Tecnologia da Informação - Bem-vindo à MDK · 2 Intangível porque se compra televisão a cabo, ... levava em conta aquilo que sabia sobre o clima, ... que mais confundem do que

Pós-graduação em Administração de Empresas

TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

Prof. Jaci Correa Leite

Maio / 2012

Pós-Graduação em Administração de Empresas

Sumário

INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 5

MÓDULO 1: ALAVANCANDO A COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DA TI .............................................. 7 1.1 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO OU SOCIEDADE DO CONHECIMENTO ................................................ 7 1.2 ENTENDENDO A COMPETITIVIDADE ..................................................................................... 8 1.3 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E COMPETITIVIDADE...................................................................... 11 1.4 O PAPEL DA TI NA COMPETITIVIDADE ................................................................................ 14

MÓDULO 2: A ECONOMIA DA INFORMAÇÃO ......................................................................... 15 2.1 A DIMENSÃO DO PROBLEMA ........................................................................................... 15 2.2 BENEFÍCIOS DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ..................................................................... 15 2.3 COMO AVALIAR E PRIORIZAR INVESTIMENTOS? ..................................................................... 21

MÓDULO 3: E-BUSINESS ................................................................................................ 25 3.1 HISTÓRICO .............................................................................................................. 25 3.2 CONCEITOS E APLICAÇÕES ............................................................................................ 28 3.3 MODELOS DE NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL .......................................................................... 31 3.4 GRANDES DESAFIOS DOS NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL ............................................................ 36

MÓDULO 4: ALINHANDO A ESTRATÉGIA DE TI À ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS ............................... 41 4.1 DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE LIDERANÇA TECNOLÓGICA .............................................................. 41 4.2 ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE A TI E O NEGÓCIO ............................................................... 45 4.3 O PROCESSO DE ALINHAMENTO ....................................................................................... 46 MÓDULO 5: GOVERNANÇA DE TI....................................................................................... 48 5.1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS ........................................................................................... 49 5.2 MOTIVAÇÕES E DECISÕES ............................................................................................. 51 5.3 MODELOS E APLICAÇÕES .............................................................................................. 53 5.4 REGULAMENTAÇÕES .................................................................................................... 55 5.5 QUESTÕES CRÍTICAS ................................................................................................... 56 5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 57

Introdução Tecnologia da Informação

4

Tecnologia da Informação Introdução

5

INTRODUÇÃO

O objetivo desta disciplina consiste em explorar as formas pelas quais a Tecnologia de Informação vem modificando a gestão de negócios, tanto nas empresas como nas instituições

sem fins lucrativos.

A proposta não é discutir a tecnologia em si, isto é tarefa para os técnicos especializados em informática. Antes, pretendemos buscar uma visão de negócio, na qual a Tecnologia de

Informação desempenha um papel fundamental em termos de ampliação de horizontes e

criação de novas oportunidades para o bom desempenho das organizações, sejam elas

privadas ou públicas.

Esta disciplina foi estruturada em cinco unidades: cada uma corresponde a uma aula com suas

atividades correlatas. Em cada aula, será abordado um macrotema, sempre com enfoque

gerencial, deixando à parte as questões técnicas que se encontram fora do escopo de um

programa dessa natureza. O importante é que você desenvolva uma visão clara em relação ao que pode ser feito por meio da TI, deixando o como fazer para os técnicos especializados em

informática.

Trataremos cinco grandes temas, que serão detalhados mais à frente:

1. Alavancando a competitividade por meio da TI;

2. A Economia da Informação;

3. E-business;

4. Alinhando a estratégia de TI à estratégia de negócios; e,

5. Governança da TI.

Ao final desta disciplina, espera-se que cada aluno adquira uma percepção quanto às

potencialidades e restrições da Tecnologia de Informação, tornando-se, portanto, capaz de vislumbrar com clareza os reflexos da TI sobre os resultados da organização. Desejamos

também, que ele esteja apto a perceber e evitar as principais armadilhas tecnológicas que

enfraquecem e minam a competitividade dos negócios, bem como reúna as habilidades

necessárias para identificar as oportunidades, melhorando o posicionamento estratégico da organização.

Finalizando, vale um alerta: nos processos de gestão em geral, é difícil dizer, categoricamente,

o que é “certo” e o que é “errado”. Em um caso como o presente, em que o ritmo das mudanças beira o alucinante, essa dificuldade torna-se ainda mais crítica. O melhor que se

consegue é ampliar as chances de ser bem sucedido com determinadas práticas gerenciais.

Aliás, justamente devido a essa dificuldade em estabelecer uma linha divisória clara e inequívoca entre o “certo” e o “errado”, disponibilizaremos, em cada aula, textos de outros

autores, publicados em revistas especializadas, sendo alguns bem recentes e outros

“clássicos”. Em vários deles, o conteúdo ajuda a reforçar aquilo que foi visto em aula. Em

outros, pelo contrário, apresenta-se uma posição bastante diferente, por vezes conflitante,

com o que foi discutido. Outras vezes, não é um assunto diretamente ligado ao cerne do tema, mas complementa aspectos tangenciais de grande importância nos dias de hoje. Com isso,

você poderá ter uma visão mais abrangente, que lhe ajudará a ter uma base mais sólida para

formar suas próprias opiniões.

Talvez isso possa parecer frustrante. Mas, visto que a única alternativa é agir às cegas,

sejamos objetivos: sem sombra de dúvida, é melhor errar algumas vezes do que errar o

tempo todo...

Introdução Tecnologia da Informação

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Tecnologia da Informação Módulo 1

7

MÓDULO 1: ALAVANCANDO A COMPETITIVIDADE ATRAVÉS DA TI

Você já deve ter ouvido inúmeros casos relatando como a TI é importante para conseguir um

diferencial competitivo, isto é, como que a TI é capaz de oferecer às organizações uma forma

melhor de desempenhar sua missão, sobressaindo-se no mercado em relação às demais.

Neste módulo, estudaremos um caso brasileiro, brasileiríssimo, que descreve a experiência da

Indústria Gráficos Burti, ocorrida a partir de meados dos anos 90. Essa empresa, com suas

constantes inovações, continua a surpreender até os dias de hoje.

1.1 SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO OU SOCIEDADE DO CONHECIMENTO

Antes de começarmos a falar sobre competitividade, vamos fazer uma pausa e entender o

contexto em que estamos inseridos. Vivemos a chamada Sociedade da Informação ou,

talvez mais adequadamente, a Sociedade do Conhecimento. Para se ter uma ideia da dimensão do que se está falando, basta dizer que, nos países de economias mais dinâmicas,

estima-se que cerca de 65% da capacidade de mão de obra esteja ocupada com a produção, o

tratamento e a disseminação de informações1.

Para essa nova sociedade, a informação passa a ser um bem de valor crescente. A maior

diferença em relação à sociedade industrial é que grande parte dos produtos e serviços passa

a ser intangível2 e perecível3. E mesmo quando se consegue “armazenar” a informação –

por exemplo, gravando-a em um videocassete – grande parte dela tende a perder sua validade, pois, por mais bem guardado que esteja, o noticiário das 20h já estará

irremediavelmente superado pelo das 24h. Desnecessário dizer que esse sentimento de “tudo

é perecível” nos causa, por um lado, certa ansiedade, e, por outro, leva-nos a achar que tudo

o que ocorreu ontem é desnecessário e irrelevante. Veja-se, por exemplo, o declínio por que vêm passando quase todos os jornais impressos, em todo o mundo. Verdadeiros ícones da

imprensa estão, pouco a pouco, perdendo sua força: o próprio New York Times, possivelmente

um dos jornais mais prestigiosos do mundo, tem enfrentado enormes dificuldades.

Para as organizações em geral, a Sociedade da Informação está trazendo profundas implicações nas formas de operar e de competir. Cada vez mais, as organizações, sejam

privadas ou públicas, dependem da informação para atingir completamente seus objetivos. Por

conta disso, os sistemas de informação ganham destaque crescente em praticamente todas as

atividades econômicas: não somente as empresas, mas também o governo tem atribuído papel de destaque à informação. E essa nova ordem das coisas traz impactos também para as

pessoas4.

1 Isso significa que, na média, qualquer trabalhador, em qualquer ramo de atividade, despende com a informação

cerca de cinco de suas oito horas diárias de trabalho.

2 Intangível porque se compra televisão a cabo, mas o que se recebe é um amontoado de impulsos elétricos que, em

si mesmos, não têm nenhum valor: interessa apenas a informação – ou o conhecimento – que tais impulsos

elétricos transportam.

3 Perecível porque, se não se “usar” o serviço no exato momento em que está sendo oferecido, ele se perde.

4 Na vida das pessoas, a informação – ou, melhor dizendo, o conhecimento – passa a ter um papel tão significativo que surgiram termos como “inclusão digital” para designar o esforço de se oferecer, às camadas mais pobres da

sociedade, condições diferenciadas para que possam se inserir nesta nova realidade. Visto que atualmente a geração

de riquezas está intimamente ligada ao conhecimento – e este é fruto da informação –, qualquer pessoa que não saiba manusear informações estará em enorme desvantagem para obter seu próprio sustento.

Módulo 1 Tecnologia da Informação

8

No mundo dos negócios, a informação assume uma dimensão estratégica, ou seja, está

intimamente ligada à própria vida dessas organizações. E por que será que a informação vem ganhando tamanha importância? Simples: porque a diferença entre a boa e a má gestão,

qualquer que seja o ramo de atividade, está na qualidade das decisões tomadas. E a

informação é a principal matéria-prima para todo e qualquer processo decisório: toda decisão,

por mais simples que seja, sempre envolve informações5.

1.2 ENTENDENDO A COMPETITIVIDADE

Para começar a discutir esta questão, entretanto, a primeira coisa a fazer é definir algo que

pode parecer trivial, mas pode causar uma enorme confusão: afinal, o que é competitividade?

Bem, definições não faltam... E nem cabe, neste contexto, fazer uma análise acadêmica

detalhada de cada uma delas para eleger as melhores. Como o próprio nome sugere,

“competitividade” é a “capacidade de competir”. Procurando fugir do raciocínio tautológico,

mas sem perder de vista a simplicidade, definiremos competitividade como sendo a capacidade que determinada organização tem para perpetuar sua atuação de forma

autossustentável.

Ou seja, competitividade tem a ver com a continuidade dos negócios... e isso implica safar-se das armadilhas impostas pelos concorrentes, sobreviver aos solavancos da economia,

contornar os impactos trazidos por novas tecnologias, adaptar-se às mudanças nos desejos do

consumidor, oferecer produtos e serviços atraentes para o cliente. Tudo isso com o requisito

de ser auto-sustentável, ou seja, as próprias operações devem ser a fonte primária dos recursos para o contínuo reinvestimento nos negócios.

Um dos maiores estudiosos da competitividade é o Professor Michael Porter que, em seu

clássico trabalho6, identifica três possíveis abordagens de negócio para assegurar a competitividade:

Diferenciação: os esforços concentram-se com a finalidade de oferecer um

produto/serviço que tenha características especiais, que aumentam sua percepção de

valor aos olhos do cliente, justificando assim um preço mais elevado que o praticado pela concorrência. Os automóveis Porsche são um bom exemplo: sempre há alguém

disposto a pagar mais por eles, uma vez que a qualidade percebida7 justifica o preço

substancialmente maior. Quem compra um SUV Porsche Cayenne certamente não o faz

porque o preço é atraente, mas sim porque é um Porsche. O mesmo raciocínio vale para produtos de todas as categorias, desde uma caneta esferográfica simples – quem

5 Bem, para sermos honestos, temos que admitir que isso não é novidade. Decisões sempre foram tomadas com base

nas informações disponíveis, desde os tempos pré-históricos. Por exemplo: quando uma tribo escolhia um lugar

para se fixar, levava em conta aquilo que sabia sobre o clima, a disponibilidade de água, a fauna e a flora existentes etc. A novidade é que a disseminação dos computadores passou a disponibilizar uma quantidade de informações

sem precedentes. Se antes faltavam informações que efetivamente pudessem dar embasamento às decisões, hoje

em dia há tantas informações que, na maioria dos casos, não se consegue levar todas elas em consideração, dada a falta de capacidade para analisá-las. Na verdade, uma das principais habilidades requeridas nos dias de hoje é

justamente a de coletar, selecionar e priorizar as informações realmente importantes, separando-as das incontáveis informações irrelevantes, que mais confundem do que ajudam.

6 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva – Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1989.

7 Cumpre esclarecer que qualidade percebida não é a mesma coisa que qualidade intrínseca. Enquanto esta última diz

respeito às características do produto/serviço em si – seja em termos absolutos, seja em comparação com a concorrência –, a qualidade percebida tem a ver com a imagem que se fixa no subconsciente dos consumidores.

Assim sendo, empresas focadas em diferenciação costumam investir grandes somas em publicidade, inclusive como

forma de consolidar sua imagem institucional. Um exemplo interessante é o mercado de combustíveis, em que a diferenciação do produto em si é mínima, mas há maciço investimento em propaganda.


9

adquire uma Bic compra porque é BIC e não porque seja mais barata – até lojas de alto

luxo – quem vai à Tiffany’s já sabe que não encontrará nada muito barato, mas ainda assim, quer comprar lá.

Liderança em custo: o cliente dá preferência àquele produto/serviço porque custa

menos e tem qualidade similar aos da concorrência ou, no mínimo, tem uma qualidade

aceitável face ao preço mais reduzido. Tipicamente, enquadram-se nesta categoria os chamados “produtos genéricos” nos supermercados. Mas não é só, a liderança em custo

ocorre em todos os segmentos do mercado. Por exemplo, não se pode dizer que um

veículo de R$ 150.000,00 seja exatamente um item de consumo popular. Pois bem,

quem compra um SUV Hyundai Veracruz, ao invés de um Porsche Cayenne, certamente o faz tendo como principal critério decisório o fato de que o primeiro custa a metade e,

em sua avaliação subjetiva, não é tão inferior assim. Aliás, há quem diga até que é

superior. Isso significa que, mesmo em um carro muito caro, há decisão com base em

diferenciação e em preço. O mesmo se observa em todos os segmentos do mercado, inclusive, nas canetas esferográficas, em que sempre haverá alguém que prefira uma

mais barata que a Bic, mesmo sabendo que talvez não seja assim tão boa.

Enfoque – também conhecido como nichos, consiste em oferecer produtos e serviços

voltados para um segmento específico do mercado, focalizando em necessidades que

não são plenamente atendidas pelos produtos e serviços “de massa” – padronizados – oferecidos pela concorrência. Uma ilustração típica, presente nas fábricas de alimentos

que produzem para parcelas específicas da população, é a de uma empresa

especializada em comida kosher. Por mais conceituadas que sejam a Sadia, a Perdigão

e outras8, algumas pessoas sempre darão preferência à comida kosher produzida em pequenas empresas artesanais. Outra forma de enfoque é o geográfico: a organização

consegue atender a determinados mercados, não raro distantes, ampliando seu

potencial.

Conforme mostrado na figura a seguir, as duas primeiras abordagens referem-se ao ramo de

negócio9 como um todo. Assim, diferenciação significa oferecer algo que seja percebido pelo

cliente como sendo melhor que o oferecido pela concorrência em geral, ao passo que

liderança em custo, implica em oferecer produtos similares por preços mais atraentes para o

consumidor, também considerando o mercado como um todo. Já a terceira abordagem, o enfoque, diz respeito a um segmento em particular, ou seja, em dar um atendimento especial

a um grupo de consumidores, assegurando, assim, a viabilidade nos negócios.

8 Ou seja, por mais que elas invistam em diferenciação, como de fato o fazem, consolidando suas marcas e

transformando-as em sinônimo de qualidade.

9 A expressão “ramo de negócio” é mais adequada em português, mas está caindo em desuso. Hoje em dia, utiliza-se

mais a palavra “indústria”, mesmo que se trate do setor de serviços. Apenas a título de observação, isto é uma

herança de traduções literais de textos em inglês, em que “industry” significa não só indústria – quer dizer, fábrica – como também “ramo de negócio”.


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O mesmo Michael Porter propôs um modelo de análise que foi uma das grandes contribuições para a compreensão das estratégias de negócios.

Tal modelo, representado na figura a seguir, explica que o posicionamento estratégico de

uma organização – o qual, em uma adaptação livre, pode ser entendido como um sinônimo de sua competitividade – resulta da combinação de cinco forças competitivas.

Concorrentes: refere-se à rivalidade existente entre a organização em questão e as

demais empresas que atuam no setor, variando conforme a competição - menos ou mais predatória. Qualquer distanciamento que se obtenha em relação aos concorrentes

– seja por diferenciação dos produtos e serviços, seja por liderança em custo, seja por

foco – representa uma melhoria no posicionamento competitivo.

Ingressantes – novos entrantes: diz respeito à possibilidade de que novas empresas venham a se interessar por atuar naquele setor. A criação de barreiras que dificultem a

entrada de novos concorrentes – por exemplo, por meio do desenvolvimento de

tecnologias não disponíveis para terceiros, ou devido à necessidade de elevado aporte

de capital – leva ao fortalecimento da posição competitiva.

Fornecedores: relaciona-se ao poder de pressão daqueles que antecedem a empresa no fluxo da cadeia produtiva. Por exemplo, quando existe um único ou poucos

fornecedores de insumos essenciais, ou quando um fornecedor detém alguma

tecnologia exclusiva ou mesmo uma patente, ou até mesmo contrato de representação

que lhe confira exclusividade no fornecimento de determinado item, a empresa tende a se tornar fragilizada, pois faltam-lhe opções. No sentido inverso, quando a empresa

consegue criar laços de dependência nos fornecedores – isto é, quando estes se sentem

inclinados a dar preferência àquela organização em detrimento de outros possíveis

clientes, para os quais poderiam vender - seja pelo seu porte, pelas facilidades que ela oferece ou por outro motivo qualquer – ela fortalece a posição competitiva.

