Tecnologia da Infomação.pdf

Tcnico em Administrao

Mrio Rodrigues dos Anjos Neto

2014

Tecnologia da Informao

Presidenta da Repblica Dilma Vana Rousseff Vice-presidente da Repblica Michel Temer Ministro da Educao Jos Henrique Paim Fernandes Secretrio de Educao Profissional e Tecnolgica Alssio Trindade de Barros Diretor de Integrao das Redes Marcelo Machado Feres Coordenao Geral de Fortalecimento Carlos Artur de Carvalho Aras Coordenador Rede e-Tec Brasil Cleanto Csar Gonalves

Governador do Estado de Pernambuco Joo Soares Lyra Neto

Secretrio de Educao e Esportes de

Pernambuco Jos Ricardo Wanderley Dantas de Oliveira

Secretrio Executivo de Educao Profissional

Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Gerente Geral de Educao Profissional Josefa Rita de Cssia Lima Serafim

Coordenador de Educao a Distncia

George Bento Catunda

Coordenao do Curso Antonio Silva

Coordenao de Design Instrucional

Diogo Galvo

Reviso de Lngua Portuguesa Letcia Garcia

Diagramao

Izabela Cavalcanti

INTRODUO ............................................................................................................................ 3

1.COMPETNCIA 01 | CONHECER A IMPORTNCIA E OS RECURSOS DA TECNOLOGIA DA

INFORMAO PARA UMA ORGANIZAO............................................................................... 4

1.1 Presses dos Negcios, Respostas Organizacionais e Suporte da TI ..................... 6

1.2 Dados, Informao e Conhecimento .................................................................... 18

2.COMPETNCIA 02 | CONHECER SISTEMAS DE INFORMAO GERENCIAL CORPORATIVO

(ERP) ....................................................................................................................................... 21

2.1 Introduo aos Sistemas de Informao Gerenciais ............................................ 21

2.2 Papis Fundamentais e Tipos de Sistemas de Informao .................................. 23

2.3 O que um ERP? .................................................................................................. 27

2.4 Principais Vantagens e Desvantagens de um ERP ................................................ 29

2.5 Mdulos de um ERP ............................................................................................. 32

2.6 Implantando um ERP ............................................................................................ 33

3.COMPETNCIA 03 | CONHECER SISTEMAS DE INFORMAES VOLTADOS PARA

ATIVIDADES ESPECFICAS (WMS, CRM, ETC) .......................................................................... 36

3.1 SCM (Supply Chain Management) e WMS Warehouse Management System) ... 36

3.2 Electronic Data Interchange (EDI) ........................................................................ 39

3.3 Customer Relationship Management (CRM) ....................................................... 39

CONCLUSO ........................................................................................................................... 41

REFERNCIAS .......................................................................................................................... 42

MINICURRCULO DO PROFESSOR ........................................................................................... 44

Sumrio

3


INTRODUO

Ol, alunos! Sejam muito bem-vindos disciplina de Tecnologia da

Informao.

Sou Mrio dos Anjos, facilitador dessa matria. Nela veremos e

aprenderemos conceitos e aplicaes de vrios aspectos importantes da

Tecnologia e de Sistemas de Informao, suas influencias sobre as empresas e

as principais contribuies e solues para os desafios enfrentados pelas

organizaes.

Empenhem-se, assistam s aulas, leiam o caderno da disciplina, faam

pesquisas complementares, participem dos fruns, interajam com nossa

equipe e realizem as atividades com ateno e esforo.

Aproveitem esse momento!

Sucesso a todos!!!!

Prof. Mrio dos Anjos

4


1.COMPETNCIA 01 | CONHECER A IMPORTNCIA E OS RECURSOS

DA TECNOLOGIA DA INFORMAO PARA UMA ORGANIZAO

Por muito tempo, a Tecnologia da Informao foi considerada um item de

importncia secundria nas organizaes. Era responsvel apenas para ajudar

em tarefas rotineiras tais como rodar a folha de pagamento ou controlar os

pagamentos da empresa. Os gerentes no acreditavam nos benefcios da TI

para seus negcios.

Mas as aplicaes da TI foram crescendo dentro das organizaes - se antes a

tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas, ajudar os

colaboradores na execuo de diversas atividades operacionais do dia-a-dia

da empresa, aos poucos ela comeou a proporcionar novas oportunidades de

gerar ganhos. Conhecer mais os clientes, suas preferncias e hbitos de

consumo, para melhor atend-los; encontrar novos parceiros de fornecimento

de matrias-primas e de distribuio de produtos acabados, gerando

vantagens competitivas sustentveis, so alguns exemplos dos importantes

benefcios que a TI pode gerar para as empresas.

Empresas do ramo de servios financeiros, como bancos e companhias de

seguro, sempre tiveram mais facilidade de reconhecer o papel crtico da TI

para seus negcios: nelas, a TI fundamental para a composio dos servios

e produtos ofertados (cartes magnticos, home banking, caixas eletrnicos,

etc.).

A TI tambm indispensvel para os supermercados. J imaginaram como

seria registrar todos os produtos que passam pelos caixas nas antigas

mquinas registradoras? Ou controlar os produtos que entram e que saem do

estoque utilizando uma velha caderneta e lpis?

Competncia 01

5


Figura 1.1 Antiga mquina registradora Fonte: Google (2014).

Um salo de beleza, por exemplo, tambm pode utilizar a TI para aumentar a

satisfao e fortalecer a relao com seus clientes, alm de melhorar os

lucros. O corte de cabelo uma experincia que o consumidor s pode avaliar

aps o seu trmino, ou seja, quando o cabelereiro finalizar o corte. Alm

disso, existe a possibilidade de uma grande variabilidade de desempenho nas

operaes de servio. Nesse contexto, um salo de beleza pode utilizar

computador, mquina digital e um software especfico capaz de capturar a

imagem do rosto do cliente e mostrar como ficar sua aparncia antes de

realizar o servio. Dessa forma, ficar muito mais fcil para o consumidor

avaliar a qualidade do servio. A figura 1.2 seguinte apresenta um exemplo de

software com essa finalidade.

Figura 1.2 Tela de Software de corte de cabelo Fonte: Google (2014).

Competncia 01

6


Assim, as empresas perceberam que a TI um poderoso aliado na gesto. Ela

pode ser decisiva na hora de obter resultados e cumprir com os objetivos.

Vamos ver como a TI influencia as atividades e os negcios das organizaes.

1.1 Presses dos Negcios, Respostas Organizacionais e Suporte da TI

As empresas influenciam e so influenciadas pelo ambiente. Sabe-se que

existem diversos fatores capazes de interferir sobre o desempenho das

organizaes. Vejamos como alguns desses fatores se comportam numa

pequena empresa.

Maria e Joo so proprietrios da Dois Irmos, pequena mercearia localizada

no bairro de Maurcio de Nassau, na cidade de Caruaru. O negcio, herdado

do pai no incio dos anos 90, prosperou principalmente devido estabilidade

econmica proporcionada pelo Plano Real. Eles decidiram expandir a

mercearia transformando-a num supermercado de bairro. A anlise de fatores

importantes, tais como a evoluo do nmero de habitantes e do poder

aquisitivo dos habitantes do bairro, a avaliao do comportamento dos

consumidores de seu estabelecimento, a seleo de fornecedores e a

definio de uma poltica de fornecimento mais agressiva o que possibilitar

preos mais competitivos, entre outros, so desafios que os irmos devem

enfrentar. Esses aspectos encontram-se nos ambientes interno e externo da

organizao.

