se utilizadas corretamente podem se transformar em um eficiente instrumento de soluo de problemas, sendo que, o objetivo bsico destas sete ferramentas auxiliar seus usurios a entenderem o processo, para providenciar o meio de melhor-lo (PALADINI, 1997, p.67).

2.4.1. Fluxogramas ou diagramas de processos Os fluxogramas so diagramas que por meio de smbolos grficos, possibilitam a representao da seqncia de todas as etapas pelas quais compem um determinado processo. Esta ferramenta, por sua vez, facilita a visualizao, padronizao e o entendimento do funcionamento de um processo, permitindo identificar as etapas pelas quais devem ser priorizadas por parte da equipe de melhoria. Desta forma, Paladini (1997, p.72) afirma que:Os fluxogramas so ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade refere-se

39determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).

Logo, pode-se dizer que, o fluxograma uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento como para o aperfeioamento do processo (CORAIOLA, 2001, p.27). Segundo Peinado e Graeml (2007, p.539), o fluxograma uma ferramenta muito til, podendo ter as seguintes aplicaes: melhorar a compreenso do processo de trabalho; mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou criar um padro de trabalho ou norma de procedimento.

Na elaborao de um fluxograma so utilizados vrios smbolos padronizados, conforme mostrado na figura 2.Indica o incio ou o fim do processo

Indica cada atividade que precisa ser executada

Indica um ponto de tomada de deciso (Testa-se uma afirmao. Se verdadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro).

Indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro.

Indica os documentos utilizados no processo.

Indica espera. No interior do smbolo apresentado o tempo aproximado de espera.

Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro crculo com a mesma letra ou nmero, que aparece em seu interior.

Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma Fonte: Peinado e Graeml (2007)

40 De uma maneira geral, CORAIOLA (2001, p.27) ressalta que o fluxograma basicamente formado por trs mdulos: Incio (entrada): assunto a ser considerada no planejamento; Processo: consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto; Fim (sada): fim do processo, onde no existe mais aes a ser considerada.

Portanto, pela anlise do fluxograma de um processo, torna-se prtico fazer uma anlise crtica do fluxograma, sendo possvel identificar quais pontos ou reas problemticas do processo podem ser melhorados, rumo melhoria contnua. A Figura 3, demonstra a anlise crtica de um fluxograma de processo.

Figura 3: Anlise crtica de um fluxograma de processo Fonte: Peinado e Graeml (2007)

41 2.4.2. Folhas de verificao As folhas de verificao, tambm conhecidas folhas de checagem, so formulrios nos quais os itens a serem verificados para a observao de uma situao ou problema j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados (LIMA, 2006, p.33). Segundo Paladini (1997, p.70):As folhas de checagem so representaes grficas de situaes que requerem grande organizao de dados. Da maneira como feita, a folha exige ateno coleta de dados, segurana e preciso nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, fcil constru-la e interpret-la. O modelo visual que a folha determina permite rpida percepo da realidade que ela espelha e imediata interpretao da situao.

De uma maneira geral, pode-se dizer que as folhas de verificao, representam de modo simples e organizado os dados, sejam eles em uma tabela ou quadro, registrando a freqncia com que os problemas e/ou erros ocorrem, em que desta forma, ajuda a diminuir erros e confuses nas anlises dos dados. Portanto, deve-se atentar ao fato de que, elas so estruturadas de acordo com as necessidades especficas de seus usurios e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaborao, utilizao e interpretao, que no devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar) (PALADINI, 1997, p.67). A Figura 4, mostra um exemplo de folha de verificao. FOLHA DE VERIFICAO Seo: Expedio Inspetor: Joo Turno: A

Produto: Carro

Estgio de fabricao: Inspeo final Total Inspecionado: 1700 Data: 07/06/2008 Defeito Trincas Ferrugem Escorrimento de tinta Outros Total RejeitadoFigura 4: Folha de Verificao Fonte: Prprio autor (2008)