Compradores/clientes: assim como os fornecedores, os compradores/clientes podem

ter menor ou maior poder de pressão. Por exemplo, se há um ou poucos compradores

para aquilo que a empresa analisada produz, ela tem uma posição competitiva mais

fragilizada. No outro extremo, a criação de laços de dependência nos compradores/clientes - isto é, a introdução de facilidades exclusivas e outros

mecanismos, para que eles prefiram adquirir produtos/serviços daquela empresa, em


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detrimento dos outros possíveis fornecedores – também fortalece a posição

competitiva.

Substitutos: conforme a organização produz bens e serviços, menos ou mais

facilmente substituíveis, altera-se a ameaça de substitutos. O uso de tecnologia é, ao

mesmo tempo, uma arma para evitar produtos substitutos, assim como é também um

instrumento para gerar produtos substitutos àqueles oferecidos pela concorrência.

Talvez o principal atrativo do Modelo de Porter seja sua simplicidade e clareza para representar

um assunto inerentemente complexo. Mas, ainda que seja ótimo este modelo tem um viés de

origem: ele foi concebido, principalmente, para a análise da competitividade em empresas do setor industrial. Quando se tenta, por exemplo, aplicá-lo ao setor bancário, já não há tanta

clareza: quem seria, neste caso, o fornecedor? O próprio cliente, que empresta dinheiro?

1.3 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E COMPETITIVIDADE De um modo geral, os estudos que buscam identificar os impactos da TI sobre a

competitividade sempre têm um mesmo pano de fundo: a melhoria do posicionamento

competitivo por meio da inovação, ou seja, da introdução de mudanças que possam resultar

em benefício para a organização.

Entre outros, o próprio Michael Porter tratou especificamente dos impactos da TI na

competitividade das empresas10.

Embora haja uma infinidade de estudos focalizados nas transformações que a inovação tecnológica traz aos negócios, existe um trabalho clássico que não se deteriora com o tempo.

Trata-se do modelo proposto por Venkatraman11, que identifica níveis evolucionários e

10 PORTER, Michael; MILLAR, V.E. Como a informação lhe proporciona vantagem competitiva. In.: Revolução em

Tempo Real, Harvard Business Review Book. Rio de Janeiro: Campus, 1997 (2ª edição).

11 “IT Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition”. Sloan Management Review, Winter 1994. Trata-se de um artigo que certamente vale a pena ser lido.


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revolucionários na inovação. Deve-se enfatizar que esse modelo foi concebido

especificamente para o caso da Tecnologia de Informação, mas sua aplicabilidade é mais ampla, prestando-se para explicar também outras inovações tecnológicas.

Conforme se pode observar na figura anterior, há duas dimensões que, combinadas, definem o

impacto da tecnologia nos negócios: o grau de transformação e a amplitude dos benefícios potenciais. À medida que aumenta cada uma destas dimensões, amplia-se mais e mais o

impacto. O autor destaca ainda que há uma linha divisória entre dois níveis:

1. Níveis evolucionários: impactos mais limitados, que seriam mais ou menos equivalentes às consequências das chamadas inovações incrementais12.

1.1. Exploração localizada refere-se à obtenção de ganhos nos processos já existentes,

ou seja, trata-se de fazer melhor o que já é feito. Exemplo típico é a eliminação de um procedimento manual, que passa a ser substituído por uma máquina.

1.2. Integração interna – processos – diz respeito à eliminação de redundâncias e de

perdas em geral nos processos produtivos. Um exemplo típico é a integração de

suprimentos às vendas, de forma que se minimize o custo de capital com estoques em geral – produtos acabados, matérias-primas e produtos em processo.

2. Níveis revolucionários: impactos mais significativos, na maioria das vezes associados

àquilo que se conhece como inovações radicais13 e, mais raramente, observados como

frutos das chamadas revoluções tecnológicas14.

12 Inovações incrementais são aqueles pequenos ganhos de produtividade que se conseguem no dia a dia, por meio de

melhorias contínuas de pequena magnitude, mas que, no médio e longo prazo, tendem a fazer uma enorme diferença.

13 Inovações radicais correspondem a mudanças significativas no processo e no produto, como, por exemplo, o náilon

e o polietileno. Ainda que tais inovações ocorram com certa frequência, não chegam a ser propriamente contínuas, mas sim pontuais.


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2.1. Reengenharia de processos refere-se a mudanças profundas na forma de uma organização operar, em geral com ganhos significativos de eficiência. Não raro a

reengenharia de processos envolve até mesmo a eliminação de áreas inteiras das

empresas, que são terceirizadas ou descontinuadas para que se dê foco às chamadas

competências-chave, isto é, àquilo que efetivamente faz a diferença no negócio.

2.2. Reengenharia da rede de negócios envolve uma mudança dos conceitos sobre os

limites de cada empresa. Um bom exemplo é o que ocorre quando a firma se integra à

sua cadeia produtiva: “para trás” – fornecedores – e “para a frente” – clientes –,

trazendo profundas transformações nas atribuições de cada participante. Isso tem sido muito comum em empresas voltadas ao segmento de e-business, onde amplas

redes de alianças são utilizadas para se gerar o produto/serviço15. Um bom exemplo

de reengenharia da rede de negócios pode ser observado na empresa norte-americana

Cisco, que produz equipamentos para comunicação de dados, projetando apenas seus produtos e delegando a terceiros todo processo de fabricação.

2.3. Redefinição do escopo de negócios é o que ocorre quando uma organização

percebe que pode atuar em outras áreas correlatas, ampliando de forma substancial

sua presença no mercado. Exemplos para isso não faltam e uma boa ilustração é o

caso do Universo Online, fruto de uma joint venture da Editora Abril com a Folha de São Paulo16: duas editoras, que não eram concorrentes diretas – uma faz jornais,

outra faz revistas – juntaram-se para criar um novo negócio, ao mesmo tempo,

inédito por completo, muito sinérgico e alinhado às atividades anteriores de ambos os

parceiros.

O modelo de Venkatraman também explica a forma pela qual a tecnologia pode, em

determinadas circunstâncias, trazer significativas transformações no negócio, tanto em termos

de mix de produtos e serviços, como no que se refere à amplitude do mercado. Como veremos mais adiante, essa situação está bem retratada no Caso Burti.

Para finalizar esta parte, vale lembrar que muito já se comentou sobre a TI como recurso para

criar e sustentar vantagens competitivas. Há vários exemplos clássicos, como a ascensão do

Wal-Mart como maior cadeia de varejo dos EUA, por meio de investimentos gigantescos – fala-se em algo próximo a US$ 1 bilhão por ano17 ainda nos anos 80 – e que conseguiu formidáveis

ganhos de produtividade que lhe permitiram, em um prazo inferior a 20 anos, superar em

várias vezes o tamanho do outrora poderoso K-Mart. Só para se ter uma ideia, quem investiu

US$ 1.000,00, em 1970, comprando ações do Wal-Mart chegou aos anos 90 com mais de US$ 1,5 milhão.

Outro caso clássico é da FedEx, empresa que já foi definida pelo seu presidente como “um

sistema de informação auxiliado por alguns aviões e caminhões”.

14 Revoluções tecnológicas são as grandes mudanças, tais como a energia elétrica, a máquina a vapor, as ferrovias e,

mais recentemente, a microeletrônica. Estas, evidentemente, ocorrem apenas de tempos em tempos, embora seus

impactos se façam sentir no longo prazo.

15 Este fenômeno está descrito em detalhes no livro “Plano de ação para uma economia digital”, de Don Tapscott e

outros (Makron Books, 2000).

16 O que, por sinal, representa também uma reengenharia da rede de negócios.

17 Pouco antes de falecer, Sam Walton, o fundador do Wal-Mart, deu uma entrevista à revista Fortune (“What Sam

Walton taught America”, 4/maio/1992, p 55-67). Quando lhe perguntaram por que ele gostava tanto de computadores, a resposta foi simples e direta: “eu não gosto de computadores, eu gosto é de ganhar dinheiro”. Ou

seja, Sam Walton percebeu, muito antes do que seus concorrentes, que ter sistemas integrados, inclusive com uso

de satélites – o que beirava uma extravagância nos anos 80 –, poderia ser o caminho mais fácil para transformar completamente as regras da competitividade no setor de varejo.


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1.4 O PAPEL DA TI NA COMPETITIVIDADE

Resumindo, a TI pode dar sua contribuição à competitividade do negócio cada vez que:

gera diferenciação, permitindo que os produtos e serviços sejam percebidos como melhores que os da concorrência;

gera vantagens de liderança em custos, viabilizando a entrega de produtos e serviços

em preços e condições que serão percebidos como mais vantajosos;

possibilita à organização atuar no atendimento a nichos específicos – e, neste caso, o limite é a chamada customização em massa, ou seja, a possibilidade de ter uma

operação tão flexível que lhe permita gerar, de forma economicamente viável, produtos

e serviços totalmente personalizados. Isso inclui até mesmo a possibilidade de criação

de novos produtos e serviços específicos para atendimento a uma nova demanda identificada;

torna viável o atendimento a mercados que anteriormente não faziam parte de sua

base, muitas vezes por meio do atendimento via sistema de e-business, combinado a

um esquema logístico diferenciado para distribuição e assistência pós-venda;

altera positivamente o equilíbrio de forças entre a organização e seus clientes,

fornecedores, concorrentes, substitutos e possíveis novos ingressantes;

ou, olhando por um outro prisma – mas que, no final das contas, gera os resultados

acima – permite à empresa galgar os sucessivos degraus apresentados no modelo de

Venkatraman.

Enfim, as possibilidades de contribuição da TI à estratégia de negócio são muitas, e,

possivelmente, o mais importante: na medida em que o tempo passa, descobrem-se mais e

mais formas pelas quais a TI pode gerar benefícios para as organizações.

Nos anos 80, uma das grandes descobertas da gestão em negócios foi, justamente, a

percepção do papel estratégico da TI e sua capacidade de gerar vantagens competitivas.

Porém, esse conceito está mudando, como veremos no estudo do Caso Burti: já no início dos anos 90, começaram a surgir sinais de que, embora a contribuição da TI para os negócios seja

um fato inegável, talvez a história não fosse assim tão cor-de-rosa18...

Em síntese, o que se percebe nos dias de hoje é que, sem a TI, é quase impossível competir.

Em outras palavras, o investimento em TI, aplicada aos negócios, é mandatório. Contudo, nada assegura que investir em TI traga uma vantagem competitiva e, mesmo quando a traz,

tal vantagem tende a ser efêmera - por maior que seja o diferencial obtido em relação à

concorrência, ele pode ser copiado e certamente o será, não raro, em um curto espaço de

tempo.

Enfim, a vida não é fácil. Quando não se investe em TI, dificilmente se chega às fronteiras da

competitividade e mesmo investindo, nada garante que se chegue lá. Entretanto, mais vale a

incerteza do sucesso do que a certeza do fracasso...

18 Um dos artigos mais intrigantes a respeito do verdadeiro papel estratégico da TI foi escrito pelo executivo que

comandou a implantação do sistema Sabre, na American Airlines, o qual desempenhou um papel decisivo para lançá-la como uma das duas maiores do mundo. Max D. Hopper, em seu trabalho "Rattling SABRE – New Ways to

Compete on Information” (Harvard Business Review, maio-jun/1990), já dava sinais de que aquela visão de TI

construindo vantagens competitivas deveria ser revista e substituída por uma abordagem mais realista. Embora relativamente antigo, esse texto é um clássico e vale cada linha de sua leitura.


15

MÓDULO 2: A ECONOMIA DA INFORMAÇÃO

Uma vez que se tenha construído um referencial adequado sobre as possibilidades e as

restrições de tecnologia, surge então um novo dilema: O que se faz primeiro? O que vem

depois?

Essa decisão é um pouco mais delicada do que possa parecer à primeira vista. Por um lado,

nem sempre se leva em conta um aspecto meio sutil: decidir o que se fará primeiro significa,

por extensão, decidir o que não se fará.

Na verdade, essa decisão faz parte de uma área de estudos chamada Economia da

Informação19.

2.1 A DIMENSÃO DO PROBLEMA À primeira vista, pode parecer que estamos falando de uma coisa relativamente simples e

pequena. Não é! Nos EUA, desde o final dos anos 90, os investimentos em TI ultrapassaram a

barreira dos 50% nos dispêndios de capital. Em outras palavras, isso significa que, na

economia norte-americana20, se gasta mais com investimentos em TI do que com a soma de todos os outros investimentos, tais como: prédios, instalações, máquinas etc.

Na economia brasileira, os investimentos em TI significam, aproximadamente, 40% do total.

Em alguns setores como bancos, esse percentual pode chegar a impressionantes 80% do total, isso quer dizer que um banco pode gastar, em TI, quatro vezes mais que na soma de todos os

outros investimentos – construção de agências, instalações prediais, mobiliário etc.

Além de representar uma parcela substancial dos dispêndios de capital, os investimentos em TI apresentam algumas características que os tornam peculiares: a volatilidade, a grande

disponibilidade de opções, as “ondas de modismos” que nem sempre se concretizam etc. Não

bastasse isso, a TI afeta – para bem e para mal – a competitividade dos negócios.

Este cenário complexo e cheio de sutilezas tende a confundir o processo e, não raro, induz os executivos – mesmo aqueles experientes – a erros de avaliação, com consequências por vezes

danosas à competitividade do negócio.

2.2 BENEFÍCIOS DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO Já no início da década de 1950, antes mesmo de os computadores começarem a chegar ao dia

a dia das empresas, percebeu-se que processamento de dados custa caro, muito caro mesmo.

Esse é um consenso generalizado, que praticamente ninguém questiona até os dias de hoje.

Embora fossem nitidamente caros, logo se percebeu também, que os computadores traziam

um excepcional potencial de redução de custos, principalmente como resultado da

mecanização de tarefas repetitivas e eliminação de retrabalhos. Não por acaso, as primeiras

19 Esta expressão consagrou-se com Barry Bohem, que escreveu um livro com o nome “Information Economics”

(Economia da Informação). Outra importante referência ao tema é o livro “A Economia da Informação”, escrito por

Carl Shapiro e Hal Varian, este último é economista-chefe e autor do modelo de precificação do Google.

20 Vale lembrar que, na Europa e no Japão, a situação não é muito diferente: também lá, os investimentos em TI beiram os 50% do total dos gastos de capital.


16

aplicações comerciais dos computadores concentravam-se em sistemas como contabilidade,

folha de pagamento, emissão de faturamento, controle de estoques etc. São atividades que, para serem manualmente bem feitas, requerem uso intensivo de mão de obra.

A fase do processamento de dados, voltado à economia de custos, durou duas décadas.

Praticamente tudo era decidido em função da redução dos dispêndios operacionais, a qual era esperada como resultado da aplicação da nova tecnologia. Quase todas as inovações, tanto no

hardware como no software, eram justificadas na análise de custo/benefício, com base em

perspectivas de redução de gastos21.

Mas essa era acabou sendo superada. A percepção atual é de que a informação é um ativo da

empresa, tão valioso quanto as máquinas e instalações. Foi-se a era do save cost, entrou-se

na do make money. A ênfase não está mais centrada em eventuais economias resultantes da

mecanização, mas, sim, no potencial de novos negócios possibilitados pela tecnologia da informação.

Esta seção tratará dos investimentos em TI aplicados ao negócio. Questões de infraestrutura,

mencionadas no módulo anterior, são inerentemente menos complexas, pois a avaliação é, em

essência, um comparativo entre o que se tem e o que se propõe. Tudo isso considerado à luz das perspectivas de evolução do mercado. Já a TI aplicada ao negócio requer análises

significativamente mais complexas, pois seus resultados, frequentemente, ultrapassam a mera

redução de custos: não raro, redesenham a própria organização22 e refletem-se em seus

produtos e serviços.

2.2.1 As diversas categorias de benefícios

Antes de tudo, é importante destacar que a TI aplicada ao negócio tem benefícios tangíveis23 e

intangíveis24, quantificáveis25 e qualitativos26. Olhar apenas para um desses aspectos pode

trazer consequências desastrosas no longo prazo.

Isto posto, definiremos um novo sistema de classificação e enquadramento para projetos ligados à Tecnologia de Informação. Qualquer que seja o projeto, ele pode ser classificado em

função da natureza do benefício esperado, ou seja, do tipo de retorno que dele se tem

como expectativa a priori.

Basicamente, qualquer projeto de TI aplicado ao negócio – perceba que infraestrutura é outro

caso! – pode ser enquadrado em uma das cinco categorias a seguir:

21Em síntese, o que se fazia era uma avaliação de quanto tempo seria necessário para recuperar o montante investido.

22 A introdução de TI, geralmente, modifica os processos e os fluxos da informação.

23 Beneficio tangível é aquele que pode ser facilmente identificado, mas não necessariamente expresso em números. Por exemplo, redução de custos, ganho de market share, melhoramentos na qualidade etc.

24 Benefício intangível é aquele que não se pode identificar facilmente, por ser um tanto subjetivo. Exemplo: por vezes, o uso da TI traz consigo melhorias na imagem institucional da empresa – uma situação típica é quando um novo

sistema melhora o relacionamento pós-venda com o cliente.

25 Benefício quantificável é aquele que pode ser expresso em termos numéricos. Exemplo: se um sistema mecanizado de seleção de frutas em uma fábrica de conservas é capaz de acelerar a produção, não é difícil desenvolver uma

equação para avaliar qual foi o ganho de produtividade.