Figura 1.3 Mercearia de bairro Fonte: Google (2014).

Competncia 01

7


Esses fatores exercem presses sobre o negcio. Turban, McLean e

Wetherbe (2004), importantes pesquisadores das implicaes da TI sobre as

estratgias do negcio, classificam essas presses em trs grupos:

a) Presses de Mercado: so fortemente influenciados pela economia

globalizada e a forte concorrncia, a natureza mutante da fora de trabalho e

o maior poder dos clientes nas relaes de consumo.

Antes as empresas, geralmente, atuavam apenas numa regio ou pas. A

globalizao, tendncia consolidada no Brasil a partir dos anos 90, possibilita a

entrada em novos pases, o que pode representar novas oportunidades de

vendas para as empresas. Por outro lado, a globalizao traz mais

concorrncia. O custo da mo-de-obra, por exemplo, um fator que varia

muito de um pas para outro. muito comum uma empresa fabricar seus

produtos em pases com salrios mais baixos para no agregar custos

elevados ao preo de venda do produto. A Nike fabrica seus produtos em

fbricas na China, ndia e Paquisto. A Mattel, uma das maiores fabricantes

mundiais de brinquedos, terceiriza a produo de seus produtos em fbricas

chinesas. A figura 1.4 seguinte apresenta algumas das principais marcas de

produtos comercializados pela Mattel.

Figura 1.4 Principais marcas fabricadas pela Mattel. Fonte: site da empresa (2014).

A concorrncia aumenta medida em que ocorrem incentivos fiscais e

tributrios, tais como isenes de impostos estaduais e federais e incentivos

s importaes, entre outros. Fatores como meios de comunicao e logstica

de transportes tambm influenciam os custos de operao das empresas.

Distribuir matrias-primas e produtos utilizando trens e navios mais barato

do que caminhes. Logo, esses aspectos tambm devem ser avaliados.

Competncia 01

8


O poder dos clientes tambm influencia as organizaes. As expectativas e

exigncias dos consumidores tendem a aumentar. Voc sabia que

antigamente os carros tinham carburador? Hoje, tambm por determinao

legal, todos utilizam injeo eletrnica. A telefonia celular que iniciou suas

operaes no Brasil no comeo dos anos 90, apresentava um sinal fraco e,

frequentemente, as ligaes no eram completadas. Motores desregulados e

ligaes telefnicas no completadas ou de qualidade inferior no so mais

aceitos pelos consumidores.

b) Presses Tecnolgicas: os principais fatores desse grupo so a inovao

tecnolgica e a obsolescncia, e o excesso de informao.

A tecnologia modifica os processos e atividades realizadas pelas empresas. As

organizaes devem concentrar seus esforos nas necessidades de seus

clientes e acompanhar (e por que no, criar?) tendncias. Grandes visionrios

como Bill Gates e Steve Jobs so criadores de tendncias. Eles direcionam o

mercado estabelecendo as regras de competio para as empresas e

apresentando produtos inovadores para seus clientes.

Voc sabia que at os anos 50 o cinema ocupava o espao que hoje

pertence a televiso? O que dizer sobre o telex e o fax, produtos to

valorizados e considerados indispensveis nos escritrios e residncias?

Figura 1.5 Mquina de Telex Fonte: Google (2014).

Competncia 01

9


Os produtos tornam-se obsoletos cada vez mais rpidos.

c) Presses Sociais: so os fatores relacionados com a sociedade. Incluem a

responsabilidade social, os regulamentos governamentais e a desregulao

governamental, alm de aspectos ticos.

No suficiente apenas atender as necessidades de seus consumidores.

preciso ir alm, ou seja, indispensvel que as empresas atuem de forma

mais ampla proporcionando benefcios para a sociedade. Dessa forma, aes

relacionadas s questes de educao, sade, meio-ambiente, cultura, entre

outros temas, so preocupaes emergentes das organizaes. O Boticrio,

tradicional fabricante de cosmticos e de artigos de higiene pessoal, apoia

diversas aes de proteo ambiental atravs da Fundao Grupo Boticrio de

Proteo Natureza. So quase 1.400 projetos bem sucedidos que abrangem

desde proteo de reservas naturais s espcies de animais e plantas em risco

de extino.

Figura 1.6 Fundao Grupo Boticrio Fonte: site da organizao (2014).

A nota fiscal eletrnica, exigida pela Secretaria da Fazenda no Estado de

Pernambuco, por exemplo, uma situao em que as empresas tiveram que

se adequar para atender a essa norma adquirindo novos equipamentos,

aperfeioando softwares e treinando pessoas.

Por outro lado, quando o governo promove a desregulamentao de um setor

ou de uma atividade, a concorrncia tende a se tornar mais intensa. O setor

de Telefonia Celular, por exemplo, iniciou suas atividades apenas com a

atuao estatal. No governo do presidente Fernando Henrique Cardoso

Competncia 01

10


ocorreu uma desregulamentao do setor que proporcionou a entrada de

novas empresas e uma maior facilidade para utilizar o servio.

Deve-se ainda considerar o aspecto tico nas relaes entre empresas e seus

consumidores. Quando uma empresa tem acesso aos dados e informaes de

seus clientes, preciso que as aes realizadas pelas empresas no causem

danos morais. Malas-diretas, spans e outras comunicaes indesejadas so

alguns exemplos.

Como vocs acham que as empresas respondem a essas presses?

A figura 1.7 seguinte apresenta a estrutura de uma empresa e seus cinco

elementos principais. A resposta a esses desafios gerada a partir da forma

como esses elementos interagem. Vamos conhec-los melhor!

Figura 1.7 Elementos principais de uma empresa Fonte: adaptado de Turban, McLean e Wetherbe (2004).

A estratgia a forma como as empresas pretendem cumprir seus objetivos.

Assim, se uma empresa quer vender produtos com preo mais baixo, deve

adotar uma estratgia de Liderana em Custo Total, ou seja, deve se

preocupar com seus processos de forma que eles no representem muitos

custos, de forma que o preo de venda mais baixo seja viabilizado. Empresas

areas como a Gol adotam essa estratgia. Fazem promoes-relmpago,

Competncia 01

11


vendem passagens com preos mais baixos que a concorrncia, comercializam

refeies e lanches em alguns voos, aplicaes de TI podem ajudar as

empresas de diversas maneiras.

A figura 1.8 seguinte apresenta um avio da Gol Linhas Areas.

Figura 1.8 Avio da Gol Linhas Areas Fonte: site da empresa (2014).

A estrutura corresponde ao organograma da empresa, o nvel de centralizao

das decises, a autoridade e a responsabilidade. A cultura, por sua vez,

corresponde aos valores e normas da organizao. Quando existe

descentralizao e delegao a tendncia que as respostas das empresas

sejam mais rpidas, seus colaboradores possam resolver os problemas com

mais rapidez. Uma empresa que valoriza o compromisso com o meio-

ambiente, a pro-atividade de seus funcionrios, entre outros valores,

proporciona uma situao mais favorvel para solucionar os problemas de

seus clientes.

A gesto e os processos correspondem as atividades que as empresas

realizam. Fazer o check in dos passageiros, pilotar o avio, abastec-lo e servir

a refeio de bordo so alguns processos realizados pela Gol. Dessa forma, a

empresa busca maior eficincia e produtividade buscando eliminar processos

desnecessrios, reduzindo o tempo e os custos de execuo dessas atividades,

aumentando a qualidade e obtendo maior lucratividade.