Contagem /////////////// ///// //////////////////// /// TOTAL ///////////////

Subtotal 15 5 20 3 43 15

42 2.4.3. Grficos de controle estatstico de processos Desenvolvido por Shewhart na dcada de 20, um tipo de grfico que possui grande aplicabilidade no acompanhamento durante um processo. Eles so modelos, dos quais delimitam uma faixa de tolerncia especificada como limites superiores e inferiores de controle, que so medidas estatsticas associadas a uma dada populao representada graficamente pelo processo de amostragem. A linha central representa o valor mdio das amostras, demonstrando a tendncia da populao. De uma forma geral, os grficos de controle estatsticos de processo servem para verificar se um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo est realmente ocorrendo da forma como planejado (PEINADO e GRAEML, 2007, p.545). Logo, os grficos de controle so utilizados com as seguintes finalidades: Verificar se o processo est sob controle estatstico, ou seja, dentro dos limites de controle determinados; e caso o processo no esteja sob controle estatstico, deve-se tomar aes corretivas que eliminem as variaes anormais; Controlar e monitorar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade. O grfico de controle representado na Figura 5.

Figura 5: Grfico de Controle Fonte: Adaptado de Paladini (1997)

43 2.4.4. Anlises de Pareto O Princpio de Pareto, hoje em dia est profundamente enraizado na literatura industrial. Ele um nome abreviado para o fenmeno de que, em qualquer populao que contribui para um efeito comum, um nmero relativamente pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito. E, isso que o economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que: 80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas (PEINADO e GRAEML, 2007, p.546). Portanto, partindo deste pressuposto, Joseph M. Juran contribuiu para a disseminao deste princpio, cunhando e popularizando a expresso poucos mas vitais e muitos e triviais, ou seja, poucas coisas levam maioria das perdas. Tal fato, no caso especfico do controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Assim, a anlise de Pareto, so grficos em forma de barras utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importncia (PALADINI, 1997, p.67). Este grfico demonstra uma estratificao de vrias causas ou caractersticas de defeitos, falhas ou reclamaes entre outros problemas. Desta forma, possvel identificar entre os eventos analisados, quais apresentam maior participao nos problemas, ou seja, dentre as vrias causas de um problema, quais so as responsveis pela maior parte, em termos percentuais, com relao ao problema geral, sendo assim, eles devem ser priorizados como mostrado na figura 6. Logo, os diagramas de Pareto podem auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ao gerencial, focando ateno naquelas categorias de variveis que ocorrem com maior freqncia. Coraiola (2001, p.29) menciona as seguintes aplicaes do diagrama de Pareto: Identificar os problemas;

Achar as causas que atuam em um defeito; Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.); Melhorar a visualizao da ao;

44 Priorizar a ao; Confirmar os resultados de melhoria; Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo; Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa; Estratificar a ao; Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos; Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros.

Grfico de Pareto70 100 80 60 40 20 0T s ca r in F em ug r er m ca la sp De de iz rn ve im rr co Es to en de ta tin m ca lo s to en de ta tin

Quantidade de defeitos

60 (% de defeitos) 50 40 30 20 10

0 Tipo de falha

to en

De

Figura 6: Grfico de Pareto Fonte: Prprio autor (2008)

2.4.5. Histogramas Os histogramas so instrumentos muito conhecidos e utilizados na Estatstica Clssica. Eles descrevem as freqncias com que variam os processos e a forma que assume a distribuio dos dados da populao como um todo (PALADINI, 1997, p.69). Em Lima (2006, p.32), encontra-se que:

45

O histograma um grfico de barras que dispem as informaes de um modo que seja possvel a visualizao da distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central.

Dentre as vrias as aplicaes dos histogramas, Coraiola (2001, p.31) destaca tais como: Verificar o nmero de produto no-conforme; Determinar a disperso dos valores de medidas em peas; Analisar processos que necessitam aes corretivas; Encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria.

Um exemplo de um histograma pode ser visualizado na figura 7.

Figura 7: Histograma Fonte: Adaptado de Lima (2006)

2.4.6. Diagramas de causa e efeito O Diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe, foi proposto originalmente pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943, sendo hoje uma importante ferramenta grfica da qualidade, utilizada pela

46 administrao das empresas no aspecto gerencial e para o controle da qualidade em vrios processos produtivos. De acordo com Paladini (1997, p.67):Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, ou propriedades, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, o resultado ou efeito final de todas (interao) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes.