26 É mais ou menos consenso que, com mais informações ou com informações mais precisas, há melhorias no processo

decisório. E não se questiona o fato de que decisões mais abalizadas sejam um grande benefício para qualquer

negócio. Porém, a verdade nua e crua é que, até hoje, não se desenvolveu, de fato, nenhum método confiável para exprimir, em números, os eventuais ganhos de melhorias no processo decisório.


17

Economias trazidas por mecanização.

Economias trazidas pela redução de perdas – racionalização e eliminação de ineficiências.

Expansão da capacidade operacional.

Melhorias no processo decisório.

Ganhos trazidos pelo uso estratégico da TI.

Se você parar para pensar um pouco em todos os projetos de que se lembre, constatará duas

coisas: a primeira é que, de fato, as cinco categorias acima são suficientes para classificar

qualquer um deles. Já a segunda é menos alvissareira, pois há casos, e não são poucos, em que se observa mais de um tipo de benefício. Por exemplo, um projeto de racionalização do

sistema de suprimentos gerará economias pela eliminação de ineficiências, isto é, estoques

bem administrados têm menor custo financeiro, menor despesa com armazenamento etc. Por

conta disso, ele deveria ser classificado na segunda categoria. Porém, é provável que esse mesmo projeto, ao mecanizar procedimentos, também traga características que o

enquadrariam na primeira categoria. O que fazer em um caso desses? Simples: basta ver qual

é o benefício dominante – aquele mais evidente e significativo naquele caso específico – e usar

essa classificação. No caso mencionado, é muito provável que o foco do projeto seja, de fato, a

eliminação de ineficiências na gestão de estoques, sendo que os ganhos com a mecanização são, provavelmente, um mero “efeito colateral”, visto que, certamente, a própria concepção

deste projeto tinha como foco a racionalização na área de suprimentos.

O esquema a seguir mostra essas cinco possibilidades de classificação...

Um detalhe interessante é que, na maioria das organizações, a sequência dos benefícios

obtidos acompanha o gráfico. Praticamente qualquer empresa é capaz de obter ganhos com

mecanização ou com racionalização, desde o início da implantação de sistemas informatizados.

Poucas são, porém, as que conseguem de fato o uso estratégico da TI. Assim, cada um dos degraus representa um passo a mais, rumo à maturidade no uso da TI.

Vejamos como um projeto deve ser analisado, de modo que se encaixe em cada uma das cinco

categorias mencionadas.


18

2.2.1.1 Ganhos obtidos através da mecanização

A aplicação mais fácil de avaliar, em termos quantitativos, é aquela que elimina trabalho

manual por meio de mecanização. Por exemplo: automatizar uma inspeção de produtos, em

processo no chão de fábrica27, é um projeto cujo retorno pode ser quantificado sem rodeios, bastando calcular qual será o custo de mão de obra eliminado.

Para esse caso, a decisão de investir, ou não, é cristalina. Se o valor presente líquido28 do

ganho esperado é maior do que o montante a ser investido, isso significa que se trata de um bom projeto. Em caso contrário, se o valor presente líquido for menor que o custo do projeto,

isso significa que ele deve ser rejeitado ou, no mínimo, adiado, até que essa tecnologia torne-

se mais barata e ganhe viabilidade econômica.

2.2.1.2 Ganhos obtidos por meio da redução de perdas

Além da mecanização, a TI pode trazer outro tipo de redução de custos. Exemplo: sistemas de

gestão de suprimentos podem não economizar nada em termos de mão de obra direta, mas

talvez tragam enormes reduções de custo ao minimizar: a necessidade de capital de giro, o custo do espaço físico para armazenamento, o custo de mão de obra na administração do

almoxarifado etc. Ademais, uma gestão racionalizada de estoques permite também a

eliminação de perdas causadas pela falta de matérias-primas que, frequentemente, param o

processo produtivo.

Ainda neste caso, a avaliação quantitativa do investimento é relativamente simples, pois não é

muito difícil estimar, em termos de VPL, o ganho com a redução dos estoques e com a

eliminação de paradas na produção, embora, talvez, não se consiga isso com tanta precisão como no caso anterior. Novamente, se o VPL é maior que o desembolso, então a decisão deve

ser favorável ao projeto. Caso contrário, rejeita-se ou adia-se sua implantação.

Cumpre destacar que, de um modo geral, o ganho obtido com racionalização tende a ser maior

que o proveniente de mecanização. Isso acontece porque, em geral, a mecanização é um procedimento limitado que, uma vez feito, esgota-se em si mesmo, ao passo que os ganhos de

eficiência e racionalização podem ser continuamente ampliados.

2.2.1.3 Expansão da capacidade operacional

Em um estágio de sofisticação um pouco mais avançado, a TI pode se transformar em um

instrumento imprescindível para a expansão dos negócios. Isso ficou muito claro desde nos

anos 1970, quando empresas passaram a dobrar ou triplicar seu faturamento logo depois de implantar sistemas informatizados. Esse fenômeno acontecia porque existem limites para a

operação estritamente manual. Por exemplo, não há como administrar uma grande carteira de

clientes sem contar com sistemas informatizados.

Mesmo hoje em dia, é muito comum o caso de empresas em que a implantação de sistemas

informatizados representa uma eliminação de gargalos na produção. Por exemplo: empresas

de ônibus intermunicipais têm obtido excelentes resultados com a implantação de sistemas

27 Este é um caso típico em que um procedimento humano, no caso a inspeção de produtos em processo, identificando

se eles estão ou não de acordo com as especificações, pode ser substituído por um procedimento automatizado, por

meio de sensores, o próprio computador passa a fazer a inspeção, sem nenhum impacto adicional no processo produtivo.

28 Valor presente líquido, ou VPL, é o valor atual de retornos futuros, calculado segundo uma determinada taxa de juros. Por exemplo, se um determinado projeto tem como perspectiva dar um único retorno, um mês após a

implantação, e esse retorno é de R$ 50.000,00, então seu valor presente líquido, considerada uma taxa de 2% ao

mês, será de R$ 49.019,61, o que corresponde a R$ 50.000,00 divididos por 1,02. Procure entender o conceito e não se preocupe muito em fazer as contas: qualquer calculadora financeira faz, instantaneamente, o cálculo de VPL.


19

integrados de venda de passagens29, que permitem total aproveitamento de assentos

disponíveis, ao mesmo tempo em que possibilitam a realocação de ônibus extras nos casos de demanda acentuada por determinados roteiros. Outro exemplo: laboratórios de análises

clínicas têm dobrado ou triplicado sua capacidade de atendimento ao implantar sistemas

robotizados nos processos internos30.

Existem outras incontáveis possibilidades, nos mais variados ramos de negócios. Sempre que o

uso de um sistema de informação possibilite a expansão das operações, com ou sem o

aumento dos recursos produtivos envolvidos, caracteriza-se essa situação.

Talvez um dos aspectos mais interessantes desse tipo de resultado é que, na maioria das

vezes, a empresa não tinha consciência clara sobre as limitações que lhe eram impostas

anteriormente pelo tratamento manual da informação. Ao se implantar um novo sistema

informatizado, percebe-se, e lamenta-se, o tempo e as oportunidades anteriormente perdidas.

O benefício associado a esse tipo de ganho tende a ser infinitamente maior que a economia de

uns poucos trocados, obtidos com a mecanização no chão de fábrica, assim como é bem maior

do que a eventual vantagem obtida com a redução de estoques. Porém, a avaliação dos

retornos desta terceira categoria é muito complexa, principalmente a priori, dificultando uma eventual decisão sobre a oportunidade do investimento. É muito complicado afirmar algo

como: “com este projeto, dobraremos nossa capacidade produtiva, com ganhos adicionais de

X”. Isso porque a ampliação da capacidade, embora seja um pré-requisito para ganhar market

share, não assegura, nem de longe, o aumento nas vendas.

Na verdade, até mesmo em uma abordagem a posteriori, fica difícil de determinar o real

impacto dos sistemas de informação, uma vez que os negócios são complexos e há vários

outros fatores envolvidos, tais como: propaganda, condições do mercado etc.

Em outras palavras, esse tipo de ganho, ainda que tangível, não é facilmente quantificável.

Portanto, não faz muito sentido calcular o VPL de um ganho absolutamente incerto.

2.2.1.4 Melhorias no processo decisório

Há um próximo estágio de amadurecimento no uso da TI. Quando se fala da melhoria do

processo de gestão, a avaliação dos benefícios associados à informatização torna-se ainda

mais fluida. Sistemas que melhoram a qualidade das decisões são de grande valia para a empresa e, embora seu custo seja elevado, o benefício potencial, provavelmente, será ainda

maior.

O problema é medir esse benefício: nem mesmo depois de implantado o sistema, se consegue ter uma ideia, minimamente aproximada, de seu retorno em termos quantitativos. O

que dizer, então, de estimar tais números antes de se implantar essa facilidade.

Tem-se tentado o desenvolvimento de modelos matemáticos para quantificar o retorno de sistemas de informação dessa natureza. De um modo geral, em menor ou em maior grau,

todos eles falham porque não há meios de se captar a sutileza dos detalhes, da volatilidade e

da complexidade dos negócios.

A decisão sobre levar adiante, ou não, um projeto de sistemas voltados ao processo decisório é complexa e não pode mais ser tomada com base em frias análises quantitativas de custo

versus benefício. Há inúmeros tipos de software voltados à construção de sistemas

29 Note-se que, até hoje, a maioria das empresas de ônibus intermunicipais ainda não conta com este recurso. Em

outras palavras, há um enorme potencial a ser explorado.

30 Observe-se que, neste caso, ocorre paralelamente um benefício da primeira categoria, uma vez que os robôs

substituem mão de obra. Mas, como já explicado, essa redução de quadro é apenas um efeito colateral, visto que o foco, de fato, é a ampliação da capacidade produtiva do laboratório de análises.


20

especialistas e sistemas de apoio à decisão. A linha comum que os une é composta por um

preço relativamente salgado e benefícios significativos, mas de difícil quantificação.

Neste caso, o que normalmente ocorre, é uma avaliação bem mais subjetiva, na qual se

procura ponderar qual será o efeito, a longo prazo, da implementação do novo sistema.

Procura-se, inclusive, estimar quais seriam, em termos de competitividade, as consequências de não implementá-lo se a concorrência vier a fazê-lo. Mas, em qualquer dessas avaliações, a

abordagem deve ser qualitativa, pois não há modelo quantitativo capaz de avaliar esses

ganhos em termos numéricos.

2.2.1.5 Ganhos trazidos pelo uso estratégico da TI

Quando, porém, a informática entra no terreno do negócio propriamente dito, a avaliação

torna-se algo extremamente complicado. Se o assunto é estratégia de negócio, o que menos interessa é o custo, pois, neste caso, está em jogo a própria sobrevivência da organização em

longo prazo.

Muitos investimentos em Tecnologia de Informação possibilitam oportunidades de negócio, em

três vertentes principais:

inovação em produtos e serviços, que permitem à empresa lançar-se à frente da

concorrência com novidades revolucionárias que estabelecem novos padrões, muitas

vezes, abrindo significativa dianteira em relação a seus competidores, inclusive pela redução do time to market, isto é, o tempo que se leva da concepção inicial ao efetivo

lançamento de um novo produto ou serviço;

vantagens de diferenciação ou de custo, que lhe permitem consolidar sua

participação nos mercados em que atua;

mercados – escopo e nicho, que viabilizam, para a empresa, a possibilidade de atuar

junto a clientes que, até então, não eram atendidos, fosse por uma questão geográfica

ou pela dificuldade de atendimento específico e segmentado a determinado tipo de

mercado.

Um bom exemplo dessa situação de uso estratégico está na área de projetos utilizando CAD –

computer aided design, projeto auxiliado por computador. Na segunda metade dos anos 80, se

um fabricante de aviões fosse decidir por seus investimentos em CAD, comparando-os com

eventuais economias em relação ao custo de mão de obra dos projetistas de pranchetas, certamente optaria por não implantar essa tecnologia. O preço das workstations era

elevadíssimo, o software para design gráfico era igualmente caro e, ainda por cima, havia

necessidade de pesados investimentos em treinamento e qualificação dos engenheiros. Por

outro lado, o ganho de produtividade do sistema computadorizado não seria nada exuberante, pelo menos em um horizonte previsível de tempo. Não bastasse isso, vivia-se uma recessão e

os salários estavam artificialmente baixos, desfavorecendo ainda mais a relação

custo/benefício dessa novidade tecnológica.

Vendo-se estritamente sob o ângulo da justificativa econômica, feitas as contas, a inovação

seria absolutamente inviável.

Tudo isso é verdade. Mas quem não aderiu ao uso intensivo do CAD naquele momento,

certamente, teve de passar por maus bocados. Embora o custo fosse maior, quem estava utilizando a nova tecnologia conseguiu avanços excepcionais no projeto e na qualidade do

produto, diferenciando-o em relação à concorrência. O time to Market, ou seja, o tempo

necessário para que o primeiro modelo comercializável chegasse ao mercado, após decidida

sua produção, foi reduzido de uma década para cerca de dois anos.


21

Como consequência, de uma hora para outra, quem não usava CAD viu-se condenado a

competir somente no segmento de low-end, ocupado por aviões defasados e virtualmente obsoletos, atendendo a empresas aéreas do terceiro time e competindo, essencialmente, em

termos de preço e condições de pagamento. É importante ressaltar que a competição com

base em preço pode vir a ser desastrosa no caso de produtos de alta tecnologia, cujo apelo

principal deveria ser a diferenciação.

2.3 COMO AVALIAR E PRIORIZAR INVESTIMENTOS?

Do que foi visto até aqui, emergem duas conclusões:

Nas duas primeiras categorias, ganhos trazidos pela mecanização e pela eliminação de

perdas (as quais, por sinal, correspondem à já mencionada categoria save cost), a

avaliação quantitativa é direta e objetiva, podendo ser feita por meio do cálculo do VPL.

Muitos executivos utilizam também o pay-back31 como forma de reforçar a decisão, ao

passo que outros preferem a TIR32 ou, por vezes, uma combinação intuitiva de vários indicadores quantitativos.

Entretanto, nas outras três categorias, expansão da capacidade operacional, melhorias

no processo decisório e uso estratégico, qualquer critério quantitativo tende a ser

inerentemente subjetivo, o que faz com que os números gerados sejam extremamente frágeis.

Atualmente, o principal critério utilizado para priorizar o investimento é o chamado ROI –

retorno sobre o investimento. Esta metodologia calcula qual é a taxa de retorno, em termos percentuais, considerando os desembolsos e as entradas associadas ao projeto. Naturalmente,

pelo menos em tese, quanto maior for o ROI, mais desejável será um investimento.

Acontece que o ROI é uma metodologia que foi criada há décadas com a finalidade de avaliar investimentos na indústria de produção em massa e dificilmente se aplica a coisas voláteis e

dinâmicas como a Tecnologia de Informação. Neste caso, como já mencionado, os números

não são sólidos. E sejamos objetivos, executivo nenhum é bobo: ao ser posto diante de dois

projetos, um deles com dados claros e cristalinos, com demonstrativos facilmente

compreensíveis, ao passo que o outro tem uma série de pressupostos e números “chutados”, a tendência é que tal executivo dê preferência àquilo que ele entende, pois se sente mais

confortável com sua decisão.

Note-se que, na medida em que se avança da primeira para a quinta categoria de retornos em projetos de TI, aumenta a dificuldade na quantificação. Mais do que isso, há uma linha

divisória separando as duas primeiras das três últimas, ou seja, abaixo dessa linha, a

quantificação é relativamente fácil e acima, é quase impossível.

31 Pay-back é o prazo necessário para a recuperação do capital investido. Por exemplo, se um determinado projeto

custa R$ 300.000,00 e a perspectiva de retorno líquido é de R$ 20.000,00 mensais, então o seu pay-back será de

15 meses. Usualmente, este critério é visto como uma medida de risco, ou seja, quanto menor o pay-back, menor o risco. Mas os livros de finanças explicam que o VPL é um critério tecnicamente superior, pois, ao contrário do pay-

back, leva em conta não apenas os primeiros meses, mas toda a vida útil de um projeto. Por exemplo: um sistema que tenha vida útil de 10 anos, custo de R$ 500.000,00 e retornos mensais de R$ 20.000,00 terá um pay-back de

25 meses; um sistema com custo de R$ 500.000,00 e vida útil de 2 anos, com retornos mensais de R$ 22.000,00

certamente terá um pay-back mais curto que o primeiro, o que pode sugerir que este último seja preferível, mas seu VPL será bem menor, o que atesta que o primeiro projeto, apesar do pay-back um pouco mais longo, é bem

melhor em termos de resultado final.

32 TIR – taxa interna de retorno: dado um investimento e seus fluxos de caixa previstos, a TIR pode ser comparada,

simplificadamente, com a taxa de juros que deveria ser paga em uma aplicação financeira para que esta rendesse o

mesmo que o investimento proposto. Segundo essa metodologia, quanto mais elevada for a TIR, mais atraente será o investimento.


22

Observe-se ainda que, na medida em que se avança da primeira para a quinta categoria de retornos em projetos de TI, aumenta também a importância de tais resultados para a

organização.

Dos dois últimos parágrafos, surge uma conclusão, agora mais ou menos óbvia: quanto menos significativo o retorno, mais fácil tende a ser sua quantificação.

Isso traz uma consequência perversa. Um aspecto nem sempre percebido é que: como os

recursos são limitados, a análise puramente quantitativa tende a rejeitar investimentos estratégicos em detrimento daqueles cujo retorno é mais visível e concreto.