Os indivduos e funes correspondem aos colaboradores. Os funcionrios

Competncia 01

12


devem ocupar cargos na organizao e realizam os respectivos processos

(fazer o check in, pilotar o avio, entre outros). Eles devem receber

treinamento peridico.

Finalmente, a Tecnologia da Informao corresponde ao suporte tecnolgico

que permite a operao da empresa. As empresas areas, por exemplo, s

conseguiram aumentar a eficincia do processo de check in quando

intensificaram o uso de TI. Dessa forma foi desenvolvido o web check in: o

cliente realiza operaes que antes eram atribuio da empresa. Com isso, o

tempo de espera e as filas so reduzidas e a satisfao dos passageiros tende

a aumentar.

Voc lembra como eram os bilhetes das passagens areas? Hoje suficiente

apenas um cdigo impresso ou no smartphone para embarcar. E o que dizer

da compra de passagens pela Internet?

Figura 1.9 Antigo bilhete de passagem area Fonte: Google (2014)

Percebemos que a Internet (um tipo de tecnologia) mudou de forma radical a

maneira como as pessoas interagem com as empresas, a forma de trabalhar e

consequentemente, produtos e servios.

A forma de interao desses componentes determina as respostas que as

Competncia 01

13


empresas do aos desafios do ambiente.

As principais solues que as empresas oferecem so agrupadas em cinco

categorias, conforme o quadro 1.1 seguinte.

RESPOSTAS DAS EMPRESAS S PRESSES AMBIENTAIS

Sistemas estratgicos para obter vantagem competitiva;

Esforos contnuos de aperfeioamento;

Reengenharia dos processos de negcios ;

Parcerias empresariais;

Comrcio eletrnico. Quadro 1.1 Respostas das empresas Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2006).

Os sistemas estratgicos oferecem vantagens que permitem aumentar as

vendas, negociar melhores condies com os fornecedores ou ainda inibir a

presena de concorrentes. A FEDEX, gigante mundial na distribuio de

produtos, utiliza um sistema que permite o rastreamento e a identificao da

situao de todas as encomendas que so realizadas pela empresa. Com esse

sistema, os clientes ficaram mais satisfeitos, as entregas foram feitas de forma

mais eficiente e os custos foram mais controlados, o que permitiu renegociar

condies de compra com fornecedores de matrias-primas importantes, tais

como o combustvel e papel, alm de horas-extras dos funcionrios. Um

problema que a concorrncia pode copiar rapidamente esses sistemas e

com isso, a empresa continua procurando outras fontes de vantagem

competitiva.

Figura 1.10 Caminho da FEDEX. Fonte: Google (2014).

Competncia 01

14


Os esforos continuados de aperfeioamento so programas e aes que

buscam proporcionar melhorias nas atividades realizadas pelas organizaes.

Rebouas de Oliveira (2010), importante pesquisador e consultor na rea de

Administrao, afirma que esses aperfeioamentos podem proporcionar

melhorias em produtividade, qualidade, custos e tempo.

O Just in Time (JIT) e o aumento de produtividade so exemplos de esforos

continuados de aperfeioamento. O primeiro um sistema que busca

controlar melhor o uso de matrias-primas e insumos. Dessa forma, s

chegam fbrica no momento em que sero transformados em produto

acabado, evitando estoques excessivos e desperdcios. O aumento da

produtividade, por sua vez, corresponde diferena entre o que se produz e

os insumos necessrios para tanto. Toda mudana que proporcione reduo

de custos e aumente a produo proporciona melhoria de produtividade.

Figura 1.11 O JIT ajuda no melhor controle da produo. Fonte: Google (2014).

A Reengenharia dos Processos de Negcio (ou BPR em ingls) a introduo

de uma importante inovao na estrutura da empresa e na conduo de seu

negcio. Dois exemplos de BPR so a autonomia dos funcionrios e trabalho

colaborativo e uma abordagem centrada no cliente com CRM.

A autonomia dos funcionrios e trabalho colaborativo consiste na delegao

de autoridade s equipes que tendem a realizar o trabalho com mais

qualidade e rapidez do que colaboradores que no tm essa autonomia.

Competncia 01

15


A abordagem centrada no cliente com CRM significa pensar no cliente para

atender de forma superior e personalizada. A traduo de CRM gesto de

relacionamento com cliente e contempla a prtica de Marketing de

Relacionamento com o uso intensivo de Tecnologia de Informao (BRETZKE,

2000). O CRM apresenta como objetivo construir e fortalecer o

relacionamento com os clientes. A Cultura Inglesa, tradicional curso de lngua

inglesa, oferece aulas numa plataforma (software) de CRM. O sistema

identifica o progresso do aluno e oferece aulas exatamente de acordo com as

necessidades de cada estudante.

As parcerias empresariais tambm representam uma importante resposta das

organizaes. Em geral, esse formato ocorre quando duas ou mais empresas

se unem e conseguem benefcios mtuos. A parceria entre a Caixa Econmica

Federal e as Casas Lotricas subsidiada pelo emprego de TI. Para a Caixa

uma forma de aumentar a rede de agncias a um custo reduzido, alm da

possibilidade de diminuir as filas nas agncias tradicionais. Para as lotricas,

alm de receberem da Caixa pelo servio prestado (recebimento de contas e

de ttulos, pagamento de bolsas e de aposentadorias, entre outros), tem a

oportunidade de comercializar seus produtos.

Figura 1.12 Casa lotrica. Fonte: Google (2014).

Finalmente, as respostas das empresas podem ser baseadas no Comrcio

Eletrnico. A Netshoes, varejista de artigos esportivos, iniciou suas atividades

com lojas tradicionais e virtuais. Em seguida, apostou no formato do e-

Competncia 01

16


commerce e abandonou as lojas fsicas. Mais de 70% de produtos esportivos

comercializados no Brasil pela Internet so dessa empresa (NETSHOES, 2014).

Figura 1.13 Logomarca da Netshoes Fonte: site da empresa (2014).

Vimos que a Tecnologia de Informao est presente nas respostas e solues

que as empresas oferecem aos desafios impostos pelo ambiente. Dessa

forma, importante analisar a influncia dessa TI no presente e no futuro da

organizao.

McFarlan (1998), importante pesquisador e consultor na rea de TI, define

quatro possibilidades de impacto da Tecnologia da Informao considerando

o potencial de influncia e os tempos presente e futuro.

Figura 1.14 Quadrantes situacionais numa Empresa Fonte: Adaptado de McFarlan (1998).

Competncia 01

17


As quatro categorias so apresentadas a seguir.

Suporte

A TI tem pequena influncia nas estratgias atual e futura da empresa.

No h necessidade de posicionamento de destaque da rea de TI na

hierarquia da empresa. Usualmente o que acontece em uma pequena

fbrica de confeco, por exemplo. Nesse caso, a TI pode ajudar em situaes

como relatrios do Excel e de outras ferramentas.

Fabril

As aplicaes de TI existentes contribuem decisivamente para o sucesso da

empresa, mas no esto previstas novas aplicaes que tenham impacto

estratgico. A rea de TI deve estar posicionada em alto nvel hierrquico. o

caso da Secretaria da Fazenda do Estado de Pernambuco quando criou a

plataforma E-fisco, sistema responsvel pela gesto fiscal e tributria que tem

como objetivos aumentar a arrecadao e reduzir a sonegao.