Este diagrama aborda todos os tipos de problemas, que so classificados em seis tipos de diferentes, sendo esta a razo de tambm ser conhecido como diagrama 6Ms, que significam: mtodo, matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Para organizaes de servios, estas reas no so aplicadas, sendo substitudas por outras, como por exemplo: poltica, legislao, lugar, pessoal, procedimentos entre outros (PEINADO e GRAEML, 2007, p.551). A figura 8, ilustra o digrama de Ishikawa, mostrando a maneira como se divide um processo em seus seis tipos de problemas.

Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de Campos (1992)

47 A aplicao do diagrama de Ishikawa muito importante, porque permite observar as causas de determinado problema, bem como qual causa deve ter prioridade, estruturando assim de uma maneira hierrquica as causas do problema, possibilitando a oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Logo um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade, que possibilita encontrar os fatores que influenciam um problema ou uma dificuldade, que com adequadas providncias seja alcanado o foco central que a melhoria da qualidade com a satisfao das necessidades das pessoas.

2.4.7. Diagramas de disperso ou correlao Os diagramas de disperso ou de correlao so tcnicas grficas utilizadas para determinar se existe ou no uma relao entre duas variveis ou caractersticas de produto, o que pode ser entendido como sendo se existe relao entre uma causa e um efeito. Assim, Paladini (1997, p.74), afirma que:Os diagramas de disperso resultam de simplificaes efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so modelos que permitem rpido relacionamento entre as causas e efeitos. O diagrama cruza informaes de dois elementos para os quais se estuda a existncia (ou no) de uma relao.

A figura 9, mostra os tipos de ralao que podem ser apresentadas pelos diagramas de disperso.

48

ENERGIA (kW)

VELOCIDADE MDIA DE USO (ROTAES/MIN)

5.000 30 X 25 20 15 10 XXX XXX XXX XX XXX X XXX XX XX 4.000 3.000 2.000 1.000

XXX XX XX XXXX XX XXX X XX X X XX X XX

1.000

1.500

2.000

2.500 VELOCIDADE(ROTAO/MIN)

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

VIDA TIL (ANOS)

XX XXXX

X X XXX XXX XX

XXXXXX XXX

X XXX XXXXXX XXXXX XXXXXX XXXX X X

X

X XXX XXXX XX XX X X XXX XXX X

X X X

X

Relao Inversa

Relao DiretaX

Relao Indefinida

XX XXXX

X X

X X XX

X XX X XX XXXXXX XXXXXXXXX XXX

XX XX XX XX XX X X

X XX XX XX

Relao Constante

Relao Exponencial

Relao Proporcional

Figura 9: Diagrama de Disperso Fonte: Paladini (1997)

O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , demonstra se existe uma relao, e em que intensidade. Desta forma, a correta anlise dos diagramas de disperso, contribui para acrescentar a eficincia dos mtodos de controle do processo, facilitando a identificao de possveis problemas e para o planejamento das aes de melhoria a serem optadas. Em sntese, Coraiola (2001, p.32), destaca as seguintes utilizaes dos diagramas de disperso: Visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar; Verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito;

49 Visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.

2.5. Ciclo PDCA de Controle de Processo O ciclo PDCA foi desenvolvido pelo estatstico americano Walter A. Shewhart na dcada de 1930, e foi introduzido no Japo ps-guerra atravs da atuao de Deming e Juran. E hoje, esta metodologia consolidou-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, possibilitando produzir um produto ou servio de qualidade superior e com um custo inferior aos dos seus concorrentes. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou tambm conhecido como ciclo de Qualidade de Deming, uma tcnica que visa o controle do processo de forma contnua para gerenciar as atividades de uma empresa. O ciclo PDCA uma ferramenta para a anlise e soluo de problemas sendo utilizado como ferramenta gerencial para resolver situaes de anomalias crnicas e problemas decorrentes de metas da alta administrao das empresas (CAMPOS, 2001). As letras P, D, C e A, tm origem do idioma (ingls) que significa, PLAN, DO, CHECK, ACTION, que em sua traduo quer dizer PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR E ATUAR, compondo as quatro fases bsicas do controle, como observa-se na figura 10 a seguir.

Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos Fonte: Adaptado de Campos (1992)

50 Os termos do ciclo PDCA tm o seguinte significado:

PLAN - planejamento (P): consiste na etapa da definio das metas. Criao de um plano que inclua a maneira (mtodo) e os objetivos para alcanar os resultados, viabilizando a melhoria contnua.

DO - execuo (D): a etapa na qual as tarefas so executadas exatamente como prevista no plano. Durante a execuo deve-se coletar os dados para verificao do processo.

CHECK - verificao (C): nesta etapa a partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.

ACTION - atuao (A): esta etapa considera a necessidade de identificar e eliminar causas bsicas da ineficincia do desempenho, padronizar mtodos de melhoria, fazendo aes corretivas de tal modo que o problema no volte a acontecer.

O ciclo PDCA uma importante ferramenta da qualidade, pois um mtodo que possibilita controlar e conseguir resultados eficientes e confiveis no processo produtivo de uma empresa, sendo um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Logo, possibilita tambm a padronizao das informaes do controle da qualidade, evitando assim erros nas simples anlises, tornando desta forma as informaes mais compreensveis e direcionadas para a melhoria contnua.

2.6. FMEA Failure Mode and Effect Analysis De acordo com Puente et al. (2002, apud LEAL et al., 2006, p.81), o FMEA inicialmente foi utilizado pela NASA (National Aeronautics and Space Administration) em 1963, e ento expandido para a indstria automobilstica, onde foi utilizado para quantificar e ordenar possveis defeitos potenciais no estgio de projeto de produtos, antes de chegarem ao consumidor final, atravs de sesses de brainstormings que buscam levantar falhas que podem ocorrer.

51 Segundo Stamantins (2003, apud LEAL et al., 2006, p.81), o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) uma tcnica de engenharia utilizada para definir, identificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou servios, antes que estas atinjam o cliente. Portanto, a metodologia de Anlise dos Modos de Falha e Efeitos, conhecida como FMEA (do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma pea e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilizao, se est diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, est buscando aumentar sua confiabilidade. Segundo Palady (2004, p.5), a Anlise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) uma tcnica que oferece trs funes distintas: 1. O FMEA uma ferramenta para prognstico de problemas. 2. O FMEA um procedimento para desenvolvimento e execuo de projetos, processos ou servios, novos ou revisados. 3. O FMEA o dirio do projeto, processo ou servio. No que diz respeito a sua utilizao como ferramenta, o FMEA caracteriza-se com uma eficiente tcnica de preveno de problemas e identificao das solues mais eficientes em termos de custos, a fim de prevenir esses problemas. Com relao ao procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para a avaliao, conduo e atualizao do desenvolvimento de projetos e processos em todas as disciplinas da organizao. E por ltimo, no que se refere como um dirio, o FMEA inicia-se na concepo de projeto, processo ou servio, e se mantm atravs da vida de mercado do produto. Qualquer modificao durante esse perodo, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e documentada no FMEA.

2.6.1. Tipos de FMEA Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:

52 FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto.

FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto.

2.6.2. Objetivos e aplicao do FMEA A metodologia FMEA (Anlise dos Modos de Falha e Efeitos) tem como objetivos: Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo; Identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrncia dessas falhas; Documentar o estudo, criando um referencial tcnico.

Logo, em sntese, pode-se dizer que o objetivo desta ferramenta de auxlio gesto da qualidade determinar um conjunto de aes corretivas ou aes que minimizem modos de falha potencial. Com relao sua aplicabilidade, pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes, conforme Werkema (2004, p.191): Identificao das variveis crticas que podem afetar a qualidade da sada de um processo; Avaliao dos riscos associados s falhas; Auxlio para elaborao de suposies sobre o tipo de relacionamento entre as variveis de um processo; Avaliao das prioridades para a coleta de dados e realizao de estudos quantitativos para a descoberta das causas fundamentais de um processo.