Como regra geral, investimentos das duas primeiras categorias, focados em mecanização e

ganhos de eficiência, são voltados apenas a aspectos operacionais e, justamente por isso, são mais facilmente quantificáveis em termos de retorno esperado.

Consequentemente, projetos de enorme potencial para o negócio, ou seja, aqueles

pertencentes às três últimas categorias, podem ser preteridos devido à insistência de se tomar

a decisão com base em análises simplistas, que desconsideram os aspectos qualitativos.

2.3.1 Análises multidimensionais

Ao passo que se sai do nível operacional das primeiras aplicações e se caminha em direção ao

nível estratégico das últimas, a avaliação desses investimentos torna-se progressivamente

fluida e a decisão precisa ser tomada em bases cada vez menos explícitas. Por isso, na

justificativa de investimentos estratégicos em informática, deve-se tomar o cuidado de evitar a tentação de enveredar pelo caminho da análise de benefícios quantificados. Informação é um

dos principais ativos da organização e, neste contexto, o investimento não pode ser pautado

por questões de custos versus benefício. E, sempre é bom lembrar, que quando se decide

fazer determinado investimento, está-se decidindo também que algo não será feito, uma vez

que os recursos são limitados e escassos.

A tabela a seguir sintetiza, de forma bastante simples, quais os critérios recomendados para

decidir investimentos em TI.


23

Naturalmente, ao se propor, em alguns casos, a análise predominantemente qualitativa, não

se está defendendo uma postura leviana e inconsequente. Pelo contrário, os custos de um

projeto precisam ser cuidadosamente avaliados e, na maioria das vezes, existem diversas possibilidades, com diferentes necessidades de desembolso. Mas tomar a decisão final,

somente com base no custo comparado a um suposto retorno quantificado, é subestimar a

importância da informação.

2.3.2 Roteiro para análise qualitativa

Especialmente no caso dos três últimos tipos de investimentos: expansão da capacidade operacional, qualidade das decisões e oportunidades para o negócio, a avaliação dos benefícios

deve ser predominantemente qualitativa, passando por reflexões sobre o negócio e a

concorrência.

Embora não esgotem o assunto, algumas questões podem ser utilizadas como roteiro para auxiliar no processo decisório, com base em análise qualitativa. Com este propósito, seguem

quatro grandes linhas de questionamento para auxiliar na reflexão e posterior decisão sobre

investir, ou não, em um determinado projeto:


24

1. O que se ganha ao investir? Além de eventuais aspectos quantificáveis, como isso pode

refletir em termos de:

inovação em produtos e serviços;

fortalecimento da imagem da empresa;

oportunidades de aumento do market share;

possibilidades de penetração em novos mercados – escopo e nicho;

diferenciação dos produtos e serviços;

vantagens de custos;

redução do time to market;

redução de ciclos de produção etc.

2. Quais as consequências do pioneirismo?

Quais são as chances de, investindo agora, abrir-se alguma dianteira em relação aos

principais competidores?

Qual é o risco de se enveredar por uma solução pioneira que depois venha a mostrar-

se equivocada, especialmente em termos de tecnologias que não se consolidem como

padrão?

Qual a possibilidade de, saindo na frente, estabelecer e consolidar um novo padrão?

3. O que pode acontecer se não investir?

Quais são os riscos de ser passado para trás pela concorrência, especialmente em

termos de imagem institucional e de perda do market share?

O que isso pode significar em termos de perda de competitividade dos produtos e

serviços, particularmente no que se refere à diferenciação?

Qual seria a probabilidade de a concorrência estabelecer padrões que depois

precisarão ser seguidos?

Qual é a chance de, adiando a decisão, beneficiar-se do maior amadurecimento das

novas tecnologias?

4. O que a concorrência está fazendo?

Se já existe um movimento em direção a uma determinada tecnologia, quais os riscos

de se perder o ritmo do mercado?

Qual é o tempo de maturação da inovação? A efetiva implantação da novidade leva

alguns meses ou alguns anos depois de decidida sua adoção?

No caso de mais de uma tecnologia disponível, qual tem a maior base instalada e qual

está apresentando maior crescimento?

O último ponto a chamar a atenção é, talvez, o mais importante: conforme já mencionado no

módulo anterior - quando se falou sobre a TI aplicada ao negócio - quem deve dar a palavra

final na decisão sobre investimentos em TI, não é a área de sistemas, mas, sim, o usuário, se possível, em nível de diretoria ou presidência da organização. Isso pode soar óbvio e cristalino

para alguns, mas situações em que a área de informática acaba tomando decisões sobre o

negócio são bem mais comuns do que parece à primeira vista.


25

MÓDULO 3: E-BUSINESS

3.1 HISTÓRICO

3.1.1 Primórdios do Comércio Eletrônico

Talvez possa parecer perda de tempo, mas, para entendermos exatamente o que são os negócios na era digital, é essencial entendermos um pouco como foi que tudo surgiu.

Hoje em dia, a expressão comércio eletrônico está intimamente associada à internet, a tal

ponto que, não raro, o termo é confundido com negócios via internet.

Na verdade, a internet é apenas uma dentre as diversas possibilidades existentes para

transações eletrônicas. E, de fato, o comércio eletrônico é um conceito que antecede a

abertura da internet para aplicações comerciais33.

3.1.2 Redes de comunicação

No setor bancário, a rede SWIFT34, surgida, em 1973, como resultado da associação de 239 bancos, foi um precursor importante para a integração internacional da intermediação

financeira, viabilizando transferências, ordens de pagamento etc., com grande rapidez,

confiabilidade e segurança. A ideia de sua criação era buscar a substituição das transferências

por telex, que eram muito inseguras e sujeitas a fraudes.

Quanto aos demais segmentos da economia, notadamente no setor industrial dos anos 80,

havia um pequeno, mas significativo, movimento no sentido de integrar negócios por meio de

transações eletrônicas. Muitas empresas buscavam conectar-se aos fornecedores para agilizar o processo de suprimentos, inclusive com substanciais ganhos em termos de redução de

custos.

O que mais diferencia os momentos pioneiros do que temos hoje é que, nos primórdios, as

redes de comunicação eram restritas e privativas35, ou seja, cada empresa criava sua própria infraestrutura e se conectava aos seus fornecedores, como se fosse um sistema interno de

telefonia com ramais conectados nas empresas parceiras.

A comunicação, em geral, obedecia a regras definidas por cada empresa, ou seja, não existiam padrões claramente definidos e amplamente adotados.

3.1.3 EDI

Data daquela época uma expressão que se popularizou e, ainda hoje, é utilizada – EDI, ou

seja, Electronic Data Interchange ou troca eletrônica de dados.

33 Pode parecer pouca coisa – 15% –, mas, em termos econômicos, esses 15% correspondem a mais que 75% da

riqueza mundial. Em outras palavras, a economia do mundo está fortemente conectada à internet. Do ponto de vista social, essa exclusão coincide com o mapa da pobreza, tanto em termos geopolíticos – países menos conectados –

como em termos de estratos sociais – em uma mesma sociedade, a parcela sem acesso tende a ser sempre a mais pobre e menos instruída.

34 Seu nome vem de Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications – Sociedade para

Telecomunicações Financeiras Interbancárias Mundiais. Para saber mais, consulte <www.swift.com>.

35 Para designar algo não aberto a terceiros, usamos também o termo proprietárias.


26

Quando utilizavam esse recurso, empresas interligadas podiam trocar documentos eletrônicos, que iam desde pedidos de compra até ordens de pagamento bancário, sem que houvesse a

necessidade de um papel assinado ou algo assim. Evidentemente, o sistema era baseado na

confiança entre as partes, mas já havia também sofisticados métodos de assegurar a

autenticidade e a integridade dos documentos eletrônicos.

Um dos setores pioneiros na utilização desse recurso em larga escala, foi a indústria

automobilística. Pouco a pouco, as chamadas montadoras foram pressionando seus parceiros

para que estes passassem a se conectar em sua rede de computadores, principalmente com o objetivo de racionalizar o processo de suprimentos, com melhoria nas cotações, redução de

prazos etc.

Mas o grande avanço dos negócios em meio digital viria com a internet. Por meio das novas tecnologias digitais, surge então o WebEDI.

3.1.4 Surgimento da Internet

A internet nasceu completamente diferente do que é hoje.

Em 1969, antes do surgimento dos microcomputadores, idealizou-se um sistema de

comunicações para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos, denominado ARPAnet, cuja finalidade seria permitir a continuidade das comunicações entre computadores, no caso de

uma tentativa de sabotagem ou de um eventual ataque inimigo.

Era uma rede fechada, de uso exclusivamente militar e sem a possibilidade de ser acessada por terceiros. Naquela época, nem ao menos se pensava na hipótese de usar interfaces

gráficas36, mesmo porque não fazia sentido algum criar facilidades, visto tratar-se de algo de

uso exclusivo do Departamento de Defesa.

3.1.5 Abertura da Internet

Nos anos 80, a rede foi aberta para universidades e centros de pesquisa, iniciando um

processo de disseminação ainda muito restrito e limitado. Afinal, para acessar qualquer dado, ainda era preciso ser um especialista em informática, visto que inexistiam as interfaces

gráficas. Naquela época, o uso comercial da internet era proibido.

No final daquela década, o laboratório científico CERN na Suíça desenvolveu uma interface gráfica mais “amigável” para a internet, por meio do conceito de hipermídia, a qual se

popularizou rapidamente com a denominação web. Surgem então os primeiros browsers6,

consolidando o padrão gráfico WWW – world wide web, ou seja, teia mundial. Somente em

1993, a internet foi de fato aberta para fins comerciais.

Também daquela época é o surgimento do Lycos, um instrumento de busca, similar ao Google

e ao Yahoo!, que facilitava, imensamente, a localização de conteúdos de interesse. Mas

comparar o Lycos original ao Google de hoje é praticamente o mesmo que comparar o 14 Bis

de Santos Dumont a uma nave espacial, e, no caso dos browsers, passou-se apenas pouco mais que uma década.

36 Interface gráfica é o sistema atual de comunicação do ser humano com a máquina. Talvez isso seja algo que sempre

fez parte de sua vida, mas nem sempre foi assim. Na verdade, a própria internet, até o início dos anos 90, era

totalmente baseada em textos. Isso quer dizer que não havia imagens – atualmente, há sons, filmes etc. – e, mais que isso, a única forma de buscarmos qualquer coisa era decorando incontáveis comandos, cujas regras – a

chamada sintaxe – eram complicadíssimas, de forma que só mesmo técnicos muito especializados eram capazes de

utilizar a rede. O uso de interfaces gráficas, em meados dos anos 90, aliado a uma padronização de formatos e conteúdos é que trouxe a presença maciça de usuários


27

De início, quando a internet foi aberta ao uso comercial, ela era praticamente restrita a sites de uso gratuito, abertos a todos os interessados. Os modelos de

negócio eram basicamente dois – institucional37 ou publicitário38.

O uso da internet como meio para transações começou na primeira metade dos anos 90, mas ainda de forma bastante discreta. A partir de então, a internet passou a desempenhar um

crescente papel nos negócios, embora, de início, sua importância tenha sido, por muitas vezes,

subestimada39.

3.1.6 Comércio Eletrônico

O que caracteriza o comércio eletrônico, ou os negócios na era digital, é o fato de que a transação de negócios – geralmente, uma operação de compra e venda - processa-se

eletronicamente.

Albertin40 define que comércio eletrônico (CE) é a realização de toda cadeia de

valor dos processos de negócio em um ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e informação, atendendo aos

objetivos de negócio.

Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio a negócio, negócio a consumidor e intraorganizacional, em uma

infraestrutura predominantemente pública, de fácil e livre acesso, e baixo custo.

3.1.7 Diferentes Definições

De acordo com a perspectiva com que analisamos o comércio eletrônico, ele pode ter

diferentes definições41.

Do ponto de vista da comunicação, trata-se da entrega de informações, produtos, serviços ou

pagamentos através de um meio eletrônico, que pode ser uma linha telefônica, uma rede de

computadores, uma conexão via cabo ou sem fio, ou mesmo um link via satélite.

Do ponto de vista dos processos de negócio, refere-se à aplicação de tecnologia para

automatizar as transações de negócio e o fluxo de dados.

Do ponto de vista de serviço, é uma ferramenta endereçada ao desejo das empresas, dos consumidores e da administração para cortar custos dos serviços, ao mesmo tempo em que

melhora a qualidade das mercadorias e aumenta a velocidade da entrega do mesmo.

Finalmente, de uma perspectiva on-line, o comércio eletrônico viabiliza a compra e venda de

37 Empresas faziam suas homepages como forma de divulgar seus produtos e serviços e consolidar sua marca. Por

exemplo, o site www.toyota.com mostrava os modelos do fabricante, as especificações dos veículos etc., mas não vendia absolutamente nada.

38 Disponibilizava-se algum conteúdo gratuito e cobrava-se espaço publicitário na forma de banners oferecidos a

anunciantes em geral, sendo o site www.yahoo.com um bom exemplo desse sistema.

39 Em um artigo do New York Times Magazine, em 14 de julho de 1996, foi publicada a seguinte frase: a internet é

uma perda de tempo e isso é exatamente o que é certo sobre ela. O mais interessante dessa afirmação é seu autor, o escritor William Gibson. O mesmo que, em 1981, criou o termo cyberspace – ciberespaço.

40 ALBERTIN, Alberto L. Comércio eletrônico: modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 6ª ed. São Paulo:

Atlas, 2010.

41 KALAKOTA, R.; WINSTON, A. Electronic commerce: a manager’s guide. New York: Addison-Wesley, 1997.

http://www.toyota.com/

http://www.yahoo.com/


28

produtos, serviços e informações, na internet e em outros serviços on-line.

Na verdade, o termo comércio eletrônico talvez não seja suficientemente abrangente para

descrever a grande transformação que vem ocorrendo na forma de fazer negócios apoiados

pela tecnologia. Por isso, tem sido crescente o uso da expressão negócios na era digital, ou

e-business, que é bem mais ampla e compreende não só o comércio – a rigor, operações de compra e venda – mas também toda uma vasta gama de cooperação, sob diversas formas e

modelos de negócio.

E-business pode ser descrito como a fusão complexa de processos empresariais, aplicações e estrutura organizacional necessária para criar um modelo empresarial de alto desempenho.

(Kalakota).

3.2 CONCEITOS E APLICAÇÕES

3.2.1 Aplicações de Comércio Eletrônico

Talvez o ponto mais importante a destacar, seja a amplitude do que está compreendido neste

conceito. As aplicações abrangem:

gerenciamento da cadeia de suprimentos – empresas interligadas na cadeia de

valor agilizam todo o processo de compra e venda entre si, com significativas reduções

de custos, tanto para o fornecedor, como para o comprador;

relacionamento eletrônico com clientes – mais do que focar em transações, a era

digital permite uma maior interação e o desenvolvimento ampliado de relacionamentos

baseados em dados e informações, coletados no próprio mundo digital;

compras on-line - desde passagens aéreas até músicas digitais e modernos televisores;

conteúdo sob demanda – o usuário pode acessar ou mesmo personalizar, uma vasta

gama de conteúdo de diferentes naturezas – texto, imagens, sons, vídeos, animações;

transações bancárias e financeiras – internet banking e serviços similares;

marketing e propaganda on-line – o meio eletrônico (por não envolver custos físicos de distribuição, ao contrário do meio físico, que implica entrega pelo correio ou outro

recurso) tem-se mostrado um canal tão importante para as mensagens comerciais que

seu uso tem, em muitos casos, extrapolado os limites do razoável42;

mobile & television commerce – negócios inovadores realizados e viabilizados por meio de novas redes digitais conectadas, tais como as redes de telecomunicações

móveis e de TV digital.

As aplicações são muitas e os indícios levam a crer que o rol tende a se ampliar.

3.2.2 Modalidades de Negócios na Era Digital

Tomando-se como exemplo o que acontece com as novas tecnologias em geral, os negócios na

42 A praga dos spams – mensagens de e-mail não solicitadas – está se transformando em um caso grave, que tem

preocupado empresas e governos. Há vários casos, no Brasil e no exterior, de legislação cada vez mais dura para

conter as mensagens indesejadas, uma vez que elas causam danos não desprezíveis aos servidores – a sobrecarga,

não raro, trava os sistemas –, bem como aos destinatários – o tempo despendido com mensagens inúteis corrói a produtividade.


29

era digital trouxeram consigo diversos conceitos. Dentre eles, estão as novas formas de

operação no meio eletrônico, com destaque para as seguintes modalidades:

B2B – business to business, ou seja, negócio a negócio. Abrange

transações de negócio entre duas empresas. Exemplos: integração

eletrônica da cadeia de suprimentos de uma montadora, relacionamento comercial digital entre fornecedores e redes

supermercadistas, entre outros;

B2C – business to consumer, negócio ao consumidor. Neste

modelo, a empresa oferece seus produtos e serviços diretamente ao consumidor final. Exemplos: websites comerciais como

Amazon.com, Submarino, NetFlores, iTunes etc.;

C2C – consumer to consumer, consumidor a consumidor. Este conceito, que é

frequentemente questionado43, refere-se a transações feitas diretamente entre consumidores finais. Exemplos: relações entre indivíduos em sites como o e-Trocas,

Mercado Livre, Arremate.com etc.;

B2G – business to government, negócio a governo. Neste modelo, a empresa se

relaciona via meios digitais com as organizações e áreas do setor público. Exemplos:

portais ComprasNet – portal de compras do Governo Federal – e BEC – Bolsa Eletrônica de Compras do Estado de São Paulo;

B2E – business to employee, negócio a colaborador ou funcionário. Neste modelo

intraorganizacional, a empresa se relaciona comercialmente com um público interno ou

delimitado em sua esfera de atuação. Exemplos: vendas especiais via intranet para funcionários, transações comerciais da Natura com sua rede de consultora(e)s de

beleza etc.