Transio

A TI passa de uma situao mais discreta (quadrante "suporte") para uma de

maior destaque na estratgia da empresa. A rea de TI tende para uma

posio de maior importncia na hierarquia da empresa. o que ocorre com o

e-commerce que passa a ser agente transformador do negcio. Um

supermercado que decide operar tambm pela Internet, pode ser um

exemplo.

Estratgico

A TI tem grande influncia na estratgia geral da empresa. Tanto as aplicaes

atuais como as futuras so estratgicas, afetando o negcio da empresa.

Competncia 01

18


Neste caso, importante que a TI esteja posicionada em alto nvel de sua

estrutura hierrquica. o caso da Netshoes, maior distribuidor brasileiro de

artigos esportivos no e-commerce.

Vimos que a TI precisa de dados e informaes para ajudar na gesto das

organizaes. Veremos agora esses conceitos.

1.2 Dados, Informao e Conhecimento

Turban, McLean e Wetherbe (2004), estudiosos da TI nas organizaes,

consideram que dados so colees de fatos, medidas e estatsticas. Portanto,

podem ser mensurados. Rebouas (2010, p. 24), por sua vez, afirma que

dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s,

no conduz compreenso de determinado fato ou situao.

Rebouas (2010) considera que informao o dado que foi submetido a

algum tipo de tratamento e permite tomar algum tipo de deciso. Drucker

(2011) define informao como dados dotados de relevncia e propsito. O

conhecimento, por sua vez, contempla dados e informaes acumulados que

permitem interpretaes e aes que so relevantes em determinadas

situaes (ou seja, so informaes que chegam a pessoas que sabem o que

fazer).

Vocs lembram-se de Joo e Maria, proprietrios do Supermercado Dois

Irmos? Eles ainda ficaram com dvidas. Vamos dar um exemplo que poder

ajud-los.

O quadro 1.2 seguinte apresenta a produtividade de cada operadora de caixa

no Supermercado Dois Irmos.

Competncia 01

19


OPERADORA QUANTIDADE DE CLIENTES ATENDIDOS

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4

Joana 80 72 88 104

Ana 70 84 91 98

Quadro 1.2 Quantidade de clientes atendidos Fonte: elaborado pelo autor (2014).

Vamos identificar os dados, as informaes e o conhecimento no quadro

acima. Joana e Ana so duas operadoras de caixa no supermercado de Joo e

Maria. A quantidade de clientes atendidos e as respectivas semanas so

informadas em cada clula. Assim, Joana atendeu 80 clientes na semana 01,

72 pessoas na semana 02, .... Ana por sua vez, atendeu 70 clientes na semana

01, 84 na semana 02 e assim por diante. Isoladamente, a quantidade de

clientes atendidos em cada semana constitui dados. Quando os dados so

submetidos a um tratamento, uma comparao, por exemplo, temos uma

informao.

Desse modo, Joana atendeu 10% a mais de clientes se comparadas as

semanas 1 e 3. Ana, a seu turno, atendeu 30% mais pessoas no mesmo

perodo. Essas situaes ilustram informaes. E o conhecimento?

perguntou Joo.

O conhecimento ocorre a partir dos dados e informaes e subsidiam as

decises. Se as operadoras de caixa atenderem uma quantidade excessiva de

clientes e desenvolverem leses por esforo repetitivo (as LERs), tal como a

tendinite, caber Joo e Maria, com base nos dados e informaes que

possuem, decidir pelo aumento no quadro de funcionrios e/ou um maior

apoio da tecnologia para facilitar a operao no caixa. A est o

conhecimento.

Existe uma rea importante na Administrao chamada de Gesto do

Conhecimento. Bukowitz e Williams (2002, p. 17) a definem como o processo

pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital

Competncia 01

20


intelectual. Assim, uma empresa que se distingue na estratgia de

comercializao de seus produtos e servios, a partir da aplicao e

consolidao de suas competncias (individuais e de grupo), e a partir da,

gera riquezas e tanto os colaboradores e a organizao aprendem com esse

processo, consideramos que houve Gesto do Conhecimento.

Vimos a importncia da Tecnologia de Informao e como ela pode colaborar

nas respostas aos diversos desafios impostos s organizaes. Em seguida,

trabalhamos os conceitos de dados, informao e conhecimento. Estamos

prontos para entrar no fascinante mundo dos Sistemas de Informao

Gerenciais com nfase no ERP (Enterprise Resource Planning).

Voc capaz de

criar seus prprios

conceitos de dados,

informao e

conhecimento?

Acesse o link abaixo

e assista ao vdeo.

www.youtube.com/

watch?v=4MwxXtO

MEFY

Em seguida poste

os seus conceitos

no frum.

Competncia 01

21


2.COMPETNCIA 02 | CONHECER SISTEMAS DE INFORMAO

GERENCIAL CORPORATIVO (ERP)

Alunos, sejam bem-vindos a nossa segunda competncia: Conhecer Sistemas

de Informao Gerenciais Corporativos (ERP)!

Nesse momento, veremos os conceitos e principais aplicaes dos ERP (logo

mais explicaremos detalhadamente o que essa sigla significa, alm de todos

os benefcios que pode proporcionar. Cabe antes, fazermos uma breve

introduo Sistemas de Informao Gerenciais para entendermos melhor o

contexto de utilizao dessas poderosas ferramentas de gesto.

Leiam o caderno da disciplina, participem dos fruns, pesquisem materiais

complementares, faam as atividades com muita ateno. Eu e toda a nossa

equipe estamos disposio para ajud-los.

Bons estudos!!!


2.1 Introduo aos Sistemas de Informao Gerenciais

Na unidade passada vimos conceitos e aplicaes de dados, informao e

conhecimento. Esses elementos fazem parte de um Sistema de Informao.

Vejamos alguns conceitos de Sistemas de Informao.

Laudon e Laudon (2004), dois dos mais importantes estudiosos na rea de TI,

definem Sistema de Informao como um conjunto de componentes inter-

relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui

informaes destinadas a apoiar decises, a coordenao e o controle de uma

organizao. O SI tambm colabora na anlise de problemas, visualizao de

assuntos complexos e na criao de novos produtos e servios.

Competncia 02

22


OBrien (2001) define Sistema de Informao como um conjunto organizado

de pessoas, hardware, redes de comunicao e recursos de dados que coleta,

transforma e dissemina informaes numa organizao.

Laudon e Laudon (2004) destacam que as principais atividades de um sistema

so a entrada, o processamento e a sada. A entrada captura e coleta dados

brutos numa organizao ou em seu ambiente externo. Quantidade de

produtos vendidos e nvel de satisfao dos colaboradores so exemplos de

entradas. O processamento transforma esses dados em informao, ou seja,

torna-os mais significativos (a comparao entre as vendas durante

determinado perodo, por exemplo). A sada corresponde transferncia

dessas informaes aos usurios. Finalmente, h o feedback que possibilita

ajustes e correes na entrada. A figura 2.1 seguinte ilustra esses conceitos.

Figura 2.1 Funes de um Sistema de Informao Fonte: o autor

OBrien (2001) afirma que os sistemas de informao caminham para a

distribuio de redes locais de micros que preservem a independncia de cada

Competncia 02

23


setor, filial ou unidade da organizao com uma ligao com a rede

corporativa. O WalMart, maior rede de supermercados do mundo, tem suas

redes locais de computadores conectadas a matriz da organizao nos Estados

Unidos.

Vejamos agora os tipos de Sistemas de Informao.