53 2.6.3. Ferramenta FMEA A ferramenta FMEA, segundo Puente et al. (2002, apud, LEAL et al., 2006, p.81), desenvolvida basicamente em dois grandes estgios. No primeiro estgio, possveis modos de falhas de um produto, processo ou servio so identificados e relacionados com suas respectivas causas e efeitos. No segundo estgio, determinado o nvel crtico, isto , a pontuao de risco destas falhas, que posteriormente so colocadas em ordem. As falhas mais crticas sero as primeiras do ranking, e sero consideradas prioritrias para a aplicao de aes de melhoria. H trs fatores utilizados no FMEA que auxiliam na definio de prioridades de falhas. So eles: ocorrncia (O), severidade (S) e deteco (D). A ocorrncia define a freqncia da falha, enquanto a severidade corresponde gravidade do efeito da falha. A deteco a habilidade para detectar a falha antes que ela atinja o cliente (LEAL et al., 2006, p.81). Em suma, temos que: S SEVERIDADE (efeito para o cliente); O OCORRNCIA (probabilidade de ocorrncia da causa); D DETECO (probabilidade dos meios de avaliao atuais detectarem a causa da falha); A determinao do nvel crtico dos modos de falha segundo Leal (2006, apud ROOS et al., 2007, p.3) realizada com base em trs ndices que so o ndice de severidade dos efeitos dos modos de falha, o ndice de ocorrncia das causas dos modos de falha e o ndice de deteco das causas dos modos de falha. As tabelas representadas a seguir, apresentam a classificao dos trs ndices, severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D), que possuem escalas de 1 a 10, do qual a multiplicao dos mesmos, resulta no Risk Priority Number (RPN), que ser responsvel pelo ranking das falhas. Logo, RPN (RISCO) = S (SEVERIDADE) x O (OCORRNCIA) x D (DETECO)

54 Escala de severidade dos efeitos dos modos de falhaEfeito no percebido pelo cliente Efeito bastante insignificante, percebido por 25% dos clientes Efeito insignificante, mas percebido por 50% dos clientes Efeito moderado e percebido por 75% dos clientes Efeito consideravelmente crtico, percebido pelo cliente Efeito consideravelmente crtico, que perturba o cliente Efeito crtico, que deixa o cliente um pouco insatisfeito Efeito crtico, que deixa o cliente consideravelmente insatisfeito Efeito crtico, que deixa o cliente totalmente insatisfeito Efeito perigoso, que ameaa a vida do clienteTabela 4: Escala de severidade Fonte: Adaptado de Palady, (2004)

ndice de severidade1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Escala de avaliao de ocorrncia das causas e modos de falhaExtremamente remoto, altamente improvvel Remoto, improvvel Pequena chance de ocorrncia Pequeno nmero de ocorrncias Espera-se um nmero ocasional de falhas Ocorrncia moderada Ocorrncia freqente Ocorrncia elevada Ocorrncia muito elevada Ocorrncia certaTabela 5: Escala de ocorrncia Fonte: Adaptado de Palady, (2004)

ndice de ocorrncia1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Escala de deteco das causas e modos de falha quase certo que ser detectado Probabilidade muito alta de deteco Alta probabilidade de deteco Chance moderada de deteco Chance mdia de deteco Alguma probabilidade de deteco Baixa probabilidade de deteco Probabilidade muito baixa de deteco Probabilidade remota de deteco Deteco quase impossvelTabela 6: Escala de deteco Fonte: Adaptado de Palady, (2004)

ndice de deteco1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A figura 11, esquematiza atravs de um fluxograma o processo de implementao do FMEA.

55

Definir funes Identificar Modos de Falha Identificar Efeitos dos Modos de Falha Determinar Severidade Identificar Possveis Causas Determinar Ocorrncia Calcula Criticidade (Severidade x Ocorrncia)

Processo do FMEA

Identificar Causa Raiz

Identificar Caracterstica Especial

Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Deteco Avaliao do RPN e Risco Final Tomar Aes para Reduzir o Risco

Figura 11: Processo do FMEA Fonte: http://www.portalsuporte.com.br/downloads/TS_fluxo%20fmea.pdf

Todas as informaes e dados levantados so ento reunidos em um documento, na forma de uma tabela, que permite a rpida compreenso e avaliao dos resultados obtidos.

OCORRNCIA

Tabela 7: Representao esquemtica do FMEA Fonte: Pesquisa direta (2008)

Portanto, o FMEA mostra-se uma como uma ferramenta de grande utilidade no que se refere ao c