E outras possíveis modalidades, as quais podem estar inseridas nas categorias apresentadas acima ou serem destacadas para análises mais específicas. Por exemplo: ao se analisar a

utilização por um cidadão de serviços públicos governamentais via internet, poder-se-ia propor

uma análise detalhada de um relacionamento G2C – government to citizen –, e assim por

diante.

Além disso, o conceito macro de e-business pode englobar modalidades específicas, as quais

são muitas vezes complementares:

e-commerce: trata-se do comércio eletrônico analisado de maneira ampla, envolvendo todos os relacionamentos e todas as transações realizadas em meios digitais;

m-commerce: o mobile commerce, pode ser analisado como uma

categoria específica de comércio eletrônico, que envolve tecnologias e

recursos de mobilidade e portabilidade na era digital;

t-commerce: um desdobramento do comércio eletrônico, o television

commerce, envolve os relacionamentos e as transações viabilizadas por

meio das redes emergentes de TV digital.

3.2.3 Aspectos Relevantes

A figura a seguir apresenta diversos aspectos envolvidos nos negócios na era digital.

43 Algumas pessoas alegam que nas chamadas transações C2C o que acontece de fato são duas transações B2C, uma

vez que, supostamente, há uma empresa intermediando o negócio. Todavia, faz sentido analisar tais transações em função do relacionamento originado entre dois consumidores.


30

3.2.4 Fases Evolutivas

Várias são as possíveis classificações das fases de desenvolvimento dos negócios na era

digital. Contudo, muitas delas possuem semelhanças, as quais poderiam ser agrupadas da

seguinte forma:

fase inicial: caracterizada pela presença dos agentes nos meios digitais.

Geralmente, limita-se à criação de estruturas simples, como a página inicial

ou única de um website, sem o oferecimento de interações ou de pesquisas

para os visitantes. Exemplo: um website com somente a logomarca ou foto da sede da empresa, ou com aquela sinalização “em construção” ou

“homens trabalhando”.

fase de interação: nesta fase, os agentes de negócio desenvolvem uma estrutura que

permite maior interação entre os envolvidos, empresas, clientes e consumidores,

englobando desde a ampliação das informações divulgadas e dos canais de comunicação, até a realização de transações comerciais e a integração com os sistemas

de informação das empresas. É nesta fase que as empresas começam, efetivamente, a

comercializar por meio de canais digitais.

fase transformacional: caracteriza-se por propiciar a transformação dos modelos de


31

negócio das organizações envolvidas, de seus processos internos e da integração nas

cadeias de valor nas quais atuam. Muitas vezes, envolvem a adoção de tecnologias que permitem a mudança de escopo ou uma profunda alteração na forma de fazer negócios.

Como exemplo, pode-se mencionar a evolução nos processos e na interação das

empresas propiciada pelas tecnologias de mobilidade digital.

3.3 MODELOS DE NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL

3.3.1 Formas Sofisticadas de Negócios

Na verdade, o conceito possa ser, talvez, um pouco mais amplo e complexo, quando visto por

outro ângulo.

No livro Capital digital: dominando o poder das redes de negócios, são apresentadas algumas

formas sofisticadas de modelos de negócios na era digital44, como veremos a seguir45.

3.3.2 Ágoras

A palavra ágora deriva do grego e significa algo como assembleia ou, em um sentido mais

amplo, qualquer reunião de diversas pessoas.

Aqui, ágora é o modelo de negócio em que compradores e vendedores se encontram livremente, como se estivessem em uma feira ou em um mercado ao ar livre. Os mecanismos

de descoberta de preços são similares aos encontrados no mundo físico – pesquisa, barganha

etc e os exemplos mais comuns são os sites de leilões multipartes, tais como o eBay e outros.

44 Os autores do livro propõem a expressão b-web – business web ou teia de negócios – como sinônimo, no mundo

digital, do conceito de modelo de negócios.

45 As próximas cinco figuras de modelos de negócios são desse mesmo livro.


32

3.3.3 Agregação

Na agregação, uma empresa faz o papel de ordenar e intermediar os contatos entre os

produtores/vendedores, de um lado e os consumidores/compradores, de outro.

Há incontáveis casos de negócios bem sucedidos nesse modelo. No Brasil, apenas para citar um, sem desmerecer os demais, o site WebMotors é um bom exemplo.

Pessoas interessadas em vender um carro usado, ou mesmo empresas querendo vender carros

novos, cadastram suas ofertas, enquanto que os interessados na compra de um carro usado vão àquele mesmo site em busca de oferta, bem como informações técnicas, novidades do

setor automobilístico etc.

Outro bom exemplo é a empresa norte-americana Amazon.com, que começou vendendo livros e hoje é, claramente, um agregador. Além de seus próprios livros, CDs e DVDs, a Amazon

oferece um sem-número de produtos de terceiros. A empresa oferece até mesmo livros de

seus concorrentes, não raro, por preços melhores que seus próprios, cobrando-lhes uma

pequena taxa de intermediação.

3.3.4 Cadeia de Valor

No sistema de cadeia de valor, uma empresa congrega vários produtores, integra-os e oferece o produto, ou serviço final, aos consumidores.


33

Dois bons exemplos disso são as empresas Cisco – que produz equipamentos de comunicação

de dados – e Nike – fabricante de tênis. Ambas fazem o papel de integrador de uma ampla

rede de produtores e elas próprias, na prática, não geram nenhum produto físico46.

3.3.5 Alianças

A aliança é a mais democrática e a mais etérea forma de organização no espaço virtual. Nesse modelo de negócio, os produtores e os consumidores se confundem. A maioria atua nas duas

pontas, ou seja, é ao mesmo tempo um produtor e um consumidor ou um prosumidor.

46 Que fique claro que, nesses dois casos – mas não necessariamente em todos os casos –, o papel do integrador é a

concepção do produto, em termos de design, engenharia, inovação etc., bem como todo processo de marketing


34

Um bom exemplo de aliança é encontrado nos fóruns de discussão sobre assuntos específicos que vão de culinária e enologia até vida extraterrestre. Os participantes, em geral, contribuem

voluntariamente, sem receber por isso, e o conteúdo é igualmente disponível sem que seja

cobrado, pelo menos, na maioria dos casos.

Outro caso de aliança é o que observamos com o software Linux. Milhares de programadores

ao redor do mundo usam esse sistema operacional e, ao mesmo tempo, oferecem sugestões

de melhorias, informam sobre erros a serem corrigidos, contam suas experiências para

encorajar novos usuários etc.

Essa comunidade não é formalmente organizada. Pessoas entram e saem o tempo todo,

praticamente sem nenhum controle, embora a maioria das comunidades virtuais tenha certos

códigos de comportamento a serem observados por todos os membros.

3.3.6 Rede Distributiva

As redes distributivas são a infraestrutura que viabiliza os demais modelos de negócios anteriormente explicados.

São parte da rede distributiva:

serviços postais;

empresas de telecomunicações, física e móveis;

instituições bancárias e financeiras;

empresas de energia;

malha viária;

sistema de transportes;

tudo o que viabilize as transações que se processam no meio virtual.

Por exemplo, podemos comprar um livro em <www.saraiva.com.br>, mas alguém terá de nos entregar a mercadoria fisicamente, alguma empresa precisará se responsabilizar pelo

pagamento etc.

http://www.saraiva.com.br/


35

Correndo o risco de ser redundante, é importante enfatizarmos o óbvio. Todos esses modelos

de negócios são altamente flexíveis, tanto em termos geográficos - podemos fazer parte de qualquer um deles, sem restrições em termos de distâncias, como no que se refere ao tempo -

a quase totalidade dessas comunidades funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana.

3.3.7 Negócios na Era Digital e seu Papel na Competitividade

Quando estudamos a relação entre tecnologia e competitividade, estudamos o modelo de

Porter, que relaciona as forças que regem a competitividade em um determinado setor da economia.

No caso dos negócios na era digital, as novas tecnologias têm contribuído para obter tanto

vantagens de custo, por exemplo, por meio da desintermediação, como diferenciação, por exemplo, oferecendo serviços complementares via internet.

Em termos de dependência, a integração da cadeia pode reforçar laços de dependência com

clientes e fornecedores, e esta tem sido uma estratégia empregada há anos, por exemplo, pelo

Wal Mart - ou entra na rede ou sai da lista de fornecedores.

3.3.8 Novos Ingressantes

Em termos de novos ingressantes, a necessidade de altos investimentos pode, em certos

casos, inibir o surgimento de novos concorrentes.

É quase impossível, hoje em dia, superar o Google, pois o investimento para formar uma base de conteúdo seria, de fato, astronômico. Por outro lado, o próprio Google desbancou o então

dominante Yahoo!, lembram-se dele?

Em contrapartida, esse é um interessante paradoxo. A própria tecnologia pode viabilizar a

chegada de novos concorrentes ao mercado, pois permite que uma nova empresa se estabeleça sem, necessariamente, investir em lojas físicas, inclusive em lugares muito

distantes de sua base de atuação.

Por exemplo, a venda de medicamentos via internet tem sido uma dor de cabeça para as redes de drogarias, que, até há pouco, controlavam o mercado sem grandes ameaças.

Também podemos citar, no Brasil, a empresa B2W (abrange as marcas Submarino, Shoptime

e Americanas.com), que vem oferecendo produtos diversificados, de brinquedos a televisores de 65 polegadas, a preços muito competitivos, sem restrições geográficas, ou seja, as lojas

tradicionais existentes nas cidades médias ganharam, do dia para a noite, um concorrente de

peso.

Em termos de produtos e serviços substitutos, comentamos a questão da desintermediação.

Negócios que poderiam parecer sólidos há alguns anos estão sendo fortemente fustigados por

empresas que oferecem serviços virtuais.

Por exemplo, a venda de imóveis pela internet é um segmento que cresce muito nos Estados Unidos. Na verdade, pouca gente compra, efetivamente, uma casa apenas olhando na tela do

computador ou tablet. Contudo, a pré-seleção – incluindo uma vasta pesquisa segundo

critérios de preços, características do imóvel, vizinhança, opiniões de outros clientes ou

especialistas etc. – tem sido feita, em muitos casos, por meio de imobiliárias virtuais.

Quanto aos concorrentes, as tecnologias de negócios na era digital podem ser uma arma

competitiva de peso, inclusive na definição de objetivos estratégicos. Existem ainda

possibilidades de se abrirem novos canais de vendas, facilidades para ampliar e acelerar a


36

inovação. As redes virtuais são um poderoso instrumento de integração da empresa a seus

parceiros etc.

3.4 GRANDES DESAFIOS DOS NEGÓCIOS NA ERA DIGITAL

3.4.1 Infraestrutura Pública de Telecomunicações

Para concluir este módulo, cabe-nos explorar quais são, em especial no Brasil, os grandes

desafios desta nova forma de fazer negócios – os negócios na era digital.

Antes de qualquer coisa, temos de reconhecer que a situação tem

melhorado muito nos últimos anos. Ainda assim, a situação da infraestrutura

pública de telecomunicações continua sendo uma questão crítica relacionada à expansão dos negócios em meio eletrônico.

Comércio eletrônico exige canais de comunicação estáveis e com ampla

capacidade. Isso, no Brasil, ainda é mais exceção do que regra.

Por exemplo, sistemas de banda larga, com capacidade de download47 superior a 3 mbps48,

não estão disponíveis na grande maioria das cidades brasileiras, só nos grandes centros

(nestes, é fácil contratar linhas de até 16 mbps nominais, o que equivale, na maioria dos

casos, a algo em torno de 3 mbps reais) e, mesmo nas capitais, há bairros que não têm esse recurso.

Em várias localidades, a única opção disponível, pelo menos a preço razoável, é a conexão por

meio de linhas telefônicas, cuja velocidade está limitada a modestos 56 kpbs49, quer dizer, uma percentagem ínfima de uma conexão em banda larga.

Para piorar, há várias centrais telefônicas não muito modernas, nas quais a velocidade é ainda

mais limitada. Não raro, a conexão se restringe a menos de 30 kbps, o que se transforma em

um suplício, o simples download do programa de Imposto de Renda da Receita Federal, por exemplo, pode levar cerca de 10 minutos e, por vezes, muito mais.

A falta de bons canais de comunicação acaba por inibir os negócios. Por um lado, o usuário

sente-se desestimulado a pesquisar e se informar mais. Por outro, as próprias empresas acabam criando websites mais pobres, e, portanto, menos atraentes, justamente porque

sabem dessa limitação e temem perder clientes.

Por outro lado, novas tecnologias são promissoras no que diz respeito à ampliação do acesso

47 Download é o ato de baixar informações para o computador, ou seja, transferi-las de um servidor para a máquina,

por exemplo, quando estamos capturando uma música em formato MP3 em um site qualquer. O oposto é chamado

de upload, ou seja, quando transferimos dados de nosso computador para o servidor, por exemplo, quando

enviamos um e-mail.

48 kbps – todas as letras minúsculas – é a sigla de kilobits por segundo. Não deve ser confundido com kBps – com B

maiúsculo –, kilobytes por segundo. 8 ou 9 kbps – depende do chamado protocolo de comunicação – equivalem a 1 kBps. Dessa forma, 600 kbps quer dizer que, em 1 segundo, conseguimos fazer o download de algo em torno de 70

kBytes, talvez um pouco menos. Portanto, para baixar um arquivo de 4,2 megabytes – um vídeo de uns poucos

segundos com qualidade de DVD –, levará algo em torno de 1 minuto, ou seja, 4.200 ÷ 70 = 60. Para piorar, a maioria dos sistemas de acesso rápido tem uma velocidade menor quando transmitimos a informação. Por exemplo,

se conseguirmos receber 4,2 megabytes em 1 minuto, como no exemplo anterior, provavelmente levaremos 2 minutos – talvez bem mais – para transmitir o mesmo volume de dados, visto que a maioria dos fornecedores de

banda larga residencial opera no upload com velocidades bem menores que no download.

49 Para piorar, as linhas discadas, geralmente, não apresentam um desempenho constante, com frequentes altos e baixos na velocidade de transmissão.


37

residencial à internet em banda larga: as conexões via fibra ótica residencial50 e os circuitos

sem fio via tecnologia WiMAX51.

3.4.2 Segurança

Outro problema complexo está relacionado à questão da segurança nas transações.

Verdade seja dita... Uma compra com cartão via internet tem riscos,

quanto a isso não restam dúvidas. O problema, e isto a maioria das pessoas parece não perceber, é que o risco de pagar a conta com

cartão de crédito ou cheque em um posto de gasolina desconhecido

pode ser ainda maior.

É evidente que algum hacker52 consegue, vez por outra, bisbilhotar

transações on-line e se apropriar do número de um cartão de crédito, o qual usará para fazer

compras na própria internet, com nome falso. Por outro lado, é igualmente inegável que, de

posse do cartão físico, ou seja, quando paramos no posto de gasolina e entregamos o cartão

para o pagamento, é facílimo clonar o referido cartão de crédito.

Dessa forma, o que conta não é o fato, mas sim a percepção dos envolvidos. Se o cliente acha

que o sistema é inseguro, ele simplesmente não o utiliza, não importando se isso é, ou não,

uma realidade.

Buscando não só dificultar a ação dos hackers, mas também melhorar a percepção dos

usuários com relação à segurança, a maioria das empresas que atua via internet, vem criando

uma série de dispositivos e tecnologias, dentre os quais se destacam:

sistemas de criptografia – programas que embaralham os

dados por meio de sofisticados sistemas de codificação. O

problema da criptografia é que os hackers estão sempre apenas

um passo atrás, ou seja, basta criar um sistema mais seguro e logo ele se torna vulnerável à ação dos piratas eletrônicos;

assinatura eletrônica – trata-se de um sistema específico de

criptografia, capaz de identificar, com segurança, quem enviou

um determinado documento eletrônico. Por exemplo, se enviamos nosso Imposto de Renda via internet, estamos usando uma assinatura eletrônica, ainda que não saibamos

disso;

autenticação de transações – em muitos casos, a transação é autenticada por uma

entidade externa, chamada autoridade certificadora, que é um agente público ou privado que atesta a validade daquela transação. É importante a existência de uma

entidade externa, isenta, pois isso tende a ampliar a confiança de todos os envolvidos;

sistemas tipo firewall – para impedir que terceiros possam acessar seus servidores, a

maioria das empresas instala um firewall ou uma tecnologia similar que, em geral, é composta de um equipamento de hardware específico associado a um programa de

50 A operadora Telefônica já oferece circuitos residenciais de fibra ótica em vários bairros da cidade de São Paulo.

Contudo, a disponibilidade é limitada e seu custo ainda relativamente caro.

51 A tecnologia WiMAX tem potencial para ser uma conexão de banda larga wireless (sem fio) nas regiões urbanas. Apesar de difundida em outros países, no Brasil, sua adoção depende ainda de uma regulamentação da ANATEL, que

tem sido postergada há vários anos.

52 Hacker é o nome que damos aos piratas eletrônicos que buscam as falhas de segurança nos sistemas a fim de fraudar transações.


38

proteção53. Com isso, o acesso fica limitado, e somente quem tem uma senha de

acesso e é um usuário cadastrado, consegue se conectar ao servidor.

identificação biométrica – são tecnologias que permitem reconhecer e autenticar

pessoas envolvidas na transação por meio de suas características biométricas, tais

como impressões digitais, capilaridade dos vasos sanguíneos, mapa de retina, estrutura

da voz etc. Em geral, são sistemas bastante confiáveis, porém, razoavelmente caros e, muitas vezes, inibidores da efetiva adoção pelos usuários.