2.2 Papis Fundamentais e Tipos de Sistemas de Informao

OBrien (2001) relaciona os papis dos SI nas organizaes: apoio as

operaes, apoio tomada de deciso e apoio vantagem estratgica. No

supermercado Dois Irmos o controle de estoque, o registro das vendas e a

frequncia dos funcionrios so exemplos de apoio s operaes.

Por outro lado, decises mais complexas, tais como linhas de produtos a

serem descontinuadas ou adicionadas e os possveis locais para abertura de

novas filiais so exemplos de apoio s decises gerenciais.

O comrcio de produtos pela Internet combinado com o formato tradicional

de lojas, pode assegurar maior convenincia espacial para os clientes. Um

avanado sistema de anlise de comportamento de compras do consumidor.

Esses podem ser o apoio vantagem estratgica.

Os sistemas de informao podem ser classificados em dois grandes grupos:

Sistemas de Apoio s Operaes e Sistemas de Apoio Gerencial. O primeiro

colabora nas operaes e processos realizados pela organizao. O segundo,

no apoio ao processo de deciso dos gerentes.

O quadro 2.1 seguinte apresenta essa classificao.

Competncia 02

24


Quadro 2.1 Classificao dos Sistemas de Informao Fonte: Adaptado de OBrien (2001).

Os Sistemas de Informao so necessrios para processar dados gerados e

utilizados por vrios setores na organizao. So os chamados Sistemas de

Apoio s Operaes. Eles produzem uma grade quantidade de produtos de

informao para uso interno e externo.

Entretanto, tais sistemas no atendem a algumas demandas especficas dos

executivos. Quando os sistemas se concentram em fornecer informao e

apoio para a tomada de deciso eficaz pelos gerentes, eles so chamados de

Sistemas de Apoio Gerencial.

O controle de estoques, a folha de pagamento dos funcionrios do

Supermercado Dois Irmos e o controle de vendas so exemplos de Sistemas

de Processamento de Transaes.

Uma refinaria de petrleo utiliza sensores eletrnicos que mapeiam o

processo de refino e, se necessrio, promovem ajustes. Uma fbrica de tintas

utiliza sensores para assegurar a qualidade dos seus produtos. So exemplos

de Sistemas de Controle de Processos.

Correios eletrnicos, chats, intranets e redes sociais so ferramentas de

comunicao capazes de aumentar a interao e a produtividade de equipes

SISTEMAS DE APOIO S

OPERAES

Sistemas de Processamento de Transaes.

Processamento de transaes.

Sistemas de Controle de Processos.

Controle de processos industriais.

Sistemas Colaborativos. Colaborao entre equipes e grupos de trabalho

SISTEMAS DE APOIO GERENCIAL

Sistemas de Informao Gerencial.

Relatrios padronizados para os gerentes.

Sistemas de Apoio Deciso.

Apoio interativo deciso.

Sistemas de Informao Executiva.

Informao elaborada especificamente para os executivos.

Competncia 02

25


de trabalho. So os Sistemas Colaborativos.

Joo e Maria ao acompanharem as vendas e os resultados das anlises e

projees utilizam Sistemas de Informao Gerencial. Notem que o simples

registro de transaes (vendas) um sistema de processamento de

transaes.

Quando os irmos buscam informaes no sistema com o objetivo de

determinar a melhor combinao de ferramentas de comunicao (rdio,

televiso, jornais, outdoors, redes sociais, entre outros) para maximizar

vendas, utilizam um Sistema de Apoio Deciso.

A previso de vendas ou a previso anual do oramento so exemplos de

utilizao de Sistemas de Apoio Executivo.

O quadro 2.2 abaixo apresenta um resumo das categorias de sistemas de

informao.

Quadro 2.2 Principais categorias de SI Fonte: Adaptado de OBrien (2001).

Laudon e Laudon (2004) sugerem outra classificao dos tipos de SI com base

nos nveis organizacionais e pblicos atendidos por essas ferramentas. Dessa

forma h sistemas do nvel operacional, do nvel de conhecimento, do nvel

SISTEMA DESCRIO

Sistema de Processamento de Informaes

Processam dados resultantes das transaes empresariais, atualizam banco de dados operacionais e produzem documentos empresariais.

Sistemas de Controle de Processos Monitoram e controlam processos industriais.

Sistemas Colaborativos Favorecem a comunicao e a integrao entre indivduos, equipes e empresas de forma a aumentar a produtividade.

Sistemas de Informao Gerencial Fornecem informaes na forma de relatrios e demonstrativos pr-estipulados para os gerentes.

Sistemas de Apoio Deciso Apoiam a deciso dos gerentes.

Sistemas de Informao Executiva Fornecem informaes crticas elaboradas para as necessidades de informao dos executivos.

Competncia 02

26


gerencial e do nvel estratgico. A figura 2.2 seguinte apresenta essas

aplicaes.

Figura 2.2 Tipos de SI. Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2004).

De acordo com Laudon e Laudon (2004) os sistemas podem ser dos seguintes

nveis:

a) Operacional: do suporte aos gerentes operacionais e contemplam o

acompanhamento de atividades e transaes elementares da organizao,

como vendas, contas a pagar, folha de pagamento, entre outras. O principal

objetivo desses sistemas o de responder perguntas de rotina sobre as

transaes rotineiras na organizao. Exemplo: Quantos funcionrios h no

setor de Produo?. A informao deve ser rpida, precisa, de fcil acesso e

atualizada;

b) Conhecimento: do suporte aos trabalhadores do conhecimento e de

dados da organizao. Corresponde ao trabalho executado por analistas de

Competncia 02

27


mercado que lidam com tendncias e indicam linhas de ao para os

decisores;

c) Gerencial: atendem s necessidades de monitorao, controle e tomada

de deciso da mdia gerncia. A principal consulta endereada a esses

sistemas : Como vo as atividades na empresa?. Os sistemas gerenciais

tm a caracterstica de produzir relatrios peridicos sobre as operaes, em

vez de informaes instantneas. Alguns sistemas gerencias apoiam e

respondem pergunta do tipo and if (e se). So decises menos estruturadas

(como j visto nas competncias anteriores) e no rotineiras. Exemplo: Qual o

impacto sobre o quadro de pessoal se reduzssemos 30% no preo de venda

dos sanduches em nossa rede de fast food?

d) Estratgico: ajudam a gerncia snior a enfrentar questes estratgicas e

tendncias de longo prazo na empresa e no ambiente externo. Uma das

principais atribuies desses sistemas ajudar na compatibilizao entre o

ambiente externo e a capacidade da organizao. As tendncias de longo

prazo dos custos do setor ou os produtos a serem produzidos nos prximos

cinco anos so exemplos dessas aplicaes.

Veremos agora os conceitos, aplicaes e principais caractersticas de um ERP.

2.3 O que um ERP?

Turban, McLean e Wetherbe (2004) definem ERP (enterprise resource

planning) como uma soluo integrada que envolve planejamento e gesto

geral dos recursos de uma empresa. Assim o principal objetivo dos ERP

integrar todos os departamentos e funes da empresa em um sistema

unificado de informtica, capaz de atender a todas as necessidades da

organizao.

Em outras palavras, ERP um sistema de gesto empresarial. Imagine que

voc tenha uma empresa que conta com vrios sistemas, um para lidar com

as contas a pagar, um para gerar folhas de pagamento, um para controlar

Competncia 02

28


vendas, um para gerenciar impostos, um para analisar metas e desempenho,

entre outros. Em vez de existir um ou mais softwares isolados para cada

departamento da companhia, no seria melhor contar com uma integrao

entre eles, de forma que todos fizessem parte de um sistema unificado?

justamente isso que uma soluo de ERP oferece.

Com um nico sistema integrando todos os departamentos - ou pelo menos

os setores mais importantes - a comunicao interna torna-se mais fcil e

menos custosa. O departamento financeiro, por exemplo, pode saber

rapidamente quanto dinheiro destinar quitao de impostos e quanto

direcionar ao pagamento de funcionrios, de acordo com as informaes que

o setor de gesto de recursos humanos disponibilizar no sistema. O chefe de

um determinado departamento pode avaliar o desempenho de um

funcionrio e discutir junto ao gerente de RH quanto a empresa pode lhe

oferecer de aumento. O departamento de marketing pode consultar o

controle de vendas, perceber que um determinado produto no est tendo a

sada desejada e desenvolver uma nova estratgia para inverter o quadro, ao

mesmo tempo em que verifica se a verba disponibilizada suficiente para o

trabalho ou se necessrio marcar uma reunio para solicitar mais recursos.

O quadro 2.3 seguinte apresenta os principais processos de negcios apoiados

por sistemas integrados.

PROCESSOS

Fabricao Gerenciamento de estoques, compra, expedio, planejamento de produo, de materiais e de equipamentos.

Financeiros e contbeis Contas a pagar e a receber, gerenciamento e previso de caixa, contabilidade de custo de produto, relatrios financeiros.

Vendas e marketing Processamento de pedidos, determinao de preos, expedio, faturamento, gerenciamento e planejamento de vendas.

Recursos humanos Administrao de pessoal, folha de pagamento, acompanhamento de seleo de candidatos, planejamento e desenvolvimento de pessoal.

Quadro 2.3 Processos de negcios apoiados por sistemas integrados. Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2006).

Acesse o link

www.youtube.com/

watch?v=-

6d8GLJXp0Q e

assista ao vdeo.

Voc j capaz de

definir ERP?

Competncia 02

29


Perceba, com estes exemplos, que h vrias situaes onde a integrao de

sistemas se mostra vantajosa. Note que, com sistemas distintos, cada setor

teria mais dificuldade para se comunicar com o outro, resultando em maior

consumo de tempo, mais gastos e at em excessivos procedimentos

burocrticos. Alm disso, com um sistema de ERP, a empresa passa a ter

menos fornecedores de software, o que diminui custos com licenas, suporte

tcnico, servidores, treinamento, entre outros.

A figura 2.3 seguinte apresenta um sistema ERP.

Figura 2.3 Um sistema ERP Fonte: Info Wester (2010 )

Voc j deve ter percebido quo importante os sistemas de gesto podem ser

para as empresas: diminuem custos, tornam a comunicao mais eficiente,

ajudam na tomada de decises, permitem uma apurao mais precisa do que

est acontecendo na companhia, enfim. No por menos que muitas

empresas consideram este tipo de software imprescindvel s suas atividades.

Veremos as principais vantagens e desvantagens na utilizao de ERP.

2.4 Principais Vantagens e Desvantagens de um ERP

Voc j sabe que sistemas de ERP podem representar um diferencial

Competncia 02

30


significativo no cotidiano das empresas. No entanto, importante ter em

mente que esse tipo de software no resolver todos os problemas da

companhia e, muitas vezes, pode no oferecer os resultados esperados para

determinadas atividades. Alm disso, podem trazer benefcios por um lado,

mas situaes indesejveis por outro. Por isso, importante conhecer as

vantagens e desvantagens dos sistemas de ERP, no s para escolher a

soluo mais adequada, mas tambm para conhecer os riscos atrelados sua

implantao.

Note que essa uma anlise que depende dos objetivos da companhia,

portanto, muda de empresa para empresa, mas geralmente ns podemos

apontar como vantagens dos sistemas de ERP:

Ajudar na comunicao interna;

Agilizar a execuo de processos internos;

Diminuir a quantidade de processos internos;

Evitar erros humanos - em clculos de tributos e pagamentos, por

exemplo;

Ajudar na tomada de decises;

Auxiliar na elaborao de estratgias operacionais;

Acelerar a obteno de dados referentes a determinados cenrios;

Diminuir o tempo de entrega do produto ou servio ao cliente;

Ajudar a lidar com grandes volumes de informao;

Evitar trabalho duplicado;

Fazer com que a empresa se adapte melhor a mudanas no mercado e na

legislao.

Como possveis desvantagens, podemos citar:

Alto custo com customizao e implantao;

Implantao demorada - uma soluo de ERP no fica pronta da noite

para o dia, como voc j sabe;

Competncia 02

31


Risco de prejuzo financeiro ou de desempenho com erros inesperados do

sistema;

Possveis problemas com suporte e manuteno, caso o fornecedor do

software seja vendido ou encerre suas atividades;

Dependncia, que pode dificultar as atividades da empresa quando o

sistema fica, por algum motivo, indisponvel;

Adaptao e treinamento por parte de funcionrios podem demorar mais

tempo que o esperado;

Resistncia ao novo, em caso de implantaes ou atualizaes;

O sistema pode exigir mudanas em determinados aspectos da cultura

interna da empresa;

Pode-se perceber tardiamente que aquela soluo no oferece a relao

custo-benefcio esperada;

Ao longo do tempo, atualizaes e acrscimos de mdulos podem tornar o

sistema excessivamente complexo.

claro que possvel aplicar esforos para garantir que as vantagens tomem

forma e que as desvantagens sejam amenizadas. Para isso, necessrio

dedicao da equipe de TI, comprometimento por parte de toda a estrutura

gerencial, acompanhamento constante das etapas de desenvolvimento e

implantao, as j citadas escolhas de uma soluo e de um fornecedor

adequados s necessidades da companhia, anlise de possveis fatores

internos e externos que podem influenciar no projeto, elaborao de uma boa

poltica de segurana e assim por diante. Em relao anlise para identificar

possveis problemas, podemos tomar como exemplo o aspecto do

treinamento: muitas vezes, necessrio treinar funcionrios no apenas para

que eles saibam manusear o programa, mas tambm para que consigam

identificar o propsito daquilo, procedimento que ajuda a evitar erros e

omisses.

Veremos os mdulos de um ERP.

Competncia 02

32


2.5 Mdulos de um ERP

Conforme informado no incio do texto, sistemas de ERP lidam com os vrios

departamentos de uma empresa. No entanto, no precisam,

necessariamente, cobrir cada uma delas, pelo menos no ao mesmo tempo.

Dependendo das expectativas da companhia em relao ao ERP, possvel

atender determinadas reas em um primeiro momento e as demais de

maneira progressiva. Para isso, os provedores fazem o fornecimento do

sistema em mdulos, que so divididos de acordo com suas funcionalidades.

Como voc j sabe, no h um sistema de ERP que, por si s, possa atender

tudo o que empresa. necessrio customizar a soluo de acordo com as

atividades da companhia. Por outro lado, h determinados processos que so

bastante comuns em todas ou na maior parte das empresas, at mesmo por

uma questo de legislao. Eis algumas categorias de mdulos que se

encaixam nesse contexto:

Financeiro;

Contabilidade;

Recursos Humanos;

Ativo fixo;

Processos;

Projetos;

Jurdico.