Vale ressaltar que a segurança não é somente propiciada pelas tecnologias de segurança

digital, mas também por bons processos organizacionais e por comportamentos adequados. Pouco adianta adotar tecnologias inovadoras de segurança, se o comportamento de navegação

de um internauta expõe seus equipamentos e seus dados à ação de hackers oportunistas.

3.4.3 Privacidade

Outra grande preocupação dos usuários refere-se à privacidade.

Por um lado, sabemos que uma mensagem eletrônica pode ser interceptada pelas mais diversas formas54. Por outro - e voltamos ao mesmo caso do cartão

de crédito no posto de gasolina, há pouco mencionado - também é inegável

que uma carta, à moda antiga, manuscrita em papel, não é a coisa mais

segura do mundo em termos de privacidade.

Há ainda outros aspectos ligados à privacidade, e um deles, em particular,

vem ganhando maior atenção, trata-se dos programas espiões, que se

instalam, automaticamente no computador do usuário quando ele visita um determinado site. Isso é extremamente comum, por exemplo, em sites de download de

música, conteúdo pornográfico e outros.

Sem que o usuário perceba, um pequeno programa se instala em seu computador e passa a

espionar seus passos. Nada a ver com roubo de senhas de bancos, mas sim com seu histórico de navegação na internet, para, com isso, direcionar-lhe anúncios na forma de pop-ups55,

inclusive. O problema é que isso pode tornar-se profundamente irritante, em especial, quando

os pop-ups surgem na tela em momentos inadequados ou quando sua navegação parece ser

dirigida por terceiros.

Outra coisa que tem causado grande apreensão é a aparentemente incontrolável onda de

spam, ou seja, e-mails não desejados que são enviados, a princípio, sem nenhum critério. Não

raro, senhoras sexagenárias recebem anúncios de produtos para beleza destinados a jovens, isso para não mencionar certas coisas impublicáveis, assim como crianças recebem

propaganda de cassinos on-line, de novo, para não mencionar coisas bem menos suaves.

O spam, além de ser um transtorno para quem o recebe, abarrota os servidores e já vem sendo considerado um verdadeiro vilão que tem solapado a produtividade em inúmeras

empresas. Afinal, o tempo que se perde com eles não é desprezível.

53 Muitas vezes, o firewall é somente um software instalado no computador. Por exemplo, alguns programas de

antivírus como o VirusScan, da Macafee, têm um firewall que pode ser instalado em qualquer computador, sem

necessidade de nenhum hardware adicional

54 Por exemplo, em setembro de 2003, veio a público a existência de uma quadrilha que atuava dentro da Receita

Federal, no aeroporto de Viracopos. Segundo se constatou, tal quadrilha se apropriava das senhas de funcionários honestos e, de posse delas, faziam transações espúrias. Isso era feito com o auxílio de um pequeno aparelho que

ficava instalado entre o teclado e o computador, o qual gravava tudo o que foi digitado.

55 Um pop-up é uma nova janela que se abre, sem que o usuário peça. Em geral, trata-se de um anúncio, supostamente de interesse do usuário, tendo em vista os sites que ele costuma acessar.


39

3.4.4 Paradoxo do Controle

Alguns atributos do mundo digital parecem não ser plenamente compatíveis com a (leiga)

expectativa dos usuários. Um potencial comprador, por exemplo, gostaria de ter garantida a

sua privacidade ao navegar pela internet e também manter um alto grau de segurança digital enquanto estiver online.

Contudo, alto grau de segurança implica em mais controle por parte dos agentes envolvidos,

inclusive pelos sites de comércio eletrônico, o que acarreta menos privacidade digital. Tal paradoxo, geralmente, propicia uma forte reação negativa por parte dos internautas56, razão

pela qual ele é comumente ocultado pelas organizações envolvidas.

Por outro lado, os agentes envolvidos nas atividades de comércio eletrônico procuram minimizar as possíveis reações negativas dos

internautas, garantindo uma boa política de privacidade ou

construindo alicerces sólidos para a percepção de confiança dos

usuários.

3.4.5 Aspectos Legais

Ainda que venhamos empreendendo um significativo esforço no sentido de adaptar a legislação de negócios à economia digital, o fato é que a quase totalidade do Direito Comercial

foi criada, há tempos, para atender às necessidades das transações convencionais.

Questões elementares ainda precisam ser superadas.

Por exemplo, a assinatura digital ainda não é universalmente aceita como comprovante de

autenticidade de uma transação. Da mesma forma, apenas para citar um exemplo histórico,

quando a Receita Federal criou o Imposto de Renda via internet, em 1997, uma das maiores

preocupações era a questão legal. Por exemplo, uma embaixada estrangeira poderia talvez recusar-se a receber uma declaração dessas como prova de rendimento.

Novas tecnologias aplicadas a novos modelos de negócio, também exigirão o desenvolvimento

de um conteúdo jurídico-legal mais adequado. Por exemplo, para o desenvolvimento dos serviços bancários via dispositivos móveis - mobile banking, diversas regulamentações

precisam ser definidas. Da mesma forma, os pagamentos via dispositivos móveis - mobile

payments ou até mesmo mobile money, precisam estar em linha com as regulamentações do

Sistema Financeiro Nacional onde forem adotados. O que se percebe é que o ambiente de negócios está sempre à frente das mudanças e inovações, sendo acompanhando lentamente, e

isso parece ser razoável e prudente pelo desenvolvimento legal.

3.4.6 Meios Eletrônicos de Pagamentos

Finalmente, mas não menos importante, as transações eletrônicas precisam ser pagas e isso é

um problema ampliado quando o contato é com o consumidor final.

Existem diversos meios de pagamento, com destaque para os seguintes:

cartão de crédito – é o mais difundido na internet, sendo utilizado tanto em compras

de baixo valor (livros, flores, DVDs e Blu-Rays etc.) quanto em aquisições de valores mais expressivos (televisor de LED, de alguns milhares de reais);

56 Internauta é uma denominação alternativa a “usuários de internet”.


40

cartão de débito – menos popular que o cartão de crédito na internet, ainda assim é

bastante usado;

cartões inteligentes – são menos utilizados em compras remotas, contudo, possuem

vantagens nos pagamentos via terminais eletrônicos;

boletos de pagamento – muitas empresas (como exemplo, veja o site

www.adegavirtual.com.br) utilizam o sistema de pagamento bancário antecipado, ou seja, o cliente pode emitir, em sua impressora, uma ficha de compensação bancária e

pagá-la, até o vencimento, em qualquer banco, qualquer agência;

dinheiro eletrônico – bem menos utilizado em compras eletrônicas, possui algumas

características atrativas para muitos usuários experientes (como exemplo, o serviço PayPal adquirido pelo site de leilões eBay).

Um dos maiores desafios com relação aos pagamentos é que, não raro, as transações

envolvem valores ínfimos, micropagamentos, e, se fossem utilizados os meios convencionais, inclusive a ficha de compensação bancária, o custo da transação financeira acabaria

inviabilizando o negócio.

3.4.7 Para Onde Vamos

Por mais que já tenhamos evoluído em termos de negócios na era digital, a dura realidade é

que estamos ainda começando a engatinhar. Muito há para ser feito!

Por um lado, são poucas as iniciativas de empresas que montam sites com real intenção de

negócios. Quando comparamos a situação do Brasil com a dos Estados Unidos, notamos uma

situação ainda incipiente. Mesmo as empresas que já atuam na web há certo tempo têm

muitas restrições.

Por exemplo, se comprarmos um livro por meio da Amazon.com, teremos incontáveis

informações sobre o mesmo, mas se decidirmos fazer sua compra em um sistema já existente

- se buscarmos o mesmo livro em um site brasileiro - encontraremos, quando muito, uma

fotografia da capa.

Dentre os autores nacionais, o destaque fica com Alberto Luiz Albertin, que vem dedicando-se

ao estudo do tema no contexto brasileiro e publica, anualmente, uma pesquisa sobre os

negócios na era digital, disponível para download em www.fgv.br/cia.

Outra importante pesquisa que traz um panorama do comércio eletrônico no Brasil é a

WebShoppers (www.webshoppers.com.br) que possui várias edições semestrais e anuais.

3.4.8 Palavras Finais

Esperamos que este material possa-lhe ser útil em sua vida profissional. Ele foi concebido com esse único propósito e, o tempo todo, buscou fugir do óbvio e do lugar-comum.

Talvez a mensagem mais importante neste momento seja enfatizar que gestão - qualquer

gestão, mas, principalmente, de tecnologia - é um assunto cheio de ambiguidades, ou seja,

não há, na maioria dos casos, uma resposta 100% certa contra outra 100% errada.

Na maioria das vezes, o que observamos é uma sutil interpretação de fatos que, aliando

metodologias bem determinadas a uma boa dose de feeling, faz a diferença entre a boa e a má

gestão.

http://www.adegavirtual.com.br/

http://www.fgv.br/cia

http://www.webshoppers.com.br/


41

MÓDULO 4: ALINHANDO A ESTRATÉGIA DE TI À ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

Um dos principais desafios na gestão de um negócio é o alinhamento da estratégia de Tecnologia de Informação à estratégia do negócio propriamente dito.

À primeira vista, isso pode parecer trivial: bastaria olhar para a estratégia de negócios e, a

partir daí, escolher uma tecnologia que a suportasse. O problema é que, no mundo dos negócios, as coisas não são assim tão simples e diretas.

Em primeiro lugar, vem uma questão não tão simples: a estratégia de negócio nem sempre é

claramente definida a ponto de se poder, com facilidade, dela derivar uma estratégia tecnológica. Não bastasse isso, há outro complicador de peso: frequentemente, a estratégia de

negócio é, pelo menos em parte, uma consequência da estratégia tecnológica. Isso significa

que não há como definir a estratégia de negócio sem discutir, paralelamente, a estratégia

tecnológica, uma vez que é muito difícil dizer em que medida uma é causa ou consequência da

outra. É mais ou menos como a tradicional pergunta: o que veio primeiro, o ovo ou a galinha?

4.1 DEFINIÇÃO DO NÍVEL DE LIDERANÇA TECNOLÓGICA

Talvez um dos maiores obstáculos ao alinhamento entre as duas partes da estratégia, negócios

e tecnologia, venha de um fato que antecede esta discussão e que nem sempre é levado em conta. Cada organização deveria, antes de tudo, definir qual será a sua postura com relação à

inovação tecnológica como um todo e, por conseguinte, com relação à Tecnologia de

Informação. Existem quatro possíveis abordagens quanto ao nível de liderança tecnológica:

líder, seguidor rápido, seguidor lento e não seguidor.

Antes de entrar no detalhamento de cada uma dessas abordagens, é

essencial enfatizar que esta decisão não pode e não deve ser tomada pelo

pessoal de tecnologia. Isto é assunto para a alta direção da organização e,

como regra geral, trata-se de um processo a ser amplamente negociado entre todos os setores, com todas as lideranças internas. Quando for o caso, a

discussão deve passar até mesmo pelo Conselho Administrativo, dados os

enormes impactos que isso terá na condução dos negócios.

Vamos agora à descrição de cada uma das quatro abordagens.

O líder – inovador – é aquele que efetivamente incorpora, como pioneiro, novas tecnologias

ao seu negócio, não raro bancando seu desenvolvimento ou, por vezes, integrando, de forma inovadora, tecnologias já existentes. Cria-se assim uma nova solução, completamente

diferente daquilo que vinha sendo utilizado até então. Trata-se de uma postura de altos

custos57 e alto risco58. Organizações que adotam essa postura devem estar preparadas para

reveses, pois é relativamente comum, durante a fase de desenvolvimento, enfrentar

57 O desenvolvimento de soluções tecnológicas em geral é caro. Seja quando se cria uma nova tecnologia, seja

quando se faz uma nova combinação integrando-se tecnologias pré-existentes. Em ambos os casos, a inovação

implica pesquisas por vezes extensivas.

58 A observação da realidade tem demonstrado que nem sempre as promessas da tecnologia mostram-se reais, na

verdade, em algumas áreas, os reveses são até mesmo mais usuais que os casos de sucesso. Neste caso, como

se verá mais adiante, todo o investimento estará perdido. Ademais, não raro as novas tecnologias apresentam um desempenho aquém daquilo que delas se esperava, inviabilizando o projeto ou, em casos menos graves,

reduzindo os resultados previstos.


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dificuldades técnicas insuperáveis59 e ter que se conformar com o fato de que aquele

investimento acabou sendo um enorme gasto a fundo perdido. Por outro lado, essa postura

pode trazer enorme vantagem em termos de posicionamento estratégico, ao ditar padrões e

consolidar a dianteira em relação à concorrência.

O seguidor rápido é aquele cuja estratégia consiste em monitorar os principais

concorrentes60, incorporando a inovação tão logo estes adotem determinada tecnologia.

Embora a redução dos custos do investimento tecnológico seja em geral modesta61, trata-se de uma postura de menor risco62. Por outro lado, limita-se a possibilidade de um salto

significativo em relação à concorrência, uma vez que o seguidor rápido tende a estar sempre

um passo atrás do líder.

O seguidor lento, por sua vez, adota uma estratégia de baixo risco e baixo custo, ciente de

que não tomará a dianteira do mercado por meio da inovação tecnológica, mas que também

não pretende ficar muito para trás63. Esta postura, tipicamente conservadora, tem como pano

de fundo a decisão de minimizar os riscos e baratear os investimentos, uma vez que, ao aderir

às novidades, a empresa em geral paga por ela um valor substancialmente menor do que aquele que foi bancado pelos “líderes” e pelos “seguidores rápidos”. Mas, ao mesmo tempo, há

uma clara preocupação no sentido de evitar “ficar para trás”.

A quarta e última postura é a do não seguidor. Na verdade, parece que a expressão “não seguidor” não é muito adequada, uma vez que, cedo ou tarde, praticamente todos os

negócios acabam por se curvar à quase totalidade das inovações tecnológicas. Assim, talvez a

expressão “seguidor muito lento” fosse mais apropriada para referir-se àquelas empresas

que são as últimas a incorporar mudanças tecnológicas, frequentemente perdendo terreno para seus concorrentes.

59 Não custa lembrar que, quando se inova, a tecnologia em pauta ainda não havia sido testada. Há ainda um outro

aspecto a agravar estas dificuldades: justamente por se estar trabalhando com tecnologias novas, não há suporte técnico, falta mão de obra qualificada etc.

60 Em geral, o principal foco do “seguidor rápido” está nos chamados “concorrentes de classe mundial”, ou seja, nos

líderes que definem os padrões da concorrência em âmbito global.

61 Por adotar a nova tecnologia imediatamente após seu lançamento, o “seguidor rápido” não chega a se beneficiar

da redução nos preços, a qual dificilmente se fará sentir no curtíssimo prazo.

62 Na postura de “seguidor rápido”, aprende-se com os erros dos pioneiros, principalmente ao se evitarem caminhos

por demais incertos e, principalmente, ao se investir somente naquilo que, no final das contas, já foi testado e deu

mostras de funcionar a contento.

63 Esta postura, na essência, consiste em adotar uma nova tecnologia tão logo ela comece a tornar-se comum no

mercado como um todo e, particularmente, no setor de atuação da própria organização.


43

Especificamente com relação ao nível de liderança tecnológica, a figura a seguir mostra como

se distribuem, no tempo, cada uma das quatro possíveis posturas quanto à inovação. Em sua

análise, nota-se que o inovador, ou seja, a organização que efetivamente cria e implanta novas tecnologias, representa apenas uma pequena parcela de um determinado ramo de

negócio. Mesmo o seguidor rápido corresponde a um número relativamente modesto diante do

todo, uma vez que a grande maioria das empresas tende a adotar novas tecnologias somente

quando estas já se encontram maduras e bem testadas.

Cabe aqui uma observação: os conceitos de “rápido” e “lento” são relativos. O “lento” no setor

financeiro talvez leve alguns meses para adotar uma inovação tecnológica, ao passo que o

“rápido” em um setor menos dinâmico pode levar, em média, mais de um ano. Ou seja, os

termos “lento” e “rápido” só fazem sentido quando comparados ao comportamento médio de um determinado setor da economia.

Igualmente importante é o contexto em que se faz a classificação. Em geral, um “seguidor

rápido”, em termos globais, pode ser visto como um “líder”, em termos domésticos. Particularmente no Brasil, várias empresas reconhecidas como líderes incontestes na adoção

de novas tecnologias, são, na realidade, seguidores muito rápidos de tendências observadas

junto aos seus pares no exterior.

É preciso enfatizar que, a despeito do que possa parecer à primeira vista, nenhuma das posturas anteriores é intrinsecamente boa ou ruim. Embora haja certa tendência no sentido de

se associar o sucesso às posturas de “líder” e “seguidor rápido”, isso não, necessariamente,

corresponde à realidade entre outras coisas, devido ao enorme risco corrido pelas empresas

que as adotam.

Por outro lado, se a organização decide ser um “seguidor lento”, deve ter seus motivos – por

exemplo, passa por momentos de aperto de liquidez e prefere minimizar os riscos – e isso

pode ser uma estratégia interessante em certos casos. Até mesmo a postura do “não


44

seguidor”, na realidade, seguidor muito lento, encontra sua defesa sob determinadas

circunstâncias, tais como empresas com produtos/serviços de baixa diferenciação, voltadas ao

chamado low end do mercado. Em outras palavras, uma postura consciente, qualquer que

seja, sempre auxilia no processo decisório.

O que é ruim, muito ruim mesmo, é não definir uma postura com relação a inovações: a

inexistência de um critério faz com que as decisões de investimentos tendam a ser

equivocadas e superficiais.