A partir da, pode-se encontrar mdulos mais especficos, adotados em menor

escala e apenas se estiverem em conformidade com as atividades da empresa,

por exemplo:

Estoque;

Distribuio de produtos;

Frota;

Competncia 02

33


Comrcio exterior;

Gesto de conhecimento;

Controle de materiais;

Automao comercial;

Anlise de riscos.

A figura 2.4 seguinte apresenta os principais mdulos de um ERP.

Figura 2.4 Mdulos ERP Fonte: Integra (2014).

Perceba que nem toda empresa precisa gerenciar frota ou lidar com

automao comercial, por exemplo. A vantagem do esquema de mdulos est

justamente a. A companhia implanta somente aqueles que lhe so teis e

pode adicionar mais itens com o tempo, motivada pela expanso dos

negcios, pela atuao em um novo segmento do mercado, entre outros.

A prxima seo aborda os aspectos centrais da implantao de um ERP.

2.6 Implantando um ERP

ERP no o tipo de software que comprado na prateleira de uma loja para

Competncia 02

34


depois ser instalado em um computador e, em seguida, estar pronto para o

uso. Acontece que cada empresa, em face de suas atividades e de suas

estratgias operacionais, possui necessidades distintas das outras, portanto,

sistemas de ERP s sero funcionais se ao menos as caractersticas mais

importantes da companhia forem levadas em conta.

Basta compreender que uma empresa que fabrica medicamentos, por

exemplo, tem necessidades bem diferentes de outra que trabalha no ramo de

transportes. A primeira precisa se preocupar com obteno de matria-prima,

pagamento de licenas de patentes, pesquisas em laboratrios, entre outros.

A segunda, por sua vez, precisa se preocupar com a idade da frota, com gastos

de combustvel, com pedgios e assim por diante. Uma empresa tambm

pode atuar em mais de um ramo de atividade ou exercer suas operaes em

vrios estados do pas, de forma a ser obrigada a pagar impostos diferentes

em cada local, por exemplo. Enfim, como possvel perceber, cada

companhia precisa contar com um sistema de gesto que se adapte a ela.

No intuito de controlar gastos, a empresa tambm precisa definir qual tipo de

licenciamento mais adequado s suas operaes: instalao do sistema em

servidores prprios ou virtualizados, utilizao do sistema em servidores

terceirizados (geralmente, oferecidos pelo provedor da soluo), soluo

baseada em computao nas nuvens (cloud computing), pagamento por

usurio (ou por computador de acesso), uma mistura de uma ou mais dessas

modalidades, enfim.

As solues baseadas em cloud computing costumam ter custo menor, pois a

empresa no precisa se preocupar com servidores, manuteno, atualizao,

entre outros. Alm disso, oferece acesso mais fcil para usurios que esto

fora das dependncias da empresa - um vendedor que est em outra cidade

visitando um cliente, por exemplo. Por outro lado, podem gerar gastos

maiores de longo prazo, pois em geral seu tipo de licenciamento exige

pagamento peridico, como ocorre em uma assinatura de jornal, comparando

grossamente.

Acesse o link www.youtube.com/watch?v=ct9avObyLW8 para saber mais

sobre cloud computing.

Em seguida, envie sua opinio para o

frum.

Competncia 02

35


Repare que importante empresa analisar as solues de ERP existentes no

mercado e as modalidades de licenciamento oferecidas para saber qual lhe

atende melhor. Se a empresa no tiver uma equipe de Tecnologia da

Informao capaz de fazer esta anlise, pode valer a pena procurar um servio

de consultoria.

O tempo de implantao tambm um parmetro importante. Sistemas de

ERP no comeam a funcionar da noite para o dia. Os provedores das

solues precisam de tempo para adaptar o software s atividades da

empresa, sem contar que necessitam considerar a infraestrutura, os recursos

de segurana, testes, treinamento de pessoal, integrao entre

departamentos, migrao a partir de sistemas legados, entre outros. Alm

disso, a implantao geralmente ocorre por etapas, de forma que

determinados mdulos do sistema sejam instalados somente depois de este

processo j ter ocorrido com outros. Portanto, a implementao de um ERP

pode consumir vrios meses.

Fizemos uma breve reviso sobre Sistemas de Informao Gerenciais, seus

tipos e funes. Vimos que eles so indispensveis para a gesto das

organizaes. Os Sistemas Integrados (ERP), especificamente, so solues

que permitem gerenciar a empresa de forma sistmica, integrando as diversas

reas, funes e processos.

Espero que tenha aproveitado ao mximo o assunto.

Na terceira e ltima competncia da disciplina veremos os sistemas de gesto

voltados para atividades especficas, tais como a logstica e o relacionamento

com o cliente.

At l!!!


Competncia 02

36


3.COMPETNCIA 03 | CONHECER SISTEMAS DE INFORMAES

VOLTADOS PARA ATIVIDADES ESPECFICAS (WMS, CRM, ETC)

Alunos, sejam bem-vindos terceira e ltima competncia da disciplina:

Conhecer Sistemas de Informao voltados para atividades especficas.

Vimos que a Tecnologia de Informao est presente em todas as reas da

organizao colaborando de diversas maneiras para que a organizao

cumpra seus objetivos.

Os Sistemas de Informao atuam em todos os nveis e atividades das

empresas. Descobrimos que um ERP uma soluo que permite integrar

todas as reas e processos de forma sistmica, otimizando a produtividade e

aumentando a qualidade.

Nessa competncia, veremos como os Sistemas de Informao podem

contribuir para o bom desempenho de dois processos centrais da empresa:

Logstica e Relacionamento com os clientes.

Leia e releia o caderno da disciplina com toda ateno. Tire suas dvidas.

Pesquise material complementar. Faa as atividades com ateno e capricho.

Sucesso!!!


3.1 SCM (Supply Chain Management) e WMS Warehouse Management

System)

A Logstica uma das reas que apresenta maior possibilidade de gerar

vantagens competitivas de longo prazo para as organizaes. Ela composta

por processos centrais importantes, tais como gerenciamento de estoques,

transportes de matrias-primas, peas, componentes e de produtos acabados,

Competncia 03

37


compra e aquisio de insumos, entre outros (BALLOU, 2010).

O Gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM Supply Chain

Management) a ligao e coordenao das atividades envolvidas na compra,

fabricao e movimentao de um produto, integrando os processos do

fornecedor, do fabricante, dos distribuidores e dos clientes (CHOPRA E

MEINDL, 2003).

A figura 3.1 seguinte apresenta um Modelo de Gesto da Cadeia de

Suprimento (SCM). Dessa forma, a compra, movimentao e estoques de

matrias-primas, peas, insumos, componentes e produtos acabados de

fornecedores, fabricantes, atacadistas e distribuidores apoiada pelos

Sistemas de Informao.

Figura 3.1 Modelo de Cadeia de Suprimento Fonte: adaptado de Fleury (2000).

As empresas que gerenciam suas cadeias de suprimento com habilidade

conseguem levar a quantidade correta de seus produtos da fonte (origem) at

o canal (empresa ou cliente) que ir utiliz-lo no menor tempo possvel e com

o menor custo.

Conhea a gesto da cadeia de

suprimentos da Natura. Acesse o

link www.youtube.com/watch?v=2H9PML_HHHQ e assista ao vdeo. Em seguida. Poste a sua opinio

no frum.

Competncia 03

38


Voc deve estar se perguntando: e onde entra a TI?

Os Sistemas de Informao ajudam as empresas na coordenao ,

programao e controle das atividades de seleo de matrias-primas,

produo, gesto de estoque e entrega de produtos e servios.

Esses sistemas podem ser montados com o uso de intranets, extranets e

aplicativos especficos para a gesto dos suprimentos. O WMS (Warehouse

Management System) ou Sistema de Gerenciamento de Armazns (ou de

estoques) permite que as empresas gerenciem seus estoques evitando uma

disfuno entre oferta e demanda, permitindo que os pedidos de matrias-

primas e produtos sejam atendidos com exatido, eficincia, menores tempo

e custo.

O quadro 3.1 seguinte apresenta as contribuies dos Sistemas de Informao

(SI) para os participantes da cadeia de suprimento.

BENEFCIOS QUE OS SI PROPORCIONAM AOS PARTICIPANTES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Deciso sobre o mix (produtos) e o momento de fabricar, armazenar e movimentar;

Transmisso de pedidos com maior rapidez;

Verificao de disponibilidade e acompanhamento dos nveis de estoque dos produtos;

Reduo dos custos de estoque, transporte e armazenagem;

Acompanhamento dos embarques de produtos;

Maior alinhamento entre oferta e demanda de produtos;

Melhor comunicao das alteraes no projeto do produto. Quadro 3.1 Vantagens proporcionadas pelos SI aos participantes da Cadeia de Suprimentos Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2006).

A prxima seo apresenta o EDI (Electronic Data Interchange) ou

Transferncia Eletrnica de Dados.

Acesse o link www.youtube.com/watch?v=GuhKPyWiT-M e assista a este interessante vdeo que demonstra o

funcionamento de um WMS. Envie sua

opinio sobre o assunto para o

frum.

Competncia 03

39


3.2 Electronic Data Interchange (EDI)

Electronic Data Interchange - EDI significa troca estruturada de dados atravs

de uma rede de dados qualquer. A EDI pode ser definida como o movimento

eletrnico de documentos entre, ou dentro, de empresas.

Um exemplo de EDI o que ocorre entre o Walmart (Bompreo) e a Coca-

Cola. As vendas de refrigerantes so transmitidas diariamente do varejista

para o fabricante. Dessa forma, com base num relacionamento de confiana

mtua, fornecedor e distribuidor compartilham informaes que trar como

benefcios: reduo nos custos de compra, de transportes e de armazenagem,

maior alinhamento entre oferta e demanda, menor ruptura (falta) do

produto, entre outros benefcios.

O EDI um importante facilitador para um processo chamado Ressuprimento

Automtico. Trata-se de um SI que monitora periodicamente as vendas de

produto. Todo produto que comercializado, digamos um refrigerante, tem

seu nvel de estoque atualizado. Quando o estoque atinge determinado

patamar, automaticamente o sistema gera o pedido para o fornecedor,

dispensando ou reduzindo a participao humana nesse processo.

indispensvel o monitoramento para ajustar o sistema, de forma que as

variaes da demanda sejam corretamente analisadas, evitando falta ou

excesso de produtos.

A prxima seo apresenta o CRM (Customer Relationship Management) ou

Gerenciamento do Relacionamento com os clientes.

3.3 Customer Relationship Management (CRM)

Existe uma tendncia nas empresas de adotarem relacionamentos de longo

prazo com seus clientes. O foco criar fortalecer relaes duradouras e

lucrativas com os consumidores. Nessa perspectiva mais permanente, o

Customer Relationship Management (CRM) uma abordagem que coloca o

Competncia 03

40


cliente no centro dos processos do negcio, sendo desenhado para perceber e

antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais, de forma a supri-las

da melhor forma.

, portanto, um sistema integrado de gesto com foco no cliente, constitudo

por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados num

modelo de gesto de negcios. Os softwares que auxiliam e apoiam esta

gesto so normalmente denominados sistemas de CRM.

Os processos de gesto baseados em CRMs esto, sem dvida, na linha de

frente em termos estratgicos, no apenas no que diz respeito ao marketing,

mas tambm, em mdio prazo, no nvel econmico-financeiro. Empresas que

conhecem profundamente os clientes, suas necessidades e perfis de

consumo, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as vontades

e respondendo de forma precisa aos desejos atuais.

A Dell computadores um bom exemplo de estratgia baseada em CRM. Os

clientes liam o catlogo de produtos, o personalizavam e o recebiam em casa.

Agora, toda essa operao realizada na Internet abrangendo no s os

clientes como tambm seus fornecedores.

Figura 3.2 Dell computadores e a estratgia baseada em CRM. Fonte: adaptado do site do Google (2014).

Competncia 03

41


CONCLUSO

Caro aluno,

Chegamos ao final de nossa disciplina. importante que voc tenha

construdo e desenvolvido as seguintes competncias e objetivos:

Conhecer e aplicar os conceitos de Tecnologia de Informao e as

influencias sobre as organizaes;

Identificar e aplicar os principais tipos de Sistemas de Informao;

Desenvolver as principais aplicaes de TI e SI voltadas para os negcios.

Releia o caderno. Qualquer dvida estamos disposio.

Forte abrao,

Mrio dos Anjos

42


REFERNCIAS

BALLOU, RONALD. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre:

Bookman, 2010.

BOTICRIO. Disponvel em: www.fundacaogrupoboticario. org.br. Acesso em:

17 de agosto de 2014.

BRETZKE, MIRIAM. Marketing de Relacionamento e Competio em Tempo

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BUKOWITZ, WENDI; WILLIAMS, RUTH. Manual de Gesto de Conhecimento.

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DRUCKER, PETER. Gesto. So Paulo: Agir, 2011.

FLEURY, PAULO FERNANDO E OUTROS. Logstica Empresarial: uma perspectiva

brasileira. Rio de Janeiro: COPPEAD, 2000.

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MCFARLAN, F. WARREN. A tecnologia da informao muda a sua maneira da

competir. In Estratgia - A Busca Da Vantagem Competitiva - Harvard Business

Review Book So Paulo: Campus, 1998.

MEINDL, PETER; CHOPRA, SUNIL. Gerenciamento da Cadeia de suprimentos.

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OBRIEN, JAMES. Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da

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REBOUAS DE OLIVEIRA, DJALMA PINHO. Administrao de Processos. So

Paulo: Atlas, 2010.

TURBAN, EFRAIM; MCLEAN, EPHRAIM; WETHERBE, JAMES. Tecnologia da

Informao para Gesto. Porto Alegre: Bookman, 2004.

44


MINICURRCULO DO PROFESSOR

Mrio Rodrigues dos Anjos Neto

Professor Universitrio atuando nas reas de Marketing, Administrao Geral,

Gesto de Pessoas e Logstica, com nfase em Marketing de Relacionamento,

Satisfao do Consumidor e Estratgia Empresarial.

Como administrador, atuou em grandes empresas na rea de Marketing,

sendo responsvel pelo planejamento e implantao das estratgias

mercadolgicas dessas organizaes.

Atuou como Gestor Acadmico de Instituies de Ensino Superior

coordenando atividades como planejamento, implementao e gesto de

cursos de graduao e de ps-graduao, elaborao e alteraes de PDI

(Plano de Desenvolvimento Institucional), PPC (Projeto Pedaggico de Cursos),

entre outros documentos. Alm de ter experincia em receber comisses

avaliadoras do MEC e de responsabilizar-se pelo atendimento s demandas do

referido ministrio e de seus rgos (INEP, CAPES, entre outros).

Documents

Tecnologia da Infomação.pdf