4.1.1 Posturas híbridas

Outro aspecto relevante a respeito desse mesmo conceito é a constatação de que certas

empresas adotam não uma, mas várias posturas simultâneas, combinadas em diferentes

segmentos de seu negócio. Por exemplo, pode-se definir uma estratégia em que a empresa

será “líder” – inovadora – naqueles pontos em que ela realmente se diferencia de sua

concorrência64, “seguidora rápida” em outros aspectos menos relevantes e até mesmo “seguidora lenta” naqueles nichos em que a tecnologia não seja vista como fator crítico, mas

apenas como um suporte operacional. Quando devidamente balanceada, essa postura

híbrida pode vir a ser um excepcional instrumento de competitividade, uma vez que,

elegendo-se um determinado segmento como prioritário para inovação, e, consequentemente, prioritário também no investimento, torna-se mais fácil focalizar e viabilizar a alocação de

recursos.

4.1.2 Caminhos alternativos

Há que se considerar ainda que as decisões são tomadas racionalmente, com base em

informações disponíveis, combinadas às interpretações que se fazem quanto ao mundo

percebido – ameaças, oportunidades, transformações em curso. Note que cada decisão leva não só à escolha de um determinado curso de ação – parte visível do processo – mas também

ao descarte de todos os outros caminhos alternativos.

Assim, no momento em que decide adotar uma postura com relação à inovação tecnológica, qualquer que seja esta postura, a organização

está, automaticamente, abrindo mão de todas as demais, seja isso feito

de forma consciente ou inconsciente.

A importância de se adotar, de forma consciente, uma postura

claramente definida é que isso ajuda a simplificar o processo decisório.

Para ilustrar, imagine uma organização que se definiu como “seguidor

rápido”, à qual são apresentadas três propostas de investimentos:

1. Um projeto inovador, que requer o desenvolvimento de novas tecnologias para

viabilizá-lo.

2. Um projeto com vistas a acompanhar o principal concorrente, que acaba de lançar a

novidade no mercado. 3. Um projeto que vai reduzir uma defasagem tecnológica entre aquela organização e a

média do mercado.

É evidente que, tendo-se uma definição prévia de agir como “seguidor rápido”, o primeiro projeto estará descartado, por tratar-se de algo fora do escopo aceitável de riscos. O segundo,

por suas características, é forte candidato a receber recursos de imediato. E o terceiro deveria

levantar uma questão: por que se deixou a situação chegar a esse ponto, ou seja, por que não

se investiu antes naquela tecnologia? Porém, se não houver a definição de uma postura quanto

64 Isto é, nas chamadas core competences.


45

à inovação – note bem: qualquer postura previamente pensada serve como orientação! –, a

decisão tende a ser tomada “no varejo”, de forma nem sempre muito consistente.

4.2 ENTENDENDO A RELAÇÃO ENTRE A TI E O NEGÓCIO

Uma vez definido qual será o nível de liderança tecnológica65, o próximo passo é traçar uma

estratégia global, que leve em conta, simultaneamente, a estratégia de negócios e a estratégia

tecnológica.

A primeira etapa desse pensamento estratégico global será identificar qual é a natureza

predominante66 do papel representado pela Tecnologia de Informação naquela organização.

Em uma abordagem macro, identificam-se quatro diferentes papéis desempenhados pela TI: apoio administrativo, suporte ao negócio, estruturação do negócio e fusão ao negócio67.

4.2.1 Apoio administrativo

A Tecnologia de Informação desempenha um papel predominante de apoio administrativo nos

casos em que os sistemas de informação estão ligados, principalmente, às rotinas

administrativas e de controles, com pouca ou nenhuma interação direta com os produtos e

serviços da organização. Exemplo típico é a empresa onde os sistemas se restringem a aplicações, contabilidade, contas a receber, folha de pagamento, controles de estoques etc. Na

essência, eles não modificam processos internos, mas apenas agilizam aquilo que seria feito de

uma forma ou de outra, com ou sem computador.

4.2.2 Suporte ao negócio

Provavelmente, na maioria das organizações médias e grandes, a Tecnologia de Informação já

desempenha, nos dias de hoje, um papel predominante de suporte ao negócio, ou seja, os sistemas de informação estão ligados às operações. Por exemplo, uma empresa que tenha

aplicações voltadas à comercialização de seus produtos e serviços – análises de sensibilidade

do mercado, simulações de preços e demanda, estudos de viabilidade etc. – certamente estará

um passo mais adiante do que o simples apoio administrativo, uma vez que há mudanças no processo decisório.

4.2.3 Estruturação do negócio

Em um estágio um pouco mais adiante, a Tecnologia de Informação passa a ser a espinha

dorsal na qual se sustenta a maior parte dos processos de negócios e, sem ela, não é possível

fazer grande parte das operações do dia a dia.

65 Deve-se lembrar que isso não se refere somente à Tecnologia de Informação, mas sim às diversas tecnologias

utilizadas pela organização.

66 Note-se bem: predominante, ou seja, não se deve pensar que a TI terá apenas um dos papéis a seguir, mas sim

que se identificará mais fortemente com um deles.

67 É sempre conveniente lembrar que, na realidade, não estamos falando de variáveis discretas, mas sim de um

contínuo, que apresenta zonas de transição. Por exemplo, várias organizações iniciam usando a Tecnologia de Informação apenas como apoio administrativo. Mas, com o tempo e a maior maturidade no uso da TI, esta passa

a desempenhar também um papel de suporte aos negócios quando, por exemplo, iniciam-se análises mais

elaboradas, procurando direcionar os esforços de produção e vendas. Em um primeiro momento, esta organização entrará em uma zona de transição e, pouco a pouco, passará para a próxima etapa, em que a TI desempenhará

um papel predominante de suporte aos negócios.


46

Em empresas altamente integradas, o que tipicamente ocorre quando se usa um sistema do

tipo ERP68, mas não só neste caso, torna-se impossível fazer uma série de coisas se o sistema

estiver inoperante. É comum em empresas industriais não haver mais nenhum sistema

alternativo para emissão de faturas e notas fiscais. Isso quer dizer que, se o sistema estiver parado, não há como efetivar uma venda, nem como despachar um caminhão com a

mercadoria69. Em outros casos, a empresa encontra-se integrada a seus clientes e

fornecedores, de forma que, se o sistema de informação deixa de funcionar, a cadeia produtiva

como um todo para em pouquíssimo tempo. O entrelaçamento das operações ao sistema é tal que, exceto no curtíssimo prazo, não há como manter os negócios funcionando se o sistema de

informação não estiver operante.

4.2.4 Fusão ao negócio

Nos casos em que a Tecnologia de Informação desempenha um papel ainda mais sofisticado,

acontece uma fusão entre esta e o negócio propriamente dito. Nesses casos, além do que já se

viu com relação à estruturação do negócio, a TI passa a ser parte integrante do negócio em si, definindo e criando produtos e serviços. Tal situação é típica de bancos70, mas observa-se

também em várias outras empresas, especialmente no setor de serviços71. Quando existe a

fusão da TI ao negócio, os danos de uma eventual interrupção do sistema, mesmo que de

curto prazo, tendem a ser muito significativos e não raro afetam a própria imagem institucional. Por exemplo, imagine o que aconteceria à Amazon Books72 se ela ficasse com

seus computadores parados por um dia. Ou se a Bolsa de Valores tivesse uma pane no seu

sistema de informação. Nesses casos, o dano de imagem seria imenso, pois, em última

instância, o sistema é o negócio.

4.3 O PROCESSO DE ALINHAMENTO

Uma vez compreendido o papel da Tecnologia de Informação na organização, passa-se ao

planejamento estratégico, que deve compreender tanto o negócio em si como a tecnologia que

o viabilizará.

O alinhamento entre negócio e tecnologia é essencial, seja qual for o

nível definido de liderança tecnológica, seja qual for a relação entre

tecnologia e negócio. Desde o extremo inferior - em que se definiu uma postura de seguidor lento, com sistemas restritos ao apoio

administrativo, até o outro extremo - em que se adota uma postura

de líder e a tecnologia está fundida ao negócio, o alinhamento é

essencial, pois sem ele, ou gasta-se demais ou gasta-se menos que o necessário... e, o que é pior, geralmente, gasta-se com o foco

inadequado.

68 ERP, sigla de Enterprise Resource Planning – literalmente, planejamento de recursos da empresa como um todo –,

é também conhecido como pacote integrado, havendo, no Brasil, uma grande quantidade de produtos disputando esse nicho, entre eles, apenas como exemplo, o SAP, o Oracle, o Magnus/Datasul, o JDEdwards, o MicroSiga e

tantos outros.

69 Cabe lembrar que, por questões legais, uma nota fiscal ou uma fatura devem acompanhar qualquer mercadoria.

70 Talvez com alguma licença poética, costuma-se dizer que, nos bancos, a Tecnologia de Informação é o negócio.

71 Um bom exemplo está nas firmas de consultoria que trabalham com gestão do conhecimento. Nesses casos, a TI passa a desempenhar um papel tão crítico na expertise da empresa que acaba por se confundir com o próprio

negócio.

72 A Amazon Books, www.amazon.com, é uma livraria virtual. Foi pioneira no negócio de compras, via internet, de produtos físicos – no início, livros; depois, CDs; e, mais recentemente, uma ampla variedade de produtos,

inclusive eletrodomésticos, eletrônicos e conteúdos digitais (e-books, músicas, aplicativos etc.).

http://www.amazon.com/


47

Na verdade, o processo de alinhamento passa por algumas reflexões que são prerrogativa da

cúpula da organização73. O elenco de temas a serem tratados é muito amplo e varia,

significativamente, de um ramo de negócio para outro. Mas algumas questões são

praticamente universais:

1. Considerando a situação atual, com seus pontos fortes, seus pontos fracos, suas

ameaças e suas oportunidades, qual é a situação desejada74 para o negócio em si?

2. Existiria a possibilidade de um uso mais criativo da TI modificar e ampliar a situação desejada – por exemplo: criação de novos produtos com base na tecnologia? Caso

positivo, qual seria a nova situação desejada?

3. Uma vez definida a situação desejada, o que precisa ser feito para que a Tecnologia de

Informação não represente um obstáculo no caminho que leva às metas estabelecidas? Que investimentos serão necessários, em termos de hardware, software e capacitação

das pessoas, para que se atinja a situação desejada? Como se distribuem esses

investimentos ao longo do tempo?

4. O que poderia ser suspenso, postergado ou, pelo menos, desacelerado?

Evidentemente, trata-se de um trabalho de planejamento estratégico, no qual a Tecnologia de

Informação deve ser vista como um componente de alta interveniência.

73 Note bem: isso não é um trabalho a ser deixado a cargo dos profissionais de informática. A condução deve ser do

presidente da organização, cabendo aos profissionais de informática um papel de destaque, mas muito mais na

qualidade de consultores do que de decisores.

74 A expressão “situação desejada” deve ser entendida não no sentido de “sonho impossível”, mas sim no de um

desafio factível, ainda que trabalhoso e de caminhos árduos.


48


49

MÓDULO 5: GOVERNANÇA DE TI

5.1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS

Neste tópico, apresentaremos conceitos de governança e discutiremos a sua importância para

as organizações na era da informação. Retomaremos a questão do alinhamento estratégico de

TI e analisaremos algumas questões críticas relacionadas à Governança de TI.

5.1.1 Definição de Governança

O termo governança está relacionado aos significados "governar,

dirigir, conduzir" e envolve também o entendimento dos diversos

agentes envolvidos nesses atos.

Compreender a governança implica entender a maneira de se governar e, em grande medida, conhecer quem são os stakeholders75,

suas autoridades e seu poder relativo, suas perspectivas e

expectativas, seus interesses e suas necessidades, além das

estruturas formais e informais para a realização de seus atos.

5.1.2 Governança Corporativa

Governança corporativa diz respeito às iniciativas de uma organização no sentido de propiciar

e garantir a sua governança, orientadas por objetivos claramente definidos, com vistas à

redução de riscos e de exposições potencialmente danosas.

Envolve, por um lado, as relações entre um número ampliado de stakeholders – acionistas,

conselho de administração, alta direção, funcionários e outros colaboradores internos,

fornecedores, clientes, instituições bancárias e financeiras, instituições seguradoras e

entidades reguladoras, meio ambiente, comunidade local etc. –, e, por outro lado, o

estabelecimento de bons processos, boas políticas, boas regras e bons regulamentos que regem a administração da organização.

Em linhas gerais, os movimentos corporativos pela governança têm como objetivo central a

recuperação e/ou garantia de confiabilidade da organização para os seus stakeholders, especialmente de uma empresa para seus acionistas.

O tema governança corporativa tornou-se ainda mais relevante nos ambientes de negócio após

os escândalos administrativo financeiros deflagrados no início dos anos 200076, envolvendo gigantes empresas como Enron, WorldCom, Andersen Consulting, Parmalat e, infelizmente,

diversas outras.

Tais escândalos abalaram profundamente a confiança de acionistas e de outros agentes de

mercado, acarretando perdas de valor em bolsa das ações de empresas “pouco confiáveis” ou mesmo daquelas cuja administração pouco se conhecia. Como resposta a essa situação,

muitas organizações direcionaram seus esforços no sentido de estabelecer e esclarecer a sua

75 O termo stakeholders pode ser interpretado como os envolvidos e os impactados, agentes ou não, em uma

determinada situação ou ação.

76 Os conceitos associados à governança existem há várias décadas, muito antes dos recentes escândalos financeiros

internacionais. Em geral, estão relacionados ao bastante difundido “conflito de agência”, originado a partir da

separação entre a propriedade e a administração da organização.


50

governança corporativa, buscando, acima de tudo, propiciar uma maior confiança na sua atuação.

O IBGC77 define que governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas

e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho e administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de

governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso

ao capital e contribuir para a sua perenidade.

5.1.3 Governança de TI

Governança de TI é uma parte crítica da governança da organização, relacionada tanto ao

direcionamento de esforços e recursos de TI para atingir os objetivos de negócios, por meio de direitos e responsabilidades por decisões, quanto às garantias de conformidade propiciadas

pela TI via monitoramentos, controles e auditorias. O objetivo central é assegurar que a TI

sustente e estenda as estratégias e os próprios objetivos organizacionais.

Peter Weill e Jeanne W. Ross, renomados pesquisadores do MIT78, definem Governança

de TI como a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades

para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI.

A Governança de TI envolve questões como: gestão de riscos e de segurança da informação;

garantia de continuidade do negócio e planos de recuperação; administração de recursos,

serviços e conhecimento de TI; atendimento a requisitos de compliance; mensuração e

monitoramento da performance; alinhamento estratégico. Implica também agregar valor ao negócio na medida da consecução dos objetivos organizacionais.

Pode-se destacar duas dimensões complementares da governança de TI: a comportamental e

a normativa. A primeira diz respeito aos relacionamentos e aos padrões de comportamento

entre os stakeholders, bem como ao processo decisório. A segunda está relacionada às regras, aos regulamentos, aos mecanismos e aos procedimentos operacionais que moldam a

estratégia corporativa no intuito de que sejam atingidos os objetivos organizacionais.

Consequentemente, entende-se que a Governança de TI deve estar bastante alinhada aos objetivos de negócio e às estratégias organizacionais para a consecução dos mesmos. Sem tal

alinhamento estratégico, tanto os motivadores e impulsionadores da Governança de TI se

enfraquecem, quanto os resultados esperados das boas práticas de governança não são

efetivamente alcançados.

A Governança de TI eficaz deve endereçar, ao menos, três questões críticas: quais decisões

devem ser tomadas de modo a garantir a gestão e o uso eficazes de TI; quem as deve tomar e

quando; e, por fim, como monitorar essas decisões.

77 IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br).

78 MIT – Massachusetts Institute of Technology (www.mit.edu).

http://www.ibgc.org.br/

http://www.mit.edu/


51

5.2 MOTIVAÇÕES E DECISÕES

5.2.1 Importância da Governança de TI

Todas as empresas possuem uma governança e, possivelmente, também uma governança de

TI. A questão principal é qualificar quão boa, eficaz e madura é essa governança ou quais

seriam as oportunidades de melhoria.

Empresas com governança de TI eficazes conseguem estimular, continuamente,

comportamentos desejáveis em detrimento àqueles potencialmente danosos, sempre alinhados

aos objetivos organizacionais e tendo como “pano de fundo” a cultura e os valores da organização. Em geral, essas empresas apresentam melhores resultados nos seus

investimentos em TI se comparadas a empresas que não têm a governança como pilar

estratégico.

É um equívoco imaginar que Governança de TI diga respeito (apenas) ao governo da área de Tecnologia de Informação de uma organização. Como a TI impacta, praticamente, todas as

atividades organizacionais, desde o nível mais operacional até os processos decisórios de nível

estratégico, então a Governança de TI envolve um espectro ampliado da empresa e é de

responsabilidade de sua alta administração, e não somente do gestor de TI.

5.2.2 Motivadores Organizacionais

Há vários motivadores e elementos incentivadores para o desenvolvimento e para a

manutenção de uma boa e eficaz governança de TI em uma empresa, dentre os quais

ressaltamos:

Importância da TI para o negócio: na era digital, a informação e a tecnologia são elementos chave para o sucesso das empresas, estando a TI presente em praticamente

todos os domínios e níveis organizacionais. Dessa forma, ao abordarmos a governança

e o “sucesso” de TI, estamos falando exatamente sobre o sucesso e a longevidade do

próprio negócio.

Magnitude dos recursos envolvidos: as tecnologias e os sistemas de informação são

elementos de expressivo valor, tangível e intangível, para as organizações. O sucesso

ou fracasso, mesmo que parcial, das iniciativas e da própria função estratégica de TI

representam impactos consideráveis sobre todo o sucesso organizacional. Dessa forma, a governança de TI envolve uma dimensão maior do que o ambiente de TI e seus

recursos, alcançando o nível estratégico, seja pela sua importância ou pela magnitude

dos recursos investidos.

Os esforços e os investimentos compensam: existem diversos estudos publicados que correlacionam a existência de bons princípios e boas práticas de governança de TI

e o desempenho satisfatório de indicadores de negócio, com ampliação das

expectativas de sucesso futuro. Esses estudos comumente reforçam a tese de que, por

mais dispendiosos que sejam os investimentos e os esforços para o desenvolvimento de

uma boa governança de TI, eles realmente propiciam melhores resultados, não somente financeiros, para as organizações.

A TI é extremamente dinâmica e expansiva: uma vez que a própria TI é

inerentemente evolutiva, também a sua governança deve considerar esse aspecto como

um valor estratégico para o negócio, e não, necessariamente, um “problema” que impele as organizações a promoverem frequentes atualizações ou que implique

investimentos continuados. A ideia central é que a TI deve suportar o negócio, e não o

contrário.


52

A TI propicia novas oportunidades de negócio: a evolução da tecnologia, que por muitos é abordada como um problema, traz consigo desenvolvimentos e inovações que,

muitas vezes, suplantam os domínios tecnológicos inicialmente previstos. Não raras

vezes, uma tecnologia idealizada para um fim específico é aplicada de modo diferente e

criativo, de tal forma a propiciar algumas novas oportunidades de negócio para as empresas. Em outras palavras: aquilo que era impossível ou inviável antes, agora passa

a ser factível e interessante.

A governança de TI otimiza processos de tomada de decisão: os benefícios da

governança de TI são recorrentes, gerando resultados que per si propiciam melhorias continuadas para toda a organização. Em uma empresa com uma governança de TI

mais madura, as situações e os contextos que requerem tomadas de decisões são

mapeados de tal forma a se estruturar melhor quem, quando e como as decisões

devem ser tomadas. Isso acarreta então, uma melhor performance para todos os

envolvidos nos processos decisórios.

Desenvolvimento de melhores práticas: a governança de TI propicia o contínuo

desenvolvimento de novas e melhores práticas organizacionais, as quais passam a ser

incorporadas no repertório de conhecimento aplicado e de comportamentos desejados

da empresa e, possivelmente, na sua própria estrutura de governança.

5.2.3 Cinco Decisões de TI

Segundo Weill e Ross (2006), uma empresa precisa tomar decisões de TI que são

intrinsecamente inter-relacionadas, dentre as quais poderiam ser agrupadas em cinco grandes

categorias específicas sobre TI: princípios, arquitetura, infraestrutura, necessidades de

aplicações de negócio e decisões sobre os investimentos, assim como sua priorização.

Princípios de TI: é a articulação de declarações estratégicas sobre como a Tecnologia

de Informação deve ser adotada e utilizada no negócio por todos os envolvidos, de

modo a, muitas vezes, propiciar o estabelecimento de métricas e metas

organizacionais. Algumas questões emergem nessa decisão: Qual o modelo de negócio e o respectivo papel da TI? Quais são os comportamentos desejáveis relacionados à

função de TI? Como é a estrutura de custos de TI?

Arquitetura de TI: trata dos requisitos de padronização e integração de processos na

empresa, envolvendo a organização lógica dos dados, das aplicações e das infraestruturas, sendo definidos antes das próximas categorias de decisões. Como

questões pertinentes, podemos relacionar: Como os processos de negócio da empresa

se relacionam? Quais as informações envolvidas nesses processos e como integrá-las

de modo eficiente? Quais capacidades técnicas e atividades devem ser padronizadas? Que opções tecnológicas balizarão as iniciativas de TI?

Infraestrutura de TI: diz respeito aos serviços tecnológicos organizados

centralizadamente e compartilhados com toda a empresa, servindo de base para as

demais capacidades e aplicações de TI. Envolvem questões como: determinação dos

serviços de infraestrutura mais críticos e importantes para a empresa, bem como o seu nível de serviço; planos de atualização tecnológica e suporte; decisão por terceirização

de alguns serviços; entre outras.

Necessidades de aplicações de negócio: este é um dos pontos mais sensíveis e

visíveis de TI para os usuários. Trata-se da especificação das necessidades de aplicações de TI para a empresa, em nível local ou compartilhadas, que podem ser

adquiridas externamente ou então desenvolvidas internamente. Algumas questões

essenciais podem ser destacadas: Como avaliar novas tecnologias de maneira bem-

sucedida? Quais as oportunidades de mercado e de processos para novas aplicações comerciais? Quais necessidades estão alinhadas com a infraestrutura de TI da empresa


53

e como devem ser tratadas as possíveis exceções? Quem será o patrocinador dos projetos que garantirá a criação de valor para a empresa?

Decisões sobre os investimentos de TI e a sua priorização: envolve as decisões

sobre quanto e onde investir em TI e, concomitantemente, quem deve tomar essas

decisões estratégicas e como se decidir por elas. Algumas questões importantes: Quais mudanças ou melhorias de processo são mais importantes para a organização? Como

distribuir os investimentos de TI de forma estratégica? Como refletir as necessidades

locais nas estratégias de negócio que abrangem toda a empresa?

5.3 MODELOS E APLICAÇÕES

Após discutirmos os conceitos e a importância deste tema para os negócios, retomamos

algumas questões anteriormente apresentadas, sobre o escopo da governança de TI: Quais

decisões devem ser tomadas? Quem as deve tomar? Quando? e, também, Como monitorar

tais decisões?

Isso implica expandirmos os domínios e as dimensões da governança de TI, tendo-se em

vista: os agentes, os envolvidos e os impactados; as características, as práticas e o poder

sobre os processos de tomada de decisões, os momentos, as situações e os contextos em que tais decisões devem ou não devem ocorrer; as formas e os comportamentos desejados; os

meios e os objetivos de monitoração, a mensuração e o controle; os objetivos, a cultura e os

fundamentos organizacionais; dentre diversos outros elementos.

A combinação e adaptação de todos esses elementos em uma iniciativa de governança de TI

parece ser um desafio complicadíssimo e, de fato, é bastante complexo. Entretanto, todo esse

conhecimento tem sido estudado, organizado e compilado por diversos especialistas e

pesquisadores nos últimos anos, em todo o mundo, tendo como objetivo central a construção

de metodologias para a aplicação dos princípios de governança em TI.

5.3.1 Metodologias Aplicadas

No que diz respeito ao conhecimento aplicado relacionado à governança, uma denominação

mais precisa seria “arcabouço”, e não exatamente “modelos”, “metodologia” ou “melhores

práticas” em governança de TI. No idioma inglês, existe um termo ainda mais preciso:

“framework”.

Os arcabouços de governança de TI agregam informações, práticas, métodos, materiais,

ferramentas etc., aplicados no desenvolvimento de uma melhor governança dos recursos e da

própria estrutura de TI para a consecução dos objetivos organizacionais.

Dentre os principais arcabouços de governança de TI, podemos destacar:

5.3.1.1 ISO/IEC 38.500

Trata-se de um padrão internacional bastante detalhado sobre governança de TI. Foi publicado

em junho de 2008 pela ISO – International Organization for Standardization – e IEC –

International Electrotechnical Commission – mas baseia-se em um padrão australiano anterior

– AS 8015 –, publicado em 2005.

Esse padrão é aplicável as organizações de todos os portes, incluindo empresas privadas e

públicas, entidades governamentais, organizações do terceiro setor etc., e se propõe a auxiliar

a alta administração dessas organizações no entendimento e no endereçamento de suas obrigações legais, éticas e regulatórias relacionadas aos domínios de TI.


54

O padrão ISO/IEC 38.500 está fundamentado em seis princípios centrais:

designar responsabilidade a pessoas competentes com autoridade de decisão, fazendo

uso de mecanismos de governança apropriados e garantindo que as responsabilidades foram entendidas;

alinhar as atividades de TI aos objetivos de negócio, focando os benefícios

organizacionais e assegurando que sejam alcançados;

investir em TI de forma que propostas possam ser realizadas, equilibrando risco e entregue de valor;

prover a capacidade em TI e medir como ela efetivamente apoia o negócio: riscos

devem ser administrados, recursos devem ser protegidos – propriedade intelectual e

memória da organização;

prover controles internos adequados para satisfazer as exigências internas e externas de conformidade – compliance;

identifique o comportamento humano requerido e desenvolva práticas de trabalho para

o uso apropriado de TI.

5.3.1.2 COBIT®

Control Objectives for Information and related Technology® foi desenvolvido pelo America's IT

Governance Institute e é hoje responsabilidade do IT Governance Institute – ITGI –, sendo amplamente difundido e recomendado pelo ISACA – Information Systems Audit and Control

Association.

Trata-se de um arcabouço que tem como foco a padronização de boas práticas de controle e de segurança da informação. O COBIT® fornece métodos e ferramentas para avaliar e

mensurar o desempenho de 34 processos de TI em 4 domínios, apresentados a seguir,

contribuindo, dessa maneira, para uma melhor governança de TI nas organizações:

1. planejar e organizar;

2. adquirir e implementar;

3. entregar e dar suporte;

4. monitorar e avaliar.

5.3.1.3 ITIL®

IT Infrastructure Library® é um repositório de melhores práticas de processos para

administração de serviços de TI. Foi desenvolvido pelo Office of Government Commerce do Reino Unido em parceria com o IT Service Management Forum e é atualmente adotado em

praticamente todo o mundo.

Esse repositório de melhores práticas tem uma forte ênfase na administração de projetos e na

gestão de serviços de TI, viabilizando assim uma melhor governança.

5.3.1.4 ISO 17.799

Recentemente renumerada pela ISO – International Organization for Standardization – como ISO 27.002, sendo suportada também pela ISO 27.001, é um dos mais relevantes padrões

mundiais de melhores práticas orientados para administração da segurança da informação nas

organizações.


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Já o padrão ISO 27001, que se originou do padrão britânico BS 7.799, é um conjunto de melhores práticas para as organizações implementarem e manterem programas de segurança.

5.3.1.5 Outras abordagens

Outras abordagens relacionadas a TI podem contribuir, em maior ou menor grau, para o

desenvolvimento de uma melhor e mais ampla governança de TI. Dentre os métodos e

padrões com afinidade nesse tema, podemos citar:

CMMI – Capability Maturity Model Integration do Software Engineering Institute, focado

em engenharia de software;

ISM3 – Information Security Management Maturity Model é um modelo de maturidade

baseado em processo para a segurança;

PMBOK – Project Management Body of Knowledge do Project Management Institute é uma suíte de ferramentas e conhecimentos orientados para a administração de

projetos;

PRINCE2 – Projects in Controlled Environments é também um método para a

administração de projetos;

entre vários outros.

5.4 REGULAMENTAÇÕES

Em associação às metodologias aplicadas, apresentadas no tópico anterior, podemos comentar, também, alguns desenvolvimentos jurídicos legais internacionais que influenciam ou

mesmo determinam uma melhor governança de TI nas organizações, junto aos seus

ambientes de atuação.

5.4.1 Lei Sarbanes-Oxley

A Lei Sarbanes-Oxley, proposta pelo senador democrata Paul Sarbanes e pelo deputado

republicano Michael Oxley, foi assinada em julho de 2002 no Congresso dos Estados Unidos e tem por objetivo central garantir uma maior confiança e estabilidade do sistema financeiro

daquele país, obviamente com impactos em todo o mundo.

Também denominada SOX, esta lei estabelece melhores mecanismos de auditoria para as empresas, de modo a reduzir riscos e evitar possíveis fraudes, propiciando, dessa forma, um

ambiente mais favorável para a construção de confiança nas empresas e nos seus mercados

de atuação.

A TI tem uma posição de destaque na viabilização dos mecanismos previstos nesta lei, uma

vez que, como já dissemos, TI assume atualmente um papel crítico nas organizações, podendo

ser ainda o diferencial que assegura uma operação saudável e estável.

5.4.2 Acordo de Basiléia II

O Acordo de Basiléia II, muitas vezes denominado Basiléia II, foi assinado em junho de 2004,

nesta cidade européia, pelos membros do Comitê de Supervisão Bancária de Basiléia (BCBS – Basel Committee on Banking Supervision), em substituição ao Acordo de Basiléia I, assinado

em 1988.


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Este acordo está estruturado sobre três pilares e 25 princípios básicos de contabilidade e supervisão bancária, com recomendações em leis bancárias e regulamentos, visando a redução

de riscos e a estabilidade do sistema financeiro mundial.

Apesar de não abordar, especificamente, os problemas e as questões críticas comumente relacionadas à TI, este acordo expressa a sua importância na medida em que ressalta a

necessidade de uma boa governança de TI nas organizações, especialmente naquelas mais

relacionadas aos setores bancários e financeiros.

5.5 QUESTÕES CRÍTICAS

Dentre as principais questões críticas relacionadas à governança de TI, podemos mencionar:

Duas faces da governança de TI: Existem ao menos duas faces da governança de TI. Uma delas se propõe a direcionar esforços de modo a viabilizar e alcançar os objetivos de negócio

por meio de responsabilidades por decisões. A outra se preocupa com a conformidade,

expressa em cumprimento de regras, alinhamento de padrões e realização de auditorias

contínuas.

Acontece que muitas iniciativas de governança em TI estão, excessivamente, focadas na face

da conformidade, deixando de lado a importante preocupação com a consecução dos objetivos

organizacionais. Esse é um caminho tortuoso que, geralmente, leva ao fracasso de tais iniciativas. Como garantir, então, um equilíbrio entre a conformidade e os objetivos de

negócio, de curto, médio e de longos prazos, em tais iniciativas?

Múltiplas metodologias: As metodologias e os padrões apresentados neste módulo fazem parte, potencialmente, de um conjunto ampliado de melhores práticas que as organizações

podem adotar no sentido de garantir uma melhor governança de TI. Em geral, essas

abordagens não são excludentes, e sim complementares.

O desafio é estabelecer uma abordagem integrada e coordenada que utilize os aspectos e as contribuições mais relevantes desses padrões para benefício dos negócios e em atenção a

todos os stakeholders.

TI verde: Um tema emergente, que requer atenção dos envolvidos nas estratégias corporativas na governança de TI, é a denominada "TI

verde". Este tema está relacionado à sustentabilidade e se coloca

como um importante desafio para a governança de TI em

praticamente todas as organizações.

Como orientar a tomada de decisões e os processos de negócio de

forma sustentável, considerando e valorizando o meio ambiente e a comunidade, além de

todos os tradicionais envolvidos, como importantes stakeholders?

Efetividade dos princípios de governança: Apesar de todas as leis, todos os padrões e

todos os regulamentos, muitos deles criados imediatamente após os escândalos, já

mencionados, do início dos anos 2002, o ambiente econômico financeiro internacional voltou a

se tornar instável e pouco confiável na segunda metade de 2008. Especialistas sugerem que a crise financeira que se seguiu, em grande medida, poderia ter sido evitada por meio de todos

esses controles e todas essas recomendações amplamente desenvolvidas por diversos agentes

em todo o mundo, seja para o ambiente específico de TI, seja para as organizações e para os

mercados como um todo.

A pergunta que inevitavelmente emerge é: todo esse arcabouço de padrões, leis e regras –

exaustivamente desenvolvidos ao longo dos últimos anos – não deveria ser efetivamente


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capaz de evitar ou, ao menos, mitigar novas fraudes ou fragilidades nos mercados e no sistema financeiro mundial?

Ou a emergência de uma das maiores crises financeiras das últimas décadas se deve

exatamente ao não cumprimento das diversas recomendações e exigências estabelecidas justamente para esse fim?

O problema estaria na qualidade das leis e dos padrões ou na própria existência de leis e

padrões inócuos?

5.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Independentemente do ceticismo ou da desconfiança que possa emergir de toda esta

discussão, é fato que os indivíduos precisam confiar para que, tanto as empresas, quanto os

mercados se desenvolvam satisfatoriamente. Na verdade, os indivíduos, de fato, desejam

confiar, mas, para que isso efetivamente aconteça, os diversos stakeholders devem propiciar e garantir as condições necessárias.

Nesse sentido, os princípios relacionados à governança ou novos mecanismos que propiciem a

credibilidade das instituições e organizações, e a confiança dos indivíduos têm um papel de destaque no desenvolvimento das economias e dos negócios sustentáveis na era digital.

5.6.1 Para saber mais...

Selecionamos algumas referências e indicações bibliográficas para pesquisas aprofundadas

sobre esse tema:

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)

http://www.ibgc.org.br

Information Systems Audit and Control Association (ISACA)

http://www.isaca.org/

ISACA – Capítulo São Paulo

http://www.isaca.org.br

IT Infrastructure Library (ITIL) http://www.itil.co.uk/

http://www.itil-officialsite.com/

IT Governance Institute (ITGI) http://www.itgi.org/

IT Governance Network

http://www.itgovernance.com

IT Service Management Forum (ITSMF)

http://www.itsmfi.org

The Sarbanes-Oxley Act http://www.soxlaw.com

IT Governance Institute. Board Briefing on IT Governance, 2nd edition. EUA: ITGI, 2003.

WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI: Tecnologia de Informação. São

Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2006.

http://www.ibgc.org.br/

http://www.isaca.org/

http://www.isaca.org.br/

http://www.itil.co.uk/

http://www.itil-officialsite.com/

http://www.itgi.org/

http://www.itgovernance.com/

http://www.itsmfi.org/

http://www.soxlaw.com/

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Tecnologia da Informação - Bem-vindo à MDK · 2 Intangível porque se compra televisão a cabo, ... levava em conta aquilo que sabia sobre o clima, ... que mais confundem